Oms Notas Aula 1
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NOTAS DE AULA 1
Profo. Ricardo Villarroel Dávalos, Dr. Eng.
Palhoça, Março de 2006
Organização, Sistemas e Métodos: conceitos
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Organização, Sistemas e Métodos: conceitos
Aspectos Gerais
No final dos anos 50 nasceu a “era da informação”, quando pela primeira vez os trabalhadores administrativos ultrapassaram em número os trabalhadores da administração (TAKESHY e SCAICO, 1997). Segundo estudos da IBM constatou-se que somente 2% de todos os dados das empresas estão atualmente armazenados em computadores. O desenvolvimento de Sistemas de Informação (SI) e a adequada implementação das novas tecnologias da informação no âmbito das organizações constituem-se em uma evolução na direção de um melhor enfoque sobre a qualidade da informação, e conseqüentemente de realização dos objetivos empresariais. A Figura 1.1 ilustra a defasagem (GAP) existente entre o desenvolvimento das tecnologias em geral e da evolução das técnicas de gestão aplicadas às organizações (TAKESHY e SCAICO, 1997).
Figura 1.1 Defasagem entre Tecnologia e Técnicas de Gestão A evolução do desenvolvimento de SI e a adequada implementação das novas tecnologias passam, necessariamente, pelo estabelecimento da competente compreensão da organização. As principais causas da mortalidade empresarial tem raízes fixadas na defasagem (GAP) entre os desafios criados pela revolução tecnológica e as respostas dadas pelos executivos das organizações. Era da informação (terceira onda) tem pouco mas de 50 anos de existência, contra a evolução dos 300 anos de experiência nos processos produtivos (revolução industrial ou segunda onda). A implementação dos SI tem auxiliado a superar o GAP.
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Organização, Sistemas e Métodos: conceitos
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A aplicação das tecnologias da informação desenvolvida no clima criado pelas tendências empresariais dos anos 70 e 80 ainda não atingiu a sua maturidade tão desejada pelos executivos das empresas dos tempos modernos. Nos anos 90, estas aplicações foram mais uma reação, ou mecanização e automatização de rotinas existentes, do que mudanças proativas voltadas à melhoria dos resultados corporativos. Nesta postura proativa é que pode ser inserida a tecnologia de processos sistêmicos aplicada a resolução das questões críticas, tais como redução do tempo de chegada de suprimento e de insumos produtivos, do ciclo de entrega e expedição de produtos/serviços, do tempo de resposta a modificações na empresa e outros fatores estratégicos à própria sobrevivência das organizações. A melhoria da produtividade das organizações, advinda da melhoria do fator tecnologia, compreende não aquela aplicada aos produtos e processos de produção, como também principalmente, aquela tecnologia aplicada à gestão composta pelos: sistemas/tecnologias da informação, processos sistêmicos, configuração organizacional, recursos humanos, e técnicas de organização e métodos (layout, fluxogramas, instrumentos analíticos, formulários, manuais, etc). Quatro fases da Engenharia da Informação (MARTIN, 1991): o Planejamento estratégico de informações: Passos estratégicos, objetivos da alta administração e fatores de sucesso críticos, etc. o Análise da área de negócios: Relativa ao levantamento dos processos necessários. o Projeto do sistema: Relativo à forma pela qual os processos selecionados são implementados em procedimentos. o Construção: Implementação dos procedimentos.
Planejar
Analisar
Projetar
Construir Figura 1.2 Fases da Engenharia da Informação
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Organização
Associação ou instituição com objetivos definidos (CRUZ, 1998, p.33)
Tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionados por um consciente e sistemático estabelecimento e consecução de objetivos, mutuamente aceitos (CURY, 2000, p.115) Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos (OLIVEIRA, 2000, p.80)
Qualquer organização – um departamento de governo, um serviço público, uma companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associação de pessoas unidas por um interesse comum – pode ser definida por sua estrutura, pela combinação de pessoas, máquinas e normas de atuação. Porém, dentro do conceito dinâmico de “sistemas”, pensamos a organização como um complexo entremeado de canais através dos quais os produtos, serviços, recursos e fluxo de informações transitam de um ponto a outro dentro da organização e, também, entre a organização e seu entorno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p.17).
Figura 1.3 Estrutura Organizacional da Empresa
Sistema
Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada (CRUZ, 1998, p.33). Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2000, p.491).
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Von Bertalanffy, o precursor da teoria geral de sistemas, começou comparando sistemas nas diversas áreas das Ciências Físicas. Suas conclusões permitiram-lhe identificar alguns conceitos básicos de sistemas que eram suscetíveis de aplicação em outros campos. Os resultados dessas observações motivaram outros estudos e suposições desenvolvidas por Wiener, abrindo novos campos para a ciência, como a cibernética. Esta, por sua vez, se baseia nos conceitos de realimentação para análise de problemas gerais de sistemas. Também a administração se utiliza desses conceitos para a compreensão de fenômenos dinâmicos. Sistemas administrativos sofreram forte evolução em sua análise, desenvolvimento e aplicação por meio da moderna técnica administrativa da reengenharia, quer em nível estratégico, organizacional, quer de processos.
Método
Técnica Ciência Metodologia Método Processo
Metodologia Científica Ciência: Conhecimento racional, metódico e sistemático, capaz de ser submetido a verificação Metodologia: Visão concreta e operacionalização do método Método: Caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim Técnica e Processo: Execução do método Resumo: O método estabelece o que fazer, a técnica nos diz como fazer, assegurando e instrumentalizando a ação das fases metodológicas. Definição de Método em O&M Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance operacional (LUPORINI e PINTO, 1985, p.25).
Organização e Métodos (O&M): Introdução de métodos de administração e estruturas
nas organizações para reduzir custos sem causar danos à estrutura social da empresa.
Processo
Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas (CRUZ, 1998, p.33)
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Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud GONÇALVES 2000, p.7). Atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma saída (output) a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 1.3 a seguir, apresenta um esquema geral dos processos.
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Insumo (input)
saída (output) Figura 1.3 Esquema geral dos processos
Um processo de negócio (BP – Business Process) compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos, conforme ilustrado na Figura 1.4.
Figura 1.4 Processo de negócio A Figura 1.5 ilustra os diversos usos dos processos, tal como, na Reengenharia de Processos de Negócio, Gestão da Qualidade Total, Custo Baseado em Atividades (ABC), referência para a realização de atividades de benchmarking e a implantação de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning).
Figura 1.5 Utilização dos Processos de negócio
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Atividade
Qualquer ação ou trabalho específico (CRUZ, 1998, p.33)
Referencias bibliográficas AYRES, N. M. Organização, Sistemas e Métodos - Notas de aula. Palhoça, Unisul, 2000. BALLESTERO-ALVAREZ M. E. Manual de Organização, Sistemas e Métodos: Abordagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo: Atlas, 1997, 249 p. CHINELATO FILHO, J. O & M integrado à informática. Rio de janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998, 285 p. CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 1998. CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais: tecnologia da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 1998. CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7a. ed, São Paulo: Atlas, 2000. GONÇALVES, J. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo. v. 40, n. 1, p. 6-19, Jan / Mar. 2000 LUPORINI, C.; PINTO, N. Sistemas Administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985. MARTIN, J. Engenharia da Informação: Introdução. Rio de Janeiro: Campus, 1991, 196p. OLIVEIRA, D. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo, Atlas, 2000. SIMCSIK, T. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Futura, 2000. 479 p. TAKESHY, T.; SCAICO, O. Organização flexível: Qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, 1997, 335 p.
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Organização, Sistemas e Métodos: evolução
2.1. Introdução
Origem da O&M: Wobdrow Wilson (1913 – 1921) Departamento do Tesouro Britânico (1940) Serviço Público Brasileiro (1955) Funções O&M: Promover eficiência do pessoal Reduzir o pessoal Fazer mais trabalho pelo mesmo custo Escola clássica Estrutural Elaborar manuais de procedimentos Analisar e projetar formulários Abordagens Atuais: Estrutural Tecnológica Estratégica Comportamental Humana Visão atual exige maior competência dos profissionais de OSM
2.2. Visão tradicional
Organização & Métodos (O&M) Objetivo: ORGANIZAR
Sistema: Conjunto de eventos cíclicos Funções: Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica (CRUZ, 1998, p.34) - desenho, racionalização e normatização de processos e procedimentos organizacionais - desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional - desenho, racionalização e normatização de formulários - normatização e racionalização do uso do espaço físico e layout na empresa
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2.3 Deterioração de empresas (CHINELATO FILHO, 1998)
Tabela 2.1 Processo de deterioração das empresas Ciclo Vital Empresas Empresas industriais [%] Comerciais [%] Até os 10 anos de 81,3 71,9 vida De 10 a 20 anos de 12,3 17,4 vida De 20 a 30 anos de 3,8 5,2 vida De 30 a 40 anos de 1,3 1,8 vida De 50 a 60 anos de 0,8 1,5 vida [%] Percentual das empresas que se deterioram ou desaparecem As causas fundamentais do processo de deterioração são: Paradigmas ultrapassados Desconhecimento administrativo Desequilíbrio e inexperiência dos chefes de empresa Falta de especialização no setor Negligencia Fraude Infortúnios Causas desconhecidas
Acrescentando alguns fatores relacionados com as causas: Indefinição dos objetivos e metas Incoerência entre planejamento e execução Indefinição na definição do trabalho Descoordenação do poder decisório Obscuridade das políticas e diretrizes Excesso de centralização e personalismo do chefe superior Imprecisões no processo de comunicação Falta de interação com a sociedade e o ambiente externo Sentimento negativo dos empregados com relação à organização Existência de focos crônicos de desperdício o Tempo (atrasos, interrupções, retardamento, etc.) o Esforços (trabalho sem valor agregado, sincronização, programação, deslocamento, armazenagem, etc)
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2.4 O destino da área O&M (CALDAS, 1999)
No período 1985-1997, foi diminuída a função da área O&M nas organizações
Fatores condicionantes: mudanças no modelo de gestão desenvolvimento da tecnologia de informação incremento da competitividade Autodeterioração da O&M tradicional Destino da área de O&M:
¡ ¡ ¡ ¡
2.5 Visão atual
2.5.1 Analista de Processos preocupa-se com como fazer
Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou serviço produzido
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2.5.2 Analista de Sistemas preocupa-se com como automatizar o processo define sistemas que visam atender às necessidades do usuário
2.5.3 Analista de Negócios preocupa-se com o que fazer busca melhores oportunidades negocio analisa tendências cria novos produtos recria produtos existentes
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2.5.4 Uma Visão integrada
2.5.5 Habilidades Técnicas - Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos - Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, - Manusear equipamentos específicos, como computadores - Reunir idéias de forma lógica (concentração e concisão) - Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhará com especialistas sabendo integrar as informações) Humanas - Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. - Saber ouvir, observar e argumentar - Saber lidar com as resistências Conceituais - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa
“O profissional de tecnologia é um homem de negócios tanto quanto o de marketing e o de vendas. Ele precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode estar sendo utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando soluções para que o core business esteja acontecendo de forma cada vez mais competitiva no mercado.” (InformationWeek, fev 2001) )
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Referências bibliográficas AYRES, N. M. Organização, Sistemas e Métodos - Notas de aula. Palhoça, Unisul, 2000. CALDAS, M. O triste destino da área de O&M – I. RAE– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.39, n.3, p.6-16, Jul./Set. 1999. CALDAS, M. O Triste Destino da Área de O&M – II. ERA – Revista de Administração de Empresas, São Paulo. CHINELATO FILHO, J. O & M integrado à informática. Rio de janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998, 285 p. CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 1998. CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais: tecnologia da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 1998. OLIVEIRA, D. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo, Atlas, 2000.
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Evolução das Organizações e Teorias administrativas
3.1. Fases das empresas
3.2. Teorias administrativas
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Teorias Administrativas
Principais enfoques
Ênfase
Racionalização do Trabalho no Nível Operacional. Clássica Organização Formal. Princípios Gerais da Administração. Funções do Administrador. Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal. Análise Intra-Organizacional e Análise Interorganizacional.
Nas tarefas
Na estrutura
Estruturalista
Sistemas Abertos
Relação entre Estrutura e Ambiente No Ambiente
Teoria da Contingência
Análise Ambiental (imperativo Ambiental). Administração da Tecnologia (imperativo Tecnológico). Abordagem de Sistema Aberto.
Na Tecnologia
Relações Humanas
Organização Informal. Motivação, Liderança, Comunicação e Nas Pessoas Dinâmica de grupo.
ENFASE NAS TAREFAS A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita no nível do operário e não no nível da empresa tomada como urna totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecimento de padrões de produção etc.), como se cada um deles contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. ÊNFASE NAS PESSOAS A ênfase nas pessoas centra em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas. Esta abordagem procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística.
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ENFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A ênfase na estrutura traz embutido que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da T.A. A microabordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da empresa como uma totalidade em relação a sua estrutura organizacional. ENFASE NA TECNOLOCIA A ênfase na tecnologia aborda que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a máxima eficiência possível. ENFASE NO AMBIENTE A ênfase no ambiente traz que administrar é, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de e.ficácia da empresa. Referencias bibliográficas ARAUJO, L. Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3a. ed. São Paulo: Makron Books, 2000. CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 1998.
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NOTAS DE AULA 1
Profo. Ricardo Villarroel Dávalos, Dr. Eng.
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Organização, Sistemas e Métodos: conceitos
Aspectos Gerais
No final dos anos 50 nasceu a “era da informação”, quando pela primeira vez os trabalhadores administrativos ultrapassaram em número os trabalhadores da administração (TAKESHY e SCAICO, 1997). Segundo estudos da IBM constatou-se que somente 2% de todos os dados das empresas estão atualmente armazenados em computadores. O desenvolvimento de Sistemas de Informação (SI) e a adequada implementação das novas tecnologias da informação no âmbito das organizações constituem-se em uma evolução na direção de um melhor enfoque sobre a qualidade da informação, e conseqüentemente de realização dos objetivos empresariais. A Figura 1.1 ilustra a defasagem (GAP) existente entre o desenvolvimento das tecnologias em geral e da evolução das técnicas de gestão aplicadas às organizações (TAKESHY e SCAICO, 1997).
Figura 1.1 Defasagem entre Tecnologia e Técnicas de Gestão A evolução do desenvolvimento de SI e a adequada implementação das novas tecnologias passam, necessariamente, pelo estabelecimento da competente compreensão da organização. As principais causas da mortalidade empresarial tem raízes fixadas na defasagem (GAP) entre os desafios criados pela revolução tecnológica e as respostas dadas pelos executivos das organizações. Era da informação (terceira onda) tem pouco mas de 50 anos de existência, contra a evolução dos 300 anos de experiência nos processos produtivos (revolução industrial ou segunda onda). A implementação dos SI tem auxiliado a superar o GAP.
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A aplicação das tecnologias da informação desenvolvida no clima criado pelas tendências empresariais dos anos 70 e 80 ainda não atingiu a sua maturidade tão desejada pelos executivos das empresas dos tempos modernos. Nos anos 90, estas aplicações foram mais uma reação, ou mecanização e automatização de rotinas existentes, do que mudanças proativas voltadas à melhoria dos resultados corporativos. Nesta postura proativa é que pode ser inserida a tecnologia de processos sistêmicos aplicada a resolução das questões críticas, tais como redução do tempo de chegada de suprimento e de insumos produtivos, do ciclo de entrega e expedição de produtos/serviços, do tempo de resposta a modificações na empresa e outros fatores estratégicos à própria sobrevivência das organizações. A melhoria da produtividade das organizações, advinda da melhoria do fator tecnologia, compreende não aquela aplicada aos produtos e processos de produção, como também principalmente, aquela tecnologia aplicada à gestão composta pelos: sistemas/tecnologias da informação, processos sistêmicos, configuração organizacional, recursos humanos, e técnicas de organização e métodos (layout, fluxogramas, instrumentos analíticos, formulários, manuais, etc). Quatro fases da Engenharia da Informação (MARTIN, 1991): o Planejamento estratégico de informações: Passos estratégicos, objetivos da alta administração e fatores de sucesso críticos, etc. o Análise da área de negócios: Relativa ao levantamento dos processos necessários. o Projeto do sistema: Relativo à forma pela qual os processos selecionados são implementados em procedimentos. o Construção: Implementação dos procedimentos.
Planejar
Analisar
Projetar
Construir Figura 1.2 Fases da Engenharia da Informação
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Organização
Associação ou instituição com objetivos definidos (CRUZ, 1998, p.33)
Tipo de associação em que os indivíduos se dedicam a tarefas complexas e estão entre si relacionados por um consciente e sistemático estabelecimento e consecução de objetivos, mutuamente aceitos (CURY, 2000, p.115) Ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos (OLIVEIRA, 2000, p.80)
Qualquer organização – um departamento de governo, um serviço público, uma companhia comercial ou mercantil ou qualquer outra associação de pessoas unidas por um interesse comum – pode ser definida por sua estrutura, pela combinação de pessoas, máquinas e normas de atuação. Porém, dentro do conceito dinâmico de “sistemas”, pensamos a organização como um complexo entremeado de canais através dos quais os produtos, serviços, recursos e fluxo de informações transitam de um ponto a outro dentro da organização e, também, entre a organização e seu entorno (BALLESTERO-ALVAREZ, 1997, p.17).
Figura 1.3 Estrutura Organizacional da Empresa
Sistema
Disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada (CRUZ, 1998, p.33). Conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2000, p.491).
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Von Bertalanffy, o precursor da teoria geral de sistemas, começou comparando sistemas nas diversas áreas das Ciências Físicas. Suas conclusões permitiram-lhe identificar alguns conceitos básicos de sistemas que eram suscetíveis de aplicação em outros campos. Os resultados dessas observações motivaram outros estudos e suposições desenvolvidas por Wiener, abrindo novos campos para a ciência, como a cibernética. Esta, por sua vez, se baseia nos conceitos de realimentação para análise de problemas gerais de sistemas. Também a administração se utiliza desses conceitos para a compreensão de fenômenos dinâmicos. Sistemas administrativos sofreram forte evolução em sua análise, desenvolvimento e aplicação por meio da moderna técnica administrativa da reengenharia, quer em nível estratégico, organizacional, quer de processos.
Método
Técnica Ciência Metodologia Método Processo
Metodologia Científica Ciência: Conhecimento racional, metódico e sistemático, capaz de ser submetido a verificação Metodologia: Visão concreta e operacionalização do método Método: Caminho ordenado e sistemático para se chegar a um fim Técnica e Processo: Execução do método Resumo: O método estabelece o que fazer, a técnica nos diz como fazer, assegurando e instrumentalizando a ação das fases metodológicas. Definição de Método em O&M Conjunto de procedimentos ordenados e lógicos para obter-se a melhor performance operacional (LUPORINI e PINTO, 1985, p.25).
Organização e Métodos (O&M): Introdução de métodos de administração e estruturas
nas organizações para reduzir custos sem causar danos à estrutura social da empresa.
Processo
Maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas (CRUZ, 1998, p.33)
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Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994, apud GONÇALVES 2000, p.7). Atividade ou conjunto de atividades que toma um insumo (input), adiciona valor a ele e fornece uma saída (output) a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para oferecer resultados objetivos aos seus clientes. A Figura 1.3 a seguir, apresenta um esquema geral dos processos.
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Insumo (input)
saída (output) Figura 1.3 Esquema geral dos processos
Um processo de negócio (BP – Business Process) compreende um conjunto de atividades realizadas na empresa, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente, com fornecedores bem definidos, conforme ilustrado na Figura 1.4.
Figura 1.4 Processo de negócio A Figura 1.5 ilustra os diversos usos dos processos, tal como, na Reengenharia de Processos de Negócio, Gestão da Qualidade Total, Custo Baseado em Atividades (ABC), referência para a realização de atividades de benchmarking e a implantação de Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP – Enterprise Resource Planning).
Figura 1.5 Utilização dos Processos de negócio
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Atividade
Qualquer ação ou trabalho específico (CRUZ, 1998, p.33)
Referencias bibliográficas AYRES, N. M. Organização, Sistemas e Métodos - Notas de aula. Palhoça, Unisul, 2000. BALLESTERO-ALVAREZ M. E. Manual de Organização, Sistemas e Métodos: Abordagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo: Atlas, 1997, 249 p. CHINELATO FILHO, J. O & M integrado à informática. Rio de janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998, 285 p. CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 1998. CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais: tecnologia da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 1998. CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 7a. ed, São Paulo: Atlas, 2000. GONÇALVES, J. As empresas são grandes coleções de processos. RAE – Revista de Administração de Empresas, São Paulo. v. 40, n. 1, p. 6-19, Jan / Mar. 2000 LUPORINI, C.; PINTO, N. Sistemas Administrativos: uma abordagem moderna de O&M. São Paulo: Atlas, 1985. MARTIN, J. Engenharia da Informação: Introdução. Rio de Janeiro: Campus, 1991, 196p. OLIVEIRA, D. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo, Atlas, 2000. SIMCSIK, T. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Futura, 2000. 479 p. TAKESHY, T.; SCAICO, O. Organização flexível: Qualidade na gestão por processos. São Paulo: Atlas, 1997, 335 p.
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2.1. Introdução
Origem da O&M: Wobdrow Wilson (1913 – 1921) Departamento do Tesouro Britânico (1940) Serviço Público Brasileiro (1955) Funções O&M: Promover eficiência do pessoal Reduzir o pessoal Fazer mais trabalho pelo mesmo custo Escola clássica Estrutural Elaborar manuais de procedimentos Analisar e projetar formulários Abordagens Atuais: Estrutural Tecnológica Estratégica Comportamental Humana Visão atual exige maior competência dos profissionais de OSM
2.2. Visão tradicional
Organização & Métodos (O&M) Objetivo: ORGANIZAR
Sistema: Conjunto de eventos cíclicos Funções: Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica (CRUZ, 1998, p.34) - desenho, racionalização e normatização de processos e procedimentos organizacionais - desenho, formalização e mudança da estrutura organizacional - desenho, racionalização e normatização de formulários - normatização e racionalização do uso do espaço físico e layout na empresa
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2.3 Deterioração de empresas (CHINELATO FILHO, 1998)
Tabela 2.1 Processo de deterioração das empresas Ciclo Vital Empresas Empresas industriais [%] Comerciais [%] Até os 10 anos de 81,3 71,9 vida De 10 a 20 anos de 12,3 17,4 vida De 20 a 30 anos de 3,8 5,2 vida De 30 a 40 anos de 1,3 1,8 vida De 50 a 60 anos de 0,8 1,5 vida [%] Percentual das empresas que se deterioram ou desaparecem As causas fundamentais do processo de deterioração são: Paradigmas ultrapassados Desconhecimento administrativo Desequilíbrio e inexperiência dos chefes de empresa Falta de especialização no setor Negligencia Fraude Infortúnios Causas desconhecidas
Acrescentando alguns fatores relacionados com as causas: Indefinição dos objetivos e metas Incoerência entre planejamento e execução Indefinição na definição do trabalho Descoordenação do poder decisório Obscuridade das políticas e diretrizes Excesso de centralização e personalismo do chefe superior Imprecisões no processo de comunicação Falta de interação com a sociedade e o ambiente externo Sentimento negativo dos empregados com relação à organização Existência de focos crônicos de desperdício o Tempo (atrasos, interrupções, retardamento, etc.) o Esforços (trabalho sem valor agregado, sincronização, programação, deslocamento, armazenagem, etc)
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2.4 O destino da área O&M (CALDAS, 1999)
No período 1985-1997, foi diminuída a função da área O&M nas organizações
Fatores condicionantes: mudanças no modelo de gestão desenvolvimento da tecnologia de informação incremento da competitividade Autodeterioração da O&M tradicional Destino da área de O&M:
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2.5 Visão atual
2.5.1 Analista de Processos preocupa-se com como fazer
Criação, implantação e melhoria do processo que vai suportar o negócio Busca o desenvolvimento de atividades que agregam valor ao produto ou serviço produzido
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2.5.2 Analista de Sistemas preocupa-se com como automatizar o processo define sistemas que visam atender às necessidades do usuário
2.5.3 Analista de Negócios preocupa-se com o que fazer busca melhores oportunidades negocio analisa tendências cria novos produtos recria produtos existentes
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2.5.4 Uma Visão integrada
2.5.5 Habilidades Técnicas - Levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos - Lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, - Manusear equipamentos específicos, como computadores - Reunir idéias de forma lógica (concentração e concisão) - Conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa (generalista que trabalhará com especialistas sabendo integrar as informações) Humanas - Capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. - Saber ouvir, observar e argumentar - Saber lidar com as resistências Conceituais - Compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa - Atuar de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa
“O profissional de tecnologia é um homem de negócios tanto quanto o de marketing e o de vendas. Ele precisa pensar o tempo inteiro como a tecnologia pode estar sendo utilizada para melhorar os processos, diminuir os custos e de que forma pode estar agregando soluções para que o core business esteja acontecendo de forma cada vez mais competitiva no mercado.” (InformationWeek, fev 2001) )
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Referências bibliográficas AYRES, N. M. Organização, Sistemas e Métodos - Notas de aula. Palhoça, Unisul, 2000. CALDAS, M. O triste destino da área de O&M – I. RAE– Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.39, n.3, p.6-16, Jul./Set. 1999. CALDAS, M. O Triste Destino da Área de O&M – II. ERA – Revista de Administração de Empresas, São Paulo. CHINELATO FILHO, J. O & M integrado à informática. Rio de janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1998, 285 p. CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 1998. CRUZ, T. Sistemas de informações gerenciais: tecnologia da informação e a empresa do século XXI. São Paulo: Atlas, 1998. OLIVEIRA, D. Sistemas, Organização & Métodos: uma abordagem gerencial. São Paulo, Atlas, 2000.
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Evolução das Organizações e Teorias administrativas
3.1. Fases das empresas
3.2. Teorias administrativas
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Teorias Administrativas
Principais enfoques
Ênfase
Racionalização do Trabalho no Nível Operacional. Clássica Organização Formal. Princípios Gerais da Administração. Funções do Administrador. Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal. Análise Intra-Organizacional e Análise Interorganizacional.
Nas tarefas
Na estrutura
Estruturalista
Sistemas Abertos
Relação entre Estrutura e Ambiente No Ambiente
Teoria da Contingência
Análise Ambiental (imperativo Ambiental). Administração da Tecnologia (imperativo Tecnológico). Abordagem de Sistema Aberto.
Na Tecnologia
Relações Humanas
Organização Informal. Motivação, Liderança, Comunicação e Nas Pessoas Dinâmica de grupo.
ENFASE NAS TAREFAS A ênfase nas tarefas é uma abordagem microscópica feita no nível do operário e não no nível da empresa tomada como urna totalidade. É uma abordagem mecanicista por envolver um conjunto de fatores (estudo de tempos e movimentos, seleção científica do operário, aplicação do método planejado racionalmente, medidas para reduzir ou neutralizar a fadiga, estabelecimento de padrões de produção etc.), como se cada um deles contribuísse deterministicamente para a maximização da eficiência, como se fossem dentes de uma grande engrenagem. ÊNFASE NAS PESSOAS A ênfase nas pessoas centra em que administrar é, sobretudo, lidar com pessoas. Esta abordagem procura enfatizar as pessoas dentro das empresas, deixando em segundo plano a estrutura e as tarefas. É a chamada abordagem humanística.
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ENFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A ênfase na estrutura traz embutido que administrar é sobretudo planejar e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades. Verifica-se que a eficiência da empresa é muito mais do que a soma da eficiência dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcançada por meio da racionalidade, isto é, da adequação dos meios (órgãos e cargos) aos fins que se deseja alcançar. A preocupação com a estrutura da organização constitui uma enorme ampliação do objeto de estudo da T.A. A microabordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da empresa como uma totalidade em relação a sua estrutura organizacional. ENFASE NA TECNOLOCIA A ênfase na tecnologia aborda que administrar é lidar com a tecnologia, a fim de extrair dela a máxima eficiência possível. ENFASE NO AMBIENTE A ênfase no ambiente traz que administrar é, sobretudo, lidar com as demandas do ambiente e obter o máximo de e.ficácia da empresa. Referencias bibliográficas ARAUJO, L. Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3a. ed. São Paulo: Makron Books, 2000. CRUZ, T. Sistemas, organização & métodos. São Paulo: Atlas, 1998.
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