gr

Published on December 2016 | Categories: Documents | Downloads: 49 | Comments: 0 | Views: 465
of 45
Download PDF   Embed   Report

Comments

Content

1,Proiectul - definire, caracteristici
Un proiect este o întreprindere temporară şi unică pentru
atingerea unui scop specific. Proiectele se pot derula la orice nivel
al unei organizaţii, pot implica o persoană sau sute de persoane,
un singur departament sau mai multe, trecând uneori de
frontierele organizaţiei. Dezvoltarea unui nou produs sau serviciu,
derularea unei campanii electorale, construirea unei clădiri,
conceperea unui site pe Internet, derularea unei misiuni spaţiale
sau militare, organizarea unei expoziţii sau a unei vacanţe, iată
câteva exemple de proiecte.
”Un proiect reprezintă o investiţie de capital, pe o perioadă
determinată, cu scopul de a crea active productive (produse,
servicii etc.)”.
Caracteristicile unui proiect
Orice proiect indiferent de categoria în care se clasifică prezintă
următoarele caracteristici:
 Este realizat de o echipă cu caracter eterogen,
multidisciplinar (are în componenţă oameni sau grupuri
sociale având specializări sau calificări diverse care îşi asumă
responsabilităţi în vederea realizării unui obiectiv comun).
 Se
constituie
dintr-un
ansamblu
de
activităţi
interdependente, fiecare activitate fiind unică pentru
proiectul respectiv.
 Are o durată de timp strict determinată- un termen fix de
început(o dată calendaristică) şi un termen fix de încheiere,
acestea fiind negociate între contractant (furnizorul
proiectului) şi beneficiar, fiind stabilite prin contracte ferme..
 Necesită resurse financiare, umane şi materiale.
 Are alocat un buget de cheltuieli strict determinat.
 Pe parcursul realizării, se confruntă cu evenimente aleatoare,
care pot constitui factori de risc în ceea ce priveşte
încadrarea în timpul şi cheltuielile prevăzute.
 Are un ciclu de viaţă format din următoarele etape:
-identificarea şi formularea proiectului;
-proiectare tehnică şi estimarea costurilor;
-evaluarea preliminară prin efectuarea studiilor de
prefezabilitate şi de fezabilitate;

-angajarea finanţării;
-planificare si programare;
-realizare efectivă (implementare şi monitorizare, evaluare
finală)
-punere în funcţiune şi exploatare pe durata de viaţă tehnică
şi/sau economică a proiectului.
.Clasificarea proiectelor
Proiectele se clasifică în funcţie de mai multe criterii.
1. În funcţie de obiectivul specific de realizat distingem :
 Proiecte de construcţii, petrochimice, miniere, extractive,
care se caracterizează prin următoarele:
-implică riscuri şi investiţii mari de capital;
-impun probleme specifice de comunicaţii, un control riguros
al activităţii, al fondurilor financiare şi al calităţii.
 Proiecte industriale, cu următoarele caracteristici:
- au ca scop realizarea unui produs specific (echipamente,
utilaje) destinat unui anumit beneficiar (ex: asimilarea în
fabricaţie a unei instalaţii de foraj, lansarea pe piaţă a unui
nou produs);
- proiectul poate fi realizat integral, chiar şi finanţat în cadrul
unei întreprinderi;
 Proiecte de management, caracterizate prin:
-au ca scop realizarea unor schimbări privind sistemul de
management (de ex.:proiecte de restructurare; proiecte de
informatizare; proiecte de privatizare)
 Proiecte de cercetare, cu următoarele caracteristici:
-au ca scop lărgirea orizontului actual de cunoaştere;
-obiectivele finale sunt dificil sau imposibil de definit;
-presupun un grad de risc financiar foarte mare.
2. În funcţie de organizaţiile participante:
 Proiecte realizate integral în cadrul unei
întreprinderi
(eventual cu finanţare exterioară);
 Proiecte la realizarea cărora colaborează mai multe
organizaţii sau instituţii.
3. În funcţie de nivelul economic la care se raportează:
 Proiecte la nivel microeconomic;

 Proiecte la nivel macroeconomic (local, regional, naţional) –
prin care se implementează strategiile sau programele
guvernamentale (fiind desemnată prin licitaţie, o firmă care să
gestioneze proiectul , îndeplineşte rolul beneficiarului).
4. În funcţie de exprimarea valorică a rezultatelor distingem:
 Proiecte ale căror rezultate se pot exprima valoric (ex.
construirea unei hale de producţie);
 Proiecte ale căror rezultate nu se pot exprima valoric (ex.
proiecte de management, proiecte de cercetare).
2.1. Managerul de proiect
Spre deosebire de managementul tradiţional, managementul
proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanşării şi
susţinerii schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după
necesităţi. Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a
echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este prestabilit în
limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost şi rezultate
prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor
foarte multă concentrare. Un manager de proiect are foarte puţine
şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a managerilor din
cadrul firmei sunt specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc
un compartiment în cadrul firmei sau o unitate organizatorică
destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un
generalist, un om care facilitează activităţile din cadrul proiectului
şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect
sunt puternic specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i
coordona pe alţi specialişti şi de a facilita contribuţia fiecăruia la
realizarea proiectului.
A fi manager de proiect înseamnă asumarea în mod conştient
a unei funcţii care nu oferă o situaţie sigură, stabilă, ci una
tensionată determinată de faptul că acest rol implică exercitarea
unor atribuţii manageriale într-un mediu schimbător în care,
paradoxal, trebuie obţinute rezultate de succes cu proiectul
respectiv. Totuşi, trebuie acceptat faptul că această dificultate este

temporară şi determinată numai de responsabilităţile aferente
proiectului respectiv. De aceea, trebuie creat un echilibru între
cererile şi necesităţile clientului, proiectului, organizaţiei şi echipei
de proiect.
Un manager de proiect trebuie să facă tot ce-i stă în putinţă
pentru succesul proiectului, în contextul în care nu dispune de o
formulă magică care să-i asigure o viaţă liniştită. Managerul de
proiect trebuie să ştie că organizaţia şi oamenii cu care va lucra pot
să manifeste rezistenţă şi opoziţie, să genereze şi să alimenteze
diferite conflicte, că pot să apară interacţiuni foarte subtile şi în
anumite situaţii chiar adevărate sabotaje. Evident, toate aceste
manifestări negative vor putea fi contracarate într-o anumită
măsură printr-o atitudine pozitivă. Principala diferenţă faţă de
funcţiile manageriale dintr-o organizaţie considerată stabilă, cu o
ierarhie fixată pentru un interval de timp mai mare, constă în
faptul că funcţia de manager de proiect este temporară, doar pe
durata derulării proiectului, după care urmează reîntoarcerea la
funcţia de bază sau antrenarea în alte proiecte, eventual cu alte
echipe.
Astfel, din comparaţia cu managementul unei subdiviziuni
organizatorice dintr-o ierarhie dată, rezultă o serie de
caracteristici, precum:
 membrii echipei de proiect au datoria de a raporta progresul
proiectului direct managerului de proiect şi nu managerului
ierarhic;
 normele şi regulile de lucru trebuie stabilite împreună cu toţi
membrii echipei de proiect;
 managerul de proiect trebuie să stabilească anumite
responsabilităţi şi să dirijeze membrii echipei pentru asimilarea
de noi cunoştinţe;
 frecveţa şi maniera de efectuare a controlului sunt determinate
nu numai de condiţiile concrete ale muncii în echipa de proiect,
dar şi de angajarea unor persoane în alte acţiuni de acest fel;
 utilizarea creativităţii echipei şi stabilirea unor ţeluri personale
pentru membrii echipei de proiect în vederea creşterii
performanţelor;
 încurajarea dezvoltării fiecărui membru al echipei şi schimbului
de informaţii, opinii, simţăminte în folosul întregii echipe;

 construirea pas cu pas a încrederii şi respectului în şi faţă de
echipă;
 crearea unei identităţi pentru echipa de proiect.
Îndeplinirea acestei funcţii dificile necesită o serie de abilităţi,
experienţe şi cunoştinţe pe care le-am identificat şi grupat generic
sub denumirea “descriptorii managerului de proiect” şi care sunt
prezentaţi în continuare (fig.2.1).
Astfel, se confirmă faptul că managementul este în acelaşi
timp ştiinţă şi artă. Un manager de proiect trebuie să posede
cunoştinţe asimilate prin programe de instruire dedicate acestui
domeniu, dar şi abilităţi dobândite din experienţa unor diferite
lucrări efectuate. La toate acestea trebuie să se adauge şi o serie
de calităţi native, intuiţia şi talentul de a lucra cu oamenii.
a) Responsabilităţile generale ale managerului de
proiect
Din momentul începerii şi până la finalul proiectului,
managerul de proiect este responsabil pentru:
 selectarea nucleului echipei de proiect împreună cu sponsorul
proiectului;
 angajarea şi alocarea de resurse;
 identificarea şi managementul factorilor interesaţi în derularea
proiectului (informarea acestora cu privire la progresul
proiectului, obţinerea unor acorduri de sprijin şi garanţii din
partea lor etc.);
 monitorizarea şi actualizarea evoluţiei proiectului;
 controlul costurilor aferente derulării activităţilor proiectului;
 managementul performanţei membrilor echipei de proiect;

roluri
comportament

calităţi

MANAGER
DE
PROIECT

sarcini

calificare

responsabilităţi
competenţe
generale
Fig. 2.1. Descriptorii managerului de proiect.
 crearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea să fie
clar definită şi acceptată;
 respectarea termenelor şi bugetului;
 configurarea şi distribuirea rezultatelor proiectului;
 asigurarea calităţii şi maniera raportărilor;
 rezolvarea problemelor ce afectează progresul;
 îndeplinirea obiectivelor.
Managerul de proiect este atât un “generalist”, cât şi un
“specialist”, o mare parte din puterea sa derivând din informaţiile
pe care le deţine, de aceea: tolerează să fie întrerupt, facilitând
astfel circulaţia informaţiilor curente; apelează la surse neformale
de informaţii, deoarece sunt adesea mai importante decât cele
formale; practică politica uşilor deschise, ca politică universală.
Riscul principal la care este supus un manager de proiect este
“superficialitatea”, deoarece este determinat să-şi asume multe
răspunderi şi astfel să facă o mare parte din muncă destul de
superficial. Astfel:
 petrece numai aprox. 33% din timp singur;
 citeşte doar cca. 13% din corespondenţă;
 90% din contactele verbale sunt ad-hoc;
 sare de la o problemă la alta;
 lucrează într-un ritm susţinut, fiind puternic orientat spre acţiune
şi activităţi concise, variate, discontinue;
 la două zile lucrează aprox. 0,5 ore fără întrerupere;
 rareori încetează a se gândi la munca lui, datorită caracterului
ambiguu al proiectelor.

Jim Bradford definea astfel “angajamentul de integrare” al
managerului de proiect, în cadrul renumitului “Program stelar
N.A.S.A.” :
“Voi face ceea ce spun că voi face, atunci când spun că voi
face. Dacă nu pot să fac, te voi anunţa cu suficient timp înainte,
asfel încât să nu fii afectat de acţiunile mele!”.
Din postura de colaborator al unui manager de proiect, se
poate spune că “are mai mult sens să te gândeşti la situaţiile la
care se poate participa, decât să te gândeşti la managerii care
permit participarea”.
b) Competenţele managerului de proiect
Pentru înlesnirea activităţilor sale, managerului de proiect i se
acordă următoarele competenţe:
 participarea la selectarea membrilor echipei, putând respinge
colaboratori ce ar putea deranja procesul de derulare a
proiectului;
 dreptul de a propune membrii colegiului de decizie;
 participarea la stabilirea colaboratorilor din colegiul de corelare;
 distribuirea sarcinilor de comun acord cu membrii echipei
proiectului;
 convocarea colegiului de conducere pentru anumite probleme;
 definirea manierei de raportare internă a proiectului.
Colegiile de decizie, corelare şi conducere sunt, în general,
organisme de coordonare a proiectelor mari sau complexe, fiind
formate din reprezentanţi ai departamentelor implicate în proiect
sau care vor fi afectate direct sau indirect de implementarea
proiectului.
Este foarte posibil ca un manager de proiect să nu aibe
libertate deplină pentru selectarea echipei de proiect sau să nu
poată selecta totodeauna pe cine ar dori să lucreze. Totuşi, va
trebui să-şi exercite influenţa în acest proces de selecţie deoarece
multe proiecte au avut dificultăţi pentru că uneori selectarea a fost
făcută greşit, fiind bazată mai mult pe disponibilitatea anumitor
persoane decât pe capabilitatea lor, iar alteori în echipa de
proiect au fost impuse persoane din considerente subiective. Din
momentul în care organizaţia acceptă managementul de proiect
ca pe o componentă importantă a managementului său, atunci
trebuie găsită şi posibilitatea de a obţine sprijinul managementului

superior, încă de la bun început, pentru eforturile managerului de
proiect.
c) Sarcinile managerului de proiect
Principalele sarcini ale unui manager de proiect, sunt
următoarele:
 planificarea proiectului;
 implementarea structurii organizatorice de proiect;
 elaborarea de planuri privind angajarea de colaboratori şi de
stabilire a termenelor;
 achiziţionarea mijloacelor ajutătoare necesare;
 elaborarea ordinelor de lucru conform planului de structură a
proiectului;
 primirea rezultatelor de lucru sub rezerva recepţionării lor de
către colegiul de corelare/decizie;
 crearea şi menţinerea unui climat pozitiv.
d) Calificarea managerului de proiect
Unui manager de proiect i se cere experienţă în : metode de
planificare; organizarea muncii; tehnici de conducere; negociere;
leadership; rezolvarea situaţiilor de criză.
De asemenea, managerul de proiect trebuie să posede
cunoştinţe de: management general şi tehnică; concurenţa
firmelor; sisteme informaţionale.
e) Calităţile managerului de proiect
Având în vedere rolul şi responsabilităţile sale, managerul de
proiect trebuie să dea dovadă de următoarele calităţi: prezenţă de
spirit; plăcerea de a decide; acceptarea riscului; capacitatea de a
se impune; putere de convingere; disponibilitate de comunicare;
interes veritabil faţă de proiect; încredere în colaboratori; tact şi
echilibru; stabilitate la stress; sensibilitate şi integritate;
flexibilitate, curaj, hotărâre, francheţe.
f) Selectarea managerului de proiect
Cele mai “populare” atribute pe baza cărora se efectuează
selecţia managerilor de proiect, sunt următoarele:
 cunoştinţe puternice în tehnică şi administraţie, care să-i confere
credibilitate;
 intuiţie managerială dezvoltată;






maturitate în gândire;
disponibilitate în mod curent;
bune relaţii cu managementul superior şi cu diferite instituţii;
capacitate de a menţine echipa de proiect într-o stare de
optimism, de plăcere pentru ceea ce face, dar şi de a gândi “la
rece”, nepătimaş;
 experienţă în diferite compartimente sau domenii de activitate;
 capabilitate de a lucra în condiţii instabile, necontrolabile, pe
veritabile “nisipuri mişcătoare”.
g) Rolurile managerului de proiect
Un manager de proiect trebuie să îndeplinească rolurile
specifice oricărui manager, dar în mod special trebuie să-şi
exercite rolurilor de coordonator, leader şi diplomat.
Ciclul de viaţă al echipei de proiect
Configuraţia şi etapele ciclului de viaţă al unei echipe de
proiect sunt prezentate în fig. 2.2.

E

a
timp

b

c

d

Fig. 2.2. Ciclul de viaţă al unei echipei de proiect.
(E – eficienţa echipei de proiect)

e

a) Reunirea membrilor echipei:
- într-o primă instanţă, persoanele viitoarei echipe formează un
grup eterogen în care participanţii sunt entuziaşti şi dornici de
acţiune;
- fiecare participant se bazează pe autoritatea conferită de către
ierarhia din care provine şi de aceea caută să aducă o anumită
siguranţă într-un mediu care de fapt este marcat de incertitudine;
- în această etapă se produce acomodarea fiecărui participant şi
totodată se constată ceea ce se poate obţine de la fiecare.
b) Defensiva (apărarea):
- din momentul în care grupul astfel format începe să lucreze, se
clarifică poziţia fiecărui membru şi astfel apare o serie întreagă de
contradicţii neproductive determinate de idei preconcepute
referitoare la modul în care ar trebui să se deruleze proiectul;
- este o etapă neproductivă, uneori chiar distructivă, deoarece se
manifestă: atitudini refractare şi ostile; lupta pentru putere sau
pentru imagine; lipsa “chefului” de a accepta meritul pe care îl
poate avea întreaga echipă la stabilirea cursului proiectului.
c) Adaptarea (creşterea):
- dezacordurile scad în intensitate din ce în ce mai mult, stările
conflictuale începând să se rezolve pe cale amiabilă;
- încep să se manifeste încrederea reciprocă, deschiderea către
ceilalţi, armonia şi astfel, se construieşte echipa care devine din ce
în ce mai productivă.
d) Sinergia:
- echipa atinge apogeul activităţii sale, rezultatul întregului fiind
mai mare decât o simplă sumă a rezultatelor componentelor
acesteia (este ca şi cum 1+1=3);
- exită o nouă motivaţie, superioară, de a termina lucrul început,
leadership-ul fiind distribuit în mod egal.
e) Declinul:
- într-un anumit moment, un eveniment va marca începutul
declinului echipei, aceasta deoarece ori nu s-a produs
schimbarea aşteptată, ori atenţia membrilor echipei se mută de

la activităţile proiectului către unele probleme de viitor sau
probleme personale.
f) Încetarea activităţii:
- dacă activitatea încetează în mod normal, adică după finalizarea
sarcinilor specifice proiectului, efectele asupra viitoarelor proiecte
vor fi benefice deoarece participanţii vor avea în memorie imagini
şi impresii plăcute despre munca anterioară şi realmente vor dori
să mai lucreze împreună;
Mărimea echipei de proiect
Mărimea echipei de proiect
influenţează în mod direct
managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este
prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare,
dificultăţi în adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă
numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme
legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de
timp. Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a
unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:
1. dificultatea activităţilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
3. tipul proiectului
Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este
mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o
echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este
mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate
de insuficienţa forţei de muncă. Marea majoritate a specialiştilor
recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10
persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru
orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi
participarea activă a angajaţilor este foarte importantă, numărul
membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim
să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor,
atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8 persoane.
Selecţia managerului şi a echipei de proiect

Succesul execuţiei planului de proiect depinde de managerul şi de
echipa de proiect care îl implementează. În alcătuirea acesteia
trebuie să se ţină seama nu numai de competenţa managerului şi a
membrilor echipei, ci şi de rolurile pe care aceştia le au în cadrul
echipei şi de relaţiile interpersonale. Nu există o metodă perfectă
de selecţie a managerului şi echipei de proiect, orice decizie de
recrutare de personal prezintă un anumit risc.
2.2.6.1 Selecţia managerului de proiect
Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din
cadrul proiectului, care joacă un rol decisiv în execuţia proiectului.
De aceea, selecţia acestuia trebuie realizată de către managerul
general. În cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un
grup care să aibă ca sarcină selecţia managerului de proiect. Acest
grup trebuie să utilizeze un set de criterii de selecţie pentru a avea
drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.
Momentul selecţiei – momentul în care se demarează
procesul de selecţie variază de la proiect la proiect. În cazul
proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt aleşi după
aprobarea propunerii de proiect de către conducerea firmei.
Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de proiect şi
membrii echipei de proiect sunt implicaţi mai curând în
planificarea proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai
mare.
Criteriile selecţiei – principalul obiectiv în selcţia
managerului de proiect constă în identificarea persoanei care are
experienţa, capacitatea şi competenţa profesională necesare
pentru a obţine produsul care reprezintă rezultatul final al
proiectului în condiţiile respectării duratei, bugetelor şi
specificaţiilor tehnice prevăzute. Principalele calităţi care
caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5
categorii:

Pregătire şi experienţă
Lidership şi calităţi strategice
Competenţa profesională Calităţi interpersonale Abilităţi
manageriale dovedite
2 Selecţia echipei de proiect
După alegerea managerului de proiect urmează să se
selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de
proiect. Acest proces depinde de:
- scopul şi obiectivele proiectului
- natura procesului de muncă implicat
- pregătirea şi experienţa necesară pentru a recruta, repartiza,
comunica, delega şi realiza activităţile impuse de proiect
- disponibilitatea angajaţilor din cadrul firmei în care se
desfăşoară proiectul
Criterii de selecţie:
Criteriile de selecţie a managerilor pot fi utilizate şi în cadrul
selecţiei echipei de proiect, cu singura observaţie că nu se va pune
accentul pe calităţile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe
specilizarea tehnică a lor. S-a demonstrat că indiferent de natura
proiectului membrii echipei trebuie să aibă următoarele calităţi:
- implicare în direcţia atingerii obiectivelor ;
- abilitate în comunicare şi în delegarea responsabilităţilor ;
- flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinţele proiectului ;
- competenţă profesională ;
- capacitatea de a admite existenţa greşelilor şi a le corecta ;
- orientare către realizarea sarcinilor;
- capacitatea de a înţelege importanţa respectării termenelor şi a
limitelor resurselor şi dorinţa de a lucra peste program;
- încredere în ceilalţi şi dorinţa de a ajuta;
- spirit de echipă ;
- calităţi de întreprinzător ;
- disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulţi şefi ;

- cunoştinţe şi experienţă în cunoaşterea
metodelor din managementul proiectelor.

instrumentelor

şi

Structura organizatorică funcţională
Denumită şi “organizaţia funcţională” (The Project as a Part of
The Functional Organization), această structură binecunoscută are
o serie de trăsături ale unei birocraţii, precum: specializarea pe
posturi, modele ierarhice şi de responsabilitate clar definite şi un
sistem clar de reguli pentru desfăşurarea muncii.
În fig. 2.3. este prezentată o secvenţă – model a unei structuri
organizatorice funcţionale utilizată în managementul proiectelor.

Director General
.....
Director Economic
Director Resurse

Director Tehnic
Umane

coordonează derularea unui
proiect de schimbare tehnologică

participanţi la derularea proiectului
(compartimente, persoane)
Fig. 2.3. Structura organizatorică funcţională

Structura organizatorică funcţională se recomandă în
următoarele situaţii:
 pentru proiecte orientate pe aplicaţii profunde, ce urmăresc
minimizarea costurilor prin reunirea unor eforturi largi şi metode
specifice de concepţie, programare şi fabricaţie din mai multe
compartimente;
 pentru proiecte de investiţii în echipamente şi clădiri specifice
fiecărei funcţiuni;
 pentru proiecte de scurtă durată şi de mică amploare.
Dintre avantajele utilizării unei structuri funcţionale utilizată
în
managementul
proiectelor,
se
remarcă
următoarele:
 folosirea cu eficienţă
a capacităţii şi experienţei, plasând
oamenii în poziţiile cele mai adecvate, unde pot da cel mai bun
randament;
 fiind grupaţi, oamenii se pot susţine reciproc din punct de
vedere tehnic şi psihic, evitându-se izolarea sau pierdera
legăturilor;
 se asigură o carieră ascendentă, în care indivizii pot promova pe
măsură ce dobândesc experienţă şi capacităţi;
prezintă maxim de flexibilitate în utilizarea personalului
(specialiştii pot fi afectaţi temporar unui proiect şi apoi readuşi la
activitatea lor de bază sau pot fi utilizaţi la mai multe proiecte
diferite).
Evident, există şi o serie de dezavantaje, precum:
 cei care lucrează pentru asigurarea resurselor proiectului pot să
nu fie destul de dedicaţi acestuia, acordând preferenţial priorităţi
compartimentelor din care fac parte;
 nu este clar cine poartă răspunderea finală a proiectului,
deoarece fiecare persoană implicată răspunde şi faţă de propriul
compartiment; totodată nu există un coordonator de proiect
investit cu această autoritate (de regulă, proiectul este atribuit
unei funcţiuni cu cel mai mare interes în realizarea sa cu succes
sau care poate ajuta cel mai mult la implementarea proiectului);
 structurile funcţionale tind să fie inflexibile la luarea deciziilor,
liniile de comunicare sunt verticale şi nu orizontale precum cere
un proiect, ceea ce determină fluxuri informaţionale destul de
lungi;

 se exploatează experienţa şi competenţa personalului, dar nu se
pune accent în primul rând pe implementarea proiectului,
existând astfel tendinţa de suboptimizare a acestuia;
 motivaţia personalului implicat în derularea proiectului poate să
fie destul de redusă.
2.3.2. Structura organizatorică autonomă
Denumită şi “organizaţia proiectizată” (The Pure Project
Organization),
aplicarea
aceastei
structuri
organizatorice
urmăreşte evitarea problemelor care pot să apară într-o structură
funcţională, apelând astfel la o structură care să se ocupe în
exclusivitate de implementarea proiectului.
Structura organizatorică autonomă se recomandă a fi utilizată
în mod special în următoarela situaţii:
 pentru proiecte de lungă durată şi de mare amploare;
 când firma este angajată într-un număr ridicat de proiecte
similare.
Avantajele principale ale unei astfel de structuri sunt:
 implementarea eficientă a proiectului datorită orientării către
sarcini şi a unui timp de răspuns redus la cererile clienţilor;
concentrarea eforturilor sub directa responsabilitate a
managerului de proiect;
 flexibilitate şi simplitate;
 unitate de comandă;
 linii de comunicare mult mai scurte;
 posibilitatea de a menţine un număr mai mare sau mai mic de
persoane, în funcţie de necesităţi.
Dintre dezavantajele acestui tip de structură menţionăm:
 prin îndepărtarea resurselor specializate de la locul lor
funcţional se pierde avantajul grupării şi alocării centralizate de
resurse, ceea ce poate conduce la mărirea personalului sau la
imposibilitatea oferirii unui sprijin eficient (de exemplu, un
specialist care are o normă întreagă la proiectul A nu se mai poate
implica şi la proiectul B şi nici măcar în mod corespunzător în
activitatea compartimentului de unde provine şi de la care nu va
mai avea susţinerea necesară pentru activitatea ce o desfăşoară);
 proiectul fiind o “întreprindere temporară”, în momentul
finalizării lui raţiunea de a exista încetează şi structura respectivă

va trebui desfiinţată, ceea ce determină un sentiment de
insecuritate pentru personalul angajat (“The life after the project
ends!”);
 se concentrează asupra implementării proiectului prin
deziderate şi sarcini, dar nu asigură specializarea funcţională şi nici
personal de rezervă.
În fig. 2.4. se prezintă o secvenţă - model referitoare la
structura organizatorică autonomă de proiect.
Director General
....
Director de
Director Tehnic

Director

Comercial
....
Program

Cercetare
Manager de proiect
A

Marketing
Producţie
Personal

…………

Proiectare
Manager de proiect
Marketin
g
B

Producţie

2.3.3 Structura organizatorică matricială
Structura organizatorică matricială (The Matrix Organization)
reprezintă o încercare de combinare a celor mai bune trăsături ale
structurilor funcţională şi proiectizată, prin păstrarea personalului în
compartimentele funcţionale existente, asigurând totodată şi
concentrarea eforturilor prin intermediul managerului de proiect.
Personalul din compartimentele funcţionale poate fi distribuit cu o
oarecare flexibilitate, lucrând alternativ atât la proiect(e), cât şi la
activităţile curente, în funcţie de necesităţi.
Astfel, are loc o suprapunere a responsabilităţilor orizontale,
specifice unui proiect, cu responsabilităţile verticale ce sunt
specifice organizării funcţionale. Rezultă o reţea adecvată unei
culturi tip sarcină (cerinţele proiectului vor determina resursele pe
care trebuie să le aloce fiecare membru al echipei, lucru ce se
poate face pe o bază flexibilă, pe măsură ce proiectul avansează iar
necesităţile se modifică).
Structurile matriciale sunt temporare şi se pot modifica în
funcţie de cerinţele proiectului, iar la finalul acestuia sunt
dizolvate, dar nu sunt caracterizate prin insecuritate şi lipsă de
perspectivă profesională precum structurile autonome de proiect.
Dacă este necesar, autoritatea managerului de proiect poate să fie
susţinută de o echipă formată din reprezentanţi ai fiecărei funcţiuni.
În fig 2.5. este prezentată o secvenţă – model dintr-o structură
organizatorică matricială. Numerele semnifică volumul de muncă
exprimat în norme-om necesar realizării lucrării respective.
Structurile organizatorice matriciale se recomandă a se utiliza
atunci când:
 personalul calificat este restrâns din punct de vedere numeric;
 se urmăreşte dezvoltarea resurselor umane şi întărirea
structurilor instituţionale.
Avantajele principale ale acestui tip de structură sunt:
 acces la toate “rezervele” tehnologice (cunoştinţe, experienţe,
abilităţi) din orice compartiment implicat în derularea proiectului;

Director General

………
Director de
Program

Marketing

Proiectare

Fabricaţie

3,5

5

9

2

4,5

8,5

Manager de proiect X

Manager de proiect Y

 scade anxietatea membrilor echipei la finalul implementării
proiectului;
 răspunsul la necesităţile clienţilor este la fel de rapid ca şi în
cazul unei structuri autonome;
 în situaţia derulării simultane a mai multor proiecte, se asigură o
mai bună alocare a resurselor, atât prin optimizări parţiale, cât şi
prin optimizarea întregului sistem.
Dezavantajele structurii matriciale se referă la:
 dubla subordonare a membrilor echipei de proiect
(dezavantajul major), ce conduce la conflicte de priorităţi în
alocarea de resurse;
 comparativ cu structurile autonome de proiect, unde
managerul de proiect este centrul puterii, aici are loc un “balans”
de putere între managerul de proiect şi managerii funcţionali, în
funcţie de situaţie;
 proiectele cu “identitate individuală” rezistă mult mai bine
decât cele care se derulează în structuri funcţionale sau
matriciale;
 succesul unui proiect depinde într-o foarte mare măsură de
capacitatea de negociere a managerului de proiect;

 existenţa unor responsabilităţi neclare, determinate de linii
ierarhice incerte şi labile;
 neacordarea unor priorităţi datorită diminuării importanţei unor
activităţi ale proiectului, generate de posturile neclare ale unor
persoane
. Conceptul de funcţie
Funcţia constituie prima noţiune fundamentală cu care
operează analiza şi ingineria valorii.
Etimologic, termenul de funcţie este de origine latină: fungi –
functus ce înseamnă efectuare, funcţionare, acţiune destinată
atingerii unui obiectiv. Clarificarea noţiunii de funcţie, reprezintă una
din cheile de reuşită a unui studiu de ingineria valorii, constituind de
fapt punctul de plecare în realizarea lui. De aceea, în continuare
sunt prezentate câteva moduri în care este definită şi formulată
această noţiune:
„Funcţia este o însuşire esenţială a obiectului studiat,
exprimată în raport cu mediul şi utilizatorul” [STAS 11272/11979].
„Funcţia este un rezultat al proprietăţilor produsului capabile
a satisface o necesitate sau a se vinde” .
„Funcţia este calitatea unui produs care determină efectul
său util, calitate care face din corpul obiectului o valoare de
întrebuinţare” .
„Răspunsul la o necesitate, satisfacerea unei anumite cerinţe
a utilizatorului” .
„Funcţiile sunt caracteristicile (capacităţile) produselor şi
prestaţiilor. Funcţiile exprimă anumite proprietăţi ale unui produs
sau prestaţii pe care beneficiarul vrea să le exploateze” .
Fiecare obiect are, de regulă, mai multe funcţii Fj. Fiecare
funcţie are o valoarea de întrebuinţare, vîj, iar suma simbolică a
valorilor de întrebuinţare ale funcţiilor reprezintă valoarea de
întrebuinţare a obiectului studiat (VI).
N

VI   vi j
j 1

(3.3)

Totodată fiecare funcţie Fj are un cost (Cj), iar suma costurilor
funcţiilor determină costul de producţie al obiectului studiat (CP).
N

CP   C j
j 1

(3.4)
O funcţie este determinată de o parte materială a obiectului
studiat (de una sau mai multe componente luate integral sau
parţial) şi are însuşiri ce determină un efect util, satisface o
necesitate (socială, tehnică, economică, tehnologică), conferindu-i
obiectului respectiv o valoare de întrebuinţare.
. Tipologia funcţiilor unui obiect

În conformitate cu STAS 11272/1-1979 funcţiile obiectelor, se
clasifică după următoarele criterii, astfel:
a) după importanţa lor, funcţiile se clasifică în funcţii
principale (Pr) şi funcţii secundare (Sec) sau auxiliare (Aux).
Funcţia principală este funcţia care corespunde scopului
principal căruia îi este destinat obiectul respectiv şi care contribuie
direct la realizarea valorii de întrebuinţare. O funcţie principală
poate exista independent de celelalte funcţii şi exprimă relaţii
dintre obiectul studiat şi utilizatorul său.
Funcţia auxiliară este funcţia care serveşte la îndeplinirea sau
completarea
principale.

unei
Ea

funcţii

contribuie

principale
indirect

sau
la

mai

multor

realizarea

funcţii

valorii

de

întrebuinţare a produsului şi exprimă o relaţie între obiectul studiat
şi mediul înconjurător. Existenţa şi costurile acestor funcţii sunt
dependente

de

soluţiile

tehnice

utilizate

pentru

realizarea

funcţiilor principale cărora le creează condiţii materiale de
existenţă.
b) după posibilităţile de măsurare a dimensiunilor tehnice,
funcţiile se clasifică în funcţii obiective (Ob) şi funcţii subiective
(Sub).
Funcţia obiectivă este acea funcţie ale cărei dimensiuni tehnice
pot fi măsurate cu unităţi de măsură concrete, cum ar fi: m, m2, rotmin, oC etc.
Funcţia subiectivă este funcţia ale cărei dimensiuni tehnice
sunt determinate subiectiv, prin efecte psihosenzoriale şi
organoleptice, estetice, de modă, de prestigiu, ce le au asupra
utilizatorilor. În acest scop vom folosi scări de apreciere a valorii
pe baza unor comparaţii, ca de exemplu: foarte bine-binesatisfăcător-rău-foarte rău.
c) după contribuţia la realizarea valorii de întrebuinţare,
funcţiile se clasifică în funcţii necesare (Nec) şi funcţii inutile
(Inut).
Funcţia necesară este funcţia care contribuie la realizarea
valorii de întrebuinţare.
Funcţia inutilă este acea funcţie care nu are nici o contribuţie
la valoarea de întrebuinţare a obiectului şi este rezultatul unei
greşeli în concepţia produsului respectiv sau este rezultatul
schimbării destinaţiei obiectului.
d) după momentul efectuării studiului, funcţiile se clasifică
în funcţii existente (E) şi funcţii noi (N).
Funcţiile existente cuprind funcţii necesare şi uneori chiar
funcţii inutile pe care obiectul le are în momentul efectuării
studiului.
Funcţiile noi sunt numai funcţii necesare, rezultă din noile
cerinţe ale utilizatorului şi trebuie să caracterizeze viitorul obiect.
e) după gradul de generalitate, funcţiile se clasifică în
funcţii specifice (Sp) şi funcţii generale/comune (G).

Funcţiile specifice sunt funcţiile care prin denumirea şi
dimensiunile

lor

tehnice

individualizează

obiectul

studiat,

deosebindu-l de alte obiecte.
Funcţiile generale/comune sunt funcţiile pe care le regăsim
aproape fără excepţie la toate obiectele, ca de pildă: să fie fiabil; să
fie mentenabil; să fie ergonomic; să poarte informaţii; să fie
estetic.

. Reguli
practice şi analize
stabilirea funcţiilor unui obiect

complementare

pentru

În scopul întocmirii corecte şi complete a nomenclatoarelor de
funcţii, se recomandă utilizarea unor reguli practice, dintre care
le prezentăm pe următoarele :
R1 - O funcţie este principală şi distinctă de altă funcţie dacă
sunt îndeplinite simultan următoarele două condiţii:
a) adaugă prin sine însăşi valoare de întrebuinţare obiectului
(contribuie direct la realizarea valorii de întrebuinţare);
b) poate exista independent de celelalte funcţii.
De exemplu, pentru un container, următoarele două formulări
şi anume „protejează produsul” şi „conţine produsul” nu se referă
la două funcţii, ci la una singură; aceasta deoarece conţinând
produsul, i se asigură şi o anumită protecţie. Formulările corecte şi
complete pentru două dintre funcţiile principale ale containerului
vor fi: „asigură protecţie mecanică/termică/etc. în timpul operaţiilor
logistice” şi „permite mecanizarea operaţiilor logistice”.

R2 – O funcţie este secundară/auxiliară dacă sunt îndeplinite
simultan următoarele trei condiţii:

a) nu adaugă prin sine însăşi valoarea de întrebuinţare (contribuie
indirect la realizarea valorii de întrebuinţare);
b) condiţionează existenţa unei (unor) funcţii principale;
c) exprimă relaţii între obiectul de studiu şi mediul înconjurător.
Exemplul cel mai concludent este funcţia „asigură
temperatura normală de funcţionare”, ce poate fi întâlnită şi sub
alte forme de exprimare, precum: „disipează căldura”, „evacuează
căldura”, „răceşte materialul” etc. funcţie care se regăseşte la
diferite produse: motoare, maşini-unelte, aparatură electro-casnică
şi altele. Nimeni nu va cumpăra un automobil pentru cantitatea de
căldură evacuată de motor, însă evacuarea căldurii va condiţiona o
serie de funcţii principale, cum ar fi: „transformă energia termică a
combustibilului în lucru mecanic”, „prezintă fiabilitate” etc.
Totodată, această funcţie exprimă şi relaţia motor-mediu de
funcţionare.
R3 – A se evita formulări cu caracter global care nu definesc
funcţii, ci grupe de funcţii.
Revenind la container, formularea „asigură protecţia produsului”
reprezintă un grup format din mai multe funcţii, determinate de
modurile de protecţie ce ar putea exista independent, cum ar fi:
-

asigură protecţie mecanică;
asigură protecţie termică;
asigură protecţie la umezeală;
asigură protecţie contra efracţiei etc.

R4 – Funcţiile derivă din necesităţile sociale dar nu trebuie
confundate cu acestea.

Dacă pentru un întrerupător electric am recurge la formularea
„asigură aprinderea şi stingerea lămpii”, ea s-ar confunda în mare
măsură cu necesitatea socială a lămpii (de a ilumina o suprafaţă, o
incintă), deci formularea ar fi incorectă. Formularea corectă va fi:
„asigură deschiderea şi închiderea unui circuit electric”.

R5 – A nu se confunda funcţiile cu efectul lor.
Pentru un motor de automobil, o formulare de genul „funcţionează
la o temperatura de X oC” nu este o funcţie, ci tocmai efectul
funcţiei „asigură evacuarea căldurii”.
Trebuie reţinut faptul că în contextul acestei reguli, parametrii de
funcţionare ai unui produs nu sunt funcţii, ci sunt consecinţele
unora dintre funcţiile produsului.
R6 – A nu se confunda funcţiile cu dimensiunile lor tehnice.
Dacă, de exemplu, pentru un reductor am recurge la formularea
„asigură transmiterea a 5 daN·m” ar fi incorect. Funcţia formulată
corespunzător este „asigură transmiterea unui cuplu”, având ca
parametru momentul de valoare 5 daN·m.

R7 – A nu se confunda funcţiile cu soluţiile tehnice de
realizare.

Pentru evitarea acestei confuzii care poate apărea cu uşurinţă, este
necesară

cunoaşterea

destinaţiei

produsului

(produs

finit,

subansamblu pentru un produs complex, piesă de schimb etc.),
mediul de funcţionare şi utilizare, soluţia constructiv-funcţională,
constrângeri determinate de cooperarea între întreprinderi. De
exemplu, la o încuietoare tip Yale, formularea „nu permite
demontarea prin exterior” nu este o funcţie ci o modalitate de
realizare a soluţiei tehnice pentru funcţia „oferă siguranţă contra
efracţiilor”.

Pentru stabilirea funcţiilor unui obiect se recomandă
efectuarea următoarelor categorii de analize complementare:
a) Analiza secvenţelor de utilizare.
Este necesară cunoaşterea secvenţelor de utilizare, adică a paşilor
logici ce trebuie respectaţi pentru exploatarea corectă a unui
obiect în vederea respectării anumitor condiţii tehnice.
b) Analiza eforturilor şi mişcărilor la care trebuie să reziste
obiectul.
Această analiză este o prelungire a celei anterioare şi cu care se
poate efectua simultan în anumite situaţii.
c) Analiza mediului înconjurător.
Analizând raportul dintre obiectul studiat şi mediul înconjurător vor
rezulta o suită de funcţii, ca de exemplu: rezistă la coroziune;
rezistă la radiaţii ultraviolete; este estetic (având în vedere efectul
rezultat din combinaţia dintre culoarea de bază a obiectului şi
culoarea luminii incidente).
d) Analiza unui produs tip.

Se recomandă analiza unui obiect similar al concurenţei, analiza
unei familii de obiecte din care ar putea să facă parte obiectul
studiat etc.
e) Analiza unor norme.
Studiul unor legi, standarde, norme, reguli etc. vor determina o
serie de funcţii cu caracter ecologic. Această analiză se poate
efectua în strânsă legătură cu analiza de la pct. c.
Identificarea şi formularea proiectului
Identificarea proiectului
Proiectele apar dintr-o mare varietate de surse Aceste surse
diferă în funcţie de caracterul micro sau macroeconomic al
proiectului.
1) Proiectele la nivel de întreprindere sunt iniţiate de
managementul firmei în colaborare cu specialiştii tehnici, prin
studiul sistematic al tendinţelor privind evoluţia pieţei. Astfel, sunt
iniţiate proiecte cum ar fi: asimilarea în fabricaţie de noi produse;
lansarea pe piaţă de noi produse; pătrunderea pe noi pieţe de
desfacere, achiziţionarea de noi maşini şi utilaje; achiziţionarea de
noi tehnologii; instruirea şi perfecţionarea forţei de muncă.
Unele dintre aceste proiecte sunt complementare (de ex. o
nouă tehnologie presupune asigurarea bazei materiale şi instruirea
forţei de muncă), iar altele sunt conexe (de ex. asimilarea de noi
produse este urmată de lansarea pe piaţa a acestora).
2) Proiectele la nivel macroeconomic (local sau regional)
fac parte din programele de dezvoltare iniţiate de guvern şi sunt
finanţate de la buget, bănci şi organisme internaţionale ( BERD,
UE, programele PHARE, SAPARD, etc. ). De exemplu, programele
de dezvoltare a infrastructurii, de dezvoltare urbană sau rurală, se
realizează prin proiecte de construcţii civile sau industriale,
proiecte de alimentare cu apă sau gaze a zonelor deficitare, etc.
Astfel de programe se realizează prin pachete de proiecte conexe
şi complementare finanţate de un singur organism.
Pentru aceste proiecte se organizează licitaţie publică, în
scopul identificării celui mai competitiv ofertant.
Indiferent de tipul proiectului trebuie identificate acele
proiecte care îndeplinesc simultan următoarele condiţii:

 aparţin unei strategii coerente formulată pe termen lung;
 sunt rentabile din punct de vedere economic (au viabilitate
economică);
 îndeplinesc obiective specifice (de ex. modernizarea
tehnologiei pentru a realiza produse mai performante).
Formularea proiectului
Formularea proiectului reprezintă rezultatul unui proces
decizional de selecţie a variantei optime de proiect dintr-o
mulţime de alternative posibile. Alegerea proiectului optim se face
pe baza analizei şi evaluării mai multor variante de proiect în
raport cu o serie de criterii. Pentru fundamentarea deciziei se pot
utiliza metodele cunoscute: teoria probabilităţii, teoria jocurilor,
teoria utilităţii.
Formularea generală a proiectului trebuie să cuprindă
următoarele elemente:
 obiectivele specifice ale proiectului exprimate cuantificat,
pentru a se putea măsura;
 standardele de proiectare tehnică şi standardele de calitate;
 tehnologia de realizare a proiectului;
 modul de operare şi întreţinere a infrastructurii şi
echipamentelor, după darea în exploatare a proiectului;
 modul de recuperare a costului investiţiei;
 viabilitatea economică ( asigurarea unui nivel corespunzător
al rentabilităţii pe o perioadă mare de timp după darea în
exploatare);
 influenţele ecologice probabile;
 influenţele sociale;
 influenţele generale asupra mediului economic, financiar şi
de afaceri;
 indicatorii de monitorizare şi evaluare a performanţelor
proiectului.
4.1.2 Pregătirea iniţierii proiectelor

a) Identificarea sponsorului proiectului
De la început trebuie să fie foarte clar pentru managerul de
proiect cine este în rolul de sponsor, persoană de la care trebuie
să primească, printr-o declaraţie oficială, împuternicirea de a lucra
în această funcţie.
b) Identificarea clienţilor şi utilizatorilor proiectului
Managerul de proiect trebuie să identifice cine sunt clienţii şi
cu cine trebuie să menţină contactul principal din momentul în
care încep să se deruleze relaţiile de lucru. Nu trebuie ignorat
faptul că unele proiecte au şi potenţiali clienţi în interiorul
organizaţiei respective, care se alătură astfel clienţilor din exterior
şi care au determinat prin solicitarea lor declanşarea proiectului
respectiv.
Fiecare client are propria sa percepţie referitoare la
performanţele proiectului, percepţiile diferite generând în anumite
situaţii atitudini ostile şi chiar conflicte. De aceea, managerul de
proiect trebuie să uzeze de abilităţile sale diplomatice pentru a afla
de la fiecare grup de clienţi care sunt necesităţile şi aşteptările
acestora de la proiect.
Pentru a simplifica problemele generate de clienţii multipli,
managerul de proiect va propune ca unul dintre grupurile de
clienţi (clientul cheie), să joace rolul de client reprezentativ, ce va
fi delegat cu autoritatea necesară de a lua decizii referitoare la
proiect. În cazul unor proiecte de mare amploare este posibil să fie
preferat un comitet de proiect, condus de un preşedinte, comitet
ce trebuie să se asigure că departamentele care vor fi afectate de
proiect sunt considerate ca un client colectiv ce va fi reprezentat
în comitetul respectiv.
Deşi de obicei clientul solicită de la proiect anumite rezultate,
adesea el nu este persoana sau grupul de persoane care vor
utiliza zi de zi rezultatele proiectului. De aceea, managerul de
proiect va trebui să ia contact cu aceşti utilizatori sau numai cu un
mic grup reprezentativ, pentru a le înţelege necesităţile şi dorinţele
şi a stabili cum vor fi utilizate rezultatele proiectului.
Pentru identificarea unui utilizator reprezentativ cu care să ia
contact, managerul de proiect poate beneficia de asistenţa
clientului. Eventual, managerul de proiect poate decide să includă
acest utilizator reprezentativ în echipa de proiect (pentru proiecte

ample, în echipa de proiect pot fi cooptate câteva persoane ce
sunt desemnate de către utilizatorul reprezentativ).
4.2 Managementul factorilor care influenţează derularea
proiectelor. Identificarea necesităţilor clienţilor
4.2.1 Managementul factorilor care influenţează derularea
proiectelor
De la început, trebuie luat în considerare orice factor
(stakeholder), persoană fizică sau instituţie, care poate influenţa
într-un anumit mod derularea proiectului respectiv. Identificarea
factorilor care pot să influenţeze derularea unui proiect nu se
poate face integral în perioada de iniţiere a proiectului deoarece o
parte dintre aceştia pot să apară mai târziu şi de aceea trebuie
efectuată o revizuire a listei respective, la intervale regulate de
timp.
Dacă managerul de proiect nu recunoaşte sau nu cooperează
cu aceşti factori se expune la un risc foarte serios, deoarece un
factor ignorat poate să forţeze la un moment dat viziunea asupra
proiectului sau să inducă anumite schimbări în planul proiectului.
Mulţi factori au veritabile cunoştinţe şi experienţe şi dacă se va
apela la abilităţile acestora, implicându-i în rezolvarea unor
probleme încă de la începutul proiectului, ei vor răspunde pozitiv şi
chiar pot să fie cooptaţi într-o formă extinsă a echipei de proiect
pentru un anumit timp.
R. Burke arată că principalele categorii de factori care pot fi
interesaţi în derularea unui proiect sunt:
a) Iniţiatorul, este persoana sau instituţia care a a avut primele
sugestii şi idei referitoare la proiectul respectiv.
b) Proprietarul, constituie entitatea al cărui plan strategic a
determinat iniţierea şi derularea proiectului.
c) Susţinătorul, reprezintă de obicei o persoană influentă, cu
autoritate, care poate să susţină neoficial derularea proiectului.
d) Clientul, individual sau colectiv, va înlesni punerea în funcţiune
a rezultatelor proiectului (poate fi şi primul utilizator al
acestora).

e) Utilizatorul, individual sau colectiv, va plăti pentru facilităţile
oferite de realizarea proiectului şi poate avea o gamă foarte
largă de preferinţe (în general, sunt cetăţenii care beneficiază de
anumite produse sau servicii).
f) Managementul superior al firmei care realizează proiectul,
factor de la care se aşteaptă un ajutor deosebit.
g) Sponsorul, individual sau colectiv, ce reprezintă susţinătorul
oficial al proiectului.
h) Managerii funcţionali, sunt şefii unor compartimente de la care
se pot obţine o serie de resurse necesare.
i) Şefii ierarhici ai persoanelor implicate în proiect şi în mod
special ai membrilor echipei de proiect.
j) Colegii managerului şi membrilor echipei de proiect, care chiar
dacă nu sunt implicaţi în mod direct, pot constitui în aceeaşi
măsură un sprijin sau un obstacol în derularea proiectului.
k) Furnizorii, sistemele suport şi contractorii, ale căror servicii şi
experienţe pot fi de folos în proiectul respectiv.
l) Cetăţeni, sindicate, grupuri de lobby, asociaţii, fundaţii, mijloace
mass-media, organisme de protecţie a vieţii, sănătăţii şi mediului
înconjurător.
Totodată, trebuie cunoscut cadrul legislativ la care este
necesară alinierea proiectului respectiv.
Şi în această situaţie se recomandă un formular (o listă) pentru
evidenţa factorilor care pot influenţa derularea unui proiect.
În acest context, caracterizat atât de o conducere temporară
care generează goluri de putere, cât şi de influenţele factorilor
respectivi, managerul de proiect trebuie:
 să completeze formularul cu factorii interesaţi în derularea
proiectului;
 să distribuie acestă listă tuturor factorilor pentru a le prezenta
faptul că le cunoaşte interesul faţă de proiect;
 să evalueze atât puterea factorilor, cât şi propria poziţie de
putere;
 să identifice atitudinile factorilor respectivi (tabelul 4.1.);
 să-şi asume responsabilitatea contactării factorilor principali;
 să atribuie altor membri ai echipei de proiect responsabilităţi cu
privire la ceilalţi factori;
 să implice unii factori la adoptarea unor decizii ţinând seama de
experienţa şi abilităţile lor;

 să asigure informarea periodică a acestora cu privire la
derularea proiectului, pentru a constata eventualele schimbări
de atitudine.

4.2.2 Identificarea necesităţilor clienţilor
Una dintre sarcinile managerului de proiect este să
mulţumească toţi clienţii şi utilizatorii, furnizându-le rezultatele
aşteptate la un nivel de calitate în acord cu standardele în
vigoare. Din nefericire există o multitudine de percepţii ale
managerului de proiect cu privire la aşteptările clienţilor, aşa după
cum există o mulţime de dorinţe din partea acestora. Orice deviere
a rezultatelor proiectului de la aşteptările clienţilor va conduce la
insatisfacţii şi chiar la reclamaţii din partea acestora.
În plus, clientul se aşteaptă şi la respectarea unor termene
stabilite prin programul de derulare a proiectului, ceea ce
constituie de fapt o promisiune oficializată prin contract. Abaterile
de la termene vor conduce la scăderea respectului din partea
clientului, vor determina chiar şi mărirea costurilor, iar pentru
managerul de proiect va fi foarte dificil de a convinge clienţii să
accepte suplimentarea bugetului proiectului. Clienţii se aşteaptă
ca managerul şi echipa să-i deservească cu un înalt profesionalism
şi solicită rezultate pozitive, nu o listă de scuze pentru performanţa
slabă.
Definirea necesităţilor clientului determină iniţierea unui
proces ce permite în ultimă instanţă producerea unor bunuri sau
servicii cu anumite caracteristici care să asigure satisfacerea
aşteptărilor sale. După ce necesităţile clientului au fost înţelese cu
claritate, se pot dezvolta anumite cerinţe care vor orienta
procesul de planificare a proiectului. Piramida necesităţilor
elaborată de Maslow poate constitui un important punct de
plecare în identificarea necesităţilor clienţilor.
Managerul de proiect trebuie să asimileze acest aspect cu
pregătirea bazei de derulare a proiectului. Dacă nu îi acordă
importanţa cuvenită, timpul şi efortul necesar, atunci această
ignoranţă va avea un permanent impact negativ asupra derulării şi
finalizării proiectului. Managerul de proiect poate dezvolta un plan

în cele mai mici detalii, dar aceasta nu compensează înţelegerea
greşită sau stabilirea defectuoasă a cerinţelor pentru satisfacerea
necesităţilor clientului. O primă şi importantă consecinţă constă în
faptul că, nicidecum, controlul iniţiat pentru a menţine proiectul
într-un anumit ritm nu va furniza date care să-l intereseze pe
client, deoarece planul este continuu perceput ca inadecvat.
În vederea evitării unor astfel de neplăceri, managerul de
proiect trebuie să depună un efort suplimentar pentru:
 înţelegerea clientului - a identifica ceea ce-l face mulţumit;
 înţelegerea mediului în care operează clientul;
 utilizarea unor abilităţi ţinând seama că nu toţi clienţii sunt egali;
 demonstrarea competenţei în vederea asigurării atingerii
obiectivelor tehnice;
 conversia unor necesităţi definite în mod greşit, în soluţii corecte
din punct de vedere practic;
 încercarea de a scoate la lumină, de a face transparente,
anumite aşteptări nedeclarate de către client.
Pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea, managerul de
proiect trebuie să evite eventualele capcane, precum:
 tendinţele spre perfecţionism, ştiind că adesea simplitatea este
mult mai eficientă decât complexitatea;
 tendinţele părtinitoare, ştiind că este mai uşor să ignori acele
necesităţi pentru care nu se poate găsi rapid o soluţie, motivând
că este în afara experienţei sau înţelegerii personale.
Scopul principal al managerului de proiect în acest stadiu este
de a transforma informaţiile primite prin diverse canale într-o
declaraţie clară a necesităţilor pe care clientul să o accepte fără
nici o ambiguitate. Aceasta îl obligă pe client să intre într-o
relaţie de parteneriat cu intenţia serioasă de a contribui în mod
deschis la derularea efectivă a proiectului şi nu de a sta într-o
poziţie defensivă.
Managerul de proiect trebuie să încerce să-l implice pe client
în toate etapele ciclului de viaţă a proiectului, începând cu
stabilirea necesităţilor şi cerinţelor, continuând cu planificarea,
execuţia, punerea în funcţiune şi apoi finalizând cu deplina
implementare a proiectului. Un proiect nu se sfârşeşte cu punerea
în funcţiune. Managerul de proiect trebuie să verifice că în

perioada realmente critică de după punerea în funcţiune sunt
stabilite soluţii de mentenanţă şi service, iar clientul îl agreează pe
responsabilul acestor activităţi.
Din momentul în care s-au stabilit necesităţile şi aşteptările,
managerul de proiect a început să cosolideze relaţiile cu clientul şi
are totodată obligaţia de a transpune aceste relaţii sub forma unui
contract. Este posibil ca în unele cazuri să existe în mod eronat o
reputaţie slabă asupra managementului proiectului, când de fapt
în realitate există o slabă performanţă în respectarea obligaţiilor de
către client. Succesul este posibil numai dacă fiecare parte
implicată îşi îndeplineşte obligaţiile, iar clientul nu declamă că are
doar dreptul de a acţiona complet independent. Managerul de
proiect trebuie să cunoască anumite cerinţe şi aceasta este posibil
dacă clientul acţionează promt atunci când este necesară
rezolvarea unor probleme sau obţinerea anumitor aprobări.
Depăşirea unor termene sau apariţia unor cheltuieli suplimentare
pot fi determinate şi de o viteză de răspuns mică din partea
clientului, ceea ce sugerează faptul că acesta nu este interesat cu
adevărat în a obţine rezultatele la timp.
Lansarea în execuţie a proiectelor
După finalizarea procesului de planificare, managerul de
proiect va trebui să organizeze o reuniune specială dedicată
lansării în execuţie a proiectului. Pentru aceasta este necesară o
pregătire deosebită atât din partea sa, cât şi din partea echipei pe
care o va conduce. Astfel, pentru fiecare invitat va fi pregătit un
set de documente care trebuie să conţină orice informaţie
considerată ca relevantă, precum:
 rezumatul proiectului;
 structura organizatorică necesară derulării proiectului;
 resursele necesare;
 riscurile potenţiale;
 programarea derulării proiectului (graficul Gantt cu etapele şi
activităţile principale);
 responsabilii etapelor principale.
Astfel, fiecare participant va fi foarte bine informat, va putea
să înţeleagă importanţa proiectului şi rolul managerului de proiect,

iar acesta va avea ocazia de a solicita sprijinul unor persoane
pentru asigurarea derulării în mod corespunzător a proiectului.
Lansarea proiectului este un eveniment foarte important care
trebuie să genereze o primă şi puternică impresie, să fie un
moment mobilizator, să creeze o stare de spirit favorabilă unei
derulări active a proiectului. De aceea, sponsorul şi managerul
proiectului au un rol foarte important, fapt pentru care ei trebuie
să acţioneze astfel:
a) Sponsorul proiectului va prezida întâlnirea şi va
prezenta:
 contextul care a generat şi în care se va derula proiectul;
 necesitatea şi importanţa proiectului.
 scopul, obiectivele şi rezultatele preconizate;
 conexiuni ale proiectului respectiv cu alte acţiuni.
b) Managerul de proiect va prezenta în continuare:
 structura organizatorică şi echipa de proiect;
 structura lucrărilor elementare;
 programul derulării proiectului, evidenţiind etapele şi activităţile
principale, precum şi componentele critice;
 cerinţe calitative şi cantitative referitoare la resursele necesare;
 riscurile potenţiale, în special cele cu un grad ridicat de
manifestare;
 resposabilii etapelor principale;
 procedurile de lucru şi de comunicare;
 alte informaţii considerate ca fiind relevante pentru proiectul
respectiv.
În continuarea reuniunii vor urma dezbateri pe baza cărora se
vor elucida o serie de aspecte referitoare la desfăşurarea
proiectului, iar managerul de proiect va avea oportunitatea de a
obţine, aşa după cum am mai subliniat, o serie de acorduri de
sprijin din partea participanţilor.
Lansarea oricărui proiect trebuie tratată într-un mod special,
într-o atmosferă de sărbătoare, prin organizarea unei mese de
protocol!
După reuniunea de lansare în execuţie a proiectului şi masa de
protocol, poate exista un moment de impas, de scădere a
entuziasmului, moment în care este necesar un impuls pentru
demararea efectivă a proiectului. Pentru rezolvarea unei astfel de

situaţii inerente debutului, managerul de proiect va prezida o
reuniune a echipei la care trebuie:
 să încurajeze pe toţi participanţii pentru a le creşte nivelul
motivaţional;
 să elimine anumite îngrijorări şi incertitudini;
 să contracareze mesajele incorecte despre programul iniţial de
lucru;
 să ceară fiecărui membru să-l informeze imediat ce apare o
anumită problemă;
 să reamintească tuturor că trebuie să cunoască riscurile şi
semnalele de avertizare aferente.
7.2. Monitorizarea şi stabilirea acţiunilor de corecţie
Pentru identificarea problemelor care interferă cu programul
derulării proiectului este necesar un proces de monitorizare, bine
gândit şi aplicat, pe baza căruia se vor stabili acţiunile de corecţie.
Una dintre cele mai importante acţiuni, pe care trebuie să o
întreprindă managerul de proiect, este obţinerea de noi informaţii
după ce proiectul a fost lansat în execuţie. Această acţiune trebuie
desfăşurată cu responsabilitate deoarece anumite mecanisme de
introducere a unor informaţii pot acţiona cu intenţia vădită de a
determina modificări asupra programului de lucru, a motivaţiei
echipei, a calităţii muncii. De aceea, managerul de proiect trebuie
să fie întotdeauna pregătit pentru a contracara astfel de situaţii,
fapt ce necesită o muncă suplimentară de informare şi de
reamintire permanentă a echipei de a se mobiliza imediat în
aceste momente. Orice proiect poate fi serios afectat printr-un
transfer subtil de informaţii eronate către membrii echipei de
proiect, la fel cum o lipsă a informaţiilor va conduce la efecte
negative similare.
În acest context, managerul de proiect trebuie să obţină
informaţii pe următoarele căi:
a) Prin contact direct.
Pentru aceasta, managerul de proiect va trebui să
viziteze punctele de lucru ale proiectului, să observe şi să
poarte discuţii cu membrii echipei. Contactul direct
reprezintă un factor încurajator deoarece fiecare om

doreşte să afle părerea superiorului cu privire la calitatea
muncii prestate, iar prezenţa managerului de proiect arată
că acestuia îi pasă de membrii echipei şi de munca lor.
Managerul de proiect va decide frecvenţa de observare,
deci cât de des trebuie:
 să meargă pentru a observa ceea ce se întâmplă;
 să se întâlnească în particular cu sponsorul sau cu clientul
proiectului;
 să aprecieze progresul activităţilor ce formează etapele
principale ale proiectului;
 să discute în particular cu fiecare membru al echipei de proiect.
b) Pe bază de rapoarte scrise.
Rapoartele scrise reprezintă calea oficială de obţinere şi de
înregistrare a unor informaţii referitoare la derularea proiectului,
dar nu trebuie exagerat pentru a nu supradimensiona birocraţia
existentă.
Monitorizarea regulată demonstrează grija deosebită a
managerului de proiect pentru asigurarea succesului proiectului şi
reiterează mesajele despre necesitatea de a identifica apariţia
unor noi riscuri şi de a anticipa noi probleme care pot să apară.
Managerul de proiect trebuie să aibă o viziune flexibilă asupra
proiectului şi să fie pregătit de a lua în considerare toate
schimbările care pot surveni ca urmare a unor noi informaţii. De la
client pot să parvină informaţii contradictorii care ar putea
conduce la conflicte şi confuzie, fapt pentru care managerul de
proiect trebuie să-şi pregătească echipa pentru astfel de situaţii.
Managerul de proiect, în mod special şi toată echipa de proiect, în
general, trebuie să deţină un sistem de avertizare despre ceea ce
se întâmplă şi despre ceea ce ar trebui să se întâmple.
De aceea, managerul de proiect trebuie:
 să stabilească de comun acord cu membrii echipei sistemul de
măsurare a progresului şi frecvenţa înregistrărilor referitoare la
progresul proiectului şi apoi să accentueze importanţa aplicării
acestora;
 să determine cât de palpabile sunt rezultatele unei activităţi sau
ale unui grup de activităţi şi cum sunt măsurate de către cei care
efectuează munca respectivă.

Ca şi în cazul planificării proiectului, diagrama Gantt reprezintă
principalul instrument pentru vizualizarea stării proiectului
identificată prin procesul de monitorizare. Pentru aceasta, orice
modificare în desfăşurarea activităţilor proiectului va fi prezentată
în raport cu planul de bază. Planul de bază este stabilit înainte de
începerea derulării şi în care sunt fixate etapele şi activităţile
principale ale proiectului. Acest plan va rămâne neschimbat pe tot
parcursul derulării şi în raport cu el se vor evidenţia abaterile
identificate. Produsele software utilizate în managementul
proiectelor permit actualizarea cu mare uşurinţă a informaţiilor
referitoare la starea proiectului. Astfel, pe măsură ce o anumită
activitate este în curs de realizare, progresul ei se marchează pe
diagrama Gantt din planul de bază sau pe o altă diagramă paralelă
cu diagrama din planul de bază, prin umplerea barei aferente cu
cantitatea de muncă îndeplinită. Totodată, orice modificare apărută
ca urmare a nerespectării unor termene sau durate va conduce la
actualizarea diagramei Gantt.
Un manager de proiect trebuie să ştie de la începutul derulării
proiectului care sunt potenţialele cauze ale unor durate mari,
precum: documentarea; aprobarea termenelor; planificarea şi
punerea la punct a procedurilor de testare; revizuirea proiectului;
reuniunile de lucru; planificarea şi replanificarea proiectului şi a
reuniunilor de lucru; întâlniri cu clientul şi cu utilizatorii finali;
negocieri cu furnizorii; expediţii; căutarea unor informaţii;
administrarea contractelor; training; deplasări şi contacte;
actualizarea evidenţelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită
următoarelor aspecte în procesul de monitorizare:
 să aibă contacte frecvente cu membrii echipei de proiect,
sponsorul şi clientul proiectului.
 să încurajeze efectuarea rapidă a unor feed-back-uri ce rezultă
din procesul de monitorizare;
 să înţeleagă şi să rezolve cu promtitudine dificultăţile apărute;
 să răspundă la cerinţele de coordonare şi sprijin;
 să menţină o bună comunicare cu echipa şi factorii implicaţi în
proiect;
 să actualizeze evidenţele proiectului;

 să verifice dacă planurile de acţiune stabilite sunt şi
implementate;
 să informeze pe fiecare participant despre situaţia actuală a
proiectului.
Pentru corectarea situaţiilor anormale identificate prin
procesul de monitorizare, se poate recurge la o serie de acţiuni de
corecţie, precum:
 reprogramarea unor activităţi (se vor analiza posibilităţile de
schimbare a unor relaţii de condiţionare prin realocarea unor
resurse sau degrevarea unor activităţi de anumite sarcini ce ar
putea fi efectuate în alte locuri);
 reprogramarea unor jaloane (se poate aplica în contextul
recuperării întârzierilor pe măsura derulării proiectului şi fără a
afecta durata totală şi termenul final de predare a proiectului);
 intensificarea ritmului de lucru la anumite activităţi (această
soluţie este condiţionată de anumiţi factori tehnici şi umani);
 alocarea unor resurse suplimentare (se poate efectua numai cu
respectarea restricţiilor referitoare la resurse).

7.3 Controlul şi evaluarea derulării proiectului
7.3.1 Procedura controlului şi evaluării proiectului
Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm
atenţie controlului şi evaluării proiectului. Sistemul de control al
proiectului şi metodele de evaluare permit managerului să
urmărească dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform
programului de execuţie aprobat. Înainte de a prezenta sistemul
de control, este nevoie să cunoaştem care este procedura de bază
a controlului şi evaluării.
Tipuri de analize ale unui proiect
Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:
a) Analiza de stare
b) Analiza tehnică

c) Analiza de proces
Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv
propriu.
a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S.
- Este respectat programul şi bugetele alocate?
- Amploarea activităţilor este cea stabilită?
- Criteriile de performanţă au fost respectate?
b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea
schiţelor şi implicaţiile tehnice pentru un produs, serviciu, program
informatic.
- Se respectă specificaţiile tehnice?
- Produsul este uşor de utilizat?
- Putem să-l fabricăm?
- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?
- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?
c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se
desfăşoară procesele de muncă
- Ce anume realizăm bine?
- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?
Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă
proiectul poate fi continuat sau se propune încetarea lui.
Argumentele care justifică efectuarea periodică a acestor analize:
- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului
acestuia
- verificarea calităţii muncii prestate
- depistarea din timp a problemelor
- identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate
diferit (curente sau viitoare)
- informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului
- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului

7.3.2 Controlul proiectului
Controlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine
activităţile de proiect în limitele prestabilite. Controlul constă în
măsurarea
realizărilor
reale,
compararea
acestora
cu
performanţele aşteptate şi aplicarea măsurilor corective în cazul
abaterilor.
Controlul are două semnificaţii:
- sugerează ideea de putere, comandă
- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei
acţiuni în vederea atingerii obiectivelor prestabilite
Principiile controlului eficient:
a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului
este acela ca lucrările din cadrul proiectului să fie dinamizate şi
nu să obţinem obedienţă din partea subordonaţilor.
Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere
tensionate în cadrul echipei proiectului care generează
resentimente, diminuează creativitatea.
b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe
motivare şi autocontrol. Dacă controlul nu este realizat chiar de
către executant, atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În
acest din urmă caz se pot ivi diferite probleme:
- controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu
un control al procesului de muncă. În plus, se poate întâmpla ca
nici comunicarea dintre controlor şi controlat să nu fie bună.
- se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de
muncă la fel de bine ca executantul şi nici nu va putea stabili
criteriile de control adecvate.
În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie
să fie în măsură să stabilească cursul de acţiune şi să urmărească
progresul. Autocontrolul trebuie să intre în conştiinţa fiecărui
angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes
dacă angajaţii nu sunt motivaţi corespunzător.
c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul
de control trebuie divizat în sarcini şi activităţi mai simple.
Realizarea oricărei sarcini trebuie să ducă la obţinerea unui
rezultat. Trebuie să stabilească şi standardele de evaluare a
rezultatului fiecărei sarcini.

d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de
muncă. Cel care realizează sarcina trebuie să urmărească singur
procesul. Ex.: când şofăm folosim bornele kilometrice pentru a
afla distanţa parcursă şi pentru a ne identifica poziţia pe hartă.
e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului.
Trebuie să fie cunoscute de executanţi întrucât ei au nevoie de
ele. Trebuie să ştie clar ce au de realizat (cantitativ şi calitativ)
a) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor
niveluri de control. O abatere pentru un anumit nivel de control
poate fi o situaţie de rutină pentru un nivel de control superior.
Numai abaterile excepţionale trebuie transmise până la nivelul
superior.
Perturbaţii la finalul proiectului
Aşa după cum am arătat în capitolele precedente, un proiect
este o întreprindere temporară şi unică. De aceea, finalizarea sa
trebuie tratată cu mare atenţie deoarece pe măsură ce proiectul se
apropie de sfârşit există tendinţa de a se abate de la termenul
final. O serie de factori perturbatori pot deturna lucrările de la
cursul lor firesc tocmai atunci când managerul de proiect se
gândeşte la predarea proiectului. Pentru anticiparea unor situaţii
nefavorabile, este necesar ca managerul de proiect să cunoască
simptomele, cauzele şi remediile unor perturbaţii care pot afecta
în mod serios finalizarea proiectului, precum cele prezentate în
continuare:
 Simptom: micşorarea interesului top-managementului faţă de
proiectul respectiv.
 Cauze: concentrarea atenţiei către alte acţiuni (proiecte noi
sau/şi prioritare, lucrări urgente etc.).
 Remedii: asigurarea de către managerul de proiect a unei
comunicări permanente cu top-managementul firmei pentru
menţinerea interesului faţă de proiect.

 Simptom: reluarea unor activităţi şi muncă suplimentară.

 Cauze: schimbări de ultimă oră care pot afecta planul
proiectului; un management deficitar al factorilor interesaţi în
derularea proiectului.
 Remedii: neacceptarea de către managerul de proiect a unor
schimbări
nefundamentate;
considerarea
schimbărilor
respective ca o continuare a proiectului.
 Simptom: reducerea angajamentului echipei de proiect faţă de
ultimele lucrări.
 Cauze: preocupări ale membrilor echipei şi chiar a managerului
de proiect referitoare la viitoarele lucrări la care s-ar putea
angaja (oamenii se întreabă ce va urma, dacă vor fi acceptaţi la
vechile locuri de muncă, dacă vor găsi de lucru în altă parte).
 Remedii: aplicarea de către managerul de proiect a unui
leadership eficient pentru asigurarea continuităţii muncii în
echipă şi evitarea pierderii unor membri de valoare.
 Simptom: tendinţe de realizare rapidă şi superficială a unor
lucrări.
 Cauze: forţarea finalizării proiectului de către anumiţi clienţi sau
utilizatori prin sugerarea unor “scurtături”.
 Remedii: intervenţia energică a managerului de proiect pentru
respectarea condiţiilor de performanţă; comunicarea eficientă cu
factorii interesaţi în realizarea proiectului.
 Simptom: nefinalizarea unor lucrări.
 Cauze:
obstrucţionarea
finalizării
proiectului
datorită
caracterului nepopular al unora dintre rezultatele sale.
 Remedii:
campanii de educare a utilizatorilor şi de
conştientizare cu privire la necesitatea acceptării unor schimbări
care se vor dovedi benefice.
Toate aceste dificultăţi pot fi anticipate din timp numai dacă
managerul de proiect menţine o strânsă comunicare cu factorii
interesaţi în derularea proiectului şi în această etapă finală.

8.2. Predarea şi acceptarea proiectului
Procesul de predare şi acceptare a unui proiect se poate
desfăşura pe baza unui checklist întocmit de comun acord de către
managerul de proiect, client şi utilizatori. Acest checklist va trebui
să evidenţieze principalele probleme ce trebuie clarificate în
această etapă finală, precum:
 lucrările proiectului în concordanţă cu structura lucrărilor
elementare;
 rezultatele obţinute în concordanţă cu standardele de calitate în
vigoare;
 activităţile necritice care încă nu au fost finalizate, dar care nu
afectează în mod esenţial termenul final şi calitatea rezultatelor
proiectului;
 programe de instruire a reprezentanţilor utilizatorilor
(manageri, personal de exploatare, personal de mentenanţă
etc.);
 stabilirea unui organism managerial care să sprijine finalizarea,
predarea şi acceptarea proiectului;
 identificarea unor proiecte care ar putea continua şi dezvolta
ideea respectivă;
 stabilirea acţiunilor concrete de predare şi acceptare şi a
responsabililor acestora;
 implicarea şi eventualele responsabilităţi post-proiect din partea
managerului şi echipei de proiect;
 susţinerea funcţionării rezultatelor proiectului.
Din momentul în care s-a ajuns la un acord referitor la
procesul de predare şi acceptare, managerul de proiect este gata
să pună în aplicare ultimele stadii ale proiectului.

8.3. Reuniunea de finalizare a proiectului
Ca şi în cazul reuniunii de lansare a proiectului, managerul şi
echipa de proiect trebuie să se pregătească în mod deosebit

pentru că acesta este momentul ce încununează efortul depus pe
parcursul unei perioade tensionate. Finalizarea unui proiect este
caracterizată de cele mai multe ori de următoarele două reuniuni:

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close