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Universidad de Antioquia Departamento de Ingeniería Industrial I ndustrial Administración Administración de la Producción y Servicios Proyecto de Curso: Vajillas Corona Segunda Entrega Equipo: Pablo Betancur  –  Felipe  Felipe Gómez - Carolina Toro Pérez  – María María Salomé Taboada

CICLO DE PLANEACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONE Versión: 1.0  Felipe Gómez - Carolina Toro Pérez  – María María Salomé Taboada Autor: Pablo Betancur –  Felipe

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LOCERÍA COLOMBIANA define como Política de Compañía para la Administración Integrada del Negocio, la Planeación de Ventas y Operaciones (PVO) como un Proceso Gerencial que se desarrolla en un ciclo mensual continuo con un horizonte de tiempo de 18 meses. Este proceso valida los planes comerciales y de oferta, asegura la integración de éstos con las estrategias del negocio y garantiza una visión vi sión gerencial de mediano a largo plazo, apoyando la gestión del Equipo Gerencial para que las decisiones del direccionamiento de la Compañía se integren en la ejecución de los planes hacia el logro de sus objetivos de negocio: Crecimiento, Servicio y Valor Agregado para sus mercados y sus accionistas. Los objetivos del ciclo de PVO que la empresa plantea son: •Garantizar el equilibrio entre la Demanda y la Oferta, utilizando los recursos

efectivamente para lograr los beneficios económicos esperados en términos de Margen y de Valor Agregado. •Un nivel de servicio al cliente competitivo internacionalmente. •Optimización de costos de producción. •Reducción de los tiempos de respuesta . •Optimización de los inventarios •Asegurar la mejor relación Costo - Beneficio alineado con la estrategia de la

Compañía. La compañía manifiesta que la implementación de los procesos de la Planeación y Control (P&C) y de PVO, de acuerdo a los estándares de la industria, deben generar beneficios cuantificables de manera continua y sostenida. La descripción del proceso corresponde al ANEXO I.

PUNTOS DE INTERVENCIÓN

Plan de ventas (en pesos) El plan de ventas que elabora el equipo de mercadeo y que es compartido con el administrador de la demanda está expresado en términos monetarios, es decir, muestra las proyecciones de ventas, en pesos, para los siguientes 18 meses. Este plan dificulta la elaboración de un plan de demanda pues lo que realmente se necesita es una proyección de unidades a vender (ya sea por cada sku o por familias). Cambiar este plan elaborado por el equipo de mercadeo y ventas amerita otro estudio, este departamento de la compañía funciona bajo una

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dinámica de la cual no fue posible obtener información, por lo tanto no se plantean alternativas de solución pero se deja abierto el problema para posibles investigaciones futuras. La situación actual del proceso de ventas no esta lejos de la realidad de otras empresas, pues se conoce que el 79% de las empresas deben cambiar la visión del proceso de compras ( Guisao Giraldo, Molina Parra, & Zuluaga Mazo, 2011)

Ilustración 1: Plan de Ventas

Ajustes del Plan de Demanda El pronóstico que realiza actualmente el administrador de la demanda en Corona Vajillas, es un pronóstico bastante errático frente a lo que realmente se vende (Ver documento Anexo: Datos Comparados). Aunque el plan es un input del Preemeting de oferta, los datos demuestran que este no es aplicado en el plan de producción real, esto es resultado de que el jefe de producción consulta diariamente el sistema de información que actualiza los niveles de consumo e inventario que sostienen el sistema de Teoría de Restricciones implementado en la compañía. Mediante modelos de series de tiempo se buscará evaluar diferentes alternativas, hasta encontrar el modelo no paramétrico que mejor se ajuste a los datos y construyendo políticas de ajuste sobre el mismo se busca tomar mejores decisiones y disminuir el error presentado en las proyecciones.

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Ilustración 2: Plan de Demanda

Para este punto se debe considerar que el plan de demanda se hace basado en un plan de ventas por lo que el concepto de demanda se ha entendido no propiamente como lo que el mercado tiene intención de consumir, si no lo que se su canales de distribución pueden cubrir . Por lo que se puede decir que Vajillas Corona pertenece al 40% de las empresas colombianas que entienden por “demanda” las expectativas de cobertura de los diversos canales de distribución que han identificado como oportunidades; el 60% restante la entiende como información de consumo del mercado. Es decir que para el primer grupo el concepto de demanda está más orientado a lo estratégico y es minoritario en la comprensión de la demanda como una variable de futuro ( Guisao Giraldo, Molina Parra, & Zuluaga Mazo, 2011).

Proceso de reconciliación Como objetivos del Premeeting de Reconciliación la compañía establece que se debe reconciliar las diferencias entre el Programador Maestro y el Administrador de la Demanda. Las diferencias que se observan en el documento anexo: Datos comparados, demuestran que la reconciliación no está siendo efectiva. Este punto crítico puede ser atacado desde la propuesta planteada en el punto anterior, ya que al mejorar los planes de Demanda se puede lograr un acercamiento con los objetivos de producción. Aun así, la solución de este punto también depende de la disposición de las partes involucradas y la manera en que los directivos motiven a que realmente se trabaje en equipo bajo los mismos objetivos.

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Ilustración 3: Recociliación Financiera

Identificación del sistema y propuesta de mejora La empresa Locería de Colombia Corona S.A. tiene dos sistemas de manufactura: make to order y make to stock. La primera de ellas, basada en pedidos, maneja un sistema de producción que recibe las necesidades especiales de clientes que demandan alto volumen de productos. En el segundo sistema, basado en inventarios, se lanza una producción con base en los pronósticos de demanda previamente elaborados por el administrador, y concertados con el equipo de oferta y la gerencia general. Este tipo de producción está enfocado en suplir las necesidades del mercado en general sin ningún tipo de restricción.Además esta influencia por las estrategias de mercadeo que implemente la compañía. Para este proyecto se trabaja la Línea de Porcelana, la cual funciona make to stock. La herramienta que se propone desarrollar, pretende ser un instrumento que se pueda utilizar para cualquier línea o producto de la empresa. Esta herramienta responde a la necesidad de un modelo más preciso del que se tiene actualmente para el pronóstico de la demanda, ya que en este momento se tienen errores del 37% en promedio para la línea de platos de porcelana,e l cual es muy elevado considerando que los niveles de producción son cercanos a 346,144 productos en promedio por mes.

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Gráfica 1: Niveles de plan de producción (PCC), demanda(PD) y ventas (V) para Totales

Se observa que el plan de producción sigue en mayor medida la tendencia de las ventas reales pero en algunos meses sugiere estacionalidades que realmente no se dan y que implican grandes cantidades de unidades sobrantes; por otro lado, el plan de demanda no sigue la tendencia pero tampoco tiene errores tan altos como el de producción, lo que explica la similitud en los valores de MAPE para los planes. En el producto Bandejas se identifica mayor similitud entre el gráfico de las ventas y el plan de producción, siendo más ajustado el plan de producción, lo que se comprueba con el valor del MAPE que es 0.13 unidades menor. Se puede observar que para este producto hay más “faltantes” que inventarios.

Gráfica 2: Niveles de plan de producción (PCC), demanda(PD) y ventas (V) para Bandejas

El producto Platos dulceros, gráfica 3, tiene un comportamiento interesante es platos dulceros. En el cual los dos planes, producción y demanda, y ventas

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sostienen un brecha de diferencia algo cerrada y tienden a tener la misma tendencia hasta abril donde la producción de este producto se dispara mientras que las ventas caen en el mismo periodo, Abril 2014.Aunque el plan de demanda demuestra un alza también, esta es mucho menor que la del plan de producción.

Gráfica 3: Niveles de plan de producción (PCC), demanda(PD) y ventas (V) para Platos dulceros

Con Platos pandos,grafica 4, sucede una situación similar en el mismo período de tiempo.Idagando con la empresa se obtuvo información que estos cambios correspondieron a un Negocio especial que se hizo.Sin embargo las observaciones en otros productos no pudieron ser explicadas con eventos especiales. Lo que refleja la necesidad de intervenir el proceso de generación del plan de demanda.

Gráfica 4: Niveles de plan de producción (PCC), demanda(PD) y ventas (V) para platos Pandos

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Bibliografía Guisao Giraldo, É. Y., Molina Parra, P. A., & Zuluaga Mazo, A. (2011). LA PLANEACIÓN DE LA DEMANDA COMO REQUISITO PARA LA GESTIÓN DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO EN LAS EMPRESAS EN COLOMBIA. REVISTA POLITÉCNICA(12), 11-22. Coldi Ltda. (2003). Método internaciional para realizar pronósticos. Medellin: Coldi Ltda. Gaither, N., & Frazier, G. (n.d.).  Administración de Producción y Operaciones. International Thompson Editores. Porter, M. E. (1989). Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho  superior. Rio de Janeiro : Campus.

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Reunión Ejecutiva El objetivo de la Reunión Ejecutiva es resolver las brechas entre Demanda y Oferta que no se pudieron resolver en las etapas anteriores del proceso, y comprometer al Equipo Ejecutivo en la ejecución de los planes de Demanda y Oferta y en las acciones definidas para el logro de los objetivos de la Compañía. Esta reunión es de 2 a 4 horas: Análisis de resultados 1. Análisis de supuestos 2. Revisión, ajuste y validación de los Planes de Demanda y Oferta por Familia 3. y en el horizonte objetivo de 18 –  24 meses (unidades, valor, margen) Aprobación de los Planes de Ventas, Oferta, Financiero, Inventarios e 4. Inversiones Crítica y mejoramiento del proceso de PVO 5.

Ejecutantes: Gerencia de mercadeo, Gerencia de ventas, Administrador de la demanda.

Generar Plan de Ventas Corresponde a Plan de Demanda Restringido.

Aprobar Proyecciones financieras e Inversiones Corresponde a las proyecciones financieras de acuerdo al plan de ventas

Generar Plan de Producción Corresponde a Plan de Oferta Restringido

Plan único Mensual Consenso de todas las funciones Gerenciales en un único Plan Mensual; éste plan se revisa y se replanea cada Ciclo teniendo en cuenta las mejores opciones para la Compañía Comunicar Plan Unico Mensual Todos equipos involucrados en el ciclo de PVO son comunicados vía medios electrónicos y físicos del nuevo plan único mensual y de las nuevas proyecciones.

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Ejecutantes: Gerencia General Implementación: Servicio Web

Fin del proceso PVO El plan único mensual es fuente de inicio para el ciclo del siguiente mes.

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