Strateški savezi

Published on March 2017 | Categories: Documents | Downloads: 34 | Comments: 0 | Views: 422
of 27
Download PDF   Embed   Report

Comments

Content

Sadržaj : 1. UVOD ....................................................................................................................................... 2 1.1. Predmet i cilj rada ........................................................................................................................ 2 1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja.......................................................................................... 3 1.3. Struktura rada............................................................................................................................... 3 2. STRATEŠKI SAVEZI ............................................................................................................................ 4 2.1. Pojam i povijest strateških saveza ................................................................................................ 4 2.1.1. Povijest .................................................................................................................................. 6 2.2. Motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza ................................................................................... 7 2.2.1. Financijski motivi za ulazak u savez....................................................................................... 8 2.2.2. Motivi stjecanja i razmjene znanja i tehnologija ................................................................... 8 2.2.3. Tržišni i menadžerski motivi................................................................................................... 9 2.3. Vrste strateških saveza ............................................................................................................... 11 2.3.1. Bilateralni i multilateralni strateški savezi .......................................................................... 11 2.3.2.Domadi i međunarodni strateški savezi ................................................................................ 12 2.3.3. Vertikalni savezi – suradnja između kupaca i dobavljača ................................................... 13 2.3.4. Horizontalni savezi – suradnja između konkurenata........................................................... 13 2.3.5. Dijagonalni savezi – suradnja između poduzeda iz različitih djelatnosti ............................. 14 2.3.6. Strateški savezi ovisno o stupnju integriranosti .................................................................. 15 2.3.7. Strateški savezi ovisno o ključnom području ...................................................................... 16 2.3.8. Učedi, poslovni i hibridni savezi ........................................................................................... 17 3. PRAKTIČNI PRIMJER ................................................................................................................ 19 3.1. Podravka .................................................................................................................................... 19 3.2. Nestlé......................................................................................................................................... 21 3.3. Podravka i Nestlé u strateškom savezu ..................................................................................... 21 4. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................ 23 LITERATURA ............................................................................................................................... 25 PRILOZI ...................................................................................................................................... 27

1

1. UVOD 1.1. Predmet i cilj rada
Predmet ovog rada jeste definiranje strateških saveza, te je u okviru njih opisan pojam i povijest, motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza, vrste te upravljanje strateškim savezima. Istraţivački dio rada usredotočen je na prikaz stvaranja strateških saveza jedne od najvećih prehrambenih kompanija prehrambenom kompanijom. Strateška partnerstva danas su jedan od najbrţe rastućih trendova u svjetskoj industriji. Savezi okrupnjuju i zauzimaju sve vaţniju ulogu u poslovanju poduzeća koja u njima sudjeluju, ali postaju i vaţan činitelj globalnog gospodarstva. Jedan od ključnih elemenata za stvaranje strateškog saveza je odabir partnera jer će o tome umnogome ovisiti i sama organizacija. Za kvalitetu odnosa izmeĎu sudionika u savezu vrlo je vaţno uravnoteţenje meĎusobnih doprinosa kako ne bi dolazilo do situacije u kojima jedan od sudionika moţe dominirati drugim. Strateški savezi postala su privlačna sredstva za premošćivanje jaza u tehnologiji i sredstvima. U sve više poduzeća, osobito u brzopromjenjivim industrijama, strateški savezi postaju sastavni djelovi glavne strategije. Cilj ovog rada jeste doći do teorijskih spoznaja o strateškim savezima, njihovim motivima stvaranja, u koje ubrajamo, trţišne, financijske i motive razmjene znanja i tehnologije i sveukupno njihovoj vaţnosti u globaliziranom poslovnom svijetu. TakoĎer, na osnovu praktičnog primjera cilj jest doći do spoznaje koji je razlog njegovog nastanka, na koji način dolazi do povećanja prodaje, prihoda, a uz to i smanjenje troškova distribucije kao i mogućnosti dodatne suradnje. „Podravka“ sa tvrtkom „Nestle“ , vodećom svjetskom

2

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja

Izvori podataka završnog rada „ Strateški savezi“ su brojne sveučilišne knjige i časopisi koje se bave ovom temom i njihovom primjenom, od kojih je od najvećeg značaja knjiga Streteški savezi : suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, čiji su autori Darko Tipurić i Goran Markulin. Rad predstavlja sistematizaciju relevantne graĎe provedene na osnovi sustavnog proučavanja dostupne znanstvene i stručne literature kao i korištenjem Interneta. U sklopu tematike i problema kojima se bavi rad koristiti će se sljedeće metode i tehnike :     metoda deskripcije – metoda jednostavnog opisivanja, ali bez naučnog objašnjavanja metoda analize – analiza je misano, teorijsko i praktično rastavljanje svake sloţene spoznaje na njene komponente metoda sinteze – povezivanje analizom dobivenih elemenata metoda kompilacije – sastavljanje novog rada koristeći tuĎe radove.

1.3. Struktura rada
Rad se sastoji od četiri dijela koji predstavljaju skladno povezanu i misaonu cjelinu s ciljem teorijskog prikaza tematike sa osvrtom i na praktični rad. U prvom dijelu rada prikazan je predmet rada, ciljevi kao i korištena metodologija. Drugi dio rada, pod nazivom „Strateški savezi“, daje pregled pojma strateških saveza i kratke povijesti, motive stvaranja i vrste strateških saveza, te je opisan način upravljanja savezima i ravnoteţom u savezu. Treći dio rada prikazuje praktičan primjer strateškog saveza u vodećim prehrambenim kompanijama. U četvrtom zaključnom dijelu prezentiran je osvrt na teorijske postavke te zaključak koji donosi kratak rezime završnog rada te završnu misao.
3

2. STRATEŠKI SAVEZI

2.1. Pojam i povijest strateških saveza

Strateški savezi su koalicije poduzeća stvorene u svrhu postojanja vaţnih poslovnih ciljeva. To su sporazumi izmeĎu dvaju ili više poduzeća glede zajedničkog posla i/ili podjele resursa radi zajedničke koristi.1 Savezi su interorganizacijski oblici u kojima se angaţiraju posebna znanja, umijeća i/ili resursi kooperirajućih poduzeća u svrhu postizanja i zajedničkih i pojedinačnih ciljeva, specifičnih za svako poduzeće ; dugoročni su eksplicitni ugovorni aranţmani zbog razmjene i/ili komcinacije nekih ( ali ne svih! ) resursa poduzeća s jednim ili više drugih poduzeća. 2 Strateški savezi se razlikuju od drugih vrsta kooperativnih sporazuma zato što nastaju u funkciji ostvarivanja dugoročih ciljeva i planova poduzeća i što su usmjereni na poboljšanje konkurentskog poloţaja na domaćem i meĎunarodnom trţištu. Poduzeće ulazi u strateške saveze s drugim da bi njihova umijeća i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Sudjelovanjem u savezu poduzeće osigurava, odrţava i proširuje osnovu vlastite konkurentske prednosti. Strateški savezi mogu biti jednostavni, s dva partnerska poduzeća koja dijele tehnološke i/ili marketinške resurse ali i jako sloţeni s mnoštvom poduzeća iz različitih zemalja. Poduzeća mogu pripadati različitim strateškim savezima, prema istim i različitim poslovima ili dimenzijama. Savezi se mogu osnivati s raznim sudionicima trţišne utakmice. Saveze osnivaju kompanije iz različitih, ali i istih industrija. Partneri u savezu postaju često dotadašnji konkurenti na trţištu. Nije rijetko da su poduzeća partneri u jednom poslu, a u drugom ostaju konkurenti.

1 2

Drago, W.A.: When Strategic Alliance Make Sense, Industrial Managament & Data System, 2, 1997. Burgers, W.P., Hill, C.W.L. i Kim, W.C.: A Theory of Global Strategic Alliance: the Case of Global Auto Industry, Strategic Managament Journal, Vol. 14, No.6, 1933.

4

Prema tome bi nešto šira definicija strateških saveza glasila : strateški savez je povezivanje s konkurentom, dobavljačem ili kupcem u kojem se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postiţe bolja konkurentska pozicija na globalnom svjetskom trţištu.3 Tu bi se još trebala pridodati mogućnost stvaranja saveza s poduzećima iz posve drugih industrija, kao što su npr. savezi PepsiCo i lanca kinodvorana Warner Bros. International Theatres ili CocaCole i indijske Tv postaje Channel V osnovan da bi se Cola-Cola pozicionirala na trţištu Indije kao osnovno piće uz glazbu. Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini. Strateški savezi su različiti oblici suradnje dvaju ili više samostalnih poduzeća koja udruţeno, koordinirajući potrebna umijeća i resurse, izvode projekte ili posebne aktivnosti od ţivotne konkurentske vaţnosti, a u svrhu postizanja sinergijskih efekata. Da bi savez bio uspješan, mora biti zadovoljeno nekoliko uvijeta. Mora postojati prednost kombiniranja resursa dvaju ili više kompanija koja ulaze u savez. Pri tome, svako poduzeće mora posjedovati resurse koje njegovi partneri ne mogu razviti samostalno, odnosno samostalan razvoj tih kompetencija bio bi skup ili predugo trajao. Vrijednost stvorena zajedničkim korištenjem resursa partnera mora biti veća od zbroja vrijednosti koji bi se dobio da su ti resursi korišteni odvojeno. Sljedeći razlog za primjenu strateškog saveza u poslovanju jest da bi bilo skupo ili nemoguće suradnju zasnivati na klasičnim transakcijskim ugovorima, odnosno jednostavnijim oblicima suradnje. Na primjer, da bi se iskoristila prilika koja se pojavila, neophodne su zajedničke investicije, prilagodba organizacije, zajednički rad na duţi rok i sl. Katkad poslovni odnos preraste u strateški savez. Tako je, primjerice, Končar počeo suraĎivati sa Siemensom u distribuciji svojih energetskih transformatora a nakon odreĎenog vremena stvoren je strateški savez u obliku zajedničkog poduzeća Končar-energetski transformatori d.o.o.,u kojem Končar ima 49 % , a Siemens 51% vlasništva. Saveze obiljeţavaju odreĎene specifičnosti u usporedbi s drugim oblicima suradnje : velika nesigurnost i dvosmislenost. Nesigurnost u pogledu rezultata koji će savez donijeti, a dvosmislenost jer se vrlo često u savezu naĎu poduzeća koja suraĎuju na jednom području, a u drugom području su najţešći konkurenti.

3

Previšid, J., Ozretid Došen, Đ.: Međunarodni marketing, Masmedia, Zagreb, 1999.

5

2.1.1. Povijest

Strateški savezi datiraju još iz tridesetih godina prošloga stoljeća, no devedesete su bile presudne jer se dotad ustaljene karakteristike strateških saveza mijenjaju pod utjecajem brojnih organizacijskih promjena. Poteškoće u ostvarivanju pristupa meĎunarodnom trţištu, ostvarivanju dovoljne ekonomije veličine i razmjera te glavnih napredaka u proizvodnji i tehnologiji usmjeravaju poduzeća na meĎunarodnu suradnju. Partnerstva postaju, sama po sebi, učinkovite strategije za prevladavanje jaza u umijećima, resursima i sposobnostima kako bi se ostvarila konkurentnost na globalnim trţištima. Prvi pravi strateški savez potječe iz područja maloprodaje u osnovan je 1930. godine. Osamdesetih godina dolazi do svijesti o značenju strateških saveza te se sa njih više ne gleda isključivo kao na sredstvo postizanja pojedinih ciljeva već na način na koji se moţe postići bolji uspjeh na trţištu koje se globalizira. U devedesetim godinama 20.st. dolazi do brojnih organizacijskih promjena koje dovode do toga da sve više poduzeća svoj budući razvoj zasnivaju na strateškoj suradnji. Glavni motiv formiranja strateških saveza leţi u činjenici da se iz partnerstva dvaju ili više poduzeća postiţu strategijski značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa. Danas se savezi stvaraju u svim industrijama – od proizvodnje, informatičkih tehnologija, telekomunikacija, farmaceuske i prehrambene industrije pa do profesionalnih usluga.

Slika 1. Ukupno poslovanje putem strateških saveza kroz godine

6

2.2. Motivi i ciljevi stvaranja strateških saveza

Strateški savez timski je rad više poduzeća. Više kompanija posjeduje više resursa, znanja i sposobnosti od pojedinačnog poduzeća i kad se ti resursi pravilno organiziraju, mogu stvoriti veću vrijednost za svakog partnera u savezu. Osnovna svrha udruţivanja u strateške saveze je stvaranje dodane vrijednosti. Savezi se temelje na reciprocitetu : partneri preuzimaju, mijenjaju ili integriraju specifične poslovne resurse i kompetencije poradi obostrane koristi.
4

Svaki partner mora kroz savez stvarati za

sebe veću vrijednost negoli to moţe učiniti samostalno. U suprotnom strateški savezi ne bi imali smisla. Da bi se stvarala dodatna vrijednost, mora postojati sinergija u spajanju pojedinačnih resursa partnera u strateškom savezu. Svako poduzeće ima ciljeve koje ţeli ostvariti sudjelovanjem u savezu. Ciljevi partnera pretpostavka su za oblikovanje ciljeva strateškog saveza. No, svi ciljevi svih poduzeća u savezu ne moraju biti komplementarni, pa ciljevi strateškog saveza moraju, na neki način, biti postavljeni kompromisom ili nametnuti od strane nadmoćnih članova alijanse. Čak i kad nema problema pri utvrĎivanju početnih ciljeva, problemi se mogu pojaviti s vremenom. Strateški savezi su vrlo specifični i teško je točno predvidjeti njihov razvoj. Zbog toga je neophodan dinamički,a ne statički pristup ostvarenju ciljeva saveza. Horton (1998.) navodi osam skupina motiva koji poduzeće usmjeravaju u strateško povezivanje. Motivi su vezani uz : proizvod/uslugu, tehnologiju, marketing, protekcionizam, proizvodnju (operacije), monetarne resurse, prirodne resurse i konkurentost. Whipple i Genetry (2000.) klasificiraju motive u četiri skupine : financijske, tehnološke, menadţerske i strateške poticaje. Katkad su poticaji za strateško povezivanje defenzivnog, a katkad ofenzivnog karaktera. Obrambeni motivi postoje kad je poduzeće, stjecajem vanjskih činitelja i drugih pritisaka, prisiljeno stvarati ili ulaziti u strateške saveze. U defenzivne poticaje mogu se uključiti i financijski motivi ako su oni vodeći poticaj stvarana strateškog saveza.

4

Cauley de la Sierra, M.: Managing Global Alliances: Key Steps for Successful Collaboration, EIU, Addisonn.Wesley, 1995.

7

2.2.1. Financijski motivi za ulazak u savez

Pri ulasku u strateški savez poduzeća mogu imati motive koji izravno vode smanjivanju troškova i podizanju profitabilnosti. Takvi financijski poticaji stvaranju saveza vezani su uz raznovrsne načine postizanja ekonomske djelotvornosti i financijske stabilnosti, ponajprije smanjenjem i podjelom troškova, smanjivanjem cijena inputa te podjelom poslovnog rizika s partnerima. Koristeći se resursima svojih partnera, poduzeća izravno poboljšavaju financijsku poziciju. Vjerojatno je najizraţeniji financijski motiv sniţavanje troškova. Cilj strateškog povezivanja moţe biti i pristup proizvodnji u zemljama koje imaju niske troškove radne snage kako bi minimizirali ukupne troškove. Vaţan financijski motiv je podjela rizika u poslovnom procesu. Poduzeća mogu strateškim savezom znatno smanjiti pojedinačni rizik konkurentskog natjecanja, npr. zajedničkim kapitalnim ulaganjima i zajedničkim razvojem proizvoda. Financijski motiv je i ţelja manjih poduzeća za pristup kapitalu u strateškom savezu koji će omogućiti njihov rast i razvoj novih proizvoda ili usluga.

2.2.2. Motivi stjecanja i razmjene znanja i tehnologija

Stjecanje i razmjena znanja i tehnologija vaţan je motiv za stvaranje saveza poduzeća u kojima partneri jedni drugima, izravno ili neizravno, transferiraju razne oblike znanja, osobito novu tehnologiju ili tehnološke potencijale. Poduzeća nastoje imati pristup partnerovim istraţivačkim i razvojnim istraţivanjima i procesom razmjene znanja i informacija jačati vlastitu konkurentsku sposobnost. Partneri u takvim savezima potiču jedni drugi na stvaranje novih tehnoloških ideja. Ostvarivanje konkurentske prednosti da bi se opstalo u industrijama s brzim tehnološkim promjenama, uvjetovano je stvaranjem alijansi s partnerima koji nude nove tehnologije. Kako su ţivotni ciklusi tehnologije sve kraći i kraći, postaje iznimno teško za poduzeće odrţati izvrsnost u svim proizvodnim linijama koje nudi na trţištu.

8

Strateški savezi, kao svojevrsni poolovi komplementarnih tehnologija omogućuje izradbu više sofisticiranih proizvoda po puno brţoj stopi nego što bi to bilo moguće samostalno. Motiv za stvaranje strateškog saveza moţe biti fuzija tehnologija. Jedan od partnera moţe donijeti posebno znanje o poslovnom procesu (npr.sastavljanje, sklapanje i sl.) koje je kritično za stvaranje konkurentske prednosti, a koje je sukladno postojećim tehnološkim resursima drugog partnera. Primjer je zajednički projekt Applea, Sonya i Sharpa. Ova vrsta motiva posebno je bitna za ona poduzeća koja nemaju dovoljno vlastitih tehnoloških resursa i u situacijama kad je jako vaţno ići u korak s tehnološkim inovacijama. Nova tehnologija pomaţe opstanku manjih poduzeća. Manjim poduzećima udruţivanje u alijanse temeljene na tehnološkim motivima moţe biti način za odrţanje koraka s tehnološkim razvitkom u njihovim djelatnostima. Suradnja s velikim poduzećem koja posjeduju sofisticirane tehnološke sposobnosti moţe pomoći ostvarivanju razvojnih ciljeva manjih poduzeća.

2.2.3. Tržišni i menadžerski motivi

Pristup novim trţištima smatra se jednim od najvaţnijih motiva za uključivanje u strateški savez, pogotovo ako je savez formiran na globalnoj ili internacionalnoj razini. Stvaranje saveza s poduzećem koje već posluje ili je stacionarno u stranoj zemlji, te poznaje odreĎeno trţište i njegovu kulturu, često je puno efikasniji i uspješniji način osvajanja trţišta od pokušaja samostalnog ulaska na trţište. Potrebu osvajanja trţišta putem strateških saveza otvorila je globalizacija. Strateški savez moţe nastati kao način prevadavanja protekcionističkih zapreka u jednoj drţavi. Katkad je, pak osvajanje lokalnog trţišta moguće samo strateškim povezivanjem s drugim poduzećima. S druge strane, strateški savezi mogu nastati kao rezultat ţelje upraviteljskog sloja poduzeća za smanjenjem broja izravnih suparnika povezujući se s njegovim rivalima. Na taj način se konsolidira industrija bez izravnog povećanja stupnja industrijske koncentracije. Menadţerski poticaji mogu stvoriti strateške saveze na vertikalnim trţištima stvaraju neki od oblika kvaziintegracije.
9

Na taj način moguće je smanjiti broj dobavljača i kupaca te uspostaviti bolji nadzor nad procesom stvaranja vrijednosti. Umjesto poslovnih odnosa zasnovanih na iskazivanju pregovaračkih nadmoći, uspostavom suradnje u savezima povećava se povjerenje dobaljača i kupaca, pa tako i ostvarivanje veće fleksibilnosti i moţebitno smanjenje troškova. Osim toga, strateški savez moţe poduzeću donijeti pristup novom distribucijskom kanalu do kojeg bi inače teško samostalno došlo ili bi taj pristup bio preskup. Motiv za strateške saveze moţe biti i tipično marketinški. Naime, strateškim savezima mogućeje bolje zadovoljiti potrebe kupaca ako je moguće stvoriti uvijete konvergencije potreba. Motiv moţe biti i stvaranje i/ili jačanje povjerenja distributera, kupaca i krajnjih korisnika proizvoda/usluga. Osim toga, strateški savez moţe pomoći poduzeću pristupom novim ili postojećim proizvodima. Poduzeća u farmaceutskoj industriji često traţe upravo takvu korist od stvaranja saveza. Primjerice, farmaceutske tvrtke ulaze u strateške saveze s poduzećima u području biotehnologije kako bi imale prioritet kod pristupa novim proizvodima. Ciljevi ulaska u strateški savez mogu se isprepletati ovisno o broju udruţivanja poduzeća. Na primjer, proizvoĎač moţe odlučiti ući u alijansu s prodavačem na malo s ciljem povećanja povjerenja kupaca, te u isto vrijeme ujediniti se s dobavljačem da bi smanjio cijenu proizvoda, i s internetski orijentiranom tvrtkom da bi imao pristup informatičkoj tehnologiji. Tako proizvoĎač moţe imati tri različita kanala saveza s raznovrsnim motivima. Neki ciljevi su jednaki za sva tri kanala, dok su drugi usko specificirani (npr.povećanje povjerenja kupaca).

10

2.3. Vrste strateških saveza
Strateški savezi mogu imati različite oblike. Višegodišnja praksa je mnoštvo vrsta i načina suradnje izmeĎu poduzeća. Suradnja se uspostavlja izmeĎu sličnih ili vrlo različitih poduzeća, izmeĎu konkurenata i nekonkurenata, na istim ili različitim poslovnim funkcijama, s većim ili manjim stupnjem povezivanja, s raznovrsnim pojavnim oblicima i sl. Osnovna podjela koja odmah prikazuje i funkciju samog saveza te odreĎuje njegove ciljeve jest podjela saveza prema načinu stvaranja vrijednosti. Prema tome, savezi se dijele na koopcijske saveze, kospecijalizirane saveze i saveze zasnovane na učenju. Stvaranje dodatne vrijednosti osnovni je motiv sudjelovanja u savezu bez obzira na to o kojoj je vrsti saveza riječ.

2.3.1. Bilateralni i multilateralni strateški savezi

S obzirom na broj članova koji u njima sudjeluju, savezi se dijele na bilateralne - sa po dvije tvrtke i multilateralne – u koje se udruţuju više kompanija. Multilateralni ili višestruki savezi mogu biti mreţni, portofolio saveza i mreţa saveza. Mreţni savez je jedan savez velikog broja neovisnih tvrtki. Portofolio saveza čini skup bilateralnih saveza jedne tvrtke. O mreţi saveza se radi kad više tvrtki sudjeluje u više meĎusobno povezanih saveza. Bilateralni strateški savezi najjednostavniji je oblik strateškog udruţivanja. Dva se poduzeća povezuju u svrhu ostvarivanja zajedničkog interesa. Većina karakteristika strateških saveza gotovo su identične u bilateralnim i u multilateralnim, odnosno višestrukim savezima. Osnovna razlika je u upravljanju : ono je u višestrukim savezima znatno kompleksnije nego u bilateralnim savezima. Znatno je teţe uskladiti interese više partnera u multilateralnim savezima negoli same dvojice u bilateralnim kooperacijama. U suvremenom poslovanju kompanije vrlo često oblikuju portofolio svojih saveza s različitim partnerima. Portofolio saveza je, uz mreţu saveza, osnovni oblik mulilateralnih alijansi.

11

U višestrukom portofolio savezu poduzeće moţe doći u lidersku poziciju temeljem koje pak moţe upravljati većim dijelom profita koji savez stvori. Na taj je način moguće od zajdničke dobiti iz saveza izvući nešto više od onog što se uspjehu saveza pridonijelo.

2.3.2.Domaći i međunarodni strateški savezi

Domaći strateški savezi uključuju poduzeća iz samo jedne zemlje, a meĎunarodni strateški savezi povezuju poduzeća različitih zemalja. Strateški savezi povezuju poduzeća iz različitih zemalja s nakanom ostvarivanja ciljeva na globalnom trţištu. Na slici 1.primjećujemo, da je tijekom posljednjih deset godina formirano 60 % meĎunardnih i 40 % domaćih strateških saveza. Što je zemlja manja, to broj domaćih saveza opada. Tako je u zemljama kao što su npr.Australija broj meĎunarodnih saveza veći od 90 % od ukupnog broja strateških saveza.

Broj meĎunarodnih saveza SAD Japan Velika Britanija Kanada Njemačka Francuska Australija Nizozemska Koreja Italija 22.293 9.430 5.966 4.064 4.062 3.245 2.271 1.604 1.566 1.467

Broj domaćih saveza 19.141 1.306 917 1.057 501 276 770 133 94 164

Tablica 1. Broj objavljenih strateških saveza u deset vodećih zemalja OECD-a

12

2.3.3. Vertikalni savezi – suradnja između kupaca i dobavljača

Vertikalni strateški savezi povezuju poduzeća u različitim stadijima lanca vrijednosti. Poduzeća koja su jedna drugima dobaljači i/ili kupci, jakom uzajamnom suradnjom pokušavaju poboljšati vlastite trţišne poloţaje i ostvariti konkurentsku prednost. Obiljeţja vertikalnog strateškog saveza drugačija su nego u tradicionalnom odnosu dobaljač – kupac. U vertikalnom savezu, primjerice, dobavljač uglavnom sudjeluje u dizajniranju novoga proizvoda /usluge od samog početka, dok se u tradicionalnom odnosu dobavljač traţi (poziva) u kasnijoj fazi oblikovanja i izgradnje proizvoda/usluge. Nadalje, kupac u većini slučajeva daje dobavljaču punu odgovornost za cijeli podsustav vezan uz proizvod ili neke funkcije povezane s njim, dok je u tradicionalnom odnosu dobavljačka uloga ograničena na proizvodnju osnovnih komponenata za proizvod ili proces, a po točno odreĎenim kupčevim specifikacijama. TakoĎer, kupac ulaskom u partnerstvo s odabranim dobavljačem stvara ekskluzivni poslovni aranţman što povećava sigurnost poslovanja i jednomu i drugomu te smanjuje percipirane ali i stvarne transakcijske troškove.

2.3.4. Horizontalni savezi – suradnja između konkurenata

Strateško povezivanje izmeĎu konkurenata pod posebnim je povećalom javnosti, zato što se od konkurenata očekuje suparništvo,a ne suradnja i udruţivanje snaga. Strateški savezi povezuju poduzeća koja u suradnji s konkurentima vide svoju šansu izgradnje konkurentske prednosti. Tako, npr.tradicionalna farmaceutska poduzeća osiguravaju tehnološki know- how, financijske resurse, proizvodni know-how, trţišne sposobnosti i regulatornu stručnost. Trendovi specijalizacije stvaraju poticaje u farmaceutskoj industriji za formiranje strateških saveza kako bi se dobio pristup komplementarnim resursima.5 Suradnja izmeĎu konkurenata moţe imati i elemente paradoksa. Takvi savezi imaju inherentno nejasne i netransparentne odnose koji se očituju u simultanoj kombinaciji konkurencije i kooperacije. Sve to moţe izazvati posebne menadţerske probleme.

5

Lin, B., Darling J.:An Analysis of the formulation of strategic alliances: a focus on the pharmaceutical industry, Industrial Managament & Data Systems, Vol.3, 1999.

13

Dussauge i Garrette (1999.), horizontalne strateške saveze dijele na tri skupine : 1) shared-supply saveze, 2) kvazikoncentracijske saveze i 3) komplementarne saveze. Shared-supply savez nastaje kad se snage partnera usredotočuju na postizanje efikasnosti u proizvodnji neke proizvodne komponente ili faze u procesu proizvodnje. Premda su proizvodi partnera specifični, koriste zajednički stvorene komponente jer je efikasnost suradnje veća od pojedinačnog djelovanja. Shared-supply savezi obično nastaju izmeĎu podjednakih konkurenata, s ciljem ostvarivanja dodatnog profila od skupne ekonomije veličine u odreĎenoj fazi ili aktivnostima poslovnog procesa. Kvazikoncentracijski savezi nastaju izmeĎu poduzeća koja razvijaju, proizvode i prodaju zajednički proizvod. Takav oblik saveza zahtjeva eliminaciju otvorenoga izravnog suparništva unutar industrije izmeĎu partnera zato što im omogućuje pristup trţištu na dogoreni način. Ključ uspjeha ovog saveza je izvrsna koordinacija i upravljanje strateškim savezom. Takve saveze obiljeţavaju transakcije unutar saveza i transakcije izmeĎu saveza i trţišta, Komplementarni savezi u istoj industriji nastaju kad poduzeća- partneri spajaju različite aktivnosti i umijeća. Najčešći slučaj komplementarnog saveza je kad jedan partner razvije proizvod, a drugi ga distribuira na trţište. Tako je primjerice, Chrysler prodavao Mitsubishijeve automobile kako bi popunio praznine u vlastitom asortimanu. Proizvodi jednog partnera ne smiju biti izravna konkurencija drugim partnerima u komplementarnom savezu jer se, u suprotnom, ne bi ostvarili strateški ciljevi povezivanja.

2.3.5. Dijagonalni savezi – suradnja između poduzeća iz različitih djelatnosti MeĎuindustrijsko partnerstvo nastaje izmeĎu poduzeća iz potpuno različitih djelatnosti, a u nakani ostvarivanja različitih strateških ciljeva. Katkad se savez oblikuje kako bi se olakšao ulazak jednog od partnera u drugu vrstu industrije (koncentrirana ili konglomeratska diverzifikacija), a katkad je interesu stjecanju novih nosivih kompetencija ili, pak, stvaranju posve nove industrije vodi tehnološkoj ili trţišnoj konvergenciji : tada je suradnja način simultane diverzifikacije strateških partnera.
14

Poduzeća često pronalaze zajednički interesi u suradnji s partnerima iz drugih industrija. Vrlon su zanimljivi savezi Coca- Cole koja vrlo često suraĎuje s partnerima iz različitih industrija. Tako je Coca-Cola strateški partner lancima restauracija brze hrane, McDonals`su i Burger Kingu, telekomunikacijskoj kompaniji Telstri u Australiji, svjetskoj nogometnoj federaciji FIFA-i , indijskoj TV postaji Channel V itd. PepsiCo, najveći konkurent Coca-Cole, stvorio je saveze s lancima restauracija SUBWAY Restaurants i Orion foods, lancem kinodvorana Warner Bros, International Theatres, poduzećem Club Corporatio od America vodećim vlasnikom i upravljačem privatnih klubova, privatnih golfskih igrališta, sastajališta i atletskih klubova u SAD-u i mnogim drugim partnerima.

2.3.6. Strateški savezi ovisno o stupnju integriranosti

Integriranost strateških saveza moţe jako varirati. S jedne strane savezi mogu biti jako čvrsti, u obliku jake povezanosti s definiranom pravnom formom i dobro odreĎenim interorganizacijskim mehanizmima. S druge strane, strateški savezi mogu biti vrlo labavo strukturirani, bez jakih spojnica. Stupanj suradnje moţe biti različit, od neformalne razmjene znanja do više formalnih ugovora kao što su zajednička ulaganja te vlasničkih odnosa. Cauley de la Sierra (1995.) strateške saveze dijeli u : 1.) zajednička ulaganja dvaju ili više poduzeća koja stvaraju poseban pravni entitet , 2.) funkcijske sporazume izmeĎu poduzeća. Mockler (2000.) dijeli kolaborativne odnose izmeĎu poduzeća na ugovorne i vlasničke, naglašavajući kako strateški savezi obuhvaćaju samo dio takvih odnosa. 6 Slično tome, Barney (1997.) je podijelio sve vrste strateških saveza na kontraktualne saveze, vlasničke saveze i saveze zajedničkih ulaganja.

6

Mockler, R. J.:Multinational Strategic Alliances, Willey & Sons, 2000.

15

2.3.7. Strateški savezi ovisno o ključnom području

Prema funkcionalnoj podjeli, ovisno o ključnom području suradnje, ima niz vrsta strateški saveza. Najvaţniji od njih su istraţivačko- razvojni, marketinški, proizvodni i savezi u području poslovnih usluga. Istraživačko – razvojni savezi, prije svega su namjenjeni razvoju specifičnih proizvoda. To su aranţmani u kojima partneri dijele zajedničke operacije u istraţivanju i razvoju da bi smanjili troškove i proširili područja mogućeg razvoja. Uobičajni su u računalnoj industriji koja ima visoke troškove istraţivanja i razvoja, intezivnu konkurenciju i stalan pritisak na marţe proizviĎača. Savezi na području istraţivanja i razvoja česti su u industrijama visoke tehnologije poput elektronike, telekomunikacija i drugih. I u ovim industrijama stvaranje novih proizvoda postaje sve kompleksnije i zahtjeva sve više resursa. Strateški marketinški savezi preteţno se odnose na saveze na području distribucije i maraka proizvoda te na njihove kombinacije. Vrlo su česte situacije da jedan partner znatno više razvije distribuciju u nekoj zemlji ili nekom kanalu distribucije u nekoj zemlji ili nekom kanalu distribucije od drugoga. Investicija drugog partnera u takvu distribuciju bila bi izuzetno skupa i dugotrajna. S druge strane, partner koji ima razvijenu distribuciju na nekom području ili specifičnom kanalu, katkad nema potpun asortiman za taj kanal ili vidi priliku u popunjenju asortimana u tom kanalu, no nema adekvatnu marku proizvoda. Primjer takve situacije je suradnja izmeĎu Coca-Cole i Nestléa ; Coca Cola ima izvrsnu distribuciju, ali nema marku proizvoda za ledene čajeve, dok Nestlé ima upravo takvu marku- „Nestea“. Distribucijski savezi vrlo često se koriste za efikasniji ulazak na nova trţišta Od marketinških saveza takoĎer su vrlo zanimljivi co-branding savezi u kojima partneri, spajajući dvije ili više maraka proizvoda, postiţu sinergijske učinke. Tu se podrazumjevaju razne vrste suradnje koje su usko povezane s markama proizvoda partnera.

16

Tako npr. Marlboro posuĎuje svoje ime Ferrariju ; BP i Disney nastupaju zajedno u promociji ; Miramax proizvodi filmove, a Buena Vista ih distribuira ; American Airlines je u suradnji sa Delta Airlines SkyMiles programom lansirao co-branded inačicu Optima kreditne kartice itd. 7 Strateški savezi u proizvodnji uglavnom se odnose na dijeljenje proizvodnih kapaciteta, odnosno jedan aprtner se obvezuje da odreĎeni dio ili čitav proizvodni proces za drugoga obavi u svojim postrojenjima. To je najčešće povezano i s licencnim aranţmanima. Strateški savezi u poslovnim uslugama obuhvaćaju povezivanje poduzeća u usluţnoj i informacijskoj potpori poslovnim aktivnostima. Dok udjel saveza u tradicionalnim područjima kao što su I&R, proizvodnja, i marketing opada od početka 1990-tih, udjel strateških saveza vezanih za poslovne usluge raste.

2.3.8. Učeći, poslovni i hibridni savezi

S obzirom na podjelu saveza na eksploatacijske i istraţivačke razlikujemo tri osnovne vrste alijansi : (1) učeće saveze (eng.Leanrning Alliances), (2) poslovne saveze (eng.Business Alliances) i (3) hibridne saveze (eng.Hybrid Alliances). Učeći strateški savezi mogu biti vezani za trţišta, ključne kompetencije i tehnologije, a cilj im je smanjiti informacijsku asimetriju izmeĎu partnera. Kritični faktor uspjeha kod učećih saveza je sposobnost partnera da dizajniraju savez, upravljaju njime i kontinuirano prilagoĎuju organizacijski proces i neformalne veze. Poslovni strateški savezi povezuju poduzeća s ograničenim ekspolatacijskim namjerama. Cilj im je uspostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda na nekome zemljopisnom trţištu ili trţišnom segmentu kako bi se ostvario profit. Hibridni strateški savezi sklapaju se izmeĎu kompanija s jakim eksploatacijski i istraţivačkim namjerama. One istodobno ţele maksimizirati mogućnost zarade od sadašnjih aktivnosti i novih aktivnosti, koje nastaju procesom učenja.

7

Blackett, T., Boad, B.: Co-Branding – The Science of Alliance, MacMillan Press Ltd., London, 1999.

17

Učeći savezi Lojalnost menadţera Treba ostati kod matičnog poduzeća kako bi se omogućio prijenos znanja Kontrola Zahtjeva se prilagodba u ponašanju i asimilacija novog znanja Sposobnost usvajanja znanja Vaţno zbog otklanjanja informacijske asimetrije

Poslovni savezi Treba se transferirati na poduzeće-kćer kako bi se izbjegao sukob partnera Proizvodi se prema unaprijed zadanim financijskim i trţišnim ciljevima Vaţno kod transfera znanja ili tehnologije sa roditeljskih na poduzeće kćer

Hibridni savezi Isto kao učeći

Isto kao učeći

Isto kao učeći

Vremensko obzorje

Kratkoročno- traju koliko i ciklus učenje; glavni je izazov prepoznati trenutak kad treba završiti suradnju

Trajanje industrijskog ciklusa, i to koliko god se isplati; glavni je i uspješnost u vremenu

Srednji rok- najprije se iskorištavaju potencijali postojećih poslova, a procesu učenja

izazov drţati kontinuitet onda novih,nastalih u

Kriteriji uspjeha

Kontinuirani benchmarking izmeĎu partnera

Periodična revizija poslovnog plana prema zadanim ciljevima

Benchmarking i djelotvornost partnera mora se mjeriti i evaluirati

Tablica 2. Razlike između učećih, poslovnih i hibridnih saveza

18

3. PRAKTIČNI PRIMJER
3.1. Podravka
Podravka grupa jedna je o najvećih prehrambenih kompanija sa sjedištem u regiji jugoistočne, središnje i istočne Europe. Osnovna je Podravkina djelatnost proizvodnja visokokvalitetnih prehrambenih proizvoda s markom. Uz osnovnu djelatnost, druga ključna djelatnost je farmaceutika. Farmaceutska kompanija u vlasništvu Podravka grupe je Belupo d.d., drugi po veličini proizvoĎač lijekova u Republici Hrvatskoj. Podravkine najpoznatije marke – Vegeta i Podravka – poznate su potrošačima širom Europe i temelj su poslovanja, a prodaju se u više od 40 zemalja. Uz postojeće marke proizvoda, Podravkin cilj je stvaranje novih. Podravka posluje posluje poduzećima u 14 zemalja svijeta i ima razvijenu vlastitu distributivnu mreţu koja se proteţe od Jadranskog do Sjevernog mora. Proizvodni kapaciteti kompanije smješteni su u 3 europske zemlje – Hrvatskoj, Poljskoj i Češkoj. Podravka je drugačija od ostalih prehrambenih kompanija po sposobnosti i načinu razumjevanja potrošača. Namjera Podravke je razlikovati se od drugih kompanija po sposobnosti razumjevanja potreba potrošača, markama proizvoda, visokoj kvaliteti proizvoda i poslovnih procesa uz istovremenu izgradnju korporativne kulture te motiviranih i zadovoljnih zaposlenika u skladu s ključnim vrijednostima. Kod kreiranja proizvoda, posebna se pozornost posvećuje jednostavnosti pripreme i konzumacije, praktičnosti i doprinosu proizvoda za zdravlje potrošača. Tijekom 2001. I 2002. godine Podravka je redefinirala strategiju, izvršila akvizicije prehrambenih tvrtki Ital-Ice d.o.o. u Hrvatskoj ( proizvoĎač kvalitetnog sladoleda, slastica i distributer smrznute hrane ) i Largis u Češkoj te formirala strateški savez sa tvrtkom Nestlé, vodećom svjetskom prehrambenom kompanijom. U budućnosti Podravka planira rasti prosječno 10 % godišnje. Rast će se ostvarivati povećanjem prodaje, akvizicijama i strateškim savezima s drugim kompanijama. Isto tako Podravkin cilj je prosječni 15 %-tni rast zarade po dionici.

19

Velika zastupljenost prodaje na inozemnim trţištima u ukupnoj prodaji ( 45%) govori o vaţnosti tih trţišta za poslovanje Grupe Podravka. Podravka ţeli biti vodeća prehrambena kompanija sa sjedištem u regiji jugoistočne, srednje i istočne Europe u smislu odnosa s potrošačima, znanja i prihoda te farmaceutska kuća koja prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje više. Namjera je Podravke razlikovati se od drugih kompanija po sposobnosti razumijevanja potreba potrošača, markama proizvoda, visokoj kvaliteti proizvoda i poslovnih procesa uz istovremenu izgradnju korporativne kulture te motiviranih i zadovoljnih zaposlenika u skladu s ključnim vrijednostima. Cilj kompanije je zadovoljavanje interesa vlasnika i svih zainteresiranih strana, a svojim aktivnostima kompanija ţeli pridonijeti i razvoju opće društvene zajednice. Tržišta : Austrija, Afrika i Bliski istok, Australija, Azerbajdţan, Bosna i Hercegovina, Bugarska, Crna Gora, Češka, Hrvatska, Italija, Juţna Amerika, Kirigistan, Kosovo, Latvija, MaĎarska, Makedonija, Njemačka, Poljska, Rumunjska, Rusija, SAD, Kanada, Slovačka, Slovenija, Srbija, Turska, Ukrajina, Uzbekistan i Velika Britanija

Slika 2. Podravkin udjel na tržištu u Hrvatskoj, Bih, Srbiji, Sloveniji, Makedoniji i Crnoj Gori

20

3.2. Nestlé
Švicarska tvrtka Sociėtė pour l'Exportation des Produits Nestlė 1996. godine otvara svoja predstavništva u Hrvatskoj i Srbiji, a godinu dana kasnije otvaraju se predstavništva u Bosni i Hercegovini te Makedoniji. U predstavništvima u cijeloj regiji tada je bilo tek desetak zaposlenih. Tvrtka Nestlé Adriatic osnovana je 2003. godine, a uključuje trţišta Hrvatske, Srbije, Bosne i Hercegovine, Makedonije, Crne Gore, Kosova i Slovenije sa sjedištem u Zagrebu. Njihova misija oličena je u sloganu „ Good food, good life“. Stvaranje zajedničke vrijednosti osnova je njihovog poslovanja, prema kojoj, u cilju stvaranja dugoročne vrijednosti za dioničare, moraju stvoriti i društvenu odgovornost. Danas Nestlé zapošljava oko 280.000 ljudi i posluje u oko 500 tvornica diljem svijeta. Bez obzira na rast kompanije kroz mnogobrojne akvizicije, istraţivanje i razvoj prehrambenih proizvoda i dalje su jedna od osnovnih djelatnosti unutar tvrtke. Nestlé korporativna načela podrazumijevaju :  brigu o potrošačima s osnovnim ciljem da uvijek i svugdje naprijeĎuju kvalitetu ţivota potrošača

 brigu o ljudima gdje se brinu o zaposlenicima i podrţavaju ljudska prava  odgovornu suradnju s dobavljačima i poslovnim partnerima  brigu o životnoj sredini kroz zaštitu ţivotne okoline i odrţivi razvoj

3.3. Podravka i Nestlé u strateškom savezu

Potpisivanjem ugovora o prodaji, distribuciji i logistici Podravka i Nestle World Trade Corporation stupili su u strateški savez. Za obje tvrtke značilo je korak prema brţem rastu i rastu prihoda te boljem poslovanju na području Hrvatske, Bosne i Hercegovine, Srbije, Crne Gore, Kosova i Makedonije, a u pripremi je takoĎer bio i ugovor za slovensko trţište. Očekivalo se da strateški savez rezultirata sa najmanje 500 milijuna kuna prometa s Nestleovim markama.
21

Ugovor se počeo primjenjivati od početka 2003.godine, kada je ujedno i Nestle prestao suraĎivati sa dotadašnjim distributerima. Nestle je inače, vodeći prehrambeni proizvoĎač u svijetu, te u svojih 468 proizvodnih pogona u 84 zemlje zapošljava gotovo 230 tisuća djelatnika. Oko 40% proizvodnje Nestle plasira na području SAD-a, nešto manje od 20% na području Azije, Oceanije i Afrike, a 40% u Europi. Svega 1,5% ukupne prodaje Nestleovih proizvoda obavlja se u matičnoj zemlji Švicarskoj. Ţeljeli su se vezati svoju budućnost uz jakog partnera, velikog proizvoĎača hrane a prepoznali su ga upravo u Podravci. Podravka je jedina prehrambena kompanija u regiji sa svojih 17 poduzeća izvan Hrvatske, koja ima vlastitu distribucijsku mreţu. Godine 2002. prihodi su joj dostigli i do 340 milijuna eura, no uz stalni rast oko 10% u Podravci raste i udio od prodaje u inozemstvu. Intencija Podravke bila je da na trţištima od strateškog interesa organizira vlastita poduzeća koja u potpunosti provode marketinšku i prodajnu politiku Podravke. Upravo su zbog toga na tom trţištu organizirana poduzeća sa sjedištem u Ljubljani, Sarajevu, Beogradu, Skopju i Podgorici koja u potpunosti organiziraju i upravljaju sa svim prodajnim aktivnostima na tom području. Na trţištu Srednje Europe Podravka je ostvarivala 30% ukupnog izvoza, te je prodaja u potpunosti organizirana putem vlastitih poduzeća u Poljskoj, Slovačkoj, MaĎarskoj, te u Češkoj. S jedne strane to je bio veliki izazov i prilika za kompaniju, dok s druge strane to predstavlja još veću obvezu i napor u smislu prilagoĎavanja zahtjevima vrlo probirljivog i konkurentski zrelog trţišta. Internacionalizacija poslovanja je jedan od Podravkinih ciljeva, pri čemu se posebice orijentirala na brzo rastuća trţišta i djelatnosti. Strateški savez jedan je od načina brţeg ostvarivanja ciljeva a očekivanja su bila da će uz povećanje prihoda, donijeti i smanjenje troškova distribucije, daljni tehnološki i marketinški razvoj, ostvarivanje dugoročnog rasta i profita, kao i mogućnosti dodatne suradnje. Podravka je udruţivanjem svojih brandova s Nestleovima dobila takav poloţaj da nijedna trgovačka kuća nije mogla bez njihovih proizvoda. Ova dva partnera su i pregovarala o mogućnostima 'proizvodnje u suradnji', meĎusobne distribucije na drugim trţištima, te zajedničkih kapitalnih ulaganja.
22

No, iznenadnim raskidom ugovora, nakon godina zajedničkog partnerstva, Nestle je ostavio Podravku bez izdašnog izvora prihoda, koji se teško moţe nadomjestiti, te je tako i smanjio njezinu vrijednost. Ovaj je savez učinio Podravku prilično ovisnom o švicarskom prehrambenom divu, i to u trenutku kad tvrtka Nestle Adriatic sa sjedištem u Zagrebu tijekom 2007. ţeljela preuzeti distribuciju svojih proizvoda u regiji. To je bio snaţan udarac Podravki jer je njezin 35% rast na trţištu ostvaren uglavnom zahvaljujući Nestleovim proizvodima.

4. ZAKLJUČAK
U suvremenim uvijetima poslovanja i globalne konkurencije veći razvojni potencijal i više razine profita ostvaruju ona poduzeća koja imaju veću poslovnu snagu. Poduzeća, kako velika tako i mala danas posluju u turbulentnoj okolini. Neka od njih nisu u stanju da se izbore zbog nedostatka sirovina, druga ne posjeduju dovoljno znanja dok treći ne posjeduju potrebne tehnologije. Sve ovo navodi da se meĎusobno udruţuju i stvaraju saveze kako bi prevladali teškoće i nastavili uspješno poslovanje. Poduzeća kojima nedostaju sredstva i konkurentske sposobnosti potrebne za iskorištenje odreĎene perspektivne prilike, zaključila su da je sklapanje saveza s poduzećima koja imaju ţeljene snage nerijetko najbrţi način da se premosti jaz. Zato su strateški savezi zastupljeni više nego ikad te su postali koncept bez kojeg je teško zamisliti poslovanje. Ulazeći u strateške saveze sa drugima, poduzeće iskorištava njihovu snagu i umijeće u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Osnovna svrha udruţivanja jest stvoriti vrijednost te je nuţno da svaki od partnera kroz savez mora stvarati za sebe veću vrijednost od one koju bi mogao stvoriti samostalno. Savezi su postali trend i nuţnost koji nije zaobišao ni prehrambene kompanije u Hrvatskoj, koje tako postaju jako sredstvo pomoću kojeg konkuriraju drugima, te na taj način stječu konkurentnu poziciju na trţištu. Pri tome, su u praktičnom primjeru opisani strateški savezi Podravka – Nestle, njihove prednosti udruţivanja kao i iznenadni raskid ugovora čime je Podravka ostala bez značajnih prihoda,

23

Vaţno je nagasiti da i najbolja hrvatska poduzeća, koja su udruţena u strateške saveze, moraju stjecati nova znanja, tehnologije i umijeća kako bi osigurala daljnje usavršavanje i uspješno djelovala na domaćem i meĎunarodnom trţištu. Poduzeća koja imaju iskustvo u strateškom povezivanju, industrijski su lideri i izazivači, s prosječnom i iznad prosječnom industrijskom profitnošću. Strateški savezi mogu pomoći poduzećima u izgradnji sposobnosti u marketingu, nabavi, osvajanju novih trţišta, razvoju i obogaćivanju postojećih segmenata ponude, učenju, tehnologiji i kontroli troškova. Dakle, strateški savezi zasigurno predstavljaju budućnost uspješnog poslovanja diljem svijeta.

24

LITERATURA

1. Buble, M., MeĎunarodni menadţment, Lares plus, Zagreb, 2009. 2. Buble, M., Strategijski menadţment, Sinergija-nakladništvo, Zagreb, 2005. 3. Burgers, W.P., Hill, C.W.L. i Kim, W.C.: A Theory of Global Strategic Alliance: the Case of Global Auto Industry, Strategic Managament Journal, Vol. 14, No.6, 1933. 4. Cauley de la Sierra, M.: Managing Global Alliances: Key Steps for Successful Collaboration, EIU, Addisonn.Wesley, 1995. 5. Drago, W.A.: When Strategic Alliance Make Sense, Industrial

Managament & Data System, 2, 1997. 6. Doz , Y.L., Hamel, G.: Alliance Adventage, Harvard Business School Press, Boston, SAD 1998. 7. Freidheim, C.F. Jr.: The Thrillion-Dollar Enterprise, Perseus Books, Cambridge, 1999. 8. Lin, B., Darling J.:An Analysis of the formulation of strategic alliances: a focus on the pharmaceutical industry, Industrial Managament & Data Systems, Vol.3, 1999. 9. Previšić, J., Ozretić Došen, Đ.: MeĎunarodni marketing, Masmedia, Zagreb, 1999. 10. Tipurić D.,Markulin G., Strateški savezi : suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti, Sinergija – nakladništvo, Zagreb, 2002.

Web izbori :      

http://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi http://www.podravka.hr/ http://www.nestle.com/AboutUs/Pages/AboutUs.aspx http://www.suvremena.hr/g22.aspx www.liderpress.hr http://www.perkov-savjetovanje.hr/zamke_globalizacije.asp
25

   

www.ambalaza.hr http://infrastrukturanoveekonomije2012.blogspot.com/2012/05/starteskisavezi.html www.manager.hr http://www.slideshare.net/gabrijelavarga/menadzment-poslovnih-sustava

26

PRILOZI
Slika 1. Ukupno poslovanje putem strateških saveza kroz godine Slika 2. Podravkin udjel na trţištu u Hrvatskoj, Bih, Srbiji, Sloveniji, Makedoniji i Crnoj Gori

Tablica 1. Broj objavljenih strateških saveza u deset vodećih zemalja OECD-a Tablica 2. Razlike izmeĎu učećih, poslovnih i hibridnih saveza

27

Sponsor Documents

Recommended

No recommend documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close