Terjemahan AMB DAKOTA
Content
KASUS 18-5
DAKOTA OFFICE PRODUCTS (NAMA PERUSAHAAN)
John Malone, General Maneger Dakota Kantor (DOP), khawatir tentang
hasil keuangan untuk tahun kalender 2000. Meskipun penjualan meningkat dari
tahun sebelumnya, perusahaan ini baru saja mengalami kerugian pertama
dalam sejarah berdirinya (lihat ringkasan laporan rugi laba pada tabel 1).
Dakota Office Products adalah sebuah perusahaan distributor regional
perlengkapan
kantor
untuk
sejumlah
lembaga
dan
bisnis
komersial.
Perusahaan ini menawarkan berbagai macam produk mulai dari alat-alat tulis
sederhana (seperti pena, pensil dan marker) sampai kertas khusus untuk yang
mesin fotokopi modern kecepatan tinggi dan printer. DOP sendiri mempunyai
reputasi dan respon sangat baik untuk pelayanan konsumen.
DOP mengoperasikan sejumlah gudang pusat-pusat distribusi, tempat
dimana barang-barang dari pabrik diturunkan dan kemudian dikumpulkan dulu
sampai banyak dan disusun dalam gudang khusus sampai konsumen
memesan barang tersebut. Setiap hari, setelah pesanan konsumen diterima,
pegawai DOP mengumpulkan barang-barang pesanan tersebut dengan
menggunakan forklift (kendaraan yang memiliki semacam dua garpu logam di
bagian depan yang digunakan untuk mengangkat barang) dan kemudian
menyiapkannya untuk dikirim.
Biasanya DOP menggunakan jasa pengiriman komersil untuk mengirim
produknya ke konsumen. Baru-baru ini, DOP melakukan bisnis baru dengan
menawarkan pilihan “kiriman langsung” yaitu pengiriman barang langsung oleh
Dakota ke lokasi masing-masing pelanggan. Dakota mengoperasikan armada
truk kecil dan menugaskan personil gudang sebagai pengemudi truk tersebut.
Untuk semua pelayanan dan kenyamanan pelanggan tersebut, Dakota
menambahkan biaya yang ringan (Maks 2 persen mark up). perusahaan
percaya bahwa harga tambahan untuk layanan ini dapat meningkatkan margin
dalam bisnis distribusi perlengkapan kantor yang sangat kompetitif.
DOP mendapatkan barang dari banyak pabrik. DOP mematok harga di
konsumen terakhir dengan cara berikut, pertama menaikkan harga 15 persen
dari harga beli di pabrik untuk menutup biaya gudang, distribusi, dan biaya
pengangkutan. Kemudian dinaikkan lagi untuk laba dan untuk menutup biayabiaya umum lainnya. Penambahan harga tersebut ditetapkan setiap awal tahun
baru, berdasarkan pengeluaran riil pada tahun sebelumnya, trend industri
secara umum dan tren kompetisi. Harga riil terhadap konsumen disesuaikan
berdasarkan lamanya hubungan relasi dan situasi kompetisi saat itu, dan tidak
melihat tingkat pelayanan yang diberikan ke pelanggan, kecuali pelayanan
“kiriman langsung”.
Pada tahun 1999, Dakota memakai tekhnologi pertukaran data elektronik
(EDI) dan kemudian pada tahun 2000 membangun situs internet baru yang
memungkinkan pesanan pelanggan datang secara otomatis sehingga kasir
tidak perlu menginput data dan pesanan pelanggan secara manual. Sejumlah
pelanggan telah memakai layanan elektronik ini karena alasan lebih nyaman
bagi mereka. Namun pengeluaran Dakota terus meningkat sehingga Malone
khawatir perusahaan ini tidak bisa meraih laba, walaupun telah memberikan
jenis pelayanan baru seperti “kiriman langsung” dan menggunakan sistim
elektronik. Ia bertanya-tanya apa tindakan yang harus ia ambil untuk meraih
laba kembali.
PUSAT DISTRIBUSI: ANALISA AKTIVITAS
Malone meminta bantuan kontrollernya, Melissa Dunhill, dan direktur
operasi, Tim Cunningham. Tim menyarankan:
Jika kita dapat menemukan apa yang sebenarnya terjadi di pusat
distribusi, tentu saja dengan tanpa berlebihan, mungkin kita bisa
mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang berapa biaya untuk
melayani pelanggan.
Melissa danTim pergi ke lapangan untuk mendapatkan informasi yang
lebih spesifik. Mereka mengunjungi salah satu fasilitas pusat distribusi Dakota.
Wilbur Smith sang Maneger lapangan, mengkonfirmasi, “yang kami lakukan
hanya
menyimpan
kotak-kotak
karton,
memproses
pesanan,
dan
mengirimkannya ke pelanggan.” Dengan bantuan Wilbur, Melissa danTim
mengidentifikasi empat aktifitas utama di pusat distribusi, yaitu: memproses
kotak-kotak karton keluar masuk pusat distribusi, pelayanan pengiriman
langsung yang baru, pemprosesan pesanan, dan entri data.
Wilbur mendeskripsikan detail dari aktifitas-aktifitas tersebut.
Besarnya
ruangan
gudang
dan
jumlah
pekerja
untuk
memindahkan kotak-kotak karton keluar masuk pusat distribusi
kemudian mempersiapkannya untuk pengiriman tergantung pada
jumlah kotak-kotak karton tersebut. Semua item tersebut mempunyai
jumlah persediaan (inventory turnover) yang hampir sama sehingga
besaran ruang dan biaya pemprosesan sebanding dengan jumlah
kotak-kotak karton yang melalui fasilitas pusat distribusi.
Kita menggunakan jasa angkutan komersial untuk pengiriman
normal, dan biayanya lebih berdasarkan pada volumenya. Setiap
karton yang kita kirim biayanya hampir sama, walaupun berat dan
jarak tempuhnya berbeda. Tentu saja setiap karton yang kita antar
sendiri
melalui
layanan
baru
“kiriman
langsung”,
telah
menghilangkan ongkos kirim.
Kemudian Melissa danTim mengkonfirmasi informasi dari supervisor
gudang yang menyatakan:
Layanan baru “kiriman langsung” ini sangat menyakitkan bagi
pegawai saya. Tentu saja kita menawarkan layanan yang bisa
mendongkrak bisnis,. Namun, saya harus menambah jumlah
tenaga kerja karena tenaga kerja yang ada sudah sangat tidak
mencukupi lagi untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Selanjutnya Melissa dan Tim mengecek pengeluaran pada proses
entri dan validasi pesanan pelanggan. Pengeluaran pada proses entri
meliputi sistem proses data dan biaya operator. Mereka bertemu dengan
Hazel Nutley, seorang operator entri data yang telah bekerja di Dakota
selama 17 tahun.
Semua
yang
saya
lakukan
adalah
kunci
dari
proses
pemesanan barang, baris per baris. Saya mulai dengan
memasukkan ID pelanggan dan memvalidasinya. Dibalik itu
semua, satu hal yang paling penting adalah berapa banyak
baris yang harus saya isi. Setiap baris dalam pesanan harus
diisi secara terpisah. Tentu saja pesanan yang masuk melalui
sistim EDI kita yang baru via internet akan ter set-up secara
otomatis tanpa intervensi dari saya. Saya hanya melakukan
pengecekan untuk memastikan pelanggan tidak membuat
kesalahan, dan nampaknya selama ini semuanya benar. Waktu
untuk pengecekan validasi ini hampir sama dengan proses
pemesanan lewat elektronik, dimana artinya tidak tergantung
pada jumlah pesanan yang masuk.
Melissa dan Tim mengumpulkan data dari database perusahaan dan
menemukan hal berikut:
Pusat-pusat distribusi memproses 80.000 karton pada tahun 2000.
Dimana 75.000 karton dikirim melalui jasa pengiriman. Sisa 5.000
karton dikirim dengan sistim baru “kiriman langsung”. DOP
melakukan 2.000 “kiriman langsung” dalam tahun tersebut.
Pekerja merasa jumlah total penanganan, pemprosesan dan
pengiriman dapat dilaksanakan dengan sumber daya yang ada.
Operator-operator entry data memproses 16.000 pesanan manual,
dan memvalidai 8.000 pesanan EDI. Pada pesanan manual yang
16.000 terdapat rata-rata 10 item per pesanan, atau total 150.000
baris pesanan. Sama seperti personel-personel
penanganan,
pengepakan, dan pengiriman, supervisor entry data merasa bahwa
operator-operator entry data bekerja sesuai dengan kapasitas bisnis
yang sedang berjalan.
Selanjutnya Melissa dan Tim membentuk dua kelompok kerja kecil,
yang pertama bertugas memantau personel di pusat distribusi, yang
kedua memantau operator entry data. Mereka melakukan prakiraan
dengan mengukur waktu kerja yang dibutuhkan pada sejumlah aktivitas
yang telah mereka identifikasi sebeumnya. Kelompok kerja tersebut
melakukan wawancara, dan meminta para pekerja bekerja biasa selama
beberapa hari, dan memantau mereka dalam melakukan pekerjaan
mereka tersebut.
Kelompok kerja pada pusat distribusi menemukan bahwa 90 persen
pekerja bekerja memproses kotak-kotak karton keluar masuk gudang.
Sisa 10 persen lagi bertugas mengantarkan “kiriman langsung”. Seluruh
pengeluaran
fasilitas
tersebut
(sewa,
penyusutan
bangunan
dan
peralatan, perlengkapan, asuransi, dan pajak properti) diasosiasikan
dengan tanda terima, penyimpanan, dan penanganan kotak-kotak karton.
Truk pengiriman hanya digunakan untuk “kiriman langsung”. Prakiraan ini
di review oleh supervisor dan juga dianggap sebagai kondisi tahun ini dan
tahun lalu (tahun 2000).
Kelompok kerja entry data menganalisa rekaman komputer dan
menemukan bahwa operator bekerja 10.000 jam sepanjang tahun 2000.
Analisa lebih lanjut dari rekaman komputer tersebut mengungkapkan
distribusi waktu dari masing-masing aktivitas yang dilakukan oleh operator
entry data.
Aktifitas
Memproses pesanan manual pelanggan
Menginput setiap pesanan dalam
lembar pesanan
Memvalidasi EDI/ pemesanan via
internet
Total
Jumlah Waktu Entry
Data Operator
2.000 jam
7.500 jam
500 jam
10.000 jam
MEMAHAMI PROFITABILITAS PELANGGAN
Melissa mempelajari akun-akun pelanggan dan menemukan dua
tipikal akun dengan ukuran dan volume aktifitas yang sama. Pelanggan A
dan B melakukan pembelian dengan nilai di atas $100.000. Biaya
pemesanan juga hampir sama yaitu $85.000. Nilai tambah keseluruhan
(21.2 persen untuk pelanggan A dan 22.4 persen untuk pelanggan B)
berada pada rentang nilai tambah yang ditargetkan DOP. Nilai tambah
untuk pelanggan B sedikit lebih tinggi karena terdapat tambahan biaya
khusus
untuk “kiriman langsung”. Kedua pelanggan sama-sama
melakukan pemesanan 200 karton sepanjang tahun tersebut. Sistim
profitabilitas pelanggan saat ini (lihat tabel 2) mengindikasikan bahwa
kedua pelanggan meningkatkan margin kontribusi yang cukup untuk
menutupi beban penjualan dan beban umum dan membuat keuntungan
bagi perusahaan.
Melissa mencatat bahwa kedua akun tersebut berbeda dalam
meminta pelayanan yang disediakan Dakota. Pelanggan A hanya
melakukan sedikit pemesanan besar dan mulai menggunakan EDI untuk
melakukan
pemesanan.
(sebagian
pesanannya
dilakukan
secara
elektronik pada tahun 2000). Sebaliknya Pelanggan B, melakukan banyak
pemesanan dengan volume kecil, sehingga ukuran pesanannya lebih kecil
dari rata-rata pesanan pelanggan A. Seluruh pesanan pelanggan B
dilakukan dengan surat atau telpon, yang memerlukan entry data manual,
dan juga 25 persen dari pesanan Pelanggan B dengan sistim “kiriman
langsung”.
Melissa yang khawatir terhadap peningkatan hutang Dakota di bank
mencatat bahwa pelanggan A biasanya membayar bill nya dalam waktu
30 hari, sementara pelanggan B sering sampai 90 hari atau lebih. Sebuah
study singkat mengungkapkan bahwa saldo rata-rata piutang yang
diterima sepanjang tahun dari pelanggan A adalah $9.000, sementara dari
pelanggan B $30.000. Melissa berpendapat perbedaan ini mungkin cukup
signifikan mengingat Dakota harus membayar bunga 10 persen per tahun
terhadap kreditnya.
Tabel 3 memperlihatkan kesimpulan Melissa terhadap jumlah
pesanan, pengiriman dan statistik pembayaran dari kedua pelanggan.
Melissa yakin ia sekarang siap untuk mengukur profitabilitas aktual dari
pelanggan, dan membuat rekomendasi tentang bagaimana membuat
pergeseran keuntungan Dakota.
DAKOTA OFFICE PRODUCTS (NAMA PERUSAHAAN)
John Malone, General Maneger Dakota Kantor (DOP), khawatir tentang
hasil keuangan untuk tahun kalender 2000. Meskipun penjualan meningkat dari
tahun sebelumnya, perusahaan ini baru saja mengalami kerugian pertama
dalam sejarah berdirinya (lihat ringkasan laporan rugi laba pada tabel 1).
Dakota Office Products adalah sebuah perusahaan distributor regional
perlengkapan
kantor
untuk
sejumlah
lembaga
dan
bisnis
komersial.
Perusahaan ini menawarkan berbagai macam produk mulai dari alat-alat tulis
sederhana (seperti pena, pensil dan marker) sampai kertas khusus untuk yang
mesin fotokopi modern kecepatan tinggi dan printer. DOP sendiri mempunyai
reputasi dan respon sangat baik untuk pelayanan konsumen.
DOP mengoperasikan sejumlah gudang pusat-pusat distribusi, tempat
dimana barang-barang dari pabrik diturunkan dan kemudian dikumpulkan dulu
sampai banyak dan disusun dalam gudang khusus sampai konsumen
memesan barang tersebut. Setiap hari, setelah pesanan konsumen diterima,
pegawai DOP mengumpulkan barang-barang pesanan tersebut dengan
menggunakan forklift (kendaraan yang memiliki semacam dua garpu logam di
bagian depan yang digunakan untuk mengangkat barang) dan kemudian
menyiapkannya untuk dikirim.
Biasanya DOP menggunakan jasa pengiriman komersil untuk mengirim
produknya ke konsumen. Baru-baru ini, DOP melakukan bisnis baru dengan
menawarkan pilihan “kiriman langsung” yaitu pengiriman barang langsung oleh
Dakota ke lokasi masing-masing pelanggan. Dakota mengoperasikan armada
truk kecil dan menugaskan personil gudang sebagai pengemudi truk tersebut.
Untuk semua pelayanan dan kenyamanan pelanggan tersebut, Dakota
menambahkan biaya yang ringan (Maks 2 persen mark up). perusahaan
percaya bahwa harga tambahan untuk layanan ini dapat meningkatkan margin
dalam bisnis distribusi perlengkapan kantor yang sangat kompetitif.
DOP mendapatkan barang dari banyak pabrik. DOP mematok harga di
konsumen terakhir dengan cara berikut, pertama menaikkan harga 15 persen
dari harga beli di pabrik untuk menutup biaya gudang, distribusi, dan biaya
pengangkutan. Kemudian dinaikkan lagi untuk laba dan untuk menutup biayabiaya umum lainnya. Penambahan harga tersebut ditetapkan setiap awal tahun
baru, berdasarkan pengeluaran riil pada tahun sebelumnya, trend industri
secara umum dan tren kompetisi. Harga riil terhadap konsumen disesuaikan
berdasarkan lamanya hubungan relasi dan situasi kompetisi saat itu, dan tidak
melihat tingkat pelayanan yang diberikan ke pelanggan, kecuali pelayanan
“kiriman langsung”.
Pada tahun 1999, Dakota memakai tekhnologi pertukaran data elektronik
(EDI) dan kemudian pada tahun 2000 membangun situs internet baru yang
memungkinkan pesanan pelanggan datang secara otomatis sehingga kasir
tidak perlu menginput data dan pesanan pelanggan secara manual. Sejumlah
pelanggan telah memakai layanan elektronik ini karena alasan lebih nyaman
bagi mereka. Namun pengeluaran Dakota terus meningkat sehingga Malone
khawatir perusahaan ini tidak bisa meraih laba, walaupun telah memberikan
jenis pelayanan baru seperti “kiriman langsung” dan menggunakan sistim
elektronik. Ia bertanya-tanya apa tindakan yang harus ia ambil untuk meraih
laba kembali.
PUSAT DISTRIBUSI: ANALISA AKTIVITAS
Malone meminta bantuan kontrollernya, Melissa Dunhill, dan direktur
operasi, Tim Cunningham. Tim menyarankan:
Jika kita dapat menemukan apa yang sebenarnya terjadi di pusat
distribusi, tentu saja dengan tanpa berlebihan, mungkin kita bisa
mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang berapa biaya untuk
melayani pelanggan.
Melissa danTim pergi ke lapangan untuk mendapatkan informasi yang
lebih spesifik. Mereka mengunjungi salah satu fasilitas pusat distribusi Dakota.
Wilbur Smith sang Maneger lapangan, mengkonfirmasi, “yang kami lakukan
hanya
menyimpan
kotak-kotak
karton,
memproses
pesanan,
dan
mengirimkannya ke pelanggan.” Dengan bantuan Wilbur, Melissa danTim
mengidentifikasi empat aktifitas utama di pusat distribusi, yaitu: memproses
kotak-kotak karton keluar masuk pusat distribusi, pelayanan pengiriman
langsung yang baru, pemprosesan pesanan, dan entri data.
Wilbur mendeskripsikan detail dari aktifitas-aktifitas tersebut.
Besarnya
ruangan
gudang
dan
jumlah
pekerja
untuk
memindahkan kotak-kotak karton keluar masuk pusat distribusi
kemudian mempersiapkannya untuk pengiriman tergantung pada
jumlah kotak-kotak karton tersebut. Semua item tersebut mempunyai
jumlah persediaan (inventory turnover) yang hampir sama sehingga
besaran ruang dan biaya pemprosesan sebanding dengan jumlah
kotak-kotak karton yang melalui fasilitas pusat distribusi.
Kita menggunakan jasa angkutan komersial untuk pengiriman
normal, dan biayanya lebih berdasarkan pada volumenya. Setiap
karton yang kita kirim biayanya hampir sama, walaupun berat dan
jarak tempuhnya berbeda. Tentu saja setiap karton yang kita antar
sendiri
melalui
layanan
baru
“kiriman
langsung”,
telah
menghilangkan ongkos kirim.
Kemudian Melissa danTim mengkonfirmasi informasi dari supervisor
gudang yang menyatakan:
Layanan baru “kiriman langsung” ini sangat menyakitkan bagi
pegawai saya. Tentu saja kita menawarkan layanan yang bisa
mendongkrak bisnis,. Namun, saya harus menambah jumlah
tenaga kerja karena tenaga kerja yang ada sudah sangat tidak
mencukupi lagi untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Selanjutnya Melissa dan Tim mengecek pengeluaran pada proses
entri dan validasi pesanan pelanggan. Pengeluaran pada proses entri
meliputi sistem proses data dan biaya operator. Mereka bertemu dengan
Hazel Nutley, seorang operator entri data yang telah bekerja di Dakota
selama 17 tahun.
Semua
yang
saya
lakukan
adalah
kunci
dari
proses
pemesanan barang, baris per baris. Saya mulai dengan
memasukkan ID pelanggan dan memvalidasinya. Dibalik itu
semua, satu hal yang paling penting adalah berapa banyak
baris yang harus saya isi. Setiap baris dalam pesanan harus
diisi secara terpisah. Tentu saja pesanan yang masuk melalui
sistim EDI kita yang baru via internet akan ter set-up secara
otomatis tanpa intervensi dari saya. Saya hanya melakukan
pengecekan untuk memastikan pelanggan tidak membuat
kesalahan, dan nampaknya selama ini semuanya benar. Waktu
untuk pengecekan validasi ini hampir sama dengan proses
pemesanan lewat elektronik, dimana artinya tidak tergantung
pada jumlah pesanan yang masuk.
Melissa dan Tim mengumpulkan data dari database perusahaan dan
menemukan hal berikut:
Pusat-pusat distribusi memproses 80.000 karton pada tahun 2000.
Dimana 75.000 karton dikirim melalui jasa pengiriman. Sisa 5.000
karton dikirim dengan sistim baru “kiriman langsung”. DOP
melakukan 2.000 “kiriman langsung” dalam tahun tersebut.
Pekerja merasa jumlah total penanganan, pemprosesan dan
pengiriman dapat dilaksanakan dengan sumber daya yang ada.
Operator-operator entry data memproses 16.000 pesanan manual,
dan memvalidai 8.000 pesanan EDI. Pada pesanan manual yang
16.000 terdapat rata-rata 10 item per pesanan, atau total 150.000
baris pesanan. Sama seperti personel-personel
penanganan,
pengepakan, dan pengiriman, supervisor entry data merasa bahwa
operator-operator entry data bekerja sesuai dengan kapasitas bisnis
yang sedang berjalan.
Selanjutnya Melissa dan Tim membentuk dua kelompok kerja kecil,
yang pertama bertugas memantau personel di pusat distribusi, yang
kedua memantau operator entry data. Mereka melakukan prakiraan
dengan mengukur waktu kerja yang dibutuhkan pada sejumlah aktivitas
yang telah mereka identifikasi sebeumnya. Kelompok kerja tersebut
melakukan wawancara, dan meminta para pekerja bekerja biasa selama
beberapa hari, dan memantau mereka dalam melakukan pekerjaan
mereka tersebut.
Kelompok kerja pada pusat distribusi menemukan bahwa 90 persen
pekerja bekerja memproses kotak-kotak karton keluar masuk gudang.
Sisa 10 persen lagi bertugas mengantarkan “kiriman langsung”. Seluruh
pengeluaran
fasilitas
tersebut
(sewa,
penyusutan
bangunan
dan
peralatan, perlengkapan, asuransi, dan pajak properti) diasosiasikan
dengan tanda terima, penyimpanan, dan penanganan kotak-kotak karton.
Truk pengiriman hanya digunakan untuk “kiriman langsung”. Prakiraan ini
di review oleh supervisor dan juga dianggap sebagai kondisi tahun ini dan
tahun lalu (tahun 2000).
Kelompok kerja entry data menganalisa rekaman komputer dan
menemukan bahwa operator bekerja 10.000 jam sepanjang tahun 2000.
Analisa lebih lanjut dari rekaman komputer tersebut mengungkapkan
distribusi waktu dari masing-masing aktivitas yang dilakukan oleh operator
entry data.
Aktifitas
Memproses pesanan manual pelanggan
Menginput setiap pesanan dalam
lembar pesanan
Memvalidasi EDI/ pemesanan via
internet
Total
Jumlah Waktu Entry
Data Operator
2.000 jam
7.500 jam
500 jam
10.000 jam
MEMAHAMI PROFITABILITAS PELANGGAN
Melissa mempelajari akun-akun pelanggan dan menemukan dua
tipikal akun dengan ukuran dan volume aktifitas yang sama. Pelanggan A
dan B melakukan pembelian dengan nilai di atas $100.000. Biaya
pemesanan juga hampir sama yaitu $85.000. Nilai tambah keseluruhan
(21.2 persen untuk pelanggan A dan 22.4 persen untuk pelanggan B)
berada pada rentang nilai tambah yang ditargetkan DOP. Nilai tambah
untuk pelanggan B sedikit lebih tinggi karena terdapat tambahan biaya
khusus
untuk “kiriman langsung”. Kedua pelanggan sama-sama
melakukan pemesanan 200 karton sepanjang tahun tersebut. Sistim
profitabilitas pelanggan saat ini (lihat tabel 2) mengindikasikan bahwa
kedua pelanggan meningkatkan margin kontribusi yang cukup untuk
menutupi beban penjualan dan beban umum dan membuat keuntungan
bagi perusahaan.
Melissa mencatat bahwa kedua akun tersebut berbeda dalam
meminta pelayanan yang disediakan Dakota. Pelanggan A hanya
melakukan sedikit pemesanan besar dan mulai menggunakan EDI untuk
melakukan
pemesanan.
(sebagian
pesanannya
dilakukan
secara
elektronik pada tahun 2000). Sebaliknya Pelanggan B, melakukan banyak
pemesanan dengan volume kecil, sehingga ukuran pesanannya lebih kecil
dari rata-rata pesanan pelanggan A. Seluruh pesanan pelanggan B
dilakukan dengan surat atau telpon, yang memerlukan entry data manual,
dan juga 25 persen dari pesanan Pelanggan B dengan sistim “kiriman
langsung”.
Melissa yang khawatir terhadap peningkatan hutang Dakota di bank
mencatat bahwa pelanggan A biasanya membayar bill nya dalam waktu
30 hari, sementara pelanggan B sering sampai 90 hari atau lebih. Sebuah
study singkat mengungkapkan bahwa saldo rata-rata piutang yang
diterima sepanjang tahun dari pelanggan A adalah $9.000, sementara dari
pelanggan B $30.000. Melissa berpendapat perbedaan ini mungkin cukup
signifikan mengingat Dakota harus membayar bunga 10 persen per tahun
terhadap kreditnya.
Tabel 3 memperlihatkan kesimpulan Melissa terhadap jumlah
pesanan, pengiriman dan statistik pembayaran dari kedua pelanggan.
Melissa yakin ia sekarang siap untuk mengukur profitabilitas aktual dari
pelanggan, dan membuat rekomendasi tentang bagaimana membuat
pergeseran keuntungan Dakota.
