Southwest Airlines

Todo comenzó en Love
Field, Texas.
Southwest Airlines es hoy en día una
línea aérea excepcional con un
récord en su haber inusual en el tur-
bulento y poco rentable negocio de la
aviación comercial, y ello debido a
que durante 31 años consecutivos se
ha mantenido como una empresa ren-
table. Su crecimiento anual se sitúa
entre el 10% y el 15%, mientras
durante ese mismo tiempo muchos de
sus competidores más cercanos han
luchado arduamente para poder
lograr al menos tres o cuatro años
consecutivos con beneficios. De
hecho, muchos de sus competidores
han eliminado sus productos o han
quebrado y desaparecido del merca-
do.
Sin embargo, los orígenes de
Southwest fueron muy modestos.
Durante las primeras dos décadas de
su existencia, Southwest estaba con-
siderada por su particular idiosincra-
sia como una línea aérea regional de
cierto mal gusto, cuyo centro de ope-
raciones estaba en el pueblo de Love
Field, Texas. El nombre del pueblo
quiere decir Campo de Amor. La línea
aérea era conocida porque, en medio
de la cultura hippie de los 70, sus
azafatas vestían un tipo de minúscu-
los "shorts" llamados "hot pants". Sus
pequeñas blusas exhibían las letras
LUV y eran el reflejo de esa cultura
LUV que transmitía la campaña pro-
Título del Libro: The Southwest Airlines Way :
Using the Power of Relationships to Achieve
High Performance
Autor: Jody Hoffer Gittell
Fecha de Publicación: Enero 2.003
Editorial: McGraw-Hill Trade
Nº Páginas: 320
ISBN: 0071396837
Contenido
Todo comenzó en Love Field,
Texas
Pag 1
Un modelo de gestión diferente
Pag 2
Retos estratégicos
Pag 3
Metas y conocimiento compartido
y el respeto mutuo
Pag 4
Diez prácticas organizativas
Pag 4
Aprendiendo a hacer las cosas a
la manera Southwest
Pag 6
EL AUTOR: La Dra. Jody Hoffer Gittell obtuvo su doctorado en la Sloan School
of Management del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Durante cinco
años fue profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.
Actualmente es profesora de Gestión en la Escuela Heller de Políticas Sociales y
Gestión de la Universidad de Brandeis y miembro de la Facultad del Programa
Global Airline Industry del Massachussetts Institute of Technology (MIT). Su acti-
vidades de investigación y de enseñanza están centradas en el campo de los
Recursos Humanos y en la Gestión de la operación de servicios. La Dra. Hoffer
Gittell ha desarrollado la teoría de la coordinación relacional (theory of relatio-
nal coordination), que promueve la coordinación del trabajo a través de relacio-
nes basadas en compartir metas, conocimiento y mutuo respeto. Ha identifica-
do resultados de calidad y eficiencia en la coordinación relacional y en el con-
junto de prácticas organizacionales.
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
Southwest Airlines
Southwest Airlines
[La compañía aérea más admirada del mundo] [La compañía aérea más admirada del mundo]
Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: The Southwest Airlines Way : Using the Power of
Relationships to Achieve High Performance, por Jody Hoffer Gittell, McGraw-Hill Trade © 2003.
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The Southwest Airlines Way
mocional de la línea. En ingles, LUV
se pronuncia como LOVE, "amor". La
empresa había sido creada para com-
petir en rutas cortas con coches y con
empresas de autobuses de línea.
Southwest era popular entre aquellos
viajeros que buscaban tarifas baratas
entre Texas y la región del suroeste
de Estados Unidos, pero no tenía nin-
guna relevancia para el resto del país
y menos para el mundo.
De esa época inicial como exponente
de la cultura LUV hasta nuestros días
ya han transcurrido más de 33 años.
Hace más de una década que
Southwest Airlines obtuvo el primer
gran reconocimiento público a su
modo particular de hacer las cosas,
cuando en 1993, el Departamento de
Transportes del gobierno federal la
señaló en un informe como la línea
aérea más importante del país en tér-
minos del impacto que generaban sus
innovaciones y su estructura como
organización sobre las prácticas del
sector.
Tampoco su récord de 31 años con
beneficios ha pasado desapercibido
para los inversores. En el año 2002, y
en medio de la crisis mundial que
atravesaba el sector tras los atenta-
dos del 11 de septiembre de Nueva
York, el valor en el mercado de
Southwest era de más de 9,000 millo-
nes de dólares y constituía el 73% del
sector en los Estados Unidos. La
empresa cubría rutas en 59 aeropuer-
tos en 30 estados de la Unión. Si
observamos los datos de participación
de la empresa en el mercado ameri-
cano, uno de los más grandes y com-
plejos del mundo, las cifras son
impresionantes. Southwest era la
cuarta línea aérea más grande del
país en términos de la cantidad de
pasajeros transportados por kilóme-
tro, la tercera por la cantidad de
pasajeros que transportaba diaria-
mente y la más grande del país por el
número de vuelos diarios.
La prensa de negocios celebró el dato
y la revista Fortune la nombró "la
línea aérea más exitosa de toda la
historia" de la aviación comercial.
Pero el éxito de Southwest no se limi -
ta a cifras para beneficios de los
inversores. También la compañía
alcanza los más altos niveles de satis-
facción entre sus empleados, hasta el
punto de que la revista Fortune la ha
colocado, durante tres años consecu-
tivos, entre una de las 100 mejores
empresas para trabajar en los
Estados Unidos, siendo la única línea
aérea que recibe tal distinción.
Además, la empresa tiene una de las
tasas más bajas de movimiento o
rotación de personal entre las líneas
aéreas de EE.UU.
En la estela de los atentados del 11 de
septiembre, Southwest pudo mante-
ner su posición en el mercado e
incluso rehusó despedir ni a uno solo
de sus empleados ni reducir rutas.
Southwest, respaldada por su sólida
posición económica y por tener el
más bajo nivel de endeudamiento en
el sector, aprovechó la coyuntura
para aumentar su presencia y expan-
dir la disponibilidad de su modelo de
vuelos de bajo costo a nuevos públi-
cos. Mientras, sus competidores se
vieron obligados a tomar drásticas
medidas como despedir a miles de
empleados o reducir rutas.
Southwest, por el contrario, creció.
¿Cómo pudo lograrlo? ¿Cómo creció
esta particular empresa, imbuida de
una fuerte cultura tejana, hasta con-
vertirse en una organización modélica
que gestores de todo el mundo quie-
ren imitar?
La autora del libro, Jody Hoffer
Gitell, ha dedicado varios años al
estudio de las estructuras y organiza-
ción interna de varias líneas aéreas
como Southwest, American Airlines,
Continental y Delta. En The
Southwest Airlines Way nos explica el
modo de trabajar de Southwest y
cómo a través de unas estrechas rela-
ciones entre los empleados se com-
parten metas, conocimiento y respeto
mutuo y se establecen vínculos que
ayudan a tener un apoyo continuo, a
ser puntuales y a tener una comuni-
cación diaria efectiva para solucionar
los problemas cotidianos, todo lo cual
le permite como empresa brindar un
servicio de calidad a sus pasajeros a
la vez que realiza un uso más eficien-
te de sus recursos. El libro intenta
comprender y explicar los efectos de
cómo esas relaciones entre todos han
permitido construir una organización
modelo, mientas sus competidores
aún luchan por sobrevivir.
Un modelo de gestión
diferente
Su notable éxito se ha producido gra-
cias a sus impresionantes resultados y
a las innovadoras medidas adoptadas
por la empresa, hasta el punto de que
Southwest ha transformado el sector
de la aviación comercial del mismo
modo que el fabricante de coches
Toyota lo hizo con la industria auto-
motriz en los años 80. El modelo de
Southwest es muy parecido al de
Toyota: brindar productos de bajo
costo utilizando sus recursos de
manera eficiente mientras mantiene
un récord de servicios fiables. Su
éxito en el mercado ha sido tan con-
tundente y visible que sus competido-
res se han visto obligados a copiar su
modelo. Varias compañías america-
nas y europeas de aviación han copia-
do el tradicional modelo "al hablar de
un centro de operaciones", otras han
adoptado el concepto de una línea
aérea dentro de otra. Algunas com-
pañías como United Shuttle,
Continental Lite, US Airways, Delta o
las europeas Ryanair, Easy Jet o
Debonair han tomado prestado su
modelo operacional con la esperanza
de obtener el mismo éxito.
Como organización, Southwest ha
desarrollado cuidadosamente un con-
junto de prácticas que promueven
fuertes relaciones y, entre ellas,
muchas que son vitales para su éxito.
Sus competidores han intentado
copiar sus métodos pero no han podi-
do reproducir el marco de relaciones
que distingue a Southwest. Un obstá-
culo determinante para el fracaso de
"otras líneas aéreas" ha sido la tradi-
cional y profunda división y los pre-
juicios que existen entre los diferen-
tes profesionales de una línea aérea
y las funciones que realizan: pilotos,
azafatas, oficiales de puerta, oficia-
les de billetes, empleados de rampas,
empleados de movimiento de equipa-
je, empleados de limpieza, emplea-
dos de catering, empleados de com-
bustible, empleados de carga y mecá-
nicos. En algunas líneas aéreas, como
American Airlines o Continental, ha
existido durante mucho tiempo un
pésimo clima laboral y una ausencia
total de sentimiento de trabajo en
equipo. A veces, esa división está
presente entre los principales directi-
vos y gestores de las empresas.
Del mismo modo que en el pasado
todos estudiaban y copiaban el
modelo de Toyota, hoy en día los ges-
tores de todo el mundo intentan com-
22
The Southwest Airlines Way
prender y aplicar los principios que
subyacen bajo el espectacular éxito
de Southwest. Pero, a pesar de ello y
a juicio de la autora, siguen sin com-
prender bien en qué estriba ese éxito.
Hay muchas falsas interpretaciones,
en donde muchos "expertos" piensan y
repiten sin fundamento su opinión y
consideran que su éxito obedece a
que la línea aérea no tiene sindicatos
o pocos empleados sindicalizados.
Cuando la realidad es que se trata de
una de las empresas más sindicaliza-
das de su sector dentro de los Estados
Unidos y los sindicatos que represen-
tan a sus empleados provienen de los
sectores más tradicionales y activos
del movimiento obrero del país.
Otros, por el contrario, piensan que
su éxito se debe al uso de un solo tipo
de avión y de sus rutas básicas. Pero
no ven que una vez sus competidores
han adoptado esas prácticas opera-
cionales, no logran los mismos resul-
tados.
Según Jody Hoffer Gitell, los gestores
no habrán entendido su éxito hasta
que comprendan cómo ha sido su
forma de ser y cómo se han adaptado
como compañía a unos escenarios tan
cambiantes y competitivos. Este libro
tiene como uno de sus propósitos ayu-
dar a los gestores a comprender el
"milagro" de Southwest. La autora
argumenta que, como organización,
la herramienta mas poderosa que
tiene Southwest, el "ingrediente
secreto" que la hace tan particular,
es su habilidad para construir y man-
tener relaciones de alto rendimiento
entre sus gestores, empleados, sindi-
catos y proveedores. Estas relaciones
se caracterizan por compartir metas,
conocimiento y respeto mutuo. A
pesar de que estas relaciones pue-
dan parecer simples, las apariencias
engañan.
La eficiencia y la calidad del servicio,
junto con el crecimiento controlado,
son los tres pilares donde descansa su
éxito. En un principio, sus bajas tari-
fas fueron diseñadas para competir
con los coches y autobuses en vez de
con otras líneas aéreas. Es en esta
política donde reside el interés de los
gestores por el modo de hacer de
Southwest: cómo puede ofrecer bajos
precios sin tener que bajar los sala-
rios de sus empleados y seguir obte-
niendo ganancias. Los sueldos de sus
empleados se sitúan en la media del
sector en los Estados Unidos.
Para la autora, la razón de su éxito
estriba en el hecho de que pueden
ofrecer precios bajos porque hacen
un uso productivo y eficiente de sus
mejores bienes: los aviones y los
empleados. Los aviones, para produ-
cir beneficios en rutas cortas, deben
estar permanentemente volando. Por
eso, todo el sistema de Southwest
está diseñado para agilizar el proceso
y hacer que sus aviones permanezcan
el menor tiempo posible en la pista
del aeropuerto. La idea es que a sus
aviones les tome cinco minutos el
reflotamiento. Por lo tanto, todos los
empleados trabajan de manera efi-
ciente y los procesos se llevan a cabo
con la idea de cumplir esta meta
común. Actualmente, la empresa es
la línea aérea más productiva del
país.
Cuando Southwest saltó a la palestra,
ya la compañía era conocida no solo
por su eficiencia sino por sus niveles
de fiabilidad. Southwest destaca por
la calidad de su servicio y es la única
línea aérea que ha ganado los tres
principales premios que concede el
sector de la aviación comercial en los
Estados Unidos. No solo ha sido la
única que ha ganado la "Triple
Corona", sino que consiguió el premio
a la línea aérea con menor cantidad
de demoras, menor cantidad de
reclamaciones de viajeros y menor
cantidad de maletas y equipaje extra-
viados durante todos los meses entre
1992 y 1996. Ninguna compañía ha
obtenido esta distinción más de un
mes consecutivo. Además, destaca
por sus niveles de seguridad. La
empresa nunca ha tenido accidentes
fatales ni accidentes menores. Según
los controladores de tráfico aéreo, el
nivel de pericia de sus pilotos es sor-
prendente, hasta el punto de tener la
menor tasa de desviaciones y equivo-
caciones por vuelo de todas las líneas
aéreas americanas.
La crisis de 1991-1994 producida en el
sector por la primera guerra del Golfo
no hizo mella en Southwest; por el
contrario, la compañía aprovechó la
coyuntura para expandirse a nuevas
rutas y crecer de manera controlada.
Se extendió a California, Arizona y a
diferentes ciudades como Chicago y
otros puntos de la costa este. A su
vez, esta expansión coincidió con el
informe del gobierno federal que
comenzó a hablar del "efecto
Southwest", señalando a la compañía
como fuerza dominante por su impac-
to sobre los precios y el incremento
en el número de pasajeros que se
observaba cada vez que entraba a un
nuevo mercado. Cada vez que la
empresa empezaba a cubrir una
nueva ruta, los precios disminuían en
un 65% y el número de pasajeros
aumentaba en un 30%, llegando inclu-
so a registrarse incrementos de hasta
el 500% en un solo mercado. La
empresa sigue creciendo a un ritmo
anual de entre el 10% y el 15%, hasta
haberse convertido en la principal
línea aérea en las 100 ciudades o
mercados más importantes del país.
¿Cuáles son las fuerzas que han mar-
cado su sorprendente desempeño y su
transformación? Entre las razones
podemos señalar el liderazgo de su
fundador Herb Kelleher y su CEO
durante más de 20 años, su cultura
única como organización, las estrate-
gias y los niveles de coordinación
entre sus empleados. Pero, a juicio
de la autora, las verdaderas claves
del éxito de Southwest se encuentran
en haber adoptado como organización
diez prácticas de "relational coordina-
tion", o coordinación relacional, que
le han permitido desarrollar, construir
y mantener relaciones caracterizadas
por compartir metas, compartir cono-
cimiento y mantener el respeto
mutuo.
Retos estratégicos
¿Cómo utiliza Southwest las relacio-
nes de alto rendimiento para superar
retos estratégicos? Existe la creencia
de que los vuelos cortos, aquellos de
menos de 1000 kilómetros de recorri-
do, son más baratos de operar que los
de largo recorrido. Esta creencia es
falsa, lo que hace más impresionante
el trabajo de Southwest y sus niveles
de rendimiento.
En el tipo de ruta que cubren los
aviones, estos pueden pasar más
tiempo en tierra que volando. Por ese
motivo, el reto estratégico que tiene
como empresa es desarrollar procesos
que permitan a sus aviones permane-
cer poco tiempo en tierra. Antes de
que un avión despegue de la pista de
un aeropuerto, los empleados de una
línea aérea deben realizar doce fun-
ciones diferentes, que van desde lim-
33
The Southwest Airlines Way
piar los servicios sanitarios y el avión,
a poner combustible, verificar los
billetes o iniciar el proceso de despe-
gue. Southwest ha desarrollado pro-
cedimientos internos y establecido
sus servicios de modo que esas doce
funciones se realicen en un mínimo
periodo de tiempo. Entre las medidas
adoptadas por Southwest está la de
no tener un centro de operaciones.
Sus aviones vuelan en rutas de un
punto a otro. Por lo general, aterrizan
en aeropuertos poco congestionados.
Para evitar problemas con piezas y
reparaciones utiliza en todos sus vue-
los el mismo tipo de avión.
Durante el vuelo ofrece servicios muy
limitados a sus pasajeros, solo bebi-
das y pequeños refrigerios. No realiza
transferencia de equipaje a otras
líneas aéreas. Sus asientos no están
numerados, lo que obliga a que sus
pasajeros se presenten a tiempo en el
mostrador si quieren obtener un
buen asiento.
Metas y conocimiento
compartido y el respeto
mutuo
En el sector de los servicios de la eco-
nomía actual hay tres condiciones que
están incrementando la necesidad de
la coordinación relacional: la interde-
pendencia recíproca, la incertidum-
bre y las limitaciones de tiempo. La
coordinación relacional se ha vuelto
relevante para las organizaciones. En
Southwest, con el propósito de ser
productivos y eficientes, se fomenta
la comunicación entre las 12 funcio-
nes. Se busca resolver los problemas
trabajando juntos de manera rápida.
Las metas compartidas son seguridad
al volar, hacerlo a tiempo y de mane-
ra que satisfaga al cliente para que
vuelva a utilizar los servicios de la
compañía. Las metas compartidas
juegan un papel importante porque
todas las funciones están encamina-
das a proveer un mismo servicio.
El conocimiento compartido permite
que cada empleado comprenda en
qué consiste el trabajo que realiza
cada colega en la cadena de las 12
funciones. También conocen los vín-
culos que existen entre cada parte
del trabajo que cada uno realiza y la
importancia que tiene para que el
resto de los empleados pueda llevar a
cabo su tarea correctamente. Cada
parte del trabajo es importante por-
que ayuda a alcanzar las metas com-
partidas. Los empleados de Southwest
sienten mutuo respeto por el trabajo
que cada uno desarrolla y actúan de
manera cómoda entre ellos. La com-
pañía no tiene ni fomenta estructuras
jerarquizadas ni elitistas: todos son
conscientes de que nadie es más
importante que el otro. El resultado
es que los empleados de Southwest
realizan un trabajo de calidad y de
manera eficiente que han convertido
a la compañía en una empresa modé-
lica. En ese sentido, en Southwest la
coordinación relacional requiere que,
por medio de una coordinación efec-
tiva, se trabaje para cumplir de
manera eficiente y puntual las metas
estratégicas. En esta visión, la comu-
nicación frecuente se utiliza para
resolver problemas y obliga a que los
empleados trabajen mas allá de las
estrechas percepciones que predomi-
nan en otras empresas, en donde los
empleados se limitan a cumplir su
trabajo sin ningún compromiso hacia
el trabajo en equipo ni hacia los obje-
tivos de la empresa.
Diez prácticas organizativas
Con el tiempo, Southwest ha desarro-
llado 10 prácticas organizativas para
facilitar la coordinación entre las
diversas funciones estableciendo
metas compartidas, conocimiento
compartido y respeto mutuo. La auto-
ra dedica más del 80% del libro a des-
cribir esas prácticas y a cómo los ges-
tores pueden implementarlas en cual-
quier escenario para mejorar los
resultados de sus empresas. A la vez
que describe cómo esas prácticas
organizativas se han desarrollado y
funcionan en Southwest, presenta
cuáles son las condiciones laborales
que prevalecen entre los empleados
de sus principales competidores,
como American Airlines, United
Airlines, y Continental. Todas estas
prácticas son las que hacen que
Southwest pueda alcanzar unos altos
de niveles de coordinación relacional
y pueda mover sus aviones rápida-
mente hasta alcanzar los máximos
niveles en cuanto a la productividad
de sus aviones y de sus empleados.
1) Dirigir con credibilidad y cuidan-
do a sus empleados son dos de los
ingredientes capitales del liderazgo
que Herb Kelleher, fundador y ex CEO
de Southwest, ha transmitido a toda
la organización. Él y otros altos direc-
tivos, como Collen Barret, han cons-
truido una relación basada en la con-
fianza y unos niveles de comunicación
únicos que les han permitido tener
una gran credibilidad entre los
empleados. Como directivos, siempre
han estado disponibles para hablar
con cualquier empleado en cualquier
lugar y momento y escuchar sus pun-
tos de vista.
2) Invertir en los empleados que tra-
bajan de cara al público o que reali-
zan funciones esenciales. A pesar
de que Southwest tiene una estructu-
ra horizontal o plana y es una compa-
ñía que basa sus servicios en equipos
de trabajo, tiene más supervisores
por empleado de primera línea que
ninguna otra en la industria. Este
aspecto contradice a muchos teóricos
modernos que han argumentado que
el efecto de los supervisores es per-
petuar la burocracia, abogando así
por su eliminación. La realidad es que
en los Estados Unidos, en los últimos
20 años, el número de supervisores y
gestores sigue incrementándose sin
cesar desde los años 50.
En Southwest cada supervisor es res-
ponsable de entre 10 y 12 empleados
y colaboran estrechamente con ellos
en el lugar de trabajo en la consecu-
ción de las metas compartidas. Los
supervisores dedican gran parte del
tiempo a brindar adiestramiento en
forma de técnicas de solución de pro-
blemas y asesoramiento sobre temas
específicos a los empleados. Más
tarde son los propios compañeros los
que deben adiestrar a los que se
incorporan. De esta forma se incre-
menta el nivel de comunicación entre
todos y se alcanzan altos niveles de
"feedback" en toda la estructura.
Todo el mundo se conoce y sabe cómo
realiza el trabajo cada uno.
3) Reclutar y adiestrar para obtener
competencia relacional. Debido a
que cada puesto de trabajo requiere
diferentes habilidades, uno de los
objetivos más importantes del proce-
so de selección debe ser encontrar las
personas que mejor se ajustan al per-
fil del trabajo. Los reclutadores
deben identificar en las primeras
entrevistas cuándo una persona no
tiene la personalidad adecuada para
44
The Southwest Airlines Way
integrase a un equipo de trabajo. En
el caso de Southwest se entiende que
los candidatos deben tener ciertas
características, como competencia
relacional o la capacidad para des-
arrollarla. En la empresa hay un
"Departamento de las Personas de
Southwest", en donde cada vez que se
entrevista o asciende internamente a
una persona se evalúa si el candidato
puede afectar negativamente las ope-
raciones. Una vez seleccionado un
candidato, se sigue observando su
desempeño por todos.
La empresa tiene dos programas, "Day
in the Field" y "Walk a Mile", para que
sus empleados puedan por un día
cambiar sus funciones y trabajen en
otros departamentos con el propósito
de que conozcan y se familiaricen con
el trabajo de sus compañeros. Por
otra parte, como la mayoría de los
nuevos puestos de trabajo que surgen
se cubren internamente por movi-
mientos de empleados entre departa-
mentos, no se afecta el funciona-
miento interno de la empresa, porque
muchos de los nuevos empleados ya
conocen sus funciones y han sido
adiestrados en la misma empresa.
4) Utilizar los conflictos para cons-
truir relaciones que ayuden a mejo-
rar la calidad de los servicios y el ren-
dimiento de los empleados. En
Southwest se habla abiertamente de
los conflictos y se les busca solución
entre todos, porque se considera que
son oportunidades para comprender
el trabajo que realizan las otras divi-
siones. Por eso cuando hay un con-
flicto entre empleados, se intenta
que las partes comprendan la función
y las perspectivas del otro. Se orga-
niza un tipo de reunión que ellos lla-
man "come to Jesus" o "Ven a Jesús
que busca la reconciliación entre las
partes mediante la comunicación
abierta y franca de los afectados en
el conflicto. En caso de que no fun-
cione este mecanismo, entonces
interviene un comité de resolución de
conflictos.
5) Construir vínculos que unan el
trabajo y la familia de todas las per-
sonas como una gran familia. Las
relaciones en Southwest se caracteri-
zan por las metas y el conocimiento
compartido y el respeto mutuo, pero
en sí mismas las relaciones van más
allá del trabajo, se entrelazan con
relaciones de amistad e incluso adop-
tan algunos elementos de lazos fami-
liares. Las prácticas tradicionales de
muchas organizaciones establecen
una división estricta entre el mundo
del trabajo y otros aspectos de la
identidad de la persona en el trabajo.
Southwest considera que, cuando se
eliminan los límites entre el trabajo y
los aspectos de la vida personal de los
trabajadores, se generan poderosos
beneficios tanto para la organización
como para los empleados. Estos pue-
den presentar una imagen de sí mis-
mos más precisa y sentirse mas
cómodos.
Southwest fomenta que sus emplea-
dos sean auténticos y fieles a sí mis-
mos en el trabajo, a la vez que asu-
men sus compromisos hacia la empre-
sa y mantienen sus vínculos con la
familia y la comunidad. Por eso tiene
como política tomar en cuenta los
mayores acontecimientos en la vida
de sus empleados y familias, como
triunfos o situaciones dolorosas tales
como muertes o enfermedades. La
empresa quiere que sus empleados
tengan claro que la gerencia com-
prende y se preocupa por todo lo que
les ocurre. Con ello quieren que
tanto el empleado como su familia se
identifiquen como parte de la empre-
sa. Aunque esta no tiene horarios fle-
xibles, acepta acomodar el horario de
trabajo de sus empleados a las nece-
sidades de su familia.
6) Crear un eje desde donde se con-
trolan todos los límites del trabajo,
porque aunque todos los empleados
de Southwest desempeñan un papel
crítico al coordinar sus vuelos, existe
una función que es central para la
coordinación de todo el vuelo: el
agente de operaciones. Su función
consiste en ser el centro de comuni-
caciones de todas las personas que
participan en el proceso de poner en
condiciones un avión para un vuelo.
El agente de operaciones sirve como
una llave o eje que controla los lími-
tes del trabajo que cada uno realiza y
cómo se van efectuando las diferen-
tes funciones. Este eje se comprome-
te a construir relaciones efectivas en
toda la estructura, aunque tradicio-
nalmente ha sido un mecanismo para
recoger, filtrar, trasladar, interpretar
y difundir datos e información a tra-
vés de toda la organización. En
Southwest cada agente lleva un solo
vuelo, mientras que en otras líneas
aéreas cada agente lleva entre 3 y 15
vuelos. Para llegar a ocupar este
puesto deben ser personas con mucha
experiencia que hayan trabajado en
distintos departamentos, han de
conocer a mucha gente y gozar de
credibilidad.
7) Establecer criterios para medir el
rendimiento de manera amplia, con
el fin de que en caso de errores se
pueda evitar señalar con el dedo. La
mayoría de las líneas aéreas, en caso
de demora en el despegue, han ope-
rado bajo el sistema de responsabili-
dad por las funciones que se desem-
peñan. Este sistema casi policial tien-
de a generar una búsqueda del
departamento responsable en que se
produce el fallo e imponer algún tipo
de sanción. Para fijar responsabili-
dades se impone la regla "whoever
was off the plane last", es decir, que
el departamento que al realizar sus
funciones sale el último del avión es
el responsable de que este no salga a
tiempo. Southwest aplica el sistema
de "cross functional performance",
que promueve que las personas de
todos los departamentos cooperen
con sus compañeros para que el vuelo
no sufra una demora. A comienzos de
los noventa estableció el concepto de
"demora del equipo". Cuando el avión
se retrasa y no sale a tiempo, la res-
ponsabilidad es de todos. Así los
empleados, en vez de estar señalando
al otro y acusándose mutuamente,
aprenden de la experiencia. Es un
tipo de responsabilidad general con el
que se evitan tensiones y conflictos
entre departamentos y personas.
Este concepto promueve el trabajo en
equipo y el compromiso de brindar un
trabajo de calidad y eficiente.
Además, Southwest tiene otras 10
categorías de demora. Su análisis le
permite aprender y mejorar la cali-
dad de los servicios que ofrece.
Aparte, la empresa tiene programas
de incentivos como bonificaciones
mensuales y pago de dietas diarias.
8) Southwest es una de las empresas
mas sindicalizadas de Estados Unidos:
cerca del 90% de sus empleados per-
tenece a algún sindicato. Los emplea-
dos de Southwest tienen sus funciones
y deberes muy definidos. A pesar del
alto nivel de sindicalización, ha crea-
do una cultura laboral como organiza-
ción en donde se mantienen los lími-
tes del trabajo flexible.
55
The Southwest Airlines Way
Tradicionalmente, los gestores se han
encargado de que los trabajadores
reciban una descripción de los debe-
res y funciones de su puesto.
También la acción de los sindicatos ha
desempeñado un papel importante en
que se expresen los límites que tiene
cada puesto. A pesar de ello, los
empleados de Southwest siempre par-
ticipan de manera voluntaria cada vez
que es necesario ayudar a sus colegas
de otros departamentos para que rea-
licen sus funciones a tiempo, sin que
ello suponga ningún conflicto laboral.
En otras empresas, los empleados,
con el apoyo de los sindicatos y
basándose en la hoja descriptiva de
deberes y funciones, se limitan a
hacer su trabajo en torno a los aspec-
tos enumerados para su puesto. En
ese detalle está el límite de su com-
promiso hacia la empresa.
9) Hacer que los sindicatos sean sus
socios, no sus adversarios. Esta prác-
tica está muy relacionada con la ante-
rior y sirve para explicar cómo, a
pesar de la alta sindicalización de sus
empleados, Southwest tiene un índice
de 2 conflictos laborales anuales, la
tasa más baja del sector en Estados
Unidos. En todos los años que ha
operado solo ha tenido una huelga de
mecánicos en 1980, y esta duró solo 6
días. ¿Cómo se explica esto? Solo hay
una explicación: la respetuosa con-
ducta de sus directivos y gestores
hacia los sindicatos. Este buen clima
de entendimiento ha reforzado la cre-
dibilidad de la empresa frente a los
empleados y los propios sindicatos.
Ha creado una identificación de
todos con los objetivos y metas de la
empresa.
10) Construir relaciones con sus
proveedores. Southwest tiene fama
de ser una compañía muy indepen-
diente que prefiere hacer las cosas
por sí misma y no depender de otros.
Por ejemplo, no paga comisiones a los
agentes de viajes y no tiene sistema
de reservas "online". Tampoco partici-
pa en ninguna alianza estratégica
aunque la evidencia señale que este
tipo de alianzas ayuda a incrementar
los mercados y los beneficios.
Southwest no subcontrata ni externa-
liza ninguno de los servicios que dan
apoyo a sus vuelos. No importa el
tamaño de los aeropuertos: son sus
empleados los que realizan todas las
funciones, desde limpieza, rampas,
catering o poner combustible.
Ellos argumentan que solo pueden
apoyarse en sí mismos y que no hay
posibilidad de establecer alianzas
porque no hay ninguna otra línea
aérea que tenga un sistema similar al
suyo. Consideran que "no hay otra
línea que hable su mismo idioma y no
quieren tener que depender de otros
ni bajar la calidad y eficiencia de sus
servicios para acoplarnos a su ritmo".
Sin embargo, a pesar de su carácter
independiente, sus directivos son muy
conscientes de que hay partes del
mundo exterior con las que deben
contar y trabajan de manera decidida
para tener buenas relaciones profe-
sionales con ellos. Southwest mantie-
ne excelentes contactos con los direc-
tores y los consejos de administración
de todos los aeropuertos en los que
opera, con los controladores de tráfi-
co aéreo y sus cuadros directivos a
nivel nacional y con los fabricantes de
sus aviones Boeing 737.
Aprendiendo a hacer las
cosas a la manera
Southwest
A través de las páginas de su libro, la
autora demuestra que los extraordi-
narios resultados de Southwest no son
producto del azar. Por el contrario,
sus logros son una combinación del
destacado liderazgo de sus directivos,
su particular cultura como organiza-
ción y las estrategias excepcionales
que utiliza para operar y establecer
intensas relaciones. También su capa-
cidad de hacer que todos trabajen
con unas metas comunes, compartir
el conocimiento y el respeto mutuo,
le han dado una ventaja competitiva
hasta convertirla en una empresa
modélica y líder del sector. Además,
los 10 principios o prácticas organiza-
tivas establecen los efectos decisivos
que transforman las relaciones de sus
empleados y los procesos en que par-
ticipan.
Gittell considera que cualquier
empresa puede adoptar esos 10 prin-
cipios o prácticas organizativas y apli-
carlos a su propia cultura como orga-
nización. Su aplicación requiere tiem-
po y energía, pero los resultados
merecen la pena. Eso sí, no debemos
pasar por alto en nuestro esfuerzo
que estos principios se deben adoptar
en conjunto. La aplicación aislada de
alguno de ellos podría ser efectiva,
pero no será una práctica consistente
ni efectiva a largo plazo. Si dentro de
una organización ya hay problemas,
debemos tener mucho cuidado al apli-
carlos. En estos casos, nuestra acción
debe estar encaminada a que su
implementación sea efectiva y no una
pérdida innecesaria de recursos.
Debemos recordar que el éxito de
Southwest Airlines no se debe a la
aplicación de uno solo de estos prin-
cipios, sino a la aplicación de todos
de manera consistente. Cada uno de
ellos tiende a reforzar al otro. Su
modelo tiene tres componentes bási-
cos: el producto, la estructura y las
relaciones. Como hemos visto, sus
competidores han intentado copiar
sus productos, sus estructuras y sus
relaciones con resultados desiguales.
El futuro se presenta lleno de incerti-
dumbre y grandes retos para todas las
líneas aéreas, entre ellas una posible
ley federal que protegerá a los consu-
midores y que obligará a incrementar
la calidad de los servicios que ofrecen
o a aplicar nuevas tecnologías y servi-
cios. Southwest puede caer en la
trampa de su propio éxito y de sus
excepcionales capacidades y no res-
ponder de manera efectiva a los
nuevos retos.
La autora, tras dedicar varios años
al estudio del sector, considera que
el éxito de Southwest está garanti-
zado porque ha sabido invertir y
trabajar cuidadosamente en su
modelo. Porque sus directivos son
conscientes de su propia naturaleza
y cultura organizativa, saben que
son una empresa joven que en el
pasado ya ha afrontado duros retos,
con un modelo de gestión único que
podemos describir como convencio-
nal y excepcional a la vez.
Los actuales directivos, que han
reemplazado a Herb Kelleher en la
dirección de Southwest, saben que
deben dirigir con credibilidad y cui-
dando con bondad a sus empleados.
Saben que en los 10 principios de
coordinación racional tienen un
arma poderosa y en sus empleados,
un ejército comprometido a seguir
brindando a sus miles de clientes
diarios un servicio de calidad y efi-
ciencia a la manera de Southwest.
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