How to Lead the World
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How to lead the world (in eight easy steps)
By Andrew Nusca | September 22, 2011, 4:40am PDT
Summary: What does leadership mean in an age of globalization? A panel of experts debated theory and reality at IBM’s Think global leadership summit on Wednesday.
NEW YORK CITY — What does leadership mean in an age of globalization? A panel of experts debated theory and reality at IBM’s Think global leadership summit on Wednesday. University of California Berkeley professor Laura D’Andrea Tyson, Bharti Enterprises CEO Sunil Bharti Mittal, World Trade Organization director-general Pascal Lamy, Royal Dutch Shell CEOPeter Voser and New York Times columnist Tom Friedman discussed the challenges business leaders face in a global economic downtown — as well as the bigger task of exacting coordinated change in the world when nations act as independent city-states. Behind them, this quote was displayed on a massive screen: “Leaders operate in the realm of bewildering uncertainty and staggering complexity. Today’s problems are rarely simple and clear cut. if they were, they would likely have been solved by someone else.” — George E. Reed Here are some highlights. THE COMPLETE PICTURE D’Andrea Tyson argued that the financial crash of 2008 demonstrated that central bankers could and did act together, in unconventional ways, using emergency powers and informed by historical precedent. The problem? They had “rather terrible data” on which to base decisions. “The most important aspect of [the] Dodd-Frank [bill] is to create an office of research to sit right at the top and basically provide real-time data,” she said. That’s why credit lines seized: poor or incomplete information.
Still, there must be a willingness to take on risk or even create something out of nothing, she said, as IT services firm WiPro did in India. And you can’t do that without the very best talent. “If you’re going to create an innovation infrastructure, you have to have the very best people,” she said — and you have to reward them correctly. There must be a sense of shared value. “You have to be a visionary,” she said. ATTITUDE ADJUSTMENT Mittal argued that there was “no magic juice” to achieving a solution to the global economic crisis. He outlined three concepts to build an effective and aligned team: 1. 2. 3. One strategy, multiple biz models; One voice, multiple accents; One enterprise, multiple networks.
The problem is that it’s tough to achieve that on the international stage, where world leaders clamor over the big topic of the day. “There is no such thing as a free market,” he said. “Countries are competing like companies, and cities are competing like countries.” Partnership and collaboration among the private sector and government is necessary. “That’s hard work,” he admitted. “It’s not easy.” One place to start: choosing the sectors that matter and getting the portfolio balanced in a riskmanaged way, whether country or city. “The triangle is business, government and civil society,” he said. But it’s got to work on a shortcycle model when the average tenure of a chief executive in the U.S. is only 3.2 years. “Short-term decision capability within the long cycle,” Mittal suggested. “Make choices. Database, educated, system choices.” A GLOBAL SCOPE Lamy began by offering his succinct take on international cooperation: “You don’t lead cats. You herd cats.” What he means by that is that leadership in the international system is challenging because there’s no legitimization system to accompany it. “Whether it’s a country or a company, you have systems that work this out,” he said. “The international system has nothing like that. It’s a sort of permanent interaction.” Without an overarching global government, it’s hard to get world leaders to act in concert. It’s even hard to define what proper leadership should be, Lamy said.
“Is leadership a sort of top-down thing? Or is it a bottom-up thing? Or is it just something in the middle with the capacity to mobilize a bottom-up potential in a way that looks top-down?” The international system is messy, Lamy said. Its fundamental principle has changed little since the Peace of Westphalia in 1648. And national leaders inherently speak for themselves, he said. “You need people with a vision. People who have a world vision,” he said. “In this system of systems, you need people who speak for the world, for the global system to interact with people who speak for themselves, although they are part of the global system.” A FLATTER WORLD Friedman chimed in on Lamy’s points. “As the world gets flatter, everything top-down becomes dumb and slow,” he said. “Everything bottom-up becomes smart but chaotic. So the sweet spot is the middle. The job of the leader is to inspire, energize and edit things that come from below.” DRIVING CHANGE The time is over to wait, Voser said. Businesses, governments and other organizations need to act — now. “You need to do things because then you will need to achieve things and actually get to the right discussions,” he said. “Corporate leaders have that task.” Voser acknowledged that there is increased push from below in the new era. “But the push can be driven in the right way if you have the right vision, the right strategy,” he said. THE AMERICAN PROBLEM The problem in the United States is that business is not held in high regard by members of society, D’Andrea Tyson argued. Business is viewed as part of the problem, not the solution, and it’s worrisome. “A very powerful way that business plays a role is not by showing up, but by funding elections,” she said. “Maybe you don’t have to go to Washington anymore to make your case.” That may not be the best way to turn things around, D’Andrea Tyson said. “We do need serious business leadership in the United States, but it needs to recognize that business leaders are not very popular right now so they have to articulate how their value [has a positive effect] on society,” she said. THE DEVELOPING SOLUTION
But America’s problems aside, the developing world thinks highly of business because it brings them new technologies, Mittal said. “Business is a partner in China,” he said. “We’re a neighbor, a helper, a collaborator.” With visits to 47 different countries last year, Mittal admitted: “I like red carpet, not red tape.” But in the U.S., “we’ve gone left and right and forgot what makes the country great, where business is a partner with government,” he said. We’ve lost our way in the United States, Mittal argued. “Big business makes small business successful,” he said. “Without big business there are no small businesses in the supply chain. We have to stop letting Hollywood define us.” “We’re citizens in our country and we have to stand up for our citizenship.” LEARNING THE LANDSCAPE But it’s not all black and white. Lamy pointed out that countries don’t trade with countries anymore, instead trading with each other at the local level. Consider the U.S.-China trade deficit, he said. As measured by volume, the gap is huge — but much of what China exports to the U.S. is actually U.S. made, he said, holding up his Apple iPad. “This sort of thing is made in China,” he said. “In this sort of thing you have four times more U.S. added value than Chinese value. Is that meaningful?” Many people are convinced that the Chinese are drawing manufacturing jobs out of the U.S., Levy said. Despite stiff competition, it’s not true. “Change the way you see the world,” he said. “Globally speaking, there’s much more win-win.”
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Consejos de Harvard Business Review
0 Comentarios Publicado: 13.09.2011
Comente Tamaño Imprimir
Lo que su empresa deberia hacer en Twitter No hay duda de que Twitter es influyente. Esta primavera, la compaa anunci que
haba registrado 200 millones de cuentas. Pero qu puede hacer su compaa para cosechar los beneficios de este popular servicio? Pruebe las siguientes tres cosas: ESCUCHE. Necesita saber qu dice la gente sobre usted en el mundo abierto. Utilice Bsqueda Twitter o regstrese a un servicio como Radian6 que lo ayude a rastrear lo que los clientes dicen sobre su marca. HABLE. Deje or su voz en toda esta mezcla para hacerse de seguidores. Pero no se conforme con hablar y hablar de lo buena que es su compaa y productos. D a los clientes algo til, como ofertas especiales o informacin. APOYE. Twitter es un excelente sitio para encontrar clientes que necesiten ayuda. Solucione sus problemas y muchas veces enviarn tweets para cambiar quejas por felicitaciones. (Adaptado de What the Heck Are We Doing on Twitter?, de Josh Bernoff).
Convenza a otros de aceptar el riesgo La recesin hizo que la gente se enfocara en lo que perdi, en lugar de en lo que poda ganar. Pero en ausencia de cierto riesgo no habr innovacin ni crecimiento para su compaa. Para ayudar a que otros acepten el riesgo, presente ideas en sus trminos. Mustreles los errores que evitarn si aceptan su idea progresista. No la presente como forma de ir al frente sino como forma de no quedarse atrs. En estos das, la gente no se subir al barco a menos que les demuestre que de todos modos va a zarpar. (Adaptado de Getting Others to Embrace Risk, de Heidi Grant Halvorson).
Tomese una siesta en el trabajo Las investigaciones muestran que entre ms horas trabaje continuamente, mayor ser el efecto negativo sobre su desempeo. Puede mejorar enormemente su productividad tomndose una breve siesta. Piensa que dormir en el trabajo es una locura? A continuacin tres formas de volverlo realidad: PROGRAME UN HORARIO. El mejor momento es entre la 1 y las 3 p.m. Antelo en su calendario para que sea ms probable que la tome. ENCUENTRE UN LUGAR TRANQUILO. Cierre la puerta y cuelgue un letrero de No Molestar. Si trabaja en un cubculo, busque una sala de conferencias o una biblioteca o cafetera local.
DESENCHUFESE. Apague sus equipos tecnolgicos y programe la alarma para 20 o 30 minutos (las siestas ms largas pueden dejarlo abrumado). Cierre los ojos e inhale profundamente. An si no se duerme, esta relajacin le garantizar descanso. (Adaptado de Guide to Managing Stress, de Harvard Business Review).
Tomando un decision de grandes repercusiones Aun el gerente ms decisivo puede enfrentar desesperacin al enfrentarse a un asunto sumamente importante. La prxima vez que tenga que tomar una decisin que afecte su carrera, pruebe hacer las siguientes tres cosas: CONFIE Y RETE A SUS INSTINTOS. En algunos casos su primer instinto tal vez sea correcto, pero probablemente no se basa en un pensamiento racional. Es importante cuestionar su reaccin inicial y probarla una vez que haya reunido ms datos. CONTROLE SUS TENDENCIAS. El inters propio puede ser subconsciente. Reconozca cuando exista la posibilidad de que est siendo parcial y pida a un colega confiable que revise su decisin en busca de prejuicios. INVOLUCRE A LOS DEMAS. Las grandes decisiones no deben suceder en un vaco. Consulte con otros para reunir distintas opiniones. Esto le ayudar a tomar una decisin ms informada y aumentar sus probabilidades de que los dems la compren. (Adaptado de How to Make a High-Stakes Decision, de Amy Gallo).
Obtenga lo maximo de su equipo Al contrario de la creencia popular, los equipos no siempre son la mejor forma de hacer un trabajo. Los problemas de coordinacin, competencia y motivacin pueden socavar incluso a los equipos mejor diseados y expertamente manejados. A continuacin tres formas de darle a su equipo la mejor probabilidad de xito: DESIGNE UN NEGATIVO. El pensamiento grupal es una consecuencia peligrosa del trabajo en equipo. Pida a alguien que juegue este papel de abogado del diablo para asegurarse de que se desafen las ideas. EVITE LOS DOBLES DIGITOS. Los equipos deben ser lo ms chicos posibles nunca tenga un equipo de ms de nueve personas. MANTENGA UNIDO AL EQUIPO. Evite intercambiar integrantes. Los equipos establecidos trabajan mejor que aquellos cuya composicin cambia frecuentemente. (Adaptado de Harvard Business Review on Building Better Teams).
Temas de conversacion Los desagradables ganan mas que los amables 18.31 %: La gente desagradable gana ms que la gente amable, y la brecha es ms pronunciada entre los hombres, segn un anlisis de cuatro sondeos de casi 20 aos de duracin. Los hombres significativamente ms desagradables que el promedio ganan 18.31 por ciento ms que los hombres significativamente ms agradables que el promedio, mientras que la cifra comparativa para las mujeres es de 5.47 por ciento, descubrieron los investigadores. El estudio fue encabezado por Beth A. Livingston, de la Universidad Cornell, y presentado durante una reunin de la Academia de Administracin. El comportamiento desagradable de los hombres se atiene a las expectativas de comportamiento masculino, sealaron los autores. (Fuente: Academia de Administracin) Solicitantes de proteccion por bancarrota encuentran un paraiso en el Reino Unido LA MAYORIA: De aproximadamente 200 extranjeros que solicitaron proteccin por bancarrota en el Reino Unido durante una periodo reciente de dos aos, la mayora fueron alemanes y muchos no mostraron seales de realmente haberse mudado al pas sugiriendo que alemanes y dems europeos buscan activamente lugares con leyes favorables para solicitar bancarrota. Una callada invasin de alemanes que solicitan proteccin por bancarrota se ha enfocado en Inglaterra y Gales, en particular, debido a regulaciones que permiten descargar completa y rpidamente su deuda personal, segn Adrian Walters, de la Escuela de Derecho Nottingham, y Anton Smith, de la firma de abogados Geldards, ambas del Reino Unido. (Fuente: International Solvency Review)
El aumento del salario y la caida del costo de las actividades de diversion llevan a mas jubilaciones 85 %: Por qu se jubila la gente? Segn los economistas, la gente se jubila porque los salarios reales han aumentado constantemente, lo que permite que la gente acumule ahorros, y porque ha cado el costo de las actividades de entretenimiento, que es lo que hacen los jubilados. En 2000, 85 por ciento de los estadounidenses en entre 75 y 79 aos estaban jubilados, en comparacin con el 22 por ciento de 1850; durante el ltimo siglo los salarios reales han crecido aproximadamente 1.5 por ciento cada ao, y el precio de las actividades de tiempo libre, como los equipos deportivos y boletos para espectculos, ha cado aproximadamente uno por ciento anual, segn Karen A. Kopecky, de la Universidad de Western Ontario. (Fuente: International Economic Review)
El uso compulsivo de internet afecta a los matrimonios, pero su uso frecuente podria ayudarlos 41 %: Mientras que el uso compulsivo de Internet erosiona las relaciones maritales, su uso frecuente de asocia dbilmente a un incremento en la pasin de la pareja, segn un estudio encabezado por Peter Kerkhof, de la Universidad VU msterdam, que encuest a 190 parejas holandesas recin casadas. La gente que no puede dejar de usar Internet y que se siente irritada cuando no est conectada muestra menor intimidad marital con el paso del tiempo, pero los que usan Internet frecuentemente de forma no compulsiva podran reportar ligeramente ms pasin con su pareja, tal vez porque navegan juntos, afirman los investigadores. Cuarenta y uno por ciento de los hombres dijo usar ocasionalmente el Internet pese a su intencin de no hacerlo, en comparacin con 24 por ciento de las mujeres. (Fuente: Investigacin de Comunicacin Humana)
Los lectores electronicos lentamente ganan terreno en las universidades 15.7 %: Los lectores electrnicos no estn a punto de acabar con los libros impresos en los medios universitarios. Muy pocos estudiantes los usan para todas sus lecturas; la mayora slo los usa en una tercera parte, o menos, segn una encuesta de 1,705 estudiantes elaborada por Nancy M. Foasberg, del Colegio Queens de la Ciudad de Nueva York. Slo 15.7 por ciento de los sondeados que dijo leer libros electrnicos usa lectores especficos; el resto usa computadoras o celulares. Y 74 por ciento de los participantes no usan lectores electrnicos. (Fuente: Tecnologa de la Informacin y Bibliotecas)
By Andrew Nusca | September 22, 2011, 4:40am PDT
Summary: What does leadership mean in an age of globalization? A panel of experts debated theory and reality at IBM’s Think global leadership summit on Wednesday.
NEW YORK CITY — What does leadership mean in an age of globalization? A panel of experts debated theory and reality at IBM’s Think global leadership summit on Wednesday. University of California Berkeley professor Laura D’Andrea Tyson, Bharti Enterprises CEO Sunil Bharti Mittal, World Trade Organization director-general Pascal Lamy, Royal Dutch Shell CEOPeter Voser and New York Times columnist Tom Friedman discussed the challenges business leaders face in a global economic downtown — as well as the bigger task of exacting coordinated change in the world when nations act as independent city-states. Behind them, this quote was displayed on a massive screen: “Leaders operate in the realm of bewildering uncertainty and staggering complexity. Today’s problems are rarely simple and clear cut. if they were, they would likely have been solved by someone else.” — George E. Reed Here are some highlights. THE COMPLETE PICTURE D’Andrea Tyson argued that the financial crash of 2008 demonstrated that central bankers could and did act together, in unconventional ways, using emergency powers and informed by historical precedent. The problem? They had “rather terrible data” on which to base decisions. “The most important aspect of [the] Dodd-Frank [bill] is to create an office of research to sit right at the top and basically provide real-time data,” she said. That’s why credit lines seized: poor or incomplete information.
Still, there must be a willingness to take on risk or even create something out of nothing, she said, as IT services firm WiPro did in India. And you can’t do that without the very best talent. “If you’re going to create an innovation infrastructure, you have to have the very best people,” she said — and you have to reward them correctly. There must be a sense of shared value. “You have to be a visionary,” she said. ATTITUDE ADJUSTMENT Mittal argued that there was “no magic juice” to achieving a solution to the global economic crisis. He outlined three concepts to build an effective and aligned team: 1. 2. 3. One strategy, multiple biz models; One voice, multiple accents; One enterprise, multiple networks.
The problem is that it’s tough to achieve that on the international stage, where world leaders clamor over the big topic of the day. “There is no such thing as a free market,” he said. “Countries are competing like companies, and cities are competing like countries.” Partnership and collaboration among the private sector and government is necessary. “That’s hard work,” he admitted. “It’s not easy.” One place to start: choosing the sectors that matter and getting the portfolio balanced in a riskmanaged way, whether country or city. “The triangle is business, government and civil society,” he said. But it’s got to work on a shortcycle model when the average tenure of a chief executive in the U.S. is only 3.2 years. “Short-term decision capability within the long cycle,” Mittal suggested. “Make choices. Database, educated, system choices.” A GLOBAL SCOPE Lamy began by offering his succinct take on international cooperation: “You don’t lead cats. You herd cats.” What he means by that is that leadership in the international system is challenging because there’s no legitimization system to accompany it. “Whether it’s a country or a company, you have systems that work this out,” he said. “The international system has nothing like that. It’s a sort of permanent interaction.” Without an overarching global government, it’s hard to get world leaders to act in concert. It’s even hard to define what proper leadership should be, Lamy said.
“Is leadership a sort of top-down thing? Or is it a bottom-up thing? Or is it just something in the middle with the capacity to mobilize a bottom-up potential in a way that looks top-down?” The international system is messy, Lamy said. Its fundamental principle has changed little since the Peace of Westphalia in 1648. And national leaders inherently speak for themselves, he said. “You need people with a vision. People who have a world vision,” he said. “In this system of systems, you need people who speak for the world, for the global system to interact with people who speak for themselves, although they are part of the global system.” A FLATTER WORLD Friedman chimed in on Lamy’s points. “As the world gets flatter, everything top-down becomes dumb and slow,” he said. “Everything bottom-up becomes smart but chaotic. So the sweet spot is the middle. The job of the leader is to inspire, energize and edit things that come from below.” DRIVING CHANGE The time is over to wait, Voser said. Businesses, governments and other organizations need to act — now. “You need to do things because then you will need to achieve things and actually get to the right discussions,” he said. “Corporate leaders have that task.” Voser acknowledged that there is increased push from below in the new era. “But the push can be driven in the right way if you have the right vision, the right strategy,” he said. THE AMERICAN PROBLEM The problem in the United States is that business is not held in high regard by members of society, D’Andrea Tyson argued. Business is viewed as part of the problem, not the solution, and it’s worrisome. “A very powerful way that business plays a role is not by showing up, but by funding elections,” she said. “Maybe you don’t have to go to Washington anymore to make your case.” That may not be the best way to turn things around, D’Andrea Tyson said. “We do need serious business leadership in the United States, but it needs to recognize that business leaders are not very popular right now so they have to articulate how their value [has a positive effect] on society,” she said. THE DEVELOPING SOLUTION
But America’s problems aside, the developing world thinks highly of business because it brings them new technologies, Mittal said. “Business is a partner in China,” he said. “We’re a neighbor, a helper, a collaborator.” With visits to 47 different countries last year, Mittal admitted: “I like red carpet, not red tape.” But in the U.S., “we’ve gone left and right and forgot what makes the country great, where business is a partner with government,” he said. We’ve lost our way in the United States, Mittal argued. “Big business makes small business successful,” he said. “Without big business there are no small businesses in the supply chain. We have to stop letting Hollywood define us.” “We’re citizens in our country and we have to stand up for our citizenship.” LEARNING THE LANDSCAPE But it’s not all black and white. Lamy pointed out that countries don’t trade with countries anymore, instead trading with each other at the local level. Consider the U.S.-China trade deficit, he said. As measured by volume, the gap is huge — but much of what China exports to the U.S. is actually U.S. made, he said, holding up his Apple iPad. “This sort of thing is made in China,” he said. “In this sort of thing you have four times more U.S. added value than Chinese value. Is that meaningful?” Many people are convinced that the Chinese are drawing manufacturing jobs out of the U.S., Levy said. Despite stiff competition, it’s not true. “Change the way you see the world,” he said. “Globally speaking, there’s much more win-win.”
Kick off your day with ZDNet's daily e-mail newsletter. It's the freshest tech news and opinion, served hot. Get it.
Consejos de Harvard Business Review
0 Comentarios Publicado: 13.09.2011
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Lo que su empresa deberia hacer en Twitter No hay duda de que Twitter es influyente. Esta primavera, la compaa anunci que
haba registrado 200 millones de cuentas. Pero qu puede hacer su compaa para cosechar los beneficios de este popular servicio? Pruebe las siguientes tres cosas: ESCUCHE. Necesita saber qu dice la gente sobre usted en el mundo abierto. Utilice Bsqueda Twitter o regstrese a un servicio como Radian6 que lo ayude a rastrear lo que los clientes dicen sobre su marca. HABLE. Deje or su voz en toda esta mezcla para hacerse de seguidores. Pero no se conforme con hablar y hablar de lo buena que es su compaa y productos. D a los clientes algo til, como ofertas especiales o informacin. APOYE. Twitter es un excelente sitio para encontrar clientes que necesiten ayuda. Solucione sus problemas y muchas veces enviarn tweets para cambiar quejas por felicitaciones. (Adaptado de What the Heck Are We Doing on Twitter?, de Josh Bernoff).
Convenza a otros de aceptar el riesgo La recesin hizo que la gente se enfocara en lo que perdi, en lugar de en lo que poda ganar. Pero en ausencia de cierto riesgo no habr innovacin ni crecimiento para su compaa. Para ayudar a que otros acepten el riesgo, presente ideas en sus trminos. Mustreles los errores que evitarn si aceptan su idea progresista. No la presente como forma de ir al frente sino como forma de no quedarse atrs. En estos das, la gente no se subir al barco a menos que les demuestre que de todos modos va a zarpar. (Adaptado de Getting Others to Embrace Risk, de Heidi Grant Halvorson).
Tomese una siesta en el trabajo Las investigaciones muestran que entre ms horas trabaje continuamente, mayor ser el efecto negativo sobre su desempeo. Puede mejorar enormemente su productividad tomndose una breve siesta. Piensa que dormir en el trabajo es una locura? A continuacin tres formas de volverlo realidad: PROGRAME UN HORARIO. El mejor momento es entre la 1 y las 3 p.m. Antelo en su calendario para que sea ms probable que la tome. ENCUENTRE UN LUGAR TRANQUILO. Cierre la puerta y cuelgue un letrero de No Molestar. Si trabaja en un cubculo, busque una sala de conferencias o una biblioteca o cafetera local.
DESENCHUFESE. Apague sus equipos tecnolgicos y programe la alarma para 20 o 30 minutos (las siestas ms largas pueden dejarlo abrumado). Cierre los ojos e inhale profundamente. An si no se duerme, esta relajacin le garantizar descanso. (Adaptado de Guide to Managing Stress, de Harvard Business Review).
Tomando un decision de grandes repercusiones Aun el gerente ms decisivo puede enfrentar desesperacin al enfrentarse a un asunto sumamente importante. La prxima vez que tenga que tomar una decisin que afecte su carrera, pruebe hacer las siguientes tres cosas: CONFIE Y RETE A SUS INSTINTOS. En algunos casos su primer instinto tal vez sea correcto, pero probablemente no se basa en un pensamiento racional. Es importante cuestionar su reaccin inicial y probarla una vez que haya reunido ms datos. CONTROLE SUS TENDENCIAS. El inters propio puede ser subconsciente. Reconozca cuando exista la posibilidad de que est siendo parcial y pida a un colega confiable que revise su decisin en busca de prejuicios. INVOLUCRE A LOS DEMAS. Las grandes decisiones no deben suceder en un vaco. Consulte con otros para reunir distintas opiniones. Esto le ayudar a tomar una decisin ms informada y aumentar sus probabilidades de que los dems la compren. (Adaptado de How to Make a High-Stakes Decision, de Amy Gallo).
Obtenga lo maximo de su equipo Al contrario de la creencia popular, los equipos no siempre son la mejor forma de hacer un trabajo. Los problemas de coordinacin, competencia y motivacin pueden socavar incluso a los equipos mejor diseados y expertamente manejados. A continuacin tres formas de darle a su equipo la mejor probabilidad de xito: DESIGNE UN NEGATIVO. El pensamiento grupal es una consecuencia peligrosa del trabajo en equipo. Pida a alguien que juegue este papel de abogado del diablo para asegurarse de que se desafen las ideas. EVITE LOS DOBLES DIGITOS. Los equipos deben ser lo ms chicos posibles nunca tenga un equipo de ms de nueve personas. MANTENGA UNIDO AL EQUIPO. Evite intercambiar integrantes. Los equipos establecidos trabajan mejor que aquellos cuya composicin cambia frecuentemente. (Adaptado de Harvard Business Review on Building Better Teams).
Temas de conversacion Los desagradables ganan mas que los amables 18.31 %: La gente desagradable gana ms que la gente amable, y la brecha es ms pronunciada entre los hombres, segn un anlisis de cuatro sondeos de casi 20 aos de duracin. Los hombres significativamente ms desagradables que el promedio ganan 18.31 por ciento ms que los hombres significativamente ms agradables que el promedio, mientras que la cifra comparativa para las mujeres es de 5.47 por ciento, descubrieron los investigadores. El estudio fue encabezado por Beth A. Livingston, de la Universidad Cornell, y presentado durante una reunin de la Academia de Administracin. El comportamiento desagradable de los hombres se atiene a las expectativas de comportamiento masculino, sealaron los autores. (Fuente: Academia de Administracin) Solicitantes de proteccion por bancarrota encuentran un paraiso en el Reino Unido LA MAYORIA: De aproximadamente 200 extranjeros que solicitaron proteccin por bancarrota en el Reino Unido durante una periodo reciente de dos aos, la mayora fueron alemanes y muchos no mostraron seales de realmente haberse mudado al pas sugiriendo que alemanes y dems europeos buscan activamente lugares con leyes favorables para solicitar bancarrota. Una callada invasin de alemanes que solicitan proteccin por bancarrota se ha enfocado en Inglaterra y Gales, en particular, debido a regulaciones que permiten descargar completa y rpidamente su deuda personal, segn Adrian Walters, de la Escuela de Derecho Nottingham, y Anton Smith, de la firma de abogados Geldards, ambas del Reino Unido. (Fuente: International Solvency Review)
El aumento del salario y la caida del costo de las actividades de diversion llevan a mas jubilaciones 85 %: Por qu se jubila la gente? Segn los economistas, la gente se jubila porque los salarios reales han aumentado constantemente, lo que permite que la gente acumule ahorros, y porque ha cado el costo de las actividades de entretenimiento, que es lo que hacen los jubilados. En 2000, 85 por ciento de los estadounidenses en entre 75 y 79 aos estaban jubilados, en comparacin con el 22 por ciento de 1850; durante el ltimo siglo los salarios reales han crecido aproximadamente 1.5 por ciento cada ao, y el precio de las actividades de tiempo libre, como los equipos deportivos y boletos para espectculos, ha cado aproximadamente uno por ciento anual, segn Karen A. Kopecky, de la Universidad de Western Ontario. (Fuente: International Economic Review)
El uso compulsivo de internet afecta a los matrimonios, pero su uso frecuente podria ayudarlos 41 %: Mientras que el uso compulsivo de Internet erosiona las relaciones maritales, su uso frecuente de asocia dbilmente a un incremento en la pasin de la pareja, segn un estudio encabezado por Peter Kerkhof, de la Universidad VU msterdam, que encuest a 190 parejas holandesas recin casadas. La gente que no puede dejar de usar Internet y que se siente irritada cuando no est conectada muestra menor intimidad marital con el paso del tiempo, pero los que usan Internet frecuentemente de forma no compulsiva podran reportar ligeramente ms pasin con su pareja, tal vez porque navegan juntos, afirman los investigadores. Cuarenta y uno por ciento de los hombres dijo usar ocasionalmente el Internet pese a su intencin de no hacerlo, en comparacin con 24 por ciento de las mujeres. (Fuente: Investigacin de Comunicacin Humana)
Los lectores electronicos lentamente ganan terreno en las universidades 15.7 %: Los lectores electrnicos no estn a punto de acabar con los libros impresos en los medios universitarios. Muy pocos estudiantes los usan para todas sus lecturas; la mayora slo los usa en una tercera parte, o menos, segn una encuesta de 1,705 estudiantes elaborada por Nancy M. Foasberg, del Colegio Queens de la Ciudad de Nueva York. Slo 15.7 por ciento de los sondeados que dijo leer libros electrnicos usa lectores especficos; el resto usa computadoras o celulares. Y 74 por ciento de los participantes no usan lectores electrnicos. (Fuente: Tecnologa de la Informacin y Bibliotecas)
