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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AS EMPRESAS FAMILIARES, SUAS FACILIDADES E DIFICULDADES: O CASO SUPERMERCADO PALOMBINO

ANDRÉIA DOS SANTOS PETERLINI CARLOS VINÍCIUS DIAS PALOMBINO

CAPIVARI 2010
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CAMPANHA NACIONAL DAS ESCOLAS DA COMUNIDADE FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI - FACECAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AS EMPRESAS FAMILIARES, SUAS FACILIDADES E DIFICULDADES: O CASO SUPERMERCADO PALOMBINO

ANDRÉIA DOS SANTOS PETERLINI CARLOS VINÍCIUS DIAS PALOMBINO

Projeto de Pesquisa de Monografia de conclusão de curso apresentado ao curso de Administração da FACECAP/ CNEC Capivari. Orientador: Prof Ms Marco A Armelin

CAPIVARI 2010
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DEDICATÓRIA

Aos nossos familiares e aos amigos pelo apoio e compromisso. Aos demais que estiveram envolvidos durante esse caminho.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradecemos a Deus, pois sem Ele nada seria possível. Aos nossos pais Valter Peterlini e Lindalva, José Carlos Palombino e Maria José, aos amigos Renan Mello, Silvia, Lucas e Felipe pelo apoio, ao Hebert e Giovanna pela compreensão, aos colaboradores e gestores do Supermercado Palombino pela oportunidade da

realização do estudo de caso em suas dependências e também ao Prof. Ms Marco A. Armelin por não negar esforços durante as orientações, nosso muito obrigado. .

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“Apesar dos nossos defeitos, precisamos enxergar que somos pérolas únicas no teatro da vida e entender que não existem pessoas de sucesso e pessoas fracassadas. O que existem são pessoas que lutam pelos seus sonhos ou desistem deles.” Augusto Cury

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PALOMBINO, Carlos Vinícius Dias & PETERLINI, Andréia dos Santos – Empresas Familiares, suas facilidades e dificuldades: O Caso Supermercado Palombino. Trabalho de Conclusão de Curso, Curso de Administração, Faculdade Cenecista de Capivari - CNEC, p. 45, 2010.

RESUMO

Este trabalho foi desenvolvido para demonstrar como é o funcionamento de uma empresa familiar, assim como suas facilidades e obstáculos ao administrá-la. Para tal foram apresentadas teorias referentes à administração de empresas familiares bem como aspectos de uma empresa convencional e aspectos administrativos básicos, ou seja, conceitos mínimos necessários para uma boa administração, assim como apresentado por alguns autores explorados por este trabalho, foram feitos ainda, algumas comparações entre estas modalidades de empresas. Tendo ainda como base desta pesquisa uma empresa alvo situada no município de Capivari, estado de São Paulo, do ramo de comércio varejista em geral com predominância em produtos alimentícios, passando a descrever as informações obtidas nesta organização e realizando um estudo de caso para comprovar a autenticidade ou não das teorias apresentadas neste trabalho, que possivelmente poderão estar auxiliando outras empresas e/ou administradores que se encontram passando por possíveis problemas organizacionais.

Palavras - chave: 1. Empresas. 2. Familiares. 3. Sucessão. 4. Administração. 5. Profissionalização.

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PALOMBINO, Vinicius Carlos Dias & PETERLINI, Andreia Santos - Family Business, its advantages and difficulties: The Case Palombino Supermarket. Completion of course work, course administration, Faculty of Cenecista Capivari - CNEC, P. 45, 2010.

ABSTRACT

This work was developed to demonstrate as it is the functioning of a familiar company, as well as its easinesses and obstacles when managing it. For such referring theories to the familiar business administration as well as aspects of a conventional company had been presented and basic administrative aspects, that is, necessary minimum concepts for a good administration, as well as presented for some authors explored for this work, had been made still, some comparisons between these modalities of companies. Having still as base of this research a situated white company in the city of Capivari, state of São Paulo, the branch of retailing in general with predominance in nourishing products, starting to describe the information gotten in this organization and being carried through a case study to prove the authenticity or not of the theories presented in this work, that could possibly be assisting other companies and/or administrators who if find passing for possible organizacionais problems.

Key - words: 1. Companies. 2. Family. 3. Succession. 4. Administration. 5. Professionalization.

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO ..................................................................................... CAPÍTULO 1 – APRESENTAÇÃO DO TRABALHO 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Caracterização do Problema ................................................................... Justificativa do Trabalho......................................................................... Relevância do Trabalho .......................................................................... Objetivos do Trabalho ............................................................................ Estrutura do Trabalho ............................................................................. CAPÍTULO 2 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.4.6 2.4.7 Administração ....................................................................................... Planejamento .......................................................................................... Organização ........................................................................................... Liderança ............................................................................................... Execução ................................................................................................ Controle ................................................................................................. Princípios da administração .................................................................... Administração de cargos e responsabilidades.......................................... Desenho de cargos .................................................................................. Condições básicas para um desenho de cargos ........................................ Empresas familiares ............................................................................... A cultura da empresa familiar ................................................................. Mudança cultural .................................................................................... O ciclo de vida das empresas familiares.................................................. Pontos fortes e pontos fracos nas organizações familiares ....................... Profissionalização nas empresas familiares ............................................. Habilidades para ser um executivo nas empresas familiares .................... Sucessão na empresa familiar ................................................................. CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA 3.1 3.2 Considerações gerais .............................................................................. Procedimentos para obtenção de dados ................................................... 25 25
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CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 A empresa alvo ....................................................................................... Missão da empresa ................................................................................. Política da empresa ................................................................................. Principais produtos e serviços ................................................................. Concorrência .......................................................................................... Fornecedores .......................................................................................... Clientes .................................................................................................. CAPÍTULO 5 – RESULTADOS E DISCUSSÕES 5.1 Apresentação e discussão dos dados apurados ........................................ CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 6.1 6.2 Conclusão............................................................................................... Sugestões para pesquisas futuras ............................................................ 39 40 27 28 28 29 29 29 30

Referências Bibliográficas ................................................................................... Anexo ..................................................................................................................

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Grau de parentesco ............................................................................ Gráfico 2 – Quesitos de relevância ...................................................................... Gráfico 3 – Discussão dos assuntos ...................................................................... Gráfico 4 – Mudanças na organização .................................................................. Gráfico 5 – Reuniões na organização ................................................................... Gráfico 6 – Período das reuniões.......................................................................... Gráfico 7 – Hábitos externos dos colaboradores ................................................... Gráfico 8 – Problemas na organização .................................................................

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 ..............................................................................................................

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INTRODUÇÃO

Empresa familiar é um fenômeno mundial e está presente em todos os setores do mercado corporativo. Para Ricca (2006) “As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo mundo. Elas ocupam uma parte tão grande da nossa paisagem econômica e social que nós se quer nos damos conta”. O autor ainda versa que geram metade do produto nacional bruto dos Estados Unidos, dominam o segmento de pequenas e médias empresas na Europa. Na Ásia, ocupam posições dominantes em todas as economias mais desenvolvidas, com exceção da China e na América Latina, constituem a principal forma de propriedade privada na maioria dos setores industriais. Constitui-se em uma organização que nasce através de ideias, comprometimentos e investimentos de pessoas que fazem parte de um laço familiar, elas influenciam nas diretrizes da gestão estratégica da empresa e são proprietárias ou acionistas da organização. A história muitas vezes se repete, os filhos estudam em universidades conceituadas e os pais, por sua vez, administram os negócios com sua experiência, não se importando com as teorias pertinentes da administração. A partir desse ponto, os conflitos começam a surgir e as divergências de ideias passam a ser motivos de discussões. O problema acarretado por essas discussões é que nem sempre as divergências acabam ao sair da organização, mas continuam no ambiente familiar domiciliar. Normalmente, quando um sucessor quer fazer alguma mudança, como alguma alteração nos paradigmas existentes, o gestor tenta fazer com que as coisas fiquem mais difíceis. Não porque gosta de ver o fracasso dos seus familiares, mas sim para defender seu espaço, ou até mesmo seu cargo dentro da organização. Baseado nos fatos acima, este trabalho visa analisar a gestão familiar da empresaalvo, para que possamos sugerir melhorias nas relações pessoais, culturais e organizacionais na empresa envolvida nesse modelo de administração.

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CAPÍTULO 1 – APRESENTAÇÃO DO TRABALHO

1.1. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA

Nos dias atuais, há uma quantidade considerável de desvantagens e/ou pontos fracos que existem em empresas familiares, tais como: falta de comando central, falta de planejamento para médios e longos prazos, baixo profissionalismo, conflitos, falta de compromisso, descapitalização da empresa, controle contábeis irreais, emprego de parentes, os parentes podem não ser os melhores sócios, e necessidade do uso de consultorias. Tais problemas devem ser gerenciados com cautela e ética, pois apesar de serem empresas tremendamente complicadas, elas são decisivas para a saúde da economia mundial e a satisfação de milhares de pessoas. “Fundadores de empresas familiares permanecem 30, 40 anos na presidência e não costumam preparar novas lideranças, seja da família ou não. Muitos saem, mas, sem um projeto de vida e acostumados a se dedicarem ao negócio, acabam voltando”, afirma Adachi e Najjar (2008). Versam, ainda, que “Existe ainda uma resistência por parte do fundador, que acredita que somente ele sabe fazer as coisas direito”. Portanto, não é à toa que dados mundiais indicam a alta taxa de falência das empresas familiares na comparação com as demais organizações. “Segundo estatísticas globais, somente um terço das empresas familiares consegue sobreviver à transição da primeira para a segunda geração. Dessas, 15% resistem à mudança da segunda para a terceira geração", explica Ponciano (2009).

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1.2. JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

A justificativa para a escolha desse tema é que a maioria das pequenas empresas é composta por famílias que começaram com pequenos negócios (muitas vezes informais) e foram prosperando até formarem organizações. Ponciano (2009) cita que atualmente na quantidade das empresas que compõem o parque industrial, comercial e de serviços, no mundo dos negócios, as familiares são responsáveis por mais de 80% das empresas brasileiras e respondem por até 70% do PIB. De fato, existe uma grande probabilidade de que nessas organizações haja conflitos familiares ou dificuldades nas relações pessoais e empresariais. Deve-se também ao interesse tanto acadêmico, como profissional, no tema proposto, Administração de Empresas Familiares. Possivelmente, este trabalho trará também, orientações e esclarecimentos, não somente à Empresa envolvida na pesquisa, mas também as que se encontram na mesma situação administrativa aqui tratada.

1.3. RELEVÂNCIA DO TRABALHO

A relevância desse trabalho é buscar oferecer a visão necessária, por intermédio de teorias trabalhadas por diversos autores a respeito dos fatos em questão, para que os gestores saibam se posicionar mediante os conflitos, podendo subsidiar ações que possam viabilizar ou talvez minimizar os efeitos administrativos e, que possam existir e colaborar para um bom funcionamento da organização, principalmente por se tratar de organizações familiares que, normalmente encontram dificuldades em utilizar-se de ferramentas mais apropriadas para cada aspecto administrativo. Este estudo busca trazer contribuições enquanto explora o tema: Administração de empresas familiares. No sentido de transformar o caso da empresa-alvo em oportunidade para outras organizações seguirem as teorias relatadas, visando também, a melhoria do desempenho administrativo e consequentemente competitivo da organização.

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1.4. OBJETIVO DO TRABALHO

Tendo como ponto de partida a pergunta problema: “Quais as dificuldades encontradas na administração de uma empresa familiar?”, o trabalho tem como principal objetivo mostrar os aspectos administrativos de uma empresa familiar, bem como, poder relatar suas dificuldades, facilidades e também necessidades em se colocar adequadamente no que se trata como boas condutas administrativas. Busca-se ainda com esse trabalho levantar ferramentas e conceitos administrativos que possam viabilizar ou possibilitar que essas empresas permaneçam competitivas para as gerações futuras e acompanhando as atualizações do mercado. Pode-se definir ainda, como objetivos específicos os seguintes itens: • Levantar os principais problemas dentro da organização em relação ao • envolvimento familiar na empresa; • Relatar as principais causas de conflitos de relacionamento entre os colaboradores; • Analisar as relações inter-pessoais na empresa-alvo.

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este projeto está desenvolvido em 6 capítulos. No primeiro capítulo está apresentado o tema abordado e sua importância para o mercado. O segundo capítulo descreve a revisão bibliográfica abordando aspectos importantes sobre a Empresa Familiar e o ato de administra-la. Expondo também as diferenças das empresas familiares com as não familiares, deixando o leitor interpretar teorias importantes para auxílio no sucesso de uma empresa. O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada na pesquisa para obtenção dos dados.

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No quarto capítulo consta a apresentação da empresa alvo, seu histórico, principais produtos e concorrentes. No quinto capítulo verifica-se a opinião de seus colaboradores em relação à empresa em questão, os gráficos e análise dos dados coletados através do estudo de caso. No sexto capítulo apresenta-se as considerações finais do estudo realizado sobre o tema “Empresa Familiar” e as sugestões para pesquisas futuras, podendo assim aprofundarse em determinados assuntos dentro do tema Empresa Familiar ou dar continuidade a este trabalho.

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CAPÍTULO 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1. ADMINISTRAÇÃO

A administração nada mais é do que planejar, organizar, liderar, controlar e executar, para tomar decisões que facilitem o alcance dos objetivos da empresa. Segundo Amora (2009), a palavra administração significa: ato ou efeito de administrar, direção, governo, gerência, conjunto de pessoas que administram, lugar onde se administra. Especialistas na área abrangem com maior precisão e detalhes o significado da palavra administração, pois não a vê como uma palavra isolada, mas sim como um conjunto de técnicas e métodos que contribuam para que as pessoas exerçam suas tarefas eficaz e eficientemente. Para Maximiano (2004) “administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos”. Um administrador deve conhecer os recursos disponíveis, tanto economicamente quando pessoais para que possa alocá-los de maneira adequada, visando a perpetuação da empresa. Apesar de a administração ser um assunto antigo, a medida com que os anos passam, ela se atualiza e nunca deixa de ser importante para as organizações, pois com a administração é possível tomar decisões essenciais para o correto funcionamento da empresa.
“Administração é uma palavra que exprime uma idéia antiga: tomar decisões que promovam o uso adequado de recursos, para realizar objetivos. A administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco processos principais interligados: planejamento, organização, liderança (e outros processos da gestão de pessoas), execução e controle”. (MAXIMIANO, 2008, p. 8)

Seguindo nesta mesma linha de raciocínio, pode-se ainda, realizar outras definições de administração, pois, apesar dos significados serem praticamente os mesmos, são abordados de maneira um pouco diferentes entre alguns autores, como por exemplo na citação:
“A administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização, seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram dentro de uma organização”. (CHIAVENATO, 2003, P.2)

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Já, de acordo com Bateman/Snell (1998) “administração é o processo de trabalhar com pessoas e recursos para realizar objetivos organizacionais”. Pode-se então definir que administrar é um processo que envolve pessoas que buscam objetivos organizacionais, aplicando recursos previamente analisados, para que possam garantir o resultado desejado e manter a competitividade da empresa. Seguindo a citação anterior de Maximiano (2008), estudaremos abaixo, os cinco processos principais da administração.

2.1.1. PLANEJAMENTO

Basicamente não se admite que uma organização não tenha um planejamento mínimo de suas ações e tarefas diárias e, até mesmo para as pequenas coisas cabe um planejamento. Não se deve sair realizando tarefas e tomando decisões sem no mínimo ter previsto as consequências de seus atos, no entanto, precisa-se no mínimo entender o que venha a ser um planejamento. Para tanto, podemos começar com a citação de Chiavenato (2003) “o planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.” Segundo Maximiano (2008) “o processo de planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”. Para Bateman/Snell (1998) “planejar é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses objetivos” Entende-se que planejar nada mais é do que o estudo das situações futuras para traçar estratégias desde o agora, para que os objetivos possam ser atingidos com maior eficácia.

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2.1.2. ORGANIZAÇÃO

Ao se imaginar uma empresa sem organização, logo se pensa em um transtorno, uma empresa que convive na desorganização não consegue alcançar seus objetivos sem enfrentar gargalos, pois a burocracia interna aliada com a falta de um plano de organização atravanca os trabalhos e faz com que a mais simples tarefa torne-se um desafio e, muitas de suas tarefas têm que serem repetidas, ou seja, existe a necessidade do retrabalho o que, além de acarretar atrasos em determinados períodos, provavelmente venham também a acarretar custos desnecessários. Podemos então passar a definir alguns conceitos sobre organização: Chiavenato (2003) diz que organizar consiste em determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização), agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização) e designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). Segundo Montana e Charnov (1998) organização consiste nas maneiras como a estrutura organizacional está estabelecida e como a autoridade e responsabilidade são passadas para os gerentes (delegação).

2.1.3. LIDERANÇA

Um líder faz toda a diferença dentro de uma organização, ele possui habilidades com pessoas, adquire relacionamentos saudáveis e esse fator é muito importante quando se trabalha com pessoas (stakeholders), pois, direta ou indiretamente, elas fazem parte da empresa, usamos, por exemplo, a citação abaixo:

“Um Relacionamento saudável entre fornecedor e cliente é necessário para a saúde duradoura de qualquer organização. Em suma, relacionamentos saudáveis com clientes, empregados, donos e fornecedores asseguram um negócio saudável”. (HUNTER, 2004, P. 36)

Muitas pessoas confundem liderança com gerência, porém há muitas diferenças entre essas palavras tão discutidas, podemos esclarecer com a citação de Hunter (2004): “Gerência não é algo que você faça para os outros. Você gerencia seu inventário, seu talão

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de cheques, seus recursos. Você pode até gerenciar a si mesmo. Mas você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera pessoas”. Mas o que significa liderança? Segundo Chiavenato (2003) “a liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”. Para a realização dos objetivos da organização, são necessárias pessoas e essas pessoas precisam de uma liderança para que não se desvie o foco nos objetivos. De acordo com Maximiano (2008) “liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos”. Temos ainda a citação de Bateman/Snell (1998) “liderar é estimular as pessoas a serem grandes executores. É dirigir, motivar e comunicar-se com os funcionários individualmente e em grupos”. Pode-se dizer que liderar é tratar as pessoas do mesmo jeito que você gostaria que fosse tratado, é fazer com que os colaboradores executem tarefas, visando um objetivo em comum, de maneira espontânea, um bom líder consegue fazer com que os colaboradores trabalhem de maneira livre e correta, diminuindo as pressões sobre os mesmos e melhorando o ambiente de trabalho.

2.1.4. EXECUÇÃO

A execução depende diretamente das funções da administração citadas acima, pois para uma execução com eficiência e eficácia se faz necessário a utilização desses itens. O importante é que tais funções estejam organizadas da maneira correta para que a execução tenha uma base concreta. Por fim, executar é colocar em prática aquilo que se planejou, organizou e liderou, como pode-se analisar nas teorias abaixo: Mosimann e Fisch (1999), citado por Orleans Silva Martins (2005) "a execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que anteriormente foi planejando”. Ou seja, para que seja realizada a execução é preciso planejar, o planejamento precede as ações de execução.

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Maximiano (2008) “o processo de execução consiste em realizar atividades, por meio da aplicação de energia física, intelectual e interpessoal, para fornecer produtos, serviços e idéias”. Segundo Candido de Figueiredo (1945) execução significa: “efeito ou modo de executar. Capacidade para executar”.

2.1.5. CONTROLE

O controle consiste na analise da atividade desenvolvida por cada setor da organização para que as tarefas executadas estejam de acordo com o planejado e adotar atos corretivos quando preciso, contribuindo assim com que seja executado o que se foi planejado visando atingir as metas estabelecidas. Para tal podemos citar as teorias pertinentes abaixo: Chiavenato (2003) “a essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado”. Bateman/Snell (1998) ”define-se tipicamente o controle como qualquer processo que orienta as atividades dos indivíduos na direção da realização de metas organizacionais” Há necessidade de controlar diversas atividades na organização tais como: compras, vendas, financeiro, estoque, produção e contabilidade para que como dito acima haja o alinhamento das idéias visando diminuir as burocracias e facilitando o alcance dos objetivos e metas pré-estabelecidas. As organizações necessitam estar cientes de seu desempenho para fazer uso eficiente de seus recursos organizacionais. Para Montana e Charnov (1998) há três pontos principais à respeito da importância do controle: O controle é necessário para medir e avaliar o desempenho organizacional, é um processo dinâmico e contínuo e envolve todas as facetas da organização.

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2.2. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO

São quatorze princípios criados por Fayol visando a solução de problemas na organização. Fayol afirmava que os administradores necessitavam seguir os princípios para gerenciar a organização com eficácia.

• Divisão do Trabalho É possível compreender facilmente o conceito de divisão do trabalho com a teoria citada a seguir: segundo Maximiano (2008) “a divisão do trabalho é o processo que permite superar as limitações individuais por meio da especialização”. Tal divisão é efetuada para que se aumente a especialização do colaborador em determinada tarefa para que este domine suas atividades e deixe em segundo plano as atividades que não fazem parte de seu trabalho principal. Com a especialização, o foco nos objetivos por parte do trabalhador se torna mais intenso, facilitando o entendimento das atividades e contribuindo para a facilitação das atividades, uma vez que ele não pode fazer tudo. Pode-se citar as teorias abaixo:
“Em uma organização, cada pessoa e cada grupo de pessoas realiza tarefas específicas que contribuem para a realização dos objetivos. Assim como as organizações são especializadas em determinados objetivos, as pessoas e os grupos que nelas trabalham são especializados em determinada tarefa”. (MAXIMIANO, 2008, P. 5)

O autor ainda versa que “quando se juntam as tarefas especializadas, realizam-se produtos e serviços que ninguém conseguiria fazer sozinho”.

• Autoridade Em uma organização é imprescindível que os gestores tenham autoridade para que se consiga obter a obediência do colaborador e fazer com que este não desvie o foco do ambiente de trabalho prejudicando seus companheiros na conclusão das tarefas e objetivos propostos pela organização. Para tal cita-se Montana e Charnov (1998) “é o direito legítimo de exercer o poder dentro da organização para obter a obediência do trabalhador”.

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A autoridade tem o poder de transmitir uma mensagem sem justificativa para tal, tornando as relações mais rápidas devido à aceitação dos subordinados como na teoria abaixo: Segundo Maximiano (2008) “autoridade e responsabilidade, sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer, e a segunda, a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha o exercício do poder”.

• Disciplina A disciplina é um dos pontos chave do bom relacionamento entre o subordinado e o gestor, pois quando o funcionário é disciplinado, torna-se um cumpridor das regras e executor de tarefas previamente direcionadas. Segundo Maximiano (2008) “Disciplina, o respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes”.

• Unidade de Comando Segundo Montana e Charnov (1998) “Cada trabalhador deve receber ordens de um único gerente. Esta visão simplificada de uma organização assegura um mínimo de conflito e promove clareza de comunicação”. Em muitos casos, quando há ordens de mais de um gerente ocorre que as ordens podem ser divergentes e que visam objetivos diferenciados, fazendo com que os colaboradores percam o foco.

• Unidade de Direção Cita-se Montana e Charnov (1998) “a organização como um todo deve ter uma meta em comum e procurar realizar essa meta em todas as suas atividades”. Ou seja, todas as operações nos setores da organização, devem contribuir, mesmo que indiretamente, para o alcance do objetivo da empresa. Assim sendo, deve-se também atentar-se em um único diretor para que não haja desvio do plano.

• Subordinação do Indivíduo Segundo Montana e Charnov (1998) “a meta e os interesses da organização são mais importantes e prioritárias do que as metas dos interesses pessoais do individuo”. Não é adequado que a meta e os interesses pessoais do colaborador prevaleçam sobre os
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interesses da empresa, pois isso pode causar ineficácia na busca e conclusão do objetivo da organização. Ambos os interesses, por serem diferentes, devem permanecer em harmonia, caso contrário este relacionamento pode se tornar conflitivo. Por exemplo, um colaborador que tenha como interesse o aumento de salário a curto prazo, estará com o objetivo contrário ao da empresa, caso queira reduzir seus de custos.

• Remuneração Todos os membros da organização devem receber uma gratificação justa pelo trabalho alcançado.
“Cada funcionário deve receber compensação de acordo com uma fórmula geral aplicável a todos. O calculo para compensação deve considerar as seguintes variáveis: o custo de vida, o clima econômico geral, as condições específicas do negócio, as qualificações dos trabalhadores, a oferta e procura por tais trabalhadores, e os níveis de produtividade atingidos”. (MONTANA & CHARNOV, 1998, P. 16)

A remuneração deve ser satisfatória tanto para o empregado, quanto para o empregador e envolve tanto a satisfação financeira quanto a motivação do colaborador.

• Centralização É a redução do papel do subordinado, fazendo com que o gerente seja o responsável pelas tomadas de decisões, para isso temos a citação abaixo:
“A importância dos subordinados é reduzida, enquanto o poder organizacional e a responsabilidade por tomadas de decisão se concentram nas mãos dos gerentes. Os gerentes são os responsáveis por tomadas de decisão e também responsáveis finais por essas decisões. Aos subordinados deve ser delegada responsabilidade com autoridade suficiente apenas para a realização da tarefa designada”. (MONTANA & CHARNOV, 1998, P. 16)

A centralização é um dos princípios naturais da organização, ou seja, é comum existir, na organização, um paradigma no que se refere à tomada de decisões, quando isso é preciso automaticamente é passado para o gerente. Sendo assim não é um conceito que possa ser aceito ou rejeitado a vontade, ela está sempre presente, assim como o organismo humano, as sensações concentram-se na direção do cérebro que emite as ordens para as demais partes do corpo.
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• Cadeia Escalar ou Hierarquia

“Os gerentes em uma empresa se posicionam em uma cadeia de comando escalar ou hierarquia. Autoridade e a responsabilidade são delegadas de cima para baixo e se tornam menores a medida que descem a cadeia de comando. Gerentes de níveis mais baixos têm responsabilidade de levar àqueles que lhes são superior na cadeia de comando informações atualizadas sobre a realização das atividades”. (MONTANA & CHARNOV, 1998, P. 16)

A Cadeia Escalar é o caminho pelo qual percorrem todas as comunicações e informações oficiais. Pode ser passada pela autoridade máxima ou se destinar a ela. Essas informações passarão por todas as divisões da empresa.

• Ordem A palavra “ordem” já nos faz pensar em algo extremamente importante para a organização. A ordem deve ser mantida em toda a empresa para garantir a eficiência das operações. Cita-se Montana e Charnov (1998) “os recursos de uma empresa – sua matéria prima e seus trabalhadores – devem estar no lugar certo na hora certa. Essa disposição de recursos organizacionais assegura a otimização da eficiência”. Este princípio visa a correta alocação dos recursos (material e pessoal), para que resulte a diminuição de perdas de materiais e de tempo, a otimização das tarefas e consequentemente a redução de custos.

• Equidade Segundo Montana e Charnov (1998) “os funcionários devem sentir que estão sendo tratados com igualdade e justiça. Para tanto são necessárias regras organizacionais razoáveis que possam ser aplicadas de forma consistente a todos os trabalhadores”. Para que todos os funcionários estejam motivados a empregar toda a boa vontade e a dedicação é necessário que sejam tratados com justiça e benevolência. Assim poderão ser leais e devotos à empresa.

• Estabilidade de Pessoal Uma rotatividade elevada tem consequências negativas sobre a performance da empresa e ética dos funcionários. Toda organização precisa de colaboradores duráveis,
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pois tais colaboradores a ajustarão a alcançar o equilíbrio. Caso contrário, o resultado será a instabilidade, além de causar danos à imagem da empresa pela perda de identidade humana e cultural.

“Empresas bem sucedidas retêm bons funcionários, e isso deve servir de meta para organização. Pessoal qualificado e bem sucedido é um recurso organizacional importante, e as práticas organizacionais devem encorajar um compromisso a longo prazo com a organização”. (MONTANA & CHANOV, 1998, P. 16)

• Iniciativa A iniciativa consiste como a competência de constituir um plano e cumpri-lo. Estabelecer um plano e garantir-lhe o sucesso é uma das maiores satisfações que um colaborador pode sentir. Discuti-se atualmente a necessidade de colaboradores com características desejáveis como a pro atividade, ou seja, funcionários que não executam somente o necessário mas possuem uma visão ampla, detectam tendências e antecipam ações. Segundo Montana e Charnov (1998) “a administração deve encorajar a iniciativa dos funcionários definida como um esforço adicional de trabalho para o bem da organização”.

• Espírito de Equipe Segundo Montana e Charnov (1998) “a administração deve encorajar a harmonia dos interesses em comum, que resultam em boas relações entre os funcionários”. O trabalho em conjunto visa garantir melhores resultados comuns através da interatividade.

2.3. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E RESPONSABILIDADES

Cargo é o nome dado a junção de todas as atividades desempenhadas por um colaborador e está contido no organograma formal da organização e sua posição define o nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e os departamentos da empresa. Para Chiavenato (1999), no ponto de vista da organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e no ponto de vista das pessoas o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.
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O autor coloca que os cargos são intencionalmente desenhados, projetados, delineados, definidos e estabelecidos dentro de certa racionalidade: a busca da eficiência da organização. Observa-se, então, que os cargos constituem unidades de uma empresa e se baseia em um conjunto de tarefas e responsabilidades que os tornam separados e distintos uns dos outros. Este autor ainda informa que “os cargos constituem os meios através dos quais a empresa aloca e utiliza os seus recursos humanos para alcançar objetivos organizacionais por meio de determinadas estratégias”.

2.3.1. DESENHO DE CARGOS

Chiavenato (1999) coloca que desenho de cargos “é o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico”. Em resumo, desenho de cargos envolve os conteúdos dos cargos, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos colaboradores e da organização.

2.3.2. CONDIÇÕES BÁSICAS PARA DESENHO DE CARGOS

Para Chiavenato (1999) existem quatro condições básicas para se desenhar um cargo: • O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (qual é o conteúdo do cargo). • Como as tarefas ou atribuições devem ser desempenhadas (quais são os métodos e processos de trabalho). • A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade), isto é quem é o seu superior imediato. • Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade, isto é, quem são seus subordinados).

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“O desenho de cargos define o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao ocupante: se o cargo oferece compromisso pessoal com o negocio ou com o cliente ou se o cargo amarra o indivíduo a condições humilhantes ou a regras burocráticas”, ainda versa o autor.

2.4. EMPRESAS FAMILIARES

Empresas familiares são negócios constituídos por membros de uma família, que em muitos casos são proprietários e colaboradores da organização e podem trabalhar em tempo integral ou parcial. Pode-se dizer que uma empresa também é familiar quando há sucessões de uma geração para a outra.

“Considera-se uma empresa familiar quando um ou mais fundamentos a seguir podem ser identificados numa organização ou grupo de empresas: a) o controle acionário pertence a uma família e/ou a seus herdeiros; b) os laços familiares determinam a sucessão no poder; c) os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria ou no conselho de administração; d) as crenças e os valores da organização identificam-se com os da família; e) os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se nela atuam; f) a ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações/quotas acumuladas ou herdadas na empresa.” (Werner Bornholdt, 2005, p.34)

2.4.1. A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR

A cultura das organizações é formada pelo histórico organizacional, pelos atos daqueles que fizeram parte da história da empresa e a maneira com a qual acontecem os fatos e como são resolvidos os problemas.

“A cultura organizacional é formada pela história por meio de mitos e atos heróicos; pela ideologia das crenças e valores; pela filosofia das praticas éticas; pelo negócio e suas peculiaridades; pela linguagem e pelo processo de comunicação; e pelos rituais, atos pautados e repetitivos” (Werner Bornholdt, 2005, p.34).

De acordo com Inácio (2008), quanto às características da cultura das empresas familiares verifica-se que: superestimam-se as relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais; há uma grande valorização dos paradigmas; há uma exigência de
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dedicação e da alta fidelidade em relação a empresa; é comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais quando decisões têm que ser tomadas; o autoritarismo e o paternalismo estão presentes nas relações entre chefias e seus subordinados; há preferência pela comunicação verbal e pelos contatos pessoais; o processo decisório tende a ser centralizado, sendo o chefe a última instância para a tomada de decisões; a provisão de cargos, promoções e premiações geralmente observam critérios de confiança, lealdade e antigüidade dos trabalhadores, em detrimento de sua produtividade, tempo de trabalho ou da qualidade do serviço prestado. A autora ainda versa que quando a família está envolvida na empresa a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa. Este é um paradigma difícil de ser quebrado, aliás, todo paradigma em uma empresa familiar sofre resistência para ser desfeito.

2.4.2. MUDANÇA CULTURAL

A cultura é dinâmica e assim como os mecanismos adaptativos e acumulativos, a cultura sofre mudanças, e tais mudanças sofrem resistência por parte daqueles que estão envolvidos no processo. A resistência pode ser considerada uma vantagem, pois somente com modificações realmente proveitosas e inevitáveis são adotadas. Porém se olhada por outro lado, a resistência é uma desvantagem que atravanca o processo de mudanças que muitas vezes seriam revolucionárias e teriam um resultado positivo para o coletivo organizacional. Da mesma maneira com a qual versamos acima, a cultura empresarial e familiar estão entrelaçadas uma a outra de tal forma que a mudança da cultura empresarial faz com que mude também a cultura da família em seus lares.

2.4.3. O CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS FAMILIARES

O ciclo de vida de uma empresa familiar pode ser correlacionado com as gerações, como nas fases abaixo:

• Primeira fase: empreendedores e fundadores que governam suas organizações de acordo com suas crenças e valores, incluindo seus paradigmas, neste período há pouca interferência do sistema familiar, e é
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onde se origina a sucessão, a transição da liderança e necessidade de segurança para o fundador da empresa.

“Nesta fase a empresa encontra-se geralmente com o controle da propriedade consolidado em uma pessoa ou um casal; outros proprietários, caso existam, possuem somente participações simbólicas e não exercem nenhuma autoridade significativa dentro da organização. Neste momento, seus principais desafios estão na capitalização da empresa, bem como, no equilíbrio do controle unitário somado a contribuições de acionistas importantes auxiliando na escolha de uma estrutura de propriedade para a próxima geração” (Carlton, 2003, p.4).

A autora ainda assegura que nesta fase é necessário estabelecer um controle, tomando decisões iniciais a respeito do relacionamento entre o trabalho e a família (não prejudicando nenhum deles), o estabelecimento de relacionamentos com a família ampliada (parentes que emprestam capital como investimento) e principalmente a educação dos filhos.

• Segunda fase: a sociedade passa a ser governada pelos filhos, que são irmãos e sócios. Nesta fase a busca é pela harmonia, espírito de equipe e reforço familiar sobre a empresa. Durante esse período também acontecem disputas pela liderança e o processo sucessório.

“Em um segundo estágio, o de sociedade entre irmãos, a empresa geralmente se encontra com dois ou mais irmãos com o controle acionário. Assim sendo, o controle efetivo se encontra nas mãos de uma geração de irmão ocasionando como seus maiores desafios o desenvolvimento de um processo para o controle dividido entre sócios, definindo o papel dos sócios não-funcionários, retendo o capital e controlando a orientação das facções dos ramos na família”. (Carlton, 2003, p.4)

Carlton (2003) versa que os desafios dessa fase está na tentativa de facilitar um bom processo para as decisões iniciais sobre carreiras, a administração da meia-idade e a separação e individualização da geração mais nova.

• Terceira fase: começa a inclusão dos primos com forte inter-relação entre o sistema familiar, societário e empresarial. Nesta fase há disputas pela distribuição de capital, benefícios, dividendos e liquidez dos acionistas e sócios. Portanto realizamos, abaixo, a seguinte citação:
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“No último estágio desse subsistema de propriedade encontra-se o estágio do consórcio de primos que se caracteriza pela presença de muitos acionistas primos e a mistura de sócios funcionários e não funcionários. Nesse momento os principais desafios são a administração da complexidade da família e o grupo de acionistas, e a criação de um mercado de capital para a empresa familiar” (Carlton, 2003, p.4).

Ainda afirma a mesma autora que nesta fase a empresa familiar torna-se complexa, e é primordial a promoção da cooperação e a comunicação entre as gerações. Encorajar a administração produtiva de conflitos entre as gerações e governar as três gerações da família que trabalham em conjunto também compõem os desafios dessa fase. Faz-se à análise das fases acima, pode-se chegar conclusão do motivo pelo qual grande parte das empresas familiares não conseguem sua perpetuação no mercado, pois os conflitos gerados pela busca do poder, faz sucumbir o espírito de equipe de deveria existir entre os colaboradores/familiares (principalmente na terceira geração/fase) para a contribuição do alcançar dos objetivos organizacionais. Para tal, Adachi (2006) afirma que apenas um terço das empresas familiares sobrevivem até a segunda fase e dessas somente 15% chegam até a terceira fase.

2.4.4.

PONTOS

FORTES

E

PONTOS

FRACOS

NAS

ORGANIZAÇÕES

FAMILIARES

Por ser um objeto de estudo ainda bastante atual percebe-se que há uma precisão em confrontar e diferenciar as empresas familiares das que não são familiares. Encontra-se facilmente abordagens sobre estes segmentos de empresas, em que as vantagens e desvantagens, pontos fortes e pontos fracos são apontados. Todos os tipos de empresas têm seus pontos fortes e fracos, e as empresas familiares não fogem dessa regra, para tal, segue abaixo o quadro apresentado por Adachi (2006):

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Ponto forte Agilidade da tomada de decisões, especialmente em momentos de crise, já que o dono não necessita consultar ninguém para decidir Perda de privacidade e possibilidade de toda Respeito, reconhecimento e Grande família ter sua imagem associada com influência perante a comunidade, aparição praticas da empresa não aprovadas pela especialmente quando a perante a comunidade organização adota o nome da comunidade família. Única fonte de recursos (“todos os ovos na Capital disponível na família e Patrimônio comum muito mesma cesta”) e necessidade de gerar mais possibilidade de garantias pessoais riqueza para levantar recursos valioso Personalidade Características pessoais não são transferidas Liderança e carisma que unem por herança todos os colaboradores do fundador Envolvimento Dificuldade de reter o capital, em virtude de Profundo conhecimento do negocio, grande dedicação ao da família no interesses particulares trabalho e maior disposição ao negocio sacrifício pessoal Riqueza dividida por um número maior de Estabilidade no emprego e Membros da pessoas e dificuldade em liderar com dedicação motivada por aspectos família familiares incompetentes profissionais, pessoais e trabalhando econômicos. juntos Lealdade e obediência ao fundador, Funcionários Contratações baseadas em critérios subjetivos e dificuldade em galgar os cargos alinhamento aos interesses e da empresa mais elevados, geralmente reservados aos cultura empresarial. familiar familiares, paternalismo e impunidades. Comprometimento e espírito de “vestir a camisa” Relacionamen Influência de amizades e preferência pessoal Maior credibilidade, confiança e sensação de continuidade to com fornecedores e clientes Tradição e compartilhamento dos Cultura muito Conservadorismo e resistência à modernização mesmos valores forte Quadro 1 - Fonte: ADACHI, 2006, P.43

Característica Ponto fraco Centralização Equipes de trabalho dependentes da decisão tomada exclusivamente pelo dono das decisões

Observando o quadro 1, é possível perceber que as empresas familiares garantem muita união, lealdade e dedicação dos gestores. Essas são forças imprescindíveis e serve de apoio para a mais diversas vantagens apontadas. Analisando os pontos fracos, podemos entender o porquê da elevada mortalidade das empresas familiares.

2.4.5. PROFISSIONALIZAÇÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES

Muitos confundem profissionalizar com abolição dos termos filho, pai, primo, mas profissionalizar não é apenas isso, profissionalizar a empresa familiar consiste em preencher os cargos da organização com pessoas que tenham capacidade, habilidades e
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know-how pra que consigam cumprir suas funções e assumir suas responsabilidades de maneira a atingir os objetivos da empresa. O trecho acima vem ilustrar que neste quesito a empresa familiar é totalmente diferenciada de uma empresa convencional, assim como foi desenvolvido no item administração de cargos e responsabilidades contido na pagina 17. A dificuldade está em como estipular as habilidades e atrelar essas habilidades aos cargos disponíveis na empresa, para que as funções não sejam prejudicadas por pessoas que ocupam cargos de responsabilidade apenas porque são proprietários, acionistas ou até mesmo parentes dos sócios.

“Na empresa familiar, profissionalização implica em três pontos básicos: a) o sucesso em integrar profissionais familiares na Direção e na Gerencia da Empresa; b) o sucesso em adotar práticas administrativas mais racionais; c) o sucesso em recorrer à consultoria e à acessória externa para incorporar sistemas de trabalho já exitosos em empresas mais avançadas ou recomendadas nas universidades e nos centros de pesquisa”. (LODI, 1998, p. 25)

2.4.6.

HABILIDADES

PARA

SER

UM

EXECUTIVO

NAS

EMPRESAS

FAMILIARES

Ser um executivo em uma organização é muito além de ser filho ou até mesmo o proprietário do negócio, para tal é necessário assumir algumas habilidades para a ocupação do cargo, tais habilidades são: conhecimento conceitual, experiência, liderança e vocação.

• Conhecimento conceitual Para Adachi (2006) “Assim como um operador de maquinas necessita comprovar conhecimentos suficiente para fazer o equipamento funcionar, um alto executivo precisa demonstrar ter aptidão para cumprir as obrigações relacionadas a seu cargo”.

• Experiência O autor versa que “Uma pessoa não está preparada para se tornar o executivo de uma grande organização apenas porque terminou um bom curso de graduação, fez boas leituras ou teve qualquer outra atividade que resulte em conhecimentos conceituais.”

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O único modo de se obter a experiência profissional é através da prática propriamente dita, pois não é possível se obter experiência profissional somente através de cursos ou leitura de livros, deve-se treinar os conceitos estudados e colocá-los em prática.

• Liderança Este autor ainda coloca que “a escolha errada do alto executivo é algo que poderá comprometer o futuro da empresa, especialmente considerando que os membros da organização seguem a orientação do presidente. As organizações são reflexos de seus líderes”. • Vocação Existem casos em que os pais desejam que os filhos ocupem determinados cargos, mas nem sempre os filhos realmente desejam aquela posição, ou até mesmo, possuem habilidades e capacidade para desempenhar as tarefas exigidas pela função, por outro lado, nada impede que um familiar seja escolhido para ocupar um cargo de execução da companhia, mas se faz necessário este tenha as habilidades exigidas para a função ao qual está sendo direcionado. Cita-se então, através do mesmo autor, a teoria seguinte: “por vocação entende-se a disposição natural e espontânea para desempenhar determinada profissão, ou a aptidão, o talento ou a propensão para certa função. Diferente de uma situação imposta”.

2.4.7. SUCESSÃO NA EMPRESA FAMILIAR Consiste no processo sucessório e na preparação de herdeiros, momento ao qual a empresa passa pela transformação na presidência, onde os antepassados passam seus cargos para as novas gerações. Para se perpetuar no mercado, a organização deve seguir algumas teorias que facilitam a preparação e também a escolha do sucessor. Por outro lado, não é fácil ser um herdeiro, não é apenas receber patrimônios e capitais, recebe também ônus e enormes responsabilidades. Diferentemente dos fundadores que iniciaram as atividades por espontânea vontade, os sucessores se sentem na obrigação de administrar o negocio, muitas vezes, não é algo que lhes de prazer mas sim uma enorme exaustão e descontentamento com a organização. Isso sem contar que há uma divisão entre os irmãos dos bens e capitais, gerando conflitos dentro da própria família.
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Segundo Denise Turco (2009), uma pesquisa do núcleo de estudos de empresas familiares e governança coorporativa, da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing) revelou que, em 55% das organizações familiares, não há planejamento de sucessão. Além disso, em 81% delas, não estão sendo desenvolvidos programas para formação das novas gerações. Sendo assim, há grande probabilidade de que a sucessão resulte em fracasso.

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CAPITULO 3 – METODOLOGIA

3.1. CONSIDERAÇÕES GERAIS

Analisando no dicionário Aurélio pelo autor Ferreira (2002, p.460) obtém-se que “metodologia é um conjunto de métodos regras e postulados utilizados em determinada disciplina e sua aplicação”. O método por sua vez seria “o procedimento organizado que conduz a um certo resultado, ainda processo ou técnica de ensino”. Ainda segundo o mesmo autor “Postulado é principio não demonstrado de um argumento ou teoria”.
“A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado (questionário, entrevista etc), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.” BELLO (2008, P.20)

A partir das teorias citadas acima, pode-se definir este trabalho como uma pesquisa de estudo de caso, onde para a obtenção de dados foram realizadas pesquisas com livros, revistas, artigos, estágios e auxilio da internet. Tais dados foram trabalhados e se tornaram informações contidas neste TCC, que cita ideias dos mais variados autores que se relacionam com o tema “Empresas Familiares” e que foram de imprescindível fonte de ajuda para a elaboração do estudo de caso.

3.2. PROCEDIMENTOS PARA OBTENÇÃO DOS DADOS Os dados utilizados nesta pesquisa foram coletados em junho de 2010, através de um questionário (anexo 1) constituído por 12 questões alternativas e dissertativas, onde o colaborador responde livremente podendo defender suas opiniões e sugestões de melhorias, relacionado ao tema, a respeito da empresa alvo. A pesquisa foi realizada com 9 dos 15 funcionários pertencentes à organização. “...a coleta de dados no estudo de caso é feita mediante o concurso dos mais diversos procedimentos. Os usuais são: a observação, a análise de documentos, a entrevista e a história de vida. Geralmente utiliza-se mais de um procedimento”, relata Gil (1996).

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Na coleta de dados, foi utilizada a técnica de entrevista, sugerida por Gil (1996) que aponta como principais limitações da entrevista o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões conscientes ou inconscientes e, no entanto, esta técnica, segundo este autor, evita a influencia das opiniões pessoais do entrevistador sobre as respostas do entrevistado. É importante salientar que embora seja um estudo de caso relacionado a uma empresa específica, o estudo abordado nesse trabalho pode ser aproveitado para análise de outras Empresas Familiares, pois as características normalmente não se diferenciam.

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CAPÍTULO 4 – ESTUDO DE CASO 4.1. A EMPRESA ALVO

No ano de 1990 o casal proprietário do Supermercado Palombino mudou - se para Capivari, vindos de Osasco, estado de São Paulo. Na chegada, adquiriram um supermercado cujo o nome fantasia era Delicia's e que na situação estava sendo mal administrado, com sua carteira de clientes comprometida assim como a saúde financeira da empresa. O trabalho foi iniciado primeiramente comprando mercadorias para serem colocadas na área de venda, pois na situação acima, as prateleiras estavam vazias e mal distribuídas. Em segundo lugar, foram feitas substituições dos colaboradores que na atual conjuntura não estavam capacitados para exercer as novas tarefas implantadas pelos proprietários. Após as mudanças acima, os antigos clientes voltaram a frequentar a loja e novos clientes começaram a serem conquistados, fazendo com que a saúde financeira da empresa tomasse um novo rumo. Com o passar dos anos os proprietários foram implementando estratégias de organização de estoque, área de venda e atendimento ao cliente. Com o sucesso da nova administração, viu-se necessário a construção de uma nova loja, mais ampla, dentro dos padrões sanitários vigentes nas leis do setor. A compra do terreno e a construção durou por volta de cinco anos, pois foram realizadas com recursos próprios extraídos da antiga loja, sem a necessidade de se fazer financiamentos. Com a inauguração da nova loja, em 03 de Novembro de 1998 às 09h00, o estabelecimento que era alugado anteriormente se tornara depósito de mercadorias e após um ano, o imóvel foi devolvido ao locador. A nova loja é totalmente informatizada, com muitas melhorias do que a anterior principalmente no quesito atendimento personalizado ao cliente. Até a presente data, a empresa mantém uma saúde financeira estável, uma carteira de clientes satisfatória e está sempre em busca de melhorias estruturais, financeira e qualidade aos compradores.

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O denominado Supermercado Palombino Ltda se localiza no centro do município de Capivari, Interior de São Paulo, é uma empresa de pequeno porte, atua no ramo de Comércio Varejista de mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios, tendo como objetivo empresarial oferecer produtos e serviços qualificados, visando credibilidade, rapidez, satisfação e higiene ao cliente. A loja é totalmente informatizada e conta com 15 colaboradores que visam garantir a qualidade no atendimento ao cliente. Atualmente possui por volta de 1.000 clientes cadastrados e dispõe de aproximadamente 12.000 itens para venda.

4.2. MISSÃO DA EMPRESA

A missão do Supermercado Palombino Ltda. é de estar em constante busca da maximização dos lucros e minimização dos custos, trazendo constantemente melhorias para seus clientes e fornecedores, procurando sempre se adaptar na inovação tecnológica a fim de obter um potencial elevado entre a competitividade de seus concorrentes.

4.3. POLÍTICA DA EMPRESA

O Supermercado Palombino tem a seguinte política de desenvolvimento: • Funcionar de acordo com a legislação pertinente promulgada pelos órgãos públicos oficiais; • Estar em constante aperfeiçoamento entre a relação clientes, funcionários e fornecedores; • Garantir aos clientes a qualidade de seus produtos; • Promover preços justos conforme os serviços prestados. • Honestidade, integridade e responsabilidade nas tomadas de decisões a serem realizadas; • Planejar estratégias a fim de alcançar seus objetos da maneira mais simples e objetiva possível.

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4.4. PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS

O Supermercado Palombino possui aproximadamente 12.000 itens cadastrados, dentre esses os principais produtos são: carnes bovinas, suínas, aves, frios, pães, laticínios, cerveja, refrigerante, bebidas quentes, biscoitos, macarrão, matinais, perfumaria, higiene pessoal, latarias, farináceos, produtos de limpeza, cereais, utilidades doméstica e hort frut. Dentre os mais distintos serviços os principais são: vendas, suprimentos, recebimento do mercadorias, atendimento personalizado ao cliente, autoatendimento, entrega de mercadorias em domicílio, açougue (manipulação de carnes), frios, mini padaria.

4.5. CONCORRÊNCIA

No varejo de alimentos, a entrada de novos competidores sempre foi fácil, devido aos seus principais fatores: preço, crédito ao consumidor e qualidade nos serviços prestados. Quando o Supermercado Palombino foi inaugurado, havia em Capivari apenas cinco supermercados: Supermercado Irmãos Bresciane, Supermercado Armelin,

supermercado Central, Super Tuba e Supermercado Jóia. Atualmente esse número de Supermercados cresceu bastante. Além desses cinco supermercados, há mais outros existentes, como: Supermercado Irmãos Belline, Supermercado Monte Serrat, Super Tuba passou a ser Supermercado Covabra, Supermercado Doce Lar, Supermercado Pare Aqui, Supermercado Dia%, Mercadinho Central, e muitos mini-mercados espalhados pelos bairros da cidade, atualmente até nas áreas rurais mais distantes já existem vendas espalhadas nos vilarejos.

4.6. FORNECEDORES

O Supermercado Palombino que atua no comércio varejista de produtos alimentícios tem entre os principais fornecedores algumas empresas relacionadas abaixo:

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• Bertin Ltda. (carnes) • Spal Indústria Brasileira de Bebidas S/A (Coca-Cola) • D. Center Dist. Medicamentos Ltda. (mercadorias em geral) • Atacado Vila Nova (mercadorias em geral) • Philip Morris Brasil S/A - (Cigarros) • Sadia S/A (carnes tipo exportação e congelados) • Panco (pães, biscoito e bolos ) • Química Amparo Ltda. – Sabão Ypê 4.7. CLIENTES

O Supermercado Palombino possui 1079 clientes cadastrados, entre os quais 18% corresponde às pessoas jurídicas e 82% são pessoas físicas. Os clientes que visitam a loja diariamente compram todos os tipos de produtos, enquanto outros normalmente fazem algum tipo de cotação de preços. Clientes Pessoa Jurídica: • Vadinho Assessoria Contábil Ltda; • Nutri Alimentos Ltda; • Gran Tour Hotel de Capivari Ltda; • Racheltex; • Raiapar Máquina e Equipamentos; • Kinzão eletromóveis Clientes pessoa Física: • Cid Anicchino; • Juliana Forti Armelin; • João Paulo Barbosa; • Robson Nicomedes, • Rinaldo Stephanini

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CAPÍTULO 5 – RESULTADOS E DISCUSSÕES

5.1. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS DADOS APURADOS

Gráfico 1 – Grau de parentesco Fonte: dados da pesquisa

O gráfico acima demonstra alto índice de colaboradores com algum grau de parentesco com os proprietários, os mesmos representam 20% dos funcionários, estes estão em sua totalidade envolvidos nos cargos administrativos da empresa o que confronta negativamente com o gráfico a seguir que refere–se aos quesitos de maior relevância na alocação do funcionário em determinados cargos.

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Gráfico 2 – Quesitos de relevância Fonte: dados da pesquisa

O gráfico 2 demonstra que nenhum dos entrevistados acredita que o grau de parentesco com os proprietários é um quesito que tem relevância na alocação dos mesmos em um determinado cargo, porém o gráfico 1 mostra que 20% dos funcionários são parentes dos proprietários e, como dito acima, todos os parentes ocupam cargos administrativos. Isso nos leva a crer que pode haver um conflito na alocação dos funcionários em determinados cargos e as tarefas desempenhadas por eles.

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Gráfico 3 – Discussão dos assuntos Fonte: Dados da pesquisa

Assim como representado no gráfico acima, as respostas obtidas quando indagados sobre a discussão dos assuntos da organização, 22,22% responderam que sim e 77,78% alegaram não, ou seja, a maioria diz que os assuntos da organização não são discutidos em âmbito familiar e vice versa. Pode-se considerar que essa atitude dos trabalhadores ajuda a conservar o equilíbrio entre os assuntos pertinentes a família e os assuntos pertinentes a empresa, não prejudicando as tarefas em ambos os ambientes.

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Gráfico 4 – Mudanças na organização Fonte: dados da pesquisa

Ao serem questionados quanto a dificuldade de se realizar mudanças, 56% dos entrevistados apontaram que os paradigmas são os mais difíceis de serem modificados pois se referem a maneira habitual com a qual as tarefas são feitas e há um alto grau de complexidade em se alterar pois faz parte do que os colaboradores julgam como a maneira correta de procedimento. Ainda, 22% relataram que a maior dificuldade está em se fazer mudanças nas regalias obtidas por um familiar. Com o gráfico 4 percebe-se que na visão dos colaboradores é mais difícil mudar as regalias obtidas pelos familiares do que de um cargo ou salário funcionário não parente, ou seja, as pessoas tem a consciência que os parentescos que trabalham na organização têm que ser tratados com maior atenção e que muitas vezes desfrutam de regalias. O restante, que perfazem 22% alegam que a maior dificuldade está em mudar a cultura da empresa, pois a cultura nasce com a organização e necessita de todo coletivo para ser alterada.

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Gráfico 5 – Reuniões na organização Fonte: dados da pesquisa

De acordo com o gráfico, pode-se dizer que há uma grande divergência de opiniões entre os colaboradores, pois 56% alegam que são feitas reuniões e 44% dizem que não há reuniões, para tal existem duas explicações, a primeira é de que as reuniões podem ser informais e os colaboradores não distinguem essas, de outras conversas habituais, a segunda, é que alguns dos colaboradores são convocados para as reuniões e outros não, o que pode causar uma falha na comunicação entre a administração e os colaboradores.

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Gráfico 6 – Período das reuniões Fonte: dados da pesquisa

Dentre os que alegaram que há reuniões, 80% classificam-nas como semanais e 20% classificam como diárias. Com isso pode-se chegar alegar que as reuniões não são feitas com todos os colaboradores, pois se apenas 20% alegam que as reuniões são diárias e o restante alega que as reuniões são semanais, apenas os 20% participam das reuniões que acontecem diariamente e os outros participam de reuniões uma vez por semana. Outro ponto chave é que 100% dos entrevistados afirmam que as reuniões são realizadas entre a gerencia e os colaboradores, então, porque há colaboradores que dizem que não há reuniões e outros que divergem entre os períodos das reuniões? Como dito acima, existem duas explicações que podem encaixar nos diferentes casos.

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Gráfico 7 – Hábitos externos dos colaboradores Fonte: dados da pesquisa

Ao serem indagados se os hábitos externos, as crenças ou religião influenciam na cultura do Supermercado Palombino, 44,44% afirmaram que não e 55,56% afirmaram que sim. Os 44,44% relataram que os hábitos externos ou a religião são deixados em segundo plano no ambiente de trabalho e que os outros colaboradores respeitam as crenças e religião de cada um, sendo assim, conseguem manter um ambiente amigável e sem conflitos dessa natureza. Os 55,56% alegam que influenciam positivamente na cultura da empresa pois existem pessoas religiosas que trabalham com mais união respeitando as necessidades de cada um, os entrevistados alegam também que mesmo tendo uma cultura pré-estabelecida, os colaboradores tentam influenciar uns aos outros, formando opiniões internas que podem influenciar positivamente no âmbito empresarial.

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Gráfico 8 – Problemas na organização Fonte: dados da pesquisa

Apesar das divergências encontradas durante a interpretação da pesquisa, 66,66% alegam que não há problemas familiares no Supermercado Palombino e 33,33% apontaram como principais problemas: cargos - definição de colocação, horários e funções, leis trabalhistas, faltas e afastamentos. Tais problemas podem ser solucionados com reuniões que compareça a totalidade dos funcionários do Supermercado, pode-se investir na profissionalização dos colaboradores assim como na formação dos mesmos, e também na programação das atividades, definição dos cargos, salários e funções de cada parentesco. Deve-se ressaltar que em nenhum momento foram citados conflitos ou desentendimentos entre os colaboradores e os mesmos alegam que cada um sabe respeitar os direitos do próximo e cumprir com seus deveres. Com base nos gráficos acima, fica evidente que o Supermercado Palombino se trata de uma empresa familiar e enfrenta os problemas característicos desse tipo de organização. Tais problemas podem ser sanados ao utilizar as teorias mencionadas nesse trabalho e uma base para se começar a desenvolver as técnicas e aplicar as teorias é essa pesquisa de campo.

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CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1. CONCLUSÃO

Com a elaboração desse trabalho concluímos que as empresas familiares formam um fenômeno mundial com um alto número de organizações que utilizam esse método de administração. Versamos que a maioria das pequenas empresas é composta por famílias que começaram com pequenos negócios (muitas vezes informais) e foram prosperando até formarem organizações. Essa pesquisa nos possibilitou o alcançar dos nossos principais objetivos como levantar os problemas dentro da organização em relação ao envolvimento familiar na empresa utilizando-se do estudo de caso do Supermercado Palombino, com isso, tivemos a oportunidade de relatar os possíveis conflitos de relacionamento e entre os colaboradores, expondo os pontos de divergências de pensamentos. Com o estudo de caso, pudemos analisar as relações interpessoais entre os colaboradores da organização, assim como alocação, funções, cargos e grau de parentesco com os proprietários. A pesquisa nos mostrou os quesitos de maior relevância na alocação de um funcionário em um determinado cargo. Pôde-se conhecer qual a dificuldade da mudança de paradigmas, a frequência com a qual acontecem reuniões e saber quem são os tomadores de decisão na organização. Logicamente alguns detalhes não estão contidos nesse trabalho, pois o nosso foco esteve em mostrar a realidade vivida pela empresa, assim como acima “sugestões para pesquisas futuras”, existem temas em que deve-se aprofundar para se apurar maiores detalhes e, possivelmente se levantar as possíveis causas e efeitos desses assuntos por este não abordados. Baseados nessas colocações podem-se então concluir que os objetivos propostos por esse trabalho foram atingidos, pois, as respostas obtidas contemplaram

satisfatoriamente os anseios e desejos expressos através desses objetivos, o que pôde ser notado no desenvolvimento do capitulo 05 deste.

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6.2. SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

Para as pesquisas futuras sugerimos que os pesquisadores se aprofundem no tema sucessão familiar. Procurar saber as perspectivas de sucessão, os possíveis sucessores, como os sucessores (caso tenham) estão sendo preparados para assumirem cargos de gerência ou até mesmo presidência. Traçar uma previsão para o resultado da administração do(s) possíveis sucessores e quais as estratégias que serão utilizadas pelos mesmos. A profissionalização dos membros das empresas é relevante para qualquer tipo de organização e especialmente quando esta é uma empresa familiar, pois somente pessoas capacitadas profissionalmente diferenciarão os interesses da família com os da empresa, minimizando os conflitos e maximizando competitividade da organização. Outro tema que pode ser aprofundado é como vencer o desafio de manter uma empresa familiar saudável financeiramente para as futuras gerações, quais os métodos utilizados para estar a frente da concorrência, como definir as margens de contribuição de cada produto, entre outros temas relacionados ao setor financeiro.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXO Questionário – Estudo de caso Nome: ______________________________________ Idade: ________

1ª) Qual o cargo ocupado? ___________________________________________________

2ª) Qual o grau de parentesco com os proprietários? _______________________________

3ª) Os Assuntos pertinentes dentro da organização, normalmente são discutidos no âmbito familiar ou vice e versa?

(

) Sim

(

) Não

4ª) Existem reuniões periódicas para a discussão dos assuntos pertinentes dentro da empresa?

(

) Não. Pule para a questão 9.

(

) Sim

5ª) Em qual período de tempo acontecem as reuniões?

( ( (

) Diariamente ) Mensalmente ) Anualmente

( (

) Semanalmente ) Semestralmente

6ª) Dessas reuniões participam:

( (

) Somente a gerência ) A gerência e os colaboradores

(

) Somente os colaboradores

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7ª) Essas reuniões são efetuadas para comunicar uma decisão ou para discutir e obter idéias dos colaboradores para tomada de decisão? _________________________________________________________________________

8ª) Os resultados obtidos nessas reuniões são:

( ( ( (

) Irrelevantes ) Relevantes ) Insatisfatórios ) Satisfatórios ( ) Aplicados ( ) Não Aplicados

9ª) Quais dos quesitos abaixo tem maior importância de 1 a 6, onde 1 é o mais relevante e o 6 o menos relevante na alocação do funcionário em determinado cargo.

( ( (

) Experiência profissional ) Grau de parentesco ) a pedido do colaborador

( ( (

) formação acadêmica ) falta de outro profissional ) vocação para o cargo

10ª) Você considera que os hábitos externos, a religião ou crenças dos colaboradores influenciam o ambiente e a cultura interna da empresa? Por que? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

11ª) O que é mais difícil de mudar na empresa?

( ( ( ( (

) Maneira habitual como as tarefas são executadas ) Cultura da empresa ) Cargo e salário de um colaborador ) Cargo e salário de um parentesco ) As regalias obtidas pelos familiares

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12ª) Em sua opinião, quais são os principais problemas familiares dentro da organização? Aponte sugestão de melhorias. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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