Bmw

Published on December 2016 | Categories: Documents | Downloads: 29 | Comments: 0 | Views: 870
of 34
Download PDF   Embed   Report

Comments

Content

tACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Autori:

CUPRINS
I. PREZENTARE GENERALĂ 1. Prezentarea firmei...............................................................................3 2. Prezentarea produselor.......................................................................4 3. Concurenţa..........................................................................................8 II. PLANIFICARE 1. Misiunea BMW.....................................................................................9 2. Valorile BMW.......................................................................................9 3. Strategie...............................................................................................9 III. ORGANIZARE 1. 2. 3. 4. Structura companiei............................................................................11 Firma mamă – BMW Group................................................................12 Filiala România – Automobile Bavaria................................................13 Organizarea departamentelor.............................................................13 4.1. Departamentul producţie..............................................................13 4.2. Departamentul marketing.............................................................15 4.3. Departamentul financiar...............................................................17 4.4. Departamentul juridic...................................................................18 4.5. Departamentul resurse umane.....................................................19 4.6. Departamentul IT..........................................................................21

IV.

COORDONARE – POLITICA DE RESURSE UMANE 1. Planificarea resurselor umane.............................................................23 2. Analiza posturilor.................................................................................23 2.1. Fişe de post..................................................................................24 3. Planificarea necesarului de posturi......................................................26 4. Recrutare.............................................................................................26 5. Selectare..............................................................................................27 6. Motivarea personalului.........................................................................28

V.

POLITICA DE CONTROL 1. Etapele realizării unui control eficient..................................................31 1.1. Stabilirea standardelor..................................................................31 1.2. Evaluarea performanţelor................................................... ..........32 1.3. Compararea perfomanţelor cu standardele..................................32 1.4. Luarea unei decizii........................................................................32 2. Performanţe supuse controlului...........................................................32 2.1. Performanţele financiare..............................................................32 2.2. Perfomanţele calităţii.......................................... ..........................33 2.3. Performanţele personalului..........................................................34

2

I. PREZENTARE GENERALĂ
1. PREZENTAREA FIRMEI Pietrele de temelie ale imperiului BMW datează încă din 1916 în München, când Franz-Josef Popp şi Max Friz înfiinţează Bayerische Flugzeug-Werke (Industria Bavareză de Avioane), în data de 7 martie. Astfel, contrar aşteptărilor, începuturile BMW au constat din producţia de motoare de avioane, şi nu maşini. Doi ani mai târziu compania este redenumită Bayerische Motoren Werke GmbH (Industria Bavareză de Automobile), de unde şi iniţialele BMW. Războiul în desfăşurare asigură companiei o creştere rapidă şi, având ca scop expansiunea, firma construieşte o fabrică încăpătoare chiar lângă aeroportul Oberwiesenfeld din München şi continuă să construiască motoare pentru avioanele militare până în 1918. Intrarea grupului BMW în producţie s-a produs în 1928 când BMW a preluat o altă companie germană, Fahrszenwerk Eisenach, care intrase în serioase probleme financiare şi care construise maşini încă din 1896. Succesul repurtat în vânzări a permis grupului BMW să supravieţuiască crizei mondiale ce a urmat căderii bursei de pe Wall Street din octombrie 1929. În această perioadă, o maşină mică la un preţ redus constituia mijlocul principal de transport. Lansarea primului model complet nou al BMW s-a produs în 1933 o dată cu realizarea primului model cu şase cilindri 303, conceput pentru amatorii de viteză, eleganţă şi prestigiu de la o maşină mică şi economică. Cel de-al Doilea Război Mondial a determinat oprirea producţiei de maşini, motiv pentru care uzina din München s-a axat pe producerea de motoare de avioane, inclusiv a primului motor cu reacţie din lume. Din cauza scăderii vânzărilor şi a consecinţelor războiului, ani de zile BMW s-a confruntat cu o criză serioasă de fonduri. În 1959, BMW a fost în pericol de a fi preluat de Daimler Benz. În cele din urmă, preluarea a eşuat. Un pachet de 65% din acţiuni a fost preluat de Dr. Herbert Quandt, principalul responsabil de schimbarea situaţiei financiare a companiei. Odată cu lansarea modelului de dimensiuni medii BMW 1500 în 1961 BMW îşi recâştigă poziţia meritată şi porneşte noi proiecte cu o încredere împrospătată. În anii 1960, BMW îşi dezvoltă o strategie de piaţă de tip „nişă‟, segmentul de piaţă atacat fiind spaţiul creat între maşina de familie pentru masele largi de populaţie şi maşina foarte mare, foarte scumpă pentru oficiali. La începutul anilor ‟80 BMW construieşte Centru l de Cercetare şi Inovaţie (FIZ). Centrul este constituit din departamente de design, constru cţie şi testare, o unitate pentru construcţia de prototipuri şi o fabrică pilot. Primele echipe încep lucrul în 1985. Deschis oficial în 1990, FIZ a continuat să îşi mărească portofoliul de activităţi. Cu mărcile BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group s-a concentrat pe segmentul premium al pieţei internaţionale de automobile încă din 2000. În anii următori, lansarea BMW Seria 1 a însemnat o expansiune a gamei de modele în segmentul premium al clasei mici şi mijlocii, iar BMW Seria 6 a realizat acelaşi lucru în segmentul modelelor Coupé şi Convertible mari. Marca MINI a fost lansată iar producţia a început la fabrica Oxford în 2001. În 2003, BMW Group şi-a asumat responsabilitatea mărcii pentru Rolls-Royce Motor Cars. În acelaşi timp, Sediul Central Global şi fabrica din Goodwood au fost construite.

3

2. PREZENTAREA PRODUSELOR Gama de produse BMW în România este una foarte variată, cuprinzând atât întreaga ofertă de automobile, cât şi pe cea de motociclete. Astfel sunt satisfăcute exigenţele tuturor clienţilor, de la cei care preferă o maşină de familie, până la cei care caută adrenalina într-un automobil super sportiv dar şi luxos. Seria 1 de la BMW este una care acoperă segmentul clasei compacte, având totuşi atât valenţele unei maşini de familie, trăsături business, cât şi sport. Spuneam în introducere că BMW acordă o mare atenţie detaliului, că fiecare element este finisat pentru a crea o senzaţie unică. Pornind de la design, Seria 1 convinge prin capota alungită şi silueta unui coupé că este dedicată plăcerii de a conduce. Aceasta este asigurată de motorizările care oferă performanţe generoase cu un consum rezonabil de combustibil, de distribuţia ideală 50/50 a greutăţii faţă-spate, sau de sistemele de asistenţă precum DSC (Controlul Dinamic al Stabilităţii) şi sistemul inteligent de airbag-uri, stopurile de frână cu două grade de intensitate şi anvelopele cu sistem de rulare în caz de pană. Avansând la noua Serie 3, aceasta vine să descompună caracteristicile polivalente ale Seriei 1 în modele specializate după preferinţe, în Sedan, Cabrio, Touring şi Coupé. Modelele Sedan sunt cele cu 4 uşi, descrise de către producător precum limuzine sportive, potrivite atât la o deplasare oficială cât şi ca autoturisme sportive. Acest amănunt este de altfel caracteristic pentru toate modelele, deoarece BMW foloseşte mereu motoare cu mai mulţi cai putere decât are cineva nevoie în deplasările zilnice. Nu este totuşi un lucru negativ, acest lucru asigurând un răspuns prompt al maşinilor la comenzile şoferului, care va fi încântat de rezultate. Modelele Cabrio sunt cele decapotabile, ideale pentru o plimbare relaxantă pe timp de vară, iar cele Touring sunt ideale pentru familii care pleacă în concediu, având portbagajul mărit. În cele din urmă gama Coupé este formată din modele cu 2 uşi, cu un caracter strict sportiv. După cum se observă, Seria 1 conţine câte puţin din toate aceste elemente pe care aici le întâlnim separate pe modele dedicate, unul pentru lux si sportivitate combinate, altul pentru relaxare în aer liber, altul pentru familie şi ultimul pentru sportivitate pură. O tendinţă uşor de remarcat este aceea a spaţiului interior care creşte odată cu cifra din dreptul seriei BMW din care maşina face parte. Astfel, din Seria 5 fac parte limuzine ce adaugă un plus la capitolul confort al pasagerilor, dar şi un spaţiu de depozitare mai amplu, făcând din modelul Seria 5 Touring maşina de familie perfectă. Este dotată cu cele mai noi sisteme care asigură confort şi siguranţă maxime. Ca o dovadă că este destinată vacanţelor în familie, fiecare pasager are un loc la fereastră, chiar şi pasagerul din mijloc, pentru a putea

4

admira peisajul. Cum este posibil? Simplu, prin includerea unui tavan din sticlă; acesta, pe lângă asigurarea unei panorame reuşite, are şi funcţie de ventilaţie. Seria 6 nu respectă acea tendinţă de care am vorbit mai devreme, în sensul că dacă ar urma aceeaşi linie ar fi mai spaţioasă decât modelele seriilor anterioare; este însă o serie dedicată sportivităţii combinate cu luxul specific BMW. Este disponibilă în două variante, Coupé şi Cabrio, ambele echipate cu motoare puternice şi având dotări inovatoare precum sistemul de menţinere a distanţei faţă de maşina din faţă sau informaţiile utile disponibile direct pe parbrizul maşinii (un fel de hologramă), pentru a nu pierde contactul vizual cu drumul. De departe cele mai luxoase limuzine dintre cele produse de BMW sunt cele care aparţin Seriei 7. Acestea se deosebesc prin luxul lipsit de compromisuri de orice fel. Efectiv fiecare element este simplificat şi tehnologizat înspre atingerea unui nivel de lux care impune un nou standard. Câteva dintre facilităţile demne de amintit sunt farurile adaptabile, care urmează drumul atunci când se iveşte o curbă, butonul cu telecomandă pentru deschiderea uşii garajului direct din maşină, humidorul pentru cei care vor să savureze trabucuri păstrate în condiţii optime, mini -frigiderul în care pot fi menţinute reci câteva băuturi rafinate, sistemul multimedia ce cuprinde monitoare LCD (în tetierele scaunelor din faţă) astfel încât pasagerii să poată urmări filme, şi un sistem ultra performant de 13 difuzoare pentru o calitate a sunetului excepţională. Un sistem inovator numit iDrive face ca elementele esenţiale să rămână în câmpul vizual al şoferului pentru mai multă siguranţă la drum. În acest sens, un ecran LCD se află în consola centrală, ca şi în imagine. BMW nu a lăsat descoperit nici segmentul maşinilor de teren, care este reprezentat în România prin modelele X5 şi mai recentul X3. Acestea includ toate caracteristicile standard ale modelelor BMW - lux, motorizări care să asigure un răspuns prompt în ciuda greutăţii sporite a unui vehicul de teren şi nu în ultimul rând integrează sistemul xDrive care asigură tracţiune completă şi inteligentă. Acest sistem alocă pentru fiecare roată individual o anumită putere în funcţie de suprafaţa pe care se deplasează autovehiculul. Astfel nu mai pot apărea probleme cu împotmolirea maşinii sau lipsa de aderenţă. Modelul X5 culminează ca motorizare cu o variantă de 355 C P, iar X3 cu un motor de 225 CP. Este uşor de observat că pentru asemenea vehicule deplasarea pe teren accidentat este o sarcină obişnuită.

5

O clasă aparte a maşinilor BMW o reprezintă clasa M. Pentru cunoscători, simpla pronunţie a acestei litere înseamnă viteză, agilitate şi foarte mulţi cai putere. Maşinile din clasa M sunt atât de sportive încât pot fi numite cu uşurinţă maşini de curse. Pentru cei care doresc să atingă 100 km/h în mai puţin de 4.7 secunde, modelele M3, M5 le pot satisface pe deplin dorinţele. Semnul distinctiv al unui M este prezent pe toate modelele şi constă într-o mică grilă aflată deasupra roţii din faţă, precum în imagine. M3 este cel mai bătrân model, care păstrează liniile penultimei Serii 3. De curând a fost lansat şi în România noul model M5, mai spaţios şi cu trăsături ce amintesc de cea mai recentă Serie 5 de la BMW. Cum ne-a obişnuit deja producătorul bavarez, fiecare model are ceva special faţă de o maşină clasică. În cazul maşinilor de curse este caracteristic pe lângă un motor foarte puternic şi zgomotul infernal produs de acesta în timpul funcţionării. „Noul M5 nu este o maşină sport care doreşte să atragă atenţia asupra sa cu multă gălăgie şi agitaţie, cu un stil extrem, exagerat şi cu o ţeavă de eşapament sport, rezonând ieftin. Este un gentleman printre atleţii de performanţă.” (sursa: BMW Magazin) La prima vedere este o maşină elegantă ce poate cu succes să facă faţă unei întâlniri de afaceri, dar ascunde secretul dezvăluit doar prin detaliile subtile ale designului său sportiv, precum scutul de protecţie din faţă mărit, fustele laterale proeminente, flapsurile şi ţevile de eşapament duble sau prizele de aer laterale tipice modelelor M, sugerând câte ceva despre inima secretă a maşinii – motorul său. Şi pentru că am ajuns la motor, în timp ce un M3 dezvoltă 335 CP, ultimul model M5 dezvoltă nu mai puţin de 507 CP (imagine dreapta). Tehnologiile de ultimă oră fac echipă cu acest motor înspre încântarea celui ce conduce noul M5, asigurând manevrabilitate perfectă, flexibilitate, stabilitate şi siguranţă. În premieră mondială, noul BMW M5 dispune de prima cutie de viteze secvenţială din lume cu şapte viteze şi sistemul Drivelogic, aceasta rezultând într -un timp foarte scurt de comutare, dar având şi opţiunea de şofat relaxat. O apăsare rapidă pe butonul Mdrive de pe volan permite şoferului să transforme o maşină confortabilă într-una sport pursânge, şi invers. Ultima serie de maşini BMW rămasă pentru prezentare este seria Z. Aceasta cuprinde modele de tip roadster, cu doar două locuri, cu un caracter agil şi sportiv. Potrivite pentru deplasări relaxante în aer liber dar şi pentru mişcare facilă printre străzile aglomerate ale oraşelor mari, maşinile Z încântă simţurile cu siguranţă. Modelul disponibil acum peste tot în lume şi în România este Z4, cu două variante de motorizări, una de 2,5 litri şi alta de 3 litri. Cea din urmă asigură performanţe sportive de invidiat, precum timpul

6

necesar pentru atingerea vitezei de 100 km/h: 5.9 secunde. Părăsind lumea automobilelor păşim într-una a deplasării pe două roţi; BMW nu a uitat să creeze un segment special de produse pentru cei ce vor să experimenteze maximul de emoţie şi adrenalină, la bordul unei motociclete. Cel mai puternic este modelul K1200, cu un sprint 0-100 km/h în 2.8 secunde. Se poate mândri astfel cu noul său motor de 167 CP; amplasarea acestuia face ca centrul de greutate să fie foarte jos, ducând la o manevrabilitate şi o capacitate de aplecare în curbe excelentă, caracteristică unei motociclete de curse. Automobile Bavaria importă în România o gamă variată de motociclete diferite ca motorizare, cea mai puternică dezvoltând 130 CP, iar cea mai slabă 50 CP. Preţurile variază la fel de mult, pornind de la 7.450 EUR (condiţia de livrare CIP Bucureşti) şi ajungând la 17.950 EUR pentru cea mai performantă dintre motociclete, desigur tot în condiţia de livrare CIP Bucureşti. Împreună cu afacerile automobilistice, activităţile BMW Group cuprind dezvoltarea, producţia şi marketingul motocicletelor, totodată cu serviciile financiare uşor de înţeles pentru clienţii privaţi şi firme. --- Automobile --Cu BMW, MINI şi Rolls-Royce Motor Cars, BMW Group este singurul producător de maşini din lume care urmăreşte o strategie premium pură pentru toate sectoarele acoperite de mărcile sale, de la maşini mici exclusiviste până la limuzine de lux. --- Motociclete --Premium este cuvântul cheie pentru motocicletele BMW Group de asemenea. Strategia de succes cuprinde realizarea celor mai bune motociclete, stabilirea standardelor cu privire la tehnologie, protecţia mediului şi siguranţă, şi asigurarea unui serviciu de relaţii cu clienţii profesional în fazele pre şi post vânzare. --- Servicii financiare --BMW Group consideră serviciile financiare un factor cheie pentru succes în lumea mobilă de astăzi. Astfel, a fost stabilit un portofoliu extins al produselor care oferă informaţii avansate şi sfaturi pentru diferite situaţii şi întrebări legate de sectorul financiar. Sunt la dispoziţia clienţilor următoarele servicii: finanţare ş i leasing, managementul proprietăţilor personale, finanţare prin dealeri. Alte înclinaţii în afaceri sunt în domeniul asigurărilor (prin Bavaria Wirtschaftsagentur GmbH), consultare IT şi sisteme integrate (prin Softlab GmbH). BMW foloseşte produse care exprimă stilul de viaţă ca un factor de diferenţiere a strategiei sale în industria auto. Crearea unor extensii ale mărcii eficiente: Cum realizează BMW şi MINI acest lucru prin produsele care exprima stilul de viata. Initial, aceste produse au fost vandute prin dealerii auto. Totusi, aceasta modalitate s-a schimbat cu timpul.  De a face aceste produse uşor de folosit şi definitorii.  De a le integra în sistemul de management al relatiilor cu clientii.  De a explora piete aditionale.  De a include aceste produse în activitatile generale de marketing.

7

3. CONCURENŢA Deoarece face parte din categoria autoturismelor de lux, nu se pune problema ca BMW să fie în topul vânzărilor de autoturisme importate în România; de altfel statistica anului 2004 arată că liderul este producătorul Renault, urmat de Skoda şi Peugeot. Adevăraţii concurenţi pentru BMW sunt cei care fac parte din constructorii clasei premium, precum Audi sau Mercedes. Ambii sunt competitori extrem de puternici, care oferă produse de calitate. Începând cu Audi, puţini ştiu că cele patru inele simbolul prezent pe fiecare automobil marca Audi reprezintă semnul distinctiv al unuia dintre cei mai vechi producători de automobile din Germania. Acesta simbolizează fuziunea în 1932 a patru producători de autovehicule independenţi până la momentul respectiv: Audi, DKW, Horch şi Wanderer. Ei se află la originea actualei AUDI AG. August Horch (1868 - 1951) a înfiinţat la 14 noiembrie 1899 în Köln - Ehrenfeld firma A. Horch & Cie. Acolo şi-a dezvoltat primul automobil, care a fost terminat la începutul anului 1901. În anul 1909 au apărut neînţelegeri între August Horch şi Consiliul de Administraţie al uzinelor de automobile A. Horch & Cie. AG. Horch a părăsit întreprinderea fondată de el. La scurt timp, la 16 iulie 1909, a înfiinţat în acelaşi oraş o a doua întreprindere, uzinele de automobile Horch GmbH. Litigiul privind numele a fost pierdut de Horch. Soluţia problemei: traducerea numelui său ("horch"= ascultă, auzi) în latină ("audi"). La 25 aprilie 1910 noua denumire a firmei, Audiwerke GmbH, a obţinut personalitate juridică. De atunci a început un lung drum pe care Audi l -a presărat cu devotament şi recunoaştere a calităţii din partea clienţilor. Astăzi Audi concurează de la acelaşi nivel cu BMW, fabricând maşini luxoase de prestigiu. În ţara noastră Audi este distribuit de Porsche România. Al doilea concurent serios pentru BMW este Mercedes Benz, o marcă a DaimlerChrysler AG, distribuită în România prin Auto Rom SRL din anul 1992. Primul automobil Mercedes a apărut în anul 1900, iar compania purta la început numele celor doi fondatori: Daimler Benz. Odată cu noul secol, numele ales pentru produse a fost Mercedes. Daimler Benz este de altfel compania care era la un pas de a cumpăra BMW în 1959, aceasta reuşind totuşi să se redreseze şi să devină principalul concurent al Mercedes ca marcă de autoturisme de lux (detalii în istoricul BMW, pagina 5). Astăzi Mercedes a cucerit o mare parte dintre clienţii ce doresc o maşină de lux la înalte standarde de confort, dar şi pe cei care doresc o maşină sport, ultima realizare fiind cea în colaborare cu McLaren – noul SLR 300 (foto).

8

II. PLANIFICARE
1. MISIUNEA BMW Misiunea declarată pe plan mondial a grupului BMW este: „Să fim cel mai de succes producător premium din industrie.” Evoluţia de invidiat pe piaţa internaţională a grupului s -a bazat pe un scop care dă şi deviza „BMW: Sheer Driving Pleasure” (Plăcerea de a Conduce).

2. VALORILE BMW În întreaga lume grupul BMW şi mărcile sale sunt asociate cu expresii precum:  dinamism  inovaţie  provocare  rafinament. Valorile mărcii sunt:  tehnologie  calitate  performanţă  exclusivitate. Valorile declarate sunt adevărate, deoarece din momentul în care pătrunzi într-un automobil produs de BMW , sau conduci o motocicletă semnată de aceeaşi companie, îţi dai seama de atenţia acordată detaliului. Nici un lucru, nici un element nu este lăsat neexplorat, totul este studiat şi îmbunătăţit pentru ca în final clientul să fie mai mult decât mulţumit.

3. STRATEGIE SCOP STRATEGIC  deschiderea unei filiale în România. PLAN STRATEGIC  planul strategic va fi stabilit în urma analizei SWOT.

9

Analiza SWOT
Puncte tari: calitatea deosebită a produselor oferite tehnologii de producţie la standarde ridicate experienţa acumulată în zeci de ani, BMW fiind unul dintre cei mai de succes producători de maşini premium din industria auto. Puncte slabe: BMW este un producător independent, în timp ce concurenţii săi au parte de resurse financiare mult superioare, de exemplu Mercedes Benz pe DaimlerChrysler iar Audi pe Volkswagen. Preţuri mari Produse de nişă (consumatori cu venituri ridicate) Oportunităţi: România are potenţial ridicat pentru că face parte din ţările post-comuniste care au trecut de perioada de tranziţie, nivelul de trai şi implicit puterea de cumpărare sunt în continuă creştere iar piaţa nu este saturată, fiind într-o perioadă de expansiune. forţa de muncă ieftină Ameninţări: risc pe piaţa est-europeană legat de desfacerea produselor, cauzat de puterea mică de cumpărare. Lipsa de experienţă a est-europenilor în ceea ce priveşte producerea de automobile.

-

În urma analizei SWOT am decis că cea mai bună strategie este maxi-max deoarece există resursele (puncte tari) şi oportunităţile necesare: ne folosim de mâna de lucru mai ieftină => costuri de producţie mai mici. Prin calitatea deosebită a produselor BMW încearcă să ţintească acel segment de consumatori cu venituri înalte. Strategia la nivel de firmă: strategie pe un singur produs, adică a unei singure linii de produse: automobile. Justificarea acestei opţiuni este legată de creşterea cererii de automobile de lux în Europa de Est. Strategia la nivel de produs: strategie protectivă, pe baza tipologiilor lui Miles şi Snow: BMW doreşte ca pe toate pieţele pe care există deja şi pe cele pe care încearcă să pătrundă să menţină calitatea produselor. Conform strategiilor lui Porter, aplicăm strategia de concentrare, deoarece Grupul BMW produce exclusiv limuzine sport adresându-se unui segment bine definit de consumatori 10

III. ORGANIZARE
1. STRUCTURA COMPANIEI Activităţile BMW mondiale sunt coordonate din Sediul Central al corporaţiei din München. Un simbol al oraşului, „turnul cu 4 cilindri” de lângă Parcul Olimpic este creierul unei organizaţii care acoperă cinci continente. Reţeaua mondială de producţie a BMW Group reprezintă coloana vertebrală a creşterii pe toate pieţele globale. Datorită cooperării strânse între fabrici, producţia are loc rapid şi flexibil. Acest lucru creează avantaje importante pe piaţa internaţională. BMW Group are în prezent 23 de fabrici de producţie şi asamblare în 7 ţări, cum ar fi: Germania, Marea Britanie, China, Africa de Sud, SUA, Brazilia şi Austria. Internaționalizarea e parte a strategiei BMW, care a urmărit insistent scopul de a avea proprii distribuitori pe piețele cheie de desfacere. Rețeaua e alcătuită din 43 locații BMW, astfel grupul are o prezență globală și distribuiri către dealeri locali. Grupul mai are 35 de ramuri în toată lumea, distribuind mașini direct. Alte 100 și ceva de țări fac comerț cu importatorii locali care reprezintă grupul și coordonează rețeaua comercială din țara lor. Ca rezultat BMW Group este reprezentat în peste 140 de țări. Principalele fabrici producătoare de automobile BMW din lume Germania Berlin plant Dingolfing plant Leipzig plant Landshut plant Munich plant Eisenach plant Regensburg plant Wackersdorf plant Marea Britanie Hams Hall plant Oxford plant Swindon plant SUA Spartanburg plant China BMW Brilliance Automotive Ltd, Shenyang (joint venture cu Brilliance China Automotive Holdings) Brazilia TRITEC Motors Ltda, Curitiba (joint venture cu DaimlerChrysler)

11

Reţeaua de Cercetare Dezvoltare BMW BMW Group Research and Innovation - München, Germania BMW Forschung und Technik - München, Germania BMW Group Car IT - München, Germania BMW Group Designworks, Newbury Park - SUA BMW Motoren, Steyr - Austria 2. FIRMA MAMĂ – BMW GROUP Structura organizatorică a societăţii mamă - BMW GROUP - corespunde unei structuri globale geografice. Acest tip de structură grupează activităţile internaţionale ale companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente răspund de Întreaga activitate desfaşurată de companie în acea zonă. Activităţile firmei sunt organizate pe zone geografice mari ai caror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare ţară a zonei în care acţionează compania. Activitatea fiecărui departament regional trebuie să se înscrie în strategia generală a companiei, prin departamentele funcţionale situate la cartierul general realizându-se planificarea de ansamblu şi controlul activităţii fiecărui departament regional. Acest tip de structură a fost ales datorită faptului că prezintă unele avantaje, cum ar fi:  Puterea de decizie a directorilor locali, având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor şi a canalelor de distribuţie  Cunoaşterea în amănunt a condiţiilor locale, dând posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. BMW a adoptat acest tip de organizare ţinând cont de caracteristicile şi scopurile companiei: consolidarea poziţiei pe piaţa mondială, adoptarea unei politici de reducere a costurilor, diferenţierea produselor.
Director general

Producţie

Vanzari

Personal

Administratie

Cercetare dezvoltare

Marketing

PR

Finante şi contabilitate

Juridic

Europa

Orientul Mijlociu

America Latină

SUA

Asia

Filiala România 12

Angajații la nivel mondial

(sura www.bmwgroup.com) În ultimii ani se observă o ușoară descreștere, începând cu anul 2008 când lua naștere criza economică mondială. Dar aceată descreștere de angajați nu a influențat negativ compania. 3. FILIALA ROMÂNIA – AUTOMOBILE BAVARIA

DIRECTOR GENERAL

PRODUCŢIE

MARKETING

FINANCIAR

JURIDIC

IT

RESURSE UMANE

INGINERIE MECANICA COMP. SERIA 1

SERVICE

BIROU COMERCIAL

FINANTE ŞI CONTABILITATE

BIROUL JURIDIC

BIROUL PERSONAL

COMP. SERIA 5

BIROU STRATEGIE CONTROL

4. ORGANIZAREA DEPARTAMENTELOR 4.1. DEPARTAMENTUL DE PRODUCŢIE BMW Group a hotărât ca în România să producă doar modelele Seriilor 1 şi 5. Obiectivul întregului departament este să conceapă, să elaboreze şi să aducă îmbunătăţiri noilor modele, respectând cel mai bun raport calitate/preţ. Pe de altă parte, trebuie să ţină seama de normele şi reglementările în vigoare în toate ţările de comercializare (mai ales în ceea ce priveşte securitatea, emisiile poluante şi reciclarea).

13

Departamentul este împărţit în 4 birouri la conducerea cărora se află un şef al departamentului. - inginerie mecanică - service - compartimentul Seria 1 - compartimentul Seria 5

SCOP TACTIC  sporirea producţiei cu 10% în 3 ani

PLAN TACTIC     achiziţionarea de utilaje deschiderea sediului în 8 luni începerea proiectelor de deschidere a fabricii de produc ţie BMW, proiect finalizat în 1 an deschiderea unor puncte de service pentru asigurarea calităţii serviciilor

-- SUBDEPARTAMENTE – INGINERIE MECANICĂ: - şef subdepartament - 12 ingineri proiectanţi - 4 şefi proiect produs - 10 ingineri specialişti în conceperea şi aplicarea mijloacelor de fabricaţie - 6 ingineri constructori - 8 ingineri specialişti în fabricarea de prototipuri şi realizarea încercărilor - 5 tehnicieni

SERVICE: - şef subdepartament

14

- 10 specialişti în conceperea metodelor de reparare - 10 specialişti în conceperea metodelor de întreţinere a vehiculelor

COMPARTIMENTUL SERIA 1: - şef subdepartament - 3 şefi proiect produs - 5 ingineri constructori - 3 ingineri automatişti - 10 tehnicieni - 5 sudori

COMPARTIMENTUL SERIA 5 - şef subdepartament - 3 şefi proiect produs - 5 ingineri constructori - 3 ingineri automatişti - 10 tehnicieni - 5 sudori SCOP OPERAŢIONAL    se doreşte sporirea producţiei pentru modelele Seriei 5 cu 500 de unităţi. PLAN OPERAŢIONAL încheierea de contracte cu furnizorii angajarea personalului calificat

RESURSE NECESARE:    10 milioane euro pentru construcţia sediului provenite din investiţia BMW GROUP, lucrare finalizată în 8 luni 50 milioane euro pentru deschiderea fabricii de producţie, investiţie susţinută de BMW GROUP, lucrare finalizată în 12 luni 100 milioane euro pentru achiziţia de utilaje, în decursul a 3 luni

15



4 milioane euro pentru deschiderea a 4 puncte de service/întreţinere acţiune finalizată în decursul unui an

4.2. DEPARTAMENTUL DE MARKETING Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comercia le şi în utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse şi de servicii BMW. Concepe şi desfăşoară astfel strategia de marketing şi asigură promovarea marcii şi a produselor. Acest departament are în componenţă 2 birouri la conducerea cărora se află un şef al departamentului care coordonează activitatea: - biroul comercial - biroul de cercetare de piaţă - biroul PR

SCOP TACTIC  atingerea unei cote de piaţă de 50% aferente segmentului vizat de consumatori. PLAN TACTIC      urmărirea concurenţei elaborarea unor campanii de promovare pentru a atrage noi clienţi elaborarea unor campanii promoţionale pentru extinderea sectorului de piaţă elaborarea unor studii trimestriale pentru a determina cerin ţele, tendinţele pieţei şi actualizarea continuă a ofertei comerciale crearea şi îmbunătăţirea unei baze de clienţi care se va finaliza în decursul primului an. -- SUBDEPARTAMENTE – BIROUL DE CERCETARE DE PIAŢĂ: - şef birou - 5 specialişti în marketing - 2 coordonatori de proiect

BIROUL COMERCIAL:

16

- şef birou - 10 specialişti în vânzări - 5 specialişti în marketing - 5 specialişti în controlul calităţii

BIROUL PR - şef birou - 4 specialişti PR - 2 coordonatori de proiect SCOP OPERAŢIONAL  incheierea contractelor cu parteneri media

PLAN OPERATIONAL     contactarea partenerilor media stabilirea necesarului financiar pentru acest eveniment pregatirea materialelor promotionale pentru difuzare negocierea contractelor

4.3. DEPARTAMENTUL FINANCIAR Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţare a, fiscalitatea şi formalităţile vamale, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaţiile cu investitorii. Trebuie, de asemenea, să explice deciziile economice ale întreprinderii şi să asigure rentabilitatea proiectelor, să urmărească costurile de revenire şi să optimizeze investiţiile. Elaborează contabilitatea, consolidarea şi asigură raportarea financiară. La conducere se află un şef al departamentului care coordonează activitatea. Acest departament cuprinde: - subdepartamentul finanţe şi contabilitate SCOP TACTIC  Optimizarea activităţii firmei, asigurarea solvabilităţii, lichidităţii întreprinderii.

PLAN TACTIC

17

  

Stabilirea unui sistem de evaluare a investiţiilor Desemnarea unor persoane care să asigure comunicarea eficientă între acest departament şi celelalte. angajarea de experţi contabili care să lucreze exclusiv pentru firmă.

-- SUBDEPARTAMENTE – SUBDEPARTAMENTUL FINANŢE ŞI CONTABILITATE: - şef birou financiar contabil - contabil şef - 4 contabili - 2 asistenţi contabili - 4 economişti - analist performanţă - 2 controlori de gestiune - 4 analişti contabili - 3 analişti financiari SCOP OPERAŢIONAL  ţinerea contabilităţii filialei PLAN OPERAŢIONAL  întocmirea contului de venituri şi pierderi  realizarea balanţei comerciale  întocmirea planului bugetar  plata taxelor şi impozitelor

4.4. DEPARTAMENTUL JURIDIC Departamentul juridic asigură desfăşurarea în legalitate a activităţii filialei şi îi apără interesele faţă de terţi, sub supravegherea directorului departamentului.

SCOP TACTIC  asigurarea activităţii in conformitate cu normele juridice din România

PLAN TACTIC

18

  

protejarea drepturilor de proprietate industrială a produselor firmei împotriva contrafacerii printr-un ansamblu de acţiuni juridice asigurarea reprezentării juridice faţă de terţi (parteneri români sau străini) care participă la activitatea economică, socială şi juridică a filialei rezolvarea litigiilor de muncă

-- SUBDEPARTAMENTE --

BIROUL JURIDIC - şef birou - 2 avocaţi - 4 consilieri juridici

SCOP OPERAŢIONAL       elaborarea şi supravegherea derulării tuturor contractelor încheiate în cadrul filialei asigurarea reprezentării în negocieri, arbitraje şi litigii respectarea legislaţiei în vigoare desemnarea unor jurişti specializaţi în domeniu control din punct de vedere juridic la nivelul fiecărui departament elaborarea actelor procedurale necesare în instanţă PLAN OPERAŢIONAL

4.5. DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE Departamentul elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată către gestiunea individuală şi mai ales către dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului de calificare şi remunerare, a condiţiilor de muncă şi a relaţiilor sociale. Departamentul este orientat către viitor şi doreşte să investească resurse în perfecţionarea angajaţilor. La conducere se află un manager de resurse umane care coordonează activitatea departamentului. Acest departament cuprinde: - Biroul Personal SCOP TACTIC 19



Atragerea şi mentinerea celor mai performanţi angajaţi şi crearea unei imagini a companiei ca angajator de referinţă.

PLAN TACTIC     Organizarea procesului de recrutare şi selectare Menţinerea evidenţei personalului Realizarea unei baze de date cu posibili noi angajaţi Organizarea de sesiuni de recrutare în campusurile universitare şi elaborarea unor programe de internship din care să rezulte pregătirea practică şi teoretică a unor posibili noi angajaţi care să aibă deja un minim de experienţă în domeniu.    Realizarea de sesiuni de instruire şi perfecţionare Organizarea unei excursii de team-building care să creeze o echipă unitară şi să o motiveze Implementarea pricipiilor de cultură organizaţională ale companiei

-- SUBDEPARTAMENTE –

BIROUL PERSONAL: - şef birou - manager de resurse umane - senior recruiter - inspector resurse umane - referent resurse umane - 2 generalişti în resurse umane - 2 senior trainers - 2 asistenţi SCOP OPERAŢIONAL     Recrutarea şi instruirea personalului necesar pentru noua filială din România. PLAN OPERAŢIONAL analiza posturilor necesare planificarea necesarului de posturi procesul de recrutare

20

  

procesul de selectare instruirea personalului nou crearea unei baze de date cu eventuali noi angajati şi instruirea acestora

RESURSE NECESARE:     Recrutare: 50.000 de euro Training: 20.000 de euro, jumătate investiţie iniţială şi jumătate din încasările ulterioare Excursie pentru team-building: 8.000 de euro Recrutare studenţi din campusuri & traininguri : 1.000 de euro

4.6. DEPARTAMENTUL DE IT Departamentul coordonează organizarea în sistem computerizat a tuturor proiectelor şi echipamentelor. De asemenea asigură buna funcţionare a reţelei informatice. La conducere se află un şef de departament care coordonează activitatea acestuia. SCOP TACTIC      Elaborarea întregului sistem informatic şi a reţelei computerizate Administrarea identităţii online a companiei

PLAN TACTIC Instalarea sistemelor Implementarea reţelei Crearea domeniului www.bmw.ro

BIROU IT - manager proiect - 6 ingineri de reţea - 4 organizatori sistem logistică - 3 coordonatori IT - 3 organizatori sisteme internaţionale - 8 programatori

21

SCOP OPERAŢIONAL    Asigurarea funcţionării optime a echipamentelor. Crearea unor proiecte de testare a autovehiculelor fabricate Realizarea unei imagini atractive a website-ului, care să reflecte identitatea exclusivistă a companiei PLAN OPERAŢIONAL    verificarea periodică a echipamentelor executarea unor proceduri standard de întreţinere elaborarea proiectelor şi administrarea acestora

IV. COORDONARE - POLITICA DE RESURSE UMANE

BMW aplică procese de selecţie atât pentru candidaţii interni şi externi ceea ce asigură numirea unui personal de înaltă calificare. Evenimente speciale de selecţie sunt destinate a oferi candidaţilor orice oportunitate de a-şi demonstra aptitudinile şi abilităţile într-o varietate de activităţi relevante şi să înveţe atât cât pot de mult despre organizaţie şi să-şi asume responsabilitatea rolului pentru care candidează. BMW îşi încurajează activ angajaţii pentru dezvoltarea carierelor lor. BMW operează conform unei politici de oportunităţi egale. BMW oferă tuturor angajaţilor sprijinul practic, consiliere şi oportunităţi de specializare în scopul de a încuraja dezvoltarea individuală, în concordanţă cu atingerea obiectivelor grupului. Echipa Centrului pentru Dezvoltare BMW ajută angajaţii să aleagă şi să beneficieze de programul de training cel mai potrivit pentru nevoile lor. Recrutarea este revizuită anual în timpul procesului de evaluare. Personalul poate beneficia de următoarele cursuri:      Management Vânzări Servicii post-vânzare Tehnice Servicii de dealership

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este: “De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în viitor?” 22

Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
      oamenilor potriviţi în numărul necesar cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare în posturile potrivite la locul şi timpul potrivit cu un cost adecvat.

1. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2. ANALIZA POSTURILOR Această etapă implică stabilirea în concret a caracteristicilor şi sarcinilor ce revin fiecărui post în parte. Acest lucru se face luând în considerare scopurile şi planurile companiei.

23

În urma deciziei de a deschide în România o filială a companiei BMW a apărut şi necesitatea angajării personalului necesar pentru aceasta în completare cu personalul, deja calificat, care va fi detaşat din Germania. Definire - analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţilor, al nivelului de pregătire necesar ocupantului şi al condiţiilor de ocupare. Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul organizaţiei. Etape - analiza postului se efectuează în trei etape: 1. identificarea postului; 2. descrierea atribuţiilor; 3. evidenţierea cerinţelor postului faţă de ocupantul sau.

Metodele folosite pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei postului sunt: observarea, autofotografierea, interviurile, chestionarul de analiză a postului, chestionarul specializat. De regulă, metodele care asigură o precizie mai mare sunt metodele de durată, iar cele care solicită un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse. În general, precizia informaţiilor pentru analiza postului creşte odată cu numărul metodelor utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare. 2.1. FIŞE DE POST DENUMIREA POSTULUI: Director General Cerinţe:   Experienţă de minim 7 ani într-o funcţie de conducere într-o companie multinaţională Studii:

- pregătire superioară economică ( se va acorda preferinţă candidaţilor absolvenţi ai Facultăţii de Management şi candidaţilor cu o a doua licenţă la o facultate cu profil tehnic sau cu studii postuniversitare tehnice)       MBA Limbi străine: - Engleză – fluent ; Germană – fluent Cunoştinţe IT: cunoaştere excelentă a tuturor aplicaţiilor Microsoft Office Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfăcut Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice 24

  

Este subordonat Consiliului de Administraţie Are în subordine tot personalul filialei şi în subordine directă managerii fiecărui departament Coordonare cu managerii generali ai celorlalte filiale BMW

Atribuţii:         Aprobă proiectele Aprobă angajarea personalului Asigură legătura cu compania mamă şi elaborează planurile şi proiectele pe care Consiliul de Administraţie le votează Elaborează planul de realizare al targetului şi de dezvoltare a companiei Coordonează activitatea Negociază contractele cu furnizorii şi clienţii având cuvântul final peste Departamentul de marketing Reprezintă compania Efectuează orice cerinţă din partea Consiliului de Administraţie în funcţie de competenţele sale profesionale.

DENUMIREA POSTULUI: Manager de producţie Cerinţe:        studii superioare tehnice (se va acorda preferinţă candidaţilor care au şi profil economic pe lângă cel tehnic) Experienţă: minim 5 ani într-o poziţie similară într-o companie multinaţională Limbi străine: engleză la nivel conversaţional (o a doua limbă străina prezintă un avantaj) Cunostinţe IT: Word, Excel, PowerPoint, Access Carnet de conducere Categoria B Stagiu militar satisfăcut Disponibilitate de a călători foarte mult

Relaţii ierarhice:    Subordonare faţă de Directorul general Coordonare cu managerii celorlate departamente ale companiei Are în subordine intreg Departamentul de producţie

Atribuţii:    Coordonarea Departamentului de Producţie Elaborează integrarea operaţiunilor de producţie în funcţie de lucrul în schimburi Elaborarea planurilor de producţie şi asigurarea realizării lor 25

      

Eficientizarea activităţii departamentului Identificare, validare şi negociere cu furnizori de echipamente şi produse Organizare şi supervizare proces de producţie Managementul calităţii, a materiilor prime şi a produselor finite Supervizare service echipamente Recomandă îmbunătăţiri în fluxul de producţie şi în metodele folosite Asigură colaborarea Departamentului de Producţie cu celelalte departamente ale companiei

DENUMIREA POSTULUI: Sudor Cerinţe:      Şcoala profesională de profil Cunoştinţe de desen tehnic Experienţă similară de cel puţin 2 ani Experienţă în lucrul cu cele mai moderne echipamente de tăiere laser Cunoaşterea limbii engleze prezintă avantaj

Relaţii ierarhice   Subordonare faţă de şeful proiectului produs din Compartimentul Seria 5 Coordonare faţă de inginerii constructori, inginerii automatişti şi ceilalţi tehnicieni

Atribuţii   Sudare şi asamblare Tăiere cu laser.

3. PLANIFICAREA NECESARULUI DE POSTURI Se va face în funcţie de structura fiecărui departament în parte. Directorul general va fi ales inainte şi va participa activ la infiinţarea filialei. S-a luat decizia ca în loc de folosirea angajaţilor expatriaţi să se ofere programe intensive de training cu personal internaţional pentru angajaţtii români. 4. RECRUTARE Având în vedere prestigiul companiei şi necesitatea de a avea personal cât mai bine calificat se vor folosi atât metode de recrutare formale cât şi informale.

26

Directorul general a fost ales înainte de infiinţarea filialei. S-a hotărât ca acesta sa fie român, dar cu o vastă experienţă în afaceri internaţionale pentru a face faţă cerinţelor companiei. Pentru alegerea sa s-a apelat la o firmă autohtonă de head-hunting care timp de şase luni de zile a făcut oferte directorilor generali ai unor companii similare. După ce a fost efectuată o listă scurtă de persoane de către firma de head-hunting aceasta a fost inaintată Departamantului de resurse umane de la compania mamă. Persoanele de pe lista au fost invitate pe rând în Germania pentru a avea întâlniri cu specialiştii în resurse umane, cu managerii companiei şi în final cu membrii Consiliului de Administraţie. În final a fost aleasă o singură persoană considerată potrivită pentru această activitate. Această persoană a petrecut apoi două luni în Germania participând în mod intensiv la programe de instruire şi o lună în filiala BMW din Norvegia pentru a căpăta experienţă de primă mână.

Etape în recrutare: 1. Recrutare internă – afişarea posturilor vacante în cadrul companiei pentru a da posibilitatea de avansare actualilor angajaţi. Se va prevede un termen limită pentru inscrieri şi se vor analiza dosarele candidaţilor inscrişi, se vor face interviuri cu aceştia. 2. După termenul limită se va porni o campanie de recrutare informală bazată pe recomandări din partea actualilor angajaţi. După analiza recomandărilor se va face o listă cu persoanele care prezintă interes. 3. Pentru recrutarea personalului din exterior se vor folosi serviciile unei companii de head-hunting şi anuntul în ziar. 4. Anunţul în ziar se va folosi nu pentru că reprezintă o metodă eficientă de recrutare pentru compania BMW, dar pentru prestigiul acesteia şi pentru a-şi câştiga poziţia de angajator de referinţă pe piaţă. 5. Baza recrutărilor se va realiza de către firma de head-hunting. Acest lucru va scuti angajarea unui număr mare de persoane în Departamentul de Resurse Umane care altfel ar trebui să se ocupe în totalitate atât de procesul de recrutare a personalului cât şi de acela de selecţie. 6. Firma de head-hunting va folosi ca mijloace de recrutare: anun ţul în ziar, abordarea directă a managerilor de top din companii similare, anunţul pe siteuri specializate de job-uri şi utilizarea propriei baze de date. Aceasta va analiza CV-urile candidaţilor, ii va intervieva şi va realiza o listă scurtă cu persoanele considerate cele mai potrivite. Lista scurtă va fi inaintată Departamantului de resurse umane al companiei. Lista se va referi atât la pozitţile de management din companie cât şi la poziţiile de bază: posturile de executanţi. 5. SELECTAREA Următoarea etapă în angajare este cea de selectare. După ce au fost adunate liste cu candidaţi dintre angajaţi, dintre cei recomandaţi de angajaţi şi de la firma de head-hunting acestea sunt analizate şi persoanele respective incep efectiv procesul de selecţie.

27

Au fost elaborate programe complexe de selecţie pentru fiecare tip de post în parte. Astfel, pentru personalul de execuţie pe lângă un interviu s-au pregătit o serie de teste practice in care candidatul să-şi poată demonstra cunoştinţele si abilităţile. Pentru personalul de birou selectarea incepe cu un test general de inteligen ţă şi perspicacitate care să indice abilităţile candidatului cât şi dacă este potrivit psihologic pentru poziţia respectivă. Urmează o serie de teste menite să evalueze abilităţile de folosire a calculatorului şi cunoştinţele de limbi străine in funcţie de cerinţele postului. Candidaţii care trec de aceste probe eliminatorii vor beneficia de procesul de intervievare. O primă selecţie o va face un asistent sau un generalist din Biroul personal. Următorul interviu se va ţine cu Senior Recruiter-ul şi apoi cu Şeful departamentului la care respectivul candidat a aplicat. Ultima decizie o are Directorul general.

În interviuri se vor urmări criteriile manageriale de alegere a personalului. Printre ele se urmăresc; maturitatea, stabilitatea emoţională şi cunoştinţele tehnice. Depinzând de post s-au aplicat şi alte criterii. Un exemplu ar fi: aptitudini de comunicare pentru posturile de manager. Candidaţii se vor evalua şi după cunoaşterea operaţiunilor BMW Germania, competenţa administrativă şi managerială, in funcţie de natura postului. Pentru crearea unui colectiv cât mai unit chiar dacă nu vor exista angajaţi expatriaţi sa va ţine cont şi de factorii relaţionali: toleranţă, flexibilitate, capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori, empatie culturală, aptitudini de relaţii interpersonale.

6. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivarea personalului constă în depistarea exactă a principalilor factori motivatori ai angajaţilor organizaţiei, asumarea, prioritizarea şi implementarea crezului organizaţiei. De aceea se vor dezvolta în companie posibilităţi de dezvoltare a carierei şi de evaluare a performanţelor angajaţilor. În cadrul dezvoltării se includ şi programele de training periodic cu persoane din compania mamă şi cu traineri recunoscuţi pe plan mondial. Aici se includ şi activităţile de team-builing şi de fidelizare a personalului.




Dezvoltarea carierei: o Monitorizarea evoluţiei profesionale a fiecărui angajat –obiective personale, evaluarea periodică a muncii – informaţii stocate în arhiva angajatului o Programe de instruire şi perfecţionare personalizate, adaptate potenţialului şi nevoilor fiecărui angajat în parte, pe baza determinării automate a necesarului de instruire şi planificarea cursurilor o Administrarea şi evaluarea cursanţilor şi a trainerilor o Promovări Evaluarea performanţelor o Definirea standardelor de performanţă pentru fiecare angajat şi post o Gestionarea documentelor necesare evaluării performanţelor

28

o o

Motivarea personalului Managementul obiectivelor pe departamente/ angajaţi

Pentru motivarea personalului se va folosi teoria motivaţională a satisfacerii nevoilor care s-a dovedit eficientă in BMW Germania şi in alte filiale ale companiei din alte ţări. Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi interne sunt mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se af lă nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa socială sau de satisfacerea nevoilor eu -lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.

Figura nr. 27 - Ierarhia nevoilor a lui Maslow Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus),

29

securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi asigurări. Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută şi îşi vor f olosi energia pentru a încerca să o satisfacă. Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii. În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr -o anumită companie sau aparţine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaţii sociale. Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă. În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanţelor, promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic. Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s -ar afla în situaţia să îşi dezvolte potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a -şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a -şi dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul). Din teoria nevoilor Biroul Personal a elaborat strategii de asigurare a satisfacerii acestor nevoi pentru angajaţii filialei BMW România. Pentru a evita problemele ce ar putea apărea. Dacă oamenii au nevoi interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi. Profesorul Chris Argyris (Harvard) observă că, datorită faptului că nevoile sociale şi de recunoaştere sunt adesea ignorate în organizaţii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl constituie salariul şi beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii, ca şi când ar încerca să pedepsească impunerea de limite în faţa împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uşoară negocierea pentru bani,

30

timp şi beneficii decât negocierea în vederea obţinerii de interacţiune socială, statut, stimă şi împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită faptului că muncitorii negociază în principal pentru obţinerea de factori materiali, sunt ignoraţi factorii cu adevărat importanţi. Tocmai de aceea BMW România evaluează şi ia in calcul toate criteriile existente pentru motivarea personalului.

V. POLITICA DE CONTROL
Activitatea oricărei companii are drept scop atingerea obiectivelor pe care aceasta şi le-a planificat, iar în acest scop işi stabileşte planurile. Funcţia de control implică în primul rând asigurarea că aceste planuri sunt implementate corect. În al doilea rând, controlul verifică dacă rezultatele obţinute în urma implementării corespund standardelor stabilite. În plus, în urma exercitării controlului se pot anticipa o serie de probleme care pot apărea şi care nu au fost luate în calcul în planificarea iniţială. 1. ETAPELE REALIZĂRII UNUI CONTROL EFICIENT Realizarea unui control eficient presupune urmărirea a 4 etape fundamentale: 1.1. STABILIREA STANDARDELOR Pentru a putea evalua rezultatul unei activităţi avem nevoie de un standard în funcţie de care acest rezultat obţinut este considerat bun sau rău. Standardele derivă din obiectivele stabilite în plan. Standardele sunt de două feluri: input standards (măsurabile din punct de vedere calitativ, cantitativ, de costuri sau timp) output standards (nu pot fi cuantificate). Se urmăreşte efortul depus pentru indeplinirea indatoririlor şi ele se folosesc pentru a se stabili performanţele personalului. În ceea ce priveşte filiala din România a firmei BMW, standardele vor fi date de programul utilizat pentru controlul calităţii. Ele trebuie să se potrivească cu cerinţele firmei mamă, calitatea modelelor produse în România trebuie să fie la fel de bună ca a celor produse în restul lumii.

31

O dată pe an se va face un control de calitate de către un grup de specialişti din Germania, care vor veni în România şi vor verifica daca totul decurge conform aşteptărilor. Dacă vorbim despre standardele impuse angajaţilor, aceştia ar trebui să respecte, în principal, următoarele cerinţe: - disciplină - punctualitate - profesionalism - seriozitate.

1.2. EVALUAREA PERFORMANŢELOR Principalul scop al acestei etape, il constituie m ăsurarea performanţei rezultatelor obţinute (input standards) şi performanţa eforturilor (output standards). Pentru o bună evaluare managerii trebuie să realizeze un plan de apreciere a acestor performanţe. La sfârşitul fiecărei săptămâni, ei vor culege datele necesare realizării rapoartelor ce vor trebui trimise catre firma mamă la sfârşitul fiecărei luni. 1.3. COMPARAREA PERFORMANŢELOR CU STANDARDELE Compararea celor două se poate face pe mai multe căi: prin compararea performanţelor cu situaţiile trecute, cu performanţele concurenţei sau prin stabilirea unor standarde proprii. În cadrul filialei noastre se va utiliza ultimul tip de comparare, intrucât standardele le-am stabilit în funcţie de resursele pe care le avem şi de piaţa pe care operăm. 1.4. LUAREA UNEI DECIZII În această fază, managerul trebuie să ia decizia de a acţiona. Dacă rezultatul coincide cu standardele stabilite, atunci se va merge conform planului ini ţial. Dacă diferenţa dintre rezultate şi standarde este mare, managerul are de optat intre două decizii: fie ia măsuri pentru a apropia rezultatele de standarde, fie modifică standardele. Noi vom utiliza sistemul de control bazat pe excep ţii: managerul stabileşte o serie de limite în cadrul diverselor activităţi, controlul din partea sa intervenind doar în cazul depăşirii acestor limite. Acest sistem de control uşurează activitatea în firmă şi sporeşte încrederea angajaţilor.

32

2. PERFORMANŢE SUPUSE CONTROLULUI Întreaga gamă a performanţelor supuse controlului poate fi grupată pe trei categorii mari: 2.1. PERFORMANŢELE FINANCIARE Sunt măsurate prin intermediul profitului obţinut. Activitatea şi profitul firmei mamă depinde în mare măsura de performanţele filialelor. Trebuie să se ţină cont de mediul social şi politic al ţărilor în care se află filialele. În România, inflaţia e destul de mare, ceea ce duce la luarea în calcul a neprevăzutului şi a eventualelor fluctuaţii de curs valutar. Totuşi, un bun control periodic al performanţelor financiare, va ţine situaţia sub control. În ceea ce priveşte firma noastră, pentru performanţe optime se va realiza o dată la două luni un control intern. Acesta, datorită volumului impresionant de date, va fi un control indirect, realizat prin intermediul rapoartelor scrise ale departamentului financiar-contabil. Contabilii sunt cei care intocmesc rapoartele, iar analiştii financiari le vor analiza. Rapoartele vor fi:    Bugetul societăţii mixte Balanţa de plăţi Contul de profit şi pierderi Vor trebui realizate două seturi de astfel de rapoarte:   Un set conform standardelor româneşti Un set de documente conform standardelor din Germania.

2.2. PERFORMANŢELE CALITĂŢII De-a lungul anilor, BMW Group a respectat intotdeauna pentru fiecare produs în parte acea calitate superioară pe care şi-a impus-o de la inceput şi datorită căreia activează pe o piaţă exclusivistă. Şi atunci nu-i rămâne de făcut decât să menţină aceeaşi calitate şi în unităţile produse în România. Menţinerea contactului cu calitatea acestor unităţi produse în România se va face prin intermediul unui program computerizat ce va consta în crearea unui grafic de control cu limite superioare şi inferioare impuse. În acest interval, produsele vor fi în conformitate cu strandardele impuse de firma mam ă. Deci, putem spune că se va realiza un control indirect. 2.3. PERFORMANŢELE PERSONALULUI

33

Performanţele financiare, ca şi cele de calitate sunt realizate de personalul companiei, astfel că evaluarea performanţelor personalului este primordială. Se urmăreşte evaluarea indivizilor atât în mod independent, cât şi în cadrul grupului, în munca de echipă. Cu cât această evaluare este mai corectă şi eficientă, cu atât va scădea necesitatea controalelor privind celelalte aspecte. Controlul direct va fi realizat prin comunicarea permanent ă dintre fiecare angajat şi superiorul direct al acestuia. Controlul indirect va fi realizat pe baza rapoartelor ce vor fi efectuate lunar pentru fiecare angajat şi pe baza condicii de prezenţă. S-a stabilit de asemenea ca evaluarea performantelor personalului s ă se realizeze pe baza unui control curent, care are şi rolul de a informa fiecare angajat asupra performanţelor proprii, având un puternic efect de motivare. În acelaşi timp vor fi realizate şi controale de verificare, acestea fiind usor de realizat pe baza controlului indirect.

34

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close