Olympia
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9-709-S04
FEBRERO 26 DE 2008
FRANK V. CESPEDES
BENSON P. SHAPIRO
Olympia Machine Company, Inc.
Durante la primavera del 2008, los ejecutivos de la empresa Olympia Machine Company,
fabricantes y distribuidores de equipo y refacciones para la industria química especializada1, debatían
el método de compensación de la fuerza de ventas de la empresa. Los ejecutivos de Olympia
consideraban varias alternativas al sistema actual de pago de salarios y gastos en un esfuerzo por
“obtener un mayor esfuerzo de ventas y control de la fuerza de ventas” (como lo planteó un
ejecutivo).
Olympia Machine, ubicada en Providence, Rhode Island, había estado ofreciendo equipo de
capital y refacciones por más de 100 años. Veinte por ciento de las ventas de la empresa del 2007 de
47.260.000 dólares consistía de máquinas trituradoras y pulverizadoras utilizadas en plantas químicas
especializadas. Las máquinas trituradoras y pulverizadoras de Olympia se vendían en hasta 400.000
dólares cada una. El resto de las ventas se dividían entre accesorios, servicios de reparación,
refacciones para las máquinas, rollos para las trituradoras, y otros artículos relevantes para la
industria química especializada. Estos artículos variaban en su precio, pero pocas veces excedían los
15.000 dólares por unidad.
La empresa inicialmente fabricaba refacciones únicamente, y la manufactura de las máquinas
especializadas trituradoras y pulverizadoras originalmente tenían la intención de ser un negocio
adicional. Esto era un caso único en una industria donde cada fabricante de equipo original vendía
refacciones únicamente para sus máquinas, mientras Olympia fabricaba y vendía refacciones para
todas las marcas.
El mercado
El mercado de Olympia consistía en alrededor de 1.000 plantas químicas especializadas en
Estados Unidos y Canadá. Las plantas de los clientes generalmente tendían a ser pequeñas. Las
empresas y plantas más grandes tenían laboratorios y equipos de ingeniería, pero la industria de la
tecnología era descrita como “más arte que ciencia”. A pesar de que Olympia había vendido a la
mayoría de estas 1.000 plantas en algún momento, solo 500 de ellas podían ser consideradas cuentas
activas de Olympia a partir de diciembre del 2007.
1 La industria química especializada se componía de productores de químicos a granel de bajo volumen y alto valor tal como
perfumes y fragancias, saborizantes, intermediarios farmacéuticos y de biotecnología, etc.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 709-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-490. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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La competencia de Olympia consistía principalmente de tres empresas, una de las cuales era
considerablemente más grande que Olympia y manejaba una línea más amplia de bienes de capital.
Las otras dos eran de aproximadamente el mismo tamaño de Olympia. Un competidor era también
distribuidor de refacciones y máquinas fabricadas en Europa. Olympia tenía alrededor de un tercio
del mercado de máquinas trituradoras y pulverizadoras en términos de dólares, una décima parte del
mercado de los rodillos de trituración, y una parte indeterminada del mercado de refacciones. Como
Olympia, los demás competidores tenían su propia fuerza de ventas.
La porción del negocio de equipo de capital era cíclica, pero las refacciones y los consumibles
tendían a balancear estas fluctuaciones. De hecho, las fuentes de la industria a menudo citaban una
correlación inversa entre las ventas entre refacciones/servicio y equipos de trituración/pulverización.
La fuerza de ventas
La empresa tenía ocho vendedores. Con la excepción de una nueva persona, Tania Temple, los
vendedores habían estado con Olympia por lo menos seis años y eran considerados inusualmente
leales. Los vendedores tenían asignados los territorios como se describe a continuación:
1.
Stemberg – toda Nueva Inglaterra2, excepto el sur de Connecticut.
2.
Brown – el sur de Connecticut, Nueva Jersey el este de Pennsylvania, Delaware, Washington,
D.C., y Virginia.
3.
Temple – Carolina del Norte y del Sur hasta Texas.
4.
Richmann – Canadá, el este de Toronto, y el Estado de Nueva York.
5.
Peters – el este de Pennsylvania, Ohio, Indiana, Illinois, Missouri, y Colorado.
6.
Bowman – Michigan, Minnesota, Wisconsin, y el norte de Iowa.
7.
Gary – California, Washington, Oregon Idaho, y British Columbia.
8.
Carmody – Nueva Jersey y el sur de Connecticut.3
Las ventas en Olympia
El mercado atendido por Olympia generalmente crecía lentamente. Las industrias del perfume,
fragancias, y saborizantes eran maduras y de lento crecimiento. Algunos de los clientes de los Estados
Unidos de Olympia en este segmento habían sucumbido a la competencia extranjera de bajos precios.
Las industrias intermediarias farmacéuticas y de biotecnología, por otro lado, crecían
considerablemente más rápido. Algunas otras industrias especializadas para los productos de
Olympia (por ejemplo los lubricantes especializados) también crecían bastante bien.
Un vendedor de Olympia notó “Nuestros mercados son muy diversos, y los vendedores deben
entender las necesidades técnicas de muchas plantas y laboratorios diferentes. El mismo producto se
2 Nueva Inglaterra incluye los estados de Maine, New Hampshire, Vermont, Massachusetts, Rhode Island, y Connecticut
3 Carmody, originalmente responsable por el territorio del Medio Atlántico, estaba cerca de jubilarse y sus cuentas y territorio
se habían reasignado a otros vendedores. Sin embargo, aún mantenía un número limitado de sus cuentas anteriores.
2
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usa con frecuencia de forma muy diferente en distintas plantas, y eso hace una gran diferencia en el
proceso de ventas, los precios y las relaciones que se requieren.” Además, una cantidad importante
de las ventas de Olympia eran para los laboratorios o plantas piloto de los clientes más grandes;4 en
estas situaciones, de acuerdo con un vendedor de Olympia, el “conseguir las especificaciones es
crucial, pero también lo es entender los temas técnicos y de negocios de aumentar la producción del
cliente.”
La mezcla de producto vendida y el potencial relativo de ventas variaban entre territorios. Podría
haber un potencial considerable para el equipo de capital en un territorio con empresas en
crecimiento y nuevas plantas, pero poca oportunidad para vender refacciones. Los rodillos de
trituración (un artículo de alta rentabilidad) se vendían únicamente a ciertos tipos de plantas clientes;
por lo tanto, en territorios donde no había este tipo de plantas, no había potencial para este producto.
Un vendedor de Olympia (que había estado en el ejército antes de entrar en el negocio) enfatizó que
“para ser un vendedor exitoso en este negocio, debes saber la ‘verdad básica’ en tu territorio: qué es
lo que realmente está pasando en una planta en particular y lo que eso implica para el enfoque del
producto y la distribución del esfuerzo. De otro modo, puedes gastar mucho tiempo y dinero
persiguiendo un negocio fantasma.”
Algunos productos tardaban 30 años antes de requerir un reemplazo. Si el potencial del territorio
estuviera fijo, cada nueva venta disminuía el potencial restante para ese producto. Por lo tanto, si las
ventas fueran sustanciales en una línea de producto, el decremento en potencial de ventas podría
afectar la mezcla futura de producto.
Tradicionalmente, Olympia había dado a su fuerza de ventas mano libre en sus territorios, aunque
esta filosofía se estaba revisando en la primavera del 2008. Bernard Manuel, director de Investigación
de Mercado y Análisis de Ventas, estimaba que dos terceras partes del tiempo de los vendedores se
ocupaba en vender y una tercera parte en “construir confianza (goodwill)”. La actividad de ventas en
sí tenía dos aspectos: la venta de equipo, las refacciones y los consumibles; y dar servicio al equipo
instalado. Los vendedores no llevaban a cabo el servicio en sí, pero a menudo discutían temas
semitécnicos y algunos problemas con el personal de la planta y a veces ayudaban a coordinar la
reparación o la instalación. Manuel definía el construir goodwill como las “muchas actividades no
relacionadas con las ventas que son requeridas de la fuerza de ventas para construir una buena
relación con el cliente.”
En sus visitas, los vendedores debían contactar a varias personas, incluyendo a los
superintendentes de las plantas, los técnicos, los agentes de compras, los ingenieros de planta y de
producción, los supervisores de producción, los operadores de las máquinas, los maestros mecánicos,
los gerentes de mantenimiento y los vicepresidentes. Un vendedor de Olympia comentó que “No
todas estas personas de hecho ‘compran’ nuestros productos, pero a menudo muchas de estas
personas deben de ‘comprar’ la idea del equipo, las refacciones o los accesorios de Olympia. Y tienen
diferentes puntos de interés: por ejemplo, no es inusual en las plantas que las personas técnicas están
a favor de la experimentación mientras la gente de producción esté en contra.”
En plantas más pequeñas, el agente de compras normalmente era la persona clave involucrada en
la decisión de compra; en operaciones más grandes, el agente de compra a menudo jugaba un rol
secundario. Era parte del trabajo del vendedor el descubrir quiénes eran los contactos importantes en
cada planta.
4 Una planta piloto era una instalación de producción de pequeña escala utilizada en el proceso de incrementar la producción
de productos de un laboratorio (de muy pequeña escala) hacia la escala comercial.
3
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En plantas pequeñas, los vendedores normalmente daban mantenimiento a sólo un contacto, el
agente de compras, mientras que instalaciones más grandes requerían de varios. En algunos casos, un
vendedor tenía 30 contactos en una sola planta grande. Manuel declaró que un vendedor promedio
tenía 688 contactos,5 y la rotación de personal en las plantas de los clientes era de un 14% al año. En la
industria química, más aún, los empleados se movían a menudo de una empresa a la otra. Cuando un
vendedor de Olympia ya conocía al individuo, y el movimiento era dentro de un mismo territorio, se
simplificaba el problema del contacto.
El vendedor promedio viajaba extensivamente y se esperaba que visitara cada planta en su
territorio por lo menos una vez al año. En Nueva Inglaterra, por ejemplo, el vendedor tenía 190
cuentas.6 No todas las visitas, por supuesto, llevaban el mismo tiempo. Algunas visitas eran sólo para
saludar, otras podían llevar varios días. Las visitas extendidas a menudo eran el resultado de la
petición del cliente de recibir ayuda para un problema en específico, ya sea la especificación del
equipo de una planta nueva, o el desarrollo de un programa importante de refacciones.
El número de visitas necesarias para realizar una venta también variaba dependiendo del tipo de
producto que se vendía y la relación entre Olympia y el cliente. Por lo tanto, una refacción para una
máquina trituradora se podía vender a menudo con sólo una visita. El cliente podía llamar por
teléfono, mandar un fax o un correo electrónico con el pedido de su empresa. Los pedidos también se
podían hacer directamente en el sitio de Internet. Por otro lado, la venta de una nueva máquina
trituradora podía requerir varias visitas a lo largo de un año o más. Se requería más tiempo si el
vendedor debía demostrar la necesidad de una planta de contar con una nueva trituradora, como
también el crear una preferencia por el producto Olympia. Peter Carson, gerente de ventas, decía que
por lo general se justificaba más tiempo vendiendo una máquina a un cliente que ya compraba
accesorios y refacciones que a uno que no lo hacía. Pocas veces requería el cliente de seis visitas al
año. Las ventas de accesorios requerían más visitas que las ventas de refacciones, pero menos que las
de ventas de capital.
De acuerdo con Carson, el éxito de las ventas dependía en “la personalidad del vendedor, la
calidad del producto, y el pronto servicio incluyendo la entrega rápida y confiable. Aunque hay un
poco de diferenciación del producto entre empresas de la industria, la relación del vendedor con el
cliente es probablemente el elemento más importante de venta. Nuestros vendedores normalmente
no tienen postgrados en ingeniería. Sin embargo, todos han construido suficiente conocimiento para
dar asesoría a los clientes sobre sus problemas técnicos, ya sea individualmente o al trabajar junto con
las personas en los departamentos de Servicio e Ingeniería.”
Otros departamentos en Olympia
Por lo regular, la fuerza de ventas trabajaba con varios departamentos funcionales en Olympia
incluyendo Servicio al Cliente, Servicio de Reparación de Campo, Comercialización e Ingeniería.
El Departamento de Servicio al Cliente reportaba a Jo-Ann France, vicepresidente de
Comercialización. Los cinco representantes de servicio al cliente recibían pedidos vía telefónica, por
fax y por correo electrónico; rastreaban pedidos; y asistían a los clientes y a los vendedores de campo
5 Había llegado a este estimado de una encuesta electrónica interna de los vendedores. Los estimados de los vendedores
individuales habían variado de 437 a 894 contactos en cuentas activas. La cifra del 14% para la rotación del personal de los
clientes se derivaba de la misma encuesta.
6 Esto incluía tanto cuentas “activas”” como “inactivas”. Nueva Inglaterra tenía una concentración particularmente grande de
plantes pequeñas. Algunas eran viejas pero otras eran grandes, nuevas y en crecimiento.
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día a día. Servicio al Cliente era encabezado por un gerente de departamento que también hacía las
veces de un representante de servicio al cliente. Los representantes recibían un salario de entre 40.000
y 55.000 dólares.
Dos personas de Reparación de Campo, con base en Providence, cubrían el territorio de Estados
Unidos. Ayudaban con la instalación de nuevas máquinas y la reparación de las máquinas existentes
bajo la garantía de un año. También reparaban, con costo adicional, las máquinas de más de un año.
Estas actividades de reparación típicamente generaban un ingreso de refacciones sustancial así como
un ingreso rentable de servicio. La gerencia de Olympia consideraba que estas actividades de
reparación eran una herramienta comercial clave porque también aseguraban la satisfacción de los
clientes actuales. Las personas de Reparación en el Campo también eran llamadas a veces para
ayudar a vender nuevas máquinas y accesorios, tal como equipo de medición y control
computarizado para las máquinas existentes. Las dos personas de servicio de reparación en el campo
en Olympia recibían salarios fijos de entre 60.000 y 65.000 dólares. La empresa pagaba sus viáticos, lo
cual sumó en el 2007 68.000 dólares para ambas personas.
A lo largo de los años, varios concursos y reuniones lujosas de ventas en ubicaciones atractivas
habían causado quejas por parte de las personas de servicio al cliente y reparación en el campo. Estos
grupos creían que ellos, junto con la fuerza de ventas, eran responsables por la satisfacción del cliente
y la retención, aún en las ventas nuevas. En el 2006, cuando la fuerza de ventas tuvo un concurso para
vender las máquinas trituradoras más caras controladas por computadoras, una de las personas de
reparación en el campo que asistía en varias ventas se molestó con el reloj de 10.000 dólares que
recibió el vendedor ganador. La persona de reparación había visitado clientes y había contribuido a la
especificación y adecuación de las unidades vendidas por el vendedor ganador. Le dijo a los
escritores del caso que “realmente hice más de lo debido para ayudar con esa venta, la tenía como
prioridad y realicé dos viajes que duraron toda la noche para cruzar el país y visitar al cliente
personalmente. Después de la venta, a él le dan el reloj y yo sólo recibí un breve mensaje de
agradecimiento.”
El Departamento de Comercialización administraba la publicidad y la promoción, incluyendo el
sitio de Internet de la empresa; el establecimiento de precios de productos y servicios; la línea de
productos; y la estrategia en general. Los precios individuales para las máquinas hechas a la medida
se basaban en estimados de costos del Departamento de Ingeniería. Los vendedores y Peter Carson, el
gerente de ventas, estaban involucrados en las negociaciones de precio del cliente para las máquinas
hechas a la medida, las máquinas estándar (que por lo general se hacían bajo pedido), y los
programas de refacciones y/o servicio de reparación. En tal programa, los clientes individuales
hacían pedidos de una mezcla de refacciones y/o servicio de reparación. Los acuerdos generalmente
cubrían las refacciones que se desgastaban de manera regular (por ejemplo, los rodillos), daban una
relación de consumibles, y mantenimiento preventivo. Algunos clientes también tenían un contrato
de servicio a partir del término de la garantía para todas las reparaciones para algunas máquinas.
Carson reportaba al vicepresidente comercial, quien en efecto tenía la última palabra en todas las
negociaciones de precio.
El Departamento de Ingeniería (que incluía al Departamento de Servicio de Reparación en el
Campo) diseñaba nuevos productos y mejoras, y llevaba a cabo los estimados de costo y diseño para
los productos hechos a la medida. Ocasionalmente en las máquinas grandes y nuevas, los ingenieros
o la gerencia de ingeniería visitaban a los clientes para proveer un apoyo a las ventas o a entender de
mejor manera las necesidades del cliente. Algunos ingenieros y la gerencia de ingeniería creían que
su diseño y su apoyo antes de la venta eran a menudo vitales en obtener la venta. También resentían
los concursos de ventas. Un ingeniero comentó que “En todas las reuniones fuera de la empresa, la
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dirección habla del ‘trabajo en equipo’ y la ‘familia Olympia’. Pero yo no veo que se refleje eso en
cómo reconocemos los esfuerzos que realmente hacen que nuestros clientes estén felices.”
El desarrollo de producto y los nuevos productos se manejaban de manera conjunta por el
personal de comercialización e ingeniería. El trabajo más reciente de productos nuevos incluía el
control computarizado y la medición de máquinas trituradoras y pulverizadoras actuales, así como
modificaciones a los diseños existentes para incorporar materiales nuevos resistentes al desgaste, o
mejores componentes tal como cojinetes de mayor duración.
Olympia era una empresa resguardada. Un ejecutivo notó que “tenemos una historia de buen
desempeño en una industria adormecida”. Otro alto ejecutivo declaró: “El cambio no es fácil, en
Olympia ni en esta industria. Pero nuestra empresa tiene buena relación con los clientes y lealtad de
largo plazo de los empleados a través de todos los departamentos, y eso es importante en un negocio
que necesita la cooperación a través de los departamentos.”
El plan de compensación
Los vendedores recibían un salario fijo además de sus gastos. El volumen de ventas, salarios y
gastos para cada vendedor se muestra en el Anexo 1. Aunque no había una fórmula exacta, Carson
decía que había cuatro consideraciones básicas para fijar los salarios:
1.
El volumen de ventas y el margen bruto de contribución de cada persona.
2.
El comparativo de salario para los vendedores de habilidades similares en cada área
geográfica.
3.
Los ingresos de otros empleados similares.
4.
El valor del vendedor como un embajador de confianza.
La relación del margen bruto y el salario variaba para cada persona (ver Anexo 2). Pero, en total,
el margen bruto era de 12,6 veces los salarios de ventas totales y gastos.
Sin embargo, sin importar el margen ganado por cada vendedor, el equipo ejecutivo de Olympia
creía que la compensación de las ventas debía de estar de acuerdo con la oportunidad de ingresos del
vendedor en otro lado, particularmente con los competidores de Olympia. Aunque el número de
competidores era limitado, muchos de los vendedores de Olympia podían irse a otra empresa si
quisieran. Carson estaba especialmente preocupado con esta posibilidad: “Los mejores vendedores
construyen relaciones a lo largo del tiempo”, notó, “y esas relaciones a menudo se pueden llevar
hacia los competidores”. De tal modo, el salario tendía a reflejar lo que Carson llamaba el “valor de
mercado” de los individuos involucrados.
Aunque Olympia no había establecido un patrón rígido de evaluaciones de desempeño o valores
relativos de empleos, los ejecutivos también creían que la compensación de las ventas debía
mantenerse dentro de “ciertos límites razonables” para prevenir problemas en la empresa que
pudieran surgir si los vendedores fueran compensados “fuera de proporción” comparados con los
demás empleados de Olympia. “En verdad valoramos el trabajo en equipo”, comentó un ejecutivo, “y
no queremos perderlo”.
Al mismo tiempo, los ejecutivos de Olympia también veían al vendedor como vital en la estrategia
comercial y de negocios en general. La publicidad y la promoción se utilizaban muy poco; mucha de
la publicidad del negocio, por ejemplo, eran actualizaciones de “noticias” con la intención de
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mantener el nombre de la compañía presente ante los clientes. Los ejecutivos de la empresa creían
más que nada en las recomendaciones personales, un medio que dependía de la buena relación con el
cliente en general. Por lo tanto, el vendedor jugaba un rol principal. Más aún, debido a su estrategia
general de depender principalmente de las ventas personales, la dirección de Olympia consideraba
que el valor del vendedor individual era sustancial. Esta consideración afectó el nivel general de
compensación.
Bajo el plan de sueldo y gastos, los vendedores recibían una evaluación anual o semestral de su
desempeño. Los aumentos de sueldo se daban basados en estas evaluaciones. La empresa no
utilizaba mediciones exactas para determinar los incrementos. Muchos de los incrementos eran el
resultado de una discusión entre el vendedor y Carson, quien notó “Soy un creyente en el pago por
desempeño. Me enfoco en lo que dicen los datos acerca de los resultados de la persona, y entonces
discuto con esa persona las condiciones y oportunidades en su territorio. Hay flexibilidad.”
Aunque la mayor parte dentro del equipo ejecutivo creía que el plan de compensación se había
utilizado de manera exitosa por muchos años y parecía bien adaptado para los aspectos no
relacionados a las ventas del trabajo del vendedor, había varias razones por las que los ejecutivos
sentían que era el momento correcto para revisar el plan actual. En primer lugar, el plan requería
altos gastos fijos de ventas sin importar el volumen de las ventas, y algunos ejecutivos cuestionaban
esta decisión en un mercado cíclico. En segundo lugar, había algunas dudas en los directivos sobre la
subjetividad de los incrementos en salario. Finalmente, se alzó la pregunta acerca de las posibles
limitaciones que el plan de salario fijo actual podía imponer en los esfuerzos de ventas. ¿Haría el
mismo esfuerzo una persona sin un incentivo financiero inmediato como lo haría si supieran que sus
esfuerzos se reflejarían directamente en la compensación?
Además de incrementar el esfuerzo de ventas (principalmente al incrementar las visitas y el
tiempo de ventas), algunos discutían que un nuevo plan de compensación podía también incentivar a
los vendedores a tener un balance adecuado entre las ventas de equipo de capital y otras ventas.
Estos ejecutivos creían que los vendedores a menudo pasaban más tiempo del justificado tratando de
vender una máquina trituradora cuando no había certeza de que habría un pedido. Al otro lado del
espectro, notaron, que algunos vendedores parecían ser “toma pedidos” de lo que surgiera en lugar
de “vender”. Algunos productos tal como máquinas, accesorios importantes como controles de
computación, y programas importantes de servicio y refacciones, requerían de un esfuerzo de ventas
importante. Carson se preguntaba si el programa de compensación adecuado incentivaría el esfuerzo
de ventas necesario para vender estos productos y servicios “más estratégicos”.
La mezcla de producto, de acuerdo con Manuel, podía ser controlada adecuadamente por un plan
bien balanceado. Los vendedores estarían más conscientes de lo que “daba resultado” y lo que no, y
harían planes sobre sus territorios, mejorando sus rutas y la cobertura de las cuentas, y en general
serían más eficientes. Finalmente, notó: “un buen plan de compensación daría una medida
comparativa para todos los territorios, así que sabremos si alguien está haciendo un trabajo realmente
bueno, donde nos podríamos haber engañado antes.”
El competidor más grande de Olympia pagaba un salario fijo más un bono de fin de año. Los otros
competidores en general pagaban el salario más la comisión basada en el volumen de ventas.
Alternativas a considerar
En una reunión programada para abril del 2008, los ejecutivos de Olympia planeaban revisar
cuidadosamente tres planes alternativos: un sistema de puntos, un sistema de salario con comisión y
un sistema de bonos.
7
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Sistema de puntos La primera propuesta consistía de un sistema de salario y bono o puntos de
penalización para varias actividades de ventas. Bajo este plan, los vendedores recibirían puntos por
llevar a cabo tareas establecidas por el gerente de ventas. Las actividades no relacionadas con las
ventas ganarían a los vendedores compensación directa. Por otro lado, los puntos de penalización se
asignarían por cosas tales como quejas de los clientes. Un plan de bonos de este tipo parecía prometer
más control y dirección sobre las muchas facetas del trabajo de ventas y la distribución real del
esfuerzo de los vendedores.
Sin embargo, para poder asignar los puntos, Olympia necesitaría recibir de los vendedores
reportes bastante detallados de las actividades. Tales reportes eran desconocidos en el ambiente de
trabajo actual de la organización de ventas y agregaría una cantidad considerable a los gastos fijos de
la empresa.7 Las discusiones preliminares con los vendedores acerca de las bases de datos y sistemas
de reportes, de acuerdo con Carson, había generado una gran cantidad de “rechazo: muchos lo veían
como ‘burocrático’ e inadecuado para un negocio tan intensivo en relaciones.” Más aún, varios
ejecutivos argumentaban que los vendedores recibían un salario actualmente, por el que se esperaba
llevaran a cabo sus deberes no relacionados a las ventas. ¿Por qué pagar un bono, decían, para
actividades que se consideraban una parte esencial de su trabajo?
Salario y comisión La segunda propuesta involucraba el pago de un salario, gastos y una
comisión sobre ventas. En las discusiones preliminares, algunos ejecutivos pensaban que el salario
debía ser de tal vez un 75% de la compensación de la persona, y la comisión del 25%. Con esta
relación los ejecutivos sentían que los vendedores tenían seguridad (y por lo tanto “comprarían” el
plan más fácilmente), pero aún tendrían el incentivo de hacer su trabajo mejor. También sentían que
las comisiones podían cambiar entre varios productos, dependiendo de la rentabilidad, el grado de
dificultad en obtener las ventas iniciales y adicionales, y el deseo de la empresa de enfatizar ciertos
artículos.
Como un primer paso en probar las propuestas de la relación de comisión, los ejecutivos vieron el
récord para el 2007 de Tom Stemberg, que cubría la mayor parte de Nueva Inglaterra. Sus ventas se
dividían por producto y margen bruto, y las tarifas propuestas se aplicaron a cada grupo. Asumiendo
que Stemberg hubiera estado recibiendo comisiones ese año, las tarifas propuestas le compensarían
alrededor de la misma cantidad que recibía en salario. La hoja de cálculo correspondiente se muestra
en el Anexo 3.
Los ejecutivos se daban cuenta, por supuesto, que el porcentaje se necesitaría probar contra cada
vendedor. Pero más importante, tal vez, estuvieron de acuerdo en que el plan de comisiones con estas
especificaciones generales significaría que la mayoría de los vendedores verían su sueldo reducido
para que el pago de incentivos sumara el 25% de la compensación total. Sólo de esta manera podría
mantenerse sin cambios drásticos la relación general de la empresa de ventas a gastos de ventas.
Otros cuestionaban esta alternativa. ¿Aceptarían los vendedores estas reducciones? Asumiendo
que la eficiencia relativa de los vendedores fuera igual, ¿afectarían al plan las diferencias en el
potencial del territorio? ¿Cuándo debían pagarse los incentivos? ¿Debía haber un límite superior?
¿Debían las comisiones ser una tarifa fija o debería incrementar o disminuir según el volumen, o una
diferencia métrica de ventas? Ilustrativo de las variaciones en la mezcla de producto entre los
7 En el 2008, los vendedores prepararon reportes de visitas sólo con visitas “inusualmente importantes o notables” y mandaban
un reporte de gastos quincenal por correo o correo electrónico. Estos eran los únicos reportes que preparaban los vendedores.
La empresa tenía un sistema sofisticado de ERP (Enterprise Resource Planning) para la planeación de la producción y las
actividades de la cadena de suministro, incluyendo el inventario. Utilizaba programas de computación sofisticados para la
ingeniería, incluyendo las últimas versiones del CAD (Computer Aided Design) y EDM (Engineering Data Management). Los
análisis financieros y los programas de reportes también estaban al día, y los programas de servicio al cliente eran descritos
como “state of the art” por los ejecutivos.
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territorios y la fuerza de ventas de Olympia estaban las cifras de ventas de tres personas, mostradas
en el Anexo 4.
Plan de bonos Jo-Ann France, vicepresidente de comercialización, estaba escéptica sobre el plan
de comisiones que requería reducir los salarios base actuales. Sentía que cada persona debía recibir el
mismo salario que antes, pero tener la oportunidad de ganar un bono para ventas sin límite más allá
de la meta. Se dio cuenta que tal plan, estaría en contra de la filosofía actual de la empresa de
mantener una relación predecible de ventas a gastos de ventas. Pero creía que “no debemos ser
prisioneros de una sola medición, y las ventajas de un plan de bonos bien diseñado pueden
compensar cualquier desventaja.” Para discutir, France presentó el siguiente plan a sus colegas para
sus comentarios:
1.
Una cuota meta en ventas en dólares se establecería para cada territorio basado en factores
tales como: (a) Ventas pasadas, (b) Estimados del vendedor, (c) Análisis de potenciales de
producto individuales (basados en las mejores estadísticas disponibles y los estimados de los
ejecutivos).
2.
Habiendo establecido un territorio meta, el siguiente paso sería el proveer una medición para
la mezcla del producto. Los productos de la compañía se agruparían y a cada grupo se le
asignarían puntos reflejando márgenes, facilidad de venta, etc. Los puntos probablemente
reflejarían los mismos porcentajes mostrados en el Anexo 3. Por lo tanto, el 1% podía valer 1
punto, 2% 2 puntos, y etc. Utilizando estos puntos, el promedio de puntos para cada territorio
se podía calcular al analizar las ventas del año pasado por grupo de producto. Por ejemplo, si
el territorio A tenía ventas de:
Producto 1………………………………………………$2.000.000
Producto 2………………………………………………$4.000.000
Producto 3………………………………………………$1.000.000
y los productos tenían valores de puntos de 1, 1½, y 2 respectivamente, entonces el promedio
de puntos balanceado para ese territorio sería de 1,43 puntos.8 Sin embargo, el promedio de
puntos teórico (esto es, los puntos que la gerencia había asignado a un producto dado en un
territorio en específico) podrían ser más altos o más bajos dependiendo del potencial del
producto en el territorio. El promedio de puntos teórico podría ser calculado al estimar las
ventas por grupo de producto que resultarían si el vendedor recibiera una porción justa del
potencial de cada producto. Teniendo el promedio de puntos actual y teórico, France
proponía que se utilizara el menor número de los dos y se multiplicara por la meta de ventas
del territorio. Esto daría un número de puntos más allá de los cuales el vendedor podía ganar
un bono. El vendedor podía entonces exceder su meta al vender más volumen y/o mejorar la
mezcla de producto (puntuación total).
3.
Finalmente el bono se calcularía como “tantos dólares” por punto más allá de la meta de
puntos.
Para ilustrar la mecánica del plan, France hizo un cálculo rudimentario de la cuota del 2007, el
promedio y los promedios de puntos teóricos, y los bonos de comisión de tres vendedores. Utilizó los
datos de venta del 2007 y su conocimiento profundo de los tres territorios. Esta información aparece
en el Anexo 5.
8 El cálculo era el siguiente: [($2.000.000 x 1) + ($4.000.000 x 1½) + ($1.000.000 x 2)] / [$2.000.000 + 4.000.000 + 1.000.000] =
$10.000.000/$7.000.000 = 1,43
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Control de gastos
Una de las preocupaciones principales de Carson era la cantidad de gastos generada por los
vendedores. Carson quería que Olympia considerara un plan en el cual cada vendedor pudiera pagar
sus propios gastos. Decía que resentía revisar los reportes de gastos: “Constantemente estoy peleando
entre mi conciencia y los vendedores”. También creía que era muy difícil el desarrollar un enfoque
equitativo hacia el control de gastos de venta: “Tenemos excelentes vendedores y deberían
permitirles vivir en una forma que refleje a la empresa y a ellos, pero el poner ese estándar en práctica
es difícil. Algunos territorios requieren más viajes que otros. Algunos clientes quieren más cenas con
vino. Algunos vendedores utilizan el entretenimiento como una herramienta de ventas más
importante que otros. Y eso está bien, siempre y cuando vean lo que cuesta y se responsabilicen por
estos costos.”
Decisiones
Para el mes de abril, los “rumores” de que la dirección de Olympia consideraba un cambio en el
plan de compensación de ventas habían empezado a circular por correo electrónico y teléfono entre
los vendedores. Como resultado, los ejecutivos de Olympia creían que era importante revisar las
alternativas de compensación cuidadosamente para tomar decisiones pronto, y comunicar cualquier
cambio de manera clara y constructiva.
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$67.500
$50.000
$640.500
$5.700.000
$3.090.000
$46.820.000
2. Temple reemplazó a Dennison el 1 de julio, 2007.
Notas: 1. Dennison salió de la empresa el 31 de marzo, 2006.
2006
Salarios
$90.000
$75.000
$78.000
$110.000
$110.000
$60.000
Ventas
$8.580.000
$4.100.000
$4.080.000
$6.750.000
$5.020.000
$9.500.000
$55.660
$75.800
$527.820
Gastos
$69.570
$73.680
$85.520
$42.220
$46.690
$78.680
$123.160
$125.800
$1.168.320
Total
$159.570
$148.680
$163.520
$152.220
$156.690
$138.680
$7.260.000
$4.270.000
$47.260.000
Ventas
$8.460.000
$3.700.000
$6.880.000
$8.290.000
$4.140.000
$4.260.000
Volumen de ventas, salarios y gastos para la fuerza de ventas de Olympia
Fuente: Escritor del caso.
Vendedor
Peters
Reichmann
Gray
Stemberg
Carmody
Dennison
Temple
Bowman
Brown
Total
Anexo 1
2007
Salarios
$95.000
$75.000
$85.000
$110.000
$110.000
$15.000
$35.000
$70.000
$60.000
$655.000
Gastos
Total
$83.490 $178.490
$71.050 $146.050
$79.340 $164.340
$48.930 $158.930
$53.370 $163.370
$14.360
$29.360
$58.120
$93.120
$66.030 $136.030
$79.020 $139.020
$553.710 $1.208.710
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Anexo 2
Margen bruto por vendedor, 2007
Vendedor
Peters
Reichmann
Gray
Stemberg
Carmody
Dennison
Temple
Bowman
Brown
Total
Margen bruto
$2.838.440
$1.285.240
$1.495.494
$2.113.320
$1.127.253
$443.336
$1.592.352
$2.516.555
$1.765.554
$15.177.544
Fuente: Escritor del caso.
Anexo 3
Ingresos del Sr. Stemberg para el 2007 bajo el plan de comisiones propuesto
Grupo
de producto
1
2
3
4
5
6
7
Total
Descripción
Refacciones principales
Máquinas
Accesorios
Reparaciones
Rodillos
Consumibles
Misceláneos
Ventas del Margen bruto Margen bruto
Porcentaje de
Comisión
2007
promedio
en dólares
comisión propuesto en dólares
$3.419.000
22%
$752.180
0,9%
$30.771
$2.183.000
30%
$654.900
1,9%
$41.477
$1.230.000
27%
$332.100
1,6%
$19.680
$568.000
25%
$142.000
1,4%
$7.952
$423.000
33%
$139.590
2,1%
$8.883
$242.000
15%
$36.300
0,8%
$1.936
$225.000
25%
$56.250
1,3%
$2.925
$8.290.000
$2.113.320
$113.624
Descripciones detalladas del producto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Refacciones principales para equipo que no incluía máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Máquinas trituradoras y pulverizadoras y sus principales refacciones.
Accesorios, como controles de computación adicionales.
Servicios de reparación y refacciones pequeñas relacionadas.
Rodillos para máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Consumibles tal como lubricantes.
Misceláneos.
Fuente: Escritor del caso.
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Anexo 4
709-S04
Distribución de ventas de vendedores seleccionados para el 2007
Grupo de
producto
1
2
3
4
5
6
7
Descripción
Refacciones principales
Máquinas
Accesorios
Reparaciones
Rodillos
Consumibles
Misceláneos
Browman
50%
5%
10%
3%
20%
2%
10%
100%
Peters
40%
11%
8%
3%
25%
1%
12%
100%
Carmody
45%
20%
15%
2%
12%
1%
5%
100%
Descripciones detalladas del producto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Refacciones principales para equipo que no incluía máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Máquinas trituradoras y pulverizadoras y sus principales refacciones.
Accesorios, como controles de computación adicionales.
Servicios de reparación y refacciones pequeñas relacionadas.
Rodillos para máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Consumibles tal como lubricantes.
Misceláneos.
Fuente: Escritor del caso.
Anexo 5
Vendedor
Peters
Gray
Carmody
Cálculo de prueba basado en el plan de bonos de la Sra. France
Comisión de
venta actual
1.4280%
1.3130%
1.3780%
Comisión de cuota
Comisión bajo la propuesta
promedio
Cuota del 2007
de la Sra. France
1.3631%
$8.348.860
$113.803
1.2743%
$7.012.960
$89.366
1.4279%
$4.558.014
$62.809
Fuente: Escritor del caso.
Notas: 1. Las letras en negrilla indican qué tarifa (real o teórica) de comisión se utilizó en el cálculo.
2. La comisión teórica promedio fue desarrollada por la Sra. France utilizando datos de los Srs. Manuel &
Carson. Th
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9-709-S04
FEBRERO 26 DE 2008
FRANK V. CESPEDES
BENSON P. SHAPIRO
Olympia Machine Company, Inc.
Durante la primavera del 2008, los ejecutivos de la empresa Olympia Machine Company,
fabricantes y distribuidores de equipo y refacciones para la industria química especializada1, debatían
el método de compensación de la fuerza de ventas de la empresa. Los ejecutivos de Olympia
consideraban varias alternativas al sistema actual de pago de salarios y gastos en un esfuerzo por
“obtener un mayor esfuerzo de ventas y control de la fuerza de ventas” (como lo planteó un
ejecutivo).
Olympia Machine, ubicada en Providence, Rhode Island, había estado ofreciendo equipo de
capital y refacciones por más de 100 años. Veinte por ciento de las ventas de la empresa del 2007 de
47.260.000 dólares consistía de máquinas trituradoras y pulverizadoras utilizadas en plantas químicas
especializadas. Las máquinas trituradoras y pulverizadoras de Olympia se vendían en hasta 400.000
dólares cada una. El resto de las ventas se dividían entre accesorios, servicios de reparación,
refacciones para las máquinas, rollos para las trituradoras, y otros artículos relevantes para la
industria química especializada. Estos artículos variaban en su precio, pero pocas veces excedían los
15.000 dólares por unidad.
La empresa inicialmente fabricaba refacciones únicamente, y la manufactura de las máquinas
especializadas trituradoras y pulverizadoras originalmente tenían la intención de ser un negocio
adicional. Esto era un caso único en una industria donde cada fabricante de equipo original vendía
refacciones únicamente para sus máquinas, mientras Olympia fabricaba y vendía refacciones para
todas las marcas.
El mercado
El mercado de Olympia consistía en alrededor de 1.000 plantas químicas especializadas en
Estados Unidos y Canadá. Las plantas de los clientes generalmente tendían a ser pequeñas. Las
empresas y plantas más grandes tenían laboratorios y equipos de ingeniería, pero la industria de la
tecnología era descrita como “más arte que ciencia”. A pesar de que Olympia había vendido a la
mayoría de estas 1.000 plantas en algún momento, solo 500 de ellas podían ser consideradas cuentas
activas de Olympia a partir de diciembre del 2007.
1 La industria química especializada se componía de productores de químicos a granel de bajo volumen y alto valor tal como
perfumes y fragancias, saborizantes, intermediarios farmacéuticos y de biotecnología, etc.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 709-S04 es la versión en español del caso de HBS número 9-708-490. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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La competencia de Olympia consistía principalmente de tres empresas, una de las cuales era
considerablemente más grande que Olympia y manejaba una línea más amplia de bienes de capital.
Las otras dos eran de aproximadamente el mismo tamaño de Olympia. Un competidor era también
distribuidor de refacciones y máquinas fabricadas en Europa. Olympia tenía alrededor de un tercio
del mercado de máquinas trituradoras y pulverizadoras en términos de dólares, una décima parte del
mercado de los rodillos de trituración, y una parte indeterminada del mercado de refacciones. Como
Olympia, los demás competidores tenían su propia fuerza de ventas.
La porción del negocio de equipo de capital era cíclica, pero las refacciones y los consumibles
tendían a balancear estas fluctuaciones. De hecho, las fuentes de la industria a menudo citaban una
correlación inversa entre las ventas entre refacciones/servicio y equipos de trituración/pulverización.
La fuerza de ventas
La empresa tenía ocho vendedores. Con la excepción de una nueva persona, Tania Temple, los
vendedores habían estado con Olympia por lo menos seis años y eran considerados inusualmente
leales. Los vendedores tenían asignados los territorios como se describe a continuación:
1.
Stemberg – toda Nueva Inglaterra2, excepto el sur de Connecticut.
2.
Brown – el sur de Connecticut, Nueva Jersey el este de Pennsylvania, Delaware, Washington,
D.C., y Virginia.
3.
Temple – Carolina del Norte y del Sur hasta Texas.
4.
Richmann – Canadá, el este de Toronto, y el Estado de Nueva York.
5.
Peters – el este de Pennsylvania, Ohio, Indiana, Illinois, Missouri, y Colorado.
6.
Bowman – Michigan, Minnesota, Wisconsin, y el norte de Iowa.
7.
Gary – California, Washington, Oregon Idaho, y British Columbia.
8.
Carmody – Nueva Jersey y el sur de Connecticut.3
Las ventas en Olympia
El mercado atendido por Olympia generalmente crecía lentamente. Las industrias del perfume,
fragancias, y saborizantes eran maduras y de lento crecimiento. Algunos de los clientes de los Estados
Unidos de Olympia en este segmento habían sucumbido a la competencia extranjera de bajos precios.
Las industrias intermediarias farmacéuticas y de biotecnología, por otro lado, crecían
considerablemente más rápido. Algunas otras industrias especializadas para los productos de
Olympia (por ejemplo los lubricantes especializados) también crecían bastante bien.
Un vendedor de Olympia notó “Nuestros mercados son muy diversos, y los vendedores deben
entender las necesidades técnicas de muchas plantas y laboratorios diferentes. El mismo producto se
2 Nueva Inglaterra incluye los estados de Maine, New Hampshire, Vermont, Massachusetts, Rhode Island, y Connecticut
3 Carmody, originalmente responsable por el territorio del Medio Atlántico, estaba cerca de jubilarse y sus cuentas y territorio
se habían reasignado a otros vendedores. Sin embargo, aún mantenía un número limitado de sus cuentas anteriores.
2
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usa con frecuencia de forma muy diferente en distintas plantas, y eso hace una gran diferencia en el
proceso de ventas, los precios y las relaciones que se requieren.” Además, una cantidad importante
de las ventas de Olympia eran para los laboratorios o plantas piloto de los clientes más grandes;4 en
estas situaciones, de acuerdo con un vendedor de Olympia, el “conseguir las especificaciones es
crucial, pero también lo es entender los temas técnicos y de negocios de aumentar la producción del
cliente.”
La mezcla de producto vendida y el potencial relativo de ventas variaban entre territorios. Podría
haber un potencial considerable para el equipo de capital en un territorio con empresas en
crecimiento y nuevas plantas, pero poca oportunidad para vender refacciones. Los rodillos de
trituración (un artículo de alta rentabilidad) se vendían únicamente a ciertos tipos de plantas clientes;
por lo tanto, en territorios donde no había este tipo de plantas, no había potencial para este producto.
Un vendedor de Olympia (que había estado en el ejército antes de entrar en el negocio) enfatizó que
“para ser un vendedor exitoso en este negocio, debes saber la ‘verdad básica’ en tu territorio: qué es
lo que realmente está pasando en una planta en particular y lo que eso implica para el enfoque del
producto y la distribución del esfuerzo. De otro modo, puedes gastar mucho tiempo y dinero
persiguiendo un negocio fantasma.”
Algunos productos tardaban 30 años antes de requerir un reemplazo. Si el potencial del territorio
estuviera fijo, cada nueva venta disminuía el potencial restante para ese producto. Por lo tanto, si las
ventas fueran sustanciales en una línea de producto, el decremento en potencial de ventas podría
afectar la mezcla futura de producto.
Tradicionalmente, Olympia había dado a su fuerza de ventas mano libre en sus territorios, aunque
esta filosofía se estaba revisando en la primavera del 2008. Bernard Manuel, director de Investigación
de Mercado y Análisis de Ventas, estimaba que dos terceras partes del tiempo de los vendedores se
ocupaba en vender y una tercera parte en “construir confianza (goodwill)”. La actividad de ventas en
sí tenía dos aspectos: la venta de equipo, las refacciones y los consumibles; y dar servicio al equipo
instalado. Los vendedores no llevaban a cabo el servicio en sí, pero a menudo discutían temas
semitécnicos y algunos problemas con el personal de la planta y a veces ayudaban a coordinar la
reparación o la instalación. Manuel definía el construir goodwill como las “muchas actividades no
relacionadas con las ventas que son requeridas de la fuerza de ventas para construir una buena
relación con el cliente.”
En sus visitas, los vendedores debían contactar a varias personas, incluyendo a los
superintendentes de las plantas, los técnicos, los agentes de compras, los ingenieros de planta y de
producción, los supervisores de producción, los operadores de las máquinas, los maestros mecánicos,
los gerentes de mantenimiento y los vicepresidentes. Un vendedor de Olympia comentó que “No
todas estas personas de hecho ‘compran’ nuestros productos, pero a menudo muchas de estas
personas deben de ‘comprar’ la idea del equipo, las refacciones o los accesorios de Olympia. Y tienen
diferentes puntos de interés: por ejemplo, no es inusual en las plantas que las personas técnicas están
a favor de la experimentación mientras la gente de producción esté en contra.”
En plantas más pequeñas, el agente de compras normalmente era la persona clave involucrada en
la decisión de compra; en operaciones más grandes, el agente de compra a menudo jugaba un rol
secundario. Era parte del trabajo del vendedor el descubrir quiénes eran los contactos importantes en
cada planta.
4 Una planta piloto era una instalación de producción de pequeña escala utilizada en el proceso de incrementar la producción
de productos de un laboratorio (de muy pequeña escala) hacia la escala comercial.
3
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En plantas pequeñas, los vendedores normalmente daban mantenimiento a sólo un contacto, el
agente de compras, mientras que instalaciones más grandes requerían de varios. En algunos casos, un
vendedor tenía 30 contactos en una sola planta grande. Manuel declaró que un vendedor promedio
tenía 688 contactos,5 y la rotación de personal en las plantas de los clientes era de un 14% al año. En la
industria química, más aún, los empleados se movían a menudo de una empresa a la otra. Cuando un
vendedor de Olympia ya conocía al individuo, y el movimiento era dentro de un mismo territorio, se
simplificaba el problema del contacto.
El vendedor promedio viajaba extensivamente y se esperaba que visitara cada planta en su
territorio por lo menos una vez al año. En Nueva Inglaterra, por ejemplo, el vendedor tenía 190
cuentas.6 No todas las visitas, por supuesto, llevaban el mismo tiempo. Algunas visitas eran sólo para
saludar, otras podían llevar varios días. Las visitas extendidas a menudo eran el resultado de la
petición del cliente de recibir ayuda para un problema en específico, ya sea la especificación del
equipo de una planta nueva, o el desarrollo de un programa importante de refacciones.
El número de visitas necesarias para realizar una venta también variaba dependiendo del tipo de
producto que se vendía y la relación entre Olympia y el cliente. Por lo tanto, una refacción para una
máquina trituradora se podía vender a menudo con sólo una visita. El cliente podía llamar por
teléfono, mandar un fax o un correo electrónico con el pedido de su empresa. Los pedidos también se
podían hacer directamente en el sitio de Internet. Por otro lado, la venta de una nueva máquina
trituradora podía requerir varias visitas a lo largo de un año o más. Se requería más tiempo si el
vendedor debía demostrar la necesidad de una planta de contar con una nueva trituradora, como
también el crear una preferencia por el producto Olympia. Peter Carson, gerente de ventas, decía que
por lo general se justificaba más tiempo vendiendo una máquina a un cliente que ya compraba
accesorios y refacciones que a uno que no lo hacía. Pocas veces requería el cliente de seis visitas al
año. Las ventas de accesorios requerían más visitas que las ventas de refacciones, pero menos que las
de ventas de capital.
De acuerdo con Carson, el éxito de las ventas dependía en “la personalidad del vendedor, la
calidad del producto, y el pronto servicio incluyendo la entrega rápida y confiable. Aunque hay un
poco de diferenciación del producto entre empresas de la industria, la relación del vendedor con el
cliente es probablemente el elemento más importante de venta. Nuestros vendedores normalmente
no tienen postgrados en ingeniería. Sin embargo, todos han construido suficiente conocimiento para
dar asesoría a los clientes sobre sus problemas técnicos, ya sea individualmente o al trabajar junto con
las personas en los departamentos de Servicio e Ingeniería.”
Otros departamentos en Olympia
Por lo regular, la fuerza de ventas trabajaba con varios departamentos funcionales en Olympia
incluyendo Servicio al Cliente, Servicio de Reparación de Campo, Comercialización e Ingeniería.
El Departamento de Servicio al Cliente reportaba a Jo-Ann France, vicepresidente de
Comercialización. Los cinco representantes de servicio al cliente recibían pedidos vía telefónica, por
fax y por correo electrónico; rastreaban pedidos; y asistían a los clientes y a los vendedores de campo
5 Había llegado a este estimado de una encuesta electrónica interna de los vendedores. Los estimados de los vendedores
individuales habían variado de 437 a 894 contactos en cuentas activas. La cifra del 14% para la rotación del personal de los
clientes se derivaba de la misma encuesta.
6 Esto incluía tanto cuentas “activas”” como “inactivas”. Nueva Inglaterra tenía una concentración particularmente grande de
plantes pequeñas. Algunas eran viejas pero otras eran grandes, nuevas y en crecimiento.
4
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día a día. Servicio al Cliente era encabezado por un gerente de departamento que también hacía las
veces de un representante de servicio al cliente. Los representantes recibían un salario de entre 40.000
y 55.000 dólares.
Dos personas de Reparación de Campo, con base en Providence, cubrían el territorio de Estados
Unidos. Ayudaban con la instalación de nuevas máquinas y la reparación de las máquinas existentes
bajo la garantía de un año. También reparaban, con costo adicional, las máquinas de más de un año.
Estas actividades de reparación típicamente generaban un ingreso de refacciones sustancial así como
un ingreso rentable de servicio. La gerencia de Olympia consideraba que estas actividades de
reparación eran una herramienta comercial clave porque también aseguraban la satisfacción de los
clientes actuales. Las personas de Reparación en el Campo también eran llamadas a veces para
ayudar a vender nuevas máquinas y accesorios, tal como equipo de medición y control
computarizado para las máquinas existentes. Las dos personas de servicio de reparación en el campo
en Olympia recibían salarios fijos de entre 60.000 y 65.000 dólares. La empresa pagaba sus viáticos, lo
cual sumó en el 2007 68.000 dólares para ambas personas.
A lo largo de los años, varios concursos y reuniones lujosas de ventas en ubicaciones atractivas
habían causado quejas por parte de las personas de servicio al cliente y reparación en el campo. Estos
grupos creían que ellos, junto con la fuerza de ventas, eran responsables por la satisfacción del cliente
y la retención, aún en las ventas nuevas. En el 2006, cuando la fuerza de ventas tuvo un concurso para
vender las máquinas trituradoras más caras controladas por computadoras, una de las personas de
reparación en el campo que asistía en varias ventas se molestó con el reloj de 10.000 dólares que
recibió el vendedor ganador. La persona de reparación había visitado clientes y había contribuido a la
especificación y adecuación de las unidades vendidas por el vendedor ganador. Le dijo a los
escritores del caso que “realmente hice más de lo debido para ayudar con esa venta, la tenía como
prioridad y realicé dos viajes que duraron toda la noche para cruzar el país y visitar al cliente
personalmente. Después de la venta, a él le dan el reloj y yo sólo recibí un breve mensaje de
agradecimiento.”
El Departamento de Comercialización administraba la publicidad y la promoción, incluyendo el
sitio de Internet de la empresa; el establecimiento de precios de productos y servicios; la línea de
productos; y la estrategia en general. Los precios individuales para las máquinas hechas a la medida
se basaban en estimados de costos del Departamento de Ingeniería. Los vendedores y Peter Carson, el
gerente de ventas, estaban involucrados en las negociaciones de precio del cliente para las máquinas
hechas a la medida, las máquinas estándar (que por lo general se hacían bajo pedido), y los
programas de refacciones y/o servicio de reparación. En tal programa, los clientes individuales
hacían pedidos de una mezcla de refacciones y/o servicio de reparación. Los acuerdos generalmente
cubrían las refacciones que se desgastaban de manera regular (por ejemplo, los rodillos), daban una
relación de consumibles, y mantenimiento preventivo. Algunos clientes también tenían un contrato
de servicio a partir del término de la garantía para todas las reparaciones para algunas máquinas.
Carson reportaba al vicepresidente comercial, quien en efecto tenía la última palabra en todas las
negociaciones de precio.
El Departamento de Ingeniería (que incluía al Departamento de Servicio de Reparación en el
Campo) diseñaba nuevos productos y mejoras, y llevaba a cabo los estimados de costo y diseño para
los productos hechos a la medida. Ocasionalmente en las máquinas grandes y nuevas, los ingenieros
o la gerencia de ingeniería visitaban a los clientes para proveer un apoyo a las ventas o a entender de
mejor manera las necesidades del cliente. Algunos ingenieros y la gerencia de ingeniería creían que
su diseño y su apoyo antes de la venta eran a menudo vitales en obtener la venta. También resentían
los concursos de ventas. Un ingeniero comentó que “En todas las reuniones fuera de la empresa, la
5
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dirección habla del ‘trabajo en equipo’ y la ‘familia Olympia’. Pero yo no veo que se refleje eso en
cómo reconocemos los esfuerzos que realmente hacen que nuestros clientes estén felices.”
El desarrollo de producto y los nuevos productos se manejaban de manera conjunta por el
personal de comercialización e ingeniería. El trabajo más reciente de productos nuevos incluía el
control computarizado y la medición de máquinas trituradoras y pulverizadoras actuales, así como
modificaciones a los diseños existentes para incorporar materiales nuevos resistentes al desgaste, o
mejores componentes tal como cojinetes de mayor duración.
Olympia era una empresa resguardada. Un ejecutivo notó que “tenemos una historia de buen
desempeño en una industria adormecida”. Otro alto ejecutivo declaró: “El cambio no es fácil, en
Olympia ni en esta industria. Pero nuestra empresa tiene buena relación con los clientes y lealtad de
largo plazo de los empleados a través de todos los departamentos, y eso es importante en un negocio
que necesita la cooperación a través de los departamentos.”
El plan de compensación
Los vendedores recibían un salario fijo además de sus gastos. El volumen de ventas, salarios y
gastos para cada vendedor se muestra en el Anexo 1. Aunque no había una fórmula exacta, Carson
decía que había cuatro consideraciones básicas para fijar los salarios:
1.
El volumen de ventas y el margen bruto de contribución de cada persona.
2.
El comparativo de salario para los vendedores de habilidades similares en cada área
geográfica.
3.
Los ingresos de otros empleados similares.
4.
El valor del vendedor como un embajador de confianza.
La relación del margen bruto y el salario variaba para cada persona (ver Anexo 2). Pero, en total,
el margen bruto era de 12,6 veces los salarios de ventas totales y gastos.
Sin embargo, sin importar el margen ganado por cada vendedor, el equipo ejecutivo de Olympia
creía que la compensación de las ventas debía de estar de acuerdo con la oportunidad de ingresos del
vendedor en otro lado, particularmente con los competidores de Olympia. Aunque el número de
competidores era limitado, muchos de los vendedores de Olympia podían irse a otra empresa si
quisieran. Carson estaba especialmente preocupado con esta posibilidad: “Los mejores vendedores
construyen relaciones a lo largo del tiempo”, notó, “y esas relaciones a menudo se pueden llevar
hacia los competidores”. De tal modo, el salario tendía a reflejar lo que Carson llamaba el “valor de
mercado” de los individuos involucrados.
Aunque Olympia no había establecido un patrón rígido de evaluaciones de desempeño o valores
relativos de empleos, los ejecutivos también creían que la compensación de las ventas debía
mantenerse dentro de “ciertos límites razonables” para prevenir problemas en la empresa que
pudieran surgir si los vendedores fueran compensados “fuera de proporción” comparados con los
demás empleados de Olympia. “En verdad valoramos el trabajo en equipo”, comentó un ejecutivo, “y
no queremos perderlo”.
Al mismo tiempo, los ejecutivos de Olympia también veían al vendedor como vital en la estrategia
comercial y de negocios en general. La publicidad y la promoción se utilizaban muy poco; mucha de
la publicidad del negocio, por ejemplo, eran actualizaciones de “noticias” con la intención de
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mantener el nombre de la compañía presente ante los clientes. Los ejecutivos de la empresa creían
más que nada en las recomendaciones personales, un medio que dependía de la buena relación con el
cliente en general. Por lo tanto, el vendedor jugaba un rol principal. Más aún, debido a su estrategia
general de depender principalmente de las ventas personales, la dirección de Olympia consideraba
que el valor del vendedor individual era sustancial. Esta consideración afectó el nivel general de
compensación.
Bajo el plan de sueldo y gastos, los vendedores recibían una evaluación anual o semestral de su
desempeño. Los aumentos de sueldo se daban basados en estas evaluaciones. La empresa no
utilizaba mediciones exactas para determinar los incrementos. Muchos de los incrementos eran el
resultado de una discusión entre el vendedor y Carson, quien notó “Soy un creyente en el pago por
desempeño. Me enfoco en lo que dicen los datos acerca de los resultados de la persona, y entonces
discuto con esa persona las condiciones y oportunidades en su territorio. Hay flexibilidad.”
Aunque la mayor parte dentro del equipo ejecutivo creía que el plan de compensación se había
utilizado de manera exitosa por muchos años y parecía bien adaptado para los aspectos no
relacionados a las ventas del trabajo del vendedor, había varias razones por las que los ejecutivos
sentían que era el momento correcto para revisar el plan actual. En primer lugar, el plan requería
altos gastos fijos de ventas sin importar el volumen de las ventas, y algunos ejecutivos cuestionaban
esta decisión en un mercado cíclico. En segundo lugar, había algunas dudas en los directivos sobre la
subjetividad de los incrementos en salario. Finalmente, se alzó la pregunta acerca de las posibles
limitaciones que el plan de salario fijo actual podía imponer en los esfuerzos de ventas. ¿Haría el
mismo esfuerzo una persona sin un incentivo financiero inmediato como lo haría si supieran que sus
esfuerzos se reflejarían directamente en la compensación?
Además de incrementar el esfuerzo de ventas (principalmente al incrementar las visitas y el
tiempo de ventas), algunos discutían que un nuevo plan de compensación podía también incentivar a
los vendedores a tener un balance adecuado entre las ventas de equipo de capital y otras ventas.
Estos ejecutivos creían que los vendedores a menudo pasaban más tiempo del justificado tratando de
vender una máquina trituradora cuando no había certeza de que habría un pedido. Al otro lado del
espectro, notaron, que algunos vendedores parecían ser “toma pedidos” de lo que surgiera en lugar
de “vender”. Algunos productos tal como máquinas, accesorios importantes como controles de
computación, y programas importantes de servicio y refacciones, requerían de un esfuerzo de ventas
importante. Carson se preguntaba si el programa de compensación adecuado incentivaría el esfuerzo
de ventas necesario para vender estos productos y servicios “más estratégicos”.
La mezcla de producto, de acuerdo con Manuel, podía ser controlada adecuadamente por un plan
bien balanceado. Los vendedores estarían más conscientes de lo que “daba resultado” y lo que no, y
harían planes sobre sus territorios, mejorando sus rutas y la cobertura de las cuentas, y en general
serían más eficientes. Finalmente, notó: “un buen plan de compensación daría una medida
comparativa para todos los territorios, así que sabremos si alguien está haciendo un trabajo realmente
bueno, donde nos podríamos haber engañado antes.”
El competidor más grande de Olympia pagaba un salario fijo más un bono de fin de año. Los otros
competidores en general pagaban el salario más la comisión basada en el volumen de ventas.
Alternativas a considerar
En una reunión programada para abril del 2008, los ejecutivos de Olympia planeaban revisar
cuidadosamente tres planes alternativos: un sistema de puntos, un sistema de salario con comisión y
un sistema de bonos.
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Sistema de puntos La primera propuesta consistía de un sistema de salario y bono o puntos de
penalización para varias actividades de ventas. Bajo este plan, los vendedores recibirían puntos por
llevar a cabo tareas establecidas por el gerente de ventas. Las actividades no relacionadas con las
ventas ganarían a los vendedores compensación directa. Por otro lado, los puntos de penalización se
asignarían por cosas tales como quejas de los clientes. Un plan de bonos de este tipo parecía prometer
más control y dirección sobre las muchas facetas del trabajo de ventas y la distribución real del
esfuerzo de los vendedores.
Sin embargo, para poder asignar los puntos, Olympia necesitaría recibir de los vendedores
reportes bastante detallados de las actividades. Tales reportes eran desconocidos en el ambiente de
trabajo actual de la organización de ventas y agregaría una cantidad considerable a los gastos fijos de
la empresa.7 Las discusiones preliminares con los vendedores acerca de las bases de datos y sistemas
de reportes, de acuerdo con Carson, había generado una gran cantidad de “rechazo: muchos lo veían
como ‘burocrático’ e inadecuado para un negocio tan intensivo en relaciones.” Más aún, varios
ejecutivos argumentaban que los vendedores recibían un salario actualmente, por el que se esperaba
llevaran a cabo sus deberes no relacionados a las ventas. ¿Por qué pagar un bono, decían, para
actividades que se consideraban una parte esencial de su trabajo?
Salario y comisión La segunda propuesta involucraba el pago de un salario, gastos y una
comisión sobre ventas. En las discusiones preliminares, algunos ejecutivos pensaban que el salario
debía ser de tal vez un 75% de la compensación de la persona, y la comisión del 25%. Con esta
relación los ejecutivos sentían que los vendedores tenían seguridad (y por lo tanto “comprarían” el
plan más fácilmente), pero aún tendrían el incentivo de hacer su trabajo mejor. También sentían que
las comisiones podían cambiar entre varios productos, dependiendo de la rentabilidad, el grado de
dificultad en obtener las ventas iniciales y adicionales, y el deseo de la empresa de enfatizar ciertos
artículos.
Como un primer paso en probar las propuestas de la relación de comisión, los ejecutivos vieron el
récord para el 2007 de Tom Stemberg, que cubría la mayor parte de Nueva Inglaterra. Sus ventas se
dividían por producto y margen bruto, y las tarifas propuestas se aplicaron a cada grupo. Asumiendo
que Stemberg hubiera estado recibiendo comisiones ese año, las tarifas propuestas le compensarían
alrededor de la misma cantidad que recibía en salario. La hoja de cálculo correspondiente se muestra
en el Anexo 3.
Los ejecutivos se daban cuenta, por supuesto, que el porcentaje se necesitaría probar contra cada
vendedor. Pero más importante, tal vez, estuvieron de acuerdo en que el plan de comisiones con estas
especificaciones generales significaría que la mayoría de los vendedores verían su sueldo reducido
para que el pago de incentivos sumara el 25% de la compensación total. Sólo de esta manera podría
mantenerse sin cambios drásticos la relación general de la empresa de ventas a gastos de ventas.
Otros cuestionaban esta alternativa. ¿Aceptarían los vendedores estas reducciones? Asumiendo
que la eficiencia relativa de los vendedores fuera igual, ¿afectarían al plan las diferencias en el
potencial del territorio? ¿Cuándo debían pagarse los incentivos? ¿Debía haber un límite superior?
¿Debían las comisiones ser una tarifa fija o debería incrementar o disminuir según el volumen, o una
diferencia métrica de ventas? Ilustrativo de las variaciones en la mezcla de producto entre los
7 En el 2008, los vendedores prepararon reportes de visitas sólo con visitas “inusualmente importantes o notables” y mandaban
un reporte de gastos quincenal por correo o correo electrónico. Estos eran los únicos reportes que preparaban los vendedores.
La empresa tenía un sistema sofisticado de ERP (Enterprise Resource Planning) para la planeación de la producción y las
actividades de la cadena de suministro, incluyendo el inventario. Utilizaba programas de computación sofisticados para la
ingeniería, incluyendo las últimas versiones del CAD (Computer Aided Design) y EDM (Engineering Data Management). Los
análisis financieros y los programas de reportes también estaban al día, y los programas de servicio al cliente eran descritos
como “state of the art” por los ejecutivos.
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territorios y la fuerza de ventas de Olympia estaban las cifras de ventas de tres personas, mostradas
en el Anexo 4.
Plan de bonos Jo-Ann France, vicepresidente de comercialización, estaba escéptica sobre el plan
de comisiones que requería reducir los salarios base actuales. Sentía que cada persona debía recibir el
mismo salario que antes, pero tener la oportunidad de ganar un bono para ventas sin límite más allá
de la meta. Se dio cuenta que tal plan, estaría en contra de la filosofía actual de la empresa de
mantener una relación predecible de ventas a gastos de ventas. Pero creía que “no debemos ser
prisioneros de una sola medición, y las ventajas de un plan de bonos bien diseñado pueden
compensar cualquier desventaja.” Para discutir, France presentó el siguiente plan a sus colegas para
sus comentarios:
1.
Una cuota meta en ventas en dólares se establecería para cada territorio basado en factores
tales como: (a) Ventas pasadas, (b) Estimados del vendedor, (c) Análisis de potenciales de
producto individuales (basados en las mejores estadísticas disponibles y los estimados de los
ejecutivos).
2.
Habiendo establecido un territorio meta, el siguiente paso sería el proveer una medición para
la mezcla del producto. Los productos de la compañía se agruparían y a cada grupo se le
asignarían puntos reflejando márgenes, facilidad de venta, etc. Los puntos probablemente
reflejarían los mismos porcentajes mostrados en el Anexo 3. Por lo tanto, el 1% podía valer 1
punto, 2% 2 puntos, y etc. Utilizando estos puntos, el promedio de puntos para cada territorio
se podía calcular al analizar las ventas del año pasado por grupo de producto. Por ejemplo, si
el territorio A tenía ventas de:
Producto 1………………………………………………$2.000.000
Producto 2………………………………………………$4.000.000
Producto 3………………………………………………$1.000.000
y los productos tenían valores de puntos de 1, 1½, y 2 respectivamente, entonces el promedio
de puntos balanceado para ese territorio sería de 1,43 puntos.8 Sin embargo, el promedio de
puntos teórico (esto es, los puntos que la gerencia había asignado a un producto dado en un
territorio en específico) podrían ser más altos o más bajos dependiendo del potencial del
producto en el territorio. El promedio de puntos teórico podría ser calculado al estimar las
ventas por grupo de producto que resultarían si el vendedor recibiera una porción justa del
potencial de cada producto. Teniendo el promedio de puntos actual y teórico, France
proponía que se utilizara el menor número de los dos y se multiplicara por la meta de ventas
del territorio. Esto daría un número de puntos más allá de los cuales el vendedor podía ganar
un bono. El vendedor podía entonces exceder su meta al vender más volumen y/o mejorar la
mezcla de producto (puntuación total).
3.
Finalmente el bono se calcularía como “tantos dólares” por punto más allá de la meta de
puntos.
Para ilustrar la mecánica del plan, France hizo un cálculo rudimentario de la cuota del 2007, el
promedio y los promedios de puntos teóricos, y los bonos de comisión de tres vendedores. Utilizó los
datos de venta del 2007 y su conocimiento profundo de los tres territorios. Esta información aparece
en el Anexo 5.
8 El cálculo era el siguiente: [($2.000.000 x 1) + ($4.000.000 x 1½) + ($1.000.000 x 2)] / [$2.000.000 + 4.000.000 + 1.000.000] =
$10.000.000/$7.000.000 = 1,43
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Control de gastos
Una de las preocupaciones principales de Carson era la cantidad de gastos generada por los
vendedores. Carson quería que Olympia considerara un plan en el cual cada vendedor pudiera pagar
sus propios gastos. Decía que resentía revisar los reportes de gastos: “Constantemente estoy peleando
entre mi conciencia y los vendedores”. También creía que era muy difícil el desarrollar un enfoque
equitativo hacia el control de gastos de venta: “Tenemos excelentes vendedores y deberían
permitirles vivir en una forma que refleje a la empresa y a ellos, pero el poner ese estándar en práctica
es difícil. Algunos territorios requieren más viajes que otros. Algunos clientes quieren más cenas con
vino. Algunos vendedores utilizan el entretenimiento como una herramienta de ventas más
importante que otros. Y eso está bien, siempre y cuando vean lo que cuesta y se responsabilicen por
estos costos.”
Decisiones
Para el mes de abril, los “rumores” de que la dirección de Olympia consideraba un cambio en el
plan de compensación de ventas habían empezado a circular por correo electrónico y teléfono entre
los vendedores. Como resultado, los ejecutivos de Olympia creían que era importante revisar las
alternativas de compensación cuidadosamente para tomar decisiones pronto, y comunicar cualquier
cambio de manera clara y constructiva.
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$67.500
$50.000
$640.500
$5.700.000
$3.090.000
$46.820.000
2. Temple reemplazó a Dennison el 1 de julio, 2007.
Notas: 1. Dennison salió de la empresa el 31 de marzo, 2006.
2006
Salarios
$90.000
$75.000
$78.000
$110.000
$110.000
$60.000
Ventas
$8.580.000
$4.100.000
$4.080.000
$6.750.000
$5.020.000
$9.500.000
$55.660
$75.800
$527.820
Gastos
$69.570
$73.680
$85.520
$42.220
$46.690
$78.680
$123.160
$125.800
$1.168.320
Total
$159.570
$148.680
$163.520
$152.220
$156.690
$138.680
$7.260.000
$4.270.000
$47.260.000
Ventas
$8.460.000
$3.700.000
$6.880.000
$8.290.000
$4.140.000
$4.260.000
Volumen de ventas, salarios y gastos para la fuerza de ventas de Olympia
Fuente: Escritor del caso.
Vendedor
Peters
Reichmann
Gray
Stemberg
Carmody
Dennison
Temple
Bowman
Brown
Total
Anexo 1
2007
Salarios
$95.000
$75.000
$85.000
$110.000
$110.000
$15.000
$35.000
$70.000
$60.000
$655.000
Gastos
Total
$83.490 $178.490
$71.050 $146.050
$79.340 $164.340
$48.930 $158.930
$53.370 $163.370
$14.360
$29.360
$58.120
$93.120
$66.030 $136.030
$79.020 $139.020
$553.710 $1.208.710
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Anexo 2
Margen bruto por vendedor, 2007
Vendedor
Peters
Reichmann
Gray
Stemberg
Carmody
Dennison
Temple
Bowman
Brown
Total
Margen bruto
$2.838.440
$1.285.240
$1.495.494
$2.113.320
$1.127.253
$443.336
$1.592.352
$2.516.555
$1.765.554
$15.177.544
Fuente: Escritor del caso.
Anexo 3
Ingresos del Sr. Stemberg para el 2007 bajo el plan de comisiones propuesto
Grupo
de producto
1
2
3
4
5
6
7
Total
Descripción
Refacciones principales
Máquinas
Accesorios
Reparaciones
Rodillos
Consumibles
Misceláneos
Ventas del Margen bruto Margen bruto
Porcentaje de
Comisión
2007
promedio
en dólares
comisión propuesto en dólares
$3.419.000
22%
$752.180
0,9%
$30.771
$2.183.000
30%
$654.900
1,9%
$41.477
$1.230.000
27%
$332.100
1,6%
$19.680
$568.000
25%
$142.000
1,4%
$7.952
$423.000
33%
$139.590
2,1%
$8.883
$242.000
15%
$36.300
0,8%
$1.936
$225.000
25%
$56.250
1,3%
$2.925
$8.290.000
$2.113.320
$113.624
Descripciones detalladas del producto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Refacciones principales para equipo que no incluía máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Máquinas trituradoras y pulverizadoras y sus principales refacciones.
Accesorios, como controles de computación adicionales.
Servicios de reparación y refacciones pequeñas relacionadas.
Rodillos para máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Consumibles tal como lubricantes.
Misceláneos.
Fuente: Escritor del caso.
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Anexo 4
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Distribución de ventas de vendedores seleccionados para el 2007
Grupo de
producto
1
2
3
4
5
6
7
Descripción
Refacciones principales
Máquinas
Accesorios
Reparaciones
Rodillos
Consumibles
Misceláneos
Browman
50%
5%
10%
3%
20%
2%
10%
100%
Peters
40%
11%
8%
3%
25%
1%
12%
100%
Carmody
45%
20%
15%
2%
12%
1%
5%
100%
Descripciones detalladas del producto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Refacciones principales para equipo que no incluía máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Máquinas trituradoras y pulverizadoras y sus principales refacciones.
Accesorios, como controles de computación adicionales.
Servicios de reparación y refacciones pequeñas relacionadas.
Rodillos para máquinas trituradoras y pulverizadoras.
Consumibles tal como lubricantes.
Misceláneos.
Fuente: Escritor del caso.
Anexo 5
Vendedor
Peters
Gray
Carmody
Cálculo de prueba basado en el plan de bonos de la Sra. France
Comisión de
venta actual
1.4280%
1.3130%
1.3780%
Comisión de cuota
Comisión bajo la propuesta
promedio
Cuota del 2007
de la Sra. France
1.3631%
$8.348.860
$113.803
1.2743%
$7.012.960
$89.366
1.4279%
$4.558.014
$62.809
Fuente: Escritor del caso.
Notas: 1. Las letras en negrilla indican qué tarifa (real o teórica) de comisión se utilizó en el cálculo.
2. La comisión teórica promedio fue desarrollada por la Sra. France utilizando datos de los Srs. Manuel &
Carson. Th
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