low cost
Content
El sector aéreo: entre los cielos abiertos y el AVE
Estrategias
‘low-cost’
en el modelo
de negocio
aéreo:
claves
y tendencias
Josep-Francesc Valls
Catedrático del Departamento de Dirección de Márketing
de ESADE.
¿Cuáles son las oportunidades del sector aéreo en un
contexto como el actual de aumento de los costes
internos, incremento de la competencia dentro y fuera
del sector y fuerte reducción de los márgenes? Este
sector, que ha sufrido importantes cambios en las
últimas décadas, debe analizar los componentes del
nuevo escenario y establecer los factores clave de los
modelos de negocio.
Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias
E
n un mercado de precios altos y bajo
consumo, la liberalización aérea europea en 1997, igual que la nor
teamericana en 1978, amplió extraordinariamente el número de viajeros,
lo cual significó la democratización de los viajes. Las compañías de bajo precio reinventaron
el modelo de negocio aéreo, facilitando la reducción drástica de los costes en toda la cadena de
valor. Al trasladar este recorte a los precios de
los pasajes, abrieron la era del low-cost, que se
propagó como una mecha encendida al resto del
sector turístico: hoteles, alquiler de vehículos,
cruceros, paquetes de sol y playa, etc.
Pocos años después, este fenómeno de los
bajos precios se fusionó con el creciente modelo
del hard discount, establecido anteriormente
en el gran consumo, y ambos modelos acabaron
construyendo el fenómeno del low-cost, que se
ha confirmado como la tendencia más importante de la primera década del siglo xxi. Los
clientes colocan el precio en el origen de la toma de decisiones, desconfiando de que lo caro
sea siempre de mayor calidad; en adelante, lo
que manda es el valor que cada precio sea capaz de trasladar. La crisis económica de 2008
ha sido determinante en la aceleración del fenómeno, puesto que ha agudizado los bajos
precios y ha arrastrado hacia ellos a todas las
gamas.
Se cierra una década maravillosa para la
aviación gracias a la expansión del negocio y
del número de viajeros. Las compañías aéreas
de bajo precio se enfrentan ahora a un escenario radicalmente distinto:
● Han reducido al máximo sus costes a lo largo de diez años y ya no queda margen en
las tasas aeroportuarias, ni en el handling,
ni en el turnaround, ni en la densidad de
asientos, ni quitando los frills, ni estandarizando la flota, etc.
● Los costes de producción aérea siguen creciendo: el petróleo, las tarifas aeroportuarias, los costes de seguridad, las tasas
medioambientales, la calidad del servicio,
etc. Eso significa que las compañías lowcost ya no son capaces de mantener los
precios tan bajos.
● Las compañías tradicionales se han alineado compitiendo con las low-cost en bajos precios gracias, en primer lugar, a las alianzas,
las fusiones y las adquisiciones realizadas
entre ellas y, en segundo lugar, a la emula-
●
●
ción de gran parte de los factores de éxito de
las low-cost.
La alta velocidad ferroviaria, en expansión
en Europa, está arrebatando a la aviación
cuotas importantes de mercado en distancias cortas y medias.
Tanto las compañías low-cost como las tradicionales están reduciendo peligrosamente
sus márgenes y nada hace prever que la tendencia no se agudice en el futuro, a pesar de
que puedan crecer los ingresos complementarios (ancillaries).
Evolución de los costes
uropa controla más del 60% de los
flujos de tráfico aéreo transcontinental, lo que significa que el liderazgo en la aviación, a pesar de la
constante referencia norteamericana, se está fraguando en Europa. Los orígenes
del modelo se asocian a reducciones de costes
en toda la cadena de valor: en las tasas aeroportuarias, buscando los aeropuertos más baratos; en el handling; en el acortamiento del
turnaround; en el aumento de la densidad de
asientos; en la exclusión de los frills; en la inclusión del e-ticketing; en la contratación de
menos personal y el pago de salarios más bajos; en la estandarización de la flota; en el alquiler de los aparatos frente a la compra para
ahorrar en costes fijos; etc.
El sector se enfrenta efectivamente a un
fuerte incremento de costes. Con respecto al
precio del petróleo, tras los fuertes incrementos
en el período 1972-1982, en el que alcanzó los
100 dólares el barril, y los bajos precios entre
1982 y 2004, por debajo de los 40 dólares, se
abre una época hasta la actualidad con fuertes
oscilaciones, que en el peor de los supuestos hacen que el precio del petróleo triplique el existente en el momento de nacimiento de las compañías aéreas low-cost en 1997.
La suspensión de pagos del aeropuerto de
Ciudad Real supone el fin de la política de
construcción aeroportuaria indiscriminada. La
edificación de un aeropuerto no garantiza ni
mucho menos su viabilidad futura, a no ser
que la accesibilidad que proporciona al territorio genere el flujo suficiente de viajeros. Los
nuevos aeropuertos pueden ofrecer descuentos
como actitud promocional, pero la sostenibilidad dependerá de la capacidad de trasladar
cuanto antes sus costes reales a las tarifas.
E
63
64
Márketing & ventas
La adaptación de las medidas de seguridad norteamericanas a los aeropuertos europeos ha supuesto un incremento real de los
costes de las instalaciones y las previsiones
de las propias medidas comunitarias delatan
más aumentos. Lo mismo va a ocurrir con la
primera fase de la implantación de las tasas
medioambientales, a las que seguirán otras,
con el fin de acordarlas hasta que cubran el
impacto negativo proporcional que los aviones ocasionan al medio ambiente.
Finalmente, el ahorro en costes generales
ha reducido a la mínima expresión los criterios de calidad de servicio durante toda la década. Pues bien, tanto las compañías low-cost
como las tradicionales, si quieren mantener o
recuperar cuota de mercado, no tendrán más
remedio que asociar en adelante a su producto algún criterio de calidad, que deberá repercutir en el precio final.
Dialéctica: tradicionales frente a ‘low-cost’
nte la irrupción de las compañías
aéreas low-cost, las tradicionales
reaccionaron, en principio, de forma
tímida, pero, a medida que aquéllas
ampliaban el mercado, respondieron de forma más contundente. Comenzaron
por la reducción de costes y propiciaron alianzas para ocupar conjuntamente los aviones. Siguieron emulando los factores de éxito de las
low-cost, como la reducción de los costes en la
A
cadena de valor, la utilización de los precios dinámicos, la ampliación de asientos, el uso intensivo de la Web como canal de venta, etc.
Si se cruzan las tres gamas del mercado
aéreo (alta, media y baja) con los precios (altos, medios y bajos), antes de la liberalización aérea solamente existían las líneas de
bandera, en las casillas de gama alta y precio alto, y los charters, en la gama media y
precio medio. Tras los primeros escarceos de
la liberalización aérea europea, a estos dos
modelos de negocio se les añadieron las lowcost, que ocuparon inmediatamente las casillas que cruzan la gama baja bien con el precio medio o bien con el precio bajo (véase el
cuadro 1).
Las nuevas condiciones del mercado muestran un futuro escenario competitivo muy diferente al anterior (véase el cuadro 2). Se
puede observar que las compañías tradicionales pueblan la gama alta, a precios altos,
medianos y bajos, mientras presentan, al mismo tiempo, su propuesta en las gamas medias. Por otra parte, los charters, que han
perdido el monopolio en la gama media y en
los precios medios, se ven obligados a competir por la permanencia en el mercado tanto
con las compañías tradicionales como con las
low-cost. Se afianzan en la gama media y, ante la fortaleza de la propuesta de las low-cost,
se ven obligados al repliegue y encuentran alguna oportunidad de crecer en la “charteriza-
Cuadro 1
Mercado aéreo europeo: escenario del año 2000
Compañías
tradicionales
Gama alta
Charters
Gama media
Gama baja
Fuente: elaboración propia.
Precio alto
Low-cost
Low-cost
Precio medio
Precio bajo
Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias
ción” de gama alta. Finalmente, las low-cost
ocupan las gamas bajas y los precios bajos.
Compiten de forma directa en primer lugar
con los charters, a los que quitan la razón de
ser mediante la oferta intensiva de vuelos baratos, y en segundo lugar con las tradicionales, a las que superponen rutas y frecuencias
y dejan en evidencia, obligándolas a competir
en bajos precios cuando sus costes resultan
sustancialmente superiores.
Alta velocidad ferroviaria
a alta velocidad ferroviaria está creciendo de forma extraordinaria en
España, país que lidera el desarrollo
mundial por dos motivos: en primer
lugar, para crear una infraestructura de transporte rápida y competitiva entre las
ciudades en un país muy montañoso y cohe
sionar el territorio; en segundo lugar, para reducir considerablemente el impacto medioambiental. De este modo, los miles de kilómetros
de AVE existentes y proyectados para los próximos años van a suponer una fuerte competencia para el avión. En los dos primeros años de
funcionamiento del AVE Madrid-Barcelona,
2008-2009, el tren de alta velocidad ha alcanzado la misma cuota de mercado que el avión,
el 50%; en el caso de Sevilla, la oferta aérea se
derrumbó tan pronto como comenzó el AVE.
Para alcanzar la cohesión del territorio faltan
tramos indispensables: la Y vasca, el corredor
L
mediterráneo y la llegada a Galicia. Para lograr la primera fase de la accesibilidad internacional, es necesario el tramo de Barcelona a
la frontera, que uniría España con la alta velocidad europea.
En cuanto al impacto medioambiental, el
tren es cuatro veces menos contaminante que
el coche y tres veces menos que el avión. Se
debe tener en cuenta que, desde 1970, el
transporte de mercancías en Europa ha crecido un 185% y el de personas un 145%. El factor medioambiental será clave en el incremento de los costes, por lo que la alta velocidad encuentra un nuevo factor de competitividad con respecto al avión.
Desde esta perspectiva, se ha querido analizar la competencia entre el avión y el tren
tanto en los años anteriores como en los próximos. Como se observa en el cuadro 3, el avión
competía fuertemente por encima de los 300
kilómetros, mientras dominaba de forma absoluta en las distancias superiores a 500 kilómetros. La propuesta de escenario para los próximos años se expresa en el cuadro 4:
● El AVE dominará de forma absoluta en las
distancias inferiores a 500 kilómetros.
● Entre los 500 y los 750 kilómetros, el AVE
puede competir con el avión. La diferencia hay que encontrarla en dos aspectos.
El primero se centra en que el AVE europeo transporta pasajeros en torno a los
300 kilómetros por hora; la velocidad del
Cuadro 2
Mercado aéreo europeo: escenario del año 2020
Compañías
tradicionales
Gama alta
Business
Compañías
tradicionales
Aerotaxis
Gama media
Compañías
tradicionales
Gama baja
Fuente: elaboración propia.
Precio alto
Charters
Compañías
tradicionales
Charters
Compañías
tradicionales
Compañías
tradicionales
Charters
Charters
Charters
Low-cost
Low-cost
Low-cost
Low-cost
Precio medio
Precio bajo
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Márketing & ventas
Cuadro 3
Competencia de los medios de transporte en 2001
Elección del medio de transporte según la distancia del viaje
Avión
Pasajeros por medio de transporte
(porcentaje)
100
90 Coche
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Metro-autobús
0
200 400
600
Tren
800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 2.400
Distancia (kilómetros)
Fuente: A. López, 2001.
avión es mucho mayor y, por tanto, el
tiempo del trayecto es claramente distinto. El segundo consiste en la comodidad:
la del AVE es sustancialmente superior
a la del avión en el caso español, asociada al espacio disponible, el ambiente, el
trato recibido, la capacidad de movimiento, etc.
Una hora, aproximadamente, que tarda el avión en recorrer 500 kilómetros,
más una hora de antelación requerida
para los trámites, más una hora de traslado (del punto de origen al aeropuerto y
de éste al punto de destino) en total suman tres horas. El AVE tardaría en torno
a dos horas y media, más media hora de
traslado más un cuarto de hora de trámites. En resumen, la ratio es de tres horas
frente a tres horas y cuarto. En recorridos de 750 kilómetros, la ratio avión/tren
es de tres horas y media frente a cuatro
horas y media.
En este contexto, ¿de qué va a depender
la decisión de compra? De la percepción de
la comodidad. Analizando las encuestas
disponibles de viajeros de ambos medios
●
de transporte, se confirma que, en recorridos de hasta 750 kilómetros, los viajeros
consideran que la comodidad de viajar en
tren resulta superior al interés empleado
en el total del viaje. En cuanto a los trámites, los viajeros consideran engorrosos los
aéreos, mientras que valoran como livianos los del AVE.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el precio. A pesar de que el coste por
kilómetro del avión es más caro que el del
AVE, lo cual indica que, a medida que aumenta la distancia, el precio aéreo también aumenta, la dinamicidad de los precios aéreos distorsiona de tal manera este
elemento que los clientes no lo perciben
como un efecto disuasorio.
A partir de los 1.000 kilómetros, el AVE
deja de ser competitivo; la comodidad no
compensa con respecto al tiempo empleado. Solamente podrá competir si se adquiere mayor velocidad o si los aeropuertos secundarios ganan la batalla a los urbanos,
ya que entonces aumentaría el tiempo de
traslado y trámites, lo cual perjudicaría a
la ratio del avión.
Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias
Cuadro 4
Competencia de los medios de transporte en 2020
Elección del medio de transporte según la distancia del viaje
Avión
Pasajeros por medio de transporte
(porcentaje)
100
Coche privado
90
80
70
60
50
40
30
20
Autobús
10
0
0
200 400
600
AVE
800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 2.400
Distancia (kilómetros)
Fuente: elaboración propia a partir de A. López.
Cambio de modelo
nte este escenario, teniendo en
cuenta la competencia que supone el AVE hasta los 750 kilómetros, las compañías aéreas se están replanteando su modelo de
negocio. Las tradicionales se van a beneficiar
enormemente de los cielos abiertos entre Europa y Estados Unidos; dos años después de
haberse firmado el compromiso, los acuerdos
de viajar sin restricciones de cualquier aeropuerto europeo a otro norteamericano están
avanzando de forma rápida.
Esta ampliación del mercado va a ocupar
muchos esfuerzos de las antiguas compañías,
aliadas e inmersas en procesos de fusión. A
esta cobertura de un mercado mayor, que exige la intensificación de todo tipo de esfuerzos,
hay que añadir la extensiva al resto de los
mercados internacionales, como Rusia, Medio
Oriente y Asia, entre otros. Por demás, las
antiguas compañías deberán profundizar en
los siguientes aspectos:
● Las alianzas y las fusiones, en busca de
economías de escala que les permitan competir en los mercados internacionales a
pesar de operar con costes superiores a los
de las low-cost.
A
El control de costes, sabiendo que nunca
podrán competir en este aspecto con las
compañías low-cost.
● La recuperación de los criterios de calidad,
muy valorados por sus clientes, que habían abandonado a causa de la reducción
de costes. Si se introducen de nuevo, los
clientes están dispuestos a pagarlos, ya
que, según Observatoriodevuelos.com, ha
quedado demostrado que todavía existe un
40% de pasajeros que siguen fieles a la
marca.
● El valor de la experiencia en vuelo, que se
ha perdido con la banalización del ticket
aéreo y el estrés del precio barato.
La media y la corta distancia quedan en
manos de las compañías low-cost, de las empresas de nicho propias regionales y, en menor medida, de las alianzas y de las corporaciones euroamericanas, tanto directamente
como indirectamente a través de sus filiales.
De este modo, las regionales acabarán especializándose en nichos de rutas y mercados,
al tiempo que deberán cuidar la eficiencia en
costes y operar con criterios determinados
de calidad. Las low-cost, por su parte, seguirán ejerciendo un fuerte control de los costes
y mantendrán los procesos simples baratos,
●
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Márketing & ventas
los niveles altos de tráfico y las alianzas con
los aeropuertos de destino.
Todas las compañías se verán obligadas a
tener en cuenta los siguientes aspectos:
● La exquisitez en la transparencia de
precios.
● La distensión de los precios dinámicos a
través del yield management, que deberá
ser menos frenético.
● La comercialización directa, pero también
a través del mix de canales más adecuado,
evidenciando en todos los casos claramente la propuesta de valor.
● La explotación de las ancillaries. Las
compañías tradicionales y multinacionales, que tenderán a recuperar los productos full price, deberán explotarlas menos,
mientras que las low-cost, que se verán
obligadas a profundizar en las combinaciones de productos básicos, las deberán
explotar mucho más.
De este modo, aparecen reforzadas las siguientes posiciones:
● Grandes conglomerados internacionales,
euroamericanos o euroasiáticos, para cubrir
los trayectos internacionales, de dimensión
multinacional, y algunos mercados regionales. Estos conglomerados incluyen en su seno compañías de todo tipo: low-cost, charters, aerotaxis, vuelos privados, etc.
● Compañías regionales, de menor tamaño
que las anteriores y que operan dentro del
ámbito regional o nacional, especializadas
en unos trayectos determinados: puentes
aéreos en zonas intensivas, vuelos todo business o primera clase Europa-Norteamérica, aerotaxis, vuelos privados, etc.
● Compañías low-cost especializadas en operaciones simples de punta a punta.
Junto con estas empresas crecerá el número de las compañías de servicios aéreos diversos: transporte de mercancías, catering, operaciones, handling, comercialización, etc.
Conclusiones
C
omienza el reflujo de la oleada
low-cost, en la medida en que no
se van a poder mantener los precios tan baratos como al inicio
del fenómeno. Al aumentar el
precio medio, tanto las low-cost como el resto
de las compañías solamente podrán justificarlo mediante una clara propuesta de valor,
transparente con el precio y asociada a criterios específicos apreciados por los clientes.
La competencia del AVE alcanza hasta los
750 kilómetros. Hasta esta distancia, en las
condiciones actuales, la ratio distancia/comodidad/precio favorece al tren. El transporte
aéreo se ve obligado a reducir el tiempo de los
trámites, a agilizar los procesos de embarque
y a acortar el traslado del centro de la ciudad
al aeropuerto.
La dimensión de las empresas condiciona
el modelo de negocio de los tres grandes
grupos de compañías: las tradicionales, las
regionales y las low-cost. Las tradicionales
se dedicarán al negocio internacional; deberán recuperar los criterios de calidad que
las diferenciaron en el pasado, esto es, el
valor de la experiencia de volar; asimismo,
deberán cuidar su marca como el capital
más valioso. Las regionales seleccionarán
los nichos de rutas en los que quieren operar y deberán incluir criterios de calidad como las tradicionales. Las compañías lowcost podrán seguir compitiendo en precios
bajos, siempre que los asocien a criterios de
calidad que los hagan posibles; requerirán
altos índices de tráfico y deberán simplificar más los procesos de punta a punta.
Todas las compañías aéreas y los aeropuertos tendrán que aliarse profundamente
con el aeropuerto de destino para seleccionar
los segmentos y los nichos de clientes y establecer claramente el valor de cada oferta. La
comercialización está cada vez más en manos
de las compañías a través de sus plataformas
on-line. Eso no es óbice para que se establezcan alianzas de comercialización con determinados canales.
Por último, hay que señalar que todas las
compañías están explorando la posibilidad de
mejorar sus ingresos a través de las ancillaries.
No obstante, se debe tener en cuenta que esta
vía tiene un recorrido demasiado corto, puesto
que otros sectores están compitiendo fuertemente en la comercialización on-line y desarrollando e-business en este mismo campo. ❑
«Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3709.
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Estrategias
‘low-cost’
en el modelo
de negocio
aéreo:
claves
y tendencias
Josep-Francesc Valls
Catedrático del Departamento de Dirección de Márketing
de ESADE.
¿Cuáles son las oportunidades del sector aéreo en un
contexto como el actual de aumento de los costes
internos, incremento de la competencia dentro y fuera
del sector y fuerte reducción de los márgenes? Este
sector, que ha sufrido importantes cambios en las
últimas décadas, debe analizar los componentes del
nuevo escenario y establecer los factores clave de los
modelos de negocio.
Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias
E
n un mercado de precios altos y bajo
consumo, la liberalización aérea europea en 1997, igual que la nor
teamericana en 1978, amplió extraordinariamente el número de viajeros,
lo cual significó la democratización de los viajes. Las compañías de bajo precio reinventaron
el modelo de negocio aéreo, facilitando la reducción drástica de los costes en toda la cadena de
valor. Al trasladar este recorte a los precios de
los pasajes, abrieron la era del low-cost, que se
propagó como una mecha encendida al resto del
sector turístico: hoteles, alquiler de vehículos,
cruceros, paquetes de sol y playa, etc.
Pocos años después, este fenómeno de los
bajos precios se fusionó con el creciente modelo
del hard discount, establecido anteriormente
en el gran consumo, y ambos modelos acabaron
construyendo el fenómeno del low-cost, que se
ha confirmado como la tendencia más importante de la primera década del siglo xxi. Los
clientes colocan el precio en el origen de la toma de decisiones, desconfiando de que lo caro
sea siempre de mayor calidad; en adelante, lo
que manda es el valor que cada precio sea capaz de trasladar. La crisis económica de 2008
ha sido determinante en la aceleración del fenómeno, puesto que ha agudizado los bajos
precios y ha arrastrado hacia ellos a todas las
gamas.
Se cierra una década maravillosa para la
aviación gracias a la expansión del negocio y
del número de viajeros. Las compañías aéreas
de bajo precio se enfrentan ahora a un escenario radicalmente distinto:
● Han reducido al máximo sus costes a lo largo de diez años y ya no queda margen en
las tasas aeroportuarias, ni en el handling,
ni en el turnaround, ni en la densidad de
asientos, ni quitando los frills, ni estandarizando la flota, etc.
● Los costes de producción aérea siguen creciendo: el petróleo, las tarifas aeroportuarias, los costes de seguridad, las tasas
medioambientales, la calidad del servicio,
etc. Eso significa que las compañías lowcost ya no son capaces de mantener los
precios tan bajos.
● Las compañías tradicionales se han alineado compitiendo con las low-cost en bajos precios gracias, en primer lugar, a las alianzas,
las fusiones y las adquisiciones realizadas
entre ellas y, en segundo lugar, a la emula-
●
●
ción de gran parte de los factores de éxito de
las low-cost.
La alta velocidad ferroviaria, en expansión
en Europa, está arrebatando a la aviación
cuotas importantes de mercado en distancias cortas y medias.
Tanto las compañías low-cost como las tradicionales están reduciendo peligrosamente
sus márgenes y nada hace prever que la tendencia no se agudice en el futuro, a pesar de
que puedan crecer los ingresos complementarios (ancillaries).
Evolución de los costes
uropa controla más del 60% de los
flujos de tráfico aéreo transcontinental, lo que significa que el liderazgo en la aviación, a pesar de la
constante referencia norteamericana, se está fraguando en Europa. Los orígenes
del modelo se asocian a reducciones de costes
en toda la cadena de valor: en las tasas aeroportuarias, buscando los aeropuertos más baratos; en el handling; en el acortamiento del
turnaround; en el aumento de la densidad de
asientos; en la exclusión de los frills; en la inclusión del e-ticketing; en la contratación de
menos personal y el pago de salarios más bajos; en la estandarización de la flota; en el alquiler de los aparatos frente a la compra para
ahorrar en costes fijos; etc.
El sector se enfrenta efectivamente a un
fuerte incremento de costes. Con respecto al
precio del petróleo, tras los fuertes incrementos
en el período 1972-1982, en el que alcanzó los
100 dólares el barril, y los bajos precios entre
1982 y 2004, por debajo de los 40 dólares, se
abre una época hasta la actualidad con fuertes
oscilaciones, que en el peor de los supuestos hacen que el precio del petróleo triplique el existente en el momento de nacimiento de las compañías aéreas low-cost en 1997.
La suspensión de pagos del aeropuerto de
Ciudad Real supone el fin de la política de
construcción aeroportuaria indiscriminada. La
edificación de un aeropuerto no garantiza ni
mucho menos su viabilidad futura, a no ser
que la accesibilidad que proporciona al territorio genere el flujo suficiente de viajeros. Los
nuevos aeropuertos pueden ofrecer descuentos
como actitud promocional, pero la sostenibilidad dependerá de la capacidad de trasladar
cuanto antes sus costes reales a las tarifas.
E
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Márketing & ventas
La adaptación de las medidas de seguridad norteamericanas a los aeropuertos europeos ha supuesto un incremento real de los
costes de las instalaciones y las previsiones
de las propias medidas comunitarias delatan
más aumentos. Lo mismo va a ocurrir con la
primera fase de la implantación de las tasas
medioambientales, a las que seguirán otras,
con el fin de acordarlas hasta que cubran el
impacto negativo proporcional que los aviones ocasionan al medio ambiente.
Finalmente, el ahorro en costes generales
ha reducido a la mínima expresión los criterios de calidad de servicio durante toda la década. Pues bien, tanto las compañías low-cost
como las tradicionales, si quieren mantener o
recuperar cuota de mercado, no tendrán más
remedio que asociar en adelante a su producto algún criterio de calidad, que deberá repercutir en el precio final.
Dialéctica: tradicionales frente a ‘low-cost’
nte la irrupción de las compañías
aéreas low-cost, las tradicionales
reaccionaron, en principio, de forma
tímida, pero, a medida que aquéllas
ampliaban el mercado, respondieron de forma más contundente. Comenzaron
por la reducción de costes y propiciaron alianzas para ocupar conjuntamente los aviones. Siguieron emulando los factores de éxito de las
low-cost, como la reducción de los costes en la
A
cadena de valor, la utilización de los precios dinámicos, la ampliación de asientos, el uso intensivo de la Web como canal de venta, etc.
Si se cruzan las tres gamas del mercado
aéreo (alta, media y baja) con los precios (altos, medios y bajos), antes de la liberalización aérea solamente existían las líneas de
bandera, en las casillas de gama alta y precio alto, y los charters, en la gama media y
precio medio. Tras los primeros escarceos de
la liberalización aérea europea, a estos dos
modelos de negocio se les añadieron las lowcost, que ocuparon inmediatamente las casillas que cruzan la gama baja bien con el precio medio o bien con el precio bajo (véase el
cuadro 1).
Las nuevas condiciones del mercado muestran un futuro escenario competitivo muy diferente al anterior (véase el cuadro 2). Se
puede observar que las compañías tradicionales pueblan la gama alta, a precios altos,
medianos y bajos, mientras presentan, al mismo tiempo, su propuesta en las gamas medias. Por otra parte, los charters, que han
perdido el monopolio en la gama media y en
los precios medios, se ven obligados a competir por la permanencia en el mercado tanto
con las compañías tradicionales como con las
low-cost. Se afianzan en la gama media y, ante la fortaleza de la propuesta de las low-cost,
se ven obligados al repliegue y encuentran alguna oportunidad de crecer en la “charteriza-
Cuadro 1
Mercado aéreo europeo: escenario del año 2000
Compañías
tradicionales
Gama alta
Charters
Gama media
Gama baja
Fuente: elaboración propia.
Precio alto
Low-cost
Low-cost
Precio medio
Precio bajo
Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias
ción” de gama alta. Finalmente, las low-cost
ocupan las gamas bajas y los precios bajos.
Compiten de forma directa en primer lugar
con los charters, a los que quitan la razón de
ser mediante la oferta intensiva de vuelos baratos, y en segundo lugar con las tradicionales, a las que superponen rutas y frecuencias
y dejan en evidencia, obligándolas a competir
en bajos precios cuando sus costes resultan
sustancialmente superiores.
Alta velocidad ferroviaria
a alta velocidad ferroviaria está creciendo de forma extraordinaria en
España, país que lidera el desarrollo
mundial por dos motivos: en primer
lugar, para crear una infraestructura de transporte rápida y competitiva entre las
ciudades en un país muy montañoso y cohe
sionar el territorio; en segundo lugar, para reducir considerablemente el impacto medioambiental. De este modo, los miles de kilómetros
de AVE existentes y proyectados para los próximos años van a suponer una fuerte competencia para el avión. En los dos primeros años de
funcionamiento del AVE Madrid-Barcelona,
2008-2009, el tren de alta velocidad ha alcanzado la misma cuota de mercado que el avión,
el 50%; en el caso de Sevilla, la oferta aérea se
derrumbó tan pronto como comenzó el AVE.
Para alcanzar la cohesión del territorio faltan
tramos indispensables: la Y vasca, el corredor
L
mediterráneo y la llegada a Galicia. Para lograr la primera fase de la accesibilidad internacional, es necesario el tramo de Barcelona a
la frontera, que uniría España con la alta velocidad europea.
En cuanto al impacto medioambiental, el
tren es cuatro veces menos contaminante que
el coche y tres veces menos que el avión. Se
debe tener en cuenta que, desde 1970, el
transporte de mercancías en Europa ha crecido un 185% y el de personas un 145%. El factor medioambiental será clave en el incremento de los costes, por lo que la alta velocidad encuentra un nuevo factor de competitividad con respecto al avión.
Desde esta perspectiva, se ha querido analizar la competencia entre el avión y el tren
tanto en los años anteriores como en los próximos. Como se observa en el cuadro 3, el avión
competía fuertemente por encima de los 300
kilómetros, mientras dominaba de forma absoluta en las distancias superiores a 500 kilómetros. La propuesta de escenario para los próximos años se expresa en el cuadro 4:
● El AVE dominará de forma absoluta en las
distancias inferiores a 500 kilómetros.
● Entre los 500 y los 750 kilómetros, el AVE
puede competir con el avión. La diferencia hay que encontrarla en dos aspectos.
El primero se centra en que el AVE europeo transporta pasajeros en torno a los
300 kilómetros por hora; la velocidad del
Cuadro 2
Mercado aéreo europeo: escenario del año 2020
Compañías
tradicionales
Gama alta
Business
Compañías
tradicionales
Aerotaxis
Gama media
Compañías
tradicionales
Gama baja
Fuente: elaboración propia.
Precio alto
Charters
Compañías
tradicionales
Charters
Compañías
tradicionales
Compañías
tradicionales
Charters
Charters
Charters
Low-cost
Low-cost
Low-cost
Low-cost
Precio medio
Precio bajo
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Márketing & ventas
Cuadro 3
Competencia de los medios de transporte en 2001
Elección del medio de transporte según la distancia del viaje
Avión
Pasajeros por medio de transporte
(porcentaje)
100
90 Coche
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Metro-autobús
0
200 400
600
Tren
800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 2.400
Distancia (kilómetros)
Fuente: A. López, 2001.
avión es mucho mayor y, por tanto, el
tiempo del trayecto es claramente distinto. El segundo consiste en la comodidad:
la del AVE es sustancialmente superior
a la del avión en el caso español, asociada al espacio disponible, el ambiente, el
trato recibido, la capacidad de movimiento, etc.
Una hora, aproximadamente, que tarda el avión en recorrer 500 kilómetros,
más una hora de antelación requerida
para los trámites, más una hora de traslado (del punto de origen al aeropuerto y
de éste al punto de destino) en total suman tres horas. El AVE tardaría en torno
a dos horas y media, más media hora de
traslado más un cuarto de hora de trámites. En resumen, la ratio es de tres horas
frente a tres horas y cuarto. En recorridos de 750 kilómetros, la ratio avión/tren
es de tres horas y media frente a cuatro
horas y media.
En este contexto, ¿de qué va a depender
la decisión de compra? De la percepción de
la comodidad. Analizando las encuestas
disponibles de viajeros de ambos medios
●
de transporte, se confirma que, en recorridos de hasta 750 kilómetros, los viajeros
consideran que la comodidad de viajar en
tren resulta superior al interés empleado
en el total del viaje. En cuanto a los trámites, los viajeros consideran engorrosos los
aéreos, mientras que valoran como livianos los del AVE.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el precio. A pesar de que el coste por
kilómetro del avión es más caro que el del
AVE, lo cual indica que, a medida que aumenta la distancia, el precio aéreo también aumenta, la dinamicidad de los precios aéreos distorsiona de tal manera este
elemento que los clientes no lo perciben
como un efecto disuasorio.
A partir de los 1.000 kilómetros, el AVE
deja de ser competitivo; la comodidad no
compensa con respecto al tiempo empleado. Solamente podrá competir si se adquiere mayor velocidad o si los aeropuertos secundarios ganan la batalla a los urbanos,
ya que entonces aumentaría el tiempo de
traslado y trámites, lo cual perjudicaría a
la ratio del avión.
Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias
Cuadro 4
Competencia de los medios de transporte en 2020
Elección del medio de transporte según la distancia del viaje
Avión
Pasajeros por medio de transporte
(porcentaje)
100
Coche privado
90
80
70
60
50
40
30
20
Autobús
10
0
0
200 400
600
AVE
800 1.000 1.200 1.400 1.600 1.800 2.000 2.200 2.400
Distancia (kilómetros)
Fuente: elaboración propia a partir de A. López.
Cambio de modelo
nte este escenario, teniendo en
cuenta la competencia que supone el AVE hasta los 750 kilómetros, las compañías aéreas se están replanteando su modelo de
negocio. Las tradicionales se van a beneficiar
enormemente de los cielos abiertos entre Europa y Estados Unidos; dos años después de
haberse firmado el compromiso, los acuerdos
de viajar sin restricciones de cualquier aeropuerto europeo a otro norteamericano están
avanzando de forma rápida.
Esta ampliación del mercado va a ocupar
muchos esfuerzos de las antiguas compañías,
aliadas e inmersas en procesos de fusión. A
esta cobertura de un mercado mayor, que exige la intensificación de todo tipo de esfuerzos,
hay que añadir la extensiva al resto de los
mercados internacionales, como Rusia, Medio
Oriente y Asia, entre otros. Por demás, las
antiguas compañías deberán profundizar en
los siguientes aspectos:
● Las alianzas y las fusiones, en busca de
economías de escala que les permitan competir en los mercados internacionales a
pesar de operar con costes superiores a los
de las low-cost.
A
El control de costes, sabiendo que nunca
podrán competir en este aspecto con las
compañías low-cost.
● La recuperación de los criterios de calidad,
muy valorados por sus clientes, que habían abandonado a causa de la reducción
de costes. Si se introducen de nuevo, los
clientes están dispuestos a pagarlos, ya
que, según Observatoriodevuelos.com, ha
quedado demostrado que todavía existe un
40% de pasajeros que siguen fieles a la
marca.
● El valor de la experiencia en vuelo, que se
ha perdido con la banalización del ticket
aéreo y el estrés del precio barato.
La media y la corta distancia quedan en
manos de las compañías low-cost, de las empresas de nicho propias regionales y, en menor medida, de las alianzas y de las corporaciones euroamericanas, tanto directamente
como indirectamente a través de sus filiales.
De este modo, las regionales acabarán especializándose en nichos de rutas y mercados,
al tiempo que deberán cuidar la eficiencia en
costes y operar con criterios determinados
de calidad. Las low-cost, por su parte, seguirán ejerciendo un fuerte control de los costes
y mantendrán los procesos simples baratos,
●
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Márketing & ventas
los niveles altos de tráfico y las alianzas con
los aeropuertos de destino.
Todas las compañías se verán obligadas a
tener en cuenta los siguientes aspectos:
● La exquisitez en la transparencia de
precios.
● La distensión de los precios dinámicos a
través del yield management, que deberá
ser menos frenético.
● La comercialización directa, pero también
a través del mix de canales más adecuado,
evidenciando en todos los casos claramente la propuesta de valor.
● La explotación de las ancillaries. Las
compañías tradicionales y multinacionales, que tenderán a recuperar los productos full price, deberán explotarlas menos,
mientras que las low-cost, que se verán
obligadas a profundizar en las combinaciones de productos básicos, las deberán
explotar mucho más.
De este modo, aparecen reforzadas las siguientes posiciones:
● Grandes conglomerados internacionales,
euroamericanos o euroasiáticos, para cubrir
los trayectos internacionales, de dimensión
multinacional, y algunos mercados regionales. Estos conglomerados incluyen en su seno compañías de todo tipo: low-cost, charters, aerotaxis, vuelos privados, etc.
● Compañías regionales, de menor tamaño
que las anteriores y que operan dentro del
ámbito regional o nacional, especializadas
en unos trayectos determinados: puentes
aéreos en zonas intensivas, vuelos todo business o primera clase Europa-Norteamérica, aerotaxis, vuelos privados, etc.
● Compañías low-cost especializadas en operaciones simples de punta a punta.
Junto con estas empresas crecerá el número de las compañías de servicios aéreos diversos: transporte de mercancías, catering, operaciones, handling, comercialización, etc.
Conclusiones
C
omienza el reflujo de la oleada
low-cost, en la medida en que no
se van a poder mantener los precios tan baratos como al inicio
del fenómeno. Al aumentar el
precio medio, tanto las low-cost como el resto
de las compañías solamente podrán justificarlo mediante una clara propuesta de valor,
transparente con el precio y asociada a criterios específicos apreciados por los clientes.
La competencia del AVE alcanza hasta los
750 kilómetros. Hasta esta distancia, en las
condiciones actuales, la ratio distancia/comodidad/precio favorece al tren. El transporte
aéreo se ve obligado a reducir el tiempo de los
trámites, a agilizar los procesos de embarque
y a acortar el traslado del centro de la ciudad
al aeropuerto.
La dimensión de las empresas condiciona
el modelo de negocio de los tres grandes
grupos de compañías: las tradicionales, las
regionales y las low-cost. Las tradicionales
se dedicarán al negocio internacional; deberán recuperar los criterios de calidad que
las diferenciaron en el pasado, esto es, el
valor de la experiencia de volar; asimismo,
deberán cuidar su marca como el capital
más valioso. Las regionales seleccionarán
los nichos de rutas en los que quieren operar y deberán incluir criterios de calidad como las tradicionales. Las compañías lowcost podrán seguir compitiendo en precios
bajos, siempre que los asocien a criterios de
calidad que los hagan posibles; requerirán
altos índices de tráfico y deberán simplificar más los procesos de punta a punta.
Todas las compañías aéreas y los aeropuertos tendrán que aliarse profundamente
con el aeropuerto de destino para seleccionar
los segmentos y los nichos de clientes y establecer claramente el valor de cada oferta. La
comercialización está cada vez más en manos
de las compañías a través de sus plataformas
on-line. Eso no es óbice para que se establezcan alianzas de comercialización con determinados canales.
Por último, hay que señalar que todas las
compañías están explorando la posibilidad de
mejorar sus ingresos a través de las ancillaries.
No obstante, se debe tener en cuenta que esta
vía tiene un recorrido demasiado corto, puesto
que otros sectores están compitiendo fuertemente en la comercialización on-line y desarrollando e-business en este mismo campo. ❑
«Estrategias ‘low-cost’ en el modelo de negocio aéreo: claves y tendencias». © Ediciones Deusto. Referencia n.º 3709.
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