ERP SAP

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Sistemas Computacionales de Gestión y Operaciones

Sistemas de Información

ERP – Enterprise Resource Planning
Introducción y Ejemplo

Qué es un ERP?
• Un sistema ERP es un conjunto de programas integrados que apoya las principales actividades de organizacionales tales como producción y logística, finanzas y contabilidad, ventas y recursos humanos. Esto significa que lo que se trata, es de contar con un solo programa de software que satisfaga las necesidades de todos los departamentos de la empresa. Antiguamente cada uno de los sectores contaba con su propio sistema. Lo que el ERP hace, es combinar todos los sistemas en un solo programa de software integrado que “corre” (ejecuta) en una sola base de datos, de tal manera que varios departamentos puedan intercambiar, acceder y actualizar información y comunicarse con los otros departamentos mas fácilmente.

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Revisemos un poco de historia, como llegamos hasta aquí?
• • • • • • • • • Sistemas a medida Preprogramados puramente funcionales Preprogramados para procesos específicos MRP (Material Requirements Planning) MRP II (Manufacturing Resources Planning)

ERP (Enterprise Resources Planning) Extended ERP eEnhanced ERP Próximo? (+ Business Support functionality ) (+ eBusiness facilities)



En cada caso una etapa se construyó sobre un cierto “fracaso” de la etapa anterior

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Porqué hablamos de ERP?
• • • Las soluciones de E R P han sido descriptas como la segunda tecnología en importancia de la última década – después de Internet. Deben ser importantes – las empresas invirtieron varios millones y a veces cientos de millones de dólares en sistemas de este tipo. Enterprise Solutions crea valor de dos maneras: • Conecta y gestiona los flujos de información en organizaciones complejas para que el personal de gestión y operativo pueda tomar decisiones en base a información “perfecta”, que refleje verdaderamente el estado actual del negocio. También automatiza procesos complejos de transacciones y por ende, ahorra costos.

• •

Una cantidad importante de empresas de mediana a gran envergadura han lanzado/finalizado la implementación de sus sistemas ERP con gran expectativa.



Sin embargo, muchas de ellas aún no han llegado a lograr los beneficios esperados a partir de sus implementaciones iniciales de sistemas ERP
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Expectativas equivocadas
Una de las explicaciones de esta frustración es la falsa expectativa de que la mera implementación de un sistema generará beneficios.
“Instálelo y obtendrá los beneficios.”

ERP

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Entendamos que es un Software Enterprise-wide
Tal vez la confusión surge de no diferenciar qué constituye un sistema ERP y qué no..
• Un Software Enterprise-wide es . . • • • • • • Sólo software Sofisticado, muy flexible Un conjunto de procesos transaccionales estructurados de negocios Un modelo de datos Una plataforma técnica común

Un Software Enterprise-wide no es . . . • • • • Una visión estratégica u operativa Los mejores procesos Un substituto de una buena planificación Un substituto del apoyo gerencial y de una amplia participación de los usuarios
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Implementar vs. Transformar
Investigando las razones de éxito/fracaso de diferentes proyectos se llegó a diferenciar transformar de implementar un sistema

Estrategia

Gente

Tecnología

Procesos

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Porqué cambiar ?
Una vez que entendemos que el cambio es más que la implementación de una solución tecnológica, podemos empezar a pensar ordenadamente qué queremos lograr

Por qué cambio?

Business Case

Qué pretendo lograr con el cambio?
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Qué cambiar?
Un estudio reciente establece las siguientes prioridades para los objetivos buscados
Aumento de ingresos Menor cantidad de recursos físicos Mejor gestión de inventarios y de activos Reducción de tiempos Reducción de personal Transacciones más rápidas y más precisas Mayor flexibilidad Mejor servicio y retención de clientes Mejor gestión financiera Mejor toma de decisiones gerenciales
Primera prioridad Segunda prioridad Tercera prioridad

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Qué se consiguió hasta ahora?
Desafortunadamente hay un porcentaje alto de frustraciones, aunque ha disminuido en los últimos años
Aumento de ingresos Reducción de personal Mejor servicio y retención de clientes Reducción de tiempos Menor cantidad de recursos físicos Facilidad de expansión/crecimiento Mejor gestión de inventarios y de activos Mejor toma de decisiones gerenciales Transacciones de Información más rápidas Mejor gestión financiera

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Satisfacer las expectativas requiere coherencia entre el resultado esperado y la magnitud del cambio
Características Nivel de participación gerencial Cambio del negocio Instalar software Simplificar procesos e instalar software Realizar una reingeniería e instalar el software Gerentes de las UN Estrategia y procesos transformados a nivel UN Costos y beneficios de la reingeniería de los procesos y la tecnología Transformar la empresa e instalar el software Gerentes de la empresa Cambio a nivel empresa de la estrategia y procesos core. Costos y beneficios de la sinergia entre unidades de negocios, la organización, los procesos y la tecnología. Substancial

Gerentes funcionales Según sea necesario para el software Costos de tecnología y beneficios solamente

Gerentes de Procesos Mejoras incrementales de eficiencia Costos y beneficios de la eficiencia de los procesos y la tecnología

Implicancias del Caso de Negocios

ROI Potencial

Muy bajo

Limitado

Mayor



Un adecuado business case es el vehículo para ayudar al management a determinar la magnitud y las características del cambio requerido para el resultado esperado.
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También la coherencia interna del proyecto debe ser tenida en cuenta

Gastos excesivos de TI
Alto

Captura máxima de los beneficios

Tecnología informática a nivel empresa

Riesgo de invertir demasiado en TI con relación al impacto en el negocio

Mejoras de procesos y de ERP

Grado de inversión y cambio de TI

Cambio limitado requerido

Beneficios negativos o pérdida de beneficios
Riesgo de cambiar significativamente los procesos de negocios sin un soporte apropiado de TI

Bajo

Sistemas de TI Función única
Bajo

Multifuncional

Unidad de Negocios

A nivel empresa
Alto

Grado de cambio de los procesos de negocios

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La historia ha demostrado que debe prestarse atención a cuán “estandar” puede implementarse el software
• • • Toda la experiencia dice que cuanto más estándar pueda implementarse la solución, más controlable serán el costo y el plazo Aquellas organizaciones que realizaron significativas modificaciones más frecuentemente se vieron frustradas por los resultados Sin embargo
– El 70% de las empresas relevadas en nuestro estudio habían desarrollado recientemente o estaban planeando desarrollar aplicaciones a medida para obtener una ventaja competitiva. – El 57% de las empresas relevadas en nuestro estudio citaron la necesidad de contar con una funcionalidad específica para su industria que en su momento no estaba disponible por parte del proveedor de soluciones ERP.

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Finalmente la implementación suele ser el principio y no el fin de la transformación.


La mayoría de los beneficios se logran con el tiempo
Transacciones de información más rápidas Mejor toma de decisiones gerenciales Reducción de tiempos Mejor gestión financiera

Mejor gestión de Inventarios y activos Menor cantidad de recursos físicos y mejor logística Mejor servicio y retención de clientes

Facilidad de expansión/ crecimiento y mayor flexibilidad

Reducción de personal

Aumento de ingresos

Durante el 1er año

1-2 años

2-4 años

Más de 4 años

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Los Web Services constituyen una de las más herramientas de integración más novedosas y recientes…
• Los Web Services son estándares, protocolos y servicios de directorio que permiten a las aplicaciones basadas en la web compartir datos entre ellas independientemente de los lenguajes de programación en que fueron desarrolladas o las plataformas en que residen. Los Web Services facilitan la integración entre aplicaciones tanto dentro como fuera del firewall. También pueden actuar como mini-aplicaciones por separado, permitiendo tareas simples tales como la cotización de seguros o la verificación del crédito en forma online, a través de la web. Los Web Services son ideales para las aplicaciones asincrónicas con bajos volúmenes de transacciones. Los propulsores de los Web Services argumentan que permitirán un nuevo esquema de flexibilidad e integración de varias aplicaciones distribuidas, logrando eliminar tal vez la necesidad de contar con un sistema integrado y centralizado como un ERP. Otras opiniones indican que los Web Services se utilizarán en gran medida para fines de integración, así como para complementar la funcionalidad de las core enterprise solutions según sea necesario.

• • • •



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Veamos un ejemplo de ERP: SAP
¿Qué es SAP? Con sede en Walldorf, Alemania, SAP es el tercer proveedor independiente de software del mundo. SAP emplea más de 28,900 personas en más de 50 países, con 12 millones de usuarios y 67,500 instalaciones. La sigla SAP significa Systems, Applications and Products in Data Processing. Este fue el nombre que adquirió en inglés la alemana Systemanalyse und Programmentwicklung, creada en 1972, cuando un grupo de cuatro jóvenes ingenieros de IBM, en Mannheim, Alemania, decidieron que ya era hora de abrirse hacia un proyecto propio. La idea resultaba prácticamente revolucionaria para la época: desarrollar soluciones de software integradas para empresas que cubrieran las necesidades básicas de cada uno de los circuitos administrativos.
PSFT 13% ORCL 15% SEBL 17%
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JDEC 5% SAP 50%

Principales competidores de SAP en términos de Ingresos por Licencias

Productos SAP
¿Qué productos tiene SAP? El producto emblemática de SAP es su solución de ERP denominada SAP R/3, adicionalmente cuenta con los siguientes productos. Algunos ejemplos: • • • • • Soluciones para Industrias. mySAP Customer Relationship Management . mySAP Supply Chain Management. mySAP para la Pequeña y Mediana Empresa. Mobile Solutions.

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Módulos SAP
SAP R/3 se encuentra organizado en módulos. Estos módulos agrupan funciones de un área o grupo de conocimiento.

Production Planning

PP

Materials Mgmt.

MM

Sales & Distribution

SD

Financial Accounting Controlling

FI

CO

R/3
Client / Server
PM
Human Resources

Fixed Assets Mgmt.

AM

Quaity Manage-ment

QM

Plant Main-tenance

HR

Industry Solutions

IS

Workflow

WF

Project System

PS

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Módulo SD (Sales & Distribution)
R/3 Sales & Distritución system es una completa solución para el manejo de ventas, despachos y facturación para cualquier industria. Este módulo soporta el proceso de venta en lo que respecta a realización de la oferta al cliente, realización del pedido de venta, entrega de producto y facturación de productos/servicios.

Pedido de Ventas

Entrega de Mercaderías

Facturación

Cuentas a Cobrar Módulo AR

Oferta de Venta

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Módulo MM (Material Management)
El módulo de MM soporta íntegramente el proceso de compras. Comenzando por la manifestación de la necesidad de compras por parte de los diversos sectores de la organización, la gestión de la misma por el departamento de compras, el manejo de inventario (recepción de la mercadería/salida de la mercadería), recepción de la factura y pago de la factura correspondiente.
¿Es material de stock?

SI

Necesidad del usuario

¿Hay material en stock?

SI

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SolPe

OK

NO
SolPe

NO

Almacén genera una Solicitud de Pedido
El usuario genera una Solicitud de Pedido de material/servicio

COMPRAS
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Módulo SD (cont.)
Se imprime la factura. Se realiza la contabilización de la factura.

Pedido de Ventas

Entrega

Factura

Se determina el cliente y material. Se realiza la verificación de crédito del Disminuye la cantidad de inventario. Disminuye la cantidad de inventario. cliente.  Se realiza el asiento de disminución de inventario.  Se realiza el asiento de disminución de inventario Verificación de disponibilidad del  Generación de remito.  Generación de remito. producto.

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Módulo MM (cont.)
Solicitante Departamento de Compras

Llega una solicitud

Realizar Peticiones de ofertas

Ingresar la Oferta

Comparar ofertas

Recepción de Materiales

Liberar Pedido

Crear un Pedido asociado a la oferta Ganadora

Rechazar ofertas no ganadoras

Departamento Cuentas a Pagar Recepción factura del proveedor

Ingreso de factura

Pago de factura

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Módulo PP (Production Planning)
Diseñado especialmente para cubrir las necesidades de:      Planificación operativa y gestión de la demanda. Planificación de producción. Planificación de necesidades de material. Control de producción. Costos de Producto.

Planificación
Plan maestro de producción Gestión de demanda

Planificación de necesidades Programación detallada

Control de la producción

Planificación operativa

Notificación y liquidación

Control

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Planificación
Planificación operativa: Permite definir un plan a largo plazo, en el cual se determina el volumen de producción requerido para cubrir las ventas por grupos de productos (a partir de datos históricos, pronósticos, rentabilidad proyectada, capacidad de producción, etc.) Gestión de la demanda: Permite definir una estrategia para suplir la demanda originada por el plan operativo (SOP) o por pedidos de venta, determinando las fechas y cantidades para cada material –necesidades previsionales y necesidades de cliente Plan maestro de producción: Permite determinar -en forma precisa- un plan de producción a corto plazo, en el cual se definen las cantidades a fabricar para cada uno de los productos terminados (o productos semiterminados) – piezas principales y productos críticos Planificación de necesidades (MRP): Permite determinar requerimientos de materiales (productos, semiterminados, materias primas) a partir de las demanda prevista y la explosión de listas de materiales o a partir de parámetros específicos para cada material (punto de pedido, pronósticos, etc.)

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Control
Planificación de capacidades: Permite administrar la capacidad de los puestos de trabajo productivos considerando la actividad de producción, eventos de mantenimiento e inspecciones de calidad Control de la Producción:
Control



Órdenes de procesos (PI), control a través de recetas (componentes + operaciones) – p.e. Industria farmacéutica, alimenticia y procesos batch. Órdenes de producción (SFC), control a través de órdenes con fechas y cantidades previstas (discretas), listas de materiales, hojas de ruta para puestos de trabajo – aplicable a cualquier industria Fabricación repetitiva (REM), control a través de líneas de producción con planificación basada en tasas de producción (cantidad/tiempo) – p.e. Industria automotriz, electrónica Kanban (KAN), control a través de el reaprovisionamiento del puesto de trabajo en forma directa desde una fuente según la demanda (pull) – p.e. Industria automotriz, Just-in-time.

Flexibilidad Facilidad de uso







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Módulo QM (Quality Management)

Procesos de calidad
Control de calidad
Evaluar el nivel de calidad de un producto a lo largo del tiempo

Inspección de calidad
Determinar el grado de calidad de una muestra o un lote de producto
Lotes de inspección Resultados Decisión de empleo

Niveles de calidad Gráficos de control

Planificación de calidad
Determinar los aspectos a evaluar para determinar la calidad de un determinado material
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Módulo QM (cont.)
Planificación de calidad Permite definir criterios de inspección (por ejemplo, qué material debe inspeccionarse, cómo debe inspeccionarse y qué características o especificaciones verificar, el puesto de trabajo, etc) en la entrada de mercancías, traslados, órdenes de fabricación, entregas a clientes, periódicamente o en puntos predefinidos. Inspección de calidad Permite determinar si un material se ajusta a los requisitos de calidad definidos, a través de la inspección de las características o especificaciones que se han predefinido en la planificación de calidad. Control de calidad Permite evaluar el nivel de calidad de un determinado material, y realizar análisis estadísticos a fin de poder controlar, analizar y documentar los procesos que tienen lugar en la fabricación y otras áreas relacionadas con la calidad a través de gráficos de control. El nivel de calidad de un material se determina en forma dinámica a partir de la cantidad de lotes analizados y la cantidad de lotes rechazados. Los gráficos de control de calidad se utilizan principalmente en inspecciones de fabricación para supervisar y optimizar los procesos de fabricación o evaluar estadísticamente la calidad de una determinada materia prima.
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Módulo PM (Plant Maintenance)
El módulo de mantenimiento de planta fue diseñado para cubrir las necesidades de planificación, administración, seguimiento y control de las tareas de mantenimiento. Cubriendo los tipos de mantenimiento: Correctivo Preventivo (Se ejecuta en función de avisos que se emiten automáticamente). Predictivo (Se desarrolla en función de las mediciones de valores críticos). Adicionalmente permite: Generar solicitud de trabajo de mantenimiento. Aprobación de la solicitud de trabajo. Creación de la orden de trabajo. Análisis del trabajo a realizar por el servicio de mantenimiento. Análisis de las ordenes programadas. Historial del mantenimiento. Gestión de los servicios de mantenimiento. Integración con correos electrónicos, teléfonos celulares, dispositivos móviles, etc.
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Módulo HR (Human Performance)
El módulo de recursos humanos cubre las necesidades del departamento de recursos humanos. Administrando: Datos del personal: legajo, datos personales, posición dentro del organigrama,etc. Gestión de Tiempos: Control de fichadas de entrada/salida, calculo de horas extras, calculo de días de vacaciones. Payroll: Liquidación de sueldos. Gestión de la capacitación del personal: plan de capacitación. Desarrollo de personal: Evaluación de performance, evaluación 360, calificaciones y cualificaciones del personal.

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Módulo FI (Financial)

General Ledger

GL

Accounts Payable

AP

Accounts Receivable

AR

AA Asset
Accounting

Treasury

TR

Travel Mgmt.

TV

Special Ledger

SL

Overhead Mgmt.

OM

Product Costing

PC

Profitabilty Analysis

PA

PCA Profit
Center Account

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Módulo FI (Financial)
• Registración de facturas/N.Crédito y Débito por compras realizadas con Proveedores. • Contabilización de Pagos Manuales y Automáticos. • Control y análisis de cuentas corrientes de Proveedores. • Contabiliza las altas y bajas de activos en los módulos de AP y AR. • Contabiliza la amortización en los módulos de GL y CO. • Capitaliza los activos directamente al momento de realizarse la compra.

AP
Accounts Payable

AA
Asset Accounting

• Contabilización de documentos. • Cierres periódicos/anuales. • Reporting y Balances Generales

AR
Accounts Receivable

GL
General Ledger

TR
Treasury

• Registración de facturas/N.Crédito y Débito por compras realizadas con Proveedores. • Contabilización de Pagos Manuales y Automáticos. • Control y análisis de cuentas corrientes de Proveedores.

TV
Travel Mgmt.

SL
Special Ledger

• Análisis Cuentas de Banco (Posición de Caja). • Ingreso de Extractos para Conciliación Bancaria

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Módulo CO (Controlling)
• Permite gestionar el costo de productos elaborados por la empresa. • Gestión de ciclo de vida de un producto y sus distintos componentes.

Product Costing

PC

Overhead Mgmt.

OM

CO
Controlling

• Planifica, controla y genera reportes de costos organizacionales. • Administra la Gestión de Ordenes Internas. • Permite la presupuestación y planificación de costos.

PCA

• Libro Auxiliar que permite un análisis de la contabilidad con mayor apertura que la ofrece el módulo FI-GL. • Permite llevar la presupuestación general de la empresa (Ingresos y Gastos) • Facil creación de reportes adicionales no std a medida.

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Metodología de Implementación ERP
Accenture cuenta con Métodos de Implementación de Paquetes de Software que se centran en la implementación de aplicaciones preprogramadas (ERP). Esta metodología se ha diseñado para dar soporte a la implementación de cualquier paquete de software existente en el mercado, sirviendo de base para herramientas como SAP, Oracle, PeopleSoft, Siebel, y otras. Los métodos son adaptados para cumplir con los requerimientos específicos de cada implementación. La metodología está estructurada como una matriz de etapas y workstreams (etapas transversales).
Gestión de Proyecto

Actividad Etapas

Planific.

Análisis

Diseño

Construc. Desarrollo

Prueba

Implant.

Aplicación Arquitectura Técnica

Workstreams

Formación y Gestión del Desempeño Introducción del Servicio

Puntos de Transición

Los Métodos de Implementación de Paquetes de Software, se centran en la planificación, análisis, diseño, construcción, prueba e implementación de la aplicación, pero también incluyen métodos para la arquitectura técnica, formación y soporte del desempeño y preparación del mantenimiento (Introducción del Servicios). Los Métodos de Implementación de Paquetes Software están diseñados para ser utilizados junto con los Métodos de la Gestión de Aplicaciones, proporcionando así los procesos y entregables necesarios para la unidad de soporte que mantiene la aplicación.
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Metodología de Implementación ERP
En la metodología, las barras verticales son las etapas de trabajo dentro de un proyecto:  Planificación: Define el Solution Blueprint y organiza el proyecto (determina los objetivos del negocio, alcance, y requerimientos de alto nivel del proyecto).  Análisis: Incluye la recolección, identificación, análisis y gestión de los requerimientos; evaluación detallada del paquete de software y selección de los componentes de infraestructura tecnológica; determinación del entorno y procesos necesarios.  Diseño: Diseña las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.  Construcción: Desarrolla las aplicaciones, arquitectura técnica, infraestructura técnica y el entrenamiento.  Prueba: Construye los componentes de test para todos los workstreams y valida la solución con los usuarios.  Implantación: Implementa de la aplicación, arquitectura técnica, infraestructura técnica, y training para la organización.

Gestión de Proyecto

Etapas

Planific.

Análisis

Diseño

Construc. Desarrollo

Prueba

Implant.

Aplicación Arquitectura Técnica

Puntos de Transición Representa una interfaz entre dos equipos del proyecto, donde los entregables del proyecto son transicionadas desde un equipo a otro.
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Formación y Gestión del Desempeño Introducción del Servicio

Metodología de Implementación ERP
Las barras horizontales son workstreams, definidos como un dominio o área de trabajo:  Gestión del Proyecto: Incluye las tareas y los entregables necesarios para garantizar el éxito del proyecto. Se muestra en forma separada ya que abarca todo el ciclo de vida de un proyecto. Específicamente, incluye la planificación de los tiempos del proyecto y recursos; la gestión de los riesgos, la calidad y el alcance; la creación y gestión de los estándares del proyecto, el control del trabajo del proyecto, la medición del progreso y la elaboración de informes de grado de avance.  Aplicación: Este componente hace referencia a las tareas y los entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar una aplicación paquetizada.  Arquitectura Técnica: Este componente da soporte al análisis, diseño, construcción, prueba del desarrollo, ejecución y entorno de operaciones necesarios para desarrollar y arrancar la aplicación.  Formación y Gestión del Desempeño: Este componente incluye las tareas y entregables necesarios para analizar, diseñar, construir y probar la capacitación, dar soporte al desempeño, y elaborar materiales de comunicación para los usuarios así como dar soporte y mantener la aplicación.  Introducción del Servicio: Asegura los requerimientos de operabilidad de la aplicación, determinando qué es lo que deben llevar a cabo las unidades de mantenimiento para dar soporte a la aplicación.
Gestión de Proyecto
Planific. Análisis Diseño

Construc. Desarrollo

Prueba

Implant.

Aplicación

Workstreams
Arquitectura Técnica Formación y Gestión del Desempeño Introducción del Servicio

Actividad En la intersección entre la barra vertical (etapas) y la barra horizontal (workstreams) se encuentran las actividades del proyecto.

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Questions?

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Enterprise Performance Management : Por qué es Importante



Las empresas innovadoras en los distintos tipos de industrias usan datos en tiempo real para alinear las acciones con los objetivos estratégicos para obtener una significativa ventaja competitiva. Utilizar EPM (Enterprise Performance Management), permite mejorar el funcionamiento opercacional de los procesos que forman parte de la organización. EPM es una filosofía que debe ser utilizada por todos donde la estructuración de un programa de dirección estratégico es esencial. El Enterprise Performance Management (EPM) es un nuevo set de aplicaciones y procesos que atraviesa las fronteras de todos los departamentos de control y administración. Combina el objetivo estratégico de la organización y la alinea con la planificación, las proyecciones, y capacidades de modelado. EPM utiliza los profundos análisis realizando reportes tácticos para conducir proyectos operacionales más viables.



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Treasury Landscape: La Solución ERP



Los proveedores de sistemas ERP se están convirtiendo en competidores serios con respecto al Corporate Treasury, ofreciendo nuevas capacidades operacionales y estratégicas. Esto pone cierto énfasis en que los mejores proveedores de soluciones, como ERPs, eliminen la necesidad de construir interfaces adicionales. Los tesoreros que miran para desplegar la arquitectura de tesoro global pueden escoger entre los ERP convencionales o los mejores proveedores de soluciónes de hoy. Las prácticas de Corporate Treasury pueden variar según el tamaño, el alcance geográfico, y la complejidad del proceso. Hay dos amplios temas contra los cuales los modelos de Corporate Treasury pueden ser clasificados, dependiendo de como el treasury apoya las operaciones de la empresa. De un lado se encuentran los Treasury que enfocan la dirección en los flujos de caja diarios y el activo circulante de optimización. Del otro lado, hay Treasuries cuyo objetivo es apoyar el funcionamiento financiero de la empresa. El factor de éxito clave para el modelo, o para los modelos que se sientan entre estas clasificaciones, es el uso de tecnologías apropiadas. Corporate Treasuries tradicionalmente buscan la mejor clase de soluciones que le provean los instrumentos requeridos para manejar sus departamentos. Sin embargo, los sistemas ERP ofrecen las capacidades de Treasury que pueden competir con otros sistemas de soluciones tanto en niveles operacionales como en estratégicos.



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Maximizar la Inversión en ERP



A lo largo de los años 90, los negocios más grandes cambiaron sus simples sistemas por sistemas comprensivos ERP comprados a proveedores como Oracle, PeopleSoft, y SAP, en un esfuerzo para estandarizar procesos de trabajos internos de oficina y reducir los gastos. Con el empleo de más y mejor organizados datos, los administradores serían más capaces de dirigir con éxito una empresa. Mientras los sistemas ERP han tenido éxito en la estandarización de procesos de trabajos internos de oficina y han mejorado las economías de costos, así como la eficacia, permitiendo al CFO obtener menos información (pero más valiosa) del nuevo sistema ERP que del sistema que este substituyó. La promesa que los nuevos sistemas ERP proporcionaran una mejor información analítica es incumplida gran: Se ha fallado en la creación de un negocio más provechoso por el mejor acceso a la información. De hecho, la mayor parte de puestas en práctica ERP no han añadido nada a la capacidad de toma de decisiones de una empresa, y han causado una disminución real y palpable de la capacidad de toma de decisiones.



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