5 STAR
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ÍNDICE
1. EFQM ......................................................................................................................................................... 1
1.1 MISIÓN.............................................................................................................................................. 1
2. SELLOS DE LA EFQM .................................................................................................................................. 1
2.1 EL VALOR DE LA EXCELENCIA PARA SU ORGANIZACIÓN .................................................. 3
2.2 FUNDAMENTOS ................................................................................................................................. 3
3. MODELO DE EXCELENCIA EFQM .................................................................................................... 4
3.1 Enfoque .......................................................................................................................................... 7
3.2 Despliegue ..................................................................................................................................... 8
3.3 Evaluación y Revisión: ............................................................................................................... 8
3.4 Resultados ..................................................................................................................................... 8
4. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA EFQM .................................. 8
4.1 Liderazgo. ...................................................................................................................................... 8
4.2 Política y Estrategia. ................................................................................................................... 9
4.3 Personas. ....................................................................................................................................... 9
4.4 Alianzas y Recursos .................................................................................................................. 10
4.5 Procesos. ..................................................................................................................................... 10
4.6 Resultados en los clientes. ..................................................................................................... 10
4.7 Resultados en las personas .................................................................................................... 11
4.8 Resultados en la sociedad. ..................................................................................................... 11
4.9 Resultados clave ........................................................................................................................ 11
5. INSTRUMENTOS DE EVALUACION DEL MODELO EFQM DE EXCLENCIA ......................... 11
A) La tarjeta “Explorador de oportunidades” .................................................................................. 11
B) La Matriz de Puntuación REDER ................................................................................................... 12
6. SELLOS OTORGADOS POR LA EFQM A EMPRESAS DE DISTINTOS SECTORES .......... 14
6.1 LA FUNDACIÓN JIMÉNEZ DÍAZ OBTIENE EL SELLO EUROPEO DE CALIDAD '5
STARS' ....................................................................................................................................................... 14
6.2 UPLA diseña modelo de Gestión de Calidad EFQM ................................................................ 15
6.3 MODELO EFQM PARA LA EXCELENCIA EDUCATIVA LLEGA AL PERÚ .......................... 16
7. ANEXOS ................................................................................................................................................ 18
8. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 22
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL-FIVE STAR
1
SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD:
FIVE STAR (EFQM)
1. EFQM
La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European
Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los
presidentes de las catorce mayores compañías europeas, con el apoyo de
la Comisión Europea. En 2011 se registraron alrededor de 500 organizaciones,
desde multinacionales o importantes compañías de ámbito nacional hasta
universidades e institutos de investigación. La Fundación asume su papel como
clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones
europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así
como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad.
Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica)
otorga todos los años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de
decisión el Modelo de Excelencia EFQM.
1.1 MISIÓN
Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar
actividades de mejora enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción
al cliente, la satisfacción de los empleados, el impacto en la sociedad y en
los resultados de negocios.
Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación
acelerada de la Gestión Total de Calidad -concepto acuñado por W.
Edwards Deming- como factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva
a nivel global.
2. SELLOS DE LA EFQM
Los sellos de la Excelencia o más comúnmente conocidos como sellos EFQM,
están proyectados para ayudar a las organizaciones europeas más afianzadas en
el mercado comunitario. Se centra en concreto en aquellas organizaciones que
llevan a cabo los principios de la administración de la calidad total en su actividad
diaria y en las relaciones con sus stakeholders u otros grupos.
Tras la obtención del Sello de Excelencia Europea se consiguen una serie de
ventajas como el reconocimiento social, la sincronización con las certificaciones
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ISO, la mejora continua, favorece la competitividad y la calidad en la gestión
integral, etc.
El sello EFQM puede ser adquirido por todas las empresas que sean tanto de
carácter público como privado y que pertenezca a cualquier sector de actividad.
Se requiere de una autoevaluación que ejecuta la propia empresa para determinar
la forma en la que se adapta a los diferentes niveles ya que esto depende de su
grado de madurez. La autoevaluación está controlada por parte del Club
Excelencia en Gestión (CEG). El Club excelencia desde el año 1991 es la entidad
que concede los reconocimientos EFQM en España a todas las entidades que
acreditan un funcionamiento de calidad y que estén comprometidas con la mejora
continua.
Los distintos niveles se establecen según la calidad de puntos obtenidos y estos
son:
200 puntos EFQM o más: Compromiso hacia la Excelencia.
300 puntos EFQM o más: Excelencia Europea 300+ o Recognised for Excellence 3
Stars.
400 puntos EFQM o más: Excelencia Europea 400+ o Recognised for Excellence 4
Stars.
500 puntos EFQM o más: Excelencia Europea 500+ o Recognised for Excellence 5
Stars.
-
Todas las organizaciones, ya sean con ánimo de lucro o sin él, desarrollan sus
actividades en mercados globales y cambiantes, en los cuales la supervivencia y
continuidad se ve condicionada principalmente por tres variables:
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3
Búsqueda y optimización de una excelente gestión empresarial.
Continua orientación y conocimiento de las necesidades y satisfacción de los
clientes.
Adaptación a los cambios del mercado adelantándose a la competencia.
2.1 EL VALOR DE LA EXCELENCIA PARA SU ORGANIZACIÓN
Proporciona reconocimiento social por la mejora continua en su gestión
empresarial hacia la excelencia.
Favorece la competitividad y la calidad en la gestión integral; estimulando el deseo
de superación, la motivación y la participación interna a través de un lenguaje
común de excelencia.
Utiliza herramientas de autoevaluación para diagnóstico de la gestión, que califica
en puntos EFQM, lo que permite comparar el nivel de excelencia con otras
organizaciones.
Es un sistema complementario del esquema ISO, que da coherencia global y hace
útil el sistema. Sirve de trampolín para acceder a Premios Autonómicos,
Nacionales y Europeos.
2.2 FUNDAMENTOS
Las organizaciones que han adaptado e incluido en su gestión empresarial el
referencial del Modelo EFQM de Excelencia, ya trabajan con solidez desde hace
tiempo en esta línea y, por tanto, su posicionamiento frente al entorno competitivo
es de privilegio.
Para estas organizaciones, y para los que se han iniciado recientemente en el
camino hacia la excelencia queriendo diferenciar su buena gestión respecto a los
que no la poseen, existe el Esquema de Reconocimiento Europeo a la Excelencia.
Dicho Esquema se basa en cuatro fundamentos:
Prestigio del Esquema frente a otros reconocimientos.
Agentes cualificados para su intervención e interacción con las organizaciones.
Estandarización y unificación de los aspectos económicos aplicables por las
entidades que actúan como entidades de certificación.
Reconocimiento europeo de la EFQM armonizado con el reconocimiento de
Excelencia nacional. Entrega de dos certificados por el mismo proceso de
evaluación técnica: Sello CEG de Excelencia y EFQM Levels of Excellence.
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Los sellos EFQM de la Excelencia se
crearon para ayudar a las grandes
organizaciones y compañías europeas,
especialmente aquellas que se rigen en
su actividad diaria por los principios de
calidad total. En el curso de
calidad hemos explicado que cualquier
empresa pública o privada, independiente de su sector, puede adquirir el sello
EFQM si acredita un funcionamiento de calidad y su compromiso con la mejora
continua.
Una vez conseguido el Sello de Excelencia Europea se disfruta de una serie de
ventajas, por ejemplo el reconocimiento social, la sincronización con las
certificaciones de Calidad ISO, la búsqueda de la mejora continua y favorece la
competitividad y la calidad en la gestión integral de Calidad, entre otras.
Es necesaria una autoevaluación llevada a cabo por la propia empresa para
determinar cómo se adapta a los diferentes niveles de Excelencia. Es
responsabilidad del Club de Excelencia en Gestión (CEG) controlar la
autoevaluación
3. MODELO DE EXCELENCIA EFQM
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo
para la autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los
concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por
primera vez en 1992. Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en
la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de las organizaciones
en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.
Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear
organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración
de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus
empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.
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El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM está
patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la
Calidad.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la
autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de
gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas
técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino
más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de
gestión.
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo
directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en
hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar
y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicación se basa en:
La comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección
de la empresa.
La evaluación de la situación de la misma en cada una de las áreas.
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El Modelo EFQM consta de dos partes:
A. Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las
áreas del funcionamiento de la organización.
Añadir valor para el cliente
Crear un fututo sostenible
Desarrollar la capacidad de la organización
Aprovechar la creatividad y la innovación
Liderar con visión, inspiración e integridad
Gestionar con agilidad
Alcanzar el éxito mediante el talento de las personas
Mantener en el tiempo resultados sobresalientes
B. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización
en cada criterio. Hay dos grupos de criterios:
o Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización
consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e
Inversores).
o Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la
organización. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de
criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada
“lógica REDER”. Los resultados han de mostrar tendencias positivas,
compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados
de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y
abarcar todas las áreas relevantes. Los agentes han de tener un enfoque
bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión,
su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y
mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en
las operaciones de la organización
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7
Según este esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de
elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de
la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así
como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
Planificar y desarrollar una serie de Enfoque sólidamente fundamentados e
integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación
completa.
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis
de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En
función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las
mejoras que sean necesarias.
Asimismo, Merino describe al detalle los elementos que conforman el concepto
REDER:
3.1 Enfoque
El enfoque abarca lo que una organización ha planificado hacer y las razones para
ello. En una organización considerada excelente, el enfoque estará, por una parte,
sólidamente fundamentado, es decir, tendrá una lógica clara, procesos bien
definidos y desarrollados y una clara orientación hacia las necesidades de todos
los grupos de interés; y, por otra, estará integrado, es decir, apoyará la política y
estrategia y, cuando así convenga, estará vinculada a otros enfoques.
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3.2 Despliegue
El despliegue se ocupa de lo que hace una organización para desplegar el
enfoque. En una organización considerada excelente, el enfoque se implantará
en las áreas relevantes y de un modo sistemático.
3.3 Evaluación y Revisión:
Se aborda aquí lo que hace una organización para evaluar y revisar el
enfoque y el despliegue de dicho enfoque. En una organización considerada
excelente el enfoque y su despliegue estarán sujetos a mediciones regulares y
se realizarán actividades de aprendizaje, empleándose el resultado de ello
para identificar, establecer prioridades, planificar e implantar la mejora.
3.4 Resultados
Este elemento se ocupa de los logros alcanzados por una organización. Los
resultados, en una organización considerada excelente mostrarán tendencias
positivas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos serán adecuados y
se alcanzarán, y el rendimiento será bueno comparado con el de otras
organizaciones y será consecuencia de los enfoques. Además, el ámbito de
aplicación de los resultados abordará las áreas relevantes.
¿Qué dificultades se encuentran para aplicar el Modelo EFQM?
El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo;
la gente se queda extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el
modelo, de ese sentido común estructurado. Sin embargo, hay que vencer
reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera un rechazo
inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive más cómodo con una
continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la innovación no por
una moda sino para ser competitivos
4. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
4.1 Liderazgo.
Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la
visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización
logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y
comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de
la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la
dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las
personas.
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El criterio “Liderazgo” cubre los cuatro subcriterios siguientes:
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan
como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.
1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,
implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.
1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la
Organización.
4.2 Política y Estrategia.
Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una
estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el
mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la
estrategia.
El criterio “Política y Estrategia” cubre los cinco subcriterios siguientes:
2a. Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés son
el fundamento de la política y estrategia.
2b. La información procedente de las actividades relacionadas con la medición del
rendimiento, investigación, aprendizaje y creatividad son el fundamento de la
política y estrategia.
2c. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.
2d. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
2e. Comunicación e implantación de la política y estrategia.
4.3 Personas.
Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo
el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de
equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e
implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y
dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e
incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus
capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
El criterio “Personas” cubre los cinco subcriterios siguientes:
3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de
las personas de la organización.
3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización.
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3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.
4.4 Alianzas y Recursos
Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas,
sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del
eficaz funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo
que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las
necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio
ambiente.
El criterio “Alianzas y Recursos” cubre los cinco subcriterios siguientes:
4a. Gestión de las alianzas externas.
4b. Gestión de los recursos económicos y financieros
4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales
4d. Gestión de la tecnología
4e. Gestión de la información y del conocimiento.
4.5 Procesos.
Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos
para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar
cada vez mayor valor para ellos.
El criterio “Procesos” cubre los cinco subcriterios siguientes:
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.
5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la
innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés,
generando cada vez mayor valor.
5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades
y expectativas de los clientes.
5d. Producción distribución y servicio de atención de los productos y servicios.
5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
4.6 Resultados en los clientes.
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.
El criterio “Resultados de los Clientes” cubre los dos subcriterios siguientes:
6a. Medidas de percepción.
6b. Indicadores de rendimiento.
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4.7 Resultados en las personas
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.
El criterio “Resultados en las Personas” cubre los dos subcriterios siguientes:
7a. Medidas de percepción.
7b. Indicadores de rendimiento.
4.8 Resultados en la sociedad.
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.
El criterio “Resultados en la Sociedad” cubre los dos subcriterios siguientes:
8a. Medidas de percepción.
8b. Indicadores de rendimiento.
4.9 Resultados clave
Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y
estrategia.
El criterio “Resultados Clave del Rendimiento” cubre los dos subcriterios
siguientes:
9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización
9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.
5. INSTRUMENTOS DE EVALUACION DEL MODELO EFQM DE
EXCLENCIA
De acuerdo con la Fundación Europea para la Gestión de Calidad, el Modelo
EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como por
ejemplo; para realizar una Autoevaluación, una evaluación por parte de un tercero,
para actividades de Benchmarking o como la base para presentarse al Premio
Europeo a la Calidad.
La EFQM aporta dos instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de
actividades: La tarjeta “Explorador de oportunidades” y la Matriz de Puntuación
REDER.
A) La tarjeta “Explorador de oportunidades”
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La tarjeta “Explorador de oportunidades” es un instrumento de Autoevaluación que
sirve para identificar oportunidades de mejora.
El objeto de esta tarjeta es ayudar a identificar oportunidades de mejora a través
de la Autoevaluación y servir de apoyo a la elaboración de planes de mejora. No
es una herramienta para ayudar a puntuar, sino una serie de preguntas diseñadas
para que se contesten de manera rápida durante la Autoevaluación. Esta
herramienta puede utilizarse a nivel de criterio o de subcriterio.
La tarjeta “Explorador de oportunidades” refleja, en esencia, el esquema lógico
REDER, que constituye el fundamento del Modelo EFQM de Excelencia. Sin
embargo, debe tenerse en cuenta que no es una lista prescriptiva, sino más bien
una posible guía que indica a las organizaciones qué pasos deben considerarse
cuando se quiere andar en el camino de la excelencia.
Para utilizar este instrumento, debe seleccionarse un criterio y realizarse una serie
de preguntas, teniendo en cuenta la tabla respectiva para un Resultado o para un
Agente Facilitador. Las actividades de mejora deben centrarse en las áreas donde
se encuentren lagunas o diferencias.
B) La Matriz de Puntuación REDER
La Matriz de Puntuación REDER es el método de evaluación utilizado para
puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la
Calidad.
También se puede utilizar por las organizaciones que quieran servirse de una
puntuación para realizar benchmarking o para otro propósito.
Cuando a una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación
REDER, se le asigna un peso específico a cada uno de los nueve criterios para
calcular el número de puntos asignados finalmente a cada criterio. En el cuadro
presentado a continuación, se muestran dichos pesos específicos o porcentajes,
que se establecieron en 1991.
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Un tercer elemento en el esquema REDER, lo conforman las DIRECTRICES del
modelo
El esquema lógico REDER es la herramienta de Evaluación y Gestión utilizada
por las organizaciones que desean realizar autoevaluaciones. También se utiliza
para puntuar las memorias de las organizaciones que se presentan la Premio
EFQM a la Excelencia y a la mayoría de los premios nacionales a la excelencia
europeos o para emplear la puntuación para actividades de benchmarking o de
otra índole.
El principio en que se basa la puntuación con REDER indica que cuando el
rendimiento de una organización mejora con el paso del tiempo, su puntuación
respecto al Modelo aumenta. REDER asigna un 50% del total de puntos a los
Agentes Facilitadores y el 50% restante a los Resultados, lo que garantiza la
capacidad de la organización para mantener su rendimiento en el futuro.
Al puntuar una organización mediante REDER, se asigna a cada uno de los nueve
criterios del Modelo una ponderación que permitirá calcular el número total de
puntos asignados a la organización. Las ponderaciones se establecieron
inicialmente en 1991 tras un extenso ejercicio de consultas en toda Europa y se
revisan por la EFQM cada cierto tiempo. A continuación se muestra el esquema
actual de ponderaciones.
En general, dentro de cada criterio se le asigna el mismo peso específico a todos
los subcriterios; por ejemplo, cada uno de los 5 subcriterios de Liderazgo
contribuye con el 20% de los 100 puntos asignados al criterio 1.
Cabe señalar, no obstante, dos excepciones:
Al subcriterio 6a se le asigna el 75% del total de puntos del criterio 6 y al
6b el 25% restante.
Al subcriterio 7a se le asigna el 75% del total de puntos del criterio 7 y al
7b el 25% restante.
Cada subcriterio se evalúa mediante la matriz REDER y se acuerda la puntuación.
A continuación se combinan estas puntuaciones para puntuar el criterio en
cuestión. Se aplica entonces la ponderación para hallar la puntuación total en una
escala de 0 a 1000 puntos.
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6. SELLOS OTORGADOS POR LA EFQM A EMPRESAS DE DISTINTOS
SECTORES
6.1 LA FUNDACIÓN JIMÉNEZ DÍAZ OBTIENE EL SELLO EUROPEO DE
CALIDAD '5 STARS'
La Fundación Jiménez Díaz ha recibido el Reconocimiento Internacional de
Excelencia EFQM '5 Stars' que otorga la Fundación Europea para la Gestión de la
Calidad y que supone un sello de calidad a su gestión de excelencia en todas las
áreas del hospital público madrileño.
El centro ha sido el primer hospital de
su complejidad asistencial en Europa
que consigue la máxima puntuación ('5
Stars') y que reconoce su gestión de
calidad hacia la atención, calidad,
seguridad y continuidad asistencial de
los pacientes.
De hecho, los resultados en los
pacientes y el desarrollo de los procesos y servicios asistenciales han sido algunos
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL-FIVE STAR
15
de los aspectos mejor valorados por el equipo internacional de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad, que ha evaluado exhaustivamente los
procesos asistenciales y otorgado esta calificación a la Fundación Jiménez Díaz.
Este hospital incorporó en el año 2009 el modelo de gestión EFQM, orientado a la
mejora continua de la organización, y desde 2010 figura entre los centros más
valorados por los madrileños. En la última encuesta de satisfacción, este centro
alcanzó una satisfacción global de casi el 96 por ciento, alcanzando un 97,63 por
ciento en hospitalización y un 96,47 por ciento en consultas externas.
También es el centro de atención especializada más elegido desde la puesta en
marcha de la Libre Elección, el que recibe menor número de reclamaciones y
quejas, y el que tiene la menor lista de espera en consultas, intervenciones
quirúrgicas y pruebas.
Al acto de entrega han asistido el consejero de Sanidad de la Comunidad de
Madrid, Javier Fernández- Lasquetty, y el director gerente de IDC Salud de la
Fundación Jiménez Díaz, Juan Antonio Álvaro de la Parra, quien ha recogido el
premio de la mano de Matt Fisher, director de la EFQM
6.2 UPLA diseña modelo de Gestión de Calidad EFQM
Enrumbar nuevos retos, permitirán a la
Universidad Peruana Los Andes (UPLA)
continuar formando más profesionales
competitivos luego de 30 años de creación
institucional, cuyo aporte al desarrollo
económico – social del país exige nuevos
enfoques de gestión, acorde a ello y en el
marco del Plan Estratégico al 2016, las
autoridades universitarias vienen impulsando
el “Modelo de Gestión de Calidad EFQM”; al respecto los reconocidos
catedráticos, PHd. José Ventura Egoavil y el Dr. Caceda, docentes del Diplomado
de Gestión Estratégica del Sistema Educativo Universitario, visualizaron que este
modelo permitirá liderar cambios.
Para el Phd. Julio Ventura Egoavil, la implementación del modelo EFQM para la
UPLA implica que se tiene que entender que las universidades están en un
contexto bastante turbulento, producto del cambio tecnológico y social que se
están dando, es decir hay una movilidad social muy fuerte, hay cambios
tecnológicos que exigen que la universidad tenga que adaptarse a estos cambios.
Hay tres aspectos que se deben tener en cuenta; 1) La Universidad tiene que
tener capacidad de adaptación, flexibilidad y capacidad de respuesta rápida. 2)
Incorporar nuevas tecnologías, las que exigen pensar en una organización que
tiene que trabajar en redes organizativas. 3) Como involucrar las estrategias de
largo plazo y de corto plazo.
GESTION DE LA CALIDAD TOTAL-FIVE STAR
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El modelo de gestión de calidad EFQM fue planteado luego de haberse
identificado los principales problemas y debilidades, con la finalidad de tener una
universidad con mejores resultados para los clientes, personal y para la sociedad,
solo consiguiéndose mediante el ejercicio de un liderazgo que impulse
permanentemente su política y estrategia en función a resultados.
Dato: El Diplomado de Gestión Estratégica del Sistema Educativo Universitario se
dicta a docentes que ocuparon cargos funcionales de la UPLA.
6.3 MODELO EFQM PARA LA EXCELENCIA EDUCATIVA LLEGA AL
PERÚ
Desde hace 26 años el European Foundation for
Quality Management con la ayuda del European
Organization for Quality y la Comisión Europea,
crearon el Modelo de calidad europeo EFQM para
diagnosticar y evaluar los niveles de excelencia
en las organizaciones de segunda enseñanza.
El concepto fundamental del modelo es la
autoevaluación que ayuda a mejorar la calidad
académica, administrativa y pedagógica en las
Instituciones de educación media. El modelo está
basado en un análisis detallado del
funcionamiento del sistema de calidad en la gestión educativa, usando como
referentes: los criterios, subcriterios y elementos definidos propios del modelo.
“El Modelo EFQM facilita el diagnóstico sistemático de los puntos débiles en todas
las áreas de una institución educativa, suministra reglas de análisis, estimula los
procesos de mejora y hace posible la comprobación del grado de avance. Todo
esto permite conocer mejor la institución y en consecuencia mejorar su
funcionamiento. La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones
una herramienta de mejora de su sistema de gestión”, sostuvo la Lcda. Priscilla
Rodriguez, Gerente de Roadmak, empresa que trae el Modelo al Perú.
Hoy 27 de Enero en las instalaciones del Hotel San Agustín Exclusive, se presentó
a los colegios de Lima, el Modelo EFQM a cargo del Pedagogo Licenciatario Dr.
Albert Sendra, Consultor Internacional experto en calidad Educativa para motivar a
las entidades nacionales a buscar la excelencia académica.
“Siendo un Modelo Europeo, es un modelo de gestión flexible, que favorece la
innovación y el aprendizaje, además se aplica a cualquier tipo de organización,
pública o privada, productiva, educativa o de prestación de servicios sin importar
su tamaño, tipología o sector en el cual opera o compita con su oferta de bienes y
servicios”, agrega la vocera.
El modelo se aplica en más de 38 países en todo el mundo. En Latinoamérica se
han dado muy buenos resultados en países como México, El Salvador, Venezuela,
Ecuador, Colombia y Chile. “Muchos son los logros que alcanza un Centro
Educativo en la implantación del Modelo pero sin duda podemos decir que la
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17
revisión de los procesos del Centro y la orientación de los mismos hacia la
satisfacción de los clientes, supone siempre una mejora en los alumnos y en las
familias, pero también en el propio personal del Centro”, destaca el Dr. Albert
Sendra.
En Perú dos entidades ya aplican el Modelo, el Colegio Reina del Mundo y el
Colegio Nuestra Señora del Carmen, los cuales este año se certificarán a niveles
superiores
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7. ANEXOS
ANÁLISIS DE AGENTES FACILITADORES
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19
ANÁLISIS DE RESULTADOS
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20
MATRIZ REDER PARA AGENTES FACILITADORES
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21
MATRIZ REDER PARA RESULTADOS
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22
8. BIBLIOGRAFÍA
CONTRERAS CONTRERAS, Fortunato. 2005 Medición, evaluación y
acreditación de la calidad de los servicios en las unidade información. Lima:
OSREVI. 1ª edición.
EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
2003 Introducción a la
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http://www.isotools.org/2013/07/03/los-sellos-efqm/
