Tpm Ribeiro-celso Ricardo

Celso Ricardo Ribeiro

PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) NA INDÚSTRIA BRASILEIRA

Taubaté - SP 2003

CELSO RICARDO RIBEIRO

PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) NA INDÚSTRIA BRASILEIRA

Monografia Economia,

apresentada

ao

Departamento Administração

de da

Contabilidade,

Universidade de Taubaté como parte dos requisitos para obtenção da aprovação no curso de MBA em Gerência de Produção e Tecnologia.

Orientador: Prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo

Taubaté – SP 2003

Ribeiro, Celso Ricardo Processo de implementação da Manutenção Produtiva Total (T.P.M.) na Indústria Brasileira / Celso Ricardo Ribeiro. Taubaté: UNITAU / Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003. 68 p.:il.

Orientador: Francisco C. Lourenço de Melo Monografia (especialização) – Universidade de Taubaté Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, 2003.

1. T.P.M. 2. Produtividade Total 3. Competitividade 4. Gerência e Produção e Tecnologia – Monografia. 1. Universidade de Taubaté Departamento de Economia, Contabilidade e Administração.

.

CELSO RICARDO RIBEIRO PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (T.P.M.) NA INDÚSTRIA BRASILEIRA UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ – SP

Data: Resultado:

______/______/__________ _______________________

COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr.: Assinatura: Francisco Cristóvão Lourenço de Melo __________________________________________

Prof. Dr.: Assinatura:

José Luis Gomes da Silva __________________________________________

Prof. .: Assinatura:

Paulo César Correa Lindgren __________________________________________

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha esposa Celi e ao meu filho Celso Junior, pela compreensão e apoio, para que eu pudesse alcançar com êxito mais uma etapa importante em nossas vidas.

AGRADECIMENTOS

Ao prof. Dr. Francisco Cristóvão Lourenço de Melo, pelo apoio e orientação recebidos. Aos amigos B. J. Gonçalves e S.K. Idalgo, que, de maneira direta ou indireta, contribuíram para este trabalho. Aos professores e todos os membros do corpo docente do M.B.A. – Gerência de Produção e Tecnologia.

RESUMO

Para atender às necessidades de um mercado cada vez mais globalizado e exigente, as empresas precisam adotar estratégias que resultem em aumento de produtividade, melhoria da qualidade e redução dos custos a níveis competitivos. Hoje em dia, muitas indústrias aplicam programas de qualidade que tiveram sua origem no Japão como o Just in Time e o Controle de Qualidade Total que, há mais de trinta anos vem mostrando bons resultados. Também surgido no Japão, o TPM (Manutenção Produtiva Total) apresenta como grande novidade a ênfase dada aos recursos humanos da empresa. Por meio da mudança de comportamento dos funcionários da empresa, o TPM é uma ferramenta que permite a redução das perdas do processo produtivo, a diminuição do número de horas paradas dos equipamentos e, conseqüentemente, melhoria no ambiente de trabalho e qualidade do produto. Neste trabalho, apresenta-se as principais características e os fundamentos teóricos do TPM.

ABSTRACT

In order to attend the needs of a globalized and demanding market, companies need to adopt strategies resulting in productivity increase, quality improvement and reduction of costs to competitive levels. Currently, several companies apply quality programs originated in Japan, such as JUST in TIME and Total Quality Control which, over the last thirty years have been demonstrating good results. Also, their has been arised the so-called TPM (Total Productive Maintenance) that presents as major newness the emphasis for human resources of the company. Through employee’s behavior changes, TPM is a tool that allows reduction on productive process losses; idle hours decrease of the equipments, and thus improvement in work environment and product quality. In this job, it is presented the main features and theoretical foundations for TPM.

ÍNDICE
Capítulo 1 – Introdução.................................................................................................... 01 1.1 - Histórico............................................................................................................... 01 1.1.1 - Manutenção preventiva – 1950................................................................ 01 1.1.2 - Manutenção com introdução de melhorias – 1957.................................. 01 1.1.3 - Prevenção de manutenção – 1960.......................................................... 02 1.1.4 - TPM - Manutenção Produtiva Total - 1970............................................ 02 1.2 - Definição da TPM – Manutenção Produtiva Total................................................. 02 1.3 - Porquê implantar a TPM ...................................................................................... 04 1.4 – Objetivo................................................................................................................ 04

Capítulo 2 – Manutenção................................................................................................. 06 2.1 - Importância da manutenção.................................................................................. 06 2.2 -Tipos de manutenção............................................................................................. 06 2.2.1 - Manutenção corretiva............................................................................... 07 2.2.2 - Manutenção preventiva............................................................................ 08 2.2.3 - Manutenção preditiva............................................................................... 09 2.2.4 - Manutenção detectiva.............................................................................. 10 2.2.5 - Engenharia de manutenção..................................................................... 11

Capítulo 3 – Perdas.......................................................................................................... 12 3.1 - As seis grandes perdas do equipamento.............................................................. 12 3.1.1 - Perda por quebra / falha........................................................................... 12 3.1.2 - Perda por mudança de linha e regulagens (setup).................................. 13 3.1.3 - Perda por pequenas paradas................................................................... 13

3.1.4 - Perda por queda de velocidade............................................................... 13 3.1.5 - Perda por produto defeituoso e retrabalho............................................... 13 3.1.6 - Perda no início da operação e queda do rendimento.............................. 13 3.2 - Método de cálculo das perdas.............................................................................. 14 3.2.1 - Índice de tempo operacional.................................................................... 14 3.2.2 - Índice de desempenho operacional......................................................... 14 3.2.3 - Índice de produtos aprovados................................................................. 15 3.2.4 - Eficiência global....................................................................................... 15 3.3 - Desafio a “quebra/falha zero”................................................................................ 16 3.3.1 - Os dois tipos de quebra/falha................................................................... 16 3.3.2 - Raciocínio básico da “quebra/falha zero”................................................. 16 3.3.3 - Princípio para atingir “quebra/falha zero”................................................. 17 3.3.4 - Cinco medidas para atingir a “quebra/falha zero”.................................... 17

Capítulo 4 - Ferramentas da TPM.................................................................................... 19 4.1 – 5S......................................................................................................................... 19 4.1.1 – Introdução................................................................................................ 19 4.1.2 - Os sensos................................................................................................ 19 4.1.3 - Implantação dos 5S.................................................................................. 24 4.2 – Just in time……………………………………………………………………………… 24 4.2.1 - O que é just in time ………………………………………………………….. 25 4.2.2 - Como funciona o sistema just in time...................................................... 25 4.2.3 - Objetivo do just in time………………………………………………………. 25 4.2.4 - O que requer............................................................................................ 26 4.3 - Lição ponto-a-ponto ( LPP)................................................................................... 26

Capítulo 5 - TPM – Manutenção produtiva total............................................................. 28 5.1 - Os pilares do TPM................................................................................................. 28 5.1.1 - Pilar melhorias individualizadas............................................................... 29 5.1.2 - Pilar manutenção planejada..................................................................... 29 5.1.3 - Pilar para controle inicial.......................................................................... 29 5.1.4 - Pilar educação e treinamento................................................................... 29 5.1.5 - Pilar manutenção autônoma.................................................................... 30 5.1.6 - Pilar manutenção da qualidade................................................................ 31 5.1.7 - Pilar administração e escritório................................................................ 31 5.1.8 - Pilar de segurança, higiene e meio ambiente.......................................... 31 5.2– 5.2.1 – As 12 etapas para implementação da TPM.................................................... 31

Primeira etapa – Declaração da alta direção ............................................... 33 33

5.2.1.1 – Objetivo.......................................................................................................

5.2.1.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 33 5.2.1.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 34 5.2.2 – Segunda etapa – Divulgação e treinamento ................................................ 35

5.2.2.1 – Objetivo......................................................................................................... 35 5.2.2.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 35 5.2.2.3 – O papel do elemento de direção................................................................... 36 5.2.3 – Terceira etapa – Estrutura para implementação........................................... 37

5.2.3.1 – Objetivo......................................................................................................... 37 5.2.3.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 37 5.2.3.3 – O papel dos elementos de direção................................................................ 38 5.2.4 – Quarta etapa – Definição da diretriz e objetivos............................................ 40

5.2.4.1 – Objetivo......................................................................................................... 40

5.2.4.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 40 5.2.4.3 – O papel da alta direção................................................................................. 40 5.2.5 – Quinta etapa – Plano diretor.......................................................................... 42

5.2.5.1 – Objetivo......................................................................................................... 42 5.2.5.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 42 5.2.5.3 – O papel da alta direção................................................................................. 43 5.2.6 – Sexta etapa – Decolagem do TPM................................................................ 44

5.2.6.1 – Objetivo......................................................................................................... 44 5.2.6.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 44 5.2.6.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 45 5.2.7 – Sétima etapa – Introdução de melhorias....................................................... 46

5.2.7.1 – Objetivo........................................................................................................ 46 5.2.7.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 47 5.2.7.3 – Papel da alta direção.................................................................................... 47 5.2.8 – Oitava etapa – Manutenção espontânea...................................................... 51

5.2.8.1 – Objetivo......................................................................................................... 51 5.2.8.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 52 5.2.8.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 53 5.2.9 – Nona etapa – Manutenção programada........................................................ 56

5.2.9.1 – Objetivo......................................................................................................... 56 5.2.9.2 – Pontos a destacar.......................................................................................... 57 5.2.9.3 – Papel da alta direção..................................................................................... 57 5.2.10 – Décima etapa – Educação e treinamento da manutenção............................ 60 5.2.10.1 – Objetivo....................................................................................................... 60 5.2.10.2 – Papel da alta direção.................................................................................. 61

5.2.11 –

Décima primeira etapa – Gestão dos equipamentos.................................. 62

5.2.11.1 – Objetivo....................................................................................................... 62 5.2.11. 2 – Pontos a destacar....................................................................................... 63 5.2.11.3 – Papel da alta direção................................................................................... 63 5.2.12 – Décima segunda etapa – Implementação efetiva....................................... 64 64

5.2.12.1 – Objetivo......................................................................................................

5.2.12.2 – Pontos a destacar........................................................................................ 65 5.2.12.3 – Papel da alta direção................................................................................... 65 7 – Comentários e Conclusão......................................................................................... 66 8 – Referências Bibliográficas........................................................................................ 67

LISTA DE ABREVIATURAS

TPM – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance) CCQ – Círculo de Controle de Qualidade ZD – Zero Defeito RCM – Manutenção Centrada na Confiabilidade (Reliability Centered Maintenance) RBM – Manutenção Baseada na Confiabilidade (Reliability Based Maintenance) JIS – Japanese Industry Standards LPP – Lição Ponto-a-Ponto MP – Manutenção Produtiva PM – Prêmio Manutenção (Excelência em Manutenção) JIPM – Japan Institute of Plant Maintenace

INDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 – Evolução da Manutenção.............................................................................. 11 Figura 4.1 – Senso de Classificação................................................................................. 20 Figura 4.2 – Senso de Arrumação..................................................................................... 21 Figura 4.3 – Senso de Limpeza......................................................................................... 22 Figura 4.4 – Senso de Sistematização.............................................................................. 23 Figura 4.5 – Senso de Compromisso e Persistência......................................................... 24 Figura 5.1 – Os pilares do TPM......................................................................................... 28 Figura 5.2 – Educação e Treinamento.............................................................................. 30 Figura 5.3 – As 12 etapas para implementação do TPM.................................................. 32 Figura 5.4 – Estrutura para implementação do TPM......................................................... 39 Figura 5.5 – Definição da diretriz básica e dos objetivos.................................................. 41 Figura 5.6 – Eliminação das 6 grandes perdas................................................................. 48 Figura 5.7 – Passos para análise PM................................................................................ 49 Figura 5.8 – Análise PM.................................................................................................... 50 Figura 5.9 – Passo para implementação e Manutenção Espontânea............................... 53 Figura 5.10 – Fluxograma de Manutenção Espontânea.................................................... 54 Figura 5.11 – Critérios para diagnósticos de Manutenção Espontânea............................ 55 Figura 5.12 – Implementação da Manutenção Planejada................................................. 58 Figura 5.13 – As sete etapas para condução de Manutenção Planejada......................... 59

EQUAÇÃO
Equação 3.1 – Índice de tempo operacional..................................................................... 14 Equação 3.2 – Índice de velocidade operacional.............................................................. 14 Equação 3.3 – Índice operacional efetivo.......................................................................... 15 Equação 3.4 – Índice de desempenho operacional........................................................... 15 Equação 3.5 – Índice de produtos aprovados................................................................... 15 Equação 3.6 – Índice de eficiência global do equipamento............................................... 15

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO

1.1 - HISTÓRICO

O TPM (Manutenção Produtiva Total) teve início no Japão, por meio da empresa Nippon Denso KK, integrante do grupo Toyota, que recebeu em 1971 o Prêmio PM concedido à empresas que se destacaram na condução desse programa. No Brasil foi apresentado pela primeira vez em 1986. Considera-se que o TPM deriva-se da Manutenção Preventiva, concebida originalmente nos Estados Unidos, e a evolução do processo até a sua concretização, como conhecido atualmente, foi a seguinte (Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 ).

1.1.1 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA – 1950

Inicialmente adotada dentro do conceito de que intervenções adequadas evitariam falhas e apresentariam melhor desempenho e maior vida útil nas máquinas e equipamentos. Podemos dizer que o controle do equipamento é o controle de sua “saúde”, e que manutenção preventiva é a medicina preventiva. Assim como pelo desenvolvimento da medicina preventiva o homem pode prevenir a doença e prolongar sua vida, também por meio da manutenção preventiva consegue-se prevenir a quebra/falha (doença)da máquina, prolongando a vida útil do equipamento.

1.1.2 - MANUTENÇÃO COM INTRODUÇÃO DE MELHORIAS – 1957

Criação de facilidades nas máquinas e equipamentos objetivando facilitar as intervenções da Manutenção Preventiva e aumentar a confiabilidade. A mentalidade de se prevenir a quebra/falha do equipamento foi ainda mais desenvolvida. A manutenção por melhoria é a realização de melhorias no equipamento a fim de se evitar a quebra/falha ( aumento da confiabilidade ) ou facilitar a manutenção.

2 1.1.3 - PREVENÇÃO DE MANUTENÇÃO – 1960

Significa incorporar ao projeto das máquinas e equipamentos a nãonecessidade da manutenção. Aqui está a quebra de paradigma; a premissa básica para os projetistas é totalmente diferente das exigências vigentes. Um exemplo extremamente simples, mas de conhecimento geral, é a adoção de articulações com lubrificação permanente na indústria automobilística. Até 1970 os carros e caminhões tinham vários pinos de lubrificação, nos quais devia ser injetada graxa nova a intervalos regulares. A mudança não é facilitar a colocação do pino ou melhorar a sistemática de lubrificação e sim eliminar a necessidade de intervenções.

1.1.4 - TPM - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL - 1970

Vários fatores econômicos-sociais imprimem ao mercado exigências cada vez mais rigorosas, o que obriga às empresas a serem cada vez mais competitivas para sobreviver. Com isso as empresas foram obrigadas a (Alan Kardec – 1999): Eliminar desperdícios; Obter o melhor desempenho dos equipamentos; Reduzir interrupções/paradas de produção por quebras ou

intervenções; Redefinir o perfil de conhecimento e habilidades dos empregados da produção e manutenção; Modificar a sistemática de trabalho.

Utilizando a sistemática de grupos de trabalho conhecidos como CCQ – Círculo de Controle de Qualidade ou ZD – Defeito Zero (Zero Deffect), foram disseminados os seguintes conceitos, base do TPM (Alan Kardec – 1999): Cada um deve exercer o autocontrole; A máquina do operador deve ser protegida por ele (pelo operador); Homem, máquina e empresa devem estar integrados; A manutenção dos meios de produção deve ser preocupação de todos.

1.2 - DEFINIÇÃO DO TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

TPM é um sistema de gestão que tem proporcionado excelentes resultados às empresas que o adotaram. Vem do inglês “Total Productive Maintenance”, que significa Manutenção Produtiva Total.

3 A “Manutenção Produtiva” compreende um abrangente conjunto de atividades de manutenção que visa melhorar o desempenho e a produtividade dos equipamentos de uma fábrica. TPM é uma forma de gerenciamento que transforma os modelos tradicionais de administração e busca a eliminação contínua das perdas, obtendo a evolução permanente da estrutura empresarial pelo constante aperfeiçoamento das pessoas, dos meios de produção e da qualidade dos produtos e serviços. Em harmonia com essa definição do TPM, cada uma das letras ( T, P e M ) possui o seguinte significado:

T = “Total” “Total” no sentido de “eficiência global”, que tem como objetivo a constituição de uma estrutura empresarial que vise a máxima eficiência do sistema de produção,“Total” no sentido de “ciclo total de vida útil do sistema de produção”, ou seja, criar no próprio local de trabalho mecanismo para prevenir as diversas perdas, atingindo “zero defeito, zero acidente e zero quebra” e “Total” no sentido de “todos os departamentos”, ou seja, contar com a participação de todos, desde a alta administração, até os operários de primeira linha.

P = “Productive” ( Produtiva ) “P” significa a busca do limite máximo da eficiência do sistema de produção, atingindo zero acidente, zero defeito e zero quebra/falha, ou seja, a eliminação de todos os tipos de perdas. Em outras palavras, não significa simplesmente a busca da produtividade, mas alcançar a verdadeira eficiência por meio do zero acidente e zero defeito.

M = “Maintenance” ( Manutenção ) “M” significa manutenção no sentido amplo, considerando-se o ciclo total de vida útil do sistema de produção, e define a manutenção que tem o enfoque no sistema de produção de processo único na fábrica e no sistema administrativo de produção. Manutenção do sistema de administração da produção significa a preservação deste sistema em sua condição ideal, mediante a formação contínua de uma estrutura empresarial capaz de sobreviver aos novos tempos, por meio de uma busca constante do limite de eficiência, num esforço para se adequar às mudanças da conjuntura.

4 1.3 - PORQUÊ IMPLANTAR O TPM

As empresas devem implantar o TPM porque, no mercado de hoje, muito competitivo, elas devem renovar seus produtos e reduzir custos para lucrar cada vez mais e, principalmente, se manter no mercado, pois na era da competitividade não é o mais forte que vence, e sim o mais veloz em responder às rápidas mudanças na demanda e nas expectativas do cliente. É imprescindível melhorar os resultados da empresa por meio da eliminação por completo das grandes perdas, da busca até o limite máximo da eficiência dos equipamentos. Com a implantação do TPM essas perdas podem chegar a zero. As empresas que implantam o TPM tem obtido resultados como (Japan Institute of Plant Maintenance – 1999): Aumento da produtividade em termos de valor agregado, redução no número de ocorrências de quebra/falha repentinas e aumento do índice operacional do equipamento; Redução do índice de defeito no processo e redução das reclamações por parte do cliente; Redução no custo de fabricação; Acidentes com afastamento e poluição igual a zero.

1.4 – OBJETIVO

Este trabalho tem como objetivo apresentar as principais características do TPM (Manutenção Produtiva Total ) e os resultados que uma indústria poderá alcançar em relação a eliminação total das perdas, aumento de lucratividade, aumento na qualidade do produto e, conseqüentemente, manter-se no mercado globalizado.

No Capítulo 2 serão mostradas os diferentes tipos de manutenção, as vantagens ou desvantagens de cada uma e o que é necessário fazer para praticar um determinado tipo de manutenção.

O Capítulo 3 mostra os tipos de perdas dos equipamentos, os métodos de cálculos das perdas e o que fazer para atingir a tão esperada quebra/falha zero.

No Capítulo 4, serão mostrados algumas ferramentas utilizadas na Manutenção Produtiva Total como o 5S, o Just-in-Time e Lição Ponto-a-Ponto.

5 O Capítulo 5 apresenta os conceitos básicos do TPM, os pilares de sustentação do sistema, bem como as etapas de implantação e as vantagens para uma empresa que aplica o TPM em seus equipamentos e departamentos.

Após esses capítulos iniciais que mostram e explicam o que é o TPM, as perdas nos equipamentos, as ferramentas utilizadas e os pilares de sustentação, será mostrada a implantação do TPM em uma indústria, onde primeiramente será mostrada, por meio de gráficos e tabelas as perdas e as paradas para a manutenção corretiva antes da aplicação do TPM. Em seguida será mostrada a implantação do TPM passo-a-passo durante o ano de 1999 e os dados obtidos após a implantação.

6 CAPÍTULO 2 MANUTENÇÃO 2.1 - IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO Com a globalização dos mercados a concorrência tornou-se mais acirrada, exigindo das empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser dedicado a atender o cliente. Em decorrência, as grandes companhias tiveram que adequar sua qualidade à altura dos novos e exigentes padrões mundiais. Na atualidade, diante do fenômeno da globalização, a manutenção passa a ser enfocada sob a visão da Gestão da Qualidade e Produtividade. O departamento de manutenção tem importância vital no funcionamento de uma indústria. Pouco adianta o administrador de produção procurar ganho de produtividade se os equipamentos não dispõem de manutenção adequada.

2.2 -TIPOS DE MANUTENÇÃO

A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sistemas ou instalações caracteriza os vários tipos de manutenção existentes. Há uma variedade muito grande de denominações para classificar a atuação da manutenção sendo que, não raramente, essa variedade provoca uma certa confusão na caracterização dos tipos de manutenção. Por isso, é importante uma caracterização mais objetiva dos diversos tipos de manutenção,

independentemente das denominações. Algumas práticas básicas definem os tipos principais de manutenção que são: (Alan Kardec – 1999) Manutenção Corretiva não-Planejada; Manutenção Corretiva Planejada; Manutenção Preventiva; Manutenção Preditiva; Manutenção Detectiva; Engenharia de Manutenção.

Os diversos tipos de manutenção podem ser também considerados como política de manutenção, desde que a sua aplicação seja o resultado de uma definição gerencial ou política global da instalação, baseada em dados técnicoeconômicos. Várias ferramentas disponíveis adotadas hoje em dia têm, em seu nome, a palavra Manutenção. É importante observar que não são novos tipos de

7 manutenção, mas ferramentas que permitem a aplicação dos seis tipos principais de manutenção. Dentre elas, destacam-se: ( Alan Kardec – 1999 ) Manutenção Produtiva Total ( TPM ) ou Total Productive Maintenance; Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ou Reliability Centered Maintenance; Manutenção Baseada na Confiabilidade (RBM) ou Reliability Based Maintenance.

2.2.1 - MANUTENÇÃO CORRETIVA

Manutenção corretiva é atuação para a correção da falha ou do desempenho menor do que o esperado. Ao atuar em um equipamento que apresenta um defeito ou um desempenho diferente do esperado, estamos fazendo manutenção corretiva. Assim, a manutenção corretiva não é necessariamente, a manutenção de emergência. Convém observar que existem duas condições específicas que levam à manutenção corretiva: ( Alan Kardec – 1999 ) Desempenho deficiente apontado pelo acompanhamento das variáveis operacionais; Ocorrência da falha.

Desse modo, a ação principal na manutenção corretiva é corrigir ou restaurar as condições de funcionamento do equipamento ou sistema. A manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes: Manutenção Corretiva Não-Planejada; Manutenção Corretiva Planejada.

“Manutenção Corretiva Não-Planejada é a correção da FALHA de maneira ALEATÓRIA.”

Caracteriza-se pela atuação da manutenção em fato já ocorrido, seja este uma falha ou um desempenho menor do que o esperado. Não há tempo para preparação do serviço. Infelizmente, ainda é mais praticada do que deveria ( Alan Kardec – 1999 ). Normalmente, a manutenção corretiva não-planejada implica altos custos,

pois a quebra inesperada pode acarretar perdas da qualidade do produto e elevados custos indiretos de manutenção. Além disso, as quebras aleatórias podem ter conseqüências bastante graves para o equipamento, isto é, a extensão dos danos pode ser bem maior.

8 Quando uma empresa tem a maior parte de sua manutenção corretiva nãoplanejada, seu departamento de manutenção é comandado pelos equipamentos e o desempenho empresarial da organização, certamente, não está adequado às necessidades de competitividade atuais.

“Manutenção Corretiva Planejada é a correção do desempenho menor do que o esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até a quebra.”

Um trabalho planejado é sempre mais barato, mais rápido e mais seguro do que um trabalho não-planejado. E será sempre de melhor qualidade. A eficácia da manutenção corretiva planejada é função da qualidade da informação fornecida pelo acompanhamento do equipamento. Mesmo que a decisão gerencial seja de deixar o equipamento funcionando até a quebra, essa é a uma decisão conhecida e algum planejamento pode ser feito quando a falha ocorrer. Por exemplo, substituir o equipamento por outro idêntico, ter um kit para reparo rápido, preparar o posto de trabalho com dispositivos e facilidades, etc. A adoção de uma política de manutenção corretiva planejada pode advir de vários fatores: ( Alan Kardec – 1999 ) Possibilidade de compartilhar a necessidade da intervenção com os interesses da produção; Aspectos relacionados com a segurança – a falha não provoca qualquer situação de risco para o pessoal ou para a instalação; Melhor planejamento de serviços; Garantia de existência de sobressalentes, equipamentos e ferramental; Existência de recursos humanos com a tecnologia necessária para a execução dos serviços e em quantidade suficiente, que podem, inclusive, ser buscados externamente à organização.

2.2.2 - MANUTENÇÃO PREVENTIVA

“Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em INTERVALOS definidos de TEMPO.”

Inversamente à política de manutenção corretiva, a manutenção preventiva procura obstinadamente evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir. Em

9 determinados setores, como na aviação, a adoção de manutenção preventiva é imperativa para determinados sistemas ou componentes, pois o fator de segurança se sobrepõe aos demais. Como nem sempre os fabricantes fornecem dados precisos para a adoção nos planos de manutenção preventiva, além de as condições operacionais e ambientais influírem de modo significativo na expectativa de degradação dos equipamentos, a definição de periodicidade e substituição deve ser estipulada para cada instalação ou, no máximo, plantas similares operando em condições também similares. Os seguintes fatores devem ser levados em consideração para a adoção de uma política de manutenção preventiva ( Alan Kardec – 1999 ): Quando não é possível a manutenção preditiva; Aspéctos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que tornam mandatária a intervenção, normalmente para substituição de componentes; Por falta de oportunidades em equipamentos críticos de difícil liberação operacional; Riscos de agressões ao meio ambiente. A manutenção preventiva será tanto mais conveniente quanto maior for a simplicidade na reposição; quanto mais altos forem os custos de falhas; quanto mais as falhas prejudicarem a produção e quanto maiores forem as implicações das falhas na segurança pessoal e operacional. Se por um lado a manutenção preventiva proporciona um conhecimento prévio das ações, permitindo uma boa condição de gerenciamento das atividades e nivelamento de recursos, por outro lado promove a retirada do equipamento ou sistema de operação para execução dos serviços programados, apesar de estar operando relativamente bem.

2.2.3 - MANUTENÇÃO PREDITIVA

“A manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificações de parâmetro de CONDIÇÃO ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática.” A manutenção preditiva é a primeira grande quebra de paradigma na

manutenção, e tanto mais se intensifica quanto mais o conhecimento tecnológico desenvolve equipamentos que permitam avaliação confiável das instalações e sistemas operacionais em funcionamento. Seu objetivo é prevenir falhas nos equipamentos ou sistemas por meio de acompanhamentos de parâmetros diversos, permitindo a operação contínua do

10 equipamento pelo maior tempo possível. Na realidade o termo associado à manutenção preditiva é o de predizer as condições do equipamento. Ou seja, a manutenção preditiva privilegia a disponibilidade, à medida que não promove a intervenção nos equipamentos ou sistemas, pois as medições e verificações são efetuadas com o equipamento produzindo. Quando o grau de degradação se aproxima ou atinge o limite previamente estabelecido é tomada a decisão de intervenção. Normalmente esse tipo de acompanhamento permite a preparação prévia do serviço, além de outras decisões e alternativas relacionadas com a produção. De forma mais direta, podemos dizer que a manutenção preditiva prediz as condições dos equipamentos, e, quando a intervenção é decidida, o que faz na realidade é uma manutenção corretiva planejada. As condições básicas para se adotar a manutenção preditiva são as seguintes: ( Alan Kardec – 1999 ) O equipamento, o sistema ou a instalação devem permitir alguns tipos de monitoramento/medição; O equipamento, o sistema ou a instalação devem merecer esse tipo de ação, em função dos custos envolvidos; As falhas devem ser oriundas de causas que possam ser monitoradas e ter sua progressão monitorada; Seja estabelecido um programa de acompanhamento, análise e diagnóstico.

2.2.4 - MANUTENÇÃO DETECTIVA

“A manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistema de proteção buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de operação e manutenção.”

Desse modo, tarefas executadas para verificar se um sistema de proteção ainda está funcionando representam manutenção detectiva. Um exemplo simples e objetivo é o botão de teste da lâmpada de sinalização e alarme em painéis. A identificação de falhas ocultas é primordial para garantir a confiabilidade. Em sistemas complexos, essas ações só devem ser levadas a efeito por pessoal da área da manutenção, com treinamento e habilitação para tal, assessorado pelo pessoal da operação.

11 2.2.5 - ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

É a segunda quebra de paradigma na manutenção. Praticar a engenharia de manutenção significa uma mudança cultural. É deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações

permanentes de mal desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto, interferir tecnicamente nas compras. Engenharia de manutenção significa aplicar técnicas modernas, estar nivelado com a manutenção de Primeiro Mundo. ( Alan Kardec – 1999 ) A Figura 2.1 mostra uma evolução, uma melhoria nos resultados à medida que melhores técnicas vão sendo introduzidas. Convém notar que entre a corretiva e a preventiva ocorre uma melhoria contínua, mas discreta, ou seja, a inclinação da reta não varia. Entretanto, quando se muda da preventiva para a preditiva, ocorre um salto positivo nos resultados, função da 1ª quebra de paradigma. Salto mais significativo ocorreu quando se adota a engenharia de manutenção.

Figura 2.1 – Evolução da manutenção Fonte: (http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy )

Este capítulo mostrou as diversas manutenções, que, sendo ferramentas específicas do departamento técnico e de engenheiros de manutenção, auxiliam na confecção do objetivo estudar e reduzir as paradas de equipamentos.

12 CAPÍTULO 3

PERDAS

3.1 - AS SEIS GRANDES PERDAS DOS EQUIPAMENTOS

Para obter a máxima eficiência dos equipamentos é necessário fazer com que os mesmos desenvolvam suas funções e capacidades ao máximo. Sob outro aspecto, se as perdas que prejudicam a eficiência forem eliminadas por completo, isto significa que a eficiência dos equipamentos vai se elevar. O TPM divide as perdas em seis fatores que prejudicam a eficiência do equipamento designados como as “seis grandes perdas”, são elas: (Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 ).

1-) Quebra/falha. 2-) Mudança de linha e regulagens ( início e fim ). 3-) Pequenas paradas. 4-) Queda de velocidade. 5-) Produtos defeituosos e retrabalho. 6-) No início da operação e queda de rendimento.

É imprescindível melhorar os resultados da empresa por meio da eliminação por completo das seis grandes perdas e da busca até o máximo da eficiência do equipamento.

3.1.1 - PERDA POR QUEBRA / FALHA

O maior fator que prejudica a eficiência é a perda por quebra/falha. A quebra/falha do tipo “parada de função” é aquela ocasionada de modo repentino e a do tipo “quebra de função” é aquela que reduz a função do equipamento em relação ao estado original. Esta perda está diretamente relacionada à perda da função estipulada do equipamento. Ocorre devido tanto a falhas crônicas quanto esporádicas e tem como conseqüência a perda de tempo e de produção pela ocorrência de defeitos.

13 3.1.2 - PERDA POR MUDANÇA DE LINHA E REGULAGENS (SET-UP ) Esta perda se refere àquela provocada por parada associada à mudança de linha. O tempo de mudança de linha representa o tempo desde a parada do produto que vinha sendo produzido, até a preparação do outro que será produzido, sendo que a “regulagem” do equipamento é a fase que torna mais tempo.

3.1.3 - PERDA POR PEQUENAS PARADAS

As pequenas paradas diferem da quebra/falha normal, ou seja, devido a um problema momentâneo o equipamento pára ou opera em vazio (também denominado de “pequeno problema”).

3.1.4 - PERDA POR QUEDA DE VELOCIDADE

A perda por queda de velocidade é aquela gerada pela diferença entre a velocidade nominal e a real do equipamento.

3.1.5 - PERDA POR PRODUTO DEFEITUOSO E RETRABALHO

Esta é a perda relativa ao produto defeituoso e ao retrabalho. Quando se refere ao produto defeituoso de um modo em geral, a tendência é considerá-lo como produto descartado, porém, o produto com retrabalho (produto restaurado) deve ser considerado também como produto defeituoso, visto que é preciso um tempo desnecessário para a sua recuperação.

3.1.6 - PERDA NO INÍCIO DA OPERAÇÃO E QUEDA DO RENDIMENTO

A perda no início da operação é a perda gerada entre o início da produção e a estabilização do processo. De acordo com a instabilidade das condições do processo; a deficiência na manutenção dos gabaritos e das matrizes, a perda gerada pelos protótipos, a capacitação técnica dos operadores, etc. Todas estas incidências podem variar, mas estas perdas são bastante significativas. Além disso, essas perdas tendem a ficar ocultas.

14 3.2 - MÉTODO DE CÁLCULO DAS PERDAS

3.2.1 - ÍNDICE DE TEMPO OPERACIONAL

O índice de tempo operacional significa a proporção entre a operação efetiva em relação ao tempo de carga ( tempo necessário para operar o equipamento )

Índice de tempo = Tempo de carga - Tempo de parada operacional Tempo de carga

X 100

Equação 3.1 – Índice de tempo operacional (Japan Institute of Plant Maintenance)

Aqui o tempo de carga refere-se ao tempo deduzindo-se do tempo de operação de um dia (ou de um mês ), o tempo de parada refere-se às paradas ocasionadas por quebra/falha, mudança de linha/regulagens, troca de ferramentas, etc.

3.2.2 - INDICE DE DESEMPENHO OPERACIONAL

O índice de desempenho operacional é composto pelo índice de velocidade operacional e pelo índice operacional efetivo. O índice de velocidade operacional refere-se à diferença de velocidade, ou seja, é a proporção da velocidade efetiva em relação à capacidade original do equipamento. Em outras palavras, o índice de desempenho operacional serve para verificar se o equipamento está operando realmente com a velocidade determinada ( velocidade teórica/tempo de ciclo ). Caso o equipamento esteja operando com queda de velocidade, detecta-se o grau desta perda por meio da seguinte fórmula: Índice de velocidade = Tempo de ciclo teórico operacional Tempo de ciclo efetivo X 100

Equação 3.2 – Índice de velocidade operacional (Japan Institute of plant Maintenance)

Por outro lado, o índice operacional efetivo serve para verificar se o equipamento está operando numa velocidade fixa dentro de uma unidade de tempo. Por meio deste índice pode-se calcular as perdas decorrentes das

15 pequenas paradas e dos pequenos problemas que não aparecem nos relatórios diários. Este índice pode ser calculado pela seguinte forma: Índice operacional = Volume de produção x Tempo de ciclo efetivo efetivo Tempo de carga – Tempo de parada X 100

Equação 3.3 – Índice operacional efetivo (Japan Institute of Plant Maintenance) O índice de desempenho operacional pode ser calculado segundo a fórmula: Índice de desempenho = Índice de velocidade X operacional operacional Índice operacional efetivo

Equação 3.4 – Índice de desempenho operacional (Japan Institute of Plant Maintenance) 3.2.3 - ÍNDICE DE PRODUTOS APROVADOS O índice de produtos aprovados refere-se à proporção da quantidade efetiva de produtos aprovados em relação à quantidade total produzida (matéria prima, material, etc). Índice de produtos = quantidade total produzida – quantidade com defeito X 100 aprovados quantidade total produzida

Equação 3.5 – Índice de produtos aprovados (Japan Institute of plant maintenance) Dentre as peças defeituosas, além das descartáveis, devem ser incluídas as peças com retrabalho (peças restauradas). 3.2.4 - EFICIÊNCIA GLOBAL Desta forma, as perdas do equipamento podem ser calculadas sob diversos aspectos, mas deve-se efetuar a medição da condição operacional englobando todos esses aspectos de maneira a determinar o nível de aproveitamento do equipamento, sendo que este índice pode ser calculado segundo a fórmula: Índice de eficiência global do equipto = Índice de tempo operacional X Índice de desempenho operacional X Índice de produtos aprovados

Equação 3.6 – Índice de eficiência global do equipamento (Japan Institute of Plant Maintenance)

16 De um modo geral, se o índice for obtido por meio deste cálculo, é comum encontrarmos um nível entre 50 a 60% .

3.3 - DESAFIO A “QUEBRA/FALHA ZERO”

A definição de quebra/falha segundo a norma JIS – Japanese Industry Standards é dada da seguinte forma: “ quebra/falha significa a perda da função definida do equipamento”; segundo o ideograma japonês, a palavra “quebra/falha” significa “danos provocados intencionalmente pelo homem”, ou seja, a quebra/falha ocorre devido a erros cometidos pelo homem no seu raciocínio e comportamento. (Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 ).

3.3.1 - OS DOIS TIPOS DE QUEBRA/FALHA

Uma vez que a quebra falha é a perda da função definida do equipamento, então, de acordo com a forma pela qual ocorre esta perda da função, podemos dividí-la em dois tipos: A-) QUEBRA/FALHA DO TIPO “PARADA DE FUNÇÃO”

Este tipo de quebra/falha refere-se à parada total das funções do equipamento (o equipamento não funciona mais ou todas as peças produzidas tornam-se defeituosas). Geralmente, este tipo é denominado de “quebra/falha repentina”. B-) QUEBRA/FALHA DO TIPO “REDUÇÃO DE FUNÇÃO” O equipamento está em funcionamento, mas são casos em que ocorrem perdas como produtos defeituosos, pequenas paradas, queda de velocidade, queda de rendimento, etc. São quebra/falhas que ocorrem quando as funções do equipamento não são totalmente desenvolvidas, apresentando falhas parciais. 3.3.2 - RACIOCÍNIO BÁSICO DA QUEBRA/FALHA ZERO Como exposto anteriormente, a quebra/falha é provocada intencionalmente pelo homem. Assim, se todas as pessoas relacionadas com equipamento não mudarem o raciocínio e o comportamento não será possível eliminar a quebra. O ponto de partida para se atingir a quebra/falha zero é mudar o raciocínio de que o

17 “equipamento é algo que quebra/falha” para o raciocínio de “não permitir a quebra/falha do equipamento”, e ainda, que “é possível chegar à quebra/falha zero”.

3.3.3 – O PRINCÍPIO PARA ATINGIR “QUEBRA/FALHA ZERO”

Ao raciocinarmos sobre “por que acontecem quebras/falhas”, concluímos que isto ocorre por não percebermos a falha ou a quebra até o momento da sua ocorrência. Estas “sementes” da quebra que não percebemos são denominada de “falhas latentes”. O princípio para atingir a quebra/falha zero é fazer aflorar estas falhas latentes, ou seja, percebemos a quebra/falha antes que ela aconteça, assim, sanando estas falhas antes mesmo que a quebra ocorra podemos escapar do problema. De forma geral as falhas latentes referem-se à sujeira, desgaste, trepidação, folga, vazamento, corrosão, deformação, estrago, rachadura, etc. Na maioria dos casos, por ser pequena a falha, a tendência é pensarmos que nada acontecerá mesmo deixando-a neste estado, ou ainda ignorá-la por ser demasiadamente pequena.

3.3.4 - CINCO MEDIDAS PARA ATINGIR A “QUEBRA/FALHA ZERO” As causas da quebra/falha podem ser divididas nos cinco itens seguintes. Desta forma existe a necessidade de se atacar estas cinco causas para eliminar a quebra/falha. (Japan Institute of Plant Maintenance – 1999 ) A-) ESTRUTURAÇÃO DAS CONDIÇÕES BÁSICAS As condições básicas referem-se à limpeza, à lubrificação e ao reaperto. A quebra/falha é provocada pela deterioração (à medida que vai funcionando com o decorrer do tempo, a função do equipamento pouco a pouco vai diminuindo), mas muitos são os casos em que a deterioração ocorre devido a falha de estruturação dos três fatores importantes que compõem as condições básicas. B-) CUMPRIMENTO DAS CONDIÇÕES DE USO As máquinas e os equipamentos no estágio do projeto possuem as condições de uso definidas (se estas condições não estiverem definidas, não há possibilidade de se elaborar um projeto). As máquinas e os equipamentos projetados com base em determinada condição de uso, quando utilizados respeitando-se estas condições, dificilmente quebram/falham (máxima vida útil).

18 C-) RESTAURAÇÃO DA DETERIORAÇÃO Mesmo cumprindo as condições básicas e as condições de uso, o equipamento vai se deteriorando, ocasionando a quebra/falha. Desta forma, tornase uma condição necessária fazer transparecer a deterioração, restaurá-la corretamente, impedindo antecipadamente a ocorrência da quebra/falha. Isto significa executar corretamente a inspeção e a avaliação, realizando a manutenção de prevenção de forma a retornar o equipamento à sua forma original.

D-) MELHORIA DOS PONTOS DEFICIENTES DOS PROJETOS A quebra/falha dificilmente será eliminada caso sejam executadas somente as três medidas de combate descritas anteriormente. Além disso, caso a execução seja restrita somente a estas medidas, haverá casos em que se refletirá na elevação de custos. Este tipo de equipamento possui, na maioria das vezes, pontos deficientes decorrentes das deficiências técnicas e erros nos estágios de projeto, fabricação e operação. Desta forma, se não realizar uma análise profunda da quebra/falha melhorando estes pontos fracos, o problema não será resolvido.

E-) INCREMENTO DA CAPACIDADE TÉCNICA Como foi exposto, as medidas de combate do item A ao D são todas executadas pelo homem. Assim sendo, se não houver a capacitação técnica do homem, a melhoria não será possível. O principal problema é que mesmo executando-se as medidas de combate de A à D, o equipamento acaba quebrando por falhas na operação ou na manutenção. Este tipo de quebra/falha não pode ser evitado a não ser pelo incremento da capacitação técnica especializada, tanto dos elementos de operação como de manutenção. Desta forma, estas cinco medidas de combate devem ser executadas com a cooperação mútua entre as áreas de produção e de manutenção. Em outras palavras, a área de produção deve trabalhar centralizando sua atenção na estruturação das condições básicas, cumprimento rigoroso das condições de uso, restauração de deterioração e incremento da capacidade técnica. A área de manutenção deve cumprir rigorosamente as condições de uso, restauração da deterioração, medidas contra pontos deficientes dos projetos e incrementos da capacitação técnica. Este capítulo mostrou os tipos de perdas de um equipamento para eventualmente poder analisar as causas dos defeitos e encontrar os consertos apropriados.

19 CAPÍTULO 4

FERRAMENTAS DO TPM

Este capitulo mostra três ferramentas importantes para o sucesso da implementação do TPM: 5S, Just-in-Time e Lição Ponto-a-Ponto.

4.1- 5S

O 5S é uma prática originária do Japão que é aplicada como base para o desenvolvimento do sistema de qualidade. (Alan Kardec – 1999)

4.1.1 - INTRODUÇÃO

O 5S são cinco sensos que se encontram radicados na cultura Japonesa e que são base para muitos dos programas de Qualidade Total por evidenciarem o porque devemos nos preocupar com a qualidade. O foco principal do 5S é o ser humano e muito embora muitos só vejam aplicações no chamado mundo mecânico ou mundo das coisas e utensílios, os cinco sensos têm aplicação no mundo intelectual, ou no mundo dos métodos e no mundo espiritual, ou no mundo das relações humanas. O principal objetivo dos 5S é a melhoria da qualidade no local de trabalho, trazendo benefícios tanto para a empresa quanto para o funcionário, ou seja, é um conjunto de ações que tem por objetivo estimular as pessoas a desenvolver e manter hábitos e comportamentos voltados à melhoria da qualidade do local de trabalho. (Implementação do TPM – Johnson & Johnson 1999)

4.1.2 - OS SENSOS

-

SEIRI – Classificação; SEITON - Arrumação; SEISOU – Limpeza; SEIKETSU – Sistematização; SHITSUKE - Persistência.

Direta ou indiretamente o 5S promove: melhoria da qualidade, prevenção de acidentes, melhoria de produtividade, redução de custos, conservação de energia, melhoria do meio ambiente, melhoria do moral dos empregados, incentivo à criatividade, modificação da cultura, melhoria da disciplina, desenvolvimento do

20 senso de equipe e maior participação em todos os níveis. (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

A-) O SEIRI – SENSO DE CLASSIFICAÇÃO Entendemos SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e RI, governar com regras, dentro da lógica e da razão. Preservar no local de trabalho somente o que for estritamente necessário para a operacionalidade da atividade, conforme mostra a Figura 4.1.

ANTES

DEPOIS

Figura 4.1 – Senso de Classificação (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

Para praticar o senso de classificação é necessário: (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

-

Manter apenas o necessário no local de trabalho; Promover a seleção em função da freqüência da utilização do material: -uso freqüente, perto das máquinas; -pouco uso, no almoxarifado; -nenhum uso, descartar.

-

Utilizar ao máximo o espaço de trabalho; Eliminar os excesso de materiais, móveis, ferramentas, armários, etc; Melhorar o acompanhamento, eliminando o desperdício.

21 B-) O SEITON- SENSO DE ARRUMAÇÃO

Entendemos SEI por colocar em ordem o que está desarrumado e TON por assentar-se, estabilizar, tranqüilizar-se de uma só vez.

“Definir um lugar certo para cada objeto/material que for necessário no local de trabalho. A arrumação consiste em garantir que os recursos estejam próximos do local de trabalho e que seu acesso seja simples e rápido, sem perda de tempo e realização de esforços desnecessário; conforme Figura 4.2.

Para praticar o senso de arrumação é necessário: (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995) Manter ferramentas, materiais, dispositivos e equipamentos em condições de fácil utilização; Usar a mesma nomenclatura, determinando onde estocar, onde localizar, utilizando etiquetas coloridas de fácil visualização. Recursos alocados ao acaso dificultam sua localização e, conseqüentemente, retardam o processo produtivo. ANTES DEPOIS

Figura 4.2 – Senso de Arrumação (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

C-) O SEISOU – SENSO DE LIMPEZA

Aqui SEI tem outra interpretação significa limpo, límpido, funcional e SOU significa varrer com a mão, utilizando-se de vassoura.

22 “Eliminar as fontes de sujeira, mantendo o equipamento em condições de uso”, conforme Figura 4.3.

Para praticar o senso de limpeza é necessário: (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995) Manter o local de trabalho, máquinas, instrumentos e ferramentas limpos; Identificar as causas de sujeiras e eliminá-las.

A falta de limpeza, além de ser um indicador do desleixo e da falta de cuidado com o local de trabalho, dificulta a visualização de outros problemas.

ANTES

DEPOIS

Figura 4.3 – Senso de Limpeza (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

D-) O SEIKETSU – SENSO DE SISTEMATIZAÇÃO

Entendemos SEI por limpo, límpido e KETSU por bravo, sem mácula, sem impureza nos sentimentos ou atos.

“Manter uma atitude apropriada, observando todos os procedimentos adotados anteriormente. Manter a disciplina de praticar constantemente este conjunto, mesmo se for inconsciente”, conforme Figura 4.4.

A organização do ambiente de trabalho, por meio da classificação, arrumação e limpeza, constitui apenas parte do processo de Qualidade do Local de Trabalho; na realidade o esforço mais difícil é manter o ambiente organizado, uma vez que temos a tendência de “relaxar” após o cumprimento de nossas tarefas.

23

ENQUANTO NÃO HOUVER MUDANÇAS NO COMPORTAMENTO DAS PESSOAS, E ENQUANTO NÃO FOREM MELHORADAS AS INSTALAÇÕES QUE SÃO FONTES DE SUJEIRA, O RETORNO AO AMBIENTE ANTERIOR. É APENAS UMA QUESTÃO DE TEMPO.

Figura 4.4 – Senso de Sistematização (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

Para praticar o senso de sistematização é necessário: Disponibilizar mecanismos para facilitar e estimular a manutenção da ordem.

E-) O SHITSUKE - SENSO DE PERSISTÊNCIA E COMPROMISSO

“Não quebrar regra sem que haja um motivo importante e manter-se motivado para sempre melhorar a qualidade no local de trabalho”, conforme Figura 4.5.

Para praticar o senso de persistência e compromisso é necessário: Manter a disciplina ao executar as atividades cotidianas; Cumprir as normas da empresa; Lembrar sempre que a maioria das ações necessárias para viabilização do 5S depende apenas da vontade pessoal.

24

SER UM INSATISFEITO. ACREDITAR QUE A QUALIDADE NO LOCAL DE TRABALHO PODE SER CADA VEZ MAIS MELHORADO DE TRABALHO PODE SER MELHORADA CADA VEZ MAIS.

Figura 4.5 – Senso de Compromisso e Persistência (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

4.1.3 - IMPLANTAÇÃO DO 5S

A implantação do 5S deve partir da alta administração da organização. A experiência indica que por maiores que sejam os esforços desenvolvidos nos escalões inferiores, quando o programa não é abraçado pela alta administração suas chances de sucesso e perenidades são baixas. Para implantação definitiva do 5S é necessário que todos os empregados participem. Etapas de implantação: (5S – Qualidade no local do trabalho – GMB 1995)

-

Preparar a organização. Treinar e educar no 5S. Levantar problemas e soluções no 5S. Acompanhar a Implementação. Promover o 5S.

4.2 - JUST IN TIME

O conceito surgiu no Japão no principio dos anos 50. Depois da Segunda Guerra Mundial a Toyota decidiu entrar no plano de fabricação de carros. Com poucas variedades de modelos era necessário bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos

25 fabricantes norte-americanos. A técnica de produzir apenas o que o mercado pedia passou a ser adotada pelos restantes fabricantes japoneses e, a partir dos anos 70 e 80, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição bastante competitiva. (http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm)

4.2.1 - O QUE É JUST-IN-TIME

A filosofia de produção just-in-time consiste em que a cada etapa do processo se produza somente as peças necessárias para a fase posterior, na quantidade e no momento exatos. O objetivo final é a eliminação total de estoque ao mesmo tempo em que se atinge um nível de qualidade superior. Só assim será possível eliminar todos os custos de armazenagem. (http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm)

4.2.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA JUST-IN-TIME

Tradicionalmente estoques são considerados úteis por protegerem o sistema produtivo de problemas que podem ocasionar a interrupção de fluxos de produção ( falta de produtos ), mas acarretam em custos de manutenção desnecessários. Se o conceito de just in time for aplicado em todas as etapas do processo não existirão estoques nem espaços para armazenagem, eliminando os custos de inventário. Serão de esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas condições. (http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm)

4.2.3 - OBJETIVO DO JUST-IN-TIME

Um fato fundamental para o sucesso das empresas nos dias de hoje é que a alta administração deve estar completamente comprometida e envolvida com o objetivo da empresa, seja ele qual for. Sem o envolvimento do principal interessado no sucesso do novo sistema, ou seja, a administração, não há como convencer os funcionários a perseguí-lo. Os principais objetivos do just-in-time são: eliminação dos estoques, garantia da qualidade do produto, garantia do processo, produção em pequenos lotes e produção puxada.

26 4.2.4 - O QUE REQUER

O just-in-time exige alguns alicerces. A produção deverá basear-se em células de produção, onde operários multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de peças, que serão utilizadas pelas células seguintes. Para que o sistema funcione é indispensável que todas as peças que fluem de uma célula para outra sejam perfeitas. E os erros são mais facilmente detectados quando se trabalha com pequenas quantidades. (http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm) Assim, a responsabilidade pela qualidade está na fonte de produção. Para que as diversas células de produção se mantenham conectadas é necessário um sistema de informação. Este sistema é denominado “Kanban” (produção puxada) e corresponde ao nome dado às tarefas necessárias para a produção do movimento de peças ao longo do processo. A produção torna-se “puxada” ao invés de “empurrada” como numa indústria tradicional. Outro requisito básico é a produção equilibrada, isto é, a distribuição homogênea das necessidades do dia-a-dia ao longo do mês. Se o processo posterior solicita material de forma incerta, a etapa anterior deverá estar preparada para esta variação de pedidos. O just-in-time possui também alguns requisitos de caráter social relacionados com a valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da implementação do just-in-time são sempre os diretores. A eles cabe a missão de reduzir hierarquias e criar um clima de participação de todos, assegurando o cumprimento dos objetivos em causas. (http://top.certi.ufsc.br/gts/qualidade/publicacoes/just_in_time.htm)

4.3 – LIÇÃO PONTO-A-PONTO ( LPP )

A LPP é um formulário onde é aplicado um método de treinamento, visando ensinar um determinado tema de maneira objetiva, em pouco tempo, e deve se aplicado para: ampliar o conhecimento de forma prática e descontraída, a qualquer período do dia; possibilitar a compreensão de maneira fácil a qualquer pessoa e num curto tempo; possibilitar o auto-aprendizado, por ser elaborado pela própria pessoa, permitir o desenvolvimento conjunto do treinando e do treinador, e elevar a competência do grupo. Existem três tipos básicos de LPP’s, são elas: caso de melhorias, casos de problemas, e conhecimento básico. (Votorantin Celulose e Papel – TPM)

27 A-) CASO DE MELHORIAS

É um tema baseado numa melhoria implementada. Essa LPP é utilizada para demonstrar os resultados por intermédio de melhorias e motivar o grupo a buscar melhorias contínuas.

B-) CASOS DE PROBLEMAS

É

um

tema

baseado

em

exemplos

de

problemas

ocorridos

(defeitos/quebras/falhas). Essa LPP é utilizada para previnir sua reincidência.

C-) CONHECIMENTO BÁSICO

É um tema sobre o que se deve ser conhecido para o desenvolvimento das atividades de TPM, da produção no dia-a-dia e qualquer assunto técnico ou de segurança ao nível que deseja atingir. Essa LPP é utilizada para evitar a ocorrência de problemas.

D-) APLICAÇÃO

As LPP’s são aplicadas ao longo das sete etapas da Manutenção Autônoma, principalmente na primeira etapa, para difundir conhecimentos e evitar reincidências de problemas. Este capitulo mostrou a importância das ferramentas do TPM junto aos resultados a alcançar. Com elas iremos obter a melhoria em questão de qualidade, melhoria no ambiente do trabalho, melhora a autoconfiança e o compromisso dos empregados, melhora o conhecimento dos funcionários com as trocas de experiências. Com isso teremos facilidade na implementação do novo sistema que é o TPM.

28 CAPÍTULO 5

TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

É uma estratégia de gestão do trabalho que visa a máxima eficiência do sistema produtivo por meio da eliminação das perdas e do desenvolvimento do Homem e sua relação com o equipamento. Para que isto seja possível, existe uma metodologia do TPM baseada em oito princípios conhecidos como os oito pilares do TPM, como mostra a Figura 5.1. (http://www.geocities.com/Eureka/Promenade/1783/concei.htm)

5.1 - OS PILARES DO TPM

TPM

M A N U T E N Ç Ã O

A U T Ô N O M A

I N D M I E V L I H D O U R A I L A I S Z A D A S

M A P N L U A T N E E N J Ç A Ã D O A

G E S T Ã O D A

F A S E I N I C I A L

E D U C A Ç Ã O E

T R E I N A M E N T O

D M A A N Q U U T A E L N I Ç D Ã A O D E

S E G U R A N Ç A H I G I E N E

E M E I O A M B I E N T E

Á R E A S

A D M I N I S T R A T I V A S

Figura 5.1- Os pilares do TPM Fonte: TPM Treinamento GMB – 1995

29

5.1.1 - PILAR MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS

Melhorias individualizadas é o conjunto de atividades que busca obter a eficiência máxima dos equipamentos pela utilização plena de suas respectivas funções e capacidades. O aumento da eficiência dos equipamentos é conseqüência da eliminação criteriosa das perdas. Além do controle geral das perdas, este pilar é o responsável pelo gerenciamento das modificações que ocorrem pelas propostas de melhorias feitas pelos operadores, manutentores e demais funcionários. A modificação se não for cuidadosamente estudada pode levar a resultados catastróficos. a

5.1.2 - PILAR MANUTENÇÃO PLANEJADA

A Manutenção Planejada desenvolve os mantenedores de forma que os mesmos possam estabelecer um sistema de manutenção mais efetivo e, juntamente com o pessoal da operação, possam eliminar as perdas relativas às quebras e falhas, retrabalhos de manutenção, falhas de operação, produtos defeituosos e pequenas paradas. As empresas que conduzem a Manutenção Planejada de forma correta conseguem resultados realmente animadores. Podemos garantir que a obtenção da tão esperada quebra zero é uma real possibilidade.

5.1.3 - PILAR CONTROLE INICIAL

Identificar todas as melhorias implantadas nos equipamentos / produtos existentes, visando a aquisição de novos equipamentos e/ou projetos com o máximo de eficiência.

5.1.4 - PILAR EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

O TPM impõe uma mudança cultural muito forte, que gera a necessidade de capacitar as pessoas aos seus novos papéis. O objetivo deste pilar é promover um sistema de desenvolvimento de todas as pessoas, tornando-as aptas para o pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades dentro um clima transparente e motivador.

30 Para melhorar o desempenho das pessoas é necessário estimular o desenvolvimento de três aspectos: conhecimento, habilidade e atitude, como mostra a Figura 5.2.

Ao detectar um fenômeno

A pessoa é capaz de entender e julgar

E agir prontamente

Percepção

Julgamento

Atitude

5 sentidos

Conhecimento

Habilidade

Figura 5.2 - Educação e Treinamento. Fonte: (http://www.advanced-eng.com.br)

5.1.5 - PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Neste pilar o objetivo é autocapacitar a operação quanto à limpeza, inspeção e pequenos reparos (lubrificação e reapertos) no equipamento. Sua implantação dá-se em sete etapas sucessivas, passo-passo, proporcionando um aumento gradativo da capacitação dos operadores, habilitando-os a realizar pequenas tarefas de manutenção, a conhecer profundamente seus equipamentos e processos com o autocontrole do setor. O desenvolvimento da manutenção autônoma implica em mudanças nos papéis da operação e da manutenção e conseqüentemente, mudanças nos equipamentos. A mudança de papéis implica na necessidade de um plano de

capacitação da operação. A mudança dos equipamentos implica na implementação de um sistema de controle de perda e suporte às melhorias que serão implantadas nos equipamentos. Quebras e defeitos crônicos ocorrem devido a vários fatores, um deles é o fator humano. Os erros de operação e as quebras repetitivas são comuns no dia-adia, sendo encarados como ocorrências normais. O conceito de “eu opero, você conserta” tomou conta dos ambientes fabris e o pessoal da operação acredita que as falhas são de total responsabilidade do pessoal da manutenção. Muitas falhas poderiam ser evitadas se os operadores desempenhassem tarefas muito simples

31 como limpeza, reapertos de parafusos, lubrificação e detecção de anomalias. O TPM busca a cooperação mútua entre os diversos setores e, por intermédio da manutenção autônoma, procura reverter esse quadro.

5.1.6 - PILAR MANUTENÇÃO DA QUALIDADE

O objetivo deste pilar é atuar na eliminação das perdas relativas à qualidade do equipamento, que estejam afetando diretamente o produto.

5.1.7 - PILAR ADMINISTRAÇÃO E ESCRITÓRIO

Neste pilar o objetivo é atuar na eliminação das perdas que tenham suas origens na geração de informações, tendo como objetivo a otimização e eficiência do processo administrativo.

5.1.8 - PILAR DE SEGURANÇA, HIGIENE E MEIO AMBIENTE

O objetivo deste pilar é atingir acidente “ZERO”, eliminar e prevenir toda condição que afete a segurança. Higiene e o meio ambiente, preservando a máxima qualidade de vida das pessoas e também garantindo a integridade dos ativos industriais.

5.2.

AS 12 ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO TPM

Muitos dirigentes afoitos para adoção e implementação do TPM julgam que os cinco Pilares Básicos podem ser viabilizados instantaneamente.

Conforme assinalado no quadro subseqüente, as etapas da implantação deverão ser conduzidas de forma concisa. Para tal foram divididas em 12 etapas a serem galgadas, sendo que as de número 1 a 5, catalogadas como de preparação, são de importância capital, pois englobam a educação de todas as pessoas da organização, desde a alta direção até os operários, preparando-os para a implantação e desenvolvimento efetivo do TPM, como mostra a Figura 5.3. As 12 etapas do programa para introdução do TPM são:

32 Fase Etapa
1-Declaração de alta direção acerca da decisão de adotar o TPM

Elementos básicos
Realização de seminários Internos de apresentação e anúncio no jornal interno Média e alta gerência:

FASE PREPARATÓRIA PARA

2- Campanha para divulgação

seminários dirigidos e específicos e demais funcionários: programa expositivo

INTRODUÇÃO DO TPM

treinamento inicial

3- Secretaria para implementação do TPM

Criação do conselho diretivo e Técnico secretaria

4-Diretriz básica do TPM

Objetivo e sua demarcação Previsão dos resultados Delineamento dos planos de cada etapa, desde a introdução até a consagração Convite aos fornecedores, as empresas compradoras. Seleção de equipamentos alvos Estruturação do grupo de trabalho Técnica seqüencial auditoria e confirmação da aprovação Manutenção sistemática

5-Plano diretor para implementação do TPM

INTRODUÇÂO

6-Decolagem do TPM

7-melhoria individualizada do rendimento de cada máquina 8-Estruturação da auto manutenção FASE DE ASSENTAMENTO E IMPLEMENTAÇÃO DO TPM 10-Treinamento operacional, de manutenção e de habilitação 11- Estrutura para controle e gestão dos equipamentos numa fase da operação 12- Realização do TPM e seu 9- Estruturação para planejamento da manutenção

Manutenção preliminar Gestão da infra-estrutura, peças de reserva, ferramentas, desenhos técnicos Treinamento coletivo dos líderes Treinamento dos membros e criação de elos de comunicação Projeto MP Gestão do fluxo inicial Custo do ciclo de vida (LCC) Candidatura ao prêmio PM Busca de objetivos mais ambiciosos

CONSOLIDAÇÃO

aperfeiçoamento

Figura 5.3 – As 12 etapas para implementação do TPM Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace

33 5.2.1. PRIMEIRA ETAPA

DECLARAÇÃO DA ALTA DIREÇÃO ACERCA DA DECISÃO DE ADOÇÃO DO TPM

5.2.1.1- Objetivo

A decisão da alta direção do TPM deverá ser comunicada a todos os funcionários, pois todos deverão psicologicamente se preparar para colaborar para as expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questão.

No Japão, em geral se adotam os seguintes passos:

a) comunicação da alta direção acerca da adoção do TPM numa reunião de diretores e gerentes;

b) realização de seminários de apresentação do TPM para elementos-chaves da organização, contando também com a presença da alta direção que confirmará a adoção desta sistemática junto à organização;

c) veiculação pelos meios de comunicação internos da decisão assumida pela alta direção em implantar o TPM.

5.2.1.2- Pontos a destacar

(a) É desejável a disseminação do TPM por toda a organização mas, em estruturas complexas ou divididas por áreas geográficas, convém inicialmente organizar zonas - pilotos, para aquisição de experiência e depois dissemina – lo por toda a organização.

(b) Mesmo que a condução do programa seja restrita a apenas algumas áreas, a presença da alta direção, principalmente da pessoa do presidente, é de importância capital. Ele deverá demonstrar seu apoio e a firmeza da decisão sobre a implementação.

34 5.2.1.3 - Papel da alta direção

(a) Quando a sugestão para adoção do TPM for oriunda dos escalões superiores, com por exemplo, de um diretor de fábrica ou o responsável por uma regional, deve-se inicialmente conquistar o apoio do presidente da organização, expondo-lhe os objetivos e os resultados almejados, convertendo-o num dos aficcionados e num elemento de apoio para esta realização.

(b) Nas reuniões de apresentação e de comunicação da decisão de adotar o TPM, os elementos de alta direção devem sempre estar presente e jamais mandar representantes substitutos.

(c) Deve-se estar ciente de que, para aperfeiçoamento tanto de pessoas como de equipamentos, torna-se necessário um mínimo de investimento, assim como tempo para maturação e assentamento.

35 5.2.2 - SEGUNDA ETAPA

CAMPANHA PARA DIVULGAÇÃO E TREINAMENTO PARA INTRODUÇÃO DO TPM

5.2.2.1- Objetivo

Pelo aperfeiçoamento de pessoas e equipamentos o TPM

proporciona a

melhoria e a conseqüente reformulação orgânica da empresa. Com a condução do programa mantido em vigência em todas as camadas, gera-se uma linguagem comum, o que resulta num elo efetivo de comunicação. A busca de um objetivo comum a todos, também significa a consolidação de um estado de espírito favorável em prol de uma causa, convertendo-se em mais um elo de motivação.

Para a condução do treinamento inicial o programa deve ser estratificado e dirigido às diversas camadas de forma específica. Os diretores e os gerentes deverão participar dos seminários destinados a elementos de direção e também dos cursos intitulados “ TPM College” , nos módulos destinados a este nível hierárquico. Aos elementos técnicos dos departamentos de engenharia, aos supervisores e líderes de área sugerimos cursos internos estruturados na própria empresa, dirigidos por elementos que já concluíam, por exemplo, o “TPM College.”

Para os funcionários e operários de uma maneira geral poderão ser estruturados cursos com o apoio de recursos áudios-visuais, como video-tape, slides, e também na forma de treinamentos no próprio trabalho (OJT- on-the-job training) , conduzidos pelos próprios responsáveis destas áreas aos seus subordinados.

Concomitantemente sugere-se a realização de campanhas com o auxílio de cartazes, faixas e outros recursos de comunicação de massa.

5.2.2.2- Pontos a destacar

(a) TPM não poderá ser desenvolvido unicamente com base na vontade de realizá-lo, por parte dos elementos da direção. Sem a educação e o treinamento de todos os funcionários, o programa não será desenvolvido a contento.

36 (b) TPM não se restringe unicamente ao departamento de Produção; seus conceitos e técnicas devem ser disseminados e adotados também junto à Pesquisa e Desenvolvimento, Engenharia de Projeto e de Processos, Vendas, Compras, Recursos Humanos, Contabilidade e Administração Geral. Todas as pessoas devem ser preparadas.

5.2.2.3 - O papel do elemento de direção

(a) Aprovar o orçamento necessário para condução do programa de treinamento.

(b) Ser o primeiro a concluir os cursos voltados ao TPM;

(c) Acompanhar a evolução do programa de treinamento de modo a corrigir falhas ou cuidar da inclusão de elementos ausentes das áreas já consideradas.

37 5.2.3 - TERCEIRA ETAPA ESTRUTURA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM

5.2.3.1 - Objetivo

Para condução e implementação do TPM deve-se adotar uma estrutura matricial, ou seja, a interligação horizontal da organização, por intemédio de comissões e grupos de trabalho, combinada com a estrutura vertical usual das organizações, propiciando assim uma administração participativa, como mostra a figura 5.4. na página 39.

Para sua realização, devemos:

(a) Criar uma comissão encarregada da implementação do TPM em toda a organização, que deverá efetivamente exercer o papel em questão;

(b) Criar subcomissões por filiais ou fábricas com o mesmo propósito;

(c) Criar uma secretaria administrativa para assuntos do TPM e nomear o seu responsável;

(d) Criar grupos de trabalho ou “project-teams” conforme as necessidades, voltados para treinamento, relações públicas, melhorias específicas, manutenção planejada, controle do equipamento na fase inicial da sua entrada em uso etc.;

(e) Criar e incentivar as atividades de pequenos grupos voltados ao TPM, integrados por operários e staff, e dirigidos por supervisores e encarregados, ou seja, por elementos que atuam diretamente na linha de frente do trabalho.

5.2.3.2 – Pontos a destacar

(a) Um programa de TPM exige em torno de 3 anos para sua consolidação inicial. Deste modo, devemos estruturar uma secretaria geral para sua implementação, composta de elementos que atuem em regime de exclusividade.

38 (b) Cada área deve designar um represente para integrar a comissão de implementação do TPM.

(c) As decisões do presidente da comissão geral de implementação influirão diretamente no próprio destino do TPM. Deste modo, esta escolha deverá ser efetivada de forma criteriosa.

5.2.3.3 - O papel dos elementos de direção

(a) A escolha apropriada de elementos que implementarão o TPM constitui uma tarefa de importância capital, a ser conduzida sob responsabilidade dos elementos da direção.

(b) Os elementos da direção deverão participar intensivamente das reuniões acerca da implementação, externando suas opiniões e pareceres, liderando de forma positiva para colaborar com o sucesso do programa.

39

EXEMPLO DE ESTRUTURA PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM

Presidente

Conselho para Implementação em toda a empresa

Comitê para Implementação do TPM Comitês Técnicos • • • Rel. Públicas Treinamento Diagnóstico para manutenção espontânea por áreas Secretaria para Implementação Grupo de Trabalho

Ozaki Plant

Central Plant

Toyota Plant

Engº de Processo Atividade de Apoio

Dept.º de Planejam. Tecnologia Administração

Atividades Gerais

CQ

Ferramentaria

Sessão de prensas

Montagem Recebim. pneus

Conselho para Implementação pelo Departamento

Pintura

Seção de Aros

Conselho de Implementação pela Seção

Seção Aro 1

Seção Aro 2

Conselho de Líderes Círculo de PM e de CQ Círculo de PM e de CQ Círculo de PM e de CQ Círculo

Figura 5.4 – Estrutura para implementação do TPM (Japan Institute of Plant Maintenance)

40 5.2.4 - QUARTA ETAPA DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ BÁSICA E ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS 5.2.4.1- Objetivo O TPM deve ser implementado dentro do planejamento estratégico a médio e longo prazos e como parte da diretriz básica da empresa, integrado no processo de gestação da organização, como mostra a Figura 5.5. na página seguinte. Para a sua realização deve-se: (a)Incorporar claramente o TPM como parte da diretriz básica e do planejamento a médio e a longo prazos. (b)Definir um prazo para o atingimento de um nível adequado que possibilite a candidatura da empresa à obtenção do prêmio PM. Para isto, deve-se estabelecer metas físicas (tais como: número máximo de quebras dos equipamentos,

percentual de rendimento global das máquinas etc). (c)Conhecer a situação vigente por meio dos parâmetros de avaliação, e efetuar a monitoração dos respectivos níveis. (d)Comparar a situação vigente com o objetivo visado, prever os resultados e alocar recursos orçamentários suficientes para sua execução.

5.2.4.2- Pontos a destacar

(a) A decisão de adoção do TPM deve estar sempre atrelada à conquista do Prêmio PM, pois esta láurea constitui um meio excelente para incentivar a melhoria da performance da organização tendo-se porém em mente, que isto constitui um meio e não um fim.

(b) Para candidatar-se ao Prêmio PM, a quantidade de quebras das máquinas deverá ser da ordem de grandeza de 1/50 a 1/100, o índice de defeitos de 1/10 e o incremento da produtividade, em termos de valor adicionado, de pelo menos 50%. Deve-se definir as metas tendo estes valores como referencial.

5.2.4.3- O papel da alta direção

(a) Efetuar o balanceamento e a harmonização dos objetivos do TPM com as metas e o planejamento a médio e a longo prazos.

41 (b) Verificar o nível de compreensão e de divulgação das diretrizes e dos objetivos, assim como o esforço desenvolvido por elementos dos escalões inferiores da organização em prol do TPM.

EXEMPLO DE DEFINIÇÃO DA DIRETRIZ BÁSICA E DOS OBJETIVOS DO TPM

Exigências externas
1-Início de produção e lançamento de novos produtos em épocas apropriadas. 2-Flexibilidade para atender à variação da demanda 3-Preço competitivo 4- Eficiente garantia de qualidade 5-Economia de matéria-prima/energia

Exigências internas
1-Problemas de produção e de qualidade decorrentes das quebras de máquinas. 2-Balanceamento da carga incidente na produção e nas máquinas (linhas) 3-Eliminação dos pontos falhos decorrentes dos projetos de máquina. 4-Desenvolvimento da consciência sobre a importância da gestão das máquinas. 5-Moral na área de trabalho

Diretriz básica PROMOVER A REVOLUÇÃO MENTAL DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS, ATRAVÉS DA PARTICIPAÇÃO NAS ATIVIDADES DE PM, VISANDO A ZERO DEFEITO E ACIDENTE ZERO , PARA INCREMENTO DA PRODUTIVIDADE E REDUÇÃO DOS CUSTOS

Itens fundamentais Diminuição das quebras de máquinas e moldes Diminuição do tempo de espera e troca de moldes Uso racional dos equipamentos

-

Economia da energia de matérias primas Treinamento e educação

Metas Efetivo 1978 Objetivo Candidatar-se ao Prêmio PM como referência para avaliação das atividades de TPM que foram implementadas. 1981

1-Quebra máquinas 2-% quebras 3-Índice de severidade da quebra 4-Tempo parada mensal 5-Índice de operação 6-Incremento produtividade 7-Diminuição de defeitos 8-Economia energia 9-Sugestões 10-Acidente 11-Segurança

938/mês 1,03/100 horas 1.59% 5800 hr/ mês 88.8% 113% 0.7% 100% 2.1 sug/pes/ano 14.05 casos/milhão hr. 0.8 dias/mil hr.

menor que 50/mês menor que 0.2/100 hr. menor que 0.4% menor que 2.900 hr/mês maior que 95% maior que 141% menor que 0.35% abaixo de 70% maior que 10 sug. menor que 7 casos menor que 0.03 dia

Figura 5.5 – Definição da diretriz básica e dos objetivos Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace

42

5.2.5 - QUINTA ETAPA

ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR PARA IMPLEMENTAÇÃO DO TPM

5.2.5.1 - Objetivo

Elaborar o plano diretor para implementação do TPM desde a fase de sua introdução até a conquista do Prêmio PM.

O plano tem como objetivo estabelecer prazos fixos para cumprimentos das etapas, assim como verificar o cumprimento dos objetivos parciais.

Para a sua realização:

(a) Elaborar

um

planejamento

fundamentado

nas

12

etapas

para

desenvolvimento de um programa relativo ao TPM, principalmente no tocante aos cinco pilares básicos para implantação.

O planejamento está detalhado a nível diário e deverão estar especificados os prazos de conclusão das diversas fases. O planejamento será desenvolvido a nível geral da organização, por fábrica, por filial.

(b) Recomenda-se especificação de atividades departamentais, setoriais etc baseadas no plano diretor. Este planejamento específico deverá ser estendido até o nível dos grupos de trabalho, assim como as atividades desenvolvidas pelos pequenos grupos.

(c) Em prazos previamente delineados (semestrais e anuais) deve-se efetuar a avaliação dos resultados por meio da sua comparação com os objetivos inicialmente estabelecidos e efetuar as correções necessárias.

5.2.5.2- Pontos a destacar

(a) De maneira geral consomem-se de três à seis meses nos preparativos iniciais do TPM. Os primeiros resultados tornam-se efetivos somente após dois à

43 três anos. TPM significa reformulação do modo de lidar com pessoas e máquinas, de modo que é impossível a sua implementação num curto espaço de tempo.

Por isso, o planejamento não poderá ser ambicioso e deverá se reservar a um espaço de tempo apropriado para a execução desta fase preliminar.

(b) A Comissão de Implantação e Implementação deverá reunir-se mensalmente para acompanhar a evolução e promovê-la.

5.2.5.3- O papel da alta direção

(a) Verificar a adequação do cumprimento do plano diretor.

(b) Verificar a existência e o cumprimento dos planos definidos a nível departamental, setorial e mesmo dos grupos de atividades ou de trabalho espontâneo.

44 5.2.6 - SEXTA ETAPA DECOLAGEM DO TPM

5.2.6.1- Objetivo

Após os preparativos iniciais estamos prontos para implementar o programa, convidando todos os funcionários para atacar as SEIS GRANDES PERDAS, ou seja, a participação coletiva para o desafio e conquista da meta visada. Para tal, devemos:

(a) Promover uma cerimônia inicial onde será reafirmada a comunhão de todos em prol do objetivo comum, que é o domínio e a eliminação das SEIS GRANDES PERDAS.

(b) Os principais pontos do programa deste cerimonial são:

-

reafirmação por parte da alta direção com o propósito de introduzir o TPM; explanação das diretrizes básicas, as metas a serem alcançadas, o papel e a função do agente promotor para implementação, além do planejamento geral baseado no plano diretor;

-

juramento do representante dos funcionários aceitando o desafio oferecido pelo programa para conquista ou domínio sobre as SEIS GRANDES PERDAS;

-

palavras dos convidados especiais

Para esta cerimônia devem convidar também as empresas fornecedoras, os clientes e as subsidiárias.

5.2.6.2-Pontos a destacar

(a) Obter o consenso, a concordância e a colaboração do sindicato.

(b) Terminar até o dia da cerimônia, o programa de treinamento introdutório sobre TPM a todos os funcionários.

45

5.2.6.3- Papel da alta direção

(a) Considerar decolagem do TPM.

preliminarmente

o

programa

da

cerimônia

relativo

à

(b) A presença da alta direção nesta cerimônia é compulsória.

(c) Os membros da alta direção devem descer ao nível da fábrica, circular pela área de produção e falar diretamente com os operários, para certificar-se de que há compreensão plena dos objetivos visados.

46

5.2.7 - SÉTIMA ETAPA

INTRODUÇÃO DE MELHORIAS INDIVIDUALIZADAS NOS EQUIPAMENTOS PARA INCREMENTO DO RENDIMENTO OPERACIONAL

5.2.7.1- Objetivo

Deve-se escolher uma máquina piloto para estudo por parte do grupo de trabalho, integrado por membros oriundos da Engenharia de Processo e Manutenção, pelo responsável pela área de Fabricação e pelos operadores, como mostra as Figuras 5.6, 5.7, e 5.8. a seguir nas páginas.

As melhorias deverão ser promovidas à partir dos fatos efetivos.

Para tal:

(a) A máquina piloto deverá ser escolhida à partir da análise dos dados colhidos nos últimos três meses. Deve ser uma máquina que tenha apresentado paradas crônicas. Isso significa escolher uma máquina onde as melhorias a serem introduzidas deverão proporcionar resultados significativos.

(b) Como tema para o trabalho deve-se considerar a eliminação das SEIS GRANDES PERDAS , ou seja, os acidentes inesperados, regulagens no set-up, tempo da operação vazio, pequenas paradas, perdas de produção por decréscimo da velocidade operacional, lentidão para entrada em regime etc. Dentre essas, deve-se escolher aquela de maior gravidade .

(c) É preciso criar diversos grupos de trabalho, atribuindo-lhes alvos específicos, de modos a consolidar a experiência e autoconfiança, tanto dos elementos da Manutenção como os da Engenharia de Processo. Deve-se expandir ou irradiar estes conhecimentos, assim como as melhorias obtidas, no sentido horizontal do organograma, para que mesmo os pequenos grupos de atividades voluntárias possam usufruir respectivas áreas de atuação. destes conhecimentos e aplicá-los nas suas

47 (d) Como técnicas específicas, deve-se aplicar as metodologias utilizadas nos campos de Engenharia Industrial, Controle de Qualidade etc. Não devem existir restrições a métodos ou critérios para prosseguimento à análise PM.

5.2.7.2 - Pontos a destacar

(a) Cada setor deverá escolher um único alvo. As áreas-piloto escolhidas deverão ser poucas.

(b) No grupo de trabalho deve-se sempre incluir elementos que já tenham concluído o curso de instrutor ou implementador de TP, para que a análise PM seja eficaz.

5.2.7.3- Papel da alta direção

(a) Dar orientação apropriada para a escolha do alvo.

(b) Os resultados alcançados deverão ser apresentados em simpósios internos. Deve-se tecer comentários acerca do trabalho realizado.

IMPLEMENTAÇÃO DA MELHORIA

ATRAVÉS DO GRUPO CONSTITUÍDO PARA CONDUÇÃO DE UM TEMA ESPECÍFICO, BUSCAR A ELIMINAÇÃO DAS 6 GRANDES PERDAS

Escolha da área piloto Seleção do tema elaboração do planejamento Atividades especificas de melhorias

Constituição do grupo (project team)

Avaliar a eliminação das 6 GRANDES PERDAS

Incremento da confiabilidade do equipamento

• • • •

Responsável da linha (líder) Engº do processo Projeto Staff de manutenção

Transposição horizontal

Incremento da confiabilidade no uso revisão da norma de trabalho

Melhoria da performance do equipamento

Perda da função Degradação da função Perda produção

Figura 5.6 – Eliminação das 6 grandes perdas Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace
Análise das quebras Análise PM Metodologia IE Metodologia QC Metodologia VE Manutenção espontânea Critério para seleção do tema Necessidade e proeminência Resultados significados Possível de solucionar em 3 meses Prevenção da manutenção

Acidente Op. em vazio Parada momentânea Queda na velocidade Regulagem Entrada regime

• • • • •

Processos que constituem gargalo Grande quantidade de perdas Grande efeito para transposição horizontal Alvo: linha de produção e equipamentos Consolidação do modelo para manutenção espontânea

6 GRANDES PERDAS

48

49

PASSOS PARA ANÁLISE PM- P = PHENOMENON M= MECHANISM

1- ELUCIDAÇÃO DOS FATOS

EFETUAR AS ESTRATIFICAÇÕES E AS DISCRIMINAÇÕES NECESSÁRIAS

2- ANÁLISE DA SITUAÇÃO DO PONTO DE VISTA FÍSICO

DELINEAR AS CAUSAS FÍSICAS QUE CONTRIBUIRAM PARA O RESULTADO

3- CONDIÇÕES PARA CONSOLIDAÇÃO DOS FATOS

APÓS A ESTRUTURAÇÃO DA CONDIÇÃO, ENCAMINHAR PARA SOLUÇÃO

4- BUSCAR CORRELAÇÕES ENTRE HOMEM, MÁQUINA, MATÉRIA – PRIMA E MÉTODO

AVALIAR A RELAÇÃO ENTRE AS MÁQUINAS-FERRAMENTASINSTRUMENTOS, ENUMERANDO NUMA LISTA OS POSSÍVEIS FATORES QUE PODERÃO INFLUIR NO SISTEMA

5- BUSCA DA IMAGEM ORIGINAL

PARA CADA FATOR, AVALIAR A REALIDADE, O DESENHO, E AS ESPECIFICAÇÕES, EM BUSCA DA VERDADEIRA IMAGEM

6- AVALIAÇÃO DAS METODOLOGIAS DE PESQUISA

AVALIAR AS DIVERSAS METODOLOGIAS PARA ANÁLISE E COMPREENSÃO DOS FATORES

7- ASSINALIZAÇÃO DAS INCOVENIÊNCIAS

ENUMERAR TUDO QUE ESTIVER EM DESACORDO COM O PREVISTO OU INCONVENIÊNCIAS

8- REALIZAÇÃO DAS MELHORIAS

AVALIAR AS IDÉIAS E SUGESTÕES RELATIVAS A MELHORIAS PARA SANEAMENTO DAS INCONVENIÊNCIAS

Figura 5.7 – Passos para análise PM Fonte: Japan Institute of plant Maintenance

EXEMPLOS DE ANÁLISE MEDIDAS CONTRA CHOKOTEI VERIFICADO NA MÁQUINA AUTOMÁTICA DE MONTAGEM
PONTO DE VISTA FÍSICO CONDIÇÕES RELAÇÃO ENTRE MÁQUINA/MAT. PRIMA

FATO

1 – PARADA DECORRENTE DA QUEDA NA EFICIÊNCIA DE SUCÇÃO ESTRUTURA DO ARO 1.2 - MEDIDAS DO ARO (MAIOR, MENOR) 1 – MODIFICAÇÃO DA

1.1 - MODIFICAÇÃO DO ARO

INSPEÇÃO AUTOMÁTICA:

DEFICIÊNCIA DO BOCAL DE VÁCUO

2.1 – DEBILIDADE DO VÁCUO 2 – NÃO ACIONAMENTO DO SISTEMA DE VÁCUO

2.2 – VARIAÇÃO DO NÍVEL DE VÁCUO

2.3 – DESVIO DO SINCRONISMO

3.1 – ATRITO NO BOCAL DE ASPIRAÇÃO

3.2 – ATRITO NOS ACESSÓRIOS DE APOIO DO ARO 3 – ASPIRAÇÃO DO AR PELA SUPERFÍCIE DE CONTATO 3.3 – INADEQUAÇÃO DO FERRAMENTAL PARA FORNECIMENTO DO ARO

Figura 5.8 – Análise PM Fonte: Japan Institute of Plant Maintenace
3.4 – DEFEITOS 4.1 – DESVIO DA CENTRAGEM ENTRE BOCAL DE SUCÇÃO E DO FERRAMENTAL DE FORNECIMENTO 4 – DESVIO DO EIXO 4.2 – FOLGAS NO BOCAL 4.3 – DESLOCAMENTO CAUSADO POR VIBRAÇÃO

50

51 5.2.8 - OITAVA ETAPA

PREPARAÇÃO DA ESTRUTURA PARA REALIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ESPONTÂNEA

5.2.8.1 - Objetivo

Promover a disseminação do conceito “Da minha máquina, cuido eu”, ou seja, o senso de responsabilidade para execução da manutenção espontânea em todos os níveis. Fazer com que cada operador de máquina conquiste e adquira as habilidades e técnicas necessárias para promovê-lo.

Realizar programas de treinamento e de educação de forma gradativa, compassada, porém constante, confirmando o domínio sobre cada uma das etapas, superando cada uma das dificuldades, como mostra as Figuras 5.9, 5.10, 5.11. nas páginas seguintes.

Os passos, portanto, a serem vencidos são:

(1) A limpeza é o segredo para descobrimento das inconveniências.

Numa fase inicial, incentivar a limpeza e concomitantemente levar os operadores ao descobrimento dos pontos de inconveniência, assim como treiná-los para o seu saneamento. Aprende-se que “A limpeza é o segredo para o descobrimento das inconveniências”.

(2) Atacar os pontos problemáticos de difícil acesso.

Introduzir melhorias de modo que mesmo nos pontos de difícil acesso, a limpeza, a lubrificação e o asseio estejam presentes. Isto facilita a detecção de eventuais problemas.

(3) Elaboração do padrão de limpeza e de lubrificação.

Elaborar o manual e o padrão de limpeza e de lubrificação a ser cumprido.

(4) Inspeção geral

52 Efetuar programa de treinamento específico por modalidade de inspeção a ser conduzida; por exemplo, a inspeção do sistema de aperto e de travas, conjunto parafuso-porca etc. Corrigir as falhas e promover a regeneração do perfil de funcionamento originariamente concebido para a máquina.

(5) Inspeção espontânea Trata-se da execução da inspeção espontânea, a fim de assegurar o perfil e a performance originariamente concebidos para o equipamento.

(6) A organização e a sistematização do trabalho constituem os elementos básicos para gestão da área de trabalho. Buscar meios para manter esta eficiência.

(7) Consolidação do autocontrole

Utilizando as habilidades e a estrutura adquirida por meio do sexto passo, promover a manutenção espontânea, assim como as atividades para incorporação das diversas melhorias.

5.2.8.2- Pontos a destacar

(a) Do primeiro ao quarto passo temos a parte básica associada à melhoria tanto das pessoas como dos equipamentos. É preciso, nessa etapa, ser persistente, com os pés fincados na realidade, pois gradativamente os resultados tornar-se-ão efetivos.

(b) Jamais permitir que as tintas acobertem as sujeiras, os vazamentos, as ferrugens. Manter perfeitamente delimitadas as áreas de circulação, assim como as destinadas aos equipamentos.

5.2.8.3- Papel da alta direção

(a) Confirmar se foi feita comunicação efetiva dos locais de origem dos problemas, ou de estudos e planejamento para eliminação dos pontos de difícil acesso.

(b) Efetuar uma auditoria para verificação da execução e performance da manutenção espontânea.

53

PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DE MANUTENÇÃO ESPONTÂNEA
Passo Fator Atividade *Eliminar todas as sujeiras e detritos existentes em torno da 1 Limpeza asseio máquina; *Desenvolver a sistemática da lubrificação; * Capacitação para detectar problemas e sua correção;

*Introduzir melhorias nos locais de difícil acesso que propiciem o 2 Combate aos locais acúmulo de sujeiras e detritos e que sejam também de difícil de difícil acesso lubrificação; *Buscar mecanismos que propiciem a redução do tempo necessário à limpeza e à lubrificação;

Elaboração do 3

*Elaborar um padrão de movimentos de modo a propiciar a

padrão de limpeza e redução do tempo necessário à limpeza e à lubrificação; lubrificação *Alocar horário apropriado para execução desta tarefa de forma rotineira;

*Promover treinamento e educação para execução da inspeção 4 Inspeção geral técnica, conforme recomendado pelo manual; *Capacitação para detecção de anomalias assim como sua correção; Inspeção espontânea

5

*Elaboração da planilha para inspeção espontânea e promover sua execução;

*Efetivar a normalização dos diversos parâmetros necessários à Organização e 6 sistematização gestão, promovê-los e efetuar sua manutenção: *Normas para fluxo de material; *Normalização dos registros dos dados; *Normas para gestão das ferramentas e instrumentos diversos; Consolidação autocontrole *Promover a análise e melhoria dos equipamentos, conforme a diretriz da empresa e seus objetivos, baseado nos dados e análises como o de MTBF e outras atividades em prol da melhoria.

7

Figura 5.9 –Passo para implementação e Manutenção Espontânea Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

54 FLUXOGRAMA DE MANUTENÇÃO ESPONTÂNEA

Verif. de alta dir. Conduzida por elemento de direção

Solicitação avaliação Solicitação a cada estágio pelo líder do Círculo, conforme sugerido pelos chefes Solicit. para aval. manut. espont.

Relatório ativ. peq. grupos

Relatório ativ. peq. grupos

Avaliação e discussão Conduzida por chefes e gerentes sob direção de um diretor

Preparação para avaliação Secretaria

Inspeção in loco

realizada p/ gerentes a chefes Aval. Local (formular.)

Inspeção ativ. peq. grupos

Conduzida por superv. da área baseada no real. dos grupos form. avaliaç. local ativ. peq. grupos

Reunião de diagnóstico

-

decisão acerca dos passos assinalação dos pontos problemáticos diretriz clara e objetiva para os circulos

Conclusão do diagnóstico distr. Secretaria Anúncio dos resultados da avaliação Relatório a Com. Impl. Do TPM Explanação dos resultados da avaliação por elementos da Comissão def. diretriz global para cond. manut. espont. Compreeens. recomend. da verif. diretriz claramente delineado para cond. ativ. círculos TPM Explanação dos resultados dos Círculos TPM discussões

Compreens. Das recomendações da avaliação refleti-las junto ao planej. ativ. Círculos

Atividades dos Círculos

Figura 5.10 – Fluxograma de Manutenção Espontânea Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

55 Critérios para diagnóstico da manutenção espontânea 1ª etapa: LIMPEZA INICIAL
Círculo Equipamento Período(datas) Inspetor

Itens

Pontos de verificação

Avaliação

Pontos a destacar locais, detalhes

1 – Limpeza das

1máquinas

Inexistência de sujeira sobre partes vitais e sobre ferramentas

23-

Limalhas, óleos e detritos no equipamento Limpeza sobre tabulações, dutos, tampas sistemas diversos

2 – Lubrificação,

pressão hidr.

1-

Limpeza, abastecimento e vedação em lubrificação e sistema hidráulico

2-

Adequação da lubrificação das partes móveis de transmissão

3-

Inexistência de vazamento

3 – Soltura,

folga

123-

Aperto dos parafusos e porcas Ajuste das tampas Lâmpadas de indicação

4- 5S e área

de trabalho

123-

Sujeira junto a piso, parede Existência de material desnecessário Colocação das ferramentas

5 – Uso do tablóide

1234123-

Gráficos administrativos Progr. Diária, rel. defeitos Evoluç. Trab. Mensais Colet. De know-how especif. Verificação dos controles diários Administração da segurança Obediência ás normas e especificações

6 – Segurança

1 – Verificação dos cotroles diários / outro 2 – Administração da segurança 3 - Obediência às normas e especificações 4 - outros

Comentários

Figura 5.11 – Critérios para diagnóstico de Manutenção Espontânea Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

da secretaria

Comentários

avaliação

do chefe

56 5.2.9 - NONA ETAPA ESTRUTURAÇÃO DO SETOR DE MANUTENÇÃO PARA EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO PROGRAMADA

5.2.9.1 - Objetivo

Concomitantemente com a consolidação da manutenção espontânea por parte dos elementos de operação, deve-se estruturar também o setor de

Manutenção para gestão de assuntos especializados, ou seja, as medidas PR, planejamento da manutenção, condução de melhorias, incremento da eficiência do trabalho de manutenção; enfim, para chegar ao limite de performance viável quanto às máquinas e processo, como mostra Figura 5.12 e 5.13. nas páginas seguintes.

Para tal:

(a) Promoção de uma estrutura capaz de dar colaboração de maneira flexível. Para poder atender às exigências oriundas da manutenção espontânea alocar elementos fixos por área de processo. Estabelecer uma sistemática de trabalho de modo que, diariamente, seja promovida uma reunião de 30 minutos entre o supervisor ou responsável da área e o elemento da Manutenção, a fim de discutir os problemas constatados, assim como maneiras de solucioná-los.

(b) Manutenção planejada. Efetuar um planejamento de atividade anual, mensal e semanal conforme as necessidades oriundas do programa de manutenção, especificando o tipo de atividade a ser executada, tais como revisão com desmontagem geral ou parcial do equipamento, substituição do óleo, constatação do envelhecimento, desgastes e a sua recuperação etc.

Iniciar com o programa de manutenção baseado em intervalos de tempo fixos, evoluindo em seguida para um trabalho baseado na performance do equipamento (condições operacionais).

(c) Manutenção para incorporação de melhorias. Coletar dados relativos à manutenção, de modo a facilitar a sua análise posterior.

Por intermédio da análise e da conclusão obtidas, promover as mudanças que se fizerem necessárias (pontos falhos do projeto), introduzindo as diversas melhorias.

57 (d) Planejamento da operação de manutenção para obtenção de eficiência superior. Aumentar a eficiência da manutenção, por meio de uma administração efetiva dos ciclos e do trabalho de manutenção, dos estoques das peças de reposição, das ferramentas de trabalho, dos instrumentos de verificação, dos materiais de lubrificação, dos desenhos técnicos etc.

5.2.9.2- Pontos a destacar

(a) Numa fase inicial da execução da manutenção espontânea concentrar esforços na solução dos diversos problemas. (b) Consolidar inicialmente a sistemática de manutenção definida para intervalos de tempo fixo. Avaliar a possibilidade de incrementar a manutenção baseada em performance, como trabalho subseqüente a ser implementado.

5.2.9.3- Papel da alta direção

Efetuar uma gestão apropriada de modo que as diversas medidas diárias, o planejamento da manutenção e as melhorias a serem introduzidas não sejam prejudicadas por problemas de restrição orçamentária.

58 EXEMPLO DE IMPLEMENTAÇÃO DA MANUTENÇAO PLANEJADA

CONCEPÇÃO FUNDAMENTAL

ATIVIDADES PARA MELHORAR A EFICIÊNCIA DA MANUTENÇÃO MELHORIA DOS CONHECIMENTOS TÉCNICOS E HABILIDADES MELHORIA DOS OUTPUTS QUEBRA ZERO DAS MÁQUINAS DEFEITO ZERO NOS PRODUTOS MANUTENÇÃO ZERO ECONÔMICO BUSCA DOS EQUIPAMENTOS QUE ATENDAM ÀS CONDIÇÕES SUPRA

( 1 ) condução das atividades para incremento do nível técnico e implementação das 7 etapas

( 2 ) orientação para condução da manutenção espontânea ajudas diversas

( 3 ) atividades MP rotineiras

( a ) planejamento e administração da manutenção

( c ) administração das peças de reposição

( b ) gestão do orçamento da manutenção

REDUÇÃO DOS INPUTS

Figura 5.12 – Implementação da Manutenção Planejada Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance

( d ) administração das informações sobre manutenção

Ampliar o diminuir as variações (recuperação dos desgaste, eliminação das sobrecargas) equipamento
Análise da diferença entre as condições

Recuperar periodicamente os Prever o período de vida pontos que sofreram desgastes

objetivo útil do

período de vida

Primeira
• • determinação e análise recuperação das partes

etapa

Segunda
Medida para eliminação as diferenças entre a teórica e a prática

etapa
• Melhoria dos pontos falhos no esquema básico

Terceira
Elaboração das normas básicas • Revisão nos critérios de inspeção das máquinas

etapa

Quarta
Medidas para prolongar a vida útil •

etapa

Aumento da vida útil via melhorias

Quinta
•

Incremento da eficiência da inspeção

Figura 5.13 – As 7 etapas para condução da Manutenção Planejada Fonte: Japan Institute of Plant Maintenance
Revisão dos itens de inspeção e do ciclo da sua condução, indexação Manutenção conforme critérios MQ • • Revisão dos itens e ciclo de manutenção. Criação de índices de inspeção Uso nas condições limites • Pesquisa e desenvolvimento de novas técnicas de manutenção *produção/ sistematização.

etapa

Sexta

AS 7 ETAPAS PARA CONDUÇÃO DA MANUTENÇÃO PLANEJADA

( 1 ) As 7 etapas para condução da manutenção planejada

Atividade para melhorar o nível de manutenção

etapa

Sétima

etapa

59

60 5.2.10 - DÉCIMA ETAPA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO DOS ELEMENTOS DA MANUTENÇÃO PARA PROMOVER A MELHORIA DAS SUAS HABILIDADES

5.2.10.1- Objetivo

Capacitar os elementos da organização tanto da Produção como da Manutenção para automação e incorporação da mecatrônica (combinação de mecânica e eletrônica), por meio de educação e treinamento.

Em síntese, trata-se de preparar e consolidar pessoas que “ dominem” as máquinas.

Para tal:

a) Promover o incremento da habilidade dos elementos de manutenção.

Utilizar os módulos dos cursos promovidos pela JIPM para desenvolver os elementos que constituirão o módulo central da manutenção, assim como para preparação das outras pessoas encarregadas de tarefas similares.

Incentivar a obtenção de qualificação técnica promovida por entidades de atuação nacional.

b) Promover seminários para aprendizado e domínio das técnicas de manutenção por partes dos operadores de máquinas.

Promover para os líderes dos grupos que desenvolvem atividades voluntárias, seminários específicos de desenvolvimento e uso de novas técnicas de manutenção .

Os líderes promoverão a disseminação destes conceitos entre outros operadores, de forma prática, de modo que o aprendizado seja também estendido a todos os membros da área.

Preparar materiais didáticos, tais como apostilas e modelos visuais, utilizando peças cortadas para visualização do interior etc.

61 c) Treinamento para incremento da habilidade dos operadores de máquina.

Promover programas de treinamento para aperfeiçoamento das habilidades dos atuais operadores de maquinas, assim como preparar novos elementos, conforme as necessidades .

5.2.10.2- Papel da alta direção

(a) Alocar orçamento necessário para realização dos cursos e treinamentos diversos

(b) Avaliar a eficácia e a eficiência do programa interno de educação e treinamento, principalmente nos aspectos relativos à formação e evolução da pessoa humana.

62 5.2.11 - DÉCIMA PRIMEIRA ETAPA

ESTRUTURA PARA CONDUÇÃO DA GESTÃO DOS EQUIPAMENTOS NA SUA FASE INICIAL

5.2.11.1-Objetivo

Elaboração da estrutura para condução da gestão dos equipamentos na fase inicial de entrada em funcionamento, de modo a constatar a economicidade por meio do custo do ciclo de vida (life cycle cost), adequação do projeto (PdM), tendo como elementos centrais os membros integrantes da Engenharia do Processo e da Manutenção.

Para tal:

(a) Adotar o cretério de avaliação econômica por meio do custo do ciclo de vida (life cycle cost), na fase do planejamento do projeto da máquina.

(b) Efetuar a coletânea dos fatos relativos a inconveniências, medidas para solução dos pontos de difícil acesso e que constituam origens dos problemas, assim como medidas para melhoria do rendimento dos equipamentos, para servir de referência e critérios normativos à elaboração do novo projeto, prevenindo manutenção, onde serão consideradas a confiabilidade e a facilidade de intervenção; ou seja, o “projeto de máquina que isenta a manutenção”.

(c) Elaborar o projeto do custo do ciclo de vida tendo como referência normativa os parâmetros do projeto com prevenção da manutenção.

(d) Elaborar um check-list com os problemas que poderão ocorrer nas fases de projeto, fabricação, instalação, teste-piloto e pré-produção, a fim de equacionálos e resolve-los à priori.

(e) Constituir um grupo de trabalho por projeto envolvendo a Engenharia, a Produção, a Manutenção dos próprios operadores, a fim de estruturar uma sistemática efetiva de controle na fase inicial de funcionamento da máquina.

(f) Efetuar uma revisão na sistemática vigente de administração do ativo fixo, para alocação dos recursos necessários à sua realização.

63 5.2.11.2- Pontos a destacar

(a) Preparar quadro de engenheiros capazes de efetuar a análise do custo do ciclo de vida, assim como de elaborar um projeto incorporando a prevenção na manutenção.

(b) Buscar capacitação interna para a produção de moldes e máquinas especiais, além de ferramentas de uso exclusivo.

(c) Para promover a manutenção espontânea, obter colaboração do staff da Engenharia de processo e da Manutenção. Considerar também que estes contatos constituem um mecanismo eficaz para obtenção de informações para elaboração do projeto prevenindo a manutenção .

A presente etapa deve ser implementada somente após a consolidação da manutenção espontânea.

5.2.11.3- Papel da alta direção

(a) Os elementos da direção devem também compreender o conteúdo do custo do ciclo de vida dos equipamentos e utilizá-lo para a tomada de decisões sobre os investimentos necessários.

(b) Verificar a evolução da condição de uso dos equipamentos na sua fase inicial de funcionamento, por meio de uma estrutura organizacional apropriada.

64 5.2.12 - DÉCIMA SEGUNDA ETAPA

IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA DO TPM E INCREMENTO DO SEU NÍVEL 5.2.12.1 - Objetivo A organização que tiver atingido este nível de performance terá sido vitoriosa na implantação e implementação dos cinco pilares básicos do TPM e, portanto, estará apta a candidatar-se ao prêmio PM, ou seja, a comprovar seu nível de perfeição e confirmar a validade dos esforços empreendidos. Também as sugestões e comentários provenientes dos examinadores serão de valia para seu aperfeiçoamento futuro, permitindo assim a melhoria do próprio nível de performance. Para a efetivação disto:

(a) Efetuar preparativos para o exame de avaliação. Elaborar o relatório a ser submetido à Comissão de Avaliação do Grande – Prêmio PM (doravante referido como Prêmio PM), contendo os 10 tópicos recomendados pela norma do exame e enviá-lo à JIPM.

(b) Avaliação propriamente dita. A avaliação é efetuada em duas etapas: a primeira é relativa ao relatório apresentado ; e a segunda é uma inspeção in-loco. Deste exame surgirão comentários relativos a pontos passíveis de melhoria, conforme opiniões externadas pelos membros da banca examinadora.

( c) Cerimônia para entrega do Prêmio PM. O certificado da obtenção do Prêmio PM é concedido durante Simpósio

Nacional de Administração de Equipamentos, realizado em outubro de cada ano.

(d) Atividades pós prêmio PM O presidente da empresa laureada com o Prêmio PM deverá realizar uma palestra durante o Simpósio Nacional. A empresa vencedora será visitada por comitivas organizadas e coordenadas pela JIPM. A empresa vencedora deverá preparar-se para também conquistar o Prêmio Especial PM.

65 5.2.12.2- Pontos a destacar

(a) Quando da decisão de adotar o TPM, buscar resultados de modo a poder converte-los em créditos para obtenção do Prêmio PM.

(b) O Prêmio não constitui um fim, mas um princípio para a evolução subseqüente.

5.2.12.3- Papel da alta direção

(a) Para a candidatura e o exame de avaliação, os próprios dirigentes deverão assumir a liderança dos trabalhos.

(b) O acompanhamento das atividades pós-conquista do prêmio PM, deverá também ser executada pelos elementos da direção.

66 6. Comentários e Conclusão:

Este trabalho tem como objetivo mostrar que a implementação do processo de Manutenção Produtiva Total (TPM), visa a maximização do rendimento operacional da máquina ou equipamento, um sistema total englobando todo ciclo de vida da máquina com manutenção produtiva, a participação de todos empregados trabalhando em times do topo à base da empresa por meio de treinamento e desenvolvimento de pessoas, com motivação de equipe. As empresas que implementarem o TPM conquistarão vantagens competitivas muito significativas com relação ao envolvimento das pessoas (da minha máquina cuido eu!) pois os operadores deixarão de ser robôs de repetição e passarão a ser considerados elementos chaves na manutenção das máquinas, por meio de flexibilidade adquirida com a transferência de conhecimento entre o time da manutenção e da produção. Visando com isto um aumento de produtividade, da qualidade com custo / benefício muito bom para a empresa. Isto é possível pois o volume de recursos a serem aplicados inicialmente no programa TPM é baixo, porque este método trabalha na cultura dos funcionários da empresa e muitas vezes utilizando recursos já existentes que estão sendo usados de formas incorretas ou até mesmo não sendo utilizados. Mas, para que esse processo seja implementado com sucesso, os diretores e gerentes das indústrias brasileiras devem disponibilizar recursos adequados para cada uma das 12 etapas de implementação do TPM, e principalmente não desprezar nenhuma das fases, pois este erro acarretaria um atraso na implementação, um desperdício de recursos e principalmente uma descrença por parte dos empregados. Mas, se as 12 etapas forem respeitadas, o investimento feito para implementação do programa de TPM, proporcionará um retorno líquido muito bom para empresa e seus empregados.

67 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GENERAL MOTORS DO BRASIL – 5S – Qualidade no local de trabalho, São José dos Campos, 1999

JOHNSON & JOHNSON – Disseminação de TPM (The Signature of Quality), São José dos Campos, 1999

KARDEC, Alan e NASCIF, Júlio – Manutenção – Função Estratégica, Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1999. 11o Curso de Formação de Facilitadores TPM , Editora

NAKAZATO, Koichi IM&C, São Paulo, 1999

NEPOMUCENO – Manutenção Preditiva em Instalação Industrial –Procedimentos Técnicos, Editora Edgard Blucher LTDA

VCP ( VOTORANTIN CELULOSE E PAPEL ) – TPM Manutenção Produtiva Total, Jacareí, 1997

http:// www.advanced-eng.com.br/tpm1.htm - O que é TPM?

http://www.advanced-eng.com.br/tpm2.htm - Manutenção Autônoma

http://www.advanced-eng.com.br/tpm3.htm - Manutenção Planejada

http://www.advanced-eng.com.br/tpm4.htm - Melhorias Específicas

http://www.advanced-eng.com.br/tpm5.htm - Educação e Treinamento

http://www.eps.ufsc.br/disserta98/jerzy/cap2.htm - Manutenção Industrial –TPM

http://www.eps.ufsc.br/disserta97/taveira/cap2.htm - O Sistema Just-in-Time

http://www.geocities.com/Eureka/Promenade/1783/aplica.htm - TPM Aplicações

http://www.geocities.com/Eureka/Promenade/1783/vantagem.htm - TPM Vantagens

68

http://www.sqlbrasil.com.br/sq1-RCM2-ttec_integracaombcrcmtpm.html - Obtendo Efetividade do Custo de Manutenção por meio da Integração das Técnicas de Monitoramento de Condição, RCM e TPM