La Gestion de La Relation Client
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La gestion de la relation client L‟arrivée d‟un nouveau sigle pose toujours problème : s‟agit -il de quelque chose de totalement nouveau, ou encore d‟un habillage marketing d‟un problème ancien. Ni tout à fait l‟un, ni tout à fait l‟autre, répondrons-nous. Non, le CRM n‟est pas un nouveau concept, car les entreprises ont toujours cherché à satisfaire le client. Non, le CRM est plus qu’une création marketing des cabinets de consultants, car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifiée et décloisonnée, des problématiques qui ont été séparées pendant de nombreuses années : stratégie marketing, gestion de la force de vente, service client, réingénierie des processus, rentabilité des clients, conception assistée des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme fédérateur pour définir un objectif commun à des fonctions encore trop souvent cloisonnées. Afin d’établir la vision fédératrice du concept CRM, il nous a semblé important de faire un travail préliminaire d‟inventaire des théories et des composants du CRM. Ce chapitre se propose tout d‟abord d‟expliciter le contenu de ces trois lettres et la convergence des huit leviers du CRM. Nous présenterons ensuite les avantages escomptés et quelques résultats observés lors de la mise en œuvre de la gestion de la relation client. Enfin, nous proposerons une décomposition des solutions de CRM en blocs fonctionnels. Un essai de définition Toutes les acceptions s‟accordent, malgré ces nuances, pour dire que le CRM permet de développer et d‟améliorer les relations avec les clients. Il existe une autre dimension commune qui n‟est pas aussi évidente au premier abord : la rentabilité. Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices. Cette définition, qui allie simplicité et compacité met en avant le souhait de construire une relation choisie, et non subie, et souligne le souci de rentabilité. Sous-tendant cette définition, trois dimensions sont implicites dans le CRM : • une dimension temporelle avec la nécessaire construction d‟une relation profitable sur le long terme ; • une dimension relationnelle avec le souhait d‟être le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ;
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• une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils dédiés. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de définir le CRM de la façon suivante : Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources. La construction de la profitabilité de la relation impose de s‟appuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les technologies analytiques des systèmes d‟information pour raccourcir ce temps. Elles doivent identifier au plus tôt les bons clients, c‟est-à-dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite, elles doivent augmenter et préserver la relation avec ce cœur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir à des techniques spécifiques : • la sélection du cœur de cible par la mise en œuvre de techniques de segmentation à partir de données socio-démographiques ou de comportement d‟achat ; • la mise en place d‟alertes sur des variations significatives du comportement ou d‟outils prédictifs du comportement futur ; • l‟activation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dépenses au profit de l‟entreprise ; • la mise en oeuvre de politiques de communication permettant d‟améliorer le recrutement des cibles prioritaires ; • la fidélisation par la mise en oeuvre d‟un programme de fidélité, mesuré par un taux de rétention élevé et un allongement de la durée de la relation ; • l‟orientation client avec une approche active, orientée vers le client plutôt que par la seule organisation de campagnes produit. Le CRM doit permettre de construire une relation significative, à long terme, individualisée avec les clients qui généreront les revenus de demain, tout en assurant à moindre coût la relation avec des clients plus opportunistes. L‟objectif du CRM est devenu plus complexe : il ne s‟agit pas seulement de passer d‟un marketing de masse à un marketing capable de traiter chaque client de manière individuelle, mais de savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant du point de vue de l‟entreprise que du client. Cela implique d‟apprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque client, d‟anticiper ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de nouvelles opportunités d‟ajouter de la valeur à la relation. Cette démarche permet de positionner le client au cœur du processus de création de valeur. Le CRM vise à développer une proximité et une relation continue avec les clients. Pour cela, l‟entreprise cherche en permanence à mieux comprendre les
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besoins présents et futurs de chacun d‟eux. Grâce à cette connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manière la plus économique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins. Le CRM est le moyen d‟assurer une cohérence globale entre : • des clients aux enjeux et aux attentes très différents ; • des offres de plus en plus personnalisées ; • des canaux de contacts de plus en plus nombreux. Figure 2-1 : Le client au centre du processus
Les huit leviers du CRM Le CRM place le client au centre de la stratégie de l‟entreprise. À ce titre, il représente une opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d‟interaction, des outils permettant de rassembler, d‟analyser et d‟exploiter les données représente une opportunité pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, l‟apport des technologies de l‟information permet de diriger, de structurer, d‟automatiser et d‟optimiser les investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, à l‟égal de ce qu‟ils observent en finance ou en production, une meilleure visibilité sur l‟utilisation des dépenses marketing. Dans l‟environnement hypercompétitif actuel, il n‟est plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrôler son efficacité. Les hommes de marketing doivent prouver davantage l‟efficacité et l‟efficience de leurs dépenses. Il n‟est plus suffisant de bien dépenser, il faut dépenser au mieux. Cette pression pousse à une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut être ignorée par les hommes de marketing. Elle impose de mieux intégrer la
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fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers l‟aval avec les fonctions de support client, en s‟appuyant sur les systèmes d‟information. Le positionnement du CRM Les objectifs Les moteurs de l‟investissement dans le CRM, selon le Baromètre du CRM 2003(disponible sur www.planeteclient.com), sont les suivants : • 43 % pour fidéliser les clients existants, • 26 % pour acquérir de nouveaux clients, • 20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables, • 11 % pour réduire les coûts. Selon ce baromètre, l‟évolution la plus notable sur quelques années est l‟augmentation de la part de l‟objectif d‟amélioration de la productivité et de réduction des coûts dans l‟ensemble des raisons qui motivent le lancement d‟un projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : gérer la relation dans une perspective de conserver le client et d‟augmenter les revenus a toujours été une priorité des forces de vente, mais le retour d‟expériences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immédiat de la réduction des coûts. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunités pour atteindre ces objectifs. Le baromètre du CRM établi depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une évolution intéressante sur les dix dernières années. Auparavant, les entreprises étaient essentiellement intéressées par une amélioration de la productivité des vendeurs (augmentation du temps passé à la vente, diminution des tâches administratives et du papier). Aujourd‟hui les entreprises réalisent que l‟augmentation de l‟efficacité des vendeurs n‟est plus suffisante. Il ne s‟agit plus seulement d‟améliorer leur productivité moyenne. Il faut également donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans l‟optique d‟améliorer la qualité du service au client. L‟objectif visé est la satisfaction et la profitabilité des clients. Les entreprises réalisent qu‟un produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la façon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation à long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apport du CRM comme un moyen d‟améliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi qu‟un moyen de contrôler les coûts commerciaux.
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Le développement des services client et des canaux alternatifs de communication s‟inscrit dans ce contexte. Il faut à la fois assurer une proximité avec le client, tout en assurant un contrôle des coûts de service. Le service, certes, mais pas à m‟importe quel coût et s ans condition. Le bilan des premiers projets CRM a été celui de l‟humilité : il ne faut pas croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilité. Loin de cette utopie, les entreprises ont compris qu‟il existe un pas important à franchir pour passer d‟un système simple, qui couvre une fonction de la chaîne de la relation client, à un système intégré, multifonction et multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. L‟approche unifiée du client intègre dans un tout cohérent : • le marketing stratégique, qui doit être plus terre à terre ; • le marketing études et le marketing opérationnel, qui doivent savoir assurer une meilleure liaison entre concept et mise en œuvre ; • le service après-vente, qui doit concilier respect des normes de productivité et reconnaissance des meilleurs clients ; • la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec l‟évidence qu‟elle ne maîtrise plus l‟ensemble de la relation client. Le partage est nécessaire… et profitable pour tous. Deuxième Partie : L’organisation commerciale et le logiciel CRM, Cas de Borj à AWB Dans cette partie est dans un premier chapitre nous allons découvrir l‟organisation commerciale et spécialement chez AWB, nous allons ensuite expliquer c‟est quoi une solution ou bien un logiciel CRM ses composantes, ses fonctionnalités, et les bénéfices attendues d‟une telle technologie, et vers la fin nous étudierons le cas du logiciel Borj-CRM chez Attijariwafa bank et son impact sur l‟organisation commerciale et ainsi sur l‟efficacité commerciale.
Chapitre 1 : L’organisation commerciale, l’état d’esprit : D‟une manière très simple, l‟organisation commerciale est un ensemble d‟actions qui permettent au commercial, de bien se préparer et de s‟organiser pour mieux vendre.
1. Une vision stratégique mieux partagée :
Un jour, une personne rencontra trois ouvriers qui portaient chacun une lourde pierre. Le premier maugréait « Comme cette pierre est lourde ! » Le deuxième qui portait une pierre semblable dit : « Je suis en train de construire un mur » et le troisième rajouta : « Nous bâtissons une cathédrale ».
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C’était le même travail mais chacun le vivait de façon différente. Pour le premier ouvrier, il s’agissait d’un acte mécanique, sans joie, sans perspective. Le second replaçait son action dans un ensemble plus grand : construire un mur. Il avait un sens, une orientation, une motivation. Le troisième avait la vision de l’œuvre totale et de tout ce qu’elle allait permettre. Cette fameuse histoire peut être extrapolée sur l‟exemple de l‟entreprise. En effet, une vision stratégique partagée peut représenter un stimulus pour l‟ensemble des collaborateurs, parce qu‟elle leur permet non seulement d‟avoir une visibilité sur les enjeux qui se présentent à l‟entreprise, mais aussi de s‟impliquer chacun de son côté pour faire aboutir cette stratégie. Par contre, une stratégie qui n‟est pas partagée, peut donner lieu à un désintérêt, à des tâches qui sont simplement subies, à une démotivation…etc. Donc, avant de commencer à penser à une organisation commerciale, un chargé de clientèle doit se poser les questions suivantes : Est ce que je connais la stratégie de la banque ? Est-ce que j‟y adhère ? Comment je pourrais m‟organiser pour la respecter ? Est-ce que l‟organisation avec laquelle je travaille maintenant a un esprit, un moteur, un objectif bien précis ou bien une organisation mécanique qui n‟obéit qu‟à la forme ou qu‟à la contrainte de l‟adopter… ? C‟est ainsi que chaque commercial doit avoir l‟idée qu‟il travaille dans un groupe où chacun contribue de son côté pour atteindre un objectif bien précis et qu‟il a son poids dans cet ensemble. C‟est cette réflexion qui va tout d‟abord, le motiver, l‟impliquer d‟avantage puis conditionner son organisation commerciale en lui donnant son sens et son efficacité. Partager sa vision stratégique constitue de nos jours une technique efficace de responsabilisation et de motivation, elle rentre dans le cadre du marketing interne „Internal Marketing‟ qui est récemment utilisé par les grandes structures pour pousser leurs collaborateurs à défendre leur entreprise à l‟intérieur comme à l‟extérieur et à donner le meilleur d‟eux-mêmes en les impliquant dans les projets de l‟entreprise (Boites à idées, réunions…etc) Il faut signaler que la technique de l‟intéressement par objectif est aussi une technique importante surtout qu‟elle donne au chargé de clientèle l‟agressivité commerciale, la motivation et l‟implication nécessaires pour atteindre et dépasser ses objectifs. Maintenant que le chargé de clientèle a une vision sur „l‟Œuvre totale‟ : „La stratégie‟, il doit être motivé pour se préparer à ses „Chalenges‟ individuels qui feront aboutir les „Chalenges‟ du groupe.
2. La qualité de service :
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C‟est „l‟Output‟ de l‟organisation commerciale, car elle représente la consécration de tout le labeur déployé lors de l‟effort commercial. La qualité permet de creuser encore plus l‟écart avec la con currence pour garder le « leadership », car les services et les produits bancaires se banalisent de plus en plus, les banques de la place sont quasiment sur les mêmes créneaux, c‟est pourquoi la qualité de service constitue, aujourd‟hui, un enjeu détermina nt dans le processus de satisfaction et de fidélisation de la clientèle. Ainsi, chaque commercial doit se mettre en tête que le client doit être placé au cœur de ses préoccupations quotidiennes et ce à travers : L‟écoute, le conseil et une volonté de bien servir dès le premier contact. La rapidité dans les délais de traitement des opérations. Une qualité d‟accueil : amabilité, courtoisie… Une accessibilité aux collaborateurs de la banque, aux informations et aux lieux. Une bonne prise en charge et une résolution rapide de leurs réclamations. Avant tout, la qualité est un état d‟esprit, une attitude, un comportement, une manière d‟agir et d‟anticiper, c‟est aussi un esprit d‟engagement, d‟initiative et de bon sens. D‟une manière plus synthétique, pour améliorer notre efficacité commerciale il faut avoir une organisation commerciale : celle-ci commence par l‟implication et l‟adhésion à la stratégie du groupe, d‟une part, pour savoir vers quel objectif on se dirige et d‟autre part pour s‟impliquer dans la réalisation de cet objectif. Par la suite, l‟organisation commerciale se concrétise par des actions quotidiennes planifiées sur toute la journée, ces actions permettent de rentabiliser la journée, de gérer les efforts déployés, et de se constituer une ligne droite à suivre. Enfin, l‟organisation commerciale a pour finalité la qualité de service, celle ci fait partie intégrante de l‟organisation parce qu‟on s‟organise pour mieux servir.
3. Des aspects de l’organisation commerciale chez AWB :
Une organisation commerciale orientée objectif correspond à la mise en place d‟un plan d‟action. Ainsi, il est question d‟une planification avancée et d‟un suivi des objectifs en cours de réalisation. Les activités commerciales regroupent désormais les bataillons les plus nombreux dans la banque. Ces postes se situent principalement dans les réseaux mais se déclinent à tous les niveaux de la hiérarchie : du chargé d‟accueil en agence qui n‟a pas toujours en charge de portefeuille propre, au chargé de clientèle grandes entreprises, cadres supérieur de la banque.
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La principale évolution de ces métiers est d‟être passée d‟une attitude passive, attendre que les clients se manifestent, à une démarche active d‟approche spontanée de ces derniers. Pour y parvenir, les chargés d‟affaires ont été déchargés de la plupart des tâches administratives, de plus en plus automatisées ou regroupées dans des centres de traitement. Des objectifs personnalisés de vente leurs sont négociés et ils bénéficient d‟outils informatiques (Aida & Applications en temps réel : Eden, Spot, Etna, Accor, Gold, GED…) et marketing sophistiqués (CRM : Customer Relationship Management). Dans cette même perspective, la spécialisation de ces métiers s‟est accrue : la séparation entre commerciaux chargés d‟une clientèle de particuliers et ceux s‟occupant d‟entreprises n‟est pas récentes ; mais des distinctions plus fines sont apparues : chargés de clientèle de professionnels ou de PME notamment, mais aussi, selon les structures, chargés de clientèle institutionnelle ou spécialisés par secteur d‟activité économique. Maintenant qu‟on a fait une présentation de l‟organisation commerciale „L‟état d‟esprit‟, qu‟en est il de „L‟outil‟, le progiciel CRM ? Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable : 1. Définition du CRM :
En préambule, il nous paraît primordial de définir la notion de Gestion de la Relation Client (CRM) étant donnée la complexité de ce concept et la multitude de sens qu‟on a pu lui donner. Nous l‟analyserons donc délibérément sous 3 angles : Ontologique ; Stratégique ; Technique. De façon ontologique et d‟après Stanley Brown, le CRM consiste à « additionner marketing relationnel, one to one et désintermédiation ». L‟auteur définit ces 3 concepts de la manière suivante : Le one to one tend à « cibler les clients et leur offrir un service individualisé », Le marketing relationnel a pour fin « d‟établir avec [les clients] des liens à long terme »,
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La désintermédiation est l‟ensemble des moyens permettant de « se débarrasser de toutes les entraves et distorsions dues aux intermédiaires entre fournisseurs et clients qui ne fournissent pas de valeur ajouté ».1 De façon stratégique, on peut aussi définir le CRM comme « the creation, development and enhancement of individualised customer relationship with carefully targeted customers and customer groups, resulting in maximising the total customer lifetime value».2 C‟est l‟idée selon laquelle le CRM a pour but de maximiser le profit réalisé sur les clients les plus profitables. Pour intégrer ces deux angles de réflexion, nous proposons une troisième définition, syncrétisme des deux précédentes et ajoutant le concept d‟évolutivité du comportement du client : « une connaissance approfondie du client, un accompagnement de tous les instants dans ses desiderata, une capacité à anticiper les évolutions de ses besoins et de son égo […]. Le CRM se situe donc bien dans le domaine de la stratégie, la technologie arrive normalement après comme un moye.n » 3. Du point de vue technique, Selon Dotun Adebanjo, on peut répartir les logiciels de CRM selon trois grandes catégories qui sont : « – les produits de CRM opérationnels (pour l’amélioration du service client, le marketing online, la force de vente...), – les produits de CRM analytiques (pour créer des datawarehouses, améliorer les relations, analyser les données...), – les produits de CRM collaboratifs (pour créer des communautés en ligne, développer les échanges B to B, personnaliser les services...). » 4 Les premiers s‟évertuent à être des supports à l‟aspect marketing des CRM, les seconds permettent de réaliser des projections et donc d‟anticiper les réac tions du client, les troisièmes se fondent sur l‟univers Internet pour échanger des informations entre partenaires via le CRM. Bien entendu, les gros éditeurs élaborent des CRM qui peuvent entrer dans plusieurs de ces catégories. Le CRM est donc à la fois un concept marketing et stratégique. Il s‟appuie depuis une vingtaine d‟années sur des logiciels et des technologies de plus en plus abouties. 2. Les composantes d’une solution commerciale :
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Brown, S (2000). “Customer Relationship Management”, p.12, Préface Payne, A. (2000), “Customer relationship management”, The CRM-Forum, available at: www. crm-forum.com 3 St Cast, N. (2003), “Organiser sa relation client aujourd‟hui‟‟, p.9, Avant-propos 4 Adebanjo, D. (2003), “Classifying and selecting e-CRm applications”, Management Decision, vol.41 Issue 6, p.571
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Techniquement, d‟après l‟étude « Adopting customer relationship management technology », un CRM, dans sa partie logicielle, qui est le sujet de notre étude, se doit d‟être capable de posséder les fonctionnalités suivantes : Des points de contacts multimédia avec le client, Capacité à gérer des reportings de façon intégrée et complète, Un outil de workflow permettant de suivre les problématiques clients d’un point de vue service, Des outils marketing comme le datawarehouse, le datamining qui permettent aux équipes marketing de construire des campagnes plus ciblées. Le but étant que ces 4 éléments soient intégrés et qu’ils puisent dans une base de données client, unique »5. Par outils de WORKFLOW, nous entendons la définition suivante : un logiciel qui « permet d'organiser dynamiquement les tâches au sein d'un cheminement documenté, planifié, contrôlable en permanence et aisément adaptable au gré des évolutions de l'environnement. »6 Par DATAWAREHOUSE, on prendra la définition comme quoi c‟est un « entrepôt de données, est utilisé comme stockage intermédiaire des données issues des applications de production et rassemble une copie des données vitales de l'entreprise. Il peut ainsi contenir les commandes, la facturation, la production, les prospects... Les utilisateurs finaux y puisent avec des outils de restitution et d'analyse, comme les décisionnels, pour suivre l'activité ou déterminer des tendances. »7 Ces CRM logiciels sont apparus vers la fin des années 80 et, selon solutions.journaldunet.com, en 2004 le marché des ces programmes représentait 3,5 milliards de dollars dans le monde. Pour expliquer l‟engouement des sociétés pour ces solutions, nous allons maintenant nous intéresser aux bénéfices qu‟elles pensent en retirer. 3. Les bénéfices d’une solution CRM : Après avoir vu toute l‟étendue du CRM et avoir défini ce qu‟il peut être intrinsèquement, il convient de s‟attarder sur les atouts de cette solution qui séduit de plus en plus de sociétés. Ainsi, Jack MacAvoy considère que « properly managed, raw data can be pulled together using Customer Relationship Management software and turned into cohesive intelligence that can be analysed to:
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Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, p.444 6 Guideinformatique.com 7 Guideinformatique.com
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- forecast trends and firm revenue, - find growth opportunities within the firm, - make key management decisions, - justify expenditures for marketing resources8».
C‟est à dire que le CRM peut, outre ses capacités de prévisions et son soutien à une stratégie marketing, permettre de transformer des prospects en clients ou réactiver des comptes dormants, mais aussi aider la direction générale à prendre des décisions. De plus, on peut compléter cette citation, en analysant par ordre décroissant, les différents avantages à prendre un logiciel de CRM selon les directeurs des systèmes d‟information de nombreuses firmes. Ainsi, selon une étude réalisée par l‟International Data Corporation auprès d‟entreprises ayant adopté un CRM, ils sont (cf schéma ci contre) : 9
Les 3 éléments les plus recherchés sont l‟amélioration de la qualité du service client, dans une optique de fidélisation, l‟augmentation du nombre d‟appels et la réduction des coûts de téléphone grâce à un accès aux informations clients plus rapide, gain apporté par le logiciel de CRM. Cependant, les chiffres de l‟IDC présentent les systèmes de CRM comme une amélioration de l‟existant alors que Friedman va plus loin, et propose de dresser une
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Boyle, Matthew J (2004)., “Using CRM software effectively”, CPA Journal, Vol. 74 Issue 7, p17 McAvoy, Jack., Selecting and buying CRM software, Business Credit, Feb2000, Vol. 102 Issue 2, p68
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liste de 10 bénéfices induits par le recours à un système de CRM. Nous articulerons son bilan autour de 2 grands axes : Une technologie permettant une intégration des données clients, une évolutivité accrue tout en garantissant à l’entreprise, une conformité vis -à-vis de la loi. - posséder un système de datawarehouse complet permettant de stocker l‟ensemble des données clefs relatives aux clients, - importer des informations financières provenant de la base de données clients afin, par exemple, de connaître en temps réel la solvabilités de ceux-ci, - un outil de workflow afin d‟automatiser les actions les plus couramment réalisées, - posséder une base de données intégrée avec tous les autres systèmes de la société pour faciliter l‟accès aux données, - offrir des capacités de management à la société, comme suivre le statut des clients en temps réel, automatiser des rapports trimestriels… - être évolutif et donc capable de changer en même temps que l‟activité de la société, - gérer les impératifs légaux afin, entre autre, de pouvoir fournir des informations utiles lors d‟audits, Une réactivité marketing et une couverture de la relation client accrues : - une communication client améliorée permettant de fidéliser au mieux sa relation client, - créer des lettres « personnalisées en masse » faisant croire au client qu’il a été l’objet d’une communication ciblée et unique, - fournir un soutien aux équipes marketing au niveau des plans de campagnes… » 10. L‟étude de Xu, Yen, Lin et Chou présente quant à elle, les bénéfices attendus par la mise en place d‟une solution de CRM selon 3 axes : « d’un point de vue marketing : la capacité d’identifier et de cibler les meilleurs clients et donc de réaliser des campagnes marketing plus efficaces. du point de vue des ventes : l’augmentation des téléventes et de l’efficacité des ventes, le partage d’information sur le client en temps réel et entre différents employés. du point de vue du service fourni au client : un accroissement de la satisfaction client grâce à la résolution plus rapide de ses problèmes ».11
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Friedman, Gregory H., Journal of Financial Planning, Nov2004, Vol. 17 Issue 11, p38-42,
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Nous venons de le voir, les bénéfices attendus par la mise en place d‟une solution de CRM ne sont pas négligeables puisque, outre le fait de cibler au mieux les clients, de les satisfaire dans des délais de plus en plus court, on espère une augmentation des ventes substantielle. Cependant, au moment de la mise en place de ce type d‟outils, l‟entreprise se doit d‟être vigilante car, « si la solution ne croise pas directement les objectifs globaux de l‟entreprise ou que les utilisateurs n‟acceptent pas cette solution, les conséquences peuvent être désastreuses pour toute l‟entreprise ».12
4. Les fonctionnalités d’un logiciel CRM :
Il est intéressant de noter que, au fil du temps l‟ensemble des solutions de CRM ont peut à peu proposé, peu ou prou des fonctionnalités relativement similaires, cependant, les aspects fonctionnels indispensable dans une solution de CRM sont, selon Frankenberg13 : - Intégrer la dimension Internet, même si l‟entreprise ne choisit pas un e-CRM car elle est de plus en plus présente dans la relation entre l‟entreprise et le client, - Permettre une collaboration entre les différents services de l‟entreprise, - Etre rapide pour les utilisateurs qui ont besoin des informations sur les clients parfois en temps réel, - Etre pratique et fonctionnel au niveau de la navigation, des réglages personnalisables, des mises à jour, etc. - Proposer une automatisation efficace des processus, réponse, Proposer un TCO (Total Cost of Ownership) le plus faible possible, Permettre de réduire le cycle de vente en réduisant le temps de
- Proposer un self service pour les clients et prospects grâce au Web, - Proposer des outils de Knowledge Management, - Intégrer des automatismes au niveau du marketing, - proposer une implantation rapide.
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Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 12 Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 13 Frankenberg, E. (2000), “Choosing a CRM software vendor ”, Call center CRM Solutions
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Cependant, d‟après Allan Rosenberg, dans le domaine des fonctionnalités les solutions ASP doivent avouer une certaine faiblesse : “we continue to believe that a hosted CRM package cannot match the customizability and ease of integration boasted by an on-premise solution, the ASP model lets users avoid upfront infrastructure investments while easily supporting remote agents” 14 L‟un des autres aspects importants à prendre en compte dans le choix d‟une solution est la capacité de celle-ci à être intégrée à un ERP. Ceci permettant de limiter les interfaces et donc la complexité de l‟architecture logique de l‟ensemble. Ainsi, dans « Adopting customer relationship management technology », les auteurs nous confirment que « les informations capturées et gérées par le CRM peuvent jouer un rôle vital dans l’amélioration du service client à travers l’intégration du CRM à un ERP. L’intégration est véritablement le défi à relever mais il nécessite une grande implication de la part de chacun des membres de l’entreprise. » 15 Comme nous le voyons, l‟intégration d‟un logiciel de CRM n‟est donc pas uniquement liée au facteur technologique, mais surtout à la manière dont les hommes appréhendent cette fonction et s‟il revêt un caractère stratégique pour l‟entreprise. La nécessité d‟intégration de l‟outil de CRM est d‟ailleurs rappelée dans l‟exemple de la société Aiphone Corp.16, qui possédait le progiciel dédié Onyx. Cedernier étant difficilement intégrable à l‟ERP en place, ils ont décidé d‟implémenter un tout nouvel outil : Clear Technology C2 CRM system, vu le faible coût, la facilité d‟intégration et le peu de paramétrage nécessaire. Concrètement, le logiciel permettait aux techniciens d‟avoir des informations sur des dépannages passés sur lesquels ils n‟étaient pas intervenus et permettaient aux vendeurs de proposer d‟éventuels produits additionnels à ces clients dont ils connaissent désormais précisément les problèmes. L‟utilisation de ce nouvel outil de CRM fut donc un succès puisque de plus en plus de personnes l‟utilisèrent en interne, et que l‟entreprise calcula son retour sur investissement très peu de temps après l‟implémentation de l‟outil. L‟économie réalisée par rapport à une tentative d‟interface d‟Onyx fut de 100 000 dollars. Il est donc évident que la capacité à être intégré d‟un outil de CRM est un critère de choix très important. Il est donc intéressant de noter que pour un même type de CRM, ici progiciel dédié, la capacité d‟intégration peut être très différente ; Onyx nécessitait de multiples interfaces avec l‟ERP régissant le Back Office et Clear Technology pas.
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Rosenberg, A. (2004), „„which CRM is right for you ?‟‟, Call center Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems 16 Smith, T. (2003) “Aiphone's second CRM effort pays off”, BtoB, Vol. 88 Issue 3, p15,
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Dans un second exemple, celui de la société américaine de télécommunication TELCOS17, l‟intégration est la condition nécessaire au partage de données essentielles sur le client. Ainsi, dans cette entreprise, chaque entité utilise ses propres systèmes de relation client, ce qui rend impossible l‟analyse de la vente de produits différents à un même client. Pour résumer, les CRM intégrés à un ERP (SAP, Oracle…) semblent évidemment les plus efficaces, puisqu‟ils sont reliés directement avec le back -office, cependant, vu leur coût important, ils ne s‟adressent qu‟à des entreprises qui ont les moyens d‟investir dans de telles technologies, il s‟agit évidemment de très grosses structures. On peut opposer ces CRM intégrés à des CRM logiciels type SIEBEL qui eux, possèdent souvent des fonctionnalités qui couvrent plus largement la fonction CRM mais qui pêchent en intégration. C‟est également le cas des systèmes hébergés18. Maintenant qu‟on a pu savoir qu‟est ce qu‟est ce une solution CRM dans son aspect technique et économique découvrons maintenant son impact s ur l‟organisation commerciale via l‟étude du progiciel Borj-CRM adopté par Attijariwafa bank depuis 2009 et son impact sur l‟organisation commerciale. Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM : 1. Présentation de Borj-CRM :
Borj-CRM est une application multifonctions, qui a pour objet de faciliter et d‟encadrer l‟organisation commerciale. Borj-CRM repose sur la logique CRM „Costmer Relationship Management‟ Gestion de la Relation Client „GRC‟. Une finalité clé : Renforcer la culture client
En effet, la culture client repose sur la logique „Mieux connaître le client‟, cette logique permet de :
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Stephan Gatien, (2000), “How to choose a CRM solution”, America‟s Network, Rosenberg, A, (2004), “Which CRM is right for you ?”, Call Center
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Mieux vendre : L‟augmentation de la productivité des forces de vente, l‟augmentation du taux d‟équipement… Mieux servir : Améliorer la qualité de service, possibilité d‟avoir de nouveaux clients. Mieux fidéliser : Eviter toute défection. Borj-CRM reflète alors la logique de la GRC ainsi que ses 3 piliers (Améliorer la connaissance des clients, comprendre et gérer les besoins des clients et des prospects, fidéliser les clients et accroître le développement) en une application qui permet en même temps :
La Conquête
Gestion des clients et prospects ; Gestion des relations ; Possibilité de saisir des comptes-rendus d‟entretien. La Pro-activité
Gestion de l‟agenda ; Gestion du plan de contacts (campagnes marketing, opportunités de vente, alertes, défections latentes) ; Catalogue produits. La Fidélisation
Vision 360° du client ; Liste des produits recommandés ; Suivi des demandes client. Le Pilotage
Tableaux de bord (taux de transformation des opportunités, taux de fidélisation des clients.…) Requêtes
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2.
Quels sont ses apports :
Borj-CRM présente 4 apports essentiels :
Enrichir et partager : La connaissance des clients et prospects : Une vision 360° des clients ; Des vues de connaissances partagées par tous ; Un historique des contacts partagés entre tous commerciaux ; Aider : A la vente et à la prospection : les acteurs
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La détection et le suivi des opportunités commerciales (plan de contacts) ; Des activités pour piloter la démarche commerciale ; Une collaboration facilitée entre les acteurs ; Une mise à disposition de catalogues produits ; Des comptes rendus simples et structurés ; Faciliter : Le suivi de l‟activité commerciale : Des rapports de suivi des activités et des opportunités ; Une gestion quotidienne facilitée ; Optimiser : Le temps commercial : Des requêtes prédéfinies ; Un agenda intégré à l‟application ; Des fonctionnalités simples d‟éditions de rapports commerciaux «fiche client » 3. L’organisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur l’efficacité commerciale : 3.1. Démarrage de la journée : Le démarrage de la journée doit se faire d‟une manière ponctuelle, d‟une part pour permettre à chaque action de prendre le temps qu‟il lui faut pour être réalisée, ainsi il n‟y aura pas de risque de chevauchement entre les différentes actions , et d‟autre part pour permettre de faire les préparatifs nécessaires pour aborder la journée. Le démarrage du briefing matinal à 8h00 : Il consiste en un échange entre le directeur d‟agence et les commerciaux. En quoi réside l‟importance de cet échange ? A travers le briefing matinal le directeur d‟agence statue sur les réalisations de la veille ou de la semaine dernière dans le cadre de l‟action de fidélisation et de l‟équipement, donc il permet d‟avoir une vision sur la situat ion par laquelle les commerciaux vont entamer leur journée. Dans cet échange, le directeur peut aussi donner un planning avec les objectifs détaillés de la journée ou de la semaine, demander s‟il existe toujours des dossiers en cours de traitement, des dossiers en retards, ou même demander des
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explications sur tel ou tel retard ou contre-performance, ou applaudir les réalisations faites au préalable. Le briefing matinal est aussi important dans la mesure où il permet de discuter et d‟échanger en cas de problèmes rencontrés par les commerciaux, ou tout simplement faire des commentaires et des éclaircissements sur de nouvelles circulaires et notes. Donc le briefing matinal est une action primordiale car elle constitue le tableau de bord matinal du commercial, avec une vision en même temps rétrospective sur ce qui a été réalisé à l‟avance et une vision du futur comme ligne droite à suivre pour mieux organiser sa journée et œuvrer pour le respect des objectifs. Lecture et exploitation de la réception entre 8h30 et 8h45 : La lecture de la réception permet de dégager plusieurs informations importantes. Elle permet non seulement le suivi quotidien des comptes des différents clients en analysant les entrées et sorties, mais aussi de dégager des opportunités de placement de certains packs, produits de bancassurance ou de crédit.
Ainsi on peut résumer le démarrage de la journée en 5 étapes importantes : Le Briefing matinal ; Lecture de la réception pour et dégager les opportunités ; La détection et le suivi des opportunités commerciales ; Le traitement des alertes ; Des requêtes prédéfinis ;
3.2. Des actions planifiées : On peut cerner le nombre de ces action au nombre de 2 :
Actions de fidélisation : Elles consistent en un nombre prédéfinis d‟entretiens à programmer par jour selon le profil du commercial, ce nombre est déterminé comme suit :
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Ces entretiens qui sont étalés sur toute la journée sont importants dans la mesure où ils permettent au commercial de parcourir l‟ensemble de son portefeuille de tel sorte à ce qu‟il rentre en contact avec chaque client au minimum une fois pa r an. Ces rencontres permettent d‟actualiser les informations concernant la clientèle, de déceler les opportunités émanant des nouvelles données, d‟augmenter le taux d‟équipement en produits et connaître les besoins des clients pour mieux les servir. Pour ces actions de fidélisation Borj-CRM nous aide à s‟organiser de tel façon à ce qu‟il garanti la programmation d‟un nombre prédéfinis d‟entretiens par jours à travers : Un agenda intégré à l‟application ; Une vision 360° des clients ; Des activités pour piloter la démarche commerciale ; Une mise à disposition d‟un catalogue produit ; Des comptes rendus simples et structurés ; Des rapports de suivi des activités et des opportunités.
Actions de conquêtes et RDV prospects : Cela rentre dans le cadre de la massification du portefeuille à travers l‟établissement et la mise à jour régulière d‟un fichier prospects. Plusieurs canaux peuvent être utilisés dans ce sens : - Des vus et des connaissances partagées par tous ; - Un historique de contacts partagés par tous les acteurs commerciaux ; - Recommandations des clients ; - Synergie avec les centres d‟affaires - Identification des sociétés, des administrations publiques, et autres organismes pour le développement des conventions ;
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3.3.Fin de journée, l’heure du bilan : A la fin de la journée, le commercial doit faire le bilan de manière à établir un comparatif avec ce qui a été réalisé et les objectifs qu‟il s‟est fixés lors du démarrage. Cette action permet de connaître les retards enregistrés et prévoir de ce fait un rattrapage le lendemain ou la semaine suivante. Il y a aussi lieu de confirmer les rendez-vous de lendemain, pour entamer la journée avec une idée claire sur les actions à entreprendre. Pour la fin de la semaine, il faut penser à prendre les rendez-vous le Vendredi pour la semaine suivante, fixer les objectifs hebdomadaires par rubrique, établir des Reportings détaillés et prévoir un briefing hebdomadaire avec les commerciaux et relais commerciaux pour avoir une visibilité sur l‟ensemble de la semaine suivante. Conclusion : L‟année 2011 s‟annonce pour Attijariwafa bank une année de défis grandioses à savoir la qualité, car elle constitue le détail final qui permet de devancer les concurrents. C‟est ainsi que toutes les entités doivent s‟organiser et donner le meilleur d‟elles-mêmes pour réussir à relever ce défit. La BPP „Banque des particuliers et professionnels‟ faisant partie de ces entités, est tenue par l‟amélioration de son efficacité commerciale. Dans ce rapport nous avons donc essayé d‟apporter une réflexion sur comment améliorer l‟efficacité commerciale et nous avons montré, en premier lieu, que l‟efficacité commerciale ne peut se faire sans organisation commerciale. En effet, l‟organisation commerciale permet tout d‟abord de mettre le commercial dans le contexte où il travail, et d‟avoir une idée globale sur la finalité de ce qu‟il est entrain de réaliser. Ensuite, elle lui permet à travers des actions quotidiennes planifiées- d‟avoir un tableau de bord quotidien avec en même temps une vision rétrospective sur ce qui a réalisé et une vision future sur ce qu‟il doit réaliser et vers quel chemin il doit se diriger. Enfin, ce tableau de bord lui permet d‟aboutir à la qualité de service escomptée. Nous avons montré, en deuxième lieu, que l‟outil CRM et notamment celui utilisé par le groupe Attijariwafa bank intègre plusieurs fonctions qui permettent non seulement au commercial d‟avoir une plate-forme pour exercer son organisation mais aussi qui l‟aident à mieux la réussir. Nous pensons que pour réussir à relever le défit et améliorer l‟efficacité commerciale, il faut joindre „L‟état d‟esprit‟ l‟organisation commerciale à „L‟outil‟ CRM, car ceci permet de gagner en crédibilité et en temps et c‟est ce que cherche le client d‟aujourd‟hui.
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• une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils dédiés. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de définir le CRM de la façon suivante : Le CRM est la capacité à bâtir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur l’ensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources. La construction de la profitabilité de la relation impose de s‟appuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les technologies analytiques des systèmes d‟information pour raccourcir ce temps. Elles doivent identifier au plus tôt les bons clients, c‟est-à-dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite, elles doivent augmenter et préserver la relation avec ce cœur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir à des techniques spécifiques : • la sélection du cœur de cible par la mise en œuvre de techniques de segmentation à partir de données socio-démographiques ou de comportement d‟achat ; • la mise en place d‟alertes sur des variations significatives du comportement ou d‟outils prédictifs du comportement futur ; • l‟activation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dépenses au profit de l‟entreprise ; • la mise en oeuvre de politiques de communication permettant d‟améliorer le recrutement des cibles prioritaires ; • la fidélisation par la mise en oeuvre d‟un programme de fidélité, mesuré par un taux de rétention élevé et un allongement de la durée de la relation ; • l‟orientation client avec une approche active, orientée vers le client plutôt que par la seule organisation de campagnes produit. Le CRM doit permettre de construire une relation significative, à long terme, individualisée avec les clients qui généreront les revenus de demain, tout en assurant à moindre coût la relation avec des clients plus opportunistes. L‟objectif du CRM est devenu plus complexe : il ne s‟agit pas seulement de passer d‟un marketing de masse à un marketing capable de traiter chaque client de manière individuelle, mais de savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant du point de vue de l‟entreprise que du client. Cela implique d‟apprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque client, d‟anticiper ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de nouvelles opportunités d‟ajouter de la valeur à la relation. Cette démarche permet de positionner le client au cœur du processus de création de valeur. Le CRM vise à développer une proximité et une relation continue avec les clients. Pour cela, l‟entreprise cherche en permanence à mieux comprendre les
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besoins présents et futurs de chacun d‟eux. Grâce à cette connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manière la plus économique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins. Le CRM est le moyen d‟assurer une cohérence globale entre : • des clients aux enjeux et aux attentes très différents ; • des offres de plus en plus personnalisées ; • des canaux de contacts de plus en plus nombreux. Figure 2-1 : Le client au centre du processus
Les huit leviers du CRM Le CRM place le client au centre de la stratégie de l‟entreprise. À ce titre, il représente une opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d‟interaction, des outils permettant de rassembler, d‟analyser et d‟exploiter les données représente une opportunité pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, l‟apport des technologies de l‟information permet de diriger, de structurer, d‟automatiser et d‟optimiser les investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, à l‟égal de ce qu‟ils observent en finance ou en production, une meilleure visibilité sur l‟utilisation des dépenses marketing. Dans l‟environnement hypercompétitif actuel, il n‟est plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrôler son efficacité. Les hommes de marketing doivent prouver davantage l‟efficacité et l‟efficience de leurs dépenses. Il n‟est plus suffisant de bien dépenser, il faut dépenser au mieux. Cette pression pousse à une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut être ignorée par les hommes de marketing. Elle impose de mieux intégrer la
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fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers l‟aval avec les fonctions de support client, en s‟appuyant sur les systèmes d‟information. Le positionnement du CRM Les objectifs Les moteurs de l‟investissement dans le CRM, selon le Baromètre du CRM 2003(disponible sur www.planeteclient.com), sont les suivants : • 43 % pour fidéliser les clients existants, • 26 % pour acquérir de nouveaux clients, • 20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables, • 11 % pour réduire les coûts. Selon ce baromètre, l‟évolution la plus notable sur quelques années est l‟augmentation de la part de l‟objectif d‟amélioration de la productivité et de réduction des coûts dans l‟ensemble des raisons qui motivent le lancement d‟un projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : gérer la relation dans une perspective de conserver le client et d‟augmenter les revenus a toujours été une priorité des forces de vente, mais le retour d‟expériences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immédiat de la réduction des coûts. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunités pour atteindre ces objectifs. Le baromètre du CRM établi depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une évolution intéressante sur les dix dernières années. Auparavant, les entreprises étaient essentiellement intéressées par une amélioration de la productivité des vendeurs (augmentation du temps passé à la vente, diminution des tâches administratives et du papier). Aujourd‟hui les entreprises réalisent que l‟augmentation de l‟efficacité des vendeurs n‟est plus suffisante. Il ne s‟agit plus seulement d‟améliorer leur productivité moyenne. Il faut également donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans l‟optique d‟améliorer la qualité du service au client. L‟objectif visé est la satisfaction et la profitabilité des clients. Les entreprises réalisent qu‟un produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la façon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation à long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apport du CRM comme un moyen d‟améliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi qu‟un moyen de contrôler les coûts commerciaux.
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Le développement des services client et des canaux alternatifs de communication s‟inscrit dans ce contexte. Il faut à la fois assurer une proximité avec le client, tout en assurant un contrôle des coûts de service. Le service, certes, mais pas à m‟importe quel coût et s ans condition. Le bilan des premiers projets CRM a été celui de l‟humilité : il ne faut pas croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilité. Loin de cette utopie, les entreprises ont compris qu‟il existe un pas important à franchir pour passer d‟un système simple, qui couvre une fonction de la chaîne de la relation client, à un système intégré, multifonction et multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. L‟approche unifiée du client intègre dans un tout cohérent : • le marketing stratégique, qui doit être plus terre à terre ; • le marketing études et le marketing opérationnel, qui doivent savoir assurer une meilleure liaison entre concept et mise en œuvre ; • le service après-vente, qui doit concilier respect des normes de productivité et reconnaissance des meilleurs clients ; • la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec l‟évidence qu‟elle ne maîtrise plus l‟ensemble de la relation client. Le partage est nécessaire… et profitable pour tous. Deuxième Partie : L’organisation commerciale et le logiciel CRM, Cas de Borj à AWB Dans cette partie est dans un premier chapitre nous allons découvrir l‟organisation commerciale et spécialement chez AWB, nous allons ensuite expliquer c‟est quoi une solution ou bien un logiciel CRM ses composantes, ses fonctionnalités, et les bénéfices attendues d‟une telle technologie, et vers la fin nous étudierons le cas du logiciel Borj-CRM chez Attijariwafa bank et son impact sur l‟organisation commerciale et ainsi sur l‟efficacité commerciale.
Chapitre 1 : L’organisation commerciale, l’état d’esprit : D‟une manière très simple, l‟organisation commerciale est un ensemble d‟actions qui permettent au commercial, de bien se préparer et de s‟organiser pour mieux vendre.
1. Une vision stratégique mieux partagée :
Un jour, une personne rencontra trois ouvriers qui portaient chacun une lourde pierre. Le premier maugréait « Comme cette pierre est lourde ! » Le deuxième qui portait une pierre semblable dit : « Je suis en train de construire un mur » et le troisième rajouta : « Nous bâtissons une cathédrale ».
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C’était le même travail mais chacun le vivait de façon différente. Pour le premier ouvrier, il s’agissait d’un acte mécanique, sans joie, sans perspective. Le second replaçait son action dans un ensemble plus grand : construire un mur. Il avait un sens, une orientation, une motivation. Le troisième avait la vision de l’œuvre totale et de tout ce qu’elle allait permettre. Cette fameuse histoire peut être extrapolée sur l‟exemple de l‟entreprise. En effet, une vision stratégique partagée peut représenter un stimulus pour l‟ensemble des collaborateurs, parce qu‟elle leur permet non seulement d‟avoir une visibilité sur les enjeux qui se présentent à l‟entreprise, mais aussi de s‟impliquer chacun de son côté pour faire aboutir cette stratégie. Par contre, une stratégie qui n‟est pas partagée, peut donner lieu à un désintérêt, à des tâches qui sont simplement subies, à une démotivation…etc. Donc, avant de commencer à penser à une organisation commerciale, un chargé de clientèle doit se poser les questions suivantes : Est ce que je connais la stratégie de la banque ? Est-ce que j‟y adhère ? Comment je pourrais m‟organiser pour la respecter ? Est-ce que l‟organisation avec laquelle je travaille maintenant a un esprit, un moteur, un objectif bien précis ou bien une organisation mécanique qui n‟obéit qu‟à la forme ou qu‟à la contrainte de l‟adopter… ? C‟est ainsi que chaque commercial doit avoir l‟idée qu‟il travaille dans un groupe où chacun contribue de son côté pour atteindre un objectif bien précis et qu‟il a son poids dans cet ensemble. C‟est cette réflexion qui va tout d‟abord, le motiver, l‟impliquer d‟avantage puis conditionner son organisation commerciale en lui donnant son sens et son efficacité. Partager sa vision stratégique constitue de nos jours une technique efficace de responsabilisation et de motivation, elle rentre dans le cadre du marketing interne „Internal Marketing‟ qui est récemment utilisé par les grandes structures pour pousser leurs collaborateurs à défendre leur entreprise à l‟intérieur comme à l‟extérieur et à donner le meilleur d‟eux-mêmes en les impliquant dans les projets de l‟entreprise (Boites à idées, réunions…etc) Il faut signaler que la technique de l‟intéressement par objectif est aussi une technique importante surtout qu‟elle donne au chargé de clientèle l‟agressivité commerciale, la motivation et l‟implication nécessaires pour atteindre et dépasser ses objectifs. Maintenant que le chargé de clientèle a une vision sur „l‟Œuvre totale‟ : „La stratégie‟, il doit être motivé pour se préparer à ses „Chalenges‟ individuels qui feront aboutir les „Chalenges‟ du groupe.
2. La qualité de service :
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C‟est „l‟Output‟ de l‟organisation commerciale, car elle représente la consécration de tout le labeur déployé lors de l‟effort commercial. La qualité permet de creuser encore plus l‟écart avec la con currence pour garder le « leadership », car les services et les produits bancaires se banalisent de plus en plus, les banques de la place sont quasiment sur les mêmes créneaux, c‟est pourquoi la qualité de service constitue, aujourd‟hui, un enjeu détermina nt dans le processus de satisfaction et de fidélisation de la clientèle. Ainsi, chaque commercial doit se mettre en tête que le client doit être placé au cœur de ses préoccupations quotidiennes et ce à travers : L‟écoute, le conseil et une volonté de bien servir dès le premier contact. La rapidité dans les délais de traitement des opérations. Une qualité d‟accueil : amabilité, courtoisie… Une accessibilité aux collaborateurs de la banque, aux informations et aux lieux. Une bonne prise en charge et une résolution rapide de leurs réclamations. Avant tout, la qualité est un état d‟esprit, une attitude, un comportement, une manière d‟agir et d‟anticiper, c‟est aussi un esprit d‟engagement, d‟initiative et de bon sens. D‟une manière plus synthétique, pour améliorer notre efficacité commerciale il faut avoir une organisation commerciale : celle-ci commence par l‟implication et l‟adhésion à la stratégie du groupe, d‟une part, pour savoir vers quel objectif on se dirige et d‟autre part pour s‟impliquer dans la réalisation de cet objectif. Par la suite, l‟organisation commerciale se concrétise par des actions quotidiennes planifiées sur toute la journée, ces actions permettent de rentabiliser la journée, de gérer les efforts déployés, et de se constituer une ligne droite à suivre. Enfin, l‟organisation commerciale a pour finalité la qualité de service, celle ci fait partie intégrante de l‟organisation parce qu‟on s‟organise pour mieux servir.
3. Des aspects de l’organisation commerciale chez AWB :
Une organisation commerciale orientée objectif correspond à la mise en place d‟un plan d‟action. Ainsi, il est question d‟une planification avancée et d‟un suivi des objectifs en cours de réalisation. Les activités commerciales regroupent désormais les bataillons les plus nombreux dans la banque. Ces postes se situent principalement dans les réseaux mais se déclinent à tous les niveaux de la hiérarchie : du chargé d‟accueil en agence qui n‟a pas toujours en charge de portefeuille propre, au chargé de clientèle grandes entreprises, cadres supérieur de la banque.
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La principale évolution de ces métiers est d‟être passée d‟une attitude passive, attendre que les clients se manifestent, à une démarche active d‟approche spontanée de ces derniers. Pour y parvenir, les chargés d‟affaires ont été déchargés de la plupart des tâches administratives, de plus en plus automatisées ou regroupées dans des centres de traitement. Des objectifs personnalisés de vente leurs sont négociés et ils bénéficient d‟outils informatiques (Aida & Applications en temps réel : Eden, Spot, Etna, Accor, Gold, GED…) et marketing sophistiqués (CRM : Customer Relationship Management). Dans cette même perspective, la spécialisation de ces métiers s‟est accrue : la séparation entre commerciaux chargés d‟une clientèle de particuliers et ceux s‟occupant d‟entreprises n‟est pas récentes ; mais des distinctions plus fines sont apparues : chargés de clientèle de professionnels ou de PME notamment, mais aussi, selon les structures, chargés de clientèle institutionnelle ou spécialisés par secteur d‟activité économique. Maintenant qu‟on a fait une présentation de l‟organisation commerciale „L‟état d‟esprit‟, qu‟en est il de „L‟outil‟, le progiciel CRM ? Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable : 1. Définition du CRM :
En préambule, il nous paraît primordial de définir la notion de Gestion de la Relation Client (CRM) étant donnée la complexité de ce concept et la multitude de sens qu‟on a pu lui donner. Nous l‟analyserons donc délibérément sous 3 angles : Ontologique ; Stratégique ; Technique. De façon ontologique et d‟après Stanley Brown, le CRM consiste à « additionner marketing relationnel, one to one et désintermédiation ». L‟auteur définit ces 3 concepts de la manière suivante : Le one to one tend à « cibler les clients et leur offrir un service individualisé », Le marketing relationnel a pour fin « d‟établir avec [les clients] des liens à long terme »,
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La désintermédiation est l‟ensemble des moyens permettant de « se débarrasser de toutes les entraves et distorsions dues aux intermédiaires entre fournisseurs et clients qui ne fournissent pas de valeur ajouté ».1 De façon stratégique, on peut aussi définir le CRM comme « the creation, development and enhancement of individualised customer relationship with carefully targeted customers and customer groups, resulting in maximising the total customer lifetime value».2 C‟est l‟idée selon laquelle le CRM a pour but de maximiser le profit réalisé sur les clients les plus profitables. Pour intégrer ces deux angles de réflexion, nous proposons une troisième définition, syncrétisme des deux précédentes et ajoutant le concept d‟évolutivité du comportement du client : « une connaissance approfondie du client, un accompagnement de tous les instants dans ses desiderata, une capacité à anticiper les évolutions de ses besoins et de son égo […]. Le CRM se situe donc bien dans le domaine de la stratégie, la technologie arrive normalement après comme un moye.n » 3. Du point de vue technique, Selon Dotun Adebanjo, on peut répartir les logiciels de CRM selon trois grandes catégories qui sont : « – les produits de CRM opérationnels (pour l’amélioration du service client, le marketing online, la force de vente...), – les produits de CRM analytiques (pour créer des datawarehouses, améliorer les relations, analyser les données...), – les produits de CRM collaboratifs (pour créer des communautés en ligne, développer les échanges B to B, personnaliser les services...). » 4 Les premiers s‟évertuent à être des supports à l‟aspect marketing des CRM, les seconds permettent de réaliser des projections et donc d‟anticiper les réac tions du client, les troisièmes se fondent sur l‟univers Internet pour échanger des informations entre partenaires via le CRM. Bien entendu, les gros éditeurs élaborent des CRM qui peuvent entrer dans plusieurs de ces catégories. Le CRM est donc à la fois un concept marketing et stratégique. Il s‟appuie depuis une vingtaine d‟années sur des logiciels et des technologies de plus en plus abouties. 2. Les composantes d’une solution commerciale :
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Brown, S (2000). “Customer Relationship Management”, p.12, Préface Payne, A. (2000), “Customer relationship management”, The CRM-Forum, available at: www. crm-forum.com 3 St Cast, N. (2003), “Organiser sa relation client aujourd‟hui‟‟, p.9, Avant-propos 4 Adebanjo, D. (2003), “Classifying and selecting e-CRm applications”, Management Decision, vol.41 Issue 6, p.571
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Techniquement, d‟après l‟étude « Adopting customer relationship management technology », un CRM, dans sa partie logicielle, qui est le sujet de notre étude, se doit d‟être capable de posséder les fonctionnalités suivantes : Des points de contacts multimédia avec le client, Capacité à gérer des reportings de façon intégrée et complète, Un outil de workflow permettant de suivre les problématiques clients d’un point de vue service, Des outils marketing comme le datawarehouse, le datamining qui permettent aux équipes marketing de construire des campagnes plus ciblées. Le but étant que ces 4 éléments soient intégrés et qu’ils puisent dans une base de données client, unique »5. Par outils de WORKFLOW, nous entendons la définition suivante : un logiciel qui « permet d'organiser dynamiquement les tâches au sein d'un cheminement documenté, planifié, contrôlable en permanence et aisément adaptable au gré des évolutions de l'environnement. »6 Par DATAWAREHOUSE, on prendra la définition comme quoi c‟est un « entrepôt de données, est utilisé comme stockage intermédiaire des données issues des applications de production et rassemble une copie des données vitales de l'entreprise. Il peut ainsi contenir les commandes, la facturation, la production, les prospects... Les utilisateurs finaux y puisent avec des outils de restitution et d'analyse, comme les décisionnels, pour suivre l'activité ou déterminer des tendances. »7 Ces CRM logiciels sont apparus vers la fin des années 80 et, selon solutions.journaldunet.com, en 2004 le marché des ces programmes représentait 3,5 milliards de dollars dans le monde. Pour expliquer l‟engouement des sociétés pour ces solutions, nous allons maintenant nous intéresser aux bénéfices qu‟elles pensent en retirer. 3. Les bénéfices d’une solution CRM : Après avoir vu toute l‟étendue du CRM et avoir défini ce qu‟il peut être intrinsèquement, il convient de s‟attarder sur les atouts de cette solution qui séduit de plus en plus de sociétés. Ainsi, Jack MacAvoy considère que « properly managed, raw data can be pulled together using Customer Relationship Management software and turned into cohesive intelligence that can be analysed to:
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Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, p.444 6 Guideinformatique.com 7 Guideinformatique.com
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- forecast trends and firm revenue, - find growth opportunities within the firm, - make key management decisions, - justify expenditures for marketing resources8».
C‟est à dire que le CRM peut, outre ses capacités de prévisions et son soutien à une stratégie marketing, permettre de transformer des prospects en clients ou réactiver des comptes dormants, mais aussi aider la direction générale à prendre des décisions. De plus, on peut compléter cette citation, en analysant par ordre décroissant, les différents avantages à prendre un logiciel de CRM selon les directeurs des systèmes d‟information de nombreuses firmes. Ainsi, selon une étude réalisée par l‟International Data Corporation auprès d‟entreprises ayant adopté un CRM, ils sont (cf schéma ci contre) : 9
Les 3 éléments les plus recherchés sont l‟amélioration de la qualité du service client, dans une optique de fidélisation, l‟augmentation du nombre d‟appels et la réduction des coûts de téléphone grâce à un accès aux informations clients plus rapide, gain apporté par le logiciel de CRM. Cependant, les chiffres de l‟IDC présentent les systèmes de CRM comme une amélioration de l‟existant alors que Friedman va plus loin, et propose de dresser une
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Boyle, Matthew J (2004)., “Using CRM software effectively”, CPA Journal, Vol. 74 Issue 7, p17 McAvoy, Jack., Selecting and buying CRM software, Business Credit, Feb2000, Vol. 102 Issue 2, p68
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liste de 10 bénéfices induits par le recours à un système de CRM. Nous articulerons son bilan autour de 2 grands axes : Une technologie permettant une intégration des données clients, une évolutivité accrue tout en garantissant à l’entreprise, une conformité vis -à-vis de la loi. - posséder un système de datawarehouse complet permettant de stocker l‟ensemble des données clefs relatives aux clients, - importer des informations financières provenant de la base de données clients afin, par exemple, de connaître en temps réel la solvabilités de ceux-ci, - un outil de workflow afin d‟automatiser les actions les plus couramment réalisées, - posséder une base de données intégrée avec tous les autres systèmes de la société pour faciliter l‟accès aux données, - offrir des capacités de management à la société, comme suivre le statut des clients en temps réel, automatiser des rapports trimestriels… - être évolutif et donc capable de changer en même temps que l‟activité de la société, - gérer les impératifs légaux afin, entre autre, de pouvoir fournir des informations utiles lors d‟audits, Une réactivité marketing et une couverture de la relation client accrues : - une communication client améliorée permettant de fidéliser au mieux sa relation client, - créer des lettres « personnalisées en masse » faisant croire au client qu’il a été l’objet d’une communication ciblée et unique, - fournir un soutien aux équipes marketing au niveau des plans de campagnes… » 10. L‟étude de Xu, Yen, Lin et Chou présente quant à elle, les bénéfices attendus par la mise en place d‟une solution de CRM selon 3 axes : « d’un point de vue marketing : la capacité d’identifier et de cibler les meilleurs clients et donc de réaliser des campagnes marketing plus efficaces. du point de vue des ventes : l’augmentation des téléventes et de l’efficacité des ventes, le partage d’information sur le client en temps réel et entre différents employés. du point de vue du service fourni au client : un accroissement de la satisfaction client grâce à la résolution plus rapide de ses problèmes ».11
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Friedman, Gregory H., Journal of Financial Planning, Nov2004, Vol. 17 Issue 11, p38-42,
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Nous venons de le voir, les bénéfices attendus par la mise en place d‟une solution de CRM ne sont pas négligeables puisque, outre le fait de cibler au mieux les clients, de les satisfaire dans des délais de plus en plus court, on espère une augmentation des ventes substantielle. Cependant, au moment de la mise en place de ce type d‟outils, l‟entreprise se doit d‟être vigilante car, « si la solution ne croise pas directement les objectifs globaux de l‟entreprise ou que les utilisateurs n‟acceptent pas cette solution, les conséquences peuvent être désastreuses pour toute l‟entreprise ».12
4. Les fonctionnalités d’un logiciel CRM :
Il est intéressant de noter que, au fil du temps l‟ensemble des solutions de CRM ont peut à peu proposé, peu ou prou des fonctionnalités relativement similaires, cependant, les aspects fonctionnels indispensable dans une solution de CRM sont, selon Frankenberg13 : - Intégrer la dimension Internet, même si l‟entreprise ne choisit pas un e-CRM car elle est de plus en plus présente dans la relation entre l‟entreprise et le client, - Permettre une collaboration entre les différents services de l‟entreprise, - Etre rapide pour les utilisateurs qui ont besoin des informations sur les clients parfois en temps réel, - Etre pratique et fonctionnel au niveau de la navigation, des réglages personnalisables, des mises à jour, etc. - Proposer une automatisation efficace des processus, réponse, Proposer un TCO (Total Cost of Ownership) le plus faible possible, Permettre de réduire le cycle de vente en réduisant le temps de
- Proposer un self service pour les clients et prospects grâce au Web, - Proposer des outils de Knowledge Management, - Intégrer des automatismes au niveau du marketing, - proposer une implantation rapide.
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Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 12 Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 13 Frankenberg, E. (2000), “Choosing a CRM software vendor ”, Call center CRM Solutions
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Cependant, d‟après Allan Rosenberg, dans le domaine des fonctionnalités les solutions ASP doivent avouer une certaine faiblesse : “we continue to believe that a hosted CRM package cannot match the customizability and ease of integration boasted by an on-premise solution, the ASP model lets users avoid upfront infrastructure investments while easily supporting remote agents” 14 L‟un des autres aspects importants à prendre en compte dans le choix d‟une solution est la capacité de celle-ci à être intégrée à un ERP. Ceci permettant de limiter les interfaces et donc la complexité de l‟architecture logique de l‟ensemble. Ainsi, dans « Adopting customer relationship management technology », les auteurs nous confirment que « les informations capturées et gérées par le CRM peuvent jouer un rôle vital dans l’amélioration du service client à travers l’intégration du CRM à un ERP. L’intégration est véritablement le défi à relever mais il nécessite une grande implication de la part de chacun des membres de l’entreprise. » 15 Comme nous le voyons, l‟intégration d‟un logiciel de CRM n‟est donc pas uniquement liée au facteur technologique, mais surtout à la manière dont les hommes appréhendent cette fonction et s‟il revêt un caractère stratégique pour l‟entreprise. La nécessité d‟intégration de l‟outil de CRM est d‟ailleurs rappelée dans l‟exemple de la société Aiphone Corp.16, qui possédait le progiciel dédié Onyx. Cedernier étant difficilement intégrable à l‟ERP en place, ils ont décidé d‟implémenter un tout nouvel outil : Clear Technology C2 CRM system, vu le faible coût, la facilité d‟intégration et le peu de paramétrage nécessaire. Concrètement, le logiciel permettait aux techniciens d‟avoir des informations sur des dépannages passés sur lesquels ils n‟étaient pas intervenus et permettaient aux vendeurs de proposer d‟éventuels produits additionnels à ces clients dont ils connaissent désormais précisément les problèmes. L‟utilisation de ce nouvel outil de CRM fut donc un succès puisque de plus en plus de personnes l‟utilisèrent en interne, et que l‟entreprise calcula son retour sur investissement très peu de temps après l‟implémentation de l‟outil. L‟économie réalisée par rapport à une tentative d‟interface d‟Onyx fut de 100 000 dollars. Il est donc évident que la capacité à être intégré d‟un outil de CRM est un critère de choix très important. Il est donc intéressant de noter que pour un même type de CRM, ici progiciel dédié, la capacité d‟intégration peut être très différente ; Onyx nécessitait de multiples interfaces avec l‟ERP régissant le Back Office et Clear Technology pas.
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Rosenberg, A. (2004), „„which CRM is right for you ?‟‟, Call center Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems 16 Smith, T. (2003) “Aiphone's second CRM effort pays off”, BtoB, Vol. 88 Issue 3, p15,
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Dans un second exemple, celui de la société américaine de télécommunication TELCOS17, l‟intégration est la condition nécessaire au partage de données essentielles sur le client. Ainsi, dans cette entreprise, chaque entité utilise ses propres systèmes de relation client, ce qui rend impossible l‟analyse de la vente de produits différents à un même client. Pour résumer, les CRM intégrés à un ERP (SAP, Oracle…) semblent évidemment les plus efficaces, puisqu‟ils sont reliés directement avec le back -office, cependant, vu leur coût important, ils ne s‟adressent qu‟à des entreprises qui ont les moyens d‟investir dans de telles technologies, il s‟agit évidemment de très grosses structures. On peut opposer ces CRM intégrés à des CRM logiciels type SIEBEL qui eux, possèdent souvent des fonctionnalités qui couvrent plus largement la fonction CRM mais qui pêchent en intégration. C‟est également le cas des systèmes hébergés18. Maintenant qu‟on a pu savoir qu‟est ce qu‟est ce une solution CRM dans son aspect technique et économique découvrons maintenant son impact s ur l‟organisation commerciale via l‟étude du progiciel Borj-CRM adopté par Attijariwafa bank depuis 2009 et son impact sur l‟organisation commerciale. Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM : 1. Présentation de Borj-CRM :
Borj-CRM est une application multifonctions, qui a pour objet de faciliter et d‟encadrer l‟organisation commerciale. Borj-CRM repose sur la logique CRM „Costmer Relationship Management‟ Gestion de la Relation Client „GRC‟. Une finalité clé : Renforcer la culture client
En effet, la culture client repose sur la logique „Mieux connaître le client‟, cette logique permet de :
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Stephan Gatien, (2000), “How to choose a CRM solution”, America‟s Network, Rosenberg, A, (2004), “Which CRM is right for you ?”, Call Center
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Mieux vendre : L‟augmentation de la productivité des forces de vente, l‟augmentation du taux d‟équipement… Mieux servir : Améliorer la qualité de service, possibilité d‟avoir de nouveaux clients. Mieux fidéliser : Eviter toute défection. Borj-CRM reflète alors la logique de la GRC ainsi que ses 3 piliers (Améliorer la connaissance des clients, comprendre et gérer les besoins des clients et des prospects, fidéliser les clients et accroître le développement) en une application qui permet en même temps :
La Conquête
Gestion des clients et prospects ; Gestion des relations ; Possibilité de saisir des comptes-rendus d‟entretien. La Pro-activité
Gestion de l‟agenda ; Gestion du plan de contacts (campagnes marketing, opportunités de vente, alertes, défections latentes) ; Catalogue produits. La Fidélisation
Vision 360° du client ; Liste des produits recommandés ; Suivi des demandes client. Le Pilotage
Tableaux de bord (taux de transformation des opportunités, taux de fidélisation des clients.…) Requêtes
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Quels sont ses apports :
Borj-CRM présente 4 apports essentiels :
Enrichir et partager : La connaissance des clients et prospects : Une vision 360° des clients ; Des vues de connaissances partagées par tous ; Un historique des contacts partagés entre tous commerciaux ; Aider : A la vente et à la prospection : les acteurs
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La détection et le suivi des opportunités commerciales (plan de contacts) ; Des activités pour piloter la démarche commerciale ; Une collaboration facilitée entre les acteurs ; Une mise à disposition de catalogues produits ; Des comptes rendus simples et structurés ; Faciliter : Le suivi de l‟activité commerciale : Des rapports de suivi des activités et des opportunités ; Une gestion quotidienne facilitée ; Optimiser : Le temps commercial : Des requêtes prédéfinies ; Un agenda intégré à l‟application ; Des fonctionnalités simples d‟éditions de rapports commerciaux «fiche client » 3. L’organisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur l’efficacité commerciale : 3.1. Démarrage de la journée : Le démarrage de la journée doit se faire d‟une manière ponctuelle, d‟une part pour permettre à chaque action de prendre le temps qu‟il lui faut pour être réalisée, ainsi il n‟y aura pas de risque de chevauchement entre les différentes actions , et d‟autre part pour permettre de faire les préparatifs nécessaires pour aborder la journée. Le démarrage du briefing matinal à 8h00 : Il consiste en un échange entre le directeur d‟agence et les commerciaux. En quoi réside l‟importance de cet échange ? A travers le briefing matinal le directeur d‟agence statue sur les réalisations de la veille ou de la semaine dernière dans le cadre de l‟action de fidélisation et de l‟équipement, donc il permet d‟avoir une vision sur la situat ion par laquelle les commerciaux vont entamer leur journée. Dans cet échange, le directeur peut aussi donner un planning avec les objectifs détaillés de la journée ou de la semaine, demander s‟il existe toujours des dossiers en cours de traitement, des dossiers en retards, ou même demander des
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explications sur tel ou tel retard ou contre-performance, ou applaudir les réalisations faites au préalable. Le briefing matinal est aussi important dans la mesure où il permet de discuter et d‟échanger en cas de problèmes rencontrés par les commerciaux, ou tout simplement faire des commentaires et des éclaircissements sur de nouvelles circulaires et notes. Donc le briefing matinal est une action primordiale car elle constitue le tableau de bord matinal du commercial, avec une vision en même temps rétrospective sur ce qui a été réalisé à l‟avance et une vision du futur comme ligne droite à suivre pour mieux organiser sa journée et œuvrer pour le respect des objectifs. Lecture et exploitation de la réception entre 8h30 et 8h45 : La lecture de la réception permet de dégager plusieurs informations importantes. Elle permet non seulement le suivi quotidien des comptes des différents clients en analysant les entrées et sorties, mais aussi de dégager des opportunités de placement de certains packs, produits de bancassurance ou de crédit.
Ainsi on peut résumer le démarrage de la journée en 5 étapes importantes : Le Briefing matinal ; Lecture de la réception pour et dégager les opportunités ; La détection et le suivi des opportunités commerciales ; Le traitement des alertes ; Des requêtes prédéfinis ;
3.2. Des actions planifiées : On peut cerner le nombre de ces action au nombre de 2 :
Actions de fidélisation : Elles consistent en un nombre prédéfinis d‟entretiens à programmer par jour selon le profil du commercial, ce nombre est déterminé comme suit :
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Ces entretiens qui sont étalés sur toute la journée sont importants dans la mesure où ils permettent au commercial de parcourir l‟ensemble de son portefeuille de tel sorte à ce qu‟il rentre en contact avec chaque client au minimum une fois pa r an. Ces rencontres permettent d‟actualiser les informations concernant la clientèle, de déceler les opportunités émanant des nouvelles données, d‟augmenter le taux d‟équipement en produits et connaître les besoins des clients pour mieux les servir. Pour ces actions de fidélisation Borj-CRM nous aide à s‟organiser de tel façon à ce qu‟il garanti la programmation d‟un nombre prédéfinis d‟entretiens par jours à travers : Un agenda intégré à l‟application ; Une vision 360° des clients ; Des activités pour piloter la démarche commerciale ; Une mise à disposition d‟un catalogue produit ; Des comptes rendus simples et structurés ; Des rapports de suivi des activités et des opportunités.
Actions de conquêtes et RDV prospects : Cela rentre dans le cadre de la massification du portefeuille à travers l‟établissement et la mise à jour régulière d‟un fichier prospects. Plusieurs canaux peuvent être utilisés dans ce sens : - Des vus et des connaissances partagées par tous ; - Un historique de contacts partagés par tous les acteurs commerciaux ; - Recommandations des clients ; - Synergie avec les centres d‟affaires - Identification des sociétés, des administrations publiques, et autres organismes pour le développement des conventions ;
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3.3.Fin de journée, l’heure du bilan : A la fin de la journée, le commercial doit faire le bilan de manière à établir un comparatif avec ce qui a été réalisé et les objectifs qu‟il s‟est fixés lors du démarrage. Cette action permet de connaître les retards enregistrés et prévoir de ce fait un rattrapage le lendemain ou la semaine suivante. Il y a aussi lieu de confirmer les rendez-vous de lendemain, pour entamer la journée avec une idée claire sur les actions à entreprendre. Pour la fin de la semaine, il faut penser à prendre les rendez-vous le Vendredi pour la semaine suivante, fixer les objectifs hebdomadaires par rubrique, établir des Reportings détaillés et prévoir un briefing hebdomadaire avec les commerciaux et relais commerciaux pour avoir une visibilité sur l‟ensemble de la semaine suivante. Conclusion : L‟année 2011 s‟annonce pour Attijariwafa bank une année de défis grandioses à savoir la qualité, car elle constitue le détail final qui permet de devancer les concurrents. C‟est ainsi que toutes les entités doivent s‟organiser et donner le meilleur d‟elles-mêmes pour réussir à relever ce défit. La BPP „Banque des particuliers et professionnels‟ faisant partie de ces entités, est tenue par l‟amélioration de son efficacité commerciale. Dans ce rapport nous avons donc essayé d‟apporter une réflexion sur comment améliorer l‟efficacité commerciale et nous avons montré, en premier lieu, que l‟efficacité commerciale ne peut se faire sans organisation commerciale. En effet, l‟organisation commerciale permet tout d‟abord de mettre le commercial dans le contexte où il travail, et d‟avoir une idée globale sur la finalité de ce qu‟il est entrain de réaliser. Ensuite, elle lui permet à travers des actions quotidiennes planifiées- d‟avoir un tableau de bord quotidien avec en même temps une vision rétrospective sur ce qui a réalisé et une vision future sur ce qu‟il doit réaliser et vers quel chemin il doit se diriger. Enfin, ce tableau de bord lui permet d‟aboutir à la qualité de service escomptée. Nous avons montré, en deuxième lieu, que l‟outil CRM et notamment celui utilisé par le groupe Attijariwafa bank intègre plusieurs fonctions qui permettent non seulement au commercial d‟avoir une plate-forme pour exercer son organisation mais aussi qui l‟aident à mieux la réussir. Nous pensons que pour réussir à relever le défit et améliorer l‟efficacité commerciale, il faut joindre „L‟état d‟esprit‟ l‟organisation commerciale à „L‟outil‟ CRM, car ceci permet de gagner en crédibilité et en temps et c‟est ce que cherche le client d‟aujourd‟hui.
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