Cisco Systems ERP - Case
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TI4010L – Administración de la innovación y procesos de negocio Febrero 2012
7.2 Resolver el caso 3: Cisco Systems ERP
Presentado por: Matrícula A01313109 A00376457 A01312122 A01313025 Nombre Arturo González Cerón Ulises Javier Hernández Castañeda Rembrandt Guzmán Guillén Sidana Edith Torres Ruiz Campus Hidalgo Cuernavaca Sonora Norte Monterrey
Profesora Tutora:
Ing. Yetnalezi Quintas Ruíz
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Actividad
7.2
Breve resumen del caso
Cisco Systems, Inc.: Implementing ERP
Cisco Systems, Inc. fue fundada en 1984 por dos científicos de computación de Stanford, el principal producto de la compañía es el "router" el cual el cual direcciona los paquetes de datos a través de internet mediante el protocolo de red TCP/IP. Cisco empezó a cotizar en bolsa en 1990, tras alcanzar a dominar el mercado cuya demanda se vio favorecida por el gran auge de la tecnología de internet; llegando a ser considerada entre las cinco compañías con mayores márgenes de ganancia tanto en activos como en ingresos; un logro que únicamente Intel y Microsoft habían llegado a alcanzar. En 1998 solo con 14 años después de haberse fundado; la capitalización del mercado llego a ser de $100 mil millones; por lo que algunos expertos de la industria llegaron a predecir que Cisco llegaría a ser la tercera empresa dominante al lado de Intel y Microsoft. El primero en invertir en Cisco fue Don Valentine, socio de Sequoia Capital; y vicepresidente del consejo de Cisco; una manera de proteger su inversión fue teniendo injerencia en la contratación de profesionales para la administración de la empresa por lo que en 1988 designó a John Morgridge como CEO de Cisco; quien creía que muchas empresas de Silicon Valley se descentralizaban muy rápido; lo cual causaba la pérdida de control; por lo que fomentaba una tradición en la cual la centralización de los procesos de la compañía era básica para mantener el control de la misma. En 1993 llegó Pete Solvik como nuevo CIO para Cisco; en ese tiempo en la compañía se manejaba un paquete de software basado en UNIX; el cual servía para manejar su sistema de transacciones base; entre las áreas que soportaba este sistema estaban el área de finanzas, el área de manufactura y el sistema de órdenes de entrada; sin embargo dicha aplicación ya se estaba quedando lejos de cumplir con las necesidades de la empresa en cuanto a redundancia, confiabilidad y mantenimiento. Debido a lo anterior Pete Solvik se dio cuenta de que la empresa necesitaba un cambio con respecto a este sistema; sin embargo en un principio se mantenía renuente a la implementación de una solución de ERP; en lugar de ello el tenía como alternativa que cada área funcional tomara sus propias decisiones respecto a la manera en que se coordinara, sin embargo esto no iba de acuerdo a la estandarización en cuanto al uso de la misma arquitectura y bases de datos que Cisco sostenía como una fuerte tradición desde sus inicios. Solvik pensaba que el implementar el uso de un ERP se convertiría en un "megaproyecto" con todas las implicaciones que eso conlleva.
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Situación de la empresa
El reemplazo del sistema se hacía inminente pues este resultaba imposible de actualizar y continuaba perpetuando el deterioro de la situación de las transacciones de la compañía; tras una falla del sistema que causó que la compañía se quedara fuera durante dos días se generó el detonante que hizo que los gerentes decidieran implementar un nuevo ERP de manera inmediata. Para este proyecto fue determinante la elección de un compañero fuerte que lo asistiera tanto en la selección como en la integración de la solución que la compañía decidiera implementar; para lo cual seleccionaron a KPMG comenzándose así con la investigación y selección de del paquete de software, resultando Oracle como el proveedor elegido, por su manufactura y flexibilidad. Pero para que el proyecto fuera aprobado por el consejo se debería determinar cuánto iba a costar y cuando tiempo llevaría su implementación. Sin embargo había una condición en cuanto al tiempo y ésta era que el sistema estuviera trabajando al comienzo del tercer trimestre para que al finalizar el cuarto que son las auditorias ya estuviera trabajando de manera estable; por lo tanto el compromiso fue finalizar en nueve meses, en un siguiente paso se definió el presupuesto, el cual llego a ser de 15 millones, de esta manera se convirtió en el proyecto con el mayor capital que se haya aprobado en la historia de la compañía. Una vez aprobado el presupuesto; se procedió con la implementación continuando con el apoyo de KPMG; el equipo de implementación ascendió de 20 a 100 miembros. La estrategia de implementación estuvo basada en una rápida creación de prototipos iterativos; es decir de aproximaciones sucesivas a la solución; por lo tanto el equipo dividió la implementación en una serie de fases denominadas CRPs; en la primera fase CRP0 se tenía como objetivo capacitar al equipo respecto a las aplicaciones de Oracle, en esta primera fase se dieron cuenta de que el software tendría que sufrir algunas modificaciones para adecuarse a los requerimientos de la empresa; en la segunda fase CRP1 la meta fue que el sistema estuviera trabajando para cada área específica de la compañía; en esta fase el hallazgo fue la confirmación de que había muchos procesos de negocio que no eran soportados por el software por lo que fue necesario modificarlo a través del trabajo de 30 programadores en un periodo de tres meses; además de esto, un hallazgo más fue que el software tampoco soportaba las necesidades de la compañía para el servicio post-venta para lo cual fue necesario la selección de un nuevo paquete adicional que lo soportara; por todo esto, tanto el alcance, el impacto y el presupuesto se habían agrandado. En la fase CRP2 y CRP3 se destacó la necesidad de la utilización de un almacenamiento de datos; para finales de la fase CRP2 se probaron la primera ronda de modificaciones trabajando correctamente; el principal objetivo de esta fase fue probar como se comportaba el sistema en la transacción de grandes volúmenes de información con respecto a cada una de las áreas funcionales de la compañía; mientras que la fase CRP3 tenía como objetivo comprobar el funcionamiento del sistema completo de manera que estuviera listo para el inicio de las operaciones, al finalizar esta fase finalmente fue puesto en marcha el sistema en producción. Durante el proceso de estabilización surgieron algunas complicaciones como la falta de rendimiento, por lo que fue necesario agregar más equipos a la arquitectura; falta de capacidad en el procesamiento; por lo tanto Cisco y los proveedores trabajaron bajo la presión constante de los administradores durante tres meses para resolver estos problemas; hasta que finalmente se logro tener un sistema que cumplía con los compromisos en cuanto a desempeño que la compañía esperaba acorde al su rápido crecimiento.
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Actores principales
Pete Solvik: CIO de Cisco desde 1993 John Morgridge: CEO de Cisco desde 1988 Randy Pond: director de manufactura y co-líder eventual del proyecto. Donald T. "Don" Valentine: Inversionista de capital de riesgo; vicepresidente del consejo de Cisco Carl Redfiel: Vicepresidente del área de manufactura Oracle: Proveedor del paquete de software Cisco: Empresa líder mundial en infraestructura para el uso de internet, quien implementa el proyecto para la adopción de un sistema de ERP KMPG: Empresa participante de consultoría
Problemática
Durante la implementación del sistema, el equipo se enfrentó a varios retos derivados del corto tiempo para la implementación, así también a la presión para la adopción del sistema ERP para continuar soportando el nivel de crecimiento de la compañía, la selección de los recursos adecuados tanto del proveedor del paquete de software como de la consultoría; en el proceso de la implementación se enfrentó a una problemática derivada de contar con un sistema que sostenía procesos muy específicos para cada área de la compañía, lo cual dificultaba la personalización del nuevo paquete. De acuerdo a Kamhawi, el mantener el paquete de ERP "tal cual" siempre es recomendable por los proveedores para la explotación óptima del software y para evitar futuros problemas técnicos en implementaciones y actualizaciones. Por lo tanto, las organizaciones que tienen mejores habilidades en la reingeniería de sus procesos de negocio experimentarán muy probablemente menores complejidades en la implementación de sistemas ERP. Una vez que se implemento con éxito el proyecto, a manera de obtener una retroalimentación surgieron diferentes cuestionamientos por parte del CIO, entre los cuales se encontraban determinar qué factores habían marcado la diferencia entre el éxito y el fracaso; que habrían obtenido con inteligencia y que habrían obtenido como parte de la buena suerte y finalmente si serían capaces de hacerlo nuevamente si fuera necesario.
Análisis realizado
Fortalezas: ● Contaban con una estrategia para la implementación ● Contaban con una planeación del proyecto ● Contaban con proveedores fuertes como Oracle que contaba con mejor manufactura, y flexibilidad que el resto de las opciones. ● Contaban con el presupuesto para llevar a cabo el proyecto; tenían una buena situación financiera.
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Oportunidades: ● Oracle tenía un interés propio en que el proyecto concluyera con éxito; pues esto le daría una proyección importante logrando una ventaja competitiva ● Incremento en la productividad con la implementación de un ERP automatizando todos los procesos de su negocio ● Crecimiento dentro del mercado con un gran equipo de analistas en sitio ● Establecer alianzas para la expansión comercial y/o impulsar la capacidad competitiva. ● El uso de la tecnología como una herramienta para modernizar la infraestructura y la integración de los procesos de negocio en un solo sistema de información. Debilidades: ● Contaba con una estructura de procesos interna muy específica para cada área lo cual resultaba difícil estandarizar. ● Durante una temporada, Cisco se mantuvo usando un paquete de software basado en Unix para sostener el procesamiento de sus transacciones. Las áreas soportadas por dicho paquete solo era el área financiera, el área de fabricación y el área de entrada de pedidos. Sin embargo, dicho paquete tuvo una falla global y se produjo una corrupción en la base de datos central de Cisco, quedando totalmente fuera de operación por dos días. ● El proceso de evaluación y selección de un sistema ERP por parte de Cisco requirió mucho tiempo, concretamente 75 días hasta la elección del ERP presentado por Oracle. Durante este tiempo Cisco no tuvo otra opción mas que mantener sus operaciones con el paquete antes mencionado, el cual evidentemente era insuficiente y que representó pérdidas para la compañía. ● El gran tamaño de la compañía Cisco representaba un punto importante ya que representaba una limitante a tomar en cuenta para la exitosa implementación del sistema ERP, ya que dicha empresa requería además completar la implementación del ERP en el menor tiempo posible. ● Durante la primera fase de desarrollo, la CRP0 (Conference Room Pilot), y después de un mes de trabajo por parte del equipo, se dieron cuenta de que el software no iba a poder respaldar a la compañía si no se hacía una gran cantidad de cambios en el. Esto implicó más tiempo para el desarrollo del software, y en dos meses quedó claro que algunos de esos cambios eran indispensables. ● En la fase CRP2 y CRP3, el alcance del proyecto aumentó, y se convirtió en la parte más difícil de la implementación. Por esta razón el departamento de TI conformado por 100 personas empezó a dejar otros proyectos a su cargo, para poder dedicarse de lleno en este proyecto. Dicho departamento no realizó ninguna otra cosa en ese tiempo. ● El nuevo sistema fue en un inicio inestable, incluso llegaba a fallar una vez al día, lo que repercutió en los envíos realizados a tiempo por Cisco, cayendo de un 95% inicial hasta un 75%. ● Cisco cometió el error de realizar pruebas en el sistema corriendo únicamente procesos individuales, por lo que al ser utilizado el sistema de forma cotidiana, se presentaban problemas al manejar el volumen de transacciones requeridos por Cisco. ● Durante un largo periodo, de aproximadamente 60 días, las reuniones del personal ejecutivo se centraron en el estado del proyecto ERP, lo que representó pérdidas para la compañía.
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Amenazas: ● Las auditorías a realizarse en el último cuatrimestre del año limitaban el tiempo para la implementación del proyecto. ● Para Oracle sería el primer proyecto a implementar con dichas características.
Fortalezas 1.Se cuenta con una estrategia 2. Se cuenta con una planeación
Debilidades 1. Se utilizaba un sistema basado en Unix que presentaba fallas 2. El tamaño de la compañía era muy grande, lo que dificultaba implementar un nuevo sistema. 3. 4. 5. 6. 7. Estrategias D-O 1. La empresa fue respaldada por líderes profesionales en la implementación de este proyecto. (O3, D2)
3. Se cuenta con proveedores fuertes (Oracle) 4. Se cuenta con una buena situación financiera 5. 6. 7. oportunidades 1. Crecimiento dentro del Mercado con un gran equipo de analistas en sitio Estrategias F-O 1. Se elige acertadamente a los profesionales KPMG como integradores de la aplicación (O1, F1)
2. El uso de la tecnología 2. Planificación y una estructura para recrear la forma de trabajar de organización motivada por la en la empresa alta dirección de la empresa (O2, F2) 3. El apoyo de Oracle teniendo en mente concluir el proyecto exitosamente 3. Certeza en el éxito de la implementación a corto plazo respaldada por 2 grandes expertos (KPMG y Oracle). (O3, F3)
4. Incremento en la productividad con la
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implementación de un ERP automatizando todos los procesos de negocio 5. Amenazas 1. Las auditorías a realizarse en el último cuatrimestre del año limitaban el tiempo para la implementación del proyecto. Estrategias F-A Estrategias D-A 1.- El tener sus procesos de cada departamento bien documentados facilita la implementación del proyecto (A1, D2)
2. Para Oracle sería el primer proyecto a implementar con dichas características.
3. 4. 5. 6. 7.
Resolución a las preguntas planteadas
¿Qué factores han hecho la diferencia entre el éxito y el fracaso? Las compañías pueden resultar muy beneficiadas a través del uso de un sistema ERP si este es implementado de manera correcta; sin embargo la tasa estimada de implementaciones fallidas se estima que es del 50%; lo cual trae un impacto negativo a la empresa debido a un pobre desempeño en su ERP (Muscatello & Parente, 2006); en el caso de Cisco la implementación de su sistema resultó ser exitoso debido a una dirección adecuada de los miembros de la alta dirección y su involucramiento en el proyecto desde un inicio; pues el apoyo y soporte, tanto en el ámbito financiero como en los procesos de la organización en general por parte de los altos miembros de la dirección no sólo es necesario sino fundamental en un proyecto del ámbito de aplicación de un sistema ERP (Muscatello & Parente ,2006).
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¿Dónde se había actuado con inteligencia? Existieron diversos aciertos por parte de Cisco durante el proceso de desarrollo de su sistema ERP, por ejemplo: 1. Aceptar que el desarrollo e implementación de un sistema ERP en la empresa sería la mejor opción para erradicar los problemas que tenían con su sistema de software basado en Unix, el cual había excedido su capacidad y presentó malfuncionamiento. 2. Elección de KPMG como compañero de integración, el cual brindara asistencia en la selección e implementación del sistema. 3. Realizar un proceso de selección en el cual pudieran evaluar y elegir un paquete ERP que se adaptara a sus necesidades, resultando ganador el sistema presentado por Oracle. 4. Definir un plazo adecuado en el cual se obtuvieran los resultados que la empresa esperaba, al igual que un costo estimado el cual la empresa tuviera en mente. Concretamente se propusieron realizar el proyecto en 9 meses con un costo de $15 millones. 5. Implementar una técnica de desarrollo conocida como CRP, donde los miembros del equipo dividen la implementación en una serie de fases donde cada fase se basa en el trabajo previo y se desarrolla un aprendizaje más profundo del software y de cómo funciona dentro del entorno de la empresa. 6. Ubicar a los miembros del PMO en 5 equipos de área de proyecto. (Burgelman, R., 2009)
Figura 1. Estructura del equipo de implementación
¿En dónde tuvieron suerte? Se podría considerar que tuvieron suerte en conseguir un contrato con un vendedor de hardware que se enfocara en la capacidad y no en la configuración, ya que esto provocaría la generación de costos importantes.
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Por otro lado, es preciso mencionar que se tomaron decisiones muy acertadas en el sentido de tener en mente que sería un proyecto de corta duración y así consideraron contar con los recursos con un gran conocimiento del negocio. ¿Podrían hacerlo nuevamente si tuvieran que hacerlo? Se podría decir que si podrían hacerlo, pero el porcentaje de falla en este tipo de cambios es muy alta, por lo que no sería muy recomendable realizarlo otra vez. Además de que tendría que utilizar un porcentaje muy alto de sus recursos humanos disponibles, así como realizar una inversión muy alta en la implementación del proceso/producto, lo cual ocasionaría que todos esos recursos se encuentren en funciones que realmente no le corresponden y la pérdida de mucho dinero si esto no llegará a concluirse en buenos términos. Ya que como menciona Burgelman las compañías grandes tienden a desarrollar o a implementar estructuras y sistemas para manejar el incremento de la complejidad del trabajo generado en éstas, estas estructuras y sistemas generalmente proponen cambios mucho más complejos, más costosos y más difíciles de implementar, especialmente si existen muchas modificaciones. Esto crea una interdependencia entre las estructuras, procesos, procedimientos y sistemas de las organizaciones, que conlleva a que al realizar alguna integración sea más difícil separarlos.
Conclusiones
Un sistema ERP utiliza distintos tipos de capacidades de procesamiento de la información y coloca los datos recogidos en una base de datos única. Por lo tanto, un sistema ERP es a menudo considerado como un elemento vital en la infraestructura de la organización para una mejor visibilidad y un mejor rendimiento. (Hwang, W., 2011) Por esta razón, la compañía Cisco decidió implementar un sistema ERP, el cual le permitiera mejorar su capacidad de manejo de envíos, y que fuera para la empresa en general una plataforma de trabajo más confiable. Por lo tanto, su caso de éxito radica en la estrategia tecnológica implementada a través de una planificación y organización motivada por la alta dirección de la empresa promoviendo el compromiso entre los involucrados. Así mismo, Cisco decidió iniciar este cambio en los procesos pensando en la manera de hacer mejores negocios con sus clientes actuales y la recreación de una forma de trabajar distinta para mejorar los procesos internos de la empresa. ¿Cuál es la propuesta que darían a la empresa? En un ambiente de negocios global en constante cambio, las empresas no tienen más remedio que ampliar continuamente sus capacidades y mejorar su competitividad. Con este objetivo, un número creciente de organizaciones están recurriendo a la planificación de recursos empresariales (ERP). (Hwang, W., 2011)
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La compañía Cisco tuvo la oportunidad y el reto de implementar un sistema ERP, y durante este proceso pudo comprender las implicaciones de su desarrollo, así como la realización de los ajustes necesarios para poder adaptarlo perfectamente a los requerimientos de la empresa. Sin embargo durante todo el proceso de selección, desarrollo e implementación del sistema ERP, la empresa resultó afectada ya que el sistema presentaba fallas que poco a poco fueron depurando, afectando la capacidad de envío de pedidos. La propuesta que se pretende dar a la empresa respecto a esto sería la búsqueda de un mecanismo, el cual permitiera dar prioridad al envío de sus pedidos, a la par del desarrollo de su nuevo sistema, ya que dicha actividad es de suma importancia para la empresa. Los sistemas ERP son normalmente los más extensos, los más complejos, y los sistemas de información mas demandantes implementados por las firmas, representan una desviación importante de los sistemas de información individuales y departamentales que prevalecían en el pasado. Las empresas y los individuos son ampliamente afectadas y muchas cuestiones problemáticas aún no se han investigado. (Grabski, S. V., Leech, S. A., & Schmidt, P. J., 2011) En el caso de Cisco, todo el departamento de TI se involucró al 100% en el desarrollo de este proyecto, dejando a un lado otros proyectos que debieron realizar, la recomendación que se propone sería que en un futuro, se designara una parte de dicho departamento para el desarrollo de cada uno de los proyectos que la empresa estuviera realizando, con el fin de no descuidar ninguno de ellos.
¿Cuál es la relevancia del caso con la realidad de mi región? El contar con herramientas tecnológicas es un factor sumamente importante para lograr ser más eficientes y productivos en nuestro trabajo. La implementación de un software que automatiza todos los procesos de una empresa es una tarea difícil por una de las razones que puede ser la resistencia al cambio de los empleados involucrados. Aquí en México carecemos de este sentido de querer hacer las cosas diferentes para obtener resultados favorables. Así mismo, este tipo de proyectos deberá estar liderado por una dirección que se involucre en el proceso del cambio impulsando a los involucrados a realizar mejoras continuas una vez implementado el sistema. ¿Cuál es la relevancia del caso con los temas tratados en clase? Al incrementarse la demanda de nuevos requerimientos en la organización y ver que los sistemas actuales no eran suficientes para soportar esa demanda, las empresas, tienden a buscar una adopción de nuevas tecnologías en procesos claves. Dentro de los temas con los que podemos relacionarlos con la clase existen diversos, desde la innovación, la estructura organizacional, el estilo de liderazgo utilizado en la implementación, la adopción de nuevas tecnologías como se había mencionado antes y también con la inversión estratégica. Los administradores la mayoría de las veces se encuentran con dificultades al afrontar cambios, puesto que los proyectos tienden a fallar más que ser exitosos en un principio; según Burgelman se tienen 3 variantes de error muy comunes en este tipo de cambios, el primero es la decisión de no invertir en la nueva tecnología, la segunda, es invertir pero equivocarse en la tecnología seleccionada y la tercera es la cultura. Las empresas no pueden jugar dos roles a la vez: ser defensores de como las tecnologías se están haciendo viejas y ser atacantes tratando de introducir nuevas tecnologías.
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Bibliografía
Burgelman, R. (2009). Strategic Management of Technology and Innovation. (5th ed.). (p. 1264). New York, NY: McGraw-Hill. Grabski, S. V., Leech, S. A., & Schmidt, P. J. (2011). A Review of ERP Research: A Future Agenda for Accounting Information Systems. Journal Of Information Systems, 25(1), 37-78. doi:10.2308/jis.2011.25.1.37. Recuperado el 24 de febrero de 2012 de http://0web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/ehost/detail?sid=876b6efc-7487-419e-89c8a910a3d53d19%40sessionmgr11&vid=5&bk=1&hid=25&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d% 3d#db=aph&AN=59414947 Hwang, W. (2011). The drivers of ERP implementation and its impact on organizational capabilities and performance and cutomer value. The University of Toledo). ProQuest Dissertations and Theses, Retrieved from http://search.proquest.com/docview/898914252?accountid=11643 Kamhawi, E. M. (2007). Critical factors for implementation success of ERP systems: An empirical investigation from bahrain. International Journal of Enterprise Information Systems, 3(2), 34-42,44-49. Recopilado el 25 de febrero de http://0search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/222696806/1351BDEA4A95D13F99/1?accountid= 11643 Muscatello, J. R., & Parente, D. H. (2006). Enterprise resource planning (ERP): A postimplementation cross-case analysis. Information Resources Management Journal, 19(3), 61-62,66-68,73-80. Recopilado el 24 de febrero de http://0search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/215884343/1351B9EA98738341472/1?accountid= 11643
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7.2 Resolver el caso 3: Cisco Systems ERP
Presentado por: Matrícula A01313109 A00376457 A01312122 A01313025 Nombre Arturo González Cerón Ulises Javier Hernández Castañeda Rembrandt Guzmán Guillén Sidana Edith Torres Ruiz Campus Hidalgo Cuernavaca Sonora Norte Monterrey
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7.2
Breve resumen del caso
Cisco Systems, Inc.: Implementing ERP
Cisco Systems, Inc. fue fundada en 1984 por dos científicos de computación de Stanford, el principal producto de la compañía es el "router" el cual el cual direcciona los paquetes de datos a través de internet mediante el protocolo de red TCP/IP. Cisco empezó a cotizar en bolsa en 1990, tras alcanzar a dominar el mercado cuya demanda se vio favorecida por el gran auge de la tecnología de internet; llegando a ser considerada entre las cinco compañías con mayores márgenes de ganancia tanto en activos como en ingresos; un logro que únicamente Intel y Microsoft habían llegado a alcanzar. En 1998 solo con 14 años después de haberse fundado; la capitalización del mercado llego a ser de $100 mil millones; por lo que algunos expertos de la industria llegaron a predecir que Cisco llegaría a ser la tercera empresa dominante al lado de Intel y Microsoft. El primero en invertir en Cisco fue Don Valentine, socio de Sequoia Capital; y vicepresidente del consejo de Cisco; una manera de proteger su inversión fue teniendo injerencia en la contratación de profesionales para la administración de la empresa por lo que en 1988 designó a John Morgridge como CEO de Cisco; quien creía que muchas empresas de Silicon Valley se descentralizaban muy rápido; lo cual causaba la pérdida de control; por lo que fomentaba una tradición en la cual la centralización de los procesos de la compañía era básica para mantener el control de la misma. En 1993 llegó Pete Solvik como nuevo CIO para Cisco; en ese tiempo en la compañía se manejaba un paquete de software basado en UNIX; el cual servía para manejar su sistema de transacciones base; entre las áreas que soportaba este sistema estaban el área de finanzas, el área de manufactura y el sistema de órdenes de entrada; sin embargo dicha aplicación ya se estaba quedando lejos de cumplir con las necesidades de la empresa en cuanto a redundancia, confiabilidad y mantenimiento. Debido a lo anterior Pete Solvik se dio cuenta de que la empresa necesitaba un cambio con respecto a este sistema; sin embargo en un principio se mantenía renuente a la implementación de una solución de ERP; en lugar de ello el tenía como alternativa que cada área funcional tomara sus propias decisiones respecto a la manera en que se coordinara, sin embargo esto no iba de acuerdo a la estandarización en cuanto al uso de la misma arquitectura y bases de datos que Cisco sostenía como una fuerte tradición desde sus inicios. Solvik pensaba que el implementar el uso de un ERP se convertiría en un "megaproyecto" con todas las implicaciones que eso conlleva.
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Situación de la empresa
El reemplazo del sistema se hacía inminente pues este resultaba imposible de actualizar y continuaba perpetuando el deterioro de la situación de las transacciones de la compañía; tras una falla del sistema que causó que la compañía se quedara fuera durante dos días se generó el detonante que hizo que los gerentes decidieran implementar un nuevo ERP de manera inmediata. Para este proyecto fue determinante la elección de un compañero fuerte que lo asistiera tanto en la selección como en la integración de la solución que la compañía decidiera implementar; para lo cual seleccionaron a KPMG comenzándose así con la investigación y selección de del paquete de software, resultando Oracle como el proveedor elegido, por su manufactura y flexibilidad. Pero para que el proyecto fuera aprobado por el consejo se debería determinar cuánto iba a costar y cuando tiempo llevaría su implementación. Sin embargo había una condición en cuanto al tiempo y ésta era que el sistema estuviera trabajando al comienzo del tercer trimestre para que al finalizar el cuarto que son las auditorias ya estuviera trabajando de manera estable; por lo tanto el compromiso fue finalizar en nueve meses, en un siguiente paso se definió el presupuesto, el cual llego a ser de 15 millones, de esta manera se convirtió en el proyecto con el mayor capital que se haya aprobado en la historia de la compañía. Una vez aprobado el presupuesto; se procedió con la implementación continuando con el apoyo de KPMG; el equipo de implementación ascendió de 20 a 100 miembros. La estrategia de implementación estuvo basada en una rápida creación de prototipos iterativos; es decir de aproximaciones sucesivas a la solución; por lo tanto el equipo dividió la implementación en una serie de fases denominadas CRPs; en la primera fase CRP0 se tenía como objetivo capacitar al equipo respecto a las aplicaciones de Oracle, en esta primera fase se dieron cuenta de que el software tendría que sufrir algunas modificaciones para adecuarse a los requerimientos de la empresa; en la segunda fase CRP1 la meta fue que el sistema estuviera trabajando para cada área específica de la compañía; en esta fase el hallazgo fue la confirmación de que había muchos procesos de negocio que no eran soportados por el software por lo que fue necesario modificarlo a través del trabajo de 30 programadores en un periodo de tres meses; además de esto, un hallazgo más fue que el software tampoco soportaba las necesidades de la compañía para el servicio post-venta para lo cual fue necesario la selección de un nuevo paquete adicional que lo soportara; por todo esto, tanto el alcance, el impacto y el presupuesto se habían agrandado. En la fase CRP2 y CRP3 se destacó la necesidad de la utilización de un almacenamiento de datos; para finales de la fase CRP2 se probaron la primera ronda de modificaciones trabajando correctamente; el principal objetivo de esta fase fue probar como se comportaba el sistema en la transacción de grandes volúmenes de información con respecto a cada una de las áreas funcionales de la compañía; mientras que la fase CRP3 tenía como objetivo comprobar el funcionamiento del sistema completo de manera que estuviera listo para el inicio de las operaciones, al finalizar esta fase finalmente fue puesto en marcha el sistema en producción. Durante el proceso de estabilización surgieron algunas complicaciones como la falta de rendimiento, por lo que fue necesario agregar más equipos a la arquitectura; falta de capacidad en el procesamiento; por lo tanto Cisco y los proveedores trabajaron bajo la presión constante de los administradores durante tres meses para resolver estos problemas; hasta que finalmente se logro tener un sistema que cumplía con los compromisos en cuanto a desempeño que la compañía esperaba acorde al su rápido crecimiento.
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Pete Solvik: CIO de Cisco desde 1993 John Morgridge: CEO de Cisco desde 1988 Randy Pond: director de manufactura y co-líder eventual del proyecto. Donald T. "Don" Valentine: Inversionista de capital de riesgo; vicepresidente del consejo de Cisco Carl Redfiel: Vicepresidente del área de manufactura Oracle: Proveedor del paquete de software Cisco: Empresa líder mundial en infraestructura para el uso de internet, quien implementa el proyecto para la adopción de un sistema de ERP KMPG: Empresa participante de consultoría
Problemática
Durante la implementación del sistema, el equipo se enfrentó a varios retos derivados del corto tiempo para la implementación, así también a la presión para la adopción del sistema ERP para continuar soportando el nivel de crecimiento de la compañía, la selección de los recursos adecuados tanto del proveedor del paquete de software como de la consultoría; en el proceso de la implementación se enfrentó a una problemática derivada de contar con un sistema que sostenía procesos muy específicos para cada área de la compañía, lo cual dificultaba la personalización del nuevo paquete. De acuerdo a Kamhawi, el mantener el paquete de ERP "tal cual" siempre es recomendable por los proveedores para la explotación óptima del software y para evitar futuros problemas técnicos en implementaciones y actualizaciones. Por lo tanto, las organizaciones que tienen mejores habilidades en la reingeniería de sus procesos de negocio experimentarán muy probablemente menores complejidades en la implementación de sistemas ERP. Una vez que se implemento con éxito el proyecto, a manera de obtener una retroalimentación surgieron diferentes cuestionamientos por parte del CIO, entre los cuales se encontraban determinar qué factores habían marcado la diferencia entre el éxito y el fracaso; que habrían obtenido con inteligencia y que habrían obtenido como parte de la buena suerte y finalmente si serían capaces de hacerlo nuevamente si fuera necesario.
Análisis realizado
Fortalezas: ● Contaban con una estrategia para la implementación ● Contaban con una planeación del proyecto ● Contaban con proveedores fuertes como Oracle que contaba con mejor manufactura, y flexibilidad que el resto de las opciones. ● Contaban con el presupuesto para llevar a cabo el proyecto; tenían una buena situación financiera.
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Oportunidades: ● Oracle tenía un interés propio en que el proyecto concluyera con éxito; pues esto le daría una proyección importante logrando una ventaja competitiva ● Incremento en la productividad con la implementación de un ERP automatizando todos los procesos de su negocio ● Crecimiento dentro del mercado con un gran equipo de analistas en sitio ● Establecer alianzas para la expansión comercial y/o impulsar la capacidad competitiva. ● El uso de la tecnología como una herramienta para modernizar la infraestructura y la integración de los procesos de negocio en un solo sistema de información. Debilidades: ● Contaba con una estructura de procesos interna muy específica para cada área lo cual resultaba difícil estandarizar. ● Durante una temporada, Cisco se mantuvo usando un paquete de software basado en Unix para sostener el procesamiento de sus transacciones. Las áreas soportadas por dicho paquete solo era el área financiera, el área de fabricación y el área de entrada de pedidos. Sin embargo, dicho paquete tuvo una falla global y se produjo una corrupción en la base de datos central de Cisco, quedando totalmente fuera de operación por dos días. ● El proceso de evaluación y selección de un sistema ERP por parte de Cisco requirió mucho tiempo, concretamente 75 días hasta la elección del ERP presentado por Oracle. Durante este tiempo Cisco no tuvo otra opción mas que mantener sus operaciones con el paquete antes mencionado, el cual evidentemente era insuficiente y que representó pérdidas para la compañía. ● El gran tamaño de la compañía Cisco representaba un punto importante ya que representaba una limitante a tomar en cuenta para la exitosa implementación del sistema ERP, ya que dicha empresa requería además completar la implementación del ERP en el menor tiempo posible. ● Durante la primera fase de desarrollo, la CRP0 (Conference Room Pilot), y después de un mes de trabajo por parte del equipo, se dieron cuenta de que el software no iba a poder respaldar a la compañía si no se hacía una gran cantidad de cambios en el. Esto implicó más tiempo para el desarrollo del software, y en dos meses quedó claro que algunos de esos cambios eran indispensables. ● En la fase CRP2 y CRP3, el alcance del proyecto aumentó, y se convirtió en la parte más difícil de la implementación. Por esta razón el departamento de TI conformado por 100 personas empezó a dejar otros proyectos a su cargo, para poder dedicarse de lleno en este proyecto. Dicho departamento no realizó ninguna otra cosa en ese tiempo. ● El nuevo sistema fue en un inicio inestable, incluso llegaba a fallar una vez al día, lo que repercutió en los envíos realizados a tiempo por Cisco, cayendo de un 95% inicial hasta un 75%. ● Cisco cometió el error de realizar pruebas en el sistema corriendo únicamente procesos individuales, por lo que al ser utilizado el sistema de forma cotidiana, se presentaban problemas al manejar el volumen de transacciones requeridos por Cisco. ● Durante un largo periodo, de aproximadamente 60 días, las reuniones del personal ejecutivo se centraron en el estado del proyecto ERP, lo que representó pérdidas para la compañía.
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Amenazas: ● Las auditorías a realizarse en el último cuatrimestre del año limitaban el tiempo para la implementación del proyecto. ● Para Oracle sería el primer proyecto a implementar con dichas características.
Fortalezas 1.Se cuenta con una estrategia 2. Se cuenta con una planeación
Debilidades 1. Se utilizaba un sistema basado en Unix que presentaba fallas 2. El tamaño de la compañía era muy grande, lo que dificultaba implementar un nuevo sistema. 3. 4. 5. 6. 7. Estrategias D-O 1. La empresa fue respaldada por líderes profesionales en la implementación de este proyecto. (O3, D2)
3. Se cuenta con proveedores fuertes (Oracle) 4. Se cuenta con una buena situación financiera 5. 6. 7. oportunidades 1. Crecimiento dentro del Mercado con un gran equipo de analistas en sitio Estrategias F-O 1. Se elige acertadamente a los profesionales KPMG como integradores de la aplicación (O1, F1)
2. El uso de la tecnología 2. Planificación y una estructura para recrear la forma de trabajar de organización motivada por la en la empresa alta dirección de la empresa (O2, F2) 3. El apoyo de Oracle teniendo en mente concluir el proyecto exitosamente 3. Certeza en el éxito de la implementación a corto plazo respaldada por 2 grandes expertos (KPMG y Oracle). (O3, F3)
4. Incremento en la productividad con la
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implementación de un ERP automatizando todos los procesos de negocio 5. Amenazas 1. Las auditorías a realizarse en el último cuatrimestre del año limitaban el tiempo para la implementación del proyecto. Estrategias F-A Estrategias D-A 1.- El tener sus procesos de cada departamento bien documentados facilita la implementación del proyecto (A1, D2)
2. Para Oracle sería el primer proyecto a implementar con dichas características.
3. 4. 5. 6. 7.
Resolución a las preguntas planteadas
¿Qué factores han hecho la diferencia entre el éxito y el fracaso? Las compañías pueden resultar muy beneficiadas a través del uso de un sistema ERP si este es implementado de manera correcta; sin embargo la tasa estimada de implementaciones fallidas se estima que es del 50%; lo cual trae un impacto negativo a la empresa debido a un pobre desempeño en su ERP (Muscatello & Parente, 2006); en el caso de Cisco la implementación de su sistema resultó ser exitoso debido a una dirección adecuada de los miembros de la alta dirección y su involucramiento en el proyecto desde un inicio; pues el apoyo y soporte, tanto en el ámbito financiero como en los procesos de la organización en general por parte de los altos miembros de la dirección no sólo es necesario sino fundamental en un proyecto del ámbito de aplicación de un sistema ERP (Muscatello & Parente ,2006).
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¿Dónde se había actuado con inteligencia? Existieron diversos aciertos por parte de Cisco durante el proceso de desarrollo de su sistema ERP, por ejemplo: 1. Aceptar que el desarrollo e implementación de un sistema ERP en la empresa sería la mejor opción para erradicar los problemas que tenían con su sistema de software basado en Unix, el cual había excedido su capacidad y presentó malfuncionamiento. 2. Elección de KPMG como compañero de integración, el cual brindara asistencia en la selección e implementación del sistema. 3. Realizar un proceso de selección en el cual pudieran evaluar y elegir un paquete ERP que se adaptara a sus necesidades, resultando ganador el sistema presentado por Oracle. 4. Definir un plazo adecuado en el cual se obtuvieran los resultados que la empresa esperaba, al igual que un costo estimado el cual la empresa tuviera en mente. Concretamente se propusieron realizar el proyecto en 9 meses con un costo de $15 millones. 5. Implementar una técnica de desarrollo conocida como CRP, donde los miembros del equipo dividen la implementación en una serie de fases donde cada fase se basa en el trabajo previo y se desarrolla un aprendizaje más profundo del software y de cómo funciona dentro del entorno de la empresa. 6. Ubicar a los miembros del PMO en 5 equipos de área de proyecto. (Burgelman, R., 2009)
Figura 1. Estructura del equipo de implementación
¿En dónde tuvieron suerte? Se podría considerar que tuvieron suerte en conseguir un contrato con un vendedor de hardware que se enfocara en la capacidad y no en la configuración, ya que esto provocaría la generación de costos importantes.
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Por otro lado, es preciso mencionar que se tomaron decisiones muy acertadas en el sentido de tener en mente que sería un proyecto de corta duración y así consideraron contar con los recursos con un gran conocimiento del negocio. ¿Podrían hacerlo nuevamente si tuvieran que hacerlo? Se podría decir que si podrían hacerlo, pero el porcentaje de falla en este tipo de cambios es muy alta, por lo que no sería muy recomendable realizarlo otra vez. Además de que tendría que utilizar un porcentaje muy alto de sus recursos humanos disponibles, así como realizar una inversión muy alta en la implementación del proceso/producto, lo cual ocasionaría que todos esos recursos se encuentren en funciones que realmente no le corresponden y la pérdida de mucho dinero si esto no llegará a concluirse en buenos términos. Ya que como menciona Burgelman las compañías grandes tienden a desarrollar o a implementar estructuras y sistemas para manejar el incremento de la complejidad del trabajo generado en éstas, estas estructuras y sistemas generalmente proponen cambios mucho más complejos, más costosos y más difíciles de implementar, especialmente si existen muchas modificaciones. Esto crea una interdependencia entre las estructuras, procesos, procedimientos y sistemas de las organizaciones, que conlleva a que al realizar alguna integración sea más difícil separarlos.
Conclusiones
Un sistema ERP utiliza distintos tipos de capacidades de procesamiento de la información y coloca los datos recogidos en una base de datos única. Por lo tanto, un sistema ERP es a menudo considerado como un elemento vital en la infraestructura de la organización para una mejor visibilidad y un mejor rendimiento. (Hwang, W., 2011) Por esta razón, la compañía Cisco decidió implementar un sistema ERP, el cual le permitiera mejorar su capacidad de manejo de envíos, y que fuera para la empresa en general una plataforma de trabajo más confiable. Por lo tanto, su caso de éxito radica en la estrategia tecnológica implementada a través de una planificación y organización motivada por la alta dirección de la empresa promoviendo el compromiso entre los involucrados. Así mismo, Cisco decidió iniciar este cambio en los procesos pensando en la manera de hacer mejores negocios con sus clientes actuales y la recreación de una forma de trabajar distinta para mejorar los procesos internos de la empresa. ¿Cuál es la propuesta que darían a la empresa? En un ambiente de negocios global en constante cambio, las empresas no tienen más remedio que ampliar continuamente sus capacidades y mejorar su competitividad. Con este objetivo, un número creciente de organizaciones están recurriendo a la planificación de recursos empresariales (ERP). (Hwang, W., 2011)
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La compañía Cisco tuvo la oportunidad y el reto de implementar un sistema ERP, y durante este proceso pudo comprender las implicaciones de su desarrollo, así como la realización de los ajustes necesarios para poder adaptarlo perfectamente a los requerimientos de la empresa. Sin embargo durante todo el proceso de selección, desarrollo e implementación del sistema ERP, la empresa resultó afectada ya que el sistema presentaba fallas que poco a poco fueron depurando, afectando la capacidad de envío de pedidos. La propuesta que se pretende dar a la empresa respecto a esto sería la búsqueda de un mecanismo, el cual permitiera dar prioridad al envío de sus pedidos, a la par del desarrollo de su nuevo sistema, ya que dicha actividad es de suma importancia para la empresa. Los sistemas ERP son normalmente los más extensos, los más complejos, y los sistemas de información mas demandantes implementados por las firmas, representan una desviación importante de los sistemas de información individuales y departamentales que prevalecían en el pasado. Las empresas y los individuos son ampliamente afectadas y muchas cuestiones problemáticas aún no se han investigado. (Grabski, S. V., Leech, S. A., & Schmidt, P. J., 2011) En el caso de Cisco, todo el departamento de TI se involucró al 100% en el desarrollo de este proyecto, dejando a un lado otros proyectos que debieron realizar, la recomendación que se propone sería que en un futuro, se designara una parte de dicho departamento para el desarrollo de cada uno de los proyectos que la empresa estuviera realizando, con el fin de no descuidar ninguno de ellos.
¿Cuál es la relevancia del caso con la realidad de mi región? El contar con herramientas tecnológicas es un factor sumamente importante para lograr ser más eficientes y productivos en nuestro trabajo. La implementación de un software que automatiza todos los procesos de una empresa es una tarea difícil por una de las razones que puede ser la resistencia al cambio de los empleados involucrados. Aquí en México carecemos de este sentido de querer hacer las cosas diferentes para obtener resultados favorables. Así mismo, este tipo de proyectos deberá estar liderado por una dirección que se involucre en el proceso del cambio impulsando a los involucrados a realizar mejoras continuas una vez implementado el sistema. ¿Cuál es la relevancia del caso con los temas tratados en clase? Al incrementarse la demanda de nuevos requerimientos en la organización y ver que los sistemas actuales no eran suficientes para soportar esa demanda, las empresas, tienden a buscar una adopción de nuevas tecnologías en procesos claves. Dentro de los temas con los que podemos relacionarlos con la clase existen diversos, desde la innovación, la estructura organizacional, el estilo de liderazgo utilizado en la implementación, la adopción de nuevas tecnologías como se había mencionado antes y también con la inversión estratégica. Los administradores la mayoría de las veces se encuentran con dificultades al afrontar cambios, puesto que los proyectos tienden a fallar más que ser exitosos en un principio; según Burgelman se tienen 3 variantes de error muy comunes en este tipo de cambios, el primero es la decisión de no invertir en la nueva tecnología, la segunda, es invertir pero equivocarse en la tecnología seleccionada y la tercera es la cultura. Las empresas no pueden jugar dos roles a la vez: ser defensores de como las tecnologías se están haciendo viejas y ser atacantes tratando de introducir nuevas tecnologías.
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Bibliografía
Burgelman, R. (2009). Strategic Management of Technology and Innovation. (5th ed.). (p. 1264). New York, NY: McGraw-Hill. Grabski, S. V., Leech, S. A., & Schmidt, P. J. (2011). A Review of ERP Research: A Future Agenda for Accounting Information Systems. Journal Of Information Systems, 25(1), 37-78. doi:10.2308/jis.2011.25.1.37. Recuperado el 24 de febrero de 2012 de http://0web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/ehost/detail?sid=876b6efc-7487-419e-89c8a910a3d53d19%40sessionmgr11&vid=5&bk=1&hid=25&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d% 3d#db=aph&AN=59414947 Hwang, W. (2011). The drivers of ERP implementation and its impact on organizational capabilities and performance and cutomer value. The University of Toledo). ProQuest Dissertations and Theses, Retrieved from http://search.proquest.com/docview/898914252?accountid=11643 Kamhawi, E. M. (2007). Critical factors for implementation success of ERP systems: An empirical investigation from bahrain. International Journal of Enterprise Information Systems, 3(2), 34-42,44-49. Recopilado el 25 de febrero de http://0search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/222696806/1351BDEA4A95D13F99/1?accountid= 11643 Muscatello, J. R., & Parente, D. H. (2006). Enterprise resource planning (ERP): A postimplementation cross-case analysis. Information Resources Management Journal, 19(3), 61-62,66-68,73-80. Recopilado el 24 de febrero de http://0search.proquest.com.millenium.itesm.mx/docview/215884343/1351B9EA98738341472/1?accountid= 11643
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