Marian

instytucjach, na przykład nauczycieli, lekarzy, pracowników pomocy społecznej, czy nawet izb wytrzeźwień. Oprócz treningów dla pracowników czy kadry kierowniczej prowadzone są również szkolenia dla rodziców (np. o tym, jak lepiej radzić sobie z różnymi problemami wychowawczymi) czy dla studentów (np. o tym, jak przygotować się do poszukiwania pracy). 12 Różne rodzaje szkoleń Biorąc pod uwagę to, kto zamawia szkolenie i dla kogo jest ono projektowane, można wyróżnić trzy podstawowe typy szkoleń: szkolenia zamknięte, szkolenia otwarte oraz szkolenia realizowane w ramach projektów społecznych. Dotychczas opisywane były pierwsze dwa rodzaje (Laguna, 2004), uznaliśmy jednak, że także coraz bardziej popularna trzecia forma szkoleń wymaga osobnego omówienia.

Rodzaje szkoleń l Szkolenia zamknięte • wewnętrzne • zewnętrzne l Szkolenia otwarte l Szkolenia w ramach projektów społecznych Szkolenia zamknięte. Są to szkolenia projektowane na potrzeby konkretnej firmy, przeznaczone wyłącznie dla jej pracowników, a zamknięte dla osób spoza niej. Mogą obejmować grupę pracowników z jednego działu czy innej jednostki organizacyjnej, mogą też skupiać osoby niepra-

cujące ze sobą na co dzień, na przykład kierowników działów czy jednostek terenowych, którzy rzadko mają ze sobą bezpośredni kontakt lub w ogóle go nie mają. O potrzebie takiego szkolenia decyduje kierownictwo firmy - kurs ma służyć podniesieniu efektywności funkcjonowania w precyzyjnie określonym obszarze. Zleceniodawcy bardziej świadomi swoich potrzeb traktują go jako jeden z elementów wdrażania zmian w organizacji. Z perspektywy organizacji celem szkolenia nie jest nauczenie czegoś pracowników, ale spowodowanie, by efektywniej pracowali dla firmy (szerzej zob. w: Laguna, 2004). Udział w szkoleniu zamkniętym jest najczęściej obligatoryjny. Kurs ten często odbywa się w czasie pracy, a jego koszty pokrywa pracodawca. Szkolenie zamknięte może odbywać się w pomieszczeniach firmy zamawiającej albo firmy szkoleniowej, bądź też w wynajętym ośrodku. Nie miejsce decyduje jednak o jego zamkniętym charakterze, ponieważ równie dobrze może być realizowane w przestrzeni otwartej (szkolenia out-door) lub zamkniętej (szkolenia in-door). Szkolenia zamknięte mogą być realizowane przy większym lub mniejszym wsparciu ze strony firm czy instytucji szkoleniowych. Można w związku z tym wyróżnić: | szkolenia wewnętrzne - kursy przygotowywane i prowadzone przez firmę w ramach jej własnych możliwości. Dział szkoleń samodzielnie zajmuje się rozpoznaniem i analizą potrzeb. Przy pomocy trene-

rów wewnętrznych i własnych pracowników przeprowadza szkolenie, nie korzystając z usług firm szkoleniowych. Częściej to duże firmy mają odpowiednie zasoby, by we własnym zakresie prowadzić takie kursy. Dotyczy to zwykle tych obszarów działania firmy, w których istnieje stała potrzeba szkolenia, lub tych sytuacji, w których duże grupy pracowników muszą opanować nowe umiejętności - na przykład szkolenia w zakresie obsługi klienta w dużych bankach czy firmach ubezpieczeniowych. Gdy szkolenie prowadzi osoba zatrudniona w firmie, mówimy o szkoleniu wewnętrznym. Jest to typowe dla rozbudowanych działów telemarketingu czy obsługi klienta, gdzie zachodzi duża rotacja personelu. Częstą praktyką w przypadku tego typu szkoleń jest delegowanie doświadczonych pracowników lub kierowników średniego szczebla do podnoszenia kwalifikacji personelu; | szkolenia zewnętrzne - kursy przygotowywane przez firmę zamawiającą mogą być realizowane dzięki pomocy wynajętych firm szkoleniowych lub trenerów zewnętrznych, czyli osób, które nie są zatrudnione w tej organizacji. W przypadku większych firm rozpoznanie i analizę potrzeb szkoleniowych przeprowadza najczęściej dział szkoleń. Często przygotowuje również projekt konkretnego szkolenia, a samą realizację zajęć zleca firmie szkoleniowej. Dzieje się tak najczęściej wtedy, gdy firma nie ma własnych trenerów kompetentnych na tyle, by prowadzić szkolenie na dany

temat. W odniesieniu do wielu mniejszych firm zarówno analiza potrzeb, jak i projektowanie oraz realizacja szkolenia należą do zadań wynajętej firmy szkoleniowej lub szkoleniowo-konsultingowej. Szkolenia otwarte. Podobnie jak szkolenia zamknięte, również służą rozwijaniu sprawności w różnych dziedzinach. Nie są one organizowane na zlecenie konkretnej instytucji. Firma szkoleniowa ogłasza nabór na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą się zgłaszać i jeśli spełniają określone wymagania, mogą wziąć w nim udział. Decyzja należy więc najczęściej do samej osoby zainteresowanej i to ona również pokrywa koszty kursu. Bywa jednak i tak, że to zatrudniający decyduje się wystać pracownika na szkolenie zewnętrzne, gdyż nie ma potrzeby organizowania takiego kursu dla większej grupy w danej firmie. W takiej sytuacji firma może w całości lub częściowo pokryć koszty szkolenia, a pracownik uczestniczy w zajęciach razem z innymi zgłoszonymi osobami, na przykład z pracownikami innych firm. W przypadku szkolenia otwartego nie przeprowadza się analizy potrzeb szkoleniowych, a jeśli firma decyduje się wystać na nie swoich pracowników, najczęściej sama wcześniej ustala, że zachodzi taka potrzeba. Wystanie pracownika na szkolenie otwarte ma sens wtedy, gdy przeszkolona ma być na tyle mata liczba osób, że organizowanie dla nich szkolenia zamkniętego byłoby nieefektywne. Szkolenia otwarte obejmują zwykle krótkie kursy. Jednak również nie-

które studia podyplomowe - jedno- lub dwuletnie, rozwijające sprawności w dość wąskiej dziedzinie, na przykład zarządzania zasobami ludzkimi czy zarządzania jakością w firmie - można uznać za rodzaj bardziej rozbudowanego szkolenia. Nie kształcą one bowiem w zakresie wiedzy ogólnej, lecz dostarczają informacji i kształtują umiejętności w dość wąskim obszarze związanym z pracą. Do tej kategorii szkoleń można zaliczyć również kursy korespondencyjne oraz te prowadzone za pośrednictwem internetowych platform edukacyjnych. Większość firm szkoleniowych posiada w swojej ofercie obydwa rodzaje szkoleń, choć można wskazać i takie, które specjalizują się wyłącznie w jednym typie (zob. ramka 1.2). Szkolenie otwarte czy szkolenie zamknięte? Szkolenia otwarte stanowią łakomy kąsek dla firm szkoleniowych. Aby się o tym przekonać, wystarczy pomnożyć stawkę za jednego uczestnika przez liczbę osób. Jednorazowy dochód robi wrażenie. Oczywiście zadaniem dostawcy jest zorganizowanie szkolenia, ale i tak jest to bardzo opłacalny interes. Dla firm zamawiających tego typu kursy również wydają się dobrym rozwiązaniem. Po prostu wysyła się na nie pracownika i oczekuje efektu, l tutaj pojawia się pewien problem. W szkoleniu otwartym taki cel nie zawsze zostaje osiągnięty. Tego typu sesje polecamy wszystkim osobom, które chcą zdobyć wiedzę na jakiś temat (np. chcą poznać nowe regulacje w prawie podatkowym). W mniejszym stopniu będą one jednak przydatne dla tych, które chcą znaleźć i przećwiczyć rozwiązanie gotowe do wdrożenia w swojej firmie. W tym celu lepiej zorganizować szkolenie zamknięte. Problemy istotne z punktu widzenia interesu pracownika i firmy wymagają ujawnienia wielu informacji. W grupie, w któ-

rej uczestnikami są pracownicy różnych, często konkurujących ze sobą podmiotów, nie zawsze jest to możliwe. Poza tym każda z tych osób chce wynieść ze szkolenia coś ważnego tylko dla siebie, a to grozi rywalizacją o czas trenera. Zdarza się, że pomiędzy poszczególnymi modularni szkoleniowymi (np. w czasie przerwy obiadowej) uczestnicy angażują trenera w rozmowę na temat własnych trudności. Po takiej rozmowie znów wraca się na salę i omawia poszczególne zagadnienia na dość ogólnym poziomie. Szkolenia otwarte dotyczące tak angażujących tematów, jak telemarketing, techniki sprzedaży, negocjacje, kierowanie czy zarządzanie zmianą, mogą jednak być dobrym wstępem do bardziej gruntownego przepracowania zagadnień na sesjach zamkniętych. Jest to wskazane na przykład wtedy, gdy w firmie pojawia się nowy pracownik i odstaje od innych pod względem poziomu rozumienia jakiegoś zagadnienia. Jeśli w firmie pracuje niewiele osób i nie można dla nich zorganizować szkolenia zamkniętego, można rozważyć ogólne szkolenie otwarte jako pierwszy krok, a następnie skorzystać z usług doradczych lub z serii sesji coachingowych. Szkolenia w ramach projektów społecznych. Szkolenia te mają swoją specyfikę, mieszczą się niejako pomiędzy szkoleniami otwartymi i zamkniętymi, jeśli chodzi o osoby, do których są adresowane. Z jednej strony, podobnie jak w szkoleniach zamkniętych, są one projektowane w odpowiedzi na zapotrzebowanie rozpoznane w trakcie analizy potrzeb społecznych jakiegoś środowiska, na przykład obszarów wiejskich konkretnego województwa. Z drugiej strony, choć grupa docelowa jest zwykle określona, na przykład właściciele gospodarstw rolnych w danym województwie, nabór na tego typu szkolenia jest najczęściej podobny jak w przypadku szkoleń otwartych. Każdy, kto spełnia kryteria podane w ofercie czy ogłoszeniu o naborze na szkolenia, na przykład posiada gospodarstwo rolne i mieszka w danym województwie, może - choć nie musi - zgłosić się na to szkolenie.

13 Czy szkolenia mają przyszłość? Dlaczego szkolenia stały się tak popularne? Czy to tylko kwestia pewnej mody? Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku obserwowano w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk, 1973, s. 375). Obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. W momencie gdy piszemy tę książkę, na jednym z najpopularniejszych portali biznesowych Nowoczesna Firma (www.nf.pl) zarejestrowanych jest 808 firm szkoleniowych i 2594 trenerów. Mimo że takich instytucji i działających niezależnie trenerów przybywa, rynek wydaje się wciąż nienasycony. Z ekspertyzy Rynek ustug szkoleniowych dla przedsiębiorstw w Polsce, opracowanej przez Instytut Zarządzania na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (2004), wynika, że zapotrzebowanie na szkolenia w Polsce dotyczy głównie małych firm, a potrzeby szkoleniowe dotyczą takich obszarów, jak informatyka, technika i produkcja, sprzedaż i finanse. Z kolei autorzy raportu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Wyniki badania rynku trenerów 2007 (2007) wskazują, że w Polsce działa ponad 2500 podmiotów gospodarczych prowadzących szkolenia oraz około 8800 trenerów biznesowych. Przewiduje się, że ze względu na coraz szersze wykorzystywanie funduszy unijnych (programy realizowane w ramach EFS) do 2010 roku zapotrzebowanie wzrośnie o 1500 nowych trenerów. Nie ma wątpliwości, że branża szkoleniowa ma przyszłość.

Na stronie internetowej naszej serii: www.kompetentnytrener-gwp.pl/szkolenia czytelnik znajdzie więcej informacji na temat wzrostu zapotrzebowania na szkolenia i jego przyczyn. podejście do szkoleń stale się zmienia i warto być świadomym coraz wyraźniej zaznaczających się tendencji. Zmiany dotyczą zarówno postaw uczestników, jak i pracodawców oraz firm szkoleniowych. Zmiana postaw uczestników. Jeszcze kilkanaście lat temu wśród wielu uczestników szkolenia można było wyczuć pewne napięcie i niepokój. Tego typu forma doskonalenia umiejętności kojarzyła się niemal wyłącznie z kursokonferencją, na którą było się wysyłanym w celu wysłuchania jednostronnego komunikatu. Uczestnicy byli zaskoczeni przyjazną atmosferą spotkań, ich interaktywnym charakterem i pragmatycznym nastawieniem prowadzącego. Później, gdy pracownicy wielu firm oswoili się z tą formą doskonalenia zawodowego, dato się zauważyć tendencję do „kolekcjonowania" szkoleń i certyfikatów. Tematy i firmy szkoleniowe byty przez pracowników niejako zaliczane, tak jak nowości filmowe przez kinomanów. Tego typu tendencja utrzymuje się nadal wśród studentów, którym zależy na wzbogaceniu swojego CV o ciekawe szkolenia. Obecnie jednak coraz wyraźniej dostrzegamy, że uczestnicy nabrali pewnej wprawy w wyborze szkoleń i są coraz bardziej świadomi swoich oczekiwań wobec trenerów. Wydaje się, że wszyscy coraz lepiej rozumiemy, że uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogranicza się wyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Szkolenie coraz częściej jest

postrzegane jako szansa rozwoju czy inwestowania w siebie. Można oczekiwać, że w przyszłości granica wieku osób uczestniczących w szkoleniach będzie coraz bardziej przesuwała się w górę. W związku z procesem starzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym, emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwojem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrost liczby ofert adresowanych do tej grupy. Przewidujemy również, że wzrastające wymagania uczestników zweryfikują tych dostawców szkoleń, którzy od lat realizują sztampowe moduły, oraz tych, którzy są nastawieni na oddziaływanie efektownymi, lecz treściowo ubogimi trikami. Analfabetami w przyszłości nie będą ludzie nieumiejący czytać, ale tacy, którzy nie będą potrafili się uczyć. Alvin Toffler -0-^'- -^t"^--)^ ____________ Rozdział l ____________ ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WOBEC WYMAGAŃ WSPÓŁCZESNOŚCI Oelem pierwszego rozdziału jest przybliżenie koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jako strategii i praktyki nabywania, wykorzystywania, udoskonalania oraz zachowywa-

nia ludzkich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie, a także zwrócenie uwagi na gospodarcze i społeczne tło warunkujące działania w zakresie zarządzania ludźmi. W rozdziale tym omawiamy również rolę menedżera zajmującego się sprawami zasobów ludzkich jako szczególną i wymagającą specjalizacji zawodowej oraz rysujemy naszą własną pozytywną wizję współczesnego pracownika - świadomie zarządzającego swoimi własnymi zasobami. l. WSPÓŁCZESNE UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA LUDŹMI Pracy takiej jak niniejsza nie powinniśmy zaczynać bez przygotowania, czyli bez wyjaśnienia szerokiego i złożonego, a jednocześnie bardzo ciekawego tła, na którym trzeba widzieć i rozumieć koncepcję zarządzania zasobami ludzkimi. Pierwszy rozdział tej książki ma na celu przybliżenie samej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Biorąc pod uwagę historię - również społeczną i gospodarczą - naszego kraju w ciągu kilkudziesięciu ostatnich lat, trudno się dziwić, że jest to koncepcja wymagająca wprowadzenia praktycznie „od zera". Rozpoczynamy więc od kilku podstawowych uwag objaśniają12 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

cych tło, na którym pojawiła się koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi - human resources marwgsment. Widzenie współczesnego kontekstu tej idei umożliwi lepsze rozumienie i praktyczną realizację zarządzania „zasobami ludzkimi"*. Jakie są przyczyny powstania i rozwoju ruchu (bo w tym przypadku można mówić o „ruchu") zarządzania zasobami ludzkimi? Poniżej wymienimy kilka najważniejszych zjawisk i okoliczności społecznych oraz politycznych, które sprawiają, że ludzi w organizacjach należy dziś powierzać innym ludziom - ale specjalnie do tego przygotowanym. Na tle tych okoliczności zarysujemy także, w charakterze wprowadzenia do całej książki, podstawowe przyczyny zainteresowania zarządzaniem zasobami ludzkimi. W gospodarce krajów rozwiniętych od kilkudziesięciu lat zachodzą daleko idące zmiany, które można streścić w sposób następujący: • odchodzenie od przemysłu wydobywczego i ciężkiego w kierunku przemysłu przetwórczego, lekkiego, przetwarzania energii i informacji, a nie surowców; dominujące stają się dziedziny związane lub oparte na zaawansowanej wiedzy i know how - elektronika, informatyka, biotechnologie, przemysł lotniczy, chemiczny itp.; '• organizacyjnie zaczynają dominować wielkie organizacje gospodarcze: koncerny ponadnarodowe, korporacje, firmy * Według kompetentnego słownika współczesnego, human resnurces to „dział organizacji, który zajmuje się administrowaniem, zarządzaniem i szkoleniem zatrudnionych; także obszar pracy, którym taki dział się zajmuje. Załoga lub zatrudnieni w firmie i organizacji to zasoby ludzkie, stanowiące przeciwieństwo zasobów materialnych, które

są traktowane jako znacząca wartość. Termin «zasoby ludzkie* w jego wczesnym znaczeniu został chętnie przyjęty jako nieseksistowska alternatywa dla terminu «isiła ludzka» (w oryginale imnpower. czyli «siła męska»). Zaakceptowano go również dlatego, że przypisywał wartość zatrudnionym. Od początku lat dziewięćdziesiątych rozpowszechnił się zarówno w liczbie mnogiej, jak pojedynczej, szczególnie w sensie przymiotnikowym. Takie terminy, jak «zarządzanie zasobami ludzkimi)* czy ofunkcja -tasobów ludzkich" zaczęły być stosowane w celu określenia działu (biura) oraz funkcji i z grubsza odpowiadały pojęciom «personel» i «dział personalny*. W latach dziewięćdziesiątych dobrze już zadomowiony w świecie biznesu termin zaczął być przez niektórych kojarzony z tendencją do eufenustycznego określania problemów zatrudnienia, na równi z określeniami «redukcja» (downswng) i «racjonalizacja organizacji* (rightsiwu) (The Oxford Dictwiwiy of New Words, Oxford University Press, 1998). ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI o zasięgu światowym zaangażowane w wiele różnorodnych rodzajów produkcji i działalności; • w działalności firm dominuje orientacja rynkowa; nastąpiło przesunięcie nacisku z problemu Jak to wyprodukować" na problem Jak to sprzedać" - ze wszystkimi tego konsekwencjami dla struktury organizacyjnej i funkcjonalnej przedsiębiorstw; • w związku z coraz większą rolą zaawansowanej wiedzy 13

i technologii, a także z przekształceniami polityczno-społecznymi (nacisk na procedury demokratyczne, prawa człowieka, swobody pracownicze itp.) problemem pierwszoplanowym stają się nie technologie, lecz ludzie: fachowcy tworzący i użytkujący technologie. > W wyniku przedstawionych powyżej przeobrażeń zmieniają się także podstawowe priorytety i charakterystyki współczesnego przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej. Można je streścić następująco: • zdolność do plastyczności i zmiany, • kreatywność i innowacyjność w dziedzinie produkcji, usług i kontaktów handlowych, • priorytet dla zasobów personalnych: wykwalifikowanych pracowników, twórczych i zdolnych do szczególnej działalności w przedsiębiorstwie. W dzisiejszej sytuacji gospodarczej twierdzenie, że „ludzie są najlepszą walutą" i tym podobne hasła brzmią już banalnie, jednak należy je traktować poważnie. Często do najważniejszych atutów firmy, kraju czy miejscowości należy tak „banalny" argument, jak wykształcenie pracowników, ich zdyscyplinowanie czy - najczęściej - niskie koszty pracy; wszystko to, co związane jest z zasobami ludzkimi, może mieć decydujące znaczenie dla powodzenia przedsiębiorstwa. Idea zasobów ludzkich polega dosłownie na traktowaniu każdego pracownika jako źródła potencjalnych możliwości, korzyści i materialnych oraz pozamaterialnych zysków. Nie stanowi ona jednak koncepcji brutalnego „wyciśnięcia" z pracownika wszystkiego, co możliwe; jest to raczej idea pokazania ludziom, zarówno w roli zawodowej, jak i poza nią, że tkwią 14 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI w nich możliwości, o jakich nie mieli pojęcia, że mogą robić nie tylko to, co robili przez ostatnie dwadzieścia lat, lecz wiele innych rzeczy, do zrobienia których brakło im dotychczas oka-

zji, a jeszcze częściej - wyobraźni i wiedzy, „że tak można". Koncepcja zasobów ludzkich oparta jest na przekonaniu, że człowieka należy „postawić" w takim miejscu, w którym jego indywidualne możliwości spotkają się z jedyną w swoim rodzaju okazją do zrobienia czegoś wyjątkowego. Stanowi ona wyraz optymistycznej wizji opartej na przeświadczeniu, iż („praca to miejsce, gdzie sukces człowieka spotyka | się z sukcesem świata". * Podstawowym tendencjom wymienionym wyżej towarzyszą też pewne czynniki, które szczególnie silnie wpływają na sposób traktowania ludzi w przedsiębiorstwach i organizacjach. Do czynników tych należą: • Wzrastająca rola organizacji we współczesnym świecie: pojawianie się w każdej dziedzinie życia, obszarze geograficznym i sferze działalności ludzkiej działań zorganizowanych, przebiegających w obrębie określonej organizacji, poddanych specyficznym, zanurzonym w specyficznym środowisku prawom, kształtuje, jak niektórzy twierdzą, nowy rodzaj człowieka - człowieka organizacyjnego (organizational mań). Żywioł organizacji oddziałuje na nas dzisiaj bez przerwy: nawet śpiąc, uczestniczymy w jakiejś organizacji. • Wzrost zróżnicowania ról społecznych i zawodowych. Obecnie obowiązuje współzależność dwu procesów: „komplikacja świata -> komplikacja pracy". W związku ze wzrastającą specjalizacją i oparciem już nie tylko gospodarki, ale wręcz życia na wyspecjalizowanych, „wysokich" technologiach wzrasta rola szczególnych kompetencji. Współcześnie kształtuje się świat specjalistów, twórców, ekspertów, a praca staje się nie przekształcaniem energii, lecz głównie przetwarzaniem informacji. Jak pisał J. Kozielecki, pojawiają się „kognitariusze", ludzie działający na płaszczyźnie poznawczej, dysponujący informacją lub wiedzący, gdzie i jak jej szukać. • Zmiana obrazu siebie i tożsamości pracownika. Ludzie o coraz wyższych kwalifikacjach mają coraz wyższą świa-

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI domość własnej wartości; mogą oni dość swobodnie wybierać wśród ofert pracy, gdyż nie są motywowani poczuciem zagrożenia biedą, głodem itp. Wielu z nich znajduje się w sytuacji „pokolenia X" (D. Copland) - jeśli nie znajdą pracy odpowiadającej ich aspiracjom i możliwościom, gotowi są robić coś bardzo prostego, prymitywnego, jednak dającego im (przynajmniej w krajach bogatych) środki do znośnej egzystencji. Nie są to ludzie motywowani prymitywnym przymusem ekonomicznym. Obecnie w pewnych, nielicznych niestety, krajach „bieda" stała się - przynajmniej dla człowieka wykształconego - raczej mitem niż realnym zagrożeniem. • Poczucie wsparcia w systemach prawnych i moralnych jest współcześnie znacznie większe niż kiedykolwiek w historii - można tu wspomnieć chociażby o ideologii praw ludzkich, zyskującej status ogólnoludzkiego systemu odniesienia, czy też prawach wywalczonych przez wieloletnie działania syndykatów pracowniczych i ruchów związkowych. W konsekwencji pracownik ma większe przywileje i prawa a relacje pracodawca - pracownik są bardziej zawiłe, oparte na skomplikowanych kodeksach prawnych i bardziej zrównoważone: siła stojąca za pracodawcą nie jest już drastycznie większa niż siły wspierające pracobiorcę. • Wzrost kompetencji pracowników, szczególnie zaś wysoko wykwalifikowanych pracowników-specjalistów, wymusza opracowywanie nowatorskich sposobów i metod przygotowywania i motywowania kompetentnych kadr, a procedury oraz koszty ich zatrudniania i kształcenia stają się jak najbardziej realnym kapitałem. Oznacza to, że hasło „ludzie stanowią kapitał firmy" nie jest jedynie przenośnią: pracownicy rzeczywiście są warci tyle, ile przedsiębiorstwo włożyło w ich wykształcenie i przygotowanie. • Większa dynamika karier zawodowych. Ludzie częściej zmieniają nie tylko miejsca pracy, lecz także specjalizacje

15

i zawody. Istnieje więcej możliwości kształcenia, a różnorodność ofert edukacyjnych, z których korzystamy, jest ogromna; prawdopodobnie dzięki temu częściej podejmujemy radykalne decyzje o zmianie zawodu i pracy. W konsekwencji rośnie podaż na usługi typu: pośrednictwo i poszukiwanie pracy, doradztwo edukacyjne i zawodowe, dobór i selekcja personelu, ban16 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ki informacji o pracy i pracownikach, diagnostyka psychologiczna i podobne. Rola, jaką odgrywają ludzie we współczesnych organizacjach, jest decydująca. Nie możemy już akceptować fonnalistycznych koncepcji organizacji w rodzaju teorii Maxa Webera, w której ludzie są w zasadzie traktowani jedynie jako dodatek do formalnej struktury - biurokratycznej formy - decydującej o rodzaju, funkcjonowaniu i powodzeniu organizacji. Dzisiejsze teorie organizacji są w tym aspekcie bardziej „organiczne" niż formalistyczne czy strukturalistyczne. Obecnie dość często mówimy o czynnikach „twardych" i „miękkich" w organizacjach, przy czym te „miękkie" - często najbardziej istotne w zarządzaniu ludźmi - nie są traktowane jako gorsze, mniej ważne. Powszechnie przyznaje się, że „czynnik ludzki" jest materią, która umożliwia funkcjonowanie organizacji jako sprawnej całości. Tę pośredniczącą, a zarazem centralną czy „środkową" pozycję ludzi w organizacji pokazuje Rys. l. Rys. l. Centralna pozycja ludzi w organizacji

Pośredniczącą i zarazem centralną rolę ludzi w organizacjach dobrze streszcza przedstawiona przez Ackoffa formuła dotycząca decyzji organizacyjnych. Określając efektywność decyzji, Ackoff (1993) stwierdza, że składają się na nią dwa czynniki: l. merytoryczna, np. techniczna lub ekonomiczna trafność decyzji; 2. czynnik społeczny, tj. akceptacja decyzji. Tak więc efektywność decyzji jest w przenośni iloczynem obu składników: ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI Efektywność decyzji = f (trafność x akceptacja) Drugi z tych czynników obejmuje kompleks zagadnień społecznych, psychologicznych, emocjonalnych, etycznych itp., które powinny być brane pod uwagę przez kierowników podejmujących decyzje w przedsiębiorstwach i organizacjach, jeśli te decyzje mają być efektywne. Stopień złożoności i liczba takich czynników sprawia jednak, że składnikiem „akceptowalności" decyzji coraz częściej muszą się zajmować specjaliści - a dokładnie specjaliści w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Koncepcja Ackoffa wyznacza więc, niejako mimochodem, ogólne cele zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. 17

Oprócz tego, specjaliści w dziedzinie zasobów ludzkich podejmują także swoje specyficzne decyzje na niższym, bardziej operacyjnym poziomie, na którym również obowiązuje trafność merytoryczna, bowiem w przeciwnym przypadku specjaliści ci byliby wyłącznie specjalistami od pozytywnego nastawiania pracowników do wszelkich decyzji kierownictwa. Menedżer zajmujący się zarządzaniem ludźmi musi na swoim podstawowym szczeblu działania podejmować tranie i akceptowane decyzje - czyli decyzje efektywne, a jednocześnie poprzez swoją wyspecjalizowaną działalność przyczyniać się do tego, aby decyzje trafne w innych obszarach działania firmy (np. technologiczne) były w pełni akceptowane przez ich wykonawców. W tym miejscu możemy się zająć przybliżeniem pojęcia zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). 2. POJĘCIE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI W jednym z ważnych podręczników zarządzania zasobami ludzkimi pojęcie to zostało określone następująco: „Zarządzanie zasobami ludzkimi (human resources management - HRM) dotyczy ludzkiej strony zarządzania przedsiębiorstwami i relacji zatrudnionych z ich firmą. Jego celem jest zapewnienie, aby pracownicy przedsiębiorstwa, tj. jego zasoby ludzkie, byli wykorzystywani tak, aby pracodawca^ggrr^są^ ^%3-————--^N

18 ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI większe możliwe korzyści z ich zdolności, a pracownicy uzyska-

li zarówno materialne, jak i psychologiczne nagrody wynikające z ich pracy" (Graham i Bennett, 1995). Autorzy tej książki chętnie używają krótszej definicji, streszczającej podstawowe zadania zarządzania zasobami ludzkimi: Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategia i praktyka nabywania, wykorzystywania (używania), udoskonalania i zachowywania ludzi - ich możliwości i umiejętności w organizacji lub przedsiębiorstwie. W definicjach tych - podobnie, jak i w wielu innych - razić mogą określenia typu: „użyć", „wykorzystać" itp., budzące zastrzeżenia etyczne i każące się zastanowić, czy przypadkiem ZZL nie stanowi aby jakiejś formy wyrafinowanej i niehumanitarnej manipulacji? Można odpowiedzieć, że w zarządzaniu zasobami ludzkimi nie stosuje się hipokryzji w formułowaniu celów. Jasno się tu przyjmuje, że pracownik najemny jest wykorzystywany a jego zdolności, umiejętności - słowem: „zasoby osobiste" - mają służyć interesom firmy i jej właścicielom. Pozytywnym aspektem • tej idei jest przekonanie, że zasoby pracownika nie będą dobrze wykorzystane, jeśli nie stworzymy mu jak najlepszych możliwości do ich pokazania i wykorzystania, dając mu odpowiednie okazje i skutecznie go wynagradzając. U podstaw ZZL leży idea zawodowej i uczuciowej samorealizacji człowieka w pracy, bez której zasoby ludzkie byłyby tylko czymś potencjalnym. Skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi sprawia, że zasoby te zaczynają działać, funkcjonować. Pewna „filozofia" z tym związana mówi, że wszelkie talenty ludzkie muszą być odpowiednio wcześnie wyszukiwane, diagnozowane i rozwijane, inaczej pozostaną ukryte i stracone. Takie podejście do ludzi nie jest z pewnością niehumanitarne, choć ZZL uwikłane jest skąd-

inąd w liczne dylematy etyczne, które w tej książce będziemy sygnalizować. Pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi" jest w Polsce atakowane z dwóch stron. Jedno skrzydło atakujących, nazwijmy ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI je „technokratycznym", podważa zasadność mówienia o zarządzaniu zasobami ludzkimi, argumentując na przykład, że „zarządzać można tym, co jest wymierne, inaczej nie znamy skutków naszego zarządzania i ma ono charakter iluzoryczny, fikcyjny itd." Drugie skrzydło, „humanistyczne", twierdzi, czasami z ogromną pasją, że „zarządzać można tylko tym, co posiadamy, naszą własnością, jak wobec tego możemy mówić o "zarządzaniu ludźmi"?" Nie będziemy się w tym miejscu wdawać w spory. Niniejsza książka jest sama w sobie argumentem i oczekujemy, że przeczytawszy ją, czytelnik zajmie samodzielnie stanowisko w tych polemicznych starciach. Tymczasem zarządzanie zasobami ludzkimi w naszym kraju rozwija się niezależnie od nazw, terminologii i sporów - bo takie są wymagania „naszych czasów". 3. WYMAGANIA WOBEC SPECJALISTY - MENEDŻERA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI -LUDZKIMI

19

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest działalnością praktyczną, polegającą na rozwiązywaniu licznych problemów i wykonywaniu zadań, koniecznych do sprawnego funkcjonowania organizacji. Jego celem jest umożliwienie - według klasycznej definicji - efektywnego współdziałania części, aby mogły

się one przyczynić do powodzenia całości. ZZL to także działalność interdyscyplinarna. Aby osiągnąć w niej sukces, trzeba brać pod uwagę podstawowe konteksty, w których ta działalność przebiega. Są to: Prawo: akty i regulacje prawne określające status organizacji, przedsiębiorstwa, działalności gospodarczej, prawa i obowiązki pracownika i pracodawcy itd., aż do praw konstytucyjnych i ludzkich. Psychologia; znajomość elementarnych prawidłowości i pojęć ułatwiających orientację w działaniach ludzkich, opis i analizę zasobów osobistych, orientowanie się w różnicach indywidualnych, poznanie procesów rozwoju, nabycie umiejętności dostosowania się do zmian, sposobów uczenia się itp. Zarządzani zasobami ludzkimi jest jednym z subsystemów zarządzania organizacją. Wymaga ono podejmowania działań w wielu płaszczyznach, tzw. obszarach zadaniowych, do których zalicza się: planowanie, zatrudnię* nie, rekrutację, selekcję i wprowadzanie do pracy, szkolenie i doskonalenie zawodowe, ocenianie, motywowanie i wynagradzanie pracowników oraz kształtowanie warunków pracy. Warstwą integrującą i przenikającą wyżej wymienione obszary jest zarządzanie kompetencjami.

34ROZDZIAŁ

OBSZARY ZADANIOWE

ZARZĄDZANIA

ZASOBAMI LUDZKIMI

3.1. Planowanie zatrudnienia W literaturze przedmiotu rozróżnia się pojęcia: planowanie zasobów ludzkich (personelu) i planowanie zatrudnienia. Planowanie zasobów ludzkich należy traktować jako ujęcie bardziej ogólne, szerokie, gdyż przedmiotem planowania są w tym przypadku wszystkie obszary zarządzania personelem. Poczynając od ustalenia strategii personalnej, poprzez określenie przyszłych potrzeb w zakresie liczby i struktury zatrudnienia, źródeł i sposobów pozyskania kadr, ustalenia potrzeb szkoleniowych i sposobów ich zaspokojenia, a kończąc na ustaleniu programów redukcji nadwyżek w

zatrudnieniu. Inne znaczenie ma natomiast pojęcie planowania zatrudnienia (ujęcie węższe). Przedmiot planowania jest w tym przypadku wyraźnie ograniczony do ustalenia pożądanej wielkości i struktury zatrudnienia, tj. liczby potrzebnych pracowników o określonych kompetencjach (Ludwiczyński 2003, s.25-26). Planowanie zasobów ludzkich jest procesem, którego wejście stanowią informacje o kluczowych kompetencjach i planach strategicznych organizacji oraz o istniejących na wewnętrznym i zewnętrznym rynku pracy zasobach ludzkich. Na wyjściu zaś otrzymuje się informacje o potrzebach kadrowych, które zapewniają realizację celów strategicznych (rys. 11). Podstawą działań planistycznych odnoszących się do zasobów ludzkich są wizja i misja danej organizacji. Określają one: kim organizacja chce być, czym chce się zajmować, w jakich obszarach chce działać i do kogo kieruje swój produkt lub usługę? Udzielenie odpowiedzi na powyższe pytania pozwala na określenie kluczowych kompetencji organizacji, rozumianych jako „działalności, które w przedsiębiorstwie są uznawane za unikatowe zasoby strategiczne" (Bratnicki 2000, s. 18). Kluczowe kompetencje organizacji, to zatem nie tylko mocne i słabe strony, ale przede wszystkim zdolności i umiejętności określania kluczowych czynników sukcesu oraz szukania okazji, tj. szans i zagrożeń w otoczeniu, które wynikają z ogólnej sytuacji ekonomicznej państwa, zasobności ekonomicznej społeczeństwa, sytuacji na rynku pracy, regulacji prawnych, systemu edukacyjnego, prognoz demograficznych, itd. Z ogólnych założeń strategicznych wynikaj ą strategie funkcjonalne. Jedną z nich jest strategia zarządzania zasobami ludzkimi skoncentrowana na kluczowych kompetencjach wszystkich pracowników. Z powyższego wynika, że strategia ogólna i strategia zarządzania zasobami ludzkimi powinny być ze sobą zintegrowane. Stopień spójności, zdaniem Walkera, zależny jest od trzech podejść (procesów) do opracowania i wdrażania strategii zasobów ludzkich, takich jak (Annstrong 2000, s. 228):

- podejście zintegrowane - strategia zasobów ludzkich jest integralną częścią strategii organizacji; - podejście równoległe -jednoczesne opracowywanie strategii ogólnej i strategii zasobów ludzkich, ale w ramach oddzielnych procesów. Postępowanie według tych procedur pozwala przypuszczać, iż „istnieje pewne prawdopodobieństwo, że będą miały na siebie wzajemny wpływ i zostaną przyjęte jako spójna całość, albo przynajmniej jako dwie przystające do siebie części"; - podejście rozłączne - strategia zasobów ludzkich sporządzana jest oddzielnie. Wartość tak opracowanej strategii zależy od wiedzy na temat realizowanych i planowanych przedsięwzięć. -36Wuju i muja organizacji kluczowe konipeteocje Otywsuc^i Orategia ogólna |Nuxntate strategie lUluŁCioualiie pUBOwame kompetencje aktualne kompetencje pożądane wych

luka kompetencyjna Jpodejmowanie decyzji planistycznych w)

1

zakroje poozeb kadrowych tz«cowanie kosztów decyzji realizacja kontrola i ocena

|

Rys. 11. Planowanie potrzeb kadrowych oparte na kompetencjach Źródło: opracowanie własne. Wśród zaprezentowanych powyżej stanowisk, podejścia równoległe i rozłączne można uznać za nieefektywne, lub co najwyżej mało efektywne, a tym samym nie zasługujące na rekomendację do praktycznych implementacji. Właściwie planowanie potrzeb kadrowych polega na porównaniu kompetencji pracowników aktualnie zatrudnionych z potrzebami przyszłościowymi. Kompetencje pracowników określa się w badaniach, w których wykorzystywane są dane zawarte w aktach osobowych, arkuszach okresowych ocen i arkuszach obserwacyjnych na stanowiskach pracy. Bardzo przy damą i modną obecnie procedurą oceny potencjału kompetencyjnego pracowników jest metoda assessment center (sesja oceniająca). Wymagane w przyszłości profile kompetencyjne (w ujęciu ilościowym i jakościowym) są określane w badaniach, w których uwzględnia się przyszłościowe zmiany organizacyjne i techniczne, wynikające z rozwoju inwestycyjnego, technologicznego i zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Pomocnymi technikami i narzędziami badawczymi mogą by ć również wywiady i rozmowy z pracownikami, obserwacje i eksperymenty oraz testy sprawdzające zakres posiadanej wiedzy, konkretne umiejętności, predyspozycje osobowościowe oraz motywację do pracy. W wymienionych badaniach należy zawsze opierać się na dokładnych opisach stanowisk pracy. Analiza stanu istniejącego oraz potrzeb przyszłościowych pozwala określić tzw. lukę potencjału kadrowego (lukę kompetencji). Stronami określającymi tę lukę powinni być przede wszystkim kierownicy liniowi (branżowi), gdyż to oni, oprócz naczelnego kierownictwa i menedżerów personalnych, są podmiotem systemu zarządzania zasobami ludzkimi.

Na podstawie diagnozy stanu personalnego podejmowane są decyzje dotyczące działań w pozostałych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi. Zwraca się również uwagę na konieczność oszacowania kosztów podejmowanych decyzji oraz monitorowania (kontrola i ocena) przebiegu procesu planowania. Aby procedura postępowania przedstawiona na rysunku 12 mogła być realizowana efektywnie, należy na etapach określania celów, planowania i podejmowania decyzji, uwzględnić wiele uwarunkowań, takich jak: organizacyjno-techniczne, prawne, informacyjne, społeczno-kulturowe, ekologiczne, demograficzne i ekonomiczne (Pocztowski 2003, s. 52-57). -38Zmiany organizacyjne i technologiczne wymuszają najczęściej konieczność zmian lub udoskonaleń kompetencji zawodowych pracowników. Pociągają one za sobą potrzebę ciągłego przystosowywania się pracowników do tych zmian, natomiast zdolność do adaptacji mogą oni nabywać tylko w procesie permanentnego doskonalenia zawodowego. Również ład prawny odnoszący się do zatrudnionych pracowników wpływa na sposoby zarządzania nimi. Często, ze względu na obowiązujące regulacje prawne, pracodawca nie może zwolnić pracowników nie posiadających wymaganych kompetencji. Ważnym uwarunkowaniem planowania potrzeb kadrowych jest sposób tworzenia, gromadzenia i przekazywania informacji. Ich brak utrudnia podejmowanie racjonalnych decyzji. Stosunki społeczno - kulturowe w organizacji w sposób wyraźny mogą determinować przedsięwzięcia dotyczące rozwoju potencjału kompetencyjnego zatrudnionych pracowników. Należy uwzględnić również uwarunkowania ekologiczne, a więc ochronę środowiska pracy i szeroko rozumianego otoczenia organizacji. Liczba i struktura ludności aktywnej zawodowo w sposób istotny wpływają na sytuację na rynku pracy. Są one zatem ważnymi czynnikami determinującymi efektywność procesów planowania zatrudnienia. Realizacja wszelkich przedsięwzięć nie może odbywać się w oderwaniu od warunków i możliwości ekonomicznych, one bowiem mogą ograniczać lub nawet przekreślić zaplanowane działania. Ujmowanie wymienionych uwarunkowań według kryterium ważności jest niezmiernie trudne a zarazem zbędne, gdyż najczęściej występują one razem z różnym nasileniem.

3.2. Rekrutacja, selekcja i wprowadzenie

do pracy Stopień wykorzystania ujęcia kompetencyjnego w procesach rekrutacji i selekcji (rys. 13) zależy od przyjętej w danej organizacji metodologii tworzenia profili wymagań kompetencyjnych. Praktyka zarządzania i literatura przedmiotu wskazują na dwa podejścia (Chełpa 1998, s. 24): ^ podejście empiryczne obejmujące: - analizę doświadczeń życiowych i zawodowych, - testowanie poziomu sprawności intelektualnej, - diagnozę cech osobowościowych; ^ podejście teoretyczne odnoszące się do: - analizy stanowisk pracy, a w tym: ->• opisu funkcjonalnego (identyfikacja zadań), -»• opisu behawioralnego (spis pożądanych zachowań), ->• opisu atrybucyjnego (predyspozycji osobowościowych), diagnozy etapu rozwoju organizacji. i -r opisu airyoucyJnego (pi diagnozy etapu rozwoju oq ; rei o" cja " ut a( kompetencje analiza pożądane kompetencje kandydata

dobór i wprowadzenie do pracy

selekcja

^ Rys. 13. Kompetencje w procesie rekrutacji i selekcji

Źródło: opracowanie własne. Rekrutacja jest pewnym sposobem komunikowania się organizacji 2-rynkiem pracy, w celu pozyskania odpowiedniej liczby kandydatów na j| wakujące stanowiska. Proces rekrutacji spełnia trzy podstawowe funkcje
r

(Pocztowski 2003, s. 146-147):

- informacyjną, - motywacyjną, - preselekcji, czyli wstępnej selekcji. Funkcja informacyjna rekrutacji polega na dostarczeniu potencjalnym | aplikantom najważniejszych informacji o danej organizacji, stanowisku E pracy, warunkach pracy, itp. Funkcja motywacyjna, to wzbudzenie u po' tencjalnych kandydatów chęci zatrudnienia w przedsiębiorstwie przeprowadzającym akcję rekrutacyjną. Natomiast funkcja wstępnej selekcji polega g na określeniu wymagań, jakie stawiane są kandydatom do pracy na danym ~41' stanowisku. Dokładne określenie w ogłoszeniu kryteriów zatrudnienia powoduje, że osoby nie spełniające sprecyzowanych wymagań, obiektywnie oceniając swoje szansę, nie będą składać oferty. Dzięki temu preselekcja znacznie skraca czas całego procesu doboru kadr i obniża jego koszty. W. Golnau (2004, s. 126) funkcję tę nazywa autoselekcją, a ponadto wprowadza jeszcze funkcją marketingową ukazującą rekrutację jako narzędzie kreowania wizerunku organizacji.

Celem przeprowadzania procesów rekrutacji jest pozyskanie wymaganej liczby pracowników legitymujących się odpowiednimi kompetencjami, w konkretnym miejscu i czasie z wewnątrz lub otoczenia organizacji. Rekrutacja wewnętrzna, to poszukiwanie kadry wśród dotychczas zatrudnionych pracowników. To źródło rekrutacji stanowi swoistą promocję już zatrudnionych i potwierdza powszechnie deklarowaną tezę, że pracownicy są rzeczywiście najcenniejszym zasobem. Takie podejście powoduje, że pracownicy bardziej identyfikuj ą się z organizacją! planują kontynuowanie w niej kariery zawodowej. Ten rodzaj rekrutacji może przybierać formę otwartą lub zamkniętą. Rekrutacja otwarta ma miejsce wtedy, gdy informacje o wakujących stanowiskach pracy podawane są do publicznej wiadomości w danej organizacji. Zasady i kryteria rekrutacji są powszechnie znane i każdy pracownik ma prawo zgłosić swoją kandydaturę. Natomiast podczas rekrutacji zamkniętej informacje o wolnym stanowisku nie są udostępniane wszystkim pracownikom organizacji, ale są kierowane do konkretnych pracowników. Wyboru tych osób dokonuje się przede wszystkim na podstawie wyników ocen okresowych pracowników oraz planów rozwoju kariery (Sajkiewicz 2000,s. 155). Drugim źródłem rekrutacji jest zewnętrzny rynek pracy. Rekrutacja zewnętrzna może przybierać następujące formy: - rekrutacja ogólna (szeroka) lub segmentowa (wąska), - rekrutacja aktywna lub pasywna. Rekrutacja ogólna polega na kierowaniu oferty pracy do szerokiego grona potencjalnych kandydatów, zaś podczas rekrutacji segmentowej działania skupione są na wybranym segmencie rynku pracy, tj. na szukaniu chętnych do podjęcia pracy wśród osób o specjalistycznych kompetencjach. •Ąt Rekrutacja aktywna oznacza podejmowanie przez służby kadrowe danej organizacji konkretnych działań zmierzających do pozyskiwania najlepszych pracowników. Wariant pasywny oznacza, że kandydaci do pracy sami zgłaszają się, bez uprzednich działań ze strony przyszłego pracodawcy. Zalety i wady poszczególnych źródeł rekrutacji przedstawiono w tabeli 6. Tabela 6 Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej

^'SffijBj^SS^^H^JBS
l

- • obustronna znajomość •motywacja • niższe koszty doboru ' • rozwój kapitału ludzkiego ,»skrócony czas selekcji • ograniczona liczba kandydatów • koszty szkoleń • konflikty personalne • nieformalne powiązania • brak .świeżej krwi" a^fflBgK|^i?!iNI^^ • większy wybór kandydatów ^niższe koszty szkolenia • stosunki międzyludzkie 'nowa jakość • błędy w doborze • wyższe koszty doboru • adaptacja społeczno - zawodowa (czas) • brak motywacji u wcześniej zatrudnionych pracowników Źtódło: Listwan 1993, s. 49; Janowska 2002, s. 69. Zdaniem B. Jamki (2000, s. 152-154) przy wyborze źródła rekrutacji nie powinno się brać pod uwagę jedynie jego zalet i wad. Istotne są również takie determinanty jak: • sytuacja na rynku pracy, / • faza rozwoju przedsiębiorstwa, • stosowany przez firmę model zarządzania kadrami, • szczebel stanowiska przeznaczony do obsady, • tzw. „efekt domina". Rozeznanie sytuacji na rynku pracy pozwala uzyskać informacje o szansach pozyskiwania pożądanych kandydatów. Analizy te obejmują m.in. stopę bezrobocia, liczbę absolwentów w określonych zawodach i na różnym poziomie wykształcenia, wskaźniki fluktuacji kadr w poszczególnych specjalnościach zawodowych i branżowych, oczekiwania pracobiorców wobec

pracodawców, mobilność, itp. ~43~ Zarządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje Korzystanie z różnych źródeł rekrutacji zmienia się zależnie od faz (etapów) rozwoju danej organizacji. W okresie tworzenia firmy korzysta się z zewnętrznego rynku pracy. W fazie rozwoju (etap wzrostu) pojawia się zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą oraz specjalistów, których to poszukuje się zazwyczaj poza organizacją. W fazie dojrzałości dominuje rekrutacja wewnętrzna, a w fazie schodzenia z rynku (upadłość, likwidacja) proces rekrutacyjny zamienia się w deregulację, co oznacza zmniejszanie liczby zatrudnionych pracowników. Przyjęty w organizacji model zarządzania zasobami ludzkimi, to kolejna determinanta wyboru źródła rekrutacji. Przywołana wcześniej autorka wyróżnia model bierny i czynny. W literaturze przedmiotu modele te nazywane są modelem sita i modelem kapitału ludzkiego (Koźmiński, Piotrowski1997,s.456). W modelu biernym pracownika postrzega się jako ukształtowaną jednostkę, nie zmieniającą kierunku swej kariery. W takim przedsiębiorstwie uwagę skupia się na nieustannym pozyskiwaniu pracowników z zewnątrz.; Model sita prowadzi do powstania kultury organizacyjnej opartej na koń-' kurencji i rywalizacji między uczestnikami, a to nie sprzyja poczuciu bezpieczeństwa, lojalności i integracji z organizacją. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym liczba osób aktywnie poszukujących pracy jest zdecydowanie większa niż wolnych miejsc pracy

(Koźmiński, Piotrowski 1997, s. 456). Koncepcja ciągłego rozwoju człowieka, to podstawa drugiego modeltf - modelu czynnego zarządzania kadrami, w którym zakłada się, że odpo-? wiednio pokierowany pracownik może ujawnić cenne dla organizacji umiejętności. W tej koncepcji zatrudnieni pracownicy mogą liczyć na wsparcie ze strony organizacji w doskonaleniu zawodowym. Model kapitału ludzkiego może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy, jaki i pracobiorcy (Koźmiński, Piotrowski, 1997, s. 456). W aktywnych formach rekrutacji stosowane są następujące metody dotarcia do potencjalnych pracowników:
1

• przekaz ustny wśród pracowników, rodziny, znajomych itp; • ogłoszenia w prasie lokalnej, czasopismach branżowych, radiu, telewizji, intranecie i intemecie;
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI

Łupać

. akcje promocyjne w szkołach i uczelniach; • udział w targach pracy; • prowadzenie akcji „otwartych drzwi"; . korzystanie z usług profesjonalnych agencji doradztwa personalnego; . współpraca z organizacjami rynku pracy. Po rekrutacji następuje etap selekcji, którą T. Listwan (2004, s. 86) definiuje jako „zespół działań mających na celu wybranie, według kryteriów efektywnej obsady danego stanowiska pracy, odpowiedniego kandydata spośród określonego zbioru osób". Selekcja jest procesem zbierania informacji, na podstawie których zostaje wyłoniony najlepszy kandydat na dane stanowisko pracy. Poprzez selekcję realizuje się dwa główne cele, produkcyjny oraz społeczny. Cel produkcyjny selekcji to przede wszyst-

kim wybór najlepszego kandydata, o określonych predyspozycjach i umiejętnościach pożądanych na danym stanowisku i zdefiniowanych w profilu osobowym. Należy jednak podkreślić, że praca powinna przynosić satysfakcję osobom, które ją wykonują, powinna być zatem umiejętnie dobrana. W działaniach takich przejawia się cel społeczny selekcji (Jurkowski 2000, s.82). Przebieg procesu selekcji zdeterminowany jest wyborem jednej z trzech niżej wymienionych strategii selekcji (Jamka 2000, s. 174; Listwan 2002, s. 87): . „play - off" (bieg przez płotki): wykorzystując różne techniki i narzędzia (rozmowa, testy) dokonywana jest eliminacja kandydatów, którzy nie osiągnęli wymaganego minimum, bez względu na wyniki z wcześniejszych etapów; • kompensacyjna: decyzje o przyjęciu bądź odrzuceniu kandydatów podejmowane są na końcu, po wszystkich etapach selekcji. Działanie takie eliminuje pochopne decyzje, ale też wydłuża czas trwania procesu; • hybrydowa: jest to strategia mieszana, umożliwiająca ocenę kandydata (play - off), jak również redukcję kosztów i czasu. Przykładową procedurę selekcyjną przedstawiono na rysunku 14.

Rys. 14. Procedura selekcyjna Źródło: Jamka 2000, s. 175; Listwan 2002, s. 87. Wstępna analiza kandydata, to tzw. selekcja wstępna. W tej fazie pracownik działu kadrowego lub inna osoba odpowiedzialna za procesy pozyskiwania nowych pracowników, ocenia treści zawarte w złożonych przez kandydatów dokumentach (życiorys, cv, list motywacyjny, list referencyjny i (jeżeli jest wymagana) ankieta personalna). Wynikiem tych działań jest podział ofert kandydatów do pracy na dwa podzbiory: oferty potencjalnie interesujące oraz oferty, które powinny być odrzucone z określonych powo-

dów, np. kandydat nie posiada wymaganych kompetencji. Odrzuconym na etapie selekcji wstępnej należy wysłać list z podziękowaniem za przejawienie zainteresowania podjęcia pracy w danej organizacji. Podczas selekcji wstępnej często zaprasza się tych, którzy spełniają wymogi formalne, w celu przeprowadzenia rozmowy wstępnej. Jej celem jest nawiązanie bezpośredniego kontaktu z kandydatem. W trakcie rozmowy zdobywa się bardziej dokładne informacje o kandydacie, on zaś sam dowiaduje się o oczekiwaniach pracodawcy. Podczas rozmowy rekrutacyjnej osoba rekrutująca powinna być skupiona na osobie, z którą prowadzi rozmowę, powinna więcej słuchać, a mniej mówić, nie powinna również udzielać dobrych rad. Na podstawie wstępnej rozmowy pracownik kadrowy dokonuje kolejnej selekcji kandydatów do pracy. Ci, którzy przeszli pomyślnie ten etap, mogą być zaproszeni do następnego etapu procedury selekcyjnej - badań testowych. Bywa też tak, że na wstępne rozmowy zaproszone są tylko osoby, które uzyskały wymagane wyniki testowe. W badaniach rekrutacyjnych najczęściej stosuje się trzy rodzaje testów: - mierzące zdolność intelektualną, np. iloraz inteligencji, szybkość i sprawność myślenia, pojemność pamięci, możliwości twórcze, predyspozycje intelektualne; - określające osobowość: określenie profilu osobowości, poziom kontroli emocjonalnej, poziom lęku, charakter, temperament, itp.; - mierzące umiejętności interpersonalne: łatwość komunikowania się, pracy w zespole, gotowość do podejmowania ryzyka, poziom motywacji, wrażliwość na potrzeby klienta, zdolności negocjacyjne. Wynikiem wstępnej selekcji złożonych aplikacji jest tzw. krótka lista kandydatów. Osoby wymienione na tej liście zapraszane są na rozmowę pogłębioną, której celem jest uzyskanie bardziej szczegółowych informacji o kandydacie oraz bliższe poznanie jego możliwości, aspiracji i oczekiwań. Podczas tego spotkania potencjalni pracownicy mogą być poddawani dalszym badaniom testowym i/ lub uczestniczyć w sesji nazywanej centrum oceny (sesja oceniająca). Jest to bardzo popularna metoda oceny kompetencji istotnych z punktu widzenia wymagań stawianych przez określone stanowi-

sko pracy. Przywołana procedura skupia się na zachowaniach kandydatów i oparta jest na przeprowadzaniu grupowych lub indywidualnych wywiadów, testów, zadań symulacyjnych i ćwiczeń zaplanowanych i przygotowanych w taki sposób, aby jak najefektywniej zbadać poziom kompetencji, uznanych wcześniej jako kluczowe dla danego stanowiska pracy. Podczas sesji grupowych zwraca się uwagę na zachowania kandydata na tle grupy, tj.: ~47~ Konkludując problematykę rekrutacji i selekcji kandydatów do pracy należy stwierdzić, że omawiane procesy są bardzo trudne i nie zawsze prowadzą do wyboru najlepszego pracownika. Źródłem niepowodzeń mogą być merytoryczne braki kompetencyjne, duży subiektywizm, przekonania i uprzedzenia osoby przeprowadzającej te procesy. Zgodnie z obowiązującymi aktami i uregulowaniami prawnymi wobec wszystkich kandydatów do pracy należy stosować zasady równego traktowania, które dotyczą m.in.: • dostępu do pracy, • ustalenia warunków pracy (materialnych i finansowych), • doradztwa i doskonalenia zawodowego, • dyskryminacji ze względu na wiek, płeć, narodowość, rasę, niepełnosprawność, religię, orientację seksualną, przynależność do organizacji społeczno-politycznych. W odniesieniu do prawa pracy obowiązującego w Polsce kwestie te reguluje Konstytucja RP, Kodeks Pracy, Deklaracja Praw Człowieka oraz Dyrektywy Unii Europejskiej, m.in. UE 76/207/EEC, UE 2002/73/EC, UE 2000/43/EC. UE 2000/78/EC. 3.3. Szkolenie i doskonalenie zawodowe Specjaliści zajmujący się zarządzaniem zasobami ludzkimi rozmaicie definiują terminy szkolenie i doskonalenie zawodowe. Niektórzy nazwy te stosują zamiennie, inni zaś definiują je rozłącznie. W tej pracy sformułowano następujące znaczenie obydwu terminów: - szkolenie zawodowe to celowe i zaplanowane działanie zmierzające do nabycia nowych lub podniesienia na wyższy poziom już posiadanych kompetencji, niezbędnych do efektywniejszej pracy na aktualnie zajmowanym stanowisku pracy;

- doskonalenie zawodowe to celowe i zaplanowane działania zmierzające do nabycia nowych kompetencji, które w przyszłości pozwolą efektywnie wykonywać nowe zadania. Przytoczone definicje różnią się horyzontem czasowym, natomiast wspólne dla nich są przedmiot rozważań oraz cel działania. Przedmiotem działań są kompetencje, natomiast celem jest ich rozwój. ^ Analiza kompetencji wspiera procesy szkoleniowe szczególnie identyfikowania potrzeb i projektowania treści szkoleniowych. Poro' stan (poziom) kompetencji przed i po szkoleniu można ocenić efekt) przedsięwzięcia szkoleniowego (rys. 16). WEJSae ORGANIZACJA

Rys. 16. Proces doskonalenia kompetencji Źródło: opracowanie własne. Zasoby ludzkie organizacji tworzą głównie dotychczas zatrudnieni pracownicy. Potencjał ten zasilany jest na wejściu organizacji pracownikami nowo przyjmowanymi z odpowiednim przygotowaniem zawodowym oraz absolwentami szkół różnych typów i poziomów. Wszyscy oni, pełniąc odpowiednie funkcje, uczestniczą w podziale pracy. Jednakże zmiany wewnętrzne w organizacji oraz w jej otoczeniu wymuszają konieczność zdobywania nowych kompetencji, między innymi poprzez uczestnictwo w szkoleniach wewnętrznych organizowanych własnymi siłami lub szkoleniach zewnętrznych realizowanych przez instytucje szkoleniowe, szkoły i uczelnie wyższe.

W przedstawionym modelu doskonalenia kompetencji przewiduje się dwa etapy ewaluacji. Ocena efektywności dokonywana bezpośrednio po szkoleniu jest wiarygodna w sytuacjach doskonalenia kompetencji wpływających na sprawność manualną. Natomiast tam, gdzie rozwijane są kompetencje „miękkie", zaleca się ocenę po upływie od trzech do sześciu miesięcy. Dystans czasowy jest niezbędny do zaadoptowania nowych kompetencji w praktycznych działaniach. Z obydwu ocen wynikają sugestie co do ewentualnych zmian planów i programów szkolenia. Przygotowanie i realizacja szkolenia wymaga opracowania tzw. algorytmu, czyli określenia kolejnych etapów postępowania (rys. 17). ZBIERANE INFORMACJI J. ANALIZA FAKTÓW T KOSZTY SZKOLENIA l: OPRACOWANIE PLANU l PROGRAMU ORAZ IMTBBAŁÓW SZKOLENIOWYCH! ORGANIZACJA l REALIZACJA KURSU 3: OCENA SZKOLENIA (uiiliiy MfMucyJm Rys. 17. Algorytm przygotowania i realizacji szkolenia Źródło: opracowanie własne. Pierwsze dwa, tj. zbieranie informacji oraz analiza faktów, nazwane są identyfikacją potrzeb szkoleniowych. Analizując sytuację problemową, należy odnosić ją do:

- stanowiska pracy, - grupy pracowników, - niezbędnej zawartości programu szkolenia, - korzyści i kosztów. Analizując stanowisko pracy, zwracamy uwagę na obowiązki i zadania oraz wymagane kompetencje. Niezadowalająca ilość i jakość pracy zmusza do szukania odpowiedzi na pytanie: czy jest to problem jednego pracownika, czy też grupy pracowników? Jeżeli grupy to: - ile osób jest w analizowanej grupie? - z jakich jednostek (poziomów zarządzania) wywodzą się? - jaki jest ich wiek? - jaki jest poziom ich wykształcenia? - jakie kursy (szkolenia) dotychczas odbyli? - jakie jest ich doświadczenie zawodowe? - jakie maj ą motywacje (nastawienie) do podnoszenia swoich kompetencji? - ilu należy przeszkolić obecnie, a ilu w przyszłości? Potencjalne źródła informacji o potrzebach szkoleniowych organizacji przedstawiono w tabeli 7. Tabela 7 Źródła informacji o potrzebach szkoleniowych Źródła na poziomie organizacji Misja, wizja Strategia organizacji Obroty, zysk Struktura Katalog umiejętności Harmonogram pracy Kontrola jakości Biznesplan Opinie odchodzących pracowników Prośby kierownictwa o szkolenia

Wskaźniki efektywności działania Reklamacje klientów Charakterystyka organizacji z punktu widzenia • wydajności • rotacji pracowników • chorób • absencji • wypadków c.d. Tabela 7 ^^St^^i^s^^^ ^H^^^ »B»™te8fate A,s!?»*AaBi S, Opis stanowisk pracy Normy jakości, wydajn Proces pracy Jakość wykonania prac Struktura zespołu ||j||l||^;'|3ll|(i|| ^%^ S flf t e * ^^^^^;,;? C^^p^^^ ®" 1 i

o i cy Profil osobowy pracownika i, śp wzorcowego kierownicy ćr Współpracowni wyższego szczebla ą cy, przełożeń ^ Stosunki międzyludzkie

^ •i slil Kfta na l ^' poziomie ^ ;'' pnoownika i :^ '^

^.•\.<, '^K-K^; '^.i:.^•• ^..

Absencja Liczba wypadków Pochwały, osiągnięcia Nagrody, kary Plany karier

Prośby ile pracownika o szkoler Poziom wiedzy, umiejętność Wyniki ocen okresowych Skargi klientów

Źródło: Boydell, Leary 2001, s. 28. Po udzieleniu odpowiedzi na powyższe pytania, określa się zarys programowy (treści szkoleniowe) oraz wstępnie analizuje korzyści i koszty. Szacunkowa kalkulacja kosztów powinna być odnoszona do liczebności grupy pracowników przewidzianych do szkolenia. Jeżeli problem szkoleniowy dotyczy aktualnie i przyszłościowo małej liczebnie grupy, to należy zastanowić się, czy nie należy „kupić" szkolenia od wyspecjalizowanych instytucji szkoleniowych. Znając potrzeby szkoleniowe oraz szacunkowe koszty szkolenia można przystąpić do opracowania planu i programu nauczania, rozumianych jako: - plan nauczania - to wykaz przedmiotów (zagadnień) i siatka godzin, - program nauczania - to treści szczegółowe odnoszące się do poszczególnych przedmiotów (zagadnień). Zanim to nastąpi, należy jasno sformułować cele szkolenia. Opisy celów stanowią bardzo ważną informację zarówno dla organizatorów szkolenia (kursu, seminarium, pokazu), wykładowców i uczestników, jak i dla kierowników delegujących pracowników na szkolenia. Cele te powinny opisywać rodzaje zadań, do których wykonania pracownicy będą przygotowani po ukończeniu szkolenia, a także rodzaje efektów, jakie przedsiębiorstwo uzyska. Należy pamiętać, że do każdego przedsięwzięcia szkoleniowego powinno się określić cel główny, cele modułów (bloków treściowych) oraz cele poszczególnych tematów. Im dokładniej będą one określone, tym rzetelniej będzie można kontrolować przebieg szkolenia. Opracowanie materiałów szkoleniowych obejmuje: opis szkolenia i materiały dydaktyczne. W opisie szkolenia powinny być zawarte informacje dotyczące: - celu kształcenia, - sylwetki kandydata (poziomu wymaganych kompetencji „wejściowych"), - sylwetki absolwenta (określenie kompetencji po ukończeniu szko-

lenia), - założeń organizacyjnych, - planu nauczania, - programu nauczania, - środków dydaktycznych, - ogólnych wskazówek metodycznych, - terminów szkolenia, - nazwisk organizatorów i wykładowców. Opisy szkolenia przeznaczone są dla osób odpowiedzialnych za kierowanie na kurs oraz osób kierowanych na szkolenie. Do materiałów dydaktycznych zaliczamy skrypty, podręczniki, regulaminy, normy i inną literaturę uzupełniającą. Zlecając (lub pisząc samemu) opracowanie skryptów należy zadbać o staranną i przejrzystą szatę graficzną. Konieczne jest zwrócenie uwagi na to: - czy każdy rozdział jest poprzedzony zarysem treści lub opisem problemu? - czy autor opracowania zastosował pojęcia „kotwiczne", do których może odnosić się (wracać) studiujący skrypt? - czy treści opisane są prostym i zrozumiałym językiem? - czy treści mają odniesienie do praktyki? - czy zamieszczono pytania pomocnicze pozwalające sprawdzić czytającemu stopień opanowania materiałów? - czy pytania testowe wynikają z przeczytanych treści? - czy wskazana jest literatura uzupełniająca? Dokładne przygotowanie szkolenia wymaga nie tylko określenia potrzeb i celów, opracowania planu i programu oraz materiałów szkoleniowych, ale również wyznaczenia wszystkich innych zmiennych, które mogą mieć wpływ na funkcjonowanie procesu szkolenia. Głównymi zmiennymi są: - zasoby ludzkie (wykładowcy, słuchacze, organizatorzy szkoleń, personel pomocniczy); - zasoby materialne i niematerialne (sale wykładowe, laboratoria specjalistyczne, pomoce dydaktyczne, skrypty, książki, instrukcje, baza hotelowa i żywieniowa); - stosowane metody, formy i zasady dydaktyczne. Wszystkie wymienione zmienne są istotne, jednakże kompetencje merytoryczne,! pedagogiczne prowadzących szkolenia wydają się być najistotniejsze. Każdy wykładowca (instruktor, trener) realizuje podczas zajęć czte-

ry podstawowe funkcje kierownicze, a mianowicie: planuje niezbędne do przeprowadzenia zajęć zasoby, organizuje przebieg zajęć, motywuje uczestników i kontroluje efekty szkolenia. W tym kontekście powinien być dobrze przygotowany, być specjalistą w danej dziedzinie oraz znać metody i zasady nauczania oraz formy dydaktyczne. Kwestie te są szczegółowo opisane w literaturze pedagogicznej (andragogicznej), aczkolwiek praktycy organizujący i realizujący szkolenia najczęściej łączą (utożsamiają) metody, techniki i formy dydaktyczne. Tak też często jest w literaturze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Rodzaje najczęściej stosowanych technik (metod, form) szkolenia przedstawiono na rysunku 18. Grupowe techniki szkolenia • Udział w pracach projektowych • Grupowe formy pracy Seminaria Konferencje Gra ról Metoda sytuacyjna Analiza przypadków (w grupach) • Trening grupowy Indywidualne techniki szkolenia Coaching Konsultacje z przełożonym Zadania zlecone Specjalistyczny instruktaż Zastępstwa na stanowiskach pracy • Rotacja na stanowiskach pracy Wykłady Zaprogramowany instruktaż Analiza przypadków (indywidualnie) Prace pisemne Studia zaoczne

Techniki szkolenia podczas pracy Techniki szkolenia poza pracą Rys. 18. Techniki szkolenia zawodowego Źródło: Pocztowski 1998, s. 229. Ostatnim etapem algorytmu przygotowania i realizacji szkolenia jest jego kompleksowa ocena, obejmująca przede wszystkim wyniki szkolenia (efektywność i przydatność wiedzy i umiejętności na stanowiskach pracy) oraz analiza dokumentacji pedagogicznej, ocena bazy technicznej i warunków socjalno-bytowych. Kompleksowe oceny można dokonywać na czterech poziomach według tzw. modelu Kirkpatricka (Armstrong 2000, s. 467-468): - poziom l - reakcji: dokonywanie oceny przebiegu szkolenia (m.in. prowadzących zajęcia, jakości materiałów, czasu i terminu, bazy dydaktyczno-socjalnej, stopnia spełnienia oczekiwań); - poziom 2 - uczenia się: badanie poziomu przyswojenia nowych kompetencji; - poziom 3 - zachowań: ocenie podlegają zachowania uczestników szkoleń w miejscu pracy (po odbytym szkoleniu); - poziom 4 - efektów: dokonywanie oceny efektywności szkoleń pod kątem korzyści jakie uzyskuje organizacja w wyniku zrealizowanych szkoleń. Szczegółowa ocena szkoleń pozwala opracować wnioski i sugestie, których celem jest zwiększenie efektywności szkoleń między innymi przez: - określenie zasad celowego doboru uczestników szkolenia; - modyfikację programów i treści nauczania; - formułowanie wniosków metodycznych; - usprawnienie działań o charakterze organizacyjnym i socjalno-by-towym; - opracowanie i upowszechnianie modelowych rozwiązań organizacyjnych, dydaktycznych i metodycznych stosowanych w procesie doskonalenia kadr. 3.4. Oceny pracowników

Ocenianie pracowników jest integralną częścią procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Jest również częścią oceny pracy, którą M. Juchnowicz i E. Smyk (1999, s. 221) definiują jako wieloaspektowe zagadnienie Zarządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje obejmujące ocenę wymagań rodzaju pracy (wartościowanie pracy) oraz ocenę efektów, w tym wyników i kompetencji pracownika (system ocen okresowych). W przytoczonej interpretacji zwraca się uwagę na to, że ocenianie powinno być systemem (zintegrowanym z pozostałymi działaniami kadrowymi) w ramach, którego pracownicy są poddawani, w określonych odstępach czasu, kompleksowej ocenie. Zatem należy rozróżniać spontaniczne, codzienne wygłaszanie opinii o podległym pracowniku, jego zachowaniach i efektach pracy od przemyślanego i uporządkowanego czasowo oceniania. Różnice pomiędzy obydwoma rodzajami ocen przedstawiono w tabeli 8. Tabela 8 Charakterystyka ocen bieżących i okresowych ^^iii^i^SiiK^^^^^^^^^^^j^^^^^^^ ^® ^•^'^ym^"^' ;"'^:';^^<:l^y^^^^::^^^ '^•^^ > zwykle mają charakter > są związane ze

niesfonnalizowany

sformalizowanymi narzędziami oceny (kryteria, skala, procedura oceny, często procedura wykorzystania wyniku oceny) > pracowników, ich pracę > oceny dokonywane są oraz rezultaty pracy ocenia okresowo, a więc cyklicznie, się na bieżąco, w sposób najczęściej co pół roku, lub ciągły jeden raz w roku > kryteria ulegają ciągłym > kryteria są trwałe, zmianom, często mają sformalizowane, często charakter przypadkowy, szczegółowo opisane, znane subiektywny, są nietrafne wcześniej nie tylko oceniającemu kierownikowi, ale również podda- wanemu ocenie pracownikowi > podstawą oceny mogą > wymagają obserwowania być sytuacje incydentalne, pracy i zachowań pracownika czasem związane z pod kątem oczekiwań osobistym nastawieniem opisanych w systemie ocen kierownika do pracownika > często podstawą oceny > w efektywnym systemie jest dyscyplina pracy, ocen stosuje się kry- teria wydajność i jakość pracy, kombinowane, czyli realizacja bieżących zadań odpowiednio dobrane ze(terminowość), współpraca stawy cech spośród kryteriów osobowościowych, behawioralnych, efektywnościowych, uznawanych za priorytetowe w danej firmie > kierownik na bieżąco > elementem procedury ocen chwali lub krytykuje pracę i okresowych jest rozmowa zachowanie swoich oceniająca, wymagająca od podwładnych, często kierownika przemyślenia, wypowiada opinie pod przygotowania, przekazania i wpływem emocji umoty- wowania oceny oraz określenia kierunków zmiany > oceny bieżące są > oceny okresowe są efektywne w sytuaq'i efektywne jeżeli są oparte na

bliskiego współdziałania przełożonego z podwładnymi

sprawnym narzędziu w postaci systemu ocen okresowych pracowników PIUJWB &iJ*LJUJ\mJVUA A

Źródło: Czubasiewicz 2005, s. 88.

W tym opracowaniu ocenianie pracowników rozumiane jest jako ustawiczny i sformalizowany proces okresowego wyrażania opinii o aktualnych i przyszłościowych kompetencjach pracowników oraz o osiąganych przez nich efektach pracy (rys. 19). Taki zakres oceniania w literaturze przedmiotu nazywany jest systemem ocen okresowych pracowników (SOOP). Poprzez realizację zdefiniowanego powyżej systemu ocen okresowych pracowników możliwe jest osiąganie następujących celów głównych (Pocztowski 2003, s. 262): • organizacyjnych, skupionych na pozyskiwaniu informacji o atutach i niedomaganiach kompetencyjnych pracownika w celu podjęcia odpowiednich decyzji kadrowych; • psychospołecznych, nakierowanych na „kształtowanie postaw i zachowań pracowników poprzez regularne dostarczanie im informacji o ich osiągnięciach i niepowodzeniach oraz szansach ich rozwoju zawodowego". Kompetencje aktualne Kompetencje pożądane Niedomagania kompetencyjne lub nadmiar kompetencji ••indywidualne plany rozwoju

••szkolenia ięcia<^ awans >• przesunięcia <^^ ^^» degradacja »warunkowe pozostawienie > zwolnienia Rys. 19. Ocena pracowników oparta na kompetencjach i efektach pracy Źródło: opracowanie własne. Przywołany powyżej autor podaje za G. C. Andersenem propozycję Cummingsa i Schwaba, polegającą na rozpatrywaniu celów oceniania w perspektywie dwóch funkcji (Pocztowski 2003, s. 263): . ewaluacyjnej (retrospektywnej), zorientowanej na ocenę uzyskanych przez pracownika rezultatów; . rozwojowej (prospektywnej), ukierunkowanej na identyfikację obecnego i przyszłościowego potencjału kompetencyjnego. Macierz zależności pomiędzy wymienionymi celami i funkcjami oceniania pracowników przedstawiono na rysunku 20. Cdeotgainzacyjne

Cde»potecłne Wyniki pracy riAJmiBOR praCOWKB PBBettie—— iA Nigindy i tany Zwolnieni* Obie • riorio

y„rmni „ii . „Ł|.

fcty wnyl Syfe cega Srig olau* bfina iq«zi

y y m u

n o l B *

opa — cjak imnt a

pracy pracownia Uzunie nmr u)ow ym Sabi efcty way b,— Roz wój muM 1 '—" POB RmI dJffl F«ikc,.ewri»cy,D. PBnhjłBu.nujmia Rys. 20. Układ celów i funkcji oceniania Źródło: Pocztowski 2003, s. 263. W praktyce stosowania SOOP nie spotyka się jednej i jedynie słusznej, najlepszej koncepcji oceniania. Każda organizacja projektuje własny p r a c o akca qo l a 9 1

system, albowiem wybór sposobu oceny zależny jest od przyjętych celów i kryteriów oceniania pracowników. Na rysunku 21 przedstawiono trzy koncepcje oceny, tj. według cech, czynności i wyników. Proces pracy M/-;łf -ł ——— ——— —— Transfor macja ——— — —— — . Zachowa nia - l Według czynności

WCJSCIC

--

Hvfm6f* w wy)scie l -Wyniki pracy Według wyników

Przedmiot oceny Koncepcja

Zdolnośc i-łWedług cech

Rys. 21. Koncepcja oceny pracowników Źródło: Steinmann, Schreyogg 1995, s. 484. Przyjmując do oceny koncepcję według cech, oceniający skupia się na wyrażeniu opinii o takich komponentach kompetencji jak wiedza, umiejętności, doświadczenie i cechy osobowościowe, właściwe do sprawnego wykonywania zadań na konkretnym stanowisku pracy. W literaturze przedmiotu wymienione składniki kompetencji zaliczane są do dwóch grup kryteriów: kwalifikacyjnych i osobowościowych. Koncepcja oceny według czynności skupia się na zachowaniach pracownika w procesie pracy w wymiarach indywidualnym lub zespołowym, odnoszonych do przyjętych w danej organizacji standardów (zachowań uważanych za pożądane). Kryteria z tej grupy nazywane sąbehawioralnymi.

Do oceny według wyników służą kryteria efektywnościowe ujmowane w wymiarach ilościowych i jakościowych. Kryteria zaliczone do tej grupy zależą od specyfiki wykonywanej pracy i mogą być trudne do zdefiniowania. Projektujący te kryteria musi po pierwsze być specjalistą w danej dziedzinie, a po drugie określić, co oznacza i jak mierzyć efektywność działań na poziomie indywidualnym, zespołowym i organizacyjnym. Grupy kryteriów i przypisane im przykładowe kryteria szczegółowe przedstawiono w tabeli 9. Tabela 9 Kryteria oceny Igs^NaaaTOfln .,,;.', ipy f^ - ,:;o Awjniymiar ;.:fi;;;; kryteria indywidual osobowościow ny e kryteria indywidual kwalifikacyjne ny a^a^l^^••^yl(^^^n»ew^OT^?»a;z egptowB: vSy^^ • asertywność • odporność na stres • energia • empatia • kreatywność • poziom wykształcenia • wiedza w danej branży • doświadczenie zawodowe • obsługa urządzeń IT • znajomość języków obcych • punktualność . dyspozycyjność • lojalność • wytrwałość w działaniu • dbałość o wyposażenie stanowiska pracy • umiejętność budowania zespołów • umiejętność negocjacji • umiejętność rozwiązywania konfliktów • dbałość o rozwój zawodowy podległych pracowników • ilość pracy • jakość pracy • terminowość wykonania zadania • jak wyżej lecz w odniesieniu do zadań realizowanych w zespole • jak wyżej lecz na poziomie

indywidual ny

kryteria behawioralne

zespołowy

indywidual ny kryteria zespołowy efektywnościo we organizacyj

ny

organizacji • wskaźniki ekonomiczne (zysk, rentowność, płynność finansowa, produktywność,...)

Źródło: opracowanie własne. Narządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje Efektywność oraz stopień akceptacji systemu ocen zależne są od zasad i metod przestrzeganych i stosowanych podczas realizacji procesu oceniania pracowników. W literaturze przedmiotu oraz praktyce spotyka się różne opisy wymienionych determinant. I tak wśród zasad oceniania wymienia się między innymi: • w projektowaniu systemu ocen powinni brać udział przedstawiciele wszystkich komórek organizacyjnych, co przyczynia się do zwiększenia akceptacji zamysłu wprowadzenia ocen okresowych; • system ocen powinien być zintegrowany z pozostałymi obszarami zarządzania zasobami ludzkimi; • przeprowadzanie oceniania nie powinno być jednorazową lub przeprowadzaną od czasu do czasu akcją, lecz trwającym ustawicznie procesem; • okresowym ocenom powinni być poddawani wszyscy zatrudnieni w danej organizacji, przy czym praktykuje się ustalanie ddzielnych zestawów kryteriów dla poszczególnych grup zawodowych, np. dla pracowników produkcyjnych, pracowników administracyjnych czy też kadry kierowniczej; • cele, kryteria i procedura (kto będzie oceniany?, kto będzie oceniającym?, w jakim terminie i gdzie odbędzie się rozmowa oceniająca?) oceniania bezwzględnie musi być jawna; • osoby oceniane muszą mieć możliwość odwoływania się od decyzji podjętej przez oceniającego;

• wyniki ocen muszą być poufne, a treści zawarte w dokumentacji ocen okresowych podlegają ochronie zgodnie z przepisami ustawy o ochronie danych osobowych (Dz.U. 2002r., nr 101, póz. 926 z późn. zm.). Drugą determinantą efektywności i akceptacji systemu ocen okresowych są stosowane metody. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na fakt utożsamiania w literaturze przedmiotu oraz w praktyce terminów metoda i technika oceniania. Jest to podejście błędne, na co zwraca uwagę między innymi A. Pocztowski (2003, s. 272) pisząc, że „metodą oceniania będzie opierające się na określonych zasadach teoretyczno - metodologicznych podejście do wartościowania cech, zachowań i efektów pracy", a „technika
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKU

oceniania (...) oznacza sposób zbierania, rejestrowania oraz analizowania informacji będących podstawą oceny". Stosowane w praktyce metody ocen dzieli się na dwie zasadnicze grupy: metody relatywne i metody absolutne, które M. Kostera (1997, s. 72) interpretuje następująco: „Ocena absolutna polega na porównywaniu wyników pracownika z ustalonymi standardami. Ocena relatywna dokonywana jest na podstawie porównywania pracowników". W tej publikacji nazewnictwo metod podaje się za M. Sidor-Rządkowską(2001, s. 82-112). Wśród metod relatywnych najbardziej popularnymi są: • ranking - polega na hierarchicznym sklasyfikowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Subiektywizm takiego uszeregowania pracowników można zminimalizować poprzez ocenianie pracowników według poszczególnych kryteriów (ktoś może być lepszy według jednego kryterium i jednocześnie słaby, według innego kryterium). Przy takiej procedurze hierarchia końcowa wynika z połączenia i uśrednienia ocen cząstkowych uzyskanych według poszczególnych kryteriów; • porównywanie parami - podlegający ocenie pracownicy oceniani

są według reguły każdy z każdym. Najlepszym w tak przeprowadzonej procedurze zostaje pracownik uzyskujący największą liczbę pozytywnych kwalifikacji (dominujących wskazań w poszczególnych parach). Podkreślić należy, że oceny metodą porównywania parami sprawdzają się w mało liczebnych grupach pracowniczych, co wynika z zależności: x= ^-1) 2 gdzie: X - liczba porównań, n - liczba pracowników w zespole. Na przykład dla dziesięciu pracowników należy dokonać czterdzieści pięć porównań, ale dla osiemdziesięciu pracowników, liczba porównań będzie wynosiła trzy tysiące sześćdziesiąt. :arządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje Wśród metod absolutnych w praktyce najczęściej stosowane są: • punktowa skala ocen - w metodzie tej poszczególnym kryteriom przydziela się wartości punktowe, do których przypisany jest stosowny komentarz. Zazwyczaj spotyka się skale cztero-, pięcie-, i sześciopunktowe, aczkolwiek zaleca się stosowanie skal parzystych w celu wyeliminowania tendencji uśredniania ocen; • skale ważone - każdemu kryterium oceny przypisuje się tzw. wagę, inaczej ważność danego kryterium na konkretnym stanowisku pracy; . skale behawioralne - w metodzie tej oceniający wypełnia kwestionariusz, w którym opisane są, szczególnie istotne dla sprawnego działania na danym stanowisku pracy, przykłady zachowań pożądanych i zachowań niepożądanych. Każdemu zachowaniu przypisana jest skala punktowa oznaczająca stopień przejawiania danego zachowania przez ocenianego pracownika;

• metoda - model 360° - jest to koncepcja oceny pracownika nie tylko przez bezpośredniego przełożonego, ale także przez przełożonego z wyższego szczebla zarządzania, klientów wewnętrznych i zewnętrznych, specjalistę z działu kadrowego, podwładnych oraz przez samego zainteresowanego (samoocena); • testowa metoda oceny - oceniający wypełnia kwestionariusz zawierający szereg pytań istotnych na danym stanowisku czy też roli pełnionej w organizacji przez ocenianego pracownika. W literaturze dotyczącej problematyki oceniania pracowników spotyka się jeszcze inne metody, jak np. metoda rozkładu normalnego, ocena opisowa, metoda zdarzeń krytycznych, zarządzanie przez cele i inne. Wymienione metody uzyskują niską akceptację praktyków oceniania, i w związku z tym są bardzo rzadko stosowane. Sprawny przebieg procesu oceniania wymaga wykonania szeregu prac przygotowawczych, do których zaliczyć można: • opracowanie regulaminu oceniania, w którym zawarte są opisy celów, zasad, kryteriów, metod i narzędzi oceny oraz procedury odwoławczej; • przygotowanie dokumentacji oceny (kwestionariuszy ocen); OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI Lunncn . ustalenie kto, kogo, gdzie i kiedy będzie oceniał; . przeszkolenie oceniających w zakresie umiejętności posługiwania się narzędziami oceny, interpretacji kryteriów oraz sposobu przeprowadzania rozmowy z ocenianymi pracownikami; . poinformowanie osób ocenianych co do istoty i celów, zasad i kryteriów oceny, terminów i procedury oceny oraz uzyskanych przez nich korzyści płynących z uruchomienia systemu ocen okresowych. Wszystkie wyżej wymienione działania są ważne i bezwzględnie powinny być zrealizowane przed uruchomieniem procesu oceniania, nie mniej jednak szczególne znaczenie przypisać należy rozmowie oceniającej. Przede

wszystkim oceniający powinien odpowiedzieć sobie na następujące pytania: • jaki cel chcę osiągnąć? •jakie mocne strony pracownika będę podkreślał? • jakie zachowania pracownika potwierdzają moje oczekiwania? •jakie obszary niedomagań chcę z pracownikiem przedyskutować? •jakie działania chciałbym podjąć, aby możliwe było wyeliminowanie niedomagań kompetencyjnych? Oceniający musi pamiętać, że ocenianie powinno być: • oparte na konkretach, • wypowiadane z pozycji „Ja", • oparte na jasnych dla obu stron kryteriach, a ponadto, że: . nagradzać nie tylko efekt pracy, ale także wysiłek w nią włożony, • porównywać dokonania pracownika z jego wcześniejszymi osiągnięciami, • uwzględniać możliwości indywidualne pracownika w kontekście trudności realizowanych zadań, • dostarczać maksimum informacji o wartości pracy danego pracownika, . oceniać zachowanie i efekty pracy, a nie osobę. Przykładowa rozmowa oceniająca może przebiegać według poniższego scenariusza: • stwórz miłą atmosferę, tdzanie żałobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje oceny, nie przybywa więcej pieniędzy do podziału na place zasadnicze i premie pieniężne. Tych pieniędzy może być więcej dopiero w jakiejś perspektywie czasowej, kiedy to zidentyfikowana podczas ocen luka kompetencyjna zostanie zlikwidowana lub zminimalizowana, a w konsekwencji bardziej kompetentni pracownicy przyczyniać się będą do wzrostu wartości

sprzedaży produktów lub usług. I dopiero wówczas, po wzroście produktywności pracy, można zastanawiać się w jakiej proporcji i komu przyznać wyższe wynagrodzenie. Tabela 10 Korzyści z wdrożenia systemu ocen okresowych pracowników ^ • pomaga znaleźć kierownikowi możliwości najkorzystniejszych zmian w ramach kierowanej przez niego jednostki • poprawia skuteczność kierownika • podnosi produktywność pracy i morale wśród bezpośrednio podległych pracowników • daje pewność, że pracownicy rozumieją wymogi stanowiska pracy i dostrzegają możliwości poprawy wykonywania zadań • daje możliwość wpływu na sposób i kierunek rozwoju pracowników • umożliwia pracownikom prezentację pomysłów dotyczących własnego rozwoju i rozwoju firmy jako całości • upewnia pracownika, że jego praca jest na bieżąco kontrolowana, a zasługi nie są pomijane • daje możliwość zmiany niekorzystnych przyzwyczajeń i uniknięcia rozczarowań w przyszłości • daje pracownikowi informację zwrotną na temat zadowolenia kierownika z wyników i sposobu wykonania pracy_______________ ^^'^^^^"Sfe.&tfSiBw^iSNi^int^ '^a^,?^1^1;!1.. ;,.t';;,''-'^.'t'«WI'tŁTSGt-DŁJ»jriroillirf',,-".;^: ''^y^ • umożliwia planowanie rozwoju firmy w długiej perspektywie czasowej

• pozwala na właściwe wykorzystanie potencjału pracowników • umożliwia planowanie kosztów zatrudnienia w zależności od efektywności firmy i posiadanych przez pracowników kompetencji • daje przedsiębiorstwu podstawę dla przyszłych decyzji kadrowych, awansów, zmian w wynagradzaniu zasadniczym, premiach, nagrodach, określenia potrzeb szkoleniowych • podnosi możliwości zasobu ludzkiego w firmy • podnosi morale pracowników • wartościuje zasoby ludzkie przedsiębiorstwa jako przewagę konkurencyjną • poprawia komunikację wewnątrz firmy • poprawia wyniki przedsiębiorstwa Źródło: Rostkowski 2004, s. 119. Odmienne od wymienionych działania prowadzą do wypaczenia idei oceniania i nie gwarantują realizacji podstawowych celów, które niezależnie od stosowanej w literaturze i przez praktyków terminologii powinny być naOBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

kierowane na motywowanie pracowników do efektywniejszej pracy (cel aktywizujący, którego realizacja koncentruje się na przeszłości i teraźniejszości), do dopasowania potencjału kompetencyjnego pracownika do potrzeb organizacji (cel alokacyjny -jego realizacja koncentruje się na teraźniejszości i przyszłości) oraz na rozpoznaniu możliwości rozwoju zawodowego pracownika (cel rozwojowy - działania koncentrują się na przyszłości). 3.5. Motywowanie i wynagradzanie pracowników

Wiedza na temat motywacji pracowników jest od wielu lat przedmiotem zainteresowań teorii i praktyki zarządzania. Wielu autorów podejmowało i nadal podejmuje próby wyjaśnienia i zrozumienia mechanizmów motywacji zachowań ludzkich, bowiem znajomość i umiejętność ich stosowania stanowi jeden z czynników decydujących o sukcesie organizacji. W kontekście zarządzania zasobami ludzkimi przedmiot rozważań stanowi motywacja do pracy. W literaturze przedmiotu termin ten nie posiada jednoznacznej definicji. Prób jego uściślenia podejmowało wielu badaczy, zarówno psychologów, socjologów, jak i teoretyków zarządzania. Cz. Sikorski (2004, s. 11) ujmuje motywację jako „proces zachodzący w ludzkiej świadomości, w wyniku, którego pojawia się chęć robienia czegoś". Chęć ta określana jest jako „motyw, pobudka lub napięcie motywacyjne". „Motyw pojawia się wówczas, gdy następuje uświadomienia sobie istnienia jakiejś niezaspokojonej potrzeby i wyraża się w gotowości podjęcia działania w celu jej zaspokojenia". Cytowany autor przywołując definicję E. R. Hilgarda pisze, że motyw to „coś, co pobudza organizm do działania i nadaje kierunek, skoro już raz zostało ono rozbudzone". Z kolei S. Borkowska (1985, s. 11) definiuje motywowanie jako „proces świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celu motywującego". J. A. F. Stoner i C. Wankel (!994,s. 358) uważają natomiast motywację za coś, „co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi". jtfządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje Inaczej pojęcie to jest formułowane przez S. P. Robbinsa (2004, s. 94), który definiuje motywację jako „chęć robienia czegoś, zależną od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakieś potrzeby danej jednostki". W tabeli 11 przedstawiono podobieństwa i różnice w rozumieniu termi-

nu motywacji według różnych autorów. Każdy z nich uważa, że niezbędny w procesie motywacji jest podmiot działania, czyli człowiek (jednostka). Jest on z reguły motywowany za pomocą czynników pobudzających, którymi są najczęściej wewnętrzne siły, nierzadko związane z potrzebami. Determinują one określone zachowania i czynności, w celu zaspokojenia potrzeby bądź osiągnięcia założonego wyniku. Tabela 11 Pojęcie motywacji w według wybranych autorów

OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

:1^ ::•:,::'•/ ' .: •z^^-^^

\

9. L. Kozioł (2002. s. 26) 10. T. ^ ^ ^1 ^ Pszczófkow ski (1978 za L. Kozioł 2002.s.27) 11. F. Michoń ^ ^ ^ ^ ^ ^i ^1 (1981 za L. Kozioł 2002. s. 27) 12. H. Koontz. ,^ ^ ^ ^ V ^ ^i C. 1 0'Donnefl, H. Weihrich (1984 za L. Kozioł 2002, s. 27) 13. Z. ^ ^ ^ ^i Jaoukowicz (1999 za L. Kozioł 2002, s. 27) 14. A. Stabryła ^ ^ ^i (1995 za L. Kozioł 2002, s. 27) 15. M. ^ ^ ^ A/ ^ Juctwowtez (2000 za L. Kozioł 2002, s. 27) Źródło: opracowanie własne. Motywacja często określana jest również jako proces regulacji bądź łańcuch reakcji wywołane popędami, instynktami, chęciami oraz zachętami,

c.d.Tabelall -'S' ^C '- :::^ ^^: ^i^ .,:, ^• m w. ^ "1: 51;. <r ca; g^ m m '.. ^ ^ ^ ^ ^1 ^ ^1 ^

mającymi złagodzić bądź wyeliminować stany napięć i spełnić pragnienia człowieka. W wyniku zaspokojenia określonych potrzeb człowiek odczuwa zadowolenie, mniej lub bardziej intensywne, dzięki czemu stan nienasycenia i stan napięcia ustępują. Po jakimś czasie jednak stan braku czegoś pojawia się ponownie i proces motywacji powtarza się. Uogólniając powyższy wywód można stwierdzić, że uświadomienie sobie jakiej potrzeby powoduje pojawienie się motywu lub kilku motywów, które klasyfikuje się jako pierwotne (podstawowe), mające podłoże fizjologiczne, np. głód, sen oraz wtórne (wyższego rzędu) - będące efektem uczenia się, np. potrzeba przynależności, władzy (Sikorski, 2004, s. 11-12). Tak więc wywołanie motywu poprzedza występowanie jakiegoś bodźca lub zespołu bodźców, które J. Zieleniewski (1979, s. 513) dzieli na wewnętrzne i zewnętrzne. Te ostatnie przywołany autor klasyfikuje według następujących kryteriów (za Sikorski 2004, s. 13-14): • kierunku oczekiwanej zmiany stopnia zaspokojenia potrzeb: - pozytywne (perspektywa nagrody), - negatywne (perspektywa kary), rządzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje • rodzaju potrzeb: - podstawowe (będące źródłem powstania motywów pierwotnych), - wyższego rzędu (będące źródłem powstawania motywów wtórnych), • zależności od przełożonego: • zamierzone (świadomie i w zaplanowany sposób stosowane przez przełożonego), - niezamierzone (wynikające z konkretnej sytuacji pracownika), • rodzaju bodźców: - kierunkowe (pracownik ma możliwość wyboru jednego z wielu zachowań akceptowanych przez przełożonego), - posłuszeństwa (rodzaj, sposób pożądanego zachowania jest ści-

śle określony), • stopnia sformalizowania bodźców: - bodźce formalne (objęte uregulowaniami prawnymi), - bodźce nieformalne (będą wynikiem interakcji zachodzących w środowisku pracy). Niezależnie od klasyfikowania motywów ludzkich zachowań i bodźców wywołujących te zachowania, otwartymi pozostają pytania sformułowane przez J. Reykowskiego (1975, s. 23): „dlaczego ludzie podejmują się realizacji danych celów, czyli wybierają dany kierunek działań? Czemu dla osiągnięcia niektórych celów gotowi są włożyć więcej wysiłku, a dla innych - mniej?" W teorii motywacji znajdujemy wiele koncepcji, które usiłują zdefiniować mechanizmy zachowania się ludzi w organizacjach. Ich znajomość wykorzystywana jest w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi. Jednakże na przestrzeni lat, w toku wielu badań i analiz, nie udało się sprecyzować jednej uniwersalnej teorii (koncepcji) motywacji człowieka. W nauce zarządzania spośród tradycyjnych podejść do motywowania wyróżnia się (Stoner, Wankel 1994, s. 362, Griffin 1997, s. 460): • podejście od strony treści (teorie treści) - poszukujące odpowiedzi na pytanie: „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?", czyli „co" się motywuje;
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIM

• podejście od strony procesu (teorie procesu) - koncentrujące się na wyjaśnieniu Jak" się motywuje; • podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia, „kładące nacisk na sposobach uczenia się zachowań". Podejście od strony treści skupia uwagę na unaocznieniu czynników wewnętrznych człowieka, które ukierunkowują jego działanie. Do najbardziej znanych przedstawicieli tego podejścia zalicza się A. Masłowa (hie-

rarchia potrzeb) oraz D. Mc CleIIanda (teoria trzech potrzeb). Porównanie wymienionych teorii podano w tabeli 12. Tabela 12 Porównanie czterech teorii treści HIeWcftlapotrzB ^^^^'fiBiC^llłł . •.:.' bA. BlilKi^^ ^| -••^r^.fcfc^^a [aii»«^^^ Wlltf^Ż^"""^'^ ? ^ ^''"•""^"Włin^iS® potrzeby treści pracy potrzeby potrzeba samorealizacji odpowiedzialn rozwoju osiągnięć ość potrzeby awans rozwój potrzeba szacunku i władzy uznania osiągnięcia uznanie potrzeby stosunki z potrzeby potrzeba przynależności i kolegami, kontaktu przynależnoś miłości przełożonymi i ci podwładnymi potrzeba pewność potrzeba bezpieczeństwa miejsca pracy egzystencji potrzeby warunki pracy, fizjologiczne wynagrodzenie Źródło: Pocztowski 2003, s. 236. Analizując treści zawarte w tabeli zauważa się, że wszystkie skupiają się na potrzebach indywidualnych oraz uwzględniają czynniki sprawcze, ale jednocześnie nie przynoszą zbyt wielu wyjaśnień dotyczących samego procesu motywowania. Na ich podstawie nie można zrozumieć, dlaczego ludzie reagują motywacyjnie na jedne czynniki, a na inne nie. Teorie te nie wyjaśniają również, w jaki sposób ludzie próbują zaspakajać odczuwane przez

siebie potrzeby. Niewiadome te dotyczą zachowań lub działań, celów oraz poczucia zadowolenia - kategorii będących przedmiotem zainteresowania podejść do motywowania od strony procesu (Griffin 1997, s. 467-468). tdzanie zasobami ludzkimi w Oparciu o Kompetencje Teorie procesu zajmują się samym procesem powstawania motywacji. ^zwalają na lepsze zrozumienie sposobu podejmowania przez pracowników decyzji o swoich działaniach, a także uświadomienie roli, jaką odgrywają w tym procesie aspiracje, preferencje, nagrody i kary. Wśród teorii wocesu najczęściej wymienia się teorię oczekiwań V. H. Yrooma oraz teorię sprawiedliwości J. S. Adamsa. Teoria oczekiwań została opracowana przez V. H. Yrooma, a następaie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera (Sikorski 2004, s. 36-37). Wymienieni twórcy wskazywali na możliwość powiązania zadowolenia z osiąganymi w pracy rezultatami (rys. 22). Osiągnięcia |Odczuwalna | sprawiedliwość Osiągnięcia Odczu walna sprawie | dliwo ść | Zewnętrzne nagrody (wyniki) H Zadowolenie Wewnętrzne

nagrody (wyniki) Osiąg ; nięcia Odczuwalna sprawiedliwoś ć

Rys. 22. Rozwinięcie teorii oczekiwań zaproponowane przez Postera i Lawlera

Źródło:Griffinl997,s.472. Teorię sprawiedliwości zdefiniował J. S. Adams. Przyjął on założenie (hipotezę), że człowiek powinien otrzymywać sprawiedliwe wynagrodzenie za włożoną pracę. Zbyt niska bądź też zbyt wysoka płaca prowadzi do występowania napięć, a te z kolei skłaniają pracownika do działań korygujących. Innymi słowy, według tej teorii głównym czynnikiem motywacji jest stopień sprawiedliwości, jaki ludzie przypisują własnej sytuacji w pracy. Według J. S. Adamsa w sytuacji, kiedy pracownik spodziewa się, że między jego wkładem w pracę, a nagrodą istnieje duża rozbieżność, wówczas całą swoją energię będzie przeznaczał na działania niwelujące daną sytuację, praca zaś zejdzie wtedy na drugi plan. Teoria sprawiedliwości pozwala

zrozumieć dlaczego niektórzy pracownicy tracą posiadane wcześniej zaanOBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

gazowanie w pracę, jak i pomaga „menadżerowi w dążeniu do zapewnienia takiego środowiska pracy, które byłoby postrzegane przez zatrudnione w firmie osoby jako uczciwe i bezstronne" (Rossister 2000, s. 261). Teoria wzmocnienia, nazywana również teorią modyfikacji zachowań, lub teorią uczenia się, albo też teorią wzmocnienia pozytywnego, koncentruje się na zmianach zachowań człowieka pod wpływem pozytywnych lub negatywnych bodźców. Twórca tej teorii B. F. Skiner twierdził, że głównym regulatorem sposobu bycia i postępowania człowieka, jest jego środowisko społeczne. Ponadto w teorii tej zakłada się, że efekty przyjemne i pozytywne są na ogół bardziej lubiane od efektów nieprzyjemnych. Stąd człowiek unika zachowań, które w przeszłości wywołały przykre dla niego konsekwencje, natomiast prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą nagrodę będzie dużo większe. Efektywne motywowanie pracowników zdeterminowane jest wieloma czynnikami o charakterze materialnym i pozamateriamym. Wśród tych pierwszych szczególne znaczenie przypisuje się płacy, która jest podstawowym składnikiem wynagrodzenia za pracę, i która pełni następujące funkcje (Kopertyńska 2005, s. 67): • dochodową, w której płaca stanowi podstawę dochodów pracownika. Wyznacza więc ona stopień zaspokojenia potrzeb ludzkich poprzez możliwość nabywania pożądanych dóbr; • kosztową, stanowi ona dla organizacji element kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zbyt wysoka płaca zmusza pracodawcę do oszczędzania na innych elementach funkcjonowania organizacji; • motywacyjną, płaca występuje w tej funkcji zarówno wobec pracodawców jak i pracowników. Stymuluje ona do wzrostu wydajności pracy, podnoszenia jakości produkcji, zwiększenia kwalifikacji zawodowych, a także motywuje pracowników do postępowania oczekiwanego przez pracodawcę; • społeczną, tzn. jest ważnym czynnikiem pomocnym w tworzeniu warunków do nawiązywania i istnienia układów stosunków spo-

łecznych. System wynagrodzeń nieakceptowany społecznie, odbierany jako niesprawiedliwy jest jedną z przyczyn zaburzeń i konfliktów społecznych. Realizacja wymienionych funkcji płac wymaga istnienia sformalizowanego systemu wynagradzania, aczkolwiek w różnych organizacjach buduje się odmienne systemy. Do podstawowych składników wynagrodzenia zalicza się (Jasiński 1998,s. 29): . powiązane z wykonywaną pracą (płaca zasadnicza oraz płaca zmienna, do której zalicza się premie i nagrody); • gwarantowane Kodeksem Pracy (za pracę w porze nocnej, w godzinach nadliczbowych, za niezawiniony postój, odprawa emerytalno-rentowa); . wynikające z wartości i norm kulturowych organizacji (nagroda za przepracowane lata, z okazji święta branży, itp.). Wymienione składniki tworzą wynagrodzenie finansowe, natomiast do grupy składników pozafinansowych zalicza się między innymi takie, które wynikają z charakteru pracy (np. nienormowany czas pracy, wzrost uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności), środowiska pracy (np, otwartość komunikacyjna, rekrutacja wewnętrzna, uznania i pochwały słowne) oraz stanowiące dodatkowe gratyfikacje (np. opieka medyczna, ubezpieczenia, pakiety emerytalne). Sformalizowane (opisane regulaminem) systemy wynagrodzeń budowane są w oparciu o uwarunkowania wewnętrzne wyznaczane zazwyczaj sytuacją ekonomiczną danej organizacji. Ale każda organizacja funkcjonuje na określonym rynku, który również wycenia wartość zasobów ludzkich. Poszczególni pracodawcy próbują więc dostosować oferowane u siebie stawki wynagrodzeń do stawek rynkowych. W tych kwestiach nie ma prawidłowości, a co za tym idzie, każdy pracodawca, ale również i pracobiorca, szacują wartość pracy według własnego osądu. Innym, jeszcze nieśmiało propagowanym, sposobem wynagradzania pracowników jest wynagradzanie za kompetencje. Trzeba jednak dodać, że ten rodzaj wynagradzania, szczególnie w odniesieniu do kadry menedżerskiej, nie jest całkowicie nowym podejściem do motywowania pracowników. Już w latach 30. ubiegłego stulecia wykorzystywano modele kompetencji do obliczania wysokości płac, np. w modelu grupy Hay Management Consultants nagradzano za wiedzę techniczną, odpowiedzialność i umiejęt-

ności rozwiązywania problemów (Becker i in. 2002, s. 187).
OBSZARY ZADANIOWE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIM

Brak popularności i wiele kontrowersji wokół tak kształtowanych wynagrodzeń wynika z tego, że podstawą wynagrodzeń nie są stopień skomplikowania pracy i uzyskiwane efekty, lecz kompetencje określone według przyjętych w danej organizacji standardów. Niemniej jednak podkreśla się że istotą wprowadzania systemów wynagrodzeń według kompetencji, jest przekonanie o większej efektywności pracowników posiadających wyższe kompetencje oraz założenie, że system ten skłania pracowników do ciągłego doskonalenia (Oleksyn 2001, s. 315; Pocztowski 2003, s. 367-368). W polskiej praktyce wynagradzania koncepcja oparta wyłącznie na kompetencjach nie ma zbyt wielu zwolenników. Nie mniej jednak zasadne jest rekomendowanie wynagradzania za tzw. wkład wnoszony do organizacji (rys. 23). W przytoczonej koncepcji czynnikami różnicującymi wysokość wynagrodzenia są uzyskiwane efekty oraz kompetencje. Pomiędzy tymi zmiennymi zachodzi ścisła relacja wynikająca z założenia, że wyższe kompetencje potencjalnie powinny przyczyniać się do efektywniejszych działań, tak obecnie, jak i w przyszłości. Wynagrodzenie za przeszłe efekty WYNIKI

Wynagrodzenie za przyszłe efekty i KOMPETENCJE Wynagrodzenie za wkład wnoszony do organizacji Rys. 23. Elementy wynagradzania wg wkładu wnoszonego do organizacji Źródło: Pocztowski 2003 na podstawie Brown, Annstrong (1999, s. 563). Rozważania dotyczące polityki kształtowania wynagrodzeń powinny być odnoszone do ustaleń sformułowanych w Europejskiej Karcie Społecznej (EKS) - dokumencie ratyfikowanym (z małymi wykluczeniami) przez Polskę w 1997 roku, a dotyczącymi takich pojęć jak dochód godziwy, wynagrodzenie godziwe (zakładowy dochód z pracy), płaca godziwa i płaca minimalna (tab. 13).

w kwestiach dotyczących wynagradzania, zdrowia, równego dostępu do zatrudnienia i szkolenia. W tablicy 5 został zaprezentowany przykład układu partnerskiego. Taki podział ról w procesie zarządzania zasobami ludzkimi podnosi rangę wiedzy z tej dziedziny, stwarzając daleko większą szansę na sukces rynkowy firmy. Prezentowane rozwiązanie, choć jeszcze bardzo odległe od polskiej rzeczywistości, dowodzi konieczności ustawicznego rozszerzania wiedzy i doskonalenia umiejętności z dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi. Jest ona potrzebna wszystkim, którzy budują i uczestniczą w realizacji celów współczesnej organizacji. A^.W ywwwm\w^ ywJ^\f. 'A\^m\ m^\

'JV J;?^ -ZAJS-^D^YJJA lAW^m LUL)-zkh'Jll o^oi^Y^ 22L t> Kierunki zmian w polityce gospodarczej kraju
J

Jak już wielokrotnie podkreślano, o sile organizacji XXI wieku decydują jej umiejętności dostosowawcze wobec nieustannie zmieniającego się otoczenia. To właśnie otoczenie wspomaga lub utrudnia, a niekiedy wręcz uniemożliwia realizację celu organizacji w bliskiej i dalszej przyszłości. Elementy otoczenia, takie jak: rozwój gospodarczy, konkurencja, technologia, rynek pracy, obowiązujące ustawodawstwo, oddziałują na tworzenie i realizację strategii firmy. O kształcie i realizacji tej strategii oraz o ostatecznym efekcie decydują zasoby ludzkie, od wzajemnej integracji zaś strategii ogólnej organizacji i strategii zasobów ludzkich zależy sukces firmy. Zdarzają się sytuacje, kiedy słusznie przyjęta koncepcja rozwoju firmy oparta na pełnym wykorzystaniu potencjału ludzkiego nie może zostać zrealizowana na skutek nie sprzyjających sił otoczenia (na przykład niekorzystnego ustawodawstwa). O powodzeniu polskich podmiotów gospodarczych i właściwym wykorzystaniu zasobów ludzkich decyduje wiele czynników. Wśród nich znaczącą rolę odgrywa polityka (strategia) gospodarcza kraju. Niestety, 199 ostatnie lata transformacji dowiodły, że wzrost gospodarczy w warunkach polskich jest wzrostem bezzatrudnieniowym, a zatem nie daje on szans na wykorzystanie zasobów ludzkich. Należy mieć również poważne zastrzeżenia do kształtu polityki gospo-

darczej, ponieważ trudno jest określić jej kierunki. Stąd też od lat utrwala się w Polsce scenariusz niezrównoważonego rozwoju regionalnego, czego dowodem są narastające dysproporcje rozwojowe między takimi regionami, jak wielkopolski czy mazowiecki a na przykład warmirisko-mazurski. Taka sytuacja powoduje stałe zmniejszanie się stopy zatrudnienia przy jednoczesnym prognozowanym powiększaniu się do 2010 roku zasobów pracy (wyż demograficzny). Przy coraz wyższej stopie bezrobocia sięgającej w I kwartale 2001 roku już 16,1% na rynku pracy znajduje się coraz więcej kandydatów, których kwalifikacje nie gwarantują możliwości zatrudnienia. Od lat kształci się bezrobotnych absolwentów bez powiązania struktury kształcenia z potrzebami gospodarki, i to w kontekście zarówno makroekonomicznym, jak i potrzeb lokalnych. Takie kształcenie jest zatem wynikiem braku (do roku 1999) strategii rozwoju gospodarczego kraju i strategii lokalnych. Najbardziej niepokojące dla polskiego rynku pracy stają się najbliższe lata, kiedy za sprawą wyżu demograficznego pojawi się dodatkowo ponad 2 min absolwentów. Przewiduje się, że brak pożądanego ożywienia gospodarczego może spowodować, iż liczba bezrobotnych przekroczy 4 min (zgodnie z prognozą demograficzną GUS liczba osób w wieku produkcyjnym do roku 2005 wzrośnie o 1,5 min), z czego około 60% będzie w wieku 15-34 lata. Wśród zasobów ludzkich marnotrawionych na skutek transformacji ustrojowej, koniecznej restrukturyzacji określonych gałęzi przemysłu, prowadzonych reform (zdrowia, oświaty i administracji) należy wymienić coraz więcej ludzi o wysokich kwalifikacjach i dużym doświadczeniu zawodowym. Utrwalającą się cechą polskiego bezrobocia jest jego długotrwałość (30% jest bez pracy co najmniej od dwudziestu czterech miesięcy), wiek bezrobotnych (dla grup wiekowych 15-24 lata stopa bezrobocia sięga 31% i tyle samo dla osób w wieku 25-34 lata) oraz płeć. Wśród bezrobotnych od dawna dominują kobiety. Stanowią one 55,2% ogółu pozostających bez pracy. 200 Dopełnieniem tego niepokojącego obrazu polskiego rynku pracy jest fakt, że obecnie (I kwartał 2001 roku) tylko 20,6% bezrobotnych pobiera zasiłek. Jeśli uwzględnić znaczne niedobory środków przeznaczonych na pomoc społeczną, to rzesze bezrobotnych, bez prawa do zasiłku i szans na

pracę, powiększają grono rodzin żyjących poniżej granicy ubóstwa i minimum egzystencji. Należy zatem pamiętać o skutkach społecznych i moralnych bezrobocia, o postępującej marginalizacji dużych grup społecznych i rosnącej patologii społecznej. Korzystnych zmian w omawianej kwestii można oczekiwać wyłącznie dzięki wyraźnemu ożywieniu gospodarczemu, któremu będzie towarzyszyła prognoza popytu gospodarki (w ciągu 5-10 lat) na określone kwalifikacje zawodowe. Wówczas, przy jednoczesnym uwzględnieniu popytu na rynku międzynarodowym, istniałyby szansę na dostosowanie kształcenia do przyszłych potrzeb gospodarki (Kabaj, 1998). Niestety, w przygotowanej przez rząd Narodowej strategii rozwoju regionalnego na lata 2000-2006 (1999) i Narodowej strategii zatrudnienia i rozwoju zasobów ludzkich na lata 2000-2006 (1999) mimo przyjęcia słusznych założeń, nie wskazano realnych dróg i sposobów rozwiązania tej niezwykle palącej kwestii społecznej w Polsce. Pierwsza z nich zakłada potrzebę: • poprawy konkurencyjności gospodarki polskiej w relacjach europejskich i globalnych, • utrwalania wysokiego tempa wzrostu gospodarczego, • likwidacji nierówności rozwojowych w poszczególnych regionach kraju, • spójności narodowej strategii rozwoju regionalnego z polityką makroekonomiczną i strategiami rozwoju województw, • zmiany funkcji państwa w gospodarce. W zakresie rozwoju regionalnego władze państwowe będą pełnić wyłącznie funkcję regulacyjną, wspierającą działania samorządowe i władze regionów. Zakłada się zatem ograniczenie środków budżetowych wspierających rozwój i zastępowanie ich środkami samorządów województw i samorządów lokalnych, a także środkami pomocowymi Unii Europejskiej. Przewiduje się, że efektem realizowanej strategii będzie wzrost zatrudnienia (stworzenie 3-4 min nowych miejsc pracy) i poprawa wskaźnika za201 trudnienia (w Polsce wynosi on 58,8%, w krajach Unii — 60,5%, a w Stanach Zjednoczonych — 74%). Głównych szans na wzrost zatrudnienia upatruje się w rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw oraz podnoszeniu atrakcyjności inwestycyjnej

regionów. Wśród projektów ożywienia gospodarczego wskazuje się na potrzebę aktywizacji obszarów wiejskich, popegeerowskich i miast dotkniętych upadkiem przemysłu. Obiecuje się pomoc edukacyjną, kredytową i doradczą, pozwalającą uruchomić własną działalność gospodarczą. Niestety, zbyt mało mówi się o instrumentach wspomagających ożywienie gospodarcze, tj. o proinwestycyjnym oddziaływaniu systemu podatkowego, dostępie do łatwego, nisko oprocentowanego kredytu, uproszczeniu procedur administracyjno-prawnych towarzyszących uruchomieniu i prowadzeniu własnej firmy. Ponadto założenie ograniczonego udziału środków budżetowych wspierających politykę regionalną oraz zastępowanie ich środkami własnymi samorządów województw i samorządów lokalnych w obecnej sytuacji ekonomicznej kraju nie gwarantuje pożądanych efektów. Poprawy można oczekiwać dopiero w latach następnych, kiedy zaistnieje możliwość korzystania z funduszy przedakcesyjnych, a po wejściu do Unii Europejskiej — z Funduszy Strukturalnych. Stąd też rodzi się pytanie, czy w sytuacji postępującego bezrobocia można zaakceptować istniejący okres stagnacji. Wydaje się, że obecna sytuacja powoduje potrzebę podjęcia bardziej zdecydowanych działań zmierzających do zmiany w polityce gospodarczej państwa. Chodzi o uruchomienie mechanizmów powodujących ożywienie gospodarcze kraju, a w konsekwencji lepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego. Wśród nich szczególnie ważne są: zmiany systemu podatkowego podmiotów prawnych, obniżenie kosztów pracy* (ubezpieczeń społecznych), tworzenie korzystnych warunków dla eksportu, rozwijanie programu ulg inwestycyjnych, obniżanie oprocentowania kredytów inwestycyjnych, zwiększenie nakładów na badania i rozwój (opracowywanie nowych technologii ułatwiających eksport), zwiększenie nakładów na edukację, kreowanie rozwoju małych i średnich firm. 202 Wśród bodźców stymulujących rozwój małych firm istotne są: łatwa

dostępność do kredytów, ulgi inwestycyjne oraz sprzyjające warunki funkcjonowania (pomoc w uzyskiwaniu lokalu, zachęty czynszowe). W promocji małej przedsiębiorczości dużą rolę mogą odegrać władze lokalne. One decydują o przydziale lokalu i stawce czynszowej. Szansą na wzrost zatrudnienia jest dualna strategia rozwoju gospodarczego, która z jednej strony powinna stymulować rozwój nowoczesnej pracooszczędnej technologii, a z drugiej — rozwój dziedzin promujących pracochłonny wzrost gospodarczy (Kabaj, 1998). Sfery te powinny rozwijać się równolegle: pierwsza z nich prowadzi do zmniejszenia zatrudnienia, ale dzięki niej utrzymuje się pożądany postęp techniczny, druga pozwala obniżyć bezrobocie, umożliwiając zatrudnienie ludzi w budownictwie, usługach, przemyśle i małych firmach. Taką politykę stosuje Japonia, której udaje się utrzymać bezrobocie na poziomie 2-3%. Wśród innych możliwości pozwalających na wzrost zatrudnienia jest wprowadzenie na większą skalę zmianowości pracy. Polska charakteryzuje się niskim stopniem wykorzystania zdolności wytwórczych przemysłu (62-65% w stosunku do 70-85% w krajach wysoko rozwiniętych) (Kabaj, 1998). Wzrost zmianowości pracy jest najtańszą formą wzrostu zatrudnienia, często preferowaną w nowoczesnych sektorach gospodarki. Wśród instrumentów państwa, które mogą wspomóc lepsze wykorzystanie zasobów ludzkich, warto wskazać na coraz popularniejsze w krajach zachodnich nietypowe formy zatrudnienia. Mają one charakter pracy przerywanej (na określony czas), pracy na wezwanie (wspólne stanowisko pracy dla kilku pracowników), pracy nakładczej i telepracy. Wszystkie wskazane przykłady nietypowego zatrudnienia znajdują coraz szersze zastosowanie w krajach Unii Europejskiej. Staje się ono korzystne dla pracodawcy (obniżenie kosztów pracy, zatrzymanie w sytuacji dekoniunktury wartościowych pracowników), jak również dla pracowników (rodzin opiekujących się potomstwem, osób niepełnosprawnych, pracowników zagrożonych bezrobociem). Niekiedy nietypowe formy zatrudnienia mieszczą się w programie aktywizacji zawodowej ograniczającej skutki bezrobocia wśród absolwentów (Makowski, 2000).

203 Kierunki zmian w sferze zarządzania zasobami ludzkimi na poziomie przedsiębiorstw

Dokonanie niektórych zmian w polityce gospodarczej kraju stworzyłoby lepsze warunki funkcjonowania podmiotów gospodarczych. Wówczas realniejsze stałoby się wprowadzenie strategii personalnej, kreującej wzrost, a nie ograniczanie zatrudnienia. Nie są to jedyne okoliczności, które mogą wpłynąć na wzrost konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Wiele z tych okoliczności znajduje się wewnątrz firmy. Dotyczą one głównie braku wiedzy i umiejętności pozwalającej wykorzystać niezbędny do rozwoju organizacji kapitał ludzki. Braki te leżą po stronie kadry kierowniczej i są związane z każdą z funkcji procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Najpoważniejszy jest brak uświadomienia przez kadrę kierowniczą konieczności, a przede wszystkim korzyści łączenia strategii ogólnej firmy ze strategią zasobów ludzkich. Ten fakt powoduje niewiązanie ze sobą działań wchodzących w zakres realizowanej polityki personalnej. Dotyczy to na przykład braku łączności między prowadzoną w przedsiębiorstwie oceną pracowniczą (zasadnością jej wprowadzania i skutkami z niej wynikającymi) a systemem wynagradzania i szkoleniem. Dokonanie zmian powinno nastąpić w czterech sferach: l. Planowania i organizowania zasobów ludzkich. Fakt niełączenia strategii organizacji ze strategią personalną sprawia, że funkcja planowania nie odgrywa swojej roli. Odnosi się to zarówno do kwestii doboru pracowników, działań motywujących (szkoleń), jak i do strategii wobec potrzeby restrukturyzacji zatrudnienia. Z badań prowadzonych w praktyce gospodarczej wynika, że choć kadrze kierowniczej zależy na pozyskaniu i utrzymaniu najlepszej kadry, stosowane przez nią metody (techniki doboru i motywowania) pozostawiają wiele do życzenia. Na kry-

tykę zasługują działania, które dowodzą stosowania w procesie doboru do pracy i jej wykonywania praktyk dyskryminacyjnych. Dotyczy to kobiet i osób, które ukończyły czterdzieści lat. W sposób dyskryminujący definiuje się oferty pracy oraz prowadzi się rozmowy kwalifikacyjne. Również naganne są zachowania pracodawców względem zwalnianych pracowników. Nie prowadzi się działań łagodzących skutki redukcji zatrudnienia. 204 W przedsiębiorstwach nie ma planu społecznego obejmującego pomocą pracowników przewidzianych do zwolnienia (szkolenia, pomoc w znalezieniu pracy itp.). Prezentowane wnioski dowodzą konieczności wzmocnienia funkcji personalnej w sferze doboru pracowników. Wymaga to, tak jak w pozostałych przypadkach, wzmocnienia roli służb personalnych w przedsiębiorstwie i wzbogacenia wiedzy kadry kierowniczej z omawianej dziedziny. Wchodzenie Polski w struktury europejskie wymaga dostosowania naszego ustawodawstwa do standardów europejskich, wprowadzenia zapisów w kwestii; • równego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do zatrudnienia, kształcenia i awansu społecznego (dyrektywa nr 76/207/EWG), • konieczności niesienia pomocy pracownikom zwalnianym grupowo (Europejskie prawo pracy i ubezpieczeń społecznych, 1996). Dyrektywa nr 92/52/EWG z 24 grudnia 1992 roku o zbliżeniu ustawodawstwa krajów członkowskich w zakresie zwolnień grupowych zobowiązuje pracodawcę przed upływem trzydziestu dni od czasu zwolnienia do konsultacji z przedstawicielami pracowników na temat złagodzenia skutków zwolnień. Konsultacje dotyczą między innymi udzielenia pomocy w ponownym zatrudnieniu i przekwalifikowaniu zwalnianych pracowników. Należy żywić przekonanie, że zmiana polskiego prawa pracy w omawianych kwestiach zasadniczo zmieni istniejącą rzeczywistość. 2. Adaptacji i integracji pracowniczej. Porównanie doświadczeń światowych z osiągnięciami polskimi w tej kwestii dowodzi braku doceniania przez kadrę kierowniczą wagi adaptacji

pracowniczej do budowania w pracownikach poczucia związku z instytucją. Ma to szczególne znaczenie w sytuacji podejmowania pracy w przedsiębiorstwie międzynarodowym w swoim lub innym kraju. Pod tym względem istnieją poważne luki w wykształceniu zarówno służb personalnych, jak i kadr kierowniczych naszych przedsiębiorstw. Skutecznej adaptacji powinno towarzyszyć szkolenie wzbogacające wiedzę zawodową i postawy pracowników, a także wiedzę na temat obowiązującej lub zmienianej kultury organizacyjnej. W tym przypadku należy przygotować kadrę kierowniczą do pełnienia funkcji opiekuna, mentora i nauczyciela. 205 3. Motywowania. Badania prowadzone w Polsce udowodniły niedocenianie funkcji motywowania do pracy w odniesieniu zarówno do jej sfery materialnej, jak i do sfery niematerialnej. Motywujące działanie kadry kierowniczej stwarza rzeczywistą gwarancję właściwego wykorzystania potencjału ludzkiego do rozwoju instytucji. Niestety polska kadra kierownicza nie wykorzystuje pełnego arsenału technik motywacyjnych. Nie traktuje systemu ocen w kategoriach podłoża pozwalającego prowadzić szeroko zakrojoną politykę personalną (planowanie zatrudnienia, projektowanie wynagradzania, szkolenia i redukcja zatrudnienia). Stąd też ocena nie jest narzędziem motywującym pracownika. Stosowanie systemu ocen, szkoleń i wynagradzania nie wiąże się z realizowaną strategią. Często wprowadzenie systemu oceny oraz szkolenia pracownicze mają charakter działań akcyjnych. Zdarzają się także przypadki, kiedy ocena i szkolenie stają się elementem strategicznym organizacji, a ocena stanowi punkt wyjścia działań z zakresu polityki personalnej. Również poważne zastrzeżenia budzi stosowany w naszych przedsiębiorstwach system wynagradzania. Nie wspiera on realizacji celów strategicznych, nie nagradza należycie wkładu pracy, nie tworzy odpowiednich warunków pozyskiwania i utrzymywania pożądanych pracowników. W Polsce płaca również nie spełnia w wielu przypadkach funkcji społecznej, jej wysokość bowiem nie zapewnia warunków do godziwego życia. W systemie wynagradzania nie zwraca się należytej uwagi na elementy pozapłacowe (wynagrodzenia kafeteryjne i pakietowe o charakterze odroczonym). Ponadto w naszym kraju nie przestrzega się wymogu równego wynagradzania za równą pracę. Kobiety za pracę tej samej wartości otrzymują o 20-30% niższe wynagrodzenie od mężczyzn. Te okoliczności sprawiają, że zgodnie z zapisami Europejskiej karty społecznej (art. 4 ust. 3) sytuacja prawna przed wejściem Polski do Unii Europejskiej musi ulec zmianie. Konieczność wzbogacenia wiedzy z zakresu mo-

tywacji i jej skutków dla sukcesu organizacji odnosi się również do problematyki szkoleń. Kadra kierownicza często nie rozumie, że ustawiczne szkolenie umożliwia firmie uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Nie widzi również związku między planami szkoleń a innymi obszarami planowania zasobów ludzkich (pozyskiwanie pracowników, ograniczanie zatrudnienia). Szkolenia często traktowane są w kategoriach kosztów, a nie inwestycji. Pracodawcy nie oceniają efektów szkoleń pod kątem przyrostu wie206 dzy pracowników i poprawy wyników ekonomicznych firmy. Ta sytuacja bezwzględnie wymaga zmian. Na uwagę zasługuje prezentowany program Investors in People, znajdujący szerokie zastosowanie w Wielkiej Brytanii. Jestem przekonana, że wymaga on naśladownictwa i pełnego poparcia polskiej strony rządowej dla jego wprowadzenia w naszych przedsiębiorstwach. 4. Realizacji funkcji menedżerskiej. Badania prowadzone wśród polskiej kadry menedżerskiej dowiodły zachodzenia korzystnych zmian w wyznawanym systemie wartości. Dotyczy to grupy młodych, bardzo dobrze wykształconych menedżerów. Niestety, w większości przypadków polska kadra menedżerska nie spełnia jeszcze standardów europejskich. Najważniejsze zastrzeżenia w stosunku do niej dotyczą: • braku doceniania i wykorzystywania do rozwoju firmy kompetencji podwładnych, • braku chęci do wciągania podwładnych w proces podejmowania decyzji oraz częstszego preferowania indywidualnego stylu sprawowania władzy, • niechęci do oddawania władzy na poziom zespołów pracowniczych, • niedoceniania uczestnictwa pracowników w sferze zarządzania przedsiębiorstwem i w procesie wprowadzania zmian w organizacji, • nieprzywiązywania należytej wagi do motywowania i traktowania płac jako głównego elementu motywacji. Te zastrzeżenia wyraźnie kolidują z wymaganiami stawianymi menedżerowi XXI wieku, odpowiedzialnemu za realizację funkcji personalnej w organizacji. Na tle grupy menedżerskiej pozytywnie prezentują się kobiety, które sukcesu w kierowaniu upatrują w dobrych relacjach z podwładnymi. Czę-

ściej zdają sobie sprawę, że siłą sprawczą rozwoju organizacji jest kapitał ludzki. Prezentowany materiał dowodzi potrzeby dokonania wielu przeobrażeń w funkcjonowaniu naszej gospodarki i naszych podmiotów gospodarczych, niezbędnych do aktywnego uczestnictwa w globalnej konkurencji. Szkolenia w ramach projektów społecznych. Szkolenia te mają swoją specyfikę, mieszczą się niejako pomiędzy szkoleniami otwartymi i zamkniętymi, jeśli chodzi o osoby, do których są adresowane. Z jednej strony, podobnie jak w szkoleniach zamkniętych, są one projektowane w odpowiedzi na zapotrzebowanie rozpoznane w trakcie analizy potrzeb społecznych jakiegoś środowiska, na przykład obszarów wiejskich konkretnego województwa. Z drugiej strony, choć grupa docelowa jest zwykle określona, na przykład właściciele gospodarstw rolnych w danym województwie, nabór na tego typu szkolenia jest najczęściej podobny jak w przypadku szkoleń otwartych. Każdy, kto spełnia kryteria podane w ofercie czy ogłoszeniu o naborze na szkolenia, na przykład posiada gospodarstwo rolne i mieszka w danym województwie, może - choć nie musi - zgłosić się na to szkolenie. 1 3 Czy szkolenia mają przyszłość? Dlaczego szkolenia stały się tak popularne? Czy to tylko kwestia pewnej mody? Już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku obserwowano w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk, 1973, s. 375). Obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. W momencie gdy piszemy tę książkę, na jednym z najpopularniejszych portali biznesowych Nowoczesna Firma (www.nf.pl) zarejestrowanych jest 808 firm szkoleniowych i 2594 trenerów. Mimo że takich instytucji i działających niezależnie trenerów przybywa, rynek wydaje się wciąż nienasycony. Z ekspertyzy Rynek ustug szkoleniowych dla przedsiębiorstw w Polsce, opracowanej przez Instytut Zarządzania na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (2004),

wynika, że zapotrzebowanie na szkolenia w Polsce dotyczy głównie małych firm, a potrzeby szkoleniowe dotyczą takich obszarów, jak informatyka, technika i produkcja, sprzedaż i finanse. Z kolei autorzy raportu Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Wyniki badania rynku trenerów 2007 (2007) wskazują, że w Polsce działa ponad 2500 podmiotów gospodarczych prowadzących szkolenia oraz około 8800 trenerów biznesowych. Przewiduje się, że ze względu na coraz szersze wykorzystywanie funduszy unijnych (programy realizowane w ramach EFS) do 2010 roku zapotrzebowanie wzrośnie o 1500 nowych trenerów. Nie ma wątpliwości, że branża szkoleniowa ma przyszłość.

M,

N VI O) Na stronie internetowej naszej serii: www.kompetentnytrener-gwp.pl/szkolenia czytelnik znajdzie więcej informacji na temat wzrostu zapotrzebowania na szkolenia i jego przyczyn. •c= o O -o o cc podejście do szkoleń stale się zmienia i warto być świadomym coraz wy-

raźniej zaznaczających się tendencji. Zmiany dotyczą zarówno postaw uczestników, jak i pracodawców oraz firm szkoleniowych. Zmiana postaw uczestników. Jeszcze kilkanaście lat temu wśród wielu uczestników szkolenia można było wyczuć pewne napięcie i niepokój. Tego typu forma doskonalenia umiejętności kojarzyła się niemal wyłącznie z kursokonferencją, na którą było się wysyłanym w celu wysłuchania jednostronnego komunikatu. Uczestnicy byli zaskoczeni przyjazną atmosferą spotkań, ich interaktywnym charakterem i pragmatycznym nastawieniem prowadzącego. Później, gdy pracownicy wielu firm oswoili się z tą formą doskonalenia zawodowego, dato się zauważyć tendencję do „kolekcjonowania" szkoleń i certyfikatów. Tematy i firmy szkoleniowe byty przez pracowników niejako zaliczane, tak jak nowości filmowe przez kinomanów. Tego typu tendencja utrzymuje się nadal wśród studentów, którym zależy na wzbogaceniu swojego CV o ciekawe szkolenia. Obecnie jednak coraz wyraźniej dostrzegamy, że uczestnicy nabrali pewnej wprawy w wyborze szkoleń i są coraz bardziej świadomi swoich oczekiwań wobec trenerów. Wydaje się, że wszyscy coraz lepiej rozumiemy, że uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogranicza się wyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Szkolenie coraz częściej jest postrzegane jako szansa rozwoju czy inwestowania w siebie. Można oczekiwać, że w przyszłości granica wieku osób uczestniczących w szkoleniach będzie coraz bardziej przesuwała się w górę. W związku z procesem starzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym, emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwojem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrost liczby ofert adresowanych do tej grupy. Przewidujemy również, że wzrastające wymagania uczestników zweryfikują tych dostawców szkoleń, którzy od lat realizują sztampowe moduły,

oraz tych, którzy są nastawieni na oddziaływanie efektownymi, lecz treściowo ubogimi trikami. Analfabetami w przyszłości nie będą ludzie nieumiejący czytać, ale tacy, którzy nie będą potrafili się uczyć. Alvin Toffier Zmiana postaw pracodawców. Przez długi czas szkolenie kojarzyło się wielu pracodawcom przede wszystkim z kosztami i koniecznym standardem, który trzeba zrealizować („Wszyscy się szkolą, więc my też"). Obecnie zauważamy, że pracodawcy coraz częściej postrzegają szkolenia jako inwestycję w pracownika, jako narzędzie motywacji, związania z firmą i poprawy klimatu organizacyjnego. Dostrzegają korzyści, często bardzo wymierne, które może przynieść szkolenie - wzrost zysków, zmniejszenie liczby skarg klientów, wzrost wydajności pracowników. Na podstawie badań przeprowadzonych w 2001 roku na 1143 przedsiębiorstwach, które wdrożyły program Imestors in People, i 24 tysiącach firm w grupie porównawczej (Macieod, 2005), stwierdzono, że dobrze przygotowani, kompetentni pracownicy, zaangażowani w to, co robią, stanowią atut przedsiębiorstwa, który daje wymierną przewagę nad konkurencją. Przykładów dostarczają choćby badania nad efektami wdrażania programu lnvestors in People, który od 14 lat funkcjonuje w wielu firmach na świecie. Dobrze zaprojektowany i odpowiednio zrealizowany proces szkoleniowo-rozwojowy pomaga w zmianie postaw i zachowań pracowników, która przekłada się na konkretne zyski finansowe: wzrost zysku ze

Organizacja ucząca się Zdolność szybkiego uczenia się całej organizacji może zapewnić jej trwałą przewagę nad konkurencją. Wykorzystanie zaangażowania i możliwości uczenia się poszczególnych osób i całych zespołów pozwala na szybki rozwój firmy. W organizacji uczącej się zachęca się pracowników do rozwijania swojego potencjału, do wykorzystywania

pełni swoich możliwości. Praca nie jest traktowana jako przykry obowiązek, ale jako szansa rozwoju i samorealizacji. Pracownicy są motywowani do dzielenia się z innymi nową wiedzą i umiejętnościami. Centralnym elementem polityki takiej firmy jest strategia rozwoju zasobów ludzkich. Uczenie się i praca stają się tu synonimami, a organizacja podlega ciągłemu procesowi transformacji. Źródło: Lunety i Cowling, 2000; Senge, 1998. sprzedaży o 14% (w porównaniu z 4% w firmach, które nie wdrożyły programu) oraz wzrost o 33% w przeliczeniu na jednego pracownika (w porównaniu z 11% w innych firmach). Pracodawcy coraz lepiej wiedzą także, jakie są skutki braku szkoleń. Trevor J. Bentley (1991) ocenia, że organizacja, która nie szkoli pracowników, nie pomaga im w nabywaniu potrzebnych umiejętności, nie jest w stanie nadążać za zmianami i efektywnie konkurować na rynku. Jej produkty czy usługi staną się wkrótce mniej atrakcyjne, spadnie jej produktywność i wzrosną ponoszone przez nią koszty. Reprezentujący pracodawcę pracownicy działów zasobów ludzkich czynią ze szkoleń element strategii zatrudnienia i rozwoju kadry, choć często trudno jest im się wyzwolić z nieco szablonowego myślenia o ich doborze (zob. ramka 1.3). Zmiana podejścia firm szkoleniowych. Wobec szybkiego tempa zmian firmy szkoleniowe muszą wykazywać się elastycznością i profesjonalizmem. Przede wszystkim konieczne jest równe rozłożenie akcentów na to, czego się uczy, i na to, jak się to robi. Firmy powinny być wrażliwe zarówno na aktualne światowe tendencje, jak i na specyficzne i często coraz bardziej wysublimowane oczekiwania formułowane przez organizacje czy samych uczestników szkoleń. Bardzo popularne kiedyś szkolenia techniczne, ekonomiczne i zawodowe, akcentujące rolę sprawności, umiejętności, nadal odgrywają dużą rolę, ale coraz bardziej rośnie

liczba szkoleń odnoszących się do rozwoju osobistego. Stale wzrasta zapotrzebowanie na przykład na treningi radzenia sobie ze stresem, twórczego rozwiązywania problemów, pracy zespołowej, zarządzania projektem. Coraz ważniejszy staje się ogólny rozwój człowieka, a nie tylko zdobywanie konkretnych kwalifikacji zawodowych. Ważnym kierunkiem rozwoju jest też dostosowywanie się do potrzeb osób uczących się w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej, rodzinnej czy zawodowej. Oprócz szkoleń zamkniętych wiele instytucji szkoleniowych prowadzi szkolenia otwarte, na które można się zgłosić bez sugestii ze strony pracodawcy. Można również uczyć się samodzielnie, uczestniczyć w różnego rodzaju kursach korespondencyjnych prowadzonych za pośrednictwem zwykłej poczty czy internetu. Ta różnorodność stwarza wszystkim zainteresowanym okazję do doskonalenia, a przed firmami szkoleniowymi otwiera nowe możliwości. 18 SZKOLENIA Szkolenia otwarte. Służą również rozwijaniu sprawności w różnych dziedzinach, najczęściej związanych z wykonywaną lub przyszłą pracą, ale udział w nich jest dobrowolny. Firma szkoleniowa ogłasza nabór na konkretne szkolenie, a osoby zainteresowane mogą zgłaszać się i jeśli spełniają określone wymagania, mogą wziąć w nim udział. Decyzja należy więc najczęściej do samej osoby zainteresowanej, ona również pokrywa koszty kursu. Bywa jednak i tak, że to zatrudniający decyduje się wysłać pracownika na szkolenie zewnętrzne, gdyż np. nie ma potrzeby organizowania takiego kursu dla większej grupy w danej firmie. W takiej sytuacji firma może w całości lub częściowo pokryć koszty szkolenia, a pracownik uczestniczy w zajęciach razem z innymi zgłoszonymi osobami, np. pracownikami innych firm. W przypadku szkolenia otwartego nie przepro-

wadza się analizy potrzeb szkoleniowych, a jeśli firma decyduje się wysłać na nie swoich pracowników, najczęściej sama wcześniej ustala, że zachodzi taka potrzeba. Szkolenia otwarte, obejmujące zwykle krótkie kursy, ale również niektóre studia podyplomowe, jedno- lub dwuletnie, rozwijające sprawności w dość wąskiej dziedzinie, np. zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania jakością w firmie można uznać za rodzaj bardziej rozbudowanego szkolenia. Nie kształcą one bowiem w zakresie wiedzy ogólnej, lecz dostarczają informacji i kształtują umiejętności w dość wąskim obszarze związanym z pracą. Do tej kategorii szkoleń można zaliczyć również kursy korespondencyjne oraz te prowadzone za pośrednictwem intemetu. Szkolenia otwarte dla grup odbywają się w pomieszczeniach firmy szkoleniowej lub w wynajętym ośrodku szkoleniowym. PRZYCZYNY ROSNĄCEJ POTRZEBY SZKOLEŃ Dlaczego szkolenia stały się ostatnio tak popularne? Czy to tylko kwestia pewnej mody? Już w latach 70. obserwowano w Polsce rosnącą z roku na rok liczbę szkoleń (Urbańczyk 1973, s. 375), obecnie wzrosła ona jeszcze bardziej. Wydaje się, że jest to tendencja o wiele głębsza od zjawiska przemijającej mody i wiąże się z różnymi zmianami kulturowymi, społecznymi, gospodarczymi. 19 SZKOLENIE JAKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ Przyczyny wzrostu potrzeby szkoleń Istnieje wiele przyczyn tej rosnącej popularności i potrzeby szkoleń. Tempo zmian. Głównym czynnikiem, który sprawia, że szkolenia stały się wręcz koniecznością dla wielu osób, jest tempo zmian cywilizacyjnych i gospodarczych, jakie zachodzą wokół nas. Kiedyś człowiek mógł wyuczyć się jednego zawodu i wykonywać go aż do

emerytury. Często zawód, nieraz wraz z warsztatem pracy, był dziedziczony. W tej chwili sytuacje takie należą do wyjątków. Konieczne stało się dostosowanie do nowych warunków pracy, zmiana - nieraz wielokrotna - miejsca pracy i jej charakteru. Prognozy amerykańskiego Departamentu Pracy z roku 1999 przewidują, że dzisiejsi absolwenci wyższych uczelni będą mieć średnio 15 pracodawców i 4-5 razy w życiu przekwalifikują się (Kostyła, 1999). Tempo tych zmian jest coraz szybsze. Niektóre zawody wręcz zanikły (np. zawód praczki), w innych potrzebne umiejętności zmieniają się bardzo szybko. Nie wystarcza już to, czego człowiek nauczył się, rozpoczynając pracę. Potrzebne staje się zdobywanie coraz to nowych umiejętności, jak choćby obsługi nowych urządzeń. Wprowadzanie nowych technologii, komputeryzacja wymuszają potrzebę szkolenia się. Często chodzi nie tylko o szkolenie w obsłudze konkretnego urządzenia, np. komputera i jego oprogramowania, ale również o zmianę postaw wobec nowoczesnych technologii, o zredukowanie obaw i lęku. Niewystarczalność wiedzy zdobytej w szkole. Innym czynnikiem, który przyczynia się do popularności szkoleń, jest duża rozbieżność między umiejętnościami i wiedzą nauczanymi w szkole a aktualnymi wymaganiami na rynku pracy. Wiele osób, które kilkanaście czy kilkadziesiąt lat temu zakończyło edukację, nie miało szans nabyć wielu umiejętności, które są im teraz potrzebne, jak choćby umiejętności obsługi nowych urządzeń. Szkoła zresztą przygotowuje do pracy głównie od strony teoretycznej, co stwarza potrzebę nabycia praktycznych umiejętności potrzebnych w konkretnym zawodzie. 'Czasem pojawia się również problem nieadekwatności wykształcenia zdobytego w szkole do aktualnej sytuacji na rynku pracy. Przy™Miem mogą być szkoły zawodowe, które wykształciły licznych spe•Sjalistów tokarzy, podczas gdy w wielu rejonach kraju nie ma 20 SZKOLENIA rozwiniętego przemysłu, co gwarantowałoby im miejsca pracy. Po-|

trzebne staje się więc szkolenie, wyuczenie nowych umiejętności, której dałyby tym ludziom szansę znalezienia pracy. Wydłużenie życia. Jeszcze inną przyczyną konieczności szkolenia osób dorosłych jest proces wydłużania się życia człowieka. Wy-i starczy porównać średnią długość życia Rzymianina A.D. 100, która wynosiła 25 lat czy też mieszkańca trzynastowiecznej Anglii - 35 lat, z przeciętną Europejczyka czy mieszkańca USA w wieku XX - ok. 70' lat (Tumer, Helms, 1999, s. 6). O ile w przeszłości okres aktywności! zawodowej był stosunkowo krótki, teraz znacznie się wydłużył. Wraz! z coraz szybszym tempem zmian rodzi to konieczność uczenia siei osób dorosłych. Wydłużenie się okresu dorosłości daje możliwość roz-j woju nowych umiejętności i ich wykorzystania w działaniu. | Zmiany systemowe. W Polsce i w innych krajach dawnego blo-j ku komunistycznego dodatkowym czynnikiem, który skłania do udziału w szkoleniach, są zmiany systemowe. Przestawienie gospodarki na inny sposób funkcjonowania, przekształcenia własnościowe! przedsiębiorstw rodzą konieczność zapoznania się z zasadami funkcjonowania gospodarki rynkowej, konkurencji, zarządzania firmą| w nowych warunkach. Nauka na własnych błędach może być tu zbyta kosztowna, stąd zainteresowanie szkoleniami w tym zakresie. " Potrzeby indywidualne. Można zauważyć również coraz bar-' dziej powszechne, zwłaszcza wśród osób młodych, dążenie do samorozwoju, do poszerzania swoich kompetencji. Jest ono związane często z rywalizacją na rynku pracy, dążeniem do zajęcia jak najlepszej, pozycji. Pracownicy w coraz większym stopniu przejmują odpowiedzialność za planowanie swojej kariery, za podnoszenie kwalifikacji! - tak aby być atrakcyjnymi dla pracodawców. Zjawisko to, już nawef trend kulturowy, także przyczynia się do wzrostu zapotrzebowania™ na szkolenia. Zmiany sposobu podejścia do szkoleń Z wielu więc powodów szkolenia są coraz bardziej popularną formą nabywania nowej wiedzy, umiejętności i kształtowania postaw< Można też przypuszczać, że zainteresowanie nimi będzie coraz większe. Zmianie ulegają również postawy wobec szkoleń. Zmiana postaw uczestników. Dostrzegamy coraz wyraźniej, że rozwój, uczenie się jest procesem, który trwa całe życie, nie ogra-

21 SZKOLENIE )AKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ nicza się wyłącznie do okresu dzieciństwa i młodości. Zdolność uczenia się nie jest właściwością związaną z wiekiem, charakteryzującą tylko osoby bardzo młode. Każdy człowiek ma w sobie olbrzymi potencjał, wiele możliwości rozwoju swojej osobowości, również w wieku dorosłym. Wykorzystanie ich jest ważne zarówno dla niego samego, jak i dla instytucji, w której pracuje. Szkolenie jest więc postrzegane jako szansa rozwoju. Również pracę wiele osób ocenia pod kątem możliwości rozwoju, jakie im daje, i szans, jakie stwarza. Zmiana postaw pracodawców. Zmienia się również postawa pracodawców wobec szkoleń. Zaczynają oni postrzegać szkolenia nie przez pryzmat kosztów, wydatków z budżetu, lecz jako inwestycje. Dostrzegają korzyści, często bardzo wymierne, które może przynieść im szkolenie - lepsze przygotowanie pracowników. Biorąc pod uwagę zmiany w nastawieniu potencjalnych pracowników wobec szkoleń, kładą na nie większy nacisk, czynią z nich element strategii zatrudnienia i rozwoju kadry. Pracodawcy dostrzegają też skutki braku szkoleń. Trevor Bentley (1991) ocenia, że organizacja, która nie szkoli pracowników, nie pomaga im w nabywaniu potrzebnych umiejętności, nie jest w stanie nadążać za zmianami i efektywnie konkurować na rynku. Jej produkty czy usługi staną się wkrótce mniej atrakcyjne, spadnie produktywność i wzrosną koszty. Zmiany rodzajów szkoleń. Zmieniają się również rodzaje szkoleń, obszary obejmowane przez szkolenia. Bardzo popularne wcześniej szkolenia techniczne, ekonomiczne i zawodowe, akcentujące rolę sprawności, umiejętności nadal odgrywają duże znaczenie, ale rośnie coraz bardziej liczba szkoleń odnoszących się do rozwoju osobowego. Coraz większe jest zapotrzebowanie na treningi radzenia sobie ze stresem, twórczego rozwiązywania problemów, pracy zespołowej, zarządzania projektem itd. Coraz większy akcent kładzie się na rozwój całego człowieka, a nie tylko na zdobywanie kwalifikacji. Oczekuje się więc od szkoleń, że dostarczą one szans rozwoju osobowego, a nie tylko nabywania konkretnych, wąsko pojętych umiejętności, które mogą wkrótce stać się niepotrzebne.

Zmiana podejścia firm szkoleniowych. W takiej sytuacji musi się zmienić podejście do szkolenia samych instytucji szkolących. Wobec szybkiego tempa zmian w otaczającej nas rzeczywistości trzeba przenieść akcent z tego, czego uczymy, na to, jak się uczymy. Potrzebne jest raczej udoskonalenie samej sprawności uczenia się u uczestników. Trzeba zastanowić się, jak wyposażyć ich w zdolność 22 SZKOLENIA nadążania za zmianami, do których będą musieli się przystosować w przyszłości, a nie dawać im gotowe recepty aktualne tylko dzisiaj. Zmiany form prowadzenia szkoleń. Idą za tym zmiany w formach prowadzenia szkoleń. Trzeba dostosować się do potrzeb osób uczących się, które są w różnym wieku, w różnej sytuacji życiowej, rodzinnej, zawodowej. Oprócz szkoleń zamkniętych wiele instytucji szkoleniowych prowadzi szkolenia otwarte, na które można się zgłosić bez sugestii ze strony pracodawcy. Można również uczyć się samodzielnie, uczestniczyć w różnego rodzaju kursach korespondencyjnych, prowadzonych za pośrednictwem zwykłej poczty czy intemetu. Ta różnorodność stwarza okazję doskonalenia wszystkim zainteresowanym. Zmiany kręgu odbiorców szkoleń. Można się spodziewać, że w przyszłości coraz bardziej będzie przesuwała się w górę granica wieku osób uczestniczących w szkoleniach. W związku z procesem starzenia się społeczeństwa coraz większa liczba osób w wieku starszym, emerytalnym również będzie zainteresowana dalszym rozwojem i doskonaleniem. Prawdopodobnie nastąpi wzrost liczby ofert adresowanych także do tej grupy. WSPIERANIE UCZENIA SIĘ PRZEZ ORGANIZACJĘ Uczenie się jako jedna z form rozwoju organizacji Zanim przejdę do zagadnienia uczenia się poszczególnych osób,| widzianego z perspektywy indywidualnej, proponuję, aby przyjrzeó się całej organizacji, np. firmie, która również może rozwijać się

l

i uczyć. Niektórzy twierdzą wręcz, że zdolność szybkiego uczenia się całej organizacji to jedyny czynnik, który może jej zapewnić trwałą przewagę nad konkurencją (Senge, 1998, s. 17). Koncepcja uczącej się organizacji zrobiła w ostatnich latach szybką karierę. Dostrzeżono, że wykorzystanie zaangażowania i możliwości uczenia się poszczególnych osób i całych zespołów pozwala na szybki rozwój firmy jako całości. Mamy tu do czynienia z nowym podejściem do pracy, której nie traktuje się już jako przykrego obowiązku, ale postrzega się jako szansę uczenia się, rozwoju i samore23 SZKOLENIE JAKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ alizacji. Koncepcja ta opiera się także na założeniu, że uczenie się stanowi samo w sobie wartość i jest procesem ciągłym, a dzielenie się z innymi nową wiedzą i umiejętnościami pozwala na wzrost i utrzymanie efektów tego procesu (Lundy, Cowling, 2000, s. 278). Idea ta funkcjonuje nie tylko w firmach, ale także w różnego rodzaju organizacjach społecznych na całym świecie (Guryn, 2003). Warunkiem powodzenia w jej wdrażaniu jest jednak zaangażowanie w konkretne działanie całego zespołu pracowników, podjęcie próby wspólnego uczenia się poprzez wykonywanie pracy i dzielenie się swoją wiedzą. Cechy organizacji uczącej się Pojęcie organizacji uczącej się bywa jednak także nadużywane. To, że firma organizuje dużo szkoleń dla swoich pracowników, nie wystarczy, by można było określić ją tym mianem (Kudła, Banasiak, Sobociński, 2001). P. Critten (1993, za: Lundy, Cowling, 2000, s. 278-279) wskazuje na kilka cech, które jego zdaniem charakteryzują organizację uczącą się i odróżniają ją od innych. Przede wszystkim panuje w niej klimat, w którym zachęca się pracowników do uczenia

się i rozwijania swojego potencjału, do wykorzystywania pełni swoich możliwości. Klimat ten nie ogranicza się do samej organizacji, ale rozszerza się także na klientów, dostawców i inne ważne dla jej funkcjonowania grupy. Oni również włączeni są w tę specyficzną atmosferę sprzyjającą uczeniu się. Centralnym elementem polityki takiej firmy jest strategia rozwoju zasobów ludzkich. Uczenie się i praca stają się tu synonimami, a organizacja podlega ciągłemu procesowi transformacji. Chodzi więc nie tylko o to, by poszczególne osoby uczyły się, ale by były także świadome, jakie skutki oznacza to dla organizacji, jak może zostać to wykorzystane. Ze swej strony organizacja musi zapewnić klimat, w którym możliwe jest eksperymentowanie oraz uczenie się na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Bardzo owocne może być nawet niepowodzenie, jeśli jego analiza stanie się źródłem nowej wiedzy, głębszego zrozumienia zjawisk czy procesów. Atmosferę taką tworzy także otwarta postawa kierownictwa, umiejętność "uchania i przyjmowania nawet złych wiadomości czy krytyki oraz zachęcanie do dzielenia się wiedzą przez pracowników (Garvin, 1993, za: Lundy, Cowling, 2000). 24 SZKOLENIA Gareth Morgan (2002, s. 102-107), omawiając czynniki ułatwiające uczenie się, stwierdziła, że firma, która chce wprowadzić model uczącej się organizacji, powinna popierać i cenić otwartość i refleksyjność, pogodzić się z nieuchronnością błędów i niepewności. Należy popierać takie sposoby podejścia do analizy i rozwiązywania złożonych problemów, aby ludzie doceniali wagę poszukiwania różnych

punktów widzenia, wielu rozwiązań. Organizacja powinna też unikać naginania działań do już istniejących układów organizacyjnych. Należy akcentować konieczność dokładnego badania problemu bez określonych z góry celów i partycypacyjne podejście do procesu planowania. Aby wszystko to mogło urzeczywistnić się w praktyce, trzeba kształtować w organizacji struktury i procesy, które pomagają wprowadzić w życie te zasady. Pięć warunków funkcjonowania organizacji uczącej się Peter Senge (1998), jeden z tych, którzy zapoczątkowali koncepcję uczącej się organizacji, wymienia pięć warunków, tzw. pięć dyscyplin, które budują razem organizację uczącą się. Mistrzostwo osobiste. Chodzi tu o wyzwolenie w pracownikach kreatywności, wewnętrznej potrzeby stałego uczenia się, dążenia do osiągnięcia biegłości i mistrzostwa. Zachęcanie pracowników do tego typu doskonalenia się, stwarzanie im możliwości podejmowania samodzielnych działań, nagradzanie niekonwencjonalnych i skutecznych rozwiązań pozwala cieszyć się z pracy i traktować ją jako okazję do własnego rozwoju. Zaangażowanie i zdolności uczenia się poszczególnych osób budują potencjał organizacji uczącej się. Modele myślowe. Według Petera Senge, modele myślowe to „głęboko zakorzenione założenia, uogólnienia lub nawet obrazy czy wyobrażenia, które wpływają na to, jak rozumiemy otaczający nas świat i w jaki sposób działamy" (1998, s. 21). Dotyczą one tego, co można osiągnąć, oraz tego, co naszym zdaniem nie jest możliwe. Organizacja ucząca się dąży do rozpoznawania, odkrywania i uświadamiania tych modeli. Czyni je podstawą dialogu, porównywania modeli przyjmowanych przez różnych ludzi i wzajemnego uczenia się poprzez odkrywanie różnych perspektyw patrzenia na daną sprawę. Brak rozpoznania utartych nawyków myślowych może usztywniać działanie organizacji i obniżać efektywność jej funkcjonowania. 25 SZKOLENIE JAKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ

Wspólna wizja. Budowanie wspólnej wizji przyszłości, jasno określone cele, misja i system wartości firmy są warunkiem jej rozwoju. Świadomość takiej wizji daje pracownikom poczucie sensu działania, sensu własnej pracy oraz kształtuje wspólną tożsamość. Dzięki temu ludzie uczą się i doskonalą, nie dlatego że im to nakazano, ale dlatego że sami togo chcą, rozumieją swoją rolę w urzeczywistnianiu choćby odległych celów. Warunkiem jest tu jednak sformułowanie naprawdę wspólnej wizji, a nie narzucenie celów, własnej wizji przez lidera organizacji. Dopiero poczucie współtworzenia firmy, włączenia w budowanie tej wizji, budzi w pracownikach poczucie wspólnoty i zaangażowania. Zespołowe uczenie się. Podstawowymi komórkami uczącymi się w nowoczesnych organizacjach są właśnie zespoły (Senge, 1998, s. 23). Jeżeli zespół nie potrafi się uczyć, nie będzie tego umiała również organizacja. Podstawą zespołowego uczenia się jest sprawny przepływ informacji, dialog rozumiany jako odrzucanie z góry przyjętych założeń i swobodny przekaz myśli w grupie. Chodzi tu również o odkrywanie tych interakcji w zespole, które utrudniają uczenie się, takich jak np. zachowania defensywne. Wspólne uczenie się w zespole jest możliwe, jeśli istnieje szczery dialog między jego członkami, a klimat w firmie pozwala na dzielenie się swoimi spostrzeżeniami i pomysłami. Myślenie systemowe. Zostało ono określone przez Senge'ajako „piąta dyscyplina", ta umiejętność, która integruje pozostałe, łączy je w jedną całość i jest jednocześnie najważniejszym warunkiem budowania uczącej się organizacji. Opierając się na ogólnej teorii systemów, traktuje on organizację jako system, tzn. całość, a nie zbiór izolowanych części i procesów, które działają niezależnie -jak organizm powiązany z otoczeniem, niedający się zredukować do prostych łańcuchów przyczyna - skutek. Pozwala to szukać autentycznych przyczyn problemów często daleko od widocznych objawów, zamiast koncentrować się na usuwaniu tych objawów. Pozwala patrzeć na całość problemów, całość funkcjonowania firmy, a nie tylko na jej

wąski wycinek. Organizacje, które spełniają te warunki, mogą prawdziwie wspierać swoich pracowników w dążeniu do rozwoju. Stwarzają szansę, aby szkolenia stanowiły nie tylko oderwane od całości funkcjonowania firmy ograniczone działania, ale by były jedną z dróg podnoszenia poziomu kompetencji, wdrażania zmian, które są tu traktowane 26 SZKOLENIA jako coś pożądanego, a nie jako zagrożenie. Jeśli uda się stworzyć taki klimat w firmie, będzie on umacniał potrzebę nieustannego uczenia się, dążenia do osiągania mistrzostwa u pracowników, niezależnie od ich wieku. NAUCZANIE DOROSŁYCH Dorosły jako osoba ucząca się Mówiąc o szkoleniu, mamy na myśli przede wszystkim doskonalenie i rozwój osób dorosłych, które zakończyły już formalną edukację na poziomie obowiązkowym. Jak już wcześniej była mowa, wydłużenie się okresu aktywności zawodowej wraz z coraz szybszym tempem zmian stwarza konieczność uczenia się również osób w wieku dojrzałym. Okazuje się także, że dorośli mają duże możliwości poszerzania swojej wiedzy, nabywania nowych umiejętności i ich wykorzystywania w działaniu. Idea kontynuowania edukacji przez całe życie nie jest czymś nowym, była postulowana przez Johna Deweya już w roku 1916 (za: Jarvis, 1995). Podkreślał to również tzw. raport Faure'a, opracowany w roku 1972 przez Międzynarodową Komisję Rozwoju Oświaty UNESCO działającą pod kierunkiem Edgara Faure'a, w którym

stwierdzono, że edukacja powinna być powszechna i trwać przez całe życie, aby móc przygotowywać do życia w społeczeństwie przyszłości (Faure, 1975). Takie pojęcia jak lifelong leaming oraz lifelong education stały się bardzo popularne w języku angielskim. Idea kształcenia ustawicznego jest jedną z podstawowych zasad współczesnego nauczania (Okoń, 1987, s. 149). Także nowe wyniki badań nad sprawnością intelektualną osób dorosłych obalają potoczne przekonanie o jej spadku w miarę upływu lat. Okazuje się, że dorośli z inteligencją wyższą niż przeciętna mogą aż do późnej starości rozwijać sprawność umysłową. Pewne pogorszenie można zauważyć u osób o przeciętnej inteligencji, zwłaszcza gdy sprawność ta nie jest ćwiczona i rozwijana (Tumer, Helms, 1999, Pietrasiński, 1990). Psychologia rozwojowa wyodrębnia obecnie trzy etapy rozwojowe, które kiedyś nazywane były po prostu dorosłością. Pierwszy z nich, tzw. wczesna dorosłość (od 20. do 30.-40. roku życia), to okres, 27 SZKOLENIE )AKO WSPOMAGANIE PROCESU UCZENIA SIĘ w którym zdolności przyswajania i stosowania wiedzy osiągają swój najwyższy poziom. Osoby w tym wieku wykorzystują zdolności świadomego i systematycznego rozwiązywania problemów, twórczego tnyślenia, cechuje je giętkość umysłowa i duża zdolność adaptacji. Kierują się w działaniu rozsądkiem, roztropnością, mądrością, wykazują mniejszą pochopność w myśleniu niż osoby młodsze (Tumer, Helms, 1999, s. 402-405). W tym okresie zaczyna kształtować się relatywizm w myśleniu, liczenie się ze względnością wiedzy, znaczeniem kontekstu, pojmowanie i godzenie napotykanych sprzeczności. Pomaga to w rozumieniu poglądów i przekonań innych ludzi - ułatwia wzajemne zrozumienie (Gurba, 2001, Pietrasiński, 1990). Drugi okres, tzw. średnia dorosłość (od ok. 30-40 do 50-60 lat), to czas, w którym większość zdolności intelektualnych utrzymuje się na ustabilizowanym poziomie. Obniżanie się inteligencji i zdolności

uczenia się nie jest nieuniknione ani nieodwracalne. Wraz z wiekiem spada jedynie prędkość przetwarzania informacji, następuje obniżenie szybkości reagowania tam, gdzie czas jest ograniczony i mierzony w sekundach czy minutach (Tumer, Helms, 1999, s. 478-481; Olejnik, 2001). Osoby w wieku średnim mogą wolniej analizować zadania, wolniej rozwiązywać problemy, ponieważ odnoszą je do całego bogactwa dotychczasowego doświadczenia. Pewnemu pogorszeniu u niektórych osób może ulegać pamięć. Możliwe jest jednak doskonalenie zdolności pamięciowych, a ich ćwiczenie przynosi zauważalne efekty. Również doświadczenie i praktyka w dużym stopniu niwelują problemy z pamięcią i uwagą, które mogą się pojawić (Tumer, Helms, 1999; Olejnik, 2001). Licząc się jednak z pewnym spadkiem tempa przetwarzania informacji, trzeba dostosować do niego działania edukacyjne, bardziej zindywidualizować tempo uczenia się. Marian Olejnik (2001, s. 252) uważa też, że w szkoleniu osób w tym wieku należy koncentrować się na reorganizowaniu i doskonałemu nabytych wcześniej sprawności i wiedzy. W wielu przypadkach obserwuje się jednak dalszy rozwój zdolności intelektualnych. Cennym osiągnięciem tego okresu może być także mądrość, określana jako zdolność do wydawania trafnych sądów na temat ważnych, lecz niejasnych, trudnych do jednoznacznego zdefiniowania, problemów życiowych. Jest ona związana z bogatą wiedzą życiową i ze zgromadzonym doświadczeniem (Pietrasiński, 1990). W okresie późnej dorosłości, czyli w wieku powyżej 55.-60. roku życia, obserwuje się stopniowy spadek tzw. inteligencji płynnej, 13 niczej stanowiły osoby z wykształceniem technicznym, o ukształtowanym specyficznym techniczno-produkcyjnym sposobie podejścia do zarządzania, co nie sprzyjało docenianiu roli zasobów ludzkich w funkcjonowaniu firmy. W efekcie ranga funkcji personalnej przedsiębiorstwa była niska i wkomponowana w ogólny obraz patologii ówczesnego systemu pracy w Polsce, charakteryzującego się m.in. takimi zjawiskami, jak: niska produktywność, marnotrawstwo czasu pracy, nieracjonalne wykorzystanie potencjału kwalifikacyjnego personelu, częste porzucenia pracy. Dokonujące się od 1989 roku zmiany systemowe w Polsce zaznaczają się również w podejściu do funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Dotyczy to zarówno

przedsiębiorstw państwowych, jak i prywatnych. Te pierwsze, modyfikując system zarządzania, zmuszone zostaną prędzej czy później do wprowadzenia systemowych rozwiązań w sferze zasobów ludzkich. Także firmy prywatne, których historia jest względnie krótka, stają przed kwestią ujęcia spraw personalnych w pewne ramy określające cele, zadania i techniki zarządzania posiadanymi zasobami ludzkimi. Mimo dostrzegalnych już zmian w podejściu do sprawowania funkcji personalnej, trudno byłoby dzisiaj mówić o przełamaniu nie najlepszych tradycji w tej dziedzinie. Ranga funkcji personalnej ciągle nie jest wysoka, a firmy doceniające strategiczne znaczenie zasobów ludzkich stanowią jak na razie mniejszość. Uwzględniając polskie i zagraniczne doświadczenia w zakresie sprawowania funkcji personalnej oraz antycypując przyszłe potrzeby w tym obszarze zarządzania firmą można oczekiwać, iż dalszy jej rozwój będzie polegał na doskonaleniu instytucjonalnych, funkcjonalnych i instrumentalnych aspektów zarządzania zasobami ludzkimi oraz ujmowania go w kontekście misji, celów i strategii organizacji. 2. TREŚĆ I ZAKRES POJĘCIA „ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI" Jak uprzednio wskazano, całokształt zagadnień wchodzących w zakres funkcji personalnej organizacji różnie jest określany przez poszczególnych autodaje rów zajmujących się tą problematyką w kraju i za granicą. W ostatnich latach

się zaobserwować coraz powszechniejsze stosowanie angielskojęzycznego terminu stał „human resource/s/' managemenf (zarządzanie zasobem/ami/ ludzkimi), który

się popularny w Stanach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych, a od przełomu

lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych zaczął być coraz częściej używany przez autorów zajmujących się tymi zagadnieniami w krajach europejskich. Zasadnym wydaje się być więc pytanie o istotę zarządzania zasobami ludzkimi i jego wkład w rozszerzenie istniejącej wiedzy o funkcji personalnej przedsiębiorstwa. Pojęcie „zarządzanie zasobami ludzkimi" wywodzi się z literatury amerykańskiej i było wyrazem poszukiwania nowej formuły sprawowania funkcji personalnej firmy, odmiennej od praktykowanej ówcześnie, a określanej mianem „perso-' nal management", i mającej być odpowiedzią na nowe wyzwania, wynikające ze zmian zachodzących w otoczeniu organizacji, odzwierciedlających się w ich wnę14 trzu [178]. Rosnąca konkurencja i nowe technologie wymuszają bowiem nowe sposoby wewnętrznej organizacji działalności firmy, która umożliwiałaby elastyczne reagowanie na potrzeby klientów zewnętrznych i wewnętrznych, a przezwyciężając niedostatki systemów produkcji masowej przyczyniała się do obniżania kosztów działalności. Zamiany zachodzące wewnątrz organizacji i związane m.in. z nowym podejściem do zapewnienia wysokiej i powtarzalnej jakości wyrobów i usług, wprowadzenie systemów „just in time", z tendencjami do wyszczuplania produkcji („lean productJon") i wprowadzania szczupłego zarządzania („lean management'"), prowadzą nieuchronnie do zmian w organizacji pracy, wymagają odmiennych kwalifikacji, postaw i zachowań praktycznie wszystkich grup pracowników, oraz rewizji poglądów na temat roli i znaczenia funkcji personalnej we współczesnych organizacjach gospodarczych oraz tych nie nastawionych na zysk.

W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjonowania organizacji zwrócono większą niż dotychczas uwagę na znaczenie tkwiącego w ludziach potencjału pracy jako strategicznego czynnika rozwoju firmy, na potrzebę postrzegania pracowników, zatrudnionych w danej organizacji, bardziej jako składnika aktywów niż kosztów, oraz na konieczność inwestowania w rozwój tego zasobu i dążenia do uzyskania maksymalnego efektu z tych inwestycji. — Trudno byłoby mówić o jednej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wychodząc od aktualnego stanu literatury fachowej, można wskazać na występowanie kilku różniących się między sobą modelowych ujęć zarządzania zasobami ludzkimi. Podstawowe znaczenia miały jednak dwa modele: - model Michigan, - model harwardzki. Powstanie pierwszego z nich było efektem pracy grupy badaczy w Uniwersytecie Michigan, która opracowała koncepcję strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi [l 63], [47], integrującą zarządzanie zasobamiludzkimi ze strategią przedsiębiorstwa i jego strukturą organizacyjną. Nadrzędną rolę przyznano w tej koncepcji strategii przedsiębiorstwa, traktując strukturę organizacyjną i zarządzanie zasobami ludzkimi jako wynikające ze strategii, co stało się w późniejszym okresie przedmiotem krytyki, ze względu na zbyt jednostronne ujęcie tych relacji [152, s. 727]. W modelu Michigan wyróżniono cztery funkcje zarządzania zasobami ludzkimi, a mianowicie: - dobór pracowników, - ocenianie efektów pracy, - nagradzanie pracowników, - rozwój pracowników. Wymienione poniżej funkcje zarządzania zasobami ludzkimi są wzajemnie połączone, tworząc proces (cykl) zasobów ludzkich, co ilustruje rys. l. Traktowane one są ponadto jako istotne na każdym poziomie zarządzania, tj. strategicznym, taktycznym i operacyjnym, przy czym priorytet przyznaje się aspektowi strategicznemu zarządzania zasobami ludzkimi, ograniczając jednak jego rolę do instrumentu

implementacji strategii, a nie jej tworzenia.

15

Nagradzanie Dobór

Ocenianie

Rozwój Rys. l. Cykl zasobów ludzkich w modelu Michigan Źródło: [163, s. 50] Powstanie modelu harwardzkiego wiązało się z wprowadzeniem w 1981 roku do programu studiów MBA (Master of Business Administration) w Harward Business School obowiązkowego przedmiotu pod nazwą human resource management. W harwardzkim modelu wyróżniono cztery główne obszary zarządzania zasobami ludzkimi [151, s. 729]: - partycypację pracowników, - ruchliwość pracowniczą (przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie), - systemy nagradzania (bodźce, płace, udziały), - organizację pracy (strukturyzację pracy). W omawianym modelu przyjęto, iż wymienione obszary zarządzania zasobami ludzkimi stanowią przedmiot zainteresowania uczestników organizacji,

tzw.

stakeholders (akcjonariusze, menedżment, pracownicy, związki zawodowe, organy

państwowe i samorządowe), oraz znajdują się pod wpływem czynników sytuacyjnych, takich jak: struktury zatrudnienia, strategia przedsiębiorstwa, filozofia zarządzania, sytuacja na rynku pracy, technologia, prawo, systemy wartości. Ponadto zwrócono uwagę, że decyzje w sferze zarządzania zasobami ludzkimi pociągają za sobą zarówno skutki bezpośrednie (produktywność, zaangażowanie, współpraca), jak i pośrednie (zadowolenie, efektywność organizacji, dobrobyt), powodujące efekt sprzężenia zwrotnego w stosunku do uczestników organizacji, jak i czynników sytuacyjnych. W wyniku tego powstaje układ wzajemnych zależności, charakteryzujących harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi, co przedstawia rys. 2. 16 Uczestnicy organizacji Obszary HRM Efekty HRM T Czynniki sytuacyjne Rys. 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: [12, s. 17]

Za_gfówne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację czterech wymienionych wcześniej obszarów oraz ich integrację ze strategią organizacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych, wpływających na tej zarządzanie zasobami ludzkimi i równocześnie jest wynikiem przedsięwzięć w

dziedzinie zarządzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako biurokracja, rynek i klan [152, s. 729]. W wariancie „biurokracja" pracownik traktowany jest jako podwładny. Jego możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi służbowej. Przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek funkcjonalnych. Wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy. Organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz integracją poprzez hierarchię. W wariancie „rynek" pracownik traktowany jest jako pracobiorca. Partycypacja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę. Przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb organizacji. Podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy. Cechą charakterystyczną organizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym pracownikom lub ich grupom. W wariancie „klan" pracownik traktowany jest jako członek organizacji. Partycypacja w życiu organizacji możliwa jest przez udział w grupach projektowych, 16 Uczestnicy organizacji Obszary

HRM Efekty HRM T Czynniki sytuacyjne Rys. 2. Harwardzki model zarządzania zasobami ludzkimi

Źródło: [12, s. 17] Za_gfówne zadanie zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się koordynację czterech wymienionych wcześniej obszarów oraz ich integrację ze strategią organizacji, która w tym modelu jest jednym z czynników sytuacyjnych, wpływających na tej zarządzanie zasobami ludzkimi i równocześnie jest wynikiem przedsięwzięć w

dziedzinie zarządzania. Autorzy harwardzkiego modelu zarządzania zasobami ludzkimi wymieniają trzy możliwe warianty realizacji tego zadania, określane jako biurokracja, rynek i klan [152, s. 729]. W wariancie „biurokracja" pracownik traktowany jest jako podwładny. Jego możliwości partycypowania w życiu organizacji ograniczają się do drogi służbowej. Przemieszczenia pracownicze przebiegają głównie wewnątrz komórek funkcjonalnych. Wynagradzanie odbywa się na podstawie wymogów stanowiska pracy. Organizacja pracy charakteryzuje się wysokim stopniem podziału pracy oraz integracją

poprzez hierarchię. W wariancie „rynek" pracownik traktowany jest jako pracobiorca. Partycypacja w życiu organizacji wyznaczona jest ramami umowy o pracę. Przyjmowanie, przemieszczanie i zwalnianie pracowników odbywa się według potrzeb organizacji. Podstawę wynagradzania stanowią osiągane efekty pracy. Cechą charakterystyczną organizacji pracy są zlecenia, zadania przekazywane poszczególnym pracownikom lub ich grupom. W wariancie „klan" pracownik traktowany jest jako członek organizacji. Partycypacja w życiu organizacji możliwa jest przez udział w grupach projektowych, nią się następujące instrumenty zarządzania zasobami ludzkimi: krótko- i długookresowe planowanie personelu, marketing personalny i dobór pracowników, trening i rozwój personelu, ocenianie efektów pracy, bodźce materialne, sondaże personelu, badanie rynku pracy. Na podstawie badań empirycznych, uwzględniając czynniki sytuacyjne, proponuje się cztery główne strategie personalne, będące kombinacją powyższych instrumentów: strategia rozwoju, strategia oceniania, strategia administrowania, strategia badań [81]. ^Również w literaturze francuskiej funkcja personalna określana jest jako zarządzanie zasobami ludzkimi {Gestion des Ressources Humaines) i rozpatrywana m.in. w kontekście kompleksowego zarządzania jakością (TQM), grupowych form organizacji pracy oraz re-engineeringuj Podkreśla się przy tym pozytywny wpływ nowego podejścia na rangę funkcji personalnej w przedsiębiorstwach oraz na nauczanie tego przedmiotu w „Grandes Ecoles" [172]. W występującej w literaturze jako podejście INSEAD [43] koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi wyróżnia się następujące elementy składowe ^pozyskiwanie i zwalnianie pracowników, rozwój personelu, poprawę warunków"! stosunków pracy, ocenianie pracowników, wynagradzanie pracowników według wymogów stanowisk pracy oraz efektów pracyi W tymfcrótkim przeglądzie współczesnych trendów kształtowania się funkcji personalnej warto zwrócić uwagę na japońskie koncepcje zarządzania personelem. Trwająca w Ameryce i Europie od co najmniej kilkunastu lat fascynacja sukcesami gospodarki japońskiej zaowocowała wieloma publikacjami w literaturze fachowej, w których autorzy starają się przybliżyć i wyjaśnić korzenie tych sukcesów. Duża

część tych opracowań dotyczy spraw zarządzania ludźmi, bowiem właśnie w stosowanym podejściu do sprawowania funkcji personalnej w organizacji upatruje się jednego z głównych źródeł wspomnianych sukcesów japońskich firm. Charakterystyczną cechą teoretycznego ujęcia funkcji personalnej oraz jej praktykowania, głównie w dużych korporacjach japońskich, jest rozpatrywanie zasobów ludzkich w szerszej perspektywie zarządzania firmą (general management perspective) i traktowanie ich jako ważnego strategicznego czynnika rozwoju organizacji. Bez znaczenia jest w tym przypadku zajmowanie się kwestiami terminologicznymi, bowiem specjalizacja „zarządzanie personelem" w europejskim czy amerykańskim rozumieniu praktycznie nie istnieje, a poszczególne problemy wchodzące w zakres zarządzania zasobami ludzkimi omawiane są w ramach ogólnego zarządzania [55, s. 318-319]. Zarządzanie ludźmi w firmach japońskich tkwi mocno w uwarunkowaniach historyczno-kulturowych, z których wywodzi się wyznawana filozofia zarządzania. Wyraża się ona w sposobie podejmowania decyzji według dwóch głównych zasad: „nemawashf, co oznacza informowanie pracowników i zasięganie ich opinii, oraz „ringi", czyli formalne procedury wypracowywania decyzji z dołu do góry, które po akceptacji przez najwyższy szczebel zarządzania zostaj ą wykonywane [107, s. 362]. W odniesieniu do kwestii personalnych szczególne znaczenie mają trzy zasady: dożywotnie zatrudnienie pracowników należących do tzw. trzonu załogi, zasada starszeństwa przy wynagradzaniu i awansowaniu oraz funkcjonowanie zorientowanych na consensus zakładowych organizacji związkowych. Wymienione zasady, określające filozofię zarządzania, stanowią podłoże dla sposobu realizacji poszczególnych zadań personalnych lub, inaczej mówiąc, dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Charakteryzuje się ona następującymi cechami: •——i - długookresowym planowaniem zasobów ludzkich, wkomponowanym w planowanie przedsiębiorstwa, - rekrutowaniem absolwentów szkól na podstawie kryteriów danej kultury organizacyjnej, - aktywnym, wewnątrzzakładowym rozwojem personelu, - wysoką elastycznością personelu, integracją zadań, grupowymi formami organizacji pracy,

- wynagradzaniem i awansowaniem według zasady starszeństwa i efektów pracy, -wzmożoną ruchliwością wewnątrz organizacji, jak również powiązanych z nią innych firm, - rozwiniętym systemem stałego doskonalenia procesu pracy, - rozwiniętymi systemami świadczeń socjalnych, - dominującą rolą menedżera liniowego w spełnianiu zadań personalnych i usługową rolą komórki personalnej. '~^s' Dominujący głównie w dużych organizacjach japońskich system sprawowania funkcji personalnej posiada i dla pracowników, i dla zatrudniającej ich organizacji zarówno pozytywne, jak i negatywne strony. Pracownikom gwarantuje się przede wszystkim pewne miejsce pracy, możliwości rozwoju ich potencjału oraz partycypację w życiu organizacji. Z drugiej strony oznacza jednak dużą zależność od danej organizacji, stres wywoływany silnym wpływem grupy, zacieranie się kompetencji i odpowiedzialności jednostki, demotywację wynikającą z zasady starszeństwa. Organizacji natomiast stosowany system zarządzania zasobami ludzkimi ułatwia wprowadzanie innowacji i dostosowywanie się do zmian sytuacji na rynku, przyczynia się do poprawy jakości produktów i racjonalizacji kosztów produkcji. Odznacza się jednak również wysokimi kosztami pracy, co w warunkach słabszej koniunktury może stwarzać problemy. Do ujemnych stron takiego podejścia zaliczyć należy również mniejszą kreatywność i inicjatywność pracowników, zaniedbywanych poprzez preferowanie grupowych form organizacji pracy oraz funkcjonowanie struktur nieformalnych. Konsekwencją odróżnienia mitów od faktów oraz uświadomienia sobie mocnych i słabych stron zarządzania ludźmi w dużych organizacjach japońskich, szczególnie w kontekście postępującego umiędzynaradawiania działalności gospodarczej, jest dokonująca się stopniowo reorientacja w odniesieniu do wyznawanych zasad i stosowanych instrumentów zarządzania personelem, zarówno w Japonii, jak i u badaczy zajmujących się gospodarką japońską. Sumując można stwierdzić, iż także w Japonii funkcja personalna ulega pewnej ewolucji, uwzględniając tradycję, zachodnie wartości i wyzwania międzynarodowej konkurencji. Na temat polskich tradycji w zakresie kształtowania się funkcji personalnej wspomniano już poprzednio. W tym miejscu wypada przypomnieć, iż do najczęściej stosowanych w przeszłości określeń należały: polityka kadrowa, polityka per-

sonalna, polityka osobowa, zakładowa polityka zatrudnienia, gospodarka kadrowa, gospodarowanie czynnikiem ludzkim. W nowszych opracowaniach można spotkać próby ujmowania i nazywania całokształtu spraw składających się na funkcję personalną organizacji w sposób zbliżony do ujęć stosowanych w literaturze zachodniej [93], [121], [184], [84], [71]. Jest to zrozumiale, bowiem dalszy rozwój funkcji personalnej w Polsce nie będzie odbiegał od ogólnych tendencji w innych krajach. Aby sprawowanie tej funkcji było jednak efektywne, musi ono uwzględniać polskie uwarunkowania i specyficzną kulturę organizacyjną poszczególnych przedsiębiorstw. Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi nowe ujęcie funkcji personalnej w stosunku do praktykowanych i różnie określanych w poszczególnych krajach i przedsiębiorstwach. Na ile jest ono różne, zależy głównie od praktyki sprawowania tej funkcji w konkretnym kraju czy nawet, dokładniej rzecz ujmując, w konkretnej organizacji. Przy czym należy przyjąć, iż wkład poszczególnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi do usprawniania funkcji personalnej polega głównie na rozszerzeniu sposobu widzenia spraw personalnych w firmie i podkreśleniu kluczowej roli ludzi we współczesnych organizacjach, na uwrażliwieniu teoretyków i praktyków na te sprawy, na kreowaniu nowej filozofii zarządzania. Natomiast jeśli chodzi o instrumenty czy też techniczny aspekt sprawowania funkcji personalnej, to przytoczone tu koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi nie wychodzą poza znane i stosowane, aczkolwiek w różnym zakresie, narzędzia. Zasadniczym mankamentem wielu spotykanych w literaturze fachowej modeli jest dość dobrowolne i niepełne uwzględnienie głównych funkcji i możliwych do wykorzystania instrumentów zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Przedstawiając poniżej ogólny model

zarządzania zasobami ludzkimi (rys. 3), starano się uwzględnić istniejący dorobek teoretyczny oraz ująć elementy, składające się na całościowe ujęcie tej sfery zarządzania. Do uniwersalnych cech wyróżniających koncepcje zarządzania zasobami ludzkimi spośród innych, wcześniejszych ujęć funkcji personalnej, zaliczyć należy następujące założenia: - ludzie stanowią najcenniejszy zasób organizacji i klucz do jej sukcesu, - cele, polityka w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, powinny być zintegrowane z misją i strategią organizacji, - rozwiązywanie kwestii personalnych odbywa się na podłożu kultury organizacji, która sama powinna być odpowiednio kształtowana, - rozwijana jest partycypacja pracowników, ich zaangażowanie w sprawy firmy oraz pozytywny stosunek do zmian, - następuje decentralizacja funkcji personalnej poprzez przekazywanie większych uprawnień menedżerom liniowym, - pożądana jest indywidualizacja stosunków pracy. sg^^g^^'1'"''''?'??^^ Przedstawione powyżej założenia stanowią teoretyczny fundament, swego rodzaju filozofię zarządzania zasobami ludzkimi, a ich stosowanie w praktyce decyduje o tym, czy dany sposób realizacji funkcji personalnej pretenduje do określenia go mianem zarządzania zasobami ludzkimi, czy też pod nową nazwą kryj ą się stare treści i praktyki. Zarządzanie można określić jako proces wykorzystania ograniczonych zasobów organizacji do osiągania jej celów, a do podstawowych zasobów, stanowiących obiekt zarządzania, należą obok zasobów finansowych, materialnych i informacji również zatrudnieni w niej ludzie, ze swoimi umiejętnościami, zdolnościami, doświadczeniem i motywacją do pracy. Jest to węższe ujęcie zasobów ludzkich organizacji, któremu odpowiada termin „personel", rozumiany jako kategoria społeczna odzwierciedlająca określony stosunek jednostek do organizacji, który polega na włączaniu ich - na określonych zasadach - w jej system pracy. W szerszym ujęciu

do zasobów ludzkich zalicza się również udzialowców, akcjonariuszy, klientów, kooperantów, kredytodawców i przedstawicieli innych instytucji, nieobojętnych dla organizacji. Stosując w książce termin „zarządzanie zasobami ludzkimi", posługujemy się nim w węższym znaczeniu. Uwzględniając powyższe uwagi, traktujemy zarządzanie zasobami ludzkimi jako proces zapewnienia organizacji w określonym miejscu i czasie niezbędnych zasobów ludzkich w wymiarze ilościowym i jakościowym oraz stwarzania warunków do efektywnego ich zastosowania w procesie pracy, zgodnie z nadrzędnym jej celem. Zarządzanie zasobami ludzkimi posiada swój wymiar funkcjonalny, instytucjonalny i instrumentalny. W wymiarze funkcjonalnym obejmuje ono ciąg czynności lub funkcji niezbędnych do realizacji celów w tej dziedzinie zarządzania. Funkcje te są uszczegółowieniem uniwersalnych funkcji zarządzania, uwzględniającym specyfikę zasobów ludzkich jako obiektu zarządzania '. W prezentowanej tu koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi wyodrębniono następujące funkcje: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja i derekrutacja personelu, kierowanie ludźmi, ocenianie pracowników, wynagradzanie pracowników, rozwój potencjału pracy, kształtowanie warunków i stosunków pracy, controlling personalny. Zarządzanie zasobami ludzkimi w wymiarze instytucjonalnym odnosi się do podmiotów, uprawnionych do podejmowania decyzji personalnych, oraz do wzajemnych powiązań między nimi. Zaliczyć do nich należy zarząd, odpowiedzialny za kreowanie polityki w sferze zasobów ludzkich, następnie menedżerów operacyjnych oraz menedżerów do spraw zasobów ludzkich. Coraz większe znaczenie jako podmiot zarządzania zasobami ' Typologia funkcji zarządzania ma charakter uniwersalny, mimo pewnych różnie występują-

cych u poszczególnych autorów. Do najczęściej wymienianych w literaturze przedmiotu funkcji zarządzania należą: planowanie, organizowanie, motywowanie (przewodzenie) i kontrolowanie. Dla porównania, A, Stabryla ujmuje uniwersalne funkcje zarządzania w układzie: identyfikacja, decydowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Następnie, wychodząc od powyższej typologii, wyróżnia się następujące funkcje zarządzania zasobami ludzkimi: sterowanie zasobami ludzkimi, organizowanie zasobów ludzkich, motywowanie pracowników, kontrolowanie procesu pracy, które z kolei dzielą się na szereg podfunkcji czy też zadań szczegółowych [149, s. 111-1121. miar zarządzania zasobami ludzkimi dotyczy narzędzi i technik, wyKorzystywanycn w realizacji wyodrębnionych powyżej funkcji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. Należą do nich m.in: analiza pracy, metody planowania potrzeb, obsad i wyposażenia personalnego, techniki werbunku, doboru i wprowadzania pracownika do firmy, systemy oceniania, systemy wynagradzania, sposoby planowania karier zawodowych, techniki szkolenia i treningu personelu, style kierowania, komunikowanie się, układy zbiorowe, zestawy wskaźników, formy organizacji czasu pracy. Przedstawiony na rys. 3 ogólny model zarządzania zasobami ludzkimi ujmuje zasadnicze elementy funkcji personalnej organizacji, takie jak: cele zarządzania zasobami ludzkimi, politykę w tym obszarze zarządzania, główne funkcje, skutki i uwarunkowania, w których podejmowane są decyzje personalne. Punktem wyjścia w przedstawionym modelu są celę zarządzania zasobami ludzkimi, które wynikają z nadrzędnych celów organizacji i są względem nich funkcjonalne. Oznacza to, że wszelkie pozostałe kwestie, występujące w tej dziedzinie zarządzania, traktowane są jako warunki ograniczające efektywną realizację ekonomicznie zorientowanego celu nadrzędnego organizacji. Dotyczy to w szczególności indywidualnych potrzeb pracowników oraz szeroko rozumianej sfery so-

ale po-

cjalnej. Celem zarządzania zasobami ludzkimi nie jest bowiem praca socjalna, efektywne pozyskiwanie zasobów ludzkich i spożytkowanie tkwiącego w nich

tencjału pracy. Przed osobami odpowiedzialnymi za sferę zasobów ludzkich stoją dwa zasadnicze problemy do rozwiązania, tj. zapewnienie dyspozycyjności i funkcjonalności zatrudnionego personelu. Ich rozwiązanie sprowadza się do postawienia do dyspozycji organizacji - w określonym miejscu i czasie - wymaganej liczby pracowników dysponujących odpowiednim potencjałem pracy oraz zapewnienie zachowań wymaganych w poszczególnych komórkach organizacyjnych lub przy spełnianiu zadań cząstkowych w ramach wewnętrznego podziału pracy. Z uniwersalnych celów zarządzania zasobami ludzkimi wynika polityka personalna 2, będąca domeną zarządu firmy i stanowiąca integralną część jej polityki. W ramach polityki personalnej formułuje się zasady stanowiące wytyczne dla realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi, uwzględniające specyficzną dla danej organizacji kulturę oraz jej uwarunkowania zewnętrzne. Polityka personalW praktyce występuje też termin „polityka kadrowa", który bywa różnie rozumiany, zarówno jako synonim polityki personalnej, jak również do określenia catej funkcji personalnej organizacji. Naszym zdaniem nie jest to trafne i uzasadnione. Różnica między polityką personalną a polityką kadrową wynika bowiem z odmiennego znaczenia terminów „kadra" i „personel" w języku polskim. Według Slownika języka polskiego personel to ogół pracowników danej instytucji, kadra natomiast oznacza część ogółu pracowników lub członków danej organizacji, których atrybutem są takie cechy,
2

jak np. wysoki poziom kwalifikacji, zajmowane stanowiska w hierarchii organizacyjnej, szczególna aktywność, przedsiębiorczość. zastępowany niekiedy terminem Ponadto termin „polityka kadrowa",

„zarządzanie kadrami", ma w polskich warunkach negatywne konotacje z okresem, kiedy funkcja personalna zdominowana była kryteriami politycznymi. na powinna Dyc sformułowana w postaci kilku jasnych i przejrzystych zasad, odzwierciedlających filozofię sprawowania funkcji personalnej w danej firmie. Poniżej przedstawiono przykładowo kilka możliwych zasad polityki w-sferze zasobów ludzkich: 1. Ludzie są najcenniejszym dobrem w naszej firmie; 2. Pracownicy są oceniam i wynagradzam według efektów pracy; 3. Każdy członek organizacji ma równe szansę rozwoju zawodowego; 4. Zapewnienie wysokiej jakości jest zadaniem każdego pracownika; 5. Stosunki między przełożonym i podwładnym układają się na zasadzie wzajemnego poszanowania; 6. Współpraca menedżmentu i organów przedstawicielskich załogi odbywa się na zasadzie wzajemnego zaufania i w imię nadrzędnych interesów firmy. W ramach polityki personalnej formułowane są zasady realizacji ogólnych celów zarządzania zasobami ludzkimi, które rozkładają się na cele cząstkowe dla poszczególnych obszarów funkcjonalnych, odpowiadających wyodrębnionym wcześniej funkcjom zarządzania zasobami ludzkimi. Realizacja tych celów prowadzi do określonych skutków, zarówno tych zamierzonych, jak i ubocznych. Ich analiza pozwala na dokonanie oceny stopnia realizacji założonych wcześniej celów, a następnie dokonanie niezbędnych korekt w odniesieniu do poszczególnych elementów podsystemu zarządzania zasobami ludzkimi. W przedstawionym na rys. 3 modelu zarządzania zasobami ludzkimi ujęto

również uwarunkowania tworzące kontekst sprawowania funkcji personalnej organizacji. Poszczególne czynniki składające się na ten kontekst zostaną omówione w dalszej części tego rozdziału. 3. INSTYTUCJE ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Organizacja zarządzania ustrukturyzowaniu zazasobami ich między ludzkim polega na

dań personalnych, następnie odpowiednim komórkom organizacyjnym oraz ustaleniu hierarchicznych i merytorycz-

podporządkowaniu nimi zależności

nych. Nawiązując do istoty zarządzania zasobami ludzkimi, którą omówiono wcześniej, należy przyjąć, iż głównymi podmiotami, między którymi następuje podział zadań personalnych, są: zarząd firmy lub specjalistyczna komórka do spraw zasobów ludzkich (personalnych) oraz menedżer liniowy, kierujący określoną dziedziną działalności firmy. Czwartym, uzupełniającym podmioty elementem jest doradca do spraw personalnych, który może wspierać ich działania, jak również przejmować wykonanie pewnych zadań, szczególnie tych nierutynowych, wymagających odpowiedniej wiedzy fachowej. W ostatnich latach obserwuje się rosnące znaczenie doradztwa organizacyjnego, zarządzania zasobami ludzkiw tym również w sferze

mi, co jest wynikiem między innymi postępujących procesów modernizacyjnych i restrukturyzacyjnych. Ich efektem jest bowiem wyszczuplanie organizacji poprzez asjĘj^a^^^^'11'?"?"^^