call center
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDíVAR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACiÓN DE EMPRESAS
LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEÑO
DEL PERSONAL DE LOS CALL CENTER
DE GRUPOS FINANCIEROS
Presentada al Consejo de la
Facuitad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
JOSÉ EDMUNDO GUILLERMO RIVAS
Previo a conferírsele el Título de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el Grado Académico de:
LICENCIADO
Guatemala, abril de 2005
,
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAElLANDIVAR
Rectora
Licda. Guillermina Herrera
Vicerrector Académico
Lic. Rolando Alvarado S.J.
Vicerrector Administrativo
Arq. Carlos Haeussler
Secretario General
Lic. Luis Quan
AUTORIDADES FACULTAD
DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decano
Lic. José Alejandro Arévalo
Vicedecana
Licda. Ligia Garcia
Secretario
Lic. Gerson Tobar
Director Administración de Empresas y Maestrías
Mba. Rolando Josúe
Director Economía y Comercio Internacional
Lic. Samuel Pérez
Directora Contaduría Pública y Auditoría
Licda. Claudia Castro
Directora Mercadotecnia y Publicidad
Mae. Ana María Micheo
Directora Hotelería y Turismo
Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales
Mae. Rosemary Méndez
Representantes de Catedráticos ante el Consejo
Lic. Hugo Garcia
Ing. Edwin Areano
Representantes de Estudiantes ante el Consejo
Ana Haydeé Montenegro
Guatemala, 29 de Noviembre del 2004
Licenciado
Rolando Josúe
Director del Departamento de Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Rafael Landívar
Campus Central
Respetable Director Josué:
Tengo el agrado de informarle que he procedido a la asesoría del trabajo de tesis titulado
"LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LOS CALL CENTER DE
GRUPOS FINANCIEROS", del estudiante JOSÉ EDMUNDO GUILLERMO RIVAS, carne 10321-98,
para optar al titulo de Licenciado en Administración de Empresas. Como asesora he
supervisado el desarrollo del trabajo y su adecuado enfoque, así mismo se han tomado en
consideración los lineamientos de investigación que rigen en dicho centro de estudios; es
por tanto mi opinión que la tesis antes mencionada, amerita ser aprobada.
Sin otro particular me es grato suscribirme. Atentamente,
LA)
Licda. Patricia De León
Asesora
Tradición Jl:,uita en Gua{emala
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Teléfono: (502) 2279 7979 ext. 2329
Fax: (502) 2279 7979 ex!. 2339
Campus Central, Vista Hermosa 111, Zona 16
Guatemala, Ciudad. 01016
adempresas@url .edu.gt
Reg. E-121-2005-S
EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
VEINTISIETE DE ABRIL DEL AÑO DOS MIL CINCO
De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Patricia de León Guevara asesora
de la investigación "LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEÑO DEL
PERSONAL DE LOS CALL CENTER DE GRUPOS FINANCIEROS" presentada por el
señor José Edmundo Guillermo Rivas, y la aprobación de la Defensa Privada, según
consta en el acta No. 9-2005-A del 03 de marzo del 2005, autoriza la impresión
previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado
académico de Licenciado.
cc.
Archivo
er/GT
DEDICA TORIA
A DIOS
Gracias por haberme dado la vida, confianza, fe y
sabiduría para alcanzar mis objetivos y metas.
A LA VIRGEN MARIA
Por brindarme el apoyo, consuelo y protección que he
necesitado, además de ser fuente de paz, energía y
confianza
A MIS PADRES
Por el apoyo en cada paso y decisión que he tomado y
estar en cada momento dotándome de la confianza, apoyo
y fortaleza que he necesitado.
A MIS HERMANOS
Por su cariño y paciencia. Los invito a soñar y luchar por
las metas y sepan que Dios esta con ustedes
A MI PROMETIDA
Por ser mI apoyo incondicional, paciencia, amor y una
novia maravillosa
AGRADECIMIENTO
A MI ASESORA
Licenciada Patricia de León, por su paciencia en el
desarrollo de mi tesis.
A LOS GRUPOS
FINANCIEROS
Por haberme permitido desarrollar mi trabajo de campo en
sus instituciones
A KAREN GÁNDARA
Por el apoyo desde el inicio en mi trabajo y por ser una
excelente Jefe
A LA ECO
Por su motivación de siempre seguir adelante y tomado de
la mano de La Virgencita, especialmente a Pepe
A LA FAMILIA
SERRANO CARRILLO
Por su apoyo y ayuda en alcanzar mis melas
íNDICE
Página
RESUMEN ................... ..... .. ......... .. .. ... ..... .... ... .. ............... ......... .... .. ...... ...... ................... ..... .. .. ..... .. ............. i
1. MARCO DE REFERENCIA. .................................... .... .................................... .... ...... ... ......... .. .. ......... .. .. 1
1.1 Marco Contextual ..... ... ...... .. .................. .. ...... ............. ......... .... .. ...... ............ ....... .. ............ ....... .... ... 1
1.2 Marco Teórico .......... ..... .... .. .. ... ... ..... .................. .............. ... .. ... .. ......... ......... ............ ...................... 5
1.2.1
Call Center ............... .. ............ ... .. ........ ...... ............... ... ......... .......... ......... ..... ... ... ......... .... ...... 5
1.2.2
Incentivos laborales .. .. .......... ............ ...... ......... .. .............................................. .. ...... .. ............ 8
1.2.3
Desempeño laboral ... .. ......... .... .... ............ ....................... ..... ..... ..... ... ... ........ .... ...... ........ ..... . 12
n. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...... ... .... ... ...... .. .................................................... .... .. ..............
2.1 Objetivos ........ ......... ....... ...... ... ... ..... ..... .. ...... ......... ..... ............................... .......... ... .... ......................
2. 1. 1
Objetivo General .............. ....... .... ......... .................................................... ... .... ...... .. ............
2.1 .2
ObjetivosEspccíficos ....... .... ..... .. .... .. ........ .. .... .... ......... .......... ................ ...... .... ........ ...........
2.2 Variables de estudio ................... .. ..... ...... .... ...... ...... .................................. ...... ....... .. ............. ... .. .. .....
2.2.1
Incentivos Laborales ............ ..... ..... ......... ...... ... ........ .... ............................................. ......... ..
2.2.2
Desempeño del pcrsonal.. ............. ............ ........... .. .. .... ........... ....................... .... .................
2.3 Alcances y limitaciones .... ...... ... ............ ........... .. ........................... .. ... .... ... ........... ....... ..... .................
2.4 Aporte .............. ..... ........ ... .... .. ..... ..... ..... ..... .... .......... ........... ....... .............. ... ............. .. ....... ...............
17
18
18
18
18
18
1~
20
20
III. MÉTODO ..... ...... .. ... .. ....... .... ....... ... ... ........ ....... ............... .. ..... ........ .... ..... ..... ........ ....... .. ...................... 2 I
3.1 Sujetos ........................ ........ .. ...... .. ........ ............... .... ........ .. ... ...... ....................... ... ... .. ... .. .. .. .... .... ..... . 2 I
3.2 Población y Illuestra ...... .................... ...... .. ........ .. ..... ........ .... .... ... ........ .... .. ..... .. ......... ... ....... ... ... .. .... .. 2 I
3.3 Instrumentos ...... .. .. ... ... .............. ............. ............... .. ... .... ....... .. ....... .... ................ ... ................... .. .... .. 21
3.4 Procedimiento .... ................. .. .. ...... ..... ............. ... ......................................... .. .... ....... .... ....... ....... .... .. . 22
3.5 Disefío y Metodología estadística ...... .. ....... ..... ........... .... ..... ............ .. ..... ...... ..... ....... .. ... .... .... .... ... ..... 23
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............. ........ ....... ........ .. .......... ... ................ ...... .. ..................... 24
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... ...... ... .................. .. .... ... .................... ... ..... .. ...... ........ ... .... .... .. .......... 56
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... ..... ...................... ... ........... ............. 60
6.1 Conclusiones .. .... .... .. ................... ......................... .... ..................... ..... ......... ... .... ....... ... ....... .. ........... 60
6.2 Recomendaciones .............................. .... .... .. ... .... .... .. ............ ..... ... ........ ........... ........... .............. .. ...... 61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................... .. ............... .... .. ........ ... ... ......... ..... .. .. .. ....... .. ......... .. 62
ANEXOS .... .. ......................... ..... ............ ....... ............. .. ..... .. ........................... ..... .. .................................... 65
RESUMEN
El presente trabajo es una investigación de tipo descriptiva. La temática del estudio fue sobre los
incentivos laborales y el desempeño del personal de los Cal! Centers de Grupos Financiero
El objetivo general fue determinar los incentivos laborales que mejoran el desempeño del personal
de los Cal! Centers de Grupos Financieros de la Ciudad Capital. Fueron tomados en cuenta tres Cal!
Centers con características similares.
Los sujetos de estudio fueron todos los agentes telefónicos, supervisores y gerentes de dichos Cal!
Centers para un total de 60 sujetos. La información fue recopilada a través de entrevistas con los
gerentes y supervisores y encuesta con los agentes telefónicos. Adicionalmente se elaboró una
evaluación del desempeño la cuál se aplicó a los agentes telefónicos.
Para la presentación de la información recabada se utilizaron gráficas de barras y de pie para
realización del análisis correspondiente y se concluyo que los incentivos que mejoran el desempeño
del personal son: desarrollo de carrera, días de descanso con goce de sueldo, capacitaciones,
estabilidad laboral, placa de reconocimiento y bonificaciones grupales.
1. MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
A principios de los noventas, los Cal! Center emergieron como una disciplina corporativa que
ha crecido y sigue creciendo en todos los segmentos: ventas, servicios de outsourcing, tele
marketing, entre otros. Los Call Center tomaron auge en Guatemala a través de las empresas de
comida a domicilio o empresas de telefonía celular; y han sido utilizados por las empresas como
herramientas estratégicas, para ganar y mantener a los clientes.
Un factor determinante para obtener todos los beneficios esperados de los Call Center es
contar con personal apropiado y motivado. Esto se logra, entre otros, con incentivos económicos
como no económicos.
De esto se encarga la administración de Recursos Humanos, cuyo propósito es retribuir
equitativamente a los empleados, brindar los medios necesarios para atraer a nuevos trabajadores y
motivar y retener a los sobresalientes, porque el recurso humano es uno de los factores más
importantes con los que cuenta la empresa.
Una de las herramientas utilizadas por la administración de recursos humanos es el pago de
incentivos laborales, que persiguen vincular al menos una porción de la remuneración con el
desempeño laboral para alentar un mejor desempeño.
Los incentivos son esenciales en el personal para el cambio de una empresa. Sin embargo,
se les debe usar en forma adecuada para no afectar los costos de las empresas, para estimular y
retribuir las conductas de los empleados que contribuyen al cumplimiento de las metas de la
organización.
En Guatemala los incentivos laborales tienen un auge, ya que están estrechamente ligados
con el desempeño laboral de los trabajadores. A través de los años se puede observar que se han
hecho estudios sobre los incentivos laborales; sin embargo, no existe en la actualidad uno que se
haya desarrollado en un Call Center.
Después de investigar a 70 trabajadores en la fábrica de piso, Paz (2000) en su trabaja La
evaluación del desempeño como herramienta para la producción del trabajador, Caso: Fábrica de
Pisos en la Ciudad de Guatemala, se fijó como objetivo establecer el método de evaluación del
desempeño que vaya acorde con la empresa y como éste puede favorecer la promoción de los
trabajadores o los incentivos laborales: Concluyó que arriba de un 81.82% del personal
administrativo conoce la evaluación del desempeño y todos los gerentes conocen la evaluación del
desempeño; no obstante, el personal entrevistado no ha recibido promociones o incentivos por el
desempeño realizado. Por lo que recomendó que se utilicen políticas que especifiquen la forma en
que se otorgan las promociones como los incentivos.
Se puede observar que Paz señala que es importante relacionar la evaluación del
desempeño con las promociones o incentivos que se les otorgan a los trabajadores; asimismo,
recomienda comunicar a los trabajadores sobre las metas mensuales de cada unidad y de toda la
empresa.
Asimismo, Letona (2000) en su trabajo Importancia de un programa de incentivos para el
departamento de captación de fondos de una empresa de tarjetas de crédito no bancarias. Caso:
Acceso, Credomatic, el cual realizó a dos empresas tomando a 19 captadores como sujetos. Letona
se trazó el objetivo de fijar si motiva y mejora el clima organizacional un programa o sistema de
incentivos en el departamento de captación de fondos de una empresa de tarjetas de crédito y
concluyó que son necesarios los incentivos porque los captadores trabajan orientados a alcanzarlos.
Por lo que recomendó que sean sencillos, medibles y comprensibles los programas o sistemas de
incentivos para que sean aceptados por los captores de fondos.
Como dice Letona, es importante que los programas o sistemas de inventivos sean
medibles, comprensibles y sencillos para que todos los trabajadores los comprendan y los logren
alcanzar.
Asimismo, en la investigación Importancia de la implementación de programas de motivación
en el desempeño del personal del departamento de créditos de las instituciones bancarias,
Arrivillaga (1999) se trazó como objetivo establecer si las instituciones bancarias cuentan con
programas de motivación en el área de créditos, con el fin de mejorar el desempeño del personal
2
que lo integra y tomó como sujetos a 2 personas por cada una de las 33 instituciones financieras.
Concluyó que cuando los empleados realizan una tarea sobresaliente los reconocimientos verbales
son los incentivos más utilizados, por lo que sugirió implementar programas de motivación que los
expertos en motivación que forman parte de la Institución consideren necesarios.
Muchas veces las personas esperan ser reconocidas para obtener una promoción dentro de
la empresa, y la que más es utilizada según Arrivillaga es la recompensa verbal, aunque existen
muchas formas de recompensar a los empleados por un trabajo que cumpla las expectativas del
jefe.
Gutiérrez (1998) en su tesis Utilización de planes de carrera para mejorar el desempeño del
trabajador dentro del sistema bancario guatemalteco, la cual la realizó en 12 bancos del sistema
habiendo tomado de sujetos un total de 382 trabajadores. Se planteó como objetivo: establecer si los
departamentos de Recursos Humanos del sector bancario privado guatemalteco utilizan planes de
carrera como herramienta para mejorar el desempeño del trabajador. Concluyó que el nivel de
desempeño promedio del personal que labora en la banca privada se ajusta a los requerimientos de
cada institución; sin embargo, existe un porcentaje considerable que no alcanza los estándares
establecidos. Y recomendó emplear planes de carrera de tal forma que el personal se sienta
motivado a mejorar su desempeño y tenga, desde el inicio en la institución, un objetivo que lo motive
a desarrollarse constantemente en sus labores.
Como indica Gutiérrez en su investigación, es importante la motivación para que el personal
mejore su desempeño laboral y así pueda alcanzar los objetivos de la empresa.
En la investigación Barreras que dificultan el desempeño del puesto de la ejecutiva
guatemalteca realizada por Maldonado (1998), trabajó en 40 instituciones reguladas por la
Superintendencia de Bancos y tomando a 200 ejecutivas como sujetos. Maldonado se fijó como
objetivo si el desempeño de la ejecutiva en puestos directivos y gerenciales dentro de las
instituciones reguladas por la Superintendencia de Bancos se ve afectado por barreras
administrativas, concluyendo que las barreras administrativas a las que se encuentran expuestas
las ejecutivas en su desempeño necesitan una constante consideración. Por lo que recomendó que
se debe progresar en conocimientos tecnológicos, académicos, y hasta sociales del entorno macro y
3
macroeconómico para contrarrestar las barreras administrativas en comunicación, apoyo,
participación, toma de decisión y recompensas recibidas; a las que se puede afrontar en el
desempeño laboral.
Maldonado recomienda que se debe estar preparado para mejorar el desempeño del puesto
ante los cambios tecnológicos, académicos y económicos que se presenten; asimismo, indica que
siempre hay barreras administrativas para desarrollarse.
En el trabajo Evaluación del desempeño en la Institución Bancaria Guatemalteca,
investigado por Farfán (1992), el cual se efectuó en 20 bancos del sistema con un total de 438
empleados. Se trazó como objetivo presentar las bases teóricas y prácticas para el desarrollo y
aplicación de un método formal de evaluación del desempeño en las instituciones bancarias del
medio guatemalteco. Farfán concluyó que la aplicación de un método de evaluación del desempeño
ejerce influencia sobre la motivación del personal, ya que comprobó que el 100% de los empleados
entrevistados desean que su trabajo sea reconocido, y un 96% de ellos indican que la evaluación del
desempeño provoca una reacción positiva sobre la motivación para superarse y mejorar su
desempeño en el trabajo. Conjuntamente recomendó conceder mayor importancia a los factores
motivacionales del elemento humano en las organizaciones a través de estímulos que coadyuven al
desarrollo profesional de los empleados.
Como señala Farfán en su investigación, la evaluación del desempeño es importante tanto
para los empleados como para la empresa, porque muestra en que están fallando para corregirlo y
observar lo que están haciendo bien para continuarlo haciendo.
1.2 Marco Teórico
1.2.1
Call Center
La definición tradicional de un Call Center es lugar físico donde se reciben o se hacen
llamadas, en volúmenes altos con el propósito de telemarketing, servicio al cliente, soporte técnico u
otra actividad de negocios. Dawson (1998) también los define como: "lugar donde se hacen negocios
por teléfono, donde se combinan bases de datos y sistemas de distribución de llamadas" (p. 4).
La forma de pago en los Cal! Center muchas veces es por hora trabajada; además, poseen
algunos incentivos tales como: bonificación por desempeño individual y de grupo, seguro de vida
(tanto para el personal como para los padres), flexibilidad de horario, bono oftalmológico, entre otros.
Los participantes en un Call Center son:
);>
El cliente: Llama para hacer una transacción, un reclamo, buscar información, operaciones
sencillas y rutinarias. Su primer contacto, por lo general, es con el servicio de audio respuesta,
una primera instancia en la que la llamada es atendida por una máquina. Si la transacción no se
cierra con el sistema automático, pasa a un asesor.
).;- El asesor: Tiene en su pantalla los datos de la llamada y del cliente. El perfil de un operador es
variado: jóvenes estudiantes universitarios y amas de casa que buscan financiar sus estudios o
complementar sus ingresos. Trabajan por turnos de 2, 6 Y8 horas diarias.
~
La empresa: Hollman (2000) estima que los Call Centers ayudan a fortalecer la relación de los
clientes con las compañías, tanto que el tiempo de lealtad que está por los 5 ó 6 años se
duplica.
Hollman menciona que el promedio de tiempo que los agentes telefónicos trabajan en un Call
Center es de un año y medio; esto debido a que regularmente son estudiantes que lo utilizan como
un trabajo temporal.
Las compañías que más utilizan los Call Centers en el mundo son las entidades del sector
financiero, las de salud, las centrales de servicios a domicilio y las compañías de
telecomunicaciones.
5
a) Tipos de Call Center:
,.
,
Outbound ( llamadas salientes)
• Investigación de Mercados
• Satisfacción de Clientes
• Encuestas
• Actualización de Bases de Datos
• Programación de Citas
• Recuperación de Cartera
• Cobranza
• Información de Seguimiento
,.
• Confirmación de asistencia a eventos
Inbound ( llamadas entrantes)
• Atención de líneas de información
• Atención de extensiones mediante desvíos.
• Confirmación de asistencia a eventos
• Atención de Reclamos y Recepción de Pedidos, entre otras
b) Telemarketing
También llamado venta por teléfono; Staton, Etzel y Walter (2000) dicen que es un vendedor
quien inicia el contacto con un cliente y cierra la transacción por teléfono. Puede consistir
simplemente en hacer llamadas a partir del directorio telefónico o bien en telefonear a prospectos
que han solicitado información a la compañía o cuyos datos demográficos correspondan a su
mercado meta.
Además, mencionan Staton et al. que el telemarketing ha ido creciendo por las siguientes
razones:
).;. Muchos compradores prefieren recibir una llama que las visitas de vendedores
~
Algunas empresas se han dado cuenta de que con el telemarketing se mejora la eficiencia
de venta.
6
c) Servicio al cliente
Servicio al cliente significa proporcionar asistencia a los clientes por telefóno de tal forma
que esto redunde en un mayor grado de satisfacción con su programa. Se basa en la preocupación
constante por las preferencias de los clientes, tanto a nivel de la interacción con los clientes como
del diseño de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las decisiones
que éstas toman y que los clientes tienen derechos que el personal debe respetar.
El servicio al cliente no es sólo ocuparse de las quejas, sino un esfuerzo común de todos en la
compañía de servir a los clientes de la mejor forma posible. La dedicación al servicio del
cliente puede revolucionar la forma en la que opera una clínica. Involucra a todos los integrantes del
personal al establecer procedimientos apropiados y desarrollar actitudes positivas que les permiten:
);>
Crear un ambiente acogedor para los clientes
).- Mantener un flujo continuo de clientes
,. Proveer servicios personalizados
).;o
Comunicarse con los clientes en forma efectiva y cortés
.,. Manejar las quejas de los clientes en forma satisfactoria para los mismos
).;o
Recopilar información sobre las preferencias de los clientes con el fin de encarar sus
preocupaciones
Dentro del servicio al cliente se puede encontrar el soporte técnico, que es cuando un cliente
ha adquirido un artículo, producto o servicio y requiere de ayuda técnica, ya sea para el uso del
mismo, porque tuvo algún problema u otros.
d) Grupo Financiero
"Grupo Financiero es una agrupación de dos o más personas jurídicas que realizan actividades
de naturaleza financiera, de las cuales una de ellas deberá ser banco, entre las cuales existe control
común por relaciones de propiedad, administración o uso de imagen corporativa." (Ley de Bancos y
Grupos Financieros, 2002, pago 65)
Los Grupos Financieros deben organizarse bajo el control común de una empresa controladora
constituida para éste propósito, y están integrados por cualquiera de las siguientes empresas:
7
bancos, sociedades financieras, casas de cambio, almacenes de depósito, compañías afianzadoras,
empresas especíalizadas en emisión y administración de tarjetas de crédito, empresas de leasing,
off Shore.
1.2.2
Incentivos laborales
Dessler (1997) dice que un programa o sistema de incentivos puede ser algo que incita o
que tiene una tendencia a incitar a la acción. Los incentivos son los motivos e inducciones
destínadas a aumentar o mejorar la producción.
Barro y Jiménez (1998) indican que los incentivos ofrecen diferentes cantidades de pago en
relación con algún indicador del desempeño. Tienden a incrementar las expectativas del empleado
en el sentido de que después del desempei'lo encontrarán recompensas, aunque la diferencia de
tiempo podrá ir desde una semana hasta un año. Los incentivos con frecuencia estimulan una mayor
productividad, pero también tienden a producir algunas consecuencias negativas. Los incentivos
salariales recompensan una mayor producción por parte de individuos o grupos, en tanto que la
participación de utilidades hace hincapié en el interés mutuo entre los empleados y la empresa para
crear una organización de éxito.
Barro y Jiménez también dicen que la administración de estimular a los empleados para que
puedan ser más productivos, se puede dividir en dos tipos de incentivos:
)- Los positivos: son efectivos tanta para el alcance de las metas de la empresa, como para
satisfacer al trabajador. Tales incentivos pueden ser aumento de salario, un permiso,
seguridad, apreciación y reconocimiento de los resultados, entre otros.
)o>
Los negativos: motivan el comportamiento con el temor al castigo. No es recomendable,
amonestaciones, multas, descenso, suspensión y despido.
Los planes de incentivos económicos son de fuerte estímulo, además de compensar el
tiempo empleado en el trabajo, produce la satisfacción que proporciona la ejecución del mismo.
Otros factores que también se toman en cuenta son la obtención de nuevos clientes, la reducción de
los gastos y el rendimiento del tiempo extra.
8
Existen diferentes tipos de incentivos, entre los cuales se pueden encontrar:
a) Reconocimiento del empleado
Los incentivos de reconocimiento del empleado por el desempeño, estimulan al trabajador
reconociendo su servicio sobresaliente al alcanzar metas predeterminadas.
b) Seguros
Además, están los incentivos de seguros, los cuales entran en vigencia cuando los
trabajadores tienen cierto tiempo de trabajar en dicha empresa (1 año); y éstos pueden ser: seguro
de vida, seguro médico (con opción a incluir a la familia), seguro contra terceros y seguro total
(vendedores con carro).
c) Seguridad e Higiene
La seguridad e higiene es un incentivo, aunque es indirecto se convierte en una necesidad
contar con doctores o enfermeros, además de que les garanticen su seguridad dentro de las
instalaciones.
d) Actividades Recreativas
Las actividades recreativas son otro incentivo muy importante, ya que además de servir
como distracción a los empleados, ayuda a crear un clima organizacional positivo.
Debido a que todos los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades y diferentes
motivos. Lo que puede servir como motivo o incentivo para una persona puede no incitar a la acción
a otra.
e) Bono incentivo
La mayoría de planes se caracteriza por los incentivos económicos directos. Sin embargo,
algunos programas o sistemas de incentivos ofrecen recompensas indirectas. Un incentivo puede
ser en forma de vacaciones, aumento de tiempo de descanso, una pensión mejor, un obsequio entre
otros; y puede ser inmediato, a final del año o diferido hasta la jubilación.
9
n
Incentivos individuales y de grupo
Con frecuencia, los programas o sistemas de incentivos se clasifican según a quienes se
aplique el incentivo o en qué campo de acción esté basado el sistema de incentivos. Pueden ser
individuales, de grupo y para toda la empresa. Los incentivos individuales pagan al empleado
basándose en su esfuerzo personal, los incentivos de grupo compensan a todos los empleados de
acuerdo con el criterio de pago de la empresa y para toda la empresa pueden incluir reparto de
utilidades, planes de propiedad de acciones de la empresa, entre otros. Este criterio puede
considerarse el costo, la productividad, las ventas, los ahorros y otros factores.
g) Desarrollo de carrera y Estabilidad Laboral
La persona que desarrolla un plan para alcanzar unos determinados objetivos de carrera
tiene más probabilidades de alcanzarlos. Con un plan de carrera es mucho más probable que se
alcance la satisfacción a medida que se progresa en la trayectoria de la carrera. Desde el punto de
vista de la organización, la planificación de la carrera puede reducir los costos derivados de la
rotación del personal.
En el desarrollo de un plan de carrera cabe distinguir cuatro etapas:
).>
Valoración por el individuo, de sus capacidades, intereses y objetivos de carrera
:;.. Valoración por la organización de las capacidades y potencial del individuo
~
Comunicación de las opciones y oportunidades de carrera existentes dentro de la
organización
);- Orientación sobre la carrera, con el fin de establecer objetivos y planes realistas para su
logro
Condiciones que deben reunir los programas o sistemas de incentivos
a) Comprensible: un programa o sistema de incentivos debe ser claro para que los
trabajadores lo entiendan perfectamente puesto que siempre se desconfía de lo que no se
entiende.
b) Medible: los programas o sistemas de incentivos al tratar de compensar el esfuerzo superior
al normal exigido, deben de medir de alguna manera esa aportación adicional del trabajador.
c) Definido: los índices de factores que sirven de base al programa o sistema, han de
10
establecerse cuidadosamente mediante análisis técnicos, que se encuentran bien definidos,
con el objeto de estar técnicamente preparados en su estudio y evaluación, que permitan su
fijación .
d) Estable: que sea un programa o sistema bien estudiado, medido, comprobado que aumente
la productividad, que no se va a cambiar por algún tiempo, pero que sí es susceptible de ser
mejorado, debido a que no se debe poner en juego la susceptibilidad del trabajador.
e) Apreciado por el trabajador: para que tenga éxito es preciso, además de las características
anteriores, que sea aceptado por el personal, estimulándolos a desarrollar un mayor
esfuerzo, para lograr un mejor rendimiento.
Los incentivos como instrumentos en el aumento de la productividad
Huitz (1998) señala que la productividad es un problema y el personal es una parte decisiva
para la solución de dicho problema. Los incentivos son un instrumento importante para lograr que los
trabajadores sean más productivos y realicen con alto nivel de calidad, ya que retribuyen al
trabajador según lo que éste produce, obteniendo mayores beneficios los trabajadores que aporten
un mayor esfuerzo adicional para la productividad. Es evidente, que el aumento de la productividad
lleva consigo elevar beneficios para la empresa y en consecuencia para los trabajadores.
Los incentivos pueden tener una gran variedad de formas, pero si se estructuran y planifican
convenientemente y se aplican a los trabajadores, pueden llegar a convertirse en una de las
herramientas más valiosas en los que a motivación se refiere. Una adecuada remuneración es el
estimulante más completo, pero con incentivos menos tangibles también se producen dividendos en
forma de esfuerzos extras, que pueden crear un ambiente en el que los trabajadores puedan dar
todo su potencial hacia el logro de los objetivos fijados por la empresa. Por lo tanto, para obtener un
mejor desempeño de los trabajadores se deben implementar programas o sistemas de incentivos de
acuerdo a las condiciones y caracteristicas particulares de' cada empresa.
Apreciación de los incentivos
Además menciona Huitz que una de las ventajas que obtiene una empresa al implementar
un programa o sistema adecuado para el trabajador, es atraer, contratar y retener al personal que le
interese. En la actualidad pocos son lo criticos que se oponen a implementar incentivos dentro de las
11
empresas, ya que se han dado cuenta que éstos ayudan a obtener mejores rendimientos por parte
de los trabajadores, aumentándoles a la vez sus ingresos monetarios por realizar esfuerzos extras a
los programados en los estándares de producción, colaborando de esta forma al incremento de la
productividad.
1.2.3
Desempeño laboral
El rendimiento laboral puede definirse como el conjunto de actividades que realiza un trabajador
con el fin de cumplir con lo que él entiende que debe cumplir en su trabajo. Además, es la cantidad y
calidad del bien producido o servicio, fin de la ejecución del trabajo, más el modo de comportamiento
del sujeto en su puesto.
Los factores para medir el desempeño del personal más utilizados por las organizaciones
según Chiavenato (2002) son:
a) Habilidades
Davis y Newstrom (1999) muestran que una de las dimensiones básicas es la variedad de
habilidades utilizadas en el trabajo. La variedad de habilidades permite a los empleados desempeñar
diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. Los empleados
consideran más estimulantes las funciones de gran variedad a causa de gama de habilidades
implicadas. Estas funciones también liberan de la monotonía de cualquier actividad repetitiva. La
variedad concede a los empleados una sensación más intensa de aptitud, puesto que pueden
desempeñar diferentes tipos de trabajo de diferentes maneras.
Hay diferentes tipos de habilidades:
~
Habilidad técnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo
de proceso o técnica.
);- Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar
trabajo en equipo.
);.>
Habilidad de conceptualización: es la capacidad para pensar en términos de modelos,
marcos de referencia y amplias relaciones.
12
b) Conocimientos
Cutcher-Gershenfel (2000) menciona que el conocimiento se ha convertido en una de las
más poderosas fuerzas para las ventajas competitivas en el mercado de hoy. La creación de
conocimiento es una fuerza dinámica, ligada al cambio continuo e inexorable en los sistemas de
producción. Para crear y utilizar efectivamente el conocimiento, las empresas deben comprender las
fuerzas que pueden apoyarlo o destruirlo. En los grupos donde se crea el conocimiento virtual, éste
debe dirigirse hacia un objetivo colectivo, lo cual permitirá la creación de conocimiento explicito, que
a su vez puede utilizarse para la solución de problemas, reparar una maquinaria, negociar un
contrato o llevar a cabo varias tareas relacionadas con el trabajo.
c) Actitudes
Davis y Newstrom (1999) mencionan que las actitudes son indicadores razonablemente
aceptables de las conductas que ofrecen indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de
un empleado a actuar de cierta manera. Las actitudes laborales negativas permiten predecir
conductas no deseadas, y las actitudes positivas permiten predecir conductas constructivas. Cuando
los empleados se sienten insatisfechos con su trabajo, no se involucran en sus labores y asumen un
compromiso insuficiente con la empresa, es probable que de ello se desprendan ciertas
consecuencias. También dicen que pueden incurrir en repliegue psicológico (como el hecho de
"soñar despiertos"), repliegue físico (ausencias no autorizadas, salidas anticipadas, recesos
prolongados o tortugüismo) o incluso en francos actos de agresión y desquite de supuestos errores.
Por otro lado, los empleados satisfechos pueden realizar actos de servicio al cliente que
excedan los límites de su deber, tener excelentes evaluaciones de desempeño y perseguir
activamente la excelencia en todos los aspectos de sus labores.
Entre las actitudes que se pueden evaluar según Chiavenato (2002) son:
~
ji>
Espíritu de equipo
).>
Trabajo en equipo
).;.
Cooperación
).>
Creatividad
).>
Liderazgo
IJ
y Hábitos de seguridad
).;>
Responsabilidad
).;>
Iniciativa
~
Puntualidad
d) Cumplimiento de objetivos
A pesar que el contacto continuo lleva al grupo a adoptar un comportamiento más o menos
uniforme, esto no implica que cada miembro del grupo ocupe una posición idéntica dentro del
mismo. Las personas que más ayudan al grupo a obtener sus objetivos tienden a poseer rangos
más altos. De esta manera, aquellas actividades que las personas realicen con el propósito de
cumplir dichos objetivos contribuirán a aumentar su importancia para el grupo. Si además, estas
personas poseen recursos valiosos para el grupo, que pueden incluir conocimientos, destrezas,
características fisicas y emocionales, acceso a recursos fisicos y otros, las probabilidad de que
posean un rango alto dentro del grupo, siendo otras cosas iguales, está prácticamente asegurada.
e) Evaluación del desempeño
Una de las principales responsabilidades de los administradores es evaluar el desempeño
de los empleados. Como indican Hellriegel y Slocum (1998) la evaluación del desempeño es el
proceso de evaluación sistemática de las cualidades laborales, necesidades de desarrollo y avances
en el cumplimiento de metas de cada empleado y de la posterior determinación de medios para la
elevación de su desempeño.
Se puede mencionar que la evaluación del desempeño, aparte de servir como herramienta
para la promoción del trabajador, también brinda parámetros para dar un aumento al trabajador,
capacitarlos en su puesto si tiene deficiencias, se puede optar a medios correctivos, puede el
trabajador quedar en una lista de despido, o darle un bono: por ejemplo, encaminado a la
producción, basándose en parámetros y resultados, entonces se puede decir que la evaluación del
desempeño se puede utilizar para varias funciones de la organización.
14
Los usos más favorables de las evaluaciones del desempeño según Werther y Davis (2000)
son:
);- Políticas de compensación: ayuda a las personas que toman decisiones a determinar
quiénes deben recibir qué tasas de aumento .
.,. Desplazamiento del personal: ¿Quién debe ser ascendido? ¿Quién debe ser transferido,
bajado de nivelo despedido?
y Retroalimentación sobre el desempeño: elevar el rendimiento laboral.
'j;
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o
superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha.
);>
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentación sobre el desempeño
guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
).>
~
Errores en el diseño del puesto: ayudan a identificar lo errores en la concepción del puesto.
El desempeño y los incentivos
Morales y Velandia (1999) mencionan que dentro del grupo de objetivos principales de la
evaluación del desempeño se tiene la distribución de recompensas y de ellas hacen parte los
incentivos o incrementos por mérito como los beneficios más comunes y significativos relacionados
con el desempeño.
La responsabilidad del proyecto recae en toda la organización y es necesario contar con
técnicas y procedimientos claros y completos, y no dejarla exclusivamente en manos del jefe
inmediato. La finalidad entonces es recoger la información, comprobarla, compartirla y utilizarla para
distribuir de manera equitativa los beneficios a que haya lugar, y con base en unos procedimientos
precisos y transparentes eliminar al máximo la posibilidad de conflictos y motivar la productividad del
recurso humano de la empresa. El nivel de satisfacción de los empleados será el resultado de lo que
ellos piensan con respecto a la retribución que reciben y de la medida en que ésta les permitirá
satisfacer sus necesidades.
De manera adicional este procedimiento debe permitir a la empresa conocer la opinión del
empleado acerca de las compensaciones que recibe y en qué medida éstas lo satisfacen; tal
15
información podrá ser utilizada como un elemento más de análisis para la definición del sistema
salarial. Por otro lado, el simple hecho de que el empleado pueda hacer consciente a la empresa de
sus expectativas y necesidades puede hacerle sentir mejor aún si éstas no son satisfechas.
IG
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El objetivo de un Call Center es prestar una atención personalizada al cliente via telefónica
que le permita obtener información y disminuir el tiempo de espera, porque su misión es brindarle la
información que necesita con una llamada.
En los últimos años, los Cal! Center han surgido en las empresas guatemaltecas,
especialmente en las que prestan servicios, tales como bancos, telefónicas y servicios de comida a
domicilio, entre otros.
En Guatemala existen 7 Grupos Financieros debidamente autorizados por la
Superintendencia de Sancos, de los cuáles 4 cuentan con un Cal! Center establecido. De este grupo
de Call Centers, se tomaron 3 que tienen similitudes en servicio al cliente, porque cuentan con toda
la información del Grupo Financiero que puede ser consultada a través de ellos como lo es: saldo de
cuenta de banco o tarjeta de crédito, seguros, tipo de cambio, etc., los cuáles se conocerán como A,
S YC, nombres ficticios por razones de confidencialidad.
Estos Call Center cuentan con agentes telefónicos, los cuales reciben un promedio de 25
llamadas por hora (aproximadamente 2.10 minutos por llamada); lo anterior, ejerce presión a los
agentes telefónicos para atender las llamadas rápidamente, lo cual produce nerviosismo en ellos,
provocando que en ocasiones la información que se proporciona al cliente no sea correcta, según
estudio exploratorio efectuado a los gerentes. Como consecuencia, en estos Cal! Center, se puede
presentar una baja de rendimiento en el personal, así como: reducción de la calidad de respuesta y
falta de interés por satisfacer la necesidad del cliente. También se podría observar falta de
motivación y colaboración de los agentes telefónicos.
El no tomar en cuenta lo anterior, puede provocar una alta rotación de personal, lo cual
incrementaría los costos de operación de la empresa debido al pago de prestaciones laborales y del
proceso de reclutamiento y entrenamiento del personal nuevo.
Para lograr la atención requerida por el cliente es indispensable que los Call Center cuenten
con personal capacitado y motivado, que cumpla con sus responsabilidades y así evitar que el
17
trabajo diario del personal se convierta en rutina.
La situación anterior permite plantear la siguiente interrogante:
¿Qué incentivos laborales ayudarían a mejorar el desempeño del personal de los Call Centers de
Grupos Financieros de la Ciudad Capital?
2.1 Objetivos
2.1.1
Objetivo General
Determinar los incentivos laborales que mejorarian el desempeño del personal de los Call
Centers de los Grupos Financieros de la Ciudad Capital.
2.1.2
).>-
Objetivos Específicos
Conocer los incentivos económicos y no económicos que proporcionan las empresas a los
empleados de los Call Centers.
).o-
Determinar el nivel de satisfacción en que se encuentran los empleados de los Call Center,
con los incentivos que reciben por parte de las empresas.
).>-
Determinar las habilidades, conocimientos y actitudes que tienen los empleados de los Call
Center de los Grupos Financieros para su desempeño laboral.
~
Determinar el incentivo laboral que tiene más relación con el desempeño del personal.
).;>
Comparar el desempeño del personal de cada uno de los Call Center.
2.2 Variables de estudio
2.2.1 Incentivos Laborales
~
Definición conceptual
"Los incentivos laborales pueden ser algo que incita o que tiene tendencia a incitar acción.
Los incentivos son los motivos e inducciones destinadas a aumentar o mejorar el desempeño"
(Dessler, 1997, pago 188).
).;>
Definición Operacional
Los incentivos laborales son un conjunto de recompensas que se les proporcionan a los
empleados de los Cal! Center en base a las metas que logran, con el fin de mejorar el
desempeño del personal a cargo del servicio al cliente.
IX
).>
Indicadores
•
•
Estabilidad laboral
Bono Incentivo
• Incentivos de seguros
• Incentivos individuales
• Incentivos de grupo
2.2.2
•
•
Desarrollo de Carrera
•
Actividades recreativas
•
Reconocimiento del empleado
Seguridad e Higiene
Desempeño del personal
". Definición conceptual
"Es la cantidad y calidad de trabajo realizado por un individuo en una organización.
Es el rendimiento global del empleado en sus actividades diarias; es decir, la forma en que
realiza cada una de las responsabilidades y principales características de un puesto de
trabajo, de acuerdo con la experiencia y capacidad profesional del empleado, asi como de
las condiciones del puesto de trabajo en la organización" (Stoner y Wankel, 1996, pag o95).
);.>
Definición Operacional
Es la forma en la que los individuos realizan sus actividades laborales, sirve de
parámetro para medir el rendimiento y efectuar evaluaciones, con el fin de determinar si el
empleado ha progresado o no dentro de la empresa.
);>
Indicadores
•
Habilidades
• Conocimientos
•
Actitudes
• Cumplimiento de objetivos
•
Evaluación del desempeño
19
2.3 Alcances y limitaciones
Se estudiaron tres Call Center de Grupos financieros de características similares, con un
total de 60 sujetos, a los cuales se evaluó, encuestó y entrevistó para conocer los incentivos
laborales que mejoran el desempeño del personal, los cuales pueden utilizarse en cualquier Call
Center.
Una de las limitaciones es que se mide desempeño laboral basado en motivación y no en
capacitación; asimismo, tampoco se midió el clima organizacional. Se utilizan nombres ficticios con
las empresas por razones de confidencialidad.
2.4 Aporte
A las empresas sujeto de estudio, brindar información concreta acerca de los incentivos
laborales y su relación en el desempeño de sus propios Cal! Center.
Dar a conocer a las empresas que posean un Cal! Center, cuáles son los incentivos
laborales que contribuyen a mejorar el desempeño de los agentes telefónicos.
En el presente documento los estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad Rafael Landívar podrán conocer como influyen los incentivos laborales en el desempeño
laboral de los Call Center.
20
111. MÉTODO
3.1 Sujetos
Para la presente investigación, las unidades de análisis fueron tres Call Centers que se
dedican a la prestación de servicio al cliente de Grupos Financieros distintos, los cuales se
identificaron como A, B YC
3.2 Población y muestra
Para obtener datos más exactos, se realizó un censo en las empresas, las cuales están
conformadas por un total de 60 sujetos.
Empresa
Gerente
Supervisor
Agente Telefónico
A
1
3
35
B
1
1
9
e
1
1
8
Total
3
5
52
3.3 Instrumentos
Entrevista:
Se entrevistó a los gerentes de los Call Center para recabar información sobre todos los
incentivos laborales que poseen, porque ellos son los que toman las decisiones en los Call Centers
de estudio (Anexo 1).
Entrevista:
Para conocer cómo es el desempeño del personal de los agentes telefónicos, a los
supervisores se entrevistaron porque ellos son los que tiene más relación con el personal (Anexo 1).
Cuestionario:
Para conocer como perciben los incentivos los agentes telefónicos se utilizó un cuestionario
(anexo 2).
21
Evaluación del Desempeño:
Así mismo, se utilizó como instrumento una evaluación del desempeño de escalas gráficas
para conocer el desempeño de los agentes telefónicos (anexo 3)
3.4 Procedimiento
).- Selección de un tema de interés personal con el propósito de ser investigado; en este caso
los Cal! Center.
);- Se recopilan datos secundarios, tomando como fuentes, libros, revistas y otras herramientas
de recopilación moderna como la Internet.
'i' Revisión de antecedentes bibliográficos
)' Basándose en la información secundaria recopilada, se elabora un marco de referencia para
respaldar la investigación que se realizó.
);- Se elaboran las herramientas necesarias para la investigación de campo, como lo son los
Cuestionarios y Entrevistas.
"
Concertar las citas con Gerentes, Supervisores para obtener la autorización y puedan ser
contestados los cuestionarios; dirigidos por el investigador.
~
Efectuar la evaluación del desempeño a los Agentes Telefónicos.
).o-
Se procede a la tabulación de los datos que se obtienen del los cuestionarios y las
entrevistas realizadas en la investigación primaria.
).- Definición del diseño de los gráficos a utilizar, pie y barras, para dar paso la presentación de
los resultados recopilados.
);>
Análisis de los datos que fueron recabados en la investigación primaria por medio de los
cuestionarios y entrevistas.
22
;... Se efectúa la discusión de los resultados obtenidos en la investigación de campo.
;... Planteamiento de las conclusiones y recomendaciones obtenidas en base a los resultados
de la investigación.
);- Presentación del Informe final de la Investigación.
3.5 Diseño y Metodología estadística
Esta investigación es de tipo descriptiva puesto que se estudio, interpreto y refirió lo que
apareció en el análisis de resultados para observar los incentivos laborales que mejoran el
desempeño laboral.
De acuerdo con Achaerandio (1995), este tipo de investigación es la que estudia, interpreta y
refiere lo que aparece y lo que es. Busca la resolución de algún problema, o alcanzar una meta del
conocimiento.
Para tabular los datos se utilizo la media y la frecuencia de casos para observar cuál es el
más utilizado y así se efectuó la presentación de los resultados con gráficos de barras y de pie para
poder brindar un análisis adecuado.
IV. PRESENTACiÓN DE RESULTADOS
Tabla 1. Tiempo de laborar en la empresa
14
13
12
10
10
8
7
6
6
5
5
4
2
2
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De 6 a 12 me~.e.s
J;le 12 a 18 mes e s
l~A SS O ~J
De O a 6 meses
D e 18 en ade lante
Los Grupos Financieros 8 y e con más de 5 empleados. presentan el personal más antiguo con un
promedio de 48 meses y el Grupo Financiero A presenta 23 agentes con tiempo menor a un año.
Tabla 2. Conocimiento de funciones del puesto
35
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40
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30
25
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La mayoría de los agentes telefónicos encuestados en los distintos Grupos Financieros opinan que
conocen las funciones de su puesto.
24
Tabla 3. Funciones
• Agente telefónico
30
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O Gerente C
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En el Grupo Financiero A los agentes telefónicos indican que sus funciones son de ser agente
telefónico, atención personalizada al cliente, proveer información y atender llamadas, y los Gerentes
dicen que adicionalmente tienen resolución de problemas, llevar un control de calidad y vender
productos.
25
.
_~
En el Grupo Financiero B los agentes nombran que sus funciones son Atención y Administración de
llamadas, atención personalizada al cliente y llevar un control de calidad; el Gerente agrega la venta
de productos financieros como las funciones de los agentes.
e se
En el Grupo Financiero
mencionan como funciones: la Atención Personalizada al cliente
y
proporcionar información a los diferentes clientes; en cuanto el Gerente sólo nombra como funciones
de los agentes la Atención y Administración de Llamadas.
Tabla 4. Habilidades y conocimientos requeridas para el puesto de agente telefónico
.
40
35
.
0 0
35
.
o. .
35
o •
35
35
35
35
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5
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Los gerentes de los tres Grupos Financieros coinciden en que las habilidades y conocimientos para
el puesto de Agente telefónico tiene que ser: dispuesto a trabajar bajo presión, iniciativa,
puntualidad, facilidad para resolver problemas, trabajo en grupo y responsabilidad. Adicionalmente,
el Grupo Financiero B y e agregan la creatividad y el liderazgo y el Grupo Financiero A conjunto con
el B señalan deseos de superación y que sean sociables.
26
Tabla 5. Manual de descripción de puestos y funciones
40
.
..
. .
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.
35
35
30
25
20
15
9
1-- - - - - - - - - - ---------
10
5
Si
~ A o B O!J
No
Los Grupos Financieros B y A no cuentan con un manual de descripciones de puesto y funciones, al
contrario con el grupo e que si cuenta con un manual.
Tabla 6. Conocimientos de los objetivos de la empresa
40
- -- - -
--
35
35
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30 1---- - -1
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20
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5 +---
- 1
Si
IOACBoc l
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Los Gerentes de los tres grupos señalan que los objetivos de las empresas son conocidos por los
agentes telefónicos.
27
Tabla 7. Horas laboras diariamente
•
Agentes Telefónicos
35
.
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35
30
25
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10
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1
4 Hrs .
7 Hrs .
8 Hrs. o m ás
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Gerentes
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4
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2
2
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1
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4 Hrs .
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2
8 Hrs . o rrás
Los Grupos Financieros B y e trabajan en promedio 8 horas diarias y el Grupo Financiero A sólo 4
horas.
28
Tabla 8. Salario por hora de los agentes telefónicos
•
20
Agentes telefónicos
...
.
.
18
18
1--- - - - - - - - · - -- --------- - -, - ,-------------------
16
14
12
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10
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08 .00 .. 010.50
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010 .50 .. 013.00
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[oA I!l B GCJ
08.07
Los Grupos Financieros B y e muestran que los salarios son variables entre los rangos de Q 6.50 a
Q 8.07 la hora trabajada. Al contrario con el Grupo Financiero A que presenta a 25 agentes que
reciben un salario superior a Q13.50 por hora trabajada
29
Tabla 9. Incentivos laborales de la empresa
•
Agentes Telefónicos
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10
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Se puede apreciar que Estabilidad Laboral, Sono Incentivo, Seguridad e Higiene, Actividades
Recreativas y Reconocimiento del Empleado son los incentivos que indican los Agentes Telefónicos
de los distintos Grupos Financieros que más poseen, al contrario de los Gerentes de los Grupos
Financieros S y C que sólo mencionan que tienen Reconocimiento de Empleado, Seguro,
Estabilidad Laboral, Desarrollo de Carrera e Incentivo Corporativo. En el Grupo Financiero A se
puede observar que el Gerente coincide con los agentes en los diferentes incentivos que poseen.
30
Tabla 10. Actividades extras
25 .
. 24
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15
11
10
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A
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La mayor parte de los Grupos Financieros A y el
e dicen
que si hacen actividades extras a las
funciones de su puesto, mientras que en el Grupo Financiero B 7 agentes telefónicos indican que no
realizan actividades extras.
Tabla 11. Problema que no puede resolver
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22
20
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10
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o
e
B
A
[rrCompañero [¡¡ Supervisor OJefe
Todos los agentes del Grupo Financiero
e expresan
o
J
que acuden con el Supervisor cuando no
pueden resolver un problema. 22 agentes mencionan que acuden con el Supervisor en el grupo
Financiero A y en el Grupo Financiero B 4 señalan que acuden con el Jefe.
31
Tabla 12. Gusto por el Ambiente de Trabajo en que labora
•
Agentes Telefónicos
35
35
30 -1--4
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25
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I
e
Los tres Grupos Financieros obtuvieron un 100% a la opción Si, lo que coincide con las respuestas
de los Gerentes que catalogan como agradable el ambiente de trabajo de los diferentes grupos.
32
Tabla 13. Capacitaciones en los últimos 6 meses
•
Agentes telefónicos
35
30
33
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25 +--1
20 +- -1
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10
+---- -1
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5 +--1
2
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Bastante
2
2
Regularmente
Poco
1
1
Nada
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•
Gerentes
2
2.00
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1.50 1 - -- - -
1.00
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De 1 - 4
:
· I-------~-I
'.'
De 5 - 8
De 9 - en adelante
~AtllBOCJ
Los agentes telefónicos del Grupo Financiero A coinciden con los Gerentes que han recibido
constantes capacitaciones. Los Grupos Financieros B y e indican que han recibido regularmente
capacitación, lo cual los Gerentes tasan un promedio entre 1 a 4 capacitaciones en el último año.
Tabla 14. Reconocimiento por realizar un buen desempeño
•
Agentes telefónicos
35
.-- . '
30
25
20
15
10
5
5
1
A
IOSi
B
EllJ No
e
I
• Gerentes
4
4
3 +----1
2 +----1
.
2
2
"
,-
1
.. :
Bastante
AIlIBoC
FOco
El Grupo Financiero A coinciden los gerentes y los agentes en que si han existido reconocimientos
por buen desempeño, en cambio en los Grupos Financieros B y e contrastan la opinión de los
agentes y los gerentes al decir los primeros que no han tenido reconocimientos arriba de 5 agentes.
34
Tabla 15. Reconocimiento en el trabajo
35
35
1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - ------25
t - - - - - -- --
+---\
- - - - - - - - - - - - - - - - - ---------
20 t-------i
15 I------i
10 -f ----\
5 1 --
8
8
1
e
B
A
[ci~i~~~~_'
La mayoría de personas de los tres Grupos opinan que si les gusta que sea reconocido su trabajo.
Tabla 16. La evaluación del desempeño podría mejorar el rendimiento en el trabajo
35 . . .
30
....
34
+-----1
25 .i-------j
20 +----1
15
~-----j
9
10 + - - -1
:. .
8
...
5 - 1 - -1
A
e
La mayor parte de agentes de los grupos coinciden en que la evaluación del desempeño contribuiria
al mejoramiento del rendimiento en el trabajo porque pueden conocer los errores cometidos y
mejorarlos.
35
Tabla 17. Utilización de la Evaluación del Desempeño
1- - -.·--..---·-- -- - -- ----- -- - · - . - - ------·-·-----
21
5
Ol
""O
o
o
>
ro:;:;
1/)
e
'0
E o
o e
:;:::;
ro
>- -
cOl e
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o
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Ol
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0.
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-
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o
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a.
ro
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l.L
~
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Ol
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• Gerentes
4
3
3
3
2 2
2 2
2
2
2
2
2
2
~~----- _·~~------- -.-' -·-~~I - - ·----
1
Ol
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o
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o
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ro
m
'"
e
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o
~
u
ro
a.
J
'O
~ . _------
La retroalimentación del personal, necesidades de capacitación y capacitación son los beneficios
que consideran los agentes telefónicos más importantes que se le da a la evaluación del
desempeño; los Gerentes por su parte, opinan que políticas de incentivos, necesidades de
capacitación y para retroalimentación del desempeño son los fines para lo cual se utiliza la
evaluación del desempeño.
36
Tabla 18. Método de evaluación del desempeño del personal
---._-
Si
No
8
1
[ o V_ariOs Factores
o
3
--_._-- - Escuchar agentes
• Exámenes cortos
Casi todos los gerentes concuerdan en que utilizan algún método de Evaluación del Desempeño,
entre los cuales se mencionan: escuchar a los agentes cuando conversan con algún cliente,
exámenes cortos sobre la información proporcionada, entrevistas y la evaluación de varios factores.
Tabla 19. Los premios y bonificaciones otorgadas son fijadas con base a:
3
. .
2
2
2
2
2
2 t - - - ---,. .".,..,..--,--- - -,."
2
2
1
1
Capacidad
Responsabilidad
[CA
Experiencia
IlIB CC
I
Metas
Se menciona que la capacidad y responsabilidad son los indicadores en las evaluaciones del
desempeño que más utilizan los grupos, adicionalmente el Grupo A y el 8 usan las metas
alcanzadas y el Grupo C la experiencia.
37
Tabla 20. La retroalimentación sobre el desempeño
•
Agentes telefónicos
30
26
25
+---/
20
~--/
15 -1---/
10 +---1
8
6
5
6
+---1
3
2
~ erbalmente
•
e
.----J
OOtras
In,,- -----------B------.----
A
O Por esc rito
Gerentes
4
4
3 -1---
--1
2 + - - ---1
1
1
1
1
1
, ....
..
Verbalmente
IDA g 'B O C
Porescr~o
La mayoría de los agentes mencionan que recibe la retroalimentación por medio Escrito y una
pequeña parte por medio verbal según los agentes telefónicos. Los gerentes de los grupos
financieros B y e dicen que hacen su retroalimentación tanto escrita como verbal; mientras que el
gerente del grupo A sólo lo hace de manera verbal.
38
Tabla 21. Frecuencia de la retroalimentación
• Agentes telefónicos
12
12 .
10
+-- - - - - - - - - - - - - - - -1
10
8
8
+--------~_,.----__1
6
-r-----------~
5
5
5
4
2
2
2
2
1
Diaria
•
Sem a n a l
lCl.A~~ B-~~~J
O tra
E Yentu a l
Gerentes
4
4
3
.
. -..
+-------------------------------------f
2
2
2 t--------"
1
Sermnalrrente
Blentualrrente
Los gerentes de los Grupos Financieros A y e coinciden en señalar que eventualmente realizan la
retroalimentación del desempeño, mientras que el Grupo B dicen que las realizan semanalmente.
Los agentes telefónicos del Grupo B dicen que semanalmente reciben la retroalimentación ; los
grupos B ye reciben eventualmente la retroalimentación.
39
Tabla 22. Retroalimentación de los objetivos a lograr
3
2
2
2
2
,.'.
1
No
Si
Los gerentes de los Grupos Financieros B y e señalan que Sí realizan reuniones de trabajo a fin de
retroalimentar los objetivos a lograr de la empresa. La mitad de los gerentes del Grupo Financiero A
mencionan que no tienen reuniones.
Tabla 23. Satisfacción con el trabajo que desempeña
35
32
30 -1- - - -1
25
+---.,
20 +----1
15 +---
--1
10 +------1
6
6
......
5 +- -- -1
2
Mucho
Regular
Se puede apreciar que la mayoría de agentes telefónicos en los tres grupos tiene satisfacción en el
trabajo, principalmente el grupo A.
40
Tabla 24. Grado de desempeño que demuestran los agentes telefónicos
3
... . . . . . ,
2
2
+----,--.....
2
2
2
1
A
e
¡-;:;- - -- -B- _ . ---:--¡
-[o
o MedIO o Bajo I
_._- - ---- ----'
Mo
Califican de Alto desempeño el trabajo que realizan los Gerentes de los grupos B y C, mientras que
el grupo A se encuentra entre medio y alto el grado de desempeño.
Tabla 25. Realización de trabajo
30
.'
,
'.
25
20
15
11
10
6
6
5
3
A
B
ro
¡¡¡j Justo
a tiempo
L':... Antes
__ __ tle-~~7npo
__ ..__. ____
. _ _____
.__I
2
e
~_.
6 agentes mencionan que lo entregan Antes de Tiempo en los grupos B y C, y en el grupo A 24
agentes lo entregan Justo a Tiempo.
41
Tabla 26. Salario adecuado al desempeño
• Agentes Telefónicos
30
28
25 -/----I
1- - - - -------------- - - ------------- -------------
20 -1-------1
15 +------1
10 -1-----1
7
6
6
5 -1----1
3
2
e
A
•
Gerentes
4
3 +- - --1
2
2 1 --
" ,
',', ,"
"
1
2
-1
"
""
+----;
"',
"
:"
'"
; .
Si
lIJA mi B oc]
No
En el grupo A ye la mayoría de agentes consideran que tienen un salario adecuado, lo cual coincide
con la opinión de los Gerentes; sin embargo, el Grupo B no considera que su salario sea el
adecuado.
42
Tabla 27. Motivación del salario
25
-- .-
23
20 +--- - . - -
15 +- - - -1'
11
10 +---1
6
5
5 +- --1
1
A
--- -
----- _ _l'L-_______ 1
o Mucho
mRegular
O Poco
~---------_ . _---_ . .
e
En promedio, la mitad de los agentes telefónicos consideran que la motivación que les produce el
salario que devengan es regular.
Tabla 28. Aumentos de salarios en el último año
35
33
30 +--1
1-------_._------ - - - - -- - - - - - --------_._------ ,
25 +---1
20 +--1
15 t---1
10
6
5 +---1
0,"
',:
Ninguno
De1a2
[DA ~ B ~~
De3a4
De 5 en adelante
En el grupo B ye han tenido entre 1 Ó 2 aumentos en el último año, lo cual contrasta con el grupo A
quienes indican no haber tenido aumentos de salarios.
43
Tabla 29. Otras motivaciones
•
30
Agentes telefónicos
'. . .' '''. ...
... . ..... . . '.
. '. ...... .. '. .... . . . ...
. "' . . .. .... . '. .
"0
•
•
'0' •
••
••
•
'.
27
25
+---------_
20
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15
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".
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10
7
5
6
6
+--1
1
Placa de reconocimiento
•
Días de descanso con Q~.M . __ ~ Capacitaciones
IDA O B OC..!
sueldo
Otros
Gerentes
4
4
4
3
3 +--.---,--- - - - - -1
2 +--1
2
2
2
2
2
1
Placa de reconocimiento
Olas de descanso con ¡pce,ge
Capacitaciones
suelOO
~AElB[Jcl
Ascenso
El grupo A prefiere los Días de descanso con goce de sueldo, el cual concuerda con el gerente, y
adicionalmente señala los ascensos y las placas de reconocimiento. Los grupos B y e señalan que
placas de reconocimiento, días de descanso con goce de sueldo y capacitaciones son las otras
maneras de motivar a los agentes.
Tabla 30. Influencia de los incentivos
30
............. . ...... . ".".....
'......, ' . .. . ... .. ... . ............... ' ........ ' ..
27
25
20
15
10
7
5
Poco
Regular
Mucho
Nada
La mayoría de los agentes en los 3 grupos consideran que tiene regular o mucha influencia los
incentivos que se les proporcionan en las diferentes empresas.
Tabla 31. Hora de entrada
30
27
25
20
15 +----1
10
7
":
5
5
..
,'"
1
B ~ la hora de entrada_ OCon r~tras~
O Antes de la hora de entrada mExacto
1
f
Los agentes telefónicos de los tres grupos en su mayoría no se presentan con retraso.
45
Tabla 32. Colaboración entre supervisores - agentes telefónicos
•
Agentes telefónicos
30
,,
' '"
27
1- - -- - - - - - - - - - - - -
25 -1---1
0
-
- -
-
-
-
-
--
-
-
-
-'
-
- - - --
- --
-
-
-
- - -
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20 +--1
15 +---1
10 + --1
6
5 -1---1
5
5
,.
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,
o',
.
,
'
-"
•
..... .
r,:;-,,- ------ ---- --' - -:-1
~astante
•
e
B
A
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O Poc~.J
Gerentes
4
3
3 +---r----~----------------------------------------
2
2
2
-j--.--j
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".
1
1
.
'o., .
,.,.
"
i
- ','
-.
-o •
:,
"
Si
¡OAmBOC ¡
'"
No
La colaboración de los agentes-supervisores la catalogan como Bastante arriba de la mitad de los
agentes telefónicos, lo que coincide con la opinión de los gerentes en los tres grupos financieros,
4(,
,
Tabla 33. Informa de resultados en el trabajo
30
27
25
+--~ I
20
+----j
1---------------------_· .
- - - - - - - - ----
15 +---1
10 +---1
7
5 + - - - -1
1
1
e
A
La mayoría de los agentes telefónicos opina que si les informan sobre los resultados que obtienen
en las evaluaciones del desempeño_
Tabla 34. Comunicación jefe - agente telefónico
25
.
20
20
1---r--~ ----------------·-------------·~-------------·-
15
+---1
13
10 + - -1
6
5 1- - -1. ;
.
3
2
3
1
A
B
[OConstante r.I Regular O CÍc~;;aT]
e
Los agentes consideran que su comunicación con el jefe es constante.
47
•
Tabla 35. Entrega de trabajo
•
Agentes telefónicos
20
.... ..... ...
.. . . ... .... . ...
19
+--------.---1
15
13
.. -:~.:;
',:
10
7
5 .t---t
2
1
Lo revisa
Lo revisa y felicita
•
No lo revisa
Otro
Gerentes
3
................ ..... .......... .. ,. ...... ... --.................. ---- ......... ....•... ...... ................. , .......... ...... .. ... ..., . .. ,,--, ....
2
1
2
2
.,
...
2
+-----1
Si
IOADBDCJ
No
Los tres Grupos Financieros en la mayoría de los casos se les revisa su trabajo a los agentes
telefónicos y de éstos, arriba de la tercera parte de los agentes en los Grupos Financieros A y B son
felicitados por los supervisores.
48
Tabla 36. Solicitud de material
35
. . <'~
lo
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' . ,-
... .
... ,_
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'
•
• .• • •
O' . _ •• '
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30
30 -~----~~~r-------------'--------------------'--------------:
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15 ·1-----1
10 +-----1
7
5
5 +----1
;,'
;,
';
.
2
",'
e
A
Los agentes opinan que sí se les da inmediatamente el material que necesitan para realizar su
trabajo.
Tabla 37. Elaboración de trabajos
4
..." ................... _-- ........... -..... _.... -- ..-....•....•.. _......- . , ...... , .......... -. --0'- ,. o.··.·.· ..... _ ..
. , .... . ... .... ......... _ .•
3
3 .~--- .-~--~-----------------------------------.------------.,'
. .
2
2
1
1
;.
BClstante
'.
Regular
08 D ~
IDA
---Los gerentes opinan que les es bastante fácil transmitir la elaboración de trabajos a los agentes
telefónicos en los tres grupos financieros, teniendo alguna dificultad el Grupo A.
49
Tabla 32. Colaboración entre supervisores - agentes telefónicos
•
Agentes telefónicos
30
27
25 +---1
1- -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -----------
20 +---1
15
10
6
. ,;
5
5
5
B
r,::;-0-- -- ---- ------- -- -
A
~astante
•
e
-]
ONormal OPaco
Gerentes
4
3
3
+---r~--~-------------------------"
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2
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2
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1
1
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Si
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"
"
No
La colaboración de los agentes-supervisores la catalogan como Bastante arriba de la mitad de los
agentes telefónicos, lo que coincide con la opinión de los gerentes en los tres grupos financieros.
4ó
Tabla 33. Informa de resultados en el trabajo
30
27
25 -j- -I
I ----- ··_ ·_---- - ---- ---_ ·_-~---------_·_ - ---
20
15
10 +-----1
7
5 + -- - -1
1
1
e
A
La mayoría de los agentes telefónicos opina que sí les informan sobre los resultados que obtienen
en las evaluaciones del desempeño.
Tabla 34. Comunicación jefe - agente telefónico
25
.'
20
20
15
+---1
10 -t-
13
- ¡
6
5 -1-
--1
".
"
. .; ...
3
2
3
1
A
e
Los agentes consideran que su comunicación con el jefe es constante.
47
Tabla 38. Recurso humano suficiente para desarrollar las funciones
4
' "
- .
4
r - - - - - - , ., . ... "
,
.
'.
.
';"
. ",'
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.
;"
..... "."- . .... . . . . . .
.
." : ", : '
3 +----/
2
2
2 +------1
1 t - - - -I
i t.-
Si
No
Los tres Grupos Financieros concuerdan en que el recurso humano con el que cuentan sus Cal!
Centers es suficiente para desarrollar las funciones.
Tabla 39. Promoción de puesto
•
35
Agentes telefónicos
~"".',"'
"''-
-0--"_"
.... "'" -.- ... -... .. .... --"-- 0'......,., ................... "-"" .''-,-.,- ......... '., .•. ... "..
."
.. '
32
30
+-----
25 - t - - - -..- - -
20
-1--------
15
+--- - - - -
10
+-~.---, -
7
6
5
+---.----<7-
..
..", .,' .
";
1
','."
A
e
50
•
Gerentes
4
4
.
r-~-----'
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'.
'. . ... . . .. ... . . . .. .... . . . ... . .... . .... .. .... -- "--"'.' . . . ... ..... .. .
.... . . .
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3 1 - --;
2
2
2 +------;
.
'.-'"
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1
..
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:
. :': ,J:
0-4
lOA OB o C I
5-8
El grupo financiero Bes el único que tiene promoción de puesto según sus agentes telefónicos, pero
e menciona que arriba de 5 agentes han sido promovidos de puesto y de los
el gerente del Grupo
Grupos A y Bentre Oa 4 promociones de puesto han tenido los agentes.
Tabla 40. Ascenso dentro de esta institución
35
'. .. . ..... .
•. .. . .
..... '" ' .• , ' . ...... ' ' ..... ...... ...... .. ............ , . .....
"" .. "" .. ... " . . .. ". "
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32
30 1-
--1
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25
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20
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15 , - - - 1
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10 +-----
1
5 +------1
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o' .
,-> f - - - - - - - -__- - - - - - --,,- - - - ----:
, ",;
A
e
Se puede observar que la mayoría de las personas en los tres Grupos observan en sus empresas
posibilidades de ascensos.
51
Tabla 41. Recompensas por realizar trabajo adicional
Si
20
I
f!!\l Monetario
O Horas extras
3
O Refacción
O Ñ~
• Verbal
Cuando realizan algún trabajo adicional, la recompensa más utilizada es la monetaria seguida por el
pago de horas extras y refacción.
Tabla 42. Incentivos adicionales por el logro de las metas de la empresa
3
9
5
2
2
2
._ - -- --
-
mDía de descanso con goce de sueldo
O Refacción
O N/E
O Monetario
• Reconocimientos
liD Verbal
Cuando logran las metas los agentes telefónicos, la recompensa mas usada es la Monetaria seguida
por la de Días de descanso con goce de sueldo y refacciones.
52
Tabla 43. Los premios y bonificaciones
4
4
..
" .
3
i i
1--
-
-
-
------------------:
2
2
2
1
Si
IOA IilI Boc l
No
Los Grupos Financieros 8 y e consideran que no es suficiente los premios y bonificaciones con que
cuentan actualmente sus empresas.
Tabla 44. índice de rotación del personal
10%
10.00%
9.00%
8.00%
7.00%
6.00%
5%
5.00%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
1.00%
0.00%
A
B
c
IOAL11IBDC I
El grupo Financiero epresenta una tasa más alta de rotación de personal.
53
Tabla 45. Motivo de la rotación del personal
3
3
-,
•
• -"
. •• -..
.~
..
•
.
.'
2
2
. • • • . •
' .
.. •
... .
'"
• •••
2
2
• •.••• • • •
2
•• • ,. ,,_o
•
•
.
2
2
2
1
"
Despido
:
Ascenso
Mejores oportunidades
I DA el B O
Traslado dentro de la
el
corporación
Despido y ascenso son las causas más frecuentes de la rotación del personal en los distintos grupos
financieros.
Tabla 46. Evaluación del Desempeño
40
Autoevaluación
70
60
50
100
90
80
100
Zona de mejora individua I
Excelente
90
~
o
.¡:
1/)
80
<1>
a.
:J
(/)
...._ -.. 70
c:
:2
()
lO
:J
' ro>
'. 60
w
'. 50
Regular
Zona de mejora de grupo
. .
.. . .
.'
.i ft .......
. 40
Autoevaluación
[
+A
B
El grupo Financiero B presenta a los mejores agentes en su evaluación del desempeño. El Grupo A
y e tienen la tendencia muy parecida que se encuentra cercana a la zona de mejora de grupo.
54
90.00
88.00
.. . .
y ••
• ••
••• •
,
•
• •
••••
•••
••
•
+ - - - - - - - - - - - - --- - - - - - - - - - - - . - - - - -- - . - - - 86.53
86.00
+--------------
84.00
+-------------~
82.00
-1---------------
80.00
+ - - - - - - - - - - -- -
78.00
+-------------
76.00
f-------'-:.:.=..c-------
74.00
+-------1
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.,
72.00 -1------1
70.00
76.63
75.24
'.
-'."
-.
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+-----'-------'----~---
A
B
e
El Grupo Financiero B presenta el mejor promedio de evaluación de los agentes telefónicos.
55
Tabla 43. Los premios y bonificaciones
4
4
"
,",
l'
.','
,,' '1--- - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -
3
2
2
2
-,
;
o'-
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1
"'
.
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:.' :
,
,
,
"
IOAIllIBoc l
Si
No
Los Grupos Financieros B y e consideran que no es suficiente los premios y bonificaciones con que
cuentan actualmente sus empresas.
Tabla 44. [ndice de rotación del personal
10.00%
9.00%
-- ' " ' . .. . . . . .. . .. . .. .' ..... '. . . ... .
... . ........ . . . " '..
10%
r-------, .......
+---- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -t
8 .00% +---------------------------~
7.00%
-t-------------------------j
6.00%
+ - - - - - - - - - - - - - - - - -.- - - - - - - 1
5.00%
t----------------,.
4.00%
-1-------------
3.00%
t - - - - - - - ---- -- -
2.00%
t--------------
5%
1.00%
1.00%
0 .00%
t---r--.,.......,..,~,."..._,._'_------o.:.
'::
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+-_ _J..........~~'___'___
A
_
_
,.__--
B
c
IOAfilBocl
El grupo Financiero e presenta una tasa más alta de rotación de personal.
53
Tabla 45. Motivo de la rotación del personal
3
3
. . '.' '-'---'
2
2
2
2
2
2
2
2 +---1
1
.:
Despido
"':
Mejores oportunidades
[iiA
Ascenso
[J
B
Traslado dentro de la
oC]
corporac ión
Despido y ascenso son las causas más frecuentes de la rotación del personal en los distintos grupos
fi nancieros.
Tabla 46. Evaluación del Desempeño
Auloevaluación
40
50
70
60
80
90
100
· 100
Zona de mejora individual
Excelente
· 90
~
o
'"
· 80
.~
<1>
a.
:J
en
e
:2
o
ro
:J
'. 60
~
UJ
; 50
Regular
Zona de mejora de grupo
.~ . . . .
--._.,
· 40
Autoevaluación
L_
. A_
_ _ __B_
___
~._C_
___'
El grupo Financiero B presenta a los mejores agentes en su evaluación del desempeño. El Grupo A
y e tienen la tendencia muy parecida que se encuentra cercana a la zona de mejora de grupo.
54
V. DISCUSiÓN DE RESULTADOS
Hellriegel y Scolum (1998) mencionan que la evaluación del desempeño puede servir de herramienta
para promocionar algún trabajador, aumentos, capacitación, medios correctivos, bono o despido; los
cuales se relacionan con los incentivos mencionados por los agentes telefónicos: la estabilidad
laboral, bonos por incentivos, seguridad e higiene, actividades recreativas y reconocimiento del
empleado. Para los gerentes del grupo B y C la empresa ofrece incentivos como estabilidad laboral,
reconocimiento del empleado, desarrollo de carrera e incentivo corporativo.
Huitz (1998) menciona que una de las ventajas de implementar un programa de incentivos es atraer,
contratar y retener al personal; esto concuerda con los resultados de los grupos B y C que presentan
mayor estabilidad laboral ya que más de 5 agentes cuenta en promedio con 48 meses de laborar en
la empresa. Pero a la vez contradicen a Hollman (2001), que menciona que el promedio de tiempo
de laborar de agentes telefónicos en un Call Center esta en 18 meses.
En cuanto a el salario, es mejor para el grupo financiero A pues los agentes reciben un salario de
014.39 por hora y laboran 4 horas diarias, en comparación con los grupos B y C quienes devengan
salarios entre 07.90 - 08.07 por hora y laboran 8 horas diarias. La tercera parte de os grupos A y C
consideran que devengan un salario adecuado, el grupo B por el contrario no está conforme con su
salario. Los aumentos que han obtenido los grupos B y C son de 1 ó 2 en el último año, el grupo
financiero A no obtuvo aumentos de salarios. El salario es un incentivo monetario que para los
grupos financieros motiva en forma regular su desempeño.
El ambiente laboral de los tres grupos financieros es agradable ya que los agentes telefónicos
gustan de ese ambiente.
Los agentes les agrada que sean reconocidos por el trabajo
desempeñado, el grupo financiero A si da reconocimiento a sus empleados en comparación con los
grupos B y C quienes difieren en opinión con sus gerentes ya que arriba de la mitad de los agentes
indica no ser reconocidos.
Adicionalmente, Huitz menciona que los incentivos son un instrumento importante para lograr que
los trabajadores sean más productivos; en los resultados se puede observar que los agentes
consideran para los grupos A y C como días de descanso con goce de sueldo como incentivo aparte
56
del dinero, esto concuerda con la opinión de los gerentes quienes adicionalmente opinan que los
ascensos y las placas de reconocimientos motivan a los agentes. Los grupos financieros B y C
señalan que las placas de reconocimientos, días de descanso con goce de sueldo y capacitaciones
son incentivos que motivan a los agentes.
Werther et al. (2000) considera que por lo general al promover a un empleado se le concede un
reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro; lo cual coincide con la opinión de los
agentes al señalar que existe posibilidad de ascenso en los tres grupos financieros. El grupo
financiero A recibe capacitaciones constantes, los grupos financieros B y C reciben de 1 a 4
capacitaciones en el último año.
Según Dessler (1997), los incentivos puede ser algo que incita o que tiene una tendencia a incitar a
la acción; los incentivos son los motivos e inducciones destinadas a aumentar o mejorar la
producción, los cuales en los Call Center son fijados por la capacidad y responsabilidad. Adicional a
esto, cada grupo financiero establece criterios como las metas alcanzadas para los grupos A y B, Y
la experiencia para el grupo C. Los incentivos monetarios y pago de horas extras son los más
utilizados por los grupos financieros para recompensar los trabajos adicionales de los agentes y
cuando éstos han contribuido al logro de las metas. Los agentes telefónicos y gerentes de los grupos
A y B consideran que el día de descanso con goce de sueldo a que motiva a los empleados, pero
hay que tener cuidado porque éste incentivo no ayuda al funcionamiento del Call Center, debido a
que se sobrecargan los demás agentes telefónicos.
Como concluye en su estudio Letona (2000) es necesario contar con incentivos, ya que los
empleados trabajan enfocados en alcanzarlos. En el presente estudio, los incentivos que poseen
actualmente los grupos financieros B y C según sus agentes, no son suficientes para motivarlos.
Aquellas actividades que las personas realicen con el propósito de cumplir dichos Objetivos
contribuirán a aumentar su importancia para el grupo, en los tres grupos financieros conocen los
objetivos de la empresa y las funciones de su puesto. A pesar del conocimiento expresado de las
funciones, agentes y gerentes difieren en los resultados. Para el grupo financiero A los agentes
consideran que sus funciones son ser agentes telefónicos, prestar atención personalizada, proveer
de información y atender llamadas, los gerentes agregan a estas funciones las de resolución de
57
problemas, llevar el control de calidad y vender productos.
Loa agentes del grupo financiero B nombran como sus funciones atención y administración de
llamadas, atención personalizada al cliente, llevar control de calidad; el gerente agrega la venta de
productos financieros. Para el grupo financiero
e los
agentes mencionan sus funciones como
atención personalizada al cliente y proporcionar información a los diferentes clientes; el gerente
solamente nombra como funciones, la atención personalizada y la administración de llamadas. Los
tres grupos financieros difieren en las respuestas entre agentes y gerente, a pesar de que el 100%
considera conocer las funciones de su puesto, ninguno de los dos puestos tienes claras y definidas
las mismas. Adicional a esto el grupo financiero
e es
el único que cuenta con un manual de
descripción de puestos.
Farfán (1992) comprobó en su investigación que los trabajadores desean que su trabaj0 sea
reconocido y que la evaluación del desempeño provoca una reacción positiva en la motivación, lo
cual concuerda con las respuestas de los agentes telefónicos, que consideran que la evaluación del
desempeño ayuda a mejor el rendimiento pues detecta errores para ejercer un plan de acción
correctivo.
Eventualmente realizan la evaluación del desempeño en el grupo financiero A en
comparación con los grupos B y e que realizan las evaluaciones semanalmente, estos realizan una
reunión de retroalimentación con los resultados obtenidos. Para la mayoría de los agentes los
incentivos laborales tienen de regular a mucha influencia en su desempeño laboral. Los gerentes
concuerdan que utilizan métodos de evaluación como exámenes cortos, entrevista y escuchan a sus
agentes.
Adicionalmente, Werther y Davis (2000) dicen que los usos más favorables de las evaluaciones del
desempeño son: políticas de compensación, desplazamiento del personal, retroalimentación sobre el
desempeño, necesidades de capacitación, desarrollo de carrera y errores en el diseño del puesto.
Para los agentes la evaluación del desempeño es útil para retroalimentar, identificar necesidades de
capacitación, los gerentes concuerdan con la opinión de los agentes y adicionalmente consideran
que es útil para establecer la política de incentivos.
Hellriegel y Slocum (1998) mencionan que la evaluación del desempeño es el proceso de evaluación
de las cualidades laborales, necesidades de desarrollo y avances en el cumplimiento de metas; los
5X
grupos financieros A ye en su evaluación muestran una tendencia similar en la zona de mejora de
grupo; sin embargo, tres agentes del grupo A, se encuentran en la zona de mejora individual, estos
agentes fueron evaluados por los gerentes arriba de 70 puntos, en la autoevaluación obtuvieron
notas debajo de los 70 puntos. El grupo financiero B obtuvo la mejor evaluación del desempeño,
todos los agentes se encuentran en la zona de excelente, con punteos arriba de los 80 puntos en
ambas evaluaciones.
59
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
../ Entre los incentivos económicos se encuentran días de descanso con goce de sueldo, placa
de reconocimiento y bonos grupales. Los incentivos no económicos con los que cuentan los
grupos financieros son la estabilidad laboral, desarrollo de carrera, capacitaciones y
reconocimiento del empleado .
../ La satisfacción es un factor cualitativo que depende de factores internos en cada uno de los
agentes, por lo cual se concluye que los agentes de los grupos financieros consideran que el
ambiente laboral es aceptable, y están de acuerdo con el salario que devengan, los cuales
influyen en la satisfacción positiva de los agentes .
../ Las habilidades y conocimientos que deben tener los agentes telefónicos son: facilidad de
resolver problemas, iniciativa, responsabilidad, puntualidad, trabajo en equipo y dispuesto a
trabajar bajo presión; conocimientos de ambiente windows, estudiante universitario y habilidad
de trato con el cliente .
../ Los agentes de los grupos financieros consideran que los incentivos influyen en el desempeño
laboral, pero sobresale días de descanso con goce de sueldo como el incentivo que más
influye con el desempeño .
../ El Grupo Financiero B es el que muestra un mejor desempeño laboral ya que todos sus
empleados se encuentran en la zona excelente; en comparación con los Grupos A y e los
cuales la mayoría de los agentes se encuentra en el límite de mejora de grupo.
60
6.2 Recomendaciones
./ Realizar una evaluación trimestral de cada uno de los incentivos laborales para verificar si
cumple con la metas de desempeño fijadas de cada uno de los agentes telefónicos .
./ Los gerentes deben evaluar sus políticas de incentivos con las que cuentan actualmente para
verificar si están cumpliendo sus objetivos porque existe una diferencia de opiniones entre los
agentes y supervisores, adicionalmente se debe establecer una política de comunicación con
los agentes para que con sugerencias pueden comparar si la política de incentivos que
poseen es la adecuada y lograr alcanzar los objetivos de motivación. Ya que los agentes
consideran que poseen más incentivos laborales que los expuestos por los gerentes .
./ Se recomienda la implementación mensual de la Evaluación del Desempeño del anexo 3 y
realizar una retroalimentación de los resultados, en especial los Grupos Financieros A y e,
para mejorarlos y alcanzar el cuadrante de excelente. Adicionalmente para fijar metas de
mejora para las evaluaciones posteriores .
./ Se debe realizar un manual de descripción de puestos para hacer del conocimiento de todos
los agentes sus funciones y responsabilidades.
61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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25. Hollman, L. (2001). Helping Agents, and customers. See the light [Ayudando a los agentes y
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interaction center, Volume 14 Number 10, 56-64.
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empresa industrial. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.
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administración en la atención a Pacientes de Consulta externa de Enfermedad Común en el
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28. Koontz, H. y Weihrich, H. (1998). Administración, una perspectiva global (11 a. ed.) México:
McGraw-Hill.
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30. Letona, C. (2000). Importancia de un programa de incentivos para el departamento de
captación de fondos de una empresa de tarjetas de crédito no bancarias. Caso: Acceso,
Credomatic. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
31. Lizana, C. (2000). Incentivos para los empleados de lecherías. [En red]. Disponible en:
http://enr.berkeley.edu/ucceSO/agro.laboral/7dairy/7lecheOO.html
32. Maldonado, E. (1998). Barreras que dificultan el desempeño de la ejecutiva guatemalteca.
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33. Morales, J., Velandia, N. (1999) Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones.
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Center
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36. Staton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2000). Fundamentos de Marketing. (11 a. ed.) México:
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37. Stoner, J. y Wankel, C. (1996). Administración. (6a. ed.) México: Prentice-Hall
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un plan de trabajo acorde a los objetivos de la empresa. Tesis. Universidad Rafael Landívar.
Guatemala.
39. Werther, W. y Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos, (Sa. ed.)
México: McGraw-Hill.
ANEXOS
65
Anexo 1
Entrevista
Dirigido a Gerentes y Supervisores
Buen (día, tardes), soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar, y actualmente trabajo en la
tesis titulada" Los incentivos laborales y su relación con el desempeño del personal de los
Call Centres de Grupos Financieros". Este instrumento no necesita ningún dato de identificación
personal, por lo que le agradecería su colaboración al responder a los siguientes cuestionamientos:
1. ¿Qué funciones poseen los agentes telefónicos?
2. . ¿Qué habilidades y conocimientos son los requeridas para el puesto de agente telefónico?
1
Dispuesto a trabajar bajo presión
Iniciativa
2
Pu ntualidad
3
Deseos de superación
4
Facilidad para resolver problemas (Seguridad)
5
Sociables
6
Dispuesto a trabajar en grupo
7
Creatividad
8
Liderazgo
9
Responsabilidad
10
Otros _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
11
3. ¿Han recibido por parte de la empresa los agentes telefónicos capacitaciones en los últimos seis
meses?
Ninguna
De 1 -4
De 5 - 8
De 9 - en adelante
1
2
3
4
4. ¿Cuánto es el salario de los agentes telefónicos?
Q 1,200.00 o menos
1
Q 1,200.00 - Q 1,500.00
2
Q 1,500.00 - Q 1,800.00
3
Q 1,800.00 o más
¿Cuánto?_ _ _ _ _ _ _ _ _ 4
5. ¿Cuántas horas laboran diariamente los agentes telefónicos?
4 Hrs.
1
2
6 Hrs.
3
7 Hrs.
8 Hrs. o más
4
66
6. ¿Qué incentivos laborales poseen los agentes telefónicos en la empresa?
Bonos incentivo
1
Reconocimiento del empleado
2
Seguro
3
Actividades recreativas
4
Seguridad e Higiene
5
Estabilidad Laboral
6
Desarrollo de carrera
7
Incentivo grupal
8
Otros (Especifique)
9 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
7. Los premios y bonificaciones otorgadas son fijadas en base a:
Capacidad
1
Responsabilidad
2
Experiencia
3
Todas las anteriores
4
Otras
5
8. ¿Los objetivos de la empresa son del conocimiento de los empleados?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
9. ¿Utiliza la institución algún método de evaluación del desempeño de su personal? (Si la
respuesta es no, pase a la pregunta No. 10).
Si
1
No
2
9.1. ¿Qué método utiliza para la evaluación del desempeño?
10. ¿Qué utilidad se le da a la evaluación del desempeño?
Políticas de incentivos
Desplazamiento del personal
Retroalimentación sobre el desempeño
Necesidades de capacitación
Planeación y desarrollo de la carrera profesional
Fijación de salarios
Capacitación
1
2
3
4
5
6
7
11. ¿Se les ha otorgado algún reconocimiento por el buen desempeño al personal?
Bastante
1
Poco
2
Nada
3
67
12. ¿De qué forma reciben los agentes la retroalimentación sobre su desempeño?
Verbalmente
1
Por escrito
2
Otras
3 Explique: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
13. ¿Con qué frecuencia recibe la retroalimentación?
Diariamente
1
Semanalmente
2
Eventualmente
3
Otra
4
14. ¿Existen reuniones de trabajo a fin de retroalimentar los objetivos a lograr?
Si
1
No
2
15. ¿La empresa cuenta con un manual de organización de puestos y funciones?
Si
No
1
2
16. En la siguiente escala, cómo califica el grado de desempeño que demuestra los agentes
telefónicos:
Alto
Medio
Bajo
1
2
3
17. De acuerdo al desempeño de los agentes, ¿considera que el salario es el adecuado para el
trabajo que realizan?
Si
1
No
2
18. ¿Cuál es el índice de rotación del personal?
19. ¿Cuál ha sido el motivo más frecuente de la rotación del personal?
Despido
1
Mejores oportunidades
2
Ascenso
3
Otros (indique)
4
20. ¿Cuántas personas han ascendido (Verticalmente u Horizontalmente)?
0-4
1
5-8
2
9 o más
3
21 . ¿Existe colaboración entre
Bastante
Poco
Nada
supervisores - agentes telefónicos?
1
2
3
22. ¿Le es fácil transmitir la elaboración de trabajos a sus subalternos?
Bastante
1
Regular
2
Poco
3
Nada
4
23. ¿Considera que el recursos humano con el que cuenta es suficiente para desarrollar sus
funciones?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
24. ¿Cómo es el ambiente de trabajo?
Agradable
1
Normal
2
Regular
3
Tenso
4
Malo
5
25. ¿Los premios y bonificaciones otorgadas son suficientes para incentivar al personal para
alcanzar las metas previstas?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
26. Aparte del dinero, ¿qué otra cosa cree usted que motiva al personal?
Placa de reconocimiento
1
Días de descanso con goce de sueldo
2
Capacitaciones
3
Ascenso
4
Otros (Especifique)
5 Explique: _ _ _ _ _ _ __
27. Cuando solicita algún trabajo, ¿presiona a su personal para entregarlo antes de tiempo?
Si
1
No
2
28. ¿Los agentes aceptan sugerencias?
Si
1
No
2
Anexo 2
Cuestionario
Dirigido a los Agentes telefónicos
Buen (dia, tardes), soy estudiante de la Universidad Rafael Landivar, y actualmente trabajo en la
tesis titulada " Los incentivos laborales y su relación con el desempeño del personal de los
Call Centres de Grupos Financieros". Este instrumento no necesita ningún dato de identificación
personal, por lo que le agradecería su colaboración al responder a los siguientes cuestionamientos:
1
¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la empresa?
De Oa 6 meses
1
De 6 a 12 meses
2
De 12 a 18 meses
3
De 18 en adelante
4
Especificar _ _ _ _ __
2
¿Qué funciones posee?
3
4
¿Cuántas horas labora diariamente?
4 Hrs.
1
6 Hrs.
2
7 Hrs.
3
8 Hrs. o más
4
¿Cuánto es el salario mensual de los agentes telefónicos?
Q 1,200.00 o menos
1
Q 1,200.00 - Q 1,500.00
2
Q 1,500.00 - Q 1,800.00
3
Q 1,800.00omás
¿Cuánto? _ _ _ _ _ _ __
4
5
¿Conoce las funciones de su puesto?
Si
1
No
2
6
¿Qué incentivos laborales posee la empresa?
Bonos incentivo
1
Reconocimiento del empleado
2
Seguro
3
Actividades recreativas
4
Seguridad e Higiene
5
Estabilidad Laboral
6
Desarrollo de carrera
7
Incentivo grupal
8
Otros (Especifique)
9 _ _ _ _ _ _ _ _ __ __
70
7
Además de sus actividades, realiza otras extras.
Si
1
No
2
8
Cuando usted encuentra un problema que no puede resolver de su área, ¿a quién informa
primero?
Compañero
1
Supervisor
2
Jefe
3
Ninguno
4
9
¿Le gusta el ambiente de trabajo en que labora?
Si
1
No
2
10 ¿Ha recibido por parte de la empresa capacitaciones en los últimos 6 meses?
Bastante
1
Regularmente
2
Poco
3
Nada
11
4
¿Le han otorgado a usted o compañero algún reconocimiento por realizar un buen desempeño?
Si
1
No
2
12 ¿Le agrada que sea reconocido su trabajo?
Si
1
(Pase a la pregunta 13)
No
2
(Pase a la pregunta 12.1)
12.1 ¿Por qué?
13 ¿Cree usted que la evaluación del desempeño podría mejorar el rendimiento en el trabajo?, ¿por
qué?
Si
1
No
2
14 Considera que la evaluación del desempeño es útil para efectos de :
Políticas de incentivos
1
Desplazamiento del personal
2
Retroalimentación sobre el desempeño
3
Necesidades de capacitación
4
Planeación y desarrollo de la carrera profesional
5
Fijación de salarios
6
Capacitación
7
71
15 ¿De qué forma recibe usted la retroalimentación sobre su desempeño?
Verbalmente
1
Porescri~
2
Otras
3
16 ¿Con qué frecuencia recibe la retroalimentación?
Diariamente
1
Semanalmente
Eventualmente
Otra
2
3
4
Especifique: _ _ _ _ _ _ __
17 ¿Está satisfecho con el trabajo que está desempeñando?
Mucho
1
Regular
2
Poco (¿Por qué?)
3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nada (¿Por qué?)
4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
18 Cuando le solicitan un trabajo, lo realiza:
Antes del tiempo
1
Justo con el tiempo
2
Retrasado
3
19 ¿Considera usted, de acuerdo a su desempeño, que el salario que devenga es el adecuado para
el trabajo?
1
(Pase a la pregunta 20)
Si
__ 2
No
(Pase a la pregunta 19.1)
19.1 ¿Por qué?
20 ¿Cómo lo motiva el salario que devenga?
Mucho
1
Regular
2
Poco
3
Nada
4
21
¿Cuántos aumentos de salarios le han sido proporcionados en el último año?
Ninguno
1
De 1 a 2
2
De 3 a 4
3
De 5 en adelante
4
72
22
¿Que otra forma cree usted que lo motivaría aparte del dinero?
Placa de reconocimiento
1
Días de descanso con goce de sueldo
2
Capacitaciones
3
Otros (Especifique)
4
23 ¿Cómo influyen los incentivos en su desempeño laboral?
1
Mucho
Regular
Poco
Nada
2
3
4
24 Cuando se presenta a laborar llega:
Antes de la hora de entrada
Exacto a la hora de entrada
Con retraso
1
2
3
25 ¿Existe colaboración entre supervisores - agentes telefónicos?
Bastante
1
Normal
2
Poco
3
Nada
4
26 ¿Su jefe le informa de sus resultados en el trabajo?
Si
1
No
2
27 Su jefe se comunica con usted:
Constantemente
Regularmente
Ocasionalmente
Nunca
1
2
3
4
28 Cuando le hace entrega de algún trabajo a su jefe:
Lo revisa y felicita
1
2
3
4
Lo revisa
No lo revisa
Otro
Especifique: _ _ _ _ _ __
29 Cuando solicita algún material ¿se lo proporcionan inmediatamente?
Si
No
1
2
¿Porqué? __________________________________
30 ¿Durante el tiempo laborado ha sido promovido de puesto?
Si
1
No
2
31 ¿Considera usted que tiene posibilidades de ascenso dentro de esta institución?
Si
1
No
2
32 ¿Recibe algún tipo de recompensas cuando realiza trabajo adicional?
Si
1
No
2
32.1 ¿De qué tipo?
33 Cuando colabora con el logro de las metas de empresa, ¿recibe incentivos adicionales?
Si
1
No
2
33.1 ¿De qué tipo?
Anexo 3
HOJA DE EVALUACiÓN DEL DESEMPEÑO
AGENTE TELEFÓNICO
A continuación deberá evaluar con una puntuación de acuerdo al cuadro donde usted considere
en un rango en t re Oa 10 pun tos, sien d o 10 e I mas a Ito.
Instrucciones:
convenlen t e,
NOMBRE
EVALUADOR
CONCEPTO
1
AMABILIDAD
2
SEGURIDAD y
EXACTITUD
3.
VOCABULARIO y
RAPIDEZ
EFICIENCIA
4
5
6
EXCELENTE
(10 - 9)
MUY BUENO
7
CALIDAD DE
TRABAJO O
FECHA
BUENO
I
(6 - 4)
sobresaliente
la Su amabilidad es normal
Alcanza las expectativas de los Es
amabilidad con los clientes
con el trato con los clientes
clientes con la amabilidad
Siempre seguro y exaclo con Las respueslas exactas y Seguro y exaclo la mayoria
seguras hacia los clientes
de las veces
los clienles
vocabulariO
Rapidez
y
la
sobresaliente
al
dar
Información
Realiza su trabalo con calidad
en el menor lIempo, haCiendo
uso ópllmo de los Insumos
(8 - 7)
VocabulariO fiUldo y rapldo VocabulariO
vaflado
y
al atender a los clientes
atención regular a los
clientes
Su Irabalo lo hace bien Sin Su trabalo es aceptable Sin
desperdiCiar
lIempo
y aprovechar su tiempo y
maleflales
mateflal al máXimo
cortés Muy respetuoso y cordial
Excepcionalmente
Altamente respetado por jefes muestra gran Interés por las
Inslrucclones que le dan sus
Y compañeros de trabajO
ACTITUD
Mantiene buena
lefes
relaCión
con
sus
compañeros de trabaJO
RESPONSABILIDAD Entrega sus trabaJOS antes del El fila las fechas de enlrega
tiempo filado Antepone su de su trabalo
IrabaJo y la Empresa ante todo
lo demás
RENDIMIENTO
8.
I FIRMA
rendimiento
Su
es
sobresaliente
Siempre
produce más trabalo de lo
establecido
La calidad de su trabalo es
excelente
TrabaJa
con
logrando
muy
rendimiento
--
REGULAR
(3 - O)
Le falta amabilidad con el
Irato hacia los clientes
Inseguro e Inexaclo al
momento
de dar
la
Información con los clientes
Vocabulaflo pobre y lento
en la atención de los
clienles
Hace mal el trabalo
DesperdiCia
lIempo
y
mateflales
Sabe escuchar y allende las Aunque a veces actua en
instrucciones que se le dan forma cordial, no siempre
Es cordial
escucha Inslrucclones
Tlene breves retrasos en Entrega
las
tareas
entrega de los trabaJOS aSignadas wn
mlJcho
aSignados
retraso y falla mucho al
IrabaJo
rapidez Genera un volumen de BalO rendimiento , produce
buen trabalo normal aSignado
menos de lo normat
Su trabalo se considera de Su trabalo lo realiza con La calidad de su trabalo es
muy buena calidad
pocos errores
regular
EFIC I E~ICIA
No necesita ser supervisado
9
SUPERVISiÓN
10
COLABORACiÓN
11
INICIATIVA
Rara vez comete errores y Se le supervisa con cierta I-Ieceslta
supervisión
su supervisión no es frecuencia
conllnua
frecuenle
Siempre entusiasta y dispuesto Normalmente dispuesto a Colabora
Indiferente Muy ocasional
a colaborar .
bflndar su coJaboraclón
Colabora en acllvldades
adiCionales
Muestra mucho Interes por su Sugiere
cambiOS
o Su Interés en el trabalo es Poco Interes en su lrabaJo
trabajO y constantemente está alternativas de trabajO que normal Rara vez sugiere TrabaJa muy a gusto con los
pensando o dando Ideas para lo agilizan o mejoran
Ideas de cambiO o mejoras métodos
rutlnaflOS
y
mejorarlo
tradiCionales
Logra obJellvos y metas que Coopera con gran iniCiativa Se Integra facllmente al
son
Inalcanzables con los miembros del grupo grupo de trabalo, logra los
IndIVIdualmente con la ayuda para que los obJellvos y oblellvos
y
metas
TRABAJO EN
12
de los miembros del grupo, su metas orgamzacionales se organlzacronales .
EQUIPO
frase dlsllnllva es "ninguno de cumplan,
llene
buena
nosotros es tan bueno como integración con su eqUipo
todos nosotros tuntos".
de trabato
Capacita y entrena al personal Entrena al personal en Entrena al personal en
DESARROLLO DEL en forma integral Se preocupa forma inlegral Conoce las actividades exclUSivas de
13.
PERSONAL
por mejorar las condiCiones condiCiones laboraJes y trabajO No le preocupan las
laborales Es maestro
trata de mejorarlas
condiCiones laborales
ObservaCiones , _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ __ _ _ _ __
--
PUNTEO
Se Integra con dificultad al
grupo para cumplir obletlvos
y melas propuestas
No entrena ni capacita al
personal No se preocupa
por
las
condiCiones
laborales
_ _
Fuente: Chlavenato
75
Procedimiento de Evaluación del desempeño:
1. Nombre de la persona a la que se evalúa.
2. Nombre de la persona que evalúa.
3. Firma de la persona evaluadora.
4. Fecha de realización de evaluación.
5. Leer instrucciones.
6. Leer formato completo (fila por fila).
7. Leer el concepto, luego cada uno de las definiciones.
8. Escoger la definición que más se adecue a la persona que se está evaluando y asignarle un
punteo de acuerdo al rango indicado.
9. Ponderación de cada uno de los conceptos:
CONCEPTO
Porcentaje
1.
AMABILIDAD
5%
2.
SEGURIDAD Y EXACTITUD
10%
3.
VOCABULARIO Y RAPIDEZ
10%
--
4.
EFICIENCIA
5.
ACTITUD
5%
6.
RESPONSABILIDAD
10%
7.
RENDIMIENTO
5%
CALIDAD DE TRABAJO O
10%
8.
5%
EFICIENCIA
9.
SUPERVISION
5%
10.
COLABORACION
5%
11.
INICIATIVA
10%
12.
TRABAJO EN EQUIPO
10%
13.
DESARROLLO DEL PERSONAL
10%
7(,
10. Rango de calificación
61 - 70 Regular. Es un empleado que no cumple satisfactoriamente con las expectativas del
puesto, necesita refuerzo en algunas áreas para que se pueda desarrollar plenamente en la
organización, tiene que evaluarse su despido si no mejora después de las acciones a seguir.
71-80 Bueno. Es aceptable para desempeñar las labores del puesto. Su rendimiento es el
esperado, si necesita refuerzo en algún aspecto hay que ayudarlo para que logre su
desarrollo en el puesto.
81-90 Muy Bueno. Supera las expectativas de la empresa, es eficiente en sus labores
cotidianas, puede ser visto para desarrollar un plan de carrera dentro de la empresa.
91-100 Excelente. Supera con creces las expectativas de la empresa, es eficiente, muy
competitivo en sus labores cotidianas, el empleado modelo, sería un candidato ideal para un
ascenso inmediato de acuerdo a sus competencias.
77
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACiÓN DE EMPRESAS
LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEÑO
DEL PERSONAL DE LOS CALL CENTER
DE GRUPOS FINANCIEROS
Presentada al Consejo de la
Facuitad de Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
JOSÉ EDMUNDO GUILLERMO RIVAS
Previo a conferírsele el Título de:
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
En el Grado Académico de:
LICENCIADO
Guatemala, abril de 2005
,
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAElLANDIVAR
Rectora
Licda. Guillermina Herrera
Vicerrector Académico
Lic. Rolando Alvarado S.J.
Vicerrector Administrativo
Arq. Carlos Haeussler
Secretario General
Lic. Luis Quan
AUTORIDADES FACULTAD
DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
Decano
Lic. José Alejandro Arévalo
Vicedecana
Licda. Ligia Garcia
Secretario
Lic. Gerson Tobar
Director Administración de Empresas y Maestrías
Mba. Rolando Josúe
Director Economía y Comercio Internacional
Lic. Samuel Pérez
Directora Contaduría Pública y Auditoría
Licda. Claudia Castro
Directora Mercadotecnia y Publicidad
Mae. Ana María Micheo
Directora Hotelería y Turismo
Lic. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales
Mae. Rosemary Méndez
Representantes de Catedráticos ante el Consejo
Lic. Hugo Garcia
Ing. Edwin Areano
Representantes de Estudiantes ante el Consejo
Ana Haydeé Montenegro
Guatemala, 29 de Noviembre del 2004
Licenciado
Rolando Josúe
Director del Departamento de Administración de Empresas
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Rafael Landívar
Campus Central
Respetable Director Josué:
Tengo el agrado de informarle que he procedido a la asesoría del trabajo de tesis titulado
"LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE LOS CALL CENTER DE
GRUPOS FINANCIEROS", del estudiante JOSÉ EDMUNDO GUILLERMO RIVAS, carne 10321-98,
para optar al titulo de Licenciado en Administración de Empresas. Como asesora he
supervisado el desarrollo del trabajo y su adecuado enfoque, así mismo se han tomado en
consideración los lineamientos de investigación que rigen en dicho centro de estudios; es
por tanto mi opinión que la tesis antes mencionada, amerita ser aprobada.
Sin otro particular me es grato suscribirme. Atentamente,
LA)
Licda. Patricia De León
Asesora
Tradición Jl:,uita en Gua{emala
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Teléfono: (502) 2279 7979 ext. 2329
Fax: (502) 2279 7979 ex!. 2339
Campus Central, Vista Hermosa 111, Zona 16
Guatemala, Ciudad. 01016
adempresas@url .edu.gt
Reg. E-121-2005-S
EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
VEINTISIETE DE ABRIL DEL AÑO DOS MIL CINCO
De acuerdo al dictamen rendido por la Licenciada Patricia de León Guevara asesora
de la investigación "LOS INCENTIVOS LABORALES Y EL DESEMPEÑO DEL
PERSONAL DE LOS CALL CENTER DE GRUPOS FINANCIEROS" presentada por el
señor José Edmundo Guillermo Rivas, y la aprobación de la Defensa Privada, según
consta en el acta No. 9-2005-A del 03 de marzo del 2005, autoriza la impresión
previo a su graduación profesional de Administrador de Empresas en el grado
académico de Licenciado.
cc.
Archivo
er/GT
DEDICA TORIA
A DIOS
Gracias por haberme dado la vida, confianza, fe y
sabiduría para alcanzar mis objetivos y metas.
A LA VIRGEN MARIA
Por brindarme el apoyo, consuelo y protección que he
necesitado, además de ser fuente de paz, energía y
confianza
A MIS PADRES
Por el apoyo en cada paso y decisión que he tomado y
estar en cada momento dotándome de la confianza, apoyo
y fortaleza que he necesitado.
A MIS HERMANOS
Por su cariño y paciencia. Los invito a soñar y luchar por
las metas y sepan que Dios esta con ustedes
A MI PROMETIDA
Por ser mI apoyo incondicional, paciencia, amor y una
novia maravillosa
AGRADECIMIENTO
A MI ASESORA
Licenciada Patricia de León, por su paciencia en el
desarrollo de mi tesis.
A LOS GRUPOS
FINANCIEROS
Por haberme permitido desarrollar mi trabajo de campo en
sus instituciones
A KAREN GÁNDARA
Por el apoyo desde el inicio en mi trabajo y por ser una
excelente Jefe
A LA ECO
Por su motivación de siempre seguir adelante y tomado de
la mano de La Virgencita, especialmente a Pepe
A LA FAMILIA
SERRANO CARRILLO
Por su apoyo y ayuda en alcanzar mis melas
íNDICE
Página
RESUMEN ................... ..... .. ......... .. .. ... ..... .... ... .. ............... ......... .... .. ...... ...... ................... ..... .. .. ..... .. ............. i
1. MARCO DE REFERENCIA. .................................... .... .................................... .... ...... ... ......... .. .. ......... .. .. 1
1.1 Marco Contextual ..... ... ...... .. .................. .. ...... ............. ......... .... .. ...... ............ ....... .. ............ ....... .... ... 1
1.2 Marco Teórico .......... ..... .... .. .. ... ... ..... .................. .............. ... .. ... .. ......... ......... ............ ...................... 5
1.2.1
Call Center ............... .. ............ ... .. ........ ...... ............... ... ......... .......... ......... ..... ... ... ......... .... ...... 5
1.2.2
Incentivos laborales .. .. .......... ............ ...... ......... .. .............................................. .. ...... .. ............ 8
1.2.3
Desempeño laboral ... .. ......... .... .... ............ ....................... ..... ..... ..... ... ... ........ .... ...... ........ ..... . 12
n. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...... ... .... ... ...... .. .................................................... .... .. ..............
2.1 Objetivos ........ ......... ....... ...... ... ... ..... ..... .. ...... ......... ..... ............................... .......... ... .... ......................
2. 1. 1
Objetivo General .............. ....... .... ......... .................................................... ... .... ...... .. ............
2.1 .2
ObjetivosEspccíficos ....... .... ..... .. .... .. ........ .. .... .... ......... .......... ................ ...... .... ........ ...........
2.2 Variables de estudio ................... .. ..... ...... .... ...... ...... .................................. ...... ....... .. ............. ... .. .. .....
2.2.1
Incentivos Laborales ............ ..... ..... ......... ...... ... ........ .... ............................................. ......... ..
2.2.2
Desempeño del pcrsonal.. ............. ............ ........... .. .. .... ........... ....................... .... .................
2.3 Alcances y limitaciones .... ...... ... ............ ........... .. ........................... .. ... .... ... ........... ....... ..... .................
2.4 Aporte .............. ..... ........ ... .... .. ..... ..... ..... ..... .... .......... ........... ....... .............. ... ............. .. ....... ...............
17
18
18
18
18
18
1~
20
20
III. MÉTODO ..... ...... .. ... .. ....... .... ....... ... ... ........ ....... ............... .. ..... ........ .... ..... ..... ........ ....... .. ...................... 2 I
3.1 Sujetos ........................ ........ .. ...... .. ........ ............... .... ........ .. ... ...... ....................... ... ... .. ... .. .. .. .... .... ..... . 2 I
3.2 Población y Illuestra ...... .................... ...... .. ........ .. ..... ........ .... .... ... ........ .... .. ..... .. ......... ... ....... ... ... .. .... .. 2 I
3.3 Instrumentos ...... .. .. ... ... .............. ............. ............... .. ... .... ....... .. ....... .... ................ ... ................... .. .... .. 21
3.4 Procedimiento .... ................. .. .. ...... ..... ............. ... ......................................... .. .... ....... .... ....... ....... .... .. . 22
3.5 Disefío y Metodología estadística ...... .. ....... ..... ........... .... ..... ............ .. ..... ...... ..... ....... .. ... .... .... .... ... ..... 23
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ............. ........ ....... ........ .. .......... ... ................ ...... .. ..................... 24
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... ...... ... .................. .. .... ... .................... ... ..... .. ...... ........ ... .... .... .. .......... 56
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... ..... ...................... ... ........... ............. 60
6.1 Conclusiones .. .... .... .. ................... ......................... .... ..................... ..... ......... ... .... ....... ... ....... .. ........... 60
6.2 Recomendaciones .............................. .... .... .. ... .... .... .. ............ ..... ... ........ ........... ........... .............. .. ...... 61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................... .. ............... .... .. ........ ... ... ......... ..... .. .. .. ....... .. ......... .. 62
ANEXOS .... .. ......................... ..... ............ ....... ............. .. ..... .. ........................... ..... .. .................................... 65
RESUMEN
El presente trabajo es una investigación de tipo descriptiva. La temática del estudio fue sobre los
incentivos laborales y el desempeño del personal de los Cal! Centers de Grupos Financiero
El objetivo general fue determinar los incentivos laborales que mejoran el desempeño del personal
de los Cal! Centers de Grupos Financieros de la Ciudad Capital. Fueron tomados en cuenta tres Cal!
Centers con características similares.
Los sujetos de estudio fueron todos los agentes telefónicos, supervisores y gerentes de dichos Cal!
Centers para un total de 60 sujetos. La información fue recopilada a través de entrevistas con los
gerentes y supervisores y encuesta con los agentes telefónicos. Adicionalmente se elaboró una
evaluación del desempeño la cuál se aplicó a los agentes telefónicos.
Para la presentación de la información recabada se utilizaron gráficas de barras y de pie para
realización del análisis correspondiente y se concluyo que los incentivos que mejoran el desempeño
del personal son: desarrollo de carrera, días de descanso con goce de sueldo, capacitaciones,
estabilidad laboral, placa de reconocimiento y bonificaciones grupales.
1. MARCO DE REFERENCIA
1.1 Marco Contextual
A principios de los noventas, los Cal! Center emergieron como una disciplina corporativa que
ha crecido y sigue creciendo en todos los segmentos: ventas, servicios de outsourcing, tele
marketing, entre otros. Los Call Center tomaron auge en Guatemala a través de las empresas de
comida a domicilio o empresas de telefonía celular; y han sido utilizados por las empresas como
herramientas estratégicas, para ganar y mantener a los clientes.
Un factor determinante para obtener todos los beneficios esperados de los Call Center es
contar con personal apropiado y motivado. Esto se logra, entre otros, con incentivos económicos
como no económicos.
De esto se encarga la administración de Recursos Humanos, cuyo propósito es retribuir
equitativamente a los empleados, brindar los medios necesarios para atraer a nuevos trabajadores y
motivar y retener a los sobresalientes, porque el recurso humano es uno de los factores más
importantes con los que cuenta la empresa.
Una de las herramientas utilizadas por la administración de recursos humanos es el pago de
incentivos laborales, que persiguen vincular al menos una porción de la remuneración con el
desempeño laboral para alentar un mejor desempeño.
Los incentivos son esenciales en el personal para el cambio de una empresa. Sin embargo,
se les debe usar en forma adecuada para no afectar los costos de las empresas, para estimular y
retribuir las conductas de los empleados que contribuyen al cumplimiento de las metas de la
organización.
En Guatemala los incentivos laborales tienen un auge, ya que están estrechamente ligados
con el desempeño laboral de los trabajadores. A través de los años se puede observar que se han
hecho estudios sobre los incentivos laborales; sin embargo, no existe en la actualidad uno que se
haya desarrollado en un Call Center.
Después de investigar a 70 trabajadores en la fábrica de piso, Paz (2000) en su trabaja La
evaluación del desempeño como herramienta para la producción del trabajador, Caso: Fábrica de
Pisos en la Ciudad de Guatemala, se fijó como objetivo establecer el método de evaluación del
desempeño que vaya acorde con la empresa y como éste puede favorecer la promoción de los
trabajadores o los incentivos laborales: Concluyó que arriba de un 81.82% del personal
administrativo conoce la evaluación del desempeño y todos los gerentes conocen la evaluación del
desempeño; no obstante, el personal entrevistado no ha recibido promociones o incentivos por el
desempeño realizado. Por lo que recomendó que se utilicen políticas que especifiquen la forma en
que se otorgan las promociones como los incentivos.
Se puede observar que Paz señala que es importante relacionar la evaluación del
desempeño con las promociones o incentivos que se les otorgan a los trabajadores; asimismo,
recomienda comunicar a los trabajadores sobre las metas mensuales de cada unidad y de toda la
empresa.
Asimismo, Letona (2000) en su trabajo Importancia de un programa de incentivos para el
departamento de captación de fondos de una empresa de tarjetas de crédito no bancarias. Caso:
Acceso, Credomatic, el cual realizó a dos empresas tomando a 19 captadores como sujetos. Letona
se trazó el objetivo de fijar si motiva y mejora el clima organizacional un programa o sistema de
incentivos en el departamento de captación de fondos de una empresa de tarjetas de crédito y
concluyó que son necesarios los incentivos porque los captadores trabajan orientados a alcanzarlos.
Por lo que recomendó que sean sencillos, medibles y comprensibles los programas o sistemas de
incentivos para que sean aceptados por los captores de fondos.
Como dice Letona, es importante que los programas o sistemas de inventivos sean
medibles, comprensibles y sencillos para que todos los trabajadores los comprendan y los logren
alcanzar.
Asimismo, en la investigación Importancia de la implementación de programas de motivación
en el desempeño del personal del departamento de créditos de las instituciones bancarias,
Arrivillaga (1999) se trazó como objetivo establecer si las instituciones bancarias cuentan con
programas de motivación en el área de créditos, con el fin de mejorar el desempeño del personal
2
que lo integra y tomó como sujetos a 2 personas por cada una de las 33 instituciones financieras.
Concluyó que cuando los empleados realizan una tarea sobresaliente los reconocimientos verbales
son los incentivos más utilizados, por lo que sugirió implementar programas de motivación que los
expertos en motivación que forman parte de la Institución consideren necesarios.
Muchas veces las personas esperan ser reconocidas para obtener una promoción dentro de
la empresa, y la que más es utilizada según Arrivillaga es la recompensa verbal, aunque existen
muchas formas de recompensar a los empleados por un trabajo que cumpla las expectativas del
jefe.
Gutiérrez (1998) en su tesis Utilización de planes de carrera para mejorar el desempeño del
trabajador dentro del sistema bancario guatemalteco, la cual la realizó en 12 bancos del sistema
habiendo tomado de sujetos un total de 382 trabajadores. Se planteó como objetivo: establecer si los
departamentos de Recursos Humanos del sector bancario privado guatemalteco utilizan planes de
carrera como herramienta para mejorar el desempeño del trabajador. Concluyó que el nivel de
desempeño promedio del personal que labora en la banca privada se ajusta a los requerimientos de
cada institución; sin embargo, existe un porcentaje considerable que no alcanza los estándares
establecidos. Y recomendó emplear planes de carrera de tal forma que el personal se sienta
motivado a mejorar su desempeño y tenga, desde el inicio en la institución, un objetivo que lo motive
a desarrollarse constantemente en sus labores.
Como indica Gutiérrez en su investigación, es importante la motivación para que el personal
mejore su desempeño laboral y así pueda alcanzar los objetivos de la empresa.
En la investigación Barreras que dificultan el desempeño del puesto de la ejecutiva
guatemalteca realizada por Maldonado (1998), trabajó en 40 instituciones reguladas por la
Superintendencia de Bancos y tomando a 200 ejecutivas como sujetos. Maldonado se fijó como
objetivo si el desempeño de la ejecutiva en puestos directivos y gerenciales dentro de las
instituciones reguladas por la Superintendencia de Bancos se ve afectado por barreras
administrativas, concluyendo que las barreras administrativas a las que se encuentran expuestas
las ejecutivas en su desempeño necesitan una constante consideración. Por lo que recomendó que
se debe progresar en conocimientos tecnológicos, académicos, y hasta sociales del entorno macro y
3
macroeconómico para contrarrestar las barreras administrativas en comunicación, apoyo,
participación, toma de decisión y recompensas recibidas; a las que se puede afrontar en el
desempeño laboral.
Maldonado recomienda que se debe estar preparado para mejorar el desempeño del puesto
ante los cambios tecnológicos, académicos y económicos que se presenten; asimismo, indica que
siempre hay barreras administrativas para desarrollarse.
En el trabajo Evaluación del desempeño en la Institución Bancaria Guatemalteca,
investigado por Farfán (1992), el cual se efectuó en 20 bancos del sistema con un total de 438
empleados. Se trazó como objetivo presentar las bases teóricas y prácticas para el desarrollo y
aplicación de un método formal de evaluación del desempeño en las instituciones bancarias del
medio guatemalteco. Farfán concluyó que la aplicación de un método de evaluación del desempeño
ejerce influencia sobre la motivación del personal, ya que comprobó que el 100% de los empleados
entrevistados desean que su trabajo sea reconocido, y un 96% de ellos indican que la evaluación del
desempeño provoca una reacción positiva sobre la motivación para superarse y mejorar su
desempeño en el trabajo. Conjuntamente recomendó conceder mayor importancia a los factores
motivacionales del elemento humano en las organizaciones a través de estímulos que coadyuven al
desarrollo profesional de los empleados.
Como señala Farfán en su investigación, la evaluación del desempeño es importante tanto
para los empleados como para la empresa, porque muestra en que están fallando para corregirlo y
observar lo que están haciendo bien para continuarlo haciendo.
1.2 Marco Teórico
1.2.1
Call Center
La definición tradicional de un Call Center es lugar físico donde se reciben o se hacen
llamadas, en volúmenes altos con el propósito de telemarketing, servicio al cliente, soporte técnico u
otra actividad de negocios. Dawson (1998) también los define como: "lugar donde se hacen negocios
por teléfono, donde se combinan bases de datos y sistemas de distribución de llamadas" (p. 4).
La forma de pago en los Cal! Center muchas veces es por hora trabajada; además, poseen
algunos incentivos tales como: bonificación por desempeño individual y de grupo, seguro de vida
(tanto para el personal como para los padres), flexibilidad de horario, bono oftalmológico, entre otros.
Los participantes en un Call Center son:
);>
El cliente: Llama para hacer una transacción, un reclamo, buscar información, operaciones
sencillas y rutinarias. Su primer contacto, por lo general, es con el servicio de audio respuesta,
una primera instancia en la que la llamada es atendida por una máquina. Si la transacción no se
cierra con el sistema automático, pasa a un asesor.
).;- El asesor: Tiene en su pantalla los datos de la llamada y del cliente. El perfil de un operador es
variado: jóvenes estudiantes universitarios y amas de casa que buscan financiar sus estudios o
complementar sus ingresos. Trabajan por turnos de 2, 6 Y8 horas diarias.
~
La empresa: Hollman (2000) estima que los Call Centers ayudan a fortalecer la relación de los
clientes con las compañías, tanto que el tiempo de lealtad que está por los 5 ó 6 años se
duplica.
Hollman menciona que el promedio de tiempo que los agentes telefónicos trabajan en un Call
Center es de un año y medio; esto debido a que regularmente son estudiantes que lo utilizan como
un trabajo temporal.
Las compañías que más utilizan los Call Centers en el mundo son las entidades del sector
financiero, las de salud, las centrales de servicios a domicilio y las compañías de
telecomunicaciones.
5
a) Tipos de Call Center:
,.
,
Outbound ( llamadas salientes)
• Investigación de Mercados
• Satisfacción de Clientes
• Encuestas
• Actualización de Bases de Datos
• Programación de Citas
• Recuperación de Cartera
• Cobranza
• Información de Seguimiento
,.
• Confirmación de asistencia a eventos
Inbound ( llamadas entrantes)
• Atención de líneas de información
• Atención de extensiones mediante desvíos.
• Confirmación de asistencia a eventos
• Atención de Reclamos y Recepción de Pedidos, entre otras
b) Telemarketing
También llamado venta por teléfono; Staton, Etzel y Walter (2000) dicen que es un vendedor
quien inicia el contacto con un cliente y cierra la transacción por teléfono. Puede consistir
simplemente en hacer llamadas a partir del directorio telefónico o bien en telefonear a prospectos
que han solicitado información a la compañía o cuyos datos demográficos correspondan a su
mercado meta.
Además, mencionan Staton et al. que el telemarketing ha ido creciendo por las siguientes
razones:
).;. Muchos compradores prefieren recibir una llama que las visitas de vendedores
~
Algunas empresas se han dado cuenta de que con el telemarketing se mejora la eficiencia
de venta.
6
c) Servicio al cliente
Servicio al cliente significa proporcionar asistencia a los clientes por telefóno de tal forma
que esto redunde en un mayor grado de satisfacción con su programa. Se basa en la preocupación
constante por las preferencias de los clientes, tanto a nivel de la interacción con los clientes como
del diseño de servicios. Sostiene que el personal es responsable ante los clientes por las decisiones
que éstas toman y que los clientes tienen derechos que el personal debe respetar.
El servicio al cliente no es sólo ocuparse de las quejas, sino un esfuerzo común de todos en la
compañía de servir a los clientes de la mejor forma posible. La dedicación al servicio del
cliente puede revolucionar la forma en la que opera una clínica. Involucra a todos los integrantes del
personal al establecer procedimientos apropiados y desarrollar actitudes positivas que les permiten:
);>
Crear un ambiente acogedor para los clientes
).- Mantener un flujo continuo de clientes
,. Proveer servicios personalizados
).;o
Comunicarse con los clientes en forma efectiva y cortés
.,. Manejar las quejas de los clientes en forma satisfactoria para los mismos
).;o
Recopilar información sobre las preferencias de los clientes con el fin de encarar sus
preocupaciones
Dentro del servicio al cliente se puede encontrar el soporte técnico, que es cuando un cliente
ha adquirido un artículo, producto o servicio y requiere de ayuda técnica, ya sea para el uso del
mismo, porque tuvo algún problema u otros.
d) Grupo Financiero
"Grupo Financiero es una agrupación de dos o más personas jurídicas que realizan actividades
de naturaleza financiera, de las cuales una de ellas deberá ser banco, entre las cuales existe control
común por relaciones de propiedad, administración o uso de imagen corporativa." (Ley de Bancos y
Grupos Financieros, 2002, pago 65)
Los Grupos Financieros deben organizarse bajo el control común de una empresa controladora
constituida para éste propósito, y están integrados por cualquiera de las siguientes empresas:
7
bancos, sociedades financieras, casas de cambio, almacenes de depósito, compañías afianzadoras,
empresas especíalizadas en emisión y administración de tarjetas de crédito, empresas de leasing,
off Shore.
1.2.2
Incentivos laborales
Dessler (1997) dice que un programa o sistema de incentivos puede ser algo que incita o
que tiene una tendencia a incitar a la acción. Los incentivos son los motivos e inducciones
destínadas a aumentar o mejorar la producción.
Barro y Jiménez (1998) indican que los incentivos ofrecen diferentes cantidades de pago en
relación con algún indicador del desempeño. Tienden a incrementar las expectativas del empleado
en el sentido de que después del desempei'lo encontrarán recompensas, aunque la diferencia de
tiempo podrá ir desde una semana hasta un año. Los incentivos con frecuencia estimulan una mayor
productividad, pero también tienden a producir algunas consecuencias negativas. Los incentivos
salariales recompensan una mayor producción por parte de individuos o grupos, en tanto que la
participación de utilidades hace hincapié en el interés mutuo entre los empleados y la empresa para
crear una organización de éxito.
Barro y Jiménez también dicen que la administración de estimular a los empleados para que
puedan ser más productivos, se puede dividir en dos tipos de incentivos:
)- Los positivos: son efectivos tanta para el alcance de las metas de la empresa, como para
satisfacer al trabajador. Tales incentivos pueden ser aumento de salario, un permiso,
seguridad, apreciación y reconocimiento de los resultados, entre otros.
)o>
Los negativos: motivan el comportamiento con el temor al castigo. No es recomendable,
amonestaciones, multas, descenso, suspensión y despido.
Los planes de incentivos económicos son de fuerte estímulo, además de compensar el
tiempo empleado en el trabajo, produce la satisfacción que proporciona la ejecución del mismo.
Otros factores que también se toman en cuenta son la obtención de nuevos clientes, la reducción de
los gastos y el rendimiento del tiempo extra.
8
Existen diferentes tipos de incentivos, entre los cuales se pueden encontrar:
a) Reconocimiento del empleado
Los incentivos de reconocimiento del empleado por el desempeño, estimulan al trabajador
reconociendo su servicio sobresaliente al alcanzar metas predeterminadas.
b) Seguros
Además, están los incentivos de seguros, los cuales entran en vigencia cuando los
trabajadores tienen cierto tiempo de trabajar en dicha empresa (1 año); y éstos pueden ser: seguro
de vida, seguro médico (con opción a incluir a la familia), seguro contra terceros y seguro total
(vendedores con carro).
c) Seguridad e Higiene
La seguridad e higiene es un incentivo, aunque es indirecto se convierte en una necesidad
contar con doctores o enfermeros, además de que les garanticen su seguridad dentro de las
instalaciones.
d) Actividades Recreativas
Las actividades recreativas son otro incentivo muy importante, ya que además de servir
como distracción a los empleados, ayuda a crear un clima organizacional positivo.
Debido a que todos los individuos son únicos, tienen diferentes necesidades y diferentes
motivos. Lo que puede servir como motivo o incentivo para una persona puede no incitar a la acción
a otra.
e) Bono incentivo
La mayoría de planes se caracteriza por los incentivos económicos directos. Sin embargo,
algunos programas o sistemas de incentivos ofrecen recompensas indirectas. Un incentivo puede
ser en forma de vacaciones, aumento de tiempo de descanso, una pensión mejor, un obsequio entre
otros; y puede ser inmediato, a final del año o diferido hasta la jubilación.
9
n
Incentivos individuales y de grupo
Con frecuencia, los programas o sistemas de incentivos se clasifican según a quienes se
aplique el incentivo o en qué campo de acción esté basado el sistema de incentivos. Pueden ser
individuales, de grupo y para toda la empresa. Los incentivos individuales pagan al empleado
basándose en su esfuerzo personal, los incentivos de grupo compensan a todos los empleados de
acuerdo con el criterio de pago de la empresa y para toda la empresa pueden incluir reparto de
utilidades, planes de propiedad de acciones de la empresa, entre otros. Este criterio puede
considerarse el costo, la productividad, las ventas, los ahorros y otros factores.
g) Desarrollo de carrera y Estabilidad Laboral
La persona que desarrolla un plan para alcanzar unos determinados objetivos de carrera
tiene más probabilidades de alcanzarlos. Con un plan de carrera es mucho más probable que se
alcance la satisfacción a medida que se progresa en la trayectoria de la carrera. Desde el punto de
vista de la organización, la planificación de la carrera puede reducir los costos derivados de la
rotación del personal.
En el desarrollo de un plan de carrera cabe distinguir cuatro etapas:
).>
Valoración por el individuo, de sus capacidades, intereses y objetivos de carrera
:;.. Valoración por la organización de las capacidades y potencial del individuo
~
Comunicación de las opciones y oportunidades de carrera existentes dentro de la
organización
);- Orientación sobre la carrera, con el fin de establecer objetivos y planes realistas para su
logro
Condiciones que deben reunir los programas o sistemas de incentivos
a) Comprensible: un programa o sistema de incentivos debe ser claro para que los
trabajadores lo entiendan perfectamente puesto que siempre se desconfía de lo que no se
entiende.
b) Medible: los programas o sistemas de incentivos al tratar de compensar el esfuerzo superior
al normal exigido, deben de medir de alguna manera esa aportación adicional del trabajador.
c) Definido: los índices de factores que sirven de base al programa o sistema, han de
10
establecerse cuidadosamente mediante análisis técnicos, que se encuentran bien definidos,
con el objeto de estar técnicamente preparados en su estudio y evaluación, que permitan su
fijación .
d) Estable: que sea un programa o sistema bien estudiado, medido, comprobado que aumente
la productividad, que no se va a cambiar por algún tiempo, pero que sí es susceptible de ser
mejorado, debido a que no se debe poner en juego la susceptibilidad del trabajador.
e) Apreciado por el trabajador: para que tenga éxito es preciso, además de las características
anteriores, que sea aceptado por el personal, estimulándolos a desarrollar un mayor
esfuerzo, para lograr un mejor rendimiento.
Los incentivos como instrumentos en el aumento de la productividad
Huitz (1998) señala que la productividad es un problema y el personal es una parte decisiva
para la solución de dicho problema. Los incentivos son un instrumento importante para lograr que los
trabajadores sean más productivos y realicen con alto nivel de calidad, ya que retribuyen al
trabajador según lo que éste produce, obteniendo mayores beneficios los trabajadores que aporten
un mayor esfuerzo adicional para la productividad. Es evidente, que el aumento de la productividad
lleva consigo elevar beneficios para la empresa y en consecuencia para los trabajadores.
Los incentivos pueden tener una gran variedad de formas, pero si se estructuran y planifican
convenientemente y se aplican a los trabajadores, pueden llegar a convertirse en una de las
herramientas más valiosas en los que a motivación se refiere. Una adecuada remuneración es el
estimulante más completo, pero con incentivos menos tangibles también se producen dividendos en
forma de esfuerzos extras, que pueden crear un ambiente en el que los trabajadores puedan dar
todo su potencial hacia el logro de los objetivos fijados por la empresa. Por lo tanto, para obtener un
mejor desempeño de los trabajadores se deben implementar programas o sistemas de incentivos de
acuerdo a las condiciones y caracteristicas particulares de' cada empresa.
Apreciación de los incentivos
Además menciona Huitz que una de las ventajas que obtiene una empresa al implementar
un programa o sistema adecuado para el trabajador, es atraer, contratar y retener al personal que le
interese. En la actualidad pocos son lo criticos que se oponen a implementar incentivos dentro de las
11
empresas, ya que se han dado cuenta que éstos ayudan a obtener mejores rendimientos por parte
de los trabajadores, aumentándoles a la vez sus ingresos monetarios por realizar esfuerzos extras a
los programados en los estándares de producción, colaborando de esta forma al incremento de la
productividad.
1.2.3
Desempeño laboral
El rendimiento laboral puede definirse como el conjunto de actividades que realiza un trabajador
con el fin de cumplir con lo que él entiende que debe cumplir en su trabajo. Además, es la cantidad y
calidad del bien producido o servicio, fin de la ejecución del trabajo, más el modo de comportamiento
del sujeto en su puesto.
Los factores para medir el desempeño del personal más utilizados por las organizaciones
según Chiavenato (2002) son:
a) Habilidades
Davis y Newstrom (1999) muestran que una de las dimensiones básicas es la variedad de
habilidades utilizadas en el trabajo. La variedad de habilidades permite a los empleados desempeñar
diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. Los empleados
consideran más estimulantes las funciones de gran variedad a causa de gama de habilidades
implicadas. Estas funciones también liberan de la monotonía de cualquier actividad repetitiva. La
variedad concede a los empleados una sensación más intensa de aptitud, puesto que pueden
desempeñar diferentes tipos de trabajo de diferentes maneras.
Hay diferentes tipos de habilidades:
~
Habilidad técnica: se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo
de proceso o técnica.
);- Habilidad humana: es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y generar
trabajo en equipo.
);.>
Habilidad de conceptualización: es la capacidad para pensar en términos de modelos,
marcos de referencia y amplias relaciones.
12
b) Conocimientos
Cutcher-Gershenfel (2000) menciona que el conocimiento se ha convertido en una de las
más poderosas fuerzas para las ventajas competitivas en el mercado de hoy. La creación de
conocimiento es una fuerza dinámica, ligada al cambio continuo e inexorable en los sistemas de
producción. Para crear y utilizar efectivamente el conocimiento, las empresas deben comprender las
fuerzas que pueden apoyarlo o destruirlo. En los grupos donde se crea el conocimiento virtual, éste
debe dirigirse hacia un objetivo colectivo, lo cual permitirá la creación de conocimiento explicito, que
a su vez puede utilizarse para la solución de problemas, reparar una maquinaria, negociar un
contrato o llevar a cabo varias tareas relacionadas con el trabajo.
c) Actitudes
Davis y Newstrom (1999) mencionan que las actitudes son indicadores razonablemente
aceptables de las conductas que ofrecen indicios de las intenciones conductuales o inclinaciones de
un empleado a actuar de cierta manera. Las actitudes laborales negativas permiten predecir
conductas no deseadas, y las actitudes positivas permiten predecir conductas constructivas. Cuando
los empleados se sienten insatisfechos con su trabajo, no se involucran en sus labores y asumen un
compromiso insuficiente con la empresa, es probable que de ello se desprendan ciertas
consecuencias. También dicen que pueden incurrir en repliegue psicológico (como el hecho de
"soñar despiertos"), repliegue físico (ausencias no autorizadas, salidas anticipadas, recesos
prolongados o tortugüismo) o incluso en francos actos de agresión y desquite de supuestos errores.
Por otro lado, los empleados satisfechos pueden realizar actos de servicio al cliente que
excedan los límites de su deber, tener excelentes evaluaciones de desempeño y perseguir
activamente la excelencia en todos los aspectos de sus labores.
Entre las actitudes que se pueden evaluar según Chiavenato (2002) son:
~
ji>
Espíritu de equipo
).>
Trabajo en equipo
).;.
Cooperación
).>
Creatividad
).>
Liderazgo
IJ
y Hábitos de seguridad
).;>
Responsabilidad
).;>
Iniciativa
~
Puntualidad
d) Cumplimiento de objetivos
A pesar que el contacto continuo lleva al grupo a adoptar un comportamiento más o menos
uniforme, esto no implica que cada miembro del grupo ocupe una posición idéntica dentro del
mismo. Las personas que más ayudan al grupo a obtener sus objetivos tienden a poseer rangos
más altos. De esta manera, aquellas actividades que las personas realicen con el propósito de
cumplir dichos objetivos contribuirán a aumentar su importancia para el grupo. Si además, estas
personas poseen recursos valiosos para el grupo, que pueden incluir conocimientos, destrezas,
características fisicas y emocionales, acceso a recursos fisicos y otros, las probabilidad de que
posean un rango alto dentro del grupo, siendo otras cosas iguales, está prácticamente asegurada.
e) Evaluación del desempeño
Una de las principales responsabilidades de los administradores es evaluar el desempeño
de los empleados. Como indican Hellriegel y Slocum (1998) la evaluación del desempeño es el
proceso de evaluación sistemática de las cualidades laborales, necesidades de desarrollo y avances
en el cumplimiento de metas de cada empleado y de la posterior determinación de medios para la
elevación de su desempeño.
Se puede mencionar que la evaluación del desempeño, aparte de servir como herramienta
para la promoción del trabajador, también brinda parámetros para dar un aumento al trabajador,
capacitarlos en su puesto si tiene deficiencias, se puede optar a medios correctivos, puede el
trabajador quedar en una lista de despido, o darle un bono: por ejemplo, encaminado a la
producción, basándose en parámetros y resultados, entonces se puede decir que la evaluación del
desempeño se puede utilizar para varias funciones de la organización.
14
Los usos más favorables de las evaluaciones del desempeño según Werther y Davis (2000)
son:
);- Políticas de compensación: ayuda a las personas que toman decisiones a determinar
quiénes deben recibir qué tasas de aumento .
.,. Desplazamiento del personal: ¿Quién debe ser ascendido? ¿Quién debe ser transferido,
bajado de nivelo despedido?
y Retroalimentación sobre el desempeño: elevar el rendimiento laboral.
'j;
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar al empleado. De manera similar, el desempeño adecuado o
superior puede señalar la presencia de un potencial latente que aún no se aprovecha.
);>
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: la retroalimentación sobre el desempeño
guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
).>
~
Errores en el diseño del puesto: ayudan a identificar lo errores en la concepción del puesto.
El desempeño y los incentivos
Morales y Velandia (1999) mencionan que dentro del grupo de objetivos principales de la
evaluación del desempeño se tiene la distribución de recompensas y de ellas hacen parte los
incentivos o incrementos por mérito como los beneficios más comunes y significativos relacionados
con el desempeño.
La responsabilidad del proyecto recae en toda la organización y es necesario contar con
técnicas y procedimientos claros y completos, y no dejarla exclusivamente en manos del jefe
inmediato. La finalidad entonces es recoger la información, comprobarla, compartirla y utilizarla para
distribuir de manera equitativa los beneficios a que haya lugar, y con base en unos procedimientos
precisos y transparentes eliminar al máximo la posibilidad de conflictos y motivar la productividad del
recurso humano de la empresa. El nivel de satisfacción de los empleados será el resultado de lo que
ellos piensan con respecto a la retribución que reciben y de la medida en que ésta les permitirá
satisfacer sus necesidades.
De manera adicional este procedimiento debe permitir a la empresa conocer la opinión del
empleado acerca de las compensaciones que recibe y en qué medida éstas lo satisfacen; tal
15
información podrá ser utilizada como un elemento más de análisis para la definición del sistema
salarial. Por otro lado, el simple hecho de que el empleado pueda hacer consciente a la empresa de
sus expectativas y necesidades puede hacerle sentir mejor aún si éstas no son satisfechas.
IG
11. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El objetivo de un Call Center es prestar una atención personalizada al cliente via telefónica
que le permita obtener información y disminuir el tiempo de espera, porque su misión es brindarle la
información que necesita con una llamada.
En los últimos años, los Cal! Center han surgido en las empresas guatemaltecas,
especialmente en las que prestan servicios, tales como bancos, telefónicas y servicios de comida a
domicilio, entre otros.
En Guatemala existen 7 Grupos Financieros debidamente autorizados por la
Superintendencia de Sancos, de los cuáles 4 cuentan con un Cal! Center establecido. De este grupo
de Call Centers, se tomaron 3 que tienen similitudes en servicio al cliente, porque cuentan con toda
la información del Grupo Financiero que puede ser consultada a través de ellos como lo es: saldo de
cuenta de banco o tarjeta de crédito, seguros, tipo de cambio, etc., los cuáles se conocerán como A,
S YC, nombres ficticios por razones de confidencialidad.
Estos Call Center cuentan con agentes telefónicos, los cuales reciben un promedio de 25
llamadas por hora (aproximadamente 2.10 minutos por llamada); lo anterior, ejerce presión a los
agentes telefónicos para atender las llamadas rápidamente, lo cual produce nerviosismo en ellos,
provocando que en ocasiones la información que se proporciona al cliente no sea correcta, según
estudio exploratorio efectuado a los gerentes. Como consecuencia, en estos Cal! Center, se puede
presentar una baja de rendimiento en el personal, así como: reducción de la calidad de respuesta y
falta de interés por satisfacer la necesidad del cliente. También se podría observar falta de
motivación y colaboración de los agentes telefónicos.
El no tomar en cuenta lo anterior, puede provocar una alta rotación de personal, lo cual
incrementaría los costos de operación de la empresa debido al pago de prestaciones laborales y del
proceso de reclutamiento y entrenamiento del personal nuevo.
Para lograr la atención requerida por el cliente es indispensable que los Call Center cuenten
con personal capacitado y motivado, que cumpla con sus responsabilidades y así evitar que el
17
trabajo diario del personal se convierta en rutina.
La situación anterior permite plantear la siguiente interrogante:
¿Qué incentivos laborales ayudarían a mejorar el desempeño del personal de los Call Centers de
Grupos Financieros de la Ciudad Capital?
2.1 Objetivos
2.1.1
Objetivo General
Determinar los incentivos laborales que mejorarian el desempeño del personal de los Call
Centers de los Grupos Financieros de la Ciudad Capital.
2.1.2
).>-
Objetivos Específicos
Conocer los incentivos económicos y no económicos que proporcionan las empresas a los
empleados de los Call Centers.
).o-
Determinar el nivel de satisfacción en que se encuentran los empleados de los Call Center,
con los incentivos que reciben por parte de las empresas.
).>-
Determinar las habilidades, conocimientos y actitudes que tienen los empleados de los Call
Center de los Grupos Financieros para su desempeño laboral.
~
Determinar el incentivo laboral que tiene más relación con el desempeño del personal.
).;>
Comparar el desempeño del personal de cada uno de los Call Center.
2.2 Variables de estudio
2.2.1 Incentivos Laborales
~
Definición conceptual
"Los incentivos laborales pueden ser algo que incita o que tiene tendencia a incitar acción.
Los incentivos son los motivos e inducciones destinadas a aumentar o mejorar el desempeño"
(Dessler, 1997, pago 188).
).;>
Definición Operacional
Los incentivos laborales son un conjunto de recompensas que se les proporcionan a los
empleados de los Cal! Center en base a las metas que logran, con el fin de mejorar el
desempeño del personal a cargo del servicio al cliente.
IX
).>
Indicadores
•
•
Estabilidad laboral
Bono Incentivo
• Incentivos de seguros
• Incentivos individuales
• Incentivos de grupo
2.2.2
•
•
Desarrollo de Carrera
•
Actividades recreativas
•
Reconocimiento del empleado
Seguridad e Higiene
Desempeño del personal
". Definición conceptual
"Es la cantidad y calidad de trabajo realizado por un individuo en una organización.
Es el rendimiento global del empleado en sus actividades diarias; es decir, la forma en que
realiza cada una de las responsabilidades y principales características de un puesto de
trabajo, de acuerdo con la experiencia y capacidad profesional del empleado, asi como de
las condiciones del puesto de trabajo en la organización" (Stoner y Wankel, 1996, pag o95).
);.>
Definición Operacional
Es la forma en la que los individuos realizan sus actividades laborales, sirve de
parámetro para medir el rendimiento y efectuar evaluaciones, con el fin de determinar si el
empleado ha progresado o no dentro de la empresa.
);>
Indicadores
•
Habilidades
• Conocimientos
•
Actitudes
• Cumplimiento de objetivos
•
Evaluación del desempeño
19
2.3 Alcances y limitaciones
Se estudiaron tres Call Center de Grupos financieros de características similares, con un
total de 60 sujetos, a los cuales se evaluó, encuestó y entrevistó para conocer los incentivos
laborales que mejoran el desempeño del personal, los cuales pueden utilizarse en cualquier Call
Center.
Una de las limitaciones es que se mide desempeño laboral basado en motivación y no en
capacitación; asimismo, tampoco se midió el clima organizacional. Se utilizan nombres ficticios con
las empresas por razones de confidencialidad.
2.4 Aporte
A las empresas sujeto de estudio, brindar información concreta acerca de los incentivos
laborales y su relación en el desempeño de sus propios Cal! Center.
Dar a conocer a las empresas que posean un Cal! Center, cuáles son los incentivos
laborales que contribuyen a mejorar el desempeño de los agentes telefónicos.
En el presente documento los estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales de la
Universidad Rafael Landívar podrán conocer como influyen los incentivos laborales en el desempeño
laboral de los Call Center.
20
111. MÉTODO
3.1 Sujetos
Para la presente investigación, las unidades de análisis fueron tres Call Centers que se
dedican a la prestación de servicio al cliente de Grupos Financieros distintos, los cuales se
identificaron como A, B YC
3.2 Población y muestra
Para obtener datos más exactos, se realizó un censo en las empresas, las cuales están
conformadas por un total de 60 sujetos.
Empresa
Gerente
Supervisor
Agente Telefónico
A
1
3
35
B
1
1
9
e
1
1
8
Total
3
5
52
3.3 Instrumentos
Entrevista:
Se entrevistó a los gerentes de los Call Center para recabar información sobre todos los
incentivos laborales que poseen, porque ellos son los que toman las decisiones en los Call Centers
de estudio (Anexo 1).
Entrevista:
Para conocer cómo es el desempeño del personal de los agentes telefónicos, a los
supervisores se entrevistaron porque ellos son los que tiene más relación con el personal (Anexo 1).
Cuestionario:
Para conocer como perciben los incentivos los agentes telefónicos se utilizó un cuestionario
(anexo 2).
21
Evaluación del Desempeño:
Así mismo, se utilizó como instrumento una evaluación del desempeño de escalas gráficas
para conocer el desempeño de los agentes telefónicos (anexo 3)
3.4 Procedimiento
).- Selección de un tema de interés personal con el propósito de ser investigado; en este caso
los Cal! Center.
);- Se recopilan datos secundarios, tomando como fuentes, libros, revistas y otras herramientas
de recopilación moderna como la Internet.
'i' Revisión de antecedentes bibliográficos
)' Basándose en la información secundaria recopilada, se elabora un marco de referencia para
respaldar la investigación que se realizó.
);- Se elaboran las herramientas necesarias para la investigación de campo, como lo son los
Cuestionarios y Entrevistas.
"
Concertar las citas con Gerentes, Supervisores para obtener la autorización y puedan ser
contestados los cuestionarios; dirigidos por el investigador.
~
Efectuar la evaluación del desempeño a los Agentes Telefónicos.
).o-
Se procede a la tabulación de los datos que se obtienen del los cuestionarios y las
entrevistas realizadas en la investigación primaria.
).- Definición del diseño de los gráficos a utilizar, pie y barras, para dar paso la presentación de
los resultados recopilados.
);>
Análisis de los datos que fueron recabados en la investigación primaria por medio de los
cuestionarios y entrevistas.
22
;... Se efectúa la discusión de los resultados obtenidos en la investigación de campo.
;... Planteamiento de las conclusiones y recomendaciones obtenidas en base a los resultados
de la investigación.
);- Presentación del Informe final de la Investigación.
3.5 Diseño y Metodología estadística
Esta investigación es de tipo descriptiva puesto que se estudio, interpreto y refirió lo que
apareció en el análisis de resultados para observar los incentivos laborales que mejoran el
desempeño laboral.
De acuerdo con Achaerandio (1995), este tipo de investigación es la que estudia, interpreta y
refiere lo que aparece y lo que es. Busca la resolución de algún problema, o alcanzar una meta del
conocimiento.
Para tabular los datos se utilizo la media y la frecuencia de casos para observar cuál es el
más utilizado y así se efectuó la presentación de los resultados con gráficos de barras y de pie para
poder brindar un análisis adecuado.
IV. PRESENTACiÓN DE RESULTADOS
Tabla 1. Tiempo de laborar en la empresa
14
13
12
10
10
8
7
6
6
5
5
4
2
2
1
1
"
1
.
o
De 6 a 12 me~.e.s
J;le 12 a 18 mes e s
l~A SS O ~J
De O a 6 meses
D e 18 en ade lante
Los Grupos Financieros 8 y e con más de 5 empleados. presentan el personal más antiguo con un
promedio de 48 meses y el Grupo Financiero A presenta 23 agentes con tiempo menor a un año.
Tabla 2. Conocimiento de funciones del puesto
35
..
..
40
. 3-1
30
25
20
15
9
10
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5
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B
A
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OSi
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La mayoría de los agentes telefónicos encuestados en los distintos Grupos Financieros opinan que
conocen las funciones de su puesto.
24
Tabla 3. Funciones
• Agente telefónico
30
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20 +-----·----- ----------------------------------=~
15 -~-----·-------------------------------------~
10
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-
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<v
~
En el Grupo Financiero A los agentes telefónicos indican que sus funciones son de ser agente
telefónico, atención personalizada al cliente, proveer información y atender llamadas, y los Gerentes
dicen que adicionalmente tienen resolución de problemas, llevar un control de calidad y vender
productos.
25
.
_~
En el Grupo Financiero B los agentes nombran que sus funciones son Atención y Administración de
llamadas, atención personalizada al cliente y llevar un control de calidad; el Gerente agrega la venta
de productos financieros como las funciones de los agentes.
e se
En el Grupo Financiero
mencionan como funciones: la Atención Personalizada al cliente
y
proporcionar información a los diferentes clientes; en cuanto el Gerente sólo nombra como funciones
de los agentes la Atención y Administración de Llamadas.
Tabla 4. Habilidades y conocimientos requeridas para el puesto de agente telefónico
.
40
35
.
0 0
35
.
o. .
35
o •
35
35
35
35
30
25
20
26
26
r-
r-
26
-
26
26
r-
r-
r
15 1-
10
5
O
9
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9
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9
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9
19
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r-
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'"o
5
:2
-'
Los gerentes de los tres Grupos Financieros coinciden en que las habilidades y conocimientos para
el puesto de Agente telefónico tiene que ser: dispuesto a trabajar bajo presión, iniciativa,
puntualidad, facilidad para resolver problemas, trabajo en grupo y responsabilidad. Adicionalmente,
el Grupo Financiero B y e agregan la creatividad y el liderazgo y el Grupo Financiero A conjunto con
el B señalan deseos de superación y que sean sociables.
26
Tabla 5. Manual de descripción de puestos y funciones
40
.
..
. .
"'
.
35
35
30
25
20
15
9
1-- - - - - - - - - - ---------
10
5
Si
~ A o B O!J
No
Los Grupos Financieros B y A no cuentan con un manual de descripciones de puesto y funciones, al
contrario con el grupo e que si cuenta con un manual.
Tabla 6. Conocimientos de los objetivos de la empresa
40
- -- - -
--
35
35
1----r--~-,---------------------------------------- --- ----
30 1---- - -1
25 +-----1
20
~------1
15
+----1
10 -1----1
5 +---
- 1
Si
IOACBoc l
fIb
Los Gerentes de los tres grupos señalan que los objetivos de las empresas son conocidos por los
agentes telefónicos.
27
Tabla 7. Horas laboras diariamente
•
Agentes Telefónicos
35
.
. '.
35
30
25
20
15
10
8
5
1
4 Hrs .
7 Hrs .
8 Hrs. o m ás
[DA ciJ-B 6 ~
•
Gerentes
4
4
3 +----1
2
2
+---1
1
+---1
4 Hrs .
[o-P:LiB?CJ
2
8 Hrs . o rrás
Los Grupos Financieros B y e trabajan en promedio 8 horas diarias y el Grupo Financiero A sólo 4
horas.
28
Tabla 8. Salario por hora de los agentes telefónicos
•
20
Agentes telefónicos
...
.
.
18
18
1--- - - - - - - - · - -- --------- - -, - ,-------------------
16
14
12
10
10
8
6
4
4
06_50 .. 08.00
08 .00 .. 010.50
4
4
2
010 .50 .. 013.00
L_D_8 __ ________r,i¡,S_____
•
O.--"C~~
013 .00 o má s
Gerentes
4
4
3 +---1
2
2
2 +---1
1
014.25
07.90
[oA I!l B GCJ
08.07
Los Grupos Financieros B y e muestran que los salarios son variables entre los rangos de Q 6.50 a
Q 8.07 la hora trabajada. Al contrario con el Grupo Financiero A que presenta a 25 agentes que
reciben un salario superior a Q13.50 por hora trabajada
29
Tabla 9. Incentivos laborales de la empresa
•
Agentes Telefónicos
<Xl
30
N
10
N
25 +.-r--------------------.----------------------------~
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20
15
10
5
o
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2
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Gerentes
4
3
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2
1
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o
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o
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o
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8
e.
-c:
o
()
OC ]
Se puede apreciar que Estabilidad Laboral, Sono Incentivo, Seguridad e Higiene, Actividades
Recreativas y Reconocimiento del Empleado son los incentivos que indican los Agentes Telefónicos
de los distintos Grupos Financieros que más poseen, al contrario de los Gerentes de los Grupos
Financieros S y C que sólo mencionan que tienen Reconocimiento de Empleado, Seguro,
Estabilidad Laboral, Desarrollo de Carrera e Incentivo Corporativo. En el Grupo Financiero A se
puede observar que el Gerente coincide con los agentes en los diferentes incentivos que poseen.
30
Tabla 10. Actividades extras
25 .
. 24
20 +--------1
15
11
10
7
.:
6
.
5
2
O .
A
e
B
¡OSi BINO]
La mayor parte de los Grupos Financieros A y el
e dicen
que si hacen actividades extras a las
funciones de su puesto, mientras que en el Grupo Financiero B 7 agentes telefónicos indican que no
realizan actividades extras.
Tabla 11. Problema que no puede resolver
25 ~-------------------------------------------------------
22
20
+-----
10
5
2
o
o
e
B
A
[rrCompañero [¡¡ Supervisor OJefe
Todos los agentes del Grupo Financiero
e expresan
o
J
que acuden con el Supervisor cuando no
pueden resolver un problema. 22 agentes mencionan que acuden con el Supervisor en el grupo
Financiero A y en el Grupo Financiero B 4 señalan que acuden con el Jefe.
31
Tabla 12. Gusto por el Ambiente de Trabajo en que labora
•
Agentes Telefónicos
35
35
30 -1--4
~--------------.-------------------_._----- --
-1----1
25
20 f----I
15 -1----1
~--------------------------- --_._------_. _ - _ . _-
9
10 -t---
8
5 f---1
o
o
o
O ~--~~~L-_---~-~L---~------r-~--~-------~
e
B
A
r~~i cJ Ñ~J
•
Gerentes
35
35
30
+---
.- - - - -
-- -------------------------------------- - -
25 - 1 - -1
20 ·1- - -1
. :,
15 +---1
~------------------------------------------~
,-,-"','
10
- --
,-',
5
.. "
r--------------;~9~---------------~6------------
" -
A
B
L,?Agradable El Normal [J Regular
I
e
Los tres Grupos Financieros obtuvieron un 100% a la opción Si, lo que coincide con las respuestas
de los Gerentes que catalogan como agradable el ambiente de trabajo de los diferentes grupos.
32
Tabla 13. Capacitaciones en los últimos 6 meses
•
Agentes telefónicos
35
30
33
~-- I
25 +--1
20 +- -1
15
~--I
10
+---- -1
-----
6
5 +--1
2
1
Bastante
2
2
Regularmente
Poco
1
1
Nada
[0-,,--ciBO~
•
Gerentes
2
2.00
2
2
2
. '. ' .. .¡-----,
1.50 1 - -- - -
1.00
+------
".'
0.50
"
1 - - - - - 1 , .. ,., ..
..
De 1 - 4
:
· I-------~-I
'.'
De 5 - 8
De 9 - en adelante
~AtllBOCJ
Los agentes telefónicos del Grupo Financiero A coinciden con los Gerentes que han recibido
constantes capacitaciones. Los Grupos Financieros B y e indican que han recibido regularmente
capacitación, lo cual los Gerentes tasan un promedio entre 1 a 4 capacitaciones en el último año.
Tabla 14. Reconocimiento por realizar un buen desempeño
•
Agentes telefónicos
35
.-- . '
30
25
20
15
10
5
5
1
A
IOSi
B
EllJ No
e
I
• Gerentes
4
4
3 +----1
2 +----1
.
2
2
"
,-
1
.. :
Bastante
AIlIBoC
FOco
El Grupo Financiero A coinciden los gerentes y los agentes en que si han existido reconocimientos
por buen desempeño, en cambio en los Grupos Financieros B y e contrastan la opinión de los
agentes y los gerentes al decir los primeros que no han tenido reconocimientos arriba de 5 agentes.
34
Tabla 15. Reconocimiento en el trabajo
35
35
1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - ------25
t - - - - - -- --
+---\
- - - - - - - - - - - - - - - - - ---------
20 t-------i
15 I------i
10 -f ----\
5 1 --
8
8
1
e
B
A
[ci~i~~~~_'
La mayoría de personas de los tres Grupos opinan que si les gusta que sea reconocido su trabajo.
Tabla 16. La evaluación del desempeño podría mejorar el rendimiento en el trabajo
35 . . .
30
....
34
+-----1
25 .i-------j
20 +----1
15
~-----j
9
10 + - - -1
:. .
8
...
5 - 1 - -1
A
e
La mayor parte de agentes de los grupos coinciden en que la evaluación del desempeño contribuiria
al mejoramiento del rendimiento en el trabajo porque pueden conocer los errores cometidos y
mejorarlos.
35
Tabla 17. Utilización de la Evaluación del Desempeño
1- - -.·--..---·-- -- - -- ----- -- - · - . - - ------·-·-----
21
5
Ol
""O
o
o
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ro:;:;
1/)
e
'0
E o
o e
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o
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a.
ro
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l.L
~
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Ol
""O
• Gerentes
4
3
3
3
2 2
2 2
2
2
2
2
2
2
~~----- _·~~------- -.-' -·-~~I - - ·----
1
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ro
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o
~
u
ro
a.
J
'O
~ . _------
La retroalimentación del personal, necesidades de capacitación y capacitación son los beneficios
que consideran los agentes telefónicos más importantes que se le da a la evaluación del
desempeño; los Gerentes por su parte, opinan que políticas de incentivos, necesidades de
capacitación y para retroalimentación del desempeño son los fines para lo cual se utiliza la
evaluación del desempeño.
36
Tabla 18. Método de evaluación del desempeño del personal
---._-
Si
No
8
1
[ o V_ariOs Factores
o
3
--_._-- - Escuchar agentes
• Exámenes cortos
Casi todos los gerentes concuerdan en que utilizan algún método de Evaluación del Desempeño,
entre los cuales se mencionan: escuchar a los agentes cuando conversan con algún cliente,
exámenes cortos sobre la información proporcionada, entrevistas y la evaluación de varios factores.
Tabla 19. Los premios y bonificaciones otorgadas son fijadas con base a:
3
. .
2
2
2
2
2
2 t - - - ---,. .".,..,..--,--- - -,."
2
2
1
1
Capacidad
Responsabilidad
[CA
Experiencia
IlIB CC
I
Metas
Se menciona que la capacidad y responsabilidad son los indicadores en las evaluaciones del
desempeño que más utilizan los grupos, adicionalmente el Grupo A y el 8 usan las metas
alcanzadas y el Grupo C la experiencia.
37
Tabla 20. La retroalimentación sobre el desempeño
•
Agentes telefónicos
30
26
25
+---/
20
~--/
15 -1---/
10 +---1
8
6
5
6
+---1
3
2
~ erbalmente
•
e
.----J
OOtras
In,,- -----------B------.----
A
O Por esc rito
Gerentes
4
4
3 -1---
--1
2 + - - ---1
1
1
1
1
1
, ....
..
Verbalmente
IDA g 'B O C
Porescr~o
La mayoría de los agentes mencionan que recibe la retroalimentación por medio Escrito y una
pequeña parte por medio verbal según los agentes telefónicos. Los gerentes de los grupos
financieros B y e dicen que hacen su retroalimentación tanto escrita como verbal; mientras que el
gerente del grupo A sólo lo hace de manera verbal.
38
Tabla 21. Frecuencia de la retroalimentación
• Agentes telefónicos
12
12 .
10
+-- - - - - - - - - - - - - - - -1
10
8
8
+--------~_,.----__1
6
-r-----------~
5
5
5
4
2
2
2
2
1
Diaria
•
Sem a n a l
lCl.A~~ B-~~~J
O tra
E Yentu a l
Gerentes
4
4
3
.
. -..
+-------------------------------------f
2
2
2 t--------"
1
Sermnalrrente
Blentualrrente
Los gerentes de los Grupos Financieros A y e coinciden en señalar que eventualmente realizan la
retroalimentación del desempeño, mientras que el Grupo B dicen que las realizan semanalmente.
Los agentes telefónicos del Grupo B dicen que semanalmente reciben la retroalimentación ; los
grupos B ye reciben eventualmente la retroalimentación.
39
Tabla 22. Retroalimentación de los objetivos a lograr
3
2
2
2
2
,.'.
1
No
Si
Los gerentes de los Grupos Financieros B y e señalan que Sí realizan reuniones de trabajo a fin de
retroalimentar los objetivos a lograr de la empresa. La mitad de los gerentes del Grupo Financiero A
mencionan que no tienen reuniones.
Tabla 23. Satisfacción con el trabajo que desempeña
35
32
30 -1- - - -1
25
+---.,
20 +----1
15 +---
--1
10 +------1
6
6
......
5 +- -- -1
2
Mucho
Regular
Se puede apreciar que la mayoría de agentes telefónicos en los tres grupos tiene satisfacción en el
trabajo, principalmente el grupo A.
40
Tabla 24. Grado de desempeño que demuestran los agentes telefónicos
3
... . . . . . ,
2
2
+----,--.....
2
2
2
1
A
e
¡-;:;- - -- -B- _ . ---:--¡
-[o
o MedIO o Bajo I
_._- - ---- ----'
Mo
Califican de Alto desempeño el trabajo que realizan los Gerentes de los grupos B y C, mientras que
el grupo A se encuentra entre medio y alto el grado de desempeño.
Tabla 25. Realización de trabajo
30
.'
,
'.
25
20
15
11
10
6
6
5
3
A
B
ro
¡¡¡j Justo
a tiempo
L':... Antes
__ __ tle-~~7npo
__ ..__. ____
. _ _____
.__I
2
e
~_.
6 agentes mencionan que lo entregan Antes de Tiempo en los grupos B y C, y en el grupo A 24
agentes lo entregan Justo a Tiempo.
41
Tabla 26. Salario adecuado al desempeño
• Agentes Telefónicos
30
28
25 -/----I
1- - - - -------------- - - ------------- -------------
20 -1-------1
15 +------1
10 -1-----1
7
6
6
5 -1----1
3
2
e
A
•
Gerentes
4
3 +- - --1
2
2 1 --
" ,
',', ,"
"
1
2
-1
"
""
+----;
"',
"
:"
'"
; .
Si
lIJA mi B oc]
No
En el grupo A ye la mayoría de agentes consideran que tienen un salario adecuado, lo cual coincide
con la opinión de los Gerentes; sin embargo, el Grupo B no considera que su salario sea el
adecuado.
42
Tabla 27. Motivación del salario
25
-- .-
23
20 +--- - . - -
15 +- - - -1'
11
10 +---1
6
5
5 +- --1
1
A
--- -
----- _ _l'L-_______ 1
o Mucho
mRegular
O Poco
~---------_ . _---_ . .
e
En promedio, la mitad de los agentes telefónicos consideran que la motivación que les produce el
salario que devengan es regular.
Tabla 28. Aumentos de salarios en el último año
35
33
30 +--1
1-------_._------ - - - - -- - - - - - --------_._------ ,
25 +---1
20 +--1
15 t---1
10
6
5 +---1
0,"
',:
Ninguno
De1a2
[DA ~ B ~~
De3a4
De 5 en adelante
En el grupo B ye han tenido entre 1 Ó 2 aumentos en el último año, lo cual contrasta con el grupo A
quienes indican no haber tenido aumentos de salarios.
43
Tabla 29. Otras motivaciones
•
30
Agentes telefónicos
'. . .' '''. ...
... . ..... . . '.
. '. ...... .. '. .... . . . ...
. "' . . .. .... . '. .
"0
•
•
'0' •
••
••
•
'.
27
25
+---------_
20
.f.-----------j
15
~---------_1
".
~-----------------------
10
7
5
6
6
+--1
1
Placa de reconocimiento
•
Días de descanso con Q~.M . __ ~ Capacitaciones
IDA O B OC..!
sueldo
Otros
Gerentes
4
4
4
3
3 +--.---,--- - - - - -1
2 +--1
2
2
2
2
2
1
Placa de reconocimiento
Olas de descanso con ¡pce,ge
Capacitaciones
suelOO
~AElB[Jcl
Ascenso
El grupo A prefiere los Días de descanso con goce de sueldo, el cual concuerda con el gerente, y
adicionalmente señala los ascensos y las placas de reconocimiento. Los grupos B y e señalan que
placas de reconocimiento, días de descanso con goce de sueldo y capacitaciones son las otras
maneras de motivar a los agentes.
Tabla 30. Influencia de los incentivos
30
............. . ...... . ".".....
'......, ' . .. . ... .. ... . ............... ' ........ ' ..
27
25
20
15
10
7
5
Poco
Regular
Mucho
Nada
La mayoría de los agentes en los 3 grupos consideran que tiene regular o mucha influencia los
incentivos que se les proporcionan en las diferentes empresas.
Tabla 31. Hora de entrada
30
27
25
20
15 +----1
10
7
":
5
5
..
,'"
1
B ~ la hora de entrada_ OCon r~tras~
O Antes de la hora de entrada mExacto
1
f
Los agentes telefónicos de los tres grupos en su mayoría no se presentan con retraso.
45
Tabla 32. Colaboración entre supervisores - agentes telefónicos
•
Agentes telefónicos
30
,,
' '"
27
1- - -- - - - - - - - - - - - -
25 -1---1
0
-
- -
-
-
-
-
--
-
-
-
-'
-
- - - --
- --
-
-
-
- - -
- - -- . .
20 +--1
15 +---1
10 + --1
6
5 -1---1
5
5
,.
,
,
o',
.
,
'
-"
•
..... .
r,:;-,,- ------ ---- --' - -:-1
~astante
•
e
B
A
o Normal
O Poc~.J
Gerentes
4
3
3 +---r----~----------------------------------------
2
2
2
-j--.--j
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".
1
1
.
'o., .
,.,.
"
i
- ','
-.
-o •
:,
"
Si
¡OAmBOC ¡
'"
No
La colaboración de los agentes-supervisores la catalogan como Bastante arriba de la mitad de los
agentes telefónicos, lo que coincide con la opinión de los gerentes en los tres grupos financieros,
4(,
,
Tabla 33. Informa de resultados en el trabajo
30
27
25
+--~ I
20
+----j
1---------------------_· .
- - - - - - - - ----
15 +---1
10 +---1
7
5 + - - - -1
1
1
e
A
La mayoría de los agentes telefónicos opina que si les informan sobre los resultados que obtienen
en las evaluaciones del desempeño_
Tabla 34. Comunicación jefe - agente telefónico
25
.
20
20
1---r--~ ----------------·-------------·~-------------·-
15
+---1
13
10 + - -1
6
5 1- - -1. ;
.
3
2
3
1
A
B
[OConstante r.I Regular O CÍc~;;aT]
e
Los agentes consideran que su comunicación con el jefe es constante.
47
•
Tabla 35. Entrega de trabajo
•
Agentes telefónicos
20
.... ..... ...
.. . . ... .... . ...
19
+--------.---1
15
13
.. -:~.:;
',:
10
7
5 .t---t
2
1
Lo revisa
Lo revisa y felicita
•
No lo revisa
Otro
Gerentes
3
................ ..... .......... .. ,. ...... ... --.................. ---- ......... ....•... ...... ................. , .......... ...... .. ... ..., . .. ,,--, ....
2
1
2
2
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Si
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No
Los tres Grupos Financieros en la mayoría de los casos se les revisa su trabajo a los agentes
telefónicos y de éstos, arriba de la tercera parte de los agentes en los Grupos Financieros A y B son
felicitados por los supervisores.
48
Tabla 36. Solicitud de material
35
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trabajo.
Tabla 37. Elaboración de trabajos
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telefónicos en los tres grupos financieros, teniendo alguna dificultad el Grupo A.
49
Tabla 32. Colaboración entre supervisores - agentes telefónicos
•
Agentes telefónicos
30
27
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La colaboración de los agentes-supervisores la catalogan como Bastante arriba de la mitad de los
agentes telefónicos, lo que coincide con la opinión de los gerentes en los tres grupos financieros.
4ó
Tabla 33. Informa de resultados en el trabajo
30
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A
La mayoría de los agentes telefónicos opina que sí les informan sobre los resultados que obtienen
en las evaluaciones del desempeño.
Tabla 34. Comunicación jefe - agente telefónico
25
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47
Tabla 38. Recurso humano suficiente para desarrollar las funciones
4
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Los tres Grupos Financieros concuerdan en que el recurso humano con el que cuentan sus Cal!
Centers es suficiente para desarrollar las funciones.
Tabla 39. Promoción de puesto
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35
Agentes telefónicos
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El grupo financiero Bes el único que tiene promoción de puesto según sus agentes telefónicos, pero
e menciona que arriba de 5 agentes han sido promovidos de puesto y de los
el gerente del Grupo
Grupos A y Bentre Oa 4 promociones de puesto han tenido los agentes.
Tabla 40. Ascenso dentro de esta institución
35
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Se puede observar que la mayoría de las personas en los tres Grupos observan en sus empresas
posibilidades de ascensos.
51
Tabla 41. Recompensas por realizar trabajo adicional
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20
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O Horas extras
3
O Refacción
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• Verbal
Cuando realizan algún trabajo adicional, la recompensa más utilizada es la monetaria seguida por el
pago de horas extras y refacción.
Tabla 42. Incentivos adicionales por el logro de las metas de la empresa
3
9
5
2
2
2
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-
mDía de descanso con goce de sueldo
O Refacción
O N/E
O Monetario
• Reconocimientos
liD Verbal
Cuando logran las metas los agentes telefónicos, la recompensa mas usada es la Monetaria seguida
por la de Días de descanso con goce de sueldo y refacciones.
52
Tabla 43. Los premios y bonificaciones
4
4
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3
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2
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Si
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Los Grupos Financieros 8 y e consideran que no es suficiente los premios y bonificaciones con que
cuentan actualmente sus empresas.
Tabla 44. índice de rotación del personal
10%
10.00%
9.00%
8.00%
7.00%
6.00%
5%
5.00%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
1.00%
0.00%
A
B
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El grupo Financiero epresenta una tasa más alta de rotación de personal.
53
Tabla 45. Motivo de la rotación del personal
3
3
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Despido y ascenso son las causas más frecuentes de la rotación del personal en los distintos grupos
financieros.
Tabla 46. Evaluación del Desempeño
40
Autoevaluación
70
60
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100
90
80
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El grupo Financiero B presenta a los mejores agentes en su evaluación del desempeño. El Grupo A
y e tienen la tendencia muy parecida que se encuentra cercana a la zona de mejora de grupo.
54
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El Grupo Financiero B presenta el mejor promedio de evaluación de los agentes telefónicos.
55
Tabla 43. Los premios y bonificaciones
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Los Grupos Financieros B y e consideran que no es suficiente los premios y bonificaciones con que
cuentan actualmente sus empresas.
Tabla 44. [ndice de rotación del personal
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El grupo Financiero e presenta una tasa más alta de rotación de personal.
53
Tabla 45. Motivo de la rotación del personal
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Despido y ascenso son las causas más frecuentes de la rotación del personal en los distintos grupos
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Tabla 46. Evaluación del Desempeño
Auloevaluación
40
50
70
60
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· 100
Zona de mejora individual
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Autoevaluación
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El grupo Financiero B presenta a los mejores agentes en su evaluación del desempeño. El Grupo A
y e tienen la tendencia muy parecida que se encuentra cercana a la zona de mejora de grupo.
54
V. DISCUSiÓN DE RESULTADOS
Hellriegel y Scolum (1998) mencionan que la evaluación del desempeño puede servir de herramienta
para promocionar algún trabajador, aumentos, capacitación, medios correctivos, bono o despido; los
cuales se relacionan con los incentivos mencionados por los agentes telefónicos: la estabilidad
laboral, bonos por incentivos, seguridad e higiene, actividades recreativas y reconocimiento del
empleado. Para los gerentes del grupo B y C la empresa ofrece incentivos como estabilidad laboral,
reconocimiento del empleado, desarrollo de carrera e incentivo corporativo.
Huitz (1998) menciona que una de las ventajas de implementar un programa de incentivos es atraer,
contratar y retener al personal; esto concuerda con los resultados de los grupos B y C que presentan
mayor estabilidad laboral ya que más de 5 agentes cuenta en promedio con 48 meses de laborar en
la empresa. Pero a la vez contradicen a Hollman (2001), que menciona que el promedio de tiempo
de laborar de agentes telefónicos en un Call Center esta en 18 meses.
En cuanto a el salario, es mejor para el grupo financiero A pues los agentes reciben un salario de
014.39 por hora y laboran 4 horas diarias, en comparación con los grupos B y C quienes devengan
salarios entre 07.90 - 08.07 por hora y laboran 8 horas diarias. La tercera parte de os grupos A y C
consideran que devengan un salario adecuado, el grupo B por el contrario no está conforme con su
salario. Los aumentos que han obtenido los grupos B y C son de 1 ó 2 en el último año, el grupo
financiero A no obtuvo aumentos de salarios. El salario es un incentivo monetario que para los
grupos financieros motiva en forma regular su desempeño.
El ambiente laboral de los tres grupos financieros es agradable ya que los agentes telefónicos
gustan de ese ambiente.
Los agentes les agrada que sean reconocidos por el trabajo
desempeñado, el grupo financiero A si da reconocimiento a sus empleados en comparación con los
grupos B y C quienes difieren en opinión con sus gerentes ya que arriba de la mitad de los agentes
indica no ser reconocidos.
Adicionalmente, Huitz menciona que los incentivos son un instrumento importante para lograr que
los trabajadores sean más productivos; en los resultados se puede observar que los agentes
consideran para los grupos A y C como días de descanso con goce de sueldo como incentivo aparte
56
del dinero, esto concuerda con la opinión de los gerentes quienes adicionalmente opinan que los
ascensos y las placas de reconocimientos motivan a los agentes. Los grupos financieros B y C
señalan que las placas de reconocimientos, días de descanso con goce de sueldo y capacitaciones
son incentivos que motivan a los agentes.
Werther et al. (2000) considera que por lo general al promover a un empleado se le concede un
reconocimiento del desempeño anterior y del potencial futuro; lo cual coincide con la opinión de los
agentes al señalar que existe posibilidad de ascenso en los tres grupos financieros. El grupo
financiero A recibe capacitaciones constantes, los grupos financieros B y C reciben de 1 a 4
capacitaciones en el último año.
Según Dessler (1997), los incentivos puede ser algo que incita o que tiene una tendencia a incitar a
la acción; los incentivos son los motivos e inducciones destinadas a aumentar o mejorar la
producción, los cuales en los Call Center son fijados por la capacidad y responsabilidad. Adicional a
esto, cada grupo financiero establece criterios como las metas alcanzadas para los grupos A y B, Y
la experiencia para el grupo C. Los incentivos monetarios y pago de horas extras son los más
utilizados por los grupos financieros para recompensar los trabajos adicionales de los agentes y
cuando éstos han contribuido al logro de las metas. Los agentes telefónicos y gerentes de los grupos
A y B consideran que el día de descanso con goce de sueldo a que motiva a los empleados, pero
hay que tener cuidado porque éste incentivo no ayuda al funcionamiento del Call Center, debido a
que se sobrecargan los demás agentes telefónicos.
Como concluye en su estudio Letona (2000) es necesario contar con incentivos, ya que los
empleados trabajan enfocados en alcanzarlos. En el presente estudio, los incentivos que poseen
actualmente los grupos financieros B y C según sus agentes, no son suficientes para motivarlos.
Aquellas actividades que las personas realicen con el propósito de cumplir dichos Objetivos
contribuirán a aumentar su importancia para el grupo, en los tres grupos financieros conocen los
objetivos de la empresa y las funciones de su puesto. A pesar del conocimiento expresado de las
funciones, agentes y gerentes difieren en los resultados. Para el grupo financiero A los agentes
consideran que sus funciones son ser agentes telefónicos, prestar atención personalizada, proveer
de información y atender llamadas, los gerentes agregan a estas funciones las de resolución de
57
problemas, llevar el control de calidad y vender productos.
Loa agentes del grupo financiero B nombran como sus funciones atención y administración de
llamadas, atención personalizada al cliente, llevar control de calidad; el gerente agrega la venta de
productos financieros. Para el grupo financiero
e los
agentes mencionan sus funciones como
atención personalizada al cliente y proporcionar información a los diferentes clientes; el gerente
solamente nombra como funciones, la atención personalizada y la administración de llamadas. Los
tres grupos financieros difieren en las respuestas entre agentes y gerente, a pesar de que el 100%
considera conocer las funciones de su puesto, ninguno de los dos puestos tienes claras y definidas
las mismas. Adicional a esto el grupo financiero
e es
el único que cuenta con un manual de
descripción de puestos.
Farfán (1992) comprobó en su investigación que los trabajadores desean que su trabaj0 sea
reconocido y que la evaluación del desempeño provoca una reacción positiva en la motivación, lo
cual concuerda con las respuestas de los agentes telefónicos, que consideran que la evaluación del
desempeño ayuda a mejor el rendimiento pues detecta errores para ejercer un plan de acción
correctivo.
Eventualmente realizan la evaluación del desempeño en el grupo financiero A en
comparación con los grupos B y e que realizan las evaluaciones semanalmente, estos realizan una
reunión de retroalimentación con los resultados obtenidos. Para la mayoría de los agentes los
incentivos laborales tienen de regular a mucha influencia en su desempeño laboral. Los gerentes
concuerdan que utilizan métodos de evaluación como exámenes cortos, entrevista y escuchan a sus
agentes.
Adicionalmente, Werther y Davis (2000) dicen que los usos más favorables de las evaluaciones del
desempeño son: políticas de compensación, desplazamiento del personal, retroalimentación sobre el
desempeño, necesidades de capacitación, desarrollo de carrera y errores en el diseño del puesto.
Para los agentes la evaluación del desempeño es útil para retroalimentar, identificar necesidades de
capacitación, los gerentes concuerdan con la opinión de los agentes y adicionalmente consideran
que es útil para establecer la política de incentivos.
Hellriegel y Slocum (1998) mencionan que la evaluación del desempeño es el proceso de evaluación
de las cualidades laborales, necesidades de desarrollo y avances en el cumplimiento de metas; los
5X
grupos financieros A ye en su evaluación muestran una tendencia similar en la zona de mejora de
grupo; sin embargo, tres agentes del grupo A, se encuentran en la zona de mejora individual, estos
agentes fueron evaluados por los gerentes arriba de 70 puntos, en la autoevaluación obtuvieron
notas debajo de los 70 puntos. El grupo financiero B obtuvo la mejor evaluación del desempeño,
todos los agentes se encuentran en la zona de excelente, con punteos arriba de los 80 puntos en
ambas evaluaciones.
59
VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
../ Entre los incentivos económicos se encuentran días de descanso con goce de sueldo, placa
de reconocimiento y bonos grupales. Los incentivos no económicos con los que cuentan los
grupos financieros son la estabilidad laboral, desarrollo de carrera, capacitaciones y
reconocimiento del empleado .
../ La satisfacción es un factor cualitativo que depende de factores internos en cada uno de los
agentes, por lo cual se concluye que los agentes de los grupos financieros consideran que el
ambiente laboral es aceptable, y están de acuerdo con el salario que devengan, los cuales
influyen en la satisfacción positiva de los agentes .
../ Las habilidades y conocimientos que deben tener los agentes telefónicos son: facilidad de
resolver problemas, iniciativa, responsabilidad, puntualidad, trabajo en equipo y dispuesto a
trabajar bajo presión; conocimientos de ambiente windows, estudiante universitario y habilidad
de trato con el cliente .
../ Los agentes de los grupos financieros consideran que los incentivos influyen en el desempeño
laboral, pero sobresale días de descanso con goce de sueldo como el incentivo que más
influye con el desempeño .
../ El Grupo Financiero B es el que muestra un mejor desempeño laboral ya que todos sus
empleados se encuentran en la zona excelente; en comparación con los Grupos A y e los
cuales la mayoría de los agentes se encuentra en el límite de mejora de grupo.
60
6.2 Recomendaciones
./ Realizar una evaluación trimestral de cada uno de los incentivos laborales para verificar si
cumple con la metas de desempeño fijadas de cada uno de los agentes telefónicos .
./ Los gerentes deben evaluar sus políticas de incentivos con las que cuentan actualmente para
verificar si están cumpliendo sus objetivos porque existe una diferencia de opiniones entre los
agentes y supervisores, adicionalmente se debe establecer una política de comunicación con
los agentes para que con sugerencias pueden comparar si la política de incentivos que
poseen es la adecuada y lograr alcanzar los objetivos de motivación. Ya que los agentes
consideran que poseen más incentivos laborales que los expuestos por los gerentes .
./ Se recomienda la implementación mensual de la Evaluación del Desempeño del anexo 3 y
realizar una retroalimentación de los resultados, en especial los Grupos Financieros A y e,
para mejorarlos y alcanzar el cuadrante de excelente. Adicionalmente para fijar metas de
mejora para las evaluaciones posteriores .
./ Se debe realizar un manual de descripción de puestos para hacer del conocimiento de todos
los agentes sus funciones y responsabilidades.
61
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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McGraw-Hill.
63
29. Ley de Bancos y Grupos Financieros (Decreto No. 04-2002). Guatemala: Impresos Don
Carlos
30. Letona, C. (2000). Importancia de un programa de incentivos para el departamento de
captación de fondos de una empresa de tarjetas de crédito no bancarias. Caso: Acceso,
Credomatic. Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
31. Lizana, C. (2000). Incentivos para los empleados de lecherías. [En red]. Disponible en:
http://enr.berkeley.edu/ucceSO/agro.laboral/7dairy/7lecheOO.html
32. Maldonado, E. (1998). Barreras que dificultan el desempeño de la ejecutiva guatemalteca.
Tesis. Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
33. Morales, J., Velandia, N. (1999) Salarios: Estrategia y sistema salarial o de compensaciones.
Colombia: McGraw-Hill.
34. Paz, A. (2000). La evaluación del desempeño como herramienta para la producción del
trabajador, Caso: fábrica de pisos en la ciudad de Guatemala. Tesis. Universidad Rafael
Landívar. Guatemala.
35. ISS
(2002).
Servicios
Cal!
Center
[En
red]
Disponible
en:
http://www.issdemexico.com/negocio/callcenter.htm
36. Staton, W., Etzel, M. y Walker, B. (2000). Fundamentos de Marketing. (11 a. ed.) México:
McGraw-Hill.
37. Stoner, J. y Wankel, C. (1996). Administración. (6a. ed.) México: Prentice-Hall
Hispanoamericana.
38. Utrera, A. (1999). Programa de motivación personal a vendedores, para inducirlos a realizar
un plan de trabajo acorde a los objetivos de la empresa. Tesis. Universidad Rafael Landívar.
Guatemala.
39. Werther, W. y Davis, K. (2000). Administración de Personal y Recursos Humanos, (Sa. ed.)
México: McGraw-Hill.
ANEXOS
65
Anexo 1
Entrevista
Dirigido a Gerentes y Supervisores
Buen (día, tardes), soy estudiante de la Universidad Rafael Landívar, y actualmente trabajo en la
tesis titulada" Los incentivos laborales y su relación con el desempeño del personal de los
Call Centres de Grupos Financieros". Este instrumento no necesita ningún dato de identificación
personal, por lo que le agradecería su colaboración al responder a los siguientes cuestionamientos:
1. ¿Qué funciones poseen los agentes telefónicos?
2. . ¿Qué habilidades y conocimientos son los requeridas para el puesto de agente telefónico?
1
Dispuesto a trabajar bajo presión
Iniciativa
2
Pu ntualidad
3
Deseos de superación
4
Facilidad para resolver problemas (Seguridad)
5
Sociables
6
Dispuesto a trabajar en grupo
7
Creatividad
8
Liderazgo
9
Responsabilidad
10
Otros _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
11
3. ¿Han recibido por parte de la empresa los agentes telefónicos capacitaciones en los últimos seis
meses?
Ninguna
De 1 -4
De 5 - 8
De 9 - en adelante
1
2
3
4
4. ¿Cuánto es el salario de los agentes telefónicos?
Q 1,200.00 o menos
1
Q 1,200.00 - Q 1,500.00
2
Q 1,500.00 - Q 1,800.00
3
Q 1,800.00 o más
¿Cuánto?_ _ _ _ _ _ _ _ _ 4
5. ¿Cuántas horas laboran diariamente los agentes telefónicos?
4 Hrs.
1
2
6 Hrs.
3
7 Hrs.
8 Hrs. o más
4
66
6. ¿Qué incentivos laborales poseen los agentes telefónicos en la empresa?
Bonos incentivo
1
Reconocimiento del empleado
2
Seguro
3
Actividades recreativas
4
Seguridad e Higiene
5
Estabilidad Laboral
6
Desarrollo de carrera
7
Incentivo grupal
8
Otros (Especifique)
9 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
7. Los premios y bonificaciones otorgadas son fijadas en base a:
Capacidad
1
Responsabilidad
2
Experiencia
3
Todas las anteriores
4
Otras
5
8. ¿Los objetivos de la empresa son del conocimiento de los empleados?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
9. ¿Utiliza la institución algún método de evaluación del desempeño de su personal? (Si la
respuesta es no, pase a la pregunta No. 10).
Si
1
No
2
9.1. ¿Qué método utiliza para la evaluación del desempeño?
10. ¿Qué utilidad se le da a la evaluación del desempeño?
Políticas de incentivos
Desplazamiento del personal
Retroalimentación sobre el desempeño
Necesidades de capacitación
Planeación y desarrollo de la carrera profesional
Fijación de salarios
Capacitación
1
2
3
4
5
6
7
11. ¿Se les ha otorgado algún reconocimiento por el buen desempeño al personal?
Bastante
1
Poco
2
Nada
3
67
12. ¿De qué forma reciben los agentes la retroalimentación sobre su desempeño?
Verbalmente
1
Por escrito
2
Otras
3 Explique: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
13. ¿Con qué frecuencia recibe la retroalimentación?
Diariamente
1
Semanalmente
2
Eventualmente
3
Otra
4
14. ¿Existen reuniones de trabajo a fin de retroalimentar los objetivos a lograr?
Si
1
No
2
15. ¿La empresa cuenta con un manual de organización de puestos y funciones?
Si
No
1
2
16. En la siguiente escala, cómo califica el grado de desempeño que demuestra los agentes
telefónicos:
Alto
Medio
Bajo
1
2
3
17. De acuerdo al desempeño de los agentes, ¿considera que el salario es el adecuado para el
trabajo que realizan?
Si
1
No
2
18. ¿Cuál es el índice de rotación del personal?
19. ¿Cuál ha sido el motivo más frecuente de la rotación del personal?
Despido
1
Mejores oportunidades
2
Ascenso
3
Otros (indique)
4
20. ¿Cuántas personas han ascendido (Verticalmente u Horizontalmente)?
0-4
1
5-8
2
9 o más
3
21 . ¿Existe colaboración entre
Bastante
Poco
Nada
supervisores - agentes telefónicos?
1
2
3
22. ¿Le es fácil transmitir la elaboración de trabajos a sus subalternos?
Bastante
1
Regular
2
Poco
3
Nada
4
23. ¿Considera que el recursos humano con el que cuenta es suficiente para desarrollar sus
funciones?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
24. ¿Cómo es el ambiente de trabajo?
Agradable
1
Normal
2
Regular
3
Tenso
4
Malo
5
25. ¿Los premios y bonificaciones otorgadas son suficientes para incentivar al personal para
alcanzar las metas previstas?
Si
1
No
2 Explique _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
26. Aparte del dinero, ¿qué otra cosa cree usted que motiva al personal?
Placa de reconocimiento
1
Días de descanso con goce de sueldo
2
Capacitaciones
3
Ascenso
4
Otros (Especifique)
5 Explique: _ _ _ _ _ _ __
27. Cuando solicita algún trabajo, ¿presiona a su personal para entregarlo antes de tiempo?
Si
1
No
2
28. ¿Los agentes aceptan sugerencias?
Si
1
No
2
Anexo 2
Cuestionario
Dirigido a los Agentes telefónicos
Buen (dia, tardes), soy estudiante de la Universidad Rafael Landivar, y actualmente trabajo en la
tesis titulada " Los incentivos laborales y su relación con el desempeño del personal de los
Call Centres de Grupos Financieros". Este instrumento no necesita ningún dato de identificación
personal, por lo que le agradecería su colaboración al responder a los siguientes cuestionamientos:
1
¿Cuánto tiempo tiene de laborar en la empresa?
De Oa 6 meses
1
De 6 a 12 meses
2
De 12 a 18 meses
3
De 18 en adelante
4
Especificar _ _ _ _ __
2
¿Qué funciones posee?
3
4
¿Cuántas horas labora diariamente?
4 Hrs.
1
6 Hrs.
2
7 Hrs.
3
8 Hrs. o más
4
¿Cuánto es el salario mensual de los agentes telefónicos?
Q 1,200.00 o menos
1
Q 1,200.00 - Q 1,500.00
2
Q 1,500.00 - Q 1,800.00
3
Q 1,800.00omás
¿Cuánto? _ _ _ _ _ _ __
4
5
¿Conoce las funciones de su puesto?
Si
1
No
2
6
¿Qué incentivos laborales posee la empresa?
Bonos incentivo
1
Reconocimiento del empleado
2
Seguro
3
Actividades recreativas
4
Seguridad e Higiene
5
Estabilidad Laboral
6
Desarrollo de carrera
7
Incentivo grupal
8
Otros (Especifique)
9 _ _ _ _ _ _ _ _ __ __
70
7
Además de sus actividades, realiza otras extras.
Si
1
No
2
8
Cuando usted encuentra un problema que no puede resolver de su área, ¿a quién informa
primero?
Compañero
1
Supervisor
2
Jefe
3
Ninguno
4
9
¿Le gusta el ambiente de trabajo en que labora?
Si
1
No
2
10 ¿Ha recibido por parte de la empresa capacitaciones en los últimos 6 meses?
Bastante
1
Regularmente
2
Poco
3
Nada
11
4
¿Le han otorgado a usted o compañero algún reconocimiento por realizar un buen desempeño?
Si
1
No
2
12 ¿Le agrada que sea reconocido su trabajo?
Si
1
(Pase a la pregunta 13)
No
2
(Pase a la pregunta 12.1)
12.1 ¿Por qué?
13 ¿Cree usted que la evaluación del desempeño podría mejorar el rendimiento en el trabajo?, ¿por
qué?
Si
1
No
2
14 Considera que la evaluación del desempeño es útil para efectos de :
Políticas de incentivos
1
Desplazamiento del personal
2
Retroalimentación sobre el desempeño
3
Necesidades de capacitación
4
Planeación y desarrollo de la carrera profesional
5
Fijación de salarios
6
Capacitación
7
71
15 ¿De qué forma recibe usted la retroalimentación sobre su desempeño?
Verbalmente
1
Porescri~
2
Otras
3
16 ¿Con qué frecuencia recibe la retroalimentación?
Diariamente
1
Semanalmente
Eventualmente
Otra
2
3
4
Especifique: _ _ _ _ _ _ __
17 ¿Está satisfecho con el trabajo que está desempeñando?
Mucho
1
Regular
2
Poco (¿Por qué?)
3 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Nada (¿Por qué?)
4 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
18 Cuando le solicitan un trabajo, lo realiza:
Antes del tiempo
1
Justo con el tiempo
2
Retrasado
3
19 ¿Considera usted, de acuerdo a su desempeño, que el salario que devenga es el adecuado para
el trabajo?
1
(Pase a la pregunta 20)
Si
__ 2
No
(Pase a la pregunta 19.1)
19.1 ¿Por qué?
20 ¿Cómo lo motiva el salario que devenga?
Mucho
1
Regular
2
Poco
3
Nada
4
21
¿Cuántos aumentos de salarios le han sido proporcionados en el último año?
Ninguno
1
De 1 a 2
2
De 3 a 4
3
De 5 en adelante
4
72
22
¿Que otra forma cree usted que lo motivaría aparte del dinero?
Placa de reconocimiento
1
Días de descanso con goce de sueldo
2
Capacitaciones
3
Otros (Especifique)
4
23 ¿Cómo influyen los incentivos en su desempeño laboral?
1
Mucho
Regular
Poco
Nada
2
3
4
24 Cuando se presenta a laborar llega:
Antes de la hora de entrada
Exacto a la hora de entrada
Con retraso
1
2
3
25 ¿Existe colaboración entre supervisores - agentes telefónicos?
Bastante
1
Normal
2
Poco
3
Nada
4
26 ¿Su jefe le informa de sus resultados en el trabajo?
Si
1
No
2
27 Su jefe se comunica con usted:
Constantemente
Regularmente
Ocasionalmente
Nunca
1
2
3
4
28 Cuando le hace entrega de algún trabajo a su jefe:
Lo revisa y felicita
1
2
3
4
Lo revisa
No lo revisa
Otro
Especifique: _ _ _ _ _ __
29 Cuando solicita algún material ¿se lo proporcionan inmediatamente?
Si
No
1
2
¿Porqué? __________________________________
30 ¿Durante el tiempo laborado ha sido promovido de puesto?
Si
1
No
2
31 ¿Considera usted que tiene posibilidades de ascenso dentro de esta institución?
Si
1
No
2
32 ¿Recibe algún tipo de recompensas cuando realiza trabajo adicional?
Si
1
No
2
32.1 ¿De qué tipo?
33 Cuando colabora con el logro de las metas de empresa, ¿recibe incentivos adicionales?
Si
1
No
2
33.1 ¿De qué tipo?
Anexo 3
HOJA DE EVALUACiÓN DEL DESEMPEÑO
AGENTE TELEFÓNICO
A continuación deberá evaluar con una puntuación de acuerdo al cuadro donde usted considere
en un rango en t re Oa 10 pun tos, sien d o 10 e I mas a Ito.
Instrucciones:
convenlen t e,
NOMBRE
EVALUADOR
CONCEPTO
1
AMABILIDAD
2
SEGURIDAD y
EXACTITUD
3.
VOCABULARIO y
RAPIDEZ
EFICIENCIA
4
5
6
EXCELENTE
(10 - 9)
MUY BUENO
7
CALIDAD DE
TRABAJO O
FECHA
BUENO
I
(6 - 4)
sobresaliente
la Su amabilidad es normal
Alcanza las expectativas de los Es
amabilidad con los clientes
con el trato con los clientes
clientes con la amabilidad
Siempre seguro y exaclo con Las respueslas exactas y Seguro y exaclo la mayoria
seguras hacia los clientes
de las veces
los clienles
vocabulariO
Rapidez
y
la
sobresaliente
al
dar
Información
Realiza su trabalo con calidad
en el menor lIempo, haCiendo
uso ópllmo de los Insumos
(8 - 7)
VocabulariO fiUldo y rapldo VocabulariO
vaflado
y
al atender a los clientes
atención regular a los
clientes
Su Irabalo lo hace bien Sin Su trabalo es aceptable Sin
desperdiCiar
lIempo
y aprovechar su tiempo y
maleflales
mateflal al máXimo
cortés Muy respetuoso y cordial
Excepcionalmente
Altamente respetado por jefes muestra gran Interés por las
Inslrucclones que le dan sus
Y compañeros de trabajO
ACTITUD
Mantiene buena
lefes
relaCión
con
sus
compañeros de trabaJO
RESPONSABILIDAD Entrega sus trabaJOS antes del El fila las fechas de enlrega
tiempo filado Antepone su de su trabalo
IrabaJo y la Empresa ante todo
lo demás
RENDIMIENTO
8.
I FIRMA
rendimiento
Su
es
sobresaliente
Siempre
produce más trabalo de lo
establecido
La calidad de su trabalo es
excelente
TrabaJa
con
logrando
muy
rendimiento
--
REGULAR
(3 - O)
Le falta amabilidad con el
Irato hacia los clientes
Inseguro e Inexaclo al
momento
de dar
la
Información con los clientes
Vocabulaflo pobre y lento
en la atención de los
clienles
Hace mal el trabalo
DesperdiCia
lIempo
y
mateflales
Sabe escuchar y allende las Aunque a veces actua en
instrucciones que se le dan forma cordial, no siempre
Es cordial
escucha Inslrucclones
Tlene breves retrasos en Entrega
las
tareas
entrega de los trabaJOS aSignadas wn
mlJcho
aSignados
retraso y falla mucho al
IrabaJo
rapidez Genera un volumen de BalO rendimiento , produce
buen trabalo normal aSignado
menos de lo normat
Su trabalo se considera de Su trabalo lo realiza con La calidad de su trabalo es
muy buena calidad
pocos errores
regular
EFIC I E~ICIA
No necesita ser supervisado
9
SUPERVISiÓN
10
COLABORACiÓN
11
INICIATIVA
Rara vez comete errores y Se le supervisa con cierta I-Ieceslta
supervisión
su supervisión no es frecuencia
conllnua
frecuenle
Siempre entusiasta y dispuesto Normalmente dispuesto a Colabora
Indiferente Muy ocasional
a colaborar .
bflndar su coJaboraclón
Colabora en acllvldades
adiCionales
Muestra mucho Interes por su Sugiere
cambiOS
o Su Interés en el trabalo es Poco Interes en su lrabaJo
trabajO y constantemente está alternativas de trabajO que normal Rara vez sugiere TrabaJa muy a gusto con los
pensando o dando Ideas para lo agilizan o mejoran
Ideas de cambiO o mejoras métodos
rutlnaflOS
y
mejorarlo
tradiCionales
Logra obJellvos y metas que Coopera con gran iniCiativa Se Integra facllmente al
son
Inalcanzables con los miembros del grupo grupo de trabalo, logra los
IndIVIdualmente con la ayuda para que los obJellvos y oblellvos
y
metas
TRABAJO EN
12
de los miembros del grupo, su metas orgamzacionales se organlzacronales .
EQUIPO
frase dlsllnllva es "ninguno de cumplan,
llene
buena
nosotros es tan bueno como integración con su eqUipo
todos nosotros tuntos".
de trabato
Capacita y entrena al personal Entrena al personal en Entrena al personal en
DESARROLLO DEL en forma integral Se preocupa forma inlegral Conoce las actividades exclUSivas de
13.
PERSONAL
por mejorar las condiCiones condiCiones laboraJes y trabajO No le preocupan las
laborales Es maestro
trata de mejorarlas
condiCiones laborales
ObservaCiones , _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ __ _ _ _ __
--
PUNTEO
Se Integra con dificultad al
grupo para cumplir obletlvos
y melas propuestas
No entrena ni capacita al
personal No se preocupa
por
las
condiCiones
laborales
_ _
Fuente: Chlavenato
75
Procedimiento de Evaluación del desempeño:
1. Nombre de la persona a la que se evalúa.
2. Nombre de la persona que evalúa.
3. Firma de la persona evaluadora.
4. Fecha de realización de evaluación.
5. Leer instrucciones.
6. Leer formato completo (fila por fila).
7. Leer el concepto, luego cada uno de las definiciones.
8. Escoger la definición que más se adecue a la persona que se está evaluando y asignarle un
punteo de acuerdo al rango indicado.
9. Ponderación de cada uno de los conceptos:
CONCEPTO
Porcentaje
1.
AMABILIDAD
5%
2.
SEGURIDAD Y EXACTITUD
10%
3.
VOCABULARIO Y RAPIDEZ
10%
--
4.
EFICIENCIA
5.
ACTITUD
5%
6.
RESPONSABILIDAD
10%
7.
RENDIMIENTO
5%
CALIDAD DE TRABAJO O
10%
8.
5%
EFICIENCIA
9.
SUPERVISION
5%
10.
COLABORACION
5%
11.
INICIATIVA
10%
12.
TRABAJO EN EQUIPO
10%
13.
DESARROLLO DEL PERSONAL
10%
7(,
10. Rango de calificación
61 - 70 Regular. Es un empleado que no cumple satisfactoriamente con las expectativas del
puesto, necesita refuerzo en algunas áreas para que se pueda desarrollar plenamente en la
organización, tiene que evaluarse su despido si no mejora después de las acciones a seguir.
71-80 Bueno. Es aceptable para desempeñar las labores del puesto. Su rendimiento es el
esperado, si necesita refuerzo en algún aspecto hay que ayudarlo para que logre su
desarrollo en el puesto.
81-90 Muy Bueno. Supera las expectativas de la empresa, es eficiente en sus labores
cotidianas, puede ser visto para desarrollar un plan de carrera dentro de la empresa.
91-100 Excelente. Supera con creces las expectativas de la empresa, es eficiente, muy
competitivo en sus labores cotidianas, el empleado modelo, sería un candidato ideal para un
ascenso inmediato de acuerdo a sus competencias.
77
