Acounting for Time Terjemahan
Content
Sebagai kompetisi mengintensifkan, perusahaan harus menjadi lebih responsif terhadap pelanggan. strategi yang paling efektif untuk meningkatkan responsivitas adalah untuk menghilangkan. non kontribusi waktu adalah waktu dalam Kerajaan produk atau layanan siklus hidup yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk atau layanan. waktu adalah kompetitif elemen perusahaan dapat mengelola waktu lebih baik jika akuntansi dan keuangan analisis mendukung tujuan mengurangi dan menghilangkan non kontribusi waktu. Metode untuk menghilangkan non kontribusi waktu meliputi consilidating redudant kegiatan, mengompresi siklus rantai pasokan. dan sinkronisasi waktu dan kapasitas. Artikel ini menunjukkan bagaimana keuangan data dapat digunakan untuk mendukung metode ini, tetapi analisis sering harus diperluas untuk mencakup biaya menghemat akuntan dan manajer yang kadang-kadang mengabaikan. Jika perusahaan tidak mengelola waktu dalam siklus produk, daya saing mereka dan profitabilitas akan membahayakan oleh pesaing yang melakukan. tujuan dan rencana strategis mereka. Alih-alih mencoba untuk menyelesaikan semata-mata pada dasar dari biaya, banyak perusahaan sekarang mempertimbangkan kualitas dan responsif komponen kunci dari daya saing, meskipun kualitas dan responsif biasanya telah mendekat secara terpisah, meningkatkan satu biasanya memiliki efek pada yang lain. Untungnya, efek sering komplementer. sebagai contoh, menjadi lebih responsif terhadap pelanggan memerlukan kualitas yang lebih tinggi. produk dikirim lebih dekat ke bila pelanggan ingin mereka. Sebaliknya, memproduksi produk-produk berkualitas rendah meningkatkan inspeksi dan mengolah waktu, yang menunda menanggapi pelanggan. Ini, kualitas dan responsif berkorelasi positif, dan keduanya yang berkaitan dengan manajemen waktu. Oleh karena itu, mengelola waktu penting untuk menjadi kompetitif. Artikel ini membahas teknik yang dapat digunakan membantu mengelola waktu. Artikel menggambarkan bagaimana akuntansi data dapat dianalisis untuk mendukung investasi untuk meningkatkan manajemen waktu. Untuk menunjukkan mengapa akuntansi untuk waktu penting, artikel pertama membahas pentingnya waktu dalam lingkungan kompetitif saat ini, dan mempertimbangkan bagaimana non kontribusi waktu dapat diidentifikasi dan dihilangkan. Kemudian, itu menggambarkan bagaimana akuntansi dapat mendukung penghapusan non berkontribusi waktu. Teknik yang diilustrasikan termasuk : 1. Menerapkan pertukaran data elektronik (EDI) 2. Memodifikasi modal investasi evaluasi 3. Meningkatkan komunikasi dengan pemasok Artikel menyimpulkan dengan meringkas alasan mengapa ada waktu tidak berkontribusi. Dengan menjadi sadar non kontribusi waktu dan efeknya pada responsif, perusahaan harus belajar bagaimana untuk mengelola waktu lebih baik untuk meningkatkan daya saing mereka. Waktu telah menjadi kompetitif unsur penting sebagai perusahaan mencoba lengkap di ruang pasar global. Banyak saat ini manajemen filsafat, seperti sebagai tepat pada waktunya, didasarkan pada manajemen yang efektif dari waktu. Sebagai perusahaan beradaptasi filosofi ini untuk produk tertentu, manajer dan akuntan perlu mengenali implikasi dari kompetisi berdasarkan waktu. Semua perusahaan cenderung terpengaruh karena implikasi filosofi ini memiliki hubungan antara pemasok dan pelanggan. Hubungan akan sekarang
didasarkan sebanyak pada responsif seperti pada biaya waktu manajemen akan sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Manajemen dan akuntansi penulis baru-baru ini mulai untuk mengenali pentingnya manajemen waktu. Sebagai contoh, tangkai dan houk mencatat bahwa "waktu alat manajemen yang lebih berguna daripada biaya. Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut: "mengelola waktu.. membuka perusahaan untuk analisis. Waktu adalah objektif terukur arus, tidak perhitungan yang dibentuk oleh Konvensi akuntansi. Manajer dapat mengukur dan mengukur aliran aktivitas secara langsung dan meminta sehubungan dengan masing-masing Apakah itu adalah menambahkan nilai riil. Sebagai contoh, persediaan adalah bahan-bahan siaga, seperti dalam keranjang berisi informasi siaga. Pengerjaan ulang adalah melakukan sesuatu yang dua kali. Memegang keputusan karena data yang dibutuhkan terlambat tiba saatnya respon kehilangan. Waktu adalah ukuran yang sama, langsung". Blackburn juga mencatat pentingnya waktu dan bagaimana waktu berbasis kompetisi mempengaruhi perusahaan: "Tubuh tumbuh bukti menunjukkan bahwa waktu akan menjadi senjata strategis yang semakin penting. Perusahaan belajar apa yang diperlukan untuk menjadi pesaing berdasarkan waktu, dan ini bukanlah sesuatu yang dapat dibeli dari pemasok atau uncrated dan diinstal. Waktu berdasarkan kompetisi memerlukan rekonstruksi mendasar proses dengan mana barang diproduksi dan layanan disampaikan. Lebih dari itu, ini mungkin membutuhkan rethinking bagaimana proses-proses tersebut berhasil" JIT. JIT filsafat adalah salah satu cara untuk memikirkan kembali bagaimana proses berhasil. Sebagai catatan dodd, waktu adalah salah satu unsur penting JIT: "JIT terus-menerus berfokus pada siklus waktu. Itu menekankan perlunya untuk mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau menghilangkan buffer saham, dan penurunan bergerak waktu dan jarak. Semua praktek-praktek ini terus-menerus meningkatkan inventaris kecepatan dan throughput seperti JIT mengidentifikasi proses kemacetan dan menekankan proses terus-menerus perbaikan. Ini praktek semua berkontribusi terhadap kemampuan pengiriman enchaced." Pengukuran kinerja. Waktu ini juga ukuran satu kinerja yang diidentifikasikan dengan pendekatan balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Maisel catatan sebagai berikut: "sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, itu wajar bahwa pengukuran kinerja harus mulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata pelanggan. Untuk itu, langkah-langkah pelanggan dapat sering dibagi menjadi lima atribut, waktu, kualitas, layanan, biaya dan pangsa pasar. Perusahaan sekarang membangun langkah-langkah untuk melacak atribut ini." Contoh dari ukuran waktu tertentu diidentifikasi termasuk siklus pengembangan produk, untuk pengiriman siklus, dan layanan siklus.
Saat unsur keuntungan kompetitif. Seperti para penulis ini mengamati, waktu adalah elemen kompetitif penting yang berlaku untuk produsen dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing pada dasar dari waktu, namun, perubahan perilaku mereka. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan di rantai suplai, termasuk Supplier, produsen, distribusi, dan pengecer. Sebagai contoh, ketika pengecer mengenali pentingnya waktu, keterlambatan mengirim pesanan ke pemasok mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai sebelum pengiriman, dan permintaan bahwa produsen memenuhi pesanan segera. Kecuali mereka bisa menjadi lebih kompetitif, produsen terperangkap di tengah. Mereka putus asa untuk mendapatkan pesanan untuk melanjutkan produksi, tetapi mereka dipaksa untuk mempertahankan persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih responsif. Tentu saja, persediaan yang lebih tinggi menyebabkan persediaan tinggi yang membawa biaya. Kecuali jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi berdasarkan waktu kompetisi, pelanggan perilaku pergeseran risiko lebih tinggi persediaan dan layanan kapasitas untuk pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, para pemasok perlu reengineer proses mereka untuk memproduksi dan memberikan untuk memesan. Jika perusahaan tidak, mereka cenderung dikenakan hukuman karena lambat untuk menanggapi pelanggan. Hukuman-termasuk hilangnya pelanggan, penurunan keuntungan, dan mungkin kebangkrutan perusahaan. Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan reengineer proses mereka. Alih-alih berfokus secara eksklusif pada biaya, namun, analisis harus mencakup faktor-faktor lain, seperti kualitas dan responsif. Meskipun kebanyakan akuntan dan personil keuangan tidak telah dilatih untuk mengukur kualitas atau mengevaluasi responsif, perusahaan membutuhkan informasi untuk mengelola elemen ini kompetitif lebih baik. Di lingkungan kompetitif berdasarkan waktu, salah satu tujuan utama dari informasi keuangan harus mendukung rekayasa ulang usaha proses bisnis untuk mengelola waktu lebih baik untuk membuat perusahaan lebih responsif terhadap pelanggan. Untuk mengelola waktu secara efektif, perusahaan perlu untuk membedakan antara berkontribusi waktu dan tidak berkontribusi. Berkontribusi waktu menambahkan nilai pada produk. Sebagai contoh, fungsi urutan entri, transformasi materi, bagian Majelis, kemasan produk, dan pengiriman produk semua penting untuk nilai produk. Non kontribusi waktu adalah waktu dalam siklus hidup produk total yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Ini mencakup waktu produk menunggu nilai berikutnya menambahkan proses untuk diterapkan. Contoh mencakup menunggu dalam inventaris, di buffer antara mesin, dan memuat dermaga. Non kontribusi waktu juga mencakup setiap saat dalam proses yang bisa dihilangkan dengan lebih efektif proses penambahan nilai. Dengan definisi ini, semua ulang dan inspeksi banyak menghasilkan non kontribusi waktu. Untuk layanan, non kontribusi waktu analog saatnya setiap layanan yang menunggu untuk tindakan.
Mengurangi atau menghilangkan non kontribusi waktu. Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghilangkan non kontribusi waktu. Metode ini meliputi: 1. Menggunakan informasi dalam rantai pasokan untuk menghindari redudansi. Dalam setiap proses yang melibatkan kegiatan berurutan, ada kemungkinan bahwa beberapa kegiatan berlebihan dan bisa dihilangkan. Sebagai contoh, rekeying informasi permintaan dari pesanan pembelian kertas diproduksi oleh komputer pelanggan yang memesan sistem berlebihan jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian dan memberikan perintah kertas, dan pemasok bisa menghindari waktu untuk membuka, penanganan, rekeying, menyimpan dan membuang ordo kertas. Dengan demikian, pertukaran informasi elektronik manfaat pemasok dan pelanggan. 2. Mengompresi siklus rantai pasokan, internal dan eksternal. Metode ini melibatkan mengurangi kegiatan waktu. Sebagai contoh, sederhana investasi dalam peralatan dapat membuat secara substansial lebih pendek setup kali mungkin, yang membuat memproduksi kumpulan yang lebih kecil yang layak. Memproduksi dalam batch kecil memungkinkan produsen menjadi lebih responsif terhadap pelanggan sementara mengurangi persediaan barang jadi. Contoh bagaimana siklus pasokan dapat mengurangi melalui berarti eksternal adalah untuk mengkoordinasikan buffer tingkat saham dengan satu pemasok dan pelanggan untuk mengurangi siklus waktu dan persediaan. 3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai pasokan. Apa yang pelanggan inginkan adalah untuk semua bagian untuk sampai pada waktu yang berbeda, menunggu untuk komponen terakhir merupakan sumber non berkontribusi waktu. Untuk menghilangkan ini sumber non kontribusi waktu, pemasok perlu menyesuaikan lead time dan kapasitas sehingga semua komponen sistem datang bersama-sama. Resep ini untuk mengurangi waktu non berkontribusi tampak intuitif, karena memang mereka harus. Tantangan, bagaimanapun, adalah untuk mengidentifikasi di mana ada waktu tidak berkontribusi dan membenarkan bagaimana itu dapat mengurangi atau menghilangkan. Masalah dapat terjadi dalam upaya untuk membenarkan penghapusan non berkontribusi waktu jika metode akuntansi dan manajemen tradisional yang digunakan. Metode ini mungkin perlu untuk dapat diperluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membenarkan berinvestasi dalam proyek untuk meningkatkan responsif. Menggunakan Data keuangan untuk meningkatkan responsivitas Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi bagaimana non berkontribusi waktu dapat dikurangi atau dihilangkan, dibutuhkan informasi yang akurat tentang kegiatan-kegiatan yang menyebabkan non kontribusi waktu dan biaya kegiatan. Dengan demikian, perusahaan perlu menggunakan kegiatan berbasis biaya (ABC) untuk mengidentifikasi kegiatan dan biaya produk. Tanpa ABC, setiap analisis biaya mengurangi atau menghilangkan kegiatan akan terbatas karena biaya distorsi yang melekat pada sistem biaya tradisional. Hal ini juga penting untuk membangun dan menggunakan
rantai nilai untuk menentukan serangkaian nilai menciptakan kegiatan bahwa perusahaan pertolongan untuk mengubah bahan baku menjadi produk yang terkait. Membangun rantai nilai membuatnya lebih mudah untuk menentukan biaya driver, link kegiatan berturut-turut, nilai produk setengah, dan menghitung margin pemasok dan pelanggan. Ilustrasi Setelah perusahaan menerapkan ABC, itu dapat menggunakan informasi mengenai kegiatan dan biaya mereka untuk membantu membenarkan proyek-proyek yang akan meningkatkan responsif. Untuk menggambarkan data bagaimana keuangan dapat digunakan, menganggap bahwa perusahaan memproduksi dua produk, A dan B, menggunakan dua bahan baku x dan Y. exibit 1 menunjukkan produksi data dan bahan baku untuk penggunaan masa lalu. Penggunaan bahan baku sehari-hari rata-rata adalah berdasarkan 250 tahun hari kerja. Analisis berikut menunjukkan data bagaimana keuangan dapat digunakan untuk mendukung tiga metode yang dibahas sebelumnya untuk mengurangi dan menghilangkan non kontribusi waktu. Menggunakan informasi rantai pasokan untuk menghindari redudansi Pembelian memberikan contoh yang baik bagaimana EDI dapat digunakan untuk menghindari redudansi dalam proses yang melibatkan kegiatan berurutan. Selain untuk data tentang pembelian di exibit 1, perusahaan mengumpulkan informasi berikut yang berkaitan dengan pembelian kegiatan: GAmbar 1. Siklus waktu untuk pesanan pembelian. Siklus waktu untuk pembelian urutan dalam 25 hari, termasuk. 2. Persediaan kembali ordo titik untuk bahan baku. Persediaan menyusun ulang titik untuk masing-masing bahan baku 16.000 unit, yang ditentukan dengan mengalikan penggunaan perkiraan 400 unit per hari dengan 40 hari persediaan minimum yang diperlukan (25 hari putaran waktu untuk pembelian urutan ditambah 15 hari keselamatan saham). Salah satu sumber non berkontribusi waktu dalam proses pembelian adalah pemasok rekeying dari informasi permintaan dari perusahaan kertas pembelian pesanan. Bahkan jika perusahaan telah otomatis sistem urutan-mengisi, tidak membantu dirinya sendiri untuk menghindari berlebihan usaha. Jika mereka digunakan EDI untuk mengirim atau menerima pesanan pembelian dan terkait informasi, perusahaan persiapan, surat transit, pemasok penerimaan, pemasok proses, dan pemasok konfirmasi fungsi bisa semua dilakukan dalam waktu elektronik. EDI adalah pertukaran komputer ke komputer diformat bisnis dan data teknis seperti: Quotation Pesanan pembelian Ucapan terima kasih
Transportation plans Remittance advises
Pertukaran dapat langsung antara perusahaan dan para pemasoknya atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga. Edi dapat dicapai dengan komputer dari berbagai ukuran. Terlepas dari bagaimana EDI dilaksanakan, perusahaan membutuhkan komunikasi peralatan dan software terjemahan antarmuka dengan sistem akuntansi. Mereka dapat menulis perangkat lunak mereka sendiri, membeli, sewa, atau penyedia layanan pihak ketiga membayar untuk menggunakan perangkat lunak. Dengan semua pilihan ini, EDI dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan dari semua ukuran. Jika perusahaan ini dan pemasok utama yang menerapkan EDI untuk memesan dan mengisi perintah, keduanya dapat keuntungan dari penurunan waktu pengolahan. Exibit 2 acara, jika waktu untuk setiap aktivitas dalam proses pembelian dapat mengurangi 0.1 hari, misalnya, siklus pembelian waktu akan hanya 4.5 hari. Pada dasar dari waktu yang dicapai melalui EDI seperti ditunjukkan dalam exibit 2, tingkat persediaan perusahaan dapat dikurangi dengan jumlah bahan baku yang diperlukan untuk hari 20,5 dihapus dari proses pemesanan. Pengurangan 20,5 hari ini memungkinkan 51 persen penurunan persediaan bahan baku. Pada rata-rata penggunaan 400 unit per hari bagi tiap-tiap material, persediaan sehingga dapat menurunkan oleh 8.200 unit untuk setiap bahan baku. Ini berarti penurunan 65,600 untuk x bahan mentah dan penurunan 98,400 bahan baku Y, pengurangan jumlah total persediaan dari 164,400. Apakah membawa biaya bahan baku 10 persen, pengurangan ini mengakibatkan menyelamatkan tahunan 16,400. Pengurangan biaya lainnya. Selain menyimpan dalam inventaris ada pengurangan biaya lainnya. Pembelian akan membutuhkan lebih sedikit ruang karena kurang kertas harus disimpan dan untuk waktu yang lebih pendek. Ini seharusnya mengurangi pembelian hunian biaya. Pembelian harus juga dapat mengurangi biaya langsung. Karena semua perusahaan persiapan tugas untuk pesanan akan diperlukan untuk fungsi pembelian. Untuk membenarkan EDI implementasi, menghemat biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya pelaksanaan dan pemeliharaan sistem. Jadi, misalnya, jika biaya pelaksanaan sistem EDI adalah 80.000, melanjutkan tahunan biaya 20.000, dan membeli biaya dikurangi 40,000 per tahun karena penggunaan EDI, sistem EDI akan membayar untuk itu diri tahun sekitar 2,2. Catatan, bagaimanapun, bahwa jika biaya menyelamatkan dari mengurangi pembelian kegiatan tidak dimasukkan dalam analisis, sistem tidak akan diterima dari sudut pandang keuangan karena biaya tahunan sebesar 20.000 melebihi 16,400 tahunan tabungan dalam inventaris yang membawa biaya dengan demikian, sangat penting bahwa semua biaya yang diidentifikasi dengan berkontribusi non kegiatan dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan digunakan untuk membenarkan investasi dalam proyek seperti ini. Akan harus dengan produk a dan b tetapi akan berbeda cukup untuk memiliki waktu siklus sangat berbeda dari produk a dan B. jika pemasok mesin bisa menggabungkan fitur yang diizinkan perusahaan untuk membuat produk c dengan siklus waktu sama bahwa produk a dan B, itu akan menjadi jauh lebih mudah bagi perusahaan untuk menyeimbangkan jadwalnya produksi untuk memastikan bahwa semua bagian dari pesanan yang selalu siap untuk dikirim bersama-
sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara ini harus berarti persediaan yang lebih rendah, yang akan mengakibatkan biaya tambahan tabungan. ALASAN UNTUK NON BERKONTRIBUSI WAKTU Jika waktu non berkontribusi sejelas itu sebabnya di perusahaan yang digambarkan di sini, ada begitu banyak? Alasan utama yang diberikan paragraf berikut. 1. Perlu lebih responsif hanya baru-baru ini telah menjadi penting. Ketika satu-satunya pesaing tetangga atau perusahaan di bagian lain negara sendiri dan strategi dominan rendah biaya produksi, ada tidak ada permintaan untuk responsif. Setiap perusahaan memiliki pelanggan yang mungkin tidak suka kurangnya respons, tapi ada tidak ada alternatif yang lebih baik. Mereka sangat ide berdasarkan waktu kompetisi adalah fenomena baru. 2. Tradisi berpikir tentang biaya sendiri begitu berakar berpikir secara lebih luas sulit. Setiap akuntan berlatih hari ini dibesarkan memikirkan terutama meminimalkan biaya. Sampai saat ini, sebagian besar alokasi prosedur berfokus terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya produk tradisional hanya akumulasi manufaktur biaya, tidak ada perbedaan dibuat antara biaya yang diperlukan untuk produksi dan orang-orang yang timbul karena dari inefisiensi. Di bawah biaya tradisional, ini adalah semua disamakan bersama-sama. Sebagai akibatnya, mustahil untuk membedakan biaya non-kontribusi waktu, yang mencakup misalnya downtime mesin, ulang cacat, produksi memo, dan menunggu karena kurangnya proses koordinasi. Masalah lain dengan akuntansi biaya tradisional adalah bahwa sering tidak terhubung ke seluruh perusahaan. Dalam banyak kasus, biaya tradisional tidak bisa mengukur dampak perubahan dalam proses di mana investasi yang diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya produk tradisional tidak dapat menjawab pertanyaan tentang apakah atau tidak akan lebih baik untuk berinvestasi dalam peralatan otomatis baru yang akan menurunkan setup kali. Sebagai peter drucker berkata, "akuntansi biaya tradisional dapat hardy membenarkan perbaikan produk, apalagi produk atau proses inovasi. Otomatisasi, misalnya, muncul sebagai biaya tetapi hampir tidak pernah sebagai manfaat. Kompres siklus rantai pasokan, internal dan eksternal. Cara lain bagi perusahaan untuk menghilangkan atau mengurangi non-kontribusi waktu adalah dengan mengurangi rantai suplai siklus waktu. Rantai suplai mereka merujuk kepada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan-bahan, manufaktur dan menjual produk atau jasa. Siklus kompresi dapat hasil dari aktivitas internal atau eksternal. Sebagai contoh, suatu aktivitas internal mungkin berinvestasi dalam peralatan otomatis yang memungkinkan setup lebih pendek kali. Aktivitas eksternal mungkin termasuk mendapatkan pemasok untuk menyediakan lebih tinggi kualitas bahan baku yang memerlukan sedikit waktu inspeksi. Perubahan internal. Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk membenarkan investasi untuk mengompresi rantai suplai siklus waktu, menganggap bahwa
perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan investasi 60.000 dalam peralatan baru untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk setup kegiatan ditampilkan dalam exibit 1. Mendapatkan persetujuan untuk investasi ini mungkin sulit jika penghematan biaya tidak cukup besar untuk membenarkan proyek ketika itu dievaluasi menggunakan tradisional model penganggaran modal Dua kemungkinan penyebab dari masalah ini adalah sebagai berikut. 1. Beberapa penghematan biaya yang terukur dapat dihilangkan dari analisis 2. Beberapa penghematan biaya tidak dapat diukur. Evaluasi awal investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan dari setup kali mengurangi biaya. Waktu setup per batch dengan dan tanpa investasi dalam peralatan otomatis ditunjukkan di bawah ini. Gambar Exibit 3 menunjukkan penghematan dihasilkan dari ini biaya mengurangi setup waktu. Karena biaya setup tanpa investasi 18.000 per tahun dan biaya dengan peralatan baru yang 3.600 per tahun, jumlah tabungan tahunan untuk 14,400. Jika peralatan memiliki kehidupan yang diharapkan dari 5 tahun dan tidak ada nilai penyelamatan, itu akan memiliki internal rate permintaan 6,4 persen dan pengembalian periode 4.2 tahun. Dengan ini biaya tabungan, tidak mungkin bahwa proyek akan diterima. Penghematan biaya dihilangkan. Satu masalah dengan analisa exibit 3 adalah bahwa beberapa penghematan biaya telah dihilangkan. karena ukuran rata-rata batch dan persediaan yang terkait dapat berkurang jika waktu setup lebih pendek. Dengan demikian, penghematan analisis biaya harus diperluas untuk mengurangi biaya dari persediaan yang lebih rendah. Exibit 4 ditampilkan penghematan rata-rata adalah ketika inventarisasi setengah ukuran batch biaya. Catatan di exibit 4 penghematan biaya tahunan tinggi bahwa mereka berada di exibit 3, meskipun biaya setup lebih tinggi dengan kumpulan yang lebih kecil. Dengan penghematan biaya tahunan dari 31.500 internal rate permintaan 44 persen dan periode pengembalian kurang dari 2 tahun. Sebagai contoh ini ditampilkan, termasuk menyelamatkan bahwa hasil dari mengurangi persediaan ketika perusahaan lebih responsif penalizes proyek dengan mengabaikan lebih dari 50 persen dari biaya tabungan. Kelangsungan hidup investasi. Jika ada tabungan bahwa perusahaan tidak dapat atau tidak ingin perkiraan, pendekatan yang lain untuk membenarkan proyek mungkin menganggap investasi kelangsungan hidup. Hanya sebuah perusahaan harus berinvestasi dalam peralatan kontrol polusi. Jika itu akan tetap dalam bisnis terlepas dari peralatan yang payback atau internal rate of return, perusahaan mungkin juga harus berinvestasi dalam proyek untuk mengurangi waktu non berkontribusi jika ingin untuk bertahan hidup. Pendekatan ini dengan jelas mengidentifikasi seperti investasi yang penting sehingga mereka dapat menerima prioritas tinggi dalam proses belanja modal.
Perubahan-perubahan eksternal. Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahanperubahan eksternal untuk mengurangi waktu non berkontribusi internal. Sebagai contoh, bahan baku berkualitas tinggi dapat mengakibatkan pengurangan yang signifikan dalam inspeksi kali. Tabungan ini juga akan dihitung. Sebagai inspeksi menunjukkan garis kali dalam exibit 1, perusahaan dihabiskan 5.000 jam dalam Departemen 1 dan 7.500 jam di departemen 2 memeriksa kegiatan. Dengan mendapatkan kualitas yang lebih tinggi bahan baku, perusahaan dapat mengurangi jam ini sebesar 50 persen, mengakibatkan tabungan dari 112,500 tahun. Perusahaan akan manfaat dari tabungan sejauh bahwa pemasok tidak mengenakan biaya harga yang lebih tinggi untuk bahan baku kualitas yang lebih tinggi. Selain itu, perusahaan akan mendapatkan manfaat lain yang Diperoleh dari bahan-bahan berkualitas tinggi. MENYINKRONKAN LEAD TIME DAN KAPASITAS DALAM RANTAI PASOKAN Pendekatan lain untuk mengurangi waktu non kontribusi adalah untuk mensinkronisasi kegiatan dalam rantai pasokan. Sebagai contoh, jika pemasok tidak bisa mengantisipasi jumlah variasi dalam pesanan yang diterima, itu tidak bisa halus produksi hari ke hari kegiatan. Pendekatan yang lebih baik akan menjadi bagi para pemasok untuk mendapatkan sering dan lengkap data tentang penggunaan bahan-bahan dari pelanggan, yang dapat dicapai melalui EDI. Dalam pertukaran untuk data, para pemasok dapat menawarkan untuk menjamin maksimum menyampaikan kali. Memiliki jaminan ini akan memungkinkan pelanggan untuk mengurangi tingkat saham keselamatan karena itu bisa mengandalkan pengiriman pemasok. Pengurangan keselamatan-saham mengarah ke biaya penghematan yang dapat dihitung dan menganalisa dalam cara yang mirip digambarkan bagi EDI pembelian aktivitas. Lain lead time dan kapasitas sinkronisasi juga mungkin. Sebagai contoh, sebuah perusahaan bisa bekerja dengan para pemasok peralatan untuk merencanakan, dan bahkan mempengaruhi desain pemasok mesin upgrade. Mempengaruhi desain mesin mesin desain mungkin terutama diinginkan jika perusahaan berpikir tentang menambahkan produk pendamping c yang. 3. Produk biaya berfokus pada manufaktur biaya. Apakah konsep tradisional akuntansi biaya tidak termasuk banyak dukungan dan fungsi administratif biaya biaya produk. karena banyak perusahaan memfokuskan upaya mereka pelaporan dan mengendalikan biaya produk, banyak kegiatan manufaktur non pernah telah dianalisis secara kritis untuk menentukan apakah mereka diperlukan atau jika mereka sedang dilakukan secara efisien. Contoh ini termasuk pemrosesan, bahan-bahan yang menerima, pengembangan produk, dan fungsi administrasi dan umum order. Karena biaya kegiatan ini tidak diklasifikasikan sebagai biaya manufaktur, banyak perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini mempengaruhi responsif perusahaan.
didasarkan sebanyak pada responsif seperti pada biaya waktu manajemen akan sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. Manajemen dan akuntansi penulis baru-baru ini mulai untuk mengenali pentingnya manajemen waktu. Sebagai contoh, tangkai dan houk mencatat bahwa "waktu alat manajemen yang lebih berguna daripada biaya. Mereka mendukung pentingnya waktu sebagai berikut: "mengelola waktu.. membuka perusahaan untuk analisis. Waktu adalah objektif terukur arus, tidak perhitungan yang dibentuk oleh Konvensi akuntansi. Manajer dapat mengukur dan mengukur aliran aktivitas secara langsung dan meminta sehubungan dengan masing-masing Apakah itu adalah menambahkan nilai riil. Sebagai contoh, persediaan adalah bahan-bahan siaga, seperti dalam keranjang berisi informasi siaga. Pengerjaan ulang adalah melakukan sesuatu yang dua kali. Memegang keputusan karena data yang dibutuhkan terlambat tiba saatnya respon kehilangan. Waktu adalah ukuran yang sama, langsung". Blackburn juga mencatat pentingnya waktu dan bagaimana waktu berbasis kompetisi mempengaruhi perusahaan: "Tubuh tumbuh bukti menunjukkan bahwa waktu akan menjadi senjata strategis yang semakin penting. Perusahaan belajar apa yang diperlukan untuk menjadi pesaing berdasarkan waktu, dan ini bukanlah sesuatu yang dapat dibeli dari pemasok atau uncrated dan diinstal. Waktu berdasarkan kompetisi memerlukan rekonstruksi mendasar proses dengan mana barang diproduksi dan layanan disampaikan. Lebih dari itu, ini mungkin membutuhkan rethinking bagaimana proses-proses tersebut berhasil" JIT. JIT filsafat adalah salah satu cara untuk memikirkan kembali bagaimana proses berhasil. Sebagai catatan dodd, waktu adalah salah satu unsur penting JIT: "JIT terus-menerus berfokus pada siklus waktu. Itu menekankan perlunya untuk mengurangi waktu setup, menghilangkan waktu tunggu, mengurangi atau menghilangkan buffer saham, dan penurunan bergerak waktu dan jarak. Semua praktek-praktek ini terus-menerus meningkatkan inventaris kecepatan dan throughput seperti JIT mengidentifikasi proses kemacetan dan menekankan proses terus-menerus perbaikan. Ini praktek semua berkontribusi terhadap kemampuan pengiriman enchaced." Pengukuran kinerja. Waktu ini juga ukuran satu kinerja yang diidentifikasikan dengan pendekatan balanced scorecard untuk mengevaluasi perusahaan. Maisel catatan sebagai berikut: "sejak penciptaan nilai dimulai dengan pelanggan, itu wajar bahwa pengukuran kinerja harus mulai dengan melihat produk atau jasa melalui mata pelanggan. Untuk itu, langkah-langkah pelanggan dapat sering dibagi menjadi lima atribut, waktu, kualitas, layanan, biaya dan pangsa pasar. Perusahaan sekarang membangun langkah-langkah untuk melacak atribut ini." Contoh dari ukuran waktu tertentu diidentifikasi termasuk siklus pengembangan produk, untuk pengiriman siklus, dan layanan siklus.
Saat unsur keuntungan kompetitif. Seperti para penulis ini mengamati, waktu adalah elemen kompetitif penting yang berlaku untuk produsen dan pengecer. Ketika perusahaan mulai bersaing pada dasar dari waktu, namun, perubahan perilaku mereka. Perubahan ini mempengaruhi semua perusahaan di rantai suplai, termasuk Supplier, produsen, distribusi, dan pengecer. Sebagai contoh, ketika pengecer mengenali pentingnya waktu, keterlambatan mengirim pesanan ke pemasok mereka, menunggu untuk konfirmasi pesanan sampai sebelum pengiriman, dan permintaan bahwa produsen memenuhi pesanan segera. Kecuali mereka bisa menjadi lebih kompetitif, produsen terperangkap di tengah. Mereka putus asa untuk mendapatkan pesanan untuk melanjutkan produksi, tetapi mereka dipaksa untuk mempertahankan persediaan yang lebih tinggi untuk menjadi lebih responsif. Tentu saja, persediaan yang lebih tinggi menyebabkan persediaan tinggi yang membawa biaya. Kecuali jika semua pihak dalam rantai pasokan mengadopsi berdasarkan waktu kompetisi, pelanggan perilaku pergeseran risiko lebih tinggi persediaan dan layanan kapasitas untuk pemasok. Untuk menghindari peningkatan risiko, para pemasok perlu reengineer proses mereka untuk memproduksi dan memberikan untuk memesan. Jika perusahaan tidak, mereka cenderung dikenakan hukuman karena lambat untuk menanggapi pelanggan. Hukuman-termasuk hilangnya pelanggan, penurunan keuntungan, dan mungkin kebangkrutan perusahaan. Data keuangan dapat memainkan peran penting dalam membantu perusahaan reengineer proses mereka. Alih-alih berfokus secara eksklusif pada biaya, namun, analisis harus mencakup faktor-faktor lain, seperti kualitas dan responsif. Meskipun kebanyakan akuntan dan personil keuangan tidak telah dilatih untuk mengukur kualitas atau mengevaluasi responsif, perusahaan membutuhkan informasi untuk mengelola elemen ini kompetitif lebih baik. Di lingkungan kompetitif berdasarkan waktu, salah satu tujuan utama dari informasi keuangan harus mendukung rekayasa ulang usaha proses bisnis untuk mengelola waktu lebih baik untuk membuat perusahaan lebih responsif terhadap pelanggan. Untuk mengelola waktu secara efektif, perusahaan perlu untuk membedakan antara berkontribusi waktu dan tidak berkontribusi. Berkontribusi waktu menambahkan nilai pada produk. Sebagai contoh, fungsi urutan entri, transformasi materi, bagian Majelis, kemasan produk, dan pengiriman produk semua penting untuk nilai produk. Non kontribusi waktu adalah waktu dalam siklus hidup produk total yang bisa dihilangkan tanpa mengurangi nilai produk. Ini mencakup waktu produk menunggu nilai berikutnya menambahkan proses untuk diterapkan. Contoh mencakup menunggu dalam inventaris, di buffer antara mesin, dan memuat dermaga. Non kontribusi waktu juga mencakup setiap saat dalam proses yang bisa dihilangkan dengan lebih efektif proses penambahan nilai. Dengan definisi ini, semua ulang dan inspeksi banyak menghasilkan non kontribusi waktu. Untuk layanan, non kontribusi waktu analog saatnya setiap layanan yang menunggu untuk tindakan.
Mengurangi atau menghilangkan non kontribusi waktu. Beberapa metode tersedia untuk mengurangi atau menghilangkan non kontribusi waktu. Metode ini meliputi: 1. Menggunakan informasi dalam rantai pasokan untuk menghindari redudansi. Dalam setiap proses yang melibatkan kegiatan berurutan, ada kemungkinan bahwa beberapa kegiatan berlebihan dan bisa dihilangkan. Sebagai contoh, rekeying informasi permintaan dari pesanan pembelian kertas diproduksi oleh komputer pelanggan yang memesan sistem berlebihan jika EDI dapat digunakan. Dengan EDI pelanggan bisa menghindari waktu untuk menyortir, percetakan, isian dan memberikan perintah kertas, dan pemasok bisa menghindari waktu untuk membuka, penanganan, rekeying, menyimpan dan membuang ordo kertas. Dengan demikian, pertukaran informasi elektronik manfaat pemasok dan pelanggan. 2. Mengompresi siklus rantai pasokan, internal dan eksternal. Metode ini melibatkan mengurangi kegiatan waktu. Sebagai contoh, sederhana investasi dalam peralatan dapat membuat secara substansial lebih pendek setup kali mungkin, yang membuat memproduksi kumpulan yang lebih kecil yang layak. Memproduksi dalam batch kecil memungkinkan produsen menjadi lebih responsif terhadap pelanggan sementara mengurangi persediaan barang jadi. Contoh bagaimana siklus pasokan dapat mengurangi melalui berarti eksternal adalah untuk mengkoordinasikan buffer tingkat saham dengan satu pemasok dan pelanggan untuk mengurangi siklus waktu dan persediaan. 3. Sinkronisasi lead time dan kapasitas dalam rantai pasokan. Apa yang pelanggan inginkan adalah untuk semua bagian untuk sampai pada waktu yang berbeda, menunggu untuk komponen terakhir merupakan sumber non berkontribusi waktu. Untuk menghilangkan ini sumber non kontribusi waktu, pemasok perlu menyesuaikan lead time dan kapasitas sehingga semua komponen sistem datang bersama-sama. Resep ini untuk mengurangi waktu non berkontribusi tampak intuitif, karena memang mereka harus. Tantangan, bagaimanapun, adalah untuk mengidentifikasi di mana ada waktu tidak berkontribusi dan membenarkan bagaimana itu dapat mengurangi atau menghilangkan. Masalah dapat terjadi dalam upaya untuk membenarkan penghapusan non berkontribusi waktu jika metode akuntansi dan manajemen tradisional yang digunakan. Metode ini mungkin perlu untuk dapat diperluas atau diubah jika perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membenarkan berinvestasi dalam proyek untuk meningkatkan responsif. Menggunakan Data keuangan untuk meningkatkan responsivitas Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu mengevaluasi bagaimana non berkontribusi waktu dapat dikurangi atau dihilangkan, dibutuhkan informasi yang akurat tentang kegiatan-kegiatan yang menyebabkan non kontribusi waktu dan biaya kegiatan. Dengan demikian, perusahaan perlu menggunakan kegiatan berbasis biaya (ABC) untuk mengidentifikasi kegiatan dan biaya produk. Tanpa ABC, setiap analisis biaya mengurangi atau menghilangkan kegiatan akan terbatas karena biaya distorsi yang melekat pada sistem biaya tradisional. Hal ini juga penting untuk membangun dan menggunakan
rantai nilai untuk menentukan serangkaian nilai menciptakan kegiatan bahwa perusahaan pertolongan untuk mengubah bahan baku menjadi produk yang terkait. Membangun rantai nilai membuatnya lebih mudah untuk menentukan biaya driver, link kegiatan berturut-turut, nilai produk setengah, dan menghitung margin pemasok dan pelanggan. Ilustrasi Setelah perusahaan menerapkan ABC, itu dapat menggunakan informasi mengenai kegiatan dan biaya mereka untuk membantu membenarkan proyek-proyek yang akan meningkatkan responsif. Untuk menggambarkan data bagaimana keuangan dapat digunakan, menganggap bahwa perusahaan memproduksi dua produk, A dan B, menggunakan dua bahan baku x dan Y. exibit 1 menunjukkan produksi data dan bahan baku untuk penggunaan masa lalu. Penggunaan bahan baku sehari-hari rata-rata adalah berdasarkan 250 tahun hari kerja. Analisis berikut menunjukkan data bagaimana keuangan dapat digunakan untuk mendukung tiga metode yang dibahas sebelumnya untuk mengurangi dan menghilangkan non kontribusi waktu. Menggunakan informasi rantai pasokan untuk menghindari redudansi Pembelian memberikan contoh yang baik bagaimana EDI dapat digunakan untuk menghindari redudansi dalam proses yang melibatkan kegiatan berurutan. Selain untuk data tentang pembelian di exibit 1, perusahaan mengumpulkan informasi berikut yang berkaitan dengan pembelian kegiatan: GAmbar 1. Siklus waktu untuk pesanan pembelian. Siklus waktu untuk pembelian urutan dalam 25 hari, termasuk. 2. Persediaan kembali ordo titik untuk bahan baku. Persediaan menyusun ulang titik untuk masing-masing bahan baku 16.000 unit, yang ditentukan dengan mengalikan penggunaan perkiraan 400 unit per hari dengan 40 hari persediaan minimum yang diperlukan (25 hari putaran waktu untuk pembelian urutan ditambah 15 hari keselamatan saham). Salah satu sumber non berkontribusi waktu dalam proses pembelian adalah pemasok rekeying dari informasi permintaan dari perusahaan kertas pembelian pesanan. Bahkan jika perusahaan telah otomatis sistem urutan-mengisi, tidak membantu dirinya sendiri untuk menghindari berlebihan usaha. Jika mereka digunakan EDI untuk mengirim atau menerima pesanan pembelian dan terkait informasi, perusahaan persiapan, surat transit, pemasok penerimaan, pemasok proses, dan pemasok konfirmasi fungsi bisa semua dilakukan dalam waktu elektronik. EDI adalah pertukaran komputer ke komputer diformat bisnis dan data teknis seperti: Quotation Pesanan pembelian Ucapan terima kasih
Transportation plans Remittance advises
Pertukaran dapat langsung antara perusahaan dan para pemasoknya atau secara tidak langsung melalui penyedia layanan pihak ketiga. Edi dapat dicapai dengan komputer dari berbagai ukuran. Terlepas dari bagaimana EDI dilaksanakan, perusahaan membutuhkan komunikasi peralatan dan software terjemahan antarmuka dengan sistem akuntansi. Mereka dapat menulis perangkat lunak mereka sendiri, membeli, sewa, atau penyedia layanan pihak ketiga membayar untuk menggunakan perangkat lunak. Dengan semua pilihan ini, EDI dapat digunakan oleh perusahaan-perusahaan dari semua ukuran. Jika perusahaan ini dan pemasok utama yang menerapkan EDI untuk memesan dan mengisi perintah, keduanya dapat keuntungan dari penurunan waktu pengolahan. Exibit 2 acara, jika waktu untuk setiap aktivitas dalam proses pembelian dapat mengurangi 0.1 hari, misalnya, siklus pembelian waktu akan hanya 4.5 hari. Pada dasar dari waktu yang dicapai melalui EDI seperti ditunjukkan dalam exibit 2, tingkat persediaan perusahaan dapat dikurangi dengan jumlah bahan baku yang diperlukan untuk hari 20,5 dihapus dari proses pemesanan. Pengurangan 20,5 hari ini memungkinkan 51 persen penurunan persediaan bahan baku. Pada rata-rata penggunaan 400 unit per hari bagi tiap-tiap material, persediaan sehingga dapat menurunkan oleh 8.200 unit untuk setiap bahan baku. Ini berarti penurunan 65,600 untuk x bahan mentah dan penurunan 98,400 bahan baku Y, pengurangan jumlah total persediaan dari 164,400. Apakah membawa biaya bahan baku 10 persen, pengurangan ini mengakibatkan menyelamatkan tahunan 16,400. Pengurangan biaya lainnya. Selain menyimpan dalam inventaris ada pengurangan biaya lainnya. Pembelian akan membutuhkan lebih sedikit ruang karena kurang kertas harus disimpan dan untuk waktu yang lebih pendek. Ini seharusnya mengurangi pembelian hunian biaya. Pembelian harus juga dapat mengurangi biaya langsung. Karena semua perusahaan persiapan tugas untuk pesanan akan diperlukan untuk fungsi pembelian. Untuk membenarkan EDI implementasi, menghemat biaya ini dapat dibandingkan dengan biaya pelaksanaan dan pemeliharaan sistem. Jadi, misalnya, jika biaya pelaksanaan sistem EDI adalah 80.000, melanjutkan tahunan biaya 20.000, dan membeli biaya dikurangi 40,000 per tahun karena penggunaan EDI, sistem EDI akan membayar untuk itu diri tahun sekitar 2,2. Catatan, bagaimanapun, bahwa jika biaya menyelamatkan dari mengurangi pembelian kegiatan tidak dimasukkan dalam analisis, sistem tidak akan diterima dari sudut pandang keuangan karena biaya tahunan sebesar 20.000 melebihi 16,400 tahunan tabungan dalam inventaris yang membawa biaya dengan demikian, sangat penting bahwa semua biaya yang diidentifikasi dengan berkontribusi non kegiatan dianalisis dan dievaluasi jika data keuangan digunakan untuk membenarkan investasi dalam proyek seperti ini. Akan harus dengan produk a dan b tetapi akan berbeda cukup untuk memiliki waktu siklus sangat berbeda dari produk a dan B. jika pemasok mesin bisa menggabungkan fitur yang diizinkan perusahaan untuk membuat produk c dengan siklus waktu sama bahwa produk a dan B, itu akan menjadi jauh lebih mudah bagi perusahaan untuk menyeimbangkan jadwalnya produksi untuk memastikan bahwa semua bagian dari pesanan yang selalu siap untuk dikirim bersama-
sama. Menyeimbangkan produksi dengan cara ini harus berarti persediaan yang lebih rendah, yang akan mengakibatkan biaya tambahan tabungan. ALASAN UNTUK NON BERKONTRIBUSI WAKTU Jika waktu non berkontribusi sejelas itu sebabnya di perusahaan yang digambarkan di sini, ada begitu banyak? Alasan utama yang diberikan paragraf berikut. 1. Perlu lebih responsif hanya baru-baru ini telah menjadi penting. Ketika satu-satunya pesaing tetangga atau perusahaan di bagian lain negara sendiri dan strategi dominan rendah biaya produksi, ada tidak ada permintaan untuk responsif. Setiap perusahaan memiliki pelanggan yang mungkin tidak suka kurangnya respons, tapi ada tidak ada alternatif yang lebih baik. Mereka sangat ide berdasarkan waktu kompetisi adalah fenomena baru. 2. Tradisi berpikir tentang biaya sendiri begitu berakar berpikir secara lebih luas sulit. Setiap akuntan berlatih hari ini dibesarkan memikirkan terutama meminimalkan biaya. Sampai saat ini, sebagian besar alokasi prosedur berfokus terutama pada biaya tenaga kerja langsung. Karena biaya produk tradisional hanya akumulasi manufaktur biaya, tidak ada perbedaan dibuat antara biaya yang diperlukan untuk produksi dan orang-orang yang timbul karena dari inefisiensi. Di bawah biaya tradisional, ini adalah semua disamakan bersama-sama. Sebagai akibatnya, mustahil untuk membedakan biaya non-kontribusi waktu, yang mencakup misalnya downtime mesin, ulang cacat, produksi memo, dan menunggu karena kurangnya proses koordinasi. Masalah lain dengan akuntansi biaya tradisional adalah bahwa sering tidak terhubung ke seluruh perusahaan. Dalam banyak kasus, biaya tradisional tidak bisa mengukur dampak perubahan dalam proses di mana investasi yang diperlukan. Sebagai contoh, sistem biaya produk tradisional tidak dapat menjawab pertanyaan tentang apakah atau tidak akan lebih baik untuk berinvestasi dalam peralatan otomatis baru yang akan menurunkan setup kali. Sebagai peter drucker berkata, "akuntansi biaya tradisional dapat hardy membenarkan perbaikan produk, apalagi produk atau proses inovasi. Otomatisasi, misalnya, muncul sebagai biaya tetapi hampir tidak pernah sebagai manfaat. Kompres siklus rantai pasokan, internal dan eksternal. Cara lain bagi perusahaan untuk menghilangkan atau mengurangi non-kontribusi waktu adalah dengan mengurangi rantai suplai siklus waktu. Rantai suplai mereka merujuk kepada semua proses yang terlibat dalam pembelian bahan-bahan, manufaktur dan menjual produk atau jasa. Siklus kompresi dapat hasil dari aktivitas internal atau eksternal. Sebagai contoh, suatu aktivitas internal mungkin berinvestasi dalam peralatan otomatis yang memungkinkan setup lebih pendek kali. Aktivitas eksternal mungkin termasuk mendapatkan pemasok untuk menyediakan lebih tinggi kualitas bahan baku yang memerlukan sedikit waktu inspeksi. Perubahan internal. Untuk menunjukkan bagaimana data keuangan dapat digunakan untuk membenarkan investasi untuk mengompresi rantai suplai siklus waktu, menganggap bahwa
perusahaan yang sama sedang mempertimbangkan investasi 60.000 dalam peralatan baru untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk setup kegiatan ditampilkan dalam exibit 1. Mendapatkan persetujuan untuk investasi ini mungkin sulit jika penghematan biaya tidak cukup besar untuk membenarkan proyek ketika itu dievaluasi menggunakan tradisional model penganggaran modal Dua kemungkinan penyebab dari masalah ini adalah sebagai berikut. 1. Beberapa penghematan biaya yang terukur dapat dihilangkan dari analisis 2. Beberapa penghematan biaya tidak dapat diukur. Evaluasi awal investasi ini mungkin didasarkan pada penghematan dari setup kali mengurangi biaya. Waktu setup per batch dengan dan tanpa investasi dalam peralatan otomatis ditunjukkan di bawah ini. Gambar Exibit 3 menunjukkan penghematan dihasilkan dari ini biaya mengurangi setup waktu. Karena biaya setup tanpa investasi 18.000 per tahun dan biaya dengan peralatan baru yang 3.600 per tahun, jumlah tabungan tahunan untuk 14,400. Jika peralatan memiliki kehidupan yang diharapkan dari 5 tahun dan tidak ada nilai penyelamatan, itu akan memiliki internal rate permintaan 6,4 persen dan pengembalian periode 4.2 tahun. Dengan ini biaya tabungan, tidak mungkin bahwa proyek akan diterima. Penghematan biaya dihilangkan. Satu masalah dengan analisa exibit 3 adalah bahwa beberapa penghematan biaya telah dihilangkan. karena ukuran rata-rata batch dan persediaan yang terkait dapat berkurang jika waktu setup lebih pendek. Dengan demikian, penghematan analisis biaya harus diperluas untuk mengurangi biaya dari persediaan yang lebih rendah. Exibit 4 ditampilkan penghematan rata-rata adalah ketika inventarisasi setengah ukuran batch biaya. Catatan di exibit 4 penghematan biaya tahunan tinggi bahwa mereka berada di exibit 3, meskipun biaya setup lebih tinggi dengan kumpulan yang lebih kecil. Dengan penghematan biaya tahunan dari 31.500 internal rate permintaan 44 persen dan periode pengembalian kurang dari 2 tahun. Sebagai contoh ini ditampilkan, termasuk menyelamatkan bahwa hasil dari mengurangi persediaan ketika perusahaan lebih responsif penalizes proyek dengan mengabaikan lebih dari 50 persen dari biaya tabungan. Kelangsungan hidup investasi. Jika ada tabungan bahwa perusahaan tidak dapat atau tidak ingin perkiraan, pendekatan yang lain untuk membenarkan proyek mungkin menganggap investasi kelangsungan hidup. Hanya sebuah perusahaan harus berinvestasi dalam peralatan kontrol polusi. Jika itu akan tetap dalam bisnis terlepas dari peralatan yang payback atau internal rate of return, perusahaan mungkin juga harus berinvestasi dalam proyek untuk mengurangi waktu non berkontribusi jika ingin untuk bertahan hidup. Pendekatan ini dengan jelas mengidentifikasi seperti investasi yang penting sehingga mereka dapat menerima prioritas tinggi dalam proses belanja modal.
Perubahan-perubahan eksternal. Perusahaan juga harus mempertimbangkan perubahanperubahan eksternal untuk mengurangi waktu non berkontribusi internal. Sebagai contoh, bahan baku berkualitas tinggi dapat mengakibatkan pengurangan yang signifikan dalam inspeksi kali. Tabungan ini juga akan dihitung. Sebagai inspeksi menunjukkan garis kali dalam exibit 1, perusahaan dihabiskan 5.000 jam dalam Departemen 1 dan 7.500 jam di departemen 2 memeriksa kegiatan. Dengan mendapatkan kualitas yang lebih tinggi bahan baku, perusahaan dapat mengurangi jam ini sebesar 50 persen, mengakibatkan tabungan dari 112,500 tahun. Perusahaan akan manfaat dari tabungan sejauh bahwa pemasok tidak mengenakan biaya harga yang lebih tinggi untuk bahan baku kualitas yang lebih tinggi. Selain itu, perusahaan akan mendapatkan manfaat lain yang Diperoleh dari bahan-bahan berkualitas tinggi. MENYINKRONKAN LEAD TIME DAN KAPASITAS DALAM RANTAI PASOKAN Pendekatan lain untuk mengurangi waktu non kontribusi adalah untuk mensinkronisasi kegiatan dalam rantai pasokan. Sebagai contoh, jika pemasok tidak bisa mengantisipasi jumlah variasi dalam pesanan yang diterima, itu tidak bisa halus produksi hari ke hari kegiatan. Pendekatan yang lebih baik akan menjadi bagi para pemasok untuk mendapatkan sering dan lengkap data tentang penggunaan bahan-bahan dari pelanggan, yang dapat dicapai melalui EDI. Dalam pertukaran untuk data, para pemasok dapat menawarkan untuk menjamin maksimum menyampaikan kali. Memiliki jaminan ini akan memungkinkan pelanggan untuk mengurangi tingkat saham keselamatan karena itu bisa mengandalkan pengiriman pemasok. Pengurangan keselamatan-saham mengarah ke biaya penghematan yang dapat dihitung dan menganalisa dalam cara yang mirip digambarkan bagi EDI pembelian aktivitas. Lain lead time dan kapasitas sinkronisasi juga mungkin. Sebagai contoh, sebuah perusahaan bisa bekerja dengan para pemasok peralatan untuk merencanakan, dan bahkan mempengaruhi desain pemasok mesin upgrade. Mempengaruhi desain mesin mesin desain mungkin terutama diinginkan jika perusahaan berpikir tentang menambahkan produk pendamping c yang. 3. Produk biaya berfokus pada manufaktur biaya. Apakah konsep tradisional akuntansi biaya tidak termasuk banyak dukungan dan fungsi administratif biaya biaya produk. karena banyak perusahaan memfokuskan upaya mereka pelaporan dan mengendalikan biaya produk, banyak kegiatan manufaktur non pernah telah dianalisis secara kritis untuk menentukan apakah mereka diperlukan atau jika mereka sedang dilakukan secara efisien. Contoh ini termasuk pemrosesan, bahan-bahan yang menerima, pengembangan produk, dan fungsi administrasi dan umum order. Karena biaya kegiatan ini tidak diklasifikasikan sebagai biaya manufaktur, banyak perusahaan gagal untuk mengenali bagaimana inefisiensi dalam kegiatan ini mempengaruhi responsif perusahaan.
