Gear Motors
Content
KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN
MAKALAH
ANALISIS DESENTRALISASI SEGMEN USAHA, KINERJA DIVISI, DAN
PENETAPAN HARGA TRANSFER PADA GEAR MOTORS
Diajukan oleh:
DWISAPTA FIRMANSASTRIYAWAN
Kelas VII-B STAR
NPM 144060006329
Maret 2015
KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN
PERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH
NAMA
:
DWISAPTA FIRMANSASTRIYAWAN
NOMOR POKOK MAHASISWA
:
144060006329
NO URUT
:
10
MATA KULIAH
:
AKUNTANSI MANAJEMEN
JUDUL MAKALAH
:
ANALISIS
DESENTRALISASI
USAHA,
KINERJA
SEGMEN
DIVISI,
DAN
PENETAPAN HARGA TRANSFER PADA
GEAR MOTORS
Dengan ini menyatakan makalah ini asli hasil karya sendiri dan jika terbukti contekan
jiplakan (sebagian atau seluruhnya) siap dikenai sanksi tidak lulus.
Tangerang Selatan, 2 Maret 2015
Yang memberi pernyataan,
Dwisapta Firmansastriyawan
ii
BAB I
FAKTA DAN DATA
Vehicle, sebuah perusahaan Perancis, adalah produsen mobil dan truk, bus dan mesin pertanian. Satu
anak perusahaan Vehicle’s adalah Gear Motors, perusahaan Belanda. Gear Motors memiliki lebih dari 2.300
karyawan, karena itu merupakan segmen yang relatif kecil dari Vehicle. Namun, produk Gear penting, di dunia
internasional Gear menjadi pemimpin dalam bidang produksi mesin. Posisi ini karena sebagian fakta bahwa
Gear telah terlibat dalam pengembangan balap mesin mobil selama bertahun-tahun.
Beberapa komponen untuk mesin Gear disediakan oleh perusahaan lain. Dalam beberapa kasus,
mereka menyediakan komponen standar, di lain kasus, komponen yang diproduksi sesuai dengan spesifikasi
dari Gear. Bersama dengan berbagai komponen esensial yang diproduksi oleh Gear itu sendiri, komponen yang
disediakan oleh perusahaan lain digunakan oleh Gear untuk membuat berbagai jenis mesin.
Tabel berikut berisi beberapa Informasi keuangan tentang Gear berkaitan dengan 2011 (€ 1 juta,
kecuali jumlah karyawan).
Penjualan
Biaya eksternal *
Staf biaya
Penyusutan
Jumlah karyawan
361
204
98
20
2303
*) Biaya Eksternal: biaya bahan baku dan penolong bahan, komponen yang dibeli, kerja kontrak, dll
Gear menghasilkan empat jenis mesin utama mobil. Tipe 1 adalah jenis yang cukup konvensional yang
dipasok terutama untuk usaha di luar fokus Vehicle. Jenis yang lebih tinggi 2, 3, dan 4 disediakan hanya secara
internal.
Reputasi merek mobil Vehicle selalu dibentuk berdasarkan pada mesin yang kuat dan tak bersuara.
Tidak semua model mobil Vehicle cocok dengan mesin Gear. Sebagian besar mesin dibeli eksternal. Setiap kali
model mobil baru sedang dikembangkan untuk salah satu pembuatan mobil pada Vehicle, perusahaan harus
memutuskan apakah akan memakai mesin Gear atau mesin yang dibeli dari pemasok eksternal. Mesin Gear
jenis 2, 3, dan 4, yang sering dipilih untuk menciptakan model mobil Vehicle yang lebih eksklusif. Faktanya,
produsen lain umumnya tidak dapat memasok harga mesin yang menarik yang memenuhi spesifikasi Vehicle.
Gear telah berhasil menggabungkan teknologi baru yang utama ke dalam mesinnya setiap beberapa
tahun, sehingga mereka secara teknis lebih unggul dari produsen mesin yang lain. Bahkan, mesin Gear begitu
sukses karena hemat bahan bakar (efisien), kuat dan tak bersuara.
Vehicle terdiri dari sejumlah divisi independen relatif yang telah dibagi menjadi unit bisnis. Gear
adalah unit usaha dan profit center dalam divisi Make A (divisi MA). Make A dipandang sebagai barang
pameran dari Vehicle; divisi MA hanya memproduksi model eksklusif. Selain divisi ini, divisi Make B dan Make
C (divisi MB dan MC) juga dipasok cukup banyak mesin oleh Gear.
Mobil Make A mahal, namun mereka memegang posisi yang sangat kuat di pasar selama bertahuntahun pada akhir-akhir ini. Hal ini dikarenakan desain dan mesin mereka yang berkualitas tinggi. Seperti Make
A, mobil penumpang Vehicle yang lain (Make B dan Make C) tidak ditujukan untuk pelanggan yang tertarik
terutama dalam kehandalan, mobil yang aman yang tidak memerlukan biaya terlalu banyak. MB dan MC
memproyeksikan citra mobil sporty, stylish dan menyenangkan. Meskipun divisi MB dan MC membeli banyak
mesin dari eksternal, 'Glamour' mesin Gear meningkatkan citra mobil mereka.
1
Insentif
Pada akhir tahun 2010, dewan Vehicle concern memutuskan untuk memberikan divisi dan unit bisnis
insentif yang kuat. Akibatnya, pendapatan manajer di berbagai tingkatan dibuat lebih tergantung pada
keuntungan yang dibuat oleh unit mereka. Hal ini diharapkan akan mendorong divisi dan unit bisnis untuk
berusaha lebih kuat untuk efisiensi dan hasil penjualan yang lebih tinggi. Pada akhirnya, Vehicle perlu
meningkatkan pendapatannya sebagai induk perusahaan selama rapat besar tahunan manajer divisi dan unit
bisnis di Lyon.
Pada awal 2012, dewan Gear melihat bahwa Manajemen beberapa segmen dari Vehicle berhak untuk
bonus besar atas 2011. Dewan sangat menyesal bahwa Manajemen Gear tidak termasuk yang mendapatkan
bonus tersebut. Dewan tidak akan mengambil unit bisnis yang sedang mengalami stagnasi ini dan mulai
mencari kemungkinan peningkatan keuntungan dari unit bisnis mereka sendiri. Sayangnya, mereka
menemukan bahwa hanya ada kemungkinan terbatas. Gear wajib untuk memasok mesin tertentu, yaitu jenis
2, 3, dan 4, secara internal dengan biaya per unit ditambah mark-up kecil untuk keuntungan, seperti yang
ditetapkan oleh dewan divisi MA dan Vehicle beberapa tahun lalu. Tipe 1 menghasilkan keuntungan yang
bagus, tapi Gear tidak dapat meningkatkan jumlah mesin yang dijual eksternal dan harga mereka selamanya.
Bahkan pengurangan biaya jenis 2, 3, dan 4 tidak akan menghasilkan peningkatan laba Gear jika
penurunan tersebut diperhitungkan ketika unit Biaya untuk jenis-jenis tersebut dihitung. Vehicle memiliki
aturan ketat untuk menentukan biaya unit. Gear, juga harus menentukan biaya per unit (bcpu) dari dasar
setiap jenis mesin pertama, sebagai berikut:
bcpu = biaya eksternal per unit + (staf dan biaya penyusutan): kapasitas standar.
Untuk sampai pada biaya per unit, biaya dasar per unit meningkat dengan mark-up untuk beberapa
biaya langsung dan tidak langsung lainnya. Dalam rumus dasar untuk biaya per unit, biaya eksternal adalah
biaya bahan dan komponen yang dibeli. Biaya ini pada prinsipnya variable proporsional. Biaya eksternal
didasarkan pada biaya per unit untuk ukuran rata-rata pembelian pesanan. Membeli dalam jumlah besar atau
kecil dapat menjadi keuntungan atau kerugian Gear. Kapasitas standar telah ditetapkan pada 90% dari
kapasitas produksi maksimal.
Aturan untuk menentukan biaya per unit sudah jelas. Namun, bahkan untuk aturan ketatpun harus
ditafsirkan. Dewan Gear berpikir masih aman untuk mengasumsikannya, dalam prakteknya, dewan dari divisi
MA dan Vehicle sendiri hampir tidak concern dengan tingkat biaya per unit. Gear bertanya-tanya apakah
manajemen puncak divisi dan concern benar-benar mendapatkan informasi yang baik tentang proses dan
biaya produksi Gear, dan apakah eksekutif senior benar-benar tertarik pada Gear selama itu dijalankan dengan
cukup baik. Oleh karena itu Dewan Gear sedang mempertimbangkan mengurangi biaya dengan reorganisasi
organisasi dan tidak mengurangi biaya unit dari jenis 2, 3, dan 4 sampai tingkat yang sama. Dengan pandangan
ini, biaya reorganisasi sistem informasi Gear juga dipertimbangkan. Yang mungkin menghasilkan lebih banyak
keuntungan untuk Gear.
Selain itu, dewan berpikir tentang mengubah departemen Research and Product Development.
Departemen ini merupakan sebuah departemen besar karena Gear ingin tetap menjadi pemimpin di bidang
teknologi. Saat ini sebagian besar staf departemen dipekerjakan secara permanen. Namun, dewan Gear
merenungkan untuk bekerja sama dengan universitas teknis dengan tujuan untuk menghemat biaya dan
meningkatkan keuntungan.
Selain melalui pengurangan biaya, keuntungan bisa juga meningkat jika hasil penjualan meningkat.
Itulah sebabnya dewan Gear bertanya-tanya apakah perusahaan akan diuntungkan memasok jenis 2, 3, dan 4
secara eksternal juga. Saat ini Gear kadang-kadang beroperasi jauh di bawah kapasitas maksimum, misalnya
pada saat pengembangan, produksi atau penjualan model mobil tertentu yang stagnan. Penjualan eksternal
mungkin akan menghasilkan fluktuasi lebih sedikit dalam penggunaan kapasitas Gear dan peningkatan
produksi, keuntungan dan profitabilitas. Melihat bahwa produsen mobil lainnya secara teratur mendekati
2
Gear, dewan yakin bahwa ada pasar yang cukup besar untuk gear di luar Vehicle. Tidak banyak mesin di pasar
yang sebanding dengan kualitas Gear, kualitatif berbicara. Dewan Gear yakin bahwa harga jual eksternal akan
jauh lebih tinggi daripada harga di mana Gear harus memasok mesin untuk Vehicle.
Pesanan penting/khusus
Bahkan dewan Gear tidak mampu untuk menghabiskan waktu melamun tentang Gear yang hampir
tentu indah dan menguntungkan di masa depan. Meskipun Gear memegang posisi yang kuat dalam Vehicle,
tidak ada order adalah suatu kepastian.
Itu terbukti benar pada Maret 2012, ketika John Doe, seorang manajer senior dari divisi MB,
menghubungi Dave Richard, yang bertanggung jawab atas Commercial Affair di Gear. Doe dan Richard
membahas apakah Gear bisa memasok mesin untuk Model mobil ekslusif baru (model MB99) yang sedang
dikembangkan oleh divisi MB. Lebih Jauh konsultasi menunjukkan bahwa Gear akan mampu memasok mesin
untuk MB99 dan Divisi MB mungkin akan membutuhkan 5.000 mesin per tahun. Gear harus
mengubah/memodifikasi sedikit tipe 2 mesin, yaitu mengembangkan jenis 2a untuk MB99. Tipe 2a bukan
merupakan sebuah mesin standar, tetapi bukan khas mesin Gear yang baik. Dengan kata lain, itu bukan mesin
yang benar-benar canggih. Doe memberitahukan bahwa divisi MB juga menawarkannya dengan dua pemasok
potensial lainnya, yaitu Perusahaan Inggris, Black dan perusahaan Italia, FER. Doe berharap kedua perusahaan
tersebut akan mampu memasok mesin yang memenuhi sebagian besar persyaratannya. Selain kualitas teknis
mesin, harga adalah kriteria penting untuk keputusan divisi MB. "Sekarang Vehicle ingin meningkatkan
pendapatannya di seluruh dewan, divisi MB ingin meningkatkan angka laba juga”, kata Doe. "Kami ingin
mendapatkan mesin kami dari Gear, tetapi hanya jika mereka istimewa secara teknis, dan harga yang
terjangkau. Cukup adil, Saya pikir sampai sekarang kami telah memiliki harga yang cukup tinggi untuk untuk
membayar mesin Gear”, Doe menambahkan.
Selanjutnya Dave Richard memberikan catatan pembicaraan singkat dengan Doe ke dewan. "Yah,
Dave“, kata Bernhard Mahin, keuangan manajer Gear, “Saya tidak suka pembicaraan itu. Kita selalu
memperlakukan divisi MB secara baik dalam transaksi bisnis kami sehingga mereka dan kami akan
menyepakatinya secara masuk akal. Tentu saja kita tidak membuat keuntungan dengan memasok mesin
kepada mereka, tetapi biaya kami bisa tertutupi. Mereka tidak pernah mengeluh kepada kami tentang biaya
unit kami. Tampaknya sekarang Mr Doe mencoba untuk menekan kami untuk meningkatkan angka
keuntungann dan bonusnya. Tapi aku ‘terkutuk’ jika aku akan melakukan bisnis dengan cara itu. Pesanan untuk
5.000 mesin tidak bisa dianggap kecil, tetapi kelangsungan hidup Gear tidak benar-benar tergantung pada itu”.
"Tunggu sebentar, Bernhard”, kata Raynold Rubin, general manager dari Gear. “Saya setuju dengan
Anda bahwa cara Doe melakukan bisnis dengan kita berbeda dari apa yang selama ini kita gunakan, tapi
mungkin kita harus beradaptasi dengan situasi baru. Lagi pula, kita tidak harus menolak kemungkinan pesanan
seperti itu. Itu benar bahwa 5.000 mesin tidak berjumlah banyak, tapi berapa kontribusi masing-masing mesin
itu? Bisakah kita agak meningkatkan derajat kapasitas pemanfaatan untuk mesin produksi kami saat ini? Jika
model baru ini sukses, Angka tahunan dapat meningkat di tahun-tahun mendatang. Dan bagaimana dengan
biaya spesifik kita? Mereka mungkin agak rendah, karena kita hanya perlu mengadaptasi jenis mesin yang
sudah ada. Dan jika MB mengembangkan hubungan dengan pemasok mesin eksternal yang maju, apakah kita
tidak punya risiko lebih kehilangan penjualan di masa depan? Saya pikir kita harus terus berbicara dengan Doe
dan harus mencoba untuk melakukan kemungkinan kesepakatan terbaik. Jika perlu, Robert, saya akan
bergabung dengan Anda untuk bernegosiasi dengan Doe pada saat-saat penting”.
"Nah, Anda mungkin benar”, kata Bernhard," tapi kita harus selalu waspada terhadap pesanan yang
tidak menguntungkan. Kami juga ingin meningkatkan keuntungan kami. Sebenarnya, kita tidak dapat
menyediakan mesin dengan harga lebih murah sampai kita mendapatkan cut cost yang akan memakan waktu.
Jika kita benar-benar ingin membuat uang, kita harus bertanya pada diri sendiri apakah kita seharusnya tidak
menyediakan lebih banyak mesin kepada eksternal dan apakah kita tidak harus berhenti memasok mesin dari
internal dengan harga biaya per unit ditambah mark-up kecil untuk keuntungan. Tapi pertanyaan-pertanyaan
itu akan terjawab dalam jangka panjang”.
3
Setelah itu, Dave Richard menghubungi Doe, yang kemudian dikirim rincian lebih lanjut tentang
persyaratan divisi MB yang berkaitan dengan mesin tipe 2a. Selanjutnya, beberapa anggota staf departemen
Gear dari Research and Product Development memeriksa konsekuensi teknis pesanan. Dan staf dari
departemen Production Planning and Finance melihat konsekuensi untuk produksi mesin dan biaya yang
terlibat.
Setelah beberapa perhitungan, Gear menyimpulkan bahwa mesinnya memenuhi persyaratan teknis
Doe lebih dari cukup. Selain itu, 5.000 mesin pertama mungkin bisa diproduksi relatif mudah dengan mesin
produksi yang tersedia. Namun, karena permintaan untuk mobil dan mesin diperkirakan akan meningkat tajam
di tahun-tahun mendatang, Kapasitas mungkin menjadi masalah, terutama jika Gear diperbolehkan untuk
1
memasok mesin jenis 2, 3, dan 4 untuk pelanggan eksternal. Jika Gear diperbolehkan untuk menjual kepada
eksternal, mungkin akan memasok pelanggan eksternal dengan mesin yang akan menghasilkan keuntungan
minimal € 750 per unit.
Jika biaya penuh per unit untuk tipe 2a mesin dihitung dengan cara yang biasa, didapatkan angka €
4.000. Dalam hal ini, biaya penuh per unit termasuk bagian dari biaya pengembangan tipe 2 mesin, yaitu € 200
per mesin. Faktanya, Biaya pengembangan ini juga tertutupi oleh pendapatan dari produksi tipe 2 mesin. Biaya
tambahan untuk mengembangkan Jenis 2a (memodifikasi tipe 2) akan tertutupi jika beberapa komponen yang
lebih murah untuk jenis 2a tidak diperhitungkan ketika biaya per unit dihitung. Biaya variable per mesin
ditetapkan pada 2500 €.
Gear belum tahu pasti harga mesin yang telah ditawarkan Black dan FER pada Doe, tetapi menduga
bahwa harga mereka berkisar antara 3.750 € dan € 4.250. Secara teknis, mesin Black dan FER mungkin tidak
sebagus Mesin Gear, tetapi mereka mungkin memenuhi persyaratan dari Doe.
Sekarang mereka tahu semuanya, Dave Richard dan Raynald Rubin sedang mempersiapkan diri untuk
pertemuan dengan John Doe, di mana mereka ingin mengajukan proposal untuk harga yang Gear bersedia
untuk memasok tipe 2 mesin. Richard dan Dingman ingin mendapatkan transfer pricing yang akan memuaskan
Gear jangka pendek serta jangka panjang.
1
Setiap mesin yang dihasilkan, yaitu tipe 2, 2a, 3 atau 4, memakan jumlah daya tampung yang sama produksi
Gear
4
BAB II
TEORI YANG RELEVAN
Dalam membahas kasus internal Supplies by Gears Motors, maka penulis mengambil referensi dari buku
th
Hansen and Mowen, Managerial Accounting 8 edition (2007: 416 – 467), bahasan yang relevan untuk kasus
internal Supplies by Gears Motors adalah:
A.
Segmentasi dan Pusat Pertanggungjawaban
Kasus pada internal Supplies by Gears Motors digambarkan bahwa perusahaan Vehicle terdesentralisasi
melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi. Dalam latar desentralisasi, biasanya terdapat saling
ketergantungan antar divisi. Setiap manajer pada divisi-divisi yang ada pada Vehicle memiliki
pertanggungjawabannya sendiri. Alasan suatu perusahaan melakukan desentralisasi antara lain:
1. Mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal
Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Sejalan dengan
pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi di pasar dan area yang berbeda, manajemen
pusat mungkin tidak memahami kondisi lokal. Tetapi para manajer tingkat rendah yang
berhubungan dengan kondisi operasional langsung memiliki akses terhadap informasi ini.
2. Memfokuskan manajemen pusat
Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas
menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan perusahaan
dalam jangka panjang lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional seharihari.
3. Melatih dan memotivasi para manajer
Perusahaan selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer pada
jenjang yang lebih tinggi. Desentralisasi adalah cara untuk mempersiapkan generasi penerus
manajer pada jenjang yang lebih tinggi.
4. Meningkatkan daya saing
Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja suatu divisi adalah desentralisasi. Dengan
desentralisasi diharapkan tiap unit bertindak sebagai suatu unit bisnis mandiri yang menentukan
harga untuk pihak eksternal dan internal.
B.
Pengukuran Kinerja dan Pemberian Insentif
Profit center dinilai berdasarkan laporan laba rugi, akan tetapi laporan laba rugi perusahaan secara
keseluruhan tidak berguna untuk tujuan ini. Oleh sebab itu, mengembangkan laporan laba rugi segmen untuk
setiap profit center adalah suatu hal yang penting. Dua metode penghitungan laba yang telah dikembangkan
yaitu :
1. Variable costing; hanya membebankan biaya manufaktur variabel ke produk, biaya-biaya ini
meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel.
2. Absorption costing; membebankan semua biaya manufaktur pada produk, biaya-biaya ini meliputi
bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel dan overhead tetap.
Evaluasi terhadap manajer profit center sering dikaitkan dengan profitabilitas unit-unit yang berada
dalam kendali mereka. Bagaimana laba berubah dari satu periode ke periode berikutnyadan bagaimana laba
aktual dibandingkan laba yang direncanakan sering digunakan sebagai petunjuk terhadap kemanpuan
manajerial. Akan tetapi, laba harus mencerminkan usaha manajerial agar dapat menjadi petunjuk bermakna.
5
Investment center umumnya dievaluasi berdasarkan pengembalian atas investasi. Divisi-divisi yang
merupakan investment center akan memiliki laporan laba rugi dan neraca sendiri. Menghubungkan laba
operasi dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkannya merupakan suatu ukuran kinerja yang
bermakna. Salah satu cara mengaitkan laba operasi dengan aktiva yang digunakan adalah dengan menghitung
pengembalian atas investasi (return on investment – ROI), yaitu laba yang diperoleh untuk setiap dolar
investasi. ROI adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu investmen center.
ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata
Laba operasi mengacu pada laba sebelum pajak dan bunga. Aktiva operasi adalah seluruhaktiva yang
digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan peralatan.
Gambaran aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:
Aktiva operasi rata-rata = (Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir) / 2
ROI juga dapat dihitung melalui margin dan perputaran
ROI = Margin X Perputaran
=
−
!
Selain menggunakan ROI, terdapat beberapa alternatif pengukuran kinerja diantaranya menggunakan
residual income dan economic value added – EVA. Residual income adalah perbedaan antara laba operasi dan
pengembalian dolar minimum yang disyaratkan atas aktiva operasi perusahaan.
Residual income = Laba operasi – (Tingkat pengembalian minimum X Aktiva operasi rata-rata)
Economic value added adalah laba bersih (laba operasi dikurangi pajak) dikurangi total biaya modal
tahunan. Pada dasarnya EVA adala residual income dengan biaya modal sama dengan biaya modal aktual dari
perusahaan (sebagai ganti dari suatu tingkat pengembalian minimum yang diinginkan perusahaan karena
alasan lainnya. Jika EVA positif, maka perusahaan sedang menciptakan kekayaan. Jika negatif, maka
perusahaan sedang menyia-nyiakan modal.
C.
Penetapan harga transfer
Pada banyak perusahaan yang terdesentralisasi, ke;luaran dari salah satu divisi digunakan sebagai
masukan pada divisi lainnya. Ketika divisi-divisi diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban, divisi
tersebut dievaluasi berdasarkan laba operasi, ROI, dan residual income atau EVA. Jadi, nilai barang yagn
ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang menjual dan biaya bagi divisi yang membeli. Nilai inilah yang
kemudian disebut harga transfer. Harga transfer adalah harga yang dibebankan untuk suatu komponen oleh
divisi penjual pada divisi pembeli di perusahaan yang sama. Penetapan harga transfer adalah masalah yang
rumit. Berikut beberapa cara penetapan harga transfer:
1. Harga transfer minimum, harga transfer yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak lebih
buruk jika barang dijual pada divisi internal daripada dijual pada pihak luar, biasa disebut batas
bawah (floor) dari rentang penawaran.
2. Harga transfer maksimum, harga transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak
menjadi lebih buruk jika suatu input dibeli dari divisi internal daripada dibeli dari pihak luar, biasa
disebut batas atas (ceiling) dari rentang penawaran.
6
Beberapa kebijakan penetapan harga transfer yang digunakan dalam praktik antara lain:
1. Harga pasar
Jika terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga
transfer yang paling sesuai adalah harga pasar.
2. Harga transfer berdasarkan biaya
Harga pasar luar kerap tidak tersedia. Dalam hal ini perusahaan dapat menggunakan pendekatan
penetapan harga transfer berdasarkan biaya.
3. Harga transfer yang dinegosiasikan
Secara khusus pendekatan ini berguna saat kondisi pasar tidak sempurna, seperti kemampuan
divisi di dalam perusahaan untuk menghindari biaya penjualan dan distribusi. Dalam hal ini, biaya
yang dihemat bisa dibagi diantara dua divisi.
7
BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A.
Analisis Masalah yang Muncul
Dalam kasus internal Supplies by Gears Motors terdapat beberapa masalah yang muncul diantaranya
adalah:
Vehicle merupakan perusahaan yang besar yang mempunyai anak perusahaan yang tersebar di negara
lain. Salah satunya adalah Gear Motors yang merupakan perusahaan Belanda. Gear Motors hanya memiliki
2.300 karyawan, sehingga merupapakan segmen yang relatif kecil dari Vehicle. Namun produk Gear di dunia
internasional memimpin dalam bidang produksi mesin.
Gear diwajibkan untuk memasok mesin tertentu, yaitu jenis 2, 3, dan 4 secara internal dengan biaya per
unit ditambah mark-up kecil untuk keuntungan. Seperti yang ditetapkan oleh dewan divisi MA dan Vehicle
beberapa tahun lalu. Sedangkan untuk mesin tipe 1 menghasilkan keuntungan yang bagus tetapi Gear tidak
dapat meningkatkan penjualan mesin secara eksternal dan harga secara terus-menerus. Aturan penentuan
biaya unit dari Vehicle yang ketat mengharuskan Gear menghitung biaya per unit (bcpu) dari dasar setiap jenis
mesin pertama. Kapasitas standar Gear telah ditetapkan pada 90% dari kapasitas produksi maksimal.
Gear berencana melakukan re-organisasi dan tidak mengurangi biaya unit dari jenis 2, 3, dan 4 sampai
tingkat yang sama. Biaya re-organisasi sistem informasi Gear juga dipertimbangkan, yang mungkin
menghasilkan lebih banyak keuntungan untuk Gear. Selain itu untuk tujuan menghemat biaya dan
meningkatkan keuntungan, Gear berencana untuk bekerja sama dengan universitas teknis.
Gear mendapat pesanan khusus dari divisi MB untuk memasok mesin tipe 2a yang dimodifikasi sedikit
dari mesin tipe 2 yang kualitasnya tidak lebih baik dari mesin tipe 2. Mesin tipe 2 ini nantinya akan dipasang
pada mobil eksklusif divisi MB yang baru yaitu model MB99. Divisi MB membutuhkan 5.000 mesin setiap
tahun. Dengan adanya idle capacity pada Gear, maka Gear akan mampu memasok mesin untuk MB99. Namun
John Doe, manajer senior dari divisi MB menawarkan juga pesanan ini kepada perusahaan Inggris, Black dan
perusahaan Italia, FER. Jadi MB akan memberikan penawaran ini kepada Gear jika mesin yang ditawarkan Gear
lebih bagus dengan harga yang terjangkau dari pada penawaran dari Black dan FER.
Setelah pembicaraan lebih lanjut, Gear menyimpulkan mesinnya memenuhi persyaratan Doe lebih dari
cukup. Gear bisa memasok 5.000 mesin pertama kepada MD karena adanya idle capacity, namun karena
permintaan untuk mobil dan mesin diperkirakan akan meningkat tajam di tahun-tahun mendatang, kapasitas
mungkin menjadi masalah. Terutama jika Gear diperbolehkan untuk memasok mesin jenis 2, 3, dan 4 untuk
pelanggan eksternal yang mungkin akan menghasilkan keuntungan minimal € 750 per unit.
Penghitungan dengan cara biasa untuk tipe 2a diperoleh jika biaya penuh €4.000 dalam hal ini termasuk
biaya pengembangan mesin tipe 2 yaitu € 200 yang juga tertutupi oleh pendapatan dari produksi mesin tipe 2.
Biaya variabel per mesin ditetapkan €2.500.
Gear tidak mengetahui harga yang ditawarkan Black dan FER pada Doe, tetapi menduga berkisar antara
€ 3.750 dan € 4.250. mesin Black dan FER mungkin tidak sebagus mesin Gear tetapi mungkin memenuhi
persyaratan Doe.
B.
Pembahasan Masalah
Dengan adanya desentralisasi seharusnya Vehicle tidak terlibat dalam keputusan penentuan harga di
tiap divisinya. Dengan begitu tiap divisi dalam Vehicle akan mandiri dan bertanggung jawab atas kinerja
unitnya. Divisi bebas menentukan harga barangnya selama tidak merugikan perusahaan secara keseluruhan.
Dengan demikian tiap manajer akan terpacu dalam meraih keuntungan yang maksimal.
8
Adanya desentralisasi juga seharusnya memperbolehkan divisi untuk menjual produknya ke pihak luar
selama itu lebih menguntungkan dari pada dijual secara internal. Keharusan untuk menjual produk secara
internal akan mengekang suatu divisi sehingga motivasi para pegawai akan menurun. Namun dengan adanya
kebebasan menjual kepada pihak luar, selama itu lebih menguntungkan perusahaan secara keseluruhan akan
memacu para manajer untuk bersaing dan terpacu untuk memperoleh keuntungan yang maksimal.
Keputusan untuk memberikan insentif pada divisi dan unit bisnis mengakibatkan pendapatan manajer
di berbagai tingkatan terbuat lebih tergantung pada keuntungan yang dibuat oleh unit mereka. Hal ini
diharapkan dapat mendorong divisi dan unit bisnis untuk berusaha lebih efisien dan hasil penjualan yang lebih
tinggi.
Hal ini menjadi masalah ketika terjadi transaksi penjualan antar divisi. Penentuan harga transfer yang
cocok sangat susah untuk disepakati. Transaksi bisa saja tidak terlaksana karena adanya masing-masing ego
antar manajer divisi yang ingin mendapatkan profit yang lebih besar walaupun transaksi tersebut
menguntungkan jika dilihat dari perusahaan secara keseluruhan.
Pesanan khusus yang ditawarkan MB pada Gear yaitu 5.000 mesin tipe 2a jika ditinjau dari perusahaan
secara keseluruhan akan menguntungkan, namun jika harga transfer antara MB dan Gear tidak terjadi
kesepakatan maka perusahaan secara keseluruhan akan mengalami kerugian.
Untuk pesanan 5.000 mesin pertama maka Gear bisa mengajukan harga sebesar biaya variabel yaitu
lebih dari atau sama dengan € 2.500 karena Gear mempunyai idle capacity.
Transfer price ≥ € 2.500
Namun untuk pesanan 5.000 mesin selanjutnya maka Gear akan menambahkan biaya opportunity lost
sebesar € 750 pada biaya variabel karena pada tahun-tahun selanjutnya Gear dimungkinkan memasok pada
pelanggan eksternal dan mungkin akan menghasilkan keuntungan € 750 per unit.
Transfer price ≥ € 2.500 + € 750
Jika Richard dan Dingman ingin mendapatkan transfer pricing yang akan memuaskan Gear jangka
pendek serta jangka panjang maka harga yang diajukan adalah ≥ € 3.250
Sedangkan Doe diperkirakan akan menerima penawaran sebesar atau lebih kecil dari penawaran Black
dan FER yaitu
Transfer price ≤ € 3.750 sampai € 4.250
Jadi jika dilihat dari harga yang ditawarkan Gear dan Doe maka akan terjadi kesepakatan berkisar
antara:
€ 2.500 + € 750 ≤ Transfer price ≤ € 3.750 sampai € 4.250
9
BAB IV
SIMPULAN
A.
Simpulan
Dari analisis dan pembahasan pada BAB III dapat dibuat kesimpulan:
1. Meskipun Vehicle telah melakukan desentralisasi kewenangan pada tiap divisi namun untuk
kebijakan penentuan harga masih diatur oleh Vehicle.
2. Adanya desentralisasi seharusnya memungkinkan divisi melakukan penjualan kepada pihak luar
selama lebih menguntungkan dilihat dari perusahaan secara keseluruhan dari pada dijual secara
internal.
3. Adanya pesanan khusus dari MB akan menguntungkan baik secara divisi maupun perusahaan
secara keseluruhan.
B.
Saran
1.
2.
3.
Vehicle mendesentralisasikan kebijakan penentuan harga pada masing-masing divisi.
Vehicle membebaskan divisi menjual produknya kepada pihak eksternal asalkan lebih
menguntungkan jika dilihat dari perusahaan secara keseluruhan.
Menyepakati pesanan khusus yang diberikan MB karena akan menguntungkan baik dari pihak Gear,
dari pihak MD, maupun dilihat dari perusahaan secara keseluruhan.
10
REFERENSI
th
Hansen, Don R., Mowen, Maryane M. Manajerial Accounting 8 edition. 2007. Oklahoma: Thomson
Higher Education
11
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN
MAKALAH
ANALISIS DESENTRALISASI SEGMEN USAHA, KINERJA DIVISI, DAN
PENETAPAN HARGA TRANSFER PADA GEAR MOTORS
Diajukan oleh:
DWISAPTA FIRMANSASTRIYAWAN
Kelas VII-B STAR
NPM 144060006329
Maret 2015
KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN
SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA
TANGERANG SELATAN
PERNYATAAN KEASLIAN MAKALAH
NAMA
:
DWISAPTA FIRMANSASTRIYAWAN
NOMOR POKOK MAHASISWA
:
144060006329
NO URUT
:
10
MATA KULIAH
:
AKUNTANSI MANAJEMEN
JUDUL MAKALAH
:
ANALISIS
DESENTRALISASI
USAHA,
KINERJA
SEGMEN
DIVISI,
DAN
PENETAPAN HARGA TRANSFER PADA
GEAR MOTORS
Dengan ini menyatakan makalah ini asli hasil karya sendiri dan jika terbukti contekan
jiplakan (sebagian atau seluruhnya) siap dikenai sanksi tidak lulus.
Tangerang Selatan, 2 Maret 2015
Yang memberi pernyataan,
Dwisapta Firmansastriyawan
ii
BAB I
FAKTA DAN DATA
Vehicle, sebuah perusahaan Perancis, adalah produsen mobil dan truk, bus dan mesin pertanian. Satu
anak perusahaan Vehicle’s adalah Gear Motors, perusahaan Belanda. Gear Motors memiliki lebih dari 2.300
karyawan, karena itu merupakan segmen yang relatif kecil dari Vehicle. Namun, produk Gear penting, di dunia
internasional Gear menjadi pemimpin dalam bidang produksi mesin. Posisi ini karena sebagian fakta bahwa
Gear telah terlibat dalam pengembangan balap mesin mobil selama bertahun-tahun.
Beberapa komponen untuk mesin Gear disediakan oleh perusahaan lain. Dalam beberapa kasus,
mereka menyediakan komponen standar, di lain kasus, komponen yang diproduksi sesuai dengan spesifikasi
dari Gear. Bersama dengan berbagai komponen esensial yang diproduksi oleh Gear itu sendiri, komponen yang
disediakan oleh perusahaan lain digunakan oleh Gear untuk membuat berbagai jenis mesin.
Tabel berikut berisi beberapa Informasi keuangan tentang Gear berkaitan dengan 2011 (€ 1 juta,
kecuali jumlah karyawan).
Penjualan
Biaya eksternal *
Staf biaya
Penyusutan
Jumlah karyawan
361
204
98
20
2303
*) Biaya Eksternal: biaya bahan baku dan penolong bahan, komponen yang dibeli, kerja kontrak, dll
Gear menghasilkan empat jenis mesin utama mobil. Tipe 1 adalah jenis yang cukup konvensional yang
dipasok terutama untuk usaha di luar fokus Vehicle. Jenis yang lebih tinggi 2, 3, dan 4 disediakan hanya secara
internal.
Reputasi merek mobil Vehicle selalu dibentuk berdasarkan pada mesin yang kuat dan tak bersuara.
Tidak semua model mobil Vehicle cocok dengan mesin Gear. Sebagian besar mesin dibeli eksternal. Setiap kali
model mobil baru sedang dikembangkan untuk salah satu pembuatan mobil pada Vehicle, perusahaan harus
memutuskan apakah akan memakai mesin Gear atau mesin yang dibeli dari pemasok eksternal. Mesin Gear
jenis 2, 3, dan 4, yang sering dipilih untuk menciptakan model mobil Vehicle yang lebih eksklusif. Faktanya,
produsen lain umumnya tidak dapat memasok harga mesin yang menarik yang memenuhi spesifikasi Vehicle.
Gear telah berhasil menggabungkan teknologi baru yang utama ke dalam mesinnya setiap beberapa
tahun, sehingga mereka secara teknis lebih unggul dari produsen mesin yang lain. Bahkan, mesin Gear begitu
sukses karena hemat bahan bakar (efisien), kuat dan tak bersuara.
Vehicle terdiri dari sejumlah divisi independen relatif yang telah dibagi menjadi unit bisnis. Gear
adalah unit usaha dan profit center dalam divisi Make A (divisi MA). Make A dipandang sebagai barang
pameran dari Vehicle; divisi MA hanya memproduksi model eksklusif. Selain divisi ini, divisi Make B dan Make
C (divisi MB dan MC) juga dipasok cukup banyak mesin oleh Gear.
Mobil Make A mahal, namun mereka memegang posisi yang sangat kuat di pasar selama bertahuntahun pada akhir-akhir ini. Hal ini dikarenakan desain dan mesin mereka yang berkualitas tinggi. Seperti Make
A, mobil penumpang Vehicle yang lain (Make B dan Make C) tidak ditujukan untuk pelanggan yang tertarik
terutama dalam kehandalan, mobil yang aman yang tidak memerlukan biaya terlalu banyak. MB dan MC
memproyeksikan citra mobil sporty, stylish dan menyenangkan. Meskipun divisi MB dan MC membeli banyak
mesin dari eksternal, 'Glamour' mesin Gear meningkatkan citra mobil mereka.
1
Insentif
Pada akhir tahun 2010, dewan Vehicle concern memutuskan untuk memberikan divisi dan unit bisnis
insentif yang kuat. Akibatnya, pendapatan manajer di berbagai tingkatan dibuat lebih tergantung pada
keuntungan yang dibuat oleh unit mereka. Hal ini diharapkan akan mendorong divisi dan unit bisnis untuk
berusaha lebih kuat untuk efisiensi dan hasil penjualan yang lebih tinggi. Pada akhirnya, Vehicle perlu
meningkatkan pendapatannya sebagai induk perusahaan selama rapat besar tahunan manajer divisi dan unit
bisnis di Lyon.
Pada awal 2012, dewan Gear melihat bahwa Manajemen beberapa segmen dari Vehicle berhak untuk
bonus besar atas 2011. Dewan sangat menyesal bahwa Manajemen Gear tidak termasuk yang mendapatkan
bonus tersebut. Dewan tidak akan mengambil unit bisnis yang sedang mengalami stagnasi ini dan mulai
mencari kemungkinan peningkatan keuntungan dari unit bisnis mereka sendiri. Sayangnya, mereka
menemukan bahwa hanya ada kemungkinan terbatas. Gear wajib untuk memasok mesin tertentu, yaitu jenis
2, 3, dan 4, secara internal dengan biaya per unit ditambah mark-up kecil untuk keuntungan, seperti yang
ditetapkan oleh dewan divisi MA dan Vehicle beberapa tahun lalu. Tipe 1 menghasilkan keuntungan yang
bagus, tapi Gear tidak dapat meningkatkan jumlah mesin yang dijual eksternal dan harga mereka selamanya.
Bahkan pengurangan biaya jenis 2, 3, dan 4 tidak akan menghasilkan peningkatan laba Gear jika
penurunan tersebut diperhitungkan ketika unit Biaya untuk jenis-jenis tersebut dihitung. Vehicle memiliki
aturan ketat untuk menentukan biaya unit. Gear, juga harus menentukan biaya per unit (bcpu) dari dasar
setiap jenis mesin pertama, sebagai berikut:
bcpu = biaya eksternal per unit + (staf dan biaya penyusutan): kapasitas standar.
Untuk sampai pada biaya per unit, biaya dasar per unit meningkat dengan mark-up untuk beberapa
biaya langsung dan tidak langsung lainnya. Dalam rumus dasar untuk biaya per unit, biaya eksternal adalah
biaya bahan dan komponen yang dibeli. Biaya ini pada prinsipnya variable proporsional. Biaya eksternal
didasarkan pada biaya per unit untuk ukuran rata-rata pembelian pesanan. Membeli dalam jumlah besar atau
kecil dapat menjadi keuntungan atau kerugian Gear. Kapasitas standar telah ditetapkan pada 90% dari
kapasitas produksi maksimal.
Aturan untuk menentukan biaya per unit sudah jelas. Namun, bahkan untuk aturan ketatpun harus
ditafsirkan. Dewan Gear berpikir masih aman untuk mengasumsikannya, dalam prakteknya, dewan dari divisi
MA dan Vehicle sendiri hampir tidak concern dengan tingkat biaya per unit. Gear bertanya-tanya apakah
manajemen puncak divisi dan concern benar-benar mendapatkan informasi yang baik tentang proses dan
biaya produksi Gear, dan apakah eksekutif senior benar-benar tertarik pada Gear selama itu dijalankan dengan
cukup baik. Oleh karena itu Dewan Gear sedang mempertimbangkan mengurangi biaya dengan reorganisasi
organisasi dan tidak mengurangi biaya unit dari jenis 2, 3, dan 4 sampai tingkat yang sama. Dengan pandangan
ini, biaya reorganisasi sistem informasi Gear juga dipertimbangkan. Yang mungkin menghasilkan lebih banyak
keuntungan untuk Gear.
Selain itu, dewan berpikir tentang mengubah departemen Research and Product Development.
Departemen ini merupakan sebuah departemen besar karena Gear ingin tetap menjadi pemimpin di bidang
teknologi. Saat ini sebagian besar staf departemen dipekerjakan secara permanen. Namun, dewan Gear
merenungkan untuk bekerja sama dengan universitas teknis dengan tujuan untuk menghemat biaya dan
meningkatkan keuntungan.
Selain melalui pengurangan biaya, keuntungan bisa juga meningkat jika hasil penjualan meningkat.
Itulah sebabnya dewan Gear bertanya-tanya apakah perusahaan akan diuntungkan memasok jenis 2, 3, dan 4
secara eksternal juga. Saat ini Gear kadang-kadang beroperasi jauh di bawah kapasitas maksimum, misalnya
pada saat pengembangan, produksi atau penjualan model mobil tertentu yang stagnan. Penjualan eksternal
mungkin akan menghasilkan fluktuasi lebih sedikit dalam penggunaan kapasitas Gear dan peningkatan
produksi, keuntungan dan profitabilitas. Melihat bahwa produsen mobil lainnya secara teratur mendekati
2
Gear, dewan yakin bahwa ada pasar yang cukup besar untuk gear di luar Vehicle. Tidak banyak mesin di pasar
yang sebanding dengan kualitas Gear, kualitatif berbicara. Dewan Gear yakin bahwa harga jual eksternal akan
jauh lebih tinggi daripada harga di mana Gear harus memasok mesin untuk Vehicle.
Pesanan penting/khusus
Bahkan dewan Gear tidak mampu untuk menghabiskan waktu melamun tentang Gear yang hampir
tentu indah dan menguntungkan di masa depan. Meskipun Gear memegang posisi yang kuat dalam Vehicle,
tidak ada order adalah suatu kepastian.
Itu terbukti benar pada Maret 2012, ketika John Doe, seorang manajer senior dari divisi MB,
menghubungi Dave Richard, yang bertanggung jawab atas Commercial Affair di Gear. Doe dan Richard
membahas apakah Gear bisa memasok mesin untuk Model mobil ekslusif baru (model MB99) yang sedang
dikembangkan oleh divisi MB. Lebih Jauh konsultasi menunjukkan bahwa Gear akan mampu memasok mesin
untuk MB99 dan Divisi MB mungkin akan membutuhkan 5.000 mesin per tahun. Gear harus
mengubah/memodifikasi sedikit tipe 2 mesin, yaitu mengembangkan jenis 2a untuk MB99. Tipe 2a bukan
merupakan sebuah mesin standar, tetapi bukan khas mesin Gear yang baik. Dengan kata lain, itu bukan mesin
yang benar-benar canggih. Doe memberitahukan bahwa divisi MB juga menawarkannya dengan dua pemasok
potensial lainnya, yaitu Perusahaan Inggris, Black dan perusahaan Italia, FER. Doe berharap kedua perusahaan
tersebut akan mampu memasok mesin yang memenuhi sebagian besar persyaratannya. Selain kualitas teknis
mesin, harga adalah kriteria penting untuk keputusan divisi MB. "Sekarang Vehicle ingin meningkatkan
pendapatannya di seluruh dewan, divisi MB ingin meningkatkan angka laba juga”, kata Doe. "Kami ingin
mendapatkan mesin kami dari Gear, tetapi hanya jika mereka istimewa secara teknis, dan harga yang
terjangkau. Cukup adil, Saya pikir sampai sekarang kami telah memiliki harga yang cukup tinggi untuk untuk
membayar mesin Gear”, Doe menambahkan.
Selanjutnya Dave Richard memberikan catatan pembicaraan singkat dengan Doe ke dewan. "Yah,
Dave“, kata Bernhard Mahin, keuangan manajer Gear, “Saya tidak suka pembicaraan itu. Kita selalu
memperlakukan divisi MB secara baik dalam transaksi bisnis kami sehingga mereka dan kami akan
menyepakatinya secara masuk akal. Tentu saja kita tidak membuat keuntungan dengan memasok mesin
kepada mereka, tetapi biaya kami bisa tertutupi. Mereka tidak pernah mengeluh kepada kami tentang biaya
unit kami. Tampaknya sekarang Mr Doe mencoba untuk menekan kami untuk meningkatkan angka
keuntungann dan bonusnya. Tapi aku ‘terkutuk’ jika aku akan melakukan bisnis dengan cara itu. Pesanan untuk
5.000 mesin tidak bisa dianggap kecil, tetapi kelangsungan hidup Gear tidak benar-benar tergantung pada itu”.
"Tunggu sebentar, Bernhard”, kata Raynold Rubin, general manager dari Gear. “Saya setuju dengan
Anda bahwa cara Doe melakukan bisnis dengan kita berbeda dari apa yang selama ini kita gunakan, tapi
mungkin kita harus beradaptasi dengan situasi baru. Lagi pula, kita tidak harus menolak kemungkinan pesanan
seperti itu. Itu benar bahwa 5.000 mesin tidak berjumlah banyak, tapi berapa kontribusi masing-masing mesin
itu? Bisakah kita agak meningkatkan derajat kapasitas pemanfaatan untuk mesin produksi kami saat ini? Jika
model baru ini sukses, Angka tahunan dapat meningkat di tahun-tahun mendatang. Dan bagaimana dengan
biaya spesifik kita? Mereka mungkin agak rendah, karena kita hanya perlu mengadaptasi jenis mesin yang
sudah ada. Dan jika MB mengembangkan hubungan dengan pemasok mesin eksternal yang maju, apakah kita
tidak punya risiko lebih kehilangan penjualan di masa depan? Saya pikir kita harus terus berbicara dengan Doe
dan harus mencoba untuk melakukan kemungkinan kesepakatan terbaik. Jika perlu, Robert, saya akan
bergabung dengan Anda untuk bernegosiasi dengan Doe pada saat-saat penting”.
"Nah, Anda mungkin benar”, kata Bernhard," tapi kita harus selalu waspada terhadap pesanan yang
tidak menguntungkan. Kami juga ingin meningkatkan keuntungan kami. Sebenarnya, kita tidak dapat
menyediakan mesin dengan harga lebih murah sampai kita mendapatkan cut cost yang akan memakan waktu.
Jika kita benar-benar ingin membuat uang, kita harus bertanya pada diri sendiri apakah kita seharusnya tidak
menyediakan lebih banyak mesin kepada eksternal dan apakah kita tidak harus berhenti memasok mesin dari
internal dengan harga biaya per unit ditambah mark-up kecil untuk keuntungan. Tapi pertanyaan-pertanyaan
itu akan terjawab dalam jangka panjang”.
3
Setelah itu, Dave Richard menghubungi Doe, yang kemudian dikirim rincian lebih lanjut tentang
persyaratan divisi MB yang berkaitan dengan mesin tipe 2a. Selanjutnya, beberapa anggota staf departemen
Gear dari Research and Product Development memeriksa konsekuensi teknis pesanan. Dan staf dari
departemen Production Planning and Finance melihat konsekuensi untuk produksi mesin dan biaya yang
terlibat.
Setelah beberapa perhitungan, Gear menyimpulkan bahwa mesinnya memenuhi persyaratan teknis
Doe lebih dari cukup. Selain itu, 5.000 mesin pertama mungkin bisa diproduksi relatif mudah dengan mesin
produksi yang tersedia. Namun, karena permintaan untuk mobil dan mesin diperkirakan akan meningkat tajam
di tahun-tahun mendatang, Kapasitas mungkin menjadi masalah, terutama jika Gear diperbolehkan untuk
1
memasok mesin jenis 2, 3, dan 4 untuk pelanggan eksternal. Jika Gear diperbolehkan untuk menjual kepada
eksternal, mungkin akan memasok pelanggan eksternal dengan mesin yang akan menghasilkan keuntungan
minimal € 750 per unit.
Jika biaya penuh per unit untuk tipe 2a mesin dihitung dengan cara yang biasa, didapatkan angka €
4.000. Dalam hal ini, biaya penuh per unit termasuk bagian dari biaya pengembangan tipe 2 mesin, yaitu € 200
per mesin. Faktanya, Biaya pengembangan ini juga tertutupi oleh pendapatan dari produksi tipe 2 mesin. Biaya
tambahan untuk mengembangkan Jenis 2a (memodifikasi tipe 2) akan tertutupi jika beberapa komponen yang
lebih murah untuk jenis 2a tidak diperhitungkan ketika biaya per unit dihitung. Biaya variable per mesin
ditetapkan pada 2500 €.
Gear belum tahu pasti harga mesin yang telah ditawarkan Black dan FER pada Doe, tetapi menduga
bahwa harga mereka berkisar antara 3.750 € dan € 4.250. Secara teknis, mesin Black dan FER mungkin tidak
sebagus Mesin Gear, tetapi mereka mungkin memenuhi persyaratan dari Doe.
Sekarang mereka tahu semuanya, Dave Richard dan Raynald Rubin sedang mempersiapkan diri untuk
pertemuan dengan John Doe, di mana mereka ingin mengajukan proposal untuk harga yang Gear bersedia
untuk memasok tipe 2 mesin. Richard dan Dingman ingin mendapatkan transfer pricing yang akan memuaskan
Gear jangka pendek serta jangka panjang.
1
Setiap mesin yang dihasilkan, yaitu tipe 2, 2a, 3 atau 4, memakan jumlah daya tampung yang sama produksi
Gear
4
BAB II
TEORI YANG RELEVAN
Dalam membahas kasus internal Supplies by Gears Motors, maka penulis mengambil referensi dari buku
th
Hansen and Mowen, Managerial Accounting 8 edition (2007: 416 – 467), bahasan yang relevan untuk kasus
internal Supplies by Gears Motors adalah:
A.
Segmentasi dan Pusat Pertanggungjawaban
Kasus pada internal Supplies by Gears Motors digambarkan bahwa perusahaan Vehicle terdesentralisasi
melalui pembentukan unit-unit yang disebut divisi. Dalam latar desentralisasi, biasanya terdapat saling
ketergantungan antar divisi. Setiap manajer pada divisi-divisi yang ada pada Vehicle memiliki
pertanggungjawabannya sendiri. Alasan suatu perusahaan melakukan desentralisasi antara lain:
1. Mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal
Kualitas dari berbagai keputusan dipengaruhi oleh kualitas informasi yang tersedia. Sejalan dengan
pertumbuhan perusahaan dan penambahan operasi di pasar dan area yang berbeda, manajemen
pusat mungkin tidak memahami kondisi lokal. Tetapi para manajer tingkat rendah yang
berhubungan dengan kondisi operasional langsung memiliki akses terhadap informasi ini.
2. Memfokuskan manajemen pusat
Dengan mendesentralisasikan keputusan-keputusan operasional, manajemen pusat bebas
menangani perencanaan dan pengambilan keputusan strategis. Keberlangsungan perusahaan
dalam jangka panjang lebih penting bagi manajemen pusat daripada operasional seharihari.
3. Melatih dan memotivasi para manajer
Perusahaan selalu membutuhkan manajer yang terlatih untuk menggantikan posisi manajer pada
jenjang yang lebih tinggi. Desentralisasi adalah cara untuk mempersiapkan generasi penerus
manajer pada jenjang yang lebih tinggi.
4. Meningkatkan daya saing
Salah satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja suatu divisi adalah desentralisasi. Dengan
desentralisasi diharapkan tiap unit bertindak sebagai suatu unit bisnis mandiri yang menentukan
harga untuk pihak eksternal dan internal.
B.
Pengukuran Kinerja dan Pemberian Insentif
Profit center dinilai berdasarkan laporan laba rugi, akan tetapi laporan laba rugi perusahaan secara
keseluruhan tidak berguna untuk tujuan ini. Oleh sebab itu, mengembangkan laporan laba rugi segmen untuk
setiap profit center adalah suatu hal yang penting. Dua metode penghitungan laba yang telah dikembangkan
yaitu :
1. Variable costing; hanya membebankan biaya manufaktur variabel ke produk, biaya-biaya ini
meliputi bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead variabel.
2. Absorption costing; membebankan semua biaya manufaktur pada produk, biaya-biaya ini meliputi
bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel dan overhead tetap.
Evaluasi terhadap manajer profit center sering dikaitkan dengan profitabilitas unit-unit yang berada
dalam kendali mereka. Bagaimana laba berubah dari satu periode ke periode berikutnyadan bagaimana laba
aktual dibandingkan laba yang direncanakan sering digunakan sebagai petunjuk terhadap kemanpuan
manajerial. Akan tetapi, laba harus mencerminkan usaha manajerial agar dapat menjadi petunjuk bermakna.
5
Investment center umumnya dievaluasi berdasarkan pengembalian atas investasi. Divisi-divisi yang
merupakan investment center akan memiliki laporan laba rugi dan neraca sendiri. Menghubungkan laba
operasi dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkannya merupakan suatu ukuran kinerja yang
bermakna. Salah satu cara mengaitkan laba operasi dengan aktiva yang digunakan adalah dengan menghitung
pengembalian atas investasi (return on investment – ROI), yaitu laba yang diperoleh untuk setiap dolar
investasi. ROI adalah ukuran kinerja yang paling lazim bagi suatu investmen center.
ROI = Laba operasi / Aktiva operasi rata-rata
Laba operasi mengacu pada laba sebelum pajak dan bunga. Aktiva operasi adalah seluruhaktiva yang
digunakan untuk menghasilkan laba operasi, termasuk kas, piutang, persediaan, tanah, gedung, dan peralatan.
Gambaran aktiva operasi rata-rata dihitung sebagai berikut:
Aktiva operasi rata-rata = (Nilai buku bersih awal + Nilai buku bersih akhir) / 2
ROI juga dapat dihitung melalui margin dan perputaran
ROI = Margin X Perputaran
=
−
!
Selain menggunakan ROI, terdapat beberapa alternatif pengukuran kinerja diantaranya menggunakan
residual income dan economic value added – EVA. Residual income adalah perbedaan antara laba operasi dan
pengembalian dolar minimum yang disyaratkan atas aktiva operasi perusahaan.
Residual income = Laba operasi – (Tingkat pengembalian minimum X Aktiva operasi rata-rata)
Economic value added adalah laba bersih (laba operasi dikurangi pajak) dikurangi total biaya modal
tahunan. Pada dasarnya EVA adala residual income dengan biaya modal sama dengan biaya modal aktual dari
perusahaan (sebagai ganti dari suatu tingkat pengembalian minimum yang diinginkan perusahaan karena
alasan lainnya. Jika EVA positif, maka perusahaan sedang menciptakan kekayaan. Jika negatif, maka
perusahaan sedang menyia-nyiakan modal.
C.
Penetapan harga transfer
Pada banyak perusahaan yang terdesentralisasi, ke;luaran dari salah satu divisi digunakan sebagai
masukan pada divisi lainnya. Ketika divisi-divisi diperlakukan sebagai pusat pertanggungjawaban, divisi
tersebut dievaluasi berdasarkan laba operasi, ROI, dan residual income atau EVA. Jadi, nilai barang yagn
ditransfer merupakan pendapatan bagi divisi yang menjual dan biaya bagi divisi yang membeli. Nilai inilah yang
kemudian disebut harga transfer. Harga transfer adalah harga yang dibebankan untuk suatu komponen oleh
divisi penjual pada divisi pembeli di perusahaan yang sama. Penetapan harga transfer adalah masalah yang
rumit. Berikut beberapa cara penetapan harga transfer:
1. Harga transfer minimum, harga transfer yang akan membuat keadaan divisi penjual tidak lebih
buruk jika barang dijual pada divisi internal daripada dijual pada pihak luar, biasa disebut batas
bawah (floor) dari rentang penawaran.
2. Harga transfer maksimum, harga transfer yang akan membuat keadaan divisi pembeli tidak
menjadi lebih buruk jika suatu input dibeli dari divisi internal daripada dibeli dari pihak luar, biasa
disebut batas atas (ceiling) dari rentang penawaran.
6
Beberapa kebijakan penetapan harga transfer yang digunakan dalam praktik antara lain:
1. Harga pasar
Jika terdapat pasar luar dengan persaingan sempurna untuk produk yang ditransfer, maka harga
transfer yang paling sesuai adalah harga pasar.
2. Harga transfer berdasarkan biaya
Harga pasar luar kerap tidak tersedia. Dalam hal ini perusahaan dapat menggunakan pendekatan
penetapan harga transfer berdasarkan biaya.
3. Harga transfer yang dinegosiasikan
Secara khusus pendekatan ini berguna saat kondisi pasar tidak sempurna, seperti kemampuan
divisi di dalam perusahaan untuk menghindari biaya penjualan dan distribusi. Dalam hal ini, biaya
yang dihemat bisa dibagi diantara dua divisi.
7
BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A.
Analisis Masalah yang Muncul
Dalam kasus internal Supplies by Gears Motors terdapat beberapa masalah yang muncul diantaranya
adalah:
Vehicle merupakan perusahaan yang besar yang mempunyai anak perusahaan yang tersebar di negara
lain. Salah satunya adalah Gear Motors yang merupakan perusahaan Belanda. Gear Motors hanya memiliki
2.300 karyawan, sehingga merupapakan segmen yang relatif kecil dari Vehicle. Namun produk Gear di dunia
internasional memimpin dalam bidang produksi mesin.
Gear diwajibkan untuk memasok mesin tertentu, yaitu jenis 2, 3, dan 4 secara internal dengan biaya per
unit ditambah mark-up kecil untuk keuntungan. Seperti yang ditetapkan oleh dewan divisi MA dan Vehicle
beberapa tahun lalu. Sedangkan untuk mesin tipe 1 menghasilkan keuntungan yang bagus tetapi Gear tidak
dapat meningkatkan penjualan mesin secara eksternal dan harga secara terus-menerus. Aturan penentuan
biaya unit dari Vehicle yang ketat mengharuskan Gear menghitung biaya per unit (bcpu) dari dasar setiap jenis
mesin pertama. Kapasitas standar Gear telah ditetapkan pada 90% dari kapasitas produksi maksimal.
Gear berencana melakukan re-organisasi dan tidak mengurangi biaya unit dari jenis 2, 3, dan 4 sampai
tingkat yang sama. Biaya re-organisasi sistem informasi Gear juga dipertimbangkan, yang mungkin
menghasilkan lebih banyak keuntungan untuk Gear. Selain itu untuk tujuan menghemat biaya dan
meningkatkan keuntungan, Gear berencana untuk bekerja sama dengan universitas teknis.
Gear mendapat pesanan khusus dari divisi MB untuk memasok mesin tipe 2a yang dimodifikasi sedikit
dari mesin tipe 2 yang kualitasnya tidak lebih baik dari mesin tipe 2. Mesin tipe 2 ini nantinya akan dipasang
pada mobil eksklusif divisi MB yang baru yaitu model MB99. Divisi MB membutuhkan 5.000 mesin setiap
tahun. Dengan adanya idle capacity pada Gear, maka Gear akan mampu memasok mesin untuk MB99. Namun
John Doe, manajer senior dari divisi MB menawarkan juga pesanan ini kepada perusahaan Inggris, Black dan
perusahaan Italia, FER. Jadi MB akan memberikan penawaran ini kepada Gear jika mesin yang ditawarkan Gear
lebih bagus dengan harga yang terjangkau dari pada penawaran dari Black dan FER.
Setelah pembicaraan lebih lanjut, Gear menyimpulkan mesinnya memenuhi persyaratan Doe lebih dari
cukup. Gear bisa memasok 5.000 mesin pertama kepada MD karena adanya idle capacity, namun karena
permintaan untuk mobil dan mesin diperkirakan akan meningkat tajam di tahun-tahun mendatang, kapasitas
mungkin menjadi masalah. Terutama jika Gear diperbolehkan untuk memasok mesin jenis 2, 3, dan 4 untuk
pelanggan eksternal yang mungkin akan menghasilkan keuntungan minimal € 750 per unit.
Penghitungan dengan cara biasa untuk tipe 2a diperoleh jika biaya penuh €4.000 dalam hal ini termasuk
biaya pengembangan mesin tipe 2 yaitu € 200 yang juga tertutupi oleh pendapatan dari produksi mesin tipe 2.
Biaya variabel per mesin ditetapkan €2.500.
Gear tidak mengetahui harga yang ditawarkan Black dan FER pada Doe, tetapi menduga berkisar antara
€ 3.750 dan € 4.250. mesin Black dan FER mungkin tidak sebagus mesin Gear tetapi mungkin memenuhi
persyaratan Doe.
B.
Pembahasan Masalah
Dengan adanya desentralisasi seharusnya Vehicle tidak terlibat dalam keputusan penentuan harga di
tiap divisinya. Dengan begitu tiap divisi dalam Vehicle akan mandiri dan bertanggung jawab atas kinerja
unitnya. Divisi bebas menentukan harga barangnya selama tidak merugikan perusahaan secara keseluruhan.
Dengan demikian tiap manajer akan terpacu dalam meraih keuntungan yang maksimal.
8
Adanya desentralisasi juga seharusnya memperbolehkan divisi untuk menjual produknya ke pihak luar
selama itu lebih menguntungkan dari pada dijual secara internal. Keharusan untuk menjual produk secara
internal akan mengekang suatu divisi sehingga motivasi para pegawai akan menurun. Namun dengan adanya
kebebasan menjual kepada pihak luar, selama itu lebih menguntungkan perusahaan secara keseluruhan akan
memacu para manajer untuk bersaing dan terpacu untuk memperoleh keuntungan yang maksimal.
Keputusan untuk memberikan insentif pada divisi dan unit bisnis mengakibatkan pendapatan manajer
di berbagai tingkatan terbuat lebih tergantung pada keuntungan yang dibuat oleh unit mereka. Hal ini
diharapkan dapat mendorong divisi dan unit bisnis untuk berusaha lebih efisien dan hasil penjualan yang lebih
tinggi.
Hal ini menjadi masalah ketika terjadi transaksi penjualan antar divisi. Penentuan harga transfer yang
cocok sangat susah untuk disepakati. Transaksi bisa saja tidak terlaksana karena adanya masing-masing ego
antar manajer divisi yang ingin mendapatkan profit yang lebih besar walaupun transaksi tersebut
menguntungkan jika dilihat dari perusahaan secara keseluruhan.
Pesanan khusus yang ditawarkan MB pada Gear yaitu 5.000 mesin tipe 2a jika ditinjau dari perusahaan
secara keseluruhan akan menguntungkan, namun jika harga transfer antara MB dan Gear tidak terjadi
kesepakatan maka perusahaan secara keseluruhan akan mengalami kerugian.
Untuk pesanan 5.000 mesin pertama maka Gear bisa mengajukan harga sebesar biaya variabel yaitu
lebih dari atau sama dengan € 2.500 karena Gear mempunyai idle capacity.
Transfer price ≥ € 2.500
Namun untuk pesanan 5.000 mesin selanjutnya maka Gear akan menambahkan biaya opportunity lost
sebesar € 750 pada biaya variabel karena pada tahun-tahun selanjutnya Gear dimungkinkan memasok pada
pelanggan eksternal dan mungkin akan menghasilkan keuntungan € 750 per unit.
Transfer price ≥ € 2.500 + € 750
Jika Richard dan Dingman ingin mendapatkan transfer pricing yang akan memuaskan Gear jangka
pendek serta jangka panjang maka harga yang diajukan adalah ≥ € 3.250
Sedangkan Doe diperkirakan akan menerima penawaran sebesar atau lebih kecil dari penawaran Black
dan FER yaitu
Transfer price ≤ € 3.750 sampai € 4.250
Jadi jika dilihat dari harga yang ditawarkan Gear dan Doe maka akan terjadi kesepakatan berkisar
antara:
€ 2.500 + € 750 ≤ Transfer price ≤ € 3.750 sampai € 4.250
9
BAB IV
SIMPULAN
A.
Simpulan
Dari analisis dan pembahasan pada BAB III dapat dibuat kesimpulan:
1. Meskipun Vehicle telah melakukan desentralisasi kewenangan pada tiap divisi namun untuk
kebijakan penentuan harga masih diatur oleh Vehicle.
2. Adanya desentralisasi seharusnya memungkinkan divisi melakukan penjualan kepada pihak luar
selama lebih menguntungkan dilihat dari perusahaan secara keseluruhan dari pada dijual secara
internal.
3. Adanya pesanan khusus dari MB akan menguntungkan baik secara divisi maupun perusahaan
secara keseluruhan.
B.
Saran
1.
2.
3.
Vehicle mendesentralisasikan kebijakan penentuan harga pada masing-masing divisi.
Vehicle membebaskan divisi menjual produknya kepada pihak eksternal asalkan lebih
menguntungkan jika dilihat dari perusahaan secara keseluruhan.
Menyepakati pesanan khusus yang diberikan MB karena akan menguntungkan baik dari pihak Gear,
dari pihak MD, maupun dilihat dari perusahaan secara keseluruhan.
10
REFERENSI
th
Hansen, Don R., Mowen, Maryane M. Manajerial Accounting 8 edition. 2007. Oklahoma: Thomson
Higher Education
11
