153916354 Introduccion a Los Negocios o c Ferrel Mcgrawhill 7ma Edicion

Published on May 2016 | Categories: Documents | Downloads: 533 | Comments: 0 | Views: 4852
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Content


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Introducción
a los negocios
en un mundo cambiante
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Introducción
a los negocios
en un mundo cambiante
Séptima edición
O.C. Ferrell
University of New Mexico
Geoffrey A. Hirt
DePaul University
Linda Ferrell
University of New Mexico
Revisión técnica y adaptación
Gloria María Elizondo González
Universidad de Monterrey
7e
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK
SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL
NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traducción: Pilar Mascaró Sacristán y Pilar Carril Villarreal
INTRODUCCIÓN A LOS NEGOCIOS EN UN MUNDO CAMBIANTE
Séptima edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2010, 2004 respecto de la segunda edición en español por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D. F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0275-9
Traducido de la séptima edición en inglés de Business: a changing world, © 2009 by O.C. Ferrell,
Geoffrey A. Hirt and Linda Ferrell, published by The McGraw-Hill Companies.
ISBN: 978-0-07-351172-6
All rights reserved
0123456789 109876543210
Impreso en México Printed in Mexico
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Para George C. Ferrell
Para Linda Hirt
Para Newell y Aileen Henderson
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Bienvenido a la séptima edición de Introducción a los negocios en un mundo cambiante.
Nuestro éxito se debe a la retroalimentación y el apoyo que usted nos ha brindado, pues
con ello ha contribuido a escribir una de las obras de introducción a los negocios más
exitosas del mercado, la cual contiene los fundamentos de lo que los estudiantes deben
aprender en un semestre. Desde el principio, Introducción a los negocios en un mundo
cambiante presenta, en forma concisa, el material indispensable para la enseñanza de
la introducción a los negocios. Dada nuestra experiencia docente en este curso, sabe-
mos que el camino más efectivo para captar el interés del alumno consiste en lograr
que los negocios resulten emocionantes, relevantes y actualizados. Nuestra visión de la
enseñanza, incluye ejercicios y material temático, como ejemplos en recuadros y casos,
adecuados para estudiantes de primer curso. Nos hemos asegurado de que el contenido
de esta edición esté lo más actualizado posible de modo que refleje correctamente el
dinámico mundo de los negocios actual. Abarcamos los principales cambios de la eco-
nomía en lo que se refiere a precios de mercancías, el ciclo de los negocios, la compe-
tencia global y las preocupaciones en cuanto a la sustentabilidad.
La séptima edición
El título del libro continúa siendo Introducción a los negocios en un mundo cambiante,
aunque podríamos haber optado por el de Introducción a los negocios en un mundo
verde pues a lo largo del libro admitimos la importancia que poseen la sustentabilidad
y los negocios “verdes”. Pensamos que, si aplica la filosofía de disminuir, reutilizar y
reciclar, todo negocio puede ser más rentable y contribuir a un mundo mejor con sus
iniciativas verdes. En Estados Unidos se utilizan más de cien mil millones de bolsas de
plástico al año. Sólo 1% de ellas son recicladas y las restantes terminan en los rellenos
sanitarios. Las bolsas de plástico tardan alrededor de mil años en fotodegradarse. El
reciclaje de una simple lata de aluminio ahorra energía suficiente como para alimen-
tar un televisor durante tres horas o representa el equivalente a dos litros de gasolina.
El número de veces que se puede volver a reciclar una lata de aluminio es infinito. Es
más, para producir los periódicos dominicales de una semana es preciso talar 500 000
árboles.
El punto central de casi todos los informes acerca de cómo reducir el calentamiento
global estriba en la reducción de las emisiones de carbono e, incluso, las economías
emergentes, como la china, deberán replantearse su perspectiva para los negocios. En
la actualidad, China es el país del mundo que produce más emisiones de carbono y está
tan contaminado que el aire de algunas ciudades pone en peligro la vida humana. Todas
estas circunstancias plantean retos y oportunidades a los negocios con el fin de crear
nuevos productos y cambiar los patrones de consumo. Los emprendedores serán aque-
llos líderes que propongan nuevas soluciones a quienes se les reconocerá por afrontar
tales desafíos. Cada capítulo contiene un nuevo recuadro titulado “Hacia un negocio
verde”, que habla de esos cambios ambientales. Los recuadros llamados “Emprendedor
en acción” también abordan muchas de las innovaciones y las oportunidades de recu-
rrir a los negocios verdes para triunfar.
El libro debe reflejar el marco económico de hoy en día para conseguir que la intro-
ducción a los negocios resulte relevante y actual. La muy evidente intervención del
Bienvenido
vi
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gobierno genera un marco que no cesa de transformarse para los negocios; prestamos
especial atención a cómo los cambios de las políticas para el mercado de la vivienda
y la banca han afectado el ciclo económico de los mismos. Ante el deterioro de las
hipotecas secundarias, muchos consumidores han perdido sus casas y sus patrones de
consumo se han modificado.
Las fluctuaciones de los precios de las mercancías, como el petróleo, los productos
agrícolas y el maíz, el trigo y la soya, también han cambiado el comportamiento de
los consumidores. Las compañías estadounidenses de automóviles atraviesan tiempos
difíciles dentro de esa industria de consumo porque no fabricaron los productos que
los consumidores desean. En el libro, abordamos todos estos temas tanto por medio
de ejemplos como en el contenido del texto con la intención de ayudar a los alumnos
a comprender mejor la dinámica que el mundo de los negocios está registrando. Ahí,
éstos alcanzan el éxito anticipando dichos cambios y preparándose para controlar los
riesgos que entrañan.
Hemos procurado considerar los negocios globales, la ética y la responsabilidad y
los e-business debido a su relación con fundamentos esenciales para la introducción
a un curso de negocios. Nuestro equipo de coautores cuenta con diversas experiencias
en esos ámbitos. O.C. Ferrell y Linda Ferrell son reconocidos líderes en la enseñanza
de ética en los negocios y su conocimiento se refleja en cada capítulo, así como en los
recuadros titulados “Ética y responsabilidad social”. Geoff Hirt posee una sólida pre-
paración en desarrollo de negocios globales, en especial en los mercados financieros
mundiales y en las relaciones comerciales.
Hemos revisado a fondo las principales áreas de la introducción a los negocios, las
iniciativas emprendedoras, la administración de pequeñas empresas, el marketing, la
contabilidad y las finanzas y ofrecemos ejemplos que los estudiantes pueden contex-
tualizar. Presentamos el contenido de las áreas funcionales medulares de los negocios
de modo que los alumnos adquieran una visión holística del mundo de los negocios.
Los ejemplos de los recuadros, “Reaccione a los desafíos del negocio”, “Pensamiento
global”, “Hacia un negocio verde” y “Ética y responsabilidad social” sirven para presen-
tar casos del mundo real en las áreas correspondientes.
Nuestro propósito es asegurarnos de que el contenido y el paquete del profesor
de esta obra cuenten con la mayor calidad posible. Queremos aprovechar esta oca-
sión para ganar su confianza y agradeceremos toda retroalimentación que favorezca
la mejora continua de este material. Ojalá que los verdaderos beneficiarios de todo
nuestro trabajo sean estudiantes bien informados que adviertan la trascendencia de los
negocios en la sociedad y que aprovechen la oportunidad de desempeñar un papel des-
tacado para mejorar nuestro mundo. A medida que los estudiantes comprendan cómo
funciona nuestro sistema de libre empresa y cómo encajamos dentro del marco de la
competencia mundial, sentarán las bases para crear su propio éxito y mejorar nuestra
calidad de vida.
BIENVENIDO vii
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Creado partiendo
de la base
Introducción a los negocios en un mundo cambiante, el texto en rústica que ha registrado
más ventas de mercado, se originó partiendo de la base; es decir, fue pensado y escrito
expresamente para profesores y estudiantes que valoren un libro conciso, flexible y ase-
quible que incluya la información más actualizada posible.
Por otra parte, en la actualidad, casi todos los libros breves de introducción a los nego-
cios disponibles en el mercado son sólo compendios de textos de pasta dura mucho más
largos. En realidad, ninguno de ellos está proyectado para satisfacer las necesidades de los
estudiantes o de los profesores a lo largo del curso, sino que son reproducciones o pro-
ductos diseñados con el propósito de aprovechar el contenido existente.
Con su material de enseñanza líder en el mercado, su contenido renovado y sus ejemplos,
Introducción a los negocios en un mundo cambiante ofrece la mezcla exacta de actualidad,
flexibilidad y valor que usted requiere. Es el libro que está registrando mayor demanda
—y ofrece el mejor valor disponible— en el mercado de los libros concisos de introduc-
ción a los negocios.
¿Qué distingue a esta obra de las de la competencia? Una mezcla inigualable de conte-
nido actual, profundidad temática y mejores apoyos para la enseñanza.
Introducción a los negocios en un mundo cam-
biante no está atado al ciclo de revisiones de un
libro más extenso y, por lo mismo, no hereda
información ni ejemplos irrelevantes y atrasa-
dos. Todo el contenido de la séptima edición
refleja las circunstancias más recientes del
mundo de los negocios, desde el crecimiento
del outsourcing en India hasta la estrategia para
determinar el precio de los Xbox. Además, la
ética sigue siendo un tema central, por lo cual
Ferrell y sus coautores utilizan los recuadros
“Ética y responsabilidad social” para infundir en
los estudiantes la importancia de una conducta
ética en los negocios.
Los temas y ejemplos
más recientes
viii
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en vez de
crear sin base
Medida justa de lo bueno
ix
Hay mucho más qué decir acerca de Introducción a los
negocios en un mundo cambiante y mucho más sobre
lo que puede aportar a su curso. Para conocer las características didác-
ticas de este libro, continúe leyendo.
En ocasiones, los alumnos que dan sus primeros pasos
para entrar en el mundo de los negocios se sienten
abrumados. Los libros más extensos intentan resolver
tal problema simplificando ejemplos o temas para pro-
ducir ediciones más breves y convenientes. Introduc-
ción a los negocios en un mundo cambiante ha tenido
la precaución de crear la combinación adecuada de
cobertura y aplicaciones que le permitirá proporcionar
a sus estudiantes una base firme de los principios de
los negocios. Otros libros hacen que usted tenga que
correr a lo largo del semestre para poder abarcar todo,
pero Ferrell y sus colaboradores le permiten tomar un
respiro para poder explorar los temas e incluir otras
actividades importantes para usted y sus alumnos.
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x
Empiece a dominar
los negocios
La didáctica de Introducción a los negocios en un mundo cambiante
favorecerá que sus estudiantes obtengan el mayor provecho de lo que leen utilizando
desde los prácticos sumarios que se ubican al inicio del capítulo hasta la serie de pre-
guntas y ejercicios que se encuentran al final del mismo.
Objetivos
Aparecen al principio de cada
capítulo y proporcionan las
metas que los estudiantes deben
alcanzar al leerlo. Después,
los objetivos se emplean en la
sección “Ponga en práctica sus
conocimientos” que constituye
un resumen final de cada capí-
tulo, y ayuda a los educandos a
ponderar si han aprendido y rete-
nido el material.
Sumarios
Proporcionan un útil resumen de
los temas que el capítulo abarca
y ofrecen a los alumnos un breve
anticipo de lo que aprenderán.
Dinámica
de las empresas
y la economía
SUMARIO
Introducción
La esencia de las empresas
El objetivo de las empresas
Participantes y actividades
en las empresas
¿Por qué estudiar negocios?
Los fundamentos económicos
de las empresas
Sistemas económicos
El sistema de libre empresa
Las fuerzas de la oferta y la
demanda
La esencia de la
competencia
Ciclos económicos y
productividad
La economía de Estados
Unidos
Breve historia de la
economía estadounidense
El papel del emprendedor
El papel del gobierno en la
economía de Estados Unidos
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir conceptos básicos como empresa, producto y utilidad.
• Señalar cuáles son los participantes y las actividades principales en
las empresas y explicar por qué es importante estudiar negocios.
• Definir economía y comparar los cuatro tipos de sistemas
económicos.
• Describir la función de la oferta, la demanda y la competencia en un
sistema de libre empresa.
• Explicar cómo y por qué se evalúa el estado de la economía.
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir conceptos básicos como empresa, producto y utilidad.
• Señalar cuáles son los participantes y las actividades principales en
las empresas y explicar por qué es importante estudiar negocios.
• Definir economía y comparar los cuatro tipos de sistemas
económicos.
• Describir la función de la oferta, la demanda y la competencia en un
sistema de libre empresa.
• Explicar cómo y por qué se evalúa el estado de la economía.
• Establecer los pasos de la evolución de la economía estadounidense
y explicar la función del emprendedor en la economía.
• Evaluar la situación del dueño de una pequeña empresa y proponer
un curso de acción.
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xi
Casos iniciales
Estas anécdotas ilustran las implica-
ciones que los asuntos de negocios
entrañan para el mundo real, mismas
que los estudiantes encontrarán al leer.
Al final del capítulo, se solicita que el
alumno “Vuelva al mundo de los nego-
cios” y aplique lo que ha aprendido en el
capítulo.
¿Le gustaría trabajar
en…?
Esta sección, ubicada al final de
los capítulos, aporta valiosos con-
sejos sobre un amplio espectro
de opciones para conseguir una
carrera en los negocios.
Destino: dirección
ejecutiva
Esta sección trata sobre los
líderes destacados de la indus-
tria: sus trayectorias personales,
de cómo llegaron a la cima y lo
que hicieron para lograrlo.
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La invasión de los Crocs
Es muy posible que haya escuchado hablar de los Crocs y es todavía más probable
que tenga un par de estos extraños zapatos de plástico. Sin embargo, ¿alguna
vez se ha preguntado cuál fue su origen o a qué deben su enorme popularidad?
La compañía arrancó cuando tres amigos de Boulder, Colorado, navegaban en el
Caribe y el zueco de plástico que uno de ellos había comprado en Canadá los incitó
a crear su negocio. A pesar de que no tenían capital para financiar la empresa y del
desprecio de muchos, los Crocs multicolores —con sus orificios para ventilación,
peso ligero, suelas que no dejan huella, secado rápido y fabricados de un material
antiderrapante y antibacteriano para evitar el mal olor— resultaron un fenómeno
mundial. Los tres amigos compraron Foam Creations, la compañía que fabricaba
los zuecos, y empezaron a comercializar y distribuir los productos marca Crocs en
Estados Unidos en 2002. Al principio, su producto se dirigía a los aficionados a los
deportes acuáticos, pero la comodidad y la funcionalidad de los zapatos, combina-
das con una publicidad de boca en boca, despertaron su atractivo para un grupo
mucho más amplio y diverso de consumidores.
El personal de restaurantes, los médicos, las enfermeras y otras personas que
pasan mucho tiempo de pie fueron los primeros en adoptarlos. La compañía apro-
vechó sus principales ventajas o cualidades para forjar una gran marca. Crocs
supo aprovechar la oportunidad de mercado, o una combinación de circunstan-
cias y tiempos bien calculados, que permiten a cualquier organización emprender
acciones para llegar a un mercado meta específico, y encontró un nicho de mer-
cado para sus productos. Poco a poco, la compañía fue creando distintos tipos de
zapatos, como los cerrados para el personal de hospitales y una versión de zuecos
Crocs.
Ahora, la línea de Crocs incluye más de 25 modelos en una amplia gama cro-
mática y combinaciones de colores y diseños. Asimismo, la compañía se está
(continúa)
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 15
Destino: dirección ejecutiva
NBC News: New Balance: ¿Estados Unidos está en
posición de competir?
Muchas compañías manufactureras han recurrido al outsour-
cing (subcontratación) de su producción para ahorrar dinero en
los costos de trabajo. A medida que la competencia aumenta, los
aspectos relativos al costo del trabajo han pasado a ser factores
que tienen enorme importancia para determinar la competitivi-
dad y sustentabilidad de las empresas. La industria del calzado
deportivo no es la excepción. De hecho, en este sector indus-
trial de Estados Unidos, sólo una compañía cuenta con fábricas
en el país: 25% de la fuerza de trabajo de New Balance está ahí.
Sus principales competidores, Nike y Reebok, no cuentan con
fábricas en Estados Unidos. Los costos de producción de New
Balance son mucho más elevados que los de estas dos grandes
rivales. No obstante, la compañía continúa siendo competitiva
en términos de su respuesta al mercado. Por ejemplo, fabricar
una caja de zapatos solía implicar ocho días, desde el punto
del pedido hasta su terminación. Hoy, sólo requiere tres horas.
Lo anterior es la clave del éxito de New Balance. La compañía
está convencida de que las fuerzas de trabajo de otros países no
pueden igualar la dinámica de la calidad que existe en Estados
Unidos. New Balance no sólo tiene la intención de permanecer
ahí, sino que está evaluando expandir sus operaciones en el país.
Otras compañías (v. gr., North Fork Bank y Pioneer Airlines) tam-
bién han obtenido ventajas competitivas conservando el trabajo
en Estados Unidos en lugar de recurrir al outsourcing en otros
países.
Preguntas de análisis
1. Explique por qué New Balance sigue siendo competitiva a
pesar de que una cuarta parte de su fuerza de trabajo está
en Estados Unidos, donde los costos de mano de obra son
mucho más altos.
2. Aplicando los fundamentos de la economía, exponga qué
ocurriría si New Balance produjera demasiados zapatos de
una línea. Es decir, ¿qué sucedería si su pronóstico de ventas
fuera demasiado optimista y la compañía no llegara a su
meta, por decir, porque no se vendieron 100 000 unidades?
3. New Balance, Nike y Reebok compiten en la industria del
calzado deportivo. Dichas compañías operan en un sistema
de libre empresa. ¿Cuál sería el ambiente probable de com-
petencia que caracteriza su contienda?
Cuando la gente piensa en hacer carrera en los negocios, se
visualiza entrando por la puerta de compañías enormes y de
multinacionales que han visto en los diarios y discutido en
clase. En una encuesta estadounidense, los estudiantes dijeron
que les gustaría trabajar en Google, Walt Disney, Apple y Ernst
& Young. En realidad, la mayor parte de los empleos no están
en las grandes corporaciones, sino en compañías pequeñas,
organizaciones sin fines de lucro, el gobierno o, incluso, los
profesionales independientes. De acuerdo con la Small Busi-
ness Administration, existen 20 millones de personas que tie-
nen un negocio propio, sin empleados. Además, hay cerca de
5 millones de empresas pequeñas que cuentan con 10 o menos
¿Le gustaría trabajar en el mundo de los negocios?
empleados. Dado que más de 75% de la economía se basa en
los servicios, los empleos se hallan en industrias como las de
servicios médicos, finanzas, educación, hotelería, entreteni-
miento y transporte. El mundo está cambiando a gran velocidad
y las grandes corporaciones reemplazan, cada cuatro años, a
un número equivalente al total de su fuerza de trabajo.
Hoy, el veloz ritmo de la tecnología significa que usted debe
estar preparado para aprovechar las oportunidades de empleo
y los mercados que vayan surgiendo. También, debe ser adapta-
ble y reconocer que las empresas se están globalizando y que
existen oportunidades de empleo en todo el mundo. Si usted
desea conseguir uno de esos empleos, no debe dejar pasar
Confirming Pages
Empiece a dominar
los negocios
Las siguientes secciones, distribuidas a lo largo de la obra,
se refieren a compañías reales y, en muchas ocasiones,
conocidas, con el objeto de subrayar distintos temas que
son esenciales para los negocios actuales.
Ética y responsabilidad social
La ética en los negocios continúa siendo un tema de gran interés público
y es vital que los estudiantes comprendan que una conducta carente
de ética perjudica a los inversores, a los clientes y, de hecho, al mundo
entero de los negocios. Esta sección subraya la importancia que adquiere
una conducta ética y demuestra que los negocios cumplen con una fun-
ción trascendente y positiva en sus comunidades.
Pensamiento global
En la actualidad, la economía global no sólo es importante
para las grandes compañías multinacionales ya que los asun-
tos relativos a la economía, la cultura y el idioma, entre otros,
afectan a los negocios nacionales de todos los niveles; estos
recuadros orientan a los estudiantes con el fin de que obser-
ven el panorama general.
xii
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¡ N U E V O !
Hacia un negocio verde
Los negocios han adquirido conciencia de
que sus operaciones y productos afectan al
mundo y al ambiente en el que operan. Estos
recuadros destacan a las compañías que
están tomando medidas para disminuir su
“huella de carbono” o la medida del efecto
que sus procesos tienen en el ambiente.
Reaccione a los desafíos del negocio
Estos recuadros ilustran el camino que siguen los negocios para superar
grandes retos y son un magnífico vehículo para estimular las discusio-
nes en clase.
Emprendedor en acción
Versa acerca de emprendedores exitosos y sus logros.
xiii
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xiv
Material al final del
capítulo
Sea que los alumnos lo descubran
solos o que usted lo incluya como
parte de sus tareas en clase o para
casa, este material les brinda otra
ocasión de reforzar y ampliar el con-
tenido del capítulo.
Vuelva al mundo
de los negocios
Consiste en ejercicios que se
refieren al caso inicial del capítulo
(véase la página xi) y busca que
los alumnos apliquen los conoci-
mientos que han aprendido al leer
el texto para responder preguntas
que van más a fondo.
Ponga en práctica
sus conocimientos
¿Sus estudiantes no siem-
pre están seguros de haber
comprendido correctamente
el material del capítulo? Esta
sección resume los objetivos
del mismo y despeja las dudas
respecto de lo que los alumnos
deberían recordar.
xiv
28 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
arriesgan su tiempo, patrimonio y esfuerzos para desarrollar
nuevos bienes, servicios e ideas que serán el motor del creci-
miento de la economía.
Evalúe la situación del dueño de una pequeña empresa
y proponga un curso de acción.
El recuadro de la página 30, “Resuelva la disyuntiva”, plantea
un problema para el dueño de una empresa. Usted, como pro-
pietario, ¿debería elevar los precios, expandir las operaciones
o constituir una empresa en participación con una compañía
más grande para cubrir la demanda? Usted tendrá que apli-
car su nuevo conocimiento de la relación entre la oferta y la
demanda para evaluar la situación y tomar una decisión acerca
de cómo proceder.
Vuelva al mundo de los negocios
1. En su opinión, ¿por qué tienen tanto éxito los zapatos
Crocs en los mercados?
2. ¿Los Crocs le resultan atractivos a los consumidores por
su tecnología única o porque están de moda?
3. ¿Los Crocs ofrecen la posibilidad de venderse en países
como China, India o Brasil?
Refuerce los términos clave
capitalismo o libre empresa 11
competencia 14
competencia monopólica 14
competencia pura 14
comunismo 11
contracción económica 17
déficit presupuestal 18
demanda 13
depresión 17
desempleo 17
economía 9
economías mixtas 12
emprendedor 22
empresa 4
expansión económica 16
grupos de interés 5
inflación 17
monopolio 15
oferta 13
oligopolio 15
organizaciones sin fines de lucro 5
precio de equilibrio 14
producto 4
producto interno bruto (PIB) 18
recesión 17
recursos financieros 9
recursos humanos 9
recursos naturales 9
sistema de libre mercado 12
sistema económico 10
socialismo 11
utilidad 5
Evalúe su avance
1. ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? ¿Todas
las organizaciones comparten este objetivo?
2. Establezca las formas que puede adoptar un producto y
ofrezca ejemplos de cada una de ellas.
3. ¿Quiénes son los principales participantes en una
empresa? ¿Cuáles son las principales actividades? ¿Qué
otros factores repercuten en las empresas que existen en
Estados Unidos?
4. Mencione cuatro tipos de sistemas económicos. ¿Puede
señalar ejemplos de países donde se aplique cada uno de
ellos?
5. Explique los términos oferta, demanda, precio de equili-
brio y competencia. ¿Cómo interactúan estas fuerzas en
la economía estadounidense?
6. Enumere cuatro tipos de marcos de competencia y aporte
un ejemplo de un producto de cada uno de ellos.
7. Enumere y defina las distintas medidas que pueden
emplear los gobiernos para ponderar el estado de sus
economías. Si el desempleo es elevado, ¿el crecimiento
del PIB será mucho o poco?
8. ¿Por qué son tan perjudiciales las fluctuaciones de la
economía?
9. ¿Cómo influyó en el crecimiento de la economía estado-
unidense la Revolución Industrial? ¿Por qué en la actua-
lidad aplicamos el término de economía de servicios a
Estados Unidos?
10. Exponga el papel que desempeña el gobierno federal en
la economía estadounidense.
Participe
1. Explique los cambios económicos que se están regis-
trando en Rusia y en los países de Europa Oriental, que
eran operados como sistemas económicos comunistas.
¿Por qué se están registrando tales cambios? ¿Cuál
supone que será el resultado?
30 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Quizá no todo el mundo haya escuchado
el nombre New Belgium Brewery, pero
muchas personas conocen la cerveza Fat
Tire, la marca distintiva de New Belgium. La
cervecería fue fundada por Jeff Lebesch, quien
empezó a fabricar cerveza con un compañero de cuarto en el
sótano de su casa. Los primeros intentos fueron un verdadero
fracaso, pero él perseveró. Más adelante, Lebesch y su esposa,
Kim Jordon, siguieron fabricando cerveza en el sótano de su
casa y, con el tiempo, crearon la ahora famosa Fat Tire, deno-
minada así por los primeros neumáticos de la bicicleta que usó
para recorrer las montañas de Europa, pasando por pueblos
famosos por su cerveza.
La abuela de Shelly Acres tenía una receta
de familia para elaborar tartas y, como a
ella le encantaba cocinar, decidió iniciar un
negocio que llamó Mrs. Acres Homemade
Pies. La compañía produce tartas especializa-
das y las vende en los supermercados locales y en algunos
restaurantes familiares. En los seis primeros meses, Shelly y
tres empleadas de medio tiempo vendieron 2 000 tartas al mes
a un precio de 4.50 dólares cada una, con una utilidad neta de
$1.50 por unidad. Las tartas tuvieron mucho éxito y Shelly no
podía seguir el ritmo de la demanda. El éxito de la compañía se
debe a la calidad del producto y a empleados productivos que
se sienten motivados por incentivos y porque les gusta formar
parte de una nueva empresa exitosa.
Para satisfacer la demanda, Shelly expandió sus operacio-
nes tomando un crédito e incrementando su personal a cuatro
empleadas de tiempo completo. La producción y las ventas
Resuelva la disyuntiva
LAS TARTAS CASERAS DE MRS. ACRES
aumentaron a 8 000 tartas al mes y las utilidades se dispara-
ron a 12 000 dólares al mes. Sin embargo, la demanda de las
tartas caseras sigue acelerándose más allá de lo que Shelly
puede ofrecer. Ella tiene varias opciones: 1) mantener los nive-
les actuales de producción y elevar los precios; 2) expandir las
instalaciones y el personal, pero conservando el precio pre-
sente, o 3) contratar la producción de las tartas a una cadena
nacional de restaurantes, la cual pagaría un porcentaje de las
utilidades a Shelly y ella intervendría muy poco.
Preguntas de análisis
1. Explique y demuestre la relación entre la oferta y la
demanda de Mrs. Acres Homemade Pies.
2. ¿Qué desafíos afronta Shelly al considerar las tres
opciones?
3. ¿Qué haría usted en el lugar de Shelly?
¿Alguna vez ha considerado la posibilidad
de tener su propio negocio? Si lo ha hecho,
¿cómo tuvo esa idea? ¿Se trata de su expe-
riencia en ese campo específico? ¿Quizá la
idea surgió de su deseo por encontrar un pro-
ducto o servicio dado que no existían en su comunidad? Por
ejemplo, pudiera ser que a usted y a sus amigos les apetezca
contar con un lugar para tomar café, relajarse y charlar. ¡Ésta es
la oportunidad para que usted monte el café que ha soñado!
Tal vez usted considere que ha tenido un pensamiento
visionario o quizás uno práctico, pero no deje de pensar en
su comunidad. ¿Cuáles necesidades no están satisfechas?
Prepare su plan de negocios
LA DINÁMICA DE LAS EMPRESAS Y LA ECONOMÍA
Sugerir un nuevo restaurante (tal vez cerca de su universidad)
podría ser muy tentador, pero algunos planes de negocios más
fáciles de arrancar podrían ir desde uno para cuidar jardines
o uno de conductores designados, hasta una bolsa de trabajo
para adolescentes que ofrecen sus servicios.
Cuando tenga una idea para un plan de negocios, piense si
ésta podría ser rentable. ¿Existe suficiente demanda para este
negocio?, ¿qué tan grande es el mercado para ese negocio en
particular?, ¿hay competidores?, ¿cuántos?
Para saber más de su industria, debe investigar sus ideas
iniciales para un producto/servicio a fondo en internet.
Analice el caso
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL: NEW BELGIUM BREWERY
Cuando Lebesh y Jordon consideraron la posibilidad de
comercializar su cerveza, no les interesó asociarse con nadie
más, pero no consiguieron crédito para su negocio. Por mera
necesidad, Lebesch emprendió un camino de innovación y efi-
ciencia. Empleó el equipo viejo de una lechería para fabricar su
cerveza en casa y se preparó para iniciar su negocio. La cerve-
cería del sótano inició oficialmente sus operaciones comercia-
les en 1991, vendiéndose al principio entre amigos, parientes
y vecinos. Un producto de calidad, interés por los empleados
y una preocupación por el ambiente han desembocado en el
veloz crecimiento de las ventas que, ahora, han colocado a
New Belgium como el tercer productor de cerveza artesanal
en Estados Unidos. La industria de la cerveza artesanal entera
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 29
Antecedentes
Los WagWumps son un nuevo juguete para
niños que tienen posibilidades de conver-
tirse en un producto sumamente exitoso. Se
trata de muñecos peludos y sus ojos brillan en
la oscuridad; cada juego consta de una familia con la madre, el
padre y dos niños. Los costos de producción de Wee-Toys son
del orden de 6 dólares por juego; de ellos, 3 dólares son para
costos de marketing y distribución. Para un detallista, el precio
de mayoreo de una familia WagWumps es de 15.75 dólares y
el precio de venta al menudeo sugerido para el juguete es de
26.99 dólares.
Tarea
Suponga que usted toma decisiones en una cadena minorista,
como Target o Wal-Mart, y que debe establecer el precio que
las tiendas de su distrito cobrarán a los clientes por el juego de
la familia WagWumps. Con base en la información que le han
proporcionado, usted sabe que el precio de venta al menudeo
sugerido es 26.99 dólares por juego y que su compañía puede
comprar cada unidad a su vendedor mayorista por 15.75 dóla-
res. Partiendo de los supuestos siguientes, trace la curva de
oferta de su compañía en la gráfica que presenta la figura 1.6,
señalándola como “curva de oferta”.
Desarrolle sus habilidades
LAS FUERZAS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
Cantidad Precio
3000 $16.99
5000 21.99
7000 26.99
Partiendo de los supuestos siguientes, trace la curva de
demanda de sus clientes en la figura 1.6, señalándola como
“curva de demanda”.
Cantidad Precio
10000 $16.99
6000 21.99
2000 26.99
Determine, para el momento actual, el punto donde la canti-
dad de juguetes que su compañía está dispuesta a ofrecer es
igual a la cantidad de juguetes que los clientes de su distrito de
ventas están dispuestos a comprar y determine el punto como
“precio de equilibrio”.
FIGURA 1.6
Precio de equilibrio de
WagWumps
Precios de WagWumps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cantidad de WagWumps
(millares)
$31.99
26.99
21.99
16.99
11.99
6.99
1.99
las estadísticas más recientes del PIB, la inflación, el
desempleo, etc. ¿Cómo ha respondido el gobierno federal
norteamericano?
2. ¿Por qué es indispensable que el gobierno evalúe la eco-
nomía? ¿Qué tipo de medidas puede tomar para controlar
el crecimiento de la economía?
3. En la actualidad, ¿la economía de Estados Unidos se está
expandiendo o contrayendo? Defienda su respuesta con
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina conceptos básicos como negocios, producto
y utilidad.
Una empresa es una organización o un individuo que preten-
den obtener una ganancia ofreciendo productos que satisfa-
cen las necesidades de las personas. Un producto es un bien,
un servicio o una idea que tiene características tangibles e
intangibles que proporcionan satisfacción y beneficios. La uti-
lidad, la meta básica de las empresas, es la diferencia entre
el costo por fabricar y vender un producto y lo que un cliente
paga por él.
Señale cuáles son los participantes y las actividades
principales de los negocios y explique por qué es
fundamental estudiarlos.
Los tres participantes principales de una empresa son los due-
ños, los empleados y los clientes, pero otros —las autoridades
reguladoras, los proveedores, los grupos sociales, etc.— tam-
bién son importantes. La administración implica planear, orga-
nizar y controlar las tareas que se requieren para desempeñar
el trabajo de la compañía. El marketing se refiere a las activida-
des —investigación, desarrollo de productos, promoción, esta-
blecimiento de precios y distribución— que tienen como meta
ofrecer bienes y servicios que satisfagan a los clientes. Las
finanzas aluden a las actividades relativas al financiamiento de
una empresa y a utilizar los fondos con efectividad. El estudio
de los negocios le servirá para prepararse en su carrera y ser
un mejor consumidor.
Las economías mixtas poseen elementos de más de un sistema
económico; casi todos los países poseen economías mixtas.
Describa la función de la oferta, la demanda
y la competencia en un sistema de libre empresa.
En un sistema de libre empresa, los individuos son dueños y
manejan la mayoría de las empresas, y la competencia, la
oferta y la demanda determinan la distribución de los recur-
sos. La demanda alude al número de bienes y servicios que los
consumidores están dispuestos a comprar a diferentes precios
en un momento específico. La oferta se refiere al número de
bienes o servicios que las empresas están dispuestas a vender
a distintos precios en un momento determinado. El precio de
equilibrio es el precio donde la oferta de un producto es igual a
la demanda en un punto específico del tiempo. La competencia
es la rivalidad que existe entre las empresas para convencer a
los consumidores de que compren sus bienes o servicios. Los
cuatro tipos de ambientes de la competencia son: la pura, la
monopólica, el oligopolio y el monopolio. Estos conceptos eco-
nómicos determinan cómo operan las empresas en una socie-
dad en particular y, con frecuencia, la cantidad que pueden
cobrar por sus productos.
Explique cómo y por qué se evalúa el estado de la economía.
Un país mide el estado de su economía para saber si se está
expandiendo o contrayendo y si debe establecer medidas para
minimizar las fluctuaciones. Una medida usada comúnmente es
Vuelva al mundo de los negocios
1. En su opinión, ¿por qué tienen tanto éxito los zapatos
Crocs en los mercados?
2. ¿Los Crocs le resultan atractivos a los consumidores por
su tecnología única o porque están de moda?
3. ¿Los Crocs ofrecen la posibilidad de venderse en países
como China, India o Brasil?
Confirming Pages
Desarrolle sus
habilidades
Estas actividades se deben desarrollar
en equipo y proporcionan una plata-
forma de despegue para debates en
clase.
Resuelva la disyuntiva
Estos recuadros brindan a los estu-
diantes la posibilidad de pensar de
modo creativo para resolver situacio-
nes realistas de los negocios.
Analice el caso
Estimule a sus estudiantes con estos inte-
resantes casos, nuevos en esta edición.
Prepare su plan
de negocios
Escrita por Therese Maskulka de la Uni-
versidad de Walsh y usada por ella en
sus clases, esta sección y el apéndice A
—Lineamientos para preparar un plan de
negocios—, ayudan a los estudiantes a
recorrer los pasos del plan de negocios
correspondiente a cada capítulo.
xv
Antecedentes
Los WagWumps son un nuevo juguete para
niños que tienen posibilidades de conver-
tirse en un producto sumamente exitoso. Se
trata de muñecos peludos y sus ojos brillan en
la oscuridad; cada juego consta de una familia con la madre, el
padre y dos niños. Los costos de producción de Wee-Toys son
del orden de 6 dólares por juego; de ellos, 3 dólares son para
costos de marketing y distribución. Para un detallista, el precio
de mayoreo de una familia WagWumps es de 15.75 dólares y
el precio de venta al menudeo sugerido para el juguete es de
26.99 dólares.
Tarea
Suponga que usted toma decisiones en una cadena minorista,
como Target o Wal-Mart, y que debe establecer el precio que
las tiendas de su distrito cobrarán a los clientes por el juego de
la familia WagWumps. Con base en la información que le han
proporcionado, usted sabe que el precio de venta al menudeo
sugerido es 26.99 dólares por juego y que su compañía puede
comprar cada unidad a su vendedor mayorista por 15.75 dóla-
res. Partiendo de los supuestos siguientes, trace la curva de
oferta de su compañía en la gráfica que presenta la figura 1.6,
señalándola como “curva de oferta”.
Desarrolle sus habilidades
LAS FUERZAS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
Cantidad Precio
3000 $16.99
5000 21.99
7000 26.99
Partiendo de los supuestos siguientes, trace la curva de
demanda de sus clientes en la figura 1.6, señalándola como
“curva de demanda”.
Cantidad Precio
10000 $16.99
6000 21.99
2000 26.99
Determine, para el momento actual, el punto donde la canti-
dad de juguetes que su compañía está dispuesta a ofrecer es
igual a la cantidad de juguetes que los clientes de su distrito de
ventas están dispuestos a comprar y determine el punto como
“precio de equilibrio”.
Resuelva la disyuntiva
INTIMIDAD DE LOS CLIENTES
Checkers Pizza fue una de las primeras cade-
nas en ofrecer el servicio de entrega a domi-
cilio con un éxito abrumador. No obstante,
las principales cadenas de pizza no tardaron
en seguir su ejemplo y le quitaron su ventaja
competitiva. Jon Barnard, fundador y copropietario de Chec-
kers, necesitaba otra estrategia para ganarle a la competencia.
Decidió elaborar una base de datos de información computari-
zada que permitiera a Checkers ser el competidor más eficiente
y que, al mismo tiempo, proporcionara información acerca del
comportamiento de compra del consumidor. Con este sistema,
se solicitaba a los clientes que llamaban que proporcionaran su
número telefónico; si habían colocado pedidos antes, su direc-
ción e información sobre el pedido anterior aparecía en la pan-
premio a la familia que comiera más pizza de Checkers. Con el
sistema de rastreo, la compañía identificó al principal cliente:
uno que había pedido una pizza cada día de la semana durante
tres meses consecutivos (63 pizzas). La compañía armó un pro-
grama para sorprender a la familia con un premio, boletos para
comer gratis y un artículo en los medios noticiosos para anun-
ciar el premio. Sin embargo, cuando Barnard empezó a planifi-
car el evento, pensó que la familia tal vez no querría captar toda
esa atención y publicidad.
Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones éticas que implica
entregar a los clientes un premio por su conducta de con-
sumo, pero sin avisarles primero?
Piense en la industria en la cual quiere com-
petir con su producto/servicio. ¿La forma en
que el producto se ha vendido tradicional-
mente entraña alguna especie de prácticas
cuestionables? ¿La manera en que se ha pro-
ducido? ¿El modo en que se ha anunciado? ¿Hay acusaciones
recientes respecto de la seguridad dentro de la industria?
¿Existen preocupaciones ambientales?
Prepare su plan de negocios
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS
Por ejemplo, si usted está pensando en abrir un negocio de
cuidado de jardines, tendría que reflexionar acerca de los posi-
bles efectos que las sustancias químicas que use tendrán en
el cliente y en el ambiente. Usted es el responsable de que sus
clientes no corran ningún riesgo de salud o de seguridad. Ade-
más, tiene la responsabilidad de informar a la comunidad de
todo efecto dañino que resulte de su responsabilidad directa o
indirecta en el caso.
La responsabilidad social se define como la
obligación que una empresa tiene de maxi-
mizar su efecto positivo en la sociedad y
minimizar el negativo. Así, es lógico suponer
que la responsabilidad ambiental se puede defi-
nir como la obligación de una empresa de maximizar su efecto
positivo en el ambiente y minimizar el negativo. A medida que
las preocupaciones por el calentamiento global aumentan y
Los detallistas de ropa deportiva afrontan un reto menor, ya
que su mercado meta pasa más tiempo en el exterior en con-
tacto con la naturaleza y, por lo tanto, está más preocupado por
la responsabilidad ambiental. Por ejemplo, muchos conocemos
las sandalias y los zapatos Teva. Deckers Outdoor, la compañía
matriz de Teva, fue fundada por un guía de ríos que desde el
principio quería tener una compañía verde. No obstante, Teva
apenas está empezando a involucrarse de manera decidida
Analice el caso
¿SU CAMISA ES ORGÁNICA? LA INDUSTRIA DE LA ROPA SE TIÑE DE VERDE
Introducción a los negocios en un mundo cambiante cuenta con varios complementos
que facilitan el proceso de enseñanza y aprendizaje. Para mayor información sobre
este material de soporte, póngase en contacto con su representante local.
Complementos
Confirming Pages
Agradecimientos
La séptima edición de Introducción a los negocios en un
mundo cambiante no habría sido posible sin el compro-
miso, la dedicación y la paciencia de Jennifer Jackson,
Michelle Watkins, Alexi Sherrill y Melanie Drever. Jen-
nifer Jackson supervisó la edición y la preparación del
contenido del texto, los casos, los recuadros y los suple-
mentos. Michelle Watkins preparó el contenido, los casos,
los recuadros y los materiales auxiliares de los capítulos.
Melanie Drever revisó y actualizó la mayor parte de las
tablas y figuras de esta edición. Alexi Sherrill preparó la
mayor parte de los recuadros de esta edición. Doug Hug-
hes, editor ejecutivo, aportó su liderazgo y creatividad
para planear y poner en práctica todos los aspectos de la
séptima edición. Christine Scheid, editora general, coor-
dinó de manera estupenda todos los aspectos del proceso
de desarrollo y producción. Susanne Riedell fue la gerente
del proyecto. Greg Bates administró los aspectos técni-
cos del Centro de aprendizaje en línea. Sarah Schuessler
(gerente de marketing) y Joanne Schopler (diseño) tam-
bién fueron muy importantes para esta edición.
Michael Harline preparó el plan para una carrera per-
sonal que aparece en el apéndice C. Vickie Bajtelsmit ela-
boró el apéndice D sobre la planeación de las finanzas
personales. Eric Sandberg, de Interactive Learning, ayudó
a preparar los ejercicios interactivos del Centro de apren-
dizaje en línea.
Muchas otras personas nos han ayudado con sus útiles
comentarios, recomendaciones y apoyo, tanto en esta edi-
ción como en las anteriores. Queremos manifestar nues-
tro agradecimiento a los revisores que contribuyeron a
dar forma a la séptima edición.
Brenda Anthony
Tallahassee Community College
Vondra Armstrong
Pulaski Tech College
Lia Barone
Norwalk Community College
Ellen Benowitz
Mercer County Community College
Dennis Brode
Sinclair Community College
Margaret Clark
Cincinnati State Tech
& Community College
Peter Dawson
Collin County Community
College—Plano
Mike Drafke
College of DuPage
Gil Feiertag
Columbus State Community College
Jackie Flom
University of Toledo
Kris Gossett
Ivy Tech Community College
of Indiana
Peggy Hager
Winthrop University
Daniel Montez
South Texas College
Mark Nygren
Brigham Young University—Idaho
Delores Reha
Fullerton College
Morgan Shepherd
University of Colorado
Kurt Stanberry
University of Houston Downtown
Scott Taylor
Moberly Area Community College
Evelyn Thrasher
University of Mass—Dartmouth
xvi
Confirming Pages
Agradecemos de forma especial a quienes participaron
en la revisión de las ediciones anteriores:
Linda Anglin, Mankato State University
Phyllis Alderdice , Jefferson Community College
John Bajkowski, American Association of Individual
Investors
James Bartlett , University of Illinois
Stephanie Bibb , Chicago State University
Barbara Boyington, Brookdale County College of
Monmouth
Suzanne Bradford, Angelina College
Alka Bramhandkar , Ithaca College
Eric Brooks, Orange County Community College
Nicky Buenger, Texas A&M University
Anthony Buono, Bentley College
Tricia Burns , Boise State University
William Chittenden, Texas Tech University
Michael Cicero , Highline Community College
M. Lou Cisneros, Austin Community College
Debbie Collins , Anne Arundel Community
College—Arnold
Karen Collins, Lehigh University
Katherine Conway, Borough of Manhattan
Community College
Rex Cutshall, Vincennes University
Dana D’Angelo, Drexel University
Laurie Dahlin , Worcester State College
John DeNisco, Buffalo State College
Tom Diamante , Adelphi University
Joyce Domke, DePaul University
Michael Drafke, College of DuPage
John Eagan , Erie Community College/City Campus
SUNY
Glenda Eckert , Oklahoma State University
Thomas Enerva, Lakeland Community College
Robert Ericksen , Craven Community College
Joe Farinella, DePaul University
James Ferrell, R. G. Taylor, P.C.
Art Fischer , Pittsburg State University
Toni Forcino , Montgomery College—Germantown
Jennifer Friestad, Anoka—Ramsey Community College
Chris Gilbert , Tacoma Community College/
University of Washington
Ross Gittell , University of New Hampshire
Frank Godfrey , St. Augustine’s College
Bob Grau, Cuyahoga Community College—Western
Campus
Gary Grau , Northeast State Tech Community College
Jack K. Gray, Attorney-at-Law, Houston, Texas
Catherine Green, University of Memphis
Claudia Green , Pace University
Phil Greenwood, University of St. Thomas
David Gribbin , East Georgia College
Peggy Hager , Winthrop University
Michael Hartline, Florida State University
Neil Herndon, University of Missouri
James Hoffman, Borough of Manhattan
Community College
Joseph Hrebenak, Community College of Allegheny
County—Allegheny Campus
Stephen Huntley, Florida Community College
Rebecca Hurtz, State Farm Insurance Co.
Roger Hutt, Arizona State University—West
Verne Ingram , Red Rocks Community College
Scott Inks, Ball State University
Steven Jennings , Highland Community College
Carol Jones, Cuyahoga Community College—
Eastern Campus
Gilbert “Joe” Joseph, University of Tampa
Norm Karl, Johnson County Community College
Janice Karlan, LaGuardia Community College
Eileen Kearney , Montgomery County Community
College
Craig Kelley , California State University—
Sacramento
Ina Midkiff Kennedy, Austin Community College
Arbrie King , Baton Rouge Community College
John Knappenberger , Mesa State College
Gail Knell , Cape Cod Community College
Anthony Koh , University of Toledo
Daniel LeClair, AACSB
Frank Lembo, North Virginia Community College
Richard Lewis, East Texas Baptist College
Corinn Linton, Valencia Community College
Corrine Livesay, Mississippi College
Thomas Lloyd, Westmoreland Community College
Terry Loe, Kennerow University
Scott Lyman , Winthrop University
Dorinda Lynn , Pensacola Junior College
Isabelle Maignan, ING
Larry Martin , Community College of Southern
Nevada—West Charles
Therese Maskulka , Youngstown State University
Kristina Mazurak , Albertson College of Idaho
Debbie Thorne McAlister, Texas State University—San
Marcos
John McDonough, Menlo College
Tom McInish, University of Memphis
Noel McDeon, Florida Community College
Mary Meredith , University of Louisiana at Lafayette
AGRADECIMIENTOS xvii
Confirming Pages
Michelle Meyer , Joliet Junior College
George Milne , University of Massachusetts—
Amherst
Glynna Morse, Augusta College
Stephanie Narvell , Wilmington College—New Castle
Fred Nerone, International College of Naples
Laura Nicholson, Northern Oklahoma College
Stef Nicovich, University of New Hampshire
Michael Nugent , SUNY—Stony Brook University New
York
Wes Payne , Southwest Tennessee Community College
Dyan Pease , Sacramento City College
Constantine G. Petrides, Borough of Manhattan Com-
munity College
John Pharr , Cedar Valley College
Shirley Polejewski , University of St. Thomas
Daniel Powroznik , Chesapeake College
Krista Price , Heald College
Larry Prober , Rider University
Stephen Pruitt, University of Missouri—Kansas City
Kathy Pullins , Columbus State Community College
Charles Quinn, Austin Community College
Victoria Rabb, College of the Desert
Tom Reading , Ivy Tech State College
Susan Roach , Georgia Southern University
Dave Robinson , University of California—Berkely
Marsha Rule, Florida Public Utilities Commission
Carol A. Rustad, Sylvan Learning
Martin St. John, Westmoreland Community College
Don Sandlin , East Los Angeles College
Nick Sarantakes, Austin Community College
Andy Saucedo , Dona Ana Community College—
Las Cruces
Elise “Pookie” Sautter, New Mexico State University
Dana Schubert, Colorado Springs Zoo
Marianne Sebok , Community College of Southern
Nevada—West Charles
Jeffery L. Seglin, Seglin Associates
Daniel Sherrell, University of Memphis
Nicholas Siropolis, Cuyahoga Community College
Robyn Smith, Pouder Valley Hospital
Cheryl Stansfield , North Hennepin Community College
Ron Stolle , Kent State University—Kent
Jeff Strom , Virginia Western Community College
Wayne Taylor, Trinity Valley Community College
Ray Tewell, American River College
Steve Tilley , Gainesville College
Jay Todes, Northlake College
Amy Thomas, Roger Williams University
Ted Valvoda, Lakeland Community College
Sue Vondram, Loyola University
Elizabeth Wark, Springfield College
Emma Watson, Arizona State University—West
Jerry E. Wheat, Indiana University Southeast
Frederik Williams, North Texas State University
Pat Wright, Texas A&M University
Timothy Wright, Lakeland Community College
Lawrence Yax , Pensacola Junior College—
Warrington
O.C. Ferrell
Geoffrey Hirt
Linda Ferrell
— Agosto de 2008
xviii AGRADECIMIENTOS
Confirming Pages
Los autores
O.C. Ferrell
O.C. Ferrell es profesor de administración y de empresas creativas en las Anderson
Schools of Management de la University of New Mexico. En fecha reciente, fue pro-
fesor distinguido de la Cátedra Bill Daniels de ética en los negocios en la University
of Wyoming, y director del Departamento de Marketing y de Ehrhardt, Keefe, Steiner
y Hottman P.C., así como profesor de administración de empresas en la Colorado
State University. Asimismo, ha ocupado puestos docentes en la University of Mem-
phis, la University of Tampa, la Texas A&M University, la Illinois State University y
la Southern Illinois University; ha sido profesor visitante en la Queen’s University
(Ontario, Canadá), la University of Michigan (Ann Arbor), la University of Wiscon-
sin (Madison) y la University of Hannover (Alemania). Ha formado parte del cuerpo
docente del Programa de Maestría en Marketing en Thammasat University (Bangkok,
Tailandia). El doctor Ferrell obtuvo sus grados de licenciatura y maestría en la Florida
State University y de doctorado en la Louisiana State University. Algunos de sus intere-
ses para la docencia y la investigación son la ética en los negocios, la ciudadanía de las
empresas y el marketing.
El doctor Ferrell es muy reconocido como un destacado profesor y estudioso de
los negocios. Ha publicado artículos en importantes revistas y publicaciones del gre-
mio. Además de Introducción a los negocios en un mundo cambiante, ha escrito otros
dos libros de texto (Marketing: conceptos y estrategias y Ética en los negocios: toma de
decisiones y casos éticos), los cuales son líderes de mercado en sus campos respectivos.
También, ha sido coautor de otros libros de texto sobre marketing, administración,
negocios y sociedad, y otros cursos de negocios, así como de un libro comercial acerca
de ética en los negocios. Fue director de la comisión de ética de la American Marketing
Association (AMA) que elaboró su actual código de ética. Fue vicepresidente de estu-
dios de marketing y presidente del Consejo Académico de la AMA. En la actualidad, es
vicepresidente de publicaciones de la Academy of Marketing Science.
El doctor Ferrell está dedicado a la docencia y a preparar material de aprendizaje
para estudiantes. Ha impartido la clase de Introducción a los negocios empleando este
libro de texto, lo cual le ofrece la posibilidad de desarrollar, mejorar y probar la obra y
los materiales auxiliares de primera mano. Ha viajado mucho para trabajar con estu-
diantes y conoce las necesidades de los profesores de cursos de Introducción a los nego-
cios. Vive en Albuquerque, Nuevo México, y le gusta esquiar, jugar al golf y viajar por
el mundo.
Geoffrey A. Hirt
Geoffrey A. Hirt es profesor de finanzas en la DePaul University y Mesirow Finan-
cial Fellow. De 1987 a 1997 fue director del Departamento de Finanzas de la referida
universidad. Es profesor de inversiones, finanzas corporativas y planeación estratégica.
Fue creador y director del programa de maestría de DePaul en Hong Kong y ha impar-
tido cátedra en Polonia, Alemania, Tailandia y Hong Kong. Obtuvo su doctorado en
finanzas en la University of Illinois en Champaign-Urbana, su maestría en la Miami
University of Ohio y su licenciatura en Ohio-Wesleyan University. El doctor Hirt ha
dirigido el programa Chartered Financial Analysts Study para la Investment Analysts
Society of Chicago desde 1987.
xix
Confirming Pages
El doctor Hirt ha publicado varias obras, entre ellas Foundations of Financial Mana-
gement, publicada por McGraw-Hill/Irwin. Este libro, en su treceava edición, es uti-
lizado en más de 600 escuelas y universidades de todo el mundo. Se ha usado en más
de 31 países y ha sido traducido a más de diez idiomas. Además, el doctor Hirt es muy
conocido por su libro Fundamentals of Investment Management, también publicado por
McGraw-Hill/Irwin, actualmente en su novena edición. Juega tenis y golf, es amante de
la música y le gusta viajar con su esposa Linda.
Linda Ferrell
La doctora Linda Ferrell es profesora asociada y catedrática de empresas creativas en
las Anderson Schools of Management de la University of New Mexico. Obtuvo su
doctorado en Administración de Empresas con un enfoque administrativo en la Uni-
versity of Memphis. Ha sido profesora en la University of Tampa, la Colorado State
University, la University of Northern Colorado, la University of Memphis y la Univer-
sity of Wyoming. Asimismo, imparte una clase en equipo en la Thammasat University
en Bangkok, Tailandia, así como un curso en línea de Business Ethics Certificate por
medio de la University of New Mexico.
Su experiencia laboral como ejecutiva de cuenta de las agencias de publicidad de
McDonald’s y Pizza Hut sustenta su trabajo docente en publicidad, administración
de marketing, ética de marketing y principios de marketing. Ha publicado en Journal
of Public Policy and Marketing, Journal of Business Research, Journal of Business Ethics,
Journal of Marketing Education, Marketing Education Review, Journal of Teaching Busi-
ness Ethics, Case Research Journal y es coautora de Business Ethics: Ethical Decision
Making and Cases (7a. ed.) y Business and Society (3a. ed.). Es experta en contenido
de éxito en el AACSB Ethics Education Resource Center (www.aacsb.edu/eerc) y fue
copresidenta de la Conferencia AACSB Teaching Business Ethics de 2005 en Boulder,
Colorado.
La doctora Ferrell es vicepresidenta de programas de la Academy of Marketing
Science, vicepresidenta de desarrollo de la Society for Marketing Advances y ex pre-
sidenta inmediata de la Marketing Management Association. Es miembro del consejo
asesor escolar de Petco Vector. Además, es oradora frecuente en organizaciones sobre el
tema “Enseñanza de la ética en los negocios”, entre otros, en los programas de capacita-
ción de la Direct Selling Education Foundation y las AACSB International Conferences.
Ha sido testigo experto en casos relacionados con la publicidad, la ética empresarial y
la protección del consumidor.
xx LOS AUTORES
Confirming Pages
Contenido breve
Bienvenido vi
Agradecimientos xvi
Los autores xix
Introducción xxx
PA R T E 1 Los negocios en un mundo cambiante 1
1 Dinámica de las empresas y la economía 2
Apéndice A Lineamientos para preparar un plan de negocios 32
2 Ética y responsabilidad social de las empresas 34
Apéndice B El marco jurídico y normativo 67
3 Negocios en un mundo sin fronteras 84
4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación
y los e-business 116
PA R T E 2 Constituir e impulsar una empresa 145
5 Opciones para constituir una compañía 146
6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 178
PA R T E 3 Administrar para la buena calidad y la
competitividad 205
7 La naturaleza de la administración 206
8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 236
9 Administración de operaciones de servicios y producción 266
PA R T E 4 Creación de la ventaja de los recursos
humanos 297
10 Cómo motivar a los trabajadores 298
11 Administración de recursos humanos 324
Apéndice C Plan de carrera personal 358
PA R T E 5 Marketing: desarrollo de relaciones 365
12 Marketing orientado al cliente 366
13 Dimensiones de la estrategia de marketing 392
PA R T E 6 Financiamiento de la empresa 427
14 Contabilidad y estados financieros 428
15 Dinero y el sistema financiero 464
16 Administración financiera y mercados de valores 492
Apéndice D Planeación financiera personal 521
Notas 538
Glosario 557
Créditos fotográficos 570
Índices 571
xxi
Confirming Pages
Contenido
Bienvenido vi
Agradecimientos xvi
Los autores xix
Introducción xxx
PA R T E 1
Los negocios en un mundo
cambiante 1
CAPÍTULO 1
Dinámica de las empresas y la economía 2
Entre al mundo de las empresas:
La invasión de los Crocs 3
Introducción 4
La esencia de las empresas 4
El objetivo de las empresas 5
Participantes y actividades en las empresas 6
¿Por qué estudiar negocios? 8
Los fundamentos económicos de las empresas 9
Sistemas económicos 10
El sistema de libre empresa 12
Las fuerzas de la oferta y la demanda 13
La esencia de la competencia 14
Destino: dirección ejecutiva: NBC News: New Balance:
¿Estados Unidos está en posición de competir? 15
Reaccione a los desafíos del negocio: Ciclos económicos y
productividad 16
Ciclos económicos y productividad 16
Hacia un negocio verde: El auto deportivo eléctrico:
¿realidad o fantasía? 20
La economía de Estados Unidos 20
Breve historia de la economía estadounidense 20
El papel del emprendedor 22
El papel del gobierno en la economía de Estados Unidos 23
Emprendedor en acción: Wikipedia ofrece conocimiento
accesible en colaboración 24
El papel de la ética y la responsabilidad social en las
empresas 24
¿Es posible aprender de negocios en un aula? 25
¿Le gustaría trabajar en el mundo de los negocios? 26
Ponga en práctica sus conocimientos 27
Vuelva al mundo de los negocios 28
Refuerce los términos clave 28
Evalúe su avance 28
Participe 28
Desarrolle sus habilidades 29
Resuelva la disyuntiva 30
Prepare su plan de negocios 30
Analice el caso 30
Apéndice A
Lineamientos para preparar un plan de negocios 32
CAPÍTULO 2
Ética y responsabilidad social de las empresas 34
Entre al mundo de las empresas:
Comprometidos con las personas 35
Introducción 36
Ética y responsabilidad social en las empresas 37
Función de la ética empresarial 38
Detección de problemas éticos en las empresas 40
Ética y responsabilidad social: Restaurar la imagen de
Mattel 45
Decisiones acerca de problemas éticos 47
Perfeccionamiento de la conducta ética empresarial 47
Naturaleza de la responsabilidad social 50
Aspectos de la responsabilidad social 52
Destino: dirección ejecutiva: Una panificadora
consciente 53
Emprendedor en acción: Aprovechar el viento para iluminar
el futuro 54
Hacia un negocio verde: EarthCraft Houses: creadas para la
tierra 58
¿Le gustaría trabajar en el área de la ética y la
responsabilidad de las empresas? 62
Ponga en práctica sus conocimientos 62
Vuelva al mundo de los negocios 63
Refuerce los términos clave 63
Evalúe su avance 63
Participe 64
xxii
Confirming Pages
Desarrolle sus habilidades 64
Resuelva la disyuntiva 65
Prepare su plan de negocios 65
Analice el caso 66
APÉNDICE B
El marco jurídico y normativo 67
CAPÍTULO 3
Negocios en un mundo sin fronteras 84
Entre al mundo de las empresas:
La evolución de Cemex: de empresa nacional a líder
internacional 85
Introducción 86
El papel de los negocios internacionales 87
Por qué comercian los países 87
El comercio entre países 88
La balanza comercial 89
Barreras para el comercio internacional 90
Barreras económicas 90
Barreras éticas, legales y políticas 91
Pensamiento global. Los japoneses y los estadounidenses
intercambian comida 92
Emprendedor en acción: Wildnet pone el Wi-Fi al alcance
de todos 95
Barreras sociales y culturales 95
Barreras tecnológicas 97
Acuerdos comerciales, alianzas y organizaciones 98
Acuerdo General de Aranceles y Comercio 98
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) 98
Unión Europea (UE) 100
Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC, por sus iniciales
en inglés) 101
Banco Mundial 102
Fondo Monetario Internacional (FMI) 102
Participación en negocios internacionales 102
Exportaciones e importaciones 102
Compañías importadoras 104
Concesiones y franquicias 104
Producción sobre pedido 104
Outsourcing 105
Empresas en participación y alianzas 105
Inversión directa 106
Destino: dirección ejecutiva: VF Corporation-Matthew
McDonald 107
Formulación de estrategias 107
Estrategias para los negocios internacionales 107
Hacia un negocio verde: Emprendedores acaban con el
hambre con Plumpy’nut 108
Administración de los desafíos de los negocios globales 109
¿Le gustaría trabajar en una compañía global? 109
Ponga en práctica sus conocimientos 110
Vuelva al mundo de los negocios 110
Refuerce los términos clave 111
Evalúe su avance 111
Participe 111
Desarrolle sus habilidades 112
Resuelva la disyuntiva 112
Prepare su plan de negocios 113
Analice el caso 113
CAPÍTULO 4
Administración de las tecnologías de la información
y la comunicación y los e-business 116
Entre al mundo de las empresas:
Regatear en línea por el precio más bajo 117
Introducción 118
Repercusiones de la tecnología en nuestra existencia 118
Emprendedor en acción: Business.com 119
Administración de la información 120
Sistemas de información administrativa (MIS) 121
Destino: dirección ejecutiva: Adobe Corporation: el CEO
Bruce Chizen 122
Recolección de datos 122
Internet 123
Hacia un negocio verde: Protesta virtual de salvar el
ambiente 125
Tecnologías inalámbricas 125
E-business 127
Características de los e-business 127
Modelos de e-business 130
Administración de relaciones con los clientes

132
Aspectos legales y sociales 133
Privacidad 133
Spam 135
Robo de identidad 136
Reaccione a los desafíos del negocio: Una segunda vida es
posible por internet 137
Propiedad intelectual y derechos registrados 137
¿Gravar el comercio realizado por internet? 138
El dinamismo de las tecnologías de la información y la
comunicación y los e-business 138
¿Le gustaría trabajar en tecnologías de la información y la
comunicación? 139
Ponga en práctica sus conocimientos 139
Vuelva al mundo de los negocios 140
Refuerce los términos clave 140
Evalúe su avance 140
Participe 141
CONTENIDO xxiii
Confirming Pages
xxiv CONTENIDO
Desarrolle sus habilidades 141
Resuelva la disyuntiva 141
Prepare su plan de negocios 142
Analice el caso 142
PA R T E 2
Constituir e impulsar una
empresa 145
CAPÍTULO 5
Opciones para constituir una compañía 146
Entre al mundo de las empresas:
Luchar por una vida jugosa 147
Introducción 149
Empresa de un solo dueño 150
Ventajas de las empresas de un solo dueño 150
Desventajas de las empresas de un solo dueño 152
Emprendedor en acción: Carpinteros: enfoque en calidad y
tradición 153
Sociedades en nombre colectivo 153
Tipos de sociedades en nombre colectivo 154
Artículos de sociedades en nombre colectivo 154
Ventajas de las sociedades en nombre colectivo 154
Destino: dirección ejecutiva: My StudentBiz: estudiantes
emprendedores y golosinas 155
Desventajas de las sociedades en nombre colectivo 157
Hacia un negocio verde: Las CA para todos 158
Impuestos de las sociedades en nombre colectivo 159
Sociedades anónimas 159
Constitución de una sociedad anónima 160
Tipos de sociedades anónimas 160
Elementos de una sociedad anónima 163
Ventajas de las sociedades anónimas 164
Desventajas de las sociedades anónimas 165
Otras formas de constituirse 166
Empresas en participación 166
Compañía S 167
Sociedades de responsabilidad limitada 167
Cooperativas 167
Ética y responsabilidad social: Los pequeños se abren
camino a patadas para tener una autoestima más
sólida 168
Tendencias de la constitución de compañías: las fusiones y
las adquisiciones 168
¿Le gustaría iniciar su negocio? 172
Ponga en práctica sus conocimientos 172
Vuelva al mundo de los negocios 173
Refuerce los términos clave 173
Evalúe su avance 174
Participe 174
Desarrolle sus habilidades 174
Resuelva la disyuntiva 175
Prepare su plan de negocios 175
Analice el caso 175
CAPÍTULO 6
Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y
franquicias 178
Entre al mundo de las empresas:
El queso deja de ser apestoso para estar de moda 179
Introducción 180
La naturaleza de las iniciativas emprendedoras y la
pequeña empresa 180
¿Qué es una pequeña empresa? 181
El papel de la pequeña empresa en la economía de Estados
Unidos 181
Destino: dirección ejecutiva: Robert Johnson 183
Industrias que atraen a la pequeña empresa 184
Ventajas de poseer un negocio pequeño 186
Independencia 186
Costos 186
Emprendedor en acción: Cómo cultivar el éxito: el
crecimiento de Albaugh Inc. 187
Flexibilidad 187
Enfoque 187
Reputación 188
Desventajas de poseer un negocio pequeño 188
Elevado grado de estrés 188
Elevado índice de fracasos 188
Ética y responsabilidad social: Los fósiles de dinosaurio
desatan una polémica y una empresa 190
Cómo iniciar una pequeña empresa 191
El plan de negocios 191
Formas para constituir un negocio 191
Recursos financieros 191
Enfoques para iniciar una pequeña empresa 193
Ayuda para los administradores de la pequeña empresa 194
Hacia un negocio verde: ¿Usted compraría un cepillo de
dientes reciclado? 195
El futuro de la pequeña empresa 196
Tendencias demográficas 196
Tendencias tecnológicas y económicas 197
Cómo conseguir que las grandes compañías actúen “como
si fueran pequeñas” 198
¿Le gustaría ser un emprendedor o un pequeño
propietario? 199
Ponga en práctica sus conocimientos 200
Confirming Pages
CONTENIDO xxv
Vuelva al mundo de los negocios 200
Refuerce los términos clave 201
Evalúe su avance 201
Participe 201
Desarrolle sus habilidades 201
Resuelva la disyuntiva 202
Prepare su plan de negocios 203
Analice el caso 203
PA R T E 3
Administrar para la buena calidad
y la competitividad 205
CAPÍTULO 7
La naturaleza de la administración 206
Entre al mundo de las empresas:
Una buena melodía: cafés para la clase alta 207
Introducción 208
La importancia de la administración 208
Funciones administrativas 209
Planear 209
Emprendedor en acción: Belleza en el infortunio: las tallas
de madera de Dennie Ibbotson 210
Organizar 213
Asignar al personal 213
Dirigir 214
Controlar 215
Tipos de administración 215
Niveles de la administración 215
Áreas de la administración 219
Destino: dirección ejecutiva: Universal Music 221
Habilidades que necesitan los administradores 222
Liderazgo 223
Hacia un negocio verde: Focos fluorescentes compactos:
una idea brillante 224
Experiencia técnica 225
Habilidades conceptuales 225
Habilidades analíticas 225
Habilidades para las relaciones humanas 226
¿De dónde salen los administradores? 226
Toma de decisiones 227
Reconocer y definir la situación de la decisión 227
Reaccione a los desafíos del negocio: GM intenta un viraje
total 228
Plantear opciones 229
Analizar opciones 229
Elegir la mejor opción 229
Implementar la decisión 229
Monitorear las consecuencias 230
La realidad de la administración 230
¿Le gustaría trabajar como gerente? 231
Ponga en práctica sus conocimientos 232
Vuelva al mundo de los negocios 232
Refuerce los términos clave 232
Evalúe su avance 233
Participe 233
Desarrolle sus habilidades 233
Resuelva la disyuntiva 234
Prepare su plan de negocios 235
Analice el caso 235
CAPÍTULO 8
Organización, trabajo en equipo y
comunicación 236
Entre al mundo de las empresas:
La estructura organizacional de PetConnection.com es muy
sencilla 237
Introducción 238
Cultura organizacional 238
Negocios en un mundo cambiante: Dell cambia su cultura
organizacional 239
Desarrollo de la estructura organizacional 240
Asignación de tareas 242
Especialización 242
Departamentalización 243
Asignación de responsabilidades 246
Delegación de la autoridad 246
Grado de centralización 247
Emprendedor en acción: La hidroponia contribuye a obtener
utilidades en la cosecha del ajo verde 248
Tramo de control de los gerentes 248
Estratos de la organización 249
Formas de estructura organizacional 250
Estructura de línea 250
Estructura de línea y staff 250
Estructura multidivisional 251
Estructura matricial 252
El papel de los grupos y los equipos en las
organizaciones 253
Comités 254
Fuerzas de tarea 254
Equipos 254
Destino: dirección ejecutiva: El CEO en Spectrum
Brands 255
Confirming Pages
xxvi CONTENIDO
La comunicación en las organizaciones 257
Comunicación formal 257
Hacia un negocio verde: La comunicación para salvar
árboles y aceras 258
Canales informales de comunicación 259
Monitoreo de las comunicaciones 259
¿Le gustaría trabajar administrando la cultura
organizacional, el trabajo en equipo y la
comunicación? 260
Ponga en práctica sus conocimientos 260
Vuelva al mundo de los negocios 261
Refuerce los términos clave 261
Evalúe su avance 262
Participe 262
Desarrolle sus habilidades 262
Resuelva la disyuntiva 263
Prepare su plan de negocios 264
Analice el caso 264
CAPÍTULO 9
Administración de operaciones de servicios
y producción 266
Entre al mundo de las empresas:
Goya Foods: calidad en los productos y en las operaciones 267
Introducción 268
La esencia de la administración de operaciones 268
El proceso de transformación 269
Reaccione a los desafíos del negocio: JetBlue se recupera
y ofrece servicios sobresalientes 270
La administración de operaciones en las empresas de
servicios 271
Destino: dirección ejecutiva: Robert Lane, CEO de John
Deere & Company 273
Planeación y diseño de sistemas de operaciones 274
Planeación del producto 274
Diseño de los procesos de las operaciones 275
Planeación de la capacidad 276
Emprendedor en acción: Los zapatos MINK son cómodos y
elegantes 277
Planeación de las instalaciones 277
Producción y operaciones verdes 280
Administración de la cadena de suministro 281
Compras 282
Administración de inventarios 282
Outsourcing 284
Preparación de rutas y programas 285
Hacia un negocio verde: ¿Preocupado por los kilómetros
que rinde su automóvil o por el medio ambiente? ¡Adquiera
un Smart! 286
Administración de la calidad 287
International Organization for Standardization (ISO) 290
Inspección 290
Muestreo 291
¿Le gustaría un trabajo en el campo de la administración
de operaciones? 292
Ponga en práctica sus conocimientos 292
Vuelva al mundo de los negocios 293
Refuerce los términos clave 293
Evalúe su avance 294
Participe 294
Desarrolle sus habilidades 294
Resuelva la disyuntiva 295
Prepare su plan de negocios 295
Analice el caso 296
PA R T E 4
Creación de la ventaja de los recursos
humanos 297
CAPÍTULO 10
Cómo motivar a los trabajadores 298
Entre al mundo de las empresas:
Amadeus Consulting: un lugar donde los empleados son la
compañía 299
Introducción 300
Esencia de las relaciones humanas 300
Perspectivas históricas de la motivación de
empleados 303
La teoría clásica de la motivación 303
Hacia un negocio verde: Motivar a los empleados con el
ambientalismo 304
Los estudios de Hawthorne 304
Teorías de la motivación de los empleados 305
La pirámide de necesidades de Maslow 305
La teoría de los dos factores de Herzberg 307
La teoría X y la teoría Y de McGregor 308
Ética y responsabilidad social: Best Buy introduce la diver-
sidad a su Geek Squad 309
La teoría Z 310
Variantes de la teoría Z 310
La teoría de la equidad 311
Destino: dirección ejecutiva: Salud corporativa 312
La teoría de las expectativas 312
Confirming Pages
CONTENIDO xxvii
Estrategias para motivar a los empleados 313
La modificación de la conducta 313
El diseño de puestos 313
Emprendedor en acción: Enlazando a los trabajadores con
los empleadores 317
Importancia de las estrategias motivacionales 317
¿Considera que usted sería eficiente para motivar a los
trabajadores? 318
Ponga en práctica sus conocimientos 319
Vuelva al mundo de los negocios 319
Refuerce los términos clave 320
Evalúe su avance 320
Participe 320
Desarrolle sus habilidades 320
Resuelva la disyuntiva 321
Prepare su plan de negocios 322
Analice el caso 322
CAPÍTULO 11
Administración de recursos humanos 324
Entre al mundo de las empresas:
Administración del personal en épocas de poco trabajo 325
Introducción 326
Características de la administración de recursos
humanos 327
Planeación para satisfacer las necesidades de recursos
humanos 327
Reclutamiento y selección de nuevos empleados 328
Reclutamiento 328
Emprendedor en acción: Terry Gou encuentra a los emplea-
dos indicados en China 329
Selección 329
Aspectos legales relativos al reclutamiento y selección 332
Desarrollo del personal 333
Capacitación y desarrollo 334
Evaluación del desempeño 334
Destino: dirección ejecutiva: Anne Mulcahy, Xerox 336
Rotación 336
Hacia un negocio verde: ¿Café verde? 339
Remuneración del personal 339
Remuneración financiera 340
Prestaciones 342
Administración de trabajadores sindicalizados 344
Contrato colectivo de trabajo 345
Resolución de controversias 346
Importancia de la diversidad del personal 347
Características de la diversidad 347
¿Por qué es importante la diversidad? 348
Ética y responsabilidad social: AT&T logra la diversidad de
los proveedores 349
Beneficios de la diversidad laboral 350
Acción afirmativa 351
¿Le gustaría trabajar en recursos humanos? 352
Ponga en práctica sus conocimientos 352
Vuelva al mundo de los negocios 353
Refuerce los términos clave 353
Evalúe su avance 354
Participe 354
Desarrolle sus habilidades 354
Resuelva la disyuntiva 355
Prepare su plan de negocios 356
Analice el caso 356
APÉNDICE C
Plan de carrera personal 358

PA R T E 5
Marketing: desarrollo de
relaciones 365
CAPÍTULO 12
Marketing orientado al cliente 366
Entre al mundo de las empresas:
Compras de vestidos de novia a precios de ganga 367
Introducción 368
Características del marketing 368
La relación de intercambio 369
Funciones de marketing 370
El concepto de marketing 371
Emprendedor en acción: Samantha’s Table despierta el
romance en un ambiente de lujo 372
Evolución del concepto de marketing 373
Destino: dirección ejecutiva: Tom Ryan, CVS 375
Desarrollo de la estrategia de marketing 375
Selección del mercado objetivo 375
Reaccione a los desafíos del negocio: Apple y Phinnaeus o
Julie y David: ¿qué hay en un nombre? 378
Desarrollo de la mezcla de marketing 379
Investigación de mercado y sistemas de información 381
Confirming Pages
xxviii CONTENIDO
Comportamiento de compra 383
Variables psicológicas del comportamiento de compra 383
Hacia un negocio verde: Cuando lo reutilizable es lo de
hoy 384
Variables sociales del comportamiento de compra 384
Comprensión del comportamiento de compra 385
El entorno de marketing 385
¿Le gustaría trabajar en marketing? 387
Ponga en práctica sus conocimientos 388
Vuelva al mundo de los negocios 388
Refuerce los términos clave 388
Evalúe su avance 389
Participe 389
Desarrolle sus habilidades 389
Resuelva la disyuntiva 390
Prepare su plan de negocios 390
Analice el caso 391
CAPÍTULO 13
Dimensiones de la estrategia de marketing 392
Entre al mundo de las empresas:
Concord Music tiene talento para el marketing 393
Introducción 394
La mezcla de marketing 394
Estrategia de producto 395
Desarrollo de nuevos productos 395
Clasificación de productos 397
Línea de productos y mezcla de productos 398
Ciclo de vida del producto 398
Identificación de productos 401
Estrategia de fijación de precios 405
Objetivos de la fijación de precios 406
Estrategias específicas de fijación de precios 406
Hacia un negocio verde: Los pantalones vaqueros de Levi’s
se vuelven verdes 407
Destino: dirección ejecutiva: Nordstrom 408
Estrategia de distribución 408
Canales de marketing 408
Intensidad de la cobertura de mercado 412
Distribución física 413
Emprendedor en acción: ¡El té Kombucha sabe
diferente! 414
Importancia de la distribución en una estrategia de
marketing 414
Estrategia de promoción 414
La mezcla de promoción 415
Estrategias de promoción: empuje o atracción 418
Objetivos de promoción 419
Posicionamiento promocional 420
¿Le gustaría trabajar de gerente de marketing? 421
Ponga en práctica sus conocimientos 422
Vuelva al mundo de los negocios 422
Refuerce los términos clave 423
Evalúe su avance 423
Participe 423
Desarrolle sus habilidades 423
Resuelva la disyuntiva 424
Prepare su plan de negocios 425
Analice el caso 425
PA R T E 6
Financiamiento de la empresa 427
CAPÍTULO 14
Contabilidad y estados financieros 428
Entre al mundo de las empresas:
El hombre más rico del mundo 429
Introducción 431
Características de la contabilidad 431
Contadores 431
¿Contabilidad o teneduría de libros? 433
Usos de la información contable 433
Hacia un negocio verde: Hertz trabaja para proteger el
ambiente: generación de decisiones costo-beneficio 436
El proceso contable 436
La ecuación contable 436
Contabilidad por partida doble 437
Ciclo contable 437
Estados financieros 440
Estado de resultados 441
Emprendedor en acción: En la realización del sueño de
toda su vida, un trabajador social y maestro obtiene la más
alta calificación por los quesos de leche de cabra que
fabrica 444
Balance general 445
Estado de flujo de efectivo 448
Análisis de razones financieras: análisis de los estados
financieros 450
Razones de rentabilidad 451
Ética y responsabilidad social: Rendición de cuentas de
las empresas: el Public Company Accounting Oversight
Board 452
Razones de utilización del activo 453
Razones de liquidez 454
Confirming Pages
CONTENIDO xxix
Razones de utilización de deuda 454
Datos por acción 455
Análisis de la industria 456
¿Le gustaría trabajar como contador? 457
Ponga en práctica sus conocimientos 457
Vuelva al mundo de los negocios 458
Refuerce los términos clave 458
Evalúe su avance 459
Participe 459
Desarrolle sus habilidades 459
Resuelva la disyuntiva 460
Prepare su plan de negocios 460
Analice el caso 460
CAPÍTULO 15
Dinero y el sistema financiero 464
Entre al mundo de las empresas:
Préstamos de colega a colega: en búsqueda de nuevas formas de
prosperar 465
Introducción 466
Dinero en el sistema financiero 466
Funciones del dinero 467
Características del dinero 468
Tipos de dinero 469
El sistema financiero estadounidense 473
Sistema de la Reserva Federal 473
Destino: dirección ejecutiva: Clarence Otis, Darden
Restaurants 477
Instituciones bancarias 477
Reaccione a los desafíos del negocio: Wells Fargo utiliza
historias familiares para conseguir nuevos clientes 479
Instituciones no bancarias 480
Hacia un negocio verde: Metabolix: una pequeña empresa
con grandes planes para reducir la basura 482
Banca electrónica 484
Emprendedor en acción: Independent Bank permanece fiel
a sus orígenes y encuentra en ello una mina de oro 486
Reto y cambio en la industria de la banca comercial 486
¿Le interesan los sistemas financieros o bancarios? 487
Ponga en práctica sus conocimientos 488
Vuelva al mundo de los negocios 488
Refuerce los términos clave 489
Evalúe su avance 489
Participe 489
Desarrolle sus habilidades 489
Resuelva la disyuntiva 490
Prepare su plan de negocios 490
Analice el caso 490
CAPÍTULO 16
Administración financiera y mercados de
valores 492
Entre al mundo de las empresas:
Sears Holdings Corporation: uso de nombres de marca para crear
bonos 493
Introducción 494
Destino: dirección ejecutiva: Charles Schwab 495
Administración de activo y pasivo circulante 495
Administración del activo circulante 495
Hacia un negocio verde: ¿Un negocio verde o un lavado
verde? 496
Administración del pasivo circulante 499
Administración de activos fijos 501
Presupuesto de capital y selección de proyectos 502
Evaluación del riesgo 503
Precio del dinero a largo plazo 504
Financiamiento con pasivos a largo plazo 505
Bonos: pagarés corporativos 505
Tipos de bonos 506
Emprendedor en acción: Listo para despegar: RealKidz
Clothing 507
Financiamiento con capital contable 507
Banca de inversión 510
Mercados de valores 510
Mercados de acciones 511
Mercado extra bursátil 511
Ética y responsabilidad social: Crédito subprime: ¿qué es y
por qué ha causado tantos problemas? 512
Medición del desempeño del mercado 513
¿Le gustaría trabajar en administración financiera o
valores? 515
Ponga en práctica sus conocimientos 516
Vuelva al mundo de los negocios 517
Refuerce los términos clave 517
Evalúe su avance 517
Participe 517
Desarrolle sus habilidades 518
Resuelva la disyuntiva 519
Prepare su plan de negocios 519
Analice el caso 519
APÉNDICE D
Planeación financiera personal 521
Notas 538
Glosario 557
Créditos fotográficos 570
Índices 571
Confirming Pages
La evolución de
las prácticas
administrativas hacia
el siglo XXI
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Conocer la evolución de la administración mediante el análisis his-
tórico de la misma.
• Identificar y analizar las diferentes aportaciones de algunas antiguas
civilizaciones a la administración mediante el análisis, síntesis y
evaluación de cada una de ellas.
• Analizar el cambio drástico que produjo la Revolución Industrial al
contexto científico de la administración.
• Comprender y analizar las diversas aportaciones de las diferentes
escuelas de la administración desde las ofrecidas por el enfoque clá-
sico hasta el desarrollo de estrategias más flexibles para el contexto
del siglo XXI.
I ntroducci ón
Confirming Pages
E
N
T
R
E

A
L

M
U
N
D
O

D
E

L
A
S

E
M
P
R
E
S
A
S




Grupo FEMSA
El Grupo FEMSA inicia sus operaciones en 1890 con la fundación de la Cervecería
Cuauhtémoc en Monterrey, Nuevo León, gracias a un grupo de entusiastas empre-
sarios encabezados por don Isaac Garza, José Calderón, José A. Muguerza, Fran-
cisco G. Sada y Joseph M. Schnaider. Con la razón social de Fábrica de Cerveza
y Hielo Cuauhtémoc, la empresa comenzó a operar con 70 obreros, dos personas
en el área administrativa y 100 mil pesos de capital. Las oficinas se ubicaban en un
almacén de abarrotes conocido como Casa Calderón en las calles de Padre Mier y
Galeana. La fábrica se construyó en el mismo lugar que ocupa hoy.
La primera marca que salió al mercado fue Carta Blanca y después Saturno,
una marca que duró muy poco tiempo y luego desapareció. Carta Blanca en bote-
lla transparente con tapón de corcho reforzado con alambre se convirtió en la
marca de vanguardia de la empresa y una de las de mayor venta en México, lugar
que hasta la fecha ocupa.
En 1892, Cervecería Cuauhtémoc realiza la primera de una larga lista de innova-
ciones, transformando las barricas utilizadas para guardar las botellas por cajas
de madera que facilitaban su transportación. Las oficinas se mudaron a la planta.
En 1917, don Eugenio Garza Sada se incorporó como auxiliar en el departamento
de estadística y con el tiempo se convirtió en la cabeza líder de Cervecería Cuauh-
témoc, concretando uno de los puntos básicos de la filosofía de la empresa, “El
hombre por encima de toda consideración económica”. Es importante reconocer
que aunque esta empresa en sus inicios hizo mucho énfasis en los procesos pro-
ductivos y en la búsqueda constante por lograr una mayor productividad tal como
lo describe el enfoque clásico, desde 1917 reconoció e hizo énfasis en la importan-
cia del factor humano en la empresa dando peso a la ciencia propuesta por Elton
Mayo y sus estudios de Hawthorne acerca del comportamiento humano.
(continúa)
Confirming Pages
Tal fue el énfasis, que en 1944 se inauguró el parque deportivo en las instala-
ciones de la fábrica, cuyo objetivo era proporcionar un espacio para que todos los
colaboradores del Grupo realizaran actividades deportivas. Además, se estableció
la clínica de Sociedad Cuauhtémoc y Famosa para ofrecer servicio médico gra-
tuito a los colaboradores de la empresa, tiempo antes de que existiera, en México,
el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS).
En 1985, al buscar introducir los conceptos de control de calidad en la empresa,
se marca una nueva era en la industria cervecera mexicana con la histórica fusión
de las Cervecerías Cuauhtémoc y Moctezuma. Esta sinergia permitió ofrecer al
consumidor más y mejores alternativas, además de mantener el liderazgo en el
mercado nacional y reforzar la competitividad en el mercado internacional, agre-
gando las prestigiadas marcas XX Lager, Superior, Sol y Noche Buena, al porta-
folio de Cuauhtémoc. El nuevo enfoque hacia una mayor calidad en la continua
búsqueda de estrategias más flexibles se puede observar si analiza la filosofía,
misión y visión de la empresa.
Misión de FEMSA
“FEMSA es la compañía de bebidas más grande de México, cuya misión es satisfa-
cer y agradar con excelencia al consumidor de bebidas. Consideramos a nuestros
consumidores y clientes la parte más importante de la empresa, y por ello acep-
tamos con gusto el compromiso de ofrecerles las mejores marcas, productos y
servicios. En FEMSA creemos firmemente que la excelencia sólo da frutos cuando
se confía en gente talentosa, con energía y un alto compromiso con la calidad”.
Visión de FEMSA
“Nuestra visión nos permite compartir entre todos los que formamos parte de
la empresa el escenario ideal que queremos llevar a nuestra organización en el
futuro”. Los objetivos generales de nuestra visión son:
• Duplicar el valor del negocio cada cinco años.
• Generar un alto porcentaje de los ingresos de FEMSA de mercados y divisas
fuera de México.
• Pagar una renta atractiva a nuestros accionistas.
• Ser líderes en las industrias en que participamos.
• Contribuir al desarrollo social.
Es importante hacer énfasis en que la filosofía de la empresa proporciona un
lugar muy importante al empleado de la misma y describe lo siguiente:
Nuestros colaboradores son hombres y mujeres capacitados y motivados
a mejorar continuamente. Cada uno de ellos tiene conducta que lo distingue
y es ejemplo, tanto de las empresas donde laboran, como de las comunidades
en donde se desenvuelve. Estas conductas clave consisten en: la búsqueda y
aprendizaje, continua superación de resultados, promover la toma de riesgos res-
La evolución de las prácticas administrativas
hacia el siglo XXI
Es relevante que todo administrador conozca, analice y evalúe las prácticas admi-
nistrativas que se han dado a través del tiempo. Con este amplio fundamento, podrá
integrar la información y adaptarla al nuevo contexto al que se enfrenta. Es por esto
que el objetivo principal de este capítulo se centra en el análisis de los orígenes de los
conceptos y prácticas administrativas de la actualidad. Es importante reconocer que la
administración es, y siempre ha sido, una poderosa herramienta para todo líder. Los lí-
deres verdaderamente reconocidos en la historia fueron administradores: administrando
países, conduciendo guerras, coordinando la construcción de pirámides o manejando
los bienes de la Iglesia.
Las prácticas administrativas constituyen la herramienta clave para el desarrollo
efcaz de las empresas de este nuevo milenio. La administración es determinante en
el progreso económico de un país, es guía para un gobierno, así como la principal he-
rramienta para el progreso personal de todo ser humano. Aunque es fácil reconocer la
relevancia de la administración para sobrevivir y sobresalir en el nuevo contexto que
marca el medio ambiente actual, se hace difícil reconstruir su historia. Las conclusiones
se tienen que inferir, por ejemplo: a partir de unos pedazos de cerámica con inscripcio-
nes, o una pintura sobre el muro de una cueva. Como un intento por descubrir algunos
puntos relevantes de esta historia, se resume lo siguiente.
La historia de la administración
En la fgura 1 se ubica en el continuo a la era prehistórica, 10 000 años antes de Jesucristo
y a las antiguas civilizaciones que existieron antes de Jesucristo, antes del año cero. Por
ejemplo, el nacimiento de Jesucristo, para este análisis, se marcó como el año cero y a
partir de allí se analizaron las aportaciones que se dieron desde la Revolución Industrial
(inicio del siglo xviii) hasta el siglo xxi.
La era prehistórica
El punto de partida (como se puede observar en la fgura 1) de este análisis se puede ubicar
en la era prehistórica (aproximadamente unos 10 000 años antes de Jesucristo). Es muy
poco lo que se conoce acerca de los hombres primitivos. La información proporcionada
xxxiii
ponsablemente, delegar, facultar y confiar, así como orientar y tener pasión por
el servicio al cliente/consumidor. FEMSA está consciente de que es importan-
te fomentar en sus empleados habilidades y conocimientos para ir creando un
ambiente más propicio de adaptación al continuo cambio que viven las empresas
de hoy. FEMSA se está preparando para mantener su nivel competitivo generando
estrategias más flexibles y así poder seguir siendo líder en el mercado mundial.
Este ejemplo práctico nos proporciona una visión más clara de la evolución que
ha sufrido la administración a través del tiempo desde la perspectiva de un admi-
nistrador de una empresa líder en México. FEMSA es un ejemplo claro de una
empresa que ha tenido que adaptarse continuamente a los cambios del ambiente
externo y claramente marca la pauta del análisis que se hará a continuación sobre
la evolución de las prácticas administrativas hacia el siglo XXI.
Confirming Pages
xxxiv INTRODUCCIÓN
por investigadores se reduce al análisis de ciertos hallazgos,
por ejemplo, huesos, restos de fogatas, algunas herramientas
de trabajo y algunos dibujos en los muros de las cuevas. Por
ello se deduce que en una tribu el más viejo era considerado
el jefe o líder del grupo. Como conclusión de este primer
análisis se puede inferir que los principales objetivos de estas
tribus se centraron seguramente en lograr la supervivencia
de sus familias: probablemente cazando, pescando y reco-
lectando para conseguir alimentos diariamente. Asimismo,
tal vez las actividades de los administradores de aquella
época se centraban en la utilización efciente de recursos,
en la división del trabajo y en la conducción de la guerra y
la negociación de la paz.
Las antiguas civilizaciones
Los conceptos administrativos también se pueden reconocer al analizar, en un viaje
imaginario a través del tiempo (véase la fgura 1), algunas de las antiguas civilizaciones
del mundo. Las antiguas civilizaciones que se eligieron como inicio del
análisis fueron en el continente europeo, y asiático: a) el pueblo sume-
rio, b) el pueblo egipcio, c) los hebreos, d) los chinos y e) los griegos. En
el continente americano, se analizaron: a) los olmecas y b) el imperio
azteca.
El pueblo sumerio En algunos documentos más antiguos del
mundo se encuentran noticias del pueblo sumerio que vivió hace casi
cinco mil años antes de Jesucristo. Se cree que los sacerdotes de este
pueblo utilizaban un sofisticado sistema tributario, ellos, como líde-
res, recolectaban y administraban grandes cantidades de bienes. El rey
les solicitaba rendir cuentas de las transacciones diarias, así que pode-
mos concluir que esto propició el desarrollo de un ingenioso control
administrativo. De tal forma que los sacerdotes sumerios
se vieron envueltos en el manejo de la riqueza de una orga-
nización. Ellos se vieron obligados a crear un sistema de
escritura que les permitiera tener un mejor control de las
deudas, siendo éste el principal estímulo para su creativi-
dad: el factor económico.
El pueblo egipcio Muy cercano al pueblo sumerio, el
pueblo egipcio fue reconocido principalmente por la cons-
trucción de sus enormes y deslumbrantes pirámides. La
construcción de éstas se realizó con una tecnología que
para la actual época podría considerarse primitiva; sin
embargo, es un mudo testimonio de las habilidades admi-
nistrativas y de organización que caracterizaban a los egip-
cios de aquella época (cuatro mil años antes de Jesucristo).
FIGURA 1
La historia de la administración.
10 000
La era prehistórica Siglo XXI
TIEMPO
5 000 3 000 1 500 500 350 0 . . . 1 900 . . . 2 010
Confirming Pages
INTRODUCCIÓN xxxv
Por ejemplo, la gran pirámide de Cheops, la cual cubre 13 acres y contiene 2 300 000
bloques de piedra. Los investigadores han estimado que su construcción requirió el
trabajo, durante más de veinte años, de más de cien mil hombres. En la actualidad, esto
significaría organizar y dirigir los esfuerzos de una empresa, clasificada por su tamaño
en la categoría de grande. Al intentar imaginar el proceso de planeación, organización,
dirección y control que se debieron ejercer en esta empresa, se puede inferir que los
conceptos y técnicas administrativas que se conocen no nacieron en este milenio. Ade-
más, es relevante mencionar que la planeación estratégica que estos líderes llevaron
a cabo es sorprendente al intentar realizar cálculos sobre: ¿cuántas piedras?, ¿de qué
tamaño?, ¿de dónde serían extraídas? y ¿en qué momento?, son ejemplos de algunas de
las decisiones que estos líderes probablemente tomaron con una visión de resultados a
muy largo plazo.
El pueblo hebreo Como resultado de diversas investigaciones, es conocido que el
hebreo, aun siendo un pueblo muy pequeño en cantidad en comparación a otros, ha
ejercido una importante influencia en la civilización. Por ejemplo, podemos mencio-
nar a Moisés, uno de los hebreos más prominentes de la historia. Moisés fue líder y
administrador, fue reco nocido por su habilidad en los procesos del gobierno, en la
elaboración de la legis lación y en la de las relaciones humanas. Moisés realizó un exce-
lente trabajo de selección, entrenamiento y organización de personal. La explicación
completa de su proceso la podemos encontrar en el capítulo 18 del Éxodo donde cla-
ramente se ilustra la apli cación del concepto de delegación, hoy perfeccionado y cono-
cido como el concepto de empowerment.
El pueblo chino Al abordar la historia del pueblo chino se reconoce
como característica sobresaliente la sabiduría. Por ejemplo, la elaboración
de la Constitución de Chow (escrita alrededor del año 1100 antes de Jesu-
cristo), la cual describe un directorio de todos los sirvientes del emperador,
desde el primer ministro hasta los sirvientes domésticos, con sus tareas y
responsabilidades cuidadosamente relacionados. Con ello se advierte un
organigrama complejo, el cual podría estar describiendo la estructura orga-
nizacional de una gran empresa.
Cabe mencionar también que los antiguos chinos destacaron la aplica-
ción del concepto administrativo de “especialización”, comprometiendo de
por vida a los artesanos con su industria y haciendo hereditarias cada una de
las diferentes ocupaciones. Esto se dedujo del hecho de que estos artesanos
vivían juntos en lugares especiales, separados del resto de los ciudadanos, de
tal forma que pudieran fácilmente dominar y desarrollar su ofcio.
El pueblo griego Hacia el año 350 antes de Jesucristo, Grecia desarrolló
un gobierno “democrático” con todas las complicaciones administrativas
que dicho tipo de liderazgo conlleva. El estudio de la civilización griega hace dedu-
cir el origen del método científico. Para los griegos (por ejemplo: Sócrates y Platón),
la palabra historia llegó a significar investigación del conocimiento verdadero. Ellos
cuestionaban y criticaban toda clase de ideas y conocimientos, también descubrie-
ron los criterios de la investigación e introdujeron la ciencia y la educación. Es rele-
vante reflexionar sobre la influencia que este método científico ha tenido a través del
tiempo en el desarrollo de los conceptos de la administración. Como resultado de esta
reflexión, se concluye, que este fundamento científico constituyó la meta de muchos
hombres reconocidos en la historia, como Frederick Taylor, Henri Fayol, y otros líderes
ubicados en esta evolución administrativa.
Los pueblos de América
La búsqueda de prácticas administrativas, llevadas a cabo por pueblos de América tam-
bién es relevante y lleva a conclusiones interesantes. Por ejemplo, los estudios sobre la
Confirming Pages
xxxvi INTRODUCCIÓN
cultura olmeca y azteca proporcionan evidencias claras del
uso de diversas prácticas administrativas.
Los olmecas Aparentemente, los olmecas (alrededor del
año 1200 antes de Jesucristo) constituyen la primera civili-
zación que se desarrolló en Mesoamérica. La mayoría de los
investigadores clasifican a los olmecas como los creadores
de la cultura madre del México prehispánico. Los olmecas
son reconocidos por la construcción de sus seis cabezas de
piedra, las cuales miden de 2.43 a 2.74 metros de altura y
pesan entre 20 y 40 toneladas. A la par, con la construcción
de pirámides, podemos concluir que estas cabezas dan tam-
bién testimonio sobre las habilidades administrativas que
poseían los olmecas, al imaginar los procesos de planeación
y organización que utilizaron en su elaboración.
También los olmecas crearon el concepto “cero”, su propio
calendario y desarrollaron un creativo sistema de escritura
basado en jeroglífcos. A los olmecas se les reconoce porque
desarrollaron el primer sistema de riego. Por lo anterior se de-
duce su amplia capacidad de análisis gracias a sus desarrollos
y conocimientos administrativos. Además, de la creación de
sus mitos y rituales se puede observar que este pueblo infuyó
en el desarrollo de las culturas subsecuentes como los aztecas
y mayas.
Los aztecas Los aztecas elaboraron dos sistemas de calen-
darios independientes. El primero, llamado Xiuhpohualli, tiene
365 días. En él se describen los días y los rituales relacionados
con las estaciones climatológicas. Los investigadores seguido
se referen a él con el título de calendario del año agrícola o
año solar.
El otro calendario, conocido como Tonalpohualli o conteo
de días, sólo está constituido por 260 días y es comúnmente
llamado el calendario de los sacrifcios, su objetivo era sobre
todo religioso. Este calendario divide los días y rituales entre los diversos dioses y explica
la guerra de poderes entre ellos. De todo esto, podemos deducir que los aztecas marca-
ron la pauta en los conceptos administrativos de planeación y dirección, e hicieron un
énfasis sobresaliente en la aplicación de las diversas formas del
desarrollo del poder.
La Revolución Industrial y sus efectos
en el mundo
En nuestro viaje imaginario a través del tiempo en búsqueda
de prácticas administrativas sobresalientes, es imperativo
realizar una parada en lo que se conoce en la historia como la
Revolución Industrial, la cual tuvo lugar a principios del siglo
xviii. Los inventos de esa época dieron origen a la creación de
una empresa formal, conocida en dicha época como fábrica.
Con la proliferación de estas fábricas creció la necesidad de
coordinar los esfuerzos de grandes cantidades de personas en
la producción continua de productos.
Esos inventos y descubrimientos fueron importantes en
el desarrollo y evolución de las fábricas de aquella época. Por
ejemplo, la creación de la máquina de vapor que propició en
Confirming Pages
INTRODUCCIÓN xxxvii
gran medida el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la orga-
nización social. Por otro lado, estos inventos provocaron la desaparición de los talleres
artesanales debido a que la producción se concentró en un solo lugar. En estas fábricas
el líder era el dueño de los medios de producción y el empleado vendía su fuerza de
trabajo.
A partir de este momento surgió la especialización dirigida a la producción en serie.
Es relevante notar que con el uso de máquinas a través de la implantación de diversos
procesos mecanizados, la administración seguía careciendo de bases científcas; como
argumento a este hecho, podemos deducir que se caracterizaba por la explotación in-
humana del trabajador. Por ejemplo, los horarios de trabajo eran excesivos, el ambiente
de trabajo era insalubre, muchas de las labores eran peligrosas.
La constante aparición de fábricas y la complejidad del trabajo hicieron necesaria
la aparición de especialistas, administradores, para manejar directamente todos los
problemas (por ejemplo: el porcentaje alto de desperdicios, la baja productividad, la
poca efciencia en los procesos de trabajo) de las fábricas de aquella época. De todo
ello, podemos deducir que todos estos problemas provocaron la aparición de diversas
corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los dueños y de los
trabajadores de las fábricas. Esto originó la aparición de diversas teorías, las cuales se
describen a detalle más adelante en este mismo capítulo.
La evolución de las teorías administrativas
La problemática que se discutió anteriormente, provocada por la Revolución Industrial
y el reto que impuso la creación desordenada de fábricas, fue advertida por los cientí-
fcos de aquella época que comenzaron a experimentar sobre cómo debían manejar las
instalaciones para crear procesos más efcientes de trabajo.
En la tabla 1 (véase la página siguiente), así como en el caso FEMSA se describe grá-
fcamente la evolución de la teoría administrativa desde la Revolución Industrial hasta el
desarrollo de estrategias más fexibles para el nuevo contexto al que se enfrenta el admi-
nistrador del siglo xxi.
La administración científica
Según las investigaciones del padre de la administración científca, Frederick Taylor, la
empresa y la administración deben analizarse en forma científca, y no en forma empírica.
La planeación debe sustituir la improvisación.
Como resultado de sus investigaciones, Taylor propuso aplicar la administración
científca con base en los siguientes importantes criterios:
• Estudios de tiempos y estándares de producción.
• Supervisión funcional.
• Estandarización de herramientas.
• Planeación de tareas.
• Utilización de la regla de cálculo.
• Fichas de instrucciones.
• Incentivos de producción por la ejecución efciente de las tareas.
• Diseño de la rutina de trabajo.
La organización del trabajo involucraba, no sólo el análisis del trabajo del operario,
sino el estudio de los tiempos y movimientos de las actividades realizadas por el mismo,
la fatiga del obrero, la división del trabajo, la especialización del operario y los planes
de incentivos salariales; ésta fue más allá al intentar la estandarización de los métodos
y procesos de trabajo y de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos, materias
primas y componentes, con el objetivo de ser más productivos, aumentando la efciencia
de los procesos.
Confirming Pages
xxxviii INTRODUCCIÓN
La administración burocrática
El principal precursor de esta teoría es el científco alemán Max Weber.
A Weber le preocupaba que los empleados ocuparan puestos de autoridad no por su
capacidad en el trabajo, sino por su posición social o estatus privilegiado en la sociedad
alemana. Por ésta y otras razones, él pensaba que las organizaciones no lograban alcanzar
su potencial de desempeño.
El objetivo central de su teoría se centraba en encontrar una forma específca de
organización que podría corregir los problemas arriba mencionados a través de una
burocracia, con la fnalidad de obtener mayor efciencia en las organizaciones.
Weber defnía el concepto de burocracia como: “la forma racional y efciente de
organización que tiene como base lógica, el orden y la autoridad legítima”.
Características de la organización burocrática:
• División del trabajo.
• Jerarquía de autoridad.
• Reglas y procedimientos formales.
• Carácter impersonal.
• Avance profesional con base en el mérito.
Como conclusión, podemos mencionar que esta teoría es considerada un sistema
muy mécanico y cerrado, también conocida como la teoría de la máquina. En palabras
de Weber:
La organización administrativa puramente burocrática [. . .] es, desde un punto de vista
meramente técnico, capaz de alcanzar el grado más elevado de efciencia [. . .] superior a
Elemento crítico de la teoría Teoría administrativa Característica principal
Las tareas específicas del operario (enfo-
que clásico).
Administración científica
(Frederick Taylor, 1903)
Organización del trabajo en el nivel operativo de la
empresa.
La estructura organizacional de una
empresa (enfoque clásico).
a) Burocrática (Max Weber,
1909)
b) Proceso administrativo
(Henry Fayol, 1916)
a.1) Estructura organizacional formal burocrática.
b.1) Estructura organizacional formal.
b.2) Principios generales de la administración
(14 principios de Fayol).
b.3) Funciones del administrador.
Las personas de la organización (enfoque
del comportamiento humano).
a) Teoría del comporta-
miento humano (Elton
Mayo, 1932)
b) Jerarquía de necesida-
des (Abraham Maslow,
1971)
c) Teoría X y Y (Douglas
McGregor, 1971)
a.1) Estructura organizacional informal.
a.2) Enfásis en motivación, liderazgo y dinámicas
de grupo.
b.1) Prioridades de las necesidades.
c.1) Naturaleza del hombre.
El medio ambiente (enfoque contempo-
ráneo).
Teoría general de sistemas
(Ludwig von Bertalanffy, 1968)
Análisis ambiental y énfasis en relacionar a la
empresa con un sistema abierto.
Satisfacción de los clientes (enfoque
contemporáneo).
Deming
Crossby (196?)
Juran
Hacer las cosas correctas en el momento
apropiado.
Tecnología de punta, habilidades de los
empleados y cambios de estructura orga-
nizacional (enfoque visionario).
Estrategias flexibles, Lau
(2000 – ?)
Uso de tecnología de punta.
Cambio hacia una estructura más horizontal.
Desarrollo de habilidades de pensamiento crítico y
autoaprendizaje en los empleados.
TABLA 1 Elementos y características de las teorías administrativas
Confirming Pages
INTRODUCCIÓN xxxix
cualquier otra en precisión, estabilidad, severidad de su disciplina y en su confabilidad.
Por lo tanto, permite calcular con una precisión particularmente elevada los resultados
para los directores de la organización y para quienes actúan en relación con ella . . .
El proceso administrativo
El principal precursor de la teoría del proceso administrativo es Henri Fayol. En 1916,
Fayol publicó, en Francia, el libro Administration Industielle et Genérale.
El objetivo de sus investigaciones se centró en defnir la administración adecuada de
las organizaciones y de las personas dentro de éstas. Fayol propuso lograr la efciencia
de la organización a través de identifcar las cinco reglas o deberes de la administración
(véase la fgura 2):
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Coordinación
• Control
Fayol propone un proceso continuo entre los diferentes deberes del administrador.
Además, entre sus aportaciones más sobresalientes podemos mencionar sus princi-
pios:
• División del trabajo
• Autoridad y responsabilidad
• Disciplina
• Unidad de mando
• Unidad de dirección
• Subordinación de interés individual al interés general
• Remuneración del personal
• Centralización
• Jerarquía o cadena a escalar
• Orden
• Equidad
• Estabilidad del personal
• Iniciativa
• Espíritu de grupo
Fayol parte de la concepción de que las funciones básicas que debe contener la
estructura organizacional de una empresa son:
FIGURA 2
Proceso continuo.
Planeación
Dirección
Control Organización
Coordinación
Confirming Pages
xl INTRODUCCIÓN
• Técnicas, son las funciones relacionadas con la producción de bienes y servicios.
• Comerciales, son las funciones relacionadas con la compra, venta o intercambio de
bienes.
• Financieras, son las funciones relacionadas con la búsqueda y organización de
capitales.
• Contables, son las funciones relacionadas con los inventarios, registros, costos y
estadísticas.
• Administrativas, son las funciones relacionadas con la integración de las funciones
mencionadas anteriormente e incluyen los procesos de planeación (visualizar el
futuro), organización (desarrollar estructuras y sistemas de trabajo), dirección (guiar
y orientar la acción de los empleados), y controlar (comparar los resultados con los
previamente planeados).
El comportamiento humano
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos autorizó estu-
dios para analizar la correlación entre la productividad y la iluminación en el área de
trabajo.
Como resultado de los análisis llevados a cabo por el científco Elton Mayo, se
inició la tendencia a considerar que las personas que son objeto de atención especial a
desempeñarse según las expectativas incrementan su productividad.
Descripción de los estudios de Hawthorne En 1924, la Western Electric Company
solicitó una investigación para analizar la productividad individual, en Hawthorne Works,
de la planta que tenía en Chicago. Los estudios iniciales se realizaron bajo la perspec-
tiva de la administración científca y su objetivo era determinar cómo los incentivos
económicos y las condiciones físicas del lugar de trabajo afectaban la productividad de
los trabajadores.
En 1927, Elton Mayo inició nuevos estudios para examinar el efecto que la fatiga
del trabajador implicaba en la producción.
Mayo concluyó que la nueva “situación social” creada para los trabajadores en la
sala de pruebas incrementaba la productividad.
Algunas de las aportaciones de estos estudios son:
• Los estudios Hawthorne ayudaron a desplazar la atención de los gerentes y de los
investigadores en administración de las preocupaciones técnicas y estructurales
del enfoque clásico hacia las preocupaciones sociales y humanas, como claves de la
productividad.
• Mostraron que los sentimientos de la gente, sus actitudes y relaciones con los com-
pañeros de trabajo deberían ser importantes para la administración, y reconocieron
la importancia de los grupos de trabajo.
Jerarquía de necesidades
Abraham Maslow propuso una teoría de motivación que se centra en las necesidades
humanas en orden de importancia. Esta jerarquía de necesidades se puede visualizar
como una pirámide (véase la fgura 3).
• Las necesidades de primera necesidad son las fsiológicas, las cuales constituyen
el nivel más básico de todas las necesidades humanas. Algunos ejemplos de estas
necesidades son: la alimentación, el sueño y reposo, el abrigo, el deseo sexual, entre
otros.
• En segundo lugar están las necesidades de seguridad, las cuales constituyen el
segundo nivel de las necesidades humanas, e incluyen la búsqueda de seguridad,
estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape del peligro. Gene-
ralmente, surgen cuando las necesidades fsiológicas han sido satisfechas.
Confirming Pages
INTRODUCCIÓN xli
• En tercer término están las necesidades de carácter social, las cuales surgen en el
comportamiento humano, cuando las necesidades primarias (fsiológicas y de segu-
ridad) han sido cubiertas. Se pueden mencionar como ejemplos, las necesidades de
asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios amistosos,
de afecto y de amor.
• En cuarto lugar están ubicadas las necesidades de autoestima, las cuales están rela-
cionadas con la manera como el individuo se ve y se evalúa a sí mismo. Éstas están
relacionadas con la autopercepción, la autoconfanza, el respeto, estatus y presti-
gio.
• En quinto lugar están las necesidades de autorrealización, las cuales están ubicadas
en el nivel más alto de la jerarquía. Son las necesidades del individuo de realizar su
potencial y de autodesarrollarse en forma continua.
Maslow concluye que todas estas necesidades toman formas y expresiones que cam-
bian enormemente según la persona y que su intensidad también tiene una manifestación
variada, fundamentándose en las diferencias de los individuos.
Teoría X y Y
FIGURA 3
Jerarquía de necesidades.
La teoría X presupone que a las perso-
nas les disgusta el trabajo, carecen de
ambición, son irresponsables y renuen-
tes al cambio y preferen ser dirigidas.
La teoría Y presupone que las perso-
nas están deseosas de trabajar, aceptar
responsabilidades, que son capaces de
autodirigirse y ser creativas.
Douglas McGregor, uno de los más conocidos científcos del enfoque del compor-
tamiento humano, se preocupó por comparar dos estilos opuestos de administrar: el
primero, basado en la teoría tradicional, excesivamente mecánico, llamado teoría X, y
el segundo, un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento
humano, llamado teoría Y.
Teoría general de sistemas
La teoría general de sistemas surgió como resultado de los trabajos de Ludwing von
Bertalanfy, biólogo alemán. Bertalanfy vislumbra a la empresa como un sistema abierto
Necesidades de
autorrealización
Necesidades de
reconocimiento
Necesidades
sociales
Necesidades de
seguridad
Necesidades
fisiológicas
Confirming Pages
xlii INTRODUCCIÓN
y lo defne como un sistema que interactúa con el medio ambiente externo y transforma
recursos de entrada en productos y servicios fnales (véase la fgura 4).
El control total de calidad
El control de calidad japonés constituye una revolución en el pensamiento de todo ad-
ministrador. Representa un concepto nuevo para la gerencia. El control total de calidad
“es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto o servicio de calidad,
o ambos, que sea el más económico, útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.
Además, es importante mencionar que para lograr que el control total de calidad sea
parte de la organización, lo debemos emplear como la misión de la empresa, debemos
hacer el control integral de costos, precios y utilidades y, por último, debemos controlar
la cantidad (volumen de producción, de ventas y de existencias), así como las fechas de
entrega de nuestros productos.
A este respecto, los principios de Deming han constituido un lineamiento crítico
para muchas empresas.
Los catorce principios de Deming
1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming
sugiere una nueva defnición radical del papel que desempeña una compañía. En vez
de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio
de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
2. Adoptar la nueva flosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a
un trabajo defciente y a un servicio hosco. Necesitamos una nueva religión en la
que los errores y el negativismo sean inadmisibles.
3. No depender más de la inspección masiva. Las frmas norteamericanas inspeccio-
nan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción
o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan o bien se
reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una
compañía les está pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y
FIGURA 4
Teoría general de sistemas.
Supra
Sistema
Medio
ambiente
Subsistema
Área funcional
E = empresa = sistema
E
E
E
E
E
Confirming Pages
INTRODUCCIÓN xliii
luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspección,
sino mediante el mejoramiento del proceso. Con la instrucción, los
trabajadores pueden buscar y conseguir el mejoramiento.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tienen la
costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que
ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros
de baja calidad. Deberían, en cambio, buscar la mejor calidad y trabajar
para lograrla con un solo proveedor para cada uno de los artículos en
una relación a largo plazo.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de ser-
vicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia
está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio
y de mejorar la calidad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los tra-
bajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue
entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones
imposibles de entender, no pueden de sempeñar su trabajo porque
nadie les dice cómo hacerlo.
7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente
qué hacer o castigarla, sino orientarla. Orientar es ayudarle a la gente
a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos
quién requiere ayuda individual.
8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posi-
ción, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo o qué está bien o mal. La
gente suele, o bien seguir haciendo las cosas de manera incorrecta, o bien dejar de
hacerlas. La pérdida económica producida por el temor es aterradora. Para mejorar
la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura.
9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staf. Con frecuencia, las áreas de staf
—departamentos, secciones, lo que sea— están compitiendo entre sí o tienen me-
tas que chocan entre sí. No trabajan en equipo para poder resolver los problemas
o para preverlos. Y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle
difcultades a otro.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Éstos nunca
le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Deje que la gente establezca sus
propios slogans.
11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no
la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de inefciencia y
de altos costos. Para conservar su empleo, una persona trata de llenar una cuota a
cualquier costo, sin considerar el daño que pueda ocasionarle a la compañía.
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo
bien hecho. La gente está ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo. Sucede con mucha frecuencia que la actitud equivocada
de los supervisores (supervisores mal orientados), los equipos defectuosos y los
materiales defcientes constituyen un obstáculo. Estas barreras deben eliminarse.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la geren-
cia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos
métodos, incluyendo el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas.
14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos eje-
cutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los
trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, y tampoco
los gerentes. Un número crítico de las personas que trabajan en la compañía debe
entender los Catorce Puntos.
Confirming Pages
xliv INTRODUCCIÓN
Además, estos principios han sido el fundamento para la elaboración de lineamien-
tos de estandarización conocidos en todo el mundo, por ejemplo: la SACS, Southern
Association of Colleges and Schools para la industria educativa y los ISO 9001, 9002,
etc., para empresas en diversas industrias de transformación y servicios.
El control total de calidad en este nuevo milenio ha marcado la pauta de la genera-
ción de estrategias más fexibles. Las empresas deben estar conscientes de que el medio
ambiente externo cambia en forma dramática y para ello requieren preparación. La base
de preparación se puede desarrollar a través de la introducción de diversos factores a la
empresa, los cuales se describen en la siguiente sección.
Desarrollo de una estrategia más flexible
para enfrentar los retos del siglo XXI
El desarrollo del concepto de estrategia fexible ha crecido con mayor rapidez en los
últimos años. En la actualidad, la mayor prioridad que tienen las empresas de todo el
mundo, es considerada como la habilidad para desarrollar una estrategia más fexible en
conjunto con los conceptos de costo, calidad e innovación continua en la organización.
Esta fexibilidad estratégica se requiere debido al medio ambiente turbulento en el cual
se desarrollan las empresas de hoy.
Como se muestra en la fgura 5, se requieren tres elementos importantes para lograr
la fexibilidad estratégica en una organización: el desarrollo y uso de capacidades de
manufactura, a través de la utilización de tecnología de punta; el desarrollo continuo de
habilidades y conocimientos en los empleados de la empresa para que logren fácilmente
la adaptación al uso de nuevas herramientas de trabajo, y la transformación organiza-
cional de una estructura tradicional, cuya verticalidad de larga jerarquía se transforme
en una estructura más dinámica, horizontal o plana con grupos de trabajo laborando en
forma interdependiente. Esto provocará que la empresa pueda cambiar velozmente de
estrategia adaptándose a los cambios necesarios que exige el nuevo contexto ambiental.
Además, logrará que la empresa no sólo consiga economías de escala sino logre las tan
deseadas economías de alcance en las cuales la empresa puede ofrecer diversos productos
a un bajo costo.
También, podemos mencionar que la empresa se convertirá en una organización más
proactiva donde intente desarrollar habilidades para satisfacer necesidades del medio
ambiente futuro. Esta fexibilidad estratégica logrará que la empresa se convierta en lo
que muchos investigadores llaman “organizaciones que aprenden”. Éste es el concepto
que marca la pauta de la visión que se tiene de la empresa para el siglo xxi.
FIGURA 5
Desarrollo de una estrategia más
flexible.
Capacidades
de manufactura
Cambio veloz de
estrategias mfg
y prioridades
competitivas
Desarrollo de
habilidades y
capacidades
para el futuro
Mass
customization
Habilidades y
conocimientos
Transformación
organizacional
F L E X I B I L I D A D E S T R A T É G I C A
Los negocios
en un mundo cambiante
I
parte
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía
APÉNDICE A Lineamientos para preparar un plan de negocios
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la
comunicación y los e-business
Dinámica
de las empresas
y la economía
SUMARIO
Introducción
La esencia de las empresas
El objetivo de las empresas
Participantes y actividades
en las empresas
¿Por qué estudiar negocios?
Los fundamentos económicos
de las empresas
Sistemas económicos
El sistema de libre empresa
Las fuerzas de la oferta y la
demanda
La esencia de la
competencia
Ciclos económicos y
productividad
La economía de Estados
Unidos
Breve historia de la
economía estadounidense
El papel del emprendedor
El papel del gobierno en la
economía de Estados Unidos
El papel de la ética y la
responsabilidad social en
las empresas
¿Es posible aprender de
negocios en un aula?
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir conceptos básicos como empresa, producto y utilidad.
• Señalar cuáles son los participantes y las actividades principales en
las empresas y explicar por qué es importante estudiar negocios.
• Definir economía y comparar los cuatro tipos de sistemas
económicos.
• Describir la función de la oferta, la demanda y la competencia en un
sistema de libre empresa.
• Explicar cómo y por qué se evalúa el estado de la economía.
• Establecer los pasos de la evolución de la economía estadounidense
y explicar la función del emprendedor en la economía.
• Evaluar la situación del dueño de una pequeña empresa y proponer
un curso de acción.
capí tul o
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La invasión de los Crocs
Es muy posible que haya escuchado hablar de los Crocs y es todavía más probable
que tenga un par de estos extraños zapatos de plástico. Sin embargo, ¿alguna
vez se ha preguntado cuál fue su origen o a qué deben su enorme popularidad?
La compañía arrancó cuando tres amigos de Boulder, Colorado, navegaban en el
Caribe y el zueco de plástico que uno de ellos había comprado en Canadá los incitó
a crear su negocio. A pesar de que no tenían capital para financiar la empresa y del
desprecio de muchos, los Crocs multicolores —con sus orificios para ventilación,
peso ligero, suelas que no dejan huella, secado rápido y fabricados de un material
antiderrapante y antibacteriano para evitar el mal olor— resultaron un fenómeno
mundial. Los tres amigos compraron Foam Creations, la compañía que fabricaba
los zuecos, y empezaron a comercializar y distribuir los productos marca Crocs en
Estados Unidos en 2002. Al principio, su producto se dirigía a los aficionados a los
deportes acuáticos, pero la comodidad y la funcionalidad de los zapatos, combina-
das con una publicidad de boca en boca, despertaron su atractivo para un grupo
mucho más amplio y diverso de consumidores.
El personal de restaurantes, los médicos, las enfermeras y otras personas que
pasan mucho tiempo de pie fueron los primeros en adoptarlos. La compañía apro-
vechó sus principales ventajas o cualidades para forjar una gran marca. Crocs
supo aprovechar la oportunidad de mercado, o una combinación de circunstan-
cias y tiempos bien calculados, que permiten a cualquier organización emprender
acciones para llegar a un mercado meta específico, y encontró un nicho de mer-
cado para sus productos. Poco a poco, la compañía fue creando distintos tipos de
zapatos, como los cerrados para el personal de hospitales y una versión de zuecos
Crocs.
Ahora, la línea de Crocs incluye más de 25 modelos en una amplia gama cro-
mática y combinaciones de colores y diseños. Asimismo, la compañía se está
(continúa)
4
Introducción
En este capítulo iniciaremos el estudio de los negocios a partir del análisis de los fun-
damentos de las empresas y la economía. Primero, nos referiremos a la esencia de las
empresas, sus metas, actividades y participantes. A continuación, describiremos los
elementos básicos de la economía y los aplicaremos a la de Estados Unidos. Por último,
plantearemos el marco de este libro para el estudio de los negocios.
La esencia de las empresas
Una empresa pretende obtener ganancias ofreciendo productos que satisfacen las
necesidades de las personas. Sus actividades dan como resultado productos, los
cuales poseen características tangibles e intangibles que proporcionan satisfacción y
beneficios. Cuando usted adquiere un producto, está comprando la satisfacción y los
beneficios que piensa que éste le aportará. Por ejemplo, puede comprar un sándwich de
Subway para saciar el hambre o un vehículo deportivo utilitario Porsche Cayenne para
satisfacer su necesidad de transporte y el deseo de ofrecer determinada imagen.
Casi todo el mundo asocia la palabra producto con bienes tangibles, como un
automóvil, una computadora, una hogaza de pan, un abrigo o algún otro objeto. Sin
embargo, un producto también puede ser un servicio o algo que brinden o procesen
personas o máquinas y que tenga valor para los clientes. Algunos ejemplos son los ser-
diversificando con otros productos, como la ropa y los accesorios marca Crocs,
con el propósito de que tanto ésta como los productos adquieran mayor prestigio.
Además, con su estrategia de adquisiciones, compró Jibbitz, una compañía que
se especializa en accesorios para el calzado Crocs. En la actualidad, los más de
1 100 productos de la compañía son vendidos por medio de 4 000 establecimien-
tos minoristas ubicados en Estados Unidos, Canadá, Asia y Europa. Crocs adqui-
rió también Fury, un productor y distribuidor de equipo de hockey y lacrosse, el
juego de los indios norteamericanos, para niños y adultos. Hoy en día, Fury emplea
Crosslite
MR
de Crocs para fabricar sus productos. Dicho material es una resina de
celdas cerradas y se emplea en los zapatos Crocs para hacerlos ligeros, antibac-
terianos y contra el mal olor, al mismo tiempo que son flexibles y bien ajustados.
La siguiente empresa que compró fue la compañía Exo Italia, un negocio italiano
de diseño que ha sido fundamental para fabricar un calzado a base del innova-
dor EVA (acetato vinílico de etileno). Exo ha colaborado con Crocs para diseñar
una nueva línea de calzado, el YOU de Crocs
MR
, la cual combina la comodidad de
los Crocs con el diseño italiano. Además, la compañía adquirió Ocean Minded, un
diseñador y fabricante de sandalias de cuero de calidad y de EVA dirigidas sobre
todo al mercado de la playa, la aventura y los deportes de acción. Su compra más
reciente es Bite Inc., líder en el ámbito de los zapatos cómodos bien ajustados y de
las sandalias deportivas. Tal adquisición contribuirá a expandir y complementar la
línea de calzado médico de Crocs RX
MR
. Debido a la diversificación de su línea de
productos y a la adición de nuevas compañías a su cartera existente, Crocs podrá
mejorar su imagen general y aprovechar su exitosa marca.
1

empresas
individuos u organizaciones
que pretenden obtener una
ganancia mediante la oferta de
productos que satisfacen las
necesidades de las personas
producto
un bien o servicio que posee
características tangibles e
intangibles que proporciona
satisfacción y beneficios
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 5
vicios de tintorería, el revelado de fotos, la revi-
sión de un médico y la actuación de una actriz
de cine o de un jugador de baloncesto. Una idea
también puede ser un producto. Por ejemplo, los
asesores y los abogados generan ideas para resol-
ver problemas.
El objetivo de las empresas
El objetivo básico de toda empresa es obtener una
utilidad (la diferencia entre el costo de fabricar o
vender un producto y lo que un cliente paga por
él). Si una compañía gasta 2.00 dólares en fabri-
car, financiar, promover y distribuir un producto
que vende a 2.75 dólares, obtendrá una utilidad
de 75 centavos por cada producto vendido. Las
empresas tienen el derecho de recibir una utilidad
y de emplearla como mejor les parezca, dentro de
los límites que marca la ley, pues es el beneficio
por los riesgos que corren para poder ofrecer sus
productos. No todas las organizaciones son com-
pañías. Existen las organizaciones sin fines
de lucro, como Greenpeace, los Juegos Para-
olímpicos y otras de beneficencia y causas socia-
les, que no tienen el propósito fundamental de
conseguir ganancias, aun cuando ofrezcan bienes
o servicios.
Para obtener una ganancia, la persona o la
organización debe contar con habilidades admi-
nistrativas con el fin de planear, organizar y con-
trolar las actividades de la empresa, así como para
conseguir y capacitar a empleados que le permi-
tan fabricar los productos que comprarán los
consumidores. Asimismo, una empresa requiere
de expertos en marketing con la finalidad de
saber qué productos quieren los consumidores
así como para desarrollar, fabricar, establecer el
precio, promover y distribuir esos artículos. Además, una empresa necesita recursos
económicos y habilidades para financiar, mantener y expandir sus operaciones. Algu-
nos otros desafíos que afrontan las personas que participan en las empresas consisten
en apegarse a las leyes y los reglamentos del gobierno, actuar con ética y responsabili-
dad social y adaptarse a los cambios económicos, tecnológicos y sociales. Incluso las
organizaciones sin fines de lucro desarrollan actividades de administración, marketing
y finanzas para poder alcanzar sus metas.
Las empresas han comprobado que, para ser rentables y seguir siéndolo, deben fabri-
car productos de calidad, operar con eficiencia, ser éticas y asumir su responsabilidad
social cuando tratan con los clientes, los empleados, los inversionistas, las autoridades
reguladoras, la comunidad y la sociedad. Debido a que estos grupos poseen un interés
centrado en los resultados y en el éxito de una empresa, se les conocen como grupos
de interés. Por ejemplo, muchas empresas están preocupadas porque la fabricación y
la distribución de sus productos afectan al ambiente. En 2007, Hewlett-Packard Com-
pany recicló en el mundo alrededor de 250 millones de libras (aproximadamente 113
millones de kilogramos) de equipos de cómputo y cartuchos de impresoras; es decir,
un incremento de 50% respecto del año anterior y el equivalente a más del doble del
peso del Titanic. Además, reutilizó 65 millones de libras (29 millones de kilogramos,
Terra Cycle, fundada por dos egre-
sados de Princeton, es una empresa
estadounidense que contribuye a
cuidar el ambiente. TerraCycle Plant
Food
MR
, el producto más destacado
de la compañía, es un alimento
líquido para plantas, enteramente
orgánico y natural, elaborado con
desechos (excremento de gusanos)
y embotellado en desechos (botellas
de refresco reutilizadas).
utilidad
la diferencia entre el costo de
fabricar y vender un producto y
lo que un cliente paga por él
organizaciones sin fines
de lucro
las que ofrecen bienes o servi-
cios, pero que no tienen el pro-
pósito fundamental de obtener
ganancias
grupos de interés
aquellos que poseen un interés
centrado en los resultados y en
el éxito de una empresa
6 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
aproximadamente) de máquinas que remozó para revenderlas o donarlas.
2
La preocu-
pación de que los basureros se conviertan en cementerios de la tecnología avanzada
asuela a muchas compañías de aparatos electrónicos. A medida que los consumidores
se adapten a las nuevas transmisiones digitales de televisión, millones desecharán sus
televisores viejos y crearán una crisis en los basureros. Con la llegada de la tecnología
del plasma y la alta definición, los televisores que contienen plomo, mercurio y cadmio
han abarrotado los basureros. De acuerdo con la Environmental Protection Agency, de
los más de 20 millones de televisores reemplazados en años recientes sólo se reciclaron
2.5 millones. Ahora, algunas regiones en Estados Unidos exigen que los fabricantes
garanticen el reciclaje de televisores.
3
Otras empresas están preocupadas por la calidad
de vida en las comunidades donde operan. Cummins Inc., un fabricante con domicilio
en Indiana, que opera en todo el mundo, participó en la creación de un instituto tecno-
lógico en Soweto, Sudáfrica, para contribuir a la educación y el desarrollo de habilida-
des en una comunidad hasta entonces marginada.
4
Otros se preocupan por fomentar
que los estudiantes afroamericanos, hispanos e indígenas americanos hagan carrera en
los negocios. Diversity Pipeline Alliance es una red de organizaciones estadouniden-
ses que se ocupan de capacitar a estudiantes y profesionales afroamericanos para el
liderazgo y la administración dentro de la población económicamente activa del siglo
xxi. La alianza Pipeline ayuda a los individuos a ingresar a la institución educativa
pertinente, a hacer carrera en los negocios o a obtener una licenciatura en negocios.
5

Otras compañías, como The Home Depot, cuentan con un largo historial de ayuda a
las víctimas de desastres naturales, desde el huracán Andrew hasta el Katrina. Otras
compañías, como U-Haul, están buscando la manera de brindar servicios para auxiliar
a las víctimas de tormentas. En Arkansas, U-Haul ofreció 30 días de almacenaje gratis
a las víctimas de los tornados y las inundaciones de principios de 2008.
6
Participantes y actividades en las empresas
La figura 1.1 presenta las personas que participan y las actividades que se desarrollan
en una empresa. En el centro de la figura se ubican los propietarios, los empleados y
los clientes; el círculo exterior incluye las actividades de la empresa: administración,
FIGURA 1.1
Panorámica del mundo de los
negocios
Finanzas
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Economía
Competencia
Tecnología
de la
información
y la
comunicación
Ética y
responsabilidad
social
Fuerzas
jurídicas
y normativas
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 7
marketing y finanzas. Los propietarios aportan los recursos (dinero o crédito) iniciales
de la empresa. Los empleados desempeñan el trabajo que se efectúa en ella. Los dueños
pueden administrar la empresa ellos mismos o contratar a alguien para que lo haga.
El presidente de Procter & Gamble, Alow Latley, no es dueño de la compañía, sino un
empleado que tiene la responsabilidad de administrar a todos los demás trabajadores
de modo que se genere una utilidad para los inversionistas, que son los verdaderos
propietarios. Por último, y sobre todo, la función central de una empresa es satisfacer
a los clientes que compran sus bienes o servicios. Note, además, que existen personas
y fuerzas que la organización no controla —como las fuerzas jurídicas y normativas,
la economía, la competencia, la tecnología, la ética y el interés social— e inciden en las
operaciones cotidianas de las empresas. A lo largo del libro, usted podrá profundizar
más acerca de estas fuerzas externas que influyen en las empresas. A continuación,
analizaremos las principales actividades de una empresa.
Administración. En la figura 1.1 observe que la administración y los empleados
aparecen en el mismo segmento del círculo. Lo anterior se debe a que la administra-
ción coordina las acciones de los empleados para alcanzar las metas de la empresa,
organizar a las personas para que trabajen con eficiencia y motivarlas para que logren
las metas de la compañía. Desde que inició, la NASCAR ha sido una empresa familiar.
Brian France, su actual presidente de consejo y CEO (director general ejecutivo) está
siguiendo los pasos de su padre y abuelo para ser líder en el deporte. En la actualidad,
la NASCAR es el espectáculo deportivo que ocupa el segundo lugar de popularidad en
Estados Unidos, con un número de aficionados y espectadores que supera a la Indiana-
polis Racing League (IRL). Asimismo, la NASCAR figura en segundo lugar en cuanto
a audiencia en televisión, detrás de la NFL.
7
Además, la administración se ocupa de
adquirir, preparar y utilizar los recursos (inclusive las personas) en forma efectiva y efi-
ciente. Google, bajo el liderazgo del CEO Eric Schmidt, seguirá adelante con la adop-
ción de la banda ancha en todas sus formas, pues sabe que los usuarios de esta banda
visitan los sitios de Google con más frecuencia.
La producción y la manufactura son otro elemento de la administración. En esen-
cia, los administradores planean, organizan, asignan personal y controlan las tareas
necesarias para desempeñar el trabajo de la compañía o de la organización sin fines de
lucro. En las partes 3 y 4 de este libro estudiaremos con más detenimiento las activida-
des de la administración.
Para entender la importancia de la administración, piense en el caso de un minorista
de tapetes y muebles de Bozeman, Montana: Mark DeFalco, quien iniciara su carrera
en Colorado en el negocio de joyería, cortando y puliendo turquesas e intercambiando
alhajas por tapetes en reservaciones de los navajo. DeFalco se percató del valor que
tenían los tapetes y empezó a venderlos. Con el tiempo, llegó a ser el dueño/operador
de Montana Rugs and Furniture. Él se encargaba de localizar los locales minoristas y
de administrar el inventario, integrado en 60% por tapetes turcos y orientales, 20%
de copias navajo y 20% de tapetes tipo occidental, así como por algunas antigüedades
finas y adornos para el hogar. Para comprar y administrar el inventario, él tenía que
conocer muy bien el mercado de los tapetes, donde el precio promedio de ventas era de
7 500 dólares por tapete, aun cuando algunos llegaban a 30 000. Dada una tasa anual de
crecimiento de 30% desde su inauguración en 2003, DeFalco tuvo que contratar más
personal y mudarse a un local más grande dos años después. En 2008 decidió vender
su empresa, tasándola con base en los lineamientos para fijar el precio de un negocio
minorista de tapetes: el valor del inventario más 20% de ganancia. El precio de venta
de Montana Rugs fue 1.64 millones de dólares. Su decisión de vender se debe a que
quería retirarse y porque pensaba que alguien “más joven y listo” podría maximizar el
potencial de la empresa.
8
Por lo tanto, una parte esencial de la administración estriba
en tomar decisiones que permitan que la empresa alcance sus metas de corto y largo
plazos.
Marketing. El marketing y los consumidores aparecen en
el mismo segmento de la figura 1.1, ya que el eje de todas las
actividades de marketing es satisfacer a los clientes. El marke-
ting incluye todas las acciones encaminadas a ofrecer bienes
y servicios que satisfagan las necesidades y los deseos de los
consumidores. Las personas que trabajan en marketing reca-
ban información y realizan investigaciones con el propósito
de saber lo que los consumidores desean. Con la información
que reúnen en investigaciones de mercado, planean y desarro-
llan productos y toman decisiones respecto de lo que deben
cobrar por sus productos y de cuándo y dónde ponerlos a
disposición del público. En respuesta a la creciente preocu-
pación por la obesidad infantil, Kellogg’s ha decidido ir reti-
rando de modo gradual la publicidad que va dirigida a niños
menores de 12 años, salvo cuando los cereales sean saludables
(bajos en calorías, azúcar y sal). Además, Kellogg’s dejará de
utilizar personajes de caricaturas y registrados, como Shrek,
para promover sus productos entre los niños.
9
Otros produc-
tores de alimentos han respondido a la preocupación por la
salud de los consumidores modificando sus productos para
que sean más saludables. Por ejemplo, PepsiCo ha eliminado
todas las grasas transformadas de sus papas fritas y ahora sólo
usa aceites no hidrogenados. Este cambio disminuye el riesgo
en los consumidores de sufrir problemas coronarios.
10
Los
comercializadores emplean la promoción —publicidad, ven-
tas personales, promociones de ventas (cupones, concursos,
rifas, entradas al cine) y propaganda— para comunicar sus
beneficios y ventajas a los consumidores e incrementar las
ventas. Las organizaciones sin fines de lucro también utilizan la promoción. Por ejem-
plo, la campaña publicitaria de “Got Milk” del National Fluid Milk Processor Promo-
tion Board ha presentado a Brooke Shields, Beyonce Knowles, Sheryl Crow, Elizabeth
Hurtley, Serena Williams e incluso a Bill Germanakos, ganador del Mayor Perdedor
de la NBC, y a personajes de caricatura famosos, como Garfield, con un “bigote de
leche”.
11
En la parte 5 del libro analizaremos las actividades de marketing.
Finanzas. Los propietarios y las finanzas se ubican en la misma zona de la figura 1.1
porque, si bien la administración y el marketing deben lidiar con asuntos financieros,
los dueños son los responsables de proporcionar recursos económicos para la ope-
ración del negocio. Es más, si el negocio no genera utilidades, ellos son los que salen
perdiendo más. Las finanzas abarcan todas las actividades para conseguir dinero y
para usarlo con efectividad. Las personas que trabajan de contadores, agentes de bolsa,
asesores de inversiones o banqueros son parte del mundo financiero. En ocasiones, los
dueños deben tomar dinero a préstamo para arrancar o para atraer a más dueños en
calidad de socios o accionistas. Un grupo de asesoras, llamado 8 Wings, ayuda a las
emprendedoras a obtener fondos enseñándoles a perfeccionar su plan de negocios, a
preparar sus presentaciones ante posibles fuentes de financiamiento y a planteárselos a
posibles inversionistas y a otros contactos de negocios. Por lo común, cuando las socias
de 8 Wings ayudan a una compañía, toman acciones u opciones de ella.
12
En particular,
los propietarios de negocios pequeños suelen recurrir a créditos bancarios para obte-
ner fondos. La parte 6 del libro aborda el tema de la administración financiera.
¿Por qué estudiar negocios?
El estudio de los negocios le permitirá desarrollar sus habilidades y adquirir cono-
cimientos que le prepararán para su carrera futura, sea que piense trabajar en una
¿La campaña “Got Milk?”, con personajes famosos que lucían bigotes
de leche, provocó que usted bebiera mayor cantidad de ese líquido?
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t ¿La campaña “Got Milk?” con personajes famosos que lucían bigotes
8 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 9
empresa multinacional de las 500 empresas de Fortune, iniciar su propio negocio, tra-
bajar en una oficina de gobierno, administrar una organización sin fines de lucro o
trabajar de voluntario en ella. El campo de los negocios ofrece diversas oportunidades,
muy interesantes y desafiantes, para hacer carrera en cualquier lugar del mundo, por
ejemplo, en administración de recursos humanos, tecnología de la información y la
comunicación, finanzas, producción y operaciones, ventas mayoristas y detallistas y
muchas más.
Asimismo, estudiar negocios le servirá para comprender mejor las muchas activi-
dades que se requieren en una empresa para ofrecer bienes y servicios satisfactorios y,
también, para saber que esas actividades tienen un costo. Por ejemplo, si usted compra
un disco compacto nuevo, alrededor de la mitad del precio corresponde a actividades
relacionadas con la distribución, los gastos del minorista y los márgenes de utilidad.
La producción (impresión) del CD representa alrededor de un dólar, o un pequeño
porcentaje de su precio. Casi todos los negocios cobran un precio razonable por sus
productos para poder cubrir sus costos de producción, pagar a sus empleados, propor-
cionar a los dueños un rendimiento sobre su inversión y, tal vez, regresar un poco a las
comunidades locales. Bill Daniels fundó Cablevisión, estableciendo su primer sistema
de televisión por cable en Casper, Wyoming, en 1953, y hoy es considerado “el padre de
la televisión por cable”. Mucho antes de morir en el año 2000 había creado una funda-
ción que hoy posee fondos por 1 400 millones de dólares y que apoya distintas causas,
desde la educación hasta la ética en los negocios. A lo largo de su carrera, Daniels creó
el Young American Bank con la intención de que los niños pudieran abrir cuentas ban-
carias y aprender cuestiones relativas a la responsabilidad financiera, que sigue siendo
el único banco del mundo constituido para menores. Con un donativo de 20 millones
de dólares a la Universidad de Denver fundó el Daniels College of Business. Durante
su vida, influyó en muchas personas y organizaciones y su éxito en los negocios ha
permitido que su legado sirva para hacer donativos e incidir en comunidades a lo largo
y ancho de Estados Unidos.
13
Por lo tanto, aprender de negocios le servirá para ser un
miembro de la sociedad y un consumidor bien informado.
Las actividades de las empresas generan utilidades que no sólo son esenciales para
las compañías individuales y las economías locales, sino para la salud de la economía
global. Si no hay utilidades, es difícil, por no decir imposible, que las empresas puedan
comprar más materias primas, contratar a más empleados, atraer más capital y fabricar
más productos que, a su vez, generen más utilidades y alimenten la economía mundial.
Es importante que se comprenda la manera en que nuestro sistema económico de libre
empresa asigna los recursos y ofrece incentivos a la industria y al centro de trabajo.
economía
el estudio del modo en que se
distribuyen los recursos para
producir bienes y servicios en un
sistema social
recursos naturales
el suelo, los bosques, los mine-
rales, el agua y otros elementos
que no fueron creados por el
hombre
recursos humanos
las capacidades físicas y menta-
les que las personas usan para
producir bienes y servicios; tam-
bién llamados trabajo
recursos financieros
los fondos empleados para
adquirir los recursos naturales y
humanos necesarios para ofre-
cer productos; también llamados
capital
Los fundamentos económicos
de las empresas
Para proseguir con nuestra introducción a los negocios será útil explorar el marco eco-
nómico en el que se efectúan. En esta sección, estudiaremos los sistemas económicos,
el sistema de libre empresa, los conceptos de oferta y demanda, y la función de la com-
petencia. Tales conceptos son indispensables para determinar cómo operan las empre-
sas en una sociedad concreta.
La economía es el estudio del modo en que se distribuyen los recursos para pro-
ducir bienes y servicios en un sistema social. Usted ya conoce las clases de recursos que
existen. Los suelos, los bosques, los minerales, el agua y otros elementos que no fueron
creados por el hombre son recursos naturales. Los recursos humanos, también
denominados trabajo, se refieren a las capacidades físicas y mentales que las personas
utilizan para producir bienes y servicios. Los recursos financieros, también llama-
dos capital, son los fondos que se emplean para adquirir los recursos naturales y huma-
nos que permitirán ofrecer productos. Dado que los recursos naturales, humanos y
10 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
sistema económico
descripción del modo en que
una sociedad en específico
distribuye sus recursos para
producir bienes y servicios
financieros se destinan a la producción de bienes y servicios, en ocasiones se conocen
como factores de producción.
Sistemas económicos
Un sistema económico describe el modo en que una sociedad en específico distri-
buye sus recursos para producir bienes y servicios. Un tema central de la economía es
cómo satisfacer una demanda ilimitada de bienes y servicios en un mundo que tiene
una oferta limitada de recursos. Como veremos, distintos sistemas económicos inten-
tan resolver esta problemática central de diferentes maneras.
Los sistemas económicos manejan la distribución de recursos de diversas formas,
pero todos ellos deben abordar tres temas esenciales:
1. ¿Cuáles bienes y servicios, y qué cantidad de cada uno de ellos, satisfarán las
necesidades de los consumidores?
2. ¿Cómo, quién y con qué recursos se producirán los bienes y servicios?
3. ¿Cómo se distribuirán los bienes y servicios para que lleguen a los
consumidores?
El comunismo, el socialismo y el capitalismo, los sistemas económicos básicos que
existen en el mundo actual (tabla 1.1), difieren fundamentalmente en la forma de abor-
dar estas interrogantes.
TABLA 1.1
Comparación del
comunismo, el
socialismo y el
capitalismo
Comunismo Socialismo Capitalismo
Propiedad
del negocio
La mayor parte
de las empresas
son propiedad del
gobierno y éste las
maneja.
El gobierno posee y maneja
las industrias principales;
los individuos son dueños
de empresas pequeñas.
Los individuos son
propietarios y manejan
todas las empresas.
Competencia Ninguna. El gobierno
posee y maneja todo.
Limitada en las industrias
principales; fomentada en
las empresas pequeñas.
Fomentada por las
fuerzas del mercado
y los reglamentos del
gobierno.
Utilidades El remanente de los
ingresos es para el
gobierno.
Las ganancias devengadas
por las empresas
pequeñas pueden ser
reinvertidas en el negocio;
las utilidades de las
industrias paraestatales
son para el gobierno.
Los individuos gozan de
libertad para quedarse
con las utilidades y
usarlas como quieran.
Disponibilidad
y precio de los
productos
Los consumidores
tienen acceso a una
variedad limitada de
bienes y servicios; los
precios suelen ser
elevados.
Los consumidores tienen
acceso a cierta cantidad
de bienes y servicios;
la oferta y la demanda
determinan los precios.
Los consumidores
tienen acceso a una
amplia variedad de
bienes y servicios; la
oferta y la demanda
determinan los precios.
Opciones
de empleo
Escasas opciones
para elegir una
carrera; casi todas las
personas trabajan en
industrias o granjas
que son propiedad del
gobierno.
Algunas opciones para
elegir una carrera; muchas
personas tienen empleos
del gobierno.
Cantidad ilimitada de
opciones para elegir
una carrera.
Fuente: “Gross Domestic Product or Expenditure, 1930-2002”, InfoPlease (sin fecha), www.infoplease.com/ipa/AD104575.html
(consultado el 16 de febrero de 2004).
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 11
Comunismo. Karl Marx (1818-1883) fue el primero en describir el comunismo
como una sociedad en la cual la gente, sin considerar su clase, es dueña de todos los
recursos de la nación. En su sistema político-económico ideal, todo el mundo contri-
buye de acuerdo con su capacidad y recibe beneficios con base en su necesidad. En
una economía comunista, el pueblo (por medio del gobierno) posee y opera todos los
negocios y factores de producción. Los planes centrales del gobierno determinan cuá-
les bienes y servicios satisfacen las necesidades de los ciudadanos, el modo de produ-
cirlos y la forma de distribuirlos. Sin embargo, en la actualidad no existe una auténtica
economía comunista que cumpla con el ideal de Marx.
En teoría, el comunismo parece eficiente y equitativo, además de que no genera una
desigualdad tan grande entre ricos y pobres. Sin embargo, en la práctica, las econo-
mías comunistas se han caracterizado por un bajo nivel de vida, una escasez crítica de
bienes de consumo, precios elevados y poca libertad. Rusia, Polonia, Hungría y otros
países de Europa Oriental han abandonado el comunismo para dirigirse a sistemas
económicos sujetos a la oferta y la demanda, en lugar de a los planes centrales. No obs-
tante, los sistemas económicos alternativos que han aplicado han acarreado problemas
y penurias. China, Corea del Norte y Cuba continúan empleando principios comunis-
tas en sus economías, pero esos países también están registrando cambios económicos
y políticos. China se ha convertido en el primer país comunista en obtener grandes
ganancias económicas a causa de la adopción de enfoques capitalistas para los nego-
cios. Los inversionistas chinos detectaron que su mercado de valores se multiplicaba
por seis y después caía 50% en 2008, antes de volver a subir. La prosperidad económica
ha ganado terreno en el país y el gobierno asegura que habrá apertura de mercados,
competencia leal e igualdad.
14
Por lo tanto, el comunismo está desapareciendo y tiene
un futuro incierto como sistema económico. Cuando Fidel Castro abandonó la pre-
sidencia de Cuba, su hermano menor, Raúl, asumió el cargo formalmente y eliminó
muchas prohibiciones; entre otras acciones, permitió la compra de aparatos eléctricos,
hornos de microondas, computadoras y teléfonos celulares. Al parecer, este país comu-
nista ahora está más abierto a la libre empresa.
15
Socialismo. El socialismo, muy parecido al comunismo, es un sistema en el cual el
gobierno posee y maneja las industrias básicas —correos, teléfonos, servicios públicos,
transporte, servicios de salud, banca y algunas manufacturas—, pero los individuos son
dueños de la mayor parte de las empresas. Los planes centrales determinan qué bienes
y servicios básicos se producirán y cómo se producirán y distribuirán. Los individuos y
las empresas pequeñas ofrecen otros bienes y servicios con base en la demanda de con-
sumo y la disponibilidad de recursos. Al igual que en el comunismo, los ciudadanos
dependen del gobierno para conseguir muchos bienes y servicios.
Casi todos los países socialistas, como Suecia, India e Israel, son democráticos y
reconocen las libertades individuales básicas. Los ciudadanos pueden votar para elegir
a los políticos que ocupan diversos puestos, pero los planificadores del gobierno cen-
tral suelen tomar las decisiones en cuanto a lo que es mejor para el país. Las personas
gozan de libertad para elegir la ocupación que desean, pero, con frecuencia, trabajan
en organizaciones manejadas por el gobierno. Los socialistas consideran que su sis-
tema permite un nivel de vida más alto que el de otros sistemas económicos, pero esa
diferencia, en muchas ocasiones, se refiere al país entero y no a sus ciudadanos de
manera individual. Las economías socialistas creen en el igualitarismo o la distribu-
ción equitativa del ingreso y los servicios públicos. Opinan que sus economías son
más estables que las de otras naciones. Aun cuando esto fuera cierto, los impuestos y el
desempleo suelen ser más altos en esos países. Tal vez por lo mismo, muchos de ellos
también están teniendo altibajos económicos.
Capitalismo. El capitalismo, o libre empresa, es un sistema económico en el
cual los individuos poseen y manejan la mayor parte de las empresas que ofrecen bie-
nes y servicios. La competencia, la oferta y la demanda determinan los bienes y servi-
comunismo
planteado por primera vez por
Karl Marx como una sociedad
en la cual la gente, sin conside-
rar su clase, es dueña de todos
los recursos de la nación
capitalismo o libre empresa
sistema económico en el
cual los individuos poseen y
manejan la mayor parte de las
empresas que ofrecen bienes y
servicios
socialismo
sistema económico en el cual
el gobierno posee y maneja
las industrias básicas, pero los
individuos son dueños de la
mayor parte de los negocios
12 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
cios que se producen, cómo se producen y distribuyen. Estados Unidos, Canadá, Japón
y Australia son ejemplos de sistemas económicos capitalistas.
Existen dos formas de capitalismo: el puro y el modificado. En el caso del puro,
también llamado sistema de libre mercado, todas las decisiones económicas son
tomadas sin la intervención del gobierno. Adam Smith fue el primero en describir este
sistema económico en La riqueza de las naciones (1776). Smith, muchas veces denomi-
nado el padre del capitalismo, pensaba que la “mano invisible de la competencia” regu-
laba mejor la economía. Sostenía que la competencia debería determinar qué bienes y
servicios requieren las personas. El sistema de Smith también se conoce como capita-
lismo laissez-faire (“dejar hacer”) porque el gobierno no interviene en las actividades de
las empresas.
Por otra parte, el capitalismo modificado difiere del puro en que el gobierno inter-
viene y regula las actividades de las empresas en cierta medida. Las leyes son una de las
formas en que los gobiernos de Estados Unidos y Canadá regulan los negocios. Leyes
como la Federal Trade Commission Act, que creó la Federal Trade Commission para
que aplicara las leyes antimonopolios, ilustran la importancia del papel que el gobierno
desempeña en la economía.
Economías mixtas. Ningún país aplica una forma pura de comunismo, socialismo
o capitalismo, pero casi todos propenden más a un sistema que a otros. La mayoría de
los países funcionan como economías mixtas que tienen elementos de más de un
sistema económico. En la Suecia socialista, la mayor parte de las empresas son pro-
piedad de particulares, los cuales las manejan. En Estados Unidos, país capitalista, el
gobierno federal posee y controla la oficina de Correos y la Tennessee Valley Autho-
rity, una compañía de luz. En Gran Bretaña y México, los gobiernos están tratando de
vender muchas empresas paraestatales a particulares y a compañías. Rusia, Hungría,
Polonia y otros países de Europa Oriental que fueran comunistas, ahora aplican ideas
capitalistas; entre otras, el dominio privado de las empresas. La China comunista per-
mite que sus ciudadanos inviertan en acciones y que extranjeros y particulares posean
cierta cantidad de las empresas.
El sistema de libre empresa
Muchas economías —entre otras, las de Estados Unidos, Canadá y Japón— se fundan
en la libre empresa, y diversos países comunistas y socialistas, como China y Rusia,
están aplicando más principios de aquélla a sus sistemas económicos. La libre empresa
permite que un negocio triunfe o fracase en razón de la demanda de mercado. En tal
sistema, las compañías capaces de fabricar y vender con eficiencia los productos que
desean los consumidores probablemente triunfarán. Las empresas ineficientes y las que
venden productos que no ofrecen los beneficios requeridos seguramente fracasarán, ya
que los consumidores efectuarán sus transacciones con otras que brinden productos
más competitivos.
Para que la libre empresa funcione, las empresas y los particulares deben gozar de
una serie de derechos. Estos derechos representan la meta de muchos países que han
optado por el sistema de libre empresa.
1. Los individuos deben gozar del derecho de propiedad y de trasladar la propie-
dad a sus herederos. Este derecho constituye un incentivo para que las personas
trabajen arduamente y ahorren para comprar bienes.
2. Los individuos y las empresas deben gozar del derecho de obtener utilidades y
de usarlas como deseen, dentro de los límites de las leyes y los derechos de su
sociedad.
3. Los individuos y las empresas deben gozar del derecho de tomar las decisiones
que determinan el funcionamiento de su empresa. Aun cuando existe la regula-
ción gubernamental, la filosofía de países como Estados Unidos y Australia es
sistema de libre mercado
capitalismo puro, en el cual
todas las decisiones económi-
cas son tomadas sin la inter-
vención del gobierno
economías mixtas
aquellas que incluyen ele-
mentos de más de un sistema
económico
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 13
permitir la máxima libertad posible, sujeta a una serie de reglas que imponen la
equidad.
4. Los individuos deben gozar del derecho de elegir la carrera que seguirán, su
domicilio, los bienes y servicios que comprarán y mucho más. Las empresas
deben gozar del derecho de elegir su ubicación, los bienes y servicios que pro-
ducirán, los recursos que utilizarán en el proceso de producción, etcétera.
Sin estos derechos, las empresas no podrán funcionar con efectividad porque no están
motivadas para triunfar. Así, tales derechos permiten el libre intercambio de bienes y
servicios.
Las fuerzas de la oferta y la demanda
En Estados Unidos y en otros sistemas de libre empresa, la oferta y la demanda deter-
minan la distribución de los recursos y los productos. Se entiende como demanda
el número de bienes y servicios que los consumidores están dispuestos a comprar a
diferentes precios en un momento específico. Si piensa en su experiencia personal,
es probable que reconozca que los consumidores suelen estar dispuestos a comprar
mayor cantidad de un artículo cuando su precio baja porque quieren ahorrarse dinero.
Por ejemplo, piense en los tapetes hechos a mano. Los consumidores podrían estar dis-
puestos a comprar seis tapetes a 350 dólares cada uno, cuatro a 500 dólares y sólo dos
a 650 dólares. La relación entre el precio y el número de tapetes que los consumidores
están dispuestos a adquirir se puede representar de manera gráfica con una curva de
demanda (véase la figura 1.2).
Se define como oferta el número de productos —bienes y servicios— que las
empresas están dispuestas a vender a distintos precios en un momento determinado.
En general, como existe más potencial para obtener utilidades, las empresas están dis-
puestas a ofrecer mayor cantidad de un bien o servicio a precio más alto. Por ejemplo,
una compañía que vende tapetes podría estar dispuesta a vender seis a 650 dólares cada
uno, cuatro a 500 dólares, pero sólo dos a 350 dólares. La relación entre el precio de
los tapetes y la cantidad que la compañía está dispuesta a ofrecer se puede representar
gráficamente con una curva de oferta (véase la figura 1.2).
oferta
el número de productos
—bienes y servicios— que las
empresas están dispuestas a
vender a distintos precios en
un momento determinado
demanda
el número de bienes y servicios
que los consumidores están
dispuestos a comprar a dife-
rentes precios en un momento
específico
FIGURA 1.2
Precio de equilibrio de los
tapetes hechos a mano
Precio
de equilibrio
Precios de los
tapetes
(dólares)
Curva
de oferta
Curva
de demanda
0
200
350
500
650
$800
1 2 3 4 5 6 7
Tapetes hechos a mano
14 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
En la figura 1.2, las curvas de oferta y demanda se cruzan en el punto donde la
oferta y la demanda son iguales. El precio de equilibro es aquel donde el número
de productos que las empresas están dispuestas a ofrecer es igual a la cantidad de pro-
ductos que los consumidores están dispuestos a comprar en un momento específico.
En el ejemplo de los tapetes, la compañía está dispuesta a ofrecer cuatro tapetes a 500
dólares cada uno y los consumidores están dispuestos a comprar cuatro tapetes a 500
dólares cada uno. Por lo tanto, el precio de equilibrio de un tapete en ese momento es
500 dólares y la mayoría de las compañías del ramo establecerán ese precio para sus
tapetes. Cabe suponer que una empresa que cobre más de 500 dólares (o el monto que
sea el precio de equilibrio corriente) por sus tapetes no venderá muchos y no tendrá
utilidades. Por otro lado, la empresa que cobre menos de 500 dólares estará aceptando
una utilidad por tapete inferior a la que podría obtener al precio de equilibrio.
Si el costo de elaborar tapetes sube, las empresas no ofrecerán la misma cantidad al
precio anterior. El cambio de precio afecta la curva de oferta y se presenta un nuevo
precio de equilibrio. Este proceso es permanente porque la oferta y la demanda no
cesan de fluctuar frente a los cambios que registran las condiciones económicas, la
disponibilidad de recursos y el grado de competencia. Por ejemplo, los precios de las
gasolinas subieron mucho en 2008 debido a que la oferta de hidrocarburos y de petró-
leo crudo disminuyó y su demanda aumentó.
16
A diferencia de lo que ocurrió con el
auge del petróleo, en el año 2008 cerca de un millón de casas fueron embargadas y
más de 3 millones de dueños de viviendas no habían cumplido puntualmente con el
pago de sus hipotecas. El inventario de casas en venta se incrementó con rapidez y los
precios cayeron debido a la enorme oferta que había en el mercado.
17
Los precios de
los bienes y los servicios varían de acuerdo con estos cambios de oferta y de demanda.
Este concepto es el motor de la distribución de los recursos (bienes y servicios, trabajo
y dinero) en una economía de libre empresa.
Las críticas a la oferta y la demanda dicen que el sistema no distribuye los recursos
con igualdad. Las fuerzas de la oferta y la demanda impiden que los vendedores que
deben vender a precios más altos (porque sus costos son elevados) y los compradores
que no tienen dinero para comprar los bienes al precio de equilibrio participen en el
mercado. Según estas críticas, los ricos cuentan con el dinero para comprar más de lo
que necesitan, pero los pobres no pueden adquirir una cantidad suficiente de lo que
requieren para sobrevivir.
La esencia de la competencia
La competencia, o la rivalidad entre las empresas para obtener el dinero de los con-
sumidores, es otro elemento fundamental de la libre empresa. De acuerdo con Adam
Smith, la competencia propicia la eficiencia y los precios bajos pues obliga a los pro-
ductores a ofrecer los mejores productos al precio más razonable; aquellos que no lo
hagan así no podrán seguir operando. Entonces, la competencia mejorará la calidad
de los bienes y los servicios disponibles o disminuirá los precios. Por ejemplo, gracias
al excelente diseño y sentido de oportunidad de Apple, ésta domina el mercado de la
música que se puede descargar con iTunes, su servicio en línea, y con su reproductor
MP3, el iPod. Sin embargo, muchas compañías tienen la mira puesta en captar, con sus
propios productos, parte del mercado de esa compañía.
En un sistema de libre empresa, existen cuatro clases de ambientes para la compe-
tencia: la pura, la monopólica, el oligopolio y el monopolio.
La competencia pura se presenta cuando existen muchas empresas pequeñas que
venden un producto estandarizado, por ejemplo productos agrícolas como el trigo, el
maíz y el algodón. Ninguna de ellas vende una cantidad suficiente del producto como
para influir en su precio. Además, dado que no existen diferencias entre sus productos,
los precios son determinados exclusivamente por las fuerzas de la oferta y la demanda.
La competencia monopólica aparece cuando existen menos empresas que en
un ambiente de competencia pura y casi no hay diferencia entre los bienes que venden.
precio de equilibrio
precio donde el número de
productos que las empresas
están dispuestas a ofrecer es
igual a la cantidad de produc-
tos que los consumidores están
dispuestos a comprar en un
momento específico
competencia pura
la estructura de mercado que
se presenta cuando existen
muchas empresas pequeñas
que venden un producto estan-
darizado
competencia monopólica
la estructura de mercado que
aparece cuando existen menos
empresas que en un marco de
competencia pura y casi no hay
diferencia entre los bienes que
venden
competencia
la rivalidad entre las empresas
para obtener el dinero de los
consumidores
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 15
La aspirina, las bebidas gaseosas y las aspiradoras son algunos ejemplos de estos bie-
nes. El empaque, la garantía, el nombre y otras características de los productos difieren
ligeramente, pero todos satisfacen la misma necesidad de los consumidores. En esta
clase de competencia, las empresas disponen de cierto poder para establecer el precio
que cobran, porque pueden utilizar la publicidad para que los consumidores conozcan
las diferencias del producto. Los consumidores conceden más valor a unas caracterís-
ticas que a otras y, en muchas ocasiones, están dispuestos a pagar precios más altos por
un producto que posee las que ellos desean. Por ejemplo, Advil, el analgésico que no
requiere receta para su venta, contiene ibuprofeno en lugar de aspirina. Los consumi-
dores que no toleran la aspirina o que piensan que el ibuprofeno es un analgésico más
efectivo podrían estar dispuestos a pagar un poco más por el Advil.
Un oligopolio surge cuando existen muy pocas empresas que venden un producto.
En un oligopolio, las empresas individuales controlan el precio de sus productos por-
que cada una de ellas suministra una parte considerable de los que se venden en los
mercados. No obstante, los precios que cobran las distintas empresas son muy pare-
cidos, ya que, si una compañía disminuye o incrementa el precio, provocará que otra
tenga una respuesta similar. Por ejemplo, en la industria de las líneas aéreas, cuando
una línea baja sus tarifas para elevar las ventas, otras líneas no tardan en bajar sus tari-
fas para seguir siendo competitivas. Los oligopolios se presentan cuando resulta muy
costoso que nuevas empresas entren en los mercados. No cualquiera puede disponer
de capital financiero suficiente para construir una fábrica de automóviles o para com-
prar aviones y de recursos afines para crear una línea aérea.
Cuando sólo hay una empresa que brinda un producto en un mercado dado tenemos
un monopolio. Las compañías de servicios públicos que suministran electricidad, gas
natural y agua son monopolios. El gobierno permite que existan porque el costo de
crear el bien o de brindar el servicio es tan elevado que los nuevos productores no
pueden competir por las ventas. Los monopolios concesionados por el gobierno están
sujetos a que éste regule sus precios. Algunos monopolios se presentan debido a que
Destino: dirección ejecutiva
NBC News: New Balance: ¿Estados Unidos está en
posición de competir?
Muchas compañías manufactureras han recurrido al outsour-
cing (subcontratación) de su producción para ahorrar dinero en
los costos de trabajo. A medida que la competencia aumenta, los
aspectos relativos al costo del trabajo han pasado a ser factores
que tienen enorme importancia para determinar la competitivi-
dad y sustentabilidad de las empresas. La industria del calzado
deportivo no es la excepción. De hecho, en este sector indus-
trial de Estados Unidos, sólo una compañía cuenta con fábricas
en el país: 25% de la fuerza de trabajo de New Balance está ahí.
Sus principales competidores, Nike y Reebok, no cuentan con
fábricas en Estados Unidos. Los costos de producción de New
Balance son mucho más elevados que los de estas dos grandes
rivales. No obstante, la compañía continúa siendo competitiva
en términos de su respuesta al mercado. Por ejemplo, fabricar
una caja de zapatos solía implicar ocho días, desde el punto
del pedido hasta su terminación. Hoy, sólo requiere tres horas.
Lo anterior es la clave del éxito de New Balance. La compañía
está convencida de que las fuerzas de trabajo de otros países no
pueden igualar la dinámica de la calidad que existe en Estados
Unidos. New Balance no sólo tiene la intención de permanecer
ahí, sino que está evaluando expandir sus operaciones en el país.
Otras compañías (v. gr., North Fork Bank y Pioneer Airlines) tam-
bién han obtenido ventajas competitivas conservando el trabajo
en Estados Unidos en lugar de recurrir al outsourcing en otros
países.
Preguntas de análisis
1. Explique por qué New Balance sigue siendo competitiva a
pesar de que una cuarta parte de su fuerza de trabajo está
en Estados Unidos, donde los costos de mano de obra son
mucho más altos.
2. Aplicando los fundamentos de la economía, exponga qué
ocurriría si New Balance produjera demasiados zapatos de
una línea. Es decir, ¿qué sucedería si su pronóstico de ventas
fuera demasiado optimista y la compañía no llegara a su
meta, por decir, porque no se vendieron 100 000 unidades?
3. New Balance, Nike y Reebok compiten en la industria del
calzado deportivo. Dichas compañías operan en un sistema
de libre empresa. ¿Cuál sería el ambiente probable de com-
petencia que caracteriza su contienda?
oligopolio
la estructura de mercado que
surge cuando existen muy
pocas empresas que venden un
producto
monopolio
la estructura de mercado que
aparece cuando sólo hay una
empresa que ofrece un produc-
to en un mercado dado
15
16
Reaccione a los desafíos del negocio
Lowe’s vs. The Home Depot: ubicación, ubicación y ubicación
La pregunta es cuál prefiere: ¿Lowe’s o The Home Depot? Para
usted la respuesta tal vez no tenga importancia, pero para estas
dos compañías es fundamental. En la libre empresa siempre
existirá la competencia por ganar el dinero de los consumidores.
Aquélla cumple muchas funciones; por ejemplo, bajar los precios
de mercancía de calidad. En el sistema de libre empresa se pre-
sentan cuatro formas de competencia: la pura, la monopólica,
el oligopolio y el monopolio. Lowe’s y The Home Depot caben en
la categoría de la competencia monopólica porque, entre otras
cosas, suministran una parte considerable de los productos para
remodelar el hogar y porque los bienes que venden las dos cade-
nas son similares. Una encuesta reciente arrojó que 53% de los
encuestados preferían Lowe’s y 47%, The Home Depot. Los prime-
ros mencionaron una mejor variedad de productos y de servicio al
cliente (no obstante, otras encuestas revelan lo contrario respecto
del servicio al cliente). Los precios de las dos tiendas son muy
parecidos. Entonces, ¿qué explica que en 2006 The Home Depot
sumara un neto de 5 800 millones de dólares, pero Lowe’s sólo
3 100 millones de dólares? En pocas palabras… ¡su ubicación!
Lowe’s se enorgullece de tener 1 400 tiendas en Estados Uni-
dos, mientras que The Home Depot posee 2 206. Si bien los con-
sumidores compran con regularidad en las dos tiendas, los que
prefieren Lowe’s gastaron un promedio de 454 dólares en The
Home Depot en un periodo de seis meses. Los que prefieren The
Home Depot gastaron más de 100 dólares menos en Lowe’s en el
mismo periodo. Tras leer muchos artículos y blogs acerca de la
competencia entre The Home Depot y Lowe’s, es evidente que, en
promedio, The Home Depot atrae más a los hombres, los contra-
tistas y las personas que hacen las cosas por ellos mismos, mien-
tras que Lowe’s atrae más a mujeres y a quienes desean poner el
toque final en proyectos de decoración. A pesar de ello, lo ante-
rior es una mera generalización con base en investigaciones y
siempre existen excepciones.
Aun cuando The Home Depot tiene más transacciones, los
consumidores acuden a las dos tiendas con regularidad. Esto es
importante para el proceso de competencia puesto que obliga
a las dos tiendas a luchar por las ventas. Por ejemplo, Lowe’s
podría añadir más plazas, mientras que The Home Depot tal vez
se concentre en mejorar su línea de productos. De hecho, según
el informe anual de The Home Depot, la compañía se ha centrado
en mejorar la variedad de productos en existencia y en crear un
ambiente más agradable para las compras (tome nota: son los
mismos factores que provocaron que Lowe’s obtuviera una eva-
luación un poco más alta en la encuesta antes citada). En fecha
reciente, la compañía cambió a su CEO y vendió su negocio de
distribución mayorista. Paula Drake, una representante de la
compañía, comentó que The Home Depot pensaba gastar 2 200
millones de dólares en 2007 con la intención de generar una expe-
riencia de compra más grata para los consumidores. Del otro
lado, el informe anual de Lowe’s señalaba que la empresa pro-
yectaba una importante expansión de establecimientos. Es decir,
nadie está más consciente de los diferentes aspectos relaciona-
dos con el negocio que estas dos compañías. Una está tratando
de superar a la otra y cabe pensar que eso sólo llevará a mejores
experiencias de compra para todos los consumidores.
18
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué existe tanta competencia entre Lowe’s y The Home
Depot en el mercado de la remodelación de casas?
2. En opinión de los consumidores, ¿cómo han diferenciado sus
tiendas Lowe’s y The Home Depot?
3. ¿Cuál compañía de remodelación de casas considera usted
que posee la mejor imagen competitiva: Lowe’s o The Home
Depot?
los avances tecnológicos están protegidos por patentes. Las leyes de patentes otorgan al
inventor de la nueva tecnología un periodo (en Estados Unidos habitualmente es de 17
años) durante el cual ningún otro productor puede utilizar la misma tecnología sin la
autorización del inventor original. Estados Unidos otorgó la primera patente en 1790
y la oficina de patentes recibió más de 452 000 solicitudes en 2006.
19
Este monopolio
permite al inventor recuperar los gastos de investigación, desarrollo y producción y,
además, conseguir una utilidad razonable. Algunos ejemplos de este tipo de monopolio
son el proceso de copiado en seco inventado por Xerox y la tecnología de autorrevelado
de fotos creada por Polaroid. Las dos compañías operaron durante muchos años sin
competencia y podían cobrar precios extraordinarios pues no existían productos alter-
nativos que compitieran con los de ellas. Gracias a un desarrollo continuo, Polaroid
conserva el dominio del mercado. Sin embargo, las patentes de Xerox han expirado y la
cantidad de imitadores ha obligado a que disminuyan los precios de mercado.
Ciclos económicos y productividad
Expansión y contracción. Las economías no permanecen estancadas, sino que se
expanden y contraen. La expansión económica se presenta cuando una economía
crece y la gente gasta más dinero. Sus compras estimulan la producción de bienes y
expansión económica
situación que se presenta
cuando una economía crece y
la gente gasta más dinero; sus
compras estimulan la produc-
ción de bienes y servicios y, a
su vez, esto incentiva el empleo
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 17
servicios y, a su vez, esto incentiva el empleo. El nivel de vida sube debido a que una
mayor cantidad de personas tiene empleo y dinero para gastar. Sin embargo, la veloz
expansión de la economía puede producir inflación; es decir, un constante incre-
mento de los precios. La inflación puede ser nociva cuando los ingresos de los indivi-
duos no se incrementan al mismo ritmo que los aumentos de precios, reduciendo así
su poder de compra. Zimbabwe registra una tasa de inflación de 100 000%, la más alta
del mundo.
20
Una contracción económica se presenta cuando el gasto disminuye. Las empre-
sas reducen su producción y despiden a trabajadores y la economía entera se desace-
lera. Las contracciones de la economía llevan a la recesión, o sea a un descenso en la
producción, el empleo y el ingreso. En ocasiones, las recesiones se caracterizan por-
que aumenta mucho el desempleo, medido como porcentaje de la población que
desea trabajar, pero no encuentra empleo. La figura 1.3 muestra el índice de desem-
pleo global de la población civil económicamente activa de Estados Unidos durante los
pasados 80 años. El incremento de los niveles de desempleo suele reducir la demanda
de bienes y servicios y ello puede provocar que bajen los precios, en una situación
conocida como deflación. Estados Unidos ha registrado numerosas recesiones; las más
recientes ocurrieron en 1990-1991, 2001 y 2008. La recesión (o desaceleración de la
economía) de 2008 se debió a que se desplomaron los precios de las casas y los consu-
midores no pudieron cumplir puntualmente con los pagos de sus hipotecas y tarjetas
de crédito. A su vez, esto provocó una desaceleración del gasto en bienes de consumo
y una reducción del empleo. No olvide que el consumo personal representa cerca de
70% del producto interno bruto, por lo cual el comportamiento de los consumidores
posee enorme importancia para la actividad económica. Asimismo, una recesión grave
se puede convertir en depresión, en cuyo caso el desempleo es muy alto, el gasto
de consumo, muy bajo y la producción de las empresas disminuye enormemente, tal
como ocurrió en Estados Unidos a principios de la década de 1930.
Las economías se expanden y contraen en respuesta a cambios en el gasto de con-
sumo, de las empresas y del público. La guerra también afecta la economía, a veces
estimulándola (como la de Estados Unidos durante la Primera y la Segunda Guerras
Mundiales) y otras ahogándola (como durante las guerras de Vietnam, el Golfo Pérsico
inflación
situación que se caracteriza
por un constante aumento de
los precios
contracción económica
desaceleración de la economía
que se identifica por una dis-
minución del gasto y durante la
cual las empresas reducen su
producción y despiden a traba-
jadores
recesión
descenso en la producción, el
empleo y el ingreso
desempleo
situación en la cual un por-
centaje de la población desea
trabajar, pero no encuentra
empleo
depresión
estado de la economía en el
cual el desempleo es muy alto;
el gasto de consumo muy bajo
y la producción de las empre-
sas disminuye enormemente
FIGURA 1.3 Índice de desempleo global de la población civil económicamente activa de Estados Unidos
Fuente: “Unemployment rate” Bureau of Labor Statistics Data, http://data.bls.gov/PDQ/servlet/SurveyOutputServlet?data_tool=latest_numers&series_
id=LNU04000000&years_option=all_years&periods_option=specific_periods&periods=Annual+Data (consultado el 29 de marzo de 2008).
Porcentaje
de desempleo
1920 1930 1940 1980 1990 2000 2004 1970 1950 1960 2002 2003 2005 2006 2007
Año
5
10
15
0
20
18 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
e Irak). Si bien las fluctuaciones de la economía son inevitables y, en cierta medida,
previsibles, sus efectos —inflación y desempleo— modifican la vida de las personas y,
por lo tanto, los gobiernos tratan de minimizarlas.
Medición de la economía. Los países evalúan el estado de sus economías para
determinar si se están expandiendo o contrayendo y si se requieren medidas correcti-
vas para minimizar las fluctuaciones. Una medida usada comúnmente es el producto
interno bruto (PIB): la suma de todos los bienes y servicios que produce un país
durante un año. El PIB sólo mide los bienes y servicios generados dentro de un país y,
por lo mismo, no incluye las utilidades de las operaciones de las compañías en el exte-
rior, pero sí las de las compañías extranjeras dentro del país evaluado. Sin embargo, no
considera el concepto del PIB en relación con la población (PIB per cápita). La figura
1.4 contiene el incremento del PIB estadounidense a lo largo de varios años y la tabla
1.2 compara una serie de estadísticas de una muestra de países.
Otro indicador indispensable de la salud económica de un país es la relación entre
el gasto y el ingreso (por recaudación de impuestos). Cuando un país gasta más que lo
que recauda registra un déficit presupuestal. En la década de 1990, el gobierno de
Estados Unidos eliminó su añejo déficit presupuestal equilibrando el gasto para pro-
gramas sociales, de defensa y otros más con el monto que recaudaba por concepto de
impuestos.
No obstante, en años recientes, el déficit presupuestal ha resurgido y crecido a
niveles sin precedentes, en parte debido al gasto para defensa después de los ataques
terroristas del 11 de septiembre de 2001. Como los estadounidenses no quieren que
aumenten sus impuestos, el gobierno federal tiene problemas para captar más ingresos
y reducir el déficit. Al igual que los consumidores y las empresas, cuando el gobierno
necesita dinero, lo toma a préstamo de la gente, los bancos y otras instituciones. La
deuda nacional (el monto de dinero que un país debe a sus prestamistas) en Estados
Unidos fue de 9.4 billones de dólares en 2008, en parte debido al incremento del gasto
público.
21
Esta cifra es muy preocupante pues, para reducir la deuda a un grado mane-
jable, el gobierno debe incrementar sus ingresos (subir impuestos) o disminuir el gasto
para programas sociales, de defensa y legales, y ninguna de las dos medidas dará popu-
producto interno bruto (PIB)
la suma de todos los bienes y
servicios que produce un país
durante un año
déficit presupuestal
situación en la cual un país
gasta más de lo que recauda
por concepto de impuestos
FIGURA 1.4
Crecimiento del
Producto Interno Bruto
de Estados Unidos
Fuente: “Gross Domestic
Product or Expenditure, 1930-
2004”, InfoPlease (sin fecha),
www.infoplease.com/pa/
A0104575.html (consultado el
22 de febrero de 2008). “Table
1.1.5, Gross Domestic Product”,
Bureau of Economic Analysis
National Income and Product
Accounts Table, http://www.
bea.gov/national/nipaweb/
TablePrint.asp (consultado el 29
de marzo de 2008).
Año
Miles
de millones
de dólares
1930 1940 1980 1990 2000 2004 2003 1970 1950 1960 2002 2007 2006 2005
6 000
8 000
10 000
4 000
2 000
0
12 000
13 000
14 000
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 19
País
PIB (en miles de
millones de dólares
de Estados Unidos)
PIB per cápita
(en dólares de
Estados Unidos)
Índice de
desempleo (%)
Tasa de
inflación
(%)
Alemania 2.833 (b) 34 400 9.1 2
Argentina 523.7 13 000 8.9 8.5
Australia 766.8 37 500 4.4 3
Brasil 1.838 (billones) 9 700 9.8 4.1
Canadá 1.274 (b) 38 200 5.9 2.4
China 7.043 (b) 5 300 4
*
4.7
Estados Unidos 13.86 (b) 46 000 4.6 2.7
Francia 2.067 (b) 33 800 8 1.5
India 2.965 (b) 2 700 7.2 5.9
Israel 184.9 28 800 7.6 0.4
Japón 4.346 (b) 33 800 4 0
México 1.353 (b) 12 500 3.7 3.8
Reino Unido 2.147 (b) 35 300 5.4 2.4
Rusia 2.076 (b) 14 600 5.9 11.9
Sur África 467.6 10 600 24.2 6.5
*Estimado para zonas urbanas, los índices de desempleo en las zonas rurales podrían ser más altos.
Fuente: CIA, “Country Listing”, The World Fact Book 2008, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/
(consultado el 4 de abril de 2008).
TABLA 1.2
Análisis comparativo de una
muestra de países
laridad a los políticos. El monto de la deuda estadounidense cambia todos los días y se
puede consultar en el sitio web del Department of the Treasury, Bureau of the Public
Debt. La tabla 1.3 describe algunas otras maneras de evaluar la economía de Estados
Unidos.
TABLA 1.3
¿Cómo se evalúa la economía
de Estados Unidos?
Unidad de medida Descripción
Balanza comercial La diferencia entre exportaciones e importaciones. Si el saldo es
negativo, como ha sido desde mediados de la década de 1980, se llama
déficit comercial y, generalmente, se considera que es malo para la
economía.
Índice de precios al
consumidor
Mide los cambios de los precios de bienes y servicios adquiridos por la
familia urbana común para su consumo.
Ingreso per cápita Indica el nivel de ingresos del estadounidense “promedio”. Sirve para
determinar cuánto gasta el consumidor “promedio” y cuánto están
ganando los estadounidenses.
Índice de desempleo Señala cuántos estadounidenses en edad de trabajar no tienen
empleo, pero que les gustaría tenerlo.*
Inflación Observa los incrementos de los precios de bienes y servicios de
consumo durante periodos específicos. Utilizada para determinar si los
costos de los bienes y servicios son más altos que la remuneración de
los trabajadores dentro de un periodo.
Productividad laboral La cantidad de bienes y servicios producidos por cada hora laborada.
* Los estadounidenses que no trabajan en un sentido tradicional, como quienes se dedican a las labores del hogar, no se
cuentan como desempleados.
20
Hacia un negocio verde
El auto deportivo eléctrico: ¿realidad o fantasía?
Corren muchos rumores respecto del automóvil eléctrico... bate-
rías que fallan, peligro de incendio y hasta conspiraciones para
sacarlos del mercado. Por lo tanto, ¿sería raro que la introducción
no sólo de un automóvil eléctrico, sino de uno deportivo exclusivo
fuera recibida con escepticismo? Pues bien, Tesla Motors pre-
tende cambiar esto con su nuevo Tesla Roadster.
Muchos de nosotros quizá sólo hayamos escuchado de los
autos eléctricos como tema de ciencia ficción, pero, de hecho,
se han producido desde hace más de un siglo, así es, un siglo.
Entonces, ¿qué ha impedido que su uso se extienda? Sobre todo
la tecnología de la batería (y, quién sabe, tal vez un par de cons-
piraciones). Si el deportivo Tesla es una realidad, ¿cambiarán las
cosas? Tras pruebas con baterías de ácido de plomo y de hidruro
de cobre en años recientes, ahora las compañías tienen la vista
puesta en baterías de iones de litio, del mismo tipo de las que uti-
lizan como fuente de energía nuestras computadoras, teléfonos
celulares y otros objetos. La energía para el nuevo deportivo de
Tesla es precisamente la misma y el auto está a punto de llegar a
los consumidores.
Luego de escuchar tan emocionante noticia usted quizá se
esté preguntando dónde y cuándo podrá comprar uno. No deses-
pere, todavía tendrá que transcurrir algún tiempo para que cual-
quiera de nosotros, pueda adquirir una de estas bellezas. Tesla
proyectó producir 800 modelos Roadster en el 2008. Para colo-
car la cifra en perspectiva, digamos que Toyota puede fabricar
esa misma cantidad de autos en menos de un día. Entre otras de
las personas que se encuentran en lista de espera para comprar
este automóvil por 98 950 dólares figuran George Clooney y Matt
Damon.
Entonces, ¿sólo los ricos y famosos podrán conducir en breve
el auto de ensueño de Tesla, cuando se sientan particularmente
ecológicos? No. Según expertos del ramo, el Tesla es un automóvil
que podría llevar a que se extendiera el uso de coches eléctricos
tarde o temprano. A diferencia de la mayoría de los automóviles
híbridos que aceleran con lentitud, este auto deportivo llega a 60
mph (96.56 km/h) en 4.7 segundos y puede alcanzar una velocidad
de 220 millas (354.05 km) con una carga de batería, lo cual refleja
que se trata de un automóvil con una muy buena actuación. Ade-
más, el auto eléctrico de Tesla produce sólo una décima parte
de la contaminación que emiten los vehículos a gasolina. Con el
tiempo, los automóviles eléctricos podrían empezar a liberarnos
de la dependencia del petróleo, porque el gas natural, el sol, el
aire y el agua sirven para generar energía eléctrica. El Roadster
sólo es el principio.
Tesla fue fundada en 2003 por Martin Eberhard y Mark Tarpe-
ning y, en parte, fue financiada por el multimillonario Elon Musk,
pero es una novata en el campo de los autos eléctricos y, a pesar
de sus avances asombrosos, podría estar afrontando una cruenta
batalla para permanecer en la cima. BMW y Mercedes-Benz
están surgiendo como rivales y, si bien Tesla se encuentra tra-
bajando en un sedán para competir contra la serie 5 de BMW y
la clase E de Mercedes, deberá luchar mucho para continuar en
la jugada.
22
Preguntas de análisis
1. ¿En qué forma contribuye el desarrollo del Tesla Roadster a la
creación de iniciativas verdes en la industria automovilística?
2. ¿Por qué será que las grandes compañías automovilísticas,
como General Motors, Ford y Chrysler, han actuado con tanta
lentitud para desarrollar automóviles eléctricos?
3. Si Tesla tiene éxito con su auto deportivo eléctrico, ¿será un
modelo prototípico e influirá en el futuro del automóvil eléc-
trico en nuestra sociedad?
La economía de Estados Unidos
Como hemos mencionado, Estados Unidos posee una economía mixta basada en el
capitalismo. Las respuestas a las tres preguntas básicas de la economía se determi-
nan, primordialmente, por la competencia y las fuerzas de la oferta y la demanda, aun
cuando el gobierno federal interviene en cierta medida en las decisiones económicas.
Para comprender el estado actual de la economía estadounidense y su efecto en las
prácticas empresariales, nos servirá mucho un breve repaso de su historia y de los
papeles de los emprendedores y el gobierno.
Breve historia de la economía estadounidense
Orígenes. Antes de la colonización de Norteamérica, los indígenas americanos
vivían de la caza, eran recolectores y agricultores y existía algo de intercambio entre las
tribus. Los colonos que llegaron después funcionaron sobre todo como una economía
agrícola. Las personas eran autosuficientes y producían en casa todo lo que necesita-
ban, inclusive sus alimentos, ropa y muebles. La abundancia de recursos naturales y
un clima moderado alimentaron industrias como la agrícola y la naviera, así como la
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 21
pesquera y el comercio de pieles. Algunos bienes manufacturados y el capital para las
prósperas industrias de la colonia provenían de Inglaterra y otros países.
Cuando la nación se expandió lentamente hacia el oeste, la gente encontró recursos
naturales como carbón, cobre y hierro, y los empleó para producir bienes como herra-
duras, instrumentos agrícolas y utensilios de cocina. Las familias de agricultores que
producían un excedente lo vendían o intercambiaban por bienes que no podían pro-
ducir, como muebles finos y vidrio para ventanas. Algunas familias también dedicaban
tiempo a transformar las materias primas en ropa o artículos para el hogar. Como estos
bienes eran producidos en casa, se hablaba de un sistema doméstico.
La Revolución Industrial. El siglo xix y la Revolución Industrial introdujeron el
desarrollo de nueva tecnología y fábricas. La fábrica reunía todos los recursos requeri-
dos para producir un producto: materiales, máquinas y obreros. El trabajo en las fábri-
cas se especializó cuando los obreros se concentraron en una o dos tareas. A medida
que el trabajo se fue haciendo más eficiente, la productividad aumentó y hubo más
bienes disponibles a precios más bajos. Los ferrocarriles trajeron enormes cambios
porque permitieron que los agricultores enviaran los excedentes de bienes y cosechas a
todo el país, para venderlos o intercambiarlos.
Empezaron a surgir fábricas junto a las vías férreas, las cuales se dedicaron a pro-
ducir equipamiento agrícola y toda una serie de bienes que transportarían los trenes.
Después de haber memorizado los planes de una fábrica inglesa y emigrado a Estados
Unidos, Samuel Slater fundó la primera fábrica textil de esa nación. Eli Whitney revo-
lucionó la industria del algodón con su despepitadora. La fábrica de Francis Cabot
Lowell organizó todos los pasos de la producción de tela de algodón para obtener efi-
ciencia y productividad máximas. El equipamiento agrícola de John Deere incrementó
la producción del campo y disminuyó la cantidad de campesinos que se requerían para
alimentar a la joven nación. Los agricultores empezaron a dirigirse a las ciudades para
encontrar empleo en las fábricas y lograr un nivel de vida más alto. Henry Ford desa-
rrolló el sistema de línea de montaje para producir automóviles: los obreros se concen-
traban en una pieza del coche, la pasaban a la siguiente etapa y así de manera sucesiva
hasta que salía de la línea de montaje en forma
de automóvil terminado. La línea de montaje de
Ford podía fabricar muchos automóviles con
eficiencia y, dado que el precio de sus vehícu-
los era de 200 dólares, muchos estadounidenses
pudieron adquirirlos.
La economía de producción y de merca-
do. La industrialización aumentó la prospe-
ridad y Estados Unidos gradualmente se fue
convirtiendo en una economía de producción, o
una dedicada a manufacturar bienes y a brindar
servicios, en lugar de producir bienes agrícolas.
La línea de montaje se aplicó a más industrias,
incrementando con ello la variedad de bienes
a disposición del consumidor. Las empresas se
interesaron más por las necesidades de aquél
y entraron en una economía de mercado. Los
bienes costosos, como automóviles y electrodo-
mésticos, se podían comprar a plazos. Las com-
pañías hacían investigaciones para saber qué
productos demandaban y deseaban los con-
sumidores. La publicidad permitía que éstos
conocieran las diferencias entre productos y
precios.
Se dice que el estadounidense Eli Whitney ideó la despepitadora de algodón en 1793.
El invento ocasionó que resultara mucho más sencillo despepitarlo a máquina que a
mano. No obstante, la máquina era tan fácil de copiar que los competidores sacaron a
la compañía fabricante de despepitadoras de Whitney del mercado cuatro años des-
pués de haberla inventado.
22 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Dado que tales avances se dieron en un sistema de libre empresa, los consumido-
res determinaban los bienes y servicios que se producían. Lo hacían adquiriendo los
productos que les agradaban, a precios que estaban dispuestos a pagar. Estados Uni-
dos prosperó y sus ciudadanos contaron con uno de los niveles de vida más altos del
mundo.
La economía de servicios y de internet. Después de la Segunda Guerra Mun-
dial, dado su mejor nivel de vida, los estadounidenses tuvieron más dinero y tiempo.
Empezaron a pagar a terceros para que les brindaran servicios que les facilitaban la
vida. A partir de la década de 1960, el número de mujeres que ingresaba a la población
económicamente activa aumentó. El perfil de la familia cambió. Hoy en día, existen
más familias con un solo progenitor así como personas que viven solas, y en las fami-
lias que tienen dos progenitores, ambos suelen trabajar. Un resultado de esta tendencia
es que a los estadounidenses les falta tiempo y cada vez están más dispuestos a pagar a
terceros para que se encarguen de las tareas que antes desem-
peñaban en casa, como cocinar, lavar la ropa, podar los jardi-
nes y cuidar a los niños. Estas tendencias han ido llevando a
Estados Unidos hacia una economía de servicios, dedicada a
producir servicios que facilitan la vida a los atareados consu-
midores. Las industrias de servicios, como los restaurantes, bancos, servicios médicos,
guarderías, talleres de automóviles, el entretenimiento e incluso la educación, están
creciendo con rapidez y podrían representar casi 80% de la economía estadounidense.
Tales tendencias prosiguen pues la tecnología avanzada está contribuyendo a nuevos
productos de servicios, como las entregas de un día para otro, la banca electrónica y las
compras por redes de televisión por cable e internet. La tabla 1.4 presenta un resumen
del e-commerce (comercio electrónico) en Estados Unidos. En el capítulo 4 encontrará
más información acerca de internet y el comercio electrónico.
El papel del emprendedor
Un emprendedor es una persona que, a cambio de una posible ganancia, arriesga
su patrimonio, tiempo y esfuerzo en el desarrollo de una manera novedosa de hacer
algo o de un producto innovador. En 1918, durante la Revolución Mexicana, Eme-
terio Ortiz vendía una salsa picante que hacía en su casa. Casi un siglo después, su
bisnieta, Juanita Carmack, empezó a compartir su receta con amigas. Cuando sus hijos
abandonaron el hogar, inició su negocio, Taco Chic Salsa. Hecha con la receta secreta
de la familia, la salsa ha tenido enorme éxito y se vende en más de 60 tiendas en Esta-
dos Unidos, además de que existen planes para encontrar un distribuidor. La exitosa
emprendedora inició su empresa en Rathdrum, Idaho.
24
p
n
E
p
¿Sabía que… 60% de las mujeres adultas esta-
dounidenses trabajan?
23
emprendedor
persona que, a cambio de una
posible ganancia, arriesga su
patrimonio, tiempo y esfuerzo
en el desarrollo de una manera
novedosa de hacer algo o de
un producto innovador
Total de ventas minoristas de todo tipo $4 495 millones
Total de ventas del e-commerce (excluyendo viajes) $131 millones
Total de ventas de viajes en línea $91.3 millones
Publicidad por internet $25.5 millones
Número de suscriptores a VOIP, Estados Unidos $13.7 millones
Usuarios activos de internet en casa 215.1 millones
Número de conexiones a internet de alta velocidad 90 millones
Número de web logs (blogs) 112.8 millones
Porcentaje de adultos estadounidenses en línea 71
Fuente: http://www.plunkettresearch.com/Industries/ECommerceInternet/ECommerceInternetStatistics/tabid7167/Default.
aspx (consultado el 19 de abril de 2008).
TABLA 1.4
Visión general del e-commerce
de Estados Unidos
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 23
El sistema de libre empresa ofrece las condicio-
nes idóneas para que los emprendedores triunfen.
Antes, los emprendedores, en muchas ocasiones,
eran inventores que reunían todos los factores
de producción para fabricar un nuevo producto.
Thomas Alva Edison, quien, entre otras inven-
ciones, ideó el fonógrafo y la luz incandescente,
fue uno de los primeros emprendedores estado-
unidenses. Henry Ford fue una de las primeras
personas que desarrolló métodos para el montaje
en serie en la industria automovilística. Otros
emprendedores, o los llamados capitanes de la
industria, invirtieron en el crecimiento del país.
John D. Rockefeller creó Standard Oil a partir de
la naciente industria del petróleo y Andrew Car-
negie invirtió en los ferrocarriles y fundó la Uni-
ted States Steel Corporation. Andrew Mellon creó
Aluminium Company of America y Gulf Oil. J. P.
Morgan puso en marcha instituciones financieras
para financiar las actividades de los negocios de
otros emprendedores. Todos estos emprende-
dores nacieron en otro siglo, pero su legado a la
economía estadounidense continúa vigente en las compañías que fundaron, muchas
de las cuales siguen trabajando en la actualidad. Milton Hershey empezó a producir
chocolate en 1894 en Lancaster, Pensilvania. En 1900, la compañía estaba produciendo
en masa chocolates de muchas formas, reduciendo así el precio del chocolate y ponién-
dolo al alcance de los bolsillos de las masas, con lo cual dejó de ser un bien suntuario
de precio elevado. La primera publicidad decía que el chocolate era “un dulce sabroso
y un alimento muy nutritivo”. Hoy en día, Hershey Company cuenta con más de 13 000
empleados y vende alrededor de 5 000 millones de dólares de chocolates y caramelos
en todo el mundo.
25
Los emprendedores no cesan de cambiar las prácticas de las empresas estadouni-
denses con nueva tecnología e innovadoras técnicas administrativas. Por ejemplo, Bill
Gates creó Microsoft, una compañía de software que incluye entre sus productos el
MS-DOS (un sistema operativo de discos), Word y Windows, y la convirtió en una
empresa que vale varios billones de dólares. Frederick Smith tuvo la idea de entregar
paquetes de un día para otro y ahora su compañía, FedEx, desempeña una función
muy importante en documentos y paquetes que son enviados a todo el mundo para
ser entregados a empresas e individuos. Los emprendedores han estado ligados a con-
ceptos tan singularmente estadounidenses como Dell Computers, Ben & Jerry’s, Levi’s,
Holiday Inn, McDonald’s, Dr. Pepper y Wal-Mart. Este último, fundado por el empren-
dedor Sam Walton, fue el primer negocio minorista que sumara 100 000 millones de
ventas en un año y ahora, año tras año, supera la marca. Wal-Mart cuenta con más de
1.9 millones de empleados y maneja más de 6 700 tiendas en Estados Unidos, Canadá,
México, Asia, Europa y Sudamérica. Los herederos de Sam Walton poseen alrededor
de 40% de la compañía.
26
Analizaremos la importancia de las iniciativas emprendedo-
ras más a fondo en el capítulo 6.
El papel del gobierno en la economía de Estados Unidos
Una buena descripción del sistema económico de Estados Unidos es que se trata de
un capitalismo modificado porque el gobierno regula las empresas, con la finalidad de
preservar la competencia y proteger a consumidores y empleados. El gobierno federal
así como los gobiernos estatales y municipales intervienen en la economía con leyes y
Beck Hickey, una aficionada a las patinetas, encontró la manera de transformarlas
en una oportunidad de negocios, convirtiéndolas en Sk8bags, una línea de productos
relacionados con las bolsas de mano. Tiendas de deportes a lo largo y ancho de Esta-
dos Unidos venden sus productos, así como otras en Australia, Brasil, Europa, Canadá
y Japón.
24
Emprendedor en acción
Wikipedia ofrece conocimiento accesible en colaboración
Jimmy Wales
Empresa: Wikipedia
Fundación: 2001
Éxito: En la actualidad, Wikipedia está catalogada entre los diez
sitios más visitados del mundo.
Casi todo el mundo usa Wikipedia, el proyecto enciclopédico de la
web, iniciado en 2001, que ofrece su contenido gratis y en muchos
idiomas como un negocio sin fines de lucro basado en las aporta-
ciones de los usuarios. Voluntarios de todo el mundo la escriben
en colaboración y casi todos sus artículos pueden ser editados
por quienquiera que tenga acceso a internet. Desde su génesis,
Wikipedia ha crecido con rapidez para convertirse en uno de los
sitios web de referencia más grandes del mundo. Contiene más
de 8.2 millones de artículos en 253 idiomas y su edición en inglés
incluye más de 2 millones de artículos. Su popularidad ha ido en
aumento y, en la actualidad, se cataloga como uno de los diez
sitios web más visitados del mundo. Wikipedia cuenta con más
de 160 millones de visitantes únicos al mes y esta cifra sigue
creciendo. Jimmy Wales, el fundador de Wikipedia, ha tenido
éxito como emprendedor debido a que comprendió los cambios
rápidos que registra el ambiente del marketing y la utilización de
las tecnologías nacientes para desarrollar nuevos productos. La
transparencia es uno de sus principios medulares; sus productos
en colaboración captan las redes sociales y el deseo de contar
con información accesible de modo eficiente y poco costoso.
27
reglamentos, que tienen por objeto fomentar la competencia y proteger a los consumi-
dores, los empleados y el ambiente. El apéndice A explica algunas de dichas leyes.
Además, algunas dependencias públicas, como el Departamento de Comercio,
miden el estado de la economía (PIB, productividad, etc.) y, en caso necesario, toman
medidas para minimizar los efectos negativos de las fluctuaciones económicas y dismi-
nuir el desempleo. Cuando la economía se contrae y el desempleo aumenta, el gobierno
federal estadounidense, por medio del Consejo de la Reserva Federal (véase capítulo
14), trata de reactivar el crecimiento de modo que los consumidores gasten más dinero
y las empresas contraten a más empleados. Para lograrlo, tal vez baje las tasas de interés
o incremente el gasto público para bienes y servicios. Cuando la economía se expande
a tanta velocidad que produce inflación, el gobierno podría intervenir para reducirla
mediante la desaceleración del crecimiento económico. Lo anterior se puede lograr
elevando las tasas de interés para desincentivar el gasto de las empresas y los consu-
midores. El capítulo 14 explicará algunas de las técnicas empleadas para controlar la
economía.
El papel de la ética y la responsabilidad social
en las empresas
En años recientes, usted probablemente ha leído algo acerca de una serie de escándalos
en algunas compañías muy conocidas, entre ellas Enron, WorldCom, Tyco y Arthur
Andersen. En muchos casos, la conducta indebida de algunos miembros de estas
empresas tuvo repercusiones negativas para empleados, en activo y jubilados, inversio-
nistas y otras personas asociadas con ellas. En ciertos casos, algunos individuos fueron
a parar a la cárcel por sus actos. Los ejecutivos de General Re, la división de seguros
de Berkshire Hathaway, fueron sentenciados a cárcel por un fraude derivado de ope-
raciones entre AIG y General Re Corporation. Los ex empleados fueron condenados a
cumplir sentencias hasta de 230 años de cárcel y a pagar multas hasta por 46 millones
de dólares por declaraciones fraudulentas de activos.
28
Estos escándalos deterioraron
la confianza de la gente en las empresas estadounidenses y dieron origen a un nuevo
debate sobre la ética en los negocios. Por lo general, la ética en los negocios se entiende
como las normas y principios que emplea la sociedad para definir la conducta correcta
y la incorrecta en el centro de trabajo. En muchos casos, tales normas han sido aproba-
das como leyes que prohíben actos que se consideran inaceptables.
La sociedad está exigiendo que los empresarios se conduzcan con ética y responsa-
bilidad social, no sólo frente a sus clientes, sino a sus empleados, inversionistas, autori-
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 25
dades reguladoras, comunidades y el ambiente. “Intel contribuyó a que se estableciera
una meta para los PFC (perfluorocompuestos) que toda la industria podría apoyar
—comentó a CRO el presidente y CEO de Intel, Paul Otellini—. Se planteó antes de
Kyoto y fue la primera meta en el mundo de una industria entera que abordara el cam-
bio climático. Consideramos que nuestras estrategias ambientalistas son parte integral
de nuestra manera de hacer negocios. Luchamos por liderar poniendo el ejemplo y por
ser grupos de interés en los que pueden confiar los gobiernos de todo el mundo.”
29
Las
estrategias ecológicas de las empresas establecen relaciones de largo plazo con todos
los grupos de interés, ya que conservan, apoyan y mejoran el medio ambiente.
Una de las principales lecciones de los escándalos de principios de la década del
2000 ha sido que la reputación de las organizaciones mercantiles no sólo depende de las
utilidades, sino de la conducta ética y la preocupación por el bienestar de otros. Consi-
dere que, al final de cuentas, con los escándalos, la reputación de todas las compañías
estadounidenses se vio afectada, estuvieran o no asociadas con ellos. No obstante, hay
indicios de que la ética en los negocios está mejorando. Una encuesta fidedigna reveló
que los programas formales de ética y cumplimiento bien implementados incrementan
en forma ostensible los informes de que se ha observado una conducta indebida y,
además, ayudan a disminuir el índice de tal conducta.
30
Tales resultados sugieren que
la ética está mejorando, pero el hecho de que los empleados sigan reportando que han
observado conductas indebidas y que sufran presiones para cometer actos ilícitos o
carentes de ética no deja de ser inquietante, y sugiere que las compañías deben conti-
nuar esforzándose por elevar sus normas éticas. De hecho, en 2007 y 2008, surgieron
algunas dudas en cuanto a la ética de algunas prácticas crediticias en el sector hipote-
cario. Al parecer, en años anteriores, los prestamistas hipotecarios habían estado facili-
tando sus préstamos, a tasa variable, a personas que no siempre eran buenos sujetos de
crédito. Los agentes ganaban un porcentaje por otorgar los créditos y esos honorarios
no dependían de la capacidad del prestatario para pagarlos. A medida que las tasas de
interés fueron subiendo y que el costo mensual de la hipoteca se ajustaba al alza, nume-
rosos prestatarios no pudieron seguir cumpliendo con los pagos mensuales y acabaron
perdiendo sus casas. Muchos culparon a los prestamistas por su conducta poco ética.
En el capítulo 2 estudiaremos con más detenimiento la ética y la responsabilidad social
en los negocios.
¿Es posible aprender de negocios
en un aula?
Por supuesto que la respuesta es afirmativa pues, de lo contrario, ¡este libro no tendría
sentido! Para triunfar en los negocios, usted requiere de conocimiento, habilidades,
experiencia y buen juicio. Los temas que el presente capítulo y todo el libro abordan
le ofrecerán parte del conocimiento que necesita para comprender el mundo de los
negocios. Las anécdotas previas a la introducción de cada capítulo, los recuadros, los
ejemplos y el caso al final de cada apartado describen experiencias que contribuirán a
desarrollar su buen juicio para los negocios. El ejercicio titulado “Desarrolle sus habi-
lidades” al final de cada capítulo y el recuadro llamado “Resuelva la disyuntiva” favore-
cerán el desarrollo de habilidades que le serán útiles en su carrera futura. Sin embargo,
el buen juicio está basado en el conocimiento y la experiencia, así como el discerni-
miento y la comprensión personales. Por lo tanto, usted requerirá más cursos, además
de cierta experiencia práctica en el mundo de los negocios, para poder desarrollar el
discernimiento especial que necesitará para imponer su sello personal cuando aplique
el conocimiento. En los negocios, el reto se halla en el terreno del juicio y éste no se
desarrolla memorizando un libro de texto de introducción a los negocios. Si usted es
observador durante sus experiencias cotidianas, en su calidad de empleado, estudiante
y consumidor, podrá mejorar su capacidad para los buenos juicios en los negocios.
26 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
La figura 1.5 presenta una visión general de la forma en que están ligados los capítu-
los del libro y de cómo se relacionan con los participantes, las actividades y los factores
ambientales que existen en el mundo de los negocios. Los temas que se exponen en los
siguientes capítulos son los que le brindarán la ocasión de empezar el proceso de com-
prender el mundo de los negocios.
FIGURA 1.5
La organización del libro







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Economía
(capítulo 1)
Fuerzas jurídicas
y normativas
(apéndice A)
Temas especiales:
Negocios globales (capítulo 3)
Formas de dominio (capítulo 5)
Pequeña empresa, iniciativas emprendedoras y franquicias (capítulo 6)
Ética y responsabilidad
social en los negocios
(capítulo 2)
Competencia
(capítulo 1)
Tecnología
de la
información
y la
comunicación
(capítulo 4)
Finanzas


(
c
a
p
ítulos 14, 15
, 1
6
)

Cuando la gente piensa en hacer carrera en los negocios, se
visualiza entrando por la puerta de compañías enormes y de
multinacionales que han visto en los diarios y discutido en
clase. En una encuesta estadounidense, los estudiantes dijeron
que les gustaría trabajar en Google, Walt Disney, Apple y Ernst
& Young. En realidad, la mayor parte de los empleos no están
en las grandes corporaciones, sino en compañías pequeñas,
organizaciones sin fines de lucro, el gobierno o, incluso, los
profesionales independientes. De acuerdo con la Small Busi-
ness Administration, existen 20 millones de personas que tie-
nen un negocio propio, sin empleados. Además, hay cerca de
5 millones de empresas pequeñas que cuentan con 10 o menos
¿Le gustaría trabajar en el mundo de los negocios?
empleados. Dado que más de 75% de la economía se basa en
los servicios, los empleos se hallan en industrias como las de
servicios médicos, finanzas, educación, hotelería, entreteni-
miento y transporte. El mundo está cambiando a gran velocidad
y las grandes corporaciones reemplazan, cada cuatro años, a
un número equivalente al total de su fuerza de trabajo.
Hoy, el veloz ritmo de la tecnología significa que usted debe
estar preparado para aprovechar las oportunidades de empleo
y los mercados que vayan surgiendo. También, debe ser adapta-
ble y reconocer que las empresas se están globalizando y que
existen oportunidades de empleo en todo el mundo. Si usted
desea conseguir uno de esos empleos, no debe dejar pasar
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 27
la oportunidad de radicar algún tiempo en el extranjero. Para
emprender el camino que le llevará a pensar en oportunidades
laborales, considere todos los cambios que están registrando
las empresas y que podrían tanto afectar su posible trayecto-
ria a largo plazo como producirle enorme éxito. Tal vez, usted
quiera permanecer totalmente fuera de las grandes organi-
zaciones y corporaciones y colocarse en la posición de un
emprendedor, como contratista independiente o dueño de una
pequeña empresa. No obstante, muchas personas creen que la
experiencia en compañías más grandes será útil para su éxito
más adelante cuando sean emprendedoras.
Usted ha iniciado el camino para adquirir los conocimien-
tos, las habilidades y las tendencias fundamentales que apli-
cará para ser una estrella en los negocios. Las empresas tienen
repercusiones en nuestra sociedad, sobre todo en el terreno
de la sustentabilidad, y las posibilidades de mejorar el medio
ambiente representan un reto y una oportunidad que va en
aumento. Las empresas y los empleos verdes en el mundo de
los negocios le permitirán visualizar estas posibilidades. En
el camino, hablaremos de algunas carreras específicas y le
brindaremos consejos para crear sus propias oportunidades de
empleo. Las investigaciones arrojan que uno no estará contento
en su trabajo a no ser que lo disfrute y que sienta que tiene sen-
tido. Dado que uno pasa la mayor parte de las horas del día en el
trabajo, debe pensar seriamente en aquello que le interesa que
un empleo ofrezca.
31

Ponga en práctica sus conocimientos
Defina conceptos básicos como negocios, producto
y utilidad.
Una empresa es una organización o un individuo que preten-
den obtener una ganancia ofreciendo productos que satisfa-
cen las necesidades de las personas. Un producto es un bien,
un servicio o una idea que tiene características tangibles e
intangibles que proporcionan satisfacción y beneficios. La uti-
lidad, la meta básica de las empresas, es la diferencia entre
el costo por fabricar y vender un producto y lo que un cliente
paga por él.
Señale cuáles son los participantes y las actividades
principales de los negocios y explique por qué es
fundamental estudiarlos.
Los tres participantes principales de una empresa son los due-
ños, los empleados y los clientes, pero otros —las autoridades
reguladoras, los proveedores, los grupos sociales, etc.— tam-
bién son importantes. La administración implica planear, orga-
nizar y controlar las tareas que se requieren para desempeñar
el trabajo de la compañía. El marketing se refiere a las activida-
des —investigación, desarrollo de productos, promoción, esta-
blecimiento de precios y distribución— que tienen como meta
ofrecer bienes y servicios que satisfagan a los clientes. Las
finanzas aluden a las actividades relativas al financiamiento de
una empresa y a utilizar los fondos con efectividad. El estudio
de los negocios le servirá para prepararse en su carrera y ser
un mejor consumidor.
Defina economía y compare cuatro tipos
de sistemas económicos.
Economía se entiende como el estudio del modo en que se dis-
tribuyen los recursos para producir bienes y servicios en un
sistema social; un sistema económico describe cómo distri-
buye sus recursos una sociedad particular. El comunismo es
un sistema económico en el cual las personas, sin considerar
su clase, son dueñas de todos los recursos de la nación. En un
sistema socialista, el gobierno es dueño y maneja las indus-
trias básicas, pero los individuos poseen la mayor parte de las
empresas. En el capitalismo, los sujetos son dueños y mane-
jan la mayoría de las empresas que ofrecen bienes y servicios.
Las economías mixtas poseen elementos de más de un sistema
económico; casi todos los países poseen economías mixtas.
Describa la función de la oferta, la demanda
y la competencia en un sistema de libre empresa.
En un sistema de libre empresa, los individuos son dueños y
manejan la mayoría de las empresas, y la competencia, la
oferta y la demanda determinan la distribución de los recur-
sos. La demanda alude al número de bienes y servicios que los
consumidores están dispuestos a comprar a diferentes precios
en un momento específico. La oferta se refiere al número de
bienes o servicios que las empresas están dispuestas a vender
a distintos precios en un momento determinado. El precio de
equilibrio es el precio donde la oferta de un producto es igual a
la demanda en un punto específico del tiempo. La competencia
es la rivalidad que existe entre las empresas para convencer a
los consumidores de que compren sus bienes o servicios. Los
cuatro tipos de ambientes de la competencia son: la pura, la
monopólica, el oligopolio y el monopolio. Estos conceptos eco-
nómicos determinan cómo operan las empresas en una socie-
dad en particular y, con frecuencia, la cantidad que pueden
cobrar por sus productos.
Explique cómo y por qué se evalúa el estado de la economía.
Un país mide el estado de su economía para saber si se está
expandiendo o contrayendo y si debe establecer medidas para
minimizar las fluctuaciones. Una medida usada comúnmente es
el producto interno bruto (PIB), o la suma de todos los bienes
y servicios producidos en un país durante un año. Cuando una
nación gasta más de lo que recauda por concepto de impues-
tos registra un déficit presupuestal.
Señale las etapas de la evolución de la economía
estadounidense y explique la función del emprendedor
en la economía.
La evolución de la economía estadounidense ha pasado por
diversas etapas: los orígenes, la Revolución Industrial, la eco-
nomía de producción, la economía de mercado, la economía
de servicios y la economía de internet de nuestros días. Los
emprendedores desempeñan un papel trascendente porque
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 27
28 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
arriesgan su tiempo, patrimonio y esfuerzos para desarrollar
nuevos bienes, servicios e ideas que serán el motor del creci-
miento de la economía.
Evalúe la situación del dueño de una pequeña empresa
y proponga un curso de acción.
El recuadro de la página 30, “Resuelva la disyuntiva”, plantea
un problema para el dueño de una empresa. Usted, como pro-
pietario, ¿debería elevar los precios, expandir las operaciones
o constituir una empresa en participación con una compañía
más grande para cubrir la demanda? Usted tendrá que apli-
car su nuevo conocimiento de la relación entre la oferta y la
demanda para evaluar la situación y tomar una decisión acerca
de cómo proceder.
Vuelva al mundo de los negocios
1. En su opinión, ¿por qué tienen tanto éxito los zapatos
Crocs en los mercados?
2. ¿Los Crocs le resultan atractivos a los consumidores por
su tecnología única o porque están de moda?
3. ¿Los Crocs ofrecen la posibilidad de venderse en países
como China, India o Brasil?
Refuerce los términos clave
capitalismo o libre empresa 11
competencia 14
competencia monopólica 14
competencia pura 14
comunismo 11
contracción económica 17
déficit presupuestal 18
demanda 13
depresión 17
desempleo 17
economía 9
economías mixtas 12
emprendedor 22
empresa 4
expansión económica 16
grupos de interés 5
inflación 17
monopolio 15
oferta 13
oligopolio 15
organizaciones sin fines de lucro 5
precio de equilibrio 14
producto 4
producto interno bruto (PIB) 18
recesión 17
recursos financieros 9
recursos humanos 9
recursos naturales 9
sistema de libre mercado 12
sistema económico 10
socialismo 11
utilidad 5
Evalúe su avance
1. ¿Cuál es el objetivo fundamental de una empresa? ¿Todas
las organizaciones comparten este objetivo?
2. Establezca las formas que puede adoptar un producto y
ofrezca ejemplos de cada una de ellas.
3. ¿Quiénes son los principales participantes en una
empresa? ¿Cuáles son las principales actividades? ¿Qué
otros factores repercuten en las empresas que existen en
Estados Unidos?
4. Mencione cuatro tipos de sistemas económicos. ¿Puede
señalar ejemplos de países donde se aplique cada uno de
ellos?
5. Explique los términos oferta, demanda, precio de equili-
brio y competencia. ¿Cómo interactúan estas fuerzas en
la economía estadounidense?
6. Enumere cuatro tipos de marcos de competencia y aporte
un ejemplo de un producto de cada uno de ellos.
7. Enumere y defina las distintas medidas que pueden
emplear los gobiernos para ponderar el estado de sus
economías. Si el desempleo es elevado, ¿el crecimiento
del PIB será mucho o poco?
8. ¿Por qué son tan perjudiciales las fluctuaciones de la
economía?
9. ¿Cómo influyó en el crecimiento de la economía estado-
unidense la Revolución Industrial? ¿Por qué en la actua-
lidad aplicamos el término de economía de servicios a
Estados Unidos?
10. Exponga el papel que desempeña el gobierno federal en
la economía estadounidense.
Participe
1. Explique los cambios económicos que se están regis-
trando en Rusia y en los países de Europa Oriental, que
eran operados como sistemas económicos comunistas.
¿Por qué se están registrando tales cambios? ¿Cuál
supone que será el resultado?
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 29
Antecedentes
Los WagWumps son un nuevo juguete para
niños que tienen posibilidades de conver-
tirse en un producto sumamente exitoso. Se
trata de muñecos peludos y sus ojos brillan en
la oscuridad; cada juego consta de una familia con la madre, el
padre y dos niños. Los costos de producción de Wee-Toys son
del orden de 6 dólares por juego; de ellos, 3 dólares son para
costos de marketing y distribución. Para un detallista, el precio
de mayoreo de una familia WagWumps es de 15.75 dólares y
el precio de venta al menudeo sugerido para el juguete es de
26.99 dólares.
Tarea
Suponga que usted toma decisiones en una cadena minorista,
como Target o Wal-Mart, y que debe establecer el precio que
las tiendas de su distrito cobrarán a los clientes por el juego de
la familia WagWumps. Con base en la información que le han
proporcionado, usted sabe que el precio de venta al menudeo
sugerido es 26.99 dólares por juego y que su compañía puede
comprar cada unidad a su vendedor mayorista por 15.75 dóla-
res. Partiendo de los supuestos siguientes, trace la curva de
oferta de su compañía en la gráfica que presenta la figura 1.6,
señalándola como “curva de oferta”.
Desarrolle sus habilidades
LAS FUERZAS DE LA OFERTA Y LA DEMANDA
Cantidad Precio
3 000 $16.99
5 000 21.99
7 000 26.99
Partiendo de los supuestos siguientes, trace la curva de
demanda de sus clientes en la figura 1.6, señalándola como
“curva de demanda”.
Cantidad Precio
10 000 $16.99
6 000 21.99
2 000 26.99
Determine, para el momento actual, el punto donde la canti-
dad de juguetes que su compañía está dispuesta a ofrecer es
igual a la cantidad de juguetes que los clientes de su distrito de
ventas están dispuestos a comprar y determine el punto como
“precio de equilibrio”.
FIGURA 1.6
Precio de equilibrio de
WagWumps
Precios de WagWumps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cantidad de WagWumps
(millares)
$31.99
26.99
21.99
16.99
11.99
6.99
1.99
las estadísticas más recientes del PIB, la inflación, el
desempleo, etc. ¿Cómo ha respondido el gobierno federal
norteamericano?
2. ¿Por qué es indispensable que el gobierno evalúe la eco-
nomía? ¿Qué tipo de medidas puede tomar para controlar
el crecimiento de la economía?
3. En la actualidad, ¿la economía de Estados Unidos se está
expandiendo o contrayendo? Defienda su respuesta con
30 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Quizá no todo el mundo haya escuchado
el nombre New Belgium Brewery, pero
muchas personas conocen la cerveza Fat
Tire, la marca distintiva de New Belgium. La
cervecería fue fundada por Jeff Lebesch, quien
empezó a fabricar cerveza con un compañero de cuarto en el
sótano de su casa. Los primeros intentos fueron un verdadero
fracaso, pero él perseveró. Más adelante, Lebesch y su esposa,
Kim Jordon, siguieron fabricando cerveza en el sótano de su
casa y, con el tiempo, crearon la ahora famosa Fat Tire, deno-
minada así por los primeros neumáticos de la bicicleta que usó
para recorrer las montañas de Europa, pasando por pueblos
famosos por su cerveza.
La abuela de Shelly Acres tenía una receta
de familia para elaborar tartas y, como a
ella le encantaba cocinar, decidió iniciar un
negocio que llamó Mrs. Acres Homemade
Pies. La compañía produce tartas especializa-
das y las vende en los supermercados locales y en algunos
restaurantes familiares. En los seis primeros meses, Shelly y
tres empleadas de medio tiempo vendieron 2 000 tartas al mes
a un precio de 4.50 dólares cada una, con una utilidad neta de
$1.50 por unidad. Las tartas tuvieron mucho éxito y Shelly no
podía seguir el ritmo de la demanda. El éxito de la compañía se
debe a la calidad del producto y a empleados productivos que
se sienten motivados por incentivos y porque les gusta formar
parte de una nueva empresa exitosa.
Para satisfacer la demanda, Shelly expandió sus operacio-
nes tomando un crédito e incrementando su personal a cuatro
empleadas de tiempo completo. La producción y las ventas
Resuelva la disyuntiva
LAS TARTAS CASERAS DE MRS. ACRES
aumentaron a 8 000 tartas al mes y las utilidades se dispara-
ron a 12 000 dólares al mes. Sin embargo, la demanda de las
tartas caseras sigue acelerándose más allá de lo que Shelly
puede ofrecer. Ella tiene varias opciones: 1) mantener los nive-
les actuales de producción y elevar los precios; 2) expandir las
instalaciones y el personal, pero conservando el precio pre-
sente, o 3) contratar la producción de las tartas a una cadena
nacional de restaurantes, la cual pagaría un porcentaje de las
utilidades a Shelly y ella intervendría muy poco.
Preguntas de análisis
1. Explique y demuestre la relación entre la oferta y la
demanda de Mrs. Acres Homemade Pies.
2. ¿Qué desafíos afronta Shelly al considerar las tres
opciones?
3. ¿Qué haría usted en el lugar de Shelly?
¿Alguna vez ha considerado la posibilidad
de tener su propio negocio? Si lo ha hecho,
¿cómo tuvo esa idea? ¿Se trata de su expe-
riencia en ese campo específico? ¿Quizá la
idea surgió de su deseo por encontrar un pro-
ducto o servicio dado que no existían en su comunidad? Por
ejemplo, pudiera ser que a usted y a sus amigos les apetezca
contar con un lugar para tomar café, relajarse y charlar. ¡Ésta es
la oportunidad para que usted monte el café que ha soñado!
Tal vez usted considere que ha tenido un pensamiento
visionario o quizás uno práctico, pero no deje de pensar en
su comunidad. ¿Cuáles necesidades no están satisfechas?
Prepare su plan de negocios
LA DINÁMICA DE LAS EMPRESAS Y LA ECONOMÍA
Sugerir un nuevo restaurante (tal vez cerca de su universidad)
podría ser muy tentador, pero algunos planes de negocios más
fáciles de arrancar podrían ir desde uno para cuidar jardines
o uno de conductores designados, hasta una bolsa de trabajo
para adolescentes que ofrecen sus servicios.
Cuando tenga una idea para un plan de negocios, piense si
ésta podría ser rentable. ¿Existe suficiente demanda para este
negocio?, ¿qué tan grande es el mercado para ese negocio en
particular?, ¿hay competidores?, ¿cuántos?
Para saber más de su industria, debe investigar sus ideas
iniciales para un producto/servicio a fondo en internet.
Analice el caso
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL: NEW BELGIUM BREWERY
Cuando Lebesh y Jordon consideraron la posibilidad de
comercializar su cerveza, no les interesó asociarse con nadie
más, pero no consiguieron crédito para su negocio. Por mera
necesidad, Lebesch emprendió un camino de innovación y efi-
ciencia. Empleó el equipo viejo de una lechería para fabricar su
cerveza en casa y se preparó para iniciar su negocio. La cerve-
cería del sótano inició oficialmente sus operaciones comercia-
les en 1991, vendiéndose al principio entre amigos, parientes
y vecinos. Un producto de calidad, interés por los empleados
y una preocupación por el ambiente han desembocado en el
veloz crecimiento de las ventas que, ahora, han colocado a
New Belgium como el tercer productor de cerveza artesanal
en Estados Unidos. La industria de la cerveza artesanal entera
CAPÍTULO 1 Dinámica de las empresas y la economía 31
representa alrededor de 7% del mercado total de ese país y
es el segmento del mercado de bebidas alcohólicas que está
registrando mayor crecimiento ahí.
La cervecería del sótano resultó toda una bendición para
Lebesch y Jordan. Ella fue la primera embotelladora, represen-
tante de ventas, distribuidora, comercializadora y encargada
de los planes financieros de la cervecería (hoy es su CEO).
Lo anterior, combinado con gastos fijos muy bajos, dieron a
Lebesh la libertad para experimentar fórmulas e innovaciones
técnicas muy creativas para fabricar su cerveza, sin la presión
de los pagos al banco ni las expectativas de los inversionistas.
Desde el principio, Lebesch y Jordon se han preocupado
por el impacto ambiental de la cervecería y se han esforzado
mucho para que sea mínimo. Cuando crecieron tanto que
tuvieron que salir del sótano y crear la actual cervecería New
Belgium, no dejaron de colocar esta preocupación al frente de
todas las operaciones de la empresa. Hoy en día, la compañía
se dedica a equilibrar la rentabilidad con su responsabilidad
social y ambiental. La compañía, siguiendo ese camino inicial
de innovación y eficiencia, ha instituido una serie de prácticas
ambientalistas. Hay quien dice que es una cervecería verde.
La compañía ha utilizado energía eólica al 100% desde 1999 y
también emplea tuberías solares, anaqueles de luz e, incluso,
enfriadores por evaporación para reducir el consumo de ener-
gía. Ahora New Belgium está empleando latas de aluminio
para algunas de sus cervezas Fat Tire, no sólo porque son más
cómodas para los clientes, sino debido a que se pueden llevar
a lugares donde las botellas de vidrio están prohibidas, como
los parques de beisbol y otros lugares abiertos, pero tampoco
son nocivas para el ambiente.
Las latas de aluminio son enteramente reciclables en nue-
vas latas, y una sola ya reciclada significa un ahorro de ener-
gía suficiente para iluminar una bombilla de 100 vatios durante
cuatro horas, o un televisor durante tres horas.
Muchas personas del mundo de los negocios piensan que
cuidar el ambiente es como destruir una empresa, o que lucrar
significa destruir el ambiente. New Belgium es un ejemplo de
una empresa capaz de lograr todo un éxito financiero, al mismo
tiempo que conserva su dedicación al medio ambiente. La
estructura de la compañía es la base de este equilibrio. New
Belgium tiene lo que se conoce como una jerarquía horizontal.
Un empleado, al año de haber sido contratado, pasa a ser uno
de los dueños de la cervecería. Todas las decisiones impor-
tantes, como la de utilizar energía eólica más costosa, deben
ser sometidas a votación entre los empleados-dueños. Ade-
más, todos los propietarios trabajan unidos para respaldar las
metas de la compañía. Outside Magazine designó a New Bel-
gium como “el mejor lugar para trabajar en Estados Unidos”.
La revista tomó en cuenta las prestaciones, la remuneración, la
satisfacción laboral y las iniciativas ambientales, y consideró
compañías que tienen 250 o más empleados. Los empleados-
dueños de New Belgium cuentan con una cancha de voleibol,
un muro para escalada, yoga, una pendiente de interior, una
mesa de futbolito y una de ping-pong. Todo empleado recibe
una bicicleta Fat Tire de firma al primer año, con la intención
de que la utilice para transportarse al trabajo. Cuando cumple
cinco años de contratación, el empleado viaja a Bélgica para
empaparse de la cultura de la cerveza que inició todo este
negocio. Sobra decir que los empleados felices ponen todo su
empeño para que esta compañía funcione bien.
New Belgium arrancó con una innovación y un interés
ambientalista y ha permanecido fiel a estos elementos. La
compañía sigue creciendo y concentrándose en el equilibrio
entre utilidad y ambientalismo. New Belgium jamás ha dejado
de tratar de llevar una cerveza creativa, de calidad y única a
sus clientes, y hoy también está luchando por reducir en 50%
su huella de carbono y en 10% su uso de agua, así como por
incrementar de 70% a 80% el índice de desviación de desechos
vertidos al agua.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué tipo(s) de modelo(s) de negocios desarrollaron
Lebesch y Jordan para su cervecería?
2. ¿Cuáles son algunas de las metas de New Belgium ade-
más de obtener una utilidad?
3. ¿Qué hace New Belgium para que el centro de trabajo
sea un mejor lugar para sus empleados?
Apéndice A
Lineamientos para preparar
un plan de negocios
Estos lineamientos van dirigidos a los estudiantes para
que les ayuden a preparar el plan de un negocio hipoté-
tico para el producto/servicio/negocio que deseen. Los
alumnos deben suponer que cuentan con 25 000 dólares
para emprender el nuevo negocio en su comunidad.
Al final de cada capítulo encontrará una sección lla-
mada “Prepare su plan de negocios” que le servirá para
hacerlo.
Fase 1. Preparación
de la propuesta del negocio
Se recomienda que presente su idea a su profesor lo antes
posible, porque ello evitará que desperdicie esfuerzos
en una que no es viable en opinión de su profesor. Las
propuestas de un plan de negocios serán evaluadas con
base en la minuciosidad del mismo y en la capacidad que
usted tenga para sustentar la idea.
La propuesta del negocio contiene:
La descripción del negocio. Es una visión general de
los productos/servicios existentes o del producto/servi-
cio/negocio que emprenderá (fabricante, comercializador
o prestador del servicio). Incluye plantear una misión
(razón de ser y objeto general de la empresa) y la lógica
que fundamenta el porqué considera que su negocio ten-
drá éxito. ¿Cuál es su visión del producto/negocio que
propone?
Un breve plan de marketing. (El plan de marketing se
irá desarrollando a medida que evolucione.) Debe pre-
sentar una descripción de su negocio/producto/servicio.
Identifique el mercado meta y prepare una estrategia para
ser atractivo en ese mercado. Justifique por qué propone
esa ubicación para el negocio. Describa cómo promoverá
el nuevo negocio y sustente la lógica de su estrategia de
precios. Elija un nombre que sea atractivo para el negocio,
pero que se relacione con las características del mismo.
Un análisis de la competencia. Identifique la compe-
tencia con la mayor amplitud posible. Explique por qué,
dado el mercado, este negocio puede tener éxito.
Fase 2: Redacción
de la versión final del
plan de negocios
Resumen ejecutivo. Éste se presenta al principio, pero
es lo último que se escribirá.
Descripción del negocio. Esta sección requiere ampliar
el grueso del plan de negocios, partiendo del material de
la propuesta preliminar revisada, con más datos, gráficas
y apéndices. Incluya una descripción de la estructura de
organización propuesta, ya sea una sociedad anónima o
de dos socios, y la justificación para su elección.
Análisis de la industria y el mercado. Debe incluir
el índice de crecimiento de la industria y el número de
nuevos integrantes al sector si fuera necesario. Identifi-
que las variables incontrolables de la industria. Presente
un estimado realista del tamaño del mercado potencial
propuesto; para ello tendrá que interpretar estadísticas
de la institución encargada del censo y de fuentes locales,
como la Cámara de Comercio.
Análisis de la competencia. Incluya una lista exhaus-
tiva de los competidores primarios y secundarios, así
como la ventaja competitiva de cada uno de ellos.
Estrategia de marketing. Debe plantear las especifica-
ciones del mercado meta.
Debe tomar decisiones sobre las variables de la mezcla
de marketing:
• Precio (actual de mercado, superior o inferior al
mismo).
• Promoción (asociados de ventas, presupuesto
para publicidad, uso de promociones de ventas y
propaganda/buen nombre).
• Distribución; lógica de la selección y nivel de
distribución.
• Producto/servicio; lógica detallada de la ventaja
diferencial percibida para el producto/servicio que
ofrece.
32
Operación. ¿Cómo fabricará su producto o prestará su
servicio? Debe detallar la justificación de la ubicación,
el tipo de instalaciones, las consideraciones de arrenda-
mientos y las fuentes de proveedores.
Recursos humanos requeridos. Número de personas y
descripción del personal necesario, inclusive las habilida-
des y los estudios requeridos en un plano realista.
Proyecciones financieras. Debe preparar estados de
flujo de efectivo para los primeros doce meses del nego-
cio, los cuales deben incluir costos iniciales, gastos de
apertura, estimados de entradas y salidas de efectivo.
Debe incluir un análisis del punto de equilibrio y una
explicación de todos los supuestos financieros.
Apéndices
Fase 3: presentación oral
Más adelante, ofreceremos lineamientos específicos para
la presentación oral.
APÉNDICE A Lineamientos para preparar un plan de negocios 33
Ética y
responsabilidad social
de las empresas
SUMARIO
Introducción
Ética y responsabilidad social
en las empresas
Función de la ética
empresarial
Detección de problemas
éticos en las empresas
Decisiones acerca de
problemas éticos
Perfeccionamiento de la
conducta ética empresarial
Naturaleza de la
responsabilidad social
Aspectos de la
responsabilidad social
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir los conceptos de ética empresarial y responsabilidad social
en las empresas y explicar su importancia.
• Detectar algunos problemas éticos que podrían presentarse en las
empresas.
• Especificar el modo en que las empresas pueden fomentar una con-
ducta ética.
• Explicar las cuatro dimensiones de la responsabilidad social.
• Exponer las responsabilidades sociales que una organización tiene
frente a los dueños, los empleados, los consumidores, el ambiente y
la comunidad.
• Evaluar si una decisión empresarial es ética.
capí tul o
2
E
N
T
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P
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Comprometidos con las personas
Bimbo se distingue por ser la empresa de panificación más grande del continente
americano; está presente en 18 países de América, Europa y Asia, produce alre-
dedor de 5 000 productos, cuenta con más 150 marcas de prestigio y tiene un alto
volumen de ventas (en 2008 sus ventas ascendieron a 7 424 millones de dólares).
En 1980, Grupo Bimbo se convirtió en una empresa pública que cotiza en la
Bolsa Mexicana de Valores; está integrada por seis organizaciones y un corpora-
tivo que son operados por empresas de la industria de panificación y de alimentos.
Actualmente su red de distribución es la más extensa de México y una de las más
grandes del continente americano pues supera las 40 400 rutas con las que garan-
tiza la frescura de sus productos en sus 1 800 000 puntos de venta. Las inversiones
del grupo se han centrado en el establecimiento de plantas de producción, asocia-
ciones y adquisición de empresas del sector.
Desde sus inicios, en 1945, esta compañía se ha distinguido por el apoyo que
ha brindado a su personal y a la misma sociedad, pues concibe a sus trabajadores
como personas, por lo que les brinda oportunidades de aprendizaje y crecimiento,
además de un trato justo y seguridad.
Como parte de su compromiso social, Grupo Bimbo se involucra en diversos
proyectos comunitarios como la reforestación de áreas naturales protegidas de
México y otros enfocados al bienestar social. Esto lo realiza a través de su Pro-
grama de Responsabilidad Social que se divide en cuatro: Comprometidos con
tu Salud, Comprometidos con el Medio Ambiente, Comprometidos con Nuestros
Colaboradores y Comprometidos con Nuestra Sociedad.
Además, apoya de forma permanente a la Fundación Mexicana para el Desa-
rrollo Rural, Fundación Pro Empleo Productivo, DESEM y al Instituto de Fomento
e Investigación Educativa. Aunado a lo anterior, colabora con la Secretaría de
Desarrollo Social en México en un proyecto que destina recursos al desarrollo de
(continúa)
36
microrregiones en extrema pobreza; además, forma parte del proyecto de Agricul-
tura y Manejo de Agua Sustentable en la Reserva Natural y Cultural de Huiricuta,
San Luis Potosí. Por otra parte, su participación en el proyecto Únete posibilita que
niños de una escuela primaria pública tengan acceso a diferentes tecnologías de
información y de comunicación.
Aunado a lo anterior, creó el Programa Integral de Nutrición que busca difun-
dir hábitos alimentarios saludables al presentar tres enfoques de forma integral:
salud, educativo y sociológico. De este programa se desprende el boletín Nutrino-
tas que publica información relacionada al ámbito nutricional y en el que, al igual
que en el Programa Integral de Nutrición, participan diferentes instituciones con
amplia experiencia en la materia como la Sociedad de Nutriología y la Organiza-
ción para la Agricultura y Alimentación de las Naciones Unidas (FAO). Todas estas
acciones han hecho que, desde el 2000, el Centro Mexicano para la Filantropía
reconociera a Grupo Bimbo como Empresa Socialmente Responsable.
Piense cuáles serían los factores que impulsaron a esta compañía a convertirse
en un promotor del cuidado del medio ambiente, así como en los aspectos que
esta organización Socialmente Responsable cuida, desde la modificación a sus
productos y envases hasta la participación para el cuidado del medio ambiente.
A partir de lo anterior, ¿considera usted que el reconocimiento que ha obtenido
esta organización por su desempeño socialmente responsable ha contribuido a
incrementar el valor para sus accionistas? En condiciones desfavorables de la
economía global, ¿esperaría usted que las empresas disminuyeran su inversión en
proyectos sustentables? Si usted fuera el gerente de uno de esos proyectos, de
qué forma justificaría ante sus superiores la importancia de continuar con estas
inversiones. Si desea obtener más información acerca de este caso, consulte la
página web de Grupo Bimbo (www.grupobimbo.com).
1

Introducción
Como lo menciona el texto anterior, Grupo Bimbo ha asumido el reto de contribuir
con la sociedad a través de diversas actividades. En el otro extremo, los actos indebi-
dos de algunas empresas han enfocado la atención del público y la participación del
gobierno hacia el fomento de una conducta empresarial más aceptable. Toda decisión
empresarial se puede calificar de correcta o incorrecta, ética o carente de ética, legal o
ilegal.
En este capítulo, analizaremos la función de la ética empresarial y la responsabilidad
en la toma de decisiones. Primero, definiremos la ética empresarial y analizaremos por
qué es indispensable comprender su papel dentro de ellas. A continuación, estudia-
remos una serie de aspectos de la ética empresarial con el fin de que usted aprenda a
detectarlos cuando se presenten. Por último, hablaremos de las medidas que las corpo-
raciones pueden adoptar para mejorar la conducta ética en sus organizaciones. La otra
mitad del capítulo se concentra en la responsabilidad social. Reseñamos algunas de sus
características relevantes y detallamos cómo han respondido a ellas las compañías.
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 37
Ética y responsabilidad social
en las empresas
En este capítulo, definimos ética empresarial como los principios y normas que
determinan la conducta aceptable en las organizaciones. Los clientes, los competido-
res, las autoridades reguladoras, los grupos de interés y el público, así como los valores
y los principios morales personales de cada individuo, determinan si la conducta de
la empresa es correcta. El caso de Enron es ejemplo de uno de los desastres éticos
más grandes del siglo xxi. Ken Lay y Jeff Skilling, dos ex directivos de Enron, fueron
declarados culpables de todos los cargos por conspirar con el propósito de ocultar la
situación financiera de la compañía. El juez del caso sentenció que los acusados eran
culpables de no admitir, conscientemente, su conocimiento acerca de los actos indebi-
dos de la compañía. Muchos otros ejecutivos de alto nivel, entre ellos Andy Fastow, el
director general de finanzas, fueron declarados culpables de conducta indebida y están
cumpliendo sus sentencias en la cárcel. La caída de Enron implicó que muchos estra-
tos de su administración estuviesen involucrados así como una gran complacencia de
parte de los empleados que observaron los ilícitos y no los denunciaron. Enron no es la
única. Casi todas las actividades carentes de ética que ocurren en las empresas se deben
a una cultura organizacional que propicia que los empleados infrinjan las reglas.
2
Muchos grupos sociales y de defensa de los consumidores consideran que las orga-
nizaciones no sólo deben obtener una utilidad, sino que tienen que tomar en cuenta
las implicaciones sociales de sus actividades. Definimos responsabilidad social
como la obligación que la empresa tiene de maximizar su efecto positivo en la sociedad
y de minimizar el negativo. Aun cuando muchas personas utilizan responsabilidad y
ética como términos intercambiables, no significan lo mismo. La ética empresarial se
entiende como las decisiones de un individuo o de un grupo de trabajo que la sociedad
califica como correctas o incorrectas, mientras que la responsabilidad es un concepto
más amplio que se refiere al efecto que las actividades de toda la empresa tienen en la
sociedad. Por ejemplo, desde la perspectiva ética, nos podría preocupar que una orga-
nización hospitalaria le cobrara al gobierno demasiado por los servicios de Medicare.
Desde la perspectiva de la responsabilidad social, nos podría inquietar el efecto que
estos cargos excesivos tendrán en la capacidad del sistema de salud para brindar ser-
vicios adecuados a todos los ciudadanos. Un aspecto más específico sería la preocupa-
ción de que las compañías de teléfonos móviles estén actuando en forma irresponsable
TABLA 2.1 Historial de temas de ética y responsabilidad social
1960-1969 1970-1979 1980-1989 1990-1999 2000 en adelante
• Ambientales
• Derechos civiles
• Enorme tensión
entre empleados y
empleadores
• Honradez
• Cambios en la
ética laboral
• Aumento del
consumo de
drogas
• Militancia de los
empleados
• Derechos humanos
• Ocultar los
problemas en lugar
de corregirlos
• Discriminación
• Acoso
• Sobornos y
contrataciones
ilegales
• Tráfico de influencias
• Publicidad engañosa
• Fraude financiero
(v. gr., el escándalo
de instituciones de
crédito y ahorro)
• Transparencia
• Fábricas donde se
explotan obreros y con
pésimas condiciones
laborales en países del
tercer mundo
• Mayor responsabilidad
de las compañías por
daños y perjuicios
personales (v. gr.,
compañías de
cigarrillos)
• Administración
financiera indebida y
fraude
• Prestaciones laborales
• Intimidad
• Administración financiera
• Robo de propiedad
intelectual
• Consumo responsable
• Papel de las empresas en
el fomento de un desarrollo
sostenible
Fuente: Adaptado de “Business Ethics Timeline”, Copyright © 2003, Ethics Resource Center (sin fecha) www.ethics.org, actualizado en 2008. Usado con autorización.
ética empresarial
principios y normas que deter-
minan la conducta aceptable
en una empresa
responsabilidad social
la obligación que tiene la
empresa de maximizar su efec-
to positivo en la sociedad y de
minimizar el negativo
38 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
dirigiéndose a pequeños de apenas seis años con coloridos teléfonos para niños. Algu-
nas personas se intranquilizan debido a que estos teléfonos podrían crear una adicción
en los infantes y a que todavía no existen investigaciones acerca de los riesgos de salud
para sus jóvenes cerebros y tejidos.
3
Los aspectos esenciales de la ética y la responsabilidad social están plasmados en
leyes y reglamentos que requieren que las empresas se ciñan a las normas, los valores
y las actitudes de la sociedad. Así, después de los escándalos contables ocurridos en
varias compañías a principios de la década de 2000 que cimbraron la confianza del
público en la integridad de las compañías estadounidenses, la reputación de todas las
empresas de ese país se vio afectada, estuviera o no asociada con los escándalos.
4
Para
restaurar la confianza en las compañías y en los mercados, el Congreso estadouni-
dense aprobó la ley Sarbanes-Oxley, la cual prevé que el fraude con valores es un delito
penal, y elevó las penas para los fraudes empresariales. Se espera que, como mínimo,
los administradores acaten todas las leyes y reglamentos. Casi todos los asuntos legales
surgen como decisiones que la sociedad considera contrarias a la ética, irresponsables
o inaceptables en algún sentido. Sin embargo, no todas las acciones que la sociedad
califica como carentes de ética son siempre ilegales y tanto las preocupaciones éticas
como las legales se modifican con el transcurso del tiempo (véase tabla 2.1). El dere-
cho mercantil alude a las leyes y reglamentos que rigen el desempeño de las activida-
des de los negocios. Las empresas podrían evitar muchos problemas y conflictos si los
dueños, los administradores y los empleados conocieran bien el derecho mercantil y
el sistema judicial. La ética empresarial, la responsabilidad social y las leyes actúan
en conjunto como un sistema de cumplimiento que implica que las compañías y los
empleados actúen de manera responsable en la sociedad. En este capítulo analizare-
mos la ética y la responsabilidad; el apéndice A aborda el derecho mercantil y la ley
Sarbanes-Oxley.
Función de la ética empresarial
Basta tomar un ejemplar de The Wall Street Journal o de USA Today para encontrar
ejemplos de la creciente preocupación por algunos asuntos legales y éticos en las
empresas. Por ejemplo, HealthSouth ahora forma parte de una larga lista de compa-
ñías perjudicadas por una contabilidad incorrecta y fraude con sus valores. Richard
Scrushy, ex director de la compañía, fue indiciado por una presunta conspiración para
inflar, en 2 700 millones de dólares, los ingresos que reportó la empresa de servicios
médicos con la finalidad de cumplir con las expectativas de los accionistas. Si bien
Scrushy declaró que “no era culpable” de los 85 cargos penales, 15 ex ejecutivos de
HealthSouth han admitido que participaron en el engaño. Al final, Scrushy fue decla-
rado inocente por los jurados del primer juicio contra un director general por respon-
sabilidad penal al tenor de la ley Sarbanes-Oxley. La defensa llamó “soplón” a William
T. Owens, ex director de finanzas de HealthSouth y testigo estrella del caso.
5
Un tribu-
nal de Alabama sentenció que Scrushy era culpable de seis cargos por soborno y fraude
en el correo porque le pagó a un gobernador de ese estado para ocupar un puesto en
el consejo regulador del hospital estatal. No obstante, él desea apelar la sentencia. No
importa lo que un individuo piense de una acción específica; si la sociedad, justa o
injustamente, considera que es incorrecta o contraria a la ética, esa opinión afectará la
capacidad de la organización para alcanzar sus metas.
6
Incidentes ampliamente difundidos de actividades ilegales o poco éticas —desde
fraudes contables hasta el uso de internet para robar el número de la tarjeta de cré-
dito de otra persona, desde la publicidad engañosa de algunos alimentos y produc-
tos dietéticos hasta las prácticas de competencia desleal en la industria del software
de computadora— refuerzan la percepción del público de que las normas éticas y el
grado de confianza en los impuestos deben mejorar. El autor David Callahan ha decla-
rado: “Estadounidenses que no se atreverían a robar una caja de goma de mascar en
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 39
una tienda, no hacen declaraciones fiscales fidedignas, traicionan la confianza de sus
pacientes, mal aconsejan a los inversionistas, engañan a las compañías de seguros,
mienten a sus clientes y hacen muchas cosas más”.
7
En muchas ocasiones, tales cargos
empiezan como disyuntivas éticas, pero se convierten en pleitos judiciales cuando no
es posible resolver el conflicto en cooperación. Los escándalos que ocupan los titulares
no se limitan a Estados Unidos. Por ejemplo, el presidente de Deutsche Post AG de
Alemania, matriz de DHL, tuvo que renunciar cuando fue acusado de evasión fiscal.
8

En Estados Unidos, Charles O. Prince III, ex director de Citigroup, Stanley O’Neal, ex
director de Merrill Lynch, y Ángela Mozilo, fundadora y directora de Countrywide
Financial, negaron la acusación de que habían cobrado cuantiosos paquetes de com-
pensación, no obstante que habían otorgado créditos sumamente arriesgados, a sujetos
que no cumplían con los requisitos, durante una crisis financiera internacional. O’Neal
fue despedido por el pobre desempeño de Merrill Lynch, pero recibió un paquete de
161 millones de dólares por su separación, además de los 70 millones de dólares que
ganó en los cuatro años que fue director de la compañía.
9
Sin embargo, es importante comprender que la ética empresarial va más allá de los
aspectos legales. La conducta ética se basa en la fe que los individuos depositan en
otros y en las relaciones de la empresa, lo cual convalida y fomenta la confianza en las
relaciones con la compañía. Es mucho más difícil que exista fe y confianza en organi-
zaciones que tienen fama de no actuar con ética. Por ejemplo, si usted descubriera que
un administrador no dijo la verdad sobre las prestaciones de la compañía cuando le
contrataron, quizá tendría menos confianza en ella. Si se enterara de que un compa-
ñero le ha mentido sobre algo, tal vez no volvería a confiar en esa persona ni a creerle
en el futuro.
Las cuestiones éticas no son exclusivas de las organizaciones lucrativas. En el
gobierno, algunos políticos y funcionarios de alto nivel han tenido que renunciar a
causa de una indiscreción ética. Irv Lewis “Scooter” Libby, asesor de la Casa Blanca,
fue indiciado por cinco cargos penales: uno por obstruir la justicia, dos por perjurio
y dos por falsas declaraciones. En el 2007, Libby fue declarado culpable de cuatro de
dichos cargos. El presidente Bush conmutó la sentencia, pero, de cualquier manera,
Libby tuvo que pagar una multa de 250 000 dólares.
10
Cuando era procurador general
de Nueva York, Eliot Spitzer tenía fama de luchar contra el crimen; no obstante, él
también tropezó con un lío de ética como consecuencia de sus actos. El gobierno de
Nueva York figuraba en una querella federal que acusaba a terceros de manejar una red
de prostitución; se supo que Spitzer había sido cliente de la red criminal porque había
contratado a una prostituta en Washington, D.C. por 4 300 dólares.
11
En su campaña
para gobernador de Nueva York, Spitzer habló de sus obligaciones como procurador
general y dijo: “Tenía una regla muy simple: jamás pregunté si un caso gozaba de popu-
laridad o no. Jamás pregunté si era grande o pequeño, difícil o fácil. Únicamente pre-
guntaba si era correcto o no.” Spitzer renunció al puesto de gobernador de Nueva York
y su conducta incorrecta destruyó su carrera. Incluso los deportes pueden incurrir en
faltas de ética. Por ejemplo, muchas universidades han despedido, mediante permi-
sos administrativos, a entrenadores y administradores deportivos cuando han salido
a la luz acusaciones de prácticas dudosas en el reclutamiento.
12
Chad Knaus, el jefe
de escudería de Jimmy Johnson, fue expulsado de las 500 millas de Daytona porque
efectuó modificaciones ilegales al automóvil de aquél durante la carrera de calificación
para los puestos de salida de la NASCAR. Johnson terminó la carrera en quinto lugar,
pero tuvo que arrancar desde atrás. Después, ganó la carrera de Daytona.
13
Entonces,
sea en el terreno de la ciencia, la política, los deportes o los negocios, las decisiones son
juzgadas como correctas o incorrectas, como éticas o no éticas. Los juicios negativos
afectan la capacidad de una organización para establecer relaciones con los clientes y
los proveedores, para atraer a los inversionistas y para retener a los empleados.
14
En este capítulo no le indicaremos lo que debería hacer, pero otros —sus superiores,
compañeros de trabajo y parientes— juzgarán la ética de sus acciones y decisiones. Un
40 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
paso importante para evaluar las decisiones éticas en los negocios es aprender a reco-
nocer y resolver disyuntivas éticas.
Detección de problemas éticos en las empresas
La clave principal para comprender la ética empresarial es aprender a detectar los
asuntos éticos. Una cuestión ética se entiende como un problema, una situación o
una oportunidad identificables que exigen que una persona elija entre varias acciones
que se pueden calificar de correctas o incorrectas, éticas o no éticas. En una empresa,
esta elección suele implicar que se pondere la utilidad monetaria frente a lo que una
persona considera una conducta correcta. El mejor camino para juzgar la ética de una
decisión es analizar la situación desde el punto de vista del cliente o el competidor: ¿los
fabricantes de bebidas dietéticas hacen bien al presentar afirmaciones infundadas de
sus productos? ¿Un ingeniero obra bien cuando acepta divulgar los secretos comercia-
les de su anterior empleador para poder obtener un mejor puesto con un competidor?
¿Un vendedor hace bien al omitir los antecedentes de la pésima seguridad de un pro-
ducto cuando se lo presenta a un cliente? Estas preguntas exigen que la persona que
toma la decisión evalúe la ética de su opción.
Diversos asuntos de los negocios pueden parecer sencillos y fáciles de resolver en
la superficie, pero en el fondo son muy complejos. En muchas ocasiones, una persona
requiere de varios años de experiencia en los negocios para comprender qué es acep-
table o ético. Por ejemplo, si usted es vendedor o vendedora, el hecho de ofrecer un
regalo (como entradas para la temporada de baloncesto) a un cliente, ¿en qué circuns-
tancias es un soborno y no sólo una práctica de ventas? Es evidente que la pregunta
no tiene una respuesta fácil. Sin embargo, el tamaño de la operación, el historial de las
relaciones personales en una compañía determinada, así como muchos otros factores
podrían definir si otros juzgarán que una acción es correcta o incorrecta. A lo largo
y ancho de Estados Unidos, las compañías están prohibiendo el acceso a servicios de
video por internet en horas de trabajo. Otro aspecto es la pérdida de tiempo a manos
de empleados que utilizan YouTube y MySpace, en promedio, una hora cada jornada
laboral.
15
Además, está el asunto del uso de los recursos de la compañía para obtener
acceso personal a internet.
Asimismo, la ética se refiere a la cultura del lugar donde opera la empresa. Por
ejemplo, en Estados Unidos no sería correcto que un empresario entregara un regalo,
envuelto aparatosamente, a un posible cliente en su primera junta, porque se podría
considerar que se trata de un soborno. En cambio, en Japón, se considera una grosería
no llevar un regalo. La experiencia en la cultura donde opera una compañía es funda-
mental para distinguir lo que es ético de lo que no lo es.
TABLA 2.2 Clases e incidencia de conductas indebidas observadas
Clase de conducta observada Empleados que la presentan
Colocar los intereses personales por encima de los de la organización 22%
Comportamiento abusivo 21
Mentir a los empleados 20
Declarar un número falso de horas laboradas 17
Abuso de internet 16
Violación de la seguridad 15
Mentir a los grupos de interés 14
Discriminación 13
Robar 11
Fuente: “National Business Ethics Survey, 2007, An Inside View of Private Sector Ethics”, Ethics Resource Center, http://www.ethics.org/ (consultado el 4 de abril de 2008).
cuestión ética
un problema, una situación o
una oportunidad identificables
que exigen que una persona
elija entre varias acciones que
se pueden calificar de correc-
tas o incorrectas, éticas o no
éticas
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 41
Con la finalidad de ayudarle a comprender algunas cuestiones éticas que descon-
ciertan a los empresarios hoy en día, en este capítulo estudiaremos someramente algu-
nas de ellas. Los aspectos éticos suelen ser más complejos ahora que en el pasado. En
la actualidad, los consumidores y los empleados están más informados acerca de la
conducta indebida de las organizaciones a causa de la enorme cantidad de programas
de investigación que se presentan en forma de noticias. Además, los muchos canales
de cable y los portales de internet han despertado la conciencia del público general
en lo que se refiere a los problemas éticos. La encuesta nacional de ética empresarial,
que abarcó a más de 3 400 empleados estadounidenses, reveló que éstos presencian
muchos casos de conductas carentes de ética en sus organizaciones (véase tabla 2.2).
Las clases de conductas indebidas que se observan con más frecuencia en el sector
privado son: colocar los intereses personales por encima de los de la organización, el
comportamiento abusivo y mentir a los empleados.
16
Una de las principales causas de la conducta carente de ética en las compañías son
los objetivos financieros o empresariales demasiado altos. Varias de estas cuestiones
aluden a decisiones y preocupaciones que los administradores deben afrontar todos los
días. Por supuesto que es imposible exponer cada uno de esos asuntos, pero hablamos
de algunos de ellos para que usted pueda empezar a detectar los dilemas éticos con los
que los empresarios deben lidiar. Muchos problemas éticos en las empresas se pueden
clasificar dentro del marco del comportamiento abusivo o intimidatorio, los conflictos
de interés, la equidad y la honradez, las comunicaciones y las relaciones de negocios.
Comportamiento abusivo e intimidatorio. Éste es el problema ético clasificado
en segundo lugar por los empleados. Los conceptos abarcan desde las amenazas físicas
y las falsas acusaciones, hasta molestar a las personas, decir groserías, proferir insul-
tos, levantar la voz, ser grosero e ignorar a alguien y no ser razonable; además, las
personas suelen otorgar significados diferentes a estas palabras (usted probablemente
puede añadir algunas). Podemos representar el comportamiento abusivo en una línea
recta que va de una distracción menor en el centro de trabajo hasta una alteración del
mismo. Por ejemplo, lo que una persona podría definir como levantar la voz, otra tal
vez lo considere un tono normal. La civilidad es una preocupación en nuestra sociedad
y el centro de trabajo no es la excepción. El tiempo que muchas organizaciones desti-
nan a resolver relaciones abusivas disminuye su productividad.
La diversidad de culturas y de estilos de vida dificulta establecer lo que quiere decir
comportamiento abusivo. ¿Qué es decir groserías? ¿Se refiere sólo a determinadas pala-
bras o a otros términos que hoy se emplean comúnmente en el mundo de las empresas?
Si usted utiliza palabras que son normales en su discurso, pero que otros consideran
grosería, ¿usted les habrá insultado, faltado al respeto o molestado?
En el marco del concepto de comportamiento abusivo siempre se debe considerar
la intención. Si el empleado trataba de transmitir un halago, pero su comentario fue
TABLA 2.3
Actos ligados a hostigadores
1. Correr rumores para perjudicar a otros.
2. Bloquear la comunicación de otros en el centro de trabajo.
3. Abusar del estatus o autoridad para aprovecharse de otros.
4. Desacreditar las ideas y las opiniones de los demás.
5. Enviar e-mails para desacreditar a otros.
6. No comunicarse ni contestar comunicados.
7. Insultar, levantar la voz, gritar.
8. Utilizar términos para discriminar por género, raza o edad.
9. Usar el lenguaje de los ojos o el cuerpo para perjudicar a otros o su reputación.
10. Adjudicarse el mérito del trabajo o las ideas de otros.
Fuente: © O. C. Ferrell, 2008.
42 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
interpretado como abusivo, entonces, quizá, fue un error. La forma de pronunciar una
palabra (la inflexión de la voz) es importante. Sume el hecho de que ahora vivimos en
un entorno multicultural, que hacemos negocios y trabajamos con muchos grupos cul-
turales distintos y el empresario no tardará en darse cuenta de la seriedad de las cues-
tiones éticas y legales que podrían surgir. El significado de las palabras podría ser un
problema dependiendo de la edad y de las culturas. Por ejemplo, una expresión como
“¿Se levantaron algo anoche?”, podría tener distintos significados, incluso algunos que
resultarían ofensivos en un contexto laboral.
El hostigamiento va de la mano con un centro de trabajo hostil cuando una persona
o grupo es el blanco de amenazas, acoso, menosprecio, abuso verbal o exceso de críticas.
El hostigamiento suele generar lo que algunos llaman un ambiente hostil, término que,
por lo común, se asocia al acoso sexual. Existen recursos legales para el acoso sexual,
pero, por ahora, no los hay para el hostigamiento, el cual es un problema generalizado
en Estados Unidos y puede provocar daños psicológicos que pondrían en peligro la
salud de la persona que es objeto del mismo. La encuesta más reciente del Workplace
Bullying Institute señala que “37% de los trabajadores estadounidenses han sido objeto
de hostigamiento, o sea 54 millones de personas”.
17
Un 12% más de trabajadores han
presenciado actos de hostigamiento. Como presenta la tabla 2.3, el hostigamiento uti-
liza una mezcla de expresiones verbales, no verbales y manipulaciones amenazantes
que afectan la productividad en el centro de trabajo. Cabría preguntarse por qué los
trabajadores toleran estos actos, y el problema radica en que 81% de los hostigadores
en los centros de trabajo son supervisores. Un directivo de Boeing comentó que una
encuesta de empleados indicó que 26% había observado un comportamiento abusivo o
intimidante en los gerentes.
18
Conflicto de intereses. El conflicto de intereses, el problema ético que los emplea-
dos identificaron como el más frecuente, se presenta cuando una persona debe optar
entre cuidar sus propios intereses o los de los demás. Por ejemplo, se supone que un
gerente se debe encargar de que la compañía sea rentable, de modo que sus accionistas
reciban un rendimiento sobre su inversión. Es decir, el gerente tiene una responsabi-
lidad frente a los inversionistas. Sin embargo, si toma decisiones que le reportan más
poder o dinero a él, y no a la compañía, habrá un conflicto de intereses: estará actuando
para provecho propio a expensas de la compañía y no cumplirá con sus responsabilida-
des como empleado. Para evitar los conflictos de intereses, los trabajadores deben ser
capaces de separar sus intereses económicos personales de los de las actividades de la
empresa. Así, el donativo de un millón de dólares hecho por Citigroup para la guarde-
ría Y de la calle 92 representa un posible conflicto de intereses. Jack Grubman, un ana-
lista de Salomon Smith Barney, elevó la calificación de las acciones de AT&T cuando
Sanford Weill, el CEO de Citigroup (la matriz de Salomon Smith Barney), accedió a
utilizar su influencia para ayudar a que los gemelos de Grubman fueran admitidos
en la elitista guardería de Manhattan. A finales de la década de 1990, Weill, quien era
miembro del consejo de administración de AT&T, estaba molesto porque Citigroup no
estaba captando negocios de AT&T. Grubman cambió la calificación de compra de las
acciones de AT&T y, un año después, se jactó en un e-mail de que la había cambiado
para aplacar a Weill a cambio de su ayuda para conseguir que sus hijos fueran admiti-
dos en la mencionada guardería. Grubman ha negado que subió su calificación de las
acciones de AT&T para conseguir que sus hijos fueran aceptados en la guardería, pero
el hecho es que ocurrió así. Algunos líderes de la industria siguen evitándole, cuando
menos públicamente, pero en los márgenes de las telecomunicaciones, Grubman no
ha tenido dificultad para encontrar a personas dispuestas a olvidar su pasado o a no
tomarlo en cuenta. Según un artículo de Fortune, si bien Grubman fue “arrojado de
Wall Street, el que fuera rey de las telecomunicaciones quiere demostrar que no traficó
con influencias”.
19
Como hemos mencionado, se supone que no es correcto dar o aceptar sobornos,
o sea pagos en efectivo, regalos o favores especiales que buscan influir en el resultado
sobornos
pagos en efectivo, regalos o
favores especiales que buscan
influir en el resultado de una
decisión
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 43
de una decisión. Un soborno ocasiona un conflicto de intereses porque beneficia a un
individuo a expensas de una organización o sociedad. Las compañías que hacen nego-
cios en el exterior deben estar conscientes de que los sobornos son una cuestión ética
muy importante y que, de hecho, son ilegales en muchos países. Por ejemplo, tres ex
ejecutivos de IBM en Corea fueron a dar a la cárcel en Seúl debido a una sentencia por
haber dado sobornos para obtener pedidos de partes de computadora.
20
El soborno
es un problema que está creciendo en muchos lugares, pero está más generalizado en
unos países que en otros. Transparencia Internacional ha elaborado un índice de per-
cepción de la corrupción (tabla 2.4). Nótese que 19 países son percibidos como menos
corruptos que Estados Unidos.
21
Equidad y honradez. La equidad y la honradez figuran en el centro de la ética
empresarial y se refieren a los valores generales de las personas que toman decisiones.
Se espera que los empresarios, como mínimo, se sujeten a todas las leyes y los regla-
mentos aplicables. Sin embargo, además de acatar la ley, se espera que no perjudiquen a
los clientes, los empleados, los proveedores ni los competidores, a sabiendas por medio
de engaños, falsas declaraciones, coacción o discriminación. La honradez y la equidad
también se refieren al modo en que los empleados utilizan los recursos de la organi-
zación. En Estados Unidos, más de dos terceras partes de los empleados han tomado
artículos de oficina del trabajo con el propósito de usarlos para actividades ajenas a
su empleo. Pocos trabajadores consideran que tomar los artículos de oficina es robar
o un acto deshonesto y 97% dice que nunca los han descubierto haciéndolo y que no
les importaría ser descubiertos en el acto. Además, sólo 3.7% declara que han tomado
objetos como teclados, programas de software y memorias. No obstante, el empleado
debe conocer las políticas para tomar estos objetos y reconocer la relación que existe
entre estas decisiones y una conducta ética.
22
La figura 2.1 de la página 44 presenta una
lista de los artículos de oficina que son hurtados con mayor frecuencia.
Un aspecto de la equidad se refiere a la competencia. Si bien se han aprobado muchas
leyes para fomentar la competencia y prohibir las prácticas monopólicas, en ocasiones,
las compañías adquieren el control de los mercados aplicando prácticas dudosas que
afectan la competencia. Asimismo, el hostigamiento se presenta entre organizaciones
que son fuertes competidoras. Incluso empresas respetadas como Intel han sido acusa-
das de hostigamiento monopólico. Una competidora, Advanced Micro Devices (AMD)
TABLA 2.4
Índice de percepción de la
corrupción
Lugar País Calificación del IPC
*
1 Finlandia/Dinamarca/Nueva Zelanda 9.4
4 Singapur/Suecia 9.3
6 Islandia 9.2
7 Países Bajos/Suiza 9.0
9 Canadá/Noruega 8.7
11 Australia 8.6
12 Luxemburgo/Reino Unido 8.4
14 Hong Kong 8.3
15 Austria 8.1
16 Alemania 7.8
17 Irlanda/Japón 7.5
19 Francia 7.3
20 Estados Unidos 7.2
* La calificación del IPC se refiere a la percepción del grado de corrupción en opinión de empresarios y analistas del país y va
de 10 (muy limpio) a 0 (muy corrupto).
Fuente: “Transparency International 2007 Corruption Perception Index”, Transparencia Internacional, http://www.
transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2007 (consultado el 4 de abril de 2008).
44 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
sostenía en una demanda judicial que 38 compañías, entre ellas Dell y Sony, estaban
forzando a sus clientes (como Apple) a comprar chips Intel, en lugar de los comercia-
lizados por AMD. La demanda de ésta es por muchos millones de dólares y su litigio
llevará muchos años. En diversos casos, la presunta conducta indebida no sólo tiene
implicaciones pecuniarias y legales, sino que puede representar una amenaza para la
reputación, la confianza de los inversionistas y la lealtad de los clientes. Un encabezado
en la portada de Forbes decía “Intel a ADM: muérete”. El marco de una competencia
intensa y la capacidad de Intel para aprovechar su enorme tamaño le ganaron la muy
rentable cuenta de Apple, desbancando a IBM y Freescale. ADM sostiene que no tuvo
posibilidad de cotizar porque Intel había ofrecido desplegar a 600 ingenieros de India
para ayudar a que el software de Apple corriera mejor con chips de Intel.
23
Otro aspecto de equidad y honradez se refiere a la revelación del posible daño que
podría provocar el uso de un producto. Mitsubishi Motors, el cuarto fabricante japonés
de automóviles, afrontó cargos penales y publicidad negativa cuando los ejecutivos de
la compañía admitieron que se habían ocultado de manera sistemática las quejas de
los consumidores por cientos de miles de automóviles defectuosos en un periodo de
20 años. Presuntamente las habían encubierto para no tener que retirar productos del
mercado, lo cual significaría un enorme costo y desprestigio.
24
En Estados Unidos, la falta de honradez es un problema enorme. Como lo hemos
señalado en este capítulo, de acuerdo con la Encuesta nacional de ética en las empresas,
las mentiras fueron la forma de conducta indebida observada en segundo lugar de fre-
cuencia; a pesar de ello, la falta de honradez no sólo se presenta en las organizaciones.
Una encuesta entre aproximadamente 25 000 estudiantes de bachillerato reveló
que 62% de ellos admitió haber copiado en un examen cuando menos una vez, 35%
confesó haber copiado documentos de internet, 27% admitió haber hurtado cosas en
tiendas y 23% dijo que había hecho trampa para ganar en competencias deportivas.
25

Si los estudiantes de hoy serán los líderes del mañana, es probable que exista una corre-
lación entre la conducta correcta presente y la del futuro. Esto refuerza el argumento
de que los líderes de hoy deben estar preparados para los riesgos éticos asociados con
esta tendencia descendente. Según una encuesta de opinión de Deloitte and Touche,
cuando se preguntó a jóvenes de entre 13 y 18 años que si las personas que aplican una
ética empresarial correcta tienen más éxito que las que no lo hacen, 69% de los jóvenes
dijo que sí.
26
La misma encuesta arrojó que sólo 12% de los jóvenes considera que los
líderes empresariales de hoy son éticos. Asimismo, otra encuesta indicó que muchos
estudiantes no consideran que copiar las respuestas del examen de otros estudiantes o
que descargar música o contenido para sus tareas implique hacer trampa.
27
Comunicaciones. El campo de las comunicaciones es otro donde podrían surgir
conflictos éticos. La publicidad falsa o engañosa, así como las tácticas de engaño en las
ventas personales, enfurecen a los consumidores y pueden desembocar en el fracaso de
FIGURA 2.1
Artículos de oficina que más
hurtan los empleados
Fuente: “More Employees Taking
Supplies”, The (Wilmington, Delaware)
News Journal, con datos de Lawyers.
com, 1 de abril de 2007, http://www.
usatoday.com/money/industries/
retail/2007-03-30-supply_N.htm
(consultado el 7 de abril de 2008).
77
44
33
23
10
4
3
2
2
2
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Plumas/lápices
Post-it
Libretas
Papel de impresora
Cartas y sobres membretados
Tapetes para el mouse
Computadoras
Teléfonos
Muebles de oficina
Plantas y cuadros
45
una empresa. La verdad acerca de la seguridad y la calidad de los productos también
son importantes para los consumidores. Las afirmaciones sobre suplementos de dieta
y productos para bajar de peso resultan especialmente problemáticas. Por ejemplo, el
Fountain of Youth Group LLC y su fundadora, Edita Kaye, llegaron a un arreglo en el
caso de la acusación presentada por la Federal Trade Commission que señalaba que la
compañía hacía afirmaciones infundadas en cuanto a sus productos para bajar de peso.
En razón del arreglo, la compañía aceptó no hacer más afirmaciones específicas sobre
la pérdida de peso y la salud sin una prueba científica válida. Asimismo, se le impuso
una multa de 6 millones de dólares, pero ésta fue suspendida porque la empresa no
disponía de recursos para pagarla.
29
Algunas compañías no proporcionan a los consumidores suficiente información
acerca de las diferencias o las similitudes que existen entre productos. Por ejemplo,
movidos por los elevados precios de las medicinas, muchos consumidores están recu-
rriendo a fuentes canadienses, mexicanas y extranjeras por internet con el propósito
de comprar medicamentos para tratar diversos males y enfermedades. No obstante, las
investigaciones sugieren que un porcentaje considerable de tales fármacos importados
Ética y responsabilidad social
Restaurar la imagen de Mattel
¿Qué le viene a la mente cuando piensa en “Mattel”? ¿Recuerda
los juguetes de Mattel que adoraba de niño y que ha comprado
para sus hijos o sus sobrinos o piensa en productos retirados del
mercado y peligrosos? Sólo en 2007, Mattel tuvo que retirar millo-
nes de juguetes del mercado, dando lugar a una prensa negativa y
a padres horrorizados. Cuando se aproximaba la Navidad de 2007,
Mattel luchaba por reconstruir su imagen porque parecía que la
compañía se hallaba frente al peligro de que los consumidores la
abandonaran. Los padres que fueron entrevistados a lo largo y
ancho de Estados Unidos juraban que no comprarían juguetes de
Mattel. Pero, ¿qué provocó los retiros y el escándalo? Si bien la
responsabilidad última corresponde a Mattel, el asunto que salió
a la luz fue la relación de la compañía con fabricantes chinos de
juguetes, los cuales no se sujetaron a las normas de seguridad de
Estados Unidos.
Un cálculo reciente estima que China produce entre 70 y 80%
del total de juguetes que se venden en Estados Unidos. Es todo
un reto que un comprador evite adquirir juguetes fabricados en
China. Entonces, ¿qué aspecto del proceso de manufacturación
chino ocasionó que Mattel retirara del mercado tantos productos?
La respuesta puede sorprender a los estadounidenses: ¡la pintura
de plomo! Usted se preguntará si dicha pintura no está prohibida.
Sí, la que contiene más de 0.06% ha estado prohibida desde 1978
en el caso de pintura para casas. Entonces, ¿cómo es posible que
esta sustancia tóxica llegara a juguetes para niños? Resulta que
las reglas establecidas para la pintura de casas no son válidas
para la usada en juguetes. No es secreto que compañías como
Mattel producen sus juguetes en China para abatir costos, a pesar
de que ese país tiene normas de salud y seguridad diferentes a las
de Estados Unidos. ¿Esto crea un problema? Al parecer, sí.
Mattel está luchando por convencer a los consumidores de
que estos errores no se repetirán jamás, pero muchos ponen en
duda que la compañía pueda superar el escándalo. A pesar de que
la empresa intente culpar a China, Mattel posee la responsabili-
dad última de garantizar que los juguetes que produce son segu-
ros. La U.S. Consumer Product Safety Commission está trabajando
con China para que no se use pintura de plomo en la producción,
pero ¿qué está haciendo Mattel? Ésta afirma que ha reforzado
los procesos de producción y los procedimientos de las pruebas.
Sostiene que ha instituido una “revisión de seguridad de tres eta-
pas” que busca garantizar que toda la pintura sea puesta a prueba
antes de utilizarla, que también ha aumentado el número de prue-
bas e inspecciones sin aviso y que toda la serie fabricada pasará
por una prueba antes de que los juguetes salgan al mercado. La
compañía, que también se ha visto afectada a consecuencia de
tener que retirar del mercado juguetes que contenían pequeños
imanes que podían representar peligro de ahogamiento, sigue
esforzándose por restaurar su manchada imagen. No obstante,
algunos analistas sugieren que la mejor estrategia sería suspen-
der del todo sus relaciones con China. Otros proponen que Mattel
debería participar en forma más activa para alentar a China a tra-
bajar con reglas más estrictas y emplear productos más seguros.
Así, mientras Mattel se esfuerza por corregir sus errores y China
empieza a reforzar sus normas, los consumidores estarán obser-
vando y pensarán dos veces antes de comprar juguetes que luz-
can la etiqueta “Mattel” y “Hecho en China”.
28
Preguntas de análisis
1. Técnicamente, los juguetes con pintura de plomo no son ile-
gales, pero ¿en dónde se equivocó Mattel en este caso? ¿La
compañía podría haber evitado esta crisis?, ¿cómo?
2. Hecho el daño, ¿qué puede hacer Mattel para restaurar su
imagen?
3. La pintura de plomo en los juguetes no es el único escándalo
de un peligro para la salud que proviene de China (también
ha habido dificultades con medicinas contaminadas, pescado
con elevado contenido de mercurio y otros productos que
contienen un alto nivel de plomo). ¿Las compañías estadouni-
denses deberían dejar de adquirir bienes chinos? ¿Explique
por qué sí o por qué no?
46 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
podrían no contener la sustancia activa que señala la etiqueta, y que las medicinas
obtenidas por medio de contrabando incluso podrían ser perjudiciales para quienes
las ingieren.
30
Otro aspecto fundamental de las comunicaciones que podría plantear cuestiones
éticas se refiere a las etiquetas de los productos. La Secretaría de Salud de Estados Uni-
dos exige que los fabricantes de cigarrillos señalen con claridad en las cajetillas que
fumar puede ser nocivo para la salud. En Europa, este aviso debe ocupar cuando menos
30% del frente de las cajetillas y 40% del anverso. El uso de calificativos como “light” o
“suaves” está prohibido.
31
Sin embargo, las etiquetas de otros productos plantean pro-
blemas éticos cuando amenazan los derechos básicos, como la libertad de expresión.
Ése es el fondo de la polémica en torno del movimiento para exigir etiquetas de adver-
tencia en las películas y los videojuegos, calificando su contenido, lenguaje y la edad
del público al que van dirigidos. Algunas personas de la industria del entretenimiento
afirman que tales etiquetas violan el derecho de la libertad de expresión consagrado en
la Primera Enmienda de Estados Unidos; otros consumidores, sobre todo los padres,
consideran que las etiquetas son necesarias para proteger a sus hijos de influencias
dañinas. Asimismo, los fabricantes de bebidas alcohólicas y cigarrillos han argumen-
tado que prohibir todos los anuncios de dichos productos viola la Primera Enmienda.
La regulación de internet, en especial la que busca proteger a los niños y a las personas
mayores, aparece en primer plano en las leyes de protección a los consumidores. Dada
la polémica en cuanto a que si estas actividades de las empresas son aceptables o no,
ello continúa siendo una cuestión ética esencial.
Relaciones con las empresas. El comportamiento de los empresarios con los
clientes, los proveedores y otras personas del centro de trabajo también genera conflic-
tos éticos. El comportamiento ético en una organización implica guardar los secretos
de la compañía, cumplir con las obligaciones y las responsabilidades y evitar una pre-
sión excesiva que lleve a otros a actuar sin ética.
En particular, los gerentes, dada su posición de autoridad, tienen la oportunidad
de influir en las acciones de sus empleados. Por ejemplo, un gerente podría influir
en el personal para que utilice software pirata de cómputo con el propósito de aho-
rrar costos. El uso de software ilegal coloca a un empleado y a la compañía en riesgo
frente a las leyes, pero los empleados tal vez sientan presión para utilizarlo debido a la
autoridad de su superior. La Encuesta Nacional de Ética Empresarial, que se realiza en
Estados Unidos, descubrió que los trabajadores que se sienten presionados para com-
prometer las normas éticas consideran que los administradores de nivel alto y medio
son la principal fuente de esa presión.
32
Los administradores tienen la obligación de crear un entorno laboral que favorezca
que la organización alcance sus objetivos y cumpla con sus responsabilidades. A pesar
de ello, los métodos que emplean para hacer cumplir esas responsabilidades no deben
comprometer los derechos de los empleados. Las presiones de la organización podrían
propiciar que una persona desempeñe actividades que, en caso contrario, consideraría
carentes de ética, como invadir la intimidad de otros o robar los secretos de la compe-
tencia. Por ejemplo, Betty Vinson, ejecutiva de contabilidad de WorldCom, protestó
cuando sus superiores le solicitaron que efectuara algunos asientos contables incorrec-
tos para ocultar la deteriorada situación financiera de la compañía. Ella aceptó cuando
le indicaron que era el único camino para salvar a la tambaleante compañía. Ella y
algunos otros contadores de WorldCom se declararon culpables de los cargos de cons-
piración y fraude en el caso de la quiebra de WorldCom cuando las triquiñuelas con-
tables salieron a la luz.
33
La empresa podría supervisar los asuntos éticos con laxitud o
vaguedad, propiciando así la ocasión para conductas ilícitas. Los jefes que no ofrecen
una dirección ética a los empleados favorecen un clima apto para la manipulación, la
falta de honradez y los conflictos de intereses.
El plagio se entiende como el acto de adueñarse de la obra de alguien y presentarla
como propia sin mencionar la fuente, y es otro problema ético. En su calidad de estu-
plagio
acto de adueñarse de la obra
de alguien y presentarla como
propia sin mencionar la fuente
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 47
diante, quizás usted esté familiarizado con el plagio en la escuela, por ejemplo, al copiar
el ensayo de final de cursos de un compañero o al citar parte de una obra publicada
o una fuente de internet sin la referencia correspondiente. En los negocios, la disyun-
tiva ética surge cuando un empleado transcribe informes o toma el trabajo o las ideas
de otros y los presenta como propios. Por ejemplo, en USA Today, una investigación
interna del trabajo de Jack Kelley, un veterano reportero, detectó decenas de artículos
donde, en apariencia, él había plagiado material de diarios de la competencia. La inves-
tigación también encontró pruebas de que Kelly había inventado partes considerables
de un mínimo de ocho artículos importantes y conspirado para ocultar sus opiniones.
Más adelante, el diario se disculpó con sus lectores y Kelley renunció.
34
El jefe que
pretende llevarse el mérito de las ideas de un subordinado está cometiendo otro tipo
de plagio.
Decisiones acerca de problemas éticos
Aunque hemos expuesto algunos de los conflictos éticos que se podrían presentar en
una empresa, en la práctica resulta más difícil reconocer casos éticos específicos. La
posibilidad de que la persona que toma las decisiones admita que un asunto es cuestión
de ética, en muchas ocasiones dependerá del caso mismo. Por ejemplo, los administra-
dores suelen preocuparse más por cuestiones que afectan a personas que están cerca
de ellos y por aquellas que tienen consecuencias inmediatas, que por las que las tienen
a largo plazo. Por lo tanto, la importancia que se otorgue a un dilema ético afectará
de manera ostensible la decisión. No obstante, sólo algunas cuestiones son objeto de
escrutinio y la mayoría no reciben atención alguna.
35

La tabla 2.5 muestra una lista de algunas preguntas que se podrían plantear para
determinar si una acción es ética o no. La discusión franca de las cuestiones éticas no
elimina los problemas de esa índole, pero propicia la confianza y el aprendizaje en la
organización.
36
Cuando las personas piensan que no pueden comentar a sus compañe-
ros de trabajo o superiores lo que están haciendo, entonces es muy probable que exista
un conflicto ético. Cuando una persona ha detectado una cuestión ética y la puede dis-
cutir en forma abierta con otros, habrá iniciado el proceso de resolver esa disyuntiva.
Perfeccionamiento de la conducta ética empresarial
La capacidad para comprender cómo toman decisiones éticas las personas y qué lleva
a alguien a actuar sin ética podría revertir la tendencia actual hacia el comportamiento
carente de ética empresarial. En una organización existen tres factores fundamentales
que influyen en las decisiones éticas: las normas morales personales, la influencia de
TABLA 2.5
Preguntas que uno debe
plantearse para determinar si
una acción es ética o no
¿Existen restricciones legales para la acción o ésta podría resultar en una violación a la ley?
¿La compañía cuenta con un código de ética o una política para esa acción?
¿La actividad es algo que se acostumbra en su industria? ¿Existen asociaciones gremiales de la
industria que ofrezcan directrices o códigos de conducta que abordan este asunto?
¿Sus compañeros de trabajo aceptarían la actividad? ¿Su decisión o acción soportaría una
discusión franca con compañeros de trabajo y administradores y saldría inmaculada?
¿La actividad se ajusta a sus creencias y valores personales?
FIGURA 2.2
Tres factores que
influyen en la ética
empresarial
Decisiones
éticas y no
éticas en la
empresa
Ocasión:
códigos
y requisitos
de observancia
Influencia
de gerentes
y compañeros
de trabajo
Normas
y valores
personales
+ + =
48 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
los jefes o gerentes y de los compañeros de trabajo, y la ocasión de observar una con-
ducta indebida (figura 2.2). Uno tiene suficiente control de su ética personal fuera del
centro de trabajo, pero los compañeros y superiores ejercen bastante control sobre las
decisiones personales en el trabajo a causa de la autoridad y el ejemplo. De hecho, las
actividades y los ejemplos que dan los compañeros, así como las reglas y las políticas
que instituye la empresa, son críticas para que se observe la ética de modo consis-
tente en la organización. Si la compañía no brinda un buen ejemplo ni directrices de
una conducta correcta, aparecerán la confusión y el conflicto, dando como resultado
oportunidades para una conducta indebida. Si su jefe o sus compañeros abandonan el
trabajo antes de tiempo, usted se sentirá tentado a hacer lo mismo. Si observa que sus
compañeros se dedican a actividades personales, como comprar en línea o ver You-
Tube, es más probable que usted haga lo mismo. Por otra parte, el hecho de tener valo-
res personales sólidos contribuye a un centro de trabajo ético.
Dado que las cuestiones éticas en muchas ocasiones nacen a partir de un conflicto,
es conveniente analizar las causas de ellos. Con frecuencia, los jefes y los empleados de
las empresas experimentan tensiones entre sus creencias éticas personales y sus obli-
gaciones con las organizaciones donde trabajan. Muchos trabajadores aplican ciertas
normas éticas en el trabajo y otras en casa. Este conflicto aumenta cuando los emplea-
dos creen que su compañía está propiciando una conducta contraria a la ética o ejer-
ciendo presión para que ellos la observen.
Los empleados tendrán dificultad para determinar la conducta que resulta aceptable
en una organización si ésta no ha instituido políticas y normas para la ética. Sin ellas,
el personal podría basar sus decisiones en el comportamiento de sus compañeros y
superiores. Los códigos de ética profesionales son reglas y normas formales que
describen lo que una compañía espera de sus empleados. Dichos códigos no requieren
ser tan detallados como para incluir cada situación, pero deben trazar directrices y
principios que sirvan al personal para alcanzar los objetivos de la organización y abor-
dar los riesgos con ética y de manera aceptable. La elaboración de un código de ética
no sólo debe incluir a los ejecutivos y al consejo de administración de la empresa, sino
al personal del departamento jurídico y a los empleados de todas las áreas de la compa-
ñía.
37
La tabla 2.6 expone algunos aspectos fundamentales que se deben considerar al
establecer un código de ética.
Los códigos, las políticas y los programas de capacitación relacionados con la ética
mejoran el comportamiento ético, pues definen las actividades que son aceptables y las
que no lo son y limitan las ocasiones de observar conductas indebidas, porque presen-
TABLA 2.6
Aspectos clave que se deben
considerar para elaborar un
código de ética
• Cree un equipo para que contribuya con el proceso de elaboración del código (incluya a
empleados administrativos y no administrativos de todos los departamentos y funciones).
• Solicite aportaciones de los empleados de distintos departamentos, funciones y zonas para
elaborar una lista de preguntas y respuestas comunes que se incluirá en el documento del
código.
• Asegúrese de que todos los trabajadores puedan comprender con facilidad los títulos de las
secciones del código.
• Evite referirse específicamente a las leyes y los reglamentos de Estados Unidos o de países
concretos, sobre todo en el caso de códigos que serán repartidos a empleados de distintas
regiones.
• Convoque a juntas de grupos de empleados para discutir la versión completa del borrador
(inclusive gráficos e imágenes) del texto utilizando palabras que todos puedan entender.
• Informe a los empleados que recibirán una copia del código en una sesión de introducción.
• Comunique a todo el personal que más adelante recibirá capacitación en ética, y que ésta
abarcará una parte de la información importante que contiene el documento del código.
Fuente: Adaptado de William Miller, “Implementing an Organizational Code of Ethics”, International Business Ethics Review, 7,
invierno de 2004, pp. 1, 6-10.
código de ética
reglas y normas formales que
describen lo que una compañía
espera de sus empleados
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 49
tan las sanciones por infringir las reglas y las
normas. De acuerdo con la Encuesta nacional
de ética (NBES, por sus siglas en inglés), en
las empresas estadounidenses es más proba-
ble que los empleados de organizaciones que
cuentan con normas de conducta por escrito,
capacitación en ética, oficinas o líneas tele-
fónicas para asuntos éticos y sistemas para
reportar en forma anónima las conductas
indebidas, las reporten cuando las ven. La
encuesta también reveló que tales programas
van de la mano con una mayor percepción
del personal de que se le asignará la respon-
sabilidad de haber infringido la ética.
38
Los
premios y castigos para imponer que se cum-
plan estos códigos y políticas incrementan la
aceptación de las normas éticas por parte de
los trabajadores.
Uno de los elementos principales de un
programa de ética es un medio que permita
a los empleados reportar, de manera anónima, las conductas indebidas que han detec-
tado. La NBES señaló que, si bien los trabajadores reportan, cada vez con mayor fre-
cuencia, las actividades ilegales y carentes de ética que ven en el centro de trabajo, 54%
de los encuestados dijeron que no están dispuestos a reportar las conductas indebidas
por temor a que no se tomen medidas correctivas o a que su reporte no quede como
algo confidencial.
39
La falta de mecanismos anónimos para reportar tales asuntos
podría llevar a la delación, la cual se presenta cuando un empleado revela los actos
indebidos de un empleador a alguien ajeno a la empresa, como los medios o las auto-
ridades reguladoras. Sin embargo, cada vez son más las compañías que instituyen pro-
gramas para alentar al personal a reportar internamente las prácticas ilegales o carentes
de ética, de modo que puedan emprender acciones para remediar los problemas antes
de que conlleven un acto legal o de que generen publicidad negativa. En años recientes,
los delatores han presentado pruebas documentales fundamentales de acciones ilegales
en diversas compañías. Por ejemplo, en Enron, Sherron Watkins, una vicepresidenta,
advirtió a Ken Lay, el director de la empresa, que ésta estaba aplicando procedimientos
contables indebidos. Lay envió las observaciones de Watkins a Vinson and Elkins, un
despacho de abogados externo, y éstos presentaron conclusiones formales que compro-
baban las transacciones dudosas. Asimismo, Watkins expuso su preocupación a conta-
dores de alto nivel de Arthur Andersen y no está claro si éste consideró sus sospechas.
Watkins vendió parte de sus acciones de Enron con base en lo que sabía, pero no fue
indiciada por hacer operaciones con información privilegiada. Poco después, Watkins
declaró frente al Congreso que Enron había ocultado miles de millones de dólares de
deuda por medio de un complejo plan de asociaciones fuera de los estados financie-
ros.
40
Al final de cuentas, Enron quebró cuando se revelaron sus actos indebidos y su
enorme endeudamiento. Por desgracia, los delatores suelen recibir un trato negativo en
las organizaciones. El gobierno pretende desalentar esta práctica premiando (con mul-
tas y sanciones más bajas cuando se presentan violaciones) a las empresas que propician
que sus empleados reporten las conductas indebidas.
En las organizaciones, la tendencia actual se encamina hacia un distanciamiento de
las iniciativas éticas basadas en leyes y un acercamiento a las culturales o a las que se
fundamentan en la integridad, colocando a la ética como parte de los valores centra-
les de la compañía. Las empresas admiten que los programas efectivos de ética en los
negocios resultan positivos para el desempeño de las mismas. Las compañías que tie-
nen grados más altos de confianza funcionan con más eficacia y eficiencia y evitan los
delación
el acto de un empleado que
revela los actos indebidos de
un empleador a alguien ajeno a
la empresa, como los medios o
las autoridades reguladoras
Sherron Watkins, Colleen Rowley
y Cynthia Cooper (de derecha a
izquierda) pusieron en peligro sus
carreras cuando delataron a Enron,
el FBI y WorldCom, respectivamente.
Estas tres mujeres acabaron, pos-
teriormente, en la portada de Time
cuando fueron nombradas “Persona-
jes del año”, en 2002, por la revista.
50 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
daños a la reputación de la organización y la imagen de los productos. Las iniciativas
de ética en las compañías han apoyado muchos y variados objetivos organizacionales
positivos, como la rentabilidad, la contratación, la satisfacción de los empleados y la
lealtad de los clientes.
41
En cambio, la falta de iniciativas de ética en las organizaciones
y la ausencia de valores —como la honradez, la confianza y la integridad— en el centro
de trabajo poseen un efecto negativo en los objetivos de la organización y en la perma-
nencia del personal. Según un informe sobre lealtad de los empleados y prácticas labo-
rales, 79% de los trabajadores que ponían en duda la integridad de sus jefes declararon
no sentirse muy comprometidos o que pensaban renunciar muy pronto.
42
Naturaleza de la responsabilidad social
La responsabilidad social tiene cuatro dimensiones: económica, legal, ética y voluntaria
(incluso filantrópica) (figura 2.3).
43
La generación de utilidades es la base económica de
la pirámide que presenta la figura 2.3 y la observancia de la ley es el siguiente estrato.
A pesar de ello, es factible que una empresa que sólo tiene como objetivo maximizar
sus utilidades no considere su responsabilidad social, si bien sus actividades proba-
blemente son legales. (Analizamos las responsabilidades éticas en la primera mitad de
este capítulo.) Por último, las responsabilidades voluntarias son actividades adicionales
que pudiesen no ser requeridas, pero que fomentan el bienestar humano y el prestigio.
Desde hace tiempo, las empresas reconocen los asuntos legales y económicos, pero las
cuestiones éticas y las voluntarias son intereses que han surgido de modo más reciente.
La ciudadanía corporativa se entiende como la medida en que las empresas cum-
plen con las responsabilidades legales, éticas, económicas y voluntarias que los grupos
de interés han depositado en ellas. Abarca las actividades y los procesos organizacio-
nales adoptados por las empresas para cumplir con sus responsabilidades sociales. El
compromiso de una compañía con la ciudadanía corporativa indica un enfoque estra-
tégico en cumplir con las responsabilidades sociales que sus grupos de interés esperan
de ella. La ciudadanía corporativa entraña la acción y la medición del grado en que la
FIGURA 2.3
Pirámide de la responsabilidad
social
Fuente: Reproducido con autorización
de A. B. Carroll, “The Pyramid of
Corporate Social Responsibility:
Toward the Moral Management of
Organizational Stakeholders”, Business
Horizons, julio/agosto de 1991. Derechos
© 1991 del Consejo de Fideicomisarios
de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Indiana.
Responsabilidades
voluntarias
ser una compañía que
es “buena ciudadana” y
contribuye con la comunidad
y la calidad de vida
Responsabilidades éticas
ser ética;
hacer lo correcto, justo y leal;
evitar los daños
Responsabilidades legales
acatar las leyes (códigos de la sociedad
que definen lo correcto y lo incorrecto);
desempeñarse de acuerdo con las reglas del juego
Responsabilidades económicas
ser confiable
ciudadanía corporativa
la medida en que las empresas
cumplen con las responsabili-
dades legales, éticas, económi-
cas y voluntarias que los gru-
pos de interés han depositado
en ellas
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 51
empresa abraza la filosofía corporativa y, a continuación, implementa iniciativas para
su ciudadanía y responsabilidad social. Uno de los temas principales de la ciudadanía
corporativa es la orientación a preservar el ambiente. Los consumidores, los gobiernos
y los grupos de interés especiales, como The Nature Conservancy, se preocupan por los
gases de invernadero y las emisiones de bióxido de carbono (CO
2
) que están contribu-
yendo al calentamiento global. Estados Unidos ocupaba el primer lugar como produc-
tor de CO
2
, con cerca de una cuarta parte de las emisiones de gases de invernadero del
mundo, hasta que las emisiones de China lo superaron en algún momento entre 2006
y 2007. Casi todo el mundo está de acuerdo en que el cambio climático es una emer-
gencia global, pero no hay coincidencia en cómo resolverlo.
44
Un estudio efectuado en
la Universidad de Princeton demanda la reducción de 25 000 millones de toneladas de
emisiones de carbono en los próximos 50 años, el equivalente a borrar casi cuatro años
de emisiones globales al ritmo actual.
45
Parte de la respuesta a esta crisis se halla en las energías alternativas, como la solar, la
eólica, los biocombustibles y las aplicaciones hidrológicas. La American Solar Energy
Society calcula que el número de empleos “verdes” podría aumentar a 40 millones para
el año 2030.
46
El afán por el uso de combustibles alternativos, como el etanol del maíz,
ha sumado nuevos problemas, como los incrementos al precio y la escasez de alimen-
tos. Más de 2 000 millones de consumidores ganan menos de dos dólares al día. El
pronunciado incremento de los costos de los alimentos ha desembocado en revueltas y
políticas públicas para restringir el intercambio de mercancías básicas, como el arroz,
el maíz y la soya.
47
Para responder a estas circunstancias, casi todas las compañías están introduciendo
productos y actividades de marketing ecológicos. Los consumidores estadounidenses
suelen preocuparse por el ambiente, pero sólo 47% de ellos confía en que las organi-
zaciones dicen la verdad en su marketing ambientalista.
48
Lo anterior se debe a que la
mayor parte de las empresas se están promoviendo como ecológicamente conscientes
TABLA 2.7
Mejores compañías
ciudadanas
1. Intel Corp.
2. Eaton Corp.
3. Nike Inc.
4. Deere and Co.
5. Genentech Inc.
6. Corning Inc.
7. Humana Inc.
8. Bank of America Corp.
9. ITT Corp.
10. PG&E Corp.
11. Dominion Resources Inc.
12. State Street Corp.
13. Dow Chemical Co.
14. Cisco Systems Inc.
15. Wisconsin Energy Corp.
16. Progress Energy Inc.
17. Entergy Corp.
18. Norfolk Southern Corp.
19. Sun Microsystems Inc.
20. Public Service Enterprise Group Inc.
Fuente: Dennis Schaal, “100 Best Corporate Citizens 2008”, Corporate Responsibility
Officer, http://www.thecro.com/files/100best-JanFeb08-Listing.pdf (consultado el 4 de
abril de 2008).
52 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
y preocupadas por el ambiente sin comprometerse, de hecho, con la salud del medio
ambiente. Incluso los trabajadores piensan que sus empleadores no están haciendo lo
necesario para proteger el ambiente, y casi 60% considera que se debe hacer más para
reducir, reciclar y apoyar las políticas verdes.
49
La revista Corporate Responsibility Officer (CRO) publica una lista anual de las 100
compañías estadounidenses que son las mejores ciudadanas con base en el servicio
a siete grupos de interés: los accionistas, las comunidades locales, las minorías, los
empleados, los grupos de interés globales, los clientes y el ambiente. La tabla 2.2 con-
tiene una lista de las 20 primeras.
Aun cuando el concepto de la responsabilidad social está captando cada vez mayor
atención, sigue sin ser aceptado universalmente. La tabla 2.8 presenta algunos de los
argumentos en favor y en contra de la responsabilidad social.
Aspectos de la responsabilidad social
Como ocurre con el asunto de la ética, los gerentes consideran la responsabilidad social
diariamente. Entre los muchos asuntos sociales que deben evaluar se hallan las relacio-
nes de las empresas con los dueños y los accionistas, los empleados, los consumidores,
el ambiente y la comunidad. Por ejemplo, Indra Nooyi, CEO de PepsiCo, opina que
las compañías deben tener un “propósito” y no preocuparse sólo por los resultados
financieros, sino por la huella que dejan en la sociedad. Además, advierte que los gru-
pos de interés, incluso los empleados, los consumidores y las autoridades reguladoras,
“no dejarán duda de que el desempeño sin un propósito no es una fórmula sostenible
a largo plazo”.
50
La responsabilidad social es un campo dinámico y sus asuntos no cesan de cambiar
frente a las demandas de la sociedad. Existe abundante evidencia de que la responsabi-
lidad social va de la mano con un mejor desempeño de la empresa. En la actualidad, los
consumidores no compran productos de compañías que han sido objeto de publicidad
TABLA 2.8
Argumentos a favor y en contra
de la responsabilidad social
A favor:
1. Las empresas contribuyeron a crear muchos de los problemas sociales que existen en la
actualidad y, por lo mismo, deberían desempeñar un papel destacado en su solución, sobre
todo en el terreno de la reducción y limpieza de la contaminación.
2. Las empresas deberían asumir mayor responsabilidad porque cuentan con los recursos
técnicos y económicos para ayudar a resolver los problemas sociales.
3. Las empresas son miembros de la sociedad y, por ello, deben cumplir con su parte para
ayudar a otros.
4. Si las empresas toman decisiones que reflejen su responsabilidad social, evitarán que
aumente la regulación gubernamental.
5. La responsabilidad social es indispensable para garantizar la supervivencia económica.
Si las empresas quieren que haya empleados más sanos y educados, clientes con dinero
para gastar y proveedores que ofrezcan bienes y servicios de calidad en los próximos años,
deberán tomar medidas para contribuir a resolver los problemas sociales y ambientales que
existen hoy.
En contra:
1. Desvía a los gerentes de la meta primordial de una empresa: obtener utilidades. Todo el
capital donado a causas sociales o gastado de alguna otra manera en los problemas de la
sociedad es dinero menos para los dueños y los inversionistas.
2. La participación en programas sociales proporciona a las empresas mayor poder, tal vez a
expensas de segmentos particulares de la sociedad.
3. Algunas personas se preguntan si las compañías cuentan con los expertos necesarios para
determinar y tomar decisiones sobre problemas sociales.
4. Mucha gente considera que los problemas sociales son responsabilidad de las entidades y
los funcionarios gubernamentales, y que las personas les pueden exigir cuentas.
53
por su conducta indebida. Una serie de estudios indica que existe una relación directa
entre la responsabilidad social y la rentabilidad, así como un nexo entre el compro-
miso de los empleados y la lealtad de los clientes, dos preocupaciones centrales de toda
empresa que pretende incrementar sus utilidades.
51
Esta sección destaca algunos de
los muchos aspectos de la responsabilidad social que los administradores afrontan; a
medida que estos últimos adquieran conciencia de los pro-
blemas sociales presentes y que trabajen para resolverlos, sin
duda también irán surgiendo otros nuevos.
Relaciones con los dueños y los accionistas. La pri-
mera responsabilidad que las empresas tienen es con sus due-
ños, quienes están interesados primordialmente en obtener
una utilidad o rendimiento sobre su inversión en la compa-
ñía. En el caso de una empresa pequeña, esta responsabilidad
es muy fácil de cumplir porque el o los dueños administran
personalmente el negocio o conocen bien a los administra-
dores. En el caso de las grandes organizaciones, sobre todo
en las corporaciones que son propiedad de miles de accio-
nistas, garantizar esa responsabilidad resulta una tarea más
complicada.
Algunas de las obligaciones de una empresa frente a sus
dueños e inversionistas, así como con la comunidad finan-
ciera en general, incluyen aplicar procedimientos contables
correctos, proporcionar toda la información pertinente a
los inversionistas, tanto acerca del desempeño presente del
negocio como del proyectado, y proteger los derechos y las
inversiones de los dueños. En pocas palabras: la compañía
debe maximizar la inversión realizada por los dueños.
Destino: dirección ejecutiva
Una panificadora consciente
La panificadora The Dancing Deer Baking Company, con domici-
lio en Boston, Massachusetts, es una de las muchas pequeñas
empresas que están surgiendo en Estados Unidos y que toman
muy en serio su responsabilidad social. La compañía fabrica todos
sus productos con ingredientes enteramente naturales y los mez-
cla con una abundante porción de conciencia social. La respon-
sabilidad social es, evidentemente, un valor central de Dancing
Deer, la cual está dirigida de manera interna a sus empleados y,
en el exterior, a la comunidad. Todos los trabajadores tienen un
interés directo en la compañía debido a las acciones que poseen,
gracias a una práctica que la empresa instituyó cuando sólo
tenía dos años y aún no generaba utilidades. La anterior es sólo
una de las prestaciones progresivas que la organización brinda
al personal. Además de las sólidas relaciones con los emplea-
dos, Trish Karter, CEO de la compañía, está comprometida con la
causa social de asegurar que las personas reciban educación y
desempeñen papeles productivos en la sociedad. Con la finalidad
de respaldar este valor central, ella ha hecho hincapié en los pro-
gramas sociales patrocinados por la empresa.
La compañía fue fundada en 1994, considerando que los valo-
res esenciales de la responsabilidad eran el motor de su misión, lo
cual continúa siendo válido en la actualidad. La compañía aporta
35% de las ganancias de una de sus líneas de productos al pro-
yecto Sweet Home, el cual brinda educación y la posibilidad de
empezar de nuevo a personas que han tenido dificultades: dro-
gadictos, pobres, padres y madres solteros, entre otras. Quizá
Dancing Deer es una empresa pequeña, pero fabrica una enorme
cantidad de galletas y pastelillos todos los días: ¡43 000 galletas
y 12 000 pastelillos al día! La compañía ha ido creciendo año con
año, y registró ventas por 10.5 millones en 2005, 30% más que el
año anterior. Sin embargo, la CEO Trish Karter no está satisfecha.
La compañía se ha fijado la meta de que sus ventas lleguen a 50
millones de dólares en los próximos años.
Preguntas de análisis
1. ¿Considera que la responsabilidad social de Dancing Deer
Bakery influirá en las ventas en un sentido positivo? Explique
por qué sí o no.
2. ¿Qué diferencia existe entre la ética y la responsabilidad
social en las empresas. ¿En cuál de las dos encajan mejor los
programas de Dancing Deer Bakery?
3. Dancing Deer Bakery se enorgullece de sus relaciones con
los empleados. ¿Por qué son importantes tales relaciones?
BNSF Railways ofrece a sus trabajadores toda una serie de servicios de
salud; entre otros, ayuda para controlar el peso y programas para dejar de
fumar.
54
Relaciones con los empleados. Otro asunto esencial para una empresa se refiere
a sus responsabilidades frente a los empleados. Sin ellos, una compañía no podrá
alcanzar sus metas. Los trabajadores esperan que las organizaciones les proporcionen
un centro de trabajo seguro y un pago justo por su trabajo y, también, que los manten-
gan informados de lo que ocurre en la compañía. Quieren que los empleadores escu-
chen sus quejas y los traten con equidad. Cuando los empleados de Ramtech Building
Systems Inc. se dirigieron a la gerencia porque estaban molestos por la cantidad de
groserías que se proferían en las instalaciones fabriles de la compañía, se instituyó un
código de ética para el lenguaje. Muchos trabajadores consideran que es común que en
el centro de trabajo se digan palabras altisonantes, sobre todo en empleos muy estre-
santes. Por ejemplo, en una encuesta reciente, 43% de los 12 000 empleados del Servi-
cio de Correos de Estados Unidos dijo que había sido blanco de palabras altisonantes
en el centro de trabajo.
53
Las compañías están adaptando sus políticas y ofreciendo
capacitación para suprimir las groserías del lenguaje del personal.
El Congreso estadounidense ha autorizado diversas leyes que rigen la seguridad en
el centro de trabajo y el cumplimiento de muchas de ellas es vigilado por el Departa-
mento del Trabajo de Estados Unidos (OSHA, por sus siglas en inglés). Asimismo, los
sindicatos han contribuido en gran parte para que haya seguridad en el lugar de trabajo
y para mejorar los salarios y las prestaciones. Ahora, casi todas las organizaciones reco-
nocen que la seguridad y la satisfacción de sus empleados son ingredientes fundamen-
tales para su éxito y muchas luchan por llegar más allá de lo que, por ley, se espera de
ellas. Los trabajadores sanos y satisfechos no sólo aportan su trabajo a sus empleadores,
y éstos se están dando cuenta de que es indispensable contar con aportaciones, incluso
del personal de nivel más bajo, para que la compañía pueda alcanzar sus objetivos.
Una responsabilidad social medular en una empresa es otorgar oportunidades igua-
les a todos los empleados, independientemente de su sexo, edad, raza, religión o nacio-
nalidad. En el pasado, se discriminaba a las mujeres y a las minorías en el terreno de la
educación, el empleo y las oportunidades para progresar, y las compañías no conside-
raban muchas de las necesidades de aquéllas. Por ejemplo, alrededor de 1.6 millones
Emprendedor en acción
Aprovechar el viento para iluminar el futuro
David Calley y Andy Kruse
Empresa: Southwest Windpower
Fundación: 1987
Éxito: Skystream 3.7 fue designado uno de los 10 proyectos más
destacados por la revista Sustainable Industries
Las compañías de Estados Unidos y del resto del mundo están
incursionando en el terreno de la energía renovable, ya que los
consumidores están exigiendo alternativas menos nocivas para
el ambiente que sustituyan la electricidad tradicional generada a
base de carbón. Los consumidores desean disminuir su huella de
carbono y sus emisiones globales de gases de efecto invernadero
y, al mismo tiempo, evaden el pago de costos más elevados por la
energía. Así, la idea de que los consumidores pudiesen generar su
propia electricidad por medio de turbinas eólicas nunca antes ha
sido tan viable. Southwest Windpower, con domicilio en Flagstaff,
Arizona, ha detectado este enorme nicho de mercado; a partir de
éste surgió el Skystream 3.7, la creación más reciente de la compa-
ñía para llegar a los mercados. El producto, que mide entre 34 pies
(10.36 metros) y 70 pies (21.33 metros) de altura y tiene rotores de
12 pies (3.65 metros), puede producir energía con corrientes de 8
mph (12.87 km/h) y alcanza su plena producción con corrientes
de 23 mph (37.01 km/h). El Skystream se puede instalar en lotes
de sólo una hectárea y es muy silencioso (su banda de entre 40
y 50 decibeles es más baja que el ruido promedio de fondo de
cualquier oficina). El mercado meta todavía no es el consumidor
promedio, dado que los costos por turbina van de los 12 000 a
los 15 000 dólares. No obstante, dependiendo de los costos de
instalación, la velocidad promedio de los vientos, las rebajas y
los costos de la electricidad local, la inversión en el Skystream
3.7 se puede recuperar en sólo cinco años. Dado que el consumo
de energía ha alcanzado un nivel sin precedente y sigue aumen-
tando, los consumidores ahora demandan alternativas que sean
menos dañinas para el ambiente. Las turbinas eólicas producidas
por Southwest Windpower guardan un enorme potencial y, en
poco tiempo, podrían representar una energía alternativa viable
para una gama más amplia de consumidores.
52
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 55
de empleadas que trabajan o trabajaron en Wal-Mart han interpuesto demandas civiles
por discriminación, acusando a la gigantesca cadena de pagarles sueldos y salarios más
bajos que los otorgados a hombres en puestos semejantes. Las acciones anteriores a los
juicios no sólo detectaron discrepancias entre la remuneración pagada a hombres y
mujeres, sino que los varones predominan en los puestos administrativos de las tien-
das, que son pagados con sueldos más altos, y que las mujeres ocupan más de 90%
de los puestos de cajera, con un sueldo de aproximadamente 14 000 dólares al año. Si
se resuelve que Wal-Mart es culpable de discriminación sexual, deberá pagar muchos
millones de dólares por concepto de multas y sanciones.
54
Las mujeres, que siguen
siendo las encargadas de la mayor parte de las responsabilidades de la crianza de los
hijos, en muchas ocasiones afrontan un conflicto entre dichas responsabilidades y sus
obligaciones como empleadas. Por lo anterior, hoy en día, los servicios de guardería
constituyen un tema central del empleo de mujeres, por lo que está aumentando el
número de compañías que los ofrecen como parte de su esfuerzo por reclutar mujeres
para su fuerza de trabajo y que éstas progresen. Además, las empresas están consi-
derando horarios alternativos, como los horarios flexibles y los puestos compartidos,
para adaptarse a los intereses de los empleados. El teletrabajo también ha aumentado
de manera ostensible en los pasados 5 o 10 años. En la actualidad, muchos estadouni-
denses piensan que las empresas tienen la obligación social de ofrecer oportunidades
especiales a las mujeres y las minorías con la finalidad de mejorar su posición en la
sociedad.
Relaciones con los consumidores. Un tema central de los negocios en la actuali-
dad es la responsabilidad que tienen las empresas frente a los clientes, quienes acuden
a ellas para que les proporcione productos seguros y satisfactorios y que respeten sus
derechos como consumidores. La defensa del consumidor alude a las activida-
des que desarrollan personas independientes, grupos y organizaciones con el objeto de
proteger sus derechos como consumidores. Para lograr su objetivo, éstos y sus defenso-
res dirigen cartas a las compañías, cabildean en las dependencias del gobierno, hacen
anuncios de servicios públicos y boicotean a las empresas que, en su opinión, actúan
en forma irresponsable.
Muchos de los deseos de las personas que participan en el movimiento de defensa
del consumidor se fundamentan en la carta de los derechos del consumidor de 1962 de
John F. Kennedy, la cual planteó cuatro derechos. El derecho a la seguridad implica que
las empresas no deben vender de manera deliberada nada que pudiese lesionar o perju-
dicar personalmente a los consumidores. Los productos defectuosos o peligrosos ero-
sionan la confianza del público en la capacidad de la empresa para servir a la sociedad.
También, producen costosos litigios que, al final de cuentas, incrementan el costo de
los productos para todos los consumidores. Asimismo, el derecho a la seguridad con-
lleva que las compañías ofrezcan un lugar seguro para que los consumidores compren.
En años recientes, muchos grandes detallistas han estado sometidos a una gran presión
para que mejoren la seguridad en sus tiendas tipo almacén. Por ejemplo, en The Home
Depot, la caída de mercancía ha matado a tres personas y lesionado seriamente a infi-
nidad de consumidores. Una demanda penal contra la corporación por daños sufridos
en una de sus tiendas llevó a un juicio que costó 1.5 millones de dólares. Para evitar
más muertes, lesiones y litigios, ahora The Home Depot cuenta con un director de
seguridad en la compañía que ha contratado a 130 gerentes que se encargan de vigilar
que la tienda cumpla con las nuevas medidas de seguridad.
55
El derecho a la información brinda a los consumidores la libertad para revisar toda
la información acerca de un producto antes de comprarlo. Ello significa que la infor-
mación detallada acerca de los ingredientes, los riesgos y las instrucciones de uso debe
aparecer impresa en etiquetas y empaques. El derecho a escoger garantiza que los con-
sumidores tengan acceso a una variedad de productos y servicios a precios competiti-
vos. La garantía de una calidad y servicios satisfactorios, a precio justo, también forma
parte del derecho a elegir que el consumidor posee. Este derecho no se está otorgando
defensa del consumidor
actividades que desarrollan
personas independientes,
grupos y organizaciones con
el objeto de proteger sus dere-
chos como consumidores
56 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
a algunos consumidores. Muchos reciben facturas de productos y servicios que jamás
solicitaron. De acuerdo con la Federal Trade Commission, las quejas por mercancía y
servicios no solicitados aumentaron 169% en sólo dos años. El derecho a ser escuchado
garantiza a los consumidores que sus intereses recibirán plena y comprensiva conside-
ración cuando el gobierno formule sus políticas. Además, garantiza el trato justo a los
consumidores que expresan quejas relativas a un producto adquirido.
La función del Bureau of Consumer Protection de la Federal Trade Commission
consiste en proteger a los consumidores contra prácticas desleales, engañosas o frau-
dulentas. Esta oficina, que vigila el cumplimiento de una serie de leyes de protección al
consumidor, está agrupada en cinco divisiones; entre ellas, la Division of Enforcement
se encarga de vigilar que se cumplan las leyes e investiga las infracciones a las mismas;
entre otras, el incumplimiento de entregas en navidades prometidas por los sitios de
compras en línea, el fraude en las ofertas de empleo, los engaños en becas, la publicidad
engañosa de productos para la salud y muchas más.
The Home Depot reconoce la
importancia que tienen todos
los grupos de interés para sus
actividades mercantiles
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UN EXCELENTE
SERVICIO
AL CLIENTE
CREAR VALOR
PARA LOS
ACCIONISTAS
ESPÍRITU
EMPRENDEDOR
CUIDAR A
NUESTRO
PERSONAL
RESPETAR
A TODAS
LAS PERSONAS
HACER LO
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ESTABLECER
RELACIONES
SÓLIDAS
DEVOLVER
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UN EXCELENTE SERVICIO AL CLIENTE
Además de nuestros productos de calidad, servicio, precios y
variedad, debemos esforzarnos más para brindar a los clientes
consejos fundamentados acerca de la mercancía y ayudarles
a utilizar esos productos para sacarles el máximo provecho.
CREAR VALOR PARA LOS ACCIONISTAS
Los inversionistas, quienes aportan el capital necesario para
el crecimiento de nuestra compañía, necesitan y esperan un
rendimiento sobre su inversión. Tenemos el compromiso de
proporcionarlo.
ESPÍRITU EMPRENDEDOR
Los asociados de The Home Depot cuentan con nuestro apoyo
para iniciar modos creativos e innovadores de servir a nues-
tros clientes y de mejorar las actividades, así como para adop-
tar buenas ideas de otros.
CUIDAR A NUESTRO PERSONAL
La clave de nuestro éxito es tratar bien a las personas. Lo
hacemos animando a los asociados a decir lo que piensan y a
correr riesgos, reconociendo y premiando el buen desempeño
y liderando y desarrollando a las personas para que crezcan.
RESPETAR A TODAS LAS PERSONAS
Con el propósito de seguir siendo exitosos, nuestros asociados
deben trabajar en un ambiente de respeto recíproco, donde se
considera que cada uno de ellos es parte del equipo de The
Home Depot.
HACER LO CORRECTO
Nuestro buen juicio se basa en “hacer lo correcto” y no sólo
en “hacer las cosas correctamente”. Luchamos por compren-
der el efecto que tendrán nuestras decisiones y aceptamos la
responsabilidad de nuestros actos.
ESTABLECER RELACIONES SÓLIDAS
Las relaciones sólidas se basan en la confianza, la honradez y
la integridad. Escuchamos las necesidades que expresan los
clientes, los asociados, las comunidades y los proveedores,
dándoles un trato de socios, y respondemos a ellas.
DEVOLVER
Una parte importante de la estructura de The Home Depot es
entregar nuestro tiempo, talentos, energía y recursos a causas
meritorias de nuestras comunidades y sociedad.
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 57
Cuestiones ambientales. En nuestros días, la respon-
sabilidad ambiental es un tema prioritario porque tanto las
empresas como el público reconocen los daños infringidos al
ambiente en el pasado. Los consumidores de hoy están exi-
giendo cada vez más que las compañías asuman mayor res-
ponsabilidad en sus acciones y en sus efectos en el ambiente.
Derechos de los animales. Estos derechos son un tema
ambiental que preocupa mucho a la sociedad en la actuali-
dad. En este terreno, la práctica empresarial más polémica
probablemente sea la que se refiere a las pruebas de cosméti-
cos y drogas que emplean animales, los cuales pueden sufrir
lesiones o morir como resultado de tales pruebas. Los defen-
sores de los derechos de los animales, como People for the
Ethical Treatment of Animals (PETA), advierten que estas
investigaciones son inmorales ya que dañan a seres vivos. Los
consumidores que comparten este sentimiento podrían boi-
cotear a las compañías que prueban sus productos en anima-
les y, en cambio, hacer negocios con compañías, como The
Body Shop y John Paul Mitchell Systems, que no aplican esas
pruebas. Sin embargo, los investigadores de la industria de
los cosméticos y la farmacéutica argumentan que las pruebas en animales son indis-
pensables para evitar daños a los seres humanos quienes, posteriormente, usarán los
productos. Las prácticas empresariales que afectan a los animales en peligro de extin-
ción y su hábitat representan otro problema ambiental.
Contaminación. Otro aspecto central dentro del terreno de la responsabilidad
ambiental es la contaminación. La contaminación del agua es la consecuencia de que
sustancias químicas tóxicas y aguas negras sean vertidas a ríos y océanos, de los derra-
mes de petróleo y que se entierren los desechos industriales y se filtren a los mantos
freáticos. Los fertilizantes y los insecticidas utilizados en la agricultura y el manteni-
miento de suelos también llegan a los suministros de agua con las lluvias. Los proble-
mas de la contaminación del agua son muy notorios en las zonas muy industrializadas.
En las playas de Nueva York, Nueva Jersey, Massachusetts y de muchos lugares más han
aparecido desechos médicos, como jeringas usadas, frascos de sangre y materiales con-
taminados con VIH. La sociedad está exigiendo que el suministro de agua sea limpio y
saludable para que no exista el peligro que se deriva de esos materiales.
La contaminación del aire suele ser resultado del humo y otros contaminantes que
emiten las instalaciones fabriles, así como del monóxido de carbono y los hidrocarbu-
MooShoes, Inc. es un negocio propiedad de vegetarianos que vende
una serie de zapatos, bolsas, camisetas, carteras, libros y otros acce-
sorios que han sido fabricados sin crueldad. MooShoes ofrece sus ser-
vicios por medio de una tienda en línea así como de un establecimiento
minorista en la ciudad de Nueva York, y es la primera tienda de este
tipo en esa ciudad.
Datos referentes a la reducción
del consumo de energía
• Lo “verde” ha sido incluido en las prácticas de construcción de 50% de los miembros de
la National Association of Home Builders.
• Se considera que 2% de las casas construidas en 2006 son “verdes”. Se espera que,
para 2010, esa cifra aumente a cerca de 10% de las casas construidas.
• Se pueden fabricar 20 latas de material reciclado con la misma cantidad de energía que
se requiere para fabricar una nueva..
• Alrededor de 2 700 libras (1 224.69 kg) de CO
2
al año (18% del total de las emisiones)
provienen del funcionamiento de nuestras casas, en su mayor parte de la energía
empleada para activar aparatos eléctricos.
• Los aparatos ENERGY STAR incorporan tecnologías avanzadas que demandan entre 10 y
15% menos de energía y agua que los modelos estándar.
• Evitar que se deseche una tonelada de papel salva entre 15 y 17 árboles de tamaño
mediano.
Fuente: The National Association of Home Builders, http://www.epa.gov; NAHB House Keys, marzo de 2007.
58
ros que generan los vehículos motorizados. Además de los riesgos para la salud que
representa la contaminación del aire, cuando algunos compuestos químicos emitidos
por las fábricas reaccionan al contacto con el aire y la lluvia, se presenta la lluvia ácida.
Ésta ha contribuido a la muerte de muchos bosques y lagos en América del Norte y
Europa. Asimismo, la contaminación del aire contribuye al calentamiento global; como
el bióxido de carbono se junta en la atmósfera terrestre, atrapa el calor del Sol e impide
que la superficie de la Tierra se enfríe. Es indudable que la temperatura de la superficie
terrestre ha ido subiendo durante los últimos 35 años. La cantidad de personas que
poseen un vehículo de pasajeros en el mundo ha ido en aumento debido a la veloz
industrialización y al mayor poder adquisitivo de los consumidores en China, India y
otros países en vías de desarrollo que tienen grandes poblaciones. La principal vía para
contener el cambio climático es controlar las emisiones de carbono. La fabricación de
edificios verdes y de automóviles que rindan más kilómetros, así como lograr la reduc-
ción de emisiones como resultado de una mayor eficiencia podrían generar hasta 50%
de las reducciones requeridas para mantener el calentamiento cuando mucho 2°C por
encima de las temperaturas actuales, consideradas el nivel “seguro”.
57
La iniciativa de
Ley Federal de Energía de Estados Unidos presentada en 2007, elevó la norma prome-
Hacia un negocio verde
EarthCraft Houses: creadas para la tierra
Pareciera que ahora todo el mundo quiere ser verde. No obstante,
la mayoría de las personas buscan soluciones fáciles, como com-
prar productos orgánicos locales, productos sin químicos para el
hogar o poseer un automóvil híbrido. Probablemente, la mayoría
de nosotros suponemos que no muchas personas viven en casas
enteramente “verdes”. Aun cuando no sea noticia de primera
plana, la tendencia verde está creciendo en el mercado actual
de la vivienda. EarthCraft Houses es una de las compañías que
promueven la vivienda verde. Fundada en 1999 por Atlanta Home
Builders Association y Southface Home, la empresa busca cons-
truir casas cómodas que disminuyan los costos de los servicios
públicos, al mismo tiempo que no afecten el ambiente.
Hasta 2007, EarthCraft Houses había certificado más de 4 000
casas familiares y 1 500 unidades multifamiliares dentro de la
zona metropolitana de Atlanta. Esta ciudad también presume de
seis comunidades EarthCraft. La compañía se ha expandido más
allá de Georgia a Carolina del Sur, Alabama, Tennessee y Virgina,
todas respaldadas por organismos estatales y las asociaciones
de constructores de vivienda. Otros lugares cuentan con organi-
zaciones similares como Florida (Green Building Coalition) y Caro-
lina del Norte (Healthy Built Homes).
Pero, ¿qué es una casa EarthCraft? La vivienda puede ser
recién construida o renovada, y se puede hacer a la medida para
ceñirse al punto de su precio. Para ser certificada por Earth-
Craft, la casa debe cumplir con ciertos criterios respecto de la
eficiencia energética, durabilidad, calidad del aire en el interior,
eficiencia de recursos, administración de basura y conservación
de agua. Todos los hogares nuevos deben cumplir con los crite-
rios de certificación de ENERGY STAR y obtener una calificación
mínima de 150 puntos en la hoja de calificación de EarthCraft. Las
casas que obtienen una calificación de 200 o 230 puntos reciben
el calificativo, respectivamente, de selecta o premium.
Entonces, ¿EarthCraft Houses cómo beneficia al ambiente y
a su propietario? Para contestar estas preguntas es necesario
contar con algunos antecedentes. La construcción y el mante-
nimiento de casas y oficinas son fuentes importantes de emisio-
nes de CO
2
. En cambio, las casas EarthCraft pueden reducir las
emisiones en más de 1 100 libras (498.95 kilogramos) de gases de
invernadero por casa al año. Además, las viviendas EarthCraft
emplean la mayor cantidad posible de materiales reciclados y
renovables, conservan el agua y disminuyen la contaminación del
agua de lluvia.
El propietario de la casa obtiene un doble beneficio. Uno de
los propósitos de EarthCraft es crear un hogar más saludable. Por
ejemplo, una de estas casas puede reducir los niveles de moho,
hongos y polvo. Por lo tanto, estas viviendas pueden ser benéfi-
cas para nuestro cuerpo además de que reducen la huella de car-
bono. Una casa EarthCraft también puede beneficiar a nuestras
carteras. Quienes compran una pueden aprovechar dos tipos de
incentivos hipotecarios. La hipoteca Energy Efficient incrementa
el poder adquisitivo del comprador debido al ahorro en los costos
de operación de este tipo de vivienda. La hipoteca Energy Impro-
vement se puede utilizar para financiar las mejoras para incre-
mentar la eficiencia en una casa existente. En total, EarthCraft
y compañías similares prevén que, para 2010, 10% del total de
casas serán verdes.
56
Preguntas de análisis
1. Además de reducir las emisiones de bióxido de carbono,
¿cuáles serían algunas de las razones para construir una
casa “verde” con energía eficiente?
2. ¿Qué clase de incentivo le llevaría a pagar una cantidad extra
por una casa con energía eficiente?
3. ¿Qué otros incentivos podrían convencer a las personas de
optar por lo “verde” cuando construyan o remodelen sus
casas?
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 59
dio de combustible que deben economizar los autos a 35 millas (56.32 km) por galón
para 2020, mientras que Europa tiene como meta una norma de 40 millas (64.37 km)
por galón para la misma fecha. Dado que los edificios producen la mitad de las emi-
siones de gases de invernadero en Estados Unidos, existen muchas oportunidades para
tomar medidas conservacionistas. Por ejemplo, algunas compañías de luz cobran más
por su electricidad en periodos de demanda pico y ello incita a cambios conductuales
para disminuir el consumo. Del lado positivo cabe señalar que se producen 100 millo-
nes de bicicletas al año en el mundo, más del doble de los vehículos de pasajeros que
se fabrican.
58
La contaminación del suelo está ligada en forma directa a la del agua porque muchas
de las sustancias químicas y de los desechos tóxicos que son arrojados a los basureros
con el tiempo llegan a las fuentes de agua. Un estudio efectuado por la Environmen-
tal Protection Agency en 2008 encontró residuos de medicamentos, jabones y sustan-
cias contaminantes en casi todos los ríos y canales de Estados Unidos. Se desconocen
los efectos que estos contaminantes producen en seres humanos y animales, pero hay
evidencia que sugiere que los peces y otros seres acuáticos están empezando a sufrir
graves efectos.
59
La contaminación del suelo se deriva de la basura de las casas y de los
desechos industriales, la minería a cielo abierto, los incendios forestales y la indebida
conservación de los bosques. En Brasil y otros países de América del Sur se están des-
truyendo bosques tropicales con el propósito de abrir espacio para más granjas y ran-
chos, a costa de la extinción de muchos animales y plantas (algunos de ellos especies
en peligro de extinción) que tienen su hogar ahí. Sólo en la segunda mitad de 2007, la
amazonia brasileña perdió una superficie del tamaño de Rhode Island y el ritmo se está
acelerando a medida que la agricultura resulta una industria más atractiva.
60
La defo-
restación a gran escala también agota la cantidad de oxígeno para los seres humanos y
otros animales.
Un grave problema relacionado con la contaminación del suelo es el de cómo des-
hacerse de los desechos de manera responsable con el ambiente. Los estadounidenses
están produciendo más basura, pues ahora la persona promedio genera alrededor de
5 libras (2.26 kg) de basura al día, en comparación con las 3.3 libras (1.49 kg) que ori-
ginaba en 1970. Por otro lado, más de 30% de los estadounidenses reciclan, a diferencia
del 8% en 1970.
61
Los estadounidenses emplean 100 000 millones de bolsas de plástico
al año, es decir, entre 10 y 12% del total usado en el mundo (que se calcula de entre
500 000 millones a 1 billón de bolsas).
62
Las bolsas tardan mil años en descomponerse.
San Francisco ha prohibido las bolsas de plástico; Irlanda cobra ahora un impuesto
nacional de 15 centavos por cada bolsa de compras de supermercado, y Australia y
China están pensando en aplicar un programa similar.
63
Whole Foods, el supermer-
cado orgánico y naturista más importante de Estados Unidos, dejó de utilizar bolsas de
plástico en el Día de la Tierra de 2008.
64
Whole Foods calcula que esta decisión evitará
que 150 millones de bolsas de plástico nuevas lleguen cada año al ambiente.
Respuesta a los asuntos ambientales. En parte como respuesta a las leyes federales,
como la National Environmental Policy Act de 1969, y también por la preocupación de
los consumidores, las empresas están respondiendo a los asuntos ambientales. Muchas
compañías grandes y pequeñas, entre ellas Walt Disney Company, Chevron y Scott
Paper, han creado un nuevo puesto ejecutivo (vicepresidente de asuntos ambientales)
para poder alcanzar sus metas empresariales en forma responsable para el ambiente.
Una encuesta arrojó que 83.5% de las 500 compañías de Fortune cuenta con una política
ambiental por escrito, 74.7% desarrolla actividades de reciclaje y 69.7% ha invertido en
actividades para reducir sus desechos.
65
A principios de 2008, la EPA anunció que 53
compañías de las 500 de Fortune, excedieron sus metas para
adquirir créditos de energía verde.
66
Muchas compañías, entre
ellas Alcoa, Dow Chemical, Phillips Petroleum y Raytheon,
ahora vinculan la remuneración de sus ejecutivos al desem-
peño ambiental.
67
Algunas compañías han comprobado que
¿Sabía que…? en un año los estadounidenses
generaron 230 millones de toneladas de basura y
reciclaron 23.5% de ella.
68
60 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
la conciencia ambientalista les ahorra dinero. DuPont ahorró más de 3 000 millones de
dólares gracias a la conservación de energía lograda mediante la sustitución de gas natu-
ral por gas metano en los calentadores industriales de muchas de sus plantas.
69
Numerosas empresas están tratando de eliminar prácticas que producen muchos
desechos, la emisión de contaminantes y/o el uso de sustancias químicas nocivas de sus
procesos de producción. Otras corporaciones están buscando la manera de mejorar
sus productos. Por ejemplo, cada vez es más frecuente que las compañías de luz com-
plementen sus servicios con fuentes de energía alternativa, como la solar, la eólica y la
geotérmica. Duke Power ocupa el tercer lugar (después de American Electric Power y
Southern Companies) entre las compañías estadounidenses que emiten más bióxido
de carbono. En este momento, está muy activa volviéndose verde con 500 000 paneles
solares en los techos del territorio de cinco estados de la Unión Americana. Asimismo,
la compañía de electricidad está instalando una red de comunicación, con un valor de
1 000 millones de dólares, para optimizar el flujo de energía por el emparrillado. La
empresa está pensando en plantas de energía nuclear y en un programa llamado Aho-
rre-un-vatio para fomentar que los consumidores usen menos energía. Los ambienta-
listas consideran que la organización sólo se está dando una mano de pintura verde, o
“creando una asociación positiva entre un producto, servicio o práctica inadecuados y
los temas ambientales”. A pesar de que predica que la conservación es la solución, Duke
tiene planes para invertir 23 000 millones de dólares, en el transcurso de los próximos
cinco años, en la construcción de nuevas plantas de carbón y gas.
70
En muchos luga-
res, los clientes pueden optar por comprar electricidad que proviene de fuentes verdes,
sobre todo de energía eólica, por unos cuantos dólares más al mes. El reconocido pro-
grama Green Choice de Austin Energy, de Austin, Texas, cuenta con muchas empresas
grandes y pequeñas entre sus clientes.
71
De hecho, un número cada vez mayor de com-
pañías y consumidores está optando por fuentes verdes de energía cuando es posible.
New Belgium Brewing, la tercera fábrica de cerveza artesanal de Estados Unidos, es la
primera del país que opera en su totalidad con base en energía eólica. Muchas empresas
han recurrido al reciclaje, es decir, a reprocesar materiales como el aluminio, el papel,
el vidrio y algunos plásticos para usarlos otra vez. El público y los medios hablan de
negocios o marketing “verdes” cuando se refieren a estos esfuerzos por conseguir que
productos, empaques y procesos sean menos nocivos para el ambiente. Los productos
de madera de The Home Depot a veces llevan un sello del Forest Stewardship Council
para indicar que fueron cultivados en bosques sustentables utilizando métodos que no
afectan al ambiente.
72
Asimismo, casi todos los plátanos Chiquita llevan un sello de
certificación del Better Banana Project que indica que fueron cultivados con prácticas
más convenientes para los trabajadores y el ambiente.
73
Es importante reconocer que, con la tecnología actual, la responsabilidad ambiental
impone algunos costos. La sociedad debe ponderar los enormes costos de limitar o eli-
minar la contaminación contra la amenaza para la salud que representa la contamina-
ción. La responsabilidad ambiental impone costos a las empresas y también a la gente.
En definitiva, las personas no quieren que el petróleo ensucie bellos ríos ni que mate
animales salvajes, pero insisten en tener a la mano gasolina y petróleo de calefacción
a bajo costo. La gente quiere contribuir a resolver el creciente problema de la basura,
pero, en muchas ocasiones, se niega a pagar más por productos “verdes” empacados de
modo no perjudicial para el ambiente, a reciclar la mayor parte posible de su basura o
a permitir que se construyan más basureros municipales (el síndrome de que lo hagan,
“pero no en mi patio”). Los gerentes deben coordinar sus metas ambientales con las
económicas y sociales.
Relaciones con la comunidad. Un último aspecto, aún más trascendente, se refiere
a la responsabilidad de las empresas por el bienestar general de las comunidades y las
sociedades en las cuales operan. Muchas compañías sencillamente quieren ayudar a
que sus comunidades sean un mejor lugar para todos los que viven y trabajan en ellas.
La vía más frecuente que emplean para ejercer su responsabilidad con la comunidad
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 61
es por medio de donativos a organizaciones de beneficencia locales o nacionales. Las
corporaciones aportan más de 12 000 millones de dólares al año a causas ambientales y
sociales.
74
Por ejemplo, Safeway, la cuarta cadena de supermercados estadounidenses,
ha donado muchos millones de dólares a organizaciones que efectúan investigacio-
nes médicas, como Easter Seals y la Juvenile Diabetes Research Foundation Interna-
tional. Los empleados de la compañía también han reunido fondos para contribuir a
causas de interés social.
75
La Cruzada para la Detección del Cáncer de Seno de Avon
ha servido para reunir 300 millones de dólares con el objetivo de financiar la divul-
gación de información sobre el cáncer de mama en las comunidades y servicios de
detección temprana. Asimismo, Avon, que vende cosméticos femeninos, es conocida
porque emplea a muchas mujeres y las asciende a la alta gerencia; la compañía tiene
más administradoras de alto nivel (86%) que cualquiera de las otras 500 compañías de
Fortune.
76
Incluso las empresas pequeñas participan en obras
de filantropía por medio de donativos y para apoyar volun-
tariamente causas locales y organizaciones de beneficencia
nacionales, como la Cruz Roja y United Way.
Muchas compañías, tras darse cuenta de que los emplea-
dos prospecto actuales carecen de muchas de las habilidades
básicas que se requieren para trabajar, se han preocupado
por la calidad de la educación estadounidense. A sabiendas
de que los estudiantes de hoy serán los empleados y los clien-
tes del mañana, empresas como Kroger, Campbell’s Soup,
Kodak, American Express, Apple Computer, Xerox y Coca-
Cola están donando dinero, equipamiento y tiempo de sus
empleados para mejorar las escuelas de sus comunidades y
de todo el país. Entregan dinero para becas, apoyo para los
maestros y computadoras para los estudiantes y envían a sus
trabajadores a enseñar y a motivar a los jóvenes para que con-
tinúen estudiando y tengan éxito. Por ejemplo, Target aporta
muchos recursos para la educación, incluso donativos directos por 100 millones de
dólares a las escuelas, así como programas para reunir fondos y becas para beneficiar
a profesores y estudiantes. En el caso del programa llamado Take Charge of Education,
quienes emplean una tarjeta de cliente de Target designan una escuela específica para
que la empresa done el 1% del total del precio de su compra. Este programa tiene la
intención de que los clientes sientan que sus compras están beneficiando a su comuni-
dad, pero, también, incrementan el uso de las tarjetas de cliente de Target.
77
Otra táctica que aplican algunas compañías es permitir que los consumidores deci-
dan si quieren contribuir con actividades de ayuda social. ¿Qué haría usted si Dell ven-
diera una computadora notebook a un precio de mil dólares y esa misma computadora
a 1 150 dólares, en el entendido de que la compra de esta computadora ayudaría a la
lucha contra el sida en todo el mundo? En fecha reciente, Dell y Microsoft crearon pro-
ductos para la campaña Product(Red), uniéndose a otras empresas grandes, como The
Gap, Apple y Motorola, para apoyar a The Global Fund, una organización internacio-
nal que lucha contra el sida, la tuberculosis y la malaria. La computadora Product(Red)
que vende Dell es importante para los consumidores y comunica el apoyo que brindan
a otros.
78
Asimismo, las organizaciones están empezando a asumir más responsabilidad frente
a los “eternos desempleados”. Se trata de personas que jamás han trabajado o que llevan
mucho tiempo desempleadas. Algunas padecen discapacidades físicas o mentales; otras,
viven en la calle. Organizaciones como la National Alliance of Businessmen financian
programas para capacitar a los “eternos desempleados” de modo que puedan encontrar
empleo y sostenerse. Estas oportunidades, además de fomentar que estas personas se
sostengan por sí mismas, aumentan su autoestima y les ayudan a ser miembros produc-
tivos de la sociedad.
Muchas compañías alientan a sus empleados a trabajar de voluntarios
en organizaciones de beneficencia como Habitat for Humanity.
62 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Como dijera la rana René: “No es fácil ser verde”. Tal vez no
sea fácil, pero abundan oportunidades para los negocios ver-
des. La frase “verde es el nuevo negro” refleja que los negocios
verdes se están poniendo de moda. Ahora, los consumidores
se interesan y preocupan por los productos, las políticas y las
conductas verdes de las compañías más que nunca antes. Las
empresas están buscando contratar a otras personas para que
les ayuden a ver sus negocios en forma creativa y para que
aporten conocimientos a todos los aspectos de sus operacio-
nes. La American Solar Energy Society calcula que, para el año
2039, el número de empleos verdes podría llegar a 40 millones
en Estados Unidos. Las estrategias de los negocios verdes no
sólo le dan una ventaja comercial a la empresa en los merca-
dos, sino que guían su camino hacia un mundo más ecológico.
La lucha por disminuir la huella de carbono en un intento por
combatir el cambio climático ha abierto nuevas oportunida-
des para la energía renovable, el reciclaje, la conservación y
el incremento general de la eficiencia en la manera de usar
los recursos. Cada vez existen más empresas nuevas que se
concentran en la energía eólica, la solar y la de agua y nece-
sitarán a jóvenes talentosos para dirigirlas. El intercambio de
emisiones de carbono cada vez es más popular, pues las com-
pañías y los individuos por igual están tratando de reducir sus
huellas. Un empleo en este campo creciente sería similar al
de un agente de bolsa que, como usted, podría encabezar la
búsqueda de compañías eficientes en carbono para invertir en
ellas.
En el terreno de la ética, las tendencias actuales del
gobierno de las empresas apoyan de manera decidida la
creación de departamentos de ética y observancia que con-
tribuyan a guiar la integridad de la organización. En sí, éste es
un negocio de muchos miles de millones de dólares y ofrece
empleos en la preparación de programas de ética para las
organizaciones, la preparación de políticas de la compañía y
¿Le gustaría trabajar en el área de la ética
y la responsabilidad de las empresas?
la capacitación de empleados y administradores. Un puesto al
nivel de ingreso podría ser como especialista en comunica-
ciones o instructor de programas en el departamento de ética
de una empresa. Con el tiempo, existe la posibilidad de llegar
a director de ética que tendría las funciones de reunirse con
los empleados, el consejo de administración y la alta geren-
cia para discutir y asesorar asuntos relacionados con la ética
en la industria; preparar y repartir un código de ética; crear y
mantener un servicio confidencial y anónimo para responder
a dudas en lo que se refiere a dilemas éticos; tomar medidas
sobre posibles violaciones al código de ética y revisar y modi-
ficar el código de ética de la organización.
También, existen oportunidades para contribuir con inicia-
tivas con el fin de ayudar a las compañías a vincular su res-
ponsabilidad social con los intereses y las necesidades de los
grupos de interés. Estos empleos implicarían coordinar e ins-
trumentar programas de filantropía que favorezcan a terceros
que son importantes para la organización, o preparar un pro-
grama para la comunidad con empleados voluntarios. Además
de la función de relaciones humanas, casi todas las organiza-
ciones cuentan con programas para ayudar a los empleados
y a sus familias a mejorar su calidad de vida. Las compañías
han comprobado que, cuanto más sanos y felices sean sus
empleados, tanto más productivos serán dentro de la fuerza de
trabajo.
La responsabilidad, la ética y las prácticas sustentables
en los negocios no son una tendencia, son positivas para los
negocios y las bases. Pregúntele a Toyota que, en diez años,
vendió más de un millón de automóviles híbridos en el mundo.
Se están creando nuevas industrias y las antiguas se están
adaptando a las nuevas exigencias del mercado, abriendo
muchas y variadas oportunidades de empleo que le llevarán a
mucho más que un sueldo: a la satisfacción de conseguir que
el mundo sea un mejor lugar.
79
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina ética y responsabilidad social en las empresas y
explique su importancia.
La ética empresarial se refiere a los principios y normas que
definen la conducta aceptada en los negocios. Los clientes,
los competidores, las autoridades reguladoras, los grupos de
interés y los valores y los principios morales personales de
cada individuo definen cuál es una conducta aceptable en los
negocios. La responsabilidad social se entiende como la obli-
gación que asume una organización para maximizar su efecto
positivo en la sociedad y minimizar el negativo. Las empresas
que asumen su responsabilidad social merecen la confianza y
el respeto de sus empleados, clientes y sociedad y, a la larga,
incrementan sus utilidades. La ética es fundamental en las
empresas porque crea fe y confianza en las relaciones con la
compañía. Las acciones contrarias a la ética pueden generar
publicidad negativa, disminución de ventas e incluso acciones
judiciales.
62 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 63
Detecte algunos aspectos éticos que se podrían presentar en
las empresas.
Un aspecto ético es un problema, situación u oportunidad iden-
tificables que requieren que una persona u organización elija
de entre varias acciones que debe evaluar como correctas o in-
correctas. Las cuestiones éticas se pueden categorizar dentro
del contexto de su relación con conflictos de intereses, equi-
dad y honradez, comunicaciones y asociaciones empresa-
riales.
Especifique de qué manera las empresas pueden fomentar
una conducta ética.
Las compañías pueden fomentar que los empleados observen
una conducta ética limitando las oportunidades de que caigan
en conductas indebidas. Los códigos de ética formales, las
políticas para la ética y los programas de capacitación en ética
disminuyen la incidencia de conductas indeseables, porque
informan a los empleados lo que se espera de ellos y presentan
las sanciones para aquellos que no cumplan.
Explique las cuatro dimensiones de la responsabilidad
social.
Las cuatro dimensiones de la responsabilidad social son la eco-
nómica (ser rentable), la legal (acatar la ley), la ética (hacer lo
correcto, justo y equitativo) y la voluntaria (ser una buena com-
pañía ciudadana).
Exponga las responsabilidades sociales que una organización
tiene frente a los dueños, los empleados, los consumidores, el
ambiente y la comunidad.
Las empresas deben aplicar procedimientos contables correc-
tos, proporcionar toda la información relevante acerca del des-
empeño de la organización a los inversionistas y proteger los
derechos e inversiones de los dueños. Se espera que las com-
pañías, en sus relaciones con los empleados, les proporcionen
un centro de trabajo seguro, les paguen lo justo por su trabajo
y los traten bien. La defensa del consumidor se refiere a las
actividades que emprenden individuos independientes, grupos
y organizaciones para proteger sus derechos como consumido-
res. La sociedad espera cada vez más que las empresas asuman
mayor responsabilidad por el ambiente, sobre todo en lo que
respecta a los derechos de los animales y en lo concerniente a
la contaminación del agua, el aire, el suelo y el ruido. Muchas
empresas desarrollan actividades para que las comunidades
en donde operan sean un lugar mejor para vivir y trabajar.
Evalúe si una decisión empresarial es ética.
El recuadro “Resuelva la disyuntiva” de la página 65 presenta
un problema de ética en Checkers Pizza. Con base en el mate-
rial que se ha presentado a lo largo de este capítulo, usted
podrá analizar las cuestiones éticas que hay en el dilema, eva-
luar el plan de Barnard y preparar un curso de acción para la
empresa.
1. ¿Qué ventajas se derivan de poseer un código de ética de
la compañía? ¿Es importante tenerlo?
2. ¿Qué público lee la revista Ethisphere? ¿Cómo ayuda una
publicación así a sus lectores?
3. Piense en algunos métodos del benchmarking. Estos
instrumentos, ¿cómo ayudarían a una compañía que pre-
tende mejorar su código de ética y sus sistemas de obser-
vancia de las reglas?
Vuelva al mundo de los negocios
Refuerce los términos clave
ciudadanía corporativa 50
códigos de ética 48
cuestión ética 40
defensa del consumidor 55
delación 49
ética empresarial 37
plagio 46
responsabilidad social 37
sobornos 42
Evalúe su avance
1. Defina ética empresarial. ¿Quién determina si la actividad
de una empresa es ética? ¿Una conducta contraria a la
ética siempre es ilegal?
2. Señale la diferencia entre ética y responsabilidad social.
3. ¿Por qué la ética ha adquirido tanta importancia en las
empresas?
4. ¿Qué significa una cuestión ética? ¿Cuáles son algunos
problemas éticos mencionados en el texto?; ¿por qué son
asuntos éticos?
5. ¿Qué es un código de ética? ¿Cómo se puede reducir la
conducta contraria a la ética en una empresa?
6. Enumere y exponga argumentos a favor y en contra de
la responsabilidad social de las empresas (tabla 2.8). ¿En
qué otros argumentos más (a favor o en contra) puede
pensar?
7. ¿Qué responsabilidades posee una empresa frente a sus
empleados?
8. ¿Qué responsabilidades tiene una empresa frente al
ambiente? ¿Qué medidas han tomado algunas empresas
responsables para minimizar el efecto negativo que sus
actividades provocan en el ambiente?
9. ¿Qué responsabilidades posee una empresa con la comu-
nidad donde opera?
64 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Participe
1. Explique algunos ejemplos recientes de empresas que
hayan empleado prácticas carentes de ética. Clasifique
las prácticas como asuntos de conflicto de intereses,
comercio leal y honradez, comunicaciones o relaciones
empresariales. ¿Por qué considera que estas organi-
zaciones optaron por conducirse en forma carente de
ética? ¿Qué medidas podrían haber tomado?
2. Discuta con el grupo algunos métodos que podrían mejo-
rar las normas éticas en las empresas. ¿Considera que
éstas deberían regular sus propias actividades o que el
gobierno federal debe establecer y hacer cumplir las nor-
mas éticas? ¿Qué supone que opinan los empresarios?
3. Ofrezca algunos ejemplos de empresas socialmente
responsables que aparezcan en los diarios o en publica-
ciones especializadas en negocios. Explique por qué con-
sidera que sus acciones son socialmente responsables.
¿Por qué supone que tales compañías decidieron actuar
así?
Antecedentes
La fusión de Lockheed y Martin Marietta dio
origen a Lockheed Martin, la compañía más
grande de la industria bélica, la cual incluye
a corporaciones como McDonnell Douglas y
Northrop Grumman.
Usted y sus compañeros de clase son administradores de
Lokheed Martin Corporation en Orlando, Florida; se están pre-
parando para un ejercicio de grupo en una sesión de capaci-
tación en ética. El instructor les informa que jugarán a “El gris
cuenta” (un juego de ética) y que dicha actividad fue prepa-
rada para los empleados de su compañía, la cual también se
juega en 41 universidades, entre ellas la de Harvard, y en otras
65 compañías. “El gris cuenta” contiene 55 escenarios, pero,
durante la sesión, ustedes sólo tendrán tiempo para comple-
tar los cuatro escenarios de las cartas que su equipo saque de
una baraja.
80

Tarea
Formen equipos de entre cuatro y seis administradores y desig-
nen a un representante de equipo que encabezará una discu-
sión del caso, obtendrá una respuesta consensuada y será el
encargado de reportar las respuestas del equipo al instructor.
Ustedes dispondrán de cinco minutos para llegar a cada deci-
sión y, transcurrido ese tiempo, el instructor les dará los puntos
de las calificaciones y la lógica que sustenta cada opción. De
ahí, contarán con cinco minutos para el caso siguiente y así de
manera sucesiva hasta que hayan concluido los cuatro casos.
Anote la calificación de su equipo para cada caso; ganará el
equipo que obtenga más puntos en su calificación.
Dado que el juego ha sido diseñado para reflejar la vida
real, usted tal vez piense que algunos casos no son claros o
que algunas de sus elecciones no son tan exactas como habría
querido. Además, algunos casos sólo tienen una solución, mien-
tras que otros, más. Cada elección es calificada con un número
de puntos que reflejan cuál es la respuesta más correcta. La
tarea de su equipo es seleccionar sólo una opción en cada
caso.
Desarrolle sus habilidades
TOMAR DECISIONES SOBRE ASPECTOS ÉTICOS
4
Minicaso
Uno de sus compañeros lleva varios meses holgazaneando y
usted tiene que hacer el trabajo. Piensa que eso no es justo.
¿Qué haría?
Respuestas posibles
A. Reconocer que se trata de una oportunidad para
demostrar el grado de su capacidad.
B. Dirigirse a su supervisor y quejarse de que la carga de
trabajo no es justa.
C. Discutir el problema con su compañero, con la intención
de resolverlo sin involucrar a terceros.
D. Discutir el problema con el departamento de recursos
humanos.
7
Minicaso
Usted sabe que uno de sus compañeros consume drogas en
el trabajo. Otro amigo le sugiere que confronte a la persona
en lugar de informarle al supervisor. ¿Qué haría?
Respuestas posibles
A. Hablar con el presunto consumidor y sugerirle que busque
ayuda.
B. Optar por informar al supervisor que sospecha que un
empleado se está drogando en el trabajo.
C. Confrontar al presunto consumidor y decirle que si no deja
de consumir drogas usted lo “reportará”.
D. Reportar el asunto a ayuda para los empleados.
CAPÍTULO 2 Ética y responsabilidad social de las empresas 65
Resuelva la disyuntiva
INTIMIDAD DE LOS CLIENTES
Checkers Pizza fue una de las primeras cade-
nas en ofrecer el servicio de entrega a domi-
cilio con un éxito abrumador. No obstante,
las principales cadenas de pizza no tardaron
en seguir su ejemplo y le quitaron su ventaja
competitiva. Jon Barnard, fundador y copropietario de Chec-
kers, necesitaba otra estrategia para ganarle a la competencia.
Decidió elaborar una base de datos de información computari-
zada que permitiera a Checkers ser el competidor más eficiente
y que, al mismo tiempo, proporcionara información acerca del
comportamiento de compra del consumidor. Con este sistema,
se solicitaba a los clientes que llamaban que proporcionaran su
número telefónico; si habían colocado pedidos antes, su direc-
ción e información sobre el pedido anterior aparecía en la pan-
talla de la computadora.
Tras probar el nuevo sistema con éxito, Barnard instaló la
red computarizada de pedidos en todos los establecimientos
Checkers. A los tres meses de un éxito rotundo, decidió dar un
premio a la familia que comiera más pizza de Checkers. Con el
sistema de rastreo, la compañía identificó al principal cliente:
uno que había pedido una pizza cada día de la semana durante
tres meses consecutivos (63 pizzas). La compañía armó un pro-
grama para sorprender a la familia con un premio, boletos para
comer gratis y un artículo en los medios noticiosos para anun-
ciar el premio. Sin embargo, cuando Barnard empezó a planifi-
car el evento, pensó que la familia tal vez no querría captar toda
esa atención y publicidad.
Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles son algunas de las cuestiones éticas que implica
entregar a los clientes un premio por su conducta de con-
sumo, pero sin avisarles primero?
2. ¿Considera que se trata de una posible violación a la inti-
midad? Explique por qué.
3. Si usted fuera Barnard, ¿cómo manejaría esta situación?
36
Minicaso
Usted trabaja en una compañía que ha instituido la política
de un ambiente sin humo. Descubre que algunos empleados
están fumando en los baños del edificio. Usted también fuma
y no le gusta tener que salir del edificio para hacerlo. ¿Qué
haría?
Respuestas posibles
A. Pasa por alto la situación.
B. Confronta a los empleados y les solicita que dejen de
fumar.
C. Se une a ellos, pero sólo a veces.
D. Se dirige a su representante de ética o de recursos
humanos y le pide que él o ella manejen la situación.
40
Minicaso
Su compañero de trabajo está copiando software que ha
adquirido la compañía y se lo está llevando a casa. Usted
sabe que cierto programa cuesta 400 dólares y lleva aho-
rrando cierto tiempo para comprarlo. ¿Qué haría?
Respuestas posibles
A. Piensa que también lo puede copiar porque nunca le ha
ocurrido nada a su compañero.
B. Le dice a su compañero que lo que está haciendo no es
legal.
C. Reporta el asunto a la oficina de ética.
D. Se lo comenta a su supervisor.
Piense en la industria en la cual quiere com-
petir con su producto/servicio. ¿La forma en
que el producto se ha vendido tradicional-
mente entraña alguna especie de prácticas
cuestionables? ¿La manera en que se ha pro-
ducido? ¿El modo en que se ha anunciado? ¿Hay acusaciones
recientes respecto de la seguridad dentro de la industria?
¿Existen preocupaciones ambientales?
Prepare su plan de negocios
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS EMPRESAS
Por ejemplo, si usted está pensando en abrir un negocio de
cuidado de jardines, tendría que reflexionar acerca de los posi-
bles efectos que las sustancias químicas que use tendrán en
el cliente y en el ambiente. Usted es el responsable de que sus
clientes no corran ningún riesgo de salud o de seguridad. Ade-
más, tiene la responsabilidad de informar a la comunidad de
todo efecto dañino que resulte de su responsabilidad directa o
indirecta en el caso.
66 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
La responsabilidad social se define como la
obligación que una empresa tiene de maxi-
mizar su efecto positivo en la sociedad y
minimizar el negativo. Así, es lógico suponer
que la responsabilidad ambiental se puede defi-
nir como la obligación de una empresa de maximizar su efecto
positivo en el ambiente y minimizar el negativo. A medida que
las preocupaciones por el calentamiento global aumentan y
que crecen las amenazas para la vida de los animales, las plan-
tas y los seres humanos, cada vez es más importante que las
personas y las empresas admitan el problema y asuman su res-
ponsabilidad ambiental. Desde hace mucho tiempo, la indus-
tria de la ropa ha sido muy contaminante y es la responsable
de un enorme efecto negativo en el ambiente. Algunos grupos
ambientalistas, como Earth Pledge, una organización sin fines
de lucro partidaria del desarrollo sustentable, han solicitado a
la industria que limpie lo que deja. Por último, al parecer, estas
peticiones serán escuchadas, pues consumidores de todos los
niveles han empezado a apoyar a las compañías responsables
con el ambiente.
Optar por materiales más ecológicos para la ropa puede
beneficiar en gran medida al ambiente. Por ejemplo, de acuerdo
con Organic Exchange, una organización sin fines de lucro que
apoya el uso de algodón orgánico, una sola camiseta de algo-
dón con algodón convencional requiere que se aplique 1/3 de
libra de sustancias químicas. Según Patagonia, el fabricante
ambientalista de ropa deportiva, sólo las cosechas de algodón
convencional de California son tratadas con 6.9 millones de
libras de sustancias químicas al año. Tales sustancias se tras-
minan al suelo y generan infinidad de peligros para el ambiente
y la salud. Las investigaciones indican que los fertilizantes sin-
téticos, los aditivos para la tierra, los exfoliantes y otras sus-
tancias producen terribles daños al suelo, la tierra, el aire y los
organismos vivos.
Si bien los consumidores han comenzado a exigir bienes
que asuman su responsabilidad social y ambiental, también
son el grupo que inhibe que la industria de la ropa transite a
prácticas más verdes. Independientemente de una enorme
conciencia ecológica, los consumidores de ropa, en promedio,
siguen basando sus compras primordialmente en el precio y el
modelo. Asimismo, se deben superar los prejuicios que existen
en torno a la ropa ecológica ya que muchas personas piensan
que no puede estar de moda, aun cuando una serie de diseña-
dores de primera y marcas de moda, como Stella McCartney,
Donna Karan, H&M y Rogan de Target han sacado al mercado
líneas orgánicas. Barneys New York, la tienda departamental
de alto nivel, ahora pone a la venta moda orgánica; y famosos
como Bono de U2 y la actriz Natalie Portman están prestando
su imagen para promover la causa.
Los detallistas de ropa deportiva afrontan un reto menor, ya
que su mercado meta pasa más tiempo en el exterior en con-
tacto con la naturaleza y, por lo tanto, está más preocupado por
la responsabilidad ambiental. Por ejemplo, muchos conocemos
las sandalias y los zapatos Teva. Deckers Outdoor, la compañía
matriz de Teva, fue fundada por un guía de ríos que desde el
principio quería tener una compañía verde. No obstante, Teva
apenas está empezando a involucrarse de manera decidida
en la utilización de materiales reciclados para sus zapatos. En
2007, la empresa introdujo una nueva colección de zapatos, lla-
mada Curbside, que está compuesta por materiales reciclados
como neumáticos de automóviles, goma de desecho de fábri-
cas y botellas de plástico.
Patagonia, pionera de las prácticas ecológicas desde hace
mucho tiempo, realiza el mayor esfuerzo para que su ropa
sea lo más verde posible. La compañía comenzó a crear ropa
empleando botellas recicladas de bebidas gaseosas en 1993.
Hoy en día, ha expandido los materiales que usa e incluye
prendas de segunda mano y otros géneros. En 1996, la com-
pañía decidió utilizar exclusivamente algodón orgánico. Este
pequeño cambio ha disminuido la dependencia que tenía Pata-
gonia del petróleo, reducido las emisiones tóxicas, disminuido
su aportación a los rellenos sanitarios y reducido los niveles de
contaminación del suelo, aire y agua. En 2005, la organización
también instituyó su programa de reciclaje de prendas de hilos
comunes, de modo que los clientes pueden devolver las pren-
das usadas a las tiendas de Patagonia para que las vuelva a
emplear en prendas nuevas.
Aun cuando el avance hacia la ropa ecológica y las prácti-
cas sustentables en el terreno de la ropa ha sido lento, la moda
está avanzando en la dirección correcta. Marshall Cohen, del
despacho de investigaciones de mercado NDP Group, afirma
que el número de consumidores interesados en productos eco-
lógicos (excluyendo automóviles y alimentos) aumentó 15% en
2007. Leslie Hoffman de Earh Pledge, un grupo que apoya las
prácticas sustentables en las empresas y el gobierno, comenta
que, en 2004, los diseñadores de ropa sólo podían utilizar entre
50 y 60% de materiales renovables no contaminantes. Advierte
que, en la actualidad, los diseñadores tienen acceso a aproxi-
madamente 700 materiales ecológicos. Cabe esperar que los
consumidores apoyen los pasos de responsabilidad social que
ha dado la industria de la moda para reforzar su causa.
81
Preguntas de análisis
1. ¿Qué está impulsando la transición a ropa más ecológica?
2. ¿Qué ventajas tiene cambiar a prácticas de producción
de ropa menos nocivas para el ambiente?
3. ¿Qué desafíos afronta la industria de la moda al hacer
dicho cambio?
Analice el caso
¿SU CAMISA ES ORGÁNICA? LA INDUSTRIA DE LA ROPA SE TIÑE DE VERDE
*N. del RT: La información que se presenta en este apéndice corresponde
a la legislación de Estados Unidos; se recomienda que el alumno consulte
el marco jurídico y normativo de su país para después compararlo con la
información aquí expuesta.
67
El derecho mercantil se refiere a las normas y los regla-
mentos que rigen la conducta de las empresas. En este
campo, los problemas se derivan del incumplimiento
de promesas, los malos entendidos, las disensiones en
tanto de expectativas o, en algunos casos, los intentos por
aprovecharse de otros. El contexto normativo ofrece un
marco y un sistema de leyes que constituyen un terreno
de juego justo para todas las partes; este contexto se crea
con base en los insumos aportados por competidores,
clientes, empleados, grupos de interés especiales y repre-
sentantes electos por el pueblo. En muchas ocasiones, el
contexto legal y normativo adquiere forma a consecuen-
cia del cabildeo de grupos de presión que buscan influir
en las leyes.
Fuentes de las leyes
Las leyes caben dentro de dos categorías: la penal o la
civil. El derecho penal no sólo prohíbe actos específicos,
como la competencia desleal o el fraude por correo, sino
que impone multas o sentencias de cárcel como sanción
por la infracción de las leyes; se dice que la violación
de una de estas leyes es un delito penal. El derecho civil
abarca todas las leyes que no son penales, además, prevé
los derechos y obligaciones de las personas físicas (perso-
nas) y morales (empresas). La infracción de una ley del
derecho civil puede generar una multa, pero nunca una
sentencia de cárcel. La diferencia principal entre el dere-
cho penal y el civil es que el Estado aplica las leyes pena-
les, mientras que los juzgados y los tribunales del sistema
judicial aplican las civiles.
En Estados Unidos, las leyes penales y civiles se deri-
van de cuatro fuentes: la Constitución (derecho constitu-
cional), los precedentes establecidos por jueces (derecho
consuetudinario), los estatutos federales y estatales (ley
estatutoria) y los órganos administrativos del Estado
(derecho administrativo). Los órganos administrativos
federales integrados por el Congreso controlan e influyen
en las empresas porque vigilan el cumplimiento de leyes
y reglamentos que fomentan la competencia y protegen
a los consumidores, los trabajadores y el ambiente. La
Suprema Corte es la última instancia en el caso de resolu-
ciones relativas a las leyes y los reglamentos que rigen la
conducción correcta de las empresas.
Juzgados y resolución
de pleitos
En los negocios, el principal método para resolver con-
flictos y pleitos es la demanda judicial, en cuyo caso una
persona u organización lleva a otra a juicio con base en
leyes civiles. Por lo tanto, el sistema judicial ofrece un foro
para que los empresarios resuelvan sus pleitos con funda-
Marcia y Bill Baker detectaron que las botellas de Heinz de 20 onzas
(591.47 mL) contenían 1.5 onzas (44.36 mL) menos. Heinz tuvo que
pagar 180 000 dólares por concepto de costas del juicio, una multa
y cumplir con la sanción de envasar 1/8 de onza (3.69 mL) de más en
todas las botellas de ketchup de California durante un año.
APÉNDICE B
El marco jurídico y normativo*
68 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
mento en las leyes del país. Los juzgados y los tribunales
pueden decidir si los actos de terceros han producido un
daño o perjuicio.
Dado que las demandas judiciales son tan frecuentes
en el mundo de los negocios, es indispensable conocer
mejor el sistema judicial donde se resuelven dichos plei-
tos. El resultado de acudir a un juzgado para que resuelva
un conflicto puede ser la restitución económica así como
acciones específicas para remediar el mal ocasionado.
Todas las resoluciones que dictan los juzgados y los tribu-
nales se basan en leyes penales y civiles que se derivan del
sistema de derecho.
Cuando un empresario gana un caso, el juzgado dictará
una sentencia, u orden judicial, que impone a la parte que
ha perdido la demanda el pago de los daños. Sin embargo,
la sentencia no significa que el ganador podrá cobrar su
dinero. Si la parte perdedora no cuenta con recursos
económicos para pagar —por ejemplo, si la parte que ha
perdido es un negocio quebrado—, la ganadora tal vez
no pueda cobrar como dicta la sentencia. Casi todas las
demandas de empresas implican una cantidad de dinero,
pero otras piden que el juzgado ordene específicamente
a una persona u organización que haga o deje de hacer
determinadas cosas; por ejemplo, que deje de asediar a
los clientes por teléfono.
El sistema judicial
El término jurisdicción se entiende como la capacidad
legal que tiene un juzgado para, por medio de un juez,
interpretar las leyes, aplicarlas y tomar una decisión
válida para las partes de un caso específico. En algunos
casos, los juzgados no aplican la decisión de otro juzgado
porque el caso no era de su jurisdicción. La Constitu-
ción o el Congreso otorgan la jurisdicción a los tribuna-
les federales. Las legislaturas y las constituciones de los
estados determinan cuáles tribunales estatales se encar-
gan de ciertos tipos de casos. Los tribunales que poseen
jurisdicción general reciben todo tipo de casos, mientras
que los de jurisdicción limitada sólo aceptan algunos. Por
ejemplo, el Federal Bankruptcy Court de Estados Unidos
sólo resuelve casos de quiebra. Cada estado de dicho país
cuenta con una combinación dada de tribunales de juris-
dicción general y limitada.
Un juzgado (sea de jurisdicción general o limitada y
sea que forme parte del sistema estatal o del federal) se
encarga de dos tareas. En primer término, el juzgado o
tribunal (que actúa por medio de un juez o un jurado)
debe determinar los hechos del caso. Es decir, si hay evi-
dencia contradictoria, el juez o el jurado deben decidir a
quién le creen. En segundo, el juez debe decidir cuál ley o
conjunto de leyes son pertinentes para juzgar el caso y, a
continuación, debe aplicarlas para resolver el conflicto.
Por otra parte, un juzgado de apelación sólo maneja
apelaciones en relación con la interpretación de las leyes.
Por lo tanto, cuando usted escucha que alguien apela un
caso, no quiere decir que éste se vuelva a juzgar, sino que
será reconsiderado. Los jueces de apelación no escuchan
a testigos, sino que basan sus decisiones en una trascrip-
ción del juicio original. Es más, los juzgados de apelación
no llegan a conclusiones de hechos; es decir, el juez de
apelación se limita a decidir si el juez del juicio cometió
un error de interpretación de la ley que pueda haber afec-
tado el resultado del juicio. Si el juez del caso no cometió
un error (o si los errores no modifican el resultado del
juicio), el juzgado de apelación confirmará la decisión del
juzgado del caso. Si el juzgado de apelación detecta un
error, por lo común regresa el caso al juzgado para que lo
corrija. Dicha corrección, en ocasiones, implica que haya
un nuevo juicio. Los juzgados de apelación a veces modi-
fican el veredicto de los juzgados de primera instancia sin
enviarles el caso de regreso.
Métodos alternativos para resolver pleitos
El principal recurso para los pleitos mercantiles es la
demanda judicial, pero ahora están adquiriendo popu-
laridad otros métodos. Los calendarios de los juzgados
y los tribunales estatales y federales suelen estar muy car-
gados y es común que transcurra mucho tiempo desde
que se presenta la demanda hasta que llega la fecha del
juicio. Además, los casos complejos casi siempre son muy
costosos. Por lo anterior, en la actualidad, muchos empre-
sarios están recurriendo a otros métodos para resolver
los pleitos: la mediación y el arbitraje, los minijuicios y
los litigios en un tribunal privado.
La mediación es una forma de negociación para
resolver un pleito que involucra la participación de uno
o varios terceros, llamados mediadores, que son elegi-
dos por las partes del pleito con el objetivo de llegar a un
arreglo. El mediador sugiere distintos caminos para que
las partes resuelvan su pleito. La resolución del mediador
no es decisiva; es decir, las partes no tienen que aceptar
forzosamente sus sugerencias, sino que actúan de manera
estrictamente voluntaria.
El arbitraje implica someter un pleito a uno o varios
terceros, denominados árbitros, que, a menudo, son esco-
gidos por las partes del pleito y su decisión suele ser con-
tundente. La diferencia entre el arbitraje y la mediación
estriba en que la decisión del árbitro debe ser acatada,
mientras que el mediador sólo ofrece sugerencias y faci-
lita las negociaciones. Los casos son sometidos a arbitraje
porque lo establece un contrato, por ejemplo un contrato
laboral, o por decisión de las partes. Algunos contratos
redactados por bancos, agentes, planes de seguros de
salud y otros más prohíben que los consumidores lleven
sus reclamaciones ante un juzgado. En cambio, imponen
que sometan sus quejas a un arbitraje. Éste puede ser una
alternativa atractiva pues, con frecuencia, es más econó-
mico y rápido que una demanda judicial y porque, por lo
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo 69
común, las partes acostumbran elegir a árbitros conoce-
dores del campo específico del asunto en cuestión.
El minijuicio es un método para resolver pleitos que,
es muy probable, irá adquiriendo importancia para arre-
glar litigios complejos. En este caso, las partes convienen
presentar un resumen de su caso a un tercero indepen-
diente. A continuación, este tercero les informa lo que
opina sobre el resultado probable en el supuesto de que
el caso fuera presentado ante un juzgado. Después, los
representantes de las dos partes del pleito tratan de llegar
a un arreglo con base en las recomendaciones del asesor.
Por ejemplo, los empleados de una compañía grande que
consideran que sus lesiones musculares u óseas se deben
al esfuerzo de un movimiento repetitivo que efectúan
cuando usan una computadora podrían aceptar un mini-
juicio para el caso de un pleito asociado con esos daños.
El minijuicio en sí no resuelve el pleito, pero ayuda a las
partes a resolverlo sin tener que llegar a un juzgado. Dado
que el minijuicio no está sujeto a las reglas de un juzgado
formal, puede ahorrar mucho dinero a las compañías,
ya que les permite reconocer las debilidades de un caso
dado.
En algunas regiones de Estados Unidos, los pleitos se
pueden llevar ante juzgados privados, no gubernamenta-
les, para su resolución. En cierto sentido, el sistema de
juzgados privados se asemeja al arbitraje porque un ter-
cero independiente presenta una resolución después de
escuchar a las dos partes del caso. Los juicios en los juz-
gados privados pueden ser informales o muy formales,
dependiendo de las personas involucradas en ellos. Las
compañías suelen aceptar que sus pleitos se decidan en
juzgados privados para ahorrarse tiempo y dinero.
TABLA B.1 Principales dependencias reguladoras de Estados Unidos
Órgano público Funciones principales
Federal Trade Commission (FTC) Aplica leyes y lineamientos relativos a las prácticas de las empresas;
toma medidas para suspender la publicidad y las etiquetas falaces y
engañosas.
Food and Drug Administration (FDA) Aplica leyes y reglamentos para impedir la distribución de alimentos,
adulterados o mal etiquetados, así como de drogas, aparatos médicos,
cosméticos, productos veterinarios y productos particularmente
peligrosos para los consumidores.
Consumer Product Safety Commission (CPSC) Vigila el cumplimiento de la Consumer Product Safety Act; protege
al público contra riesgos extraordinarios de lesiones a causa de
todo producto de consumo que no esté cubierto por otras entidades
reguladoras.
Interstate Commerce Commission (ICC) Regula las franquicias, las tarifas y las finanzas de los ferrocarriles,
autobuses, camiones y naves interestatales.
Federal Communications Commission (FCC) Regula la comunicación por cable, radio y televisión para el comercio
interestatal y exterior.
Environmental Protection Agency (EPA) Elabora y aplica las normas para la protección del ambiente e investiga
las consecuencias negativas de la contaminación.
Federal Energy Regulatory Commission (FERC) Regula las tarifas y las ventas de productos de gas natural, afectando
así la oferta y el precio del gas a disposición de los consumidores;
también, controla las tarifas del gas y la electricidad al mayoreo, la
construcción de ductos y las importaciones y exportaciones de gas
natural y de electricidad.
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) Investiga casos de discriminación en las prácticas de empleo y
resuelve al respecto.
Federal Aviation Administration (FAA) Supervisa las políticas y los reglamentos de la industria de las líneas
aéreas.
Federal Highway Administration (FHA) Regula los requerimientos de seguridad de los vehículos.
Occupational Safety and Health Administration (OSHA) Formula políticas para propiciar la salud y la seguridad de los
trabajadores e investiga infracciones a las mismas.
Securities and Exchange Commission (SEC) Supervisa las operaciones de valores de las compañías y formula
normas para evitar los fraudes y otros abusos; cuenta con un comité de
supervisión de la contabilidad.
70 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
TABLA B.2 Principales dependencias regulatorias en México, Colombia y Guatemala
México Áreas principales de responsabilidad Página web
Secretaría de Economía Promueve e instrumenta políticas públicas y programas orien-
tados hacia la generación de empleos, empresas y emprende-
dores de calidad.
www.economia.gob.mx
Secretaría de Agricultura,
Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y
Alimentación
Propicia el ejercicio de políticas que permitan mejorar la
producción de alimentos, integra las actividades rurales a las
cadenas productivas del resto de la economía, abastece el
mercado interno con alimentos nacionales sanos que a la vez
sean accesibles y de calidad, mejora los ingresos de los pro-
ductores para aumentar la presencia en los mercados globales
y promueve la producción de energéticos.
www.sagarpa.gob.mx
Comisión Federal para la Protección
contra Riesgos Sanitarios
Controla y vigila los establecimientos de salud, previene y
controla los efectos nocivos de los factores ambientales en
la salud humana, promueve la salud ocupacional y el sanea-
miento básico, controla la donación y transplante de órganos,
tejidos y células humanas.
www.cofepris.gob.mx
Procuraduría Federal del
Consumidor
Promueve y protege los derechos del consumidor, además,
fomenta el consumo inteligente y procura que las relaciones
entre proveedores y consumidores tengan seguridad jurídica y
equidad.
www.profeco.gob.mx
Secretaría de Comunicaciones y
Transportes
Promueve sistemas de transporte y comunicaciones seguros,
eficientes y competitivos, amplía la cobertura y accesibilidad
de los servicios de forma que integre a los mexicanos y a la
vez, respete al medio ambiente.
www.sct.gob.mx
Comisión Federal de
Telecomunicaciones
Busca que la población tenga acceso a servicios integrales de
telecomunicación, vigila que reine la sana competencia entre
los prestadores de servicios de telecomunicación, busca el
desarrollo de infraestructuras de telecomunicaciones, persi-
gue la eficiencia en la prestación de servicios de esta índole y
la introducción de nuevas tecnologías.
www.cofetel.gob.mx
Secretaría de Medio Ambiente y
Recursos Naturales
Impulsa la protección, restauración y conservación de los eco-
sistemas y recursos naturales, así como de bienes y servicios
ambientales para propiciar su aprovechamiento y desarrollo.
www.semarnat.gob.mx
Secretaría de Energía Conduce la política energética para garantizar que los energé-
ticos se suministren de forma competitiva, suficiente, económi-
camente viable, ambientalmente sustentable y con alta calidad.
www.sener.gob.mx
Secretaría del Trabajo y Previsión
Social
Promueve inversiones que generen empleos, fomenta relacio-
nes laborales basadas en la productividad, concilia intereses
entre los factores de producción para lograr la paz laboral,
hace valer la ley en materia de previsión social, inclusión labo-
ral y equidad de género.
www.stps.gob.mx
Secretaría de Salud Se asegura que la población tenga acceso a servicios de salud
seguros y efectivos, promueve la salud y la prevención de
enfermedades, propicia espacios para la formación de recur-
sos humanos enfocados en la salud e investigación, diseña e
implanta mecanismos de inversión en materia de salud pública
y privada para que las operaciones sean más eficientes.
www.portal.salud.gob.mx
Banco de México Provee la moneda nacional, procura la estabilidad del poder
adquisitivo de dicha moneda, promueve el sano desarrollo del
sistema financiero y propicia el buen funcionamiento de los
sistemas de pago.
www.banxico.org.mx
(continúa)
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo 71
TABLA B.2 (continuación)
Colombia Áreas principales de responsabilidad Página web
Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo
Apoya la actividad empresarial con relación a la producción
de bienes, servicios y tecnología; gestiona el turismo de las
diversas regiones del país; formula, adopta, dirige y coordina
las políticas generales en materia de desarrollo económico.
www.mincomercio.
gov.co
Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos
Garantiza la salud pública de la población; además,
inspecciona, vigila y realiza un control sanitario sobre
medicamentos, productos biológicos, alimentos, bebidas,
cosméticos, dispositivos médicos, productos naturales y
homeopáticos, entre otros.
web.invima.gob.co
Ministerio de Comunicaciones Planea, regula y controla los servicios del sector de las
telecomunicaciones; además, planea y regula proyectos del
mismo sector.
www.
mincomunicaciones.
gov.co
Ministerio de Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial
Formula políticas y regulaciones encaminadas a la restauración
y conservación de ecosistemas, promueve y facilita el
desarrollo sostenible del Sistema Nacional de Agua Potable y
Saneamiento Básico.
www.minambiente.
gov.co
Ministerio de Minas y Energía Administra los recursos naturales no renovables para asegurar
su mejor y mayor utilización, garantiza el abastecimiento de
dichos recursos y además, los protege.
www.minminas.gov.co
Ministerio de la Protección Social Identifica e implementa estrategias de reducción, mitigación y
superación de riesgos con relación al trabajo, ciclo vital y salud.
www.
minproteccionsocial.
gov.co
Banco de la República Emite la moneda colombiana, diseña la política cambiaria a
partir del marco establecido por el Congreso de la República y
administra las reservas internacionales.
www.banrep.gov.co
Guatemala Áreas principales de responsabilidad Página web
Ministerio de Economía En los sectores de actividades productivas y agropecuarias, así
como de comercio interno y externo, promueve inversiones y
acceso a mercados internacionales; además, eleva los índices
de competitividad y aumenta las exportaciones e importaciones.
www.mineco.gob.gt
Ministerio de Ganadería,
Agricultura y Alimentación
Consensúa y administra políticas y estrategias que propicien
el desarrollo sustentable del sector agropecuario, forestal e
hidrobiológico.
www.maga.gob.gt
Comisión de Defensa del
Consumidor
Hace valer la Ley de Protección al Consumidor y Usuario cuyo
objetivo es promover, divulgar y defender los derechos de los
consumidores y usuarios, así como establecer infracciones
y sanciones cuando corresponda hacerlo; actualmente se
proyecta crear la Procuraduría de Defensa al Consumidor.
http://www.congreso.
gob.gt/uploadimg/
documentos/n3187.pdf
Ministerio de Comunicaciones,
Infraestructura y Vivienda
Administra la provisión de servicios de construcción,
rehabilitación, mantenimiento y supervisión de obras; propone
normas técnicas para obras públicas; financia el diseño,
construcción, rehabilitación y mantenimiento de obras públicas;
propone y ejecuta los instrumentos normativos de los sistemas
de transporte terrestre, fluvial, marítimo y aéreo, así como de
las frecuencias radiofónicas, televisivas y de correos para su
aplicación eficiente.
www.civ.gob.gt
Ministerio de Ambiente y Recursos
Naturales
Formula, conduce y dirige las políticas en materia ambiental,
vigila el cumplimiento de las leyes; además, formula una
política de conservación, protección y mejoramiento del medio
ambiente y de los recursos naturales, así como la legalidad en
materia de educación ambiental.
www.marn.gob.gt
(continúa)
72 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Órganos públicos
administrativos
Los órganos públicos administrativos federales y estata-
les de Estados Unidos (tabla B.1) tienen algunas faculta-
des judiciales. Muchos órganos administrativos, como la
Federal Trade Commission, poseen la facultad de decidir
cuándo se trata de altercados que implican sus reglamen-
tos. En estos pleitos, el proceso de resolución se conoce
como “audiencia” en lugar de juicio. En estos casos, el
juez administrativo decide todos los asuntos.
Los órganos federales reguladores influyen en muchas
actividades empresariales y abarcan la responsabilidad
civil del producto, la seguridad y la regulación o desre-
gulación de los servicios públicos. Por lo general, estas
entidades cuentan con facultades para aplicar leyes
específicas, como la Federal Trade Commission Act, y
también cierta discreción para establecer las reglas y los
reglamentos de operación que regirán en determinadas
clases de prácticas industriales. Dada esta discreción y
que algunos campos de su responsabilidad se traslapan,
es frecuente que se presenten confusiones o conflictos al
no quedar claro qué órgano tiene jurisdicción en cuáles
actividades.
De entre los órganos federales, la Federal Trade Com-
mission (FTC) es la que posee más injerencia en las acti-
vidades empresariales relacionadas con prácticas dudosas
que crean pleitos entre las compañías y sus clientes. La
FTC regula distintas prácticas empresariales, pero des-
tina una fracción considerable de sus recursos a frenar
la publicidad falaz, los precios poco claros y las etique-
tas y los empaques engañosos. Cuando recibe una queja
o cuando tiene motivo para suponer que una compañía
está infringiendo la ley, la FTC emite una denuncia de
que ese negocio está fuera de la ley.
Si una compañía persiste en su práctica dudosa, la FTC
puede girar una orden para que suspenda y se desista de
hacer aquello que ha provocado la queja. En estos casos,
la empresa acusada puede apelar ante los tribunales fede-
rales para que rescindan la orden. No obstante, la FTC
puede requerir sanciones civiles ante un tribunal —hasta
un máximo de 10 000 dólares diarios de sanción por cada
infracción— si la orden de suspender y desistirse fuera
violada. En su batalla contra los precios desleales, la FTC
ha emitido decretos de consentimiento, los cuales alegan
que los intentos de la compañía por invitar a los competi-
dores a coludirse para fijar los precios son violaciones aun
cuando los competidores en cuestión rechacen la invita-
ción. La comisión también puede solicitar que las com-
pañías transmitan publicidad correctiva en respuesta a
anuncios anteriores que fueron considerados engañosos.
Asimismo, la FTC ayuda a las compañías a cumplir
con las leyes. Cada año, evalúa los métodos nuevos de
Guatemala Áreas principales de responsabilidad Página web
Comisión Nacional de Energía
Eléctrica
Crea condiciones propicias y apegadas a la ley para que
las actividades de generación, transporte, distribución y
comercialización de energía eléctrica puedan ser desarrolladas
por quienes deseen hacerlo; además, emite normas técnicas,
precios, medidas, condiciones de seguridad y reglas a
empresarios que incursionen en esta rama y a los usuarios de
los mismos.
www.cnee.gob.gt
Ministerio del Trabajo y Previsión
Social
Promueve y armoniza las relaciones laborales para prevenir
y solucionar los conflictos; administra los sistemas de
información sobre migración, oferta y demanda laboral; formula
y mejora los sistemas de previsión social y prevención de
accidentes de trabajo; vigila el cumplimiento de la legislación
laboral.
www.mintrabajo.gob.gt
Dirección General de Caminos Planifica, ejecuta, diseña y supervisa las obras de construcción,
mejoramiento, ampliación, reconstrucción y mantenimiento
de carreteras; construye infraestructura básica que apoye e
integre a comunidades apartadas.
www.caminos.gob.gt
Ministerio de Salud Pública y
Asistencia Social
Garantiza que la población tenga acceso a los servicios de
salud; además, administra los recursos para promover la salud,
prevenir enfermedades y rehabilitar a las personas.
www.mspas.gob.gt
Banco de Guatemala Promueve la estabilidad en el nivel general de precios,
contribuye a la creación y mantenimiento de condiciones
favorables para el desarrollo de la economía del país.
www.banguat.gob.gt
TABLA B.2 (conclusión)
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo 73
marketing. Cuando se requiere una serie de directrices
para mejorar las prácticas de las empresas de una indus-
tria dada, en ocasiones, la FTC sugiere a las compañías de
ese sector que establezcan de manera voluntaria una serie
de prácticas para sus actividades. Incluso, la FTC podría
patrocinar una conferencia para reunir a los líderes de la
industria y a los consumidores con objeto de que esta-
blezcan prácticas aceptables.
A diferencia de la FTC, otras entidades reguladoras
sólo pueden intervenir en el caso de productos, servi-
cios o actividades empresariales específicos. La Food
and Drug Administration (FDA) aplica reglamentos que
prohíben la venta y la distribución de alimentos y drogas
adulteradas, mal etiquetadas o peligrosas. Por ejemplo, la
FDA prohibió la distribución y venta de la mayor parte de
los remedios para la pérdida de cabello después de que las
investigaciones revelaron que muy pocos de esos produc-
tos efectivamente reanudaban el crecimiento del mismo.
La Environmental Protection Agency (EPA) formula
y aplica normas para la protección del ambiente e inves-
tiga los efectos negativos de la contaminación. La Con-
sumer Product Safety Commission retira del mercado
aproximadamente 300 productos al año, desde pequeños
juguetes baratos hasta grandes electrodomésticos. El sitio
web de la Consumer Product Safety Commission mues-
tra detalles de los productos que han sido retirados del
mercado en fecha reciente.
En estos momentos, la Consumer Product Safety Com-
mission es objeto de detenido escrutinio después de la
serie de escándalos debido a la seguridad de los productos
en torno de juguetes para niños. El caso más destacado
fue el de los juguetes fabricados en China que contenían
pintura con plomo. También, ha habido problemas por
unos juguetes que tienen pequeños imanes, que represen-
tan un peligro porque podrían provocar ahogamiento, y
la joyería de fantasía que contiene plomo.
83
Elementos importantes
del derecho mercantil
Los empresarios deben estar familiarizados con las leyes
que prevén las prácticas de las empresas para no infringir
las leyes penales ni las civiles y para que los consumido-
Ética y responsabilidad social
Pfizer: ¿exageración o engaño?
Pfizer Inc. es una compañía farmacéutica muy conocida que
fabrica varios medicamentos muy populares. Se ha demostrado
que Liptor, uno de sus productos punteros, disminuye el coleste-
rol. Sin embargo, el incremento de competencia que produjo la
introducción de Zocor, un medicamento genérico para reducir el
colesterol, de Merck & Co., llevó a Pfizer a reconsiderar su estra-
tegia publicitaria. Con la finalidad de promocionar su producto, la
compañía contrató a Robert Jarvik, inventor de una especie de
corazón artificial, para que actuara en los nuevos anuncios del
medicamento. Jarvick es médico, pero no ejerce su profesión, lo
cual puso en duda la validez y la ética de que publicitara el pro-
ducto. Los anuncios se transmitían desde 2006 pero, de repente,
la compañía los sacó del aire en enero de 2008, precisamente
cuando empezó una investigación federal al respecto.
Las acusaciones no ponen en tela de juicio la importancia
de los logros de Jarvik ni la efectividad del medicamento. No
obstante, sí cuestionan sus credenciales, dado que no ejerce la
medicina. Además, ponen en entredicho si los anuncios preten-
dían equivocar o no a los consumidores en forma fraudulenta.
Uno de los anuncios de televisión presenta a Jarvik en un lago
mencionando los beneficios de Liptor. En el anuncio dice: “El
hecho de que sea médico no significa que no me preocupe mi
colesterol”, lo cual podría llevar al público a pensar que está
hablando un médico.
Este tipo de exageraciones en marketing están tipificadas por
la FTC como “exageraciones que razonablemente cabría esperar
de un vendedor” en las cuales “es difícil determinar la veracidad
o falsedad del contenido”. La publicidad pasa de las exageracio-
nes al terreno de lo engañoso, o falso, si presenta a los consumi-
dores ideas falaces o falsas acerca del producto anunciado. La
publicidad falsa va desde una evidente afirmación falsa en tanto
del producto, publicitar las mejores características en lugar de las
normales o el máximo de ellas y no las básicas o utilizar envases
o paquetes demasiado grandes para que el consumidor piense
que está comprando mayor cantidad del producto. La publicidad
engañosa se equipara al fraude y éste es ilegal. Las investigacio-
nes preliminares efectuadas por el House Committee on Energy
and Commerce han puesto en duda la validez de las afirmaciones
pronunciadas por Jarvik en el anuncio y se está considerando si
los anuncios deben ser calificados como engaños o como sim-
ples exageraciones. Es difícil establecer la diferencia. Según el
Código de Publicidad de la Better Business Bureau: “las afirma-
ciones subjetivas no se pueden someter a prueba alguna para
corroborar su veracidad o exactitud”, es decir que no existen
pruebas objetivas de tales afirmaciones. Hay quienes consideran
que lo mejor que podría hacer Pfizer sería hacer una publicidad
que emplee datos científicos, en lugar de llamados para provocar
emociones.
82

Preguntas de análisis
1. Suponiendo que la información transmitida en los anuncios
es veraz, ¿importa si el doctor Jarvik está ligado al invento
de un corazón artificial, pero no es un médico que ejerza la
profesión?
2. En su opinión, ¿qué enfoques publicitarios debería usar
Pfizer en el futuro con el objetivo de evitar el mismo tipo de
escrutinio y críticas que generaron los anuncios de Liptor con
Jarvik?
3. ¿Cómo se podría establecer si una compañía ha cruzado la
línea entre las exageraciones y el franco engaño?
73
74 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
res, los empleados, los proveedores y otras personas no
interpongan demandas judiciales.
El Uniform Commercial Code (Código
mercantil uniforme)
Antes, los estados tenían sus leyes específicas para dis-
tintas prácticas mercantiles y las operaciones comerciales
entre los estados se dificultaban debido a las diferencias
que existían entre las leyes de los estados. Con miras a
simplificar el comercio, todos los estados de la Unión
Americana han aprobado el Uniform Commercial Code
(excepto Louisina que sólo ha aprobado algunas seccio-
nes del código). El Uniform Commercial Code repre-
senta un conjunto de leyes estatutarias que rigen distintos
temas del derecho mercantil. El artículo II del código, que
explicamos en el párrafo siguiente, tiene muchas repercu-
siones para los negocios.
Contratos de ventas. El artículo II del Uniform Com-
mercial Code habla de los contratos de venta y de ser-
vicios, como la instalación, pero no incluye la venta de
acciones y bonos, los servicios personales ni los bienes
inmuebles. Una de las muchas previsiones del artículo II
estipula que se puede exigir el cumplimiento de un con-
trato de venta a pesar de que no especifique el precio de
venta ni el tiempo o el domicilio de entrega. Asimismo,
determina que un comprador debe pagar un precio razo-
nable por los bienes en el momento de la entrega en caso
de que el vendedor y el comprador no hayan llegado a un
acuerdo en cuanto al precio. En específico, el artículo II
aborda los derechos de los compradores y los vendedores,
los traslados de dominio, las garantías y la carga legal del
riesgo durante la producción y la entrega.
Además, el artículo II alude a las garantías expresas
y tácitas. Una garantía expresa estipula los términos
concretos que el vendedor debe cumplir. Por ejemplo,
muchos fabricantes de automóviles ofrecen una garantía
de tres años o de 36 000 millas (57 936.38 km) con sus
vehículos y, durante este plazo, las reparaciones de uno o
varios de los defectos detallados en la garantía correrán
por su cuenta. La ley impone una garantía tácita al pro-
ductor o vendedor, a pesar de que no sea en forma de un
documento escrito entregado en el momento de la venta.
Al tenor del artículo II, un consumidor puede suponer
que el producto que está en venta tiene un claro dueño
(es decir, no es robado) y que cumplirá con la función
para la cual ha sido producido y vendido, y que funcio-
nará como se indica.
La ley de torts y fraude
Un tort, concepto de un tipo de agravio específicamente
relacionado con el sistema de derecho angloamericano
que no tiene equivalente en el sistema romanista, se
refiere a un cuasi delito civil o privado que no incluye la
infracción de contrato. Por ejemplo, si el conductor de
una moto de entrega de Domino’s Pizza pierde el control
del vehículo y produce daños o lesiones en personas o
en sus bienes, caería dentro del concepto del tort. En el
caso del accidente ocasionado por la moto, las personas
lesionadas pueden demandar al conductor y al dueño de
la compañía (en este caso Domino’s) por los daños que
resulten del accidente.
El fraude es un acto ilícito cometido con el propó-
sito de engañar o manipular con la intención de perju-
dicar a otros. Así, en algunos casos, el tort también sería
una infracción de orden penal. El fraude en los servi-
cios de salud ahora es un asunto de primera línea en los
juzgados.
Un aspecto primordial de la ley de torts se refiere a
la responsabilidad civil del producto; es decir, la res-
ponsabilidad legal que la compañía tiene en caso de
toda negligencia en el diseño, la producción, la venta y
el consumo de los productos. Las leyes de la responsa-
bilidad civil del producto se derivan tanto del derecho
consuetudinario como del estatutario. Algunos estados
han ampliado el concepto de la responsabilidad civil del
producto de modo que ahora incluye las lesiones produ-
cidas por los productos, independientemente de que se
demuestre la negligencia del productor o no. Al tenor de
una estricta responsabilidad civil del producto, el consu-
midor que interpone una demanda debido a una lesión
debe comprobar que el producto era defectuoso, que ese
defecto produjo la lesión y que, asimismo, causaba que el
producto fuera extraordinariamente peligroso. Por ejem-
plo, se supone que un cuchillo trinchador es filoso y no
se consideraría defectuoso si usted se provoca una cor-
tada en un dedo cuando lo está usando. A pesar de ello,
un cuchillo eléctrico sí se podría considerar defectuoso o
extraordinariamente peligroso si siguiera trabajando des-
pués de que se ha apagado.
La reforma de la ley de torts, sobre todo en lo que se
refiere a la responsabilidad civil del producto, es un tema
Los compradores de autos nuevos reciben garantías expresas que
establecen las partes cubiertas para reparación o reemplazo, así
como el periodo en que esto puede llevarse a cabo.
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo 75
político candente porque las compañías están tratando de
librarse de los costosos juicios de las demandas judiciales.
Muchas de ellas están justificadas —casi nadie negaría
que, cuando un paciente muere a causa de negligencia en
un procedimiento médico o cuando un niño sufre una
lesión seria como consecuencia de un juguete defectuoso,
existe un agravio y que las familias merecen una retribu-
ción—, pero muchas otras no lo están. Ante los juicios
multimillonarios, las empresas están procurando dismi-
nuir su responsabilidad y, en ocasiones, cobran precios
más elevados como una forma de trasladar los costos
de los daños a sus clientes. Algunos estados de la Unión
Americana han aprobado leyes que limitan las sentencias
de los daños y, en el ámbito federal, también se está refor-
mando la ley de tort. La tabla B.3 ilustra los sistemas judi-
ciales que el Institute for Legal Reform de la Cámara de
Comercio de Estados Unidos ha señalado como los más
“proclives” y los “menos proclives” a las empresas, en tér-
minos de la equidad de los jurados, la competencia y la
imparcialidad de los jueces, entre otros factores.
La ley de contrato
Casi todas las operaciones mercantiles se efectúan en
razón de un contrato, o sea de un documento que cele-
bran dos o más partes y cuyo cumplimiento puede ser
obligado por un juzgado cuando una de las partes no
cumple con los términos del mismo. Por ejemplo, si usted
alquila un departamento o una casa, tendrá un contrato
de arrendamiento. En el caso de un programa de présta-
mos para estudiantes, si ha firmado un contrato de prés-
tamo, tendrá la obligación contractual de reembolsar el
dinero que le hayan facilitado. El Uniform Commercial
Code cubre muchos aspectos de la ley de contrato.
En muchos casos, un negocio que se cierra con “un
apretón de manos” es tan válido como un contrato escrito
y firmado. De hecho, muchos contratistas del ramo de
la construcción y la perforación petrolera llevan años
aceptando proyectos con “un apretón de manos” para
el negocio. Sin embargo, los estados exigen que algunos
contratos estén por escrito para que tengan validez legal.
La mayoría de los estados requiere que, cuando menos,
algunos de los contratos siguientes estén por escrito:
• Contratos que implican la venta de terrenos o un inte-
rés en los terrenos.
• Contratos para pagar la deuda de un tercero.
• Contratos que no se pueden cumplir en el plazo de un
año.
• Contratos para la venta de bienes que cuestan más
de 500 dólares (exigido por el Uniform Commercial
Code).
Los tribunales sólo pueden exigir el cumplimiento de
contratos que cumplen con ciertos requisitos, llamados
elementos. Una persona o empresa que reclame el cumpli-
miento de un contrato debe demostrar que contiene los
elementos siguientes: aceptación voluntaria, un objeto,
capacidad de las partes para celebrarlo y legalidad.
Para que un convenio se considere un contrato legal,
todas las partes involucradas deben aceptar que se sujeta-
rán a sus términos. Casi siempre, la aceptación voluntaria
se presenta cuando una parte hace una oferta y la otra la
acepta. Si la oferta y la aceptación se hacen libremente,
en forma voluntaria y a sabiendas, su aceptación sienta
las bases del contrato. No obstante, si la oferta o la acep-
tación son consecuencia de presión o fraude, la persona
o la organización objeto de la presión o el fraude puede
declarar nulo o invalidar el consecuente contrato y resar-
cirse de los daños.
El segundo requisito para que un contrato sea legal
es que debe estar sustentado en un objeto, es decir, con
el cumplimiento del contrato se recibirá dinero o algún
valor. Por lo general, si una persona no recibe aquello que
es el objeto del contrato, no se la podrá obligar a sujetarse
a los términos del mismo. El valor puede ser en forma de
dinero, bienes, servicios o, incluso, una promesa de hacer
o no algo.
La capacidad para celebrar el contrato alude a la capaci-
dad legal de las partes del contrato. Por lo regular, un juz-
gado no podrá exigir el cumplimiento de un contrato si
alguna de las partes que lo han celebrado no tiene capaci-
dad legal para el efecto. Tal capacidad puede ser limitada
o no existir cuando la persona es menor de edad (menor
a 18 años), sufre alteraciones mentales, es retrasada, loca
o está borracha o drogada.
La legalidad es un estado o condición que están dentro
de la ley. Para que un contrato compromiso sea aplicable,
tanto el objeto como la materia del contrato deben ser
TABLA B.3 Reputación de los sistemas judiciales de
los estados de Estados Unidos por su proclividad hacia las
empresas
Más proclives Menos proclives
Delaware Mississippi
Nebraska West Virginia
Virginia Alabama
Iowa Louisiana
Idaho California
Utah Texas
Nueva Hampshire Illinois
Minnesota Montana
Kansas Arkansas
Wisconsin Missouri
Fuente: U.S. Chamber of Commerce Institute for Legal Reform, en Martin Kasin-
dorf, “Robin Hood is Alive in Court, Say Those Seeking Lawsuit Limits”, USA
Today, 8 de marzo de 2004, p. 4A.
76 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
legales. Por ejemplo, el contrato de un banco que presta
dinero a una tasa de interés prohibida por la ley, o lo que
se conoce como usura, sería ilegal. Sin embargo, el hecho
de que una de las partes cometa un ilícito durante el cum-
plimiento del contrato no hace que el contrato sea ilegal.
Infracción de contrato se entiende como la omisión o
la negativa de una parte a cumplir con lo que promete en
el contrato. En el caso del contrato de arrendamiento de
un departamento, la omisión en el pago del alquiler sería
una infracción de contrato. La parte infractora, o la que
no cumple, tendría que pagar los daños pecuniarios que
le haya ocasionado a la otra parte.
Ley de representación
La representación es una relación frecuente en los nego-
cios, en cuyo caso una persona actúa en nombre de otra,
pero sujeta a sus órdenes. La relación es de dos partes:
una es el representado, o la persona que desea que se
cumpla con una tarea específica, y otra, el representante
o apoderado que actúa en nombre del representado para
desempeñar la tarea. Los escritores, las estrellas de cine
y los deportistas, en muchas ocasiones, emplean a repre-
sentantes para que les ayuden a negociar términos favo-
rables en sus contratos.
Dicha relación se crea con el consentimiento del
representante y el representado. A menudo, el convenio
no es por escrito, aun cuando hacerlo así es aconseja-
ble. La relación de representación perdura tanto tiempo
como deseen las dos partes. Se puede dar por terminada
mediante consentimiento mutuo, que se cumpla el propó-
sito de la representación, la negativa de una parte a seguir
con la relación o la muerte del representado o el represen-
tante. En la mayoría de los casos, el representado otorga
facultades al representante por medio de un poder nota-
rial, que es un documento legal que autoriza a una per-
sona para que actúe como representante de otra. El poder
notarial se usa para todas las relaciones de representación
y su empleo no se limita a los abogados. Por ejemplo, en
las operaciones de bienes inmuebles, es frecuente que
el abogado o el corredor de bienes raíces cuente con un
poder notarial donde se le otorga la facultad de adquirir
bienes inmuebles en nombre del contador. En muchos
casos, los despachos de contadores establecen relaciones
de representación para que sus empleados puedan reali-
zar operaciones financieras.
Los ejecutivos y los directores de las compañías son los
fiduciarios, o personas de confianza, que, en su calidad de
representantes, ponen el debido cuidado y fidelidad para
tomar decisiones en nombre de la organización. Tal rela-
ción crea la obligación de cautela, también llamada obli-
gación de diligencia, para tomar decisiones informadas.
Estos apoderados de la compañía no son responsables de
los resultados negativos siempre y cuando tomen decisio-
nes informadas y con diligencia. La obligación de lealtad
implica que todas las decisiones deben ser para beneficio
de la compañía y de sus grupos de interés. Los escándalos
de Enron, Tyco y WorldCom están ligados a ejecutivos y
directores que no cumplieron con sus obligaciones fidu-
ciarias. Las demandas judiciales de los accionistas reque-
rían que los ejecutivos y los directores pagaran grandes
sumas de dinero de sus bolsillos.
La ley patrimonial
La ley patrimonial es muy amplia pues abarca el domi-
nio y el traslado de todo tipo de bienes muebles e inmue-
bles, así como los derechos intelectuales. El patrimonio
inmobiliario se integra con los bienes inmuebles y todo
lo que contienen en forma permanente; el patrimonio de
bienes muebles abarca prácticamente todo lo demás. Los
bienes muebles se subdividen en tangibles e intangibles.
Los bienes tangibles se refieren a objetos materiales, como
los automóviles, los inventarios y la ropa. Los bienes
intangibles son derechos y obligaciones; es decir, pueden
estar en forma de un documento o de algún otro objeto
tangible. Así, las cuentas por cobrar, las acciones de una
compañía, el buen nombre y las marcas registradas son
algunos ejemplos de bienes intangibles. El patrimonio
intelectual se refiere a cosas, como las obras musicales,
las obras de arte, los libros y el software de cómputo, que
son producto de la creatividad de una persona.
Los derechos de autor, las patentes y las marcas regis-
tradas protegen a los dueños del patrimonio concedién-
doles el derecho exclusivo de usarlos. Los derechos de
autor protegen cosas (muchas veces patrimonio intelec-
tual) como libros, música, videos, fotografías y software
de cómputo. Los creadores de estas obras, o sus herede-
ros, suelen tener el derecho exclusivo de las obras publi-
cadas o no durante la vida de su creador y 50 años más.
Las patentes otorgan a los creadores el derecho exclu-
sivo de su invento durante 17 años. La competencia más
intensa en el ámbito de las patentes ocurre en la industria
farmacéutica en la cual se suele requerir un mínimo de 18
meses para obtener una patente.
Una marca registrada es un nombre (o también marca
o símbolo) que se asienta en el Registro de Marcas y
Patentes de Estados Unidos y, por lo mismo, la ley pro-
híbe que lo utilice alguna otra empresa. Entre los símbo-
los protegidos por una patente se hallan los arcos dorados
de McDonald’s y la botella característica de Coca-Cola. Se
estima que las grandes compañías multinacionales tienen
hasta 15 000 conflictos relacionados con el uso de marcas
registradas. Las corporaciones protegen sus marcas regis-
tradas con gran diligencia, no sólo para evitar la confu-
sión en la mente de los consumidores, sino porque un
término que pasa a formar parte del lenguaje cotidiano ya
no se puede registrar como marca. Por ejemplo, los nom-
bres aspirina y nylon fueron de dominio exclusivo de sus
creadores, pero se han utilizado tanto como nombres de
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo 77
productos (más que como nombres de marca) que ahora
cualquiera puede usarlos.
A medida que avance la tendencia hacia la globaliza-
ción del comercio y que aumente el número de empresas
que efectúan intercambio con otros países, la protección
de los derechos patrimoniales, sobre todo del patrimonio
intelectual como el software de cómputo, será un desafío
que irá en aumento. Tal vez una empresa no pueda regis-
trar un símbolo o un nombre como marca registrada en
su país de origen, pero podría obtener esa protección en el
extranjero. Algunos países cuentan con leyes de derechos
de autor y de patentes menos estrictas que las de Esta-
dos Unidos y, algunos otros, no aplican las leyes estado-
unidenses. Por ejemplo, China ha sido objeto de muchas
críticas por permitir el contrabando de bienes estadouni-
denses. Ello no sólo perjudica las ventas de las compañías
estadounidenses, sino sus reputaciones, cuando las imi-
taciones no son de buena calidad. Por lo tanto, las com-
pañías que realicen comercio internacional seguramente
deberán tomar medidas extraordinarias para proteger su
patrimonio pues las leyes extranjeras podrían ser insufi-
cientes para protegerlo.
La ley de quiebra
Aunque pocas empresas y personas dejan de reembol-
sar (o no cumplen con el pago) su deuda, en ocasiones
no pueden cumplir con sus obligaciones financieras.
Las personas podrían comprar a crédito bienes y servi-
cios por una cantidad superior a su capacidad de pago.
Las empresas pueden contraer una deuda excesiva para
financiar el crecimiento o circunstancias como el incre-
mento del costo de los bienes básicos las pueden llevar a
la quiebra. En estos casos, la quiebra, o insolvencia legal,
es una opción de última instancia. Por ejemplo, en fecha
reciente, una serie de líneas aéreas destacadas se han
declarado en quiebra, como resultado de la debilidad de
la economía y de los problemas inherentes a la industria.
Frontier Airlines es una de las líneas que está teniendo
problemas. Con el fin de tratar de recuperarse, la línea
aérea solicitó la quiebra al tenor del capítulo 11 en abril de
2008. La línea imputa sus problemas financieros recien-
tes a la compañía que procesaba su tarjeta de crédito, la
cual empezó a reclamar una fracción más grande de los
ingresos de Frontier. Este problema, sumado al incre-
mento de precios de la turbosina, que subieron 74% entre
2007 y 2008, algunos asuntos importantes de seguridad
en varios aviones y una menor demanda han propiciado
un entorno difícil hasta para las líneas más poderosas. En
marzo de 2008, Aloha Airlines dio un paso más drástico:
solicitó la quiebra al tenor del capítulo 7. Tras declararse
en quiebra, la línea aérea cerró sus puertas de inmediato y
United Airlines y Hawaiian Airlines tuvieron que entrar al
rescate y respetar los boletos y las reservaciones de Aloha.
Antes de la quiebra, la línea aérea era el empleador de la
isla registrado en décimo lugar, con 3 400 empleados.
84
Las personas o las corporaciones pueden solicitar a un
juzgado mercantil que declare que no pueden pagar sus
deudas y que las libere de la obligación de reembolsar lo
que deben. A continuación, los activos de la deudora se
venden para pagar una parte de las deudas tan grande
como sea posible. En el caso de una quiebra personal, si
bien el individuo queda liberado de tener que reembolsar
sus deudas y puede volver a empezar de cero, le será muy
difícil obtener crédito después de una quiebra. Alrede-
dor de dos millones de familias solicitaron la quiebra en
Estados Unidos en 2005, la mayor cantidad que la haya
pedido jamás. Sin embargo, una ley nueva, más restric-
tiva, entró en vigor a finales de 2005 y ahora menos con-
sumidores están recurriendo a la quiebra para poner fin a
sus deudas. La ley dificulta que los consumidores puedan
demostrar que se les debería permitir limpiar sus deudas
para, como se dice, “empezar de cero”, o la quiebra sujeta
al capítulo 7. Si bien la persona o la compañía deudora
suelen ser los que inician el procedimiento de quiebra,
los acreedores también lo pueden iniciar. La crisis de las
hipotecas con malas garantías que se registró a principios
TABLA B.4 Clases de quiebras
Capítulo 7 Requiere la disolución de la compañía y que sus activos sean liquidados o vendidos para pagar sus deudas.
Las personas que declaran la quiebra sujeta al capítulo 7 conservan una cantidad limitada de activos exentos,
cuyo monto será establecido sujeto a la ley federal o la estatal, a opción del deudor. Si bien la clase y el valor de
los activos exentos varían de un estado a otro, las leyes de casi todos ellos permiten que la persona quebrada
conserve un automóvil, algunos aparatos domésticos, ropa, muebles y, cuando menos, parte del valor de la casa
habitación del deudor. Todos los activos que no están exentos deben ser vendidos para pagar las deudas.
Capítulo 11 Libera temporalmente a la empresa de sus obligaciones financieras, mientras se reorganiza y acuerda un
plan de pagos con sus acreedores. La compañía deudora continúa operando durante los procedimientos de la
quiebra. Con frecuencia, la empresa vende sus activos y subsidiarias menos rentables para reunir dinero y poder
cubrir sus obligaciones inmediatas.
Capítulo 13 Similar al capítulo 11, pero se limita a las personas. Este procedimiento permite que la persona establezca un
plan de entre tres y cinco años para pagar su deuda. Con este plan, el deudor tendría que pagar, al final de
cuentas, sólo 10% de su deuda.
78 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
de 2008 desencadenó una serie de quiebras de las perso-
nas, así como de quiebras al tenor del capítulo 7 y el 11
en el caso de los bancos y otras compañías. Las leyes de
quiebra más estrictas y la desaceleración de la economía
coincidieron con la crisis de las malas hipotecas y provo-
caron una situación en la cual se dispararon las solicitu-
des de quiebra. La tabla B.4 presenta los distintos niveles
de protección de quiebra que pueden solicitar una per-
sona y una empresa.
Leyes que afectan las prácticas
de las empresas
Una de las muchas funciones del gobierno es la vigilancia
con el fin de garantizar que las empresas se conduzcan
de acuerdo con los deseos de la sociedad. El Congreso
ha aprobado una serie de leyes que regulan las prácticas
de las corporaciones; la tabla B.5 resume algunas de las
más importantes. Muchas legislaturas estatales de Esta-
dos Unidos también han aprobado leyes similares para
regir las actividades de las compañías dentro de los esta-
dos específicos.
La Sherman Antitrust Act, aprobada en 1890 para
prohibir que los negocios limiten el comercio y monopo-
licen los mercados, condena “todo contrato, combinación
o conspiración que restringa el comercio”. Por ejemplo, la
petición de que un competidor convenga fijar los mismos
precios o dividir los mercados, en caso de ser aceptada,
sería una infracción a la Sherman Act. En fecha reciente,
las autoridades antimonopolio han investigado la indus-
tria de los chocolates en busca de concertación de precios.
Se han presentado más de 50 demandas civiles contra
Hershey y otros fabricantes de chocolates acusando a las
compañías de haberse coludido para aumentar sus utili-
dades.
85
De acuerdo con la Sherman Act, la prueba de la
intención desempeña un papel fundamental en los casos
de intento de monopolización. Esta ley, aplicada por la
División Antimonopolios del Departament of Justice de
Estados Unidos, está vigente en empresas que operan en
comercio interestatal y en las corporaciones estadouni-
denses que participan en comercio exterior. Por ejemplo,
a principios de 2008, la compañía estadounidense Intel
Corp. detectó que sus oficinas en Alemania habían sido
irrumpidas por reguladores antimonopolios de la Unión
Europea. Se sospechaba que la compañía estuviera diri-
giendo un cártel y tratando de sacar del mercado a com-
petidores más pequeños por medio de su posición como
líder del mercado. Los ataques de 2008 fueron parte de
una serie constante de alegatos internacionales antimo-
nopolio dirigidos contra Intel.
86
La Sherman Antitrust
Act, que sigue siendo muy relevante a cien años de su
aprobación, ha sido imitada en todo el mundo como base
para regular la competencia leal.
Dado que las previsiones de la Sherman Antitrust Act
son muy vagas, los juzgados no siempre les han otorgado
la interpretación que pretendían sus creadores. La Cla-
yton Act fue aprobada en 1914 con la finalidad de limitar
actividades específicas que pudieran disminuir la compe-
tencia; dicha ley prohíbe la discriminación de precios, los
acuerdos de exclusividad y la adquisición de acciones de
otra compañía cuando el efecto pueda reducir sustanti-
vamente la competencia o tienda a crear un monopolio.
Además, la Clayton Act prohíbe que los miembros del
consejo de administración de una empresa ocupen un
lugar en los consejos de compañías de la competencia.
Asimismo, la ley exime a las cooperativas agrícolas y los
sindicatos obreros de las leyes antimonopolio.
A pesar de todas estas leyes que rigen las prácticas
empresariales, continúan existiendo muchas preguntas
en cuanto a la regulación de las empresas. Por ejemplo, es
difícil establecer qué se entiende por un grado aceptable
de competencia y si un monopolio es perjudicial o no para
un mercado en particular. En las industrias bancaria, edi-
torial y automovilística se permitieron muchas fusiones
que dieron como resultado una disminución de la com-
petencia. En algunas industrias, como las de los servicios
públicos, se considera que tener demasiadas competidoras
no resulta en costos eficientes. Por lo anterior, el gobierno
permite los monopolios en los servicios públicos, aun
cuando las industrias del teléfono, la electricidad y las
comunicaciones han sido desreguladas en fecha reciente.
Es más, las leyes antimonopolio suelen ser muy vagas y
requieren de interpretación, y ésta puede variar de un juez
a otro y de un juzgado a otro. Por lo tanto, lo que un juez
define como monopolio o consorcio hoy en día podría
ser permitido por otro juez dentro de algunos años. Los
empresarios deben comprender lo que las leyes estipulan
para estos asuntos y deben tratar de desempeñar sus acti-
vidades dentro del marco de tales leyes.
Internet: aspectos legales
y normativos
La medida en que usamos y dependemos de internet, se
crean cada vez más situaciones que podrían implicar pro-
blemas legales para las empresas. Con este uso creciente,
van surgiendo aspectos relativos a cómo conservar un
grado aceptable de intimidad de los consumidores y el
uso correcto del medio para la competencia. Hay quie-
nes considerarían que rastrear a las personas que visitan
o “golpean” su sitio web añadiendo una cookie (identifi-
cando a cada visitante del sitio web para poder establecer
otro posible contacto y rastrear su movimiento por todo el
sitio) es un uso indebido de internet para efectos comer-
ciales. Otros, tal vez, consideren que dichas prácticas son
aceptables y similares a las de los vendedores detallistas
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo 79
TABLA B.5 Principales leyes federales que conciernen a las prácticas de las empresas
Ley (año de aprobación) Propósito
Sherman Antitrust Act (1890) Prohíbe los contratos, las combinaciones o las conspiraciones para limitar el
comercio, prevé que monopolizar o tratar de monopolizar es un delito.
Clayton Act (1914) Prohíbe prácticas específicas, como la discriminación de precios, los arreglos
de distribución exclusiva y las adquisiciones de acciones que puedan tener el
efecto de reducir de manera ostensible la competencia o que tiendan a crear un
monopolio.
Federal Trade Commission Act (1914) Creó la Federal Trade Commission; también otorga a la FTC facultades para
investigar, las cuales pueden aplicarse en la prevención de métodos desleales
de competencia.
Robinson-Patman Act (1936) Prohíbe la discriminación de precios que reduce la competencia entre
mayoristas o minoristas; prohíbe que los productores ofrezcan una cantidad
desproporcionada de servicios a los grandes compradores.
Wheeler-Lea Act (1938) Prohíbe los actos y las prácticas desleales y engañosos, independientemente
de que afecten la competencia o no; coloca la publicidad de alimentos y drogas
bajo la jurisdicción de la FTC.
Lanham Act (1946) Prevé la protección y la regulación de los nombres de marca, los símbolos de
marcas, los nombres mercantiles y las marcas registradas.
Celler-Kefauver Act (1950) Prohíbe que una compañía que efectúe operaciones comerciales adquiera la
totalidad o parte de las acciones u otra fracción de los activos de capital de
otra empresa cuando el efecto disminuya de modo sustantivo la competencia o
tienda a crear un monopolio.
Fair Packaging and Labeling Act (1966) Determina que los empaques o las etiquetas de productos de consumo que son
falsos o engañosos son ilegales.
Magnuson-Moss Warranty (FTC) Act (1975) Prevé un mínimo de normas de divulgación para las garantías escritas de los
productos de consumo; define los parámetros mínimos de aceptación para las
garantías escritas; permite que la FTC ordene reglas de interpretación en los
enunciados de políticas en lo que se refiere a prácticas desleales o engañosas.
Consumer Goods Pricing Act (1975) Prohíbe los acuerdos para fijar los precios entre fabricantes y revendedores
que participan en el comercio interestatal.
Antitrust Improvements Act (1976) Requiere que las grandes corporaciones informen a los reguladores federales
de posibles fusiones o adquisiciones de modo que las puedan analizar por si
existieran posibles infracciones a la ley.
Trademark Counterfeiting Act (1980) Prevé sanciones civiles y penales para las personas que practiquen el
contrabando de bienes de consumo o de bienes que sean una amenaza para la
salud o la seguridad.
Trademark Law Revision Act (1988) Enmienda la Lanham Act para permitir que las marcas que aún no han sido
introducidas queden protegidas mediante su registro en el Registro de Marcas
y Patentes.
Nutrition Labeling and Education Act (1990) Prohíbe las afirmaciones exageradas en temas de salud y demanda que todos
los alimentos procesados muestren etiquetas con información nutricional.
Telephone Consumer Protection Act (1991) Establece procedimientos para no recibir ofertas telefónicas no deseadas;
prohíbe a los comercializadores utilizar sistemas digitales telefónicos
automatizados o una voz artificial o pregrabada en ciertas líneas telefónicas.
Federal Trademark Dilution Act (1995) Otorga a los titulares de una marca registrada el derecho de proteger las
marcas registradas y requiere que se eliminen los nombres iguales o parecidos
a marcas registradas existentes.
(continúa)
80 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
fuera de internet que copian información de los cheques
o piden a los clientes que proporcionen su nombre, domi-
cilio y número telefónico antes de procesar una transac-
ción. Existen pocas leyes específicas que rijan el comercio
por internet, pero las normas de una conducta aceptable
que proyectan las leyes y los reglamentos básicos diseña-
dos para los negocios tradicionales también se pueden
aplicar a los negocios por internet. La CAN-SPAM Act de
2004 es una ley dirigida específicamente a la publicidad
en internet que restringe los anuncios no solicitados por
e-mail y requiere el consentimiento del destinatario. Es
más, esta ley sigue el modelo de “opt-out” con el cual los
destinatarios pueden optar por no recibir más e-mails de
un emisor con sólo hacer clic en un vínculo.
87
El punto central de las leyes futuras de los negocios
efectuados por internet es la protección de la privacidad.
La base actual de tal protección es la Constitución de
Estados Unidos, varias resoluciones de la Suprema Corte
y leyes como la Fair Credit Reporting Act de 1971, la
Right to Finiancial Privacy Act de 1978 y la Privacy Act de
1974, que trata de la liberación de registros del gobierno.
Debido a las escasas normas acerca del uso que las com-
pañías pueden hacer de la información, existen empresas
que compran y venden, legalmente, información sobre
los clientes con la intención de ganar una ventaja com-
petitiva. En ocasiones, las leyes existentes no bastan para
proteger a las personas, y la facilidad con la que se puede
obtener información de los clientes se convierte en todo
un problema. Por ejemplo, se ha incrementado el robo
de identidad debido a la proliferación del uso de inter-
net. En marzo de 2008, dos cadenas de supermercados,
Hannaford Bros y Sweetbay, sufrieron una infracción
de seguridad que dejó expuestas 4.2 millones de tarjetas
de sus clientes. Para mediados de marzo, las compañías
tenían conocimiento de 1 800 cargos fraudulentos deri-
vados del incidente de seguridad. Sin leyes adecuadas
para proteger la información en internet, asuntos como
el antes mencionado seguirán afectando a las empresas.
88

Se ha sugerido que si los datos personales reciben el trato
de propiedad, los derechos a la privacidad quedarán res-
guardados porque reconocen que los clientes tienen el
derecho de controlar el uso de sus datos personales.
El uso de internet no es igual que la interacción tra-
dicional con las empresas porque es de acceso fácil y la
mayoría de los negocios en línea pueden desarrollar bases
de datos de información de los clientes. El Congreso ha
restringido la creación de bases de datos de menores que
utilizan internet. La Children’s Online Privacy Protection
Act de 2000 prohíbe que los sitios web y los proveedores
de internet obtengan información personal de menores
de 13 años sin la autorización de los padres.
Asimismo, internet ha generado un conflicto de dere-
chos en el caso de algunas organizaciones que han des-
cubierto que las direcciones web de otras empresas en
línea son iguales o muy parecidas a la marca registrada
de su compañía. Los cybersquatters tratan de revender
TABLA B.5 (conclusión)
Ley (año de aprobación) Propósito
Digital Millennium Copyright Act (1998) Ajuste de la ley de derechos de autor con el propósito de proteger las versiones
digitales de materiales con derechos registrados, incluida la música y las
películas.
Children’s Online Privacy Protection Act (2000) Regula la obtención de información personal identificable en línea (nombre,
domicilio, e-mail, aficiones, intereses o información reunida por medio de
cookies) de niños menores de 13 años.
Sarbanes-Oxley Act (2002) Declara que el fraude con valores es un delito penal; incrementa las sanciones
por fraude de las compañías; creó un comité de supervisión de la contabilidad;
instituyó algunas otras previsiones diseñadas para incrementar la transparencia
de las compañías y el cumplimiento de la ley.
Do Not Call Implementation Act (2003) Gira instrucciones a la FCC y la FTC para que se coordinen con el fin de que
sus reglas para las llamadas de telemarketing sean congruentes, incluso en el
registro de personas que no quieren recibir esas llamadas.
El abogado Robert Ellis Smith, editor de Privacy Journal, ha convertido la
protección de la intimidad de las personas en un negocio, lo cual incluye
sus registros médicos y crediticios y su uso de internet. Además del perió-
dico, es autor de varios libros sobre la privacidad.
APÉNDICE B El marco jurídico y normativo 81
el registro de esos sitios iguales al dueño de la marca
registrada. Compañías como Taco Bell, MTC y KFC han
pagado miles de dólares por obtener el control de nom-
bres de dominios que son iguales o se asemejan a las mar-
cas registradas de la compañía. La Federal Trademark
Dilution Act de 1995 ayuda a las compañías a atacar este
conflicto. La ley concede a los dueños de las marcas regis-
tradas el derecho de protegerlas, prohíbe el uso de enti-
dades protegidas por una marca registrada y requiere la
cesión de nombres que sean iguales o se parezcan mucho
a las marcas registradas de compañías. La disminución
de las barreras geográficas, la velocidad de respuesta y la
capacidad de memoria de internet seguirán creando nue-
vos desafíos futuros para el marco legal y normativo.
Presión de las leyes
para una conducción
responsable de los negocios
Con la intención de garantizar un cumplimiento más
cabal de los deseos de la sociedad, el gobierno federal y
los estatales en Estados Unidos están optando porque
las organizaciones carguen con mayor responsabilidad
en caso de una conducta indebida. Antes de 1991, las
leyes sancionaban sobre todo a los empleados que eran
directamente responsables de un delito. Sin embargo,
con las nuevas directrices establecidas por la Federal
Sentencing Guidelines for Organizations (FSGO), tanto
los empleados responsables de una violación a las leyes
federales, como las compañías que los emplean, deberán
asumir las consecuencias de sus actos. Por lo tanto, ahora
el gobierno coloca por completo la responsabilidad de
controlar y evitar las conductas indebidas sobre los hom-
bros de la alta gerencia. El objetivo central de las direc-
trices federales es capacitar a los empleados, autovigilar y
supervisar la conducta de los trabajadores, desalentar los
actos contrarios a la ética y sancionar a los miembros de
las organizaciones que cometan actos ilegales.
Una enmienda aplicada a la FSGO en 2004 requiere
que la autoridad que gobierna una empresa esté bien
informada sobre su programa de ética con relación al
contenido, la implementación y la efectividad. Ello coloca
en absoluto la responsabilidad sobre los hombros de los
líderes de la compañía, casi siempre, el consejo de admi-
nistración. El consejo debe asegurarse de que haya un
administrador de alto nivel que asuma la responsabilidad
de vigilar el programa de ética en las operaciones diarias;
debe otorgar la autoridad, los recursos y el acceso apropia-
dos al consejo o a una subcomisión correspondiente del
mismo. Este último debe garantizar que existan mecanis-
mos disponibles para la confidencialidad, de modo que
los empleados y los agentes de la organización puedan
reportar o pedir consejo acerca de conductas indebidas,
reales o en potencia, sin temor a represalias. Por último,
se requiere que el consejo supervise el descubrimiento de
riesgos y que diseñe, implemente y modifique el plantea-
miento para enfrentar esas dificultades.
Si la cultura y las políticas de una organización recom-
pensan o brindan ocasiones para observar una conducta
indebida en razón de la falta de interés de la gerencia o la
omisión en el cumplimiento de los siete requisitos míni-
mos de la FSGO (tabla B.6), entonces la organización
podría merecer no sólo sanciones, sino perder la con-
fianza de los clientes, la del público y otros activos intan-
gibles. Por lo anterior, las organizaciones no pueden tener
éxito de modo exclusivo con base en un enfoque legalista
para el cumplimiento de leyes con las directrices de las
sentencias; la alta gerencia debe cultivar normas éticas
que funcionen como barreras que impidan la conducta
ilegal. La organización debe tener el deseo de ser buena
ciudadana y reconocer la importancia del cumplimiento
de las leyes para que las actividades y las relaciones en el
centro de trabajo tengan éxito.
TABLA B.6 Siete pasos para el cumplimiento de las leyes
1. Formular normas y procedimientos con el fin de disminuir la propensión a una conducta delictiva.
2. Nombrar a un administrador de alto nivel encargado del cumplimiento o a un director de ética para que supervisen el programa
de cumplimiento de las leyes.
3. No delegar autoridad en manos de personas conocidas por su propensión a observar conductas indebidas.
4. Comunicar las normas y los procedimientos a los empleados, a otros agentes y a contratistas independientes por medio de
programas de capacitación y publicaciones.
5. Establecer sistemas para vigilar y auditar las conductas indebidas y que permitan a los empleados y los agentes reportar las
actividades delictivas.
6. Aplicar las normas y las sanciones en forma consistente a todos los empleados de la organización.
7. Responder de inmediato a una conducta indebida y tomar medidas razonables para evitar que la conducta delictiva vuelva a
ocurrir.
Fuente: United States Sentencing Commission, Federal Sentencing Guidelines for Organizations, 1991.
82 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Por otra parte, las directrices federales requieren que
las empresas instituyan programas que detecten conduc-
tas indebidas y que impidan que los empleados las obser-
ven. Para que tales programas para el cumplimiento de
las leyes se consideren efectivos deben incluir la revela-
ción de toda conducta indebida, la colaboración con el
gobierno y la aceptación de la responsabilidad por la con-
ducta indebida. Los códigos de ética, la capacitación de
los trabajadores en ética, las líneas especiales (teléfonos
800 directos), los directores de cumplimiento, los bole-
tines, los folletos y otros métodos de comunicación son
componentes característicos de un programa de cumpli-
miento. El componente de la ética, analizado en el capí-
tulo 2, funciona como amortiguador e impide que las
compañías crucen la delgada línea que separa la conducta
carente de ética de la ilegal.
A pesar de las leyes existentes, la serie de escándalos
éticos registrados a principios de 2000 llevaron al Con-
greso a aprobar, casi por unanimidad, la Sarbanes-Oxley
Act, la cual estableció que el fraude con valores era un
delito penal y aumentó las sanciones para el caso de
fraude corporativo. También, creó un comité de supervi-
sión de la contabilidad que requiere que las corporaciones
instituyan códigos de ética para los reportes financieros y
que impriman una mayor transparencia en los reportes
financieros a los inversionistas y a otras partes interesa-
das. Además, la ley exige que los altos ejecutivos de las
compañías firmen los reportes financieros de sus empre-
sas y ahora éstos corren el riesgo de multas y sentencias
de cárcel si hacen falsas declaraciones sobre la posición
financiera de sus negocios. La tabla B.7 resume las princi-
pales previsiones de la Sarbanes-Oxley Act.
La Sarbanes-Oxley Act ha ocasionado una serie de
preocupaciones y se considera que es muy onerosa para
las compañías. Según el Financial Executives Internatio-
nal, las grandes corporaciones reportan que gastan más
de 4 millones al año para cumplir con la ley. Esta ley ha
provocado que, al año, más de 500 compañías públicas
reporten problemas en sus sistemas contables. Más de mil
empresarios han sido declarados culpables de delitos cor-
porativos desde que la ley fuera aprobada en 2002. Ello
significa que una considerable mayoría de empresas están
cumpliendo con las leyes.
Por otro lado, ofrece muchos beneficios; entre ellos, la
mayor responsabilidad que deben asumir los consejos de
administración y los administradores de alto nivel, que
mejoran la confianza de los inversionistas y protegen a
los empleados, en especial en sus planes para el retiro. Se
piensa que la ley tiene más beneficios que inconvenientes,
siendo el beneficio mayor que los consejos de administra-
ción y la alta gerencia están mejor informados. Algunas
compañías como Cisco y Pitney Bowes reportan mayor
eficiencia y ahorro de costos a causa de una información
financiera de más calidad.
TABLA B.7 Previsiones importantes de la Sarbanes-Oxley Act
1. Requiere que se establezca un comité de administración de la contabilidad para las compañías públicas, encargado de las
regulaciones que gira la Securities and Exchange Commission.
2. Demanda que los CEO y los CFO certifiquen que los estados financieros de sus compañías son fieles y que no contienen falsas
declaraciones.
3. Implica que las comisiones de auditoría de los consejos de administración estén constituidos por miembros independientes y
que no posean interés material alguno en la compañía.
4. Prohíbe que las empresas faciliten u ofrezcan préstamos a los directivos y a los miembros del consejo.
5. Requiere códigos de ética para los directores generales de finanzas; el código debe registrarse ante la SEC.
6. Prohíbe que los despachos de contabilidad brinden servicios de auditoría y también de asesoría al mismo cliente sin la
autorización de la comisión auditora del cliente de la empresa.
7. Solicita que los abogados de la compañía reporten los actos indebidos a la alta gerencia y, si fuera necesario, al consejo de
administración; si los administradores y los directores no responden a los reportes de actos indebidos, el abogado debe dejar
de representar a la empresa.
8. Manda la “protección de los delatores” en el caso de personas que revelan actos indebidos a las autoridades.
9. Indica que los analistas financieros de valores certifiquen que sus recomendaciones están fundadas en reportes objetivos.
10. Implica que los administradores de fondos mutualistas revelen cómo votan sus representantes de los accionistas, brindando
a los inversionistas información acerca de cómo sus acciones influyen en las decisiones.
11. Establece una sanción de diez años por fraude por correo/cable.
12. Prohíbe que los dos auditores senior trabajen en una cuenta de la compañía durante más de cinco años; se prohíbe que
otros auditores trabajen en una cuenta más de siete años. En otras palabras, los despachos de contadores deben rotar a los
auditores individuales de una cuenta a otra de tiempo en tiempo.
Fuente: O.C. Ferrell, John Fraedrich y Linda Ferrell, Business Ethics: Ethical Decision Making and Cases, 6a. ed., Houghton Mifflin, Boston, 2005, p. 63.
Negocios en un
mundo sin fronteras
SUMARIO
Introducción
El papel de los negocios
internacionales
Por qué comercian los
países
El comercio entre países
La balanza comercial
Barreras para el comercio
internacional
Barreras económicas
Barreras éticas, legales y
políticas
Barreras sociales y
culturales
Barreras tecnológicas
Acuerdos comerciales,
alianzas y organizaciones
Acuerdo General de
Aranceles y Comercio
Tratado de Libre Comercio
de América del Norte
(TLCAN)
Unión Europea (UE)
Cooperación Económica
Asia-Pacífico (APEC)
Banco Mundial
Fondo Monetario
Internacional (FMI)
Participación en negocios
internacionales
Exportaciones e
importaciones
Compañías importadoras
Concesiones y franquicias
Producción sobre pedido
Outsourcing
Empresas en participación
y alianzas
Inversión directa
Estrategias para los negocios
internacionales
Formulación de estrategias
Administración de los
desafíos de los negocios
globales
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Analizar algunos de los factores del contexto del comercio interna-
cional que influyen en los negocios.
• Investigar algunas de las barreras económicas, legales, políticas,
sociales, culturales y tecnológicas para los negocios internacionales.
• Explicar algunos de los acuerdos, alianzas y organizaciones que
fomentarían el comercio entre fronteras internacionales.
• Resumir los distintos grados de participación de las organizaciones
en el comercio internacional.
• Comparar dos estrategias básicas empleadas para los negocios
internacionales.
• Evaluar las oportunidades y los problemas que afronta una pequeña
empresa que está considerando expandirse a los mercados
internacionales.
capí tul o
3
E
N
T
R
E

A
L

M
U
N
D
O

D
E

L
A
S

E
M
P
R
E
S
A
S
La evolución de Cemex: de empresa nacional
a líder internacional
Cemex se fundó en 1906 en el norte de México. En las décadas subsecuentes,
la compañía creció y consolidó su posición en el mercado. En 1966, la compañía
expandió su presencia hacia el sur y centro de México; así empezó su evolución
como productor nacional. En los años setenta, Cemex llegó a ser el productor
más grande de México. Las compañías Cementos Anáhuac y Cementos Tolteca
le permitieron acceso al dinámico mercado del centro de México y afianzaron su
capacidad de exportación. Para entonces, Cemex se había vuelto una de las diez
compañías de cemento más grandes del mundo.
En 1992, la empresa empezó a aplicar su modelo de desarrollo basado en la
diversificación geográfica, entonces adquirió la Valenciana y Sansón, las dos
cementeras más grandes de España. De ahí en adelante, Cemex empezó a expan-
dirse hacia el sur y el norte de América mediante la adquisición de compañías de
cemento en Venezuela, en el sur de Estados Unidos, Panamá, República Domini-
cana, Colombia y Costa Rica. En 1994 inicia operaciones en Sudamérica al adquirir
Vencemos, la compañía cementera más grande de Venezuela.
El crecimiento de Cemex en el sureste de Asia comenzó en 1997, al principio
de la crisis económica de la región y la consolidación de su industria cementera.
Durante ese año, tras el afianzamiento de una presencia comercial significativa en
la región, la compañía adquirió una participación de 30% en la compañía filipina
Rizal Cement Company. En los años subsiguientes, Cemex expandió su posición en
Asia adquiriendo una participación de 25% del productor de cemento más grande
de Indonesia, PT Semen Gresik, también compró 40% adicional de Rizal y una par-
ticipación económica de 99.9% en la compañía filipina APO Cement Corp.
En 1999, Cemex sustentó su presencia en el norte de África con la adquisición
de una participación mayoritaria en Assiut Cement Co., el productor de cemento
más grande de Egipto.
(continúa)
86
A fin de reforzar su presencia en Asia, a principios del 2000 Cemex formalizó un
acuerdo exclusivo de distribución a largo plazo con Universe Cement de Taiwán
y empezó la construcción de nuevas instalaciones de triturado en Bangladesh.
Para finales de 2000, Cemex consumó la negociación más grande de su historia al
procurarse Southdown, la segunda compañía de cemento más grande de Estados
Unidos, con capacidad de producción anual de 11 millones de toneladas métricas.
La adquisición de Southdown proporcionaría una base sólida de flujo de capital
para mayores adquisiciones en el futuro.
En 2005 Cemex duplicó su tamaño al adquirir RMC; con ello, aumentaron las
operaciones de la empresa en 20 países principalmente europeos. Durante 2006,
Cemex celebró su centenario y, en esa fecha, ya contaba con más de 50 000
empleados alrededor del mundo. Actualmente esta compañía tiene presencia en
más de 50 países y mantiene relaciones comerciales en más de 100 naciones.
Para 2009, la empresa estima un flujo operativo entre 3 500 y 3 700 millones de
dólares, así como un flujo de efectivo libre entre 1 900 y 2 100 millones de dólares.
Al igual que Cemex, cada vez más empresas están transformándose en organi-
zaciones internacionales, pasando de una orientación doméstica hacia una global,
buscando oportunidades para comprar, vender y manufacturar bienes y servicios
por todo el mundo. Este cambio ha llevado a pensar a los administradores de estas
organizaciones en los nuevos retos que tienen por delante, así como ha llevado
también a los gobiernos de las distintas naciones a cuestionarse acerca de las
ventajas y las desventajas de formar parte de los intercambios internacionales.
Para tener presencia en diferentes mercados extranjeros Cemex ha realizado
diversos tipos de convenios: adquisición de compañías, compra de participación
en otras, establecimiento de nueva empresa. De acuerdo al tipo de convenio varía
la relación posterior que la compañía tendrá con los empleados, clientes, pro-
veedores y gobierno; de otra forma, deberá mantener los mismos parámetros de
cumplimiento sin importar el tipo de adquisición. Investigue cuál es la situación
de Cemex en Venezuela y averigüe cuál es el proceso de expropiación por el que
atraviesa cualquier empresa y que es realizado por el gobierno de algún país.
Actualmente las universidades preparan a los futuros profesionistas para tra-
bajar en empresas de nivel global. ¿Cuáles características considera usted que
una empresa global busca en un recién egresado?, ¿por qué resultan importantes
los conocimientos sobre cultura y actualidad internacional que poseen los recién
egresados?
Si desea obtener más información acerca de este caso, consulte la página web
de Cemex (www.cemexmexico.com).
1

Introducción
Consumidores de todo el mundo beben Coca-Cola y Pepsi, comen en McDonald’s y en
Pizza Hut, ven películas producidas en México, Inglaterra, Francia, Australia y China,
además de sintonizar CNN y MTV en sus televisores Toshiba y Sony. Quizá le asom-
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 87
bre enterarse de que la empresa japonesa Komatsu vende excavadoras a China que
han sido fabricadas en Peoria, Illinois.
2
La probabilidad de que los productos que hoy
consuma estén hechos en China, Corea o Alemania es tanta como la de que hayan
sido fabricados en Estados Unidos. Por otra parte, los consumidores de otros países
compran aparatos eléctricos, ropa, música rock, cosméticos y productos de belleza
fabricados en Occidente, así como computadoras, robots y
maquinaria pesada.
Muchas compañías estadounidenses están descubriendo
que los mercados internacionales ofrecen grandes oportu-
nidades para crecer. El acceso a tales mercados propicia la
innovación y, como intensifica la competencia, lleva a las
empresas a fabricar mejores productos a precio más bajo. Hoy en día, los 6 700 millo-
nes de habitantes de la Tierra representan un mercado inmenso.
En este capítulo, analizaremos los negocios en el contexto de los interesantes mer-
cados globales. Primero, hablaremos de los negocios internacionales, lo que incluye las
barreras y los promotores del comercio que cruza las fronteras de las naciones. A conti-
nuación, analizaremos la medida en que las organizaciones participan en los negocios
internacionales. Por último, plantearemos de manera breve algunas estrategias para el
comercio internacional.
El papel de los negocios internacionales
El término negocios internacionales alude al hecho de comprar, vender e intercam-
biar bienes y servicios fuera de las fronteras nacionales. Gracias a la nueva tecnología
y a que han ido desapareciendo las barreras políticas, cada vez existen más compañías
que, además de vender sus productos en el país, los exportan. Asimismo, en la medida
en que las diferencias entre países disminuyan, la tendencia hacia la globalización irá
adquiriendo relevancia. Por ejemplo, Starbucks atiende a 20 millones de clientes a la
semana en sus casi 16 000 cafés distribuidos en 44 naciones.
4
Internet brinda a muchas
empresas un acceso más fácil a los mercados globales que el ingreso con establecimien-
tos materiales.
5
Amazon.com, el detallista en línea, cuenta con centros de distribución
desde Nevada hasta Alemania para surtir millones de pedidos al día y para enviarlos
a clientes que están en todos los rincones del mundo. En China, Procter & Gamble ha
creado versiones de Tide, Crest y Oil of Olay que tienen un precio muy económico y
depende de grupos que viven en el campo para obtener información de los consumi-
dores.
6
De hecho, la mayor parte de la población del mundo y dos terceras partes del
poder adquisitivo total se hallan fuera de Estados Unidos.
Cuando McDonald’s vende una Big Mac en Moscú, cuando Sony expende un apa-
rato estereofónico en Detroit o cuando una pequeña compañía suiza vende un car-
gamento de aparatos ortopédicos a un hospital que está en Monterrey, México, sus
ventas afectan las economías de los países involucrados. El mercado estadounidense,
con sus 300 millones de consumidores, sólo representa una fracción mínima de los
6 700 millones de personas que viven en otros lugares del mundo y éstos son los que las
compañías globales deben considerar para su marketing; el marketing global requiere
que uno adecue su marca global a las necesidades de los consumidores locales.
7
Antes
de iniciar el estudio de los negocios internacionales, es conveniente analizar algunos
aspectos económicos: el intercambio entre países, las exportaciones e importaciones y
la balanza comercial.
Por qué comercian los países
Las naciones y las empresas participan en el comercio internacional para adquirir
materias primas y bienes que, de lo contrario, no podrían obtener, o para adquirirlos
en otros lugares a precios más bajos de lo que les cuesta producirlos. Un país, o las
personas y las organizaciones del mismo, venden sus excedentes de materias primas y
negocios internacionales
comprar, vender e intercambiar
bienes y servicios fuera de las
fronteras nacionales
¿Sabía que…? McDonald’s atiende a 52 millones
de clientes al día en sus más de 30 000 restaurantes,
ubicados en más de 100 países.
3
88 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
bienes con la finalidad de obtener fondos para comprar los bienes, servicios e ideas que
requiere su población. Por ejemplo, Polonia y Hungría quieren efectuar intercambios
con países de Occidente para poder adquirir la nueva tecnología y las técnicas nece-
sarias para revitalizar sus economías, anteriormente comunistas. Los recursos que los
países posean determinarán cuáles bienes y servicios podrán vender.
Algunos países tienen el monopolio de la producción de determinado recurso o pro-
ducto. Este monopolio, o ventaja absoluta, se presenta cuando un país es la única
fuente, el único productor o el productor más eficiente de un bien. Sudáfrica cuenta
con los depósitos de diamantes más grandes del mundo y una sola compañía, De Beers
Consolidates Mines Ltd., controla la mayor parte del comercio mundial de diamantes
y lo usa para mantener elevados los precios de estas gemas. Hasta hace poco, Estados
Unidos poseía la ventaja absoluta en equipo de perforación de petróleo. Sin embargo,
una ventaja absoluta que no está fundada en la posesión de recursos naturales rara vez
perdura y, ahora, Japón y Rusia están desbancando a dicha nación en la producción de
este tipo de equipo.
Casi todo el comercio internacional se funda en una ventaja comparativa, la
cual surge cuando un país se especializa en productos que puede ofrecer con más efi-
ciencia o a costo más bajo de lo que le representa producir otros bienes. Estados Uni-
dos tiene una ventaja comparativa en la producción de bienes agrícolas, como el maíz
y el trigo; hasta hace poco la tuvo en la fabricación de automóviles, maquinaria pesada,
naves aéreas y armas bélicas, pero en este momento otros países la ostentan en muchos
de estos productos. Colombia no dispone de tantas reservas de petróleo como Vene-
zuela, pero su industria de gas y petróleo está creciendo a gran velocidad, por lo que
podría contar con más reservas que los productores líderes, como México y Argelia, y
goza de una ventaja comparativa, ya que las compañías y los mercados globales tienen
acceso a sus abundantes recursos.
8
Otras naciones, en particular India e Irlanda, tam-
bién están quitándole la ventaja comparativa a Estados Unidos en algunos sectores de
servicios, como los de call-centers, ingeniería y programación de software. Esto explica
por qué las compañías estadounidenses recurren cada vez más al outsourcing (sub-
contratación) o a trasladar la fabricación u otras tareas —como el procesamiento de
datos— a países donde la mano de obra y los suministros resultan más económicos. En
Estados Unidos, la práctica del outsourcing es muy polémica, pues se han trasladado
muchos empleos al exterior en razón de que el desempeño de las tareas es más barato
ahí. Por ejemplo, las empresas estadounidenses han trasladado muchos call-centers a
India. Dado que millones de jóvenes hindúes están buscando empleo en esos centros,
los empleadores cada vez son más meticulosos en las contrataciones, sobre todo por-
que es difícil enseñar a los hindúes a hablar inglés, francés, español, alemán u holandés
de forma coloquial, que es la que los clientes quieren escuchar, aun cuando se ha esti-
mado que, para 2010, se requerirán 160 000 trabajadores que dominen perfectamente
el inglés y otros idiomas.
El comercio entre países
Con el fin de obtener los bienes y servicios que necesitan así como los fondos para
comprarlos, los países efectúan intercambios por medio de exportaciones e importa-
ciones. Exportar significa vender bienes y servicios a mercados externos. En el 2007,
Estados Unidos exportó bienes y servicios por el equivalente a más de 1.6 billones de
dólares.
9
En China, General Motors ha dirigido el Cadillac a los clientes más ricos, el
Buick Excelle a los administradores de niveles medios, el Chevrolet Spar a los ofici-
nistas y la miniván Wuling a los campesinos.
10
Las compañías estadounidenses, como
General Motors, que consideran que China es un mercado creciente para sus expor-
taciones y uno de mano de obra barata para sus importaciones, y que son capaces de
integrarlos estratégicamente a sus operaciones, obtienen utilidades considerablemente
más altas que aquellas que sólo se concentran en una de estas oportunidades.
11
Las
empresas estadounidenses exportan muchos bienes y servicios, en particular agrícolas,
ventaja absoluta
el monopolio que se presenta
cuando un país es la única
fuente, el único productor o el
productor más eficiente de un
bien
ventaja comparativa
fundamento de casi todo el
comercio internacional; se
presenta cuando un país se
especializa en productos que
puede ofrecer con más efi-
ciencia o a más bajo costo de
lo que le representa producir
otros bienes
outsourcing
trasladar la fabricación u otras
tareas —como el procesamien-
to de datos— a países donde la
mano de obra y los suministros
resultan más económicos
exportar
vender bienes y servicios a
mercados externos
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 89
de entretenimiento (películas, programas de televisión, etc.) y productos tecnológicos.
Importar quiere decir comprar bienes y servicios a fuentes externas. Es probable que
muchos de los bienes que usted adquiere en Estados Unidos sean importados o que
tengan algunos componentes importados. En ocasiones, usted ni siquiera se entera de
que son importaciones; en 2008, ese país importó bienes y servicios por el equivalente
a más de 2.3 billones de dólares.
12
La balanza comercial
Quizás usted ha leído o escuchado que la balanza comercial de Estados Unidos es defi-
citaria, pero ¿qué implica un déficit comercial? La balanza comercial de un país se
refiere a la diferencia de valor entre sus exportaciones y sus importaciones. Dado que
ese país (y otros más) importan más productos que los que exportan, se dice que su
balanza comercial es negativa o que tiene un déficit comercial. En 2007, la balanza
estadounidense registró un déficit de 711 000 millones de dólares, 6.5% menos que
en 2006. Es el primer decremento desde 2000 comparado con 2001. China explica
la mayor parte del incremento del déficit. El total de importaciones estadounidenses
sumó 2.3 billones de dólares en 2007, 44% más que los 1.6 billones de exportaciones
(tabla 3.1).
13
El déficit comercial fluctúa debido a factores como la salud de la econo-
mía, la productividad, la calidad percibida y los tipos de cambio de Estados Unidos y
de otros países. En 2007, Estados Unidos tuvo un déficit de 232 500 millones de dólares
con China. Como muestra la figura 3.1, las exportaciones de ese país a China han cre-
cido con rapidez, pero no lo suficiente para compensar las importaciones proceden-
balanza comercial
diferencia de valor entre las
exportaciones y las importacio-
nes de un país
déficit comercial
balanza comercial negativa de
un país; se presenta cuando
importa más de lo que exporta
1980 1990 2000 2005 2006 2007
Exportaciones $ 333 $ 576 $ 1 133 $ 1 300 $ 1 455.7 $ 1 621.8
Importaciones 326 632 1 532 2 026 2 204.2 2 333.4
Superávit/déficit comercial 7 57 399 726 758.5 711.6
Fuente: Department of Commerce y Robert E. Scott y David Ratner, “Trade Picture”, The Economic Policy Institute, 10 de febrero de
2006, http://www.epinet.org/content.cfm/webfeatures_econinidicators_tradepich20060210 (consultado el 5 de junio de 2006); “2006
Annual Trade Highlights, Dollar Change from Prior Year”, U.S. Census Bureau, Foreign Trade Statistics, http://www.census.gov/foreign-
trade/statistics/highlights/annual.html (consultado el 4 de abril de 2008).
TABLA 3.1
Déficit comercial de
Estados Unidos, 1980-
2006 (miles de millones
de dólares)
FIGURA 3.1
Incremento de exportaciones
de Estados Unidos a China
(miles de millones de dólares)
Fuente: David J. Lynch, “Building
Explosion in China Pumps Up Exports
from USA”, USA Today, 20 de abril de
2006, p. B1.s; “U.S. Domestic Exports for
Selected World Areas and the Top Ten
Countries-2006”, U.S. Census Bureau,
Foreign Trade Statistics, http://www.
census.gov/foreign-trade/Press-
Release/2006pr/aip/related_party/
(consultado el 4 de abril de 2008).
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
$45
$40
$30
$20
$10
$15
$5
$0
$25
$35
$70
$65
$55
$50
$60
importar
comprar bienes y servicios a
fuentes externas
90 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
tes de China. Los déficit comerciales son perjudiciales ya que implican la quiebra de
empresas, la pérdida de empleos y un menor nivel de vida.
Por supuesto que cuando un país exporta más bienes que los que importa regis-
tra una balanza comercial positiva, o un superávit comercial. Hasta aproximadamente
1970, Estados Unidos tuvo un superávit comercial a causa de sus abundantes recursos
naturales y de la eficiencia relativa de sus sistemas de producción. La tabla 3.2 enumera
los diez principales países con los que Estados Unidos tiene un déficit o un superávit
comercial.
La diferencia entre el dinero que entra y que sale de un país es su balanza de
pagos. Ésta incluye la balanza comercial, las inversiones externas, la ayuda del exte-
rior, los préstamos, el gasto para las fuerzas armadas y el dinero que gastan los turis-
tas. Como se puede esperar, un país que posee un superávit comercial suele tener una
balanza de pagos positiva porque está recibiendo más dinero de su comercio con otros
países que el que les está pagando. Cuando un país registra un déficit comercial, la can-
tidad de dinero que sale es superior a la que entra. Si sale más dinero del que ingresa,
por concepto de turismo y de otras fuentes, el país podría registra un descenso en su
producción y un aumento en el desempleo, pues hay menos dinero para gastar.
Barreras para el comercio internacional
Es raro que exista un comercio enteramente libre. Cuando una compañía decide hacer
negocios en el exterior, encontrará una serie de barreras para el comercio internacio-
nal. Toda empresa que esté pensando en hacer negocios internacionales debe investi-
gar las circunstancias económicas, legales, políticas, sociales, culturales y tecnológicas
del otro país. Como veremos más adelante en este capítulo, tal investigación le servirá
para decidir la medida en que se involucrará y las estrategias para sus operaciones.
Barreras económicas
Aquellos que piensen en hacer negocios en otro país deben considerar diversos facto-
res económicos básicos, como el desarrollo económico, la infraestructura y el tipo de
cambio.
Desarrollo económico. Los empresarios estadounidenses que desean hacer nego-
cios en el extranjero no pueden dar por hecho que otras naciones ofrecen los mismos
artículos que hallarían en los países industrializados, con economías avanzadas como
Estados Unidos, Japón, Gran Bretaña y Canadá. Por ejemplo, muchos países de África,
Asia y Sudamérica suelen ser más pobres y tener economías menos avanzadas que los
Déficit comercial Superávit comercial
1. China Países Bajos
2. Japón Emiratos Árabes Unidos
3. Canadá Hong Kong
4. México Bélgica
5. Venezuela Australia
6. Nigeria Singapur
7. Arabia Saudita Panamá
8. Alemania Egipto
9. Italia República Dominicana
10. Malasia Reino Unido
Fuente: “Top Ten Countries with which the U.S. Has a Trade Deficit”, http://www.census.gov/foreign-trade/top/dst/current/defi-
cit.html (consultado el 4 de abril de 2008); “Top Ten Countries with which the U.S. Has a Trade Surplus”, http://www.census.
gov/foreign-trade/top/dst/current/surplus.html (consultado el 4 de abril de 2008).
TABLA 3.2
Los diez principales países con
los que Estados Unidos tiene
déficit/superávit comerciales
balanza de pagos
la diferencia entre el dinero
que entra y el que sale de un
país
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 91
de América del Norte y Europa; en ocasiones, se conocen como países menos desarro-
llados (PMD). Éstos se caracterizan por un bajo ingreso per cápita (el ingreso generado
por su producción de bienes y servicios dividido entre la población), lo cual implica que
es menos probable que los consumidores compren productos suntuarios. No obstante,
los PMD constituyen un mercado de enorme potencial y rentabilidad para muchas
empresas, porque quizás compren tecnología para mejorar sus infraestructuras y una
fracción considerable de la población desearía adquirir productos de consumo. Así, la
tecnología del teléfono celular inalámbrico está llegando a muchos lugares a precios
inferiores a los de los sistemas alámbricos tradicionales. Por lo tanto, las oportunidades
de crecimiento del mercado de los celulares son sólidas en el sudeste de Asia, África
y el Oriente Medio. Haier, el fabricante de electrodomésticos más grande de China,
fabrica lavadoras para las ciudades chinas, pero también ha desarrollado un modelo
más pequeño, que sólo cuesta 37 dólares, para zonas más pobres.
14
En parte, el nivel de desarrollo de un país depende de su infraestructura; es decir,
de las instalaciones materiales que sustentan las actividades económicas de un país,
como ferrocarriles, caminos y puentes, puertos, aeropuertos, servicios de luz y agua,
plantas de energía, escuelas, hospitales, sistemas de comunicación y sistemas de dis-
tribución para el comercio. Por ejemplo, una empresa que hace negocios en un PMD
tal vez deba sufrir con los sistemas rudimentarios de distribución y comunicación, o
incluso la falta de tecnología, que existen en él.
Tipos de cambio. El tipo de cambio se define como la proporción que guarda
la moneda de una nación cuando se cambia por la de otra. Los tipos fluctúan todos
los días y se pueden consultar en los periódicos o en muchos sitios de internet. Es
importante conocerlos porque afectan el costo de las importaciones y las exportacio-
nes. El valor débil del dólar estadounidense ha aumentado
el atractivo que las exportaciones de vehículos fabricados
en ese país tienen en el mundo entero. General Motors está
exportando el automóvil utilitario deportivo Buick Enclave
a China, Chrysler está exportando sus modelos Voyager,
Dodge y Jeep a países de Europa y Ford está exportando sus
camionetas pickup Ranger y su compacto Focus a México y
Brasil.
15
De manera ocasional, un gobierno puede modificar el
valor de su moneda. Una devaluación disminuye el valor de
la moneda frente a otras. Si el gobierno de Estados Unidos
devaluara el dólar, bajaría el costo de los bienes estadouni-
denses en el exterior y permitiría que los turistas extranjeros
pagaran menos por viajar a ese lugar. Por lo tanto, una deva-
luación fomenta la venta de bienes nacionales y el turismo.
Debido a ello, México ha devaluado su peso en diversas oca-
siones. En cambio, pocas veces ocurre una reevaluación, o
sea que el valor de una moneda se incremente frente a otras.
Barreras éticas, legales y políticas
Una compañía que decide incursionar en los mercados
internacionales debe enfrentarse con complejas relaciones
entre las diferentes leyes de la nación de origen, las interna-
cionales y las del país en las que realizará los negocios; asi-
mismo, con diversas restricciones comerciales impuestas al
intercambio entre naciones; con climas políticos cambian-
tes y con valores éticos distintos. Los requerimientos éticos
y legales para el éxito de los negocios van en aumento en
todo el mundo. Lee Kum-hee, el presidente del consejo del
tipo de cambio
la proporción que guarda la
moneda de una nación cuando
se cambia por la de otra
infraestructura
las instalaciones materiales
que sustentan las actividades
económicas de un país, como
ferrocarriles, caminos y puen-
tes, puertos, aeropuertos, ser-
vicios de luz y agua, plantas de
energía, escuelas, hospitales,
sistemas de comunicación y
sistemas de distribución para el
comercio
El salero y pimentero de la derecha, fabricado por Shantou Lian Plastic
Products, de Guangdong, China, fue uno de los 13 ganadores del “Pre-
mio Plagiario de 2008”. La organización Aktion Plagiarius otorga este
dudoso honor a las “mejores” imitaciones de productos con la inten-
ción de señalar a algunos fabricantes para avergonzarlos. (El salero y
pimentero de la izquierda, fabricado por la compañía alemana WMF, es
el producto original.)
Grupo Samsung, tuvo que renunciar como consecuencia de una denuncia penal por
presunta evasión fiscal y abuso de confianza. Este grupo representa 15% de la econo-
mía de Corea del Sur y 20% de sus exportaciones. La renuncia de Lee condujo a una
profunda reestructuración interna para que hubiera mayor ética, responsabilidad con-
creta y transparencia en Samsung.
17

Leyes y reglamentos. Estados Unidos cuenta con una serie de leyes y reglamentos
que rigen las actividades de sus empresas que participan en el comercio internacional.
Por ejemplo, la Webb-Pomerene Export Trade Act de 1918 excluye a las compañías del
país de las leyes antimonopolios, siempre y cuando estén actuando unidas para ingre-
sar en el comercio internacional. La referida ley permite que algunas empresas esta-
dounidenses constituyan monopolios para competir con organizaciones monopólicas
extranjeras, pero no les permite limitar el libre comercio ni la competencia dentro de
Estados Unidos ni recurrir a una competencia desleal en el comercio internacional. Ese
país también ha celebrado diversos acuerdos de amistad, comercio y navegación con
otros, los cuales permiten que ciudadanos de las naciones involucradas efectúen tran-
sacciones. Por ejemplo, Bélgica, que es puerta de entrada a los mercados europeos, ha
bajado sus impuestos con el propósito de ofrecer más motivos a las compañías estado-
unidenses para ubicar en ella sus operaciones europeas. Así, Bélgica posee el impuesto
sobre la renta de patentes más bajo y no aplica un impuesto de retención sobre los divi-
dendos ni los intereses de compañías de Estados Unidos. Ello evita que una empresa
deba pagar un impuesto estadounidense y otro belga, es decir una doble tributación.
18
Una vez que los empresarios estadounidenses están fuera de su país, es probable
que descubran que las leyes de otros lugares no son como las de su patria. Muchos de
los derechos que la ley les otorga y que dan por sentados no existen en otras naciones,
y una compañía que opera en el exterior debe conocer y acatar las leyes del país anfi-
Pensamiento global
Los japoneses y los estadounidenses intercambian comida
Los japoneses siempre han sido famosos por su longevidad y tener
cuerpos delgados gracias a una dieta saludable compuesta por
alimentos como el arroz, el pescado y los vegetales. No obstante,
las cosas han empezado a cambiar porque ahora tienen gran
interés, sobre todo las generaciones jóvenes, por todo lo “ameri-
cano”, incluso los alimentos. El gusto por los alimentos dulces se
ha ido introduciendo a la dieta japonesa y ¿quién lo podría capi-
talizar mejor que una cadena estadounidense de comida rápida,
siempre deliciosa, siempre engordadora?
Algunas de las cadenas estadounidenses de comida rápida
que están haciendo fabulosos negocios en Japón son Krispy
Kreme y McDonald’s. Cold Stone Creamery, el coloso de los hela-
dos, también ha sido bien aceptado. Krispy Kreme abrió sus puer-
tas en Japón en diciembre de 2006 y los japoneses enloquecieron
por su producto. En los primeros tres días, más de 10 000 perso-
nas abarrotaron un establecimiento. Se ha hablado de gente que
estuvo formada durante más de dos horas sólo para comprar una
dona Krispy Kreme. ¿Por qué le está yendo tan bien a la compa-
ñía? De acuerdo con Hikaru Hakuhodo, reconocido investigador,
los japoneses se interesan por todo lo que es considerado nove-
doso y de moda. Por el momento, todo lo “americano” parece
tener esa condición. Las donas llevan muchos años apareciendo
en las películas estadounidenses y, para los habitantes de Japón,
el hecho de saborear una dona Krispy Kreme bien podría ser como
probar un poco lo que se siente ser “americano”. Sin embargo,
las modas pasan. Doughnut Planet y Dunkin’ Donuts tuvieron sus
días de gloria en el mercado japonés, pero eso es historia. ¿Krispy
Kreme y otras compañías que ahora están en cima podrán per-
manecer ahí?
¿Qué ocurrirá con los japoneses si siguen comiendo como los
estadounidenses? Las tasas de obesidad en el país han aumen-
tado más de 10% en 20 años y enfermedades como la diabetes
(muchas veces relacionada con el sobrepeso y la dieta) han
subido cerca de 50%. En la actualidad, la japonesa promedio pesa
26.5 libras (12.02 kilogramos) más que la de la década de 1950.
En contrapartida, los estadounidenses están encantados con los
restaurantes de sushi y están optando por comida tipo japonés
con el propósito de reforzar su lucha con las dietas. ¿Esta situa-
ción se revertirá algún día de modo que los japoneses lo consi-
deren el epítome de lo que está de moda? ¿Krispy Kreme y otras
compañías similares podrán sobrevivir o los japoneses se darán
cuenta de que ellos eran los que estaban de moda?
16
Preguntas de análisis
1. ¿Qué le ocurrirá a los japoneses si empiezan a consumir
mucha más comida rápida estadounidense?
2. ¿Por qué Krispy Kreme está funcionando tan bien en Japón?
3. ¿Qué posibilidad existe de que los japoneses reconozcan que
su dieta occidentalizada no es tan saludable como la que
tenían antes?
92
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 93
trión. En muchos lugares se prohíbe que los extranjeros tengan propiedades; otros,
tienen estrictas leyes que limitan el monto de la moneda nacional que puede salir del
país y el de divisas de otros países que puede entrar.
Algunos estados tienen leyes de patentes y de derechos de autor menos estrictas que
las de Estados Unidos y algunos no cumplen con las leyes norteamericanas. Dado que
la imitación es una tradición en China y en Vietnam y que las leyes que protegen los
derechos de autor y la propiedad intelectual son laxas y se cumplen poco, esos países
están plagados de versiones pirata de videos, películas, CD, software de computadora,
muebles y ropa. Las empresas están furiosas debido a que la piratería no sólo afecta sus
ventas, sino su reputación cuando las imitaciones no son de calidad. La piratería no se
limita a China y Vietnam; 35% de los paquetes de software instalados en computadoras
personales de todo el mundo en 2006 eran ilegales, lo que equivale a 40 000 millones
de dólares de pérdidas mundiales a causa del software pirata. No obstante, una serie
de cambios en algunos mercados indican que los esfuerzos por mejorar la educación,
la aplicación de las leyes y las políticas están empezando a rendir fruto en economías
emergentes, como las de China, Rusia, India y las de Europa Central y Oriental, así
como de Oriente Medio y África.
19
Es probable que en los países donde se registra la
piratería, aun cuando se considere ilegal, las leyes que la combaten no se apliquen con
toda su fuerza. Por lo tanto, las compañías que realizan comercio internacional quizá
deban tomar medidas extraordinarias para proteger sus productos, pues las leyes loca-
les tal vez no sean suficientes para hacerlo.
Aranceles y restricciones al comercio. Los aranceles y otras restricciones al
comercio forman parte del marco legal de un estado, pero se pueden imponer o elimi-
nar por motivos políticos. Un arancel es un impuesto gravado por una nación sobre
los bienes que importa. Un arancel fijo es una cantidad específica de dinero que se grava
a cada unidad del producto que ingresa al país, mientras que un arancel ad valorem se
basa en el valor del artículo. Casi todas las naciones permiten que los ciudadanos que
viajan al exterior introduzcan a su país cierta cantidad de mercancías sin pagar un
impuesto de importación. Un ciudadano puede introducir a Estados Unidos mercan-
cía por valor equivalente a 200 dólares sin pagar impuestos. Sin embargo, deberá pagar
un arancel ad valorem, basado en el costo del artículo y el país de origen, por todo lo
que rebase de esa cantidad. Por lo tanto, artículos idénticos, adquiridos en distintos
países, podrían tener aranceles diferentes.
En ocasiones, los estados gravan aranceles por motivos políticos, por ejemplo
cuando imponen sanciones a otros como protesta por sus acciones. A pesar de ello,
los aranceles se suelen imponer más bien para proteger los productos nacionales en
razón del aumento del precio de los importados. Dichos aranceles de protección cau-
san mucha controversia, ya que los estadounidenses están muy preocupados por el
déficit comercial de su país. Los aranceles proteccionistas permiten a los bienes nacio-
nales más costosos competir contra los extranjeros. A principios de 2008, la escasez
de alimentos requirió que los países del mundo en desarrollo redujeran los aranceles y
restringieran las exportaciones, con el fin de que los alimentos nacionales fueran más
asequibles. Por ejemplo, Arabia Saudita redujo el arancel para el trigo de 25% a cero y
disminuyó los aranceles para las aves, los productos lácteos y los aceites vegetales para
contrarrestar el aumento de precios de los alimentos.
20
Los críticos de los aranceles proteccionistas dicen que su aplicación inhibe el libre
comercio y la competencia, pero sus partidarios afirman que aíslan a las industrias
nacionales, sobre todo a las nuevas, contra los ataques de competidores extranjeros
bien establecidos. Sin embargo, cuando una industria ha madurado, sus defensores
podrían ser reacios a renunciar al arancel que les protegía. Asimismo, los aranceles
son útiles cuando, debido a la mano de obra barata y otras ventajas, los competidores
pueden vender sus productos a precios más bajos que los que cobran las compañías
nacionales. Algunos estadounidenses argumentan que se deberían aplicar aranceles
para que los salarios del país sean altos y el desempleo, bajo.
arancel
impuesto gravado por una
nación sobre los bienes que
importa
94 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Los controles de cambio restringen el monto de una moneda que se puede com-
prar o vender. Algunos países controlan su comercio exterior obligando a los empresa-
rios a que compren y vendan los productos extranjeros por medio de un banco central.
Por ejemplo, si John Deere recibe el pago de sus tractores en moneda de otro país, tal
vez se le exija que venda esa divisa al banco central de ese país. Cuando la divisa extran-
jera escasea, como ocurre en muchos países del Tercer Mundo y de Europa Oriental, el
gobierno la emplea para adquirir bienes básicos y de capital, y produce otros bienes en
el país, reduciendo, con ello, la necesidad de importarlos del exterior.
Una cuota limita el número de unidades de un producto dado que se puede impor-
tar a un país. Ésta puede ser establecida por convenio voluntario o por decreto del
gobierno. Cuando los proveedores estadounidenses de hilo se quejaron de que el hilo
de algodón (utilizado para ropa interior, calcetines y camisetas) procedente de Paquis-
tán estaba inundando el mercado, el gobierno impuso una cuota. Paquistán protestó y
el consejo de vigilancia textil recomendó a Estados Unidos que quitara las restriccio-
nes. Éste se negó. No obstante, en 2001, se dictaminó que la cuota infringía las reglas
del comercio mundial y Estados Unidos tuvo que eliminarla.
21
Un embargo prohíbe el comercio de cierto producto. Por lo general, los embargos
se dirigen a bienes o países específicos y se pueden establecer por motivos políticos,
económicos, sanitarios o religiosos. Estados Unidos ha sostenido su embargo para
el comercio con Cuba, pero varias cadenas europeas de hoteles están construyendo
mucho en la isla del Caribe, donde el turismo es la principal industria. Las cadenas
estadounidenses de hoteles están ansiosas por construir en Cuba, pero no podrán
hacerlo mientras no se levante el embargo. El gobierno de Estados Unidos incluso pro-
híbe que sus ciudadanos vayan de vacaciones a Cuba. Si lo permitiera, es probable que
los cruceros fueran el primer tipo de turismo estadounidense que llegara a la isla desde
principios de la década de 1960. Usted tal vez desconozca que, cada año, los agricul-
tores estadounidenses exportan a Cuba bienes básicos, por valor de miles de millones
de dólares, debido a una ley del año 2000 que autorizaba cierto comercio con el país
embargado.
22
Los embargos sanitarios impiden la importación de diversos productos
farmacéuticos, animales, plantas y productos agrícolas. Los países musulmanes prohí-
ben la importación de bebidas alcohólicas por argumentos religiosos.
Una razón frecuente para establecer cuotas o aranceles es para impedir el dum-
ping, el cual se presenta cuando un país o una compañía venden sus productos a un
precio inferior al costo de su producción. Por ejemplo, Estados Unidos gravó aranceles
extraordinarios sobre algunas clases de madera canadiense cuando su International
Trade Commission encontró evidencia de que los precios más bajos de la madera cana-
diense, subsidiada parcialmente, eran una amenaza para la
industria maderera nacional. Pese a ello, se descubrió que
algunos aranceles antidumping estaban violando las reglas del
comercio mundial y Estados Unidos tuvo que rescindirlos.
23

Una compañía puede recurrir al dumping de sus productos
por varias causas; entre otras, porque permite un ingreso
rápido a un mercado. En ocasiones, el dumping aparece
cuando el mercado interno para el producto de una empresa
es demasiado pequeño para aguantar un nivel eficiente de
producción. En otros casos, se usa cuando productos que
tienen una tecnología obsoleta ya no se pueden vender en
el país de origen y se venden en el exterior. El dumping es
relativamente difícil de demostrar, pero incluso la sospecha
de que se está practicando puede llevar a la imposición de
cuotas o aranceles.
Barreras políticas. A diferencia de los asuntos legales,
las consideraciones políticas rara vez se presentan por escrito
y, con frecuencia, cambian a gran velocidad. Algunos países
cuota
restricción del número de uni-
dades de un producto dado que
se puede importar a un país
embargo
prohibir el comercio de cierto
producto
dumping
el hecho de que un país o una
compañía vendan sus produc-
tos a un precio inferior al costo
de su producción
En ocasiones, las compañías encaran represalias políticas que no
tienen nada que ver con ellas. En 2008, los molestos ciudadanos chinos
amenazaron con boicotear a la francesa Carrefour, la segunda cadena
de supermercados del mundo. El boicot era una protesta contra la
intención de Francia de aprovechar los Juegos Olímpicos de Beijing
para presionar a China para que respetara los derechos humanos de
los tibetanos.
controles de cambio
reglamentos que restringen el
monto de una moneda que se
puede comprar o vender
que han sido objeto de sanciones económicas por razones políticas en años recientes
son Cuba, Irán, Siria y Corea del Norte. Estos casos destacan por lo drástico, pero las
consideraciones políticas afectan los negocios internacionales todos los días cuando
los gobiernos imponen aranceles, embargos y otra clase de restricciones al comercio en
respuesta a circunstancias políticas.
Las empresas que participan en el comercio internacional deben considerar la ines-
tabilidad relativa de países como Irak, Haití y Venezuela. La inconformidad política
en países como Paquistán, Somalia y Rusia puede crear un entorno hostil, o incluso
peligroso, para las compañías extranjeras. Además, si el poder cambia en forma repen-
tina de manos puede dar como resultado un gobierno contrario a la inversión extran-
jera. Algunas compañías han tenido que abandonar un país, por ejemplo cuando Hugo
Chávez encabezó una revolución socialista en Venezuela y expropió compañías petro-
leras estadounidenses o las obligó a abandonar su nación. Les guste o no, las empre-
sas muchas veces se ven involucradas, de manera directa o indirecta, en la política
internacional.
Los intereses políticos pueden llevar a un grupo de países a formar un cártel; es
decir, un grupo de compañías o naciones que se ponen de acuerdo para actuar como
un monopolio, y para no competir entre sí, con el propósito de generar una ventaja
competitiva en los mercados mundiales. Tal vez el cártel más conocido es la Organiza-
ción de Países Exportadores de Petróleo (OPEP), constituido en la década de 1960 para
elevar el precio del petróleo en todo el mundo y mantener los precios altos. La OPEP
se esfuerza por conservar precios estables para mejorar las economías de los países que
pertenecen a su organización.
Barreras sociales y culturales
Casi todos los empresarios que se dedican al comercio internacional subestiman la
importancia de las diferencias sociales y culturales, pero éstas pueden descarrillar una
transacción importante. Por ejemplo, cuando Big Boy abrió un restaurante en Bang-
kok, no tardó en adquirir popularidad entre los turistas europeos y americanos, pero
los tailandeses no comían ahí. En cambio, colocaban ofrendas de arroz e incienso a los
pies de la estatua de Big Boy (un niño regordete con una hamburguesa en la mano),
cártel
un grupo de compañías o
naciones que se ponen de
acuerdo para actuar como un
monopolio, y para no competir
entre sí, con el propósito de
generar una ventaja competiti-
va en los mercados mundiales
Emprendedor en acción
Wildnet pone el Wi-Fi al alcance de todos
Eric Brewer
Empresa: Wildnet (Wi-Fi para larga distancia)
Fundada: Empezó a operar en Wildnet en 2003, después de vender
Inktomi a Yahoo!
Éxito: Brewer y su equipo están ofreciendo el Wi-Fi en algunas de
las zonas más pobres del mundo.
Eric Brewer sabe bien lo que significa trabajar con internet. En
1996 fue cofundador de Inktomi Corporation, una compañía de
investigación por internet que vendió a Yahoo! en 2003 por 235
millones de dólares. En 2000, trabajó en el gobierno de Clinton
ayudando a posibilitar la búsqueda de documentos federales.
Es un hombre muy respetado en su campo y ocupa la cátedra
de Ciencias de la computación desde los 32 años. Sin embargo,
tras sus notables logros nacionales, Brewer empezó a buscar la
manera de poner en práctica sus conocimientos para ayudar a la
gente e influir en todo el mundo. En estas fechas, Brewer, quien
ahora tiene 40 años, y sus alumnos graduados están entregados
a crear e implementar un modo asequible y efectivo de propor-
cionar acceso inalámbrico a internet a pueblos pobres de todo
el mundo. Su creación, Wildnet, utiliza el espectro radiofónico
público y Linux (un sistema operativo gratuito) con tableros Intel
de computadora y chips de radio Wi-Fi, comprados en tiendas,
para crear transmisores baratos que funcionan con la misma
velocidad que el módem común de cable y que transmiten datos
a una distancia máxima de 60 millas (96.56 kilómetros). Hasta el
momento, se han construido Wildnets en Filipinas, Ghana, Guinea-
Bissau e India. La compañía ha causado un efecto profundo en
estas zonas, sobre todo en India, donde los campesinos pobres,
de hecho, están recibiendo mejor atención oftálmica gracias a
Wildnet. El desarrollo de la tecnología de Wildnet ocupa ahora
la mayor parte del tiempo de Brewer en su cargo de director del
laboratorio de investigaciones de Intel en Berkeley.
24
95
96 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
porque les recordaba a Buda. En Japón, los clientes tenían que caminar de puntas por
la orilla de un logotipo pintado en el piso a la puerta de una tienda de calzado depor-
tivo porque, para ellos, pisar una cresta es tabú.
25
Cuando McDonald’s empezó a abrir
establecimientos en Rusia, los consumidores encontraban que la felicidad vigorosa de
los empleados de McDonald’s, al estilo estadounidense, era falsa y ofensiva.
26
Por des-
gracia, las normas culturales rara vez están escritas y, las que sí lo están, podrían no ser
correctas.
Algunas diferencias culturales se refieren al idioma hablado y escrito. Sin duda, las
palabras se pueden traducir de un idioma a otro, pero su verdadero significado muchas
veces se interpreta indebidamente o se pierde. Considere algunas traducciones que no
funcionaron en mercados extranjeros:
• Electrolux, el fabricante escandinavo de aspiradoras, hizo una campaña en
Estados Unidos que decía: “Nothing sucks like an Electrolux”, que en el uso
coloquial del inglés significaría: Nada “apesta” como una Electrolux, en lugar de
“succiona”, como seguramente se pretendió.
• Cuando se leía el nombre de Coca-Cola en China, su sonido era “Ke-kou-ke-la”,
lo que significa “pégale un mordisco al sapo de cera”.
• Una campaña del agua tónica Schweppes en Italia tradujo el nombre a agua de
retrete Schweppes.
27
Los traductores no se pueden limitar a traducir los lemas, las campañas publicitarias
ni el lenguaje de los sitios web, sino que deben conocer las diferencias culturales que
podrían afectar el éxito de una compañía.
Las diferencias del lenguaje corporal y el espacio personal también afectan el comer-
cio internacional. El lenguaje corporal no es verbal y la comunicación suele ser por
medio de gestos, posturas y expresiones faciales inconscientes. El espacio personal se
refiere a la distancia que separa a una persona de otra mientras habla con ella y dentro
del cual se siente cómoda. Los estadounidenses suelen dejar una distancia moderada
entre ellos y su interlocutor. Los empresarios árabes tienden a colocarse de frente y
muy cerca de la persona con la que hablan. Además, los gestos cambian de una cul-
tura a otra, los que se consideran aceptables en la sociedad estadounidense —señalar
con el índice— podrían resultar groseros en otras. La tabla 3.3 muestra algunos com-
portamientos que se consideran groseros o inaceptables en otros países. Tales diferen-
cias culturales pueden provocar un sentimiento de incomodidad o malos entendidos
cuando empresarios de distintos países negocian.
Asimismo, los roles familiares influyen en las actividades de marketing. Por ejem-
plo, en muchas naciones no se permite que los niños aparezcan en los anuncios. La
publicidad que presenta a personas en papeles sociales no tradicionales puede tener
o no éxito. El Milk Processor Board de California transmitió un comercial que pre-
Región Gestos considerados groseros o inaceptables
Japón, Hong Kong, Oriente Medio Llamar a alguien con el índice
Lejano y Medio Oriente Señalar a alguien con el índice
Tailandia, Japón, Francia Sentarse enseñando las suelas
Brasil, Alemania Formar un círculo con los dedos (v. gr., la señal de
“O.K.” en Estados Unidos)
Japón Guiñar un ojo significa “te amo”
Países budistas Dar palmaditas en la cabeza a otra persona
Fuente: Adaptado de Judie Haynes, “Communicating with Gestures”, Everything ESL (sin fecha), www.everythingesl.net/
inservice/body_language.php (consultado el 2 de marzo de 2004).
TABLA 3.3
Diferencias
conductuales de
algunas culturas
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 97
sentaba a un padre y a su pequeña hija comprando azúcar, harina, canela y leche en el
supermercado para hacer un pastel en casa. En apariencia, el anuncio no tiene nada de
raro, salvo que, cuando fue transmitido en la televisión en español, el concepto resultó
extraño. Los latinos rara vez aparecen con sus hijas en los anuncios en español y es
mucho menos factible que el comercial transcurra fuera de casa. Por lo común, la cul-
tura hispana refuerza que los niños, y no las niñas, necesiten a sus padres.
28
En muchas ocasiones, las personas de otros países conciben el tiempo de otra
manera. Los estadounidenses otorgan mucho valor a la puntualidad; el inicio de una
junta de negocios que ha sido programada para una hora específica pocas veces se
demora más de unos minutos. Sin embargo, en México y en España no es raro que una
junta se retrase media hora o más. Esta situación puede resultarle muy molesta a un
estadounidense que hace negocios en España por primera vez.
Las compañías que participan en el comercio exterior deben respetar las fiestas
nacionales y religiosas, así como las costumbres locales del país anfitrión. Por ejemplo,
en muchas naciones islámicas se espera que los trabajadores interrumpan su trabajo
a determinadas horas del día para cumplir con ritos religiosos. Las empresas también
deben estar atentas a que su publicidad no ofenda a los clientes. En Tailandia y muchos
países más, las demostraciones de afecto en público de personas de sexo contrario son
inaceptables en los mensajes publicitarios; en muchos países del Oriente Medio es
inadmisible que alguien muestre las suelas de sus zapatos. En el mundo musulmán, se
considera una ofensa que una mujer exponga su piel, incluso la de sus brazos.
29

Con excepción de Estados Unidos y el Reino Unido, la mayor parte de los países
emplean el sistema métrico decimal. La falta de uniformidad crea problemas para los
compradores y los vendedores de los mercados internacionales. Por ejemplo, los ven-
dedores estadounidenses deben empacar bienes destinados a los mercados externos
en litros o metros y los vendedores japoneses deben convertir sus medidas al sistema
inglés para poder vender un producto en Estados Unidos. Además, los instrumentos
deben calibrarse para el sistema correspondiente con el fin de que puedan funcionar
debidamente. Los mecánicos de Hyundai y Honda requieren instrumentos métricos
para reparar esos automóviles.
La literatura que habla de negocios internacionales está llena de relatos que a veces
resultan graciosos, pero que, más bien, se suelen referir a costosos errores que ocurrie-
ron debido a la falta de conocimiento de las diferencias sociales y culturales de com-
pradores y vendedores. No siempre es posible evitar estos problemas, pero se pueden
reducir si se investigan las discrepancias culturales y sociales del país anfitrión.
Barreras tecnológicas
Muchas naciones carecen de la infraestructura tecnológica que existe en Estados
Unidos y algunos vendedores consideran que dichas barreras son oportunidades.
Por ejemplo, los vendedores tienen en la mira a países como India y China, así como
algunos de África, donde hay pocas líneas de teléfonos privados. Los habitantes de
estos países están recurriendo a la comunicación inalámbrica por medio de teléfonos
celulares. Los avances tecnológicos están creando más oportunidades para el marke-
ting global. La participación del mercado mundial de las computadoras personales
de Estados Unidos ha bajado de 35% en 2003 a 26% en 2007. Las ventas de PC están
creciendo en ese país, pero no con la misma velocidad que en el resto del mundo.
Ahí, la familia promedio tiene tres PC, mientras que en China hay una por cada diez
familias. Dell Computer está tratando de incrementar las ventas mediante la expan-
sión a estos mercados internacionales.
30
En algunos lugares, el acceso de banda ancha
a internet se está extendiendo a mucha mayor velocidad que en Estados Unidos. De
hecho, diez países, entre ellos Corea del Sur, Hong Kong y Canadá, han superado a
Estados Unidos en términos de suscriptores a la banda ancha para entrar a internet.
Es muy probable que el crecimiento del acceso de alta velocidad a internet facilite el
comercio en línea.
31
98 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Acuerdos comerciales, alianzas
y organizaciones
Estos asuntos económicos, políticos, legales y socioculturales tal vez parezcan barre-
ras inmensas para el comercio internacional, pero también existen organizaciones y
acuerdos —como el Acuerdo General de Aranceles y Comercio, el Banco Mundial y el
Fondo Monetario Internacional— que fomentan el comercio internacional y ayudan
a las compañías a involucrarse y triunfar en los mercados globales. Distintos tratados
comerciales regionales, como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y la
Unión Europea, fomentan el comercio entre los países que los han celebrado porque
eliminan los aranceles y las restricciones al comercio. En esta sección, repasaremos
brevemente tales acuerdos y organizaciones.
Acuerdo General de Aranceles y Comercio
Durante la Gran Depresión de la década de 1930, muchos países establecieron gran
cantidad de aranceles proteccionistas, los cuales abarcaban tantos productos, que el
comercio internacional resultaba prácticamente imposible. Al término de la Segunda
Guerra Mundial, se registró un impulso internacional considerable para liberar el
comercio y minimizar los efectos de los aranceles. El Acuerdo General de Arance-
les y Comercio (GATT, por sus iniciales en inglés) originalmente fue firmado
por 23 países en 1947, con el propósito de tener un foro para negociar los aranceles
y una institución donde fuera posible discutir y resolver los problemas del comercio
internacional. Más de 100 países acataron sus reglas y el GATT patrocinó rondas de
negociaciones que buscaban reducir las restricciones al comercio. La más reciente, la
Ronda de Uruguay (1988-1994), redujo aún más las barreras comerciales para casi
todos los productos y planteó nuevas reglas para impedir el dumping.
La Organización Mundial de Comercio (OMC) es un organismo internacional
que se ocupa de las reglas del comercio entre países, que fue creado en 1995 durante
la Ronda de Uruguay. Los acuerdos de esta organización son fundamentales porque
sientan las reglas legales para el comercio mundial. Estos acuerdos fueron negociados
y firmados por casi todos los países que participan en el comercio mundial y ratifica-
dos por sus respectivos parlamentos. La meta es ayudar a los productores de bienes y
servicios, así como a los exportadores e importadores, a desarrollar sus actividades.
Además de administrar sus acuerdos comerciales, la OMC es un foro para negociacio-
nes comerciales que vigila las políticas de comercio de los países, ofrece ayuda técnica,
capacitación y desarrollo a las naciones en desarrollo y coopera con otras organizacio-
nes internacionales. Este organismo con sede en Ginebra, Suiza, ha asumido un papel
preponderante en las negociaciones de pleitos comerciales entre países.
32
Por ejemplo,
la OMC investigó las quejas de la Unión Europea y siete países más en tanto del arancel
gravado por Estados Unidos para el acero importado y, al final de cuentas, resolvió que
el gravamen era ilegal al tenor de las reglas del comercio internacional. Ese país había
impuesto el arancel para proteger a sus productores de acero del importado, que era
más económico, pero la OMC encontró que Estados Unidos no pudo demostrar que
el dumping había afectado su industria siderúrgica.
33
Ante la perspectiva de una repre-
salia que sancionara los bienes estadounidenses, Estados Unidos eliminó el arancel 16
meses antes de que se venciera el plazo de la resolución.
34
Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN)
Este tratado entró en vigor el 1 de enero de 1994; reunió a Canadá, Estados Unidos y
México para formar un sólo mercado con cerca de 440 millones de consumidores. El
TLCAN habrá eliminado prácticamente todos los aranceles sobre los bienes produci-
dos e intercambiados entre estos tres países y creado una sola zona de libre comercio
para el 2009. Se estima que el producto anual de tal alianza comercial suma más de 14
Acuerdo General de Aranceles
y Comercio (GATT, por sus
iniciales en inglés)
acuerdo comercial firmado
originalmente por 23 países en
1947, con el propósito de tener
un foro para negociar los aran-
celes y una institución donde
fuera posible discutir y resolver
los problemas del comercio
internacional
Organización Mundial de
Comercio (OMC)
organismo internacional que se
ocupa de las reglas del comer-
cio entre países
Tratado de Libre Comercio de
América del Norte (TLCAN)
acuerdo que elimina la mayor
parte de las tarifas y restriccio-
nes al comercio para productos
agrícolas y manufacturados
para fomentar el comercio
entre Canadá, Estados Unidos
y México
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 99
billones de dólares. Este tratado facilita que las compañías estadounidenses inviertan
en México y Canadá, ofrece protección a la propiedad intelectual (de especial interés
para las industrias de tecnología avanzada y del entretenimiento), expande el comercio
porque exige que las compañías estadounidenses reciban un trato equitativo en esos
dos países y simplifica las reglas de país de origen, impidiendo que Japón use a México
como punto de partida para penetrar más en los mercados estadounidenses. Si bien
Estados Unidos está eliminando casi todos los aranceles sobre productos que ingresan
al país, hay otros sobre productos más delicados, como cristalería, calzado y algunas
frutas y vegetales, que serán eliminados de manera gradual en un plazo de 15 años.
Los 33.4 millones de consumidores de Canadá son relativamente afluentes, con un
PIB per cápita de 38 200 dólares.
35
El comercio entre Estados Unidos y Canadá suma
alrededor de 532 000 millones de dólares. En la actualidad, las exportaciones a Canadá
sostienen aproximadamente 1.5 millones de empleos en Estados Unidos. Las inver-
siones canadienses en compañías estadounidenses también se están incrementando y
varios mercados, como los viajes por avión, se han ido abriendo a medida que desapa-
recen las barreras regulatorias.
36
De hecho, Canadá es el socio comercial más impor-
tante de Estados Unidos.
37

Con un PIB per cápita de 12 500 dólares, los 108.7 millones de consumidores mexi-
canos son menos afluentes que los canadienses; sin embargo, en el 2007, adquirieron
productos estadounidenses por más de 134 000 millones de dólares.
38
Además, 28.3
millones de mexicano-americanos viven en Estados Unidos, con un ingreso familiar
anual promedio de 38 661 dólares. Estas personas suelen tener nexos muy cercanos
con parientes que viven en México y favorecen al desarrollo económico y el comercio
de ambos países. México está en el camino de ser una economía de mercado y un
estado de derecho, de respetar los derechos humanos y de seguir políticas públicas
responsables; asimismo, está comprometido con un desarrollo humano y ambiental
sustentables.
39
Muchas compañías estadounidenses han aprovechado la mano de obra
barata de su vecino para establecer instalaciones productivas, llamadas maquiladoras.
Las compañías aeroespaciales se están trasladando a México, atraídas por los salarios
bajos y las promociones del gobierno. La industria aeroespacial de México se ha tri-
plicado en años recientes, debido a salarios de sólo 3.50 dólares por hora en empleos
como el montaje de sistemas de cableado y timones de dirección de aviones.
40
Las
maquiladoras representan alrededor de la mitad de las exportaciones de México, país
que ahora es la novena economía del mundo.
41
Sin embargo, en México existe mucha desigualdad; los esta-
dos del sur del país no logran alcanzar a los del norte que son
más ricos en casi todos los indicadores socioeconómicos. Por
ejemplo, 47% de la población rural del sur está considerada
extremadamente pobre, en comparación con sólo 12% de la
del norte. Las desigualdades van en aumento, como salta a
la vista si se compara al sur con la ciudad de Monterrey, el
norte industrial del país, que cada vez se parece más al sur de
Texas.
42
La participación de México en el TLCAN vincula a Estados
Unidos y Canadá con los países de Latinoamérica, ofrecién-
doles más oportunidades para integrar el comercio de todos
los países del hemisferio occidental. De hecho, los esfuerzos
por crear un acuerdo de libre comercio que incluya a los 34
países de Norte y Sudamérica se debieron haber consumado
en 2005. Al igual que el TLCAN, el Acuerdo de Libre Comercio
de las Américas (ALCA) irá eliminando de manera progresiva
las barreras y creará la zona de libre comercio más grande del
mundo, con 800 millones de personas.
43
No obstante, la opo-
sición y las manifestaciones han impedido los intentos por
Estados Unidos y casi todos los países de Centroamérica han apro-
bado el Tratado de Libre Comercio de América Central (TLCAC), pero
su plena aplicación sigue encontrando fuerte oposición. Quienes lo
critican afirman que perjudicará a los pequeños agricultores centro-
americanos, afectará los derechos de los trabajadores y protegerá a
las compañías farmacéuticas a expensas de los pobres. Los partida-
rios dicen que, en términos generales, los países firmantes estarán
en mejores condiciones.
100 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
conseguir que el plan propuesto avance. La fecha límite no se cumplió y no se ha esta-
blecido otra, pero sigue existiendo la posibilidad de que el ALCA sea una realidad.
Un pleito comercial entre Estados Unidos y Brasil sobre las inversiones, los derechos
de propiedad intelectual, los aranceles antidumping y los subsidios agrícolas también
podrían demorar que se celebre el acuerdo.
44
A pesar de sus beneficios, el TLCAN ha sido muy polémico y continúan surgiendo
disputas por su implementación. Por ejemplo, Archer Daniels Midland, denunció al
gobierno mexicano por pérdidas derivadas de un impuesto sobre bebidas gaseosas
que contenían jarabe de maíz de fructosa que, en opinión de la compañía, infringe las
disposiciones del TLCAN.
45
Si bien muchos estadounidenses albergaban el temor de
que el tratado acabaría con muchos empleos en Estados Unidos, los mexicanos están
decepcionados porque el tratado no creó más empleos. Es más, el creciente nivel de
vida de los mexicanos ha aumentado el costo de hacer negocios en ese país; alrede-
dor de 850 maquiladoras han cerrado sus puertas y han trasladado el trabajo a China
y otras naciones que tienen mano de obra más barata. De hecho, China es ahora el
segundo importador a Estados Unidos.
46
Aun cuando el TLCAN ha sido muy controvertido, se ha convertido en un factor
positivo para las empresas estadounidenses que desean participar en el marketing inter-
nacional. Dado que los requerimientos para las licencias se han flexibilizado en razón
del acuerdo, las compañías pequeñas que antes no alcanzaban a invertir en México
y Canadá ahora podrán hacer negocios en esos mercados sin tener que ubicarse ahí.
Las largas fases para la aplicación del TLCAN ofrecen mucho tiempo de adaptación a
las compañías afectadas por la reducción de los aranceles sobre las importaciones. Es
más, el aumento de competencia llevará a un mercado más eficiente y la perspectiva
de incluir a casi todos los países del hemisferio occidental en la alianza a largo plazo
promete más oportunidades para las empresas estadounidenses.
Unión Europea (UE)
Esta unión, también llamada Comunidad Europea o Mercomún, fue constituida en 1958
con el objeto de fomentar el comercio entre los firmantes, que al principio fueron Bél-
gica, Francia, Italia, Alemania Occidental, Luxemburgo y Holanda; Alemania Oriental
y Occidental se unieron en 1991, y para 1995 el Reino Unido, España, Dinamarca,
Grecia, Portugal, Irlanda, Austria, Finlandia y Suecia también se habían anexado. La
República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Polonia, Eslovaquia y Eslovenia
se agregaron en 2004. En 2007, Bulgaria y Rumania se volvieron miembros y en 2008,
Chipre y Malta, sumando con ellos 27 miembros en total. Croacia, Macedonia, que
fuera una de las repúblicas de la ex Yugoslavia, y Turquía son candidatos y esperan
ingresar a la Unión Europea en un futuro próximo.
47
Hasta 1993, cada nación funcio-
naba como un mercado por separado, pero en ese año los miembros se unieron ofi-
cialmente para formar uno de los mercados más grandes del mundo, que hoy incluye a
395 millones de consumidores y un PIB de 16.8 billones de dólares. La Unión Europea
continúa creciendo por encima de su potencial y la creación de empleos entre 1998 y
2008 registró un ritmo más veloz que en Estados Unidos.
48
Con la intención de facilitar el libre comercio entre sus miembros, la UE está tra-
bajando para estandarizar las normas y los requisitos para las empresas, los impuestos
sobre importaciones y los impuestos al valor agregado, la eliminación de revisiones
aduanales y la creación de una sola moneda de uso corriente para todos los miem-
bros. Muchos países europeos (Austria, Bélgica, Finlandia, Francia, Alemania, Grecia,
Irlanda, Italia, Luxemburgo, los Países Bajos, Portugal, España y Eslovenia) asocian
sus tipos de cambio a una moneda común llamada euro; sin embargo, algunos miem-
bros de la UE no han querido emplear el euro en sus países. Si bien la moneda común
requiere que muchas compañías modifiquen sus estrategias de precios y las someterá a
una mayor competencia, el uso de una sola divisa permite que las empresas vendan sus
bienes entre los países europeos sin tener que lidiar con complejos tipos de cambio.
49

Unión Europea (UE)
unión de países de Europa
constituida en 1958 con el
objeto de fomentar el comercio
entre los firmantes; uno de
los mercados más grandes de
nuestros días
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 101
La meta a largo plazo es eliminar todas las barreras comerciales en el interior de la UE,
mejorar la eficiencia económica de los países de la unión y estimular el crecimiento
económico, provocando con ello que la economía de la UE sea más competitiva en
los mercados globales, sobre todo contra Japón y los países de la cuenca del Pacífico
y América del Norte. No obstante, varias disputas y debates siguen dividiendo a sus
miembros y todavía existen muchas barreras para llegar a un comercio enteramente
libre. Por lo anterior, tal vez transcurran muchos años para que la UE sea en realidad
un mercado desregulado.
La UE ha aprobado algunas de las leyes más estrictas del mundo en lo que se refiere
a asuntos antimonopolio, las cuales han tenido consecuencias inesperadas para algu-
nas corporaciones no europeas. Por ejemplo, tras una investigación de cinco años, la
unión multó a Microsoft, la compañía estadounidense, con la cifra sin precedente de
497 millones de euros (750 millones de dólares) por explotar su “cuasi monopolio” en
los sistemas operativos de computadora en Europa, al incluir un media player gratuito
con Windows en detrimento del software de los fabricantes europeos. Además de la
multa, la Comisión Europea ha insistido en que Microsoft revele sus códigos de pro-
gramación a sus rivales europeas con el propósito de que sus productos sean compati-
bles con las computadoras que usan el sistema operativo Windows de Microsoft.
50
Cooperación Económica Asia-Pacífico
(APEC, por sus iniciales en inglés)
Esta alianza, fundada en 1989, fomenta el libre comercio y la cooperación económica
y técnica de los países miembros, que inicialmente fueron Australia, Brunei Darussa-
lam, Canadá, Indonesia, Japón, Corea, Malasia, Nueva Zelanda, Filipinas, Singapur,
Tailandia y Estados Unidos. Después, se incluyó a China, Hong Kong, Taipei, México,
Papua Nueva Guinea, Chile, Perú, Rusia y Vietnam. La alianza de 21 estados repre-
senta alrededor de 41% de la población mundial, 49% del comercio mundial y 55% del
PIB mundial. La APEC es diferente de otros acuerdos internacionales para el comercio
porque se dedica a facilitar los negocios y a permitir que el sector privado/empresarial
participe en muchas de sus actividades.
51
En los últimos treinta años, las compañías de la APEC se han vuelto más competiti-
vas y sofisticadas en los negocios globales. En particular, los japoneses y los surcoreanos
han logrado enormes avances en los mercados mundiales con sus automóviles, moto-
cicletas, relojes, cámaras y equipo de audio y video. Los productos de Samsung, Sony,
Sanyo, Toyota, Daewoo, Mitsubishi, Suzuki y Toshiba se venden en todo el mundo y
han establecido las normas de calidad para calificar a otros productos. La República
Popular de China, con sus 1 300 millones de habitantes, ha emprendido un programa
de reformas para estimular su economía por medio de la privatización de muchas
industrias, la reestructuración de su sistema bancario y el incremento del gasto público
en infraestructura (incluyendo ferrocarriles y telecomunicaciones).
52
En consecuencia,
China se ha convertido en una potencia manufacturera con una economía que crece
a una tasa superior al 10% anual.
53
Los adelantos fabriles de China saltan a la vista en
Shengzhou, una ciudad donde se fabrica 40% de las corbatas del mundo. Una empresa
de esa localidad vende 70% de sus corbatas a Wal-Mart Stores Inc. En años recientes,
el mercado de exportaciones chinas ha crecido consistentemente más que sus importa-
ciones. El país es el segundo importador y exportador del mundo, después de Estados
Unidos, y su PIB lo coloca como la tercera economía del orbe, después de Estados
Unidos y Japón. China se ha convertido en un importante motor del crecimiento eco-
nómico y, en 2008, superó a Estados Unidos como país que tiene el mayor número de
usuarios de internet. Del lado negativo cabe señalar que, en 2008, China pasó a ser el
mayor emisor mundial de gases de invernadero. El país emplea principalmente plantas
de energía de carbón; de hecho, construye una nueva cada diez días, por lo cual se ha
convertido en el mayor emisor de bióxido de carbono. A medida que las compañías
trasladan sus manufacturas a China, también se incrementan las emisiones de CO
2
,
Cooperación Económica Asia-
Pacífico (APEC, por sus iniciales
en inglés)
alianza internacional que
fomenta el libre comercio y la
cooperación económica y téc-
nica de los países miembros
102 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
porque el país emite 22% más del promedio mundial de carbón por hora-kilovatio.
54

Zonas de la cuenca del Pacífico menos conocidas, como Tailandia, Singapur, Taiwán,
Vietnam y Hong Kong, también se han convertido en relevantes centros financieros
y manufactureros. Vietnam posee una de las economías más abiertas del mundo y ha
dejado atrás su gobierno comunista con empresas privadas que progresan a pesar de la
burocracia, la corrupción y la mala infraestructura. En una nación con 85 millones de
personas que apenas podían alimentarse, las compañías vietnamitas compiten ahora en
el ámbito internacional gracias a un milagro en la agricultura, el cual ha convertido al
país en uno de los principales proveedores mundiales de productos agrícolas. En fecha
reciente, Intel inauguró una fábrica de 1 000 millones de dólares cerca de Hanoi.
55
Banco Mundial
Este banco, cuyo nombre formal es Banco Internacional para la Reconstrucción y el
Desarrollo, fue fundado por los países industrializados en 1946 con el objeto de prestar
dinero a los países subdesarrollados y en vías de desarrollo.
El Banco presta sus fondos o los toma a préstamo de sus miembros para financiar
proyectos que van desde la construcción de caminos y fábricas hasta la edificación de
instalaciones médicas y educativas. El Banco Mundial y otros bancos multilaterales de
desarrollo (que cuentan con el apoyo internacional para facilitar préstamos a países en
desarrollo) son la principal fuente de ayuda y asesoría para las naciones en desarrollo.
La Asociación Internacional para el Desarrollo y la Compañía Internacional de Finan-
zas están asociadas con el Banco Mundial y facilitan préstamos a empresas privadas y
a los países integrantes.
Fondo Monetario Internacional (FMI)
Esta organización fue creada en 1947 con la finalidad de fomentar el comercio entre los
países firmantes mediante la eliminación de las barreras para el comercio y el fomento
de la cooperación financiera. Asimismo, facilita préstamos de corto plazo a sus miem-
bros que tienen un déficit en su balanza de pagos y les proporciona divisas extranjeras.
El Fondo Monetario Internacional procura evitar las crisis financieras y los ataques de
pánico avisando a la comunidad internacional cuáles países no podrán reembolsar sus
deudas. El sitio de internet del FMI presenta más información acerca de esta organi-
zación; entre ella, boletines de prensa, preguntas planteadas con más frecuencia y el
índice de sus miembros.
El FMI es lo más cercano a un banco central internacional que el mundo posee. Si
los países contraen problemas financieros, pueden solicitar préstamos al Banco Mun-
dial. El FMI ha sacado de aprietos a Tailandia, Rusia y Argentina y, en años recientes,
se ha concentrado en otorgar préstamos a los países en desarrollo. La utilidad del FMI
para las naciones desarrolladas no es mucha, porque éstas emplean los mercados priva-
dos como principal fuente de capital.
56
Participación en negocios internacionales
Las empresas participan en el comercio internacional en distintas medidas, desde una
pequeña empresa keniana que exporta artesanías africanas ocasionalmente hasta una
enorme compañía multinacional, como Shell Oil, que vende sus productos en todo el
orbe. El grado de recursos y esfuerzos que se deben invertir aumenta de acuerdo con
la medida en que una compañía participa en el comercio internacional. Esta sección
estudia las exportaciones e importaciones, las compañías importadoras, concesiones
y franquicias, la producción sobre pedido, las empresas en participación, la inversión
directa y las compañías multinacionales.
Exportaciones e importaciones
Muchas compañías participan en el comercio internacional cuando importan bienes
de otros países para revenderlos en sus negocios. Por ejemplo, una cadena de super-
Banco Mundial
organización fundada en 1946
por los países industrializa-
dos con el objeto de prestar
dinero a los países subdesa-
rrollados y en vías de desa-
rrollo, cuyo nombre formal es
Banco Internacional para la
Reconstrucción y el Desarrollo
Fondo Monetario Internacional
(FMI)
organización creada en 1947
con la finalidad de fomentar el
comercio entre los países fir-
mantes mediante la eliminación
de las barreras para el comer-
cio y el fomento de la coopera-
ción financiera
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 103
mercados que importa plátanos de Honduras y café de Colombia. Una empresa se
involucra en la exportación cuando una compañía extranjera le solicita el suministro
de un producto dado. Esta exportación permite que compañías de todos los tama-
ños participen en los negocios internacionales. Por ejemplo, Tesla, una nueva empresa
estadounidense que produce automóviles eléctricos, tiene la vista puesta en Europa,
dado que las distancias promedio de recorrido son más cortas que en Estados Unidos y
que se ofrecen generosos incentivos fiscales a los vehículos que producen menos emi-
siones.
57
La tabla 3.4 muestra el número de exportadores estadounidenses y el valor
de las exportaciones por tamaño de compañía, y la figura 3.2 presenta los principales
mercados de exportación para las compañías estadounidenses.
En ocasiones, las exportaciones se dan en razón de acuerdos compensatorios,
los cuales entrañan el intercambio de ciertos productos por otros y no a cambio de
dinero. Tales acuerdos son muy frecuentes en el comercio internacional, sobre todo
entre compañías occidentales y países de Europa Oriental. Alrededor de 40% o más de
los contratos de comercio internacional contiene previsiones compensatorias.
Si bien una compañía puede exportar ella misma su mercancía o importar directa-
mente los bienes de un fabricante, muchas optan por hacer la transacción recurriendo
a un intermediario, que se suele llamar agente exportador. Dichos agentes rara vez
producen los bienes y, en cambio, suelen manejar las transacciones internacionales en
nombre de otra compañía. Los agentes de exportación compran los productos direc-
tamente o los toman a consignación. Si los compran de manera directa, por lo general,
suben un poco el precio que han pagado y tratan de vender el producto en los merca-
dos internacionales. Además, son los encargados del almacenaje y transporte.
Una ventaja de efectuar la operación por medio de un agente y no en forma directa
es que la empresa no tiene que lidiar con cambios de divisas ni con los trámites (pagar
aranceles y manejar el papeleo) de un negocio internacional. Un gran inconveniente
es que, como el agente exportador debe sacar una utilidad, es preciso elevar el precio
del producto o la compañía de origen debe ofrecer un descuento más grande del que
convendría en una operación interna.
acuerdos compensatorios
acuerdos de comercio exterior
que entrañan el intercambio de
ciertos productos por otros y
no a cambio de dinero
Número de
exportadores %
Valor (miles de
millones de dólares) %
Pequeños (<100 empleados) 215 991 90.3 151.3 19.3
Medianos (100-499 empleados) 16 621 7 77.1 9.9
Grandes (500 + empleados) 6 482 2.7 556 70.9
Fuente: “Profile of U.S. Exporting Companies, 2004-2005”, U.S. Census Bureau, boletín de prensa, 10 de enero de 2007,
http://www.census.gov/foreign-trade/Press-Release/edb/2005/ (consultado el 4 de abril de 2008).
TABLA 3.4
Exportadores
estadounidenses y valor por
tamaño de la compañía
FIGURA 3.2
Algunos países que reciben
exportaciones de compañías
estadounidenses
Fuente: “Profile of U.S. Exporting
Companies, 2004-2005”, U.S. Census
Bureu, boletín de prensa, 10 de enero
de 2007, http://www.census.gov/
foreign-trade/Press-Release/edb/2005/
(consultado el 4 de abril de 2008).
Número de exportadores
Reino Unido
China
Japón
México
Canadá
0 20 000 40 000 60 000 80 000 100 000
104 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Compañías importadoras
Una compañía importadora compra bienes en un país para venderlos a compra-
dores en otra nación. Tales empresas se encargan de todas las actividades necesarias
para trasladar los productos de un país a otro, incluyendo los servicios de consultoría,
investigación de mercados, publicidad, seguros, investigación y diseño de los produc-
tos, almacenaje y cambio de divisas que ofrecen a las compañías interesadas en vender
sus productos en mercados exteriores. Las corporaciones importadoras se parecen a
los agentes de exportaciones, pero su papel en el comercio internacional es más amplio.
Dado que vinculan a vendedores y compradores de bienes en diversos países, estas
compañías fomentan el comercio internacional. La empresa importadora estadouni-
dense más conocida es Sears World Trade, la cual se especializa en bienes de consumo,
maquinaria industrial ligera y alimentos procesados.
Concesiones y franquicias
Una concesión es un contrato mercantil mediante el cual una compañía —la conce-
sionadora— otorga licencia a otra —la concesionaria— para usar su nombre, produc-
tos, patentes, marcas, marcas registradas, materias primas y procesos de producción, a
cambio de un pago o regalía. Con frecuencia, Coca-Cola Company y PepsiCo utilizan
las concesiones como medio para comercializar sus bebidas, ropa y demás mercancía
en otros países. Las concesiones son una alternativa atractiva, en lugar de la inver-
sión directa, cuando la estabilidad política de otro país no es segura o no hay recur-
sos disponibles para una inversión directa. Las concesiones son muy ventajosas para
los pequeños fabricantes que quieren lanzar internacionalmente una marca conocida.
Yoplait, el yogur francés, opera en Estados Unidos por medio de una concesión.
Una franquicia es una forma de concesión en cuyo caso una compañía —la fran-
quiciante— acuerda proporcionar a un franquiciatario su nombre, logotipo, métodos
de operación, publicidad y demás elementos asociados a su actividad, a cambio de un
compromiso financiero y la aceptación de efectuar la actividad sujeto a las normas de
operación del franquiciante. Wendy’s, McDonald’s, Pizza Hut y Holiday Inn son fran-
quiciantes muy conocidos en todo el mundo. Veinte por ciento de los sistemas de fran-
quicia estadounidenses tienen operaciones en el exterior. La mayor parte de ellas se
ubican en mercados desarrollados como Canadá, Japón, Europa y Australia.
58
La tabla
3.5 contiene una lista de las diez franquicias globales más importantes, clasificadas por
la revista Entrepreneur.
El recurso de las licencias y las franquicias permite que una compañía entre en los
mercados internacionales sin gastar grandes montos de dinero en el exterior y sin
contratar o trasladar personal para que maneje sus operaciones en el extranjero. Asi-
mismo, disminuyen los problemas relacionados con costos de embarque, aranceles y
restricciones al comercio. Además, permiten que la empresa cree un buen nombre para
sus productos en un mercado exterior, el cual ayudará a la compañía en caso de que
decida producir o comercializar sus productos directamente en ese país en el futuro.
No obstante, si el concesionario (o franquiciatario) no mantiene normas altas de cali-
dad, entonces puede perjudicar la imagen del producto y, por lo mismo, es indispensa-
ble que el concesionario vigile sus productos en el exterior y, también, que se respeten
sus normas de calidad.
Producción sobre pedido
Este tipo de producción se presenta cuando una compañía contrata a una empresa
extranjera para que produzca un volumen determinado de su producto original, sujeto
a ciertas especificaciones; el producto final lleva el nombre de la compañía de ori-
gen. Por ejemplo, Spalding utiliza la producción sobre pedido para fabricar su equipo
deportivo; Reebok usa fabricantes sobre pedido coreanos para que produzcan gran
parte de su calzado deportivo.
compañía importadora
empresa que compra bienes en
un país para venderlos a com-
pradores en otra nación
concesión
un contrato mercantil mediante
el cual una compañía —la con-
cesionadora— otorga licencia
a otra —la concesionaria—
para usar su nombre, produc-
tos, patentes, marcas, marcas
registradas, materias primas
y procesos de producción, a
cambio de un pago o regalía
franquicia
forma de concesión en cuyo
caso una compañía —la fran-
quiciante— acuerda propor-
cionar a un franquiciatario su
nombre, logotipo, métodos de
operación, publicidad y demás
elementos asociados a su acti-
vidad, a cambio de un compro-
miso financiero y la aceptación
de efectuar la actividad sujeto
a las normas de operación del
franquiciante
producción sobre pedido
la contratación de una com-
pañía extranjera para que pro-
duzca un volumen determinado
de su producto original, sujeto
a ciertas especificaciones; el
producto final lleva el nombre
de la compañía de origen
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 105
Outsourcing
Antes, definimos outsourcing como el hecho de trasladar la producción
u otras tareas (como las operaciones de tecnología de información y de
comunicación) a compañías de países donde la mano de obra y los sumi-
nistros son más baratos. Muchas empresas estadounidenses han subcon-
tratado sus tareas a India, Irlanda, México y Filipinas, donde hay muchos
trabajadores con estudios y la mano de obra es más barata. Los expertos
calculan que 80% de las 500 compañías de Fortune tienen alguna relación
con una compañía en el exterior.
59
Por ejemplo, Bank of America estable-
ció una subsidiaria en India para subcontratar 1 000 empleos de apoyo a
actividades de oficina. El banco también ha contratado a diversas compa-
ñías indias para que le brinden servicios de software. Los expertos calculan
que dos terceras partes de los bancos estadounidenses han recurrido al out-
sourcing de sus servicios, contratándolos a China, India y Rusia.
60
Incluso
las empresas pequeñas pueden utilizar el outsourcing. Por ejemplo, Avalon,
el fabricante irlandés de guitarras tocadas por músicos como Eric Clap-
ton, contrató a Cort Musical Instruments Company de Corea del Sur para
incrementar su producción y poder edificar una marca global. El contrato
de outsourcing ayudó a la pequeña empresa a aumentar su producción de
1 500 a 8 000 guitarras al año y a ser más competitiva frente a los grandes
fabricantes.
61
En años recientes, el outsourcing ha llegado a ser políticamente contro-
versial debido a la preocupación por los empleos que se pierden a manos
de trabajadores extranjeros, pero las compañías extranjeras también tras-
ladan labores y empleos a empresas estadounidenses —a veces llamado
insourcing— con mucha mayor frecuencia de la que las estadounidenses subcontratan
sus tareas y empleos a las extranjeras.
62
Por ejemplo, Bharti TeleVentures, la empresa
india de teléfonos celulares, firmó un contrato de diez años para un insource de su soft-
ware, hardware y otras tareas de la tecnología informática a IBM de Estados Unidos
63

(29 de marzo de 2004, http://online.wsj.com). No obstante, algunas compañías están
trayendo los empleos que subcontrataron porque los trabajadores extranjeros no esta-
ban agregando suficiente valor.
Empresas en participación y alianzas
Muchos países, en particular los menos desarrollados, no permiten que las compañías
o las personas extranjeras efectúen inversiones directas. Por otra parte, una empresa
podría no contar con recursos o experiencia suficientes para operar en otra nación.
En estos casos, la corporación que desea hacer negocios en otro país podría constituir
una empresa en participación con un socio local (a veces el gobierno de la nación
anfitriona) con el objeto de compartir los costos y la operación de esa compañía. Por
1. Subway
2. KFC Corp.
3. McDonald’s
4. Dunkin’ Donuts
5. Domino’s Pizza LLC
6. Curves
7. RE/MAX Int’l. Inc.
8. Sonic Drive In Restaurants
9. Pizza Hut
10. The UPS Store/Mail Boxes Etc.
Fuente: ”Top 10 Global Franchises for 2008”, Entrepreneur, http://www.entrepreneur.
com/topglobal/index.html (consultado el 4 de abril de 2008).
TABLA 3.5
Las diez franquicias más
importantes del mundo
Domino’s Pizza ha expandido sus operaciones a más
de 80 mercados del mundo a través de las franqui-
cias. En Asia, los establecimientos de la cadena sir-
ven pizzas cubiertas de calamares, mayonesa dulce
y mollejas de pato.
empresa en participación
sociedad constituida por una
compañía extranjera y un socio
local con el objeto de compartir
los costos y la operación de
esa empresa
106 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
ejemplo, General Motors posee una empresa en participación con Avtovatz, el fabri-
cante ruso de automóviles, en Togliatti, donde se fabrican los Nivas de doble tracción
de Chevrolet y los Astras de Opel para el mercado ruso. La demanda del Astra, que
tiene un precio relativamente atractivo, ha crecido a la par que los ingresos de las fami-
lias rusas.
64
En algunas industrias, como la automovilística y la de computadoras, las alian-
zas estratégicas se han ido convirtiendo en la forma predominante de competir. Una
alianza estratégica es una asociación que busca crear una ventaja competitiva a
escala mundial. En estas industrias, la competencia internacional es tan feroz y los
costos de competir a escala global son tan elevados que pocas empresas disponen de
recursos para atacar solas; por lo tanto, colaboran con otras compañías. Un ejemplo
de dichas alianzas es New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), integrada por
Toyota y General Motors en 1984 para fabricar los automóviles de las dos compañías.
Esta alianza unió la ingeniería de enorme calidad de los automóviles japoneses con
la experiencia de marketing y el acceso a los mercados de General Motors. Hoy en
día, NUMMI fabrica la camioneta pick-up compacta Tacoma de Toyota que goza de
enorme popularidad, así como el Corolla de Toyota, el Vibe de Pontiac y el Voltz de
Toyota, con el volante del lado derecho, para su venta en Japón.
65
Inversión directa
Las compañías que desean tener más control y que están dispuestas a invertir una canti-
dad considerable en un negocio internacional tal vez opten por la inversión directa,
o la posesión de instalaciones en el exterior. La inversión directa puede implicar la crea-
ción y la operación de instalaciones nuevas —por ejemplo, si Starbucks abre un nuevo
café en Japón— o la compra de la totalidad o una parte de una operación existente en
otro país. Tata Motors de India le compró Jaguar y Land Rover a Ford Motor Company.
Tata es un fabricante de automóviles y camiones que está luchando por ampliar su pre-
sencia global, incluyendo la producción de estos vehículos en el Reino Unido.
66
La medida más grande de participación en los negocios internacionales corres-
ponde a la compañía multinacional (CMN), una compañía, como IBM o Exxon-
Mobil, que opera en todo el mundo, sin estar especialmente atada a algún país o región.
La tabla 3.6 enumera las diez empresas multinacionales más grandes del mundo. Las
CMN son mucho más que simples sociedades. Suelen tener más activos que algunos
de los países donde operan. Por ejemplo, General Motors, ExxonMobil, Ford Motors y
General Electric registran ventas por montos superiores al PIB de muchos de los países
donde operan. Nestlé, con domicilio en Suiza, opera más de 300 plantas en todo el
alianza estratégica
asociación que busca crear
una ventaja competitiva a
escala mundial
inversión directa
posesión de instalaciones en el
exterior
Lugar Compañía
Ingresos (en
millones)
1. Wal-Mart Stores $351 139
2. ExxonMobil 347 254
3. Royal Dutch Shell 318 845
4. BP 274 316
5. General Motors 207 349
6. Toyota Motor 294 746
7. Chevron 200 567
8. DaimlerChrysler 190 191
9. ConocoPhillips 172 451
10. Total 168 357
Fuente: “Global 500: Fortune’s Annual Ranking of the World’s Largest Corporations”,
Fortune, http://money/cnn.com/magazines/fortune/global500 (consultado el 4 de abril
de 2008).
TABLA 3.6
Las diez compañías más
grandes del mundo
compañía multinacional (CMN)
una compañía que opera a
escala mundial, sin estar espe-
cialmente atada a algún país o
región
mundo y obtiene ingresos de Europa; América del Norte, del Centro y del Sur; África y
Asia. El Grupo Royal Dutch/Shell, uno de los productores de petróleo más grandes del
mundo, es otra CMN. Sus oficinas centrales se ubican en La Haya y Londres. Algunas
otras CMN son BASF, British Petroleum, Cadbury Schewppes, Matsushita, Mitsubishi,
Siemens, Texaco, Toyota y Unilever. Muchas de estas compañías han sido blanco de los
opositores a la globalización en foros mundiales de negocios y algunas de las protestas
han sido violentas. Los activistas afirman que las CMN incrementan la distancia que
separa a los países ricos de los pobres, que usan y asignan incorrectamente los recursos
escasos, que explotan la mano de obra de los países menos desarrollados y que afectan
el medio ambiente.
67

Estrategias para los negocios
internacionales
En una economía global, la planeación requiere que los empresarios conozcan la rea-
lidad económica, legal, política y sociocultural de los países en los que operarán. Estos
factores afectarán la estrategia que la compañía decida aplicar en el exterior.
Formulación de estrategias
Por lo regular, las compañías que realizan negocios internacionales utilizan una estra-
tegia multinacional; es decir, adaptan sus productos, la promoción y la distribución
tomando en cuenta las diferencias culturales, tecnológicas, regionales y nacionales. Por
ejemplo, AmorePacific Corporation, de Corea del Sur, comercializó su perfume Lolita
Lempicka en Francia con un acento marcadamente francés. La fragancia, que lleva el
nombre de un diseñador francés de modas y que ocupa el quinto lugar de ventas en ese
país, fue formulada por expertos franceses y se comercializa en una botella diseñada
por un artista francés. De hecho, pocos consumidores galos saben que el popular per-
fume es propiedad de una compañía coreana.
68
Muchos fabricantes de jabones y deter-
gentes han adaptado sus productos a las condiciones del agua local y al equipo y las
costumbres para lavar. Colgate-Palmolive Co. ha creado una lavadora de mano, hecha
de plástico y muy barata, para que se use en los hogares de los consumidores de algunos
países menos desarrollados que no tienen electricidad. Incluso, cuando los productos
están estandarizados, en muchas ocasiones es necesario modificar la publicidad para
adaptarla al idioma y a las diferencias culturales. Además, las grandes personalidades
utilizadas en la publicidad de Estados Unidos podrían ser totalmente desconocidas
estrategia multinacional
el plan que emplean las com-
pañías internacionales y que
implica adaptar los productos,
la promoción y la distribución
tomando en cuenta las diferen-
cias culturales, tecnológicas,
regionales y nacionales
Destino: dirección ejecutiva
VF Corporation-Matthew McDonald
VF Corporation no es un nombre familiar, pero sus marcas sí
son muy conocidas en todo el mundo y ése es, precisamente,
el objetivo estratégico del CEO Matthew McDonald. Algunas de
las marcas son pantalones Wrangler, Nautica y North Face. Bajo
el timón de McDonald, VF decidió recortar 13 000 empleos de su
planta laboral y subcontratar la fabricación a China. Ubicar los
empleos en los mercados globales, recortar costos y concen-
trarse en la marca son elementos centrales de la estrategia glo-
bal de McDonald para la competencia. La industria de la ropa es
muy competitiva y McDonald evita el mercado de la moda que
entraña un elevado riesgo, prefiere un enfoque de comodidad
para sus marcas. La meta es dominar el segmento de los merca-
dos de mediano precio de todo el mundo con sus marcas como
North Face dirigidas a cierto estilo de vida. McDonald explica que
la idea de que los consumidores reconozcan la marca en todo el
mundo es fundamental para el éxito presente y para la sustentabi-
lidad futura de VF Corporation. El reconocimiento de marca sigue
siendo el motor estratégico de la compañía.
Preguntas de análisis
1. ¿Cuál es la estrategia fundamental de negocio global de VF
Corporation?
2. ¿Qué efecto podría tener la reubicación de empleos a un país
en el cual usted quiere posicionar sus marcas?
3. ¿Qué papel podría desempeñar la cultura en el éxito de las
marcas de estilo de vida de VF Corporation?
107
para los consumidores extranjeros y, por lo tanto, no serían efectivas para anunciar
productos en otras naciones.
Cada vez son más las compañías que están abandonando esta estrategia de adapta-
ción y optando por una estrategia global (globalización), la cual implica estanda-
rizar los productos (y, en la medida de lo posible, su promoción y distribución) a escala
mundial, como si fueran una sola entidad. Algunos productos globalizados son la ropa,
las películas, la música y los cosméticos estadounidenses. Exxon Mobil emprendió un
esfuerzo de marketing de 150 millones de dólares para promover sus marcas: Exxon,
Esso, Mobil y General. Los anuncios tienen el mismo aspecto y fondo independiente-
mente del país en el cual se exhiban. El mensaje del anuncio fue el mismo para todos
los países, la única diferencia es que la voz hablaba en alguno de 25 idiomas.
70
Antes de salir al exterior, las empresas deben analizar el ambiente con el propó-
sito de evaluar el potencial de distintos mercados y los problemas asociados con ellos,
así como para determinar cuál estrategia será mejor para hacer negocios en ellos. No
hacerlo, puede producir pérdidas e, incluso, publicidad negativa. Algunas compañías
recurren a los administradores locales para tener un mejor discernimiento y responder
con más rapidez a los cambios en el país. Hoy en día, los empresarios astutos “piensan
en términos globales y actúan en términos locales”. Es decir, si bien no cesan de prestar
atención al panorama general, adaptan las estrategias de sus compañías de modo que
se ciñan a las necesidades y los gustos locales.
estrategia global (globalización)
una estrategia que implica
estandarizar los productos (y,
en la medida de lo posible, su
promoción y distribución) a
escala mundial, como si fueran
una sola entidad
Hacia un negocio verde
Emprendedores acaban con el hambre con Plumpy’nut
Nutriset, una compañía privada francesa fundada por Michel
Lescanne, que trabajara en organizaciones de ayuda a África,
ha vendido productos alimenticios para combatir el hambre y la
desnutrición desde 1986. El objetivo de la compañía es facilitar
el acceso y las existencias de productos creados para mejorar la
condición nutricional de los niños y otros grupos vulnerables. En
1998, la compañía inventó un producto llamado “Plumpy’nut” que
ha provocado una verdadera revolución para el manejo de la des-
nutrición grave; un paquete de tres onzas aporta 500 calorías y
los niños seriamente desnutridos pueden mejorar ingiriendo tres
o cuatro al día. El producto se parece a la Nutella, el chocolate
con avellana untable que goza de gran popularidad en Europa,
pues es una gruesa pasta marrón que contiene cacahuates moli-
dos, azúcar y leche en polvo y está fortificada con vitaminas; no
requiere agua limpia para diluirse y un niño lo puede comer solo
con facilidad y sin la ayuda de la madre o de personal especiali-
zado. Plumpy’nut no es perecedero, no necesita refrigeración y
su pequeño tamaño y peso significa que es fácil de transportar.
Más de 850 millones de personas viven en condiciones de
hambre. La desnutrición mata a más gente al año que el sida, la
malaria y la tuberculosis juntas. La mayor parte de las personas
desnutridas viven en el mundo en vías de desarrollo, en espe-
cial en India y África subsahariana. Nigeria ha sido el campo de
prueba de Plumpy’nut. Una dosis diaria cuesta alrededor de un
dólar y Nutriset se ha asociado con un emprendedor nigeriano
para fabricar el producto localmente, incluso empleando ingre-
dientes nativos en la medida de lo posible. La organización Médi-
cos sin fronteras ayuda a distribuir Plumpy’nut entre los niños que
lo necesitan. Pueden repartir el producto para una semana a las
madres y éstas se lo pueden dar a sus hijos en casa. Cada semana,
se presentan para recibir el suministro para la próxima y se pesa
a los niños. El porcentaje de éxito es asombroso y los hospitales
que antes tenían más pacientes que camas ahora tienen vacan-
tes. Sin embargo, Plumpy’nut sólo sirve si los infantes lo empiezan
a ingerir pronto. Por desgracia, algunos padres continúan espe-
rando demasiado para llevar a sus pequeños a los hospitales y
la consecuencia es que siguen muriendo niños por desnutrición.
Según el doctor Tectonidis, de Médicos sin fronteras, si Estados
Unidos y la Unión Europea estuvieran dispuestas a invertir parte
de su ayuda para alimentos en Plumpy’nut habría más compañías
que fabricaran el producto. El médico explica que, si se tomara
una fracción minúscula del presupuesto mundial para ayuda ali-
mentaria, el efecto sería enorme.
Nutriset reinvierte 80% de su utilidad, que anteriormente fue
del orden de 2.5 millones de dólares, en el desarrollo de nuevos
productos. La compañía se ha asociado con emprendedores de la
República Democrática del Congo, Etiopía, Malawi y Níger para
producir Plumpy’nut localmente. Estos franquiciatarios africanos
serán entidades sin fines de lucro que emplearán ingredientes
locales menos costosos para su receta de Plumpy’nut. Nutriset
ha encontrado una manera sencilla de combinar una iniciativa
emprendedora, la responsabilidad social y la oportunidad de ser
rentable.
69
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué se considera que Plumpy’nut es un producto ali-
menticio con responsabilidad social para África?
2. ¿Cómo puede contribuir la compañía a las causas
ambientalistas?
3. ¿Se le ocurren otras formas en que Plumpy’nut podría ayudar
a alimentar a personas que sufren hambre en el mundo?
108
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 109
Administración de los desafíos de los negocios globales
En este capítulo, hemos comentado que muchas de las barreras políticas que exis-
tían para el comercio han desaparecido o son menores y que ello ha expandido y
abierto nuevas oportunidades en los mercados. Los administradores que sean capaces
de afrontar estos desafíos mediante la formulación y la aplicación de estrategias de
negocios receptivas y efectivas para los mercados globales contribuirán a llevar a sus
empresas al éxito. Por ejemplo, Commercial Service es la unidad de soluciones para los
negocios globales del Departamento de Comercio de Estados Unidos que se encarga de
ofrecer a las compañías del país un conocimiento extenso y práctico de los mercados
y las industrias internacionales, una red global única, un uso creativo de la tecnología
informática y un enfoque hacia empresas medianas y pequeñas. Otro ejemplo es el
benchmarking de las mejores prácticas internacionales que benefician a las empresas
estadounidenses y que se efectúa por medio de la red de CIBER (Centers for Interna-
tional Business Education and Research) en las principales escuelas de administración
de Estados Unidos. El gobierno financia estos 30 CIBER para que ayuden a las empre-
sas estadounidenses a ser más competitivas en el ámbito global. Un elemento central
de la ayuda que tales organizaciones del gobierno estadounidense proporcionan a las
compañías (sobre todo a las medianas y pequeñas) es el conocimiento del proceso de
internacionalización.
71
Las empresas pequeñas también pueden triunfar en los merca-
dos exteriores cuando sus administradores han estudiado esos mercados con atención
y han preparado y aplicado las estrategias correctas. Por lo tanto, el conocimiento de
los asuntos globales es una cualidad relevante de los administradores de hoy y será un
atributo fundamental para los del siglo xxi.
¿Su gran sueño ha sido viajar por el mundo? No importa si su
estilo es recorrer Centroamérica con una mochila al hombro o
beber cafés exprés en restaurantes europeos de cinco estre-
llas, la creciente globalización de los negocios podría ofre-
cerle la oportunidad de ver el mundo. Casi todos los nuevos
empleos tendrán cierto componente global, a pesar de que se
ubiquen en Estados Unidos, y eso provoca que poseer conoci-
miento del mundo y una mente abierta hacia las distintas cul-
turas resulte vital para el mundo actual de los negocios. Piense
en los 1 300 millones de consumidores que hay en China y que
han comprado 500 millones de teléfonos móviles. En el futuro,
algunos de los mercados más grandes estarán en Asia.
Muchos de los empleos que analizamos en los capítulos de
este libro suelen tener componentes marcadamente interna-
cionales. Por ejemplo, en el capítulo 13 hablamos de carreras
en marketing como gerente de producto y gerente de distri-
bución. A medida que aumente la cantidad de compañías que
vendan sus productos en todo el mundo, su operación, diseño,
empaque y promociones deberán exhibir su relevancia cultu-
ral para muchas personas diferentes de distintos lugares. Con
frecuencia, los productos cruzan múltiples fronteras antes de
llegar al consumidor final, tanto a causa de su distribución
como de la cadena de suministro para producirlos.
Existen empleos en la administración de exportaciones e
importaciones, la administración de productos y precios, y la
¿Le gustaría trabajar en una compañía global?
distribución, el transporte y la publicidad. Muchas compañías
que “nacieron globales”, como Google, operan en el terreno
virtual y consideran que todos los países son su mercado.
Muchas corporaciones venden sus productos a través de eBay
y de otros sitios de internet, sin salir nunca de Estados Uni-
dos. Hoy en día, la comunicación y el transporte facilitan la
compraventa de productos en todo el mundo, con su entrega
en cuestión de días. Usted quizás haya vendido o comprado un
producto en eBay fuera de Estados Unidos, sin siquiera consi-
derar lo fácil y accesibles que son los mercados internacio-
nales para hacer negocios. Si lo ha hecho, sea bienvenido al
mundo de los negocios globales.
Para tener éxito, usted debe poseer nociones no sólo de las
regulaciones que cambian de un país a otro, sino de las dife-
rencias de idioma, ética, estilos de comunicación y diversas
necesidades y deseos de los mercados internacionales. En el
ámbito normativo, tal vez deba conocer las leyes que rigen la
propiedad intelectual, los derechos registrados, los monopo-
lios, la publicidad y los precios en cada nación. La traducción
nunca se limita a la simple traducción del idioma. Lo más
importante es asegurarse de que el mensaje ha sido transmi-
tido. Sea en la etiqueta de un producto o en los materiales de
publicidad y promoción, el uso de imágenes y palabras varía
mucho en todo el orbe.
110 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Analice algunos de los factores del contexto del comercio
internacional que influyen en los negocios.
Un negocio internacional se entiende como comprar, vender
e intercambiar bienes y servicios fuera de un país. Importar
significa comprar productos y materias primas a otros países;
exportar implica vender bienes y materias primas nacionales
a otro país. La balanza comercial de una nación se refiere a la
diferencia de valor entre sus exportaciones y sus importacio-
nes; una balanza comercial negativa entraña un déficit comer-
cial. La balanza de pagos de un país es la diferencia entre el
dinero que ingresa y el que sale de él. En el comercio, una
ventaja absoluta o una comparativa pueden determinar los pro-
ductos que exportará una compañía de un país dado.
Investigue algunas de las barreras económicas, legales
y políticas, sociales, culturales y tecnológicas para los
negocios internacionales.
Las empresas que participan en el comercio internacional
deben tomar en cuenta los efectos de las diferencias econó-
micas, legales, políticas, sociales y culturales que existen entre
países. Las barreras económicas se refieren al grado de desa-
rrollo (infraestructura) de un país y al tipo de cambio. Algunas
de las barreras políticas y legales que tienen grandes repercu-
siones son las diferentes leyes (y su aplicación), los aranceles,
los controles de cambio, las cuotas, los embargos, la inestabi-
lidad política y la guerra. Las barreras culturales y sociales son
muy ambiguas e incluyen diferencias de idioma y en el lenguaje
corporal, la noción del tiempo, los días feriados y otros usos y
costumbres.
Mencione algunos de los acuerdos, alianzas
y organizaciones que podrían fomentar el comercio
entre fronteras internacionales.
Algunos promotores importantes de los negocios internaciona-
les son el Acuerdo General de Comercio y Aranceles, la Orga-
nización Mundial de Comercio, el Tratado de Libre Comercio
de América del Norte, la Unión Europea, la Cooperación Eco-
nómica Asia-Pacífico, el Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional.
Resuma los distintos grados de participación
de las organizaciones en el comercio internacional.
Una compañía puede participar en el comercio internacional
en distintos niveles, exigiendo cada uno mayor inversión de
recursos y esfuerzos, que van desde la importación/expor-
tación hasta la compañía multinacional. Los acuerdos de
comercio compensatorio se presentan en el nivel de la impor-
tación/exportación y envuelven el intercambio de unos produc-
tos por otros, en lugar de por dinero. En el siguiente nivel, una
compañía importadora vincula a compradores y vendedores de
diferentes países para fomentar el comercio. En el caso de las
concesiones y las franquicias, una empresa celebra un con-
trato que permite a una compañía extranjera emplear su nom-
bre, productos, patentes, marcas, marcas registradas, materias
primas y procesos de producción, a cambio de un pago o de
regalías. La producción sobre pedido se presenta cuando una
corporación contrata a una empresa extranjera para que fabri-
que un volumen determinado de su producto sujeto a las espe-
cificaciones; el producto final luce el nombre de la compañía
de origen. Una empresa en participación es una asociación
de compañías de distintos países que convienen compartir los
costos y la operación de las actividades. La inversión directa
implica comprar instalaciones de producción y marketing en el
exterior. El outsourcing, una forma de inversión directa, invo-
lucra el traslado de la producción a países donde la mano de
obra y los suministros son baratos. Una compañía multinacio-
nal opera en todo el mundo y no tiene lazos importantes con
algún país o región.
Compare dos estrategias básicas empleadas para los
negocios internacionales.
Las compañías suelen aplicar una de dos estrategias básicas
para los negocios internacionales. La estrategia multinacio-
nal adapta los productos, la promoción y la distribución a las
diferencias culturales, tecnológicas, regionales y nacionales.
La estrategia global (globalización) estandariza los productos
(y en la medida de lo posible su promoción y distribución) a
escala mundial, como si fueran una sola entidad.
Evalúe las oportunidades y los problemas que afronta una
pequeña empresa que está considerando expandirse a los
mercados internacionales.
La sección ”Resuelva la disyuntiva” de la página 112 presenta
el caso de una pequeña empresa que está pensando en expan-
dirse a los mercados internacionales. Con base en el material
que le ha proporcionado en este capítulo, analice la posición
de la empresa y evalúe mercados específicos, anticipe proble-
mas y explore métodos para su participación internacional.
Ponga en práctica sus conocimientos
1. ¿Considera que una cadena británica de supermercados
podría tener éxito en Estados Unidos?
2. ¿El concepto de Fresh & Easy para la venta detallista de
abarrotes puede resultar exitoso en la Unión Americana?
Vuelva al mundo de los negocios
3. ¿Cómo podrían competir con Tesco las cadenas estado-
unidenses Wal-Mart, Safeway o Whole Foods?
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 111
Refuerce los términos clave
Acuerdo General de Aranceles
y Comercio (GATT, por sus iniciales
en inglés) 98
alianza estratégica 106
acuerdos compensatorios 103
arancel 93
balanza comercial 89
balanza de pagos 90
Banco Mundial 102
cártel 95
compañía importadora 104
compañía multinacional (CMN) 106
concesión 104
controles de cambio 94
Cooperación Económica Asia-Pacífico
(APEC, por sus iniciales en
inglés) 101
cuota 94
déficit comercial 89
dumping 94
embargo 94
empresa en participación 105
estrategia global (globalización) 108
estrategia multinacional 107
exportar 88
Fondo Monetario Internacional
(FMI) 102
franquicia 104
importar 89
infraestructura 91
inversión directa 106
negocios internacionales 87
Organización Mundial de Comercio
(OMC) 98
outsourcing 88
producción sobre pedido 104
tipo de cambio 91
Tratado de Libre Comercio de América
del Norte (TLCAN) 98
Unión Europea (UE) 100
ventaja absoluta 88
ventaja comparativa 88
1. Comente las diferencias entre ventaja absoluta y com-
parativa. Mencione el ejemplo de un país que posea una
ventaja absoluta y de otro que tenga una comparativa.
2. ¿Qué efecto tiene una devaluación en la moneda de un
país? ¿Se le ocurre el caso de una nación que haya deva-
luado o revaluado su moneda? ¿Cuál fue el resultado?
3. ¿Qué repercusiones tiene para el comercio internacional
el desarrollo económico de un país?
4. ¿Cómo afectan los negocios internacionales las cuestio-
nes políticas?
5. ¿Qué es un arancel sobre importaciones? ¿Una cuota?
¿El dumping? ¿Cómo puede recurrir a los aranceles y las
cuotas de importación una nación con el fin de controlar
su balanza comercial y su balanza de pagos? ¿Por qué
el dumping puede llevar a la imposición de aranceles y
cuotas?
6. ¿Por qué las diferencias culturales y sociales crean
barreras para el comercio internacional? ¿Se le ocurren
otras barreras sociales y culturales (aparte de las men-
cionadas en este capítulo) que pudieran inhibir los nego-
cios internacionales?
7. Explique por qué cabe decir que un contrato de comercio
compensatorio fomenta el comercio. ¿Cómo fomenta esta
actividad la Organización Mundial de Comercio?
8. ¿En qué nivel podría participar una empresa en los nego-
cios internacionales? ¿Cuál de esos niveles requiere que
se inviertan menos recursos? ¿Cuál implica más recursos?
9. Compare y señale las diferencias entre las concesio-
nes, las franquicias, la producción sobre pedido y el
outsourcing.
10. Compare la estrategia multinacional con la global. ¿Cuál es
mejor? ¿En qué circunstancias se podría usar cada una?
Evalúe su avance
1. Si Estados Unidos gravara con más aranceles a los
automóviles importados de Japón, ¿qué sucedería con el
precio de los vehículos japoneses vendidos en Estados
Unidos? ¿Qué ocurriría con el precio de los automóviles
estadounidenses? ¿Qué medida podría tomar Japón para
seguir compitiendo en el mercado estadounidense de
automóviles?
2. El TLCAN ha sido objeto de muchas polémicas, pero ha
figurado como un factor positivo para las compañías
estadounidenses que quieren participar en los negocios
internacionales. ¿Qué industrias y compañías específi-
cas estadounidenses tienen más posibilidades de abrir
Participe
establecimientos en Canadá y México? ¿De qué oportu-
nidades disponen las pequeñas empresas que no pueden
efectuar una inversión directa en México y Canadá?
3. Identifique una compañía local que participe en el comer-
cio internacional. ¿En qué medida participa en los nego-
cios internacionales y por qué? Analice las oportunidades
y las amenazas que afronta en los mercados externos,
así como sus fortalezas y debilidades para lidiar con esos
desafíos. Partiendo de su análisis, exponga algunas reco-
mendaciones para la participación futura de esa empresa
en el comercio internacional. (Su profesor podría pedir
que comparta su informe con el grupo.)
112 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Antecedentes
Los empresarios estadounidenses que via-
jan por el mundo encuentran distintas nor-
mas culturales muy diferentes a las de su
país y se deben adaptar rápidamente a ellas.
Cuando conocen a personas de otros lugares del mundo, la
mejor actitud que podrían adoptar es: “Yo hago las cosas así, y
tú ¿cómo las haces?” Cuanto más entienda que forma parte de
un mundo complejo y que su cultura es diferente de la de otros,
pero no mejor que ella, se podrá comunicar con mayor eficien-
cia y será más efectivo en distintas situaciones. Se requiere
de tiempo, energía, comprensión y tolerancia para conocer
y apreciar otras culturas. Por supuesto que se sentirá más
cómodo haciendo las cosas como siempre las ha hecho; sin
embargo, recuerde que lo mismo es válido para las personas
de otras culturas con las que usted está haciendo negocios.
Tarea
Usted “viajará por el mundo” si responde algunas preguntas
referentes a las normas culturales que existen en otros países.
Forme equipo con cuatro o seis compañeros de clase y presen-
ten respuestas a las preguntas siguientes. Su profesor tiene
la clave de las respuestas, la cual les permitirá determinar el
cociente de conciencia global de su equipo, que se basa en
una calificación máxima de 100 puntos (10 por pregunta).
Relacione el país con la descripción de su cultura que se
presenta:
A. Arabia Saudita
B. Japón
C. Gran Bretaña
D. Alemania
E. Venezuela
_____   1. Cuando las personas de este país hacen una
moción significa que la quieren discutir. En Estados
Unidos “hacer una moción” significa que la discu-
sión se posterga.
_____   2. En esta nación, formas especiales de hablar, llama-
das keigo, transmiten el estatus de los oradores.
Cuando uno habla con otra persona en este país,
debe conocer su rango. La gente de este lugar no
Desarrolle sus habilidades
CONCIENCIA GLOBAL
inicia una conversación sin que haya habido una
presentación formal.
_____   3. A las personas de este país les gusta reforzar su
imagen haciendo que otros esperen.
_____   4. Cuando las personas de esta nación escriben una
carta de negocios les gusta proporcionar muchos
antecedentes y detallan la información antes de
referirse a los puntos principales.
_____   5. En este lugar se considera muy ofensivo que un
hombre pregunte por la mujer de otro (incluso una
pregunta general de cómo se encuentra).
Relacione el país con la descripción de la cultura que se pre-
senta.
F.   China
G.  Grecia
H.  Corea
I.   India
J.  México
_____   6. Cuando se encuentre en esta nación, se espera que
negocie el precio de los bienes que desea comprar.
_____ 7. A los estadounidenses les gusta decidir los puntos
centrales en una junta de negocios y dejar los deta-
lles para después, pero las personas de este lugar
requieren que se decidan todos los detalles antes
de que termine la junta, con el fin de no caer en
suspicacias y desconfianzas.
_____ 8. Los niños de este país aprenden desde muy peque-
ños a desviar la mirada hacia abajo, en señal de
respeto, cuando hablan con una persona de estatus
más alto.
_____ 9. En este país, el marido es el que gobierna el hogar y
se acostumbra tener oculta a la mujer.
_____ 10. Muchos empresarios de Estados Unidos se sienten
frustrados por el hecho de que “sí” no siempre
significa lo mismo en distintas culturas. Por ejem-
plo, en este país la palabra sí significa: “Está bien,
quiero respetarle y no quiero ofenderle.” No siem-
pre indica coincidencia.
Audiotech Electronics, fundada en 1959 como
una firma familiar, opera actualmente en una
fábrica que ocupa 35 000 pies cuadrados
(19 323 m
2
) y tiene 75 empleados. La empresa
fabrica consolas de control para estaciones de
radio y televisión y para estudios de grabación. Desempeña
todas las etapas de producción (diseña los sistemas, instala los
circuitos de los tableros de computadora e, incluso, fabrica y
pinta las cajas de metal que cubren las consolas). Las princi-
pales redes de transmisoras y cable utilizan los productos de
Resuelva la disyuntiva
¿EXPANSIÓN GLOBAL O NEGOCIOS COMO SIEMPRE?
CAPÍTULO 3 Negocios en un mundo sin fronteras 113
Piense en el producto/servicio que será el
tema de su plan de negocios. Si es uno ya
establecido, trate de averiguar si ya se está
vendiendo en todo el mundo. De lo contrario,
¿puede identificar oportunidades para hacerlo
en un futuro? En su opinión, ¿qué países responderían mejor a
su producto? ¿Qué problemas encontraría si tratara de expor-
tarlo a esos países?
Si está pensando en crear un nuevo producto o servicio
para su plan de negocios, considere la posibilidad de venderlo
Prepare su plan de negocios
NEGOCIOS EN UN MUNDO SIN FRONTERAS
más adelante en otro país. ¿Qué países o zonas del mundo con-
sidera que responderían mejor a su producto?
¿Estados Unidos tiene acuerdos comerciales o alianzas
con algunos países que facilitarían su ingreso a ellos? ¿Cuáles
serían las barreras económicas, sociales, culturales y tecno-
lógicas que tendría que conocer antes de ingresar en la o las
naciones proyectadas? Piense en diferencias culturales espe-
cíficas que debería considerar para entrar en un país dado.
la compañía. Los productos más recientes de la empresa per-
miten que las repetidoras de televisión escuchen y se comu-
niquen de manera simultánea con sus homólogas en distintas
plazas geográficas. Audiotech ha podido satisfacer las necesi-
dades de sus clientes con gran eficiencia.
Las ventas de Audiotech siempre han sido buenas en Esta-
dos Unidos, pero el crecimiento ha empezado a estancarse. Si
bien la compañía es familiar y pequeña, piensa que debe eva-
luar la posibilidad de una expansión global.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué temas centrales se deben analizar para decidir una
expansión global?
2. ¿Cuáles son algunos problemas que afrontaría una
pequeña empresa en su expansión global, pero que no
encontrarían compañías más grandes?
3. ¿Audiotech debería considerar la posibilidad de una
empresa en participación? ¿Debe contratar a vendedores
originarios de los países en los que ingrese?
Mickey Mouse ha sido un ícono estadouni-
dense adorado desde la década de 1930. Se
ha convertido en un personaje muy querido
para los niños de muchos lugares y su ima-
gen se ha difundido por todo el orbe. El primer
“hogar” de Mickey, el parque temático Disneylandia, abrió sus
puertas en Anaheim, California, en 1955, y un segundo parque
más grande fue inaugurado en Florida 16 años después. Turis-
tas estadounidenses y de todo el mundo han viajado en par-
vadas a California o Florida para vivir la experiencia del “lugar
más feliz de la Tierra”. ¿No sería más lógico seguir a Mickey
por todo el mundo con parques internacionales? Disneylandia
abrió su primer frente internacional en Tokio, Japón, en 1983.
Diez años después, The Walt Disney Company llevó su magia a
París, Francia. Por último, en 2005, Disneylandia abrió sus puer-
tas en Hong Kong, China.
La expansión global está llena de trampas para cualquier
empresa. Debe superar muchos desafíos, como las barreras
económicas, legales, políticas, sociales y culturales. Disney
tal vez haya sido un ícono en Estados Unidos, pero eso no sig-
nificaba que el solo hecho de replicar los parques estadouni-
denses y colocar las copias en el exterior funcionaría. De entre
los muchos retos que enfrentó la compañía cuando entró en el
mercado global, el más difícil seguramente fue lidiar con las
diferencias culturales.
El segundo parque temático internacional, Euro Disney,
abrió sus puertas en las afueras de París en 1992, con muchas
fanfarrias y numerosos problemas bien conocidos. Durante
la construcción, muchos franceses destacados se opusieron
abiertamente al parque. Los sindicatos franceses también
organizaron protestas. El tema central de las objeciones era la
negativa a aceptar que un ícono y símbolo de la cultura estado-
unidense se convirtiera en un punto focal en Francia. La asis-
tencia registrada los primeros tres años estuvo muy por debajo
de las expectativas y provocó que Euro Disney S.C.A. pasara
por grandes dificultades económicas. Finalmente, en 1995, el
parque dio un viraje. La reestructuración financiera contribuyó
a que el lugar se volviera rentable. Nuevos atractivos, entradas
más económicas y una campaña masiva de marketing, incluso
el cambio de nombre a Disneylandia París, incrementaron el
número de asistentes. Ahora, el parque es un importante atrac-
tivo turístico en Europa.
The Walt Disney Company aprendió de su experiencia en
Francia y colocó a su empresa en Hong Kong con la idea de
comprender y respetar la cultura local. La compañía había
aprendido que sus cuentos y temas podrían parecer universa-
les, pero los hechos, las tendencias, la cocina y muchas cosas
más varían de un país a otro. Los parques temáticos, en par-
ticular, deben ceñirse a la cultura local, al mismo tiempo que
transmiten el mensaje de Disney. Para tal efecto, la empresa
contrató a un asesor en feng shui para que le ayudara con
la distribución de todo el parque de Hong Kong. En todos los
hoteles no existe un cuarto piso debido a la creencia cultural
de que ese número es de mala suerte. Uno de los salones de
Analice el caso
WALT DISNEY EN EL MUNDO
114 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
fiesta de Disneylandia de Hong Kong mide 888 metros cuadra-
dos porque en la cultura china el ocho es sinónimo de riqueza.
Incluso con esta atención a los detalles, los primeros años de
Disneylandia de Hong Kong han sido difíciles. Al igual que en
Francia, la asistencia ha estado consistentemente por debajo
de la proyectada. Las protestas han vuelto a plantear diversas
objeciones sociales y culturales contra el parque; entre ellas,
que la compañía sirve sopa de aleta de tiburón en algunos res-
taurantes. Una queja destacada de los visitantes es que el par-
que es pequeño y no ofrece mucho. En efecto, el parque es el
más pequeño de los temáticos de Disney que hay en el mundo.
La compañía está tomando medidas para resolver estas quejas
y otras más y ya ha iniciado la expansión.
Si bien algunos miembros de la localidad continúan protes-
tando por la presencia de Disney, permitir que una empresa así
entre en los mercados externos conlleva muchos beneficios.
Los parques temáticos de Disney atraen a turistas locales y
globales, lo cual estimula en gran medida la economía local.
Por ejemplo, Hong Kong espera que su Disneylandia genere
más de 50 000 empleos en la ciudad entre 2005 y 2025. Se ha
comentado que el parque introducirá 19 000 millones de dólares
a la economía local durante los primeros 40 años del mismo. Es
probable que con la expansión y el perfeccionamiento, Disney-
landia de Hong Kong triunfe con el viraje como lo hizo en Fran-
cia, que ahora tiene más de 12 millones de visitantes al año.
Estos tropiezos iniciales no han desanimado a The Walt Dis-
ney Company para seguir con su expansión global. Aún no se
ha hecho un anuncio oficial, pero se sabe que la compañía ha
sostenido charlas desde hace mucho con China para abrir otro
parque temático en ese país, probablemente en Shanghai. Tras
sus experiencias en París y Hong Kong, Disney estará en mejor
posición para navegar por el rocoso terreno de la expansión
a otro mercado global. Ojalá que la empresa haya aprendido
que no puede depender sólo de Mickey, sino que debe prestar
mucha atención a las diferencias sociales y culturales de los
distintos mercados globales.
72
Preguntas de análisis
1. ¿Para qué querría Walt Disney Company aventurarse en
los mercados globales con sus parques temáticos?
2. ¿Qué problemas tuvo que superar la compañía cuando
abrió parques temáticos fuera de Estados Unidos?
3. ¿Qué medidas podría tomar Disney para asegurar un
mayor éxito con el futuro parque temático que estable-
cerá en China?
Administración
de las tecnologías de
la información y la
comunicación
y los e-business
SUMARIO
Introducción
Repercusiones de la
tecnología en nuestra
existencia
Administración de la
información
Sistemas de información
administrativa (MIS)
Recolección de datos
Internet
Tecnologías inalámbricas
E-business
Características de los
e-business
Modelos de e-business
Administración de
relaciones con los clientes
Aspectos legales y sociales
Privacidad
Spam
Robo de identidad
Propiedad intelectual y
derechos registrados
¿Gravar el comercio
realizado por internet?
El dinamismo de
las tecnologías de
la información y la
comunicación y los
e-business

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Resumir la función de la tecnología en la economía global y su
efecto.
• Detallar cómo se administra la información y explicar lo que es un
sistema de información administrativa (MIS).
• Describir internet y explorar sus principales usos.
• Definir los e-business y explicar sus modelos.
• Identificar algunos aspectos legales y sociales de las tecnologías de
la información y la comunicación y los e-business.
• Evaluar las oportunidades y los problemas que afronta una persona
en un e-business y sugerir un curso de acción.
capí tul o
4
E
N
T
R
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M
U
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D
O

D
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A
S

E
M
P
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E
S
A
S
Regatear en línea por el precio más bajo
¿Alguien de su familia le ha platicado cómo regateó en un mercado de antigüe-
dades o en un viaje al extranjero para conseguir un precio más bajo? Cuando se
imagina la escena, ¿ve algo pasado de moda y pintoresco? Si piensa que regatear
es cosa del pasado, no lo ha probado en el mundo de hoy, en internet. Resulta
que los regateos en internet no sólo ocurren con regularidad, sino que son algo
que algunas personas han perfeccionado tanto que lo han convertido en toda una
ciencia; sitios enteros están dedicados a hacer comparaciones para las compras
y a brindar al comprador conocedor las armas que requiere para luchar por el
precio más bajo.
Gracias a internet, el regateo nunca antes había sido tan fácil, sobre todo en el
terreno de las ventas de ropa en línea. Algunas tiendas físicas, como Nordstrom,
llevan años aplicando la política de igualar los precios, pero muchos consumi-
dores sólo se involucran en línea en este proceso de comparación. Ello tal vez
se explique porque los buscadores en la red han otorgado a los consumidores la
libertad de encontrar, con facilidad y rapidez, los artículos que desean y a los pre-
cios más bajos, todo esto mientras permanecen cómodamente sentados en casa;
ya no es cuestión de acudir a la única tienda del pueblo y de vernos obligados a
pagar el precio que nos pidan.
Los sitos de internet como Reesycakes.com contienen una gran cantidad de
números de código de descuentos para ropa; o sea, de los códigos que los con-
sumidores necesitan para obtener rebajas de precios. Asimismo, el comprador
informado puede visitar un sitio como Shopstyle.com que le permitirá hallar todos
los sitios que ofrecen un artículo específico. Con esa información en la mano, el
comprador puede visitar Reesycakes.com para comparar a los detallistas que
aparecen en Shopstyle.com con códigos de descuento. Una vez que el comprador
ha reunido esta información, se puede dirigir al vendedor en línea que prefiera
y pedirle que iguale el precio o un descuento. Tal vez se pregunte qué sentido
(continúa)
tecnologías de la información y
la comunicación (TIC)
procesos y aplicaciones que
crean métodos nuevos para
resolver problemas, desem-
peñar tareas y administrar la
comunicación
tecnología
aplicación de conocimientos
que incluye procesos y
procedimientos para resolver
problemas, desempeñar tareas
y crear nuevos métodos
para obtener los resultados
deseados
118
tiene hacer todo lo anterior. Resulta que muchas personas prefieren comprar en
los sitios que conocen. Si usted está dispuesto a invertir su tiempo, encontrará que
hay muchos minoristas que, dada la enorme competencia en la red, están dispues-
tos a hacer todo lo posible por retener a sus clientes leales.
Parece que regatear en línea es estupendo para el consumidor, pero ¿cómo
afecta a las empresas? En general, una compañía pierde dinero cuando acepta
igualar un precio o dar un descuento. Además de aceptar que bajará su precio,
a la empresa le cuesta más dinero tratar con un cliente por teléfono que lo que
le cuesta procesar un pedido por internet (según Forrester Research, entre dos y
cinco dólares por servicio al cliente telefónicamente frente a 20 centavos por un
pedido simple vía internet). No obstante, si una compañía es capaz de retener a
un cliente durante mucho tiempo ofreciéndole un descuento de vez en cuando, el
asunto puede rendir frutos. Es parte del riesgo de los negocios.
1
Introducción
La tecnología de las computadoras y del internet así como sus aplicaciones han cam-
biado el rostro de los negocios en décadas recientes. Las tecnologías de la informa-
ción y la comunicación (TIC) se refieren a los procesos y aplicaciones que crean
métodos nuevos para resolver problemas, desempeñar tareas y administrar la comu-
nicación. Estas tecnologías se asocian con el uso de computadoras y dispositivos de
internet para obtener y procesar información y, también, con el empleo de software
de aplicaciones para organizar y comunicar información. Las repercusiones de las tec-
nologías de la información y la comunicación en la economía son muchas, sobre todo
en lo que se refiere a la productividad, el empleo y el marco de trabajo. Las tecnologías
han dado como resultado algunas cuestiones sociales relacionadas con la privacidad,
la propiedad intelectual, la calidad de vida y la capacidad del sistema judicial para res-
ponder a este entorno. Casi todas las compañías están empleando las tecnologías de la
información y la comunicación para formular nuevas estrategias, incrementar la pro-
ductividad de los empleados y mejorar los servicios a los clientes.
En este capítulo analizaremos primero la función de la tecnología y las repercu-
siones que tiene en nuestra economía impulsada por la información. A continuación,
hablaremos de la necesidad de administrar la información. De ahí, exploraremos los
sistemas de información administrativa y explicaremos algunas aplicaciones de las tec-
nologías de la información y la comunicación. Después, presentaremos un resumen de
internet y estudiaremos los e-business como una estrategia para mejorar el desempeño
de las empresas y crear una ventaja competitiva. Por último, veremos algunos de los
aspectos legales y sociales vinculados con las tecnologías de la información y la comu-
nicación y los e-business.
Repercusiones de la tecnología en
nuestra existencia
El término tecnología se refiere a la aplicación de conocimientos que incluye procesos
y procedimientos para resolver problemas, desempeñar tareas y crear nuevos métodos
para obtener los resultados deseados. Las TIC abarcan el conocimiento intelectual y tam-
bién los sistemas de cómputo desarrollados para alcanzar los objetivos de las empresas.
119
La tecnología ha sido el motor de los adelantos de los sistemas económicos y la calidad
de vida. Hoy en día, nuestra productividad económica tiene mayor base en la tecnolo-
gía que en cualquier otro adelanto. Las tecnologías de la información y la comunicación
son importantes porque nuestra economía se basa en los servicios; incluso aquéllas
han cambiado la forma en que los consumidores vacacionan, hacen compras, condu-
cen automóviles y obtienen entretenimiento. Por ejemplo, en la iTunes Music Store de
Apple, las descargas de música (a 99 centavos de dólar por canción) han rebasado los
4 000 millones de canciones desde que se lanzara el programa hace cinco años.
3
Piense
en las enciclopedias; gracias a la cantidad siempre creciente de información disponible
en internet, las ventas de las enciclopedias tradicionales de pasta dura se han desplo-
mado, pues la gente ahora utiliza los buscadores de internet para encontrar material
para la escuela, el trabajo o por diversión. Las ventas de la Encyclopedia Britannica,
publicada por primera vez en 1768, han bajado velozmente a lo largo de los pasados
diez años y otras editoriales han tenido que cerrar sus puertas. Las empresas que han
sobrevivido lo consiguieron porque se adaptaron y proporcionaron una enciclopedia
computarizada o acceso en línea al contenido enciclopédico. Aunque ni siquiera estas
compañías tan astutas pueden descansar. El sitio web Wikipedia.org fue creado en
2001 como una enciclopedia gratuita en línea que puede ser empleada por cualquier
persona; a ella tienen acceso usuarios de todo el mundo, quienes también pueden edi-
tar el contenido de más de 10 000 000 de artículos en más de 250 idiomas.
4
Además
de lo anterior, en el centro de trabajo la tecnología ha favorecido la productividad y
eficiencia, reducido los costos y mejorado el servicio al cliente. La economía del siglo
xxi se basa en estos cambios dinámicos en nuestra sociedad.
Asimismo, las tecnologías de la información y la comunicación están cambiando
muchos productos tradicionales. AFE Cosmetics & Skincare opera en su portal http://
www.cosmetics.com, donde ofrece cosméticos y productos para la piel a la medida:
puede hacer brillo labial a la medida para que combine con un atuendo específico o
elaborar una base para que combine con su tono de piel. Desde el momento en que se
recibe un pedido, la información fluye para lograr esta estrategia de cumplimiento de
uno en uno. Procter & Gamble lanzó Reflect.com, una compañía similar a la anterior,
que proporciona productos de belleza a la medida; si bien esta empresa ya no está ope-
rando.
5
Seguir el paso de las nuevas tecnologías de información y la comunicación es
Emprendedor en acción
Business.com
Jake Winebaum y Sky Dayton
Empresa: Business.com
Fundada: 1999
Éxito: Business.com fue vendida, en el 2007, a R.H. Donnelley Cor-
poration por 350 millones de dólares y mediante una considera-
ción de compra diferida.
En 1999, Jake Winebaum y Sky Dayton invirtieron 7.5 millones de
dólares en la compra de un dominio de internet llamado “Business.
com”, el cual es el tercer nombre de un dominio que ha alcanzado
el precio más alto. En su momento, Winebaum y Dayton fueron
objeto de muchas burlas, pero resulta que su “tonta” compra fue
muy sabia. De entrada, ¿para qué comprar un nombre de dominio?
Al parecer, un sitio como Business.com puede generar mucho
tráfico, el cual no se debe a las personas que están buscando el
sitio específicamente, sino a las que escriben el nombre genérico
como parte de una búsqueda. Por lo tanto, las personas que están
buscando información sobre negocios (business) en general,
probablemente terminarán en Business.com. ¿Qué es Business.
com? Un buscador, directorio y red de anuncios de pago-por-clic
business-to-business (empresa-a-empresa) cuyos anunciantes
incluyen compañías como The Wall Street Journal, Entrepre-
nuer.com y Hoover. En la actualidad, el sitio genera alrededor de
6 millones de visitantes únicos al mes y, ahora que empieza, la
compañía ha lanzado Business.com Network (asociaciones de
distribución con propiedades de negocios en línea de primera
línea, como BusinessWeek.com y Forbes.com) y Work.com (un
sitio comunitario orientado a las empresas). Ocho años después
de su compra original, Winebaum y Dayton decidieron subastar
la compañía; ésta fue otorgada a R.H. Donnelly Corporation, una
empresa de páginas amarillas y búsquedas comerciales locales
en línea, según se dice por 350 millones de dólares, equivalentes
a alrededor de 24 veces el flujo de efectivo de Business.com en el
2007,
2
y mediante una consideración de compra diferida.
120 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
un gran reto para las corporaciones que se adaptan a los nue-
vos marcos de competencia. Incluso el gobierno británico ha
lanzado un sitio YouTube: el Royal Channel, un medio de
comunicación que sirve para que la reina Isabel se conecte
con las generaciones británicas jóvenes. Además, en 2008,
los candidatos a la presidencia de Estados Unidos tuvieron
sus canales YouTube; el de Barack Obama gozó de enorme
popularidad e incluyó más de mil videoclips que promovían
su campaña.
6
Las tecnologías de la información y la comunicación ha
mejorado el acceso global porque vinculan a las personas
de negocios por medio de las telecomunicaciones, ya que
los satélites permiten conexiones electrónicas de imagen y
voz al instante con casi cualquier lugar del mundo. La esen-
cia autosustentable de la tecnología actúa como catalizador
para alentar un desarrollo incluso más veloz. A medida que
se van introduciendo nuevas innovaciones, éstas estimulan
la necesidad de más tecnología que facilite un mayor desa-
rrollo. Las tecnologías inician un proceso que genera nuevas
oportunidades en los segmentos industriales o las áreas de
clientes que se ven afectados. Cruzar las fronteras globales
puede ser engañoso para las compañías de internet, como ha
descubierto Google Inc. con su popular sitio YouTube. Los
gobiernos de Asia y Oriente Medio han prohibido dicho sitio
web de videos una y otra vez. China, que controla estrecha-
mente el flujo de información, ha bloqueado YouTube en
varias ocasiones; por ejemplo, por su contenido político sen-
sible respecto del Tíbet. Google y YouTube deben caminar
con cuidado por la fina línea que divide la censura y hacer
negocios en estos regímenes.
7
La productividad, o la cantidad de producto por hora de
trabajo, es un ingrediente básico para determinar el nivel de vida. En los últimos ocho
años, Estados Unidos ha experimentado un crecimiento de su productividad sustan-
tivamente más rápido que en los veinte anteriores. Algunos analistas consideran que
los posibles aumentos de productividad derivados de los adelantos tecnológicos aso-
ciados con la revolución de la computadora están lejos de haber terminado.
8
En años
recientes, el crecimiento de la economía y la productividad ha generado dos millones
de empleos adicionales al año.
9
Así, la capacidad de acceder a información en “tiempo
real” por medio de una interfase electrónica de datos entre detallistas, mayoristas y
fabricantes ha disminuido las demoras en los tiempos de entrega, así como la cantidad
de horas que se requieren para producir y entregar los productos. El proceso de sacar
un álbum con una compañía discográfica importante es arduo, debido a los insumos
y el consentimiento de abogados, comercializadores, promotores, fabricantes de CD
y conglomerados detallistas. En 2003, los cinco miembros del grupo Radiohead deci-
dieron aprovechar que su contrato con la discográfica EMI expiraba para reinventar el
lanzamiento de su siguiente álbum. In Rainbows fue lanzado en forma electrónica en
Radiohead.com, sin un precio fijo. Las personas que lo descargaban podían elegir la
cantidad que pagaban por este álbum de diez canciones.
10
Administración de la información
La palabra dato se define como una descripción numérica o verbal sobre estadísticas u
otras cosas que no han sido analizadas o resumidas. Los datos se presentan en diversas
formas: como patrones de números o letras impresos en papel, almacenados en una
Las computadoras de mano están mejorando la productividad de los
trabajadores, ya que les permiten entrar a su correo electrónico y a
otra información de la web en tiempo real.
datos
descripciones numéricas o ver-
bales sobre estadísticas u otras
cosas que no han sido analiza-
das o resumidas
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 121
memoria electrónica o acumulados como hechos en la mente de una persona.
11
Por lo
general, el conocimiento se refiere a comprender datos mediante su estudio o por la
experiencia. Entonces, la información entraña una interpretación de datos y conoci-
mientos que tienen sentido y que sirven para tomar decisiones. Cuanta menos infor-
mación disponible haya, tanto mayor será el riesgo relacionado con una decisión. Por
ejemplo, cuando un administrador compra una computadora nueva sin realizar una
investigación, el riesgo de que tome una mala decisión será mayor. Podría decidir de
forma más informada si antes establece sus necesidades de cómputo, presentes y futu-
ras, el precio, la capacidad y la calidad de las computadoras que ofrecen distintas fuentes.
La información es necesaria para tomar buenas decisiones. Además, si se comprende
correctamente, permite crear directrices que simplificarán y mejorarán las decisiones
en circunstancias futuras similares. Por lo tanto, es fundamental administrar la infor-
mación de manera efectiva.
En muchas ocasiones, las compañías desempeñan tareas relacionadas con el proce-
samiento de datos con el objeto de mejorar su flujo y la utilidad de la información. A
veces, las computadoras comunican dichos datos sin una interfase directa ni la ayuda
de una persona. Así, cuando los inventarios bajan, pueden colocar pedidos o enviar
automáticamente información de nuevos productos a un cliente existente. Lo anterior
depende de programas de software y de equipo instalado de modo que se aprovechen
mejor los datos a partir de criterios establecidos para las decisiones.
Sistemas de información administrativa (MIS)
Dado que la información es un recurso esencial en las empresas, se debe considerar
como un activo que es preciso desarrollar y distribuir entre los administradores. La
tecnología ha sido útil para desarrollar sistemas que proporcionan a los administra-
dores la información que requieren para tomar decisiones. Un sistema de infor-
mación administrativa (MIS, por sus iniciales en inglés) se emplea para
organizar y transmitir datos en forma de información que se utiliza para la toma de
decisiones. El propósito de un MIS es obtener datos de fuentes internas y externas para
crear información estructurada para su fácil comunicación a los usuarios y de modo
que los administradores no tengan dificultad para acceder a ella. Un MIS puede ir
desde un sistema simple que entrega información por vía de un e-mail, hasta uno com-
plejo de registros y datos que son entregados por medio de un sofisticado programa
de software de comunicaciones. Por ejemplo, en Anheuser-Busch su sistema BudNet
conocimiento
comprender datos mediante su
estudio o por la experiencia
información
interpretación de datos y cono-
cimientos que tienen sentido
y que sirven para tomar deci-
siones
sistema de información
administrativa (MIS, por sus
iniciales en inglés)
se emplea para organizar y
transmitir datos en forma de
información que se utiliza para
la toma de decisiones
Scheid Vineyards produce uvas de
calidad para elaborar vino y cuenta
con unos 5 700 acres (2 306.70 hec-
táreas) de viñedos ubicados princi-
palmente en el condado de Monterey
en California. La compañía vende la
mayor parte de sus uvas a empresas
vitivinícolas que producen vinos de
mesa de gran calidad. Los clientes
de Scheid pueden usar la web para
consultar el sitio “Vit Watch”, el sis-
tema de información de la compañía,
y así obtener información en tiempo
real acerca de los lotes específicos
de uvas que están comprando. Vit
Watch permite que Scheid y su
cliente estén al día en todo lo que
está ocurriendo, literalmente, “en el
campo”.
122
compila información de las ventas que ha registrado cada tienda, los inventarios, los
exhibidores y los precios de los competidores y mucha más información que es recopi-
lada por los representantes de ventas de los distribuidores en computadoras de mano.
El sistema permite que los ejecutivos de la compañía respondan en seguida a los cam-
bios de las tendencias demográficas y sociales o de las estrategias de los competidores
con un mensaje promocional, empaque, exhibidor o descuento correctos. Asimismo,
el sistema ayuda a la compañía a detectar con exactitud las tendencias demográficas
del consumo, a preparar los mensajes de promoción e, incluso, a desarrollar nuevos
productos.
12
Un MIS derriba barreras de tiempo y ubicación porque coloca la información a dis-
posición del usuario en el momento y lugar donde la necesita para resolver problemas.
Un MIS efectivo tiene capacidad para poner información a disposición del mundo en
unos cuantos segundos y, con las comunicaciones inalámbricas, los usuarios pueden
llevar el sistema en un portafolios o su bolsillo. Algunos de los aparatos inalámbricos
que se usan ahora son las computadoras, los ayudantes personales, los teléfonos celu-
lares, los radiolocalizadores y los posicionadores GPS que llevan los automóviles. Por
ejemplo, General Motors proporciona el OnStar Telematics, el cual ofrece comunica-
ción satelital avanzada para localizar la ubicación de un automóvil. El sistema pone al
conductor del vehículo en contacto con un asesor de ayuda de urgencia o para solicitar
instrucciones; también, puede conectarlo con un consejero en línea para obtener infor-
mación acerca de entretenimientos, restaurantes y tiendas. Cuando se infla una bolsa
de aire en un vehículo equipado con OnStar, el sistema avisa de manera automática a
un asesor y éste llama de inmediato para conocer la circunstancia de la urgencia.
13

Recolección de datos
Para que un MIS sea efectivo, debe tener capacidad para recabar, almacenar y actuali-
zar datos, así como para procesar y presentar información. La mayoría de los datos úti-
les para los administradores suelen provenir de fuentes del interior de la organización.
Estos datos internos se obtienen de registros, informes y operaciones de la compañía.
Los datos pueden aludir a clientes, proveedores, gastos y ventas. La información acerca
de los empleados, como sueldos y salarios, prestaciones y rotación, posee enorme valor
y suele ser incorporada al sistema. Algunas de las fuentes externas de datos son los
clientes, proveedores, publicaciones de la industria, medios masivos y empresas que
reúnen datos para venderlos.
Destino: dirección ejecutiva
Adobe Corporation: el CEO Bruce Chizen
Adobe es sinónimo de innovación. La compañía ha revolucio-
nado el modo en que utilizamos las computadoras. Su tecnología
es el fundamento del software responsable del diseño de la tela
de una silla hasta el de la etiqueta de la botella de una bebida
gaseosa. Hace 25 años, Adobe introdujo el concepto de la edi-
ción de escritorio que ahora se emplea en todo el mundo y en
todos los aspectos de las comunicaciones digitales, desde edi-
ción de revistas hasta gráficos de televisión. El CEO Bruce Chi-
zen atribuye el enorme éxito de la empresa a que ésta escucha
al cliente, observa las tendencias futuras de la tecnología y anti-
cipa lo que los consumidores querrán obtener de la tecnología
en lo venidero. El Flash de Adobe está instalado en más de 700
millones de computadoras de todo el orbe. Por ejemplo, You Tube
emplea el Flash para canalizar medios. La cantidad de informa-
ción sigue aumentando de manera exponencial y gran parte de
ella se encuentra en forma digital. Adobe es una compañía deci-
dida a detectar formas innovadoras e interactivas de entregar y
usar esa información.
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué se dice que la tecnología Flash de Adobe tiene el
don de la ubicuidad?
2. Adobe ha tenido grandes repercusiones en todas las indus-
trias. Señale algunos ejemplos de cómo esta compañía ha
mejorado la edición de revistas, las transmisiones de televi-
sión y el diseño de las telas de tapicería.
3. Explique por qué se considera que Adobe es una compañía
de TIC.
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 123
Una base de datos es un conjunto de datos almacenados en un lugar y accesibles
a toda la red. Un programa de administración de la base de datos permite a los partici-
pantes almacenar información electrónica y organizar los datos con base en categorías
útiles que han sido ordenadas de acuerdo con los requerimientos de las decisiones. Por
ejemplo, si la gerencia necesita saber quiénes son los 20 clientes más importantes en
cuanto al volumen de ventas, el sistema ingresa en la base de datos e imprime una lista
de ellos en unos segundos. Esta misma clase de recuperación de información se puede
dar en todas las áreas funcionales de la empresa mediante un software adecuado para
la administración de bases de datos.
El marketing con bases de datos ofrece un método para identificar distintas clases de
clientes así como los datos para formular estrategias con la finalidad de interactuar con
cada uno de ellos. Las bases de datos preparadas por Information Resources Inc. (IRI)
permiten que las compañías tengan acceso a abundante información acerca de ven-
tas, precios y promociones de cientos de categorías de productos de consumo porque
emplean los datos obtenidos de aparatos escáner colocados en las cajas de salida de las
tiendas. Esta empresa puede seguir el rastro de nuevos productos para evaluar su des-
empeño y ponderar las reacciones de los competidores. Cuando los nuevos productos
se encuentran en los anaqueles de las tiendas, IRI monitorea la información relevante,
entre ella los precios y la participación de mercado de los productos de la competencia.
Asimismo, IRI puede ayudar a las compañías a evaluar las reacciones de los clientes
frente a cambios de precio, empaque y exhibición de un producto. El hecho de rastrear
las ventas de un producto en relación con las actividades de promoción permite cono-
cer el efecto de la publicidad de la empresa y de la de los competidores.
14
Casi todas las
compañías globales de productos de consumo empacados que aparecen en la lista de
las 500 de Fortune recurren a los servicios de Information Resources Inc.
15
Internet
Internet es el sistema global de información que liga a muchas redes de compu -
tadoras y que ha modificado profundamente la manera en que las personas se comu-
nican, aprenden, hacen negocios y encuentran entretenimiento. Mucha gente cree que
internet empezó a principios de la década de 1990, pero su verdadero origen se halla a
finales de la década de 1950 (tabla 4.1). En el transcurso de los últimos 40 años, la red
dejó de ser un sistema usado por el gobierno y los investigadores de universidades y se
convirtió en un instrumento de comunicación, información, entretenimiento y e-busi-
ness que emplean millones de personas en todo el mundo.
Con el desarrollo de la World Wide Web, un conjunto de sitios web interconec-
tados o de páginas de texto, gráficos, audio y video que están en internet, el uso de
internet registró un crecimiento exponencial en todo el orbe.
Su uso se ha extendido debido a que ofrece la infraestructura de comunicación que
se requiere para los negocios globales y el desarrollo personal. Cada mes, se suman
a internet alrededor de 6 millones de nuevos usuarios de todo el mundo. China, que
tiene 228.5 millones de usuarios de internet, ha superado a Estados Unidos que ahora
posee 217.1 millones.
China es el principal usuario de internet, pero las compañías que desean vender algo
a ese país no tienen muchas oportunidades. Estados Unidos está mucho más avanzado
en la publicidad en línea y los e-business. Según la Organización de Cooperación y
Desarrollo Económico, Estados Unidos cuenta con el número más alto de suscriptores
a banda ancha, con 66.2 millones de usuarios de este servicio más rápido. La publici-
dad en línea de China suma 1 300 millones de dólares, en comparación con los 21 400
millones de dólares de Estados Unidos. Con miras al futuro, cabe señalar que China
sólo posee un índice de penetración del orden de 16%, en comparación con un prome-
dio global de 19%, mientras que el índice estadounidense es de 70%. Japón, Canadá,
Alemania, Australia y el Reino Unido están alcanzando un índice de penetración de
base de datos
conjunto de datos almacenados
en un lugar y accesibles a toda
la red
internet
sistema global de información
que liga a muchas redes de
computadoras
World Wide Web
conjunto de sitios web interco-
nectados o de páginas de texto,
gráficos, audio y video que
están en internet
124 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
internet de 70%. Incluso países en desarrollo, como Chile y Argentina, poseen un uso
de internet de 40%, mientras que México y Rusia tienen 20 por ciento.
16
Una intranet es una red de computadoras, similar a internet, pero que sólo está a
disposición de las personas que trabajan en una organización. Las compañías colocan
intranet para poner el MIS a disposición de los empleados de modo que haya una comu-
nicación interactiva de datos. Una intranet permite que los trabajadores participen en
la creación de información útil para toda la organización. La creación de una intranet
ahorra dinero y tiempo, ya que se elimina el papel y los datos están a disposición de
los usuarios en forma casi inmediata. Más de la mitad de las compañías cuentan con
algún tipo de intranet. Incluso las universidades están aprovechando las ventajas de la
intranet. La Universidad de Duke ha instituido un sistema de intranet para ayudar a los
estudiantes a administrar su trabajo de reclutamiento en el campus. Con este sistema,
los alumnos de maestría de esa universidad pueden solicitar empleos, anotarse para
intranet
red de computadoras, similar
a internet, pero que sólo está
a disposición de las personas
que trabajan en una organiza-
ción
TABLA 4.1 Historia de las tecnologías de la información y la comunicación
Año Hecho Importancia
1836 Telégrafo Revolucionó las (tele)comunicaciones humanas con la clave Morse
(una serie de puntos y guiones utilizada para la comunicación entre los
seres humanos).
1858-1866 Cable trasatlántico Permitió la comunicación directa instantánea al otro lado del océano
Atlántico.
1876 Teléfono Creó la comunicación de voz y la intercomunicación telefónica es la
médula de las conexiones actuales de internet.
1957 La URSS lanza el Sputnik Fue el primer satélite artificial de la Tierra y el inicio de las
comunicaciones globales.
1962-1968 Desarrollo de redes de paquetes de
interconexiones
Internet funciona con redes de paquetes de interconexiones, las cuales
dividen los datos en pequeños paquetes que pueden seguir diferentes
rutas para llegar a su destino.
1971 Inicio de internet Las personas se comunican por internet con un programa para enviar
mensajes a través de una red de distribución.
1973 La red global se vuelve realidad Se plantea la ethernet; básicamente, la forma en que las redes
locales están conectadas en la actualidad y las entradas definen
cómo se pueden interconectar las grandes redes (tal vez con distinta
arquitectura).
1991 Se establece la World Wide Web Se crea una interfase para usuarios con la World Wide Web, con una
interfase impulsada por un menú, basada en texto, para tener acceso a
los recursos de internet.
1992 Los multimedia cambian el rostro de
internet
Se acuña el término “navegar por internet”.
1993 Empieza la revolución de la World Wide
Web
Un mosaico gráfico en el extremo del frente para que los usuarios
se conecten con la World Wide Web provoca que internet sea más
accesible y evolucione a Netscape.
1995 Avanzan los prestadores de servicios de
internet
Sistemas de marcado digital para entrar en línea (CompuServe,
America Online, Prodigy) empiezan a proporcionar acceso a internet.
2000 Surgen las conexiones de banda ancha
a internet
Proporcionan acceso veloz a multimedia y grandes archivos de texto.
2002 Adelantos en los aparatos inalámbricos Los teléfonos móviles, las computadoras de mano y los asistentes
personales proporcionan acceso inalámbrico a internet.
2004 La tecnología inalámbrica se expande Se emplean las ondas de radio para enviar por el aire e-mails, páginas
web y otra información (Wi-Fi).
2009 La red WiMax Es más rápida y cubre América del Norte, creando un gran punto de
avance y aumentando las opciones de aplicaciones de internet.
125
recibir asesoría sobre sus carreras, presentar ofertas en los espacios para entrevistas,
colocar pistas para empleos y comunicarse en red con otros estudiantes.
18
Algunas corporaciones abren su intranet a determinadas personas o empresas por
medio de una extranet, es decir, una red de computadoras que permite que deter-
minadas compañías y otras organizaciones tengan acceso a la misma información, así
como que diferentes administradores de varias corporaciones colaboren y se comu-
niquen referentes a dicha información. Por ejemplo, uno de los usos más comunes de
una extranet sería el caso de una compañía como Wal-Mart que permite a proveedores
como Procter & Gamble o Kraft que entren en su MIS para conocer los niveles de los
inventarios y las existencias de sus productos. Una extranet permite que los usuarios
compartan datos, procesen pedidos y administren información.
En las páginas siguientes repasaremos brevemente las
tecnologías inalámbricas que están facilitando el uso de
internet.
Tecnologías inalámbricas
Las tecnologías inalámbricas del futuro nos están llevando
más allá de las computadoras personales (PC) a toda una serie de aparatos de internet,
como los asistentes digitales personales (PDA, por sus iniciales en inglés), los teléfonos
extranet
red de computadoras que
permite que determinadas
compañías y otras organizacio-
nes tengan acceso a la misma
información, así como que
colaboren y se comuniquen
referentes a dicha información
Hacia un negocio verde
Protesta virtual de salvar el ambiente
Internet ha cambiado nuestra existencia en numerosos aspectos,
pero, ¿alguna vez pensó que estaríamos presenciando protestas
en línea? Pues bien, el día ha llegado. En países de todo el mundo,
trabajadores, estudiantes, organizaciones e individuos están
recurriendo a internet para articular protestas y luchar por lo
que consideran justo. Aun cuando las compañías o los individuos
que se hallan en el extremo que recibe estas protestas podrían
no coincidir con ellas, el hecho de articular protestas virtuales
ofrece una serie de razones positivas que van más allá de la meta
evidente de conseguir un cambio.
En el caso de los trabajadores que desean lanzar protestas, el
uso de internet les ofrece una vía para protestar sin perder parte
de su tiempo laboral o de su sueldo. De hecho, tales protestas
benefician a las compañías porque casi no alteran la productivi-
dad. Uno de los muchos ejemplos es el caso de los 2 000 emplea-
dos de la sucursal de IBM en Italia que presentaron una protesta
virtual en Second Life. Estos trabajadores se conectaron desde
sus computadoras caseras (para evitar cuestiones legales) y pro-
testaron por un arreglo relativo a los salarios. El resultado fue que
el sindicato les ofreció otro acuerdo salarial. Además, el jefe de
las oficinas de IBM en Italia renunció.
De nueva cuenta, por medio de Second Life, la diseñadora de
modas Stella McCartney organizó una protesta contra el uso de
pieles de animales apoyada por el grupo People for the Ethical
Treatment of Animals (PETA). Parte de la protesta consistía en que
las personas de Second Life podían vestir a sus avatares con cami-
setas que decían “Preferiría estar pixelado que ponerme una piel”.
PETA también convocó a un concurso para buscar un lema que
sustituyera su famoso “Prefiero andar desnudo que ponerme una
piel”. Dado que millones de usuarios frecuentan Second Life, fue un
camino idóneo para llegar a un número muy grande de personas.
La tendencia de las protestas virtuales ha pasado de Europa a
Asia. En Hong Kong, los estudiantes realizaron una protesta virtual
en Facebook cuando su banco, el HSBC, amenazó con eliminar la
protección gratis por sobregiros en sus cuentas de cheques. En
consecuencia, el banco no aplicó las tarifas respectivas y res-
petó el programa que tenía.
En Estados Unidos es muy común la protesta virtual. Por ejem-
plo, si visita el sitio web stopglobalwarming.org podría unirse a
una protesta en línea que incluye entre sus filas a miembros como
Wangari Maathal, la ganadora del premio Nobel de la Paz, y que
actualmente cuenta con más de 1 044 030 partidarios. MoveOn.
org es muy conocida por sus protestas virtuales, algunas de las
cuales tienen motivos ambientalistas o políticos.
Pensando las cosas, la protesta virtual es beneficiosa por
muchas razones. Es más fácil de organizar, es más segura para
los que protestan, llega a un público mucho más grande y puede
ser más eficiente. Además, aunque le parezca mentira, puede ser
buena para el ambiente, porque las protestas virtuales ahorran
energía y papel y dejan una huella de carbono más pequeña que
las protestas tradicionales.
17

Preguntas de análisis
1. ¿Qué ventajas tienen los grupos que emplean internet
como método para efectuar protestas por temas que les
preocupan?
2. ¿Cuáles son las limitaciones de una protesta virtual en com-
paración con una personal en un lugar determinado?
3. Dado que las protestas virtuales son menos dañinas para el
ambiente, ¿podría ocurrir que este método verde de comuni-
cación vaya adquiriendo más popularidad?
¿Sabía que…? Cada día se bajan de internet
aproximadamente 600 000 copias ilegales de
películas.
19
126 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
inteligentes y otros aparatos digitales. El BlackBerry y la Palm Pilot son PDA estable-
cidos que poseen millones de usuarios. La nueva Pulse de Livescribe es una pluma
inteligente que puede almacenar audio al mismo tiempo que las notas escritas que se
descargarán a Windows en una PC y que, a su vez, podrán ser enviadas o consulta-
das mediante otros aparatos inalámbricos. Cuando el iPhone de Apple fue lanzado en
2007, la revista Time lo llamó el “invento del año” debido a que sus características inte-
graban varios medios inalámbricos, entre ellos el e-mail, la navegación por la red, el
reproductor de medios tipo iPod y una cámara.
20
La creciente penetración de los teléfonos celulares está aumentando la navega-
ción por internet por medio de un teléfono móvil. En Corea del Sur, Japón y la China
urbana, cuando menos 90% de los hogares tienen un mínimo de un teléfono móvil y
el total de celulares chinos es de aproximadamente 500 000. En Estados Unidos, 75%
de los hogares poseen un teléfono móvil. En el mundo, alrededor de la cuarta parte de
los dueños de un teléfono celular lo han utilizado para navegar por la web.
21
Además,
el número de fotos digitales tomadas con teléfonos celulares es muy superior al de las
tomadas con cámaras digitales. Los teléfonos con cámara gozan de tanta popularidad
en Japón que los asistentes a funerales ahora emplean sus teléfonos para sacar fotos de
amigos y familiares muertos. El director de una funeraria de Tokio comentó: “Pienso
que la gente ya no respeta a los muertos. Me molesta mucho.”
22
Las redes inalámbricas de fidelidad (Wi-Fi) están cambiando la forma en que las per-
sonas y las empresas usan internet. La Wi-Fi envía páginas web y otra información a su
computadora portátil o a otros aparatos electrónicos por medio de ondas de radio. Los
expertos esperan que, en una fecha no muy lejana, la Wi-Fi ligue toda clase de aparatos
—no sólo computadoras, sino también lámparas, estereofónicos y electrodomésticos,
entre otros— y que integre plenamente la internet a nuestra existencia. Los cocineros
que utilizan computadoras notebook inalámbricas pueden emplear el sitio web Epicu-
riuos, que les brinda acceso a videos culinarios que pueden observar mientras cocinan.
23

Asimismo, la Wi-Fi está transformando la manera en que las compañías usan internet.
Algunas empresas utilizan la Wi-Fi para sustituir a las costosas redes alámbricas o para
mantener la comunicación con lugares a los cuales es difícil llegar, como los almacenes.
Así pues, las inversiones en Wi-Fi incrementan la productividad y mejoran la facilidad
y conectividad de muchos aparatos. La tecnología Bluetooth permite la interconexión
de teléfonos móviles, computadoras y asistentes personales digitales, así como de otros
aparatos, con una conexión inalámbrica de poco alcance. Con esta tecnología, los usua-
rios pueden sincronizar todos sus aparatos de cómputo, sean móviles o fijos. La tec-
nología inalámbrica de Bluetooth es instalada en más de 5 millones de unidades cada
semana, así como en algunos automóviles, como el elegante BMW.
24
La WiMax es una nueva tecnología que trata de llegar más allá de la Wi-Fi
cubriendo un área mucho mayor. De hecho, esta nueva tecnología intenta convertir
a América del Norte en punta de lanza. Empresas líderes en el terreno de las tecno-
logías de la información y la comunicación,
como Sprint, Google, Comcast y Time War-
ner, están creando una nueva compañía que
aplicará tal tecnología, Clearwire, que tiene
capacidad para brindar a Estados Unidos la
oportunidad de ser líder en la banda ancha
inalámbrica. WiMax ofrece una velocidad de
descarga tres veces más rápida que la veloci-
dad promedio actual de descarga de los telé-
fonos móviles. La tecnología funciona por
medio de transmisores WiMax colocados en
torres de telefonía celular.
25
La voz por internet, también llamada
protocolo de voz por internet (VOIP, por
Los chips de RFID han dejado de ser-
vir sólo para productos rastreadores;
ahora también son para personas.
Verichip Corporation, con domicilio
en Florida, ha empezado a fabricar
pequeños chips implantables de
identificación por radio frecuencia
para proteger a infantes, identificar
a personas inconscientes o impedir
que personas con enfermedades
mentales se pierdan y no sean
encontradas jamás. El origen de
Verichip se remonta a los hechos
ocurridos el 11 de septiembre de
2001, cuando los bomberos de Nueva
York estaban anotando los números
de su carnet de identidad sobre sus
pechos por si eran encontrados
lesionados o inconscientes.
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 127
sus iniciales en inglés), permite hacer llamadas telefónicas por vía de conexiones de
internet de banda ancha, en lugar de las líneas tradicionales de cable duro por tierra.
Algunos servicios sólo funcionan por medio de su computadora, pero otros le permi-
ten utilizar su línea telefónica tradicional con un adaptador. Algunas de las compañías
que operan en este mercado son Vonage, Skype, Sunrocket, Time Warner Cable y Net
Zero.
26
Otra tecnología naciente que es muy importante para las corporaciones son los
sistemas de identificación por frecuencia de radio (RFID, por sus iniciales en inglés),
que utilizan las ondas de radio para identificar y rastrear recursos y productos que
están en el canal de distribución. Los bienes que llevan una etiqueta de RFID pue-
den ser rastreados electrónicamente desde el proveedor hasta la planta de la fábrica
y desde el almacén hasta el establecimiento minorista. Además, las compañías están
empleando con creciente frecuencia los sistemas de posicionamiento global (GPS,
por sus iniciales en inglés) para facilitar las tareas de administración de inventarios y
embarques. Wal-Mart es líder en el uso de la tecnología RFID y requiere que sus pro-
veedores empleen chips de RFID en los paquetes y cajas que envían a sus tiendas. Lo
que contribuye a reducir uno de los problemas más costosos de las ventas al detalle:
los anaqueles vacíos teniendo existencias del producto guardadas en el almacén. En
un estudio efectuado por la Universidad de Arkansas, las tiendas que utilizaban esta
tecnología y proceso registraron una reducción de 16% en la desaparición de produc-
tos de los anaqueles.
27
El crecimiento de las comunicaciones inalámbricas de voz y su creciente integración
a las tecnologías de internet genera posibilidades para otras innovaciones y aplicacio-
nes. Por ejemplo, las tecnologías inalámbricas para la localización ayudan a la policía
y a los padres para proteger a sus hijos de secuestros y otros delitos. Los servicios mul-
timedia de mensajes (MMS, por sus iniciales en inglés) y la canalización de video a los
celulares incrementan las enormes posibilidades para una mayor cantidad de servicios
de persona a persona y, también, de entretenimiento personalizado.
28
Sin embargo,
dichas posibilidades también plantean algunas situaciones en lo referente a la privaci-
dad, como veremos más adelante en este capítulo.
E-business
Debido a que el gran crecimiento de internet y de la World Wide Web ha permitido
que, en años recientes, los e-business se incrementen a mayor velocidad que otras inno-
vaciones, hemos dedicado toda una sección al tema. El crecimiento de los e-business
tuvo que afrontar algunos inconvenientes mientras las empresas experimentaban nue-
vos enfoques para utilizar las tecnologías de la información y la comunicación y el
internet. Dado que los e-business se basan en un modelo interactivo, han expandido los
métodos para sostener relaciones de negocios. Los recursos de internet han proporcio-
nado enormes oportunidades para que las compañías entablen relaciones con los con-
sumidores y con las empresas cliente, para dirigirse a los mercados con más precisión
e, incluso, para llegar a mercados que eran inaccesibles. Asimismo, internet facilita las
transacciones de las organizaciones porque les permite conectarse en red con fabri-
cantes, mayoristas, minoristas, proveedores y compañías de outsourcing para servir a
los clientes con mayor eficiencia. Los métodos tradicionales implicaban efectuar los
negocios personalmente, mediante el correo (servicio de entrega de paquetes de docu-
mentos) y el teléfono. Las oportunidades para la telecomunicación que internet crea
han montado el escenario para el desarrollo y el crecimiento de los e-business.
Características de los e-business
En términos generales, un e-business persigue la misma meta que una compañía tra-
dicional. Todas las empresas buscan obtener una utilidad ofreciendo productos que
satisfagan necesidades de las personas. La diferencia entre un negocio tradicional y un
e-business es que éste lleva a cabo sus metas utilizando internet. Muchas de las áreas
e-business
consiste en llevar a cabo las
metas de un negocio utilizando
internet
128 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
de un e-business emplean términos conocidos. Por ejemplo, el e-commerce usa internet
para desempeñar actividades de marketing, entre ellas las de compraventa que efectúa
en línea. Tales actividades incluyen comunicar y fomentar intercambios y relaciones
con los clientes, los proveedores y la gente. Amazon.com es el e-business más exitoso
de todos: registra 14 800 millones de dólares por concepto de ingresos, y en 2008 la
revista Fortune la colocó en el lugar 171 de la lista de las 500 compañías más grandes
de Estados Unidos, clasificadas por sus ingresos. En la actualidad, Amazon constituye
6% del mercado de ventas al detalle en línea que tiene un valor de 1 360 millones de
dólares en ese país. Las ventas al detalle representan la mayor ganancia de Amazon,
aunque ahora la tercera parte de las ventas de la compañía proviene de los negocios
entre empresas, incluso pequeñas tiendas y minoristas del tamaño de Target. Amazon
cobra una comisión, o una cantidad de dinero, para satisfacer estos pedidos. La com-
pañía es un verdadero e-business global, pues 50% de sus ingresos se deriva de ventas
internacionales. El Reino Unido, Japón y Alemania representan, cada uno, 10% de las
ventas de Amazon.
29
El e-commerce incluye actividades como realizar investigaciones de mercado, pro-
porcionar y obtener información sobre precios y productos, publicidad y ventas en
línea. Incluso el gobierno de Estados Unidos participa en actividades del e-commerce,
con el marketing de todo tipo de cosas, desde bonos y otros instrumentos financieros
hasta contratos de perforación de petróleo y caballos salvajes. Procter & Gamble utiliza
internet como medio veloz, con costos eficientes, para hacer investigaciones de mer-
cado y ponderar la demanda de consumo para posibles nuevos productos, invitando a
los consumidores en línea a que prueben prototipos de nuevos productos y proporcio-
nen retroalimentación. Si un producto obtiene reseñas magníficas de quienes prueban
las muestras, la compañía podría optar por introducirlo. Procter & Gamble ya efectúa
casi el 100% de las pruebas de conceptos y 40% de las pruebas de sus 6 000 productos
y otros estudios más en línea, lo cual le ahorra mucho tiempo y dinero para colocar los
nuevos productos en el mercado.
30
Los e-business han transformado nuestra economía con empresas que no podrían
existir sin la tecnología disponible por internet. Por ejemplo, Veoh, el sitio web de
video independiente más importante de Estados Unidos, está tratando de brindar a
los consumidores la selección más amplia de videos de internet. Veoh permite que
los usuarios tengan fácil acceso a programas completos de televisión y otros videos,
aunque estén controlados en otros lugares de la web. Una característica básica que dis-
tingue a este sitio de otros, como YouTube y Yahoo!, es la capacidad de descargar pro-
gramas para verlos posteriormente.
31
Muchas compañías que intentaron realizar negocios por internet, llamadas punto-
com, no pudieron obtener utilidades. La mayor parte de las primeras punto-com, como
eToys.com, Pets.com, Garden.com, Hardware.com y BigWords.com, descubrieron que,
con mera tecnología, no se podía cambiar por completo la naturaleza de los negocios y
muchas de ellas quebraron. Algunas de ellas fracasaron porque supusieron que lo único
que importaba era la conciencia de marca que creaban por medio de la publicidad. No
obstante, la realidad señala que los mercados de internet tienen más similitudes que
diferencias con los mercados tradicionales. Por lo tanto, las estrategias de los e-business
exitosos, al igual que las de los negocios tradicionales, dependen de fabricar productos
que los clientes necesitan o desean y no sólo de crear un nombre de marca o de reducir
los costos asociados a las transacciones en línea.
A pesar de que los e-business han modificado todas las industrias, han tenido más
repercusión en algunas de ellas en las que el costo de las actividades y las transacciones
con los clientes es muy elevado. Por ejemplo, las operaciones de inversiones son más
baratas en línea ya que los clientes pueden comprar y vender inversiones, como accio-
nes y fondos mutualistas, por sí mismos. Compañías como Charles Schwab Corp, la
casa de bolsa en línea más grande, han sido innovadoras en las transacciones en línea.
Corredores tradicionales como Merrill Lynch han tenido que seguir a estas empresas y
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 129
ahora proporcionan transacciones en línea a sus clientes. ING es el banco en línea más
grande de Estados Unidos y del mundo.
Los e-business pueden aprovechar muchas de las ventajas de internet para reducir
costos, tanto del cliente como de las transacciones comerciales. Dado que el internet
disminuye el costo de la comunicación, puede contribuir de manera sustancial en cual-
quier industria o actividad que dependan del flujo de información. Existen oportunida-
des para industrias con información intensiva, como las del entretenimiento, servicios
de salud, servicios públicos, educación y servicios de cómputo, como el software.
32

Por ejemplo, algunas compañías de seguros ahora cubren las visitas electrónicas del
médico al paciente. Los pacientes que manejan las computadoras pueden consultar a
sus médicos a través de muchos sitios web, entre ellos Superior Health Medical Group.
Los pacientes de Superior Health pueden acceder a una e-Visit para obtener diagnósti-
cos, asesoría y recetas sin tener que salir de casa. Los visitantes esperan una respuesta
en un plazo de 24 horas y el costo aproximado es de 35 dólares frente a los 63 de una
visita en el consultorio. En los primeros cuatro meses que se ofreció el servicio, no se
cobró por utilizar las e-Visit con la intención de que los consumidores se familiarizaran
con el servicio y para fomentar su uso.
33
Ahora, la mayoría de las universidades también ofrecen cursos completos en línea
para diversas licenciaturas. Asimismo, está disponible el material de los cursos de la
universidad abierta, gratis para todos los que quieran consultarlo. La Universidad de
Yale ha lanzado 30 cursos abiertos, que incluyen clases videofilmadas. El sitio web de
iTunes U de Apple brinda acceso gratuito a conferencias de audio y video impartidas
en decenas de universidades.
34

La práctica del outsourcing es una tendencia reciente que ayuda a las compañías a
controlar los crecientes costos de la mano de obra que se requiere para brindar apoyo
y servicio a los clientes. El gobierno federal no lleva registro de la cantidad de empleos
estadounidenses que han sido trasladados a empresas en el exterior, pero se estima
que, en los últimos tres años, entre 300 000 y 400 000 empleos han sido trasladados a
lugares como China, Rusia e India. Cuando los estadounidenses llaman al número de
soporte técnico de Delta Airlines, American Express, Sprint, Citibank, IBM o Hewlett-
Packard, tal vez estén hablando con un empleado en India, sin siquiera saberlo. Hasta
McDonald’s está usando el outsourcing para los pedidos hechos por los clientes desde
sus coches.
En el futuro, la mayor parte de los beneficios y muchas ganancias se derivarán de la
reestructuración del modo de desempeñar el trabajo en el interior de las empresas. Los
e-business pueden disminuir el costo de las transacciones con los clientes y las organi-
zaciones, pero también pueden mejorar la coordinación dentro de la compañía y entre
empresas. Los sistemas de e-business se podrían convertir en el eje de las comunica-
ciones que vinculan las relaciones tradicionales y que guardan el conocimiento de los
empleados en sistemas de información administrativa, tal que los compañeros de tra-
bajo puedan acceder a este conocimiento, en lugar de partir de cero. Expertos de pri-
mera línea sugieren que la mayor parte de los beneficios de los e-business se derivarán
de los cambios en las prácticas de las empresas y la forma de operar de las organizacio-
nes. Dado el papel fundamental que la comunicación y la información desempeñan en
los negocios, el efecto que los e-business tendrán en el crecimiento económico a largo
plazo será sustancial.
35
Las manufacturas son un terreno en el cual los e-business tal vez hayan prometido
demasiado. Las intranet son indispensables para reducir inventarios y eliminar costos
en las compras y otras actividades de la cadena de suministro, así como para pres-
cindir de transacciones innecesarias. Internet es útil para determinar el costo de los
componentes y otros suministros y para obtener información detallada de los clientes
con el propósito de adaptar los productos a su medida. Sin embargo, el internet sirve
principalmente para mover información, mientras que casi todas las manufacturas
implican fabricar cosas y motivar a los empleados para que mantengan la calidad. Los
130 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
fabricantes aún siguen trasportando camiones llenos de materiales por carreteras con-
gestionadas y mantienen una fuerza de trabajo capaz de desempeñar las labores. Los
e-business ayudan a administrar las operaciones de producción, pero sólo son uno de
los componentes para proporcionar calidad y productividad.
Las consecuencias en la productividad debidas al acceso a los sistemas electróni-
cos de comunicación de una compañía también constituyen un desafío. Por ejemplo,
empresas a lo largo y ancho de Estados Unidos tienen empleados que desperdician
hasta una hora de su jornada laboral en fuentes de video en línea, como Google y You-
Tube. Muchas están intentando frenar la pérdida de productividad impidiendo que los
trabajadores tengan acceso a dichos sitios, tomando algunas medidas para bloquear
el acceso a servicios de mensajes instantáneos, descargas de música y sitios web con
contenido para adultos.
36
Modelos de e-business
Existen tres modelos o mercados básicos de e-business que presentan retos y oportuni-
dades únicas y que constituyen áreas con características compartidas y decisiones rela-
cionadas con la estructura organizacional, los requisitos del trabajo y las necesidades
financieras. Los modelos se basan en los perfiles de los clientes de los e-business y en la
forma de usar internet para mantener las relaciones.
Empresa-a-empresa. Las actividades business-to-business (B2B), en ocasio-
nes llamadas comercio en colaboración, se refieren al uso de internet para transac-
ciones y comunicaciones entre empresas. Tales actividades representan el campo más
amplio y de mayor crecimiento de los e-business, puesto que la cuarta parte del total de
las transacciones de empresa a empresa ocurren por internet. Algunas de las maneras
en que una compañía podría ingresar al mundo de los B2B van desde las más sencillas
—estar en línea con un catálogo electrónico— hasta las más complejas, como crear una
red de intercambios privados, utilizar el diseño en colaboración, participar en la admi-
nistración de la cadena de suministro y establecer un intercambio público.
37

Muchas compañías B2B combinan actividades para poder triunfar. Por ejemplo,
Cisco Systems, el productor de infraestructura para internet, recibe 68% de sus pedi-
dos en línea y resuelve en línea 70% de sus llamadas de servicios. Cisco está pasando
por el proceso de ligar a todos sus fabricantes por contrato y proveedores clave a un sis-
tema avanzado de administración de la cadena de suministro por la web denominado
e-HUB. Este sistema avanzado de comunicación por internet acelera la información
relativa a la demanda y, después, la entrega a los proveedores.
38
Ford Motor Company
liga a 30 000 proveedores de partes para automóviles y a su red de 6 900 distribuidores
autorizados para que efectúen sus transacciones. La compañía espera ahorrar costos
por 8 900 millones de dólares y ganar unos 3 millones de dólares al año por las tarifas
que cobra por emplear su red de proveedores.
39
Las fuerzas desatadas por internet son especialmente importantes para las relacio-
nes de los B2B debido a que se disminuye la incertidumbre porque mejora la cantidad,
la confiabilidad y la oportunidad de la información. General Motors, IBM y Procter &
Gamble están aprendiendo a utilizar internet para consolidar y racionalizar sus cade-
nas de suministro. Covisint, un renombrado prestador de servicios, ofrece nexos entre
socios, clientes y proveedores. Un sito web pretende brindar a las empresas pequeñas
y a los inventores un lugar en internet. El USA National Innovations Marketplace de
Eureka Ranch Technology Ltd. es un registro en línea que permite a los inventores e
investigadores presentar sus ideas. Empresas grandes y pequeñas buscan ahí ideas y
crean asociaciones. Asimismo, permite que las compañías grandes accedan a ayuda
externa y las pequeñas empresas y los inversionistas tengan la posibilidad de conseguir
un socio grande.
40
Empresa-a-consumidor. Las actividades conocidas como business-to-con-
sumer (B2C) se refieren a la entrega de productos y servicios directamente a los
business-to-business (B2B)
uso de internet para transac-
ciones y comunicaciones entre
empresas
business-to-consumer (B2C)
la entrega de productos y
servicios directamente a los
consumidores individuales vía
internet
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 131
consumidores individuales vía internet. Ofrecen una oportunidad para atender masi-
vamente a los clientes; es decir, los individuos se comunican electrónicamente por
internet y reciben respuestas que satisfacen sus necesidades individuales. Cuando es
posible modificar los productos y la comunicación para que se ajusten al cliente, se
fomentan relaciones duraderas. Por ejemplo, cuando un consumidor efectúa una com-
pra en Amazon.com, el sitio le recomendará libros, música, DVD y juguetes, así como
aparatos electrónicos y software cuando visite el sitio en el futuro. Dell Computer es
una importante compañía B2C que no sólo construye computadoras a la medida de los
consumidores, sino que les brinda servicios en línea.
Las ventas de los minoristas estadounidenses en línea, llamados e-tailers, generaron
más de 136 000 millones de dólares en 2007. Los expertos consideran que el incremento
de las ventas minoristas en línea provendrá sobre todo de personas que compran en
internet por primera vez y que la población que compra en línea seguirá en aumento
hasta incluir a la mitad de la población adulta.
41
La figura 4.1 ilustra el crecimiento de
los ingresos de la publicidad en línea de los cuatro portales principales.
Los servicios brindados mediante las relaciones de los e-business se conocen como
e-services. Estos servicios son actividades que buscan aumentar el valor de los produc-
tos por medio de la experiencia que se crea para el consumidor. Si bien los minoristas
tradicionales ofrecen muchos servicios, las compañías de e-business han descubierto
que las características singulares de internet procuran otras oportunidades para
aumentar el valor para el consumidor. Algunos ejemplos de e-services incluyen el caso
del servicio de direcciones para los conductores de Map Quest y los servicios de viajes
de Travelocity.com y Expedia. Muchos viajeros usan internet para reservar sus viajes;
cerca de 80% de quienes planean viajar emplean internet para obtener información o
planificar sus viajes.
42
Sitios web como RetailMeNot.com y CouponCabin.com ofre-
cen servicios electrónicos permitiendo que los compradores en línea tengan acceso a
códigos de cupones y encuentren verdaderas gangas en internet.
43
La clave para que
un sitio web de e-service sea exitoso radica en crear y nutrir las relaciones individuales
con los consumidores. Por ejemplo, algunos sitios e-service de viajes también venden
libros, mapas, ropa, seguros y maletas.
44
Consumidor a consumidor. Un mercado que muchas veces no se toma en cuenta
es el que se denomina consumer-to-consumer (C2C), en el cual los consumidores
compran y venden bienes y servicios entre sí a través de internet. Las actividades de los
consumer-to-consumer (C2C)
mercado en el cual los consu-
midores compran y venden bie-
nes y servicios entre sí a través
de internet
$0
$1 000
2004 2005 2006 2007
Google
Yahoo
AOL
MSN
$2 000
$3 000
$4 000
$5 000
(
e
n

m
i
l
l
o
n
e
s
)
$6 000
$7 000
FIGURA 4.1
Ingresos de la publicidad en
línea de los cuatro portales
más importantes de Estados
Unidos como porcentaje del
total de los cuatro portales,
2004-2007
Fuente: eMarketer, Andrew Corn,
“Google, Yahoo, AOL, MSN: Big on
Internet Advertising”, Seeking Alpha,
http://seekingalpha.com/article/30421-
google-yahoo-aol-msn-big-on-internet-
advertising (consultado el 4 de mayo
de 2008).
132 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
C2C han adquirido gran popularidad gracias a eBay y otras subastas en línea, las cuales
permiten a los consumidores vender bienes, en muchos casos, a precios más elevados
que los que se manejan por medio de anuncios clasificados en los periódicos o en ven-
tas de garage. Incluso, algunos consumidores han convertido su afición por los inter-
cambios comerciales en línea en negocios muy exitosos. Por ejemplo, un coleccionista
de guitarras exclusivas podría adquirirlas en algunos mercados locales, como casas de
empeño o mercados de antigüedades, para después venderlas en un precio más ele-
vado en eBay. Otros utilizan Zshops de Amazon.com para vender artículos usados.
El crecimiento del mercado C2C podría representar una amenaza para las compañías
tradicionales si los consumidores detectan que es más eficiente vender sus libros, CD y
otros artículos usados por medio de subastas en línea en otros canales de los C2C.
45
Administración de relaciones con los clientes
46
Una de las características de las compañías que participan en los e-business es su nueva
forma de abordar la creación de la lealtad de los clientes y de retenerlos. La admi-
nistración de las relaciones con los clientes (CRM, por sus iniciales en
inglés) se concentra en utilizar información acerca de éstos para generar estrategias
que desarrollan y mantienen relaciones deseables con ellos a largo plazo. Lo anterior
es posible porque la tecnología actual permite que las empresas se dirijan a sus clientes
con más precisión y exactitud que nunca. La tecnología de la CRM facilita que las orga-
nizaciones puedan identificar a clientes específicos, establecer diálogos interactivos
con ellos para conocer sus necesidades y combinar dicha información con sus historia-
les de compra, con el fin de adaptar los productos para hacerlos a su medida de modo
que satisfagan esas necesidades. Por ejemplo, Procter & Gamble recomienda unirse
a su Club Olay a las clientes de Oil of Olay. Los miembros reciben ofertas especiales,
muestras gratis y equiparación de tipo de piel/producto. Además, Procter & Gamble
recaba información acerca de los productos que emplean las integrantes y sobre sus
reacciones en cuanto a los productos de la compañía.
47
Los adelantos tecnológicos y en las técnicas para reunir datos hacen posible que las
corporaciones realicen perfiles de los clientes en tiempo real. La meta es evaluar lo que
valen los clientes individuales y, con ello, estimar el valor de la duración de su vida con
la compañía. La retención de algunos clientes —aquellos que requieren muchos mimos
o que regresan los productos con frecuencia— podría resultar muy costosa dadas las
escasas ganancias que generan. Las empresas pueden alejar a estos clientes poco renta-
bles requiriendo que paguen tarifas más altas por los servicios adicionales. Por ejem-
plo, muchos bancos y casas de bolsa cobran cuotas considerables por mantener cuentas
pequeñas. Tales prácticas permiten a las corporaciones concentrar sus recursos en
desarrollar y administrar relaciones duraderas con clientes que son más rentables.
48
La CRM se concentra en establecer relaciones satisfactorias con su clientela mediante
la recopilación de datos útiles en todos los puntos de contacto con ella —teléfono, fax,
en línea y personalmente— y el análisis de tal información para saber más de sus nece-
sidades y deseos. Cada vez son más las compañías que están automatizando y adminis-
trando las relaciones con los clientes por medio de la tecnología. De hecho, uno de los
campos de la CRM que está registrando mayor crecimiento es el software de apoyo al
cliente y de centros de llamadas, que ayudan a las empresas a captar información sobre
todas las interacciones con los clientes y que proporcionan un perfil de los aspectos más
importantes de la experiencia del cliente en la web y en el teléfono. Dicho software se
concentra en los aspectos de la interacción con el consumidor que son más relevantes
para el desempeño, por ejemplo la cantidad de tiempo que los clientes deben aguardar
en una llamada telefónica para preguntar algo a un representante de ventas o el tiempo
que deben esperar para recibir una respuesta a una solicitud en línea. Asimismo, la
tecnología ayuda a los vendedores a establecer si el personal del centro de llamadas está
dejando pasar oportunidades para promover productos adicionales o para brindar un
mejor servicio. Por ejemplo, se supone que un cliente que ha comprado un automóvil
administración de las relaciones
con los clientes (CRM, por sus
iniciales en inglés)
se concentra en utilizar infor-
mación acerca de los clientes
para crear estrategias que
desarrollan y mantienen rela-
ciones deseables con ellos a
largo plazo
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 133
Saab, en el primer servicio del auto, se podrá reunir con un mecánico que contestará
todas las preguntas técnicas sobre el automóvil nuevo. Después de la visita, Saab aplica
una encuesta telefónica para saber si el comprador del auto nuevo se ha reunido con el
mecánico y para conocer su experiencia en tal visita de servicio.
El software para automatizar las ventas liga a la fuerza de ventas de una empresa
con aplicaciones que facilitan la venta y el servicio que se brinda a los clientes. En
muchas ocasiones, estas aplicaciones permiten que los clientes se atiendan solos en
lugar de utilizar los métodos tradicionales de ventas y servicios. Salesforce.com ofrece
la automatización de fuerza de ventas a clientes como Accenture, Cisco, Deloitte e Intel.
Sistemas como el Salesforce permiten que el rastreo y los pronósticos de ventas sean
más eficientes y efectivos.
49
Además, los sistemas de CRM proporcionan a los gerentes
de ventas información que les sirve para ofrecer la mejor solución de productos a los
clientes y, por consiguiente, maximizar el servicio. Por ejemplo, Dell Computer emplea
los datos del CRM para identificar a los clientes que tienen más necesidades de hard-
ware de cómputo y, a continuación, les ofrece a esos clientes selectos un valor adicional
en forma de sitios web gratis, confiables y a la medida. Estas “páginas premier” permi-
ten a los clientes (que suelen ser compañías grandes) revisar el orden de sus pedidos,
arreglar entregas y resolver problemas. Dell reúne muchos datos acerca de su clientela
a partir de las transacciones de ventas en línea, pero procura no vender listas de sus
clientes a otras empresas.
50
Aspectos legales y sociales
El crecimiento extraordinario de las tecnologías de la información y la comunicación,
del internet y de los e-business ha generado muchas cuestiones de orden legal y social
que afectan a los consumidores y a las empresas; entre otras, la preocupación por la pri-
vacidad, el robo de identidad y la protección de la propiedad intelectual y los derechos
registrados. A continuación analizamos cada una de ellas, así como las medidas que
han tomado las personas, las compañías y el gobierno para atacar estos problemas.
Privacidad
Las empresas llevan muchos años rastreando los hábitos de compra de los consumido-
res sin que se haya provocado mucha polémica. El hecho de observar el contenido del
carrito de compras de un consumidor o el proceso que éste sigue cuando elige una caja
de cereal, por lo común, no produce datos específicos que identifiquen a la persona.
Aun cuando el que los consumidores empleen sus tarjetas de crédito, sus tarjetas de
tiendas y los cupones implica que ceden cierto grado de anonimato dentro del proceso
tradicional de las compras, pueden seguir optando por el anonimato si pagan en efec-
tivo. Sin embargo, las compras en internet permiten que las compañías rastreen a los
consumidores en un ámbito mucho más personal, desde las compras que efectúan en
línea hasta los sitios web que prefieren.
51
La tecnología actual ha facilitado la posibili-
dad de reunir enormes cantidades de información personal, muchas veces sin conoci-
miento del consumidor, y ha permitido que esta información sea reunida, compartida
y vendida a terceras partes interesadas. Por lo anterior, la privacidad se ha convertido
en una de las grandes preocupaciones de los usuarios de la web.
¿Cómo se recaba información personal en la web? Muchos sitios siguen las “huellas”
que los usuarios dejan en la línea almacenando una cookie o identificando una línea de
texto en sus computadoras. Las cookies permiten que los operadores de los sitios web
rastreen la frecuencia con la que el usuario visita el sitio, lo que hace cuando está ahí
y la secuencia que sigue. Facilitan que los visitantes de los sitios web capten los servi-
cios a su medida, por ejemplo los carritos de compras virtuales, así como el contenido
particular que consultan cuando entran en una página web, pero el potencial del uso
indebido ha provocado que muchos consumidores estén molestos con esta tecnología.
134 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
La Constitución de Estados Unidos y algunas resoluciones de su Suprema Corte y
leyes federales (tabla 4.2) ofrecen cierta protección a la privacidad personal. Algunas
de estas leyes se refieren específicamente a la privacidad en internet, mientras que otras
protegen la privacidad dentro y fuera de la red. La Federal Trade Commission (FTC)
de ese país también regula y aplica las normas de la privacidad y vigila los sitios web
para confirmar si están cumpliendo con ellas. Asimismo, el mundo de las compañías
TABLA 4.2 Leyes de privacidad
Ley (fecha de aprobación) Propósito
Privacy Act (1974) Requiere que los órganos federales adopten normas mínimas para recabar y procesar
información personal; limita la revelación de estos registros a terceras partes, públicas o
privadas; demanda que, a petición del individuo y sujeto a ciertas condiciones, los órganos
le permitan acceso a su registro.
Right to Financial Privacy Act (1978) Protege los derechos de los clientes de instituciones financieras en el sentido de que éstas
no deben revelar ni facilitar sus registros financieros para investigaciones injustas del
gobierno.
Computer Security Act (1987) Conlleva una mayor confidencialidad e integridad a la regulación de la información de
dominio público porque adjudica la responsabilidad de la estandarización de protocolos de
comunicación, estructuras de datos e interfases de los sistemas de telecomunicaciones y
cómputo al National Institute of Standards and Technology (NIST), que también anuncia las
directrices de seguridad y privacidad de los sistemas federales de cómputo.
Computer Matching and Privacy
Protection Act (1988)
Enmendó la Privacy Act añadiendo previsiones que regulan el uso de casar información en
computadora; es decir, de comparar en una computadora la información de un individuo a
efecto de determinar si es candidato para los programas federales de beneficios.
Video Privacy Protection Act (1988) Especifica las circunstancias en las que un negocio que renta o vende videos puede revelar
información que identifique a la persona de un cliente o los registros de ventas o alquiler de
videos de un individuo.
Telephone Consumer Protection
Act (1991)
Regula las actividades de los telemarketing limitando el horario en el que pueden llamar
a los teléfonos de casas habitación, prohíbe el uso de mensajes de voz (artificiales
o pregrabados) a casas habitación sin previo consentimiento, veda los anuncios no
solicitados enviados a aparatos de fax telefónico y requiere que estos negocios lleven una
lista de “no llamar” de todos los consumidores que soliciten no recibir más llamadas de
este tipo.
Driver Privacy Protection Act (1993) Limita las circunstancias en las que los departamentos estatales de vehículos automotores
pueden revelar información personal de un individuo obtenida por el departamento debido
a un registro del vehículo.
Fair Credit Reporting Act
(enmendada en 1997)
Fomenta la exactitud, la veracidad y la privacidad de la información contenida en los
archivos de las entidades que llevan reportes de los consumidores (v. gr., burós de crédito);
otorga a los consumidores el derecho de consultar sus reportes personales de crédito,
conocer quién ha solicitado acceso a sus reportes, alegar toda información inexacta con la
entidad que reportó al consumidor y solicitar que la información inexacta sea corregida o
eliminada.
Children’s Online Privacy Protection
Act (2000)
Regula la información de identificación personal de niños menores de 13 años (nombre,
dirección, dirección de e-mail, aficiones, intereses o información reunida por medio de
cookies) que se puede recabar en línea y especifica lo que el operador de un sitio web
debe incluir en una política de privacidad, cuándo y cómo solicitar el consentimiento de
un padre, así como las obligaciones que tiene el operador para proteger la privacidad y la
seguridad en línea de los niños.
Do Not Call Implementation Act
(2003)
Instruye a la FCC y a la FTC que se coordinen de modo que sus reglas para las prácticas de
llamadas de los telemarketing sean consistentes, incluyendo el “Registro de no llamar” y
otras listas, así como que se dejen de hacer las llamadas.
CAN-SPAM Act (2004) Prohíbe los e-mail comerciales no solicitados y manda procedimientos y una etiqueta
especiales para opt-out de modo que no se reciban futuros e-mail.
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 135
spam
e-mails comerciales que no
han sido solicitados
ha tenido que lidiar con el robo de identidad debido a que los hackers entran en sus sis-
temas y roban los datos personales de millones de personas. Uno de los mayores pro-
blemas de este tipo fue el caso de TIX Cos, la enorme cadena de tiendas de descuento.
Los números de las tarjetas de crédito de millones de clientes estuvieron involucrados
en este asunto.
52
Las empresas han empezado a reconocer que el único camino para evitar que el
gobierno regule más las cuestiones de privacidad es formular políticas y sistemas que
protejan los intereses de los consumidores. Varias organizaciones sin fines de lucro
también han intervenido para ayudar a las compañías a formular políticas para la pri-
vacidad. TRUSTe y Better Business Bureu Online son algunas de las más conocidas.
La primera es una organización sin fines de lucro dedicada a fomentar la confianza
global en la tecnología de internet. Las compañías que aceptan regirse por las nor-
mas de privacidad de TRUSTe pueden exhibir en sus sitios web este “sello de garantía”.
Más de 2 200 sitios web exhiben dicho sello de aprobación de TRUSTe.
53
El programa
de la segunda ofrece verificación, vigilancia y revisión, resolución de disputas de los
consumidores, un sello de cumplimiento, mecanismos para la aplicación y un com-
ponente educativo. Es administrada por el Council of Better Business Bureaus, una
organización que tiene mucha experiencia en aplicar programas de autorregulación y
de resolución de disputas, y emplea las directrices y los requerimientos planteados por
la Federal Trade Commission y el Departamento de Comercio de Estados Unidos.
54
Spam
Estos e-mail comerciales no solicitados han dado origen a un enorme descontento con
internet. Muchos usuarios consideran que el spam viola su privacidad y roba sus recur-
sos. Muchas compañías desprecian el spam porque les cuesta 50 000 millones de dólares
al año por pérdida de productividad, nuevo equipo, filtros antispam y horas-hombre.
El spam ha sido comparado con la recepción de una promoción por correo directo
sin porte pagado. Algunos molestos receptores de spam han llegado a organizar boicots
contra las compañías que se anuncian de esta manera. No obstante, otros receptores
aprecian la oportunidad de enterarse de nuevos productos. De acuerdo con algunos
cálculos, el spam representa 95% del total de correo electrónico. Sin embargo, el pro-
blema no es sólo el creciente volumen del spam, sino el tamaño de los mensajes. Para
superar los filtros de contenido, las compañías que envían spam están recurriendo al
uso de imágenes, lo que significa que el grueso de los e-mail no solicitados cada vez es
más voluminoso.
55
La tabla 4.3 muestra el cambio del volumen del spam en las cuentas
personales y corporativas de e-mail.
Casi todos los servicios comerciales en línea (por ejemplo, AmericaOnline) y pres-
tadores de servicios de internet ofrecen a sus suscriptores la opción de filtrar los e-mail
de ciertas direcciones de internet que generan un volumen importante de spam. Las
compañías están instalando software para filtrar el spam de modo que no ingrese a sus
redes. Algunas empresas han recurrido a la ley Controlling the Assault of Non-Solici-
Usuarios (%)
Recibe más spam en la cuenta de su e-mail personal 37
Recibe menos spam en la cuenta su e-mail personal 10
No ha notado cambio 51
Recibe más spam en la cuenta de e-mail de su trabajo 29
Recibe menos spam en la cuenta de e-mail de su trabajo 8
No ha notado cambio 55
Fuente: Enid Burnes, “Computer Users More Savvy About E-mail Spam”, ClickZ Stats, 25 de mayo de 2007, http://www.
clickz.com/showPage.html?page=3625976 (consultado el 8 de abril de 2008).
TABLA 4.3
El cambio que ha registrado el
volumen de spam
136 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
ted Pornography and Marketing (CAN-SPAM), que entró en vigor en 2004, para inter-
poner demandas judiciales contra las organizaciones que envían spam, dado que esa
ley prohíbe los e-mail comerciales no solicitados que sean fraudulentos o engañosos y
requiere que aquellos que los envíen presenten información que permita a los recep-
tores optar por no recibir mensajes adicionales. A pesar de ello, quienes envían spam
aparentemente están ignorando la ley y encontrando caminos creativos para franquear
los filtros que impiden el ingreso de spam.
56
Se supone que Estados Unidos es el origen
de 80% del spam, pero la Unión Europea mandó a ocho de sus miembros que apro-
baran leyes contra el spam y para la protección de la privacidad. La Unión Europea
cuenta con estrictas regulaciones para las comunicaciones electrónicas y prohíbe todos
los e-mail comerciales no solicitados, pero no todos los países miembro han ratificado
estas regulaciones.
57
La figura 4.2 presenta el volumen de spam por país.
Robo de identidad
Éste es otro campo donde las preocupaciones se han incrementado y se manifiesta
cuando los delincuentes consiguen información personal que les permite presen-
tarse como otra persona con la intención de utilizar su crédito para obtener cuentas
financieras y hacer compras. La Federal Trade Commission reportó que en 2007 los
consumidores norteamericanos presentaron 258 427 quejas por robo de identidad, en
comparación con las 86 212 de 2001. La queja más común se refiere al fraude con tarje-
tas de crédito, así como al fraude en servicios públicos, al bancario, al relacionado con
el empleo, al fraude con documentos públicos y al relativo a préstamos.
58
Dado que el
relativo anonimato y la velocidad de internet propicia el acceso legal e ilegal a bases
de datos que contienen los números del Seguro Social y de las licencias de conducir,
las fechas de nacimiento, el nombre de la madre y otra información, ésta se puede
emplear para obtener una tarjeta de crédito o abrir una cuenta de banco a nombre
de otra persona para hacer transacciones. Una triquiñuela que está aumentando para
iniciar el fraude de robo de identidad se conoce como phishing, con el cual los artistas
del engaño imitan un sitio web conocido y envían e-mails que dirigen a las víctimas
hacia el sitio web falso, donde encuentran instrucciones para revelar información con-
fidencial, como el número de sus tarjetas de crédito. Las trampas con el phishing han
imitado los sitios web de PayPal, AOL y la Federal Deposit Insurance Corporation.
59
Por lo general, transcurren 14 meses antes de que la víctima descubra que le han
robado la identidad y, en 45% de los casos, la resolución del robo tomó cerca de dos
Estados Unidos
República de Corea
Canadá
Argentina
Brasil
Reino Unido
Japón
España
40% 30%
37.76%
18.07%
1.71%
3.25%
2.78%
1.56%
2.69%
2.25%
20% 10% 0%
FIGURA 4.2
Volumen de spam por país
Fuente: “Messaging Security
Resources Percentage of Total
Spam Volumes by Country”, Secure
Computing, http://www.ciphertrust.
com/resources/statistics/spam_
sources.php (consultado el 8 de abril
de 2008).
137
años.
61
El reporte de la encuesta sobre fraude de identidad en 2007, de Javelin Stra-
tegy and Research, informaba que, en ese año, 8.4 millones de adultos estadounidenses
fueron víctima del robo de identidad, con fraudes que sumaron 49 300 millones de
dólares.
62
Para reducir el robo de identidad, el National Fraud Center quiere que las
instituciones financieras instituyan nuevas tecnologías, como las certificaciones y las
firmas digitales y la biométrica, la cual consiste en escanear las huellas dactilares o la
retina.
63
Propiedad intelectual y derechos registrados
Además de resguardar su privacidad personal, los usuarios de internet y otras personas
están interesados en proteger sus derechos patrimoniales sobre sus creaciones, como
canciones, películas, libros y software. Esta propiedad intelectual está compuesta por
las ideas y los materiales creativos desarrollados para resolver problemas, llevar a cabo
aplicaciones y educar y entretener a otros. A menudo, la propiedad intelectual se pro-
tege con patentes y derechos registrados. La American Society for Industrial Security
calcula que las pérdidas por uso indebido de la propiedad intelectual y la informa-
ción con derechos registrados en Estados Unidos suma cientos de millones de dóla-
Reaccione a los desafíos del negocio
Una segunda vida es posible por internet
Muchos nos cansamos del quehacer diario de la vida y soñamos
despiertos con el que podría ser nuestro día, semana, mes, año o
vida ideal; otras personas hacen mucho más que soñar despiertas
y, de hecho, viven otra vida en un mundo virtual llamado Second
Life. Si no ha oído hablar de Second Life, permítame explicarle
que se trata de un mundo tridimensional construido y propiedad
de quienes “viven” en él. Está lleno de personas, oportunidades,
entretenimiento y mucho más. La gente que habita ahí interactúa
entre sí, adquiere terrenos, construye casas y opera empresas.
Puede comprar, vender e intercambiar productos con otros e,
incluso, tiene su moneda: el dólar Linden. Second Life, propiedad
de Linden Labs, se convirtió en una compañía pública en 2003 y
ahora cuenta con cerca de 11 millones de habitantes, pero sólo
poco más de un millón se conectan a ella en el curso de un mes.
Second Life no es un juego, sino lo que algunos han deno-
minado un universo paralelo muy particular. Los habitantes de
Second Life crean avatares que los representan en ese mundo
virtual. Los avatares hacen muchas de las cosas que hacemos en
la vida real, pero con ligeros cambios: los habitantes de Second
Life pueden volar, caminar debajo del agua y hacer que sus ava-
tares luzcan como humanos, animales o casi cualquier cosa que
deseen. Asimismo, Second Life tiene su propia economía. Los
habitantes pueden adquirir un máximo de 270 dólares Linden a
un tipo de cambio del orden de un dólar. El sitio lleva registro de
la cantidad de dinero que entra y sale de Second Life cada día, y
un registro reciente arrojó que, en un día, hasta 500 000 dólares
cambiaban de manos.
En su origen fue creado y habitado por personas que disfru-
taban de la posibilidad de vivir en una realidad alternativa, pero
también se ha convertido en un atractivo para las empresas. Las
compañías vendedoras están empezando a usar Second Life
como vía para probar productos y atraer a clientes. Esto ha des-
pertado la inquietud de algunos lugareños de Second Life que, en
número considerable, dirigen las empresas rentables que forman
parte del mundo real. Pero a Linden Labs no le preocupa porque
dice que las empresas deben aprender a sujetarse a las reglas
diferentes de Second Life. En este mundo virtual no existen las
economías de escala y los habitantes no tienen dificultad alguna
para dejar de favorecer a la compañía que decidan.
A pesar de las objeciones de algunos residentes de Second
Life, las compañías están ansiosas de meter los pies en ese
mundo. Algunas, como American Apparel, han invertido tiempo
en promover sus productos ahí y han tenido que salirse, pero
otras, como Toyota, han encontrado que su tiempo en la reali-
dad alternativa es muy productivo. IBM utiliza Second Life para
brindar entrenamiento y efectuar juntas “dentro de ese mundo”
y para mantener un centro de negocios las 24 horas poblado por
avatares. En fecha reciente, otro tipo de negocios hizo su apari-
ción en Second Life. CNN ha establecido ahí un centro para reunir
noticias. La compañía permitirá que los habitantes de ese mundo
reúnan información y reporten lo que está ocurriendo en Second
Life. También, ofrecerá capacitación en periodismo a cargo de
personas como Larry King.
Se ha reportado que Second Life está pasando por problemas
financieros y que el número de usuarios está disminuyendo, pero
también hay quien afirma que toda la web está encaminada en la
dirección de Second Life. Habrá que ver si la población de Second
Life continúa creciendo al igual que los ingresos de las empresas
que participan en ella.
60
Preguntas de análisis
1. ¿A qué se debe que Second Life haya adquirido tanta
popularidad?
2. ¿Por qué algunas personas consideran que Second Life no es
un juego, sino una experiencia de la vida real?
3. ¿Cuáles son algunas de las oportunidades que tienen las
compañías para promover sus productos en Second Life?
138 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
res al año.
64
Ahora, el tema constituye una preocupación mundial en razón de que
la aplicación de leyes no es igual en todo el mundo. De hecho, la Business Software
Alliance estima que las pérdidas globales derivadas de la piratería de software suman
48 000 millones de dólares al año, lo que incluye películas, música y software bajados
de internet.
65
Las leyes estadounidenses de los derechos registrados protegen las obras originales
en forma de texto, imágenes, películas, software de computadora, multimedia musicales
y obras audiovisuales. Los dueños del registro tienen el derecho de reproducir, derivar,
distribuir y exhibir públicamente, y representar las obras registradas. Una infracción a
los derechos registrados se refiere a la ejecución no autorizada de los derechos reserva-
dos por el dueño del registro. El Congreso estadounidense aprobó la Digital Millenium
Copyright Act (DMCA) en 1998 para proteger en internet los materiales con derechos
registrados y limitar la responsabilidad de los prestadores de servicios en línea.
¿Gravar el comercio realizado por internet?
Un tema que se discute mucho en la actualidad, en el terreno de los e-business, es si los
estados deben tener la capacidad para gravar impuestos sobre las ventas por internet.
En Estados Unidos, el tema de gravar impuestos a las compras en línea estaba sujeto a
una moratoria que entró en vigor en 2001. Sin embargo, muchos estados de la Unión
Americana, que afrontan abultados déficits presupuestales, han estado cabildeando
para tener el derecho de gravar un impuesto sobre las ventas de internet que se origi-
nen en sus estados. El Sales Tax Simplification Agreement fue aprobado en 2005 con
el apoyo de 18 estados. El objeto de este convenio es simplificar las diferentes leyes
tributarias estatales del país. Se espera que, con este sistema, las compañías que no
están obligadas por ley para remitir un impuesto sobre las ventas en internet cobren el
impuesto en forma voluntaria.
66
El dinamismo de las tecnologías de la información
y la comunicación y los e-business
Como hemos señalado en este capítulo, las tecnologías de la información y la comu-
nicación y los e-business tienen enormes repercusiones en el mundo de las empresas y,
por lo tanto, en su carrera futura. Los líderes de las compañías del futuro no sólo ten-
drán que conocer los aspectos técnicos de las tecnologías de la información y la comu-
nicación, sino que necesitarán un conocimiento estratégico de cómo las tecnologías de
la información y la comunicación y los e-business pueden contribuir a que sus empre-
sas sean más eficientes y productivas. Las empresas que dependen de las tecnologías
de la información y la comunicación como un punto medular nos ofrecen un buen
ejemplo de cómo los administradores inteligentes se adaptan al uso del conocimiento
en este campo. Compañías como UPS han detectado que los sistemas de información
hacen que su mundo de “establecimientos físicos y camiones” adquiera vida en lo que
se refiere a brindar servicio a los clientes. Charles Schwab ha conseguido que las opera-
ciones en el mercado de valores y la obtención de información al respecto sean más efi-
cientes y también ofrezcan un ahorro sustantivo a los clientes. Dell Computer y Cisco
han visto que es posible vender más de la mitad de sus productos en línea. Muchas
compañías pequeñas y medianas están cambiando la manera de desempeñar sus acti-
vidades en respuesta a las nuevas tecnologías disponibles que facilitan los negocios en
un mundo cambiante. Asimismo, las empresas pequeñas pueden triunfar aplicando las
tecnologías de la información y la comunicación como palanca para poner en práctica
estrategias adecuadas. En el futuro, las manufacturas, las ventas al detalle, los servi-
cios de salud e incluso el gobierno se seguirán adaptando y empleando tecnologías de
información y la comunicación que mejoren sus actividades. Hoy en día, la tecnología
aporta una enorme gama de posibles aplicaciones que mejoran la eficiencia de emplea-
dos y compañías, al mismo tiempo que brindan un mejor servicio a los clientes. Como
la tecnología cambia prácticamente todos los días, es imposible prever las repercusio-
nes que tendrá en el mundo global de los negocios a largo plazo.
El mundo de las empresas depende cada vez más de las tec-
nologías de la información y la comunicación para desempe-
ñar las tareas propias de su actividad. Ahora, es sumamente
importante que usted combine sus habilidades para las TIC
con un conocimiento adecuado de los negocios. Los empleos
disponibles en el campo de las tecnologías de la información
son muy variados y van desde los especialistas en apoyo téc-
nico y los administradores de redes hasta los estrategas de
tecnología de internet y los directores generales de informa-
ción. Distintos tipos de compañías emplean a los profesiona-
les en este campo; entre otras, las grandes corporaciones y
los prestadores de servicios de tecnología, así como empresas
más pequeñas, e incluso, organizaciones sin fines de lucro.
Los empleadores demandan más algunas habilidades,
como el escrutinio de redes, el desarrollo de software y la
programación en Java y XML. Ciertas industrias presentan un
mercado más dinámico para los profesionales de las tecnolo-
gías de la información y la comunicación, entre ellas las del
entretenimiento, servicios médicos, biotecnología, alimentos
y bebidas y la farmacéutica.
La contratación en el exterior representa una posibilidad
para muchos tipos de empleos en las TIC. El outsourcing, en
el caso de empleos como los de especialistas técnicos o de
apoyo al cliente, es muy frecuente. No obstante, los admi-
nistradores que contratan para los empleos en TIC esperan
encontrar dificultades para llenar las vacantes debido a la
falta de trabajadores que cuenten con las habilidades nece-
sarias. Dada la combinación correcta de habilidades de TIC
y de conocimientos de los negocios, este campo continúa
representando una fuente latente de empleos. Algunos de los
nombres de puestos en TIC son gerente de proyecto, analista
de negocios, gerente de programa y analista de seguridad. Los
nombres dentro del nivel ejecutivo, como director general de
¿Le gustaría trabajar en tecnologías de la información
y la comunicación?
tecnología o de información, son cada vez más comunes en las
compañías estadounidenses. Los sueldos de los empleos en
las TIC varían enormemente, dependiendo del tipo y el nivel
del puesto. Los especialistas en apoyo técnico ganan alrede-
dor de 44 000 dólares, los directores de seguridad de la infor-
mación cobran aproximadamente 80 000 dólares, mientras que
los directores generales de información perciben casi 125 000
dólares, incluso un oficinista especialista en apoyo obtiene
alrededor de 45 000 dólares.
Los e-business no sólo requieren de habilidades en TIC,
sino conocimiento de las áreas funcionales de las empresas.
Los e-business emplean internet para desempeñar las activi-
dades de marketing, finanzas, administración y operaciones.
Tales actividades incluyen comunicar y entablar relaciones
con los clientes, los proveedores y el público. Amazon.com
es el detallista más grande del mundo, pero la mayoría de las
compañías minoristas tienen su propio elemento en línea. La
administración de las relaciones con los clientes se basa en
sistemas de información, pero, además, implica conocimien-
tos de marketing para determinar cómo dirigirse a los clientes
y satisfacerlos.
Si le interesa un empleo en TIC, usted debe ser flexible,
adaptarse y mantenerse al día en lo que se refiere a los cam-
bios presentes y futuros en las tecnologías de la información
y la comunicación. Prepararse para crear y administrar bases
de datos, hacer y distribuir Podcasts, establecer sitios web
y administrar sistemas de información le colocará en buena
posición para un empleo en organizaciones de casi todos los
tamaños. Diversas compañías, organizaciones sin fines de
lucro y las entidades gubernamentales necesitan ayuda en TIC
y, cuando usted haya desarrollado el conjunto adecuado de
habilidades y conocimientos, descubrirá que existen muchos
tipos de puestos disponibles.
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 139
Resuma la función de la tecnología en la economía global
y su efecto.
La tecnología se refiere a la aplicación del conocimiento,
incluyendo los procesos y los procedimientos para resolver
problemas, desempeñar tareas y crear nuevos métodos para
obtener los resultados deseados. Ha sido el motor que impulsa
el avance de los sistemas económicos y la mejoría de la cali-
dad de vida. La productividad económica está más fundada
en la tecnología que en cualquier otro adelanto. La tecnología
ha cambiado el modo en que los consumidores vacacionan,
hacen compras, manejan autos y obtienen entretenimiento.
Ha modificado muchos productos tradicionales y mejorado
el acceso global porque une a las personas a través de las
telecomunicaciones.
Detalle cómo se administra la información y explique qué es
un sistema de información administrativa (MIS).
La información incluye los datos y el conocimiento que se usan
para tomar decisiones. Con frecuencia, las compañías desem-
peñan actividades de procesamiento de datos para mejorar su
flujo y la utilidad de la información. Un sistema de información
administrativa (MIS) sirve para organizar y transmitir datos en
forma de información que se pueda usar para tomar decisiones.
El propósito de un MIS es obtener datos de fuentes internas y
externas para crear información de fácil acceso y estructurada
con el fin de comunicarla de modo que la puedan utilizar los
administradores. El MIS derriba barreras de tiempo y ubica-
ción porque permite que la información esté disponible en el
momento y el lugar que se necesita para resolver problemas.
Ponga en práctica sus conocimientos
140 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
1. ¿Por qué resulta tan útil el internet para saber
dónde encontrar el precio más bajo para productos
comparables?
2. ¿Por qué muchos minoristas que venden en línea ofrecen
códigos que aplican un descuento a su mercancía que,
de por sí, suele tener precios bajos?
3. ¿Considera que los códigos de descuento y los cupones
en línea desarrollan la lealtad de los clientes hacia la
compañía detallista?
Vuelva al mundo de los negocios
Refuerce los términos clave
administración de las relaciones con los
clientes (CRM, por sus iniciales en
inglés) 132
base de datos 123
business-to-business (B2B) 130
business-to-consumer (B2C) 130
conocimiento 121
consumer-to-consumer (C2C) 131
datos 120
e-business 127
extranet 125
información 121
internet 123
intranet 124
sistema de información administra-
tiva (MIS, por sus iniciales en
inglés) 121
spam 135
tecnología 118
tecnologías de la información y la comu-
nicación (TIC) 118
World Wide Web 123
Describa internet y explore sus principales usos.
Internet es un sistema global de información que liga muchas
redes de computadoras. Se usa principalmente para la comu-
nicación, la información, el entretenimiento y los e-business.
Defina e-business y explique los modelos
de e-business.
Los e-business se diferencian de las empresas tradicionales
porque llevan a cabo las metas de la empresa utilizando inter-
net. Los tres modelos básicos de los e-business son: business-
to-bussiness (el modelo de empresa a empresa que emplea
internet para las transacciones y las comunicaciones entre
organizaciones); bussines-to-consumer (el modelo de empresa
a consumidor entrega productos y servicios directamente a los
consumidores individuales por medio de internet) y consumer-
to-consumer (el modelo de consumidor a consumidor abarca
mercados en los cuales los consumidores compran bienes y
servicios entre sí a través de internet).
Identifique algunos aspectos legales y sociales de las
tecnologías de la información y la comunicación y los
e-business.
El crecimiento extraordinario de las tecnologías de la informa-
ción y la comunicación, el internet y los e-business han gene-
rado muchas cuestiones de índole legal y social que interesan
a consumidores y empresas; entre ellas, la preocupación por la
privacidad, el robo de identidad y la protección de la propiedad
intelectual y los derechos registrados.
Evalúe las oportunidades y los problemas que afronta una
persona en un e-business y sugiera un curso de acción.
El recuadro “Resuelva la disyuntiva” de la página 141 habla
de un individuo que trata de que su e-business sobreviva en el
contexto presente de los negocios que cambia a gran veloci-
dad. Con base en el material que hemos expuesto en este capí-
tulo, evalúe los esfuerzos de ese individuo y sugiera un curso
de acción conveniente.
1. ¿Qué quiere decir el término tecnologías de la informa-
ción y la comunicación? ¿Cómo han influido estas tecno-
logías en la economía?
2. Defina dato, conocimiento e información. ¿Por
qué la información es tan importante para una
empresa?
3. ¿Cuál es el propósito de un sistema de información admi-
nistrativa y cómo se usa?
4. ¿Cómo ha afectado al mundo la evolución de internet?
5. ¿Qué es una intranet? ¿Una extranet? ¿Cómo se usa?
6. ¿Cuáles son los cuatro usos principales de internet? Pro-
porcione ejemplos de cada uno de ellos.
Evalúe su avance
7. ¿Qué significa e-business? Describa los modelos de
e-business.
8. ¿Cuáles son algunas de las preocupaciones relativas a
la privacidad asociadas con internet y a los e-business?
¿Cómo se están atacando tales preocupaciones en Esta-
dos Unidos?
9. ¿Qué es el robo de identidad?
10. ¿Por qué la protección de la propiedad intelectual repre-
senta una preocupación? Proporcione un ejemplo en
don de la propiedad intelectual no estaría protegida
en internet o en donde se hayan violado los derechos
registrados.
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 141
1. Amazon.com es uno de los e-business más reconocidos.
Visite el sitio (www.amazon.com), identifique los tipos de
productos que vende esta compañía y explique su política
de privacidad.
2. Art.com (www.art.com) exhibe y vende cuadros por medio
de su tienda en línea. GE (www.geappliances.com) exhibe
sus aparatos, pero no los vende en línea. Visite los dos
sitios y compare la forma en que estas dos compañías
usan internet.
3. Se ha dicho que las tecnologías de la información y
la comunicación son para las empresas de hoy lo que
las manufacturas fueron para la Revolución Industrial.
La revolución de las tecnologías de la información y la
comunicación requiere un conocimiento estratégico que
vaya más allá de aprender el software más reciente o de
determinar cuál computadora es más veloz. Los líderes
empresariales ya no pueden delegar las tecnologías de la
información y la comunicación a especialistas en siste-
mas de cómputo y deben ser los enlaces y los estrategas
de la forma en que las tecnologías de la información y la
comunicación se utilizará en la compañía. Describa un
plan de cómo se prepararía usted para desempeñarse en
un mundo de compañías donde el conocimiento de las
tecnologías de la información y la comunicación será muy
importante para su éxito.
Participe
Antecedentes
Casi todas las compañías diseñan un sitio
web que refleja su imagen y sus metas y que
busca asegurar la consistencia del servicio
al cliente, la lealtad y la satisfacción. Muchos
contienen listas de socios virtuales, que ligan su sitio web a
otros donde podrían navegar personas que piensan igual que
ellas (es decir, clientes potenciales). Además, las empresas
emplean gráficos, animación, juegos y otra información intere-
sante para mejorar lo “pegajoso” de su sitio web (prolongando
la cantidad de tiempo que el usuario permanece en él).
La economía estadounidense floreció hacia finales de la
década de 1990 como consecuencia del comercio electrónico.
Sin embargo, con la llegada del siglo XXI muchas empresas
punto-com fracasaron. Otras, como E*Trade.com y Amazon.com
sobrevivieron y siguen compitiendo en el mercado. Muchas de
las empresas que han sobrevivido, como eBay, lo han conse-
guido gracias a que se dirigen a una necesidad de mercado
muy específica, cosa que no se podría hacer en un negocio
físico. Así, se dice que son participantes de “nicho”.
Usted es administrador de Biodegradable Packaging Pro-
ducts, Inc., una pequeña empresa que produce espuma para
empaques usando desechos agrícolas reciclados (principal-
mente maíz) y quiere expandirse a los e-business. Es indis-
Desarrolle sus habilidades
PLANEACIÓN DE UN SITIO WEB
pensable crear un sitio web o establecer nexos en sitios web
existentes para llegar a los clientes en potencia. Sus princi-
pales clientes potenciales están en el campo de los business-
to-business y podrían incluir a compañías tan ambientalistas
como Tom’s de Maine (pasta de dientes natural) y Celestial
Seasonings.
Tarea
Planee, utilizando la forma que se proporciona a continuación,
un sitio web que sea compatible con las operaciones actuales
de su compañía:
Objetivo del sitio web _____________________________
URL (nombre del sitio web) _________________________
Imagen general y diseño gráfico de su sitio web
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Imágenes que utilizará para incrementar lo atractivo del
sitio web ________________________________________
_______________________________________________
Posibles socios virtuales donde sus clientes podrían nave-
gar ___________________________________________
_______________________________________________
Paul Easterwood, quien acaba de graduarse
en ciencias computacionales en la Universi-
dad Estatal de Colorado, ingresó al mercado
de trabajo en un mal momento de la economía.
Era difícil encontrar puestos en el sector tecnológico y Paul
pensaba que no ganaría el dinero que valía. La única oferta que
había recibido era la de una compañía llamada Pentaverate, Inc.
que producía programas gratis. Estos programas de dominio
público, o freeware, se ofrecen a los consumidores sin cargo
alguno, a cambio de los ingresos que generarán más adelante.
Los fabricantes de freeware (como Adobe y Netscape) llegan a
tener elevados márgenes de utilidad gracias a los anuncios, las
compras realizadas en el sitio del freeware o de software más
especializado y por medio de tutoriales y talleres que ofrecen
para ayudar a los usuarios. Paul investigó un poco y encontró
un artículo en la revista Worth que documentaba el enorme
éxito del freeware.
Pentaverate Inc. ofrecía remunerar a sus empleados prin-
cipalmente en forma de opciones de acciones, que guardaban
el potencial de pagar generosamente si la compañía marchaba
Resuelva la disyuntiva
DESARROLLO DE PROGRAMAS GRATUITOS EXITOSOS
142 PARTE 1 Los negocios en un mundo cambiante
Si está pensando en preparar un plan de
negocios para un producto o servicio esta-
blecidos, explore si el producto se vende o
no actualmente en internet. Si no, piense en
la explicación de por qué no se está vendiendo. ¿Se le ocurre
algo para superar los obstáculos y comercializar este producto
por internet?
Prepare su plan de negocios
ADMINISTRACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Y LOS E-BUSINESS
Si está pensando en introducir un nuevo producto o servicio,
es el momento de considerar si le gustaría comercializarlo por
internet. Recuerde que ya no cuenta con un establecimiento
físico para abrir su negocio. ¡Quizá prefiera considerar la posi-
bilidad de los clics, en lugar de los ladrillos!
bien. La tarea de Paul consistiría en desarrollar freeware que
la gente pudiese descargar de internet y que generara ingre-
sos sustantivos para Pentaverate. Con lo anterior en mente,
decidió aceptar el puesto, pero no tardó en darse cuenta que
sabía muy poco del negocio. Como no tenía experiencia real
en marketing, Paul no podía saber qué software debería pro-
ducir que le generara dinero a la empresa. Su primer proyecto,
IOWatch, fue diseñado para llevar a los usuarios a recorridos
virtuales por el espacio sideral, sobre todo las lunas de Júpiter
(el tema preferido de Paul), recorriendo continuamente internet
en busca de imágenes y videoclips asociados al cosmos y des-
cargándolos directamente a una PC. A continuación, las imá-
genes aparecerían tan pronto como la persona se conectara.
Cada descarga iría acompañada de anuncios, lo cual generaría
ingresos para Pentaverate. No obstante, IOWatch no despertó
mucho interés en el usuario final y, en consecuencia, atrajo
pocos ingresos por publicidad. Pentaverate tenía la costumbre
de despedir a los empleados cuando habían fracasado en dos
proyectos.
Ansioso por salvar su empleo, Paul decidió contratar a un
asesor. Necesitaba averiguar qué podría querer la gente para
que, en su segundo proyecto, él pudiera diseñar un freeware
útil. También, debía investigar qué salió mal con el IOWatch,
pues a él le encantaba el software y no tenía idea de por qué
fracasó. El mercado de trabajo no ha mejorado, por lo cual Paul
está muy consciente de que es fundamental que tenga éxito en
este proyecto.
Preguntas de análisis
1. Si usted fuera el asesor, ¿qué haría para ayudar a Paul a
dilucidar qué marchó mal en el caso de IOWatch?
2. ¿Qué ideas para nuevo freeware le daría a Paul? ¿Qué
posibles usos tendría el nuevo software?
3. ¿Cómo producirá dinero?
En 2007, Viacom, la gigante del entreteni-
miento, demandó a Google, la superestrella
de internet. La demanda judicial implica a
YouTube, empresa que Google adquirió en
octubre de 2007 por 1 650 millones de dólares.
Viacom pide el pago de 1 000 millones de dólares por daños,
afirmando que YouTube no ha impedido que sus usuarios com-
partan material sujeto a derechos registrados. Viacom, dueña
de salidas de medios como MTV, Comedy Central y Paramount
Pictures, alega que 160 000 videoclips con derechos registra-
dos, entre ellos programas de televisión como South Park, The
Colbert Report y el documental An Inconvenient Truth, han sido
colocados en YouTube y que estos clips han recibido más de
1 500 millones de visitas.
Google señala que YouTube está en puerto seguro en razón
de la Digital Millennium Copyright Act (DCMA). Al tenor de esta
ley, una compañía no es responsable de la infracción de dere-
chos registrados cuando el material ha sido colocado por un
tercer usuario, siempre y cuando la empresa retire el material
cuando el titular de los derechos le notifique de su existencia.
La ley no obliga a los operadores de sitios a recorrer activa-
mente el contenido en busca de infracciones a los derechos,
a pesar de que Viacom considera que eso es precisamente
lo que se debe obligar a que haga Google. Ésta dice que está
cumpliendo con la DMCA y que, de hecho, está llegando más
allá con la creación de un sistema de rastreo de contenido para
poder impedir de una manera más eficaz que se coloque mate-
rial sujeto a derechos. Ha declarado que no llegará a un arreglo
con Viacom fuera de los juzgados y que, en caso necesario,
defenderá sus actos hasta llegar a la Suprema Corte.
Además de la defensa de la DMCA, Google ha manifestado
públicamente que le preocupa que la demanda de Viacom sea
una amenaza para la libertad general de los usuarios de inter-
net. Viacom afirma que YouTube no califica como puerto seguro
al tenor de la DMCA toda vez que, en opinión de Viacom,
Google y YouTube tienen pleno conocimiento de material que
infringe los derechos registrados y que obtienen una utilidad
gracias a ese contenido. De hecho, Viacom modificó su acusa-
ción, diciendo ahora que YouTube ha hecho “representaciones
públicas” de material sujeto a derechos. Viacom cita el caso
de que los elementos compartidos y sobrepuestos de YouTube
ayudan a la infracción y que, por lo mismo, acusa a YouTube, y
no a sus usuarios, de la infracción.
Viacom y las compañías tradicionales de entretenimiento
como ella ahora merecen el calificativo de “medios viejos”,
mientras que YouTube y otras salidas 2.0 de la web son con-
Analice el caso
VIACOM Y YOUTUBE SE PELEAN POR MATERIAL SUJETO A DERECHOS REGISTRADOS
CAPÍTULO 4 Administración de las tecnologías de la información y la comunicación y los e-business 143
siderados “nuevos medios”. Conforme la tendencia hacia los
nuevos medios continúe, los medios viejos pelearán por una
fracción de su popularidad. Las empresas tradicionales de
medios como CBS y BBC han tratado, con distintas medidas de
éxito, de negociar tratos con compañías de medios digitales,
como YouTube, para recibir una remuneración por los videos
colocados en internet. Otras, han estado alimentando sus pro-
pios sitios web en un intento por captar directamente el tráfico
de los usuarios de internet, al mismo tiempo que conservan el
control del contenido y los correspondientes anuncios. Así,
muchos de los miembros del mundo de los medios exponen
que la demanda de Viacom es una pelea por quedarse con los
dólares de la publicidad, y afirman que la compañía estaría dis-
puesta a permitir que YouTube colocara su material si pagara el
precio justo. La gente de Viacom lo niega.
Muchos reclaman que YouTube jamás habría llegado lejos
si la compañía no hubiera permitido que los usuarios subieran
material sujeto a derechos. Por ejemplo, programas de televi-
sión como South Park y The Colbert Report tienen públicos que
se traslapan bastante con los jóvenes usuarios de YouTube.
Viacom y otras corporaciones indican que su material sujeto
a derechos atrae a públicos a YouTube y que, a continuación,
ésta obtiene ingresos por publicidad a causa de esas visitas. El
temor de que vigilar estrechamente el sitio en busca de mate-
rial sujeto a derechos sería una amenaza para los usuarios
asiduos de YouTube podría estar en el fondo de la afirmación
de Google cuando dice que la demanda de Viacom es una ame-
naza para el uso y la libertad en internet en general.
Si bien las tecnologías que implican compartir entreteni-
miento no cesan de cambiar, la batalla por quedarse con los
dólares de la publicidad sigue siendo un componente colosal
en la lucha entre los medios viejos y nuevos. A medida que
vayan surgiendo tecnologías nuevas, habrá más compañías
tradicionales que deban enfrentarse por mantener un bastión,
al mismo tiempo que responden a las demandas de los consu-
midores. Es preciso dictar leyes que respondan a los modelos
de negocios, tan velozmente cambiantes, que son inherentes
a estas industrias que dependen tanto de la tecnología. Algún
día, YouTube y Google también podrían ser parte de la vieja
guardia que lucha por competir con un medio más nuevo.
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué los nuevos medios de exhibición, como YouTube,
representan una amenaza para las compañías tradiciona-
les de entretenimiento como Viacom?
2. ¿Quién piensa usted que ganará en esta demanda judi-
cial: Google o Viacom?
3. ¿Qué pueden hacer las empresas tradicionales de medios
para estar al día en la era digital 2.0 de la web?
Constituir e impulsar
una empresa
2
parte
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias
Opciones
para constituir
una compañía
SUMARIO
Introducción
Empresa de un solo dueño
Ventajas de las empresas de
un solo dueño
Desventajas de las
empresas de un solo dueño
Sociedades en nombre
colectivo
Tipos de sociedades en
nombre colectivo
Artículos de sociedades en
nombre colectivo
Ventajas de las sociedades
en nombre colectivo
Desventajas de las
sociedades en nombre
colectivo
Impuestos de las sociedades
en nombre colectivo
Sociedades anónimas
Constitución de una
sociedad anónima
Tipos de sociedades
anónimas
Elementos de una sociedad
anónima
Ventajas de las sociedades
anónimas
Desventajas de las
sociedades anónimas
Otras formas de constituirse
Empresas en participación
Compañía S
Sociedades de
responsabilidad limitada
Cooperativas
Tendencias de la constitución
de compañías: las fusiones y
las adquisiciones
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir y examinar las ventajas y desventajas de la constitución de
una empresa de un solo dueño.
• Identificar los dos tipos de sociedad en nombre colectivo y evaluar
las ventajas y desventajas de constituir una empresa de esta forma.
• Describir la constitución de sociedades anónimas y mencionar las
ventajas y desventajas de esta forma de organización.
• Definir y explicar las ventajas y desventajas de las fusiones, las
adquisiciones y las compras apalancadas.
• Proponer una forma de organización adecuada para un negocio que
empieza.
capí tul o
5
E
N
T
R
E

A
L

M
U
N
D
O

D
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M
P
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A
S


Luchar por una vida jugosa
En este capítulo se estudiarán las diferentes formas de organización empresarial,
entre las cuales se encuentran las cooperativas. Uno de los puntos clave necesa-
rios para que éstas puedan funcionar es la unión, como lo muestra el caso de la
Cooperativa Pascual. Esta empresa mexicana se dedica a la elaboración y comer-
cialización de bebidas naturales como jugos, néctares, pulpa de frutas, agua puri-
ficada y refrescos. Sus ocho productos son exportados a Guatemala, Belice, El
Salvador, Costa Rica y el Caribe, así como a algunas partes de Estados Unidos
(Texas, Illinois, Carolina del Norte, Florida y California).
A finales de la década de 1930 y a principio de los años cuarenta, el señor Rafael
Jiménez Zamudio fundó la compañía Pascual, S.A. Inició sus operaciones con la
venta de paletas, agua embotellada en garrafones y, poco después, incorporó los
refrescos. Durante la década de 1950, la gente comenzó a identificar la imagen
del pato Pascual con la organización y, posteriormente, se lanzó el refresco Lulú
que hasta la fecha ha sido representado por una imagen femenina de apariencia
coqueta e inocente. Durante esa misma época, comenzó la venta de Mexi-Cola,
un refresco de cola que duró poco tiempo en el mercado debido a que la empresa
no tenía la capacidad para sostener una bebida como ésa, por lo que fue sacada
del mercado en 1960. Para esa fecha, la compañía ya era reconocida dentro de
la industria refresquera y comenzó a expandirse al adquirir instalaciones en el
interior de la República, así como envasadoras en Japón y Estados Unidos. Enton-
ces, Rafael Jiménez obtuvo la exclusividad del envasado Tetra Pak, mismo que
comenzó a utilizar para la bebida de frutas Boing. A finales de la década de 1970,
la corporación compró la Planta Norte que antes pertenecía a Canada Dry y, con
ello, obtuvo también una franquicia para elaborar y comercializar los productos de
dicha organización; sin embargo, la exclusividad del Tetra Pak y la franquicia de
Canada Dry se perdieron en 1982 cuando inició el movimiento de huelga.
(continúa)
148
En 1982, el peso se devaluó frente al dólar, lo que provocó que se decretara un
aumento de emergencia al salario de 10, 20 y 30%; en ese mismo año, los trabaja-
dores solicitaron el pago de utilidades, pero la compañía les negó tanto el aumento
como dicho pago. Tal situación produjo que los obreros se movilizaran en busca de
asesoría legal, lo que ocasionó que la empresa, en un intento de atemorizar a los
protestantes, despidiera a 150 trabajadores. Esto, aunado a los accidentes labora-
les, malas condiciones de trabajo, presiones laborales y al aumento en el horario
de trabajo sin obtener un salario justo, causó que los obreros hicieran paros labo-
rarles hasta que, el 18 de mayo de 1982, finalmente se declararon en huelga.
A partir de ese momento, los trabajadores iniciaron su lucha a través de diver-
sas acciones, como tomar el séptimo piso de la Junta Federal de Conciliación y
Arbitraje, formar el Comité de Lucha de Mujeres, Esposas y Familiares de los Traba-
jadores de Pascual, entre otras. No obstante, durante la huelga que tuvo una dura-
ción de tres años, también sufrieron los abusos de las autoridades, negativas del
IMSS a atender a los trabajadores enfermos, entre otras situaciones similares.
En agosto de 1984, los trabajadores propusieron en una asamblea que los bie-
nes de Refrescos Pascual, S.A. se adjudicaran en favor de los trabajadores, quie-
nes se comprometieron a trabajar en cooperativa. La propuesta fue aceptada y,
de esa forma, los empleados se convirtieron en dueños de la empresa, pero no
tenían capital para iniciar las actividades de la misma. Cuando se les negó crédito
bancario, diversos grupos sociales comenzaron a apoyarlos: el STUNAM donó un
millón cuatrocientos mil pesos, varios artistas (pintores) donaron en efectivo y en
especie, se organizaron boteos y brigadas de apoyo, entre otras acciones.
En 1985, se conformó la Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual, S.C.L.,
la cual fue producto de la unión entre los trabajadores y la asesoría de Demetrio
Vallejo quien encabezó el movimiento ferrocarrilero y el ingeniero Heberto Casti-
llo, líder estudiantil del 68. Al inicio, los trabajadores no recibían salario, sólo se
les otorgaba aproximadamente 20 pesos para cubrir los gastos de transporte; des-
pués, todos recibían el mismo salario sin importar la función que ejercieran; por
último, en 1986, el tabulador funcionó y se generaron los primeros rendimientos.
Para que la cooperativa operara, fue necesario que los empleados estuvieran dis-
puestos a adoptar nuevos estilos de vida y laboral pensado en la mejora de sus
respectivas situaciones económicas, sociales y culturales; para lograrlo se requi-
rió que el personal se solidarizara.
Como se puede observar en este caso, la empresa no pudo cumplir con sus obli-
gaciones para con su principal factor productivo: sus trabajadores, de tal forma
que ellos tomaron propiedad de los activos que la compañía poseía para con-
vertirse en cooperativa. ¿Sería posible un éxito similar si los trabajadores de una
organización solvente se independizaran y constituyeran su propia cooperativa
para la producción y venta de productos parecidos a los de la corporación para
(continúa)
la cual trabajaban?, ¿cuáles serían los problemas principales que éstos enfrenta-
rían? Piense en tres empresas que trabajen bajo este régimen en su localidad y
consulte con algún cooperativista las principales razones que tuvieron para esta-
blecerse así y si ello representa una ventaja fiscal.
Si desea obtener más información acerca de este caso, consulte la página
web de Sociedad Cooperativa Trabajadores Pascual (www.pascual.com.mx).
1

Introducción*
La figura jurídica que elija una empresa para constituirse casi nunca le interesa a usted
como cliente. Cuando come en un restaurante, seguramente no le importa si es pro-
piedad de una sola persona (empresa de un solo dueño), si tiene dos o más dueños que
comparten la sociedad (sociedad en nombre colectivo) o si es una entidad que poseen
muchos accionistas (sociedad anónima); lo único que desea es que le sirvan buena
comida. Si compra un automóvil extranjero, seguramente no le interesa si las leyes que
rigen la figura de constitución de la compañía que lo fabricó no son iguales a las de
Estados Unidos. Usted adquiere el automóvil porque está bien hecho, se halla dentro
del precio que puede pagar o le gusta su estilo; no obstante, la figura legal de constitu-
ción de una empresa afecta su forma de operar, los impuestos que paga y la medida de
control que tienen sus dueños.
Este capítulo analiza las tres formas básicas de propiedad de una empresa —los
negocios de un solo dueño, la sociedad en nombre colectivo y la sociedad anónima— y
pondera las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Éstas son las figuras que se
usan con más frecuencia, sea que se trate de una compañía física tradicional, de una
que sólo opera en línea o de una combinación de las dos. Asimismo, estudiaremos
las compañías S, las compañías de responsabilidad limitada y las cooperativas; ade-
más, mencionaremos algunas tendencias en la forma de constituir una empresa. Usted
*N. del R. T.: La información presentada en este capítulo se refiere a la legislación de Estados Unidos, mien-
tras que la tabla 5.5 muestra la clasificación de sociedades que pueden constituirse legalmente en México.
Se recomienda que el estudiante consulte la Ley de Sociedades Mercantiles aplicable a su país y realice un
análisis y comparación con lo presentado en este capítulo para evaluar la importancia de las distintas for-
mas de propiedad. La información sobre dicha ley en México puede consultarse en http://www.cddhcu.gob.
mx/LeyesBiblio/pdf/144.pdf.
TABLA 5.1 Distintas figuras para constituir una empresa
Estructura Dueños Impuestos Responsabilidad Uso
Empresa de un solo
dueño
Un dueño Se grava el impuesto sobre
la renta del individuo
Ilimitada Para el individuo que inicia un
negocio; es la manera más fácil
de hacer negocios
Sociedad en
nombre colectivo
Dos o más dueños Se grava el impuesto sobre
el ingreso de cada dueño
Algo limitada Una manera fácil para que
dos individuos desarrollen una
empresa
Sociedad anónima Cualquier número de
accionistas
Se grava a la compañía y a
sus accionistas
Limitada Entidad legal con accionistas
Compañía S Un máximo de 75
accionistas
Se grava como una
sociedad en nombre
colectivo
Limitada Entidad legal que ofrece
ventajas fiscales por el número
restringido de accionistas
Sociedad de
responsabilidad
limitada
Número ilimitado de
accionistas
Gravada como una
sociedad en nombre
colectivo
Limitada Evita las demandas judiciales
personales
149
150 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
puede remitirse a la tabla 5.1 en lo que respecta a la comparación de las distintas figu-
ras para constituir una empresa que se mencionan en el presente capítulo.
Empresa de un solo dueño
Se trata de un negocio que es propiedad de un solo individuo, el cual lo opera; es la
forma más común de constituir una empresa en Estados Unidos. Algunos ejemplos
comunes serían muchos restaurantes, salones de belleza, florerías, perreras y tiendas
de abarrotes independientes. En 1962, Gordon Segal y su esposa Carole abrieron una
tienda de cubiertos y vajillas en Chicago con un préstamo de 17 000 dólares. Jamás
habrían adivinado que su tienda se convertiría en Crate & Barrel y que, con el tiempo,
operaría en más de 165 plazas. Segal dirigió la compañía hasta 2008, cuando dejó el
puesto de CEO a los 69 años. Esta empresa es un raro ejemplo de un negocio de un
solo dueño que llega a adquirir un tamaño colosal. Muchas de tales compañías se con-
centran en los servicios —pequeños establecimientos minoristas, asesoría financiera,
reparación de electrodomésticos, guarderías, entre otros— y no en la fabricación de
bienes, lo cual requiere grandes cantidades de dinero que no están a disposición de la
mayor parte de los negocios pequeños (figura 5.1).
2
Las empresas de un solo dueño suelen ser negocios pequeños que cuentan con
menos de 50 empleados. (Analizaremos las pequeñas empresas con más detenimiento
en el capítulo 6.) En Estados Unidos existen entre 15 y 20 millones de empresas de
un solo dueño las cuales representan más de 80% de las compañías de ese país. Cabe
señalar que existe el doble de probabilidad de que un hombre, y no una mujer, inicie
su propio negocio.
3
Ventajas de las empresas de un solo dueño
Suelen ser administradas por sus dueños. Dada su simple estructura administrativa,
el dueño/administrador toma decisiones con rapidez. Ésta es sólo una de las muchas
ventajas de que un negocio se constituya como empresa de un solo dueño.
Facilidad y costo de la constitución. Crear una empresa de un solo dueño es rela-
tivamente fácil y barato. En algunos estados de la Unión Americana, para constituirla
sólo se requiere que el nuevo negocio se anuncie en el diario local. Otras empresas de
un solo dueño, como las peluquerías y restaurantes, podrían requerir de permisos y
empresa de un solo dueño
negocio que es propiedad de
un solo individuo, el cual lo
opera; es la forma más común
de constituir una empresa en
Estados Unidos
FIGURA 5.1
Comparación de empresas de
un solo dueño, sociedades en
nombre colectivo y sociedades
anónimas
Fuente: U.S. Bureau of the Census,
Statistical Abstract of the U.S., 2003
(Washington D.C.: U.S. Government
Printing Office, 2004), p. 459.
Ventas
(en miles de millones)
Ingreso neto
(en miles de millones)
Número
Sociedades
anónimas
Sociedades
de un solo dueño
Sociedades en
nombre colectivo
19%
66%
15%
20%
72%
8%
10% 4%
85%
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 151
licencias locales y estatales debido al carácter de sus actividades. El costo de dichos
permisos oscila entre 25 y 100 dólares. No se requiere de los servicios de un abogado
para su constitución y, por lo general, el dueño puede encargarse de los trámites nece-
sarios sin ayuda de nadie.
Por supuesto que un emprendedor que pone en marcha un negocio de un solo
dueño debe encontrar un lugar adecuado para desarrollar sus actividades. Cuando
algunos propietarios buscan un taller o una oficina, no van más allá de la cochera de
su casa o de una habitación desocupada. Algunas de las compañías más famosas que
nacieron en las casas de sus fundadores son Google, Walt Disney, Dell, eBay, Hewlett-
Packard, Apple Computer y Mattel.
4
Las computadoras, fotocopiadoras, aparatos de
fax, escáneres y otros aparatos de tecnología avanzada han sido una bendición para los
negocios que operan desde casa, porque les permiten interactuar rápidamente con sus
clientes y proveedores, entre otros. Muchos vendedores y contratistas independien-
tes desempeñan su trabajo utilizando una computadora portátil mientras viajan. El
e-mail y los teléfonos celulares han facilitado a muchos dueños su desenvolvimiento
en el sector de servicios. Asimismo, las conexiones de internet permiten a las pequeñas
empresas crear sitios web para promover sus productos e, incluso, realizar llamadas
telefónicas de larga distancia de bajo costo con la tecnología del protocolo de voz por
internet (VOIP, por sus siglas en inglés). Skype es uno de los servicios más famosos que
emplean el VOIP y permite que las personas efectúen llamadas gratuitas por internet.
Confidencialidad. Las empresas de un solo dueño permiten el mayor nivel de con-
fidencialidad. El dueño, a diferencia de los propietarios de una sociedad en nombre
colectivo o de una anónima, no tiene que discutir sus planes operativos en público y
eso disminuye la posibilidad de que los competidores puedan obtener secretos comer-
ciales. No tiene que divulgar sus estados financieros como lo deben hacer las compa-
ñías públicas que cotizan en la bolsa.
Repartición y aplicación de las utilidades. Todas las utilidades del negocio
de un solo dueño le pertenecen exclusivamente a él o ella. No tiene que compartirlos
con socios ni accionistas. El dueño decide cómo aplicar los fondos: para expandir el
negocio, aumentar los sueldos, viajar para comprar más inventario o encontrar a otros
clientes.
Flexibilidad y control de la empresa. El dueño único posee todo el control del
negocio y puede tomar decisiones de inmediato sin autorización de nadie. Tal control
le permite responder con rapidez a las condiciones de la competencia o a los cambios
de la economía.
Regulación del gobierno. Las empresas de un solo dueño son las menos sujetas
a la regulación del gobierno. Muchos reglamentos del gobierno —federal, estatal y
local— sólo son aplicables a compañías que tienen cierto número de empleados y las
leyes de los valores sólo son válidas para compañías que emiten acciones. No obstante,
estas empresas deben tener cuidado de acatar todas las leyes que son aplicables a sus
actividades.
Impuestos. Se considera que las utilidades de tales empresas son ingresos persona-
les y son gravadas con el impuesto sobre la renta de las personas físicas. Por lo tanto,
el dueño paga un impuesto que incluye sus ingresos y los del negocio. Otro beneficio
fiscal es que dichas compañías pueden constituir una cuenta para el retiro exenta del
pago de impuestos o una cuenta para compartir utilidades también exenta de impues-
tos. Dichas cuentas están exentas del impuesto sobre la renta presente, pero los pagos
que se saquen de ella después del retiro son gravados cuando se reciben.
Cierre de la empresa. La empresa se puede disolver sin problema. No se requiere
la autorización de socios ni copropietarios. La única condición legal es que se liquiden
todos lo créditos pendientes.
152 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
Desventajas de las empresas de un solo dueño
Una persona tal vez considere que algo es una ventaja, pero para otra quizá eso repre-
sente un inconveniente. En el caso de empresas rentables administradas por dueños
capaces, casi ninguno de los factores siguientes constituye un problema; a pesar de ello,
es probable que los dueños que inician con escasa experiencia administrativa y poco
dinero encuentren muchas de tales desventajas.
Responsabilidad ilimitada. El dueño único tiene una responsabilidad ilimitada
cuando se trata de pagar las deudas del negocio. Es decir, si la empresa no puede pagar
a los acreedores, el dueño quizá deba utilizar su patrimonio personal, ajeno al nego-
cio, como su auto o su casa, para liquidar las deudas. Sólo pocos países prohíben que
los acreedores se cobren con las casas, a pesar de que el dueño se declare en quiebra.
Cuanto más rico sea el individuo, tanto mayores serán las desventajas de una respon-
sabilidad ilimitada.
Pocas fuentes de fondos. Los bancos, los amigos, la familia, la Small Business
Administration y sus fondos personales son algunas de las pocas fuentes de dinero
que posee una empresa de un solo dueño. La situación financiera personal del dueño
determina su posición crediticia. Además, estas compañías quizá deban pagar tasas de
interés más altas sobre los fondos que les prestan los bancos que las grandes, porque se
considera que son de un riesgo mayor. Con frecuencia, la única forma en que un dueño
puede contratar un préstamo para su negocio es avalarlo con un automóvil, una casa,
un bien inmueble u otro tipo de activos personales como garantía. Si la empresa fra-
casa, el dueño tal vez pierda sus activos personales y el negocio. Por otra parte, las com-
pañías públicas no sólo pueden obtener fondos de los bancos mercantiles, sino incluso
vender acciones y bonos al público para reunir dinero. Si una compañía pública quie-
bra, los dueños no pierden sus activos personales.
Habilidades limitadas. El dueño de una de estas compañías debe ser capaz de des-
empeñar muchas funciones y contar con habilidades en diversos campos, como admi-
nistración, marketing, finanzas, contabilidad, teneduría de libros y administración de
personal. Los dueños pueden contratar a profesionales especializados, como contado-
res, para que les brinden asesoría o servicios. Por ejemplo, los músicos recurren a agen-
tes para que les ayuden a recorrer el complejo laberinto de la industria discográfica. La
Digital Artists Agency es una empresa joven que se especializa en este tipo de colabo-
ración con músicos y grupos en línea y algunos de sus clientes son Dream Works Ani-
mation, Sony Pictures Imageworks, Pixel Magic y Chris Le Doux. La DAA investiga,
comercializa y cultiva talentos musicales en línea a cambio de una comisión sobre las
ventas, también en línea, de música, entradas y mercancía.
5
Sin embargo, al final, el
dueño del negocio es quien toma las decisiones en todas las áreas de la compañía.
Falta de continuidad. La esperanza de vida de una empresa de un solo dueño
se encuentra ligada directamente a la de aquél y a su capacidad para trabajar. Si se
enferma de gravedad, la compañía puede quebrar si no puede contratar a alguien
competente.
Es difícil hacer los arreglos necesarios para la venta de una empresa de un solo
dueño y, al mismo tiempo, asegurar a los clientes que el negocio seguirá cubriendo sus
necesidades. Por ejemplo, ¿cómo vender un consultorio veterinario? El activo princi-
pal de un veterinario son sus pacientes. Si se muriera de repente, se podría vender su
equipamiento, pero los pacientes no necesariamente seguirán siendo leales al consul-
torio. De otra parte, un veterinario que quiere retirarse podría asociarse con un joven
y, con el transcurso del tiempo, venderle el consultorio al socio. Una de las ventajas de
la sociedad en nombre colectivo es que, probablemente, una parte de los clientes serán
fieles al negocio a pesar de que cambien los dueños.
Falta de empleados calificados. Por lo general, es difícil que una empresa de un
dueño iguale los salarios y prestaciones que ofrece una compañía grande de la compe-
tencia, ya que las utilidades de la primera podrían no ser tantas como las de la segunda.
Además, el negocio de un solo dueño no tiene mucho espacio para avanzar y, por lo
mismo, su dueño podría enfrentar dificultades para atraer y retener a empleados califi-
cados. Por otro lado, la tendencia al adelgazamiento de las compañías grandes y al out-
sourcing de las tareas ha creado nuevas oportunidades para que las empresas pequeñas
consigan empleados bien capacitados.
Impuestos. Aun cuando mencionamos los impuestos como una de las ventajas de
una empresa de un dueño, también puede ser una desventaja, dependiendo del ingreso
del dueño. Dada la actual estructura fiscal, estas empresas pagan un impuesto más alto
sobre un ingreso máximo de 75 000 dólares que las pequeñas empresas. En muchas oca-
siones, el efecto fiscal determina si el dueño decide constituir otro tipo de sociedad.
Sociedades en nombre colectivo
Un camino para reducir las desventajas de una empresa de un solo dueño y maximi-
zar sus ventajas es que haya más de un propietario. Casi todos los estados de la Unión
Americana cuentan con una ley modelo que rige las sociedades en nombre colec-
tivo con base en la Uniform Partnership Act. Esta ley define sociedad en nombre
colectivo como “una asociación de dos o más personas que fungen como copropie-
tarios de una compañía que persigue fines de lucro”. La figura de las sociedades en
nombre colectivo es la menos común para constituir una empresa (véase figura 5.1).
Emprendedor en acción
Carpinteros: enfoque en calidad y tradición
Keith Gorges y Kurt Faust
Empresa: Taos Furniture de Santa Fe
Fundada: 2000
Éxito: Han mantenido con vida una tradición de 500 años gracias
a sus métodos para los trabajos de ebanistería y la atención pres-
tada a la calidad.
Keith y Kurt Gorges ya tenían una empresa junto con Eric Faust,
Tierra Concepts Inc., cuando decidieron correr el riesgo de adqui-
rir otra en 2000. Taos Furniture de Santa Fe estaba a punto de
cerrar cuando los socios la compraron por 60 000 dólares, con lo
cual también obtuvieron el nombre de la compañía y la maquina-
ria; además, muchos de los artesanos continuaron trabajando ahí.
Para diferenciar a la compañía de otras del sudoeste estadouni-
dense dedicadas a la producción de muebles, y para recuperarse
de la desaceleración económica registrada después del 11 de
septiembre, los socios rebautizaron la empresa con el nombre de
Carpinteros el cual, en español, tiene la intención de evocar una
larga tradición en el terreno de la ebanistería, que se remonta a
principios del siglo XVII y que ahora es perpetuada por la empresa.
En 2005, la compañía se trasladó a un lugar con más espacio para
las salas de exhibición. A continuación, en 2006, las ventas alcan-
zaron por primera vez el millón de dólares.
La empresa ha tenido éxito ya que se ha diferenciado de la
competencia debido a la gran calidad de sus productos y a la
atención que se presta a los detalles de cada pieza. A los clientes
les encanta la gran calidad de los muebles y la larga tradición,
exclusiva de Nuevo México, asociada con ellos. La lija jamás toca
la madera porque los artesanos de Carpinteros usan un cepillo
de mano para alisar cada superficie. Gorges y los Faust han pro-
curado, en la medida de lo posible, contratar a artesanos locales
para poner mayor acento en la calidad y el estilo regional de las
piezas.
Dado el tiempo y cuidado que se deben invertir en sus pro-
ductos, Gorges y los Faust no podrían competir con las grandes
compañías fabricantes de muebles y, en realidad, ni siquiera lo
intentan. Se dirigen al cliente de clase alta y el hecho de que su
negocio sea una sociedad en nombre colectivo y que los arte-
sanos sean locales incrementa la sensación de que la empresa
es una boutique pequeña. Sin embargo, los fundadores no están
totalmente atados a la empresa; con el fin de proteger sus acti-
vos personales, Gorges y los Faust han constituido otra compa-
ñía por separado, en forma de una sociedad de responsabilidad
limitada. Tampoco han dejado de buscar costos fijos más bajos;
como resultado de ello, los socios también han ahorrado dinero al
comprar su taller de producción en lugar de alquilarlo. Los socios
han logrado el éxito en ambas empresas gracias a que han dife-
renciado su producto y fomentado un sentimiento de exclusividad
en sus compañías. Al hacerlo, además, se han forjado un nombre
que es reconocido más allá del domicilio de las empresas en el
norte de Nuevo México.
6
153
sociedad en nombre colectivo
figura para constituir una
empresa que la Uniform
Partnership Act define como
“una asociación de dos o más
personas que fungen como
copropietarios de una com-
pañía que persigue fines de
lucro”
154 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
Por lo regular, son más grandes que las compañías de un solo dueño y más pequeñas
que una sociedad anónima.
Tipos de sociedades en nombre colectivo
Las sociedades en nombre colectivo pueden ser de dos tipos básicos: la sociedad gene-
ral y la sociedad limitada. Una sociedad general implica que la administración y
responsabilidad de la empresa son totalmente compartidas. En una sociedad general,
cada uno de los socios tiene una responsabilidad ilimitada en las deudas de la empresa.
Por ejemplo, el Cirque du Soleil nació de un grupo de actores callejeros de Quebec que
actuaban como socios y se convirtieron en una compañía global con valor de medio
millón de dólares. Sin embargo, el Cirque du Soleil terminó su carrera de 16 años como
sociedad en nombre colectivo en el año 2000. Guy Laliberte compró la parte de Daniel
Gauthier, el otro socio principal. Laliberte ahora posee el control de la compañía con
95% de las acciones.
7
Algunos profesionales, como abogados, contadores y arquitectos,
muchas veces constituyen sociedades en nombre colectivo.
Una sociedad limitada tiene, al menos, un socio general que asume una respon-
sabilidad ilimitada y, mínimo, un socio limitado cuya responsabilidad se circunscribe
al equivalente a su inversión en la empresa. Las sociedades limitadas se usan en el caso
de proyectos de inversión arriesgados, donde existe una gran probabilidad de pérdidas.
Los socios generales aceptan el riesgo de la pérdida; pero las pérdidas de los socios
limitados se determinan de acuerdo con su inversión inicial. Éstos no participan en la
administración de la sociedad; sin embargo, reciben parte de las utilidades conforme a
lo establecido en los términos del acta constitutiva. A menudo, el socio general recibe
una fracción más grande de las utilidades, después de que los socios limitados han
recuperado su inversión. Algunos ejemplos de sociedades en nombre colectivo son los
de negocios que se dedican a la perforación de petróleo y a los bienes raíces.
Artículos de sociedades en nombre colectivo
Los artículos de sociedades en nombre colectivo son documentos legales que
establecen los acuerdos básicos aceptados por los socios. Casi todos los estados de
la Unión Americana requieren tales artículos, pero, incluso cuando no es el caso, es
conveniente que los socios los establezcan. Los artículos de la sociedad en nombre
colectivo suelen enumerar el dinero o los activos que ha aportado cada socio (el capi-
tal social), establecen la obligación o la función administrativa que desempeñará cada
accionista, especifican cómo se dividirán las pérdidas y ganancias entre los socios y
describen cómo cada uno puede abandonar la sociedad, así como otras restricciones
que se apliquen a los acuerdos entre ellos. La tabla 5.2 presenta algunos de los temas y
cláusulas que deberían incluir los artículos de una sociedad en participación.
Ventajas de las sociedades en nombre colectivo
Los bufetes de abogados, los despachos de contadores y las casas de bolsa que tienen
varios miles de socios poseen contratos de asociación muy complicados en compara-
ción con los que celebran dos o tres personas que cuentan con un taller de reparación
de computadoras. Es preciso comparar tales ventajas con las que ofrecen otras formas
de constituir una empresa, y no todas ellas se aplican a la totalidad de las sociedades en
participación.
Fácil constitución. Constituir una sociedad en nombre colectivo requiere poco
más que formular los artículos de constitución. No es preciso obtener acta constitutiva,
pero el nombre de la empresa se debe asentar en el registro del estado.
Disponibilidad de capital y crédito. Cuando una empresa tiene varios socios,
goza del beneficio de contar con una combinación de talentos y habilidades y recursos
financieros reunidos. Dichas sociedades suelen ser más grandes que las compañías de
un solo dueño y, por lo mismo, poseen potencial para ganar más, y también mejores,
sociedad general
una sociedad en nombre colec-
tivo que implica que la admi-
nistración y responsabilidad
de la empresa son totalmente
compartidas
sociedad limitada
una sociedad mercantil que
tiene, al menos, un socio
general que asume una respon-
sabilidad ilimitada y, mínimo,
un socio limitado cuya respon-
sabilidad se circunscribe al
equivalente a su inversión en la
empresa
artículos de sociedades en
nombre colectivo
documentos legales que esta-
blecen los acuerdos básicos
aceptados por los socios
155
calificaciones crediticias. Dado que muchas sociedades en nombre colectivo se han
constituido en su forma limitada por cuestiones fiscales más que por ganancias econó-
micas, el ingreso combinado de todas las sociedades estadounidenses de esta categoría
es muy bajo, como muestra la figura 5.1. Sin embargo, las asociaciones profesionales
de muchos abogados, contadores y casas de bolsa obtienen considerables ganancias.
Goldman Sachs, la enorme sociedad de inversiones de Nueva York, gana varios miles
de millones de dólares en un año promedio cualquiera.
Destino: dirección ejecutiva
My StudentBiz: estudiantes emprendedores y golosinas
My StudentBiz introduce a los jóvenes al mundo de los negocios.
Según explica Richard LaMotta, fundador y CEO de la compañía,
la misión de la empresa es enseñar a los estudiantes jóvenes a
ser emprendedores. Los estudiantes compran golosinas al mayo-
reo a My StudentBiz y las revenden a operadores de tiendas de
conveniencia y a otros establecimientos pequeños, como las tien-
ditas de la esquina. Los educandos aprenden toda una serie de
conceptos de los negocios, como pérdidas y ganancias, negocia-
ciones, ventas, marketing y manejo de marcas.
Catherine Herman, una emprendedora de 16 años, está muy
animada con el concepto y efecto que ha tenido en su desa-
rrollo. Dice con entusiasmo que el programa ha aumentado su
autoestima, su confianza y su capacidad para interactuar con una
enorme variedad de personas.
El CEO LaMotta está tratando de involucrar a los estudiantes
emprendedores en las actividades de creación de la marca y la
distribución de un nuevo sándwich de helado llamado Chipwich.
LaMotta ha ofrecido que, cuando la marca se encuentre desarro-
llada y el concepto sea vendido a un fabricante grande de golo-
sinas, compartirá las utilidades de la venta a partes iguales con
sus estudiantes emprendedores. Si tiene éxito, la parte que les
corresponda a los muchachos podría ser, incluso, de 25 millones
de dólares.
Preguntas de análisis
1. El caso de My StudentBiz y los estudiantes emprendedores,
¿qué modelo de constitución de una empresa representa?
2. Si My StudentBiz y los estudiantes emprendedores forman
una sociedad en nombre colectivo, ¿qué tipo de sociedad
sería?
3. Si usted fuera uno de los estudiantes emprendedores,
actuando como único dueño de la empresa, ¿cuáles serían
sus principales ventajas en razón de esta forma de constituir
su negocio?
TABLA 5.2
Temas y previsiones de los
artículos de una sociedad en
nombre colectivo
1. Nombre, propósito, dirección.
2. Término del contrato.
3. Autoridad y responsabilidad de cada socio.
4. Carácter de los socios (es decir, general o limitado, con voz o sin voz).
5. Monto de la aportación de cada socio.
6. División de las pérdidas o ganancias.
7. Sueldos de cada socio.
8. Monto que cada socio puede retirar.
9. Muerte de un socio.
10. Venta del interés en la sociedad.
11. Arbitraje para pleitos
12. Acciones requeridas y prohibidas.
13. Ausencia e incapacidad.
14. Convenios restrictivos.
15. Contratos de compraventa.
Fuente: Adaptado de “Partnership Agreement Sample”, State of New Jersey, http://www.state.nj.us/njbusiness/starting/
basics/partnership_agreement_sample.shtml (consultado el 4 de mayo de 2008).
156 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
Combinación de conocimientos y habilidades. Los
miembros de las sociedades en nombre colectivo más exito-
sas reconocen sus respectivos talentos y evitan la confusión y
conflictos porque se especializan en un campo de experien-
cia específico, como marketing, producción, contabilidad o
servicios. La diversidad de habilidades que implica su asocia-
ción permite que la sociedad sea administrada por un equipo
de especialistas y no por un único propietario que se encarga
de todo. Estas sociedades, en casos como los bufetes de abo-
gados, la planeación financiera y la contabilidad, podrían
atraer a los clientes porque éstos, probablemente, piensan que
los servicios que les puede proporcionar un equipo diverso
serán de mejor calidad que los brindados por una sola per-
sona. Por ejemplo, los grandes despachos de abogados suelen
tener socios individuales que se especializan en las distintas
ramas del derecho, como la familiar, la mercantil y la penal, o
las leyes que rigen quiebras o espectáculos.
Toma de decisiones. Las pequeñas sociedades en nom-
bre colectivo reaccionan con más rapidez a los cambios del
entorno de los negocios que las grandes y que las socieda-
des anónimas. Tal reacción expedita es posible porque los
socios están involucrados en las operaciones diarias y pue-
den tomar decisiones con rapidez después de analizar la
situación. Es raro que existan grandes sociedades en nombre
colectivo, con cientos de socios repartidos por muchos esta-
dos; sin embargo, cuando existen, la toma de decisiones suele
ser lenta.
Controles regulatorios. Una sociedad en nombre
co lectivo, a semejanza de la empresa de un solo dueño, se
encuentra sujeta a menos reglas que controlan sus actividades que las que afectan a
una sociedad anónima. Una sociedad de este tipo no tiene que registrar sus estados
Ben Cohen y Jerry Greenfield, amigos desde la secundaria, iniciaron
Ben & Jerry’s Homemade Ice Cream como una sociedad en nombre
colectivo en 1978. Antes de constituir su empresa, que arrancó en una
gasolinera renovada en Vermont, tomaron un curso por corresponden-
cia para aprender a hacer helados.
TABLA 5.3
Las llaves del éxito para
las sociedades en nombre
colectivo
1. Mantenga el reparto de utilidades y el dominio al 50/50 si tiene una relación
empleador/empleado.
2. Es aconsejable que los socios posean distintas habilidades que se complementen entre sí.
3. La honestidad es fundamental.
4. Debe haber comunicación frente a frente, además de la que sostenga por e-mail y teléfono.
5. Mantenga la transparencia compartiendo más información a lo largo del tiempo.
6. No pierda de vista las limitaciones de fondos y no se coloque en una situación en la que ni
usted ni su socio puedan conseguir más apoyo financiero.
7. Para tener éxito, debe contar con experiencia.
8. La familia debe ser una prioridad, pero procure que haya pocos problemas asociados con
ella.
9. No se recargue demasiado en “la idea”, en lugar de hacerlo en la implementación.
10. Ate el optimismo al realismo en las ventas y las expectativas de crecimiento con la
planeación.
Fuente: Resumido de J. Watananbe, “14 Reasons Why 80% of New Business Partnerships Would Fail Within Their First 5 Years
of Existence”, 1 de mayo de 2007, http://ezinearticles.com/?14-Reasons-Why-80-Percent-Of-New-Business-Partnerships-
Would-Fail-Within-Their-First-5-Years-Of-Exis&id=472498 (consultado el 9 de mayo de 2008).
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 157
financieros en ninguna oficina del gobierno ni enviar estados financieros trimestrales
a varios miles de dueños, como lo deben hacer sociedades como Apple y Ford Motor
Co. No obstante, una sociedad en nombre colectivo debe sujetarse a todas las reglas
que rigen a su correspondiente industria o profesión, así como a las leyes estatales y
federales para contratación y despidos y manejo de alimentos, tal como lo debe hacer
una empresa de un solo dueño.
Desventajas de las sociedades en nombre colectivo
Estas sociedades ofrecen muchas ventajas en comparación con las de un solo dueño y
las anónimas, pero también poseen sus inconvenientes. Los socios que tienen respon-
sabilidad limitada no adquieren voz en la administración de la sociedad y tal vez car-
guen con la mayor parte del riesgo, mientras que el socio que ostenta la responsabilidad
general se lleva una parte mayor de las ganancias. Un socio puede cambiar de metas
y objetivos, pero el otro, no, sobre todo cuando los socios son organizaciones multi-
nacionales. Lo anterior puede provocar una fricción que conlleve a que la empresa no
satisfaga a las dos partes o, incluso, a que sea necesario poner fin a la sociedad. Muchas
de estas disputas terminan frente a un juzgado y requieren de la mediación de terceros.
Por ejemplo, a principios de 2008, los socios rusos (al 50/50) de la petrolera THK-BP
exigieron que se despidiera a algunos gerentes de alto nivel de BP. Los rusos comen-
taron que estaban preocupados porque se hablaba de que los empleados de BP habían
observado conductas carentes de ética, desde espionaje hasta evasión fiscal. Además,
los socios acusaron a Robert Dudley, el CEO de BP, de actuar en favor de los intereses
de esa compañía, sin tomar en cuenta los intereses de los accionistas rusos. Dadas tales
acusaciones, la empresa está considerando vender la mitad de THK, propiedad de los
rusos, a Gazprom, una compañía paraestatal rusa.
8
En estos casos, la solución final
sería disolver la sociedad. Algunas de las principales desventajas de las sociedades en
nombre colectivo son las siguientes.
Responsabilidad ilimitada. En las sociedades en nombre colectivo generales, los
socios generales tienen una responsabilidad ilimitada por las deudas contraídas por la
empresa, tal como el propietario de una compañía de un solo dueño posee una respon-
sabilidad ilimitada en su negocio. Ésta puede significar una clara desventaja para uno
de los socios si sus recursos financieros personales son mayores que los de los otros
socios. Un posible socio debe asegurarse de que todos los demás dispongan de una
cantidad comparable de recursos para ayudar a la empresa en momentos difíciles. Los
socios con una responsabilidad limitada no afrontan tal desventaja pues su pérdida se
constriñe a su inversión inicial.
Responsabilidad social. Cada socio es responsable de los actos empresariales de
todos los demás socios. Éstos pueden comprometer a la sociedad en un contrato sin
autorización de los demás socios. Si un socio toma una mala decisión puede poner en
riesgo los recursos personales de los otros accionistas. Los problemas personales, como
un divorcio, se pueden llevar una fracción sustantiva de los recursos económicos de un
socio y debilitar la estructura financiera de toda la sociedad.
Vida de la sociedad. La sociedad en nombre colectivo se termina cuando un socio
muere o se retira. En una sociedad de dos personas, cuando una se retira, se pagan
los pasivos de la sociedad y los activos se dividen entre los socios. Por supuesto que
el socio que desea seguir con el negocio estaría en clara desventaja. Las actividades
se interrumpirían, el financiamiento disminuiría y perdería las habilidades del socio
que sale. El socio que se queda tendría que encontrar a otro accionista o reconstituir el
negocio como empresa de un solo dueño. En el caso de sociedades en nombre colec-
tivo muy grandes, como los bufetes de abogados y los bancos de inversión, los artículos
de la sociedad podrían prever el caso de modo que el negocio pueda proseguir con sus
actividades. Los artículos podrían establecer los términos para que los socios restantes
158
puedan firmar un nuevo contrato para su sociedad. En estos casos, la desventaja para
los otros socios es mínima.
La venta de la participación en una sociedad en nombre colectivo tiene el mismo
efecto que el retiro o la muerte de un socio. Es difícil adjudicar un valor a la fracción
de la sociedad que corresponde a uno de los socios. La sociedad no posee un valor de
mercado, como lo tienen las compañías que cotizan en bolsa. ¿Cuánto vale un bufete
de abogados? ¿Cuánto la ferretería local? No es fácil determinar un valor justo que
acepten todos los socios. La venta de la participación en la sociedad en nombre colec-
tivo resulta más sencilla si los artículos de su acta constitutiva especifican un método
de avalúo. A pesar de que no exista un procedimiento para la venta de la participa-
ción de uno de los socios, la sociedad se tiene que disolver y deberá constituirse una
nueva. En cambio, con la figura de la sociedad anónima, el hecho de que se retire algún
dueño no provoca gran efecto en los recursos financieros de la empresa y la eventuali-
dad de que se vaya algún administrador no ocasiona cambios en la constitución de la
organización.
Reparto de las utilidades. Las utilidades de una sociedad en nombre colectivo se
reparten entre los socios de acuerdo con los porcentajes establecidos en sus artículos
de constitución. Ello podría implicar una desventaja cuando el reparto de las utilida-
des no refleja la cantidad de trabajo que cada socio invierte en el negocio. Es probable
que usted se haya encontrado con tal desventaja cuando trabajaba en un proyecto de
equipo con compañeros de estudio; tal vez haya pensado que usted hizo la mayor parte
Hacia un negocio verde
Las CA para todos
A medida que aumente la preocupación de las personas por el
medio ambiente, la gente empezará a emplear palabras como sus-
tentable, local y verde con mayor frecuencia. Las personas están
tratando de hallar maneras de reducir las emisiones de carbono,
proteger el suelo y cuidar más su salud. A causa de lo anterior,
las comunidades agrícolas (CA) están adquiriendo mucha popu-
laridad como alternativa frente a las grandes cadenas de super-
mercados. La idea de las CA no es nueva, empezó en Japón hace
aproximadamente 30 años y fue adoptada en Estados Unidos en
la década de 1980.
La CA es un camino que permite a los campesinos locales
dejar a un lado la burocracia de las cadenas tradicionales de
tiendas de abarrotes y realizar sus actividades de modo directo
con los consumidores. Con este modelo, el campesino prepara
un presupuesto para su cosecha de la temporada, el cual incluye
todos los costos (como arrendamiento de suelo, semillas, salarios,
maquinaria, etc.). A continuación, divide tal presupuesto entre las
fracciones de las cosechas que pondrá a la venta. Por lo común,
la fracción de una CA está diseñada para alimentar a una familia
de cuatro personas durante una semana. La gente compra frac-
ciones de la CA para pertenecer a ella. A cambio, cada semana,
recibirá una fracción de esos productos locales, casi siempre
orgánicos, los cuales varían dependiendo de la temporada. La CA
crea una relación sustentable, en la cual los miembros reciben
productos de calidad y los campesinos cuentan con un método
seguro para distribuir sus cosechas.
¿Por qué la CA es benéfica para el ambiente y la salud? Por
lo general, las granjas que ofrecen una CA son pequeñas y apli-
can prácticas agrícolas que no son nocivas para el ambiente,
como los cultivos naturales, sin uso de plaguicidas químicos.
Dado que los campesinos manejan un costo de distribución más
bajo, los miembros suelen recibir productos a precios competi-
tivos en comparación con los de los productos convencionales
que venden los supermercados. Los campesinos, sabiendo que
sus costos básicos están cubiertos, pueden concentrar toda su
atención en cultivar productos de gran calidad, en lugar de andar
buscando distribuidores. Además, como las entregas son loca-
les, los productos son más frescos y ello también disminuye la
contaminación pues la mercancía no tiene que recorrer largas
distancias.
Una de las primeras CA de Estados Unidos fue Indian Line
Farm, fundada en 1985 en Egremont, Massachusetts; se dice que,
en la actualidad, existen alrededor de 2 000 CA en ese país. En
un mundo donde la gente está tratando de cuidarse más, de pro-
teger el entorno y saber de dónde proviene su comida, la CA se
está convirtiendo en una alternativa popular frente a las tiendas
tradicionales.
9
Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles son algunos de los beneficios que obtienen los cam-
pesinos que optan por el modelo de las CA?
2. ¿Por qué las personas están decidiendo usar las CA en lugar
de los supermercados tradicionales?
3. ¿Podría mencionar algunos inconvenientes del modelo de la
CA?
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 159
del trabajo y que los demás miembros del equipo obtuvieron su calificación gracias al
esfuerzo que usted invirtió. El solo hecho de que se perciba que el acuerdo para repartir
las ganancias es injusto podría originar tensión entre los socios, y el descontento de
ellos podría acarrear repercusiones negativas para la rentabilidad del negocio.
Fuentes de fondos limitadas. Como ocurre en el caso de la empresa de un solo
dueño, una sociedad en nombre colectivo no dispone de muchas fuentes de financia-
miento. Como la sociedad no posee un valor público (como el precio actual de mer-
cado de las acciones de una sociedad anónima), los posibles socios ignoran lo que vale
una acción de la sociedad. Es más, como no es fácil comprar y vender las acciones en
los mercados públicos, los posibles dueños no querrán atar su dinero a activos que no
podrán vender con facilidad en poco tiempo. Acumular fondos suficientes para operar
un negocio nacional, sobre todo uno que requiera mucha inversión en instalaciones y
equipamiento, suele ser difícil. Como se calcula que las sociedades en nombre colec-
tivo representan un riesgo considerable, a menudo también deben pagar intereses más
altos sobre los créditos bancarios que las grandes sociedades.
Impuestos de las sociedades en nombre colectivo
Estas sociedades son organizaciones cuasi gravables; es decir, no pagan impuestos
cuando presentan su declaración al Internal Revenue Service (Oficina de Tributación
de Hacienda). La declaración simplemente muestra información acerca de la rentabili-
dad de la sociedad y el reparto de las ganancias entre los socios, quienes deben incluir
su parte de éstas en su declaración personal del impuesto sobre la renta y pagar los
impuestos correspondientes.
Sociedades anónimas
Al pensar en una sociedad anónima, seguramente se figura una compañía enorme
como General Electric, Procter & Gamble o Sony, pues una fracción importante del
dinero que gasta va a parar a una empresa así. Una sociedad anónima es una enti-
dad legal, creada por el Estado, que posee activos y pasivos propios e independientes
de sus dueños. En su calidad de entidad legal, la sociedad anónima goza de muchos de
los derechos, obligaciones y atribuciones de una persona, como el de recibir, poseer y
transferir su patrimonio. Las sociedades anónimas pueden celebrar contratos con indi-
viduos o con otras entidades legales y demandar y ser demandadas ante un juzgado.
Asimismo, las sociedades anónimas constituyen la mayor parte del total de ventas
e ingresos de Estados Unidos. Por lo tanto, la parte mayor del dinero que usted gasta
en sus bienes de consumo probablemente va a parar a una de estas sociedades (véase
figura 5.1). La mayor parte de las sociedades anónimas no son compañías gigantescas
como General Mills o Ford Motors; los negocios pequeños también pueden constituir
una sociedad anónima. Como veremos más adelante en este capítulo, muchos negocios
deciden constituirse en forma de “Compañía S” porque éstas operan de acuerdo con
reglas ligeramente diferentes y tienen mayor flexibilidad que las sociedades anónimas
tradicionales, como General Mills.
Por lo general, estas sociedades son propiedad de muchos individuos y organiza-
ciones que poseen diversas fracciones de la sociedad, llamadas acciones (de ahí que
los dueños se llamen accionistas). Los accionistas pueden comprar, regalar o recibir
de obsequio o heredar sus acciones. Una vez que la sociedad ha cubierto todas sus
obligaciones, los accionistas, en su calidad de dueños, tienen derecho al remanente
de la utilidad. Tales utilidades se pueden repartir entre los accionistas en forma de
pagos en efectivo que se llaman dividendos. Por ejemplo, si la utilidad de una socie-
dad anónima, después de pagar gastos e impuestos, es de 100 millones de dólares y si
ésta decide pagar a sus dueños 40 millones de dólares por concepto de dividendos, los
accionistas recibirán 40% de la utilidad en forma de pagos en efectivo. Sin embargo, no
sociedad anónima
entidad legal, creada por el
Estado, que posee activos y
pasivos propios e independien-
tes de sus dueños
acción
fracción de una compañía que
puede ser objeto de compra-
venta
dividendos
ganancias de una sociedad
anónima que se reparten entre
sus accionistas en forma de
pagos en efectivo
160 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
todo el dinero remanente después de impuestos se les paga a los accionistas en divi-
dendos. En este ejemplo, la compañía retuvo 60 millones de dólares de su utilidad para
financiar su expansión.
Constitución de una sociedad anónima
Una sociedad anónima se constituye con base en las leyes del estado donde se regis-
tra. Las personas que constituyen una sociedad anónima son sus socios constituyentes.
Cada estado de la Unión Americana tiene un procedimiento específico para constituir
una sociedad anónima y expedir su acta constitutiva. Casi todos ellos requieren un
mínimo de tres socios para constituir la sociedad, por lo cual muchos negocios pue-
den constituirse como sociedad anónima y, de hecho, lo hacen. Otro requisito es que
el nombre de la nueva sociedad no puede ser parecido al de ninguna otra. En muchos
estados, el nombre de la compañía debe terminar con las palabras “sociedad anónima”
de “responsabilidad limitada” para indicar la responsabilidad limitada de los dueños.
(En este texto, la palabra compañía significa toda organización dedicada a actividades
mercantiles y se puede referir a una empresa de un solo dueño, una sociedad en nom-
bre colectivo o una sociedad anónima.)
Los socios constituyentes deben escriturar un documento legal que se llama acta
constitutiva en el registro estatal correspondiente (que depende de la Secretaría de
Gobernación). El acta constitutiva contiene información básica de la compañía. La
Model Business Corporation Act, emitida por la Asociación de Barras de Estados Uni-
dos (American Bar Association), es el modelo que se aplica en la mayoría de los esta-
dos de la Unión Americana y contiene los diez elementos siguientes:
1. Nombre y domicilio de la sociedad.
2. Objetivo de la sociedad anónima.
3. Clases de acciones (comunes, preferentes, con derecho a voto, sin derecho a
voto) y número de acciones para cada clase de emisión.
4. Término de vida de la sociedad anónima (suelen ser constituidas para
siempre).
5. Capital financiero requerido en el momento de la constitución.
6. Cláusulas para transferir entre los dueños las acciones de las emisiones.
7. Cláusulas que rigen los asuntos internos de la sociedad.
8. Domicilio de la oficina matriz registrada en el estado en el que se constituye.
9. Nombres y domicilios del consejo inicial de administración.
10. Nombres y domicilios de los socios constituyentes.
El acta constitutiva es un documento legal otorgado por el Estado a una socie-
dad anónima que contiene la información de las cláusulas que la regirán. Cuando han
recibido el acta constitutiva, los dueños tienen una junta para formular el reglamento
de la compañía y elegir al consejo de administración. El reglamento puede establecer
comisiones del consejo de administración y describir las reglas y procedimientos para
el ejercicio de sus funciones.
Tipos de sociedades anónimas
Si la sociedad anónima opera en el estado en el que fue constituida se llama sociedad
interna. En los otros estados donde desarrolle actividades será denominada socie -
dad foránea y, si opera fuera del país, entonces será una sociedad extranjera. Una com-
pañía puede ser pública o privada.
Una compañía privada es propiedad de una persona, o de unas cuantas, que
están muy involucradas en la administración del negocio. Estas personas, que suelen
pertenecer a una sola familia, poseen las acciones de la sociedad, las cuales no están
a la venta. Muchas empresas son muy grandes, pero continúan siendo privadas, entre
ellas Koch, un negocio del ramo de la energía y los recursos naturales, que es la com-
acta constitutiva
documento legal otorgado
por el Estado a una sociedad
anónima que contiene la infor-
mación de las cláusulas que la
regirán
compañía privada
aquella que es propiedad de
una persona, o de unas cuan-
tas, que están muy involucra-
das en la administración del
negocio
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 161
pañía privada más grande de Estados Unidos. Charles Koch
adquirió Georgia-Pacific y convirtió su negocio familiar en
la compañía privada más grande del mundo. Mars, la quinta
compañía privada más importante de Estados Unidos, fue
fundada por Forrest Mars Sr., quien pasó algún tiempo en
Suiza aprendiendo a hacer chocolate. En fecha reciente, Mars
creció de manera considerable con la adquisición de Wm.
Wrigley Jr. Company. Mars fue fundada en Tacoma, Was-
hington, en 1911. El negocio tuvo éxito desde el principio
porque pagaba a sus empleados el triple del salario normal
de la época. La compañía sigue siendo exitosa hoy en día
en gran parte debido a marcas muy bien establecidas, como
M&Ms, y líneas de golosinas saludables para los niños, como
Generation Max.
10
Otras empresas privadas conocidas son
Chrysler, Cargill, Publix Supermarkets, Dollar General y
MGM Entertainment.
11
Las compañías privadas no tienen la
obligación de revelar su información financiera al público,
pero, por supuesto, sí deben pagar impuestos.
Una compañía pública posee acciones que cualquier
persona puede comprar, vender o intercambiar. La tabla 5.4
enumera las compañías estadounidenses más grandes por
orden de ingresos. En ese país, miles de compañías públicas
más pequeñas registran ventas por debajo de los 10 millones
de dólares. En el caso de las empresas públicas grandes, como
AT&T, los accionistas suelen estar muy lejos de la adminis-
tración de la compañía, en otras, los administradores fueron
sus fundadores y son sus principales accionistas. Por ejem-
plo, Ford Motor Company fue fundada por Henry Ford y,
hoy, su bisnieto William Clay Ford Jr. es presidente ejecutivo
de la compañía.
12
Las 2 000 compañías globales de la lista de Forbes generan alrededor
de 30 billones de dólares en ingresos, 2.4 billones de dólares de utilidades y 119 billones
de dólares de activos; poseen un valor de mercado del orden de 39 billones de dólares
y emplean a más de 72 millones de personas.
13
Las compañías públicas deben revelar
su información financiera al existir leyes específicas que regulan la compraventa de
acciones y otros valores.
Una compañía privada que necesita más dinero para expandirse o aprovechar
oportunidades quizás obtenga ese financiamiento haciéndose “pública” mediante una
oferta pública inicial (OPI); es decir, volviéndose una compañía pública en razón
de que vende sus acciones para que coticen en bolsa. Por ejemplo, Intrepid Potash,
una compañía minera con domicilio en Denver y minas en Nuevo México y Utah, es
el productor más grande de potasio del país y cubre alrededor de 10% de ese mercado.
El potasio es un material que sirve de fertilizante para la producción de cosechas y
plantas. Cuando la compañía se volvió pública en 2008, el precio inicial de venta de sus
acciones era de 32.00 dólares la unidad. El valor se disparó de inmediato y no tardaron
en venderse por 51.00 dólares la unidad. Este salto de precio no es común en el caso de
una OIP, pero a veces ocurre.
14
Además, en ocasiones, las compañías privadas se ven
obligadas a volverse públicas mediante la venta de acciones cuando uno de los dueños
muere y sus herederos deben pagar muchos impuestos sucesorios. Así, sólo pueden
pagar con el producto de la venta de acciones, como ocurrió en el caso de la cervecería
Adolph Coors Inc.: cuando Adolph Coors murió, la empresa se volvió pública y su
familia vendió acciones al público para poder pagar los impuestos sucesorios.
Por otro lado, las compañías públicas se pueden volver “privadas” cuando uno o
varios individuos (quizá los gerentes de la compañía) adquieren todas las acciones
de la empresa para que ya no se vendan al público. Este caso puede resultar deseable
No todas las sociedades anónimas cotizan en bolsa. Mars Inc., la com-
pañía de golosinas y alimentos, es enteramente propiedad de la familia
Mars. Por lo tanto, es una de las compañías privadas más grandes de
Estados Unidos.
compañía pública
aquella que tiene acciones que
cualquier persona puede com-
prar, vender o intercambiar
oferta pública inicial (OPI)
la primera venta de acciones
de una compañía al público en
los mercados
162 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
cuando los nuevos dueños quieren ejercer más control en la organización o pretenden
evitar la obligación de revelar al público sus actividades futuras por razones de compe-
tencia. Por ejemplo, Chrysler fue separada de Daimler cuando Cerebus, una compañía
privada que invirtió capital social, le compró a DaimlerChrysler un interés que le daba
el control de Chrysler. Ésta ha tratado de aumentar su rentabilidad por medio de la
venta de plantas, el cierre de instalaciones productivas durante determinado tiempo
en verano, las vacaciones obligatorias para los empleados y la consolidación de su red
de distribuidoras. Jim Press, vicepresidente de la empresa, explica que su meta es que
Chrysler sea “la mejor compañía de automóviles pequeños en
Estados Unidos”.
15
Volver privada a una organización también
es una técnica para evitar una compra hostil por parte de otra
compañía.
Las compañías paraestatales y las que operan sin fines de
lucro son dos tipos de empresas públicas. Las compañías
paraestatales son propiedad del gobierno federal, estatal o
local, el cual las opera. Su propósito es proporcionar un ser-
vicio a los ciudadanos, como la entrega de correo, en lugar de
obtener una utilidad. De hecho, muchas compañías paraestata-
les operan con pérdidas. Algunos ejemplos de estas organiza-
ciones son la National Aeronautics and Space Administration
(NASA) y la Oficina de Correos de Estados Unidos.
Las compañías sin fines de lucro, al igual que las
paraestatales, se dedican a brindar un servicio, en lugar de
buscar una utilidad, pero no son propiedad de una entidad del
gobierno. Organizaciones como el Children’s Television Work-
Lugar Compañía Ingresos (millones de dólares)
1. Wal-Mart $378 799.0
2. ExxonMobil 372 824.0
3. Chevron 210 783.0
4. General Motors 182 347.0
5. Conoco Phillips 178 558.0
6. General Electric 176 656.0
7. Ford Motor 172 468.0
8. Citigroup 159 229.0
9. Bank of America Corp. 119 190.0
10. AT&T 118 928.0
11. Berkshire Hathaway 118 245.0
12. JPMorgan Chase & Co. 116 353.0
13. American International Group 110 064.0
14. Hewlett-Packard 104 286.0
15. International Business Machines (IBM) 98 786.0
16. Valero Energy 96 758.0
17. Verizon Communications 93 775.0
18. McKeeson 93 574.0
19. Cardinal Health 88 363.9
20. Goldman Sachs Group 87 968.0
Fuente: “Fortune 500: Fortune’s Annual Ranking of America’s Largest Corporations”, Fortune, http://money.cnn.com/magazines/
fortune/fortune500/2008/full_list/ (consultado el 4 de mayo de 2008).
TABLA 5.4
Las compañías más grandes
de Estados Unidos por orden
de ingresos
Larry Page y Sergey Brin, los fundadores de Google, pudieron reunir
la enorme cantidad de 1 660 millones de dólares por medio de una
oferta pública inicial de acciones de la compañía en 2004. La OPI de
Google fue una de las más grandes en la historia del mercado de
valores.
compañías paraestatales
compañías que son propiedad
del gobierno federal, estatal o
local, el cual las opera
compañías sin fines de lucro
aquellas que se dedican a
brindar un servicio, en lugar de
buscar una utilidad, pero que
no son propiedad de una enti-
dad del gobierno
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 163
shop, los Elks Clubs, la American Lung Association, la Cruz Roja de Estados Unidos,
los museos y las escuelas privadas brindan servicios sin fines de lucro. Para financiar
sus operaciones y servicios, estas organizaciones solicitan donativos de individuos y
personas, y patrocinios del gobierno y de otras organizaciones de beneficencia.
Elementos de una sociedad anónima
El consejo de administración. Un consejo de administración es elegido
por los accionistas para que se encargue de supervisar el funcionamiento general de
la compañía y establecer sus objetivos de largo plazo. El consejo es el responsable de
garantizar que los objetivos se cumplan en fecha. Los miembros del consejo tienen
responsabilidad legal por los malos manejos de la empresa o por el uso indebido de
sus fondos. Una obligación muy importante del consejo de administración es contratar
a los directivos de la compañía, como el presidente y el director general ejecutivo, los
cuales tendrán que informar a los consejeros sobre la administración y las operaciones
de la compañía. La función del consejo, y las expectativas depositadas en él, adquirie-
ron mayor importancia después de los escándalos contables de principios de la década
de 2000 y de la aprobación de la Sarbanes-Oxley Act.
16
Como consecuencia de ello,
casi todas las organizaciones han reestructurado la remuneración que pagarán a los
consejeros por su tiempo y experiencia.
Los consejeros pueden ser empleados de la compañía (consejeros internos) o perso-
nas ajenas a ella (consejeros externos). Los consejeros internos suelen ser los directivos
que se encargan de administrar la empresa. Los consejeros externos a menudo son
ejecutivos de otras compañías, abogados, banqueros e, incluso, profesores. Hoy en día,
los consejeros son elegidos con base en su experiencia, competencia y capacidad para
aportar diversas perspectivas a las discusiones estratégicas. Asimismo, se considera que
los consejeros externos imprimen más independencia a la función de vigilancia porque
no están atados a alianzas del pasado, amistades, una función presente en la compañía
o algún otro asunto que pudiera crear un conflicto de intereses. Muchos de los escán-
dalos de corporaciones descubiertos en años recientes se habrían evitado si los conse-
jos de administración de éstas se hubiesen hallado más calificados y mejor informados
y si hubiesen sido más independientes. La escasez de consejeros calificados disponibles
va en aumento. Cada vez es más frecuente que los consejos indiquen a sus CEO que se
deben concentrar en servir a la compañía y no en ocupar puestos en consejos externos;
debido a ello, el CEO promedio ocupa un puesto en menos de un consejo externo. Esta
cifra representa una disminución en comparación con lo que ocurría hace diez años,
cuando el promedio era dos consejos. Como muchos CEO están rechazando puestos
en el exterior, numerosas empresas han tomado medidas para asegurarse de que sus
consejos sean de personas experimentadas. Han elevado la jubilación obligatoria a 72
años o más y 11% la han elevado a 75 o, incluso, más. La reducción del traslape de con-
sejeros que ocupan puestos en diversos consejos contribuye a limitar los conflictos de
intereses y ayuda a la independencia en la toma de decisiones.
17
Titularidad de las acciones. Las organizaciones emiten dos tipos de acciones:
las preferentes y las comunes. Los titulares de las acciones preferentes poseen una
clase especial de acciones que, si bien no suelen otorgar a sus titulares voz en la admi-
nistración de la compañía, sí les dan derecho sobre las utilidades antes que a otros
accionistas. Otros de éstos no reciben el pago de dividendos mientras no se le hayan
pagado a los dueños de acciones preferentes. Los pagos de dividendos de las acciones
preferentes suelen ser por un porcentaje fijo del precio inicial de la emisión (estable-
cido por el consejo de administración). Por ejemplo, si una acción preferente original-
mente costó 100 dólares y el dividendo declarado es 7.5%, el dividendo pagará 7.50
dólares cada año. Por lo general, los dividendos se pagan trimestralmente. Casi todas
las acciones preferentes implican un derecho acumulativo a dividendos. Esto significa
que si la corporación no paga dividendos a las acciones preferentes un año porque
consejo de administración
un grupo de personas, elegi-
das por los accionistas, que
se encargan de supervisar el
funcionamiento general de la
compañía y establecer sus
objetivos de largo plazo
acciones preferentes
una clase especial de acciones
que, si bien no suelen otorgar
a sus titulares voz en la admi-
nistración de la compañía,
sí les dan derecho sobre las
utilidades antes que a otros
accionistas
164 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
registró pérdidas, los dividendos se acumulan para el año siguiente. Los dividendos
que no se hayan pagado el año anterior se pagarán a los accionistas preferentes antes de
que se paguen a otros accionistas.
Los titulares de acciones comunes no reciben un trato preferente en el caso de
los dividendos, pero sí tienen cierta voz en el manejo de la compañía. Sus acciones les
dan derecho de voto para elegir a los miembros del consejo de administración y para
otros aspectos importantes. Los dividendos de las acciones comunes varían de acuerdo
con la rentabilidad de la organización y algunas no los pagan, sino que reinvierten las
utilidades en la empresa para financiar su expansión.
Los accionistas comunes son dueños de la compañía que pueden votar. Por lo regu-
lar, tienen derecho a un voto por cada acción común. En una junta anual de accionis-
tas, éstos eligen al consejo de administración. Algunos consejos tienen más facilidad
que otros para atraer a personas destacadas. Por ejemplo, el consejo de Procter &
Gamble incluye a Ernesto Zedillo, ex presidente de México, a John F. Smith, ex presi-
dente del consejo y CEO de General Motors, a Rajat Gupta, ex director administrativo
de McKinsey, y a los ex CEO de Archer Daniels Midland, Boeing, eBay y Verizon.
18

Como eligen al consejo de administración, los accionistas comunes tienen cierta voz
en el funcionamiento de la compañía. Además, pueden votar por medio de un apode-
rado, que es una persona que cuenta con un poder notarial donde el accionista le auto-
riza a ejercer su derecho a voto y a votar en su nombre en la junta de accionistas. En
muchas ocasiones, la gerencia solicita uno de estos poderes notariales a los accionistas
que piensan que no asistirán a la junta anual. Muchos dueños no asisten a las juntas
anuales de las compañías muy grandes, como Westinghouse o Boeing, si no viven en la
ciudad donde la junta tiene lugar.
Los accionistas comunes gozan de otra ventaja frente a los preferentes. En la mayo-
ría de los estados de la Unión Americana, cuando una empresa decide vender nuevas
emisiones de acciones comunes en la bolsa, los accionistas comunes tienen derecho de
comprar primero —es decir, poseen derecho de prioridad— las acciones de las nuevas
emisiones de la compañía. El derecho de prioridad suele formar parte de las cláusulas
del acta constitutiva de la corporación. Se trata de un derecho muy relevante porque
permite a los accionistas adquirir nuevas acciones para conservar sus posiciones ori-
ginales. Por ejemplo, si un accionista es dueño de 10% de una organización que decide
emitir nuevas acciones, tal persona tiene derecho a comprar una cantidad de nuevas
acciones suficiente para conservar su posición de 10 por ciento.
Ventajas de las sociedades anónimas
Como una sociedad anónima es una entidad legal independiente, ofrece varias venta-
jas específicas en comparación con otras formas de constitución. La principal sería la
responsabilidad limitada de los propietarios.
Responsabilidad limitada. Dado que los activos de la sociedad (dinero y recursos)
y los pasivos (deudas y otras obligaciones) son independientes de los de sus dueños,
en la mayoría de los casos, los accionistas no son responsables de las deudas de la
compañía si ésta quiebra. Su responsabilidad o posible pérdida se limita al monto de
su inversión original. Un acreedor puede demandar a una empresa por no cubrir sus
deudas, incluso llevándola a la quiebra, pero no puede obligar a los accionistas a pagar
las deudas de la sociedad con sus activos personales. En ocasiones, los dueños de una
organización privada podrían utilizar sus activos personales como aval con el fin de
conseguir un préstamo para la corporación, pero sería una situación muy rara en el
caso de una compañía pública.
Facilidad para el traslado de dominio. Los accionistas pueden vender o negociar
sus acciones con otras personas sin que ello conlleve el fin de la empresa y lo pueden
hacer sin la autorización previa de otros accionistas. El traslado de dominio (salvo que
acciones comunes
las que otorgan a sus titulares
el derecho a voto en la com-
pañía, pero que no reciben un
trato preferente en el pago de
dividendos
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 165
sea una posición mayoritaria) no afecta las operaciones diarias de la organización ni
tampoco las de largo plazo.
Perpetuidad. Por lo común, una sociedad anónima se constituye a perpetuidad, a
no ser que las cláusulas de su acta constitutiva especifiquen otra cosa. El fallecimiento
o la salida de un accionista no afectan la existencia de la sociedad anónima. Ésta sobre-
vive hasta que los dueños deciden venderla o liquidar sus activos. No obstante, en
algunos casos, la quiebra pone fin a la existencia de una compañía. Las quiebras se pre-
sentan cuando las corporaciones no son capaces de competir y generar utilidades. A la
larga, una empresa que no es competitiva debe cerrar sus puertas o buscar protección
contra sus acreedores en un juzgado de quiebras mientras trata de reestructurarse.
Fuentes externas de fondos. De todas las formas existentes para constituir una
empresa, la compañía pública es la que tiene más facilidad para reunir dinero. Cuando
una organización requiere más dinero, puede vender más emisiones de acciones o
emitir bonos (pagarés de las compañías que prometen reembolsar la deuda), captando
así fondos de cualquier punto de Estados Unidos e, incluso, del exterior. Cuanto más
grande se vuelve una compañía, tantas más fuentes de financiamiento tendrá a su dis-
posición. En el capítulo 16 analizaremos algunas de ellas con más detalle.
Potencial de expansión. Puesto que las grandes compañías públicas pueden con-
seguir financiamiento sin dificultad, también tienen facilidades para expandirse a
los mercados nacionales e internacionales. Además, como entidad legal, la sociedad
anónima puede celebrar contratos sin tanta dificultad como una sociedad en nombre
colectivo.
Desventajas de las sociedades anónimas
Las sociedades anónimas poseen claras desventajas debido a las leyes fiscales y a la
regulación gubernamental.
Doble tributación. Como entidad legal, una sociedad anónima debe pagar impues-
tos sobre su utilidad tal como usted lo hace. Cuando las utilidades después de impues-
tos son repartidas en forma de dividendos a los accionistas, éstos son gravados una
segunda vez como parte del ingreso de esa persona. Este proceso crea una doble tribu-
FIGURA 5.2
Monto y número de los
préstamos otorgados
a minorías por la Small
Business Administration
Fuente: Small Business
Administration, “Miniority
Business Has Steady Rise”,
USA Today Snapshots, USA
Today, 24 de marzo de 2008,
p. A1.
0 10 000 20 000 30 000 40 000
2006
2005
2004 25 413
29 722
33 772
0 2 4 6 8
2006
2005
2004 5.1
6.1
6.6
Monto (miles de
millones de dólares)
Número de préstamos
166 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
tación para los accionistas de las compañías que pagan dividendos. La doble tributa-
ción no se presenta con otras formas de sociedades.
Constitución de la sociedad anónima. La constitución de una sociedad anóni ma
suele ser costosa. Para obtener el acta constitutiva se necesita de los servicios de un
notario y es preciso pagar sus honorarios. Además, se deben pagar derechos de regis-
tro, de entre 215 y 150 dólares, dependiendo del estado que otorga el acta constitutiva y
ciertos estados requieren el pago de un derecho anual para mantener el acta.
Revelación de información. Las sociedades anónimas
deben mantener informados a los dueños y, por lo general,
lo hacen por medio de un informe anual a los accionistas,
el cual contiene información financiera acerca de las utili-
dades, ventas, instalaciones y equipamiento, y deudas de la
compañía, así como descripciones de operaciones, produc-
tos y planes futuros de la empresa. Asimismo, las organiza-
ciones públicas deben presentar reportes a la Securities and
Exchange Commission (SEC), el organismo del gobierno de Estados Unidos que regula
valores como las acciones y bonos. Cuanto más grande sea la empresa, tanto mayor la
cantidad de datos que la SEC requerirá. Dado que todos los reportes entregados a la
SEC se encuentran abiertos al público, los competidores tienen acceso a ellos. Además,
el cumplimiento de las leyes de valores toma algo de tiempo.
Separación de dueños-empleados. Muchos empleados no son accionistas de las
compañías en las que trabajan. Tal separación entre dueños y empleados puede provo-
car que los segundos piensen que su trabajo sólo beneficia a los dueños. Los empleados
que no poseen un interés en la empresa no siempre entienden cómo encajan en ella y
tal vez tampoco la importancia que las utilidades tienen para la salud de la organiza-
ción. Si los administradores son dueños parciales, pero otros empleados no lo son, las
relaciones entre trabajadores adquieren otro cariz, a veces muy difícil, en comparación
de las que se manifiestan en las empresas de un solo dueño y en las sociedades en nom-
bre colectivo. Sin embargo, dicha situación se está modificando porque ahora son más
las compañías que instituyen planes laborales que otorgan acciones de la corporación
a sus empleados. Tales planes crean una asociación entre el empleado y el empleador y
suelen incrementar la productividad, pues motivan a los trabajadores para que hagan
un mayor esfuerzo de modo que puedan ganar dividendos de su desempeño además
del ingreso de su salario normal.
Otras formas de constituirse
En esta sección repasaremos brevemente las empresas en participación, las compañías
S, las sociedades de responsabilidad limitada y las cooperativas, todas ellas constituidas
para propósitos especiales.
Empresas en participación
Una empresa en participación es una sociedad constituida para un proyecto espe-
cífico o para un periodo limitado. Los socios mancomunados pueden ser personas u
organizaciones, como en el caso de las empresas internacionales en participación que
mencionamos en el capítulo 3. En estas sociedades, el control puede estar compartido a
partes iguales o uno de los socios puede controlar la toma de decisiones. Las empresas
en participación son muy populares en situaciones que requieren inversiones cuantio-
sas, como la extracción de recursos naturales y el desarrollo de nuevos productos. Audi
y Volkswagen constituyeron una empresa en participación para compartir una planta
fabril en Estados Unidos. Con este arreglo, Audi espera eliminar parte del riesgo aso-
ciado a las fluctuaciones del dólar. También, tiene la expectativa de que este arreglo le
permita vender 200 000 vehículos al año en ese país.
20
¿Sabía que…? La primera sociedad anónima
con un ingreso neto superior a 1 000 millones de
dólares en un año fue General Motors, que registró
un ingreso neto de 1 189 477 082 en 1955.
19
empresa en participación
una sociedad constituida
para un proyecto específico
o para un periodo limitado
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 167
Compañía S
Una compañía S es una sociedad que paga impuestos como si fuera una sociedad
en nombre colectivo. Las pérdidas y ganancias netas de la compañía son trasladadas
a los dueños y, por lo tanto, se elimina la doble tributación. Conservan el beneficio de
la responsabilidad limitada. Esta figura para constituir compañías, llamadas formal-
mente Subchapter S Corporations, ha adquirido popularidad entre los emprendedores
y representa cerca de la mitad de las compañías registradas.
21
Accounting Systems, una
empresa de software para contabilidad con domicilio en Fort Collins, Colorado, optó
por constituirse como compañía S para ganar credibilidad, obtener ventajas fiscales y
tener una responsabilidad limitada. Entre las ventajas de tales organizaciones figuran
su sencillo método de tributación, la responsabilidad limitada de los accionistas, la
perpetuidad y la posibilidad de trasladar el ingreso y la plusvalía a terceros. Sus des-
ventajas incluyen la restricción para el número (75) y las clases (individuos, patrimo-
nios y ciertos fideicomisos) de accionistas, así como la dificultad para constituirlas y
operarlas.
Sociedades de responsabilidad limitada
Una sociedad de responsabilidad limitada es una figura para constituir una
empresa que implica la responsabilidad limitada, como en una sociedad anónima, pero
paga impuestos como una sociedad en nombre colectivo. Estas compañías son relati-
vamente nuevas en Estados Unidos, pero existen en el extranjero desde hace muchos
años. Profesionales como abogados, médicos e ingenieros acostumbran constituir sus
empresas con responsabilidad limitada. Muchas personas consideran que estas socie-
dades mezclan las mejores características de las sociedades anónimas, las sociedades
en nombre colectivo y las empresas de un solo dueño. Uno de los principales motivos
para constituir una compañía de responsabilidad limitada es que protege los activos
personales de los socios en caso de demandas judiciales. Estas organizaciones son flexi-
bles, fáciles de administrar y no requieren que los socios tengan juntas, lleven minutas
o tomen resoluciones, como es la obligación de una sociedad anónima. Por ejemplo,
Segway, que comercializa el Segway Human Transporter, es una compañía de respon-
sabilidad limitada.
Cooperativas
Otra forma de constituir un negocio es la figura de la cooperativa, o sea una organi-
zación compuesta por individuos o pequeñas empresas que se juntan para cosechar los
beneficios de pertenecer a una organización más grande. Por ejemplo, Blue Diamond
Growers es una cooperativa de California que aglutina a productores de almendra;
Ocean Spray es una cooperativa de productores de arándano. La cooperativa no se
constituye para ser una entidad que gana dinero, sino para que sus miembros sean más
rentables o ahorren dinero. A menudo se espera que las cooperativas operen sin utili-
dad o que sólo generen ganancias suficientes para sostener su organización.
Muchas comunidades agrícolas pequeñas cuentan con cooperativas. La cooperativa
almacena y comercializa granos, ordena grandes volúmenes de fertilizantes, semillas y
otros suministros a precios de descuento y, con una administración eficaz, abate cos-
tos e incrementa la eficiencia. Una cooperativa compra los suministros por volumen
y traslada el ahorro a los cooperativistas. También, distribuye los productos de sus
miembros con más eficiencia de la que podría conseguir cada uno de ellos de modo
independiente. La cooperativa puede anunciar los productos de sus miembros y así
generar más demanda. Ace Hardware, una cooperativa de dueños independientes de
ferreterías, permite que los cooperativistas compartan los ahorros que se derivan de
comprar los suministros por volumen y les proporciona una publicidad que ninguno
de ellos podría pagar por sí mismo. La tabla 5.5 presenta la clasificación de sociedades
que en México pueden constituirse legalmente.
Compañía S
una sociedad que paga
impuestos como si fuera una
sociedad en nombre colectivo,
pero con restricciones para los
accionistas
sociedad de responsabilidad
limitada
figura para constituir una
empresa que implica la respon-
sabilidad limitada y la tributa-
ción en forma muy semejante a
las de una sociedad en nombre
colectivo, pero impone menos
restricciones a sus miembros
cooperativa
organización compuesta
por individuos o pequeñas
empresas que se juntan para
cosechar los beneficios de
pertenecer a una organización
más grande
168
Ética y responsabilidad social
Los pequeños se abren camino a patadas para tener una
autoestima más sólida
Dawn Barnes, ex bailarina y cirquera, descubrió el karate en 1984
porque se lo recomendaron sus dos hijos. Gracias a su formación
y a sus sesiones diarias de entrenamiento con duración de tres
horas, obtuvo su cinta negra de primer nivel en sólo cuatro años.
Barnes decidió ser instructora de karate y empezó a enseñarlo
en escuelas primarias. Después de cinco años de trabajar como
instructora independiente, contrató un crédito por 15 000 dólares
y abrió su propia academia en Santa Mónica, California, en 1995,
en forma de negocio de un solo dueño.
Dado su historial de enseñar el karate en escuelas, la acade-
mia de Barnes tenía 60 alumnos incluso antes de que abriera sus
puertas. Ella también hizo demostraciones en escuelas y repartió
volantes entre los padres para captar a más niños. Los alumnos
inscritos se duplicaron en poco tiempo y, pasado año y medio, la
academia era muy rentable. Así, Barnes expandió su negocio y
contrató a una recepcionista y a un instructor. Desde entonces,
Dawn Barnes Karate Kids, sociedad de responsabilidad limi-
tada, se ha expandido a seis academias más ubicadas en la zona
urbana de Los Ángeles.
En vista de la enorme competencia, abrir una academia de
karate en California no es una hazaña menor. Parte de lo que
diferenció a la academia de Barnes de otras fue su manera más
sensible de enseñar las artes marciales. Sus conocimientos de
madre y educadora la llevaron a sospechar que muchos niños
abandonaban la disciplina debido al enfoque tradicional basado
en el miedo. Ella ha adoptado otro estilo y pretende mejorar la
autoestima de sus alumnos por medio del refuerzo positivo. Las
academias Dawn Barnes Karate Kids buscan enseñar paciencia,
concentración, bondad y honradez —nunca miedo— al mismo
tiempo que mejora la condición física.
La misión de Barnes dio al clavo en padres y niños y ahora
ha podido extender este concepto a una serie de libros infantiles
así como a siete exitosas academias. Ahora, la empresa obtiene
ingresos anuales por encima de los 3 millones de dólares. Ade-
más, Dawn Barnes fue incluida en el Salón de la Fama de los Cin-
turones Negros como “Mujer del Año” en 2006. No obstante sus
muchos éxitos, lo que más agrada a Barnes es ayudar a los niños.
Le gusta pensar que con sus academias y libros está contribu-
yendo a un cambio positivo en el mundo.
22
Preguntas de análisis
1. ¿Qué ventajas y desventajas conlleva la constitución de una
empresa en forma de sociedad de responsabilidad limitada?
2. Si Dawn Barnes hubiera seguido como negocio de una sola
persona, ¿habría tenido otro futuro?
3. ¿Cuál es la ventaja competitiva sostenible de las academias
Dawn Barnes Karate Kids?
Tendencias de la constitución de compañías:
las fusiones y las adquisiciones
Todas las compañías, grandes y pequeñas, crecen y mejoran su rentabilidad mediante
la expansión de sus operaciones, lo cual, en muchos casos, implica desarrollar y vender
nuevos productos o los ya existentes a nuevos grupos de clientes en otras zonas geo-
gráficas. Este crecimiento, si se planifica y controla con cuidado, suele ser provechoso
para la compañía y, al final de cuentas, le ayuda a alcanzar su meta de una mayor ren-
tabilidad. Sin embargo, las empresas también crecen cuando se fusionan con otras o
las compran.
Una fusión se presenta cuando dos compañías (por lo general sociedades anóni-
mas) se combinan para constituir una nueva organización. Se lleva acabo una adqui-
sición cuando una compañía compra a otra, por lo regular mediante la adquisición
de la mayor parte sus acciones. La empresa adquirida se puede convertir en una sub-
sidiaria de la compradora o sus operaciones y activos se pueden fusionar con los de
la compradora. En ocasiones, el gobierno inspecciona las fusiones y las adquisicio-
nes con intención de proteger de prácticas monopólicas a los clientes. Por ejemplo, la
decisión de autorizar que Whole Foods adquiriera Wild Oats fue analizada con sumo
detenimiento, así como la fusión de Sirius y XM Satellite Radio. Una de las adquisi-
ciones más grandes de 2008 fue el caso de la compañía Mars, fabricante de dulces y
chocolates, que se apoderó de la empresa Wrigley, también fabricante de esos produc-
tos. Mars compró al popular fabricante de chicles y pastillas por 23 000 millones de
fusión
combinación de dos compañías
(por lo general sociedades
anónimas) para constituir una
nueva organización
adquisición
una compañía que compra a
otra, por lo regular mediante la
adquisición de sus acciones
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 169
TABLA 5.5 Clasificación de sociedades que en México pueden constituirse legalmente
Clasificación de sociedades Target
Sociedad en nombre
colectivo
Es aquella que existe bajo una razón social y en la que
todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada
y solidariamente a las obligaciones sociales.
Sociedad en comandita
simple
Es la que existe bajo una razón social y se compone de uno
o varios socios comanditados que responden, en forma
subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones
sociales, y de uno o varios comanditarios que sólo están
obligados al pago de sus aportaciones.
Sociedad de responsabilidad
limitada
Es la que se constituye entre socios que sólo están
obligados al pago de sus aportaciones, sin que las
partes sociales puedan estar representadas por títulos
negociables, a la orden o al portador, pues sólo serán
cesibles en los casos y con los requisitos que establece la
ley vigente.
Sociedad en comandita por
acciones
Se compone de uno o varios socios comanditados que
responden de modo subsidiario, ilimitado y solidariamente
por las obligaciones sociales, y de uno o varios
comanditarios que sólo están obligados al pago de sus
acciones.
Sociedad cooperativa Se rige por su legislación especial.
Sociedad de capital variable El capital social será susceptible de aumentar por las
aportaciones posteriores de los socios o por la admisión
de nuevos socios, y de disminuir dicho capital por retiro
parcial o total de las aportaciones, sin más formalidades
que las establecidas por la ley.
Sociedad anónima Existe bajo una denominación y se compone
exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago
de sus acciones. La denominación se formará libremente,
pero será distinta de la de cualquier otra sociedad y al
emplearse irá siempre seguida de las palabras “Sociedad
Anónima” o de su abreviatura “S.A.”
dólares, creando una de las corporaciones dulceras más grandes del mundo y colo-
cando gran presión sobre competidoras más pequeñas como Cadbury y Hershey.
23
En
ocasiones, las adquisiciones entrañan la compra de una división o alguna otra parte de
una compañía, en lugar de una organización entera. A finales de la década de 1990 se
registró un sinnúmero de fusiones y adquisiciones, lo cual se ha ido desacelerando en
el siglo xxi (véase tabla 5.6).
Cuando la fusión ocurre entre compañías que fabrican y venden productos simi-
lares a los mismos clientes se habla de una fusión horizontal, como el caso de Martin
Marietta y Lockheed, ambas contratistas de armamento, que se fusionaron para fundar
Lockheed Martin. Sin embargo, las fusiones horizontales disminuyen el número de
empresas que compiten en una industria y, por lo tanto, suelen ser revisadas con sumo
cuidado por las autoridades reguladoras federales antes de su autorización.
Cuando se fusionan compañías afines que operan en niveles diferentes de una
industria, se habla de una fusión vertical. En muchos casos, la fusión vertical es pro-
ducto de la fusión de una compañía con uno de sus clientes o proveedores. Por ejem-
plo, si Burger King comprara una granja de Idaho que cultiva papas —para garantizar
el suministro del tubérculo para fabricar sus papas a la francesa— el resultado sería
una fusión vertical.
170 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
Cuando se fusionan dos organizaciones de industrias distintas, el resultado es la
fusión de un conglomerado. Por ejemplo, cuando Eastman Kodak, conocida por sus
películas y cámaras, compró Sterling Drug, una compañía farmacéutica, se presentó
una fusión de conglomerado porque las dos corporaciones pertenecen a industrias
diferentes.
Cuando una empresa (o un individuo), a veces llamada compañía atacante, pretende
adquirir o tomar por la fuerza a otra organización, primero le presenta una oferta de
compra para una parte o todas sus acciones, pagando una prima sobre su precio de
mercado. La mayor parte de estas ofertas son “amigables” y las dos partes convienen
el negocio propuesto, pero algunas son “hostiles” si la otra compañía no desea que
la adquieran. En fecha reciente, InBev, la enorme cervecera belga, trató de adqui-
rir Anheuser Busch, con una oferta que no fue
bien recibida por ésta. InBev ofreció a Anheuser
46 300 millones de dólares en efectivo por su
adquisición, con una propuesta que permitiría a
la cervecera europea incrementar sus negocios en
una región donde no tiene una presencia fuerte.
Anheuser expresó una fuerte oposición a la pro-
puesta e, incluso, llegó a unirse con el Grupo
Modelo de México y a buscar la ayuda de Warren
Buffet para impedir que ocurriera. August Busch
IV, CEO de Anheuser, ha manifestado públi-
camente que se opone a esta compra hostil.
24

InBev consiguió adquirir Anheuser Busch por
52 000 millones de dólares. El trato fue muy criti-
cado porque se perdía otro ícono de las empresas
estadounidenses.
Con la intención de desviar el intento de una
compra hostil, los administradores de la compa-
ñía amenazada pueden aplicar una o varias téc-
TABLA 5.6
Principales fusiones y
adquisiciones en el mundo
2000-2006
Lugar Año Compradora Blanco
Valor de la
operación (en
millones de dólares)
1. 2000 America Online Inc.
(AOL) (fusión )
Time Warner $164 747
2. 2000 Glaxo Wellcome Plc. SmithKline Beecham Plc. 75 961
3. 2004 Royal Dutch
Petroleum Co.
Shell Transport
& Trading Co.
74 559
4. 2006 AT&T Inc. BellSouth Corporation 72 671
5. 2001 Comcast Corporation AT&T Broadband
& Internet Svcs.
72 041
6. 2004 Sanofi-Synthelabo SA Aventis SA 60 243
7. 2000 Nortel Networks
Corporation
(reorganización )
59 974
8. 2002 Pfizer Inc. Pharmacia Corporation 59 515
9. 2004 JPMorgan Chase & Co. Bank One Corporation 58 761
10. 2006 E.on AG (pendiente) Endesa SA 56 266
* Salvo anotación contraria, la operación fue una adquisición.
Fuente: Institute of Mergers, Acquisitions and Alliances Research, Thomson Financial, http://www.manda-institute.org/en/
statistics-top-m&a-deals-transactions.htm (consultado el 4 de mayo de 2008).
Delta Airlines y Northwest Airlines son dos de las muchas líneas aéreas que se han
fusionado en años recientes. Las dos compañías encontraron que la fusión era una
manera de abatir costos mediante la combinación de sus flotillas y el retiro de los
aviones más viejos.
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 171
nicas: solicitar a los accionistas que no vendan sus acciones a la atacante; presentar
una demanda judicial en su intento por abortar la compra hostil; instituir una píldora
venenosa (con lo cual la compañía permite que los accionistas compren más acciones a
un precio inferior de su valor corriente de mercado); aplicar un repelente de tiburones
(con el cual la gerencia solicita a una mayoría importante de accionistas que autoricen
la compra hostil) o buscar un caballero blanco (una compañía más aceptable que esté
dispuesta a adquirir a la empresa amenazada). En algunos casos, la gerencia puede
hacer que la corporación se vuelva privada o, incluso, contraer más deuda de modo
que el peso de la obligación “ahuyente” a la atacante.
En el caso de una compra apalancada, un grupo de inversionistas toma dinero a
préstamo en bancos y otras instituciones para adquirir una compañía (o una división
de ella) utilizando los activos de la empresa adquirida como garantía del pago del cré-
dito. En algunas compras apalancadas, hasta un 95% del precio de la compra es pagado
con dinero de préstamos, que habrá que saldar más adelante.
Dada la explosión de fusiones, adquisiciones y compras apalancadas que se registró
en las décadas de 1980 y 1990, los periodistas financieros acuñaron el término manía
de las fusiones. Muchas compañías cayeron en la manía de las fusiones sólo para mejo-
rar sus operaciones mediante la consolidación con las operaciones de otras empresas.
Las fusiones y adquisiciones permitieron a estas corporaciones obtener una participa-
ción de mercado más grande en sus industrias, adquirir activos valiosos, como nuevos
productos o plantas y equipamiento, y abatir sus costos. Asimismo, las fusiones son un
medio para generar utilidades con rapidez, como ocurrió en la década de 1980 cuando
las acciones de muchas compañías estaban subvaluadas. En pocas palabras, tales orga-
nizaciones son una ganga para las otras que tienen capacidad de comprarlas. Además,
la desregulación de algunas industrias ha permitido la consolidación de empresas de
esas industrias por primera vez, como en el caso de la banca y las líneas aéreas.
Algunas personas tienen una opinión favorable de las fusiones y adquisiciones y
señalan que incrementan el precio de las acciones y el valor de mercado de las com-
pañías, para beneficio de sus accionistas. En muchos casos, las fusiones mejoran la
capacidad de una empresa para afrontar la competencia exterior en los mercados glo-
bales. Además, por lo general, las corporaciones que son víctima de una compra hostil
agilizan sus operaciones, recortan al personal innecesario, abaten costos y, en muchos
sentidos, se vuelven más eficientes en sus operaciones, lo cual beneficia a sus accionis-
tas, tenga o no éxito la compra hostil.
Sin embargo, los críticos afirman que las fusiones perjudican a las compañías por-
que obligan a los gerentes a concentrar sus actividades en impedir las compras hostiles,
en lugar de en administrar en forma efectiva y rentable. Algunas empresas adquirieron
la carga de una enorme deuda para librarse de la compra hostil, y más adelante que-
braron cuando la desaceleración económica les impidió cumplir con las obligaciones
contraídas. Las fusiones y adquisiciones también pueden afectar el ánimo y la produc-
tividad de los empleados, así como la calidad de los productos de la organización.
Muchas fusiones han sido benéficas para los involucrados, pero otras han produ-
cido grandes daños en las corporaciones, sus empleados y clientes. Nadie sabe si las
fusiones seguirán disminuyendo, pero muchos expertos indican que las compañías de
servicios públicos, telecomunicaciones, servicios financieros, recursos naturales, hard-
ware y software de computadora, juegos, seguros de salud sujetos a catálogo y tecnolo-
gía son algunas de las que se encuentran en la mira.
compra apalancada
cuando un grupo de inversio-
nistas toma dinero a préstamo
en bancos y otras instituciones
para adquirir una compañía
(o una división de ella) utilizan-
do los activos de la empresa
adquirida como garantía del
pago del crédito
172 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina y examine las ventajas y desventajas de la
constitución de una empresa de un solo dueño.
Las empresas de un solo dueño —un negocio que pertenece
a una persona, que lo administra— son la forma más común
de constituir un negocio. Entre sus principales ventajas desta-
can: 1) son fáciles y baratas de constituir, 2) permiten un grado
importante de confidencialidad, 3) todas las ganancias perte-
necen al dueño, 4) el dueño posee todo el control del nego-
cio, 5) la regulación gubernamental es mínima, 6) sólo paga
impuestos una vez y 7) la compañía es fácil cerrar. Algunas
de las desventajas son: 1) el dueño podría tener que recurrir a
sus activos personales para conseguir un préstamo, 2) es difí-
cil encontrar fuentes externas de financiamiento, 3) el dueño
debe poseer diversas habilidades, 4) la supervivencia del nego-
cio se encuentra atada a la vida del dueño y a su capacidad
para trabajar, 5) es difícil conseguir empleados calificados y
6) los propietarios ricos pagan más impuestos que si fueran una
sociedad anónima.
Identifique dos tipos de sociedad en nombre colectivo y
evalúe las ventajas y desventajas de constituir una empresa
de esta forma.
Una sociedad en nombre colectivo está compuesta por varios
individuos y puede ser general o limitada. Las sociedades en
nombre colectivo ofrecen las ventajas siguientes: 1) son fáci-
les de constituir, 2) tienen calificaciones crediticias un poco
más altas porque los socios podrían tener un patrimonio com-
Si usted tiene una idea magnífica y quiere iniciar un negocio
con ella no es el único. Las pequeñas empresas brotan perma-
nentemente a lo largo y ancho de Estados Unidos y el concepto
de iniciativas emprendedoras está de moda. Los emprende-
dores buscan oportunidades y maneras creativas de obtener
ganancias. Los negocios que surgen son constituidos de dis-
tintas maneras, en razón de sus ventajas y desventajas. Las
empresas de un solo dueño son la forma más común de consti-
tuir un negocio en Estados Unidos. Por lo común, son organiza-
ciones pequeñas, de muchas formas, desde un salón de belleza
hasta una tienda de buceo, desde un proveedor de productos
orgánicos hasta un asesor financiero. Las compañías de un
solo dueño se dispersan por todas partes satisfaciendo las
necesidades y deseos de los consumidores. Asimismo, ofre-
cen la ventaja de que casi siempre son fáciles de administrar
—cuando el dueño y el administrador son la misma persona,
las decisiones se toman con rapidez— y es relativamente sen-
cillo y barato constituirlas. Las reglas estatales varían, pero en
casi todos los casos lo más que necesitará es un permiso del
estado correspondiente.
Muchas personas han formado parte de una sociedad en
nombre colectivo en algún punto de su existencia. Los traba-
jos escolares en equipo son un ejemplo de una sociedad en
nombre colectivo. Si usted ha trabajado de DJ los fines de
semana con un amigo, y se han dividido las ganancias, sabe lo
que significa este tipo de sociedad. Las sociedades en nombre
colectivo pueden ser de responsabilidad general o limitada.
Los socios generales poseen una responsabilidad ilimitada
y comparten del todo la administración, deudas y utilidades
del negocio. En cambio, las sociedades limitadas tienen un
mínimo de un socio general y uno o varios limitados, los cua-
les no participan en la administración de la compañía, pero
sí en la repartición de las ganancias. Este tipo de sociedad
se emplea con frecuencia en el caso de inversiones arries-
gadas, en las cuales el socio limitado sólo puede perder su
¿Le gustaría iniciar su negocio?
inversión inicial. Las sociedades en nombre colectivo limita-
das en el caso de los bienes raíces son un ejemplo de cómo
los inversionistas pueden disminuir su exposición financiera,
dado el mal desempeño del mercado de los bienes raíces en
años recientes. Una sociedad en nombre colectivo cuenta con
ventajas, pero es la forma menos empleada para constituir un
negocio. En parte, esto se explica porque todos los socios son
responsables de todas las acciones y decisiones de los demás
socios, sea que todos participaran en ellas o no. Por lo regular,
los socios tendrán que formular los artículos de la sociedad,
estableciendo sus respectivas responsabilidades en el nego-
cio. Incluso en los estados en que no es obligatorio presentar
tal documento, es buena idea contar con uno donde se esta-
blezcan las funciones de los socios para que, más adelante, no
se presenten conflictos. Las empresas de un solo dueño y las
sociedades en nombre colectivo, a diferencia de las socieda-
des anónimas, expiran con el fallecimiento de una o varias de
las partes involucradas.
Las sociedades anónimas suelen ser negocios grandes,
aunque no siempre lo son. Una sociedad anónima puede tener
sólo a un puñado de miembros de una familia. Para constituir
una sociedad anónima deberá registrarla en el estado donde la
vaya a constituir. Cada estado tiene su procedimiento para la
constitución de sociedades por lo que no hay directrices gene-
rales. Su sociedad anónima puede ser privada o pública, en
cuyo caso emitirá acciones y los accionistas serán los dueños.
Las sociedades anónimas son una forma popular de constituir
un negocio, ya que su existencia es a perpetuidad y porque
la responsabilidad es limitada (si la compañía quiebra, usted
no estará obligado a pagar las pérdidas con sus fondos per-
sonales), pero también tienen sus desventajas. Deberá pagar
impuestos como sociedad anónima y como persona, o sea un
doble gravamen. Sea cual fuere el tipo de sociedad más con-
veniente para su idea, usted dispone de infinidad de opciones
para experimentar o para convertirse en un emprendedor.
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 173
binado más grande, 3) los socios pueden ser especialistas,
4) pueden tomar decisiones más rápido que compañías más
grandes y 5) hay poca regulación gubernamental. Las socieda-
des en nombre colectivo presentan las siguientes desventajas:
1) los socios generales tienen una responsabilidad ilimitada de
las deudas de la sociedad, 2) los socios son responsables de
las decisiones de los demás, 3) el fallecimiento o la salida de
un socio requiere otro contrato para la sociedad, 4) es difícil
vender el interés en una sociedad en nombre colectivo a un
precio justo, 5) la división de las ganancias podría no reflejar
correctamente la cantidad de trabajo efectuada por cada socio
y 6) estas sociedades no encuentran fuentes externas de finan-
ciamiento con tanta facilidad como las anónimas grandes.
Describa la constitución de sociedades anónimas y mencione
las ventajas y desventajas de esta forma de organización.
Una sociedad anónima es una entidad legal creada por el
Estado y sus activos y pasivos son independientes de los de
sus dueños. Las sociedades anónimas se establecen con un
acta constitutiva autorizada por el Estado. Tienen un consejo
de administración integrado por directores de la compañía o
personas de otra empresa. Estas sociedades, sean privadas
o públicas, son propiedad de los accionistas. Los accionistas
comunes tienen derecho de elegir al consejo de administra-
ción. Los accionistas preferentes no poseen derecho a voto,
pero reciben un trato preferente, frente a los accionistas comu-
nes, en el pago de dividendos.
Algunas ventajas de constituirse en forma de sociedad
anónima son: 1) los dueños tienen responsabilidad limitada,
2) el patrimonio —acciones— se puede trasladar con facilidad,
3) su existencia suele ser a perpetuidad, 4) conseguir dinero
es más fácil que en el caso de otras compañías y 5) la expan-
sión a nuevos negocios es más sencilla porque la compañía
puede celebrar contratos. Las sociedades anónimas también
presentan desventajas: 1) la compañía paga impuestos sobre
sus utilidades y los dueños pagan impuestos otra vez sobre las
utilidades que reciben en forma de dividendos, 2) constituir una
sociedad anónima es costoso, 3) es difícil mantener secretos
comerciales ya que gran parte de la información está abierta
al público y los organismos gubernamentales, y 4) los dueños y
los administradores no siempre son la misma persona y pueden
perseguir metas diferentes.
Defina y explique las ventajas y desventajas de las fusiones,
las adquisiciones y las compras apalancadas.
Una fusión se presenta cuando dos compañías (casi siempre
sociedades anónimas) se combinan para constituir otra. Una
adquisición se da cuando una empresa compra la mayor parte
de las acciones de otra. En el caso de una compra apalancada,
un grupo de inversionistas toma un crédito para adquirir una
compañía, utilizando los activos de la organización adquirida
como garantía del crédito. Éstas pueden ayudar a las empresas
fusionadas a ganar una participación mayor del mercado de
sus industrias, a adquirir activos valiosos como nuevos produc-
tos o plantas y equipamiento y a abatir sus costos. Por lo tanto,
pueden beneficiar a los accionistas pues mejoran el valor de
mercado y los precios de las acciones de las organizaciones.
No obstante, también pueden perjudicar a las compañías si
obligan a los administradores a concentrarse en evitar una
compra hostil a expensas de la productividad y las ganancias.
Pueden llevar a la compañía a endeudarse demasiado y afectar
el ánimo y la productividad de los empleados.
Proponga una forma de organización adecuada para un
negocio que empieza.
Cuando haya leído la información de “Resuelva la disyuntiva”
de la página 175, y considerado las ventajas y las desventa-
jas de las diversas formas para constituir un negocio que se
describen en este capítulo, usted podrá sugerir una forma ade-
cuada para una guardería que comienza sus actividades.
1. ¿Qué beneficios se obtendrían de convertirse en una
Compañía B?
2. Además de Newman’s Own y Give Something Back, ¿se le
ocurren otras organizaciones que podrían se calificadas
de “benéficas”?
3. ¿Qué razones tuvieron Hannigan y Marx para no optar por
una compañía pública?
Vuelva al mundo de los negocios
Refuerce los términos clave
acción 159
acciones comunes 164
acciones preferentes 163
acta constitutiva 160
adquisición 168
artículos de sociedades en nombre
colectivo 154
compañía privada 160
compañía pública 161
compañía S 167
compañías paraestatales 162
compañías sin fines de lucro 162
compra apalancada 171
consejo de administración 163
cooperativa 167
dividendos 159
empresa de un solo dueño 150
empresa en participación 166
fusión 168
oferta pública inicial (OPI) 161
sociedad de responsabilidad
limitada 167
sociedad anónima 159
sociedad en nombre colectivo 153
sociedad general 154
sociedad limitada 154
174 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
1. Mencione cinco ventajas de una empresa de un solo
dueño.
2. Enumere dos tipos diferentes de sociedades en nombre
colectivo y descríbalas.
3. Señale las diferencias entre los distintos tipos de socie-
dades anónimas. ¿Puede ofrecer un ejemplo de cada
tipo?
4. ¿Le gustaría tener acciones preferentes o acciones
comunes? ¿Por qué?
5. Compare la forma de dividir las ganancias en una
empresa de un solo dueño, en una sociedad en nombre
colectivo y en una sociedad anónima.
6. ¿Cuál forma de empresa constituida está sujeta a menos
regulación del gobierno? ¿Cuál está sujeta a más?
Evalúe su avance
7. Compare la responsabilidad de los dueños en una
empresa de un solo dueño, una sociedad en nombre
colectivo y una sociedad anónima.
8. ¿Por qué es importante para el dueño la confidencia-
lidad de las operaciones de una compañía? ¿Cómo
debería constituirse una empresa que requiere enorme
confidencialidad?
9. ¿Qué forma de empresa requiere mayor especialización
de habilidades? ¿Cuál requiere menos? ¿Por qué?
10. El ejemplo más común de una cooperativa es la coopera-
tiva agrícola. Explique por qué y cuáles son los beneficios
que se derivan para los cooperativistas.
1. Elija una compañía pública y lleve a clase una lista de sus
subsidiarias. Encontrará estos datos en el informe anual
de la empresa, en Standard & Poor’s Corporate Records
o en Moody Corporate Manuals. Solicite la ayuda de un
bibliotecario para hallar estos recursos.
2. Seleccione una compañía pública y elabore una lista
de sus consejeros externos. Encontrará información al
respecto en diversos lugares de su biblioteca: el informe
anual de la compañía, su lista del consejo de adminis-
tración y diversas fuentes financieras. De ser posible,
incluya el puesto de cada consejero y el nombre de la
empresa donde es empleado de tiempo completo.
Participe
Antecedentes
Ali Bush ha vislumbrado la posibilidad de
iniciar su propio negocio especializado en
la creación de sitios web. Acaba de obtener
su grado de maestría en ciencias de la compu-
tación en la Universidad de Misisipi. Tiene muchas ofertas de
empleo fuera del área de Oxford, pero desea permanecer ahí
para cuidar a sus padres porque son mayores. Ya tiene casi
todo el equipo de cómputo que necesita para iniciar su nego-
cio, pero requiere más software. Está considerando la posi-
bilidad de comprar un servidor para mantener sitios web de
pequeñas empresas. Piensa que se encuentra preparada para
emprender este pequeño negocio y para crear una carrera a
largo plazo, no sólo para ella sino también para otros. Sabe
que puede contratar a estudiantes de la Universidad de Misi-
sipi para que trabajen de medio tiempo y apoyen su empresa.
Por el momento, mientras inicia su negocio, puede trabajar
en el dormitorio extra de su departamento. Cuando crezca el
negocio, contratará a los ayudantes que necesite, de medio
tiempo o de tiempo completo, y volverá a pensar dónde ubicar
su compañía.
Desarrolle sus habilidades
ELEGIR LA FORMA DE CONSTITUIR UN NEGOCIO
Tarea
1. Con base en lo que ha aprendido en este capítulo, decida
cuál figura es más conveniente para que Ali constituya
su empresa. Utilice la tabla que se presenta a continua-
ción para ponderar las ventajas y desventajas de cada
decisión.
Empresa de un solo dueño
Ventajas Desventajas
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
CAPÍTULO 5 Opciones para constituir una compañía 175
Thomas O’Grady y Bryan Rossisky han deci-
dido iniciar un pequeño negocio comprando
al mayoreo plantas, flores y árboles y reven-
diéndolos al público general. Piensan aportar
5 000 dólares cada uno como capital inicial y arrendar un terreno
de 2.5 acres (10 117.14 m
2
) con una pequeña oficina portátil de
ventas.
Thomas y Bryan quieren decidir cuál sería la figura conve-
niente para constituir su empresa. Bryan piensa que deberían
constituir una sociedad anónima, ya que tendrían responsabi-
lidad limitada y la imagen de una compañía grande. Thomas
considera que una sociedad en nombre colectivo sería más
fácil de constituir y les permitiría emplear la combinación de
sus talentos y recursos financieros. Además, tendrían que lidiar
con menos informes y regulaciones.
Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que Thomas y
Bryan tendrían si constituyen una sociedad anónima?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas si constituyen una
sociedad en nombre colectivo?
3. ¿Cuál de las dos considera usted que sería más conve-
niente para Thomas y Bryan y por qué?
Resuelva la disyuntiva
SOCIEDAD ANÓNIMA, ¿SÍ O NO?
Su equipo debe analizar cuál figura sería
más efectiva y eficiente para constituir el
negocio de su plan. Algunos de los benefi-
cios de tener socios es que otros compartan
las responsabilidades y que intercambien ideas
entre sí. A medida que evolucione su empresa, deberá decidir
si la administrarán uno o dos miembros y los demás no tendrán
voz. Tal vez decida trabajar en la compañía, cuando menos al
principio, para mantener bajos los costos. Sin embargo, decide
Prepare su plan de negocios
OPCIONES PARA CONSTITUIR UNA COMPAÑÍA
que los miembros del equipo participen y que es imperativo
contar con un documento escrito que especifique las respon-
sabilidades de cada uno y lo que ocurrirá si la sociedad en
nombre colectivo se disuelve.
No es demasiado pronto para que usted y sus socios empie-
cen a evaluar cómo conseguirán más financiamiento para su
negocio. Cuando haya desarrollado más su plan, se lo podría
mostrar a su familia. Usted y sus socios también podrían prepa-
rar una lista de posibles inversionistas para su negocio.
Sociedad anónima
Ventajas Desventajas
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
Sociedad anónima de responsabilidad limitada
Ventajas Desventajas
• •
• •
• •
• •
• •
• •
• •
Pittsburgh, Pensilvania, es famosa por mu-
chas cosas —por ejemplo, la industria side-
rúrgica y sus Acereros—, pero no muchas
personas relacionan de inmediato a esta
ciudad con una vida verde. Los pasados cien
años, Pittsburgh ha sido conocida por ser el eje de la industria
siderúrgica. En los días de gloria del acero, la ciudad era una
zona sumamente importante, muy poblada y con mucha oferta
de empleo. En alguna época, se dijo que la industria siderúr-
gica dictaba el curso del país. En las décadas de 1970 y 1980, la
industria siderúrgica decayó y dejó tras de sí comunidades des-
amparadas, mucho desempleo y toneladas de contaminación.
Pittsburgh y las zonas circundantes han conservado su grisá-
cea imagen hasta la fecha, con elevados índices de pobreza y
Analice el caso
UN EJE DE LA INDUSTRIA VERDE SURGE DE LAS RUINAS DE CINTURONES OXIDADOS
176 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
delincuencia, y su desesperada necesidad de cambio y resu-
rrección. ¿Quién irá a su rescate? ¡El movimiento verde!
La población de Braddock, Pensilvania, y su alcalde, John
Fetterman, ofrecen un ejemplo de cómo una industria verde
puede revivir las economías locales. Fetterman llegó a Bra-
ddock en 2001 y detectó que era preciso hacer algo para ayudar
a la comunidad. El pueblo es el hogar de la primera siderúrgica
Carnegie, construida en 1875. En sus días de gloria, tenía una
población de 20 000 habitantes, pero hoy sólo tiene poco más
de la décima parte, o sea 2 800. Cuando Fetterman llegó, la
delincuencia había inundado al pueblo y mataban a la gente
por, como él mismo dice, “dinero para una pizza”. Ganó la elec-
ción a alcalde en 2005 y, desde el principio, estuvo decidido a
crear un cambio positivo para las personas estancadas en esta
comunidad que se hundía. Fetterman, ahora conocido como el
Alcalde John, espera dar un viraje al pueblo, pues quiere con-
vertir en un centro ecológico al que antes fuera un desastre
ambiental.
Para conseguirlo, ha iniciado el reclutamiento verde. Uno
de los primeros negocios en echar raíces, literalmente, es una
granja urbana. Ésta, llamada Braddock Farm, forma parte de
Grow Pittsburgh, una organización dedicada a fomentar la agri-
cultura local y a brindar instrucción sobre la agricultura urbana.
Los cultivos orgánicos locales disminuyen la contaminación (se
les llama orgánicos porque no usan químicos ni plaguicidas, y
locales porque disminuyen la contaminación que producen los
embarques de productos que deben recorrer trayectos largos).
La meta última de Braddock Farm es crear la infraestructura de
una agricultura urbana que incluya ramificaciones de la granja
y una cooperativa agrícola. Fossil Fee Fuel, un negocio que
llegó en 2007 y convierte los motores de automóviles y camio-
nes a diesel para que trabajen con aceite vegetal, ha empezado
a trabajar ahí. Fossil Free Fuel inició como una empresa de un
solo dueño y ahora es una sociedad en nombre colectivo de
responsabilidad limitada.
La pregunta es: ¿Braddock, que antes fuera hogar de la
industria con obreros, se está convirtiendo en una población
con “trabajadores verdes”? Es decir, ¿las personas acostum-
bradas a los empleos de obreros podrán dejar de trabajar así
o se quedarán obsoletas? La respuesta es negativa. Fetterman
está fomentando el crecimiento verde y los negocios verdes se
encuentran deseosos de participar, pero tal revolución verde
también está generando empleos obreros. Por ejemplo, si un
negocio llega dispuesto a construir molinos de viento, para pro-
ducir energía eólica, requerirá soldadores y electricistas para
poder hacerlo. Por lo tanto, Braddock demuestra que volverse
verde puede beneficiar a todo el mundo y originar una comuni-
dad más rentable para todos.
Si uno quiere ver una industria verde funcionando a gran
escala sólo tiene que mirar hacia Pittsburgh. Esta ciudad, que
alguna vez tuviera más de un millón de habitantes, ahora sólo
tiene unos 300 000, o la tercera parte. La gente de ahí también
está con la vista puesta en una resurrección verde. Empresas
como GTECH (organización sin fines de lucro que reclama lotes
baldíos y los usa para sembrar cosechas para biocombustible)
y Steel City Biofuels (organización no lucrativa que aconseja a
las compañías petroleras que opten por producir biocombus-
tibles) están prosperando en Pittsburgh y creando empleos y
una sensación de que los habitantes tienen una meta.
La energía eólica y la nuclear son alternativas que están
adquiriendo popularidad en Pittsburgh. Asimismo, la ciudad
puede aprovechar toda la ayuda que consiga (se ubica detrás
de Los Ángeles, California, como la ciudad con más contamina-
ción en Estados Unidos). PPG Industries, antes Pittsburgh Plate
Glass, es una empresa de energía eólica que también está
desarrollando un nuevo vidrio que permite el paso de la luz,
pero desvía el calor. A pesar de las polémicas que la rodean, la
energía nuclear genera una de las electricidades más limpias.
Sólo representa alrededor de 20% de la electricidad de Estados
Unidos, pero otros países, como Francia, obtienen hasta 80%
de su energía de fuentes nucleares.
Mientras la preocupación por el calentamiento global y el
cambio climático siga aumentando, queda claro que todo pue-
blo, ciudad y país deberá hacer cambios drásticos para afec-
tar el ambiente en forma positiva. Es toda una hazaña que este
sector de Estados Unidos tan nocivo para el ambiente logre
cambiar, pero no cabe duda de que Pittsburgh está mostrando
su lado más verde.
25
Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles son algunas de las ventajas que poblaciones
como Braddock y Pittsburgh derivan al fomentar el creci-
miento de la industria verde?
2. ¿Qué otras industrias se benefician de que haya un mayor
número de negocios verdes?
3. ¿Cuáles serían algunos de los inconvenientes de estimu-
lar el desarrollo de las industrias de la energía eólica y la
nuclear?
Pequeñas empresas,
iniciativas
emprendedoras
y franquicias
SUMARIO
Introducción
La naturaleza de las iniciativas
emprendedoras y la pequeña
empresa
¿Qué es una pequeña
empresa?
El papel de la pequeña
empresa en la economía de
Estados Unidos
Industrias que atraen a la
pequeña empresa
Ventajas de poseer un negocio
pequeño
Independencia
Costos
Flexibilidad
Enfoque
Reputación
Desventajas de poseer un
negocio pequeño
Elevado grado de estrés
Elevado índice de fracasos
Cómo iniciar una pequeña
empresa
El plan de negocios
Formas para constituir un
negocio
Recursos financieros
Enfoques para iniciar una
pequeña empresa
Ayuda para los
administradores de la
pequeña empresa
El futuro de la pequeña
empresa
Tendencias demográficas
Tendencias tecnológicas y
económicas
Cómo conseguir que las
grandes compañías actúen
“como si fueran pequeñas”

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir iniciativa emprendedora y pequeña empresa.
• Investigar la importancia que tiene la pequeña empresa para la eco-
nomía de Estados Unidos y por qué ciertas actividades la atraen.
• Especificar las ventajas de poseer una pequeña empresa.
• Resumir las desventajas de tener una pequeña empresa y analizar
por qué muchas de ellas fracasan.
• Describir lo que usted haría para iniciar una pequeña empresa y los
recursos que necesitaría.
• Evaluar las tendencias demográficas, tecnológicas y económicas
que afectan el futuro de la pequeña empresa.
• Explicar por qué muchas compañías grandes están tratando de pen-
sar “como si fueran pequeñas”.
• Evaluar los planes de dos emprendedores para iniciar una pequeña
empresa.
capí tul o
6
E
N
T
R
E

A
L

M
U
N
D
O

D
E

L
A
S

E
M
P
R
E
S
A
S
El queso deja de ser apestoso para estar
de moda
En estos días, personas de diferentes partes del mundo están en busca de nue-
vos y únicos quesos artesanales para probarlos. Una de las empresas que está
cubriendo la demanda es un negocio llamado Cato Corner Farm, que es operado
por madre e hijo y cuyo domicilio se encuentra en Colcheser, Connecticut. Mark
Gillman, el hijo, es quien se encarga del queso y su madre, Elizabeth MacAlis-
ter, administra la granja. Cuando MacAlister empezó a explorar la producción de
quesos en la década de 1990 sólo estaba buscando una manera de ramificarse
y de administrar su granja en forma más sustentable. Había estado criando ove-
jas y chivos para vender la carne desde finales de la década de 1970 y quería
hallar otros medios para que su negocio creciera. La producción de quesos pare-
cía un camino viable, por lo cual intercambió sus rebaños por vacas y tomó algu-
nas clases. MacAlister tomó cursos técnicos para la fabricación de quesos en el
Politécnico de California y con un maestro belga especializado en quesos. Tras
estudiar el oficio a fondo, empezó a producir quesos de leche bronca en 1997. En
1999, su hijo Mark, un ex profesor de séptimo grado, empezó a trabajar con ella y
gradualmente se quedaron con las operaciones de fabricación del queso. Con el
tiempo, su esfuerzo ha sido coronado con el éxito. Apoyado por el surgimiento del
movimiento en pro de alimentos integrales y de la creciente popularidad de los
mercados de agricultores y los alimentos locales, Cato Corner se ha hecho de un
nombre gracias a su calidad. En la actualidad, el negocio produce alrededor de
40 000 libras (18 143.69 kg) de queso al año y cuenta con una manada de 40 vacas
Jersey que pastan libremente. Como MacAlister y Gillman piensan que un buen
queso gourmet empieza por una vaca sana, sin hormonas, no suministran a sus
vacas hormonas de crecimiento, antibióticos ni alimentos hechos de animales.
(continúa)
180
La granja vende la mayor parte de sus quesos por medio de Greenmarket, una
organización de mercados agrícolas con domicilio en Nueva York. Los quesos
también gozan de popularidad en restaurantes exclusivos y en tiendas que ven-
den quesos y vinos. Para servir a sus clientes, Cato Corner toma pedidos en la
granja los sábados y los envía a cualquier punto de Estados Unidos. Muchos de
los quesos de la empresa han ganado premios y el establo ha recibido dos reco-
nocimientos Gallo Family Vineyards, uno por sus excelentes alimentos artesanales
producidos por un negocio familiar y otro por los excelentes productos lácteos.
Los quesos de Cato Corner no encajan dentro del molde tradicional de la produc-
ción de quesos y se requiere de algún tiempo para conocer todas sus variedades
únicas. No obstante, con nombres como Hooligan, Desperado, Drunken Hooligan,
Drunk Monk y Vivace, ¿quién no querría llevar una de estas delicias a su siguiente
cena con queso y vino?
1

Introducción
Muchos estudiantes de negocios entran a trabajar a grandes compañías cuando se gra-
dúan, pero otros tal vez opten por iniciar su negocio o por encontrar empleo en orga-
nizaciones pequeñas que tienen 500 empleados o menos. En Estados Unidos operan
alrededor de 24 millones de pequeñas empresas, las cuales ofrecen 75% de los nuevos
empleos a la población económicamente activa.
2
Cada pequeña empresa representa la
visión de sus dueños para triunfar ofreciendo productos nuevos o mejores. Las compa-
ñías pequeñas son el corazón del sistema económico y social de Estados Unidos pues
ofrecen oportunidades y demuestran la libertad de las personas para construir sus pro-
pios destinos. Hoy en día, el espíritu emprendedor está creciendo en todo el mundo,
desde Rusia y China hasta Alemania, Brasil y México.
Este capítulo habla del mundo de las iniciativas emprendedoras y las pequeñas
empresas. Primero, definiremos iniciativa emprendedora y pequeña empresa y analiza-
remos el papel de ésta en la economía estadounidense. A continuación, exploraremos
las ventajas y desventajas de contar con una pequeña empresa y analizaremos por qué
éstas triunfan o fracasan. Después, explicaremos lo que hace un emprendedor para ini-
ciar un negocio y los retos que afrontan las pequeñas empresas hoy en día. Por último,
estudiaremos las iniciativas emprendedoras dentro de las grandes organizaciones.
La naturaleza de las iniciativas
emprendedoras y la pequeña empresa
En el capítulo 1 se mencionó que un emprendedor es una persona que arriesga su
patrimonio, tiempo y esfuerzo para desarrollar un producto innovador o la forma de
hacer algo con fines de lucro. Una iniciativa emprendedora es el proceso para crear
y administrar un negocio con el propósito de alcanzar los objetivos que se desean.
Muchas de las grandes compañías que usted conoce (Levi Strauss and Co., Procter &
Gamble, McDonald’s, Dell Computers, Microsoft y Federal Express) empezaron como
pequeños negocios basados en las perspectivas de sus fundadores. Algunos emprende-
dores que inician negocios pequeños poseen la habilidad para detectar las tendencias
que surgen y, en respuesta, crean una compañía que ofrece un producto que satisface
iniciativa emprendedora
el proceso para crear y admi-
nistrar un negocio con el pro-
pósito de alcanzar los objetivos
que se desean
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 181
las necesidades de los clientes. Por ejemplo, en lugar de inventar una nueva tecnología
importante, una compañía innovadora podría aprovechar la tecnología para generar
nuevos mercados, como Amazon.com. También, puede ofrecer un producto familiar
que ha sido mejorado o reempacado, como el café de Starbucks. Una organización
puede innovar concentrándose en un segmento particular del mercado y aportando
una combinación de características que los consumidores de dicho segmento no
encontraban en otra parte (por ejemplo, Patagonia, una empresa que utiliza muchos
materiales orgánicos en su ropa ha prometido dedicar el 1% de sus ventas para preser-
var y restaurar el ambiente natural. Los clientes pueden regresar sus Capilene
®

Perfor-
mance Baselayers para que sean reciclados).
3
Por supuesto que un negocio pequeño no siempre se debe convertir en una compa-
ñía tan visible para tener éxito, pero las iniciativas emprendedoras que dan como resul-
tado negocios que crecen rápidamente obtienen visibilidad y éxito. Los emprendedores
que han llegado al éxito, como Michael Dell, Bill Gates (Microsoft) y Larry Page y
Sergey Brin (Google) son algunos de los más conocidos.
El movimiento de las iniciativas emprendedoras se está acelerando por lo que sur-
gen muchas nuevas pequeñas empresas. Ahora éstas pueden obtener la tecnología que
alguna vez sólo tuvieron al alcance las corporaciones más grandes. Impresoras, apa-
ratos de fax, copiadoras, correo de voz, boletines y redes de computadora, teléfonos
celulares e incluso servicios de entrega exprés permiten que las pequeñas empresas
sean más competitivas frente a las gigantescas. Los negocios pequeños también pueden
formar alianzas con otros para producir y vender sus productos en los mercados inter-
nos y en los globales.
¿Qué es una pequeña empresa?
La respuesta es difícil porque la pequeñez es un concepto relativo. En este libro defi-
niremos pequeña empresa como un negocio de la iniciativa privada que opera en
forma independiente, que no domina frente a su competencia y que tiene un máximo
de 500 empleados. Un restaurante local mexicano podría ser el que tiene más comen-
sales entre los restaurantes mexicanos de su comunidad, pero no domina en la indus-
tria global de los restaurantes, por lo cual cabe decir que es una pequeña empresa. Esta
definición es similar a la que utiliza la Small Business Administration (SBA),
un organismo independiente del gobierno federal estadounidense que ofrece ayuda
administrativa y financiera a las empresas pequeñas. En su sitio web, la SBA presenta
los primeros pasos para iniciar una pequeña empresa y ofrece mucha información a
dueños presentes y futuros de pequeños negocios.
El papel de la pequeña empresa en la economía
de Estados Unidos
Independientemente de la definición de pequeña empresa, resalta un hecho: todas ellas
son vitales para la economía estadounidense. Como muestra la tabla 6.1, más de 99%
del total de las compañías en Estados Unidos están clasificadas como pequeñas empre-
sas, y éstas emplean 50% de los trabajadores de la iniciativa privada. Las pequeñas
empresas también son exportadoras importantes: representan 97% de los exportadores
de bienes estadounidenses y aportan 29% del valor de los bienes exportados.
4
Además,
son las que en gran medida alimentan la creación de empleos y la innovación. Dichas
organizaciones también ofrecen a las minorías y a las mujeres la posibilidad de triunfar
en los negocios. Las empresas propiedad de mujeres suman aproximadamente 10.5
millones —y más de 50% emplean a más de 12.8 millones de personas— y generan
ventas por 1.9 billones de dólares. En los últimos veinte años, el número de compañías
propiedad de mujeres ha crecido al doble de velocidad que el ritmo promedio del 10%
de las empresas en general. Asimismo, las empresas propiedad de mujeres representan
41% del total de las empresas privadas.
5
Las organizaciones propiedad de minorías
pequeña empresa
un negocio de la iniciativa
privada que opera en forma
independiente, que no domi-
na frente a su competencia y
que tiene un máximo de 500
empleados
Small Business Administration
(SBA)
un organismo independiente
del gobierno federal estado-
unidense que ofrece ayuda
administrativa y financiera a las
empresas pequeñas
182 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
también han crecido más rápido que otras empresas clasificables y constituyen 17.6%
del total de pequeñas empresas. El número de empresas de minorías está creciendo a
un ritmo de 30%, incluso a mayor velocidad que las de mujeres. Los hispanos son due-
ños de la mayor parte de las empresas pequeñas (7%), seguidos por los afroamericanos
(5.3%), los asiáticos (4.9%), los indios americanos y los indígenas de Alaska (0.9%)
y los indígenas de Hawaii y otras islas del Pacífico (0.1%).
6
Por ejemplo, el cubano
José M. Ledón decidió que había llegado el momento de iniciar su propio negocio,
después de administrar varias compañías excavadoras y perforadoras en Las Vegas y
zonas aledañas. Empezó con sólo 30 000 dólares, contrató a
17 empleados y pudo obtener crédito para adquirir algo de
equipo. En el segundo año del negocio, las ventas sumaron
46 millones de dólares, con un enorme incremento en com-
paración con los 3.8 millones de dólares del primero. Ahora
José tiene 212 empleados y ha incorporado una división que
instala arroyos, coladeras y banquetas.
7
Creación de empleos. La energía, creatividad y capaci-
dad innovadora de los propietarios de empresas pequeñas
han dado como resultado numerosos empleos para muchas
personas. De hecho, en el decenio pasado, entre 60 y 80%
de los nuevos empleos netos anuales fueron generados por
negocios pequeños.
8
La tabla 6.2 muestra que 99.7% de las
empresas emplea menos de 500 personas y que las que dan
trabajo a 19 personas o menos representan 89% del total.
9
En la actualidad, las grandes compañías fomentan
el arranque de muchas de las organizaciones pequeñas.
Además, las alianzas de las grandes corporaciones con las
pequeñas están produciendo muchos nuevos empleos. Sea
por medio de empresas en participación formales, de rela-
ciones con los proveedores o de proyectos de cooperación
para el marketing o los productos, el fruto de las relaciones
de colaboración está originando muchos empleos para los
dueños y trabajadores de negocios pequeños. Por ejemplo,
algunas compañías editoriales celebran contratos con negocios pequeños para que se
encarguen de casi todo su trabajo de edición y producción. Elm Street Publishing
La inmensa mayoría de las compañías estadounidenses son pequeñas
empresas que pertenecen y son operadas por una familia, tal como
esta tintorería.
TABLA 6.1
Datos de las empresas
pequeñas
• Representan 99.7% del total de las empresas empleadoras.
• Emplean a la mitad de los trabajadores del sector privado.
• En cualquier momento, entre 6 y 7% de la población de Estados Unidos está en proceso de
iniciar un negocio.
• 53% de las nuevas pequeñas empresas empiezan en casa y con menos de 10 000 dólares.
• Representan 39% del producto nacional bruto (PNB).
• Constituyen 44% del total de ventas del país.
• Son el doble de innovadoras por empleado que las grandes corporaciones (producen una
media de 13 patentes más por empleado).
• Dan el primer empleo a la mayoría de los estadounidenses.
• Contribuyen con aproximadamente 40 000 millones de dólares a sus comunidades y, por lo
general, creen en la participación pública.
Fuentes: “Small Business Facts”, National Federation of Independent Business, http://www.nfib.com/object/smallBusiness-
Facts (consultado el 4 de mayo de 2008); “Small Business Facts”, National Telecommunications and Information Administra-
tion, http://www.ntia.doc.gov/opadhome/mtdpweb/sbfacts.htm (consultado el 4 de mayo de 2008); y Mike Diegel, “Fast Facts:
Why Small Business is Good for America”, NFIB, 18 de abril de 2008, http://www.nfib.com/object/ID363931.html (consultado el
13 de mayo de 2008).
183
Services Inc. es una pequeña editorial de Hinsdale, Illinois, que ofrece apoyo en la
producción y administración de un proyecto completo a casas editoriales de libros y
diarios.
Innovación. Una de las fortalezas más relevantes de las pequeñas empresas es su
capacidad para innovar y entregar beneficios importantes a los clientes. Los negocios
pequeños producen 55% de las innovaciones. En el siglo xx, algunas de las innovacio-
nes principales de las organizaciones pequeñas estadounidenses fueron el aeroplano,
la grabadora, la tela de doble punto, el equipo de fibra óptica para estudios, la válvula
cardiaca, el escáner óptico, el marcapasos, la computadora personal, los lentes de con-
tacto suaves y el zipper (cierre). El inventor y emprendedor Paul Moller está trabajando
en una innovación que podría ser la más importante del siglo xxi: un automóvil que
vuela. El invento está en su fase de prueba, pero el SkyCar de Moller algún día podría
evitar que las personas que se transportan al trabajo quedaran atrapadas en los con-
Destino: dirección ejecutiva
Robert Johnson
Es probable que el nombre de Robert Johnson no le diga nada,
pero sus logros sí son muy conocidos. Fue tanto el primer multi-
millonario como el primer afroamericano dueño de una posición
mayoritaria de un equipo profesional en el mundo del deporte.
¿Quién es Robert Johnson y por qué tuvo tanto éxito?
Nació en el Misisipi rural en una familia muy pobre, tan humilde
que ni siquiera hay fotografías de su infancia. Sin embargo, fue el
primero de su familia que asistió a una universidad, donde ter-
minó sus estudios, y el primero en conseguir un éxito económico
sobresaliente.
Johnson inició su carrera empresarial utilizando sus pocos
ahorros y algo de ayuda financiera para crear el primer canal
de televisión por cable para la comunidad afroamericana: Black
Entertainment Television (BET). Johnson fundó la compañía,
alentó su crecimiento y aseguró su éxito a largo plazo. Después,
vendió el canal a Viacom por 3 300 millones de dólares en 2001.
Siguió siendo el CEO de BET hasta fecha reciente.
Cuando salió de BET, Johnson se embarcó en una nueva
misión para alcanzar su meta primordial: crear riqueza. Su espí-
ritu emprendedor le lleva a perseguir nuevos retos usando, como
él mismo explica, el mismo modelo de negocios que condujo
al éxito a BET. Hoy en día, Johnson es el dueño mayoritario del
tercer equipo nuevo de la NBA, los Linces de Charlotte, y de los
Aguijones de Charlotte de la WNBA. Además, por medio de su
compañía tenedora minoritaria, ha adquirido un bloque impor-
tante de acciones de los hoteles Marriot y Hilton y ha consti-
tuido fondos de capital social y cobertura enfocados sobre todo
a mercados que no están bien atendidos. En esencia, ése es el
fundamento de su modelo para emprender negocios: satisfacer
necesidades en mercados de minorías que, por lo común, no han
estado bien atendidos, constituir asociaciones estratégicas y tra-
bajar con instituciones financieras que están dispuestas a invertir
en comunidades de minorías.
La mayor parte de las iniciativas emprendedoras de Johnson
poseen elementos en común: mucho dinero, grandes estrellas y
agentes. Su meta es crear riqueza, pero sus empresas han ele-
vado a la comunidad afroamericana y demuestran el avance
que han logrado los afroamericanos que poseen un negocio. De
acuerdo con Johnson, ser empresario exitoso significa hacer
bien las cosas y ganar dinero.
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué el Canal BET de Johnson es un ejemplo de que
la innovación es un factor importante de las iniciativas
emprendedoras?
2. ¿Cuál podría ser la principal desventaja para un emprendedor
como Johnson?
3. ¿Cuáles son los elementos del plan o modelo de negocios de
Johnson?
Tamaño de la empresa Número de empresas Porcentaje del total
0-19 empleados 5 150 316 89.3
20-99 empleados 515 056 8.9
100-499 empleados 84 829 1.5
500 o más empleados 16 926 0.3
Fuente: U.S. Census Bureau, “Statistics about Business Size (including small businesses) from the U.S. Census
Bureau”, www.census.gov/epcd/www/smallbus.html (consultado el 4 de mayo de 2008).
TABLA 6.2
Número de empresas por
cantidad de empleados
184 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
gestionamientos viales. Las pruebas se están efectuando en la Universidad de Stanford,
donde el auto se halla atado a una enorme grúa.
10
Las innovaciones de las compañías exitosas adoptan muchas formas. Ray Kroc, un
pequeño empresario, descubrió una nueva manera de vender hamburguesas y convir-
tió sus ideas en una de las franquicias de establecimientos de comida rápida más exi-
tosas del mundo: McDonald’s. Las empresas pequeñas ahora forman parte integral de
nuestras vidas. El nombre de James Dyson es sinónimo de aspiradoras de gran calidad.
Su compañía, que produce una aspiradora sin bolsa, posee en la actualidad 25% del
mercado estadounidense y tiene un valor de 1 000 millones de dólares. Sin embargo,
Dyson tuvo que trabajar mucho para llegar al éxito: desarrolló 5 127 prototipos antes de
llegar al diseño y funcionamiento correctos. En fechas recientes, creó una exitosa seca-
dora de manos y está trabajando para inventar otros aparatos. Por otra parte, el nombre
de Bikram Choudhury va ligado al yoga, pues utiliza una secuencia de 26 posiciones
propias, y su negocio se ha expandido a clases de yoga, libros, CD, ropa y numerosas
franquicias. Se dice que Choudhury popularizó el yoga en Estados Unidos y convirtió
“su marca particular de yoga en el McDonald’s de una industria de 3 000 millones de
dólares”.
11
Los emprendedores aportan ideas frescas y, por lo regular, son más flexibles
para cambiar que las grandes compañías.
Industrias que atraen a la pequeña empresa
Encontramos compañías pequeñas en casi todas las industrias, pero las ventas al mayo-
reo y al menudeo, los servicios, la manufacturación y la tecnología avanzada tienen un
especial atractivo para los emprendedores. Es relativamente fácil entrar a estos cam-
pos, además de que requieren poco financiamiento inicial.
Los dueños de negocios pequeños dentro de estas industrias
también encuentran que es más sencillo concentrarse en
grupos específicos de consumidores. En tales industrias, las
compañías nuevas al principio suelen sufrir menos a causa
de una fuerte competencia que las ya establecidas.
Menudeo y mayoreo. Los detallistas compran bienes
a los productores o mayoristas y se los venden a los con-
sumidores. Las calles principales, así como las zonas y los
centros comerciales, suelen tener toda suerte de tiendas
independientes de música, artículos deportivos, tintorerías,
boutiques, farmacias, restaurantes, servicios de banquetes,
gasolineras y tlapalerías que venden de manera directa a
los consumidores. Las ventas al detalle atraen a los empren-
dedores porque son una forma relativamente fácil de tener
exposición y de adquirir experiencia. Además, el emprende-
dor que abre una tienda detallista nueva no necesita invertir
tanto dinero en la compra de equipamiento o en los sistemas
de distribución como el que requiere un negocio fabril. Lo
único que un minorista nuevo necesita es alquilar un local y
contar con mercancía, dinero para sostener el negocio, cono-
cimiento de las necesidades y deseos de sus posibles clientes
y las habilidades básicas para la administración y marketing.
Asimismo, algunos pequeños minoristas están iniciando sus
negocios en línea. Por ejemplo, Susan Brown inventó una
almohada con forma de rosquilla, con una abertura lateral,
llamada la “Boppy”. El producto se vende en línea, en www.
boppy.com, y en los establecimientos de Babies R Us y de Pottery Barn Kids. Wal-
Mart se dirigió a Brown, pero ella rechazó la oferta ya que desea conservar su toque
de exclusividad. La Boppy registra ventas anuales del orden de 50 millones de dólares,
Susan Brown inventó la almohada Boppy® y ha vendido millones de
unidades del producto, en línea y en tiendas detallistas.
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 185
pero su capital inicial fue un micropréstamo de 25 000 dólares proporcionado por el
Colorado Enterprise Fund (una institución sin fines de lucro para el desarrollo de la
comunidad).
12
Según la revista American Baby, en 2007, la almohada fue el producto
infantil más popular del país.
Los mayoristas surten productos a industrias, detallistas e instituciones, quienes los
revenden o los utilizan para fabricar otros productos. Las actividades de los mayoristas
van desde planear y negociar la compra de suministros, promover y distribuir (almace-
naje y transporte) hasta brindar apoyo a clientes para la administración y comerciali-
zación de productos. Los mayoristas poseen enorme importancia en el caso de muchos
productos, en especial para los bienes de consumo, en razón de las actividades de mar-
keting que desempeñan. Es una realidad que los mayoristas son prescindibles, pero
sus funciones tendrían que pasar a otra organización, como la productora, o a otro
intermediario, que muchas veces es un negocio pequeño. Con frecuencia, las empresas
pequeñas están más cerca de los clientes finales y saben qué se requiere para satisfacer-
los. Algunos negocios pequeños empiezan en el terreno de la manufacturación, pero
descubren que su verdadero nicho es el de proveedores o distribuidores de los produc-
tos de compañías más grandes.
Servicios. El sector de servicios incluye negocios que, de hecho, no producen bie-
nes tangibles y es uno de los que está creciendo a mayor velocidad en Estados Unidos;
representa 66% de la economía y emplea a cerca de 70% de la población económi-
camente activa.
13
Compañías de bienes raíces, despachos de seguros y de personal,
peluquerías, bancos, talleres de reparación de televisores y computadoras, centros de
copiado, tintorerías y despachos de contadores operan en el sector de servicios. Los
servicios también atraen a personas —como cosmetólogas, joyeros, médicos y veteri-
narios— que cuentan con habilidades que las grandes corporaciones rara vez requie-
ren. Además, muchos de estos prestadores de servicios son
detallistas porque brindan sus servicios a los consumidores
finales.
Fabricación. La manufacturación de bienes ofrece gran-
des oportunidades para establecer pequeños negocios. El
premio Malcolm Baldrige fue instituido en 1988 para dis-
tinguir los logros de calidad y desempeño de compañías de
todos tamaños. Tiene por objeto alentar las prácticas empre-
sariales competitivas en la industria estadounidense, pero
las pequeñas empresas (con menos de 500 empleados) rara
vez lo han obtenido. No obstante, en 2007, la ganadora en la
categoría de pequeñas empresas fue Pro-Tec Coating Com-
pany de Leipsic, Ohio. Esta organización suministra lámina
de acero recubierta a la industria automovilística. El pro-
ducto de Pro-Tec ayuda a mejorar la resistencia de los vehí-
culos en caso de choque y a ahorrar combustible gracias a su
innovadora reducción de peso.
14
En ocasiones, los negocios
pequeños tienen ventaja sobre las compañías grandes por-
que pueden adaptar sus productos a la medida de las nece-
sidades y deseos específicos de los clientes. Algunos de dichos productos son cuadros,
alhajas, ropa y muebles hechos por encargo.
Tecnología avanzada. Tecnología avanzada es un término muy amplio que sirve
para describir a los negocios que dependen mucho del conocimiento científico e inge-
niería avanzados. Las personas que son capaces de innovar o de identificar nuevos
mercados en el campo de las computadoras, la biotecnología, ingeniería genética, robó-
tica y otros mercados se han convertido en los colosos de la tecnología avanzada de
nuestros días. Por ejemplo, Mark Zuckerberg, el CEO de Facebook (un sitio web
de redes sociales) quien sólo tiene 24 años, ha creado una compañía que es una de las
Los empleados de Geek Squad juran que pueden “arreglar cualquier
problema de una PC, en cualquier momento y en cualquier lugar”. El
Geek Squad empezó como una empresa de servicios, con un solo hom-
bre, en 1994 en Minnesota. Robert Stephens, su fundador, se transpor-
taba en bicicleta a los lugares donde requerían sus servicios. Hoy, Best
Buy es la dueña de la compañía.
186 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
que ha registrado un crecimiento más rápido en la historia de las punto-com. Con su
expansión internacional en 2007, el número de visitantes al sitio web se triplicó. A prin-
cipios de 2008, los usuarios pasaron un total de 20 000 millones de minutos en el sitio,
frente a los 6 400 millones de minutos del año anterior. En 2007, Microsoft pagó 240
millones de dólares por 1.6% de Facebook, elevando su valor al orden de 15 000 millo-
nes de dólares. La empresa continúa creciendo y Zuckerberg
ha contratado a Sheryl Sandberg, de Google, como su direc-
tora general de operaciones (COO) para “imponer una dis-
ciplina corporativa a la vibra estudiantil cargada de Red-Bull
y flip-flops”. Otros jóvenes emprendedores de compañías de
tecnología avanzada serían los fundadores de Google, MyS-
pace y Yahoo!
16
En general, los negocios de tecnología avanzada requieren más capital
y tienen costos iniciales más altos que otras empresas pequeñas. No obstante, muchas
de las más grandes iniciaron en cocheras, sótanos, cocinas y dormitorios.
Ventajas de poseer un negocio pequeño
Constituir y manejar un negocio pequeño ofrece muchas ventajas, tanto personales
como para la compañía. La tabla 6.3 enumera algunos rasgos de personalidad que ayu-
dan a los emprendedores a tener éxito.
Independencia
La independencia podría ser una de las principales razones que explica por qué los
emprendedores deciden iniciar un negocio propio. La persona que es dueña de un
negocio pequeño también es su propio jefe. Muchas personas inician un negocio pro-
pio ya que piensan que funcionarán mejor solas que si siguieran trabajando con su
actual empleador o si cambiaran de empleo. Tal vez sientan que no están avanzando en
la jerarquía de la compañía y que ninguna de éstas las tomará con la seriedad suficiente
para financiar sus ideas. En ocasiones, la gente que se lanza a iniciar su propio negocio
es la que piensa que no podría trabajar para otra persona y afirma que simplemente no
encaja en el “molde corporativo”.
Sin embargo, es más frecuente que los dueños de negocios pequeños sólo quieran
gozar de la libertad para escoger con quién trabajar, de la flexibilidad para decidir
cuándo y dónde laborar y de la opción de trabajar en un marco familiar. La disponibi-
lidad de computadora, copiadora, teléfono empresarial y aparato de fax ha permitido
que muchas personas trabajen en casa. No hace mucho que casi todas ellas habrían
necesitado del apoyo que proporciona una oficina.
Costos
Antes mencionamos que, comúnmente, los negocios pequeños requieren menos dinero
para arrancar y mantenerse que los grandes. Es evidente que una empresa que sólo
cuenta con 25 empleados en una pequeña fábrica gasta menos dinero en sueldos y sala-
rios, alquiler, servicios públicos y otros egresos que una compañía que posee cientos de
miles de empleados en varias fábricas grandes. En lugar de cubrir el gasto y contratar
¿Sabía que…? De los empleos en el terreno de
la tecnología avanzada se encuentran en pequeñas
empresas.
15
Neuróticos: les ayuda a concentrarse en los detalles.
Extrovertidos: les facilita crear redes.
Concienzudos: les facilita la planeación.
Agradables: les facilita trabajar con redes.
Abiertos a ideas nuevas.
Fuente: Alex de Noble, en Joshua Kurlantzick, “About Face”, Entrepreneur, enero de 2004, www.entrepreneur.com/arti-
cle/0,4621,312260,00.html (consultado el 19 de mayo de 2008).
TABLA 6.3
Rasgos de personalidad
que deben tener los
emprendedores para triunfar
187
al personal para departamentos independientes de contabilidad, publicidad y asesoría
legal, los negocios pequeños suelen contratar a otros negocios (a veces también peque-
ñas empresas) para que les brinden estos servicios cuando los necesitan. Además, en
ocasiones, los dueños de negocios pequeños pueden recurrir a amigos y parientes para
que les ayuden a ahorrar dinero trabajando, en forma voluntaria, en un proyecto difícil.
Flexibilidad
El tamaño pequeño va de la mano con la flexibilidad para adaptarse a la demanda
cambiante del mercado. Por lo general, los negocios pequeños sólo tienen un nivel
administrativo: el de los dueños. Por lo tanto, las decisiones se toman y ejecutan con
rapidez. En las compañías grandes, incluso las decisiones de asuntos rutinarios pue-
den tardar semanas, porque deben pasar por muchos niveles administrativos antes de
recibir autorización. Por ejemplo, cuando McDonald’s introduce un nuevo producto,
primero debe investigar qué quieren los consumidores y, después, desarrolla el pro-
ducto y efectúa pruebas antes de introducirlo en todo el país, con un proceso que,
en ocasiones, toma años. No obstante, una tienda independiente de bocadillos puede
desarrollar e introducir un nuevo producto (tal vez para cumplir la solicitud de un
cliente) en mucho menos tiempo.
Enfoque
Los negocios pequeños pueden concentrar sus esfuerzos en un nicho de mercado defi-
nido con precisión, es decir, en un grupo específico de clientes. Muchas grandes orga-
nizaciones deben competir en el mercado masivo o para captar segmentos grandes del
mercado. Las empresas pequeñas pueden desarrollar productos para grupos de clientes
específicos o para satisfacer una necesidad que otras compañías no han atacado. Por
ejemplo, Fatheadz, con domicilio en Indianápolis, Indiana, se concentra en la produc-
ción de lentes de sol para personas que tienen cabeza grande. Para ser un “cabezón”
oficial uno debe tener un tamaño de sombrero mínimo de 7 5/8 y la circunferencia de
la cabeza, encima de las orejas, debe medir un mínimo de 23.5 pulgadas (59.69 cm).
La idea surgió cuando Rico Elmore caminaba por una calle de Las Vegas con su her-
mano y se dio cuenta que había perdido sus lentes de sol. Entró en la primera óptica
que encontró y, de los 300 lentes que le mostraron, ninguno le quedaba bien. Deci-
Emprendedor en acción
Cómo cultivar el éxito: el crecimiento de Albaugh Inc.
Dennis Albaugh
Empresa: Albaugh, Inc.
Fundada: 1979
Éxito: La empresa de un solo dueño, más grande de Estados Uni-
dos, dedicada a formular/empacar plaguicidas.
Cuando Dennis Albaugh entró al mundo del capitalismo empren-
dedor encontró innumerables obstáculos. No obstante, estaba
dispuesto a correr riesgos y a perseverar. Empezó vendiendo
fertilizantes y otros químicos de una cooperativa. De ahí, pasó
a vendedor de Thompson Hayward, una compañía de productos
químicos agrícolas. En 1979, cuando no aceptó la reubicación que
le proponía la empresa, decidió iniciar su propio negocio en casa,
en Joseph, Missouri. Invirtió los 2 000 dólares que tenía ahorrados
en la compra del herbicida 2-4-D, fabricado por Helena Chemical.
Al principio sólo tenía un cliente, pero su negocio fue creciendo
con el tiempo. Tras varios años de vender el 2-4-D, Albaugh con-
siguió un préstamo de 100 000 dólares y compró tanques mezcla-
dores y bombas para fabricar la fórmula por su cuenta. Durante
la década de 1980, Albaugh siguió vendiendo el 2-4-D, mientras
nuevas compañías y productos competían intensamente en el
entorno. En 1990 aprovechó la oportunidad de comprar la fábrica
de un competidor, Agrolinz, por 750 000 dólares. No contaba con
capital suficiente, pero pudo reunir el dinero liquidando su inven-
tario. En un año, sus ventas se habían duplicado con creces. En
1995, Albaugh inició la batalla para comprar Atanor, uno de sus
principales proveedores. Finalmente, en 1999, logró su meta de
una integración vertical gracias a la adquisición de una fábrica de
glifosato. El glisofato es la sustancia activa de Roundup, el pesti-
cida propiedad de Monsanto, pero los derechos de exclusividad
de la empresa terminarían en el 2000, cuando expirara la vida de
la patente. Hoy en día, el mercado de glifosato tiene un valor de
3 000 millones de dólares y Albauch Inc. es el segundo productor
de esa sustancia.
17
188 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
dió iniciar una compañía que atacara esta necesidad y, ahora,
Fatheadz distribuye tres de sus modelos en ópticas selectas
de Wal-Mart en todo el país.
18
Los negocios pequeños que se
enfocan en nichos pequeños o en la necesidad de un producto
no siempre tienen que competir con negocios más grandes y
eso les ayuda a convertirse en organizaciones más fuertes.
Reputación
Como se enfocan en nichos reducidos, las pequeñas empresas
pueden desarrollar una reputación envidiable por su calidad y
servicio. Un ejemplo de una compañía pequeña que tiene una
reputación estupenda es W. Atlee Burpee and Co., que cuenta
con el mejor catálogo de bulbos y semillas de Estados Unidos.
La empresa posee una política de devoluciones (su total satis-
facción o le devolvemos su dinero) que es prueba de su gran
interés por la satisfacción del cliente.
Desventajas de poseer un negocio pequeño
Las recompensas que se derivan de un negocio pequeño son tan atractivas que no es
extraño que tanta gente sueñe con tener uno. Sin embargo, como sucede con cualquier
empresa, tener una pequeña empresa también posee sus desventajas.
Elevado grado de estrés
Probablemente una pequeña empresa dará suficiente dinero como para que su dueño
viva bien, pero no mucho más (aun cuando existen excepciones, como hemos visto con
algunos ejemplos de este capítulo). Las preocupaciones por la competencia son perma-
nentes, al igual que por los problemas con empleados, equipamiento nuevo, expansión
del inventario, aumento del alquiler o cambio de la demanda del mercado. Además
de otras presiones, los dueños de negocios pequeños tienden a padecer estrés físico y
psicológico. En muchas ocasiones, el pequeño empresario funge como dueño, admi-
nistrador, fuerza de ventas, encargado de embarques y recepciones, tenedor de libros
y custodio. El hecho de tener que cumplir con tantas tareas muchas veces significa
que los dueños de negocios pequeños tienen que trabajar numerosas horas. Muchas
personas creativas no fracasan a causa de sus conceptos empresariales, sino debido a lo
difícil que resulta administrar su negocio.
Elevado índice de fracasos
Si bien las pequeñas empresas son muy importantes para la economía estadounidense,
nada asegura su éxito. Alrededor de 90% de los nuevos negocios fracasan en los pri-
meros cinco años.
19
Los restaurantes son un buen ejemplo. Fíjese con atención en las
calles de su colonia y es muy probable que advierta locales de restaurantes que ya no
están operando.
Las empresas pequeñas fracasan por muchas razones (véase tabla 6.4). Un mal con-
cepto para el negocio —por ejemplo, insecticidas para los botes de basura (las investi-
gaciones han arrojado que a los consumidores no les preocupan los insectos que pueda
haber en su basura)— llevará al desastre casi siempre. Convertir una afición en un
negocio podría funcionar si existe un nicho de mercado, pero, con mucha frecuencia,
las personas inician un negocio sin identificar si existe una verdadera necesidad para
los bienes o servicios. Otras causas evidentes del fracaso de los negocios pequeños son
el peso de los reglamentos impuestos por el gobierno, la falta de fondos suficientes para
soportar las ventas lentas y la vulnerabilidad frente a la competencia de compañías más
grandes. No obstante, tres motivos básicos que llevan a las pequeñas empresas a fraca-
sar merecen un análisis más detallado: la subcapitalización, la inexperiencia o incom-
Los dueños de negocios pequeños, como los dentistas, saben que
tener una reputación de primera es esencial para su éxito. Cortesía
de localnewsonly.com.
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 189
petencia administrativa y la incapacidad para lidiar con el crecimiento; alrededor de
90% de los fracasos de los negocios pequeños se pueden atribuir a estas fallas.
20

Subcapitalización. La vía más corta para que fracase un negocio es la subcapi-
talización o la falta de fondos para sus operaciones normales. Demasiados empren-
dedores piensan que lo único que necesitan es suficiente dinero para arrancar, pues el
negocio podrá sobrevivir con el dinero que generen las ventas desde el principio. Sin
embargo, casi todos los negocios están sujetos a las variaciones de las ventas estacio-
nales, que provocan que escasee la liquidez, y pocas empresas ganan dinero desde el
principio. Muchas operaciones rurales pequeñas no pueden conseguir financiamiento
en sus comunidades porque, a menudo, los bancos rurales carecen de la experiencia
necesaria para su financiamiento o de los activos que se requieren para contrarrestar
los riesgos que entrañan los préstamos a pequeñas empresas. Cuando no hay fondos
suficientes, hasta la mejor idea del mundo para un negocio pequeño fracasará.
subcapitalización
la falta de fondos para las
operaciones normales de un
negocio
FIGURA 6.1
Los cinco grandes retos,
preocupaciones y metas de
las medianas y pequeñas
empresas
Fuente: “Entrepreneurial Challenges
Survey Results”, Entrepreneur, http://
www.entrepreneur.com/encyclopedia/
businesssatistics/article81812.html
(consultado el 4 de mayo de 2008).
18
18
15
14
10
8
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Encontrar a empleados calificados y retenerlos
Incrementar las ventas/ingresos; la demanda
Conseguir que crezca el negocio
Condiciones de la economía/cambios
Aumento de costos de materiales/energía/servicios
de salud
Porcentaje
• No dedicar tiempo suficiente a investigar la idea del negocio para saber si es viable.
• Calcular mal el tamaño del mercado, los tiempos, la facilidad para entrar y la posible
participación de mercado..
• Subestimar el dinero y los tiempos que se requerirán.
• Proyectar volúmenes de ventas y tiempos exagerados.
• Proyectar costos demasiado bajos.
• Contratar demasiado personal y gastar mucho en oficinas e instalaciones.
• Carecer de un plan para la contingencia de que no se cumplan las expectativas.
• Incluir a socios que no son necesarios.
• Contratar por comodidad y no por habilidades requeridas.
• No administrar la compañía entera como un todo.
• Aceptar con mucha facilidad que algo “no es posible”, en lugar de encontrar la manera de
hacerlo.
• Concentrarse demasiado en el volumen de ventas y el tamaño de la compañía en lugar de en
la utilidad.
• Buscar la confirmación de sus acciones en vez de buscar la verdad.
• No plantear la visión en forma sencilla.
• No tener claridad en la meta de largo plazo ni en el objeto del negocio.
• No poseer enfoque ni identidad.
• No contar con una estrategia para salir
Fuente: John Osher, en Mark Henricks, “What Not to Do”, Entrepreneur, febrero de 2004, www.entrepreneur.com/
article/0,4621,312661,00.html.
TABLA 6.4
Errores que los nuevos
negocios cometen con más
frecuencia
190
Inexperiencia o incompetencia administrativas. La mala administración es la
causa del fracaso de muchos negocios. El solo hecho de que un emprendedor tenga una
brillante idea para un negocio pequeño no implica que cuente con el conocimiento o
la experiencia para administrar en forma efectiva un negocio que está creciendo. La
persona que es talentosa en la creación de magníficas ideas para productos y para ven-
derlos podría carecer de las habilidades y la experiencia para tomar buenas decisiones
administrativas en la contratación, la negociación, las finanzas y el control. Es más, los
emprendedores podrían descuidar las áreas de la administración que no conocen bien
o que encuentran tediosas a expensas del éxito de la empresa.
Incapacidad para lidiar con el crecimiento. En ocasiones, los factores que son
ventajas para los negocios pequeños se convierten en graves desventajas cuando llega
el momento de crecer. Con frecuencia, el crecimiento requiere que el dueño ceda cierta
parte de su autoridad directa y, en ocasiones, es difícil que una persona que ha tenido la
voz cantante ceda el control. Muchas veces se ha dicho que el emprendedor es el mayor
obstáculo para el éxito de un negocio. Por otra parte, el crecimiento exige de habilida-
des administrativas especializadas en áreas como el análisis de crédito y la promoción,
y el fundador podría no tenerlas o no contar con tiempo para aplicarlas. Los fundado-
res de muchas empresas pequeñas, inclusive los de Gateway y Dell Computers, descu-
brieron que necesitaban contratar a gerentes experimentados para que les ayudaran a
administrar sus compañías mientras pasaban por el sufrimiento del crecimiento.
Ética y responsabilidad social
Los fósiles de dinosaurio desatan una polémica y una
empresa
Es sabido que los emprendedores tienen ideas descabelladas. Sin
embargo, casi ninguno de ellos consideraría que la búsqueda de
fósiles de dinosaurio sería un negocio viable. No obstante, en el
oeste de Estados Unidos es una industria creciente y granjeros
y campesinos, entre otros, están incursionado en ese negocio.
Algunos han caído en la búsqueda de fósiles por accidente, por-
que se han tropezado con uno al cultivar sus tierras, pero otros
están dejando la agricultura y ganadería a propósito para encon-
trar una actividad más lucrativa.
Larry Tuss, dueño de 6 000 acres (2 428 hectáreas) de pastiza-
les en Montana, es uno de esos agricultores. Desde 2001, Tuss ha
desenterrado los esqueletos de cinco dinosaurios en su propie-
dad. Para que lo apoyen en los aspectos técnicos de la excava-
ción, ha contratado una compañía especializada en fósiles para
que le ayude a limpiarlos y prepararlos para su venta y, prácti-
camente, ha abandonado la agricultura. Dado que el cráneo de
un Triceratopo tiene un precio de venta de 250 000 dólares y el
esqueleto de un tiranosaurio rex está entre uno y ocho millones
de dólares, la tierra de Tuss le puede producir muy buen dinero.
Bucky Deflinger es otro granjero y vaquero de rodeo que está
buscando fósiles. En 1998, Derflinger descubrió el esqueleto de
un tiranosaurio rex joven en el rancho de su padre. El esqueleto
ahora se exhibe en el Museo Infantil de Indianápolis. Derflinger
obtuvo una utilidad con la venta, suficiente para efectuar el pago
inicial de un rancho de 4 000 acres (1 619 hectáreas). En los años
que han transcurrido desde aquel primer descubrimiento, Derflin-
ger ha descubierto otros fósiles de dinosaurio en las tierras de la
familia. Los fósiles le producen muy buenos ingresos a él y a su
padre, pero ellos no piensan dejar de ser granjeros.
Tuss y Derflinger están disfrutando las recompensas de la
búsqueda de fósiles, pero muchos están furiosos con la práctica.
Los paleontólogos y otros académicos están preocupados pues
los buscadores de fósiles no están preparados y las compañías
que contratan podrían dañar y destruir fósiles importantes si no
toman las debidas providencias para las excavaciones; también,
están alarmados por el volumen de fósiles que le han vendido a
coleccionistas privados; afirman que tales fósiles podrían pro-
porcionar a los investigadores valiosa información acerca de los
dinosaurios.
No obstante, como los fósiles de dinosaurios se venden por
muchos miles de dólares, las personas encuentran incentivos
financieros muy atractivos para continuar buscando fósiles, en
contra de las recomendaciones de los investigadores. Muchos
dudan que los científicos y los buscadores de fósiles que quieren
obtener una utilidad algún día lleguen a ponerse de acuerdo res-
pecto de lo que sería más conveniente.
21
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué los granjeros quieren seguir con su negocio de
búsqueda de fósiles a pesar de que los científicos les han
expuesto su motivo de preocupación por esa búsqueda?
2. ¿Cómo podrían los buscadores de fósiles tener más control
de sus negocios y una mayor participación de mercado?
3. ¿Alguna vez podrán concordar los incentivos de modo que
tanto los buscadores de fósiles como los científicos obtengan
lo que quieren?
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 191
El crecimiento mal administrado podría afectar la reputación de una compañía
más que cualquier otra cosa, por lo menos al principio. Además, los productos que no
llegan puntualmente o los bienes que tienen defectos de fabricación reverterían muy
pronto el éxito. Algunas de las principales amenazas inmediatas para las medianas y
pequeñas empresas son el aumento de la inflación, la caída del valor del dólar, la esca-
sez de energía y de otros suministros, el exceso de endeudamiento familiar y/o social,
y el creciente déficit federal.
22
Cómo iniciar una pequeña empresa
Hemos señalado la importancia de los negocios pequeños y de por qué triunfan o fraca-
san, pero, de entrada, ¿qué debe hacer uno para iniciar su propio negocio? Para comen-
zar cualquier organización, sea grande o pequeña, uno debe tener una idea general.
Sam Walton, fundador de las tiendas Wal-Mart, tuvo la visión de una empresa deta-
llista de descuento que dio lugar al imperio de establecimientos detallistas más grande
del mundo y que cambió la forma en que las compañías ven este negocio. A continua-
ción, uno debe formular la estrategia que guiará sus planes y el desarrollo del negocio.
Por último, deben tomarse decisiones con respecto a la figura jurídica para constituir
la empresa, los recursos económicos que necesitará y la conveniencia de adquirir una
compañía existente, iniciar una nueva o comprar una franquicia.
El plan de negocios
Un elemento central del éxito de una compañía es el plan de negocios, es decir, un
enunciado exacto de la lógica que sustenta una empresa y una explicación, paso por
paso, de cómo cumplirá sus metas. Este plan debe incluir una explicación de las acti-
vidades, un análisis de la competencia, cálculos de los ingresos y egresos y otra infor-
mación más. Asimismo, debe estipular una estrategia para conseguir fondos suficientes
para que el negocio continúe operando. Muchas instituciones financieras deciden si le
prestarán dinero o no a una pequeña empresa con base en su plan de negocios. Un buen
plan de negocios debe ser un documento guía y de referencia y no un obstáculo que
limita la flexibilidad y capacidad para tomar decisiones de la organización. El plan de
negocios debe sujetarse a revisiones periódicas para garantizar que las metas y estrate-
gias de la empresa se adapten a los cambios del entorno. Ben y Matthew Freund, quienes
hicieron crecer el establo de su padre en Connecticut, hallaron una forma innovadora
de manejar la cantidad abundante de estiércol que tenían. Crearon un proceso de diges-
tión y deshidratación para eliminar el mal olor y dar forma al producto CowPots, los
cuales se pueden enterrar para fertilizar plantas. Los CowPots duran muchos meses
sobre el suelo, pero empiezan a degradarse cuando se plantan. Los planes de negocios
permiten que compañías como la de Ben y Matthew evalúen el potencial de mercado,
determinen el precio, las posibilidades y requisitos de producción, identifiquen canales
óptimos de distribución y pongan marca a los productos. El Cooperative State Research,
Education, and Extensión Service del Departamento de Agricultura de Estados Unidos
financió este proyecto.
23
El sitio web de la Small Business Administration presenta un
resumen de un plan de negocios para pequeñas empresas que quieren conseguir finan-
ciamiento. El apéndice B contiene un plan de negocios completo.
Formas para constituir un negocio
Una vez que el emprendedor ha preparado su plan de negocios, debe decidir la figura
jurídica para constituir su empresa: si es más conveniente operar como negocio de un
solo dueño, sociedad en nombre colectivo o sociedad anónima, y estudiar los muchos
factores que afectan la decisión, como explicamos en el capítulo 5.
Recursos financieros
El viejo refrán que dice “dinero llama dinero” es muy válido cuando se trata de desa-
rrollar una empresa mercantil. Para ganar dinero de una pequeña empresa, primero
plan de negocios
enunciado exacto de la lógica
que sustenta una empresa y
una explicación, paso por paso,
de cómo cumplirá sus metas
192 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
el dueño debe aportar u obtener dinero (capital) para ponerlo en marcha y que opere
de manera adecuada. Incluso una pequeña tienda detallista requerirá, cuando menos,
50 000 dólares de financiamiento inicial para alquilar un local, comprar o arrendar el
equipamiento y el mobiliario necesario, comprar el inventario inicial y aportar capital
de trabajo. En muchas ocasiones, el dueño debe aportar un porcentaje sustantivo del
capital que necesita. Pocos dueños de nuevos negocios cuentan con una parte impor-
tante del capital y deben recurrir a otras fuentes para conseguir fondos adicionales.
Financiamiento con capital social. El dueño es la principal fuente de los fondos
que requiere todo negocio nuevo. El patrimonio de muchos dueños incluye también
una casa propia, el valor acumulado en una póliza de seguro de vida o una cuenta de
ahorros. El poseedor de una nueva organización puede vender estos activos o usarlos
como aval a efecto de obtener dinero para operar su negocio. Además, puede aportar
activos personales muy útiles —como una computadora, escritorios y otros muebles
y un automóvil o camión— como parte de su participación social como propietario
de la empresa. Este dinero se llama financiamiento con capital social porque el dueño
utiliza sus activos personales, en lugar de fondos de créditos de fuentes externas, para
echar a andar una nueva compañía. Asimismo, el propietario puede aportar capital
de trabajo cuando reinvierte las utilidades en el negocio o, simplemente, no cobra su
sueldo completo.
Las empresas pequeñas también pueden conseguir capital social recurriendo a
inversionistas para su negocio. Pueden vender acciones de la compañía a miembros de
su familia, amigos, empleados u otros inversionistas. Cuando Tony Volk creó el termó-
metro para pavos, probablemente no imaginó que un día llegaría a vender 100 millones
de dólares y que sería el único fabricante del pequeño artículo de plástico que sale por la
piel del pavo cuando llega a 180 grados. El invento de Volk se introduce en 30 de los 46
millones de pavos que consumen los estadounidenses el día de acción de gracias. Para
financiar el crecimiento inicial de la compañía, Tony tuvo que convencer a su hermano
Henry de que renunciara a su trabajo de auditor y se uniera a su empresa. Durante más
de 40 años, este negocio familiar ha sido líder en productos y empaques innovadores.
24

Un inversionista de capital de riesgo es una persona u organización que está dis-
puesta a aportar fondos para una nueva compañía a cambio de acciones o de un interés
en la empresa. Estos inversionistas buscan adquirir las acciones de un negocio pequeño
a precio bajo para después venderlas con una utilidad cuando la organización ha tenido
éxito. En fecha reciente, la industria de la energía renovable se ha convertido en una
opción popular entre las personas que invierten capital de riesgo; en 2007, los fondos
que aportaron para la “tecnología limpia” incrementaron 70 por ciento. Dicha tecnolo-
gía representó cerca de 10% del total de los fondos de capital de riesgo y la mayor parte
del dinero fue para compañías de energía solar
25
Estas formas de financiamiento del
capital social han ayudado a muchas empresas, pero requieren que el dueño del negocio
comparta las utilidades y, a veces, también el control, con los inversionistas.
Financiamiento con crédito. En ocasiones, más de la mitad de los recursos finan-
cieros de un negocio nuevo corresponden a un préstamo. Los bancos son los principales
proveedores de financiamiento externo de las empresas pequeñas. En el ámbito federal
estadounidense, la Small Business Administration proporciona apoyo financiero a las
compañías que cumplen con los requisitos. En el sito web de la SBA encontrará infor-
mación más detallada sobre los programas de esa entidad. Asimismo, los emprende-
dores pueden recurrir a parientes y amigos como fuente de préstamos de largo plazo
o de otros activos, como computadoras o un automóvil, a cambio de un interés en la
empresa. En estos casos, por lo común, el propietario de la organización puede pro-
gramar el reembolso en plazos favorables y, a veces, puede negociar una tasa de interés
por abajo de las tasas bancarias corrientes. Sin embargo, si la empresa no funciona, las
pérdidas emocionales para todos los involucrados pueden ser mucho mayores que el
dinero invertido. Antes de que el dinero cambie de manos, toda persona que preste
inversionistas de capital de
riesgo
personas u organizaciones dis-
puestas a aportar fondos para
una nueva compañía a cambio
de acciones o de un interés en
la empresa
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 193
dinero a un amigo o a un pariente para iniciar una compañía debe preparar un conve-
nio escrito que estipule las condiciones del préstamo.
El monto que un banco u otras instituciones estén dispuestas a prestar dependerá de
la probabilidad de éxito que se calcule para el negocio y de la capacidad del emprende-
dor para reembolsar el préstamo. Casi siempre, el banco solicitará que el emprendedor
entregue una garantía, o sea un interés financiero sobre el patrimonio o el mobiliario
de la empresa, que avale el pago de la deuda. Además, el pequeño propietario tal vez
tenga que dejar algo de su patrimonio personal en prenda y, si se trata de su casa, se
hablará de un préstamo hipotecario. Si el pequeño empresario no reembolsa el prés-
tamo, la institución prestamista podría hacer válida la garantía o la hipoteca y vender el
bien para resarcirse de la pérdida.
Los bancos y otras instituciones financieras pueden otorgar una línea de crédito a
una pequeña empresa; es decir, un contrato que establece que la institución financiera
se compromete a prestar al negocio una cantidad de dinero establecida cuando lo soli-
cite. La línea de crédito permite al emprendedor aprovechar de inmediato las oportuni-
dades que requieren un préstamo bancario. Las compañías pequeñas también pueden
conseguir que los proveedores las financien mediante un crédito comercial, o sea que
los proveedores permitan que el negocio reciba los bienes y servicios que necesitan y
que los pague más adelante o a plazo. En ocasiones, las empresas pequeñas convienen
intercambios, es decir, intercambian sus productos por bienes y servicios que ofrecen
las otras organizaciones. Por ejemplo, un contador podría ofrecer sus servicios a una
compañía de artículos de oficina a cambio de papel y discos para sus computadoras.
Además, ciertos grupos de algunas comunidades prestan fondos con el propósito de
que se desarrollen determinados tipos de empresas. Las dependencias locales y esta-
tales podrían garantizar los préstamos, sobre todo cuando se trata de empresarios de
minorías o para el desarrollo de ciertas zonas.
Enfoques para iniciar una pequeña empresa
Empezar de cero o comprar un negocio existente. En muchos casos, los
emprendedores inician sus negocios de cero, de forma muy parecida a la que hemos
explicado en esta sección, pero, además, pueden optar por adquirir una empresa exis-
tente. Tal compra tiene la ventaja de que proporciona una red ya creada de clientes,
proveedores y distribuidores, y disminuye parte de las incógnitas que existen cuando
se inicia un negocio nuevo partiendo de cero. Sin embargo, un emprendedor que
adquiere un negocio existente también se queda con los problemas que pudieran exis-
tir en ese negocio.
Franquicias. Muchos pequeños propietarios entran al mundo de los negocios utili-
zando una concesión o franquicia. Una franquicia es una licencia que autoriza a una
persona a vender los productos o a usar el nombre de otra, o ambas cosas. La compañía
que vende la franquicia es el franquiciante. Dunkin’ Donuts, McDonald’s y Jiffy Lube
son franquiciantes bien conocidos y muy populares en muchos lugares del mundo. El
franquiciatario es la persona que compra una franquicia.
El franquiciatario o concesionario adquiere los derechos de un nombre, logotipo,
métodos de operación, publicidad nacional, productos y otros elementos asociados
con el negocio del concesionante o franquiciante a cambio de un pago y el compromiso
contractual de desempeñar las actividades sujeto a las normas de operación del fran-
quiciante. El pago inicial para obtener una franquicia es muy variable. Por otro lado, los
franquiciatarios compran el equipamiento, pagan por la capacitación y obtienen una
hipoteca o contrato de arrendamiento. Aparte, el franquiciatario paga al franquiciante
una cantidad mensual o anual basada en un porcentaje de las ventas o de las utilidades.
A cambio, suele recibir especificaciones y diseños para su local, recomendaciones para
su emplazamiento, apoyo administrativo y contable y, tal vez lo más importante, el
reconocimiento inmediato del nombre. Visite el sitio web de la International Franchise
Association donde encontrará más información sobre el tema.
franquicia
licencia que autoriza a una
persona a vender los productos
o a usar el nombre de otra, o
ambas cosas
franquiciante
la compañía que vende una
franquicia
franquiciatario
la persona que compra una
franquicia
194 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
La práctica de las concesiones inició en Estados Unidos en el siglo xix, cuando Sin-
ger las empleó para vender sus máquinas de coser. Este método para distribuir bie-
nes no tardó en extenderse a las industrias de los automóviles, la gasolina, las bebidas
gaseosas y los hoteles. El concepto de las concesiones o franquicias creció velozmente
durante la década de 1960, cuando se trasladó a diversas industrias. La tabla 6.5 pre-
senta las diez franquicias de mayor crecimiento y las diez nuevas más destacadas.
El emprendedor descubrirá que las franquicias tienen ventajas y desventajas. Una
franquicia brinda al franquiciatario la oportunidad de establecer un negocio pequeño
con relativa velocidad y, dada su asociación con una marca reconocida, un estableci-
miento de la franquicia suele llegar al punto de equilibrio más rápido que un negocio
independiente. A menudo, los franquiciatarios mencionan las ventajas siguientes:
• Capacitación y apoyo administrativos.
• Atractivo del nombre de la marca.
• Calidad estándar de los bienes y servicios.
• Programas de publicidad nacional.
• Apoyo financiero.
• Productos y formatos de un negocio probado.
• Poder de compra centralizado.
• Selección de la plaza y protección territorial.
• Más posibilidades de éxito.
26

No obstante, el franquiciatario debe sacrificar parte de su libertad a manos del franqui-
ciante. Algunos de los inconvenientes que afronta el franquiciatario son:
• Pagar por la franquicia y compartir las utilidades con el franquiciante.
• Ceñirse estrictamente a las operaciones estandarizadas.
• Restricciones para las compras.
• Una línea limitada de productos.
• Posibilidad de que el mercado se sature.
• Menos libertad en las decisiones del negocio.
27
La uniformidad estricta es la regla y no la excepción. Los emprendedores que desean
ser sus propios jefes por lo regular se sienten frustrados con una franquicia.
Ayuda para los administradores de la pequeña empresa
Dado el papel central que los emprendedores y las pequeñas empresas desempeñan en
la economía de Estados Unidos, toda una serie de organizaciones ofrecen programas
Las 10 franquicias que están creciendo más
rápido
Las 10 franquicias nuevas más
populares
1. Jan-Pro Franchising International Inc. Instant Tax Service
2. 7-Eleven Inc. Message Envy
3. Subway Snap Fitness Inc.
4. Jani-King System4
5. Dunkin’ Donuts One Hour Air Conditioning & Heating
6. Jackson Hewitt Tax Service Super Suppers
7. Bonus Building Care Mathnasium Learning Centers
8. Instant Tax Service The Growth Coach
9. Liberty Tax Service Play N Trade Franchise Inc.
10. RE/Max International Inc. N-Hance
Fuentes: “Fastest-Growing Franchises, 2008 Rankings”, Entrepreneur, http://www.entrepreneur.com/franzone/fastestgrowing/
(consultado el 4 de mayo de 2008); “Top New Franchises, 2008 Rankings”, Entrepreneur, http://www.entrepreneur.com/
franchises/topnew/ (consultado el 4 de mayo de 2008).
TABLA 6.5
Franquicias que están
creciendo más rápido y las que
son más populares
195
para mejorar la capacidad del pequeño propietario para competir. Entre ellos están
programas de capacitación para emprendedores y programas patrocinados por la
Small Business Administration. Estos últimos aportan a los dueños de negocios peque-
ños una ayuda muy valiosa para administrar sus negocios, casi siempre a bajo o nulo
costo para el dueño.
Los emprendedores aprenden habilidades fundamentales de marketing, adminis-
tración y finanzas en seminarios y cursos universitarios. Además, para triunfar en
un nuevo negocio es preciso poseer conocimientos, experiencia y buen criterio. En
un aula, es posible transmitir conocimientos y simular algunas experiencias, pero el
emprendedor debe desarrollar su buen juicio. Las cámaras de comercio de Estados
Unidos y su Departamento de Comercio brindan información y ayuda que son muy
útiles para operar un negocio pequeño. Publicaciones nacionales como Inc. y Entre-
preneur comparten estadísticas, consejos, asesoría y casos de éxito y fracaso. Además,
muchas zonas urbanas —como las de Chicago, Illinois; Jacksonville, Florida; Portland,
Oregon; St. Louis, Missouri y Nashville, Tennessee— cuentan con publicaciones diarias
y semanales sobre negocios que exponen casos de empresas locales, así como técnicas
empresariales útiles para un administrador o una pequeña empresa.
La Small Business Administration ofrece muchos tipos de apoyo administrativo a
las pequeñas empresas, lo que incluye asesorías a compañías en dificultades y para
mejorar las operaciones, así como capacitación para los dueños/administradores y sus
empleados. Entre sus muchos programas, la SBA financia los Small Business Deve-
lopment Centers (SBDC), que son clínicas de negocios, por lo general situadas en
universidades, las cuales ofrecen asesoría gratis y capacitación por un costo nominal;
éstas suelen ser el medio principal que la SBA utiliza para auxiliar directamente a la
administración.
El Service Corps of Retired Executives (SCORE) y el Active Corps of Executives
(ACE) son entidades voluntarias financiadas por la SBA para que brinden asesoría a los
Hacia un negocio verde
¿Usted compraría un cepillo de dientes reciclado?
Muchas compañías ambientalistas emprendedoras están inves-
tigando la viabilidad de fabricar nuevos productos que utilicen el
reciclaje de alguna manera. Eric Hudson, fundador de Recycline,
incluso ha desarrollado un cepillo de dientes fabricado con mate-
riales reciclados. La compañía produce una línea de cepillos de
dientes, limpiadores de lengua y rasuradoras llamada “Preserve”.
En 2006, la revista Inc. incluyó a la empresa en su lista de las 50
compañías más sustentables. Recycline ya tiene contratos de
venta con Target, Whole Foods y Stop & Shop y una mayor publi-
cidad contribuyó a un incremento de 45% en las ventas entre 2005
y 2006.
Hudson también envía muestras de sus productos a organi-
zaciones cinematográficas con la intención de resaltar el perfil
de la línea Preserve. En 2006, tuvo el gusto de descubrir que el
personaje de Will Ferrell en la película Stranger Than Fiction usa-
ría un cepillo de dientes reciclado. La compañía pudo aprovechar
su mayor visibilidad con las actividades promocionales de las
tiendas Target, artículos publicados en diarios y publicaciones
del gremio, así como la película misma. Incluso, la empresa ofre-
ció cepillos de dientes y entradas al cine gratis a voluntarios que
repartieran tarjetas que decían: “Conozca el cepillo de dientes de
Harold Crick”. Las tarjetas sugerían a los asistentes al cine que
acudieran a una tienda Target a comprar el producto.
Recycline ha establecido una sociedad sustentable con Stony-
field Farm para fabricar sus cepillos de dientes y los mangos
de sus rasuradoras en la que Recycline fabrica los componen-
tes plásticos de sus productos empleando envases de yogurt
de Stonyfield que se han desechado. Hay muchos que piensan
que este tipo de sistema, con el cual los desechos de una com-
pañía son las materias primas de otra, es el camino del futuro.
Asimismo, Recycline ha lanzado una línea de productos de cocina
que ha sido introducida en Whole Foods Markets; esta compañía
espera convertirse en la marca de productos para el aseo perso-
nal elegida por los consumidores ambientalistas debido a su gran
calidad, innovación y buen diseño.
28
Preguntas de análisis
1. ¿Qué ventajas obtiene Recycline de su asociación con Stony-
field Farm?
2. Enumere otras estrategias que Hudson podría utilizar para
comercializar sus cepillos de dientes y rasuradoras de plás-
tico reciclado.
3. ¿Cómo tendrá que cambiar la compañía cuando crezca?
196 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
dueños de pequeños negocios. Las dos cuentan con administradores experimentados,
con talentos y experiencia que, en general, una empresa pequeña no podría contratar.
SCORE tiene 10 500 voluntarios en aproximadamente 400 plazas en Estados Unidos y
ha atendido a 7.9 millones de pequeños negocios desde 1964.
29
Por otro lado, la SBA ha
creado Small Business Institutes (SBI) prácticamente en las 500 universidades y escue-
las superiores de dicho país; en ellos, los estudiantes del último año y los profesores
brindan asesoría administrativa.
Por último, el pequeño propietario puede obtener asesoría de otros dueños de nego-
cios pequeños, proveedores e, incluso, clientes; por ejemplo, un cliente podría dirigirse
al negocio pequeño que frecuenta para solicitar un nuevo producto o un proveedor
puede sugerir cómo mejorar un proceso de manufactura. La creación de redes —esta-
blecer relaciones y compartir información con colegas— es vital para todo empresa-
rio, sea que trabaje en una compañía enorme o que administre su pequeño negocio.
La comunicación con otros propietarios de negocios es un magnífico camino para
encontrar ideas de cómo lidiar con los empleados y la regulación del gobierno, mejorar
los procesos o resolver problemas. La nueva tecnología facilita la creación de redes;
así, algunos estados de la Unión Americana están elaborando tableros de boletines de
computadora para que sus empresas formen parte de la red y compartan sus ideas.
El futuro de la pequeña empresa
30
Los pequeños negocios son fundamentales para la economía, pero su tamaño y sus
recursos limitados provocan que sean más vulnerables a los cambios y turbulencias de
los mercados que las grandes compañías. A continuación analizaremos brevemente las
tendencias demográficas, tecnológicas y económicas que tendrán más repercusiones
para la pequeña empresa en el futuro.
Tendencias demográficas
El baby boom de Estados Unidos empezó en 1946 y concluyó en 1964. Los primeros
miembros de esa generación ahora pasan de los 50 años y, en pocos años, millones
rebasarán esa edad; esa generación suma casi 76 millones de personas, o 28% de la
población estadounidense.
31
La tabla 6.6 menciona a algunos miembros destacados de
la generación del baby boom. Este segmento de la población se considera con solvencia
económica; no obstante, muchos pequeños negocios no se dirigen activamente a él.
Sin embargo, algunas excepciones son el caso de Gold Violin, que vende bastones de
diseñador y otros productos en línea y por catálogo, y LifeSpring, que entrega comidas
y tentempiés nutritivos de manera directa al cliente. Industrias como las de los viajes,
la planeación financiera y los servicios de salud seguirán a medida que esta generación
vaya envejeciendo. Muchos expertos consideran que este sector demográfico será el
mercado del futuro.
Otro mercado que tiene enorme potencial para la pequeña empresa es la del eco
del baby boom, también llamada “generación Y” o “del milenio”. Ésta suma 75 millo-
nes de personas y es la que más características singulares posee. Dicho grupo, nacido
entre 1977 y 1994, no se interesa exclusivamente por el dinero. A quienes pertenecen
a este segmento también les importa poder avanzar, recibir reconocimiento y mejorar
sus capacidades. Necesitan retroalimentación directa y oportuna, así como frecuente
aliento y reconocimiento. Los miembros de esta generación se desempeñan muy bien
cuando las sesiones de capacitación combinan el entretenimiento con el aprendizaje.
Les gusta más trabajar a distancia que a generaciones anteriores y la comunicación
virtual puede ser tan importante como las juntas frente a frente.
32
Otra tendencia que está creciendo es la de inmigrantes que ahora viven en Estados
Unidos y que constituyen casi la octava parte de la población, o 12%. Si tal tenden-
cia prosigue, para 2050 casi uno de cada cinco estadounidenses será clasificado como
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 197
inmigrante. Se calcula que la población latina, el grupo minoritario más grande del
país, se habrá triplicado para 2050.
33
Este vasto grupo ofrece otro mercado para los pequeños negocios que todavía no
ha sido muy aprovechado. Los detallistas que se especialicen en productos étnicos y
los prestadores de servicios que cuenten con empleados bilingües o que hablen varios
idiomas encontrarán que este mercado guarda enormes posibilidades para los nego-
cios. La tabla 6.7 presenta una lista de las diez ciudades de Estados Unidos más impor-
tantes para los emprendedores.
Tendencias tecnológicas y económicas
Los adelantos tecnológicos han abierto nuevos mercados para las pequeñas empresas.
Miles de pequeños negocios punto-com han fracasado, pero los expertos prevén que
el uso de internet continuará en aumento. Otro terreno atractivo será el de la infra-
estructura de internet que permita a las compañías mejorar sus comunicaciones con
empleados, proveedores y clientes.
Los adelantos tecnológicos y un incremento en las exportaciones de servicios han
creado nuevas oportunidades para que las organizaciones pequeñas expandan sus ope-
raciones en el exterior. Los cambios en las comunicaciones y la tecnología permitirán
que las compañías pequeñas adapten sus servicios con rapidez a la medida de sus clien-
tes internacionales. Además, los tratados de libre comercio y las alianzas comerciales
están contribuyendo a generar un entorno donde las pequeñas empresas enfrentan
menos barreras de regulaciones y leyes.
En años recientes, la turbulencia económica ha presentado oportunidades y ame-
nazas para los negocios pequeños. Las grandes compañías de la tecnología de la infor-
mación y la comunicación, como Cisco, Oracle y Sun Microsystems, tuvieron que
recuperarse de la desaceleración económica y el exceso de oferta de productos de infra-
estructura de internet, y algunas empresas más pequeñas detectaron nuevos nichos en
los mercados. Las compañías pequeñas reaccionan más rápido ante el cambio y pueden
estar cerca de sus clientes. Mientras algunas punto-com bien financiadas estaban fra-
casando, muchos negocios pequeños estaban aprendiendo a utilizar internet para pro-
moverse y vender sus productos en línea. Por ejemplo, los distribuidores de artesanías
y los fabricantes de productos especializados descubrieron que podían vender su mer-
cancía en sitios web existentes, como eBay. Asimismo, los prestadores de servicios en
Cher
Sylvester Stallone
Oliver Stone
Steven Spielburg
Jimmy Buffet
Suzanne Somers
Howard Stern
Ron Howard
Katie Couric
Bono
Val Kilmer
Kevin Spacey
Rob Lowe
Heather Locklear
David Bowie
David Letterman
O.J. Simpson
Michael Jackson
TABLA 6.6
Personajes de la farándula
que pertenecen al baby boom
198 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
los campos del turismo, bienes raíces y construcción descubrieron que podían llegar a
los clientes por medio de sus propios sitios web o de otros existentes.
La desregulación del mercado de la energía eléctrica y el interés en combustibles
alternativos y la conservación de energía han dado origen a muchas pequeñas empre-
sas. Earth First Technologies Inc. produce un combustible limpio a partir de agua con-
taminada o de desagüe. Southwest Windpower Inc. fabrica y comercializa pequeñas
turbinas de viento para producir energía para casas, botes de vela y telecomunicacio-
nes. Solar Attic Inc. ha desarrollado un proceso para recuperar calor de los áticos de
los hogares y usarlo para calentar agua o piscinas. Cuando los emprendedores se den
cuenta de que los mercados mundiales de energía valen miles de millones de dóla-
res, se incrementará el número de compañías innovadoras que ingresen a él. Además,
muchos negocios pequeños desean y cuentan con el compromiso de sus empleados
para comprar estos productos que no son nocivos para el ambiente. New Belgium
Brewing Company recibió el premio otorgado por la Environmental Protection Agency
y el Departamento de Energía de Estados Unidos por ser líder en la conservación a
causa de su compromiso para ir adquiriendo energía eólica en un plazo de diez años.
Los empleados de la organización aceptaron cubrir el incremento de los costos de la
electricidad eólica con el programa de reparto de utilidades a los trabajadores.
El futuro de las pequeñas empresas es muy promisorio; las oportunidades para apli-
car la creatividad e iniciativas emprendedoras para servir a los clientes son ilimitadas.
Mientras que organizaciones grandes como Wal-Mart, que tiene más de 1.8 millones de
empleados, por lo regular se adaptan al cambio muy lentamente, un negocio pequeño
se puede ajustar de inmediato a las necesidades de los clientes y de la comunidad así
como a los cambios en las tendencias. Tal flexibilidad otorga a los negocios pequeños
una ventaja definitiva sobre las grandes corporaciones.
Cómo conseguir que las grandes compañías
actúen “como si fueran pequeñas”
Los constantes éxitos y la competitividad de las pequeñas empresas, pese a las condi-
ciones velozmente cambiantes del mundo de los negocios, han llevado a muchas gran-
des organizaciones a fijarse más de cerca en cómo funcionan sus rivales más pequeñas.
Cada vez son más las compañías que tratan de emular a los negocios pequeños con
la intención de mejorar sus fundamentos. A partir de la década de 1980, la palabra
mágica de las empresas ha sido adelgazar, o adquirir el tamaño adecuado, recortando
estratos de administración, personal administrativo y tareas con la finalidad de que
la compañía sea más flexible, diestra e innovadora. Muchas corporaciones conocidas,
como IBM, Ford, Apple Computer, General Electric, Xerox y 3M, han adelgazado
para mejorar su competitividad y, también, lo han hecho las organizaciones alemanas,
1 Phoenix-Mesa, AZ
2 Charlotte-Gastonia-Rock Hill, NC/SC
3 Raleigh-Durham-Chapel Hill, NC
4 Las Vegas, NV/AZ
5 Austin-San Marcos, TX
6 Washington-Baltimore, DC/MD/VA/WV
7 Memphis, TN-AR-MS
8 Nashville, TN
9 Norfolk-Virginia Beach-Newport News, VA/NC
10 San Antonio, TX
Fuente: “Hot Cities for Entrepreneurs”, Entrepreneur.com, http://www.entrepreneur.com/
bestcities (consultado el 4 de mayo de 2008).
TABLA 6.7
Las diez mejores
ciudades de Estados
Unidos para los
emprendedores
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 199
británicas y japonesas. Otras empresas han tratado de hacerse “más pequeñas” orga-
nizándose de modo que sus unidades operativas funcionen más bien como negocios
pequeños independientes, cada uno de ellos responsable de sus utilidades, pérdidas y
recursos. Por supuesto que algunas grandes compañías, como Southwest Airlines, han
actuado como negocios pequeños desde el principio y con gran éxito.
En su intento por capitalizar el éxito de los negocios pequeños con la introducción
de productos nuevos innovadores, muchas empresas, incluso las más grandes, están
tratando de imbuir el espíritu emprendedor en la organización. En las grandes corpo-
raciones, los emprendedores internos, al igual que los emprendedores, asumen la
responsabilidad de crear innovaciones de cualquier tipo en el interior de las compañías,
y se vuelven sus “gurúes”;
34
en muchos casos, emplean los recursos y el tiempo de la
empresa en la creación de nuevos productos para ésta.
En épocas de escasez de empleos, las personas recurren a las
pequeñas empresas como vía para ponerse a trabajar. Mien-
tras haya nuevos nichos y necesidades insatisfechas de los
consumidores, habrá demanda de emprendedores y negocios
pequeños. Los emprendedores y los pequeños propietarios
desempeñan, y desempeñarán, un papel esencial en la econo-
mía de Estados Unidos, sea en las ventas al detalle, al mayo-
reo, en las manufacturas, en la tecnología e, incluso, en los
servicios. Constituir un negocio en torno de su idea conlleva
muchas ventajas. La independencia podría ser la mayor para
muchas personas, sobre todo para aquellas que no se desen-
vuelven bien en el marco de una compañía grande y a quienes
les gusta llevar la voz cantante; además, resulta mucho más
barato iniciar una empresa pequeña que una grande en tér-
minos de los sueldos y salarios que se deben pagar, la infra-
estructura y el equipamiento. Asimismo, el tamaño pequeño
permite mucha flexibilidad para cambiar con los tiempos; si
los consumidores de repente empiezan a demandar productos
o servicios nuevos o diferentes, es más probable que un nego-
cio pequeño se los ofrezca pronto.
Sin embargo, iniciar un negocio propio no es fácil, sobre
todo en épocas económicas difíciles. Incluso en las buenas,
elegir una idea y volverla un negocio tiene un índice de fra-
casos muy elevado. Éste puede ser peor cuando no hay mucho
dinero. La escasez de ingresos y los materiales costosos afec-
tan a una pequeña empresa más que a una grande porque la
primera, de entrada, posee menos recursos. Cuando las per-
sonas se sienten afectadas por el aumento de precios de ali-
mentos y combustibles suelen recortar otros gastos y pueden
perjudicar a su pequeña empresa o a su iniciativa empren-
dedora. El incremento de costos de los materiales también
menoscabará su base. No obstante, usted puede llevar a cabo
varias acciones para mantener a flote su compañía:
• En primer término, establezca calendarios claros para los
pagos de todos sus clientes. Los negocios pequeños suelen
ser peores que los grandes para la cobranza, sobre todo si
los clientes son conocidos. Sin embargo, usted necesita que
entre dinero a la compañía para seguir con sus actividades.
¿Le gustaría ser un emprendedor o un pequeño propietario?
• Dedique tiempo a averiguar qué estímulos fiscales puede
aplicar a su negocio. Muchas personas no aplican todos los
deducibles a los que tienen derecho en el caso de rubros
como el equipamiento y el seguro de salud.
• Concéntrese en los clientes que tiene y no invierta dema-
siado tiempo en buscar otros nuevos; esta idea se relaciona
con la administración de relaciones. Para una compañía,
resulta mucho más económico mantener contentos a los
clientes existentes que atraer a otros nuevos.
• Si bien es mucho más probable que los emprendedores y los
dueños de negocios pequeños sean amigos de sus clientes,
no permita que esto le despierte la tentación de regalarles
las cosas. Deje en claro a sus clientes cuál es el precio
básico de lo que usted vende, cobros por características
extra, servicios extra, etcétera.
• Asegúrese de que la oficina ofrece las comodidades que
los empleados requieren, como una buena cafetera, otras
bebidas y galletas. Ello tendrá contentos a los trabajadores
y contribuirá a su productividad, pues permanecerán más
cerca de sus escritorios.
• Una consideración muy importante es que los actos del
dueño/administrador ponen el ejemplo: si hay poco dinero,
muestre que está decidido a recortar costos y a conseguir
que el negocio funcione, así que haga cosas sencillas como
transportarse en autobús al trabajo o llevar su comida en
una bolsa (reusable) todos los días.
• No se concentre tanto en recortar costos, sino en intentar
incrementar las ventas para que no suban los costos. No
olvide que debe aumentar la productividad y no sólo recor-
tar costos.
En épocas económicas inciertas, dichas medidas permitirán
que los nuevos emprendedores y pequeños propietarios sos-
tengan sus empresas. Aprender a dirigir un negocio con lo
mínimo es una excelente vía para recortar el exceso y para
desempeñar actividades eficientes y delgadas.
35
emprendedores internos
personas que trabajan en com-
pañías grandes y que asumen
la responsabilidad de crear
innovaciones en el interior de
las organizaciones
200 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina iniciativa emprendedora y pequeña empresa.
Un emprendedor es una persona que crea un negocio o un pro-
ducto, que administra sus recursos y que corre riesgos a cam-
bio de obtener una utilidad; las iniciativas emprendedoras son
el proceso para crear y administrar una empresa con el propó-
sito de alcanzar los objetivos deseados. Una pequeña empresa
es aquella que no domina frente a su competencia y que tiene
un máximo de 500 empleados.
Investigue la importancia que la pequeña empresa tiene para
la economía de Estados Unidos y por qué algunas actividades
la atraen.
Las pequeñas empresas son fundamentales para la economía
estadounidense ya que ofrecen productos, empleos, innova-
ciones y oportunidades. Las ventas al detalle, el mayoreo, los
servicios, las manufacturas y la tecnología avanzada atraen a
los negocios pequeños porque es relativamente fácil ingresar a
esas industrias, requieren un financiamiento inicial comparati-
vamente bajo y podrían experimentar una competencia menos
intensa.
Especifique las ventajas de poseer una pequeña empresa.
Ser dueño de una pequeña empresa entraña algunas venta-
jas personales, como independencia, libertad de elección y la
posibilidad de trabajar en casa; mientras que algunas de las
ventajas para la empresa son la flexibilidad, la posibilidad de
concentrarse en unos cuantos clientes clave y la posibilidad de
ganarse una reputación por la buena calidad y el servicio.
Resuma las desventajas de tener una pequeña empresa y
analice por qué muchas de ellas fracasan.
Las pequeñas empresas entrañan muchas desventajas para
sus dueños, como los gastos, el estrés físico y psicológico, así
como el elevado índice de fracasos. Las razones de su fracaso
son muchas; entre ellas se encuentran: subcapitalización, inex-
periencia o incompetencia administrativas, omisiones, cargas
desproporcionadas impuestas por la regulación del gobierno
y vulnerabilidad frente a la competencia de compañías más
grandes.
Describa lo que usted haría para iniciar una pequeña
empresa y los recursos que necesitaría.
En primer término, para crear una pequeña empresa debe
tener una idea. A continuación, debe formular un plan de nego-
cios que guíe la planeación y el desarrollo del proyecto. Des-
pués, debe decidir la figura legal que elegirá para constituir
la compañía: negocio de un solo dueño, sociedad en nombre
colectivo o sociedad anónima. Los propietarios de negocios
pequeños deben aportar parte de los fondos necesarios para
iniciar su negocio, pero también pueden obtener fondos de
amigos y parientes, instituciones financieras, otras compañías
en forma de créditos comerciales, inversionistas (de capital de
riesgo), organizaciones estatales y locales y la Small Business
Administration. Además de préstamos, la Small Business Admi-
nistration y otras organizaciones brindan asesoría, consultas y
servicios de capacitación. Por último, debe decidir si iniciará el
nuevo negocio partiendo de cero, si comprará uno existente o
si adquirirá una franquicia para operar.
Evalúe las tendencias demográficas, tecnológicas y
económicas que afectan el futuro de la pequeña empresa.
Algunas de las tendencias demográficas cambiantes que ofre-
cen áreas de oportunidad para las pequeñas empresas son
las personas de la generación del baby boom que van enve-
jeciendo, un grupo grande de entre 11 a 28 años conocidos
como el eco del baby boom, la “generación Y” o la “genera-
ción del milenio”, y un creciente número de inmigrantes que
están llegando a Estados Unidos. Los adelantos tecnológicos
y el incremento de las exportaciones de servicios han produ-
cido nuevas oportunidades para que las compañías pequeñas
expandan sus operaciones en el exterior, mientras que los
acuerdos comerciales y las alianzas han generado un entorno
donde las empresas pequeñas afrontan menos barreras de
regulaciones y leyes. La turbulencia económica ofrece tanto
amenazas como oportunidades para la supervivencia de los
negocios pequeños.
Explique por qué muchas grandes compañías están tratando
de pensar “como si fueran pequeñas”.
Cada vez son más las grandes empresas que copian a las
pequeñas con la intención de volverse más flexibles, diestras
e innovadoras y, en general, para mejorar sus fundamentos.
Este esfuerzo muchas veces implica el adelgazamiento (dis-
minuir estratos administrativos, recortar empleados y reducir
tareas) y las iniciativas emprendedoras internas, en cuyo caso
un empleado asume la responsabilidad (se convierte en gurú)
de desarrollar innovaciones de todo tipo en el interior de la
organización mayor.
Evalúe los planes de dos emprendedores para iniciar una
pequeña empresa.
Con base en los datos que presenta “Resuelva la disyuntiva”,
en la página 202, y el material presentado en este capítulo,
usted debe tener capacidad para evaluar la viabilidad y el posi-
ble éxito de la idea de Gray y McVay para iniciar un pequeño
negocio.
1. Con base en la información proporcionada, explique cuál
forma de sociedad constituida supone usted que tiene
Cato Corner Farm.
Vuelva al mundo de los negocios
2. ¿Considera que Cato Corner compite contra las grandes
fabricantes de queso, como Kraft o Sargento?
3. ¿Cuál es el mercado meta de Cato Corner?
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 201
emprendedores internos 199
franquicia 193
franquiciante 193
franquiciatario 193
iniciativa emprendedora 180
inversionistas de capital de riesgo 192
pequeña empresa 181
plan de negocios 191
Small Business Administration
(SBA) 181
subcapitalización 189
Refuerce los términos clave
1. ¿Por qué son tan importantes las pequeñas empresas
para la economía de Estados Unidos?
2. ¿Qué campos suelen atraer más a los emprendedores?
¿Por qué?
3. ¿Cuáles son las ventajas de iniciar una pequeña
empresa? ¿Cuáles las desventajas?
4. ¿Cuáles son las principales causas que explican el ele-
vado índice de fracasos de los negocios pequeños?
5. ¿Qué decisiones debe tomar un emprendedor cuando
inicia una pequeña empresa?
Evalúe su avance
6. ¿Qué tipos de financiamiento suelen emplear los peque-
ños propietarios? ¿Cuáles son algunas de las ventajas y
desventajas de cada uno de ellos?
7. Enumere los tipos de ayuda administrativa y financiera
que brinda la Small Business Administration.
8. Describa la relación que existe en una franquicia.
9. ¿Qué tendencias demográficas, tecnológicas y económi-
cas influyen en el futuro de la pequeña empresa?
10. ¿Por qué se quieren parecer las compañías grandes a las
pequeñas?
1. Entreviste al dueño de un negocio pequeño de su locali-
dad. ¿Por qué decidió iniciar el negocio? ¿Qué factores
permitieron el éxito del mismo? ¿Cuáles problemas ha
experimentado el propietario? ¿Qué consejos daría a un
emprendedor en potencia?
2. En publicaciones de negocios, encuentre un ejemplo de
una compañía que está tratando de emular los factores
que permiten que una empresa pequeña sea flexible y
responda más rápido; describa y evalúe las actividades
Participe
de la misma. ¿La organización ha conseguido emularla?
¿Por qué sí o no?
3. Con el esquema del plan de negocios del apéndice B,
cree un plan de negocios para una idea que tenga para
crear una empresa. (En cierta ocasión, un hombre lla-
mado Fred Smith preparó un proyecto similar para un
curso de negocios en Yale. ¡Su ensayo fue la base para
un negocio que constituyó después con el nombre de
Federal Express!)
Antecedentes
Los casos de emprendedores que triunfa-
ron que hemos presentado en este capítulo
hablan de personas que utilizaron su capaci-
dad creativa para desarrollar productos inno-
vadores o formas de hacer algo que sirvieron de fundamento
para una empresa nueva. Por supuesto que la creatividad no
es exclusiva de emprendedores o inventores, sino que es un
instrumento importante que le servirá para hallar soluciones
óptimas a los problemas que enfrenta en su vida diaria. Los
empleados recurren mucho a sus habilidades creativas para
poder resolver los problemas que se presentan todos los días
en el centro de trabajo.
Desarrolle sus habilidades
CREATIVIDAD
Según expertos en el cerebro, el hemisferio derecho es la
fuente del pensamiento creativo y esta parte creativa se puede
“atrofiar” por falta de uso. Veamos cuánto ha “ejercitado”
usted su hemisferio cerebral derecho.
Tarea
1. Conteste el siguiente cuestionario para conocer su coefi-
ciente de creatividad.
36
2. Anote el número correspondiente en el recuadro que se
muestra junto a cada enunciado, considerando si éste
describe su conducta siempre (3), a veces (2), de vez en
cuando (1) o jamás (0).
202 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
3. Obtenga su calificación con base en la escala siguiente:
30-36 Mucha creatividad. Está ejercitando correcta-
mente y con regularidad el hemisferio derecho de
su cerebro.
20-29 Creatividad promedio. Podría utilizar su capacidad
creativa con más regularidad para no caer en una
“creatividad atrofiada”.
10-19 Poca creatividad. Podría sacar provecho de las
preguntas que contestó con “jamás” en la eva-
luación anterior y escoger una o dos de las con-
ductas para empezar a practicarlas.
0-9 Creatividad oculta. Aún no ha descubierto su
potencial creativo.
Siempre
3
A veces
2
De
vez en
cuando
1
Jamás
0
1. Soy muy curioso y me interesa conocer las opiniones de otros.
2. Busco oportunidades para resolver problemas.
3. Respondo a los cambios de mi vida en forma creativa y los uso para redefinir mis
metas y revisar mis planes para alcanzarlas.
4. Estoy dispuesto a desarrollar y experimentar mis propias ideas.
5. Dependo de mis corazonadas y mi discernimiento.
6. Soy capaz de reducir decisiones complejas a unas cuantas preguntas sencillas
porque veo “el panorama general”.
7. Soy bueno para promover mis ideas y conseguir que las apoyen.
8. Mi pensamiento a futuro es mayor que el de la mayoría de las personas con las que
me relaciono porque me enfoco en el largo plazo y comparo mi visión con la de otros.
9. Investigo y busco información para sustentar mis ideas.
10. Apoyo las ideas creativas de mis compañeros y subordinados y acepto las “mejores
ideas” que presentan otros.
11. Leo libros y artículos de revistas para estar “al día” en mis campos de interés;
además, me fascina el futuro.
12. Creo que soy creativo y tengo fe en mis buenas ideas
Subtotal de cada columna
Total
Jack Gray y su mejor amigo, Bruce McVay, de-
cidieron iniciar una pequeña empresa. Jack
había creado recetas para galletas y pan-
qués, sin grasa y con poca grasa, para satisfa-
cer sus necesidades personales de salud, mientras que Bruce
tenía mucha experiencia en la administración de estableci-
mientos de servicios de comida. Sabían que una compañía que
empieza necesita un producto de calidad, fondos suficientes, un
plan de negocios por escrito, algo de apoyo financiero externo
y un buen programa de promoción. Ellos pensaban que tenían
todo esto y más y estaban dispuestos a embarcarse en su nueva
tienda de galletas con poca grasa. Cada uno tenía 35 000 dólares
para invertir y, considerando sus casas y otros recursos, tenían
capacidad para tomar a préstamo 125 000 dólares más.
Sin embargo, todavía deben tomar muchas decisiones, entre
ellas la forma para constituir su sociedad y la manera de comer-
cializar su producto, y también deben determinar exactamente
qué productos venderán, si sólo expenderán galletas y panqués
o también otros productos.
Preguntas de análisis
1. Evalúe la idea de un establecimiento minorista que venda
galletas y panqués con poca grasa.
2. ¿Hay algunos temas respecto al inicio de una pequeña
empresa que Jack y Bruce no han considerado?
3. ¿Qué les aconsejaría usted para iniciar el negocio que
quieren?
Resuelva la disyuntiva
EL DESAFÍO DE LA PEQUEÑA EMPRESA
CAPÍTULO 6 Pequeñas empresas, iniciativas emprendedoras y franquicias 203
¡Ya puede empezar a escribir su plan de
negocios! Refiérase a los lineamientos para
formular el plan de negocios del capítulo 1,
que le proporcionan el esquema para su plan.
Cuando lo esté desarrollando, no olvide que
algún posible inversionista lo podría estar leyendo. O tal vez
tenga planes de acudir al Small Business Development Center
de su localidad para solicitar un préstamo de la SBA.
A estas alturas del proceso debe pensar en reunir infor-
mación de diversas fuentes (gratuitas). Por ejemplo, si está
Prepare su plan de negocios
PEQUEÑA EMPRESA, INICIATIVA EMPRENDEDORA Y FRANQUICIA
preparando un plan de negocios para una compañía, producto
o servicio locales podría consultar alguna de las siguientes
fuentes para obtener información demográfica: la Cámara de
Comercio de su localidad, la Oficina de Desarrollo Económico,
la Oficina del Censo o la Oficina de Planeación Urbana.
Use internet para comprobar si existen estudios o artículos
recientes sobre su tipo específico de negocio, sobre todo en su
zona. Recuerde, usted siempre debe analizar los datos secun-
darios existentes antes de efectuar su propia investigación.
La Direct Selling Association (DSA) define
venta directa como “la venta de un producto
de consumo o un servicio de persona a per-
sona, fuera de un establecimiento detallista
fijo”. Los distribuidores independientes (tam-
bién llamados representantes, consultores y otros nombres
más) suelen vender productos y servicios por medio de exhibi-
ciones en casas, reuniones o juntas de uno a uno. En 2007, las
ventas directas sumaron 30 800 millones de dólares, casi 8 000
millones de dólares más que en 1997. Ese mismo año, según la
DSA, había 15 millones de personas que trabajaban en ventas
directas.
Estas ventas atraen a las personas por diversos motivos.
Muchas quieren tener ingresos, pero sin trabajar tiempo com-
pleto, desean horarios flexibles y la posibilidad de ser su propio
jefe. Estadísticas recientes muestran que 75% de las personas
que se dedican a las ventas directas son mujeres y que 74% de
los estadounidenses han realizado cuando menos una compra
por vía de las ventas directas. La DSA clasifica el mercado de
las ventas directas en las siguientes categorías: ropa y joyas,
33.7%; artículos para el cuidado del hogar/la familia y produc-
tos duraderos, 26.7%; salud, 20.3%; servicios y otros, 15.1%, y
tiempo libre o educación, 4.2 por ciento.
Doncaster cabe en la categoría de la ropa y las joyas. Hoy
en día, esta empresa, fundada en 1931 como Doncaster Collar
and Shirt Company, vende su ropa por medio de ventas directas
a mujeres de la clase alta. En 1935, la Junior League de Charlo-
tte, Carolina del Norte, sugirió que vender vestidos camiseros
(un estilo popular de la época) de Doncaster era una manera de
reunir fondos para la organización. La idea tuvo éxito e inspiró
a los fundadores de Doncaster, que no tardaron en iniciar su
propio programa de ventas directas. Las primeras vendedoras
pertenecían a la Junior League. Eran parte de una extensa red
social y la voz corrió con enorme rapidez. En la década de 1950,
el servicio personal que se ofrecía con las compras en casa
adquirió enorme popularidad. Doncaster empezó a concen-
trarse en vender ropa femenina de moda de gran calidad por
medio de “Wardrobe Consultants”.
A pesar de que el mundo de la moda ha cambiado mucho
con el transcurso de los años, Doncaster ha seguido flore-
ciendo gracias a su dedicación a la elegancia de sus modelos.
Hoy en día, Doncaster ofrece tres líneas de ropa: la colección
Doncaster de lujo, la línea Doncaster para profesionales y la
ropa informal Doncaster deportiva. Un equipo de diseñadores
que trabajan en Nueva York prepara cuatro colecciones para
las estaciones de cada año, concentrándose en estilos atem-
porales. Las consultoras que venden la ropa Doncaster ganan
dinero por comisiones y un plan de bonos. También reciben
incentivos como descuentos en la ropa Doncaster, certificados
de regalos y viajes.
Dos negocios de ventas directas que son populares y caben
en la categoría de artículos para el cuidado del hogar/la fami-
lia y productos duraderos son Longaberger y Pampered Chef.
Las consultoras de Longaberger venden canastas, muebles de
hierro forjado y muchos accesorios recibiendo a sus amigas en
su casa o reclutándolas para que ellas hagan las reuniones. La
consultora Longaberger gana una comisión de 25% sobre las
ventas más el dinero de la anfitriona y descuentos en productos
Longaberger. En la actualidad, la compañía tiene alrededor de
45 000 consultoras. Las consultoras de Pampered Chef suelen
utilizar exhibiciones de cocina para mostrar la extensa variedad
de utensilios para cocina y para enseñar su uso. Además de las
comisiones, las vendedoras ganan premios como vacaciones,
joyas, productos gratis y más. En 2008, había 60 000 consultores
de Pampered Chef en el mundo, que atendían a doce millones
de clientes.
Los negocios de ventas directas cubren una gran varie-
dad de terrenos. Los compradores pueden adquirir productos
para el hogar, cosméticos, productos de aseo personal, velas,
ropa interior, entre otros. Los productos y los servicios varían
ampliamente, pero la oportunidad básica, al parecer, sigue
una fórmula específica. Con una inversión inicial mínima (por
ejemplo, Pampered Chef vende un juego inicial de 155 dólares
a sus nuevas consultoras) toda persona puede iniciar su propio
negocio. Las horas que uno trabaja y el ingreso que obtiene se
basan por completo en los deseos y el esfuerzo del individuo. A
Analice el caso
MUCHO MÁS QUE SÓLO TUPPERWARE O AVON
204 PARTE 2 Constituir e impulsar una empresa
medida que más amas de casa busquen empleos con un hora-
rio flexible y que más personas se sientan descontentas con
el ambiente laboral tradicional, las ventas directas irán expan-
diéndose y adquiriendo popularidad.
37
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué la gente está recurriendo a las ventas directas
como medio para ganarse la vida y como vía para adquirir
los bienes que necesitan?
2. ¿Algunos bienes o servicios no son adecuados para el
método de las ventas directas o éste se puede adaptar a
todos los productos y servicios?
3. ¿Qué características personales ayudarían a un individuo
a convertirse en un buen vendedor en el campo de las
ventas directas?
Administrar para la buena
calidad y la competitividad
3
parte
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción
La naturaleza de
la administración
SUMARIO
Introducción
La importancia de la
administración
Funciones administrativas
Planear
Organizar
Asignar al personal
Dirigir
Controlar
Tipos de administración
Niveles de la administración
Áreas de la administración
Habilidades que necesitan los
administradores
Liderazgo
Experiencia técnica
Habilidades conceptuales
Habilidades analíticas
Habilidades para las
relaciones humanas
¿De dónde salen los
administradores?
Toma de decisiones
Reconocer y definir la
situación de la decisión
Plantear opciones
Analizar opciones
Elegir la mejor opción
Implementar la decisión
Monitorear las
consecuencias
La realidad de la
administración
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir administración y explicar su función para la consecución de
los objetivos de la organización.
• Describir las principales funciones de la administración.
• Señalar los tres niveles de la administración y las obligaciones de
los administradores en cada uno de ellos.
• Detallar las habilidades que deben poseer los administradores para
ser exitosos.
• Resumir el enfoque sistemático que utilizan muchos administra-
dores en la toma de decisiones.
• Recomendar una nueva estrategia para revivir un negocio que está
luchando por salir adelante.
capí tul o
7
E
N
T
R
E

A
L

M
U
N
D
O

D
E

L
A
S

E
M
P
R
E
S
A
S


Una buena melodía: cafés para la clase alta
David Schomer, dueño del establecimiento Espresso Vivace de Seattle, es un hom-
bre dedicado a todo lo que tiene que ver con el café. Quien fuera ingeniero de
Boeing y ejecutante de música clásica entró en el escenario del café gourmet en
1988, cuando él y su esposa compraron un carrito de café. En esos años, la misión
de Starbucks de convertir a la ciudad en el epicentro del mundo del café estaba
bien avanzada y había provocado que Seattle fuera el lugar lógico para iniciar un
negocio de café. Schomer y su esposa instalaron su negocio en el elegante barrio
de Capital Hill, pero no tardaron en tener problemas con la Cámara de Comercio
de Broadway Avenue. Ésta manifestó su preocupación por lo que podría suceder
si permitía que un vendedor callejero se instalara en la prestigiada zona. Schomer
consiguió convencerlos de que permitieran que su negocio permaneciera ahí con
la promesa de que contrataría a músicos clásicos para que tocaran frente a los
clientes, enviando así la señal de que este carrito particular era de clase alta.
Cuatro años después, Schomer estaba en posición de expandir su negocio.
Con un préstamo de 120 000 dólares pudo comprar un espacio en el frente de una
tienda en Broadway Avenue, el cual les brindó la oportunidad de experimentar
más y sentó las bases para su éxito futuro. Schomer, interesado en crear una
experiencia única para los verdaderos amantes del café, tostaba cuidadosamente
los granos en lotes pequeños, conservando así los aceites esenciales del café y
creando un producto de sabor más agradable y refinado. Asimismo, Schomer fue
pionero de la técnica, ahora tan extendida entre los cafés gourmet, que consiste
en hacer intrincados diseños en la crema que corona todos los exprés de calidad.
Por último, Schomer dirigió su atención a la máquina misma del exprés, que en
Europa utilizaba una tecnología muy avanzada, pero que en Estados Unidos era
mala y poco confiable. Para 2001, Schomer había diseñado un aparato de preci-
sión que conservaba la temperatura en un rango de dos grados mayores o meno-
(continúa)
208
res que la temperatura ideal. Este invento dio fama a Schomer en los círculos del
café y hasta pudo haber tomado medidas para patentar la máquina y proteger su
tecnología. Mas en lugar de eso, ha sido enormemente abierto y ha publicado su
investigación y producido videos al respecto.
Hoy, Espresso Vivace sigue siendo un establecimiento local de Seattle y
teniendo fama de ser “un especialista en el tostado y la preparación del café
exprés”. A pesar de que han transcurrido varias décadas desde que instalara su
primer carrito de café, Schomer sigue prestando mucha atención a los detalles y
las elevadas normas que hacen que Vivace destaque en una ciudad inundada por
cafés exprés. Todos los empleados deben pasar por seis meses de capacitación
antes de atender la barra oficialmente y por dos años de capacitación y supervi-
sión antes de poder trabajar solos. Gracias a tanta capacitación, Vivace puede
estar a la altura de su lema “una bella taza de café”, desde los granos hasta los
diseños trazados en la espuma. Para recompensar a sus trabajadores por cum-
plir con estas exigentes normas, Schomer proporciona a todos los empleados un
generoso paquete de sueldo y prestaciones.
1

Introducción
Para poder alcanzar sus objetivos, toda organización —grande o pequeña, con fines de
lucro o sin ellos— debe contar con el equipo adecuado, las materias primas que trans-
formará en los productos que comercializará, los empleados que fabricarán y vende-
rán los productos así como con los recursos económicos necesarios para adquirir más
bienes y servicios, remunerar a los empleados y desempeñar sus actividades generales.
Para ello, también precisará de uno o varios administradores que se encarguen de pla-
near, organizar, asignar el personal, dirigir y controlar el trabajo que se desempeñe.
Este capítulo presenta el campo de la administración, por lo que estudia y resume las
distintas funciones, los niveles y las áreas administrativas de una empresa. Asimismo,
expone las habilidades que los administradores requieren para tener éxito y los pasos
que conducen a tomar decisiones efectivas.
La importancia de la administración
La administración es un proceso diseñado para que una organización alcance sus
objetivos mediante el uso efectivo y eficaz de sus recursos en un entorno cambiante.
Efectivo significa que produce los resultados deseados y eficaz implica cumplir con los
objetivos utilizando el mínimo de recursos. Los administradores toman decisiones
acerca de cómo emplear los recursos de la organización y se encargan de planear, orga-
nizar, asignar al personal, dirigir y controlar las actividades para que pueda alcanzar sus
objetivos. La decisión de introducir nuevos productos para lograr las metas suele ser
una obligación central de los administradores. Por ejemplo, con el propósito de recla-
mar su título como líder general de ventas entre las compañías de aviones comerciales,
Boeing lanzó el Dreamliner 787 en 2007. Al momento de escribir estas líneas, Boeing
había vendido 892 de dichos aviones, que valen 162 millones de dólares, a 57 clientes
de todo el mundo; es decir, un total de ventas que suma 145 000 millones de dólares.
La decisión de lanzar el Dreamliner, y su posterior éxito, subraya que las decisiones
de los administradores son fundamentales para definir el éxito de una compañía.
2
La
administración es universal y no sólo se presenta en las empresas, sino en el gobierno,
administración
proceso diseñado para que una
organización alcance sus obje-
tivos mediante el uso efectivo
y eficaz de sus recursos en un
entorno cambiante
administradores
las personas de una orga-
nización que toman decisio-
nes sobre cómo emplear los
recursos y que se encargan
de planear, organizar, asignar
al personal, dirigir y controlar
las actividades para que pueda
alcanzar sus objetivos
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 209
las fuerzas armadas, los sindicatos, los hospitales, las escuelas y los grupos religiosos, o
en cualquier organización que requiera que se coordinen sus recursos.
Toda organización debe adquirir recursos (personas, materias primas y equipo,
dinero e información) para lograr sus objetivos con efectividad y tiene que coordinar
su utilización con el propósito de producir un bien o servicio finales. Los empleados
constituyen uno de los recursos más importantes para que una empresa pueda alcanzar
sus propósitos. Las compañías exitosas, como Starbucks, reclutan, capacitan, remu-
neran y ofrecen prestaciones (como acciones de la empresa y seguro médico) para
fomentar la lealtad de los trabajadores. La contratación de proveedores representa otra
parte esencial de la administración de recursos y de asegurarse que los productos lle-
garán a los clientes. Cuando las corporaciones arriban a los mercados globales, como
General Motors, Union Pacific y Cargill, contratan a cientos de proveedores variados
que les proporcionan los bienes y servicios que necesitan para sus actividades. Un buen
proveedor incrementa la eficiencia y ofrece soluciones creativas que ayudan a la com-
pañía a abatir sus gastos y alcanzar sus objetivos.
3
Por último, el administrador debe
contar con recursos económicos suficientes para pagar sus actividades esenciales. Los
fondos provienen, sobre todo, de los dueños y los accionistas, pero también de bancos
y otras instituciones financieras; la totalidad de estos recursos y actividades deben ser
coordinados y controlados para que la empresa pueda generar una utilidad. Asimismo,
las organizaciones deben contar con existencias adecuadas de recursos de toda clase y
los administradores deben coordinar su uso con sumo cuidado para cumplir con los
objetivos de la compañía.
Funciones administrativas
Para armonizar la utilización de los recursos de modo que la empresa desarrolle, pro-
duzca y venda productos, los administradores desempeñan una serie de actividades:
planean, organizan, asignan al personal, dirigen y controlan (figura 7.1). Este libro
estudia por separado cada una de las cinco funciones, pero están interrelacionadas y
los administradores podrían desempeñar dos o más de ellas al mismo tiempo.
Planear
La primera función de la administración es la planeación o el proceso utilizado para
establecer los objetivos de la organización y decidir cómo se realizarán. Se trata de una
actividad fundamental porque diseña el mapa que sienta las bases para otras funciones.
Incluye prever hechos y establecer el mejor curso de acción con base en una serie de
opciones o elecciones. El plan mismo especifica lo que se debe hacer y quién, cómo,
dónde y cuándo se debe realizar. Ford está buscando encontrar la estrategia correcta
planeación
proceso utilizado para esta-
blecer los objetivos de la
organización y decidir cómo se
realizarán; la primera función
de la administración
FIGURA 7.1
Funciones de la
administración
Planear
las actividades
para alcanzar
los objetivos de
la organización
Organizar
los recursos y
las actividades
para alcanzar
los objetivos de
la organización
Dirigir
las actividades
de los
empleados
para que
alcancen
los objetivos
Controlar
las actividades
de la organi-
zación para
mantenerla
dentro de
su curso
Asignar al
personal
que cuente
con las
competencias
que la empresa
requiere
Administradores
210
en un entorno que se caracteriza por la competencia global y los elevados precios de
los combustibles. La compañía perdió su enfoque hace más o menos diez años y ahora
está intentando mejorar su imagen, para lo cual ha querido que se la asocie con auto-
móviles más pequeños y así resultar atractiva en el mercado internacional. Espera que
su modelo Fiesta tenga éxito en el extranjero. Primero, lo lanzará al mercado en Europa
y entrará en los mercados de Norteamérica en 2010. Si el mercado global acepta el
nuevo Fiesta, la enorme cantidad de administración y planeación que requirió habrán
rendido frutos.
5
Todos los negocios ―desde un pequeño restaurante hasta una enorme
corporación multinacional― deben preparar planes para tener éxito. Sin embargo, la
organización tiene que establecer primero qué quiere lograr y, después, elaborar planes
para su curso de acción.
Objetivos. Los objetivos son los fines o los resultados que la empresa desea alcan-
zar y se derivan de su misión. La declaración de la misión describe el objetivo fun-
damental y la filosofía básica de una organización. Por ejemplo, la declaración de la
misión de un laboratorio fotográfico diría que su finalidad es proporcionar recuerdos
a los clientes. Para cumplir con su misión, el laboratorio establece objetivos, como dis-
minuir los defectos de revelado a menos de 2%, introducir una serie de álbumes y
marcos para que los clientes exhiban sus fotos, proporcionarles pruebas por internet,
brindarles ayuda técnica, etc. Celestial Seasonings, el comercializador de tés herbales,
declara que su misión es “Crear y vender productos naturales saludables que nutran el
cuerpo de la gente y eleven su espíritu”.
6
Los objetivos de una empresa pueden ser elaborados o simples. Algunos objetivos
comunes se refieren a las utilidades, la ventaja competitiva, la eficiencia y el creci-
miento. Las compañías que operan por lucro desean que, después de cubrir los gastos
del negocio, les sobren activos y dinero. Los objetivos referentes a la ventaja competitiva
suelen hallarse definidos en términos del porcentaje de incremento en las ventas o en
la participación de mercado, con la intención de elevar esas cifras. Los objetivos sobre
eficiencia implican utilizar los recursos de la organización tan bien como sea posible.
El objetivo del laboratorio fotográfico de que los defectos lleguen a un máximo de 2%
es un ejemplo de un objetivo de eficiencia. Los objetivos de crecimiento aluden a la
capacidad de adaptación de la organización y a llevar con oportunidad nuevos produc-
misión
declaración del objetivo funda-
mental y la filosofía básica de
una organización
Emprendedor en acción
Belleza en el infortunio: las tallas de madera
de Dennie Ibbotson
Dennie Ibbotson
Negocio: letreros y puertas con un sol sonriente tallado a mano
en madera
Fundado: 1977
Éxito: ha recibido 33 premios, otorgados por la Cámara de Comer-
cio de Evergreen; entre sus clientes se encuentran Counts Coors,
Anheuser-Busch, Merrill Lynch y Willie Nelson.
El gorgojo del pino es una plaga presente en muchos pinares
de la Unión Americana, sobre todo de los estados occidentales,
como Colorado. Si bien nadie quiere ver bosques que se mue-
ren, Dennie Ibbotson ha descubierto una fortuna en esta plaga.
Ibbotson, nacido en Ohio, pero como habitante de los bosques de
Colorado, halló un potencial artístico en los árboles muertos de
las montañas Rocallosas. El gorgojo deja una mancha azul, oca-
sionada por un hongo, en la madera que ataca y este pigmento
sirve a Ibbotson para producir obras únicas, pues emplea los
árboles atacados por el gorgojo del pino para producir letreros,
puertas y otros objetos de decoración y uso común. En muchas
ocasiones, personaliza sus piezas con escenas inspiradas en
su entorno: imágenes de la vida silvestre de Colorado y motivos
indoamericanos. Las imágenes talladas en madera con mazo y
cincel suelen requerir cientos de horas, pero sus piezas origi-
nales muchas veces se llegan a vender hasta por 20 000 dóla-
res. El arte de Ibbotson es un buen medio para ganarse la vida,
aunque tiene otro beneficio: a medida que la mortalidad de los
pinos aumenta por el ataque del gorgojo (500% más que en 2004),
una mayor cantidad de ellos ensucian el suelo de los bosques,
incrementando el peligro de incendio. Al retirar esa madera para
usarla en su arte, Ibbotson está contribuyendo de manera indi-
recta a prevenirlos. Por lo tanto, su arte no sólo es un homenaje a
los bosques y al estilo de vida de Colorado, sino que favorece su
preservación para el futuro.
4
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 211
tos a los mercados. La misión de Procter & Gamble es continuar mejorando la calidad
de vida de los clientes mediante una significativa investigación, desarrollo e innovación
de productos. Un equipo de 180 investigadores requirió más de ocho años para desa-
rrollar el polímero que evita las rozaduras provocadas por los pañales y que permite
que los bebés estén más sanos y contentos. P&G invierte alrededor de 2 000 millones
de dólares al año en investigación y desarrollo de productos.
7
Las metas en servicios,
sobre ética y para la comunidad también son objetivos de la organización. Cisco Sys-
tems recibió el premio Points of Light por “su excelencia en programas de voluntariado
en el centro laboral” que reconoce su compromiso a largo plazo con el trabajo volun-
tario. El programa de voluntariado de Cisco cuenta con un presupuesto operativo de
1.2 millones de dólares y de más de 2 millones de dólares para las donaciones corres-
pondientes. Cisco dispone del instrumento en línea llamado “Volunteer Connection”
que empata las habilidades de los empleados con las necesidades de organizaciones sin
fines de lucro.
8
Los objetivos marcan la dirección de las decisiones administrativas y,
además, establecen los criterios que se aplicarán para evaluar el desempeño.
Planes. Existen tres clases generales de planes para cumplir con los objetivos: estra-
tégicos, tácticos y operativos. Los administradores de nivel más alto de la compañía
formulan los planes estratégicos, los cuales establecen los objetivos y la estrategia
global o el curso de acción a largo plazo que permitirán que la empresa cumpla con
su misión. Dichos planes suelen abarcar periodos de entre 2 y 10 años o, incluso, más;
incluyen los planes para agregar productos, comprar compañías, vender secciones de
la organización que no son rentables, emitir acciones y entrar en los mercados interna-
cionales. Ante la implacable competencia, el incremento de costos y la desaceleración
de las ventas, algunas corporaciones están cerrando plantas en Estados Unidos y trasla-
dando la producción a fábricas en el extranjero. Por ejemplo, Converse Inc. (fabricante
de calzado), Lionel LLC (fabricante de modelos de trenes) y Zebco (fabricante de cañas
para pescar) dejaron de producir en Estados Unidos y optaron por fábricas asiáticas.
9

Los planes estratégicos deben tomar en cuenta las capacidades y recursos de la compa-
ñía, los cambios del entorno empresarial y los objetivos de la organización. El mercado
debe ser el eje de los planes y éstos deben combinar el deseo de obtener valor de los
clientes con las capacidades operativas, los procesos y los recursos humanos.
10
Los planes tácticos son de corto plazo y están diseñados para poner en práctica
las actividades y objetivos que el plan estratégico especifica. Tales planes, que suelen
abarcar un periodo de un año o menos, ayudan a que la organización no se salga del
curso establecido por el plan estratégico. Dado que los planes tácticos permiten que
la empresa reaccione a los cambios del entorno, sin perder el enfoque en la estrategia
global de la compañía, los administradores los deben revisar y actualizar de manera
periódica. Un mal desempeño o la imposibilidad de cumplir con los objetivos seña-
lados en los planes tácticos podría ser una razón para revisarlos. Por ejemplo, cuando
los precios de los combustibles se dispararon en 2008, las líneas aéreas y otras compa-
ñías de transporte, como FedEX y UPS, tuvieron que cobrar más para poder controlar
los gastos. Otro ejemplo es la reciente escasez de helicópteros. En 2008, la demanda se
disparó a causa de los incrementos del gasto bélico y de la ayuda para desastres, el auge
del petróleo y los sobrecargados puertos aéreos. Los fabricantes intentaron incrementar
la producción con rapidez y el costo de los helicópteros usados se disparó 40%, provo-
cando que las corporaciones que necesitaban emplear helicópteros tuvieran que cam-
biar sus tácticas.
11
Cuando se incrementó la preocupación de los estadounidenses por el
consumo excesivo de bolsas de plástico, que es del orden de 110 000 millones de bolsas
al año, la cadena de supermercados Whole Food dejó de ofrecerlas. Ante este problema,
Wal-Mart y Kroger también han empezado a ofrecer bolsas de nylon y de materiales
reutilizables.
12
Ambas situaciones implicaron que las compañías formularan planes de
corto plazo o tácticos para afrontar las preocupaciones de los grupos de interés.
Una organización detallista que tiene un plan estratégico quinquenal de invertir
5 000 millones de dólares en 500 nuevas tiendas podría preparar cinco planes tácticos
planes estratégicos
aquellos que establecen los
objetivos y la estrategia global
o el curso de acción a largo
plazo que permitirán que la
empresa cumpla con su misión
planes tácticos
los planes de corto plazo que
son diseñados para poner en
práctica las actividades y obje-
tivos que el plan estratégico
especifica
212 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
(uno por año) que especifiquen cuánto se gastará para preparar cada tienda nueva,
dónde ubicarla y cuándo inaugurarla. Los planes tácticos sirven para ejecutar el plan
estratégico global. Dado que son de corto plazo, son más fáciles de adaptar o abando-
nar si lo ameritan los cambios del contexto o el desempeño de la empresa.
Los planes operativos son de muy corto plazo y especifican las acciones que los
individuos, los grupos de trabajo o los departamentos deben llevar a cabo para cumplir
con el plan táctico y, al final de cuentas, con el plan estratégico. Pueden abarcar un plazo
de un mes, una semana o un día. Por ejemplo, el plan puede asignar a un grupo una
cuota de producción semanal que garantice que habrá una cantidad suficiente de pro-
ductos para incrementar la participación de mercado (meta
táctica) y, al final de cuentas, para ayudar a la compañía a
ser la primera en su categoría de productos (meta estraté-
gica). En el caso de la tienda detallista antes mencionada, los
planes operativos podrían especificar el calendario para la
apertura de la nueva tienda, la contratación y la capacitación
de los nuevos empleados, la adquisición de mercancía y la
inauguración del establecimiento.
Otro elemento de la planeación es la administración de
crisis o planes de contingencia, los cuales se refieren a
posibles desastres, como la violación de productos, derrames
de petróleo, incendios, terremotos, virus de computadora o,
incluso, una crisis de la reputación debida al comportamiento
ilícito o poco ético de uno o varios empleados. Bear Stearns,
el banco de inversión, estuvo al borde de la quiebra en 2008;
en gran medida, sus problemas se debieron a la crisis de cré-
dito y al desastre de los préstamos sin las debidas garantías.
En cuestión de minutos, Bear Stearns perdió la mitad de su
valor de mercado; la posición financiera del banco se dete-
rioró al punto de su posible quiebra en sólo 24 horas y ello
habría provocado una debacle en el mercado estadounidense
de valores. Para salvar a la compañía y evitar que cundiera
el pánico, el banco JPMorgan Chase y la Reserva Federal le
facilitaron préstamos y, además, los dos bancos se fusiona-
ron. Las empresas que tienen planes de contingencia suelen
responder con más efectividad a los problemas que se pre-
sentan que aquellas que no los tienen, con la esperanza de
evitar un desastre como el de Bear Stearns.
Muchas corporaciones, como Ashland Oil, H.J. Heinz y
Johnson & Johnson, cuentan con equipos de administra-
ción de crisis que se encargan específicamente de manejar
problemas, lo cual permite que otros administradores sigan
concentrados en sus obligaciones regulares. Asimismo,
algunas compañías efectúan simulacros periódicos para
casos de desastre, con el objeto de que sus empleados sepan
qué hacer cuando surja una crisis. Los planes para manejar las crisis suelen abordar
cómo continuar con las actividades de la empresa a lo largo de la crisis y cómo comu-
nicar al público, empleados y funcionarios la índole del problema y la respuesta que
la organización presenta. La comunicación adquiere enorme importancia para que el
pánico o los rumores dañinos no se difundan; también, demuestra que la compañía
conoce el problema y planea resolverlo. En 2005, los huracanes que golpearon la costa
del Golfo interrumpieron las actividades de muchas empresas. Las líneas aéreas se vie-
ron afectadas cuando muchas personas dejaron de viajar. Incidentes como los anterio-
res subrayan la trascendencia de los planes tácticos para casos de crisis y la necesidad
de responder con rapidez frente al público cuando se presenta un desastre.
planes operativos
planes de muy corto plazo
que especifican las acciones
que los individuos, los grupos
de trabajo o los departamen-
tos deben llevar a cabo para
cumplir con el plan táctico y,
al final de cuentas, con el plan
estratégico
The unforgettable events of September 11 united
New Yorkers, the country and the world in ways
terrorists could never imagine. For as long as this
nation stands, its citizens will proudly venerate those
who lost their lives that dreadful Tuesday as well as
those who worked so tirelessly to rescue others.
We at Standard & Poor’s offer our condolences to
the families, friends and clients affected by this
national tragedy. Throughout the world we
rededicate ourselves to serve the communities in
which we operate and to further an understanding
and an appreciation for the democratic institutions
that came under attack.
"Only in winter can you tell which trees are truly green.
Only when the winds of adversity blow can you tell
whether an individual or a country has steadfastness."

"Only in winter can you tell which trees are truly green.
Only when the winds of adversity blow can you tell
whether an individual or a country has steadfastness."

John F. Kennedy
Después del 11 de septiembre, las compañías (muchas de ellas
destacadas en los mercados financieros) que tenían operaciones
dentro y cerca del World Trade Center tuvieron que recurrir a sus
planes de contingencia. Las que pudieron, aseguraron a sus clientes
y al mundo que no suspenderían sus operaciones. Muchas publicaron
anuncios de contenido patriótico, como éste de Standard & Poor’s.
administración de crisis o planes
de contingencia
elemento de la planeación que
se refiere a posibles desastres,
como la violación de produc-
tos, derrames de petróleo,
incendios, terremotos, virus de
computadora o accidentes de
aviones
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 213
Organizar
Las personas de una empresa rara vez alcanzarían metas comunes si no existiera algún
tipo de estructura. Organizar significa estructurar los recursos y las actividades de
modo que se puedan alcanzar los objetivos con efectividad y eficiencia; para organi-
zar, los administradores primero revisan los planes y establecen las actividades que se
requieren para ponerlos en práctica y, después, dividen el trabajo en unidades pequeñas
y se las asignan a personas, grupos o departamentos específicos. Cuando las compañías
se reestructuran para ser más eficientes, la mayoría de las veces optan por organizarse
en forma de equipos encargados de manejar los procesos centrales, como el desarrollo
de nuevos productos, y dejan a un lado la organización tradicional con base en depar-
tamentos, como marketing y producción.
La organización es relevante por diversos motivos: ayuda a crear sinergia y, con ella,
el efecto de que un sistema completo es mayor que la suma de sus partes. También,
establece líneas de autoridad, mejora la comunicación, evita la duplicidad de recur-
sos y podría mejorar la competitividad porque acelera la toma de decisiones. Cuando
Thompson, el gigantesco corporativo de medios de información, adquirió Reuters
Group, la agencia noticiosa y el grupo de datos financieros, surgió la necesidad de una
nueva estructura organizacional para fusionar los servicios centrales para los clien-
tes. La nueva organización incluía cuatro divisiones de clientes: operaciones y datos
financieros, jurídicos y fiscales, científicos y servicios de salud, y medios.
13
Dada la
enorme importancia de la organización, en el capítulo 8 analizaremos el tema con más
detenimiento.
Asignar al personal
Una vez que los administradores han definido el trabajo que se debe realizar y cómo
estará organizado, deben asegurarse de que la organización tenga empleados que cuen-
ten con las habilidades necesarias para llevarlo a cabo. Asignar al personal significa
contratar a las personas que desempeñarán el trabajo de la empresa. Los administrado-
res, además de reclutar a las personas que ocuparán diversos puestos en la compañía,
deben definir las habilidades que se requieren para tareas específicas: cómo motivar
y capacitar a los empleados, cuánto pagarles, cuáles prestaciones ofrecer y cómo pre-
pararlos para que ocupen puestos de un nivel más alto dentro de la empresa en fechas
futuras. En los capítulos 10 y 11 se analizan con más detalle los elementos de la asigna-
ción de personal.
Otro aspecto que la asignación de personal abarca es el
adelgazamiento o eliminación de un número impor-
tante de empleados de una organización. Esta tendencia ha
estado muy generalizada y ha sido muy comentada, ya sea
bajo la denominación de adelgazamiento (downsizing), lle-
gar al tamaño correcto (rightsizing) o eliminar la grasa, y ha
tenido enormes repercusiones. Ford Motor Company está
instituyendo una significativa reestructuración en Nortea-
mérica. La compañía irá cerrando un mínimo de 10 plantas
de montaje y de componentes y, para 2010, habrá eliminado
entre 25 000 y 30 000 empleos de obreros. Asimismo, Ford
ha eliminado puestos ejecutivos de primera línea. La meta
es revertir la prolongada caída de su participación de mer-
cado.
14
La asignación de personal se puede subcontratar a
empresas que se especializan en contratar y administrar a
empleados. El Bartech Group factura 1 000 millones de dóla-
res por administrar tal actividad para clientes como Gene-
ral Motors y Verizon.
15
Muchas organizaciones se adelgazan
subcontratando las actividades de producción, ventas y téc-
nicas a corporaciones de otros países que ofrecen mano de
organizar
estructurar los recursos y las
actividades de modo que se
puedan alcanzar los objetivos
con efectividad y eficiencia
asignar al personal
contratar a las personas que
desempeñarán el trabajo de la
empresa
adelgazamiento
eliminar un número importante
de empleados de una orga-
nización
La planeación, sobre todo si es a largo plazo, puede ser muy engañosa
para los administradores. Por ejemplo, después de pasar una buena
parte de los últimos diez años tratando con vehemencia de adelgazar
sus compañías a causa de la recesión, los ejecutivos japoneses ahora
tienen problemas para encontrar trabajadores porque la economía ha
mejorado.
214 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
obra más barata. Debido al adelgazamiento, muchas compañías han conseguido bajar
sus costos con rapidez y volverse más rentables (a veces, después de registrar pérdidas
durante un largo periodo) en poco tiempo.
No obstante, el adelgazamiento y el outsourcing entrañan dolorosas consecuencias.
Por supuesto que la baja mayor corresponde a las personas que pierden su empleo, y
también su ingreso, su seguro y sus pensiones. Algunas encuentran otro empleo sin
tardanza; otras, no. Otra víctima es el estado de ánimo de los trabajadores que per-
manecen en las compañías adelgazadas. Los que se quedan se suelen sentir inseguros,
enojados y tristes y, en consecuencia, su productividad podría disminuir, generando el
efecto contrario al que se buscaba. Los administradores esperarían que entre 70 y 80%
de los sobrevivientes de un adelgazamiento adopten una actitud de “esperar para ver
qué sucede” y ellos necesitarán un liderazgo activo. Entre 10 y 15% serán abiertamente
hostiles o tratarán de sabotear el cambio para poder volver a la situación que existía
antes. El 10 o 15% restante serán líderes que tratarán de contribuir de manera activa a
que las cosas funcionen.
16
Una encuesta de opinión de trabajadores que sobrevivieron
a un recorte arrojó que muchos pensaban que su trabajo ahora les exigía más tiempo
y energía.
17
Tras un adelgazamiento, un buen administrador fomentará el optimismo y el pen-
samiento positivo y disminuirá la cantidad de críticas y “chivos expiatorios”. Además,
la gerencia debe fomentar el trabajo en equipo y alentar las discusiones positivas de
grupo. En tiempos de cambio, la comunicación honesta es indispensable porque lle-
vará a la confianza. Es esencial hablar con la verdad sobre lo que ha sucedido y acerca
de las expectativas futuras.
Dirigir
Una vez que la compañía cuenta con el personal adecuado, la gerencia debe dirigir a los
trabajadores. Dirigir es motivar y liderar a los empleados para que alcancen las metas
de la organización; una buena dirección involucra indicar a los empleados qué deben
hacer y cuándo; para ello se establecen fechas límite y, luego, se les conmina a que des-
empeñen su trabajo. Por ejemplo, si usted fuera gerente de ventas, tendría que apren-
der a motivar a los vendedores, liderarlos, enseñar a los equipos de ventas a responder
a las necesidades de los clientes, administrar algunos aspectos de la organización y eva-
luar los resultados de ventas. Por último, dirigir también entraña determinar y repartir
los premios y reconocimientos apropiados.
18
Todos los administradores dirigen, pero
tal actividad resulta especialmente importante para los de niveles más bajos, quienes
interactúan todos los días con los empleados que trabajan en la empresa. Por ejemplo,
el supervisor de una línea de montaje de Frito-Lay debe cuidar que sus trabajadores
sepan cómo utilizar el equipo de modo correcto y que cuenten con todos los recursos
que necesitan para desempeñar sus tareas; además, debe motivar a sus empleados para
que alcancen la producción esperada de bolsitas de frituras.
Los administradores pueden motivar a los trabajadores ofreciéndoles incentivos,
como la promesa de un aumento o un ascenso, para que realicen un buen trabajo. Sin
embargo, la mayoría de los empleados no sólo desean obtener dinero de sus trabajos:
deben saber que su empleador valora sus ideas y sus aportaciones. Por lo tanto, los
administradores inteligentes solicitan a los trabajadores que presenten ideas para aba-
tir costos, usar el equipo con mayor eficiencia, mejorar el servicio al cliente o, incluso,
desarrollar nuevos productos. Dicha participación ocasiona que los trabajadores se
sientan importantes y, con ello, la compañía se beneficia. El reconocimiento y la apre-
ciación suelen ser muy buenos motivadores. Los empleados que entienden las repercu-
siones que ellos mismos tienen para el éxito económico de la empresa probablemente
se esforzarán más por alcanzar la eficiencia y los administradores que comprendan
las necesidades y deseos de los trabajadores podrán motivarles para que trabajen con
ahínco y sean más productivos. En el capítulo 10 hablaremos con mayor detenimiento
de la motivación de los empleados.
dirigir
motivar y liderar a los emplea-
dos para que alcancen las
metas de la organización
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 215
Controlar
La planeación, la organización, la asignación de personal y la dirección son fundamen-
tales para el éxito de la empresa, ya sea que su objetivo sea generar utilidades u otro
cualquiera. No obstante, ¿qué ocurre cuando una compañía no cumple con sus metas a
pesar de contar con planes sólidos? Controlar significa evaluar las actividades y corre-
girlas para que la empresa no se salga de su curso. El control involucra cinco activida-
des: 1) medir el desempeño, 2) comparar el desempeño anterior con normas u objetivos,
3) identificar desviaciones de la norma, 4) investigar las causas de las desviaciones y 5)
tomar medidas correctivas si fuera necesario.
El control está muy ligado a la planeación: ésta establece metas y normas. Cuando
los administradores monitorean el desempeño y lo comparan con las normas, pueden
determinar si llegará a la meta; si es pobre, el administrador debe detectar la causa y
tomar las medidas adecuadas para que la empresa vuelva a su curso. En pocas pala-
bras, los administradores emplean la función de control para evaluar el éxito de sus
planes. Cuando los resultados de éstos no cumplen con las expectativas, el proceso de
control facilita su revisión. ExxonMobil ha publicado anuncios que afirman que faltan
muchas décadas para que el petróleo escasee; su mensaje contrasta con los anuncios
de Chevron que advierten que en el mundo se consumen dos barriles de petróleo por
cada barril que se descubre. Una estrategia de las compañías petroleras para afrontar
la preocupación por la posibilidad de que se agoten estos recursos sería invertir en la
investigación y explotación de nuevos yacimientos de petróleo.
19
Por otro lado, el proceso de control es útil para que los administradores enfrenten
los problemas que surgen fuera de la organización. Por ejemplo, si una corporación
es objeto de publicidad negativa, la gerencia debe recurrir al proceso de control para
conocer la causa y orientar la respuesta de la compañía.
Tipos de administración
Todos los administradores, sean dueños únicos de un negocio pequeño de videos o los
cientos de administradores de una gran empresa como Paramount Pictures, desempe-
ñan las cinco funciones antes mencionadas. En el caso del negocio de videos, el dueño
se encarga de todas las funciones, pero en una organización grande, que posee más de
un administrador, es necesario dividir y delegar las responsabilidades. Por lo general,
tal división se hace mediante niveles de administración y campos de especialización,
como finanzas, marketing, etcétera.
Niveles de la administración
Hemos esbozado que muchas compañías cuentan con varios niveles administrativos
—la alta gerencia, la gerencia media y la gerencia de primera línea o supervisión—;
estos niveles integran una pirámide como la que presenta la figura 7.2. Debido a dicha
forma piramidal, por lo regular existen más gerentes medios que de alto nivel y muchos
más de primera línea. Las empresas muy pequeñas podrían tener un único administra-
dor (casi siempre el propietario), quien se encarga de las responsabilidades de los tres
niveles. Las grandes organizaciones poseen muchos administradores en cada nivel y
ellos se responsabilizan de coordinar la manera en que se aplican los recursos de la cor-
poración. Los administradores de los tres niveles llevan a cabo las cinco funciones de
la administración, pero la cantidad de tiempo que dedican a cada función varía, como
veremos a continuación (figura 7.3).
Alta gerencia. En una compañía, la alta gerencia incluye al presidente y otros
ejecutivos de alto nivel, como el director general ejecutivo (CEO), el director general
de finanzas (CFO) y el director general de operaciones (COO), los cuales tienen la res-
ponsabilidad global de la organización. Por ejemplo, Carlos Ghosn, CEO de Renault y
Nissan, toma decisiones con rapidez para adaptarse a los gustos cambiantes de los mer-
cados globales. Sus empresas en participación de Nissan y Renault incluyen el proyecto
controlar
evaluar las actividades y corre-
girlas para que la empresa no
se salga de su curso
alta gerencia
el presidente y otros ejecutivos
de alto nivel de una empresa,
como el director general ejecu-
tivo (CEO), el director general
de finanzas (CFO) y el director
general de operaciones (COO),
los cuales tienen la responsabi-
lidad global de la organización
216 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
FIGURA 7.2
Niveles de administración
FIGURA 7.3
Relevancia de las funciones
administrativas para los
administradores de cada nivel
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Alta
gerencia
Gerencia
media
Gerencia de
primera línea
Menos
importante
Más
importante
Alta
gerencia
Presidente, CEO,
vicepresidentes
ejecutivos
Gerencia media
Gerentes de planta, gerentes de división,
gerentes de departamento
Gerencia de primera línea
Capataces, supervisores, gerentes de oficina
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 217
de automóviles eléctricos en Dinamarca, la creación de un vehículo de 3 000 dólares
para India y la orquestación de la estrategia para retirar del mercado de Estados Unidos
al Titan. La planta del Titan en Misisipi se está acondicionando para producir camio-
nes comerciales ligeros. Además, Ghosn proveerá automóviles pequeños a Chrysler.
En los mercados emergentes se concentró en los gustos locales y en modelos de expor-
tación para aprovechar las tendencias globales.
20
En las corporaciones públicas, incluso
los directores generales ejecutivos tienen un jefe: el consejo de administración. Ante
la aceleración de los adelantos tecnológicos y el incremento de las preocupaciones por
la privacidad, algunas organizaciones están añadiendo un
nuevo puesto en la alta gerencia: el director general de pri-
vacidad (CPO). En la actualidad, existen aproximadamente
dos mil de ellos en las corporaciones estadounidenses y se
espera que el número aumente en pocos años dada la cre-
ciente preocupación por el tema y las nuevas leyes, como la
Sarbanes-Oxley. American Express, Citigroup, Hewlett-Packard, Microsoft y el Ser-
vicio de Correos de Estados Unidos son algunas de las compañías que cuentan con
CPO.
22
En el gobierno, la alta gerencia corresponde al presidente, un gobernador, un
alcalde o el regente de una ciudad; en el terreno de la educación, se ubica el rector de
una universidad o el director de un instituto.
Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo a la planeación y
toman las decisiones estratégicas de la organización; es decir, las que se concentran
en un plan global o una idea básica de utilizar los recursos para aprovechar las opor-
tunidades. Deciden si se deben sumar productos, adquirir empresas, vender segmen-
tos poco rentables o entrar en mercados extranjeros. Además, estos administradores
representan a su compañía frente al público y las autoridades del gobierno.
Dada la trascendencia y magnitud de las decisiones de la alta gerencia, estos admi-
nistradores suelen contar con muchos años de experiencia en diversas áreas y ganan
estupendos sueldos. Aparte de su salario, sus paquetes de prestaciones suelen incluir
bonos, pagos de incentivos a largo plazo, acciones y opciones a acciones. La tabla 7.1
presenta a los diez CEO estadounidenses con mejor remuneración, lo que incluye
bonos, opciones a acciones y otros pagos. Asimismo, los gerentes de alto nivel gozan
de privilegios y un trato especial que es criticado por los grupos de interés. Piense en
el caso de Mark Fields, el director de Ford Motor Company para América del Norte.
¿Sabía que…? Las mujeres sólo representan
15.7% de los directivos de compañías y 5.2% de los
que ganan más dinero.
21
TABLA 7.1 Los 10 CEO mejor remunerados de Estados Unidos
Lugar CEO Compañía
Remuneración total
a
(millones de dólares)
1. Lawrence J. Ellison Oracle $192.92
2. Frederic M. Poses Trane 127.10
3. Aubrey K. McClendon Chesapeake Energy 116.89
b
4. Angelo R. Mozilo Countrywide Financial 102.84
b
5. Howard D. Schultz Starbucks 98.60
c
6. Nabeel Gareeb MEMC Electronic Mats 79.56
7. Daniel P. Amos Aflac 75.16
8. Lloyd C. Blankfein Goldman Sachs Group 73.72
9. Richard D. Fairbank Capital One Financial 73.17
10. Bob R. Simpson XTO Energy 72.27
b
a
La remuneración de 2007 incluye sueldo, bonos, otros pagos y ganancias de bolsa.
b
Datos del año anterior.
c
Nuevo director ejecutivo; su remuneración podría ser de otro homólogo.
Fuente: Scott DeCarlo, “Top Paid CEOs”, Forbes, 30 de abril de 2008, http://www.forbes.com/2008/04/30/ceo-pay-compensation-lead-bestbosses08-cx-sd_0430ceo_intro.
html?boxes=custom (consultado el 14 de mayo de 2008).
218 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
En fecha reciente, la compañía fue muy criticada cuando se supo que, en 2006, había
pagado más de 500 000 dólares por los vuelos del jet de la empresa que transportó a
Fields de Detroit a su casa en Florida, o casi el triple que Alan Mulally, el CEO de Ford,
gastó en viajes durante el mismo periodo.
23
Cada vez es más frecuente que un comité de compensaciones trabaje con el consejo
de administración y el CEO con la finalidad de que la remuneración esté acorde con el
desempeño, para beneficio de los grupos de interés y de los accionistas clave. La mayo-
ría de las grandes compañías manifiestan su preocupación por atraer a líderes capaces
para que ocupen el puesto de CEO y otros cargos ejecutivos en sus organizaciones. El
67% manifiesta preocupación por su capacidad para atraer y retener a los líderes más
competentes. Una nueva tendencia en los movimientos pro defensa de los accionistas
apoya su derecho a votar sobre los paquetes de remuneración de los ejecutivos. Dan
Amos, presidente del consejo y CEO de Aflac, aceptó tal proceso y, a principios de
2008, los accionistas votaron acerca de su paquete de remuneración para 2009. Las
acciones de Aflac se habían disparado 38% el año anterior. Más de 93% de los accio-
nistas aprobó la remuneración de Amos por 14.8 millones de dólares. En la lista de
antigüedad en el puesto de CEO, Amos ocupa el octavo lugar, con 18 años en el cargo
y el rendimiento para los accionistas registró un crecimiento compuesto de 22%. Una
buena administración se traduce en accionistas satisfechos y dispuestos a remunerar a
sus ejecutivos de forma justa y acorde con su desempeño.
24
La diversidad de la fuerza de trabajo es un tema muy importante en las empresas
de hoy. Los administradores efectivos de empresas previsoras han descubierto que la
diversidad es positiva para los trabajadores y la organización. En muchas ocasiones,
diferentes clases de personas reunidas para resolver problemas generan mejores solu-
ciones. Betsy Holden, CEO de Kraft Foods, comentó: “Hemos analizado la composición
de los equipos de nuestra compañía y encontramos que los que incluyen gran variedad
de perspectivas son más creativos.”
25
Una fuerza de trabajo diversa es más apta para
tomar decisiones sobre asuntos relacionados con la complejidad de los consumidores.
W. Garrison Jackson dirige una agencia multicultural de publicidad y relaciones públi-
cas que ayuda a las empresas estadounidenses a llegar a consumidores afroamericanos,
hispanos, asiáticos y de otras minorías. Estos grupos demográficos están creciendo con
rapidez y son mercados meta de muchas organizaciones, entre ellas Colgate-Palmolive,
General Mills e IBM.
26
Los administradores de compañías interesadas en la diversidad
Regla Acción
1. Pida que todos
participen.
Instruya a todos los empleados sobre los beneficios tangibles
del reclutamiento de personas diversas con el propósito de
conseguir apoyo y despertar el entusiasmo por estas iniciativas.
2. Exhiba su diversidad. Es poco probable que los posibles empleados se emocionen ante
la idea de ingresar a su compañía sólo porque usted dice que
cree en la diversidad; necesitan verlo en realidad.
3. Trabaje con grupos
diversos de su
comunidad.
Si su empresa apoya a organizaciones diversas de la comunidad,
estará generando una publicidad de boca en boca que no tiene
precio y que atraerá a candidatos calificados de grupos diversos
a su compañía.
4. Gaste dinero. Si va en serio respecto del reclutamiento de personas diversas,
tendrá que gastar algo de dinero para que su mensaje llegue a
los lugares correctos.
5. Venda, venda, venda…
y evalúe el rendimiento
sobre su inversión.
Los empleadores deben vender las bondades de su compañía a
los posibles empleados y darles una explicación convincente de
por qué su empresa encaja bien con el candidato diverso.
Fuente: Adaptado de Juan Rodríguez, “The Five Rules of Successful Diversity Recruiting”, Diversityjobs.com, http://www.
diversityjobs.com/Rules-of-Successful-Diversity-Recruiting (consultado el 14 de mayo de 2008).
TABLA 7.2
Cinco reglas para reclutar
exitosamente en la diversidad
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 219
de la fuerza de trabajo formularon cinco reglas para que funcione el reclutamiento
de personal diverso (véase tabla 7.2). En el capítulo 11 explicaremos con más deteni-
miento el tema de la diversidad.
Gerencia media. En lugar de tomar decisiones estratégicas para la organización
entera, los administradores de nivel medio son los encargados de los planes téc-
nicos para poner en práctica los lineamientos generales establecidos por la alta geren-
cia. Por lo tanto, su responsabilidad posee una perspectiva más limitada que la de los
administradores de alto nivel, pues participan en operaciones específicas de la corpo-
ración y dedican más tiempo a organizar que otros administradores. Los gerentes de
planta, los de división y los de departamento integran la gerencia media de una com-
pañía. El gerente de producto de detergente para ropa de un fabricante de productos de
consumo, el jefe de departamento de una universidad y el director de un departamento
de salubridad son administradores de nivel medio. Las filas de estos administrado-
res han disminuido debido a que las empresas se han ido adelgazando para ser más
productivas.
Gerencia de primera línea. Casi todo el mundo tiene su primera experiencia
administrativa en las filas de los gerentes de primera línea quienes supervisan
tanto a los trabajadores como a las operaciones diarias de una organización; son los
encargados de poner en práctica los planes establecidos por la gerencia media y diri-
gir el desempeño de los trabajadores en su labor diaria. Dedican la mayor parte de su
tiempo a dirigir y controlar. Algunos nombramientos comunes de estos gerentes son
capataz, supervisor y gerente de oficina.
Áreas de la administración
En cada uno de los niveles encontramos gerentes especializados en las áreas funcio-
nales básicas de un negocio: finanzas, producción y operaciones, recursos humanos
(personal), marketing y administración.
administradores de nivel medio
miembros de una organización
encargados de los planes téc-
nicos para poner en práctica
los lineamientos generales
establecidos por la alta geren-
cia
gerentes de primera línea
los que supervisan tanto a los
trabajadores como las opera-
ciones diarias de una orga-
nización
Los gerentes de alto nivel emplean
recursos en línea, como ceoexpress.
com, para reunir información de la
economía, la competencia y otros
tópicos empresariales.
220 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
Gerencia financiera. Los gerentes de finanzas se concentran en conseguir el
dinero que se requiere para el debido funcionamiento de una organización y lo utilizan
de acuerdo con las metas de la compañía. Algunas de las funciones de los gerentes de
finanzas son proyectar los ingresos y egresos para un periodo determinado, estable-
cer las necesidades económicas que se presentarán a corto y a largo plazos, conseguir
fuentes de financiamiento para satisfacer esas necesidades, identificar y elegir modos
convenientes para invertir los fondos excedentes, vigilar el flujo de los recursos econó-
micos y proteger los recursos financieros de la organización. Por ejemplo, el gerente de
finanzas de General Motors tendría que analizar los costos e ingresos de un modelo de
vehículo para establecer cuánto contribuirá a la rentabilidad de GM. Todas las empre-
sas deben poseer recursos económicos suficientes para adquirir los recursos humanos
y materiales indispensables para crear sus bienes y servicios. Por lo tanto, la adminis-
tración de los recursos económicos cobra una enorme relevancia.
Gerencia de producción y de operaciones. Los gerentes de producción y
de operaciones formulan y administran las actividades necesarias para transformar
los recursos en bienes, servicios e ideas para colocarlos en los mercados. Por lo común,
estos gerentes participan en la planeación y diseño de las instalaciones productivas,
compra de materias primas y suministros, administración de inventarios, programa-
ción de procesos para satisfacer la demanda y se aseguran de que los productos cum-
plan con las normas de calidad. Dado que no hay empresa que pueda existir si no se
producen bienes y servicios, los gerentes de producción y operaciones son vitales para
el éxito de la organización. Por ejemplo, en Pfizer Global Research, Robert Swanson
trabaja como subdirector de logística y administración de la cadena de suministro, por
lo cual es el responsable del transporte y cuidado del equipo de laboratorio y de protec-
ción, las sustancias químicas, el mantenimiento y los suministros de oficina así como
del envío de documentos científicos, materiales y diversos equipos a otras instalaciones
de Pfizer en todo el mundo.
27
Gerencia de recursos humanos. Los gerentes de recursos humanos son los
encargados de manejar la función de dotación de personal y del trato formal con los
empleados. Antes llamados gerentes de personal, ahora determinan los requerimien-
tos de recursos humanos que la organización tiene; reclutan y contratan a los nuevos
empleados, formulan y administran las prestaciones de los trabajadores, los progra-
mas de capacitación y de evaluación del desempeño y observan el cumplimiento de los
reglamentos gubernamentales para las prácticas de empleo. Por ejemplo, algunas com-
pañías reconocen que la salud de sus empleados repercute en sus costos; por lo tanto,
las corporaciones más progresistas cuentan con instalaciones de servicios médicos y
membresías a clubes deportivos externos, fomentan la buena nutrición y desalientan
que los empleados fumen, en un esfuerzo por mejorar su salud y disminuir los costos
que se derivan de las prestaciones relacionadas con la misma.
Gerencia de marketing. Los gerentes de marketing son los encargados de la
planeación, fijación de precios y la promoción de productos así como de ponerlos a dis-
posición de los clientes por medio de la distribución; por ejemplo, el gerente de marke-
ting que supervisa los televisores de Sony debe tomar decisiones acerca del tamaño de
un nuevo televisor y de sus características, nombre, precio y empaque y, además, tiene
que hacer planes respecto del tipo de establecimientos para distribuir los televisores y la
campaña publicitaria para presentarlos a los consumidores. El líder de General Motors
debe hallar la manera de que la compañía sea rentable en América del Norte, donde los
precios del petróleo están llevando a la gente a comprar vehículos más pequeños, los
cuales generan menos utilidades para la empresa. General Motors debe determinar el
modo de fabricar vehículos que quieran comprar los consumidores y que, sin embargo,
produzcan una buena utilidad.
28
Lo anterior demanda que la alta gerencia consiga que
los empleados de las filas de infantería comprendan y apoyen una flotilla de automóvi-
les ecológicos verdes, incluso el Volt, un vehículo híbrido que se lanzará en 2010.
29
En
gerentes de recursos humanos
los encargados de manejar la
función de dotación de per-
sonal y del trato formal con los
empleados
gerentes de marketing
administradores que se encar-
gan de la planeación, fijación
de precios y la promoción de
productos, así como de poner-
los a disposición de los clientes
gerentes de producción y de
operaciones
administradores que formulan
y administran las actividades
necesarias para transformar
los recursos en bienes, servi-
cios e ideas para colocarlos en
los mercados
gerentes de finanzas
administradores que se con-
centran en conseguir los
fondos que se requieren para
el debido funcionamiento de
una organización y los utilizan
para alcanzar las metas de la
compañía
221
el terreno del marketing existen varios campos de especialización: desarrollo y admi-
nistración de productos, precios, promoción y distribución. Existen trabajos específi-
cos en áreas como la investigación de mercados, la publicidad, las ventas personales, las
ventas al detalle, el telemarketing y el marketing por internet.
Gerencia de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Los
gerentes de tecnología de la información y la comunicación (TIC) son
los encargados de implementar, mantener y controlar las aplicaciones tecnológicas
en la empresa, como redes de computadora. Google, el buscador en línea, es uno de
los cinco sitios más populares de internet y cuenta con más de 18 000 empleados,
de los cuales muchos son gerentes de TIC. El CEO Eric Schmidt considera que los
gerentes de las TIC de Google son los más indicados para cambiar la estratagema de
su industria por medio de la innovación; por lo tanto, la compañía permite que estos
administradores dediquen 20% de su tiempo a proyectos ajenos a su trabajo básico. La
cultura de Google es la clave de su innovación.
30
Además, la organización mantiene
su cultura creativa y productiva dando acceso a gimnasios y los empleados juegan
hockey en patines, en el estacionamiento, dos veces por semana. El Google Café ofrece
comidas y cenas saludables para todo el personal.
31
Una tarea central de la administra-
ción de las TIC es quitar el sistema de cómputo a usuarios no autorizados, al mismo
tiempo que se facilita su utilización a los empleados, proveedores y otras personas que
tienen una razón legítima para entrar en el sistema. Otra tarea fundamental es prote-
ger los datos de los sistemas, incluso durante un desastre como sería un incendio. Los
gerentes de TIC también son los responsables de enseñar y ayudar a los empleados a
aplicar los recursos tecnológicos con eficiencia, por medio de capacitación y apoyo.
Muchas compañías recurren al outsourcing para algunos aspectos de la administra-
ción de las TIC, contratando a otras empresas capaces de desempeñar tal función de
manera experta y eficiente.
gerentes de tecnologías de la
información y la comunicación
(TIC)
administradores que se encar-
gan de implementar, mantener
y controlar las aplicaciones
tecnológicas en la empresa,
como redes de computadora
Destino: dirección ejecutiva
Universal Music
Hoy en día, Universal Music es considerada una compañía global
líder en la industria discográfica, pero no siempre fue así. Univer-
sal se hallaba en su ocaso, tomando casi cualquier parámetro;
cabe decir que la empresa estaba muy mal administrada. Cuando
Universal reconoció lo esencial que era una administración y un
liderazgo efectivos para el buen desempeño, contrató a Doug
Morris como CEO. La adquisición de marcas más pequeñas y la
contratación de ejecutivos talentosos son dos de las tácticas
estratégicas que Morris usó para administrarla. Según él, tales
medidas estratégicas son, en gran parte, las que han permitido el
viraje de la organización.
Morris ahora reconoce que la gerencia de Universal tardó
mucho en admitir la importancia de la tecnología, sobre todo la de
internet. Parte del reto administrativo fundamental de Universal
es que la corporación demoró en adoptar prácticas que aprove-
charan la tecnología digital e internet para generar ganancias en
el negocio de la música y el entretenimiento. Para demostrar lo
atrasada que estaba la administración de Universal en la curva
digital, Morris cuenta que, un día, su nieto estaba descargando
música de internet y que eso le hizo comprender que agilizar las
descargas digitales podría ser una estupenda fuente de nuevos
ingresos.
Diez años antes, Doug Morris fue despedido de Warner Music
y la pérdida de ésta se convirtió en la gran hazaña administra-
tiva de Universal, la cual es ampliamente conocida por su sólida
base de talentos, que incluye a artistas como Sting, U2 y Mariah
Carey.
Morris inició su carrera escribiendo canciones y produciendo
música. Señala que para ser un gerente exitoso en la industria
discográfica uno debe ser un apasionado de la música, saber de
ella y de artistas y no sólo de prácticas administrativas sólidas.
Universal continúa afrontando retos muy serios, entre ellos la
piratería y las descargas ilegales de música; sin embargo, Morris
está consciente de la trascendencia que el mundo digital tendrá
en el futuro de la industria discográfica. Comprender las posibili-
dades de la tecnología digital y adoptar prácticas administrativas
efectivas será la clave para que Universal siga teniendo éxito.
Preguntas de análisis
1. Al parecer, Doug Morris ha influido mucho en el éxito de
Universal Music. ¿Cuáles serían las principales habilidades
administrativas para el CEO Morris?
2. De acuerdo con el texto, ¿en qué categoría de administrador
quedaría clasificado Doug Morris?
222 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
Gerencia administrativa. Los gerentes administrativos no son especialistas;
más bien, administran la empresa entera o un segmento importante de ella, como la
División Cadillac de General Motors. Estos gerentes coordinan las actividades de los
gerentes especializados que, en el caso de la División Cadillac, incluirían a los geren-
tes de marketing, de producción y de finanzas. Dada la amplitud de sus responsabi-
lidades, también se conocen como gerentes generales. Lo cual no significa que los
gerentes administrativos carezcan de experiencia en un campo específico cualquiera.
Muchos altos ejecutivos han ido subiendo por la filas de la gerencia de finanzas, pro-
ducción y operaciones o marketing, pero casi todos los gerentes de alto nivel son, de
hecho, gerentes administrativos que emplean habilidades de todos los campos de la
administración.
Habilidades que necesitan
los administradores
Por lo regular, los administradores son evaluados en función de su efectividad y eficiencia.
Para administrar con efectividad y eficiencia se requieren ciertas habilidades: liderazgo,
TABLA 7.3 Papeles de los administradores
Tipo de papel Papel específico Ejemplos de actividades de ese papel
Decisorio Emprendedor Comprometer los recursos de la organización para desarrollar bienes y servicios
innovadores; decidir la expansión internacional para conseguir nuevos clientes para los
productos de la organización.
Maneja
eventualidades
Moverse con rapidez para tomar medidas correctivas que lidian con problemas inesperados
que la organización enfrenta, provenientes del entorno exterior, como la crisis de un
derrame de petróleo, o del entorno interno, como producir bienes o servicios defectuosos.
Asigna recursos Asignar los recursos de la compañía a distintas funciones y departamentos; preparar
presupuestos y sueldos de los administradores de nivel medio y de primer nivel.
Negociador Trabajar con proveedores, distribuidores y sindicatos para llegar a acuerdos en cuanto a
la calidad y precio de los insumos y recursos técnicos y humanos; estar en contacto con
otras organizaciones para establecer acuerdos con el fin de unir recursos participando en
proyectos mancomunados.
Informativo Monitor Evaluar el desempeño de administradores de distintas funciones y tomar medidas
correctivas para mejorar su desempeño; estar atento a los cambios que se presentan en el
entorno externo y en el interno, que pudieran afectar a la organización en un futuro.
Difusor Informar a los empleados los cambios que están ocurriendo en el entorno externo e interno
y que les afectarán a ellos y a la empresa; comunicar a los trabajadores la visión y misión
de la organización.
Portavoz Lanzar una campaña nacional de publicidad para promover los nuevos bienes y servicios;
pronunciar un discurso para informar a la comunidad local sobre las intenciones futuras de
la organización.
Interpersonal Modelo Explicar las metas futuras de la compañía a los empleados por medio de juntas; inaugurar
el nuevo edificio de las oficinas centrales; enunciar las directrices éticas de la organización
y las normas de conducta que deben seguir los trabajadores cuando tratan con clientes y
proveedores.
Líder Ser un ejemplo que los empleados sigan, girar órdenes y mandatos directos a los
subordinados; tomar decisiones en cuanto a cómo se utilizarán los recursos humanos
y técnicos; conseguir el apoyo de los trabajadores para propósitos específicos de la
organización.
Nexo Coordinar el trabajo de los gerentes de distintos departamentos; establecer alianzas con
diferentes corporaciones para compartir recursos con la finalidad de producir nuevos
bienes y servicios.
Fuente: Gareth R., Jones y Jennifer M. George, Essentials of Contemporary Management, Burr Ridge, Il, McGraw-Hill/Irwin, 2004, p. 14.
gerentes administrativos
los que administran la empresa
entera o un segmento impor-
tante de ella; no son espe-
cialistas, pero coordinan las
actividades de los gerentes
especializados
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 223
experiencia técnica, habilidades conceptuales, analíticas y para las relaciones humanas.
La tabla 7.3 describe algunos de los papeles que los administradores desempeñan.
Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de influir en los empleados con la intención de que se
esfuercen por alcanzar las metas de la organización. Los líderes dinámicos manejan
y prestan atención a la cultura de sus empresas y a las necesidades de sus clientes. La
tabla 7.4 aporta algunos consejos para un buen liderazgo y la tabla 7.5 enumera las diez
compañías más admiradas de Estados Unidos y sus CEO. La lista se prepara anual-
mente por la revista Fortune con la ayuda de ejecutivos y analistas que califican a las
empresas con base en nueve atributos, entre ellos la calidad de la administración. Una
encuesta de 150 ejecutivos de alto nivel reveló que 89% de ellos consideran que ser un
líder hoy representa un reto mayor que hace cinco años.
32
En muchas ocasiones, se clasifica a los administradores con base en su estilo de
liderazgo. Los líderes autocráticos toman todas las decisiones y, a continuación, le indi-
can a los empleados qué deben hacer y cómo. Por lo general, emplean su autoridad
y los premios económicos para conseguir que los trabajadores cumplan con sus ins-
trucciones. Los líderes democráticos involucran a los empleados en sus decisiones. El
gerente plantea una situación y solicita a sus subordinados que expresen sus opiniones
y aporten ideas. Luego, analiza los puntos de vista de los empleados y toma la decisión.
• Fomente relaciones interpersonales efectivas y responsables.
• Comuníquese con efectividad, ya sea en persona, en forma escrita, por e-mail, etcétera.
• Construya un equipo y permita que los empleados colaboren de manera efectiva.
• Entérese de los aspectos financieros de la empresa.
• Aprenda a crear un entorno en el cual las personas experimenten un ánimo positivo y
reconocimiento.
• Lidere poniendo el ejemplo.
• Ayude a las personas a crecer y a desarrollarse.
Fuente: Susan M. Heathfield, “Seven Tips About Successful Management”, About.com, http://humanresources.about.com/cs/
managementissues/qt/mgmtsuccess.htm (consultado el 14 de mayo de 2008).
TABLA 7.4
Siete consejos para un
liderazgo exitoso
Compañía Director general ejecutivo
Apple Steve Jobs
Berkshire Hathaway Warren Buffett
General Electric Jeffrey Immelt
Google Eric Schmidt
Toyota Motor Katsuaki Watanabe
Starbucks Howard D. Schultz
FedEx Fred Smith
Procter & Gamble A. G. Lafley
Johnson & Johnson William C. Weldon
Goldman Sachs Group Lloyd C. Blankfein
Fuente: Adaptado de “America’s Most Admired Companies 2008”, Fortune, http://money.cnn.com/magazines/fortune/
mostadmired/2008/ (consultado el 14 de mayo de 2008).
TABLA 7.5
Las compañías más admiradas
de Estados Unidos y sus CEO
liderazgo
la capacidad de influir en los
empleados con la intención de
que se esfuercen por alcanzar
las metas de la organización
224
Los líderes de rienda suelta permiten a sus empleados trabajar casi sin intervención. El
gerente establece las normas de desempeño y deja que sus subordinados encuentren su
propia manera de cumplirlas. Para que este estilo sea efectivo es preciso que los traba-
jadores conozcan las reglas que se aplicarán y deben estar motivados para alcanzarlas.
Este estilo de liderazgo es un poderoso motivador porque exhibe un grado enorme de
fe y confianza en el empleado.
La efectividad del estilo de liderazgo autocrático, el democrático y el de rienda suelta
depende de varios factores. La clase de empleados es uno de ellos. El estilo autocrático
suele ser más indicado para estimular a trabajadores poco capacitados y motivados; los
empleados muy preparados, con muchas habilidades y muy motivados responderán
mejor al estilo democrático o al liberal. A menudo, los que han participado en la toma
de decisiones requieren de menos supervisión que los que no lo han hecho. Las des-
trezas del gerente y la situación misma también son factores que deben considerarse;
cuando la situación requiere de decisiones rápidas, el estilo autocrático sería más con-
veniente porque el gerente no tiene que analizar las aportaciones de muchas personas.
Cuando se debe integrar una fuerza de tarea especial para resolver un problema de
control de calidad, un gerente que por lo común es democrático podría dar libertad de
decisión a la fuerza de tarea. A pesar de ello, muchos gerentes sólo son capaces de uti-
lizar un estilo de liderazgo. Algunos no son capaces de permitir que sus subordinados
participen en la toma de decisiones y, mucho menos, que ellos tomen las decisiones;
por lo tanto, el “mejor” estilo de liderazgo depende de las circunstancias específicas y
Hacia un negocio verde
Focos fluorescentes compactos: una idea brillante
En la actualidad, los focos fluorescentes compactos gozan de
inmensa popularidad debido a la preocupación por el cambio
climático y el aprovechamiento de la electricidad. El atractivo de
estos focos es que consumen 75% menos energía que los incan-
descentes tradicionales. En 2006, los estadounidenses compra-
ron alrededor de 200 millones de focos fluorescentes, cifra que
ha ido aumentando año con año. Hoy en día, Technical Consu-
mer Products, Inc. (TCP) es el mayor productor de estos focos
en Estados Unidos, contabilizando cerca del 70% de las ventas
totales. Ellis Yan, el hombre detrás de los focos fluorescentes, es
dueño de cuatro fábricas en Shanghai, las cuales producen más
de un millón de focos al día. TCP suministra el producto a cadenas
como Home Depot y Wal-Mart, entre muchas otras.
En principio, los focos fluorescentes cuestan más que los
incandescentes normales, pero, como consumen menos energía,
con el tiempo significan un ahorro considerable; por ejemplo, si un
foco incandescente tiene 10 000 horas de vida, el usuario se ahorra
550 horas-kilovatio (hkW) durante la vida útil del foco. Suponiendo
un costo de 10 centavos por hkW, el usuario ahorraría 55 dólares en
el costo de energía por foco, mucho más de lo que le costó el foco
cuando lo adquirió. Este ahorro aparece antes de calcular que los
focos tienen una vida útil más larga. Durante este lapso, habría que
cambiar entre 10 y 13 focos incandescentes. De acuerdo con el sito
web de TCP, si todos los hogares de Estados Unidos usaran un foco
fluorescente en lugar de uno incandescente, el país ahorraría ener-
gía suficiente para alumbrar más de 3 millones de hogares durante
un año, más de 600 millones de dólares por concepto de costo de
energía y disminuiría los gases de invernadero en cantidad equiva-
lente a los que emiten 800 000 automóviles al año.
Ellis Yan, quien ha trabajado con los focos fluorescentes
desde principios de la década de 1990, es un hombre entregado
a su negocio. Se sabe que en ocasiones elabora productos a la
medida de sus clientes utilizando las estipulaciones que éstos le
presentan. Además, Yan está decidido a provocar un efecto posi-
tivo en el mundo gracias a un producto que disminuye el consumo
de energía.
En 2007 se aprobó una ley que exige que todos los focos nue-
vos que se produzcan empleen entre 25 y 30% menos energía que
antes, pero que generen la misma cantidad de luz que los incan-
descentes tradicionales. Ante esta ley y otras más, no cabe duda
que los focos fluorescentes serán muy importantes en los años
por venir. TCP está segura de que formará parte de ese futuro. Sin
embargo, pronto tendrá que afrontar más competencia. Las gran-
des compañías del sector de la iluminación, como GE y Sylvania,
están participando cada vez más en el mercado de la iluminación
fluorescente; no obstante, TCP podrá continuar siendo la puntera
durante algún tiempo, pues tiene la ventaja de haber sido la pri-
mera en incursionar al mercado y gozar de una sólida reputación
a causa de su dinámico líder, quien, sin duda, mantendrá su posi-
ción a la cabeza de los focos fluorescentes.
33
Preguntas de análisis
1. ¿Qué tipo de líder supone usted que es Yan?
2. ¿Qué fundamento tiene TCP para confiar en que la corpora-
ción seguirá teniendo éxito?
3. ¿Qué ventajas ofrece optar por los focos fluorescentes y
cómo ayudarán a incrementar los negocios de TCP?
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 225
los gerentes eficientes luchan por intentar adaptar su estilo de liderazgo a lo que las
situaciones requieren. Muchas organizaciones ofrecen programas para desarrollar las
habilidades de los líderes para establecer metas. Si los planes fracasan, es frecuente que
se atribuya a los líderes la responsabilidad de que las cosas hayan salido mal; por ejem-
plo, Charles Prince, el CFO de Citigroup, renunció cuando los problemas por los cré-
ditos indebidamente otorgados obligaron al gigante de la banca a cancelar una deuda
de muchos miles de millones de dólares. Sin embargo, en Citigroup, Prince se había
concentrado en mejorar la ética y también apoyó el credo de que los líderes deberían
“asumir su responsabilidad en los fracasos”.
34
Experiencia técnica
Los gerentes necesitan experiencia técnica; es decir, el conocimiento y la prepara-
ción especializados que se requieren para desempeñar tareas relacionadas con áreas
particulares de la administración. Los gerentes de contabilidad deben estar preparados
para ejercer labores contables y los de producción para efectuar tareas de producción.
Es posible que el gerente de producción no realice un trabajo de facto, pero debe con-
tar con la experiencia técnica adecuada para capacitar a los empleados, contestar sus
preguntas, guiarlos y resolver problemas. Los gerentes de primera línea precisan más
habilidades técnicas que los de niveles altos.
Hoy en día, casi todas las organizaciones emplean computadoras para llevar a cabo
el procesamiento rutinario de datos, simplificar cálculos complejos, organizar y man-
tener vastos volúmenes de información para comunicarse y ayudar a los gerentes a
tomar decisiones correctas; por lo anterior, casi todos los gerentes han descubierto que
la experiencia en cómputo es una habilidad esencial para poder desenvolverse debida-
mente en su trabajo.
Habilidades conceptuales
Todos los gerentes deben tener habilidades conceptuales, o sea la capacidad para
pensar en términos abstractos y para ver cómo encajan las partes que integran un todo,
pero los de alto nivel las necesitan más, pues deben tener la capacidad de evaluar de
manera permanente dónde estará la compañía en el futuro. Las habilidades concep-
tuales incluyen la capacidad para pensar en forma creativa. Investigaciones científicas
recientes han arrojado que es posible aprender a pensar de modo creativo, lo cual es
la base del desarrollo de muchos productos e ideas innovadores; entre otros, la fibra
óptica y los discos compactos. Así, IBM, AT&T, GE, Hewlett-Packard, Intel y otras
grandes corporaciones estadounidenses contratan a asesores creativos para que ense-
ñen a sus gerentes a pensar con creatividad.
Habilidades analíticas
Las habilidades analíticas se refieren a la capacidad para identificar asuntos rele-
vantes, reconocer su importancia, conocer las relaciones entre ellos y percibir las causas
subyacentes de una situación. Una vez que los administradores han identificado los fac-
tores críticos y sus causas, pueden tomar las medidas convenientes. Todos los gerentes
deben pensar con lógica, pero esta habilidad podría ser más valiosa aun para el éxito de
los gerentes de alto nivel; por ejemplo, Volvo es el fabricante de camiones pesados con
motores a diesel más grande del mundo y el segundo fabricante de camiones de uso
pesado, después de Daimler AG. Uno de sus grandes desafíos es cumplir con los regla-
mentos de la Environmental Protection Agency (EPA) de Estados Unidos que regulan
la contaminación permitida. Compañías como Waste Management y UPS adquirieron
muchos camiones en años anteriores a que existieran estas normas más estrictas para las
emisiones, lo cual produjo una caída de las ventas de 60% el año anterior. La gerencia de
la unidad de camiones Mack de Volvo en Estados Unidos está tratando de que la EPA
permita una manera más sencilla de ir imponiendo las nuevas normas de contamina-
ción y de conseguir que los compradores busquen vehículos menos contaminantes. Tal
desafío requiere de habilidades técnicas para poder comprender por qué los grandes
experiencia técnica
el conocimiento y la prepara-
ción especializados que se
requieren para desempeñar
tareas relacionadas con áreas
particulares de la adminis-
tración
habilidades conceptuales
la capacidad para pensar en
términos abstractos y para ver
cómo encajan las partes que
integran un todo
habilidades analíticas
la capacidad para identificar
asuntos relevantes, reconocer
su importancia, conocer las
relaciones entre ellos y percibir
las causas subyacentes de una
situación
226 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
compradores no están dispuestos a pagar aproximadamente
7 000 dólares para optar por un modelo de camión más
verde que contaminaría menos. También, tales habilidades se
requieren para evaluar el modo de conseguir el apoyo de la
EPA para lidiar con los problemas de la demanda.
35
Habilidades para las relaciones humanas
Las habilidades interpersonales, o habilidades para las
relaciones humanas, se refieren a la capacidad de tratar
con personas que están dentro y fuera de la organización.
Por lo general, los gerentes que se relacionan en forma eficaz
con las personas se comunican bien con otros, comprenden
las necesidades ajenas y demuestran que aprecian a la gente
tienen más éxito que los que carecen de dichas habilidades.
Las habilidades interpersonales son especialmente primor-
diales en hospitales, líneas aéreas, bancos y otras compañías
que prestan servicios; por ejemplo, en Southwest Airlines,
cada nuevo empleado asiste a una clase llamada “Usted,
Southwest y el éxito” que tiene una duración de todo un día
y está diseñada para explicar a los trabajadores aspectos de la línea aérea y de su repu-
tación por brindar un servicio impecable a los clientes. Todos los empleados de puestos
administrativos de Southwest están obligados a tomar clases de liderazgo que plantean
las habilidades para saber escuchar, estar en contacto con los trabajadores y manejar el
cambio sin comprometer los valores.
¿De dónde salen los administradores?
Uno no nace siendo buen administrador, pero sí se hace. Una organización encuentra
administradores mediante tres caminos: ascendiendo a sus empleados, contratando a
administradores de otras organizaciones y a jóvenes que egresan de las universidades.
Ascender al personal de la compañía para que ocupe puestos gerenciales suele
incrementar la motivación, pues demuestra a los empleados que si se esfuerzan y son
competentes podrían progresar en la empresa. Asimismo, este tipo de ascensos genera
administradores que conocen las metas y problemas de la corporación. Procter & Gam-
ble prefiere ascender a sus trabajadores como administradores porque así obtiene a per-
sonas que están familiarizadas con sus productos y políticas y crea lealtad a la compañía.
No obstante, los ascensos internos pueden entrañar problemas ya que pueden limitar la
innovación. El nuevo gerente tal vez continúe con las mismas prácticas y políticas que
los que le antecedieron; por lo mismo, es fundamental que, de tiempo en tiempo, las
organizaciones —incluso las interesadas en los ascensos internos— contraten a perso-
nas externas para que coloquen ideas frescas sobre la mesa.
Hallar a administradores que cuenten con las habilidades, conocimientos y expe-
riencia necesarios para dirigir una empresa o un departamento es muy difícil. Los
despachos especializados en la contratación de ejecutivos —en ocasiones llamados
headhunters, gerentes de reclutamiento o empresas que buscan ejecutivos— ayudan a
localizar a candidatos en otras corporaciones. El inconveniente es que, a pesar de que
las personas externas aportan nuevas ideas a la compañía, su contratación podría pro-
vocar el malestar de los empleados de la empresa e implicar un gasto considerable para
reubicar a la persona en otra ciudad o estado.
Los institutos y las universidades son una fuente extraordinaria de posibles gerentes
y permiten seleccionar a las personas que ingresan por primera vez a trabajar con base
en la capacidad que tienen para desarrollarse. Los individuos que poseen habilidades
especializadas para la administración, como los que tienen un grado de maestría en
administración de empresas, serían candidatos idóneos.
Anne Mulcahy, CEO de Xerox, sabe que el éxito de su empresa no
radica sólo en las máquinas que produce, sino en muchas cosas
más. Sabe muy bien que gerentes con habilidades eficaces para
las relaciones humanas son indispensables para atraer y retener a
talentos de primera línea.
habilidades para las relaciones
humanas
la capacidad para tratar con
personas que están dentro y
fuera de la organización
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 227
Algunas compañías ofrecen programas especiales de capacitación para las perso-
nas que tienen potencial para futuros gerentes; por ejemplo, Lehman Brothers Hol-
dings Inc. financió un día de ejercicios en la base del Cuerpo de Marina en Quantico,
Virgina, para los candidatos a maestría en administración de la Wharton School of
Business de la Universidad de Pensilvania. Con la intención de enseñarles habilidades
de liderazgo, los estudiantes voluntarios afrontaron colosales tareas físicas; entre ellas,
ascender un muro de 18 pies (5.49 metros) con una pendiente de 18 grados, cruzar por
una cuerda a 20 pies (6.10 metros) de altura del suelo, reptar por el lodo para pasar por
debajo de una alambrada de púas y vadear con el agua a la rodilla un tramo de agua
pantanosa con una pendiente de 50 grados. El curso demandaba que los estudiantes
no perdieran la compostura en situaciones de gran tensión, como la de rescatar a un
“rehén lesionado” en un tiempo determinado y atravesar un arroyo cargando un tambo
de “municiones” que pesaba 20 libras (9 kilogramos), antes de que llegara la avanzada
de las tropas enemigas. Según el oficial de mando, “El curso fue diseñado para llevar a
la gente más allá de los límites que se ha impuesto”. Las escuelas de administración más
afamadas compiten por engendrar a los egresados más solicitados. El curso de Quan-
tico tiene como objetivo desarrollar las habilidades del liderazgo, la determinación y el
trabajo en equipo y la escuela Wharton espera que “la probadita de la vida en las trin-
cheras” sea una experiencia valiosa para los estudiantes que participaron.
36
Toma de decisiones
Los administradores toman distintos tipos de decisiones, como la cantidad de horas de
una jornada, cuáles empleados deben contratar, qué productos introducirán y cuánto
cobrarán por ellos. La toma de decisiones es básica en todas las funciones administra-
tivas y todos los niveles, sin importar si las decisiones son estratégicas, tácticas u ope-
rativas. Por lo común, un enfoque sistemático que sigue los seis pasos que presentamos
a continuación conduce a una toma de decisiones más efectiva: 1) reconocer y definir
la situación de la decisión, 2) plantear opciones para resolver la situación, 3) analizar
las opciones, 4) elegir la mejor opción, 5) implementar la decisión y 6) ponderar las
consecuencias de la decisión (figura 7.4).
Reconocer y definir la situación de la decisión
El primer paso para tomar una decisión es reconocer y definir la situación. Ésta puede
ser negativa (por ejemplo, las enormes pérdidas de un producto en específico) o posi-
tiva (verbigracia, una oportunidad para incrementar las ventas).
Con frecuencia, las situaciones que requieren decisiones de pequeña escala sur-
gen sin aviso; sin embargo, a menudo las situaciones que implican decisiones de gran
escala se presentan tras algunas señales de advertencia (los gerentes efectivos prestan
atención a esas señales). La caída de las utilidades, las pequeñas pérdidas en años ante-
FIGURA 7.4
Pasos del proceso de la toma
de decisiones
Plantear
opciones
Analizar
opciones
Elegir la mejor
opción
Implementar
la decisión
Monitorear
las consecuencias
Reconocer y definir
la situación
de la decisión
228
riores, la acumulación de inventarios y la negativa de los detallistas de llevar existencias
de un producto son señales que podrían presagiar grandes pérdidas en el futuro; si los
gerentes les prestan atención, podrán contener muchos problemas.
Una vez que el gerente ha reconocido la situación, deberá definirla. Las pérdidas
revelan que existe un problema; por ejemplo, un producto que está fallando. Un gerente
podría definir la situación como un problema de calidad y otro podría precisarla como
un cambio de preferencia de los consumidores. Estos dos puntos de vista pueden lle-
var a soluciones muy diferentes; por ejemplo, el primer gerente podría buscar nue-
vas fuentes de materias primas de mejor calidad. El otro tal vez piense que el ciclo de
vida del producto ha llegado a su final y que es necesario descontinuarlo. El ejemplo
subraya la trascendencia que tiene definir el problema con claridad, en lugar de saltar
a conclusiones.
Reaccione a los desafíos del negocio
GM intenta un viraje total
Rick Wagoner, CEO de General Motors, previó hace mucho que
2008 sería un año muy difícil para la compañía automovilística;
no obstante, también pronosticó que ese año marcaría el inicio
del gran viraje de GM. Incluso llegó a comparar el futuro de la
empresa con los años de auge de mediados de la década de 1950
y los primeros de la de 1970. Wagoner, que ha sido CEO desde
el año 2000, tiene fama de ser partidario del cambio. En 2005, él
asumió oficialmente el control personal de desarrollo de produc-
tos, producción y marketing para la zona de América del Norte.
Ahora es innegable que GM, bajo el mando de Wagoner, comenzó
a fabricar una serie de nuevos productos y que ha emprendido
charlas en torno de ambiciosos planes para vehículos futuros.
A pesar de ello, no todos los cambios de Wagoner han sido sa-
tisfactorios.
La amenaza de quiebra ha rondado a GM desde hace algún
tiempo. Para adelgazar el sistema, Wagoner ha buscado recor-
tar los costos de fabricación de manera considerable; para ello,
ha recortado a empleados asalariados, y también por horas, así
como los costos de los servicios médicos. Además, ha conseguido
incrementar la productividad. Estas dos medidas en conjunto han
bajado los costos fijos de operaciones de GM en más de 9 000
millones de dólares. Asimismo, Wagoner orquestó un contrato de
proporción histórica con el sindicato United Auto Workers (UAW).
A partir de 2010, GM no se hará cargo de los servicios médicos de
los jubilados, ahorrando con ello a la corporación alrededor de
4 000 millones de dólares al año. En su lugar, GM y el UAW han
convenido que constituirán una asociación voluntaria de bene-
ficios de los empleados (VEBA, por sus iniciales en inglés). GM
aportará 29 500 millones de dólares al fondo y, a partir de ahí, ya
no tendrá responsabilidad financiera.
Wagoner se ha esforzado por mejorar la posición financiera
de GM, pero también ha estado negociando para mejorar la ima-
gen de la organización. Los consumidores llevan muchos años
pensando que los vehículos de GM no tienen gracia, pero el cam-
bio está en el ambiente. En 2008, la revista Motor Trend calificó al
Cadillac como el auto del año. La compañía, identificada por sus
vehículos que tragan enormes cantidades de gasolina, también
está entrando en los mercados de automóviles híbridos y eléc-
tricos. Wagoner tiene planes para sacar al mercado, a finales de
2010, el Chevrolet Volt, un vehículo eléctrico que se conecta a la
corriente.
Wagoner y GM han estado luchando por conseguir una trans-
formación positiva, mas el gris panorama de la economía de 2008
podría frenar el impulso futuro. El incremento de los precios del
petróleo, la inflación de los precios de las mercancías y el acero,
el acecho de una crisis económica, el desmoronamiento del mer-
cado de la vivienda y la debacle de las hipotecas se han sumado a
los problemas de GM. Delphi, que provee partes a GM, se declaró
en quiebra y aún no se sabe si sus planes de reestructuración
tendrán éxito. GM originalmente prometió que proporcionaría
2 000 millones de dólares de ayuda, pero tal vez tenga que dar
más. American Axle, otro proveedor de GM, ha sufrido un gran
golpe en razón de una prolongada huelga; con toda seguridad,
los problemas de dicha empresa tendrán repercusiones en la
producción de GM. Por último, el Saturn no ha resultado nada
popular entre los consumidores; en marzo de 2008, las ventas de
este vehículo cayeron 28.8%. Wagoner advierte que no piensa
descontinuar alguna de las marcas de GM, pero los analistas
sugieren que haría bien en abandonar ese modelo.
Aun cuando GM está luchando más de lo que se esperaba,
Wagoner está convencido de que la resurrección se halla muy
cerca. Ante la caída del precio de las acciones, de 43 a 21 dólares
entre finales de 2007 y abril de 2008, no es posible prever el futuro
que le espera a este fabricante de automóviles.
37
Preguntas de análisis
1. ¿Qué problemas de administración y liderazgo enfrentó Rich
Wagoner?
2. ¿Considera usted que GM podrá superar estos desafíos o que
la compañía ha iniciado el camino a su ocaso?
3. En su opinión, ¿qué debió hacer Wagoner para tratar de
enderezar el camino de la organización?
Nota: En mayo de 2009, GM se declaró en quiebra pues, en 2008, tuvo pérdidas que
ascendieron a 30 900 millones de dólares; además, la crisis económica de finales de
2008 impidió que la compañía repuntara. En marzo de 2009, Rick Wagoner presentó
su renuncia como CEO de GM como parte del acuerdo a través del cual el gobierno
de Estados Unidos ampliará el apoyo financiero a la empresa. Ante la incertidumbre
que rodea el futuro de GM, recomendamos consultar diversas fuentes que le
permitan estar actualizado en torno a este tema.
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 229
Plantear opciones
Una vez que se ha reconocido y definido la situación de la decisión, sigue el paso de ela-
borar una lista de posibles cursos de acción. Las listas eficaces incluyen planes estándar
y, también, creativos. Por lo general, en la etapa del planteamiento de opciones se dedica
más tiempo y experiencia a una decisión si es de suma importancia, pues, si no la tiene,
se invertirá menos tiempo y experiencia. Las opciones son formuladas por individuos
o equipos, o bien, mediante el análisis de situaciones similares en organizaciones equi-
parables. La creatividad desempeña un papel esencial en la elección de la opción más
viable; depende de ideas novedosas y útiles, independientemente de cuál sea su origen
o el método para crearlas. La mejor opción puede ir desde una solución requerida para
un problema identificado hasta una propuesta presentada de manera voluntaria para un
problema detectado por algún miembro de un grupo de trabajo externo.
38

Analizar opciones
Cuando se ha preparado la lista de posibles cursos de acción, los gerentes deben ana-
lizar cada opción para determinar si es correcta y viable. Pueden considerar que la
solución es inviable debido a la falta de recursos económicos, las restricciones legales,
algunas consideraciones éticas y de responsabilidad social, las limitaciones de las auto-
ridades, las tecnológicas y las económicas o, simplemente, por la falta de información
y experiencia; por ejemplo, un pequeño fabricante de computadoras podría detectar la
oportunidad de introducir un tipo nuevo de computadora, pero, también, que carece
de los recursos económicos necesarios para hacerlo. Podría haber otras opciones más
prácticas para dicha compañía: considerar la posibilidad de vender su tecnología a otra
empresa de computadoras que cuente con recursos o permitir que la adquiera una
organización más grande capaz de introducir la nueva tecnología.
Para determinar si la opción propuesta es la adecuada, la persona que toma la deci-
sión debe considerar si aborda correctamente la situación. Cuando los gerentes evalúan
las consecuencias de una opción, deben tomar en cuenta las repercusiones que tendrá
en la situación y en la organización como un todo. Así, si el gerente está pensando en
la posibilidad de bajar precios para incrementar las ventas, también debe considerar
las consecuencias que la acción tendrá en el flujo de dinero de la organización y en la
reacción de los consumidores ante el cambio de precio.
Elegir la mejor opción
Cuando los gerentes han analizado todos los cursos de acción, deben elegir uno. Esta
elección suele ser una cuestión subjetiva, porque muchas situaciones no se prestan a un
análisis cuantitativo. Por supuesto que no siempre es necesario elegir una sola opción
y rechazar todas las demás, seguramente es factible elegir y emplear una combinación
de varias posibilidades. William Wrigley Jr. tomó la decisión de vender su compañía
a Mars por 23 000 millones de dólares. La empresa fue fundada por su bisabuelo en
1891, pero los tiempos difíciles obligaron a Wrigley a decidirse por la que consideró su
mejor alternativa: crear la empresa Mars-Wrigley que, hoy en día, es el fabricante de
chocolates y caramelos más grande del mundo, con una red de distribución que cubre
180 países.
39
Si la corporación hubiera podido comprar Hershey por 12 000 millones
de dólares hace algunos años, habría tenido otra serie de opciones.
Implementar la decisión
Para afrontar la situación en cuestión es preciso poner en práctica la opción o las
opciones que se hayan elegido. La implementación puede resultar muy sencilla o muy
compleja, dependiendo de su índole. La implementación efectiva de la decisión de
abandonar un producto, cerrar una planta, adquirir un nuevo negocio o casos simi-
lares necesita de una planeación; por ejemplo, cuando se abandona un producto, los
gerentes deben decidir cómo manejarán a los distribuidores y a los clientes y qué hacer
con las instalaciones inactivas de producción. Además, deben anticipar que en la orga-
230 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
nización habrá personas que presenten resistencia (la gente propende a resistirse al
cambio por temor a lo desconocido). Por último, deben estar preparados para lidiar
con las consecuencias inesperadas. La implementación puede estar muy bien planeada,
pero siempre surgirán problemas imprevistos. Los administradores deben hallarse
capacitados para manejar tales situaciones cuando se presenten.
Monitorear las consecuencias
Una vez que los gerentes han implementado la decisión, deben establecer si se ha
logrado el resultado deseado. Cuando las consecuencias de las decisiones no son pon-
deradas de modo correcto, podría transcurrir demasiado tiempo para hacer cambios
eficientes. Si se consigue el resultado esperado, los gerentes razonablemente llegarán a
la conclusión de que tomaron una buena decisión; si no se obtiene, deberán analizar
más el asunto: ¿la decisión estuvo equivocada o cambió la situación? ¿Se debería haber
implementado otra opción?
Si el resultado que se pretende no se obtiene, los gerentes tal vez descubran que, de
origen, definieron mal la situación. Ello quizá requiera iniciar el proceso de toma de
decisiones de nuevo desde el principio. Por último, pueden determinar que la deci-
sión fue correcta, pese a que los resultados deseados todavía no aparezcan, o pueden
detectar una falla en la implementación de la decisión; en este caso, no cambiarían la
decisión, pero modificarían la forma de implementarla.
La realidad de la administración
La administración no es un proceso nítido y estático; no existe una fórmula mate-
mática para administrar una organización y para alcanzar sus metas, a pesar de que
muchos gerentes desearían de todo corazón que hubiera una. Los administradores se
encargan de planear, organizar, asignar al personal, dirigir y controlar, pero John P.
Kotter, experto en administración, afirma que todas esas funciones se resumen en dos
actividades básicas:
1. Saber qué hacer a pesar de la incertidumbre, la enorme diversidad y la gran can-
tidad de información que podría ser relevante, y
2. Conseguir que un cuantioso y variado conjunto de personas hagan las cosas,
pese a que se tenga escaso control directo sobre la mayor parte de ellas.
40
Los administradores pasan hasta un 75% de su tiempo trabajando con otros, no sólo
con sus subordinados, sino también con sus jefes, con personas fuera de su jerarquía en
el trabajo y gente ajena a la propia compañía.
41
En estas interacciones, hablan de nada y
de todo aquello que está remotamente relacionado con sus actividades.
Los administradores dedican mucho tiempo a elaborar y a actualizar una agenda de
metas y planes para cumplir con sus obligaciones. Una agenda contiene elementos
específicos y generales y abarca las metas de corto plazo y los objetivos de largo plazo.
A semejanza de un calendario, la agenda ayuda al administrador a saber qué se debe
hacer y cómo conseguir que se realice, con la finalidad de cumplir con los objetivos
establecidos por la empresa. Algunos instrumentos tecnológicos, como los ayudantes
digitales personales (PDA, por sus iniciales en inglés), auxilian a los gerentes en el
manejo de sus agendas, contactos y tiempo.
Asimismo, los administradores pasan mucho tiempo en las redes, creando rela-
ciones y compartiendo información con colegas que les ayudarán a cumplir con los
elementos que sus agendas contienen. Los administradores emplean gran parte de su
tiempo comunicándose con diversas personas y participando en actividades que, en
apariencia, parece no tener demasiada relación con las metas de su organización; no
obstante, dichas actividades son decisivas para que el trabajo se efectúe. Las redes no se
limitan a los subordinados y jefes inmediatos, sino que incluyen a otras personas de la
compañía y también a clientes, proveedores y amistades. Estos contactos les proporcio-
agenda
un calendario que contiene
elementos específicos y gene-
rales y que abarca las metas
de corto plazo y los objetivos
de largo plazo
redes
una serie de relaciones crea-
das para compartir información
con colegas que ayudará a los
administradores a cumplir con
los elementos que contienen
sus agendas
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 231
nan información y asesoría acerca de diversos temas. Los administradores preguntan,
convencen o, incluso, intimidan a los miembros de su red para obtener información y
que se realicen las cosas. Las redes ayudan a los administradores a cumplir con sus obli-
gaciones. The Wall Street Journal ha señalado a Andrea Nierenberg, asesora indepen-
diente y fundadora de Nierenberg Group Inc., como “un caso de éxito en la creación
de redes”. Ella escribe tres notas diarias: una a un cliente, otra a un amigo y una más
a un prospecto de cliente. Tiene una base de datos que contiene 3 000 contactos; sin
embargo, considera que lo que cuenta no es la cantidad de personas que uno conozca,
sino el número a las cuales haya ayudado y que le conozcan lo suficiente como para
recomendarle. Con una red tan extensa, la oportunidad puede tocar a la puerta prác-
ticamente en cualquier lugar. Una dentista de Nierenberg, agradecida porque le había
enviado a muchas de sus amigas, le presentó a un ejecutivo de Wall Street que, por
azar, estaba en el consultorio al mismo tiempo que ella. Nierenberg le dio seguimiento
a la presentación y de ahí consiguió cuatro proyectos de consultoría en un despacho
de ejecutivos.
42
Algunos de sus clientes son Citigroup, Time Inc., TIAA-CREF, Food
Network, Coach y Tiffany.
43
Por último, los administradores dedican mucho tiempo a enfrentar los complicados
y difíciles retos del mundo actual de los negocios. Algunos de tales desafíos se deben
al veloz cambio de la tecnología (sobre todo en la producción y el procesamiento de
información), un escrutinio más detenido de la ética de los individuos y compañías
y de su responsabilidad social, los cambios en la composición de la población econó-
micamente activa, las nuevas leyes y reglamentos, una creciente competencia global y
mercados exteriores más desafiantes, la caída del nivel educativo (que limitará las habi-
lidades y el conocimiento del conjunto futuro de trabajadores y clientes) y el tiempo
mismo; es decir, de cómo aprovecharlo mejor. Cuestiones tan variadas no se pueden
enchufar simplemente a un programa de computadora que proporcione soluciones
correctas y fáciles de aplicar; los administradores sólo podrán tomar decisiones efecti-
vas que beneficien a sus organizaciones con base en su creatividad y su imaginación.
Una enorme gama de compañías requieren de gerentes. Los
expertos señalan que, para 2016, habrá un incremento de millo-
nes de empleos; sin embargo, los requisitos para ellos serán
más exigentes cada año, dado que la velocidad de la tecno-
logía y la comunicación aumentan día con día y el empuje del
comercio global incrementa las presiones para un buen des-
empeño. No obstante, si le gustan los retos y si tiene la perso-
nalidad adecuada, la administración seguirá siendo un campo
viable. A pesar de que las empresas se han visto obligadas a
reestructurarse, la administración no ha dejado de ocupar un
papel central en ellas. De hecho, el Bureu of Labor Statistics
ha pronosticado que los puestos de gerente en relaciones
públicas, marketing y publicidad probablemente incrementa-
rán alrededor de 12% en total entre 2006 y 2016. La demanda de
gerentes de finanzas será incluso mayor, dado que esos pues-
tos aumentarán 13% en el mismo periodo. Seguirá habiendo
mucha demanda de gerentes de cómputo y TIC, con un incre-
mento de empleos de 16% entre 2006 y 2016.
Los sueldos para los puestos de gerentes continúan siendo
buenos en general. El pago dependerá sobre todo de su grado
de experiencia, la organización donde labore y la zona del
¿Le gustaría trabajar como gerente?
país donde viva; a continuación presentamos una lista de los
ingresos promedio en dólares estadounidenses para una serie
de puestos en 2007:
Gerente general: $151 370
Gerente de cómputo y sistemas de información: $113 880
Gerente de finanzas: $106 200
Gerente de marketing: $113 400
Gerente de recursos humanos: $99 810
Gerente de operaciones: $103 780
Gerente de servicios médicos/salubridad: $84 980
Gerente administrativo: $76 370
Gerente de ventas: $106 790
En pocas palabras, si quiere ser gerente, encontrará opor-
tunidades en casi todos los campos. Tal vez haya menos pues-
tos disponibles en la gerencia media de las empresas, pero los
gerentes siguen ostentando un papel vital en casi todas las
industrias y lo continuarán teniendo en el futuro, sobre todo
a medida que aumente la complejidad de conducirse en los
negocios globales.
232 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina administración y explique su función para la
consecución de los objetivos de la organización.
La administración es un proceso que busca alcanzar los objeti-
vos de la compañía mediante el uso efectivo y eficiente de sus
recursos dentro de un entorno cambiante. Los administradores
toman decisiones en cuanto a cómo utilizar los recursos de la
organización y se encargan de planear, organizar, asignar al
personal, dirigir y controlar las actividades de la empresa para
alcanzar sus objetivos.
Describa las principales funciones de la administración.
La planeación es el proceso utilizado para establecer los obje-
tivos de la organización y decidir cómo alcanzarlos; consiste en
estructurar los recursos y las actividades con el fin de lograr
esos propósitos con eficiencia y efectividad. La asignación de
personal se entiende como conseguir a personas que cuenten
con las habilidades necesarias para desempeñar el trabajo de
la compañía. Dirigir significa motivar y liderar a los empleados
para que cumplan con las metas de la empresa. El control se
refiere al proceso de evaluar y corregir actividades para que la
compañía no se salga de su curso.
Señale los tres niveles de la administración y las
obligaciones de los administradores en cada uno de ellos.
La alta gerencia es la responsable de toda la organización y
se concentra primordialmente en la planeación estratégica. La
gerencia media prepara planes para áreas operativas específi-
cas y cumple con los lineamientos generales establecidos por
la alta gerencia. La gerencia de primera línea supervisa a los
trabajadores y las operaciones diarias. Los administradores
también se pueden clasificar con base en sus áreas de respon-
sabilidad: finanzas, producción y operaciones, recursos huma-
nos, marketing y administración.
Detalle las habilidades que los administradores deben poseer
para ser exitosos.
Para tener éxito, los administradores requieren habilidades
para el liderazgo (capacidad de influir en los empleados de
modo que se esfuercen por alcanzar las metas de la compañía),
experiencia técnica (el conocimiento y la preparación necesa-
rios para desempeñar un trabajo), habilidades conceptuales (la
capacidad de pensar en términos abstractos y para observar
cómo encajan las piezas de un todo), habilidades analíticas
(la capacidad de identificar aspectos relevantes y reconocer
su importancia, comprender las relaciones entre cuestiones y
percibir las causas subyacentes de una situación) y habilida-
des para las relaciones humanas (interpersonales).
Resuma el enfoque sistemático que utilizan muchos
administradores de empresas para tomar decisiones.
Un enfoque sistemático para la toma de decisiones sigue estos
pasos: reconocer y definir la situación, plantear opciones, ana-
lizar las opciones, elegir la mejor opción, implementar la deci-
sión y ponderar las consecuencias.
Recomiende una nueva estrategia para revivir un negocio que
está luchando por salir adelante.
Emplee el proceso para la toma de decisiones que se ha des-
crito en este capítulo, analice los problemas de la compañía
que está luchando por salir adelante que describe “Resuelva la
disyuntiva” de la página 234 y formule una estrategia para que
la empresa dé un viraje y se dirija hacia el éxito futuro.
1. ¿En su calidad de administrador, qué decisiones tomó
Schomer respecto de la imagen de su compañía y su
base de consumidores?
2. ¿Vivace cubre un mercado de clase alta o un mercado
masivo? ¿El mercado meta afecta la manera en que un
administrador maneja su negocio?
3. Schomer podría haber protegido la tecnología de su
máquina para café exprés con una patente, pero no lo
hizo. ¿Esto qué le dice de su filosofía de los negocios y su
estilo administrativo?
Vuelva al mundo de los negocios
Refuerce los términos clave
adelgazamiento 213
administración 208
administración de crisis o planes de
contingencia 212
administradores 208
administradores de nivel medio 219
agenda 230
alta gerencia 215
asignar al personal 213
controlar 215
dirigir 214
experiencia técnica 225
gerentes administrativos 222
gerentes de finanzas 220
gerentes de marketing 220
gerentes de primera línea 219
gerentes de producción y de
operaciones 220
gerentes de recursos humanos 220
gerentes de tecnologías de la
información y la comunicación
(TIC) 221
habilidades analíticas 225
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 233
1. ¿A qué se debe la importancia de la administración y qué
propósito persigue?
2. Explique por qué la American Heart Association
necesita de gerentes a pesar de que su meta no es el
lucro.
3. ¿Por qué una compañía debe contar con recursos
financieros para poder usar sus recursos humanos y
materiales?
4. Mencione las cinco funciones de la administración y des-
criba brevemente cada una de ellas.
5. Señale los tres niveles de la administración. ¿En qué se
concentran los administradores de cada uno de ellos?
Evalúe su avance
6. ¿Cuáles son las áreas de especialización de los gerentes?
¿Cuál es el área de la que normalmente provienen los
gerentes de alto nivel?
7. ¿Qué habilidades deben tener los gerentes? Presente
algunos ejemplos de cómo las utilizan para desempeñar
su trabajo.
8. Mencione tres estilos de liderazgo y describa situaciones
en las que cada uno de ellos sería el indicado.
9. Explique los pasos del proceso de la toma de decisiones.
10. ¿Cuál es la fórmula matemática para la administración
perfecta? ¿A qué actividades destinan la mayor parte de
su tiempo los administradores?
1. Presente ejemplos de las actividades que cada uno de los
gerentes siguientes desempeñaría si trabajara en Coca-
Cola Company:
Gerente de finanzas
Gerente de producción y operaciones
Gerente de personal
Gerente de marketing
Gerente administrativo
Gerente de tecnología de la información y la
comunicación
Capataz
2. Entreviste a una muestra pequeña de gerentes, procu-
rando incluir a representantes de los tres niveles de admi-
nistración y de todas las áreas administrativas. Explique
sus actividades diarias y relaciónelas con las funciones
administrativas de la planeación, la organización, la
asignación de personal, la dirección y el control. ¿Qué
habilidades comentan los gerentes que necesitan para
desempeñar sus tareas?
3. Usted es gerente de una empresa que fabrica hornos
convencionales. En años anteriores, las ventas de
muchos de sus productos han bajado; este año, sus
pérdidas podrían ser cuantiosas. Utilizando los pasos del
proceso de la toma de decisiones, describa cómo llegaría
a una estrategia para corregir la situación.
Participe
habilidades conceptuales 225
habilidades para las relaciones
humanas 226
liderazgo 223
misión 210
organizar 213
planeación 209
planes estratégicos 211
planes operativos 212
planes tácticos 211
redes 230
Antecedentes
El texto describe cada una de las cinco fun-
ciones administrativas por separado, pero
ha aprendido que las cinco están interrela-
cionadas y que, en ocasiones, los administra-
dores desempeñan dos o más al mismo tiempo. Con el presente
ejercicio, usted ampliará su perspectiva de la forma en que las
referidas funciones se presentan de manera simultánea en las
actividades administrativas.
Tarea
1. Suponga que usted es el gerente en cada uno de los
escenarios que describe la tabla que se muestra a conti-
Desarrolle sus habilidades
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
nuación y que debe decidir cuál(es) función(es) empleará
en cada uno de ellos.
2. Marque sus respuestas utilizando los códigos siguientes:
Códigos Funciones administrativas
P Planear
O Organizar
S Asignar al personal
D Dirigir
C Controlar
234 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
Núm. Escenario Respuesta(s)
1 El trabajo de su grupo gira en torno de un proyecto que deben entregar en el plazo de dos meses. Todo el
mundo está trabajando en él, pero usted ha observado que sus empleados se dedican a lo que calificaría
de una “socialización excesiva” y de conductas para pasar el tiempo. Decide reunirse con el grupo para
que le ayuden a descomponer el proyecto en unidades más pequeñas, con vencimientos más cortos. Usted
considera que esto ayudará a que los miembros del grupo se concentren en el proyecto y para que la calidad
del mismo a su término refleje las verdaderas capacidades de su equipo.
2 Su primera impresión del nuevo grupo que administrará no es muy buena. Le comenta a un amigo en una
cena, después de su primer día en el trabajo: “Me parece que trabajo de niñera y no de administrador.”
3 Usted convoca a una junta de todo el equipo de trabajo y empieza informándoles que un importante
procedimiento que llevan empleando desde hace dos años será eliminado sustancialmente y que su
departamento tendrá que ir cambiando de modo gradual a lo largo de las próximas seis semanas. A
continuación, usted les explica el razonamiento que su jefe le planteó para justificar tal modificación.
Después, dice: “Tomemos entre cinco y diez minutos para que ustedes puedan expresar lo que opinan
de este cambio.” Transcurridos los diez minutos, y dado que la mayoría criticó la innovación, usted dice:
“Agradezco que nos hayan dicho lo que piensan y estoy de acuerdo con que todo cambio crea problemas;
sin embargo, considero que podemos pasar los 45 minutos restantes de la junta hablando de por qué
no queremos el cambio y por qué pensamos que no es necesario, o bien, podemos trabajar juntos para
encontrar soluciones viables con la finalidad de resolver los problemas que la implementación de esta
modificación seguramente provocará”. Transcurridos cinco minutos más de intercambio de comentarios, el
consenso del grupo es que el resto de la junta se debe concentrar en cómo enfrentar los posibles problemas
que el grupo espera que tendrá que manejar cuando se implemente el nuevo procedimiento.
4 Usted se está preparando para las juntas anuales de asignación del presupuesto que tendrán lugar en
el despacho del gerente de la planta la semana entrante. Está decidido a defender el caso para que su
departamento obtenga dinero para comprar equipo de alta tecnología que ayudará a sus empleados a
desempeñar mejor su trabajo. Su posición será firme frente a toda sugerencia de que se apliquen recortes al
presupuesto destinado a su área.
5 Al principio de su carrera, usted aprendió una importante lección acerca de la selección de empleados:
una de las enfermeras de su piso renunció inesperadamente; las demás enfermeras le presionaron para que
llenara la vacante en seguida, porque tenían incluso más trabajo que antes que la compañera renunciara. A
continuación, todo empezó a marchar muy mal. Después de un apresurado reclutamiento, tomó su decisión
pese a que contaba con muy poca información. Los próximos tres meses estuvieron llenos de problemas y
acabó lamentando su decisión apresurada, hasta que, finalmente, tuvo que despedir a la enfermera recién
contratada. Desde entonces, usted jamás ha permitido que nadie le presione para tomar una decisión rápida
de contratar a alguien.
Infinity Computers Inc. produce computa-
doras notebook y las vende por correo, por
medio de compañías de catálogo, con el
nombre de Infinity, y en algunas tiendas mino-
ristas de computadoras con nombres de marcas privadas. Los
productos Infinity no se diferencian de manera sustancial de
los de la competencia ni tienen alguna característica extra
que mejore el producto, pero su precio es muy competitivo. La
fuerza de la empresa ha sido George Anderson, el CEO y presi-
dente, y un equipo de trabajadores muy motivados y leales. La
debilidad de la organización es que tiene demasiados emplea-
dos y que depende en forma excesiva de un solo producto. La
corporación cambió el chip Intel 486 por el Pentium cuando sus
ventas de la computadora notebook 486 registraron una impor-
tante caída.
Anderson ha reconocido que las estrategias que permitieron
el éxito inicial de la compañía han dejado de ser efectivas y pre-
tende reestructurarla para que sea más competitiva y sensible
y abatir costos. La amenaza de nuevos avances tecnológicos y
las condiciones de la competencia actual podrían acabar con
Infinity.
Preguntas de análisis
1. Evalúe la situación actual de Infinity y analice sus fortale-
zas y debilidades.
2. Analice las oportunidades de Infinity, inclusive la estrate-
gia que utiliza actualmente, y proponga otras estrategias.
3. Sugiera un plan para que Infinity compita con éxito
durante los próximos diez años.
Resuelva la disyuntiva
LA COMPETITIVIDAD DE LAS COMPUTADORAS INFINITY
CAPÍTULO 7 La naturaleza de la administración 235
Lo primero que debe pensar es cuál es la
misión de su empresa, cuál la visión com-
partida que los miembros de su equipo tie-
nen de este negocio y cómo puede saber si
existe demanda para este negocio en particu-
lar. Recuerde que debe considerar la capacidad y disposición
del cliente a probar su producto.
Reflexione en los distintos procesos o etapas de su empresa
para crear y vender su producto o servicio, ¿qué funciones se
deben llevar a cabo para que estos procesos se efectúen?
Prepare su plan de negocios
LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN
Estas funciones podrían incluir comprar, recibir, vender, servi-
cio al cliente y/o comercializar.
Si usted piensa abrir un establecimiento minorista, consi-
dere los términos operativos y el modo en que concibe ofre-
cer a sus clientes un servicio excelente: ¿cuál sería el horario
de funcionamiento que esperarían sus clientes?, ¿cuántos
empleados considera que requeriría para operar su negocio a
estas alturas?, ¿usted o uno de sus socios deben estar presen-
tes todo el tiempo para supervisar las actividades?
Hoy en día, Panera Bread es una opción
popular para personas de todas las eda-
des que buscan un restaurante con servi-
cio rápido y comida sabrosa. Establecido en
1981 como Au Bon Pain Co. Inc. por Louis Kane
y Ronald M. Shaich, su actual presidente del consejo y CEO, el
restaurante no tardó en ser líder dentro de la categoría pana-
dería/café. En 1993, la compañía adquirió Saint Louis Bread
Company, una pequeña empresa que tenía cafés en la zona de
Saint Louis y rebautizó los establecimientos con el nombre de
Panera. Unos cuantos años después, en 1997, Shaich y otros
pensaron que se habían extendido demasiado. En 1999 vendie-
ron todas las unidades de Au Bon Pain para concentrar toda
su energía en Panera. Entonces, rebautizaron oficialmente a la
organización con el nombre de Panera Bread. El 25 de marzo de
2008, Panera Bread tenía 1 185 establecimientos en 40 estados
de la Unión Americana. De ellos, 510 eran propiedad de la com-
pañía y 675 eran franquicias.
La popularidad de Panera es innegable. TNS Intersearch,
una empresa dedicada a la investigación de mercados, ha
reportado que Panera posee el grado de lealtad del cliente más
alto entre los restaurantes informales rápidos. En 2007, Panera
quedó a la cabeza de los “Awards of Excellence” de Sandel-
man and Associates Quick-Track por sexto año consecutivo.
Ese mismo año, la reconocida guía de restaurantes Zagat cali-
ficó a Panera como la primera en cuatro categorías: general,
alimentos, instalaciones y popularidad.
¿Por qué ha tenido tanto éxito Panera? Todo se resume en
la forma de administrar la compañía. Cuando Ron Shaich esta-
bleció su concepto de panadería/café por primera vez, su meta
fundamental era ofrecer alimentos nutritivos a su clientela.
Parece simple, pero hacer que Panera sea sencilla es lo que
ha permitido su éxito. Con el transcurso del tiempo, Panera ha
aplicado algunos cambios, pero ninguno ha complicado el con-
cepto inicial de brindar alimentos saludables y deliciosos con
rapidez. Por ejemplo, en 1996, la compañía sumó los bagels a
su línea de productos, y ello incrementó 25% el volumen de la
organización. En 1997 creó su concepto de lugar de reunión, lo
cual aumentó el volumen otro 30%. Estos sutiles cambios han
estado en correspondencia con la demanda de los consumido-
res y son parte de lo que ha permitido que Panera siga siendo
todo un éxito.
El hecho de que Shaich y otros elementos de Panera conti-
núen concentrados en la importancia que las personas tienen,
tanto empleados como clientes, para la compañía seguramente
es más relevante en su éxito que los alimentos que sirve. Siendo
presidente y CEO, no sería extraño que Ron Shaich pasara la
mayor parte de su tiempo en la oficina matriz de la empresa,
lejos de las actividades diarias de los establecimientos; sin
embargo, a muchas personas les llama la atención encontrar
que dedica gran parte de su jornada a permanecer en contacto
con la gente cuando visita los establecimientos de Panera.
Gracias a su estilo de administración personal y participativo,
Shaich ha contribuido a que Panera sea identificada como un
modelo de administración de empresas.
El St. Louis Business Journal ha calificado a Panera en
forma consistente como uno de los mejores lugares para traba-
jar. La corporación subraya la trascendencia que tiene respetar
y cuidar tanto a sus empleados como a sus clientes; para ello,
hace todo lo posible por promover a su personal. Dado que con
frecuencia ofrece capacitación y apoyo, Panera facilita que los
empleados puedan avanzar en la compañía. Los trabajadores
han comentado que los supervisores y ejecutivos de Panera
siempre están abiertos a recibir a empleados de todos los nive-
les de la organización. Como todos los miembros del equipo
son tratados con respeto, los empleados están motivados para
tener un buen desempeño y gozan de libertad para expresar
sus ideas y preocupaciones. De Shaich para abajo, muchos
empleados consideran que Panera parece una familia.
44
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué Shaich decidió vender Au Bon Pain, su primer
negocio?
2. ¿Qué clase de administrador es Ronald Shaich y cómo
ha contribuido su estilo administrativo al éxito de la
empresa?
3. ¿Por qué es primordial fomentar los ascensos del per-
sonal, en lugar de las contrataciones externas, en una
compañía como Panera?
Analice el caso
PANERA BREAD: MUCHO MÁS QUE UN BUEN ESTABLECIMIENTO PARA COMER
Organización,
trabajo en equipo
y comunicación
SUMARIO
Introducción
Cultura organizacional
Desarrollo de la estructura
organizacional
Asignación de tareas
Especialización
Departamentalización
Asignación de
responsabilidades
Delegación de la autoridad
Grado de centralización
Tramo de control de los
gerentes
Estratos de la organización
Formas de estructura
organizacional
Estructura de línea
Estructura de línea y staff
Estructura multidivisional
Estructura matricial
El papel de los grupos y los
equipos en las organizaciones
Comités
Fuerzas de tarea
Equipos
La comunicación en las
organizaciones
Comunicación formal
Canales informales de
comunicación
Monitoreo de las
comunicaciones

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir estructura organizacional y exponer cómo se desarrollan las
estructuras organizacionales.
• Describir por qué la especialización y departamentalización ayudan
a la organización a alcanzar sus objetivos.
• Señalar las diferencias entre grupos y equipos e identificar las cla-
ses de grupos que existen en las empresas.
• Explicar de qué modo las compañías asignan la responsabilidad de
las tareas y delegan la autoridad.
• Comparar y señalar las diferencias entre algunas formas comunes
de estructuras organizacionales.
• Describir el flujo de la comunicación en las organizaciones.
• Analizar el uso de los equipos en las empresas.
capí tul o
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La estructura organizacional
de PetConnection.com es muy sencilla
La organización de PetConnection.com se ha desarrollado a partir del blogging,
el cual le da una ventaja competitiva única. Muchas personas consideran que los
blogs y, con frecuencia, también los sitios de internet generales son basureros de
los pensamientos de individuos y de reportes inflados, pero existen evidencias que
han demostrado que tal opinión está enteramente equivocada. Una de ellas es el
caso reciente del alimento para perros que fue retirado del mercado después de la
muerte de miles de mascotas. En medio de un gran escándalo y tristeza, los sitios
que se habían dedicado a localizar parques para perros o productos para el aseo
de animales y a presentar anécdotas y fotos cómicas de mascotas, ahora son la
única fuente de información en la que confían millones de dueños de animales.
PetConnection.com, fundada por la escritora Gina Spadafori y el veterinario
Marty Becker, presenta un artículo semanal sobre el cuidado de animales, ligado
a diarios, revistas y sitios de internet de Estados Unidos y Canadá. Además, el
sitio vende libros acerca del cuidado de animales y ofrece numerosos enlaces
y respuestas a preguntas frecuentes sobre mascotas. Poco después de que se
retirara la comida para perros del mercado, PetConnection.com también se ha
convertido en una fuente de información muy importante para los dueños de ani-
males. Al principio, el sitio presentaba información en torno de lo que debían saber
éstos respecto de la comida retirada, pero, después, creó una base de datos en
línea para registrar los síntomas de mascotas afectadas, resultados e informa-
ción de veterinarios. Los centros para la prevención y control de enfermedades
llevan estadísticas de casos humanos, pero no existía un sistema para llevar regis-
tro de lo que estaba sucediendo con estos animales como consecuencia del ali-
mento contaminado. Por lo tanto, la base de datos de PetConnection.com continúa
siendo la única fuente de información estadística. Asimismo, el sitio ha empezado
(continúa)
238
a publicar “blogs en vivo” de las conferencias telefónicas de noticias de la Food
and Drug Administration (FDA) respecto del tema. Spadafori comenta que miles de
personas se conectaron a cada una de esas conferencias de prensa.
El desarrollo de PetConnection.com ilustra el caso de una estructura organiza-
cional basada en la especialización. El blog se centra en un mercado meta de con-
sumidores interesados en el bienestar de sus mascotas y brinda un servicio para
las necesidades de tales clientes. Dado que Gina y Marty son los únicos emplea-
dos que prestan este servicio, no requieren de una estructura organizacional com-
pleja y se hacen cargo de todas las responsabilidades del blog. Algunas empresas
poseen una estructura organizacional centralizada, pero las pequeñas, como Pet-
Connection.com, no necesitan tomar decisiones en cuanto a la forma conveniente
de estructura organizacional ni de la delegación de autoridad. La ventaja de una
compañía pequeña es su escasa burocracia y la toma eficiente de decisiones.
1

Introducción
La estructura de una organización determina qué tan bien se tomarán las decisiones y
se responderá a los problemas, pero, además, influye en las actitudes de los empleados
frente a su trabajo. Una estructura adecuada minimiza los costos de la empresa y maxi-
miza su eficiencia; por lo tanto, en años recientes, muchas compañías, como Motorola,
Apple Computer y Hewlett-Packard, han modificado sus estructuras organizacionales
con el propósito de aumentar sus utilidades y ventaja competitiva.
Dado que la estructura de una organización afecta enormemente su posibilidad de
éxito, este capítulo estudiará la estructura organizacional con detenimiento. En primer
término, explicaremos el efecto que la cultura de la organización produce en sus ope-
raciones. Después, analizaremos el desarrollo de la estructura, incluso la forma en que
las tareas y las responsabilidades se organizan con base en la especialización y la depar-
tamentalización. A continuación, exploraremos algunas de las formas que la estructura
organizacional puede adoptar. Por último, abordaremos el tema de las comunicaciones
en el interior de las empresas.
Cultura organizacional
Uno de los aspectos esenciales al momento de organizar una compañía es establecer su
cultura organizacional; es decir, los valores, creencias, tradiciones, filosofías, reglas
y modelos de conducta que se compartirán. Toda empresa posee una cultura organiza-
cional, también llamada cultura corporativa, independientemente de su tamaño, tipo
de organización, producto u objetivo de utilidad; por ejemplo, la cultura organizacional
de la Armada se concentra en el trabajo en equipo y, en muchas ocasiones, se divide en
equipos de compañeros. Los marinos entrenan a los reclutas para que aprendan a hacer
lo correcto, sea bueno para ellos o no y sea fácil o difícil.
2
La cultura de una organiza-
ción se puede expresar en términos formales por medio del enunciado de su misión
y sus códigos de ética, memoranda, manuales y ceremonias, pero es más común que
se manifieste de manera informal. Algunos ejemplos de expresiones informales de la
cultura son los códigos sobre la forma de vestir (o la ausencia de ellos), los hábitos labo-
rales, las actividades extracurriculares y las historias. En ocasiones, el personal aprende
las normas aceptadas por medio de charlas con sus compañeros de trabajo.
Google mantiene viva su cultura de innovación permitiendo que sus ingenieros
dediquen aproximadamente 20% de su tiempo a trabajar en proyectos que no están
cultura organizacional
los valores, creencias, tradicio-
nes, filosofías, reglas y modelos
de conducta que se comparten
en una empresa
239
relacionados con su quehacer principal. El hecho de mezclar responsabilidades man-
tiene a la organización fresca y productiva. El director general de operaciones también
es un neurocirujano titulado, el webmaster internacional crea los logotipos de las fies-
tas de Google y traduce los sitios web a diferentes idiomas y todo el mundo contri-
buye al éxito de la compañía. La “Cultura de Google” se refleja en la “decoración de
los pasillos” con bicicletas y grandes pelotas de goma, así como recortes de prensa de
todo el mundo. Las oficinas son “racimos” donde tres o cuatro empleados comparten
el espacio con divanes y, quizá, mascotas.
4
Disneyland/Disney World y McDonald’s
poseen culturas organizacionales concentradas en la limpieza, el valor y el servicio.
En Matsushita, los empleados cantan el himno de la compañía todas las mañanas;
una parte del mismo dice: “en lo personal trabajaremos para mejorar la vida y para
contribuir al avance de la humanidad”. Además, Kunio Nakamura, el presidente de la
corporación, piensa que el sueldo del trabajador que percibe la paga más alta no debe
rebasar el que gana el sueldo más bajo multiplicado por diez. Asimismo, el esfuerzo
por contratar a empleados más jóvenes y a más mujeres está influyendo en la cultura
de esta empresa japonesa.
5
Cuando todos los miembros de una organización compar-
ten valores y filosofías, éstos también se verán expresados en sus relaciones con los
grupos de interés; sin embargo, las culturas organizacionales que carecen de valores
positivos tendrán trabajadores improductivos e indiferentes, con una mala actitud, y
ello se proyectará al exterior, repercutiendo en los clientes. A principios de este siglo,
Tras muchos años de ser líder en el mercado de las computadoras
personales (PC), Dell fue superada por su rival Hewlett-Packard.
Con el propósito de recuperar su primer lugar, Dell se está intro-
duciendo en el mercado detallista y cambiando su cultura orga-
nizacional. Desde sus inicios en la década de 1980, la compañía
ha triunfado por medio de la venta directa (por teléfono o internet)
de PC y productos de cómputo. Mientras Dell tenía enorme éxito,
muchas otras corporaciones vendían sus productos por medio
de establecimientos minoristas. La técnica de las ventas direc-
tas permitió que Dell conservara su ventaja de costos sobre sus
competidores y la llevó a ocupar el primer lugar; no obstante, casi
veinte años después, las organizaciones que venden sus pro-
ductos por medio de una combinación de ventas directas y deta-
llistas están ganando terreno. Ahora Hewlett-Packard ocupa el
primer lugar y Acer, Toshiba, Apple y otras más están acelerando
el paso. Ante la pérdida de 15% de su participación de mercado,
Dell tiene que cambiar.
Con el propósito de modificar la cultura organizacional para
que responda mejor a los cambios del mercado, Michael Dell, el
fundador de Dell, regresó a dirigir la compañía durante la trans-
formación cultural, en lugar de Kevin Rollins que hasta entonces
fue el CEO. Michael Dell fue quien creó el modelo de la empresa,
que se basaba en construir computadoras bajo pedido, en una
época en la que el concepto fue toda una innovación. Algunos
analistas consideran que él es la persona indicada para dirigir la
corporación con esta nueva cultura organizacional centrada en la
innovación. Dell había caído en la complacencia concentrándose
en la producción, la eficiencia y los contactos en línea, de uno a
uno, con los clientes.
Quizás el cambio más notable de Dell sea su nueva asociación
con las tiendas Wal-Mart. La organización ya ha incursionado
Negocios en un mundo cambiante
Dell cambia su cultura organizacional
en el sector detallista vendiendo en Costco y CompUSA, pero su
relación con Wal-Mart ha adoptado una perspectiva muy distinta.
Muchos consideran que Wal-Mart es la cadena de tiendas más
grande y popular que existe; se calcula que alrededor de 90% de
los estadounidenses compran en ese lugar. Dada tal popularidad,
Dell estará iniciando las ventas detallistas a gran escala y con
más fanfarrias que en sus incursiones anteriores. Ello cambiará
su marketing y su organización y, en cierta medida, también su
producción y sus operaciones generales.
De hecho, si Dell proyecta seguir expandiéndose a las ventas
detallistas, su matrimonio con Wal-Mart le proporcionará la expe-
riencia que tanto necesita. Para vender al detalle, la compañía
debe aplicar cambios en áreas como la cadena de suministro y
la publicidad. La cultura global de la empresa se modificará de
modo que se oriente más al marketing masivo y su dependencia
de minoristas como Wal-Mart será un eslabón vital en su organi-
zación de marketing. Asimismo, tales transformaciones aportarán
a Dell información esencial para proseguir con su expansión a
otros establecimientos minoristas y para cambiar su cultura y vol-
verse más competitiva.
3
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué Michael Dell era la persona ideal para cambiar la
cultura de la compañía de modo que se volviera más com-
petitiva?
2. ¿Por qué se requiere de una nueva cultura organizacional para
modificar el marketing y las operaciones de una empresa?
3. ¿Por qué la información obtenida de socios minoristas como
Wal-Mart y Costco transformará la cultura corporativa de
Dell?
240 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
las culturas carentes de ética seguramente contribuyeron a
la conducta indebida de compañías conocidas, como Enron
y WorldCom. En 2008, Merck & Company aceptó pagar 58
millones de dólares por un arreglo acerca de las afirmacio-
nes de la publicidad de Vioxx en 29 estados y el Distrito de
Columbia en la Unión Americana. Muchos coinciden en que
Merck operó con una cultura organizacional muy agresiva y
competitiva a finales de la década de 1990. Tom Corbett, pro-
curador general de Pensilvania, declaró que, en 1999, Merck
había difundido “una campaña publicitaria agresiva, enga-
ñosa, que hacía falsas declaraciones en cuanto a la seguridad
y que indebidamente ocultó los riesgos asociados al Vioxx”.
Dichos anuncios se transmitieron hasta 2004. Por otra parte,
Merck ha aceptado no seguir escribiendo artículos fantasmas
en publicaciones médicas para promover sus intereses.
6
La cultura organizacional contribuye a garantizar que
todos los miembros de una compañía compartan sus valores
y sugieran reglas respecto de la conducta y de cómo enfren-
tar los problemas de la organización. La figura 8.1 señala que
la cultura corporativa es el gran motor de la innovación. La
llave del éxito en cualquier empresa es satisfacer a sus grupos
de interés, en especial a los clientes. Al establecer una cultura
organizacional positiva se determina la tónica para todas las
demás decisiones, incluso la de crear una estructura organi-
zacional eficiente.
Desarrollo de la estructura
organizacional
La estructura es la relación o el orden de los puestos den-
tro de una organización. Ésta o un grupo de personas que
trabajan juntas rara vez consiguen objetivos en común si no
cuentan con algún tipo de estructura, sea de modo explícito
o implícito. Un equipo de beisbol profesional, como los Roc-
kies de Colorado, es una organización mercantil que cuenta
con una estructura formal explícita que rige las actividades del equipo de manera que
permita incrementar la cantidad de público que asiste a los partidos, ganarlos y vender
recuerdos como camisetas; no obstante, un grupo informal que juega softbol por diver-
sión posee una organización que especifica quién será el pitcher, el catcher, el bateador,
el coach, etc. Los gobiernos y las organizaciones sin fines de lucro también disponen
de estructuras organizacionales formales que posibilitan el alcance de sus objetivos.
Se requiere de una planeación muy cuidadosa para conseguir que las personas traba-
jen juntas con eficiencia y para coordinar sus habilidades. Por lo tanto, la creación de
estructuras organizacionales adecuadas constituye un gran reto para los administrado-
res de empresas grandes y pequeñas.
La estructura de una compañía se desarrolla cuando los administradores asignan
las tareas y actividades laborales a personas o grupos de trabajo específicos y cuando
coordinan las distintas actividades que se necesitan para cumplir con los objetivos de
la organización; por ejemplo, cuando Macy’s tiene una venta de rebajas, el gerente de la
tienda debe trabajar con el departamento de publicidad para informar al público de la
venta, con los gerentes de los departamentos para asegurarse de que se programe una
cantidad extra de vendedores para poder manejar el tránsito de un mayor número de
clientes y con los compradores de mercancía para garantizar que haya existencias sufi-
cientes para satisfacer la demanda de los posibles consumidores. Todas las personas
Bill Gore y su esposa Vieve Gore son los fundadores de W.L. Gore &
Associates, fabricantes del material Gore-Tex y de otros productos.
En esa compañía no hay jefes porque la pareja quería introducir una
cultura de innovación. Los empleados son contratados en calidad de
“socios” y son asignados a “patrocinadores” dentro de los grupos fun-
cionales en los cuales trabajan.
estructura
la relación o el orden de los
puestos dentro de una organi-
zación
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 241
que ocupan estos puestos deben trabajar en conjunto para cumplir con los objetivos
de la tienda.
El mejor camino para comenzar a comprender cómo se desarrolla una cultura orga-
nizacional es considerar la evolución de un negocio nuevo, como una tienda de ropa.
Al principio, se trata de un negocio de un solo dueño, en el cual éste se encarga de todo:
compra, establece los precios y exhibe la mercancía, se responsabiliza de la contabili-
dad y los registros fiscales, y atiende a los clientes. Cuando el negocio crece, el dueño
contrata a un vendedor y tal vez a un comprador de mercancía para que le ayuden a
operar la tienda. A medida que el negocio crece, el propietario va contratando a más
vendedores. El crecimiento y el éxito del negocio ahora exigen que el empresario se
ausente de la tienda con frecuencia para reunirse con proveedores, se ocupe de las rela-
ciones públicas y asista a exposiciones del gremio. Por lo tanto, el dueño debe designar
a alguien que se haga cargo de administrar a los vendedores y se ocupe de las funciones
de contabilidad, nómina e impuestos. Si el propietario decide expandirse y abrir otras
tiendas, requerirá más administradores. La figura 8.2 muestra las etapas de crecimiento
con tres organigramas (una representación visual de la estructura organizacional, la
cadena de mando y otras relaciones).
El crecimiento exige la existencia de la organización; es decir, la estructuración de
los recursos humanos, materiales y financieros indispensables para cumplir con las
metas en forma efectiva y eficiente. El crecimiento demanda la contratación de perso-
nas que cuenten con habilidades especializadas. Ante una mayor cantidad de indivi-
duos y especialización, la empresa debe crear una estructura formal para funcionar con
eficiencia. Endangered Species Chocolate se trasladó de Oregón a Indianápolis y sus
ventas han crecido exponencialmente en tres años, de 3 a 17 millones de dólares, con el
propósito de llegar a 30 millones de dólares para 2013. El éxito de la compañía se atri-
buye a una importante reorganización y a su enfoque en tres objetivos base (el aspecto
financiero, ambientalista y social de la corporación). La plantilla de trabajadores de la
compañía ha pasado de 18 a cerca de 50 empleados y ésta dona 10% de sus utilidades a
ayudar a “las especies, el hábitat y la humanidad”.
7
Como veremos, la estructuración de
una organización precisa que la gerencia asigne las tareas laborales a sujetos y depar-
tamentos específicos, así como la responsabilidad de cumplir con objetivos definidos
de la empresa.
FIGURA 8.1
Importancia de la cultura
corporativa para la innovación
Fuente: “Textron survey of 150 senior
executives”, USA Today, 25 de febrero
de 2008, p. B1.
0
5
13
El motor más importante de la innovación
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Porcentaje
organigrama
representación visual de la
estructura organizacional, las
líneas de autoridad (cadena
de mando), las relaciones del
personal (staff), los arreglos de
los comités permanentes y las
líneas de comunicación
242 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
Asignación de tareas
Para que una compañía obtenga utilidades de la venta de sus productos, sus adminis-
tradores deben establecer primero cuáles actividades requieren para cumplir con sus
metas; por ejemplo, en Celestial Seasonings, los empleados deben comprar hierbas a
los proveedores, secarlas e introducirlas en bolsitas de té, empacar y etiquetar el té y,
por último, enviar los paquetes a tiendas de abarrotes de todo Estados Unidos. Otras
actividades fundamentales son negociar con los supermercados y otros establecimien-
tos minoristas el espacio de exhibición, generar nuevos productos, planear la publi-
cidad, manejar las finanzas y administrar a los trabajadores. Todas estas actividades
se deben coordinar, asignar a grupos de trabajo y controlar. La especialización y la
departamentalización son dos aspectos esenciales de la asignación de tales actividades
laborales.
Especialización
Cuando se han identificado todas las actividades que se deben practicar, los adminis-
tradores las dividen en tareas específicas que manejarán los empleados individuales.
Así, la especialización se entiende como la división del trabajo en tareas específicas
pequeñas y asignar a los empleados que desempeñarán una sola tarea.
La lógica de la especialización es la eficiencia. Las personas se desempeñan con
más eficiencia si sólo deben dominar una tarea, en lugar de todas. En La riqueza de
las naciones, Adam Smith, el economista del siglo xviii, explicó la especialización con
el ejemplo de la producción de alfileres. En la individual, los trabajadores producían
20 alfileres al día si cada uno fabricaba alfileres completos; entonces, diez empleados
trabajando solos podrían producir 200 alfileres al día. No obstante, si un trabajador
sacaba el alambre, otro lo enderezaba, un tercero lo cortaba y un cuarto afilaba la
punta, diez trabajadores podrían producir 48 000 alfileres al día.
8
Para ahorrar dinero
y obtener los beneficios de la especialización, algunas compañías subcontratan trabajo
y emplean a trabajadores temporales que aportan habilidades clave. Las agencias de
trabajadores temporales brindan los servicios de diversas personas muy capacitadas y
experimentadas.
La especialización significa que los trabajadores no pierden el tiempo pasando de un
trabajo a otro y su capacitación es más sencilla; pero la eficiencia no es el único motivo
FIGURA 8.2 Etapas de crecimiento de una tienda de ropa. Fases 1, 2 y 3
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Propietario Propietario
Gerente
de ventas
Contador
Analista
de datos
Comprador
de mercancía
Personal
de ventas
Personal
de ventas
Comprador
de mercancía
Propietario
especialización
dividir el trabajo en tareas
específicas pequeñas y asignar
a los empleados que desempe-
ñarán una sola tarea
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 243
de la especialización. Ésta también se presenta cuando las
actividades que deben desarrollarse en una empresa son
demasiado numerosas para que las efectúe una sola persona;
recuerde el ejemplo de la tienda de ropa: cuando el nego-
cio era nuevo y pequeño, el propietario podía hacer todo,
pero cuando el negocio creció, requirió ayuda para atender
a los clientes, llevar los libros y manejar otras actividades
empresariales.
El exceso de especialización acarrea consecuencias nega-
tivas; los empleados se aburren y se sienten insatisfechos con
sus trabajos y el resultado de su malestar muy probablemente
será un trabajo de mala calidad, más accidentes labora-
les y mayor rotación. Ello explica por qué algunas compa-
ñías fabriles permiten la rotación de trabajos para que sus
empleados no se sientan insatisfechos y renuncien. Debido a
las diferencias en habilidades, destrezas e intereses, no todas
las personas son igual de adecuadas para todos los trabajos,
por lo que siempre es necesario cierto nivel de especializa-
ción para la eficiencia. En el capítulo 10 analizaremos algu-
nas estrategias para enfrentar estos problemas.
Departamentalización
Una vez que han asignado las tareas especializadas a las per-
sonas, los administradores organizan en grupos a los traba-
jadores que desempeñan tareas similares con la intención de
facilitar su administración. La departamentalización se
refiere a agrupar los puestos en unidades de trabajo, común-
mente llamadas departamentos, unidades, grupos o divisiones. Como veremos, los
departamentos suelen integrarse por función, producto, zona geográfica o cliente
(figura 8.3). Para mejorar su productividad, la mayoría de las compañías utilizan más
de una forma de departamentalización; por ejemplo, muchos fabricantes de bienes de
consumo cuentan con departamentos para líneas específicas de productos (bebidas,
comidas congeladas, alimentos enlatados, etc.) así como con departamentos que se
encargan de los asuntos jurídicos, las compras, las finanzas, los recursos humanos y
otras actividades empresariales. En las pequeñas empresas, la contabilidad puede estar
en línea, casi como un departamento automatizado. El software de contabilidad mane-
jaría todas las transferencias electrónicas, de modo que uno jamás se tenga que preocu-
par por el pago atrasado de una cuenta.
9
Los gobiernos de muchas ciudades también
disponen de departamentos para servicios específicos (por ejemplo, policía, bomberos
y basura), así como de departamentos de asuntos jurídicos, recursos humanos y otras
funciones. La figura 8.4 presenta el organigrama de la ciudad de Corpus Christi, Texas,
que incluye los referidos departamentos.
Departamentalización funcional. Ésta consiste en agrupar los puestos que desa-
rrollan actividades funcionales similares, como finanzas, producción, marketing y
recursos humanos. Cada una de estas funciones es administrada por un experto en el
trabajo que desarrolla ese departamento; por ejemplo, un ingeniero supervisa el depar-
tamento de producción, un ejecutivo en finanzas dirige el departamento de finanzas.
Este enfoque es frecuente en las organizaciones pequeñas. Una debilidad de la departa-
mentalización funcional es que tiende a poner énfasis en las unidades departamentales
en lugar de en la organización entera y, por lo tanto, la toma de decisiones que implica
a más de un departamento se vuelve lenta y requiere de una mayor coordinación. Así,
a medida que las compañías crecen suelen adoptar otras maneras de organizar los
puestos.
Henry Ford, el fundador de Ford Motor Company, revolucionó la
industria del transporte cuando creó líneas de montaje como la de
la fotografía para especializar las tareas que desempeñaban sus
trabajadores.
departamentalización
agrupar los puestos en unida-
des de trabajo, comúnmente
llamadas departamentos, uni-
dades, grupos o divisiones
departamentalización funcional
agrupar los puestos que desa-
rrollan actividades funcionales
similares, como finanzas, pro-
ducción, marketing y recursos
humanos
244 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
Departamentalización por productos. Como bien supone, la departamentali-
zación por productos se refiere a organizar los puestos con base en los productos de
la empresa. Procter & Gamble tiene unidades globales, como productos de lavandería
y limpieza, productos de papel y para la salud. Cada división desarrolla e instituye los
planes de sus productos, vigila los resultados y toma las medidas correctivas necesa-
rias. Las actividades funcionales —producción, finanzas y marketing, entre otras— se
encuentran dentro de cada división de productos. En consecuencia, la organización
por productos duplica funciones y recursos y pone énfasis en el producto y no en el
cumplimiento de los objetivos globales de la empresa; no obstante, simplifica la toma
de decisiones y contribuye a coordinar todas las actividades relacionadas con un pro-
ducto o un grupo de ellos. Por ejemplo, Kodak se reorganizó con base en grupos espe-
FIGURA 8.3 Departamentalización
Departamentalización funcional
Departamentalización por productos
Departamentalización geográfica
Departamentalización por clientes
Departamento
de marketing
Departamento
de producción
Departamento
de finanzas
Departamento
de distribución
Departamento
de investigación
y desarrollo
Presidente
División
de Europa
División
de la cuenca
del Pacífico
División de
Latinoamérica
División de
Oriente Medio
Presidente
de operaciones
internacionales
Alimentos
de consumo
Alimentos
industriales
Gerente
de producto
Presidente
División
de equipo de
telecomunicaciones
de consumo
División
de equipo de
telecomunicaciones
industrial
División
de electrónicos
de cómputo
División
de equipo
estereofónico
departamentalización por
productos
organizar los puestos con base
en los productos de la empresa
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 245
ciales de productos dedicados al negocio digital (Consumer Digital Imaging Group y
Graphic Communications Group) y el grupo dedicado a los productores de películas.
Philip J. Faraci, el presidente y COO, espera que esta estructura sustente el crecimiento
continuo de las utilidades en los mercados digitales.
10
Departamentalización geográfica. Forma de organización que consiste en agru-
par los puestos a partir de su ubicación geográfica, como estado, zona, país o conti-
nente; por ejemplo, FritoLay está organizada en cuatro divisiones regionales de modo
que la compañía pueda encontrarse más cerca de sus clientes y responder con más
rapidez y eficiencia ante la competencia regional. En muchas ocasiones, las corporacio-
nes multinacionales emplean la división geográfica a causa de las enormes diferencias
que existen entre regiones. Coca-Cola, General Motors y Caterpillar están constituidas
departamentalización
geográfica
agrupar los puestos a partir de
su ubicación geográfica, como
estado, zona, país o continente
FIGURA 8.4 Organigrama de la ciudad de Corpus Christi
Concejo
municipal
Alcalde
de la ciudad
Tribunal
judicial
municipal
Secretario
de la ciudad
Ayudante
del alcalde
de la ciudad
Libraries
Municipal
Court
Ayudante
del alcalde
de la ciudad
Ingeniería Agua
Gas
Agua
de lluvia
Calles y
alcantarillado
Aguas negras
Ayudante
del alcalde
de la ciudad
Ayudante
del alcalde
de la ciudad
Instalaciones
para
convenciones
Salud
Relaciones
humanas
Parques
y jardines
Ayudante
del alcalde
de la ciudad
Presupuestos
Finanzas
Servicios para
el desarrollo
Sistemas
de información
Servicios
públicos
electrónicos
Recursos
humanos
Información
al público
Procurador
de la ciudad
Asuntos
interguberna-
mentales
Director
de educación
Aviación Policía
Tribunal
municipal
Bomberos
Bibliotecas
Servicios
vecinales
Museo
Desarrollo
de la comunidad
Servicios
generales
Desarrollo
económico
Fuente: “City of Corpus Christi Organizational Chart”, City of Corpus Christi, http://www.cctexas.com/files/g5/cityorgchart.pdf (consultado el 22 de mayo de 2008).
246 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
por región; sin embargo, tal organización requiere de mucho personal administrativo
y un sistema de control para coordinar las operaciones, además de que las tareas se
duplican en las distintas regiones.
Departamentalización por clientes. Forma de organización que estriba en orde-
nar los puestos en función de las necesidades de diversos tipos de clientes; por ejem-
plo, los bancos suelen tener departamentos separados para las actividades de la banca
comercial y para la de consumo o al detalle, pues ello permite al banco manejar los
requerimientos singulares de cada grupo. Las líneas aéreas, como British Airways y
Delta, ofrecen precios y servicios a la medida de los viajeros frecuentes o de negocios
y los clientes vacacionistas o poco frecuentes. La departamentalización por clientes,
al igual que la geográfica, no se concentra en la organización entera y, por lo tanto,
demanda mucho personal administrativo para coordinar las operaciones de los distin-
tos grupos.
Asignación de responsabilidades
Una vez que se han distribuido las tareas a todos los trabajadores y los grupos de tra-
bajo, también se les debe asignar la responsabilidad para desempeñarlas. La gerencia
tiene que establecer la medida en la que delegará responsabilidades en la organización
y el número de empleados que dependerán de cada administrador.
Delegación de la autoridad
Delegación de la autoridad. Concepto que significa asignar a los empleados no
sólo las tareas, sino las atribuciones para establecer compromisos, utilizar los recursos
y tomar las medidas necesarias que se requieran para desempeñar esas tareas. Supon-
gamos que un gerente de marketing de Nestlé ha pedido a un empleado que diseñe
un nuevo empaque, que desperdicie menos papel (mayor responsabilidad ambiental)
que el actual, para la línea de comidas congeladas de la compañía. Para cumplir con la
asignación, el empleado debe tener acceso a información y facultades para tomar cier-
tas decisiones acerca de los materiales del empaque, los costos, etc. Si no cuenta con la
autorización para llevar a cabo la tarea asignada, el trabajador deberá solicitar el visto
bueno de otros para cada decisión y solicitud de materiales.
A medida que una empresa crece, también aumentan el número y la complejidad de
las decisiones que se deben tomar; un solo gerente no puede manejarlas todas. Hoteles
como los Westin Hotels and Resorts y el Ritz-Carlton otorgan facultades a los presta-
dores de servicios, inclusive al personal de recepción, para tomar decisiones relativas a
los servicios, como cambiar a un huésped a otra habitación o aplicar un descuento a los
huéspedes que han tenido un problema en el hotel. La delegación de autoridad deja al
administrador en libertad de concentrarse en asuntos de mayor trascendencia, como la
planeación o el manejo de problemas y oportunidades.
Asimismo, la delegación deposita una responsabilidad o una obligación, atri-
buida a los empleados en razón de la delegación, de desempeñar de manera satisfac-
toria las tareas asignadas y de asumir el compromiso de la adecuada ejecución de las
mismas. El principio de rendir cuentas por los resultados (accountability) esta-
blece que los empleados que aceptan una asignación y la autoridad para desempeñarla
deben responder ante un superior por los resultados obtenidos. Volviendo al ejemplo
de Nestlé, si el diseño del empaque preparado por el empleado no sirve o es presentado
demasiado tarde, ese trabajador debe admitir su culpa. Si el nuevo diseño es innovador,
atractivo, tiene costos eficientes, es ambientalista y queda terminado antes de lo pro-
gramado, el empleado aceptará el mérito.
El proceso para delegar autoridad establece un patrón de relaciones y rendimiento
de cuentas entre un superior y sus subordinados. El presidente de una compañía delega
la responsabilidad de todas las actividades de marketing al vicepresidente de marke-
departamentalización por
clientes
ordenar los puestos en función
de las necesidades de diversos
tipos de clientes
delegación de la autoridad
asignar a los empleados no
sólo las tareas, sino las atribu-
ciones para establecer com-
promisos, utilizar los recursos
y tomar las medidas que se
requieran para desempeñar
esas tareas
responsabilidad
la obligación, atribuida a los
empleados en razón de la
delegación, de desempeñar de
manera satisfactoria las tareas
asignadas y asumir el compro-
miso de la adecuada ejecución
de las mismas
rendir cuentas por los
resultados (accountability)
el principio que establece que
los empleados que aceptan
una asignación y la autoridad
para desempeñarla deben ren-
dir cuentas por los resultados
obtenidos
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 247
ting. Éste asume tal responsabilidad y posee las atribuciones para obtener toda la infor-
mación pertinente, tomar ciertas decisiones y delegar una o todas las actividades a sus
subordinados. A su vez, el vicepresidente delega todas las actividades de publicidad al
gerente de publicidad, la totalidad de las actividades de ventas al gerente de ventas y así
sucesivamente. A continuación, estos gerentes delegan tareas específicas a sus subor-
dinados; no obstante, el acto de delegar autoridad a un subordinado no releva a su
superior de la responsabilidad de rendir cuentas por el trabajo delegado. Aun cuando
el vicepresidente de marketing delegue el trabajo a sus subordinados, en última instan-
cia, ante el presidente, él es el responsable de rendir cuentas por todas las actividades
de marketing.
Grado de centralización
La medida en que se haya delegado autoridad dentro de una organización establece su
grado de centralización.
Organizaciones centralizadas. Esta estructura presenta concentración de la auto-
ridad en la cima y escasa delegación de autoridad para tomar decisiones en los niveles
bajos. En estas empresas, aun cuando la autoridad para tomar decisiones se ubica en
los niveles altos de la administración, también se delega una cantidad considerable
de responsabilidad por el desempeño de los procedimientos
diarios y de rutina a niveles más bajos. Muchas organizacio-
nes del gobierno, como la Armada, la Oficina de Correos y la
Oficina de Administración Tributaria, son centralizadas.
Las compañías suelen ser más centralizadas cuando las
decisiones que deben tomar entrañan muchos riesgos y los
administradores de niveles más bajos no son muy eficientes
para tomar decisiones; por ejemplo, en el sector bancario,
todos los gerentes de crédito están facultados para otorgar
créditos para la compra de automóviles, pero sólo los ejecu-
tivos de niveles más altos poseen autoridad para conceder
créditos más arriesgados, como un préstamo para un desa-
rrollo residencial grande.
El exceso de centralización provoca graves problemas
en una corporación, en parte porque la organización tar-
dará más tiempo en poner en práctica las decisiones y en
responder a los cambios, así como por los conflictos que se
registran a escala regional; por ejemplo, McDonald’s fue una
de las últimas cadenas que introdujo una hamburguesa de
pollo, debido a que el producto tuvo que pasar por una gran
cantidad de investigación, desarrollo, pruebas de mercado y
estratos administrativos para su autorización.
Organizaciones descentralizadas. Se trata de una es-
tructura que presenta una delegación de la autoridad para
tomar decisiones hasta niveles de la cadena de mando tan
bajos como sea posible. La descentralización es caracterís-
tica de organizaciones que operan en entornos complejos e
imprevisibles. Las compañías que afrontan una competen-
cia muy intensa se suelen descentralizar con la intención de
tener mayor capacidad de respuesta y aumentar la creativi-
dad. En muchas ocasiones, los administradores de niveles
bajos que interactúan con el entorno externo lo conocen
muy bien y, por lo tanto, se hallan en posición de reaccionar
con rapidez ante los cambios.
organización centralizada
estructura que presenta con-
centración de la autoridad en
la cima y escasa delegación de
autoridad para tomar decisio-
nes en los niveles bajos
Bed, Bath & Beyond atribuye facultades a los gerentes de sus tiendas
porque ellos conocen a sus clientes mejor que nadie. Cada gerente
escoge alrededor de 70% de la mercancía que lleva a su tienda, como
sábanas, electrodomésticos, marcos de fotos y aceite de oliva impor-
tado, con la finalidad de asegurar que encaja con los gustos de los
consumidores de ese establecimiento.
organización descentralizada
estructura que presenta una
delegación de la autoridad para
tomar decisiones hasta niveles
de la cadena de mando tan
bajos como sea posible
248
Delegar autoridad a los administradores de niveles bajos puede incrementar la
productividad de la empresa. La delegación exige que dichos administradores tengan
habilidades suficientes para tomar decisiones. En años recientes, se ha registrado una
tendencia hacia organizaciones más descentralizadas y algunas de las compañías más
grandes y exitosas, como GE, IBM, Google, Nike y JCPenney, han descentralizado las
facultades para tomar decisiones. McDonald’s se ha dado cuenta de que la mayor parte
de su crecimiento está ocurriendo fuera de Estados Unidos y cada día se está descen-
tralizando más, con distintos productos para mercados específicos que satisfacen mejor
las demandas de los consumidores. Este cambio de la estructura organizacional de
McDonald’s ha propiciado más innovaciones y éxito en los mercados locales. En Brasil,
Italia o Portugal usted puede pedir una Big Tasty, que es una hamburguesa gigante de
5.5 onzas (155.92 gramos), bañada con salsa de barbacoa, que lleva tiras de lechuga,
rebanadas de jitomate y tres rebanadas de queso, todo lo cual suma unas 840 calorías.
No trate de encontrar una así en Estados Unidos porque ahí no existe. La hamburguesa
fue inventada en una cocina de Alemania, probada y lanzada en Suecia y ha sido todo
un éxito en otros lugares de Europa, Latinoamérica y Australia. Al parecer, la diversi-
dad y la descentralización son la clave que ha encontrado McDonald’s para ser mejor,
y no sólo más grande.
12
Las organizaciones sin fines de lucro también pueden sacar
provecho de la descentralización.
Tramo de control de los gerentes
¿Cuántos subordinados debe administrar un gerente? La respuesta no es sencilla; no
obstante, los expertos suelen coincidir en que los gerentes de nivel máximo no deben
supervisar directamente a más de cuatro u ocho personas, mientras que los de nive-
les más bajos, encargados de supervisar tareas rutinarias, pueden administrar a un
número mucho mayor de subordinados. Por ejemplo, el gerente del departamento de
finanzas podría supervisar a 25 empleados, mientras que el vicepresidente de finanzas
supervisaría sólo a cinco gerentes. El tramo de control de los gerentes se refiere
al número de subordinados que dependen de un gerente determinado. Cuando un
gerente supervisa en forma directa a un número considerable de empleados, hablamos
de un tramo de control amplio, pero si sólo supervisa de modo directo a un puñado de
Emprendedor en acción
La hidroponia contribuye a obtener utilidades
en la cosecha del ajo verde
Dilip Naik
Empresa: Gourmet Country Farm
Fundada: 1999.
Éxito: Dilip Naik está vendiendo ajo a las grandes cadenas, como
Whole Foods
El ajo verde, como el que utilizaba la abuela de Dilip Naik en su
natal India, no se podía conseguir todo el año en Estados Unidos.
Cuando este ajo suave se cultiva en el exterior, sólo se da entre
marzo y mayo; pero, incluso en esos meses, es difícil encontrarlo
y sólo lo venden ciertas tiendas especializadas y algunos merca-
dos públicos. Por lo mismo, Naik decidió cultivarlo; sin embargo,
debía resolver el problema de lo breve de su temporada. Se le
ocurrió recurrir a la hidroponia que es un método para cultivar
plantas en agua. Tras perfeccionar su técnica, por medio de su
compañía Gourmet Country Farm, empezó a vender ajo verde
fresco y otros productos de ajo verde a Whole Foods, Central Mar-
ket y otras tiendas especializadas. El secreto de su éxito radica
en el desarrollo de la tecnología para cultivar el producto todo
el año. Para ello, tuvo que crear cajones especiales de cultivo y
un sistema de riego que hidratara las plantas sin sobresaturarlas.
También, tuvo que diseñar un método para cosechar los ajos sin
aplastar los dientes. Cuando su negocio creció, Naik reconoció la
necesidad de asignar tareas y de contratar a empleados que des-
empeñaran funciones especializadas. En la agricultura, la mano
de obra es indispensable, por lo cual nombró a su nuera gerente
de desarrollo de la compañía y contrató a tres empleados para
que cultivaran el producto. Además, contrató a un distribuidor de
alimentos de la localidad para que se encargara de las entregas
a las tiendas de la zona. Su hijo también trabaja en el negocio.
A medida que la expansión continúe, deberá contratar a más
empleados para que desempeñen funciones especializadas. Naik
está creando a partir de la familia y la entrega de un producto
único de gran calidad.
11
tramo de control de los
gerentes
el número de subordinados
que dependen de un gerente
determinado
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 249
subordinados hablamos de un tramo de control angosto (figura 8.5). Cada tienda de
Whole Foods tiene ocho equipos que supervisan los departamentos (pescados y maris-
cos, frutas y verduras, caja de salida, entre otros). Después de que una persona recién
contratada ha recibido capacitación, los equipos votan para decidir si será un miembro
productivo; se requiere de dos terceras partes de los votos para obtener un puesto de
tiempo completo. Tales equipos son los que toman todas las decisiones centrales de las
operaciones, desde los precios que se establecen, los pedidos que se colocan y el perso-
nal que se contrata, hasta las promociones internas de la tienda. En comparación con
las tiendas de departamentos centralizadas, esta combinación de un tramo de control
pequeño y descentralización permite a Whole Foods satisfacer las necesidades de los
mercados locales de un modo único.
13

¿Debe ser amplio o angosto el tramo de control de los administradores? Para con-
testar la pregunta es preciso tomar en cuenta varios factores. Un tramo de control
angosto es recomendable cuando: los superiores y los subordinados no están muy
próximos, el administrador tiene muchas responsabilidades además de la supervisión,
la interacción entre superiores y subordinados es frecuente y tienen problemas en
común; a pesar de ello, si los superiores y los subordinados están muy próximos, si el
gerente tiene pocas responsabilidades aparte de la supervisión, si la interacción entre
superiores y subordinados es poca, si surgen pocos problemas, si los subordinados son
muy competentes y si un conjunto de procedimientos específicos para las operaciones
rige las actividades de los gerentes y sus subordinados, entonces un tramo de control
amplio será más indicado. Los tramos de control angostos son característicos de las
organizaciones centralizadas, mientras que los de control amplio son más comunes en
las compañías descentralizadas.
Estratos de la organización
El concepto de los estratos organizacionales, o los niveles de los gerentes dentro
de una empresa, complementa el del tramo de control de los gerentes.
Se considera que una compañía que tiene muchos estratos de administración es una
organización alta y con un tramo de control pequeño (figura 8.5). Dado que cada admi-
nistrador sólo supervisa a un puñado de subordinados, se requieren muchos estratos
de administración para llevar a cabo las operaciones de la empresa; así, McDonald’s
posee una organización alta, con muchos estratos, entre ellos los de gerentes de tienda,
gerentes de distrito, gerentes regionales y gerentes funcionales (finanzas, marketing,
entre otros), así como un director general ejecutivo y numerosos vicepresidentes. Dado
que las organizaciones altas cuentan con más administradores que las plantas, sus cos-
tos administrativos suelen ser más elevados. La comunicación es más lenta porque la
información debe pasar por muchos niveles.
Las corporaciones que poseen pocos estratos son planas y el tramo de control de
sus administradores es amplio. Cuando los gerentes supervisan a un gran número de
estratos organizacionales
los niveles de la administración
dentro de una empresa
FIGURA 8.5
Tramo de control de los
gerentes: tramo amplio y
tramo angosto
Tramo de control angosto: organización alta Tramo de control amplio: organización plana
250 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
empleados, se necesitan menos estratos para efectuar las actividades de la compañía.
Por lo general, los gerentes de organizaciones planas cumplen con más obligaciones
administrativas que los de las altas ya que su número no es tan grande; además, dedi-
can más tiempo a supervisar y a trabajar con los subordinados.
Por otra parte, muchas de las empresas que se han descentralizado han aplanado sus
estructuras y ampliado los tramos de control de los administradores y, con frecuencia,
han eliminado estratos de la administración media. Muchas compañías, como Avon,
AT&T y Ford Motor Company, hicieron lo anterior con el fin de reducir costos, acele-
rar la toma de decisiones y mejorar la productividad general.
Formas de estructura organizacional
Además de asignar las tareas y la responsabilidad para desempeñarlas, los adminis-
tradores deben considerar la estructura que tendrán sus relaciones de autoridad; es
decir, la estructura de la organización y su representación en un organigrama. Algunas
formas comunes de organización son la estructura de línea, la de línea y staff, la multi-
divisional y la matricial.
Estructura de línea
Es la estructura organizacional más sencilla y presenta líneas de autoridad directa que
van del administrador más alto hasta el nivel más bajo de la organización; por ejemplo,
el empleado de una tienda de abarrotes depende de un subgerente, el cual está supedi-
tado del gerente de la tienda, que, a su vez, depende de un gerente regional o, en el caso
de una tienda independiente, directamente del propietario (figura 8.6). Tal estructura
tiene una cadena de mando muy clara que permite a los administradores tomar deci-
siones con rapidez. Un administrador de nivel medio que debe tomar una decisión
sólo deberá consultarla a una persona, es decir, a su supervisor inmediato; no obstante,
dicha estructura exige que los gerentes tengan una gama muy amplia de conocimien-
tos y habilidades, pues son los responsables de toda una serie de actividades y deben
poseer ciertos conocimientos de todas ellas. Las estructuras de línea son más comunes
en las compañías pequeñas.
Estructura de línea y staff
Esta estructura presenta la línea característica de relaciones entre los superiores y los
subordinados y también una serie de administradores especializados (llamados admi-
nistradores staff) que son los encargados de apoyar a los de línea (figura 8.7). Estos
últimos se concentran en su campo de experiencia para la operación de la compa-
ñía, mientras que los del staff brindan asesoría y apoyo a los departamentos de línea
en cuestiones especializadas, como finanzas, ingeniería, recursos humanos y asuntos
jurídicos; por ejemplo, en la ciudad de Corpus Christi (refiérase a la figura 8.4), los
ayudantes del alcalde son administradores de línea que supervisan a los grupos de
trabajo correspondientes. Pese a ello, el procurador de la ciudad, el jefe de policía y
el de bomberos, de hecho, son administradores staff que dependen de modo directo
del alcalde de la ciudad (equivalente al director general ejecutivo de una compañía).
estructura de línea
la estructura organizacional
más sencilla que presenta
líneas de autoridad directa que
van del administrador más alto
hasta el nivel más bajo de la
organización
estructura de línea y staff
estructura que presenta tanto
la línea característica de rela-
ciones entre los superiores y
los subordinados, así como a
los administradores especiali-
zados (llamados administrado-
res staff) que son los encarga-
dos de apoyar a los administra-
dores de línea
FIGURA 8.6 Estructura de línea
Dueño
Tienda de abarrotes
Gerente Subgerente Empleado de base
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 251
Los administradores staff no tienen autoridad directa sobre los de línea ni sobre sus
subordinados, pero sí sobre los subordinados de sus departamentos. Sin embargo, las
organizaciones de línea y staff pueden afrontar el problema del exceso de personal y de
la ambigüedad de las líneas de comunicación; además, los empleados se pueden sentir
molestos porque carecen de autoridad para poner en práctica ciertas decisiones.
Estructura multidivisional
A medida que las empresas crecen y se diversifican, las estructuras tradicionales de
línea se vuelven difíciles de coordinar, dificultan la comunicación y provocan una
toma de decisiones lenta. Cuando las debilidades de la estructura —las “guerras por
ganar terreno”, la mala comunicación y el trabajo con propósitos encontrados— son
más que sus beneficios, las compañías que están creciendo se suelen reestructurar,
muchas veces en forma de divisiones. Una estructura multidivisional presenta a
los departamentos organizados en forma de grupos más grandes que se llaman divi-
siones. Así como los departamentos se podrían constituir con base en la geografía,
el cliente, el producto o una combinación de ellos, también las divisiones se pueden
establecer en razón de alguno de estos métodos de organización. En cada una de tales
divisiones, sus departamentos se pueden integrar en función del producto, la zona geo-
gráfica, la tarea o alguna combinación de ellos; por ejemplo, General Motors opera con
divisiones estructuradas en torno a sus conocidas marcas de automóviles (Chevrolet,
Pontiac y Buick, entre otras). Dentro de esa estructura, la producción y la ingeniería
suelen hallarse centralizadas, mientras que el marketing se encuentra descentralizado
en cada una de las divisiones de automóviles. En la década de 1980, para evitar algunos
de los problemas de las estructuras organizacionales vetustas, General Motors intentó
FIGURA 8.7
Estructura de línea y staff
Supervisor Supervisor
Gerente
de producción
Gerente
de planta
Supervisor Supervisor
Ingeniería
Recursos
humanos
Relación de línea
Empleados Empleados Empleados Empleados
Relación staff
estructura multidivisional
estructura que presenta a los
departamentos organizados en
forma de grupos más grandes
que se llaman divisiones
252 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
un experimento llamado Saturn, que sería un tipo de compañía enteramente diferente:
una estructura organizacional sin las molestias de los regateos de precios y con emplea-
dos con atribuciones, pero no sindicalizados. Por desgracia, el único vestigio del sueño
de Saturn es la placa con el nombre Saturn.
14
Las estructuras multidivisionales permiten la delegación de autoridad para tomar
decisiones lo que, a su vez, posibilita que los gerentes de las divisiones y los departa-
mentos se especialicen; dan cabida para que quienes se hallen más cerca de la acción
tomen las decisiones que les afectarán. La delegación de autoridad y el trabajo repar-
tido a las divisiones también significa que las decisiones sean mejores, se puedan tomar
más rápido y sean más innovadoras; es más, como cada división se concentra en una
región, producto o cliente común, es más probable que cada una de ellas produzca
bienes que satisfagan las necesidades de sus clientes en particular. A pesar de ello, la
estructura divisional, inevitablemente, lleva a la duplicación de trabajo y ello dificulta
la posibilidad de realizar las economías de escala que se generan con la agrupación de
funciones; por ejemplo, Cadbury Schweppes constituyó una compañía independiente
para su Dr Pepper Snapple Group porque esta división se ubicaba en el mercado esta-
dounidense de las bebidas no alcohólicas que venía registrando ventas ostensiblemente
más bajas. Así, Cadbury Schweppes se pudo concentrar en la rentabilidad de su nego-
cio de los chocolates y de la goma de mascar.
15
Estructura matricial
La estructura de matriz es otra que intenta atacar los problemas que genera el cre-
cimiento, la diversificación, la productividad y la competitividad. Una estructura
matricial, también llamada estructura de administración de proyectos, presenta
equipos procedentes de diferentes departamentos, por lo cual crea dos o más líneas de
autoridad que se entrecruzan (figura 8.8). La estructura matricial coloca los departa-
mentos basados en proyectos por encima de los departamentos tradicionales basados
en funciones. Los equipos de los proyectos reúnen a especialistas de distintas áreas
para que colaboren juntos en un solo proyecto, como el desarrollo de un nuevo avión
estructura matricial
estructura que presenta equi-
pos procedentes de diferentes
departamentos, por lo cual
crea dos o más líneas de
autoridad que se entrecruzan;
también llamada estructura de
administración de proyectos
FIGURA 8.8
Estructura matricial
Gerente
del
proyecto A
Gerente
general del
proyecto
Gerente
del
proyecto B
Gerente
del
proyecto C
Gerente
general
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Gerente
funcional
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 253
de combate. Con esta estructura, los empleados dependen de dos administradores:
los gerentes funcionales y los gerentes de proyecto. Las estructuras matriciales suelen
ser temporales. Por lo regular, los miembros del equipo vuelven a su departamento
de línea o funcional cuando el proyecto se termina; sin embargo, cada vez hay más
compañías que están optando por estructuras matriciales permanentes, de modo que
pueden crear y disolver los equipos para proyectos conforme se requiere para satisfacer
las necesidades de los clientes. La industria aeroespacial fue una de las primeras en
emplear una estructura de matriz, pero hoy en día se utiliza en universidades y escue-
las, despachos de contadores, bancos y organizaciones de otras industrias.
Las estructuras matriciales ofrecen flexibilidad, mayor cooperación y creatividad
y permiten que la empresa responda con rapidez a los cambios del entorno porque
puede prestar atención especial a proyectos o problemas específicos; no obstante, casi
siempre son muy costosas y complejas y los trabajadores se confunden respecto de cuál
autoridad tiene prioridad, si la del gerente del proyecto o la del supervisor inmediato.
El papel de los grupos y los equipos
en las organizaciones
Independientemente de la forma en que esté organizada una empresa, los grupos indi-
viduales y los equipos desempeñan la mayor parte del trabajo esencial, por lo cual los
analizaremos con más detenimiento a continuación. Algunos expertos no señalan dife-
rencia alguna entre grupos y equipos, pero en años recientes se ha registrado una osci-
lación gradual hacia el énfasis en los equipos y su administración con el propósito de
mejorar el éxito de los individuos y las organizaciones. Hoy en día, algunos expertos
consideran que sólo es posible alcanzar la máxima productividad cuando los grupos se
convierten en equipos.
16

Por lo general, un grupo se ha definido como dos o más personas que se comunican
entre sí, comparten una identidad común y persiguen un mismo objetivo. Un equipo
es un grupo pequeño de personas que poseen habilidades que se complementan, que
comparten objetivos, metas y un enfoque y que deben rendir cuentas por sus respon-
sabilidades a los demás miembros del grupo.
17
Todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos. La tabla 8.1 señala algunas diferencias importantes entre
los dos. Los grupos de trabajo ponen énfasis en los productos del trabajo individual,
grupo
dos o más personas que se
comunican entre sí, comparten
una identidad común y persi-
guen un mismo objetivo
equipo
un grupo pequeño de personas
que poseen habilidades que se
complementan, que comparten
objetivos, metas y un enfoque
y que deben rendir cuentas de
sus responsabilidades a los
demás miembros del grupo
Grupo de trabajo Equipo
Posee un líder claro y fuerte Tiene papeles de liderazgo compartidos
Los individuos deben rendir cuentas por su
responsabilidad
Los individuos y el grupo deben rendir cuentas
por su responsabilidad
Tiene el mismo propósito que la misión general
de la organización
Tiene un propósito especial que el propio
equipo presenta
Crea productos con el trabajo individual Crea productos con el trabajo colectivo
Sostiene juntas eficientes Fomenta las discusiones abiertas y las juntas
activas para resolver problemas
Mide su efectividad indirectamente con
base en sus efectos en otros (por ejemplo,
desempeño financiero de la empresa)
Mide su desempeño directamente en función
de la evaluación de los productos del trabajo
colectivo
Discute, decide y delega Discute, decide y desempeña conjuntamente
el trabajo real
Fuente: Robert Gatewood, Robert Taylor y O.C. Farrell, Management Comprehension: Analysis and Application, 1995, p. 427.
Derechos reservados © 1995 de Richard D. Irwin, compañía de Times Mirror Higher Education Group. Reproducido con autori-
zación de McGraw-Hill Companies.
TABLA 8.1
Diferencias entre los
grupos y los equipos
254 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
el rendimiento individual de cuentas e, incluso, el liderazgo individual. Los vendedo-
res que trabajan en forma independiente en la misma compañía formarían un grupo
de trabajo. Por otra parte, los equipos de trabajo comparten los papeles de liderazgo,
deben rendir cuentas en lo individual y en forma mancomunada y crean productos con
su trabajo colectivo; es decir, el desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que
hacen sus miembros en lo individual, mientras que el desempeño de un equipo se basa
en la creación de un centro de conocimiento y en la competencia para trabajar juntos
para alcanzar una meta. Cuando el CEO Joe Albanese tuvo que abandonar su cargo en
Commodore Builders para servir en el Ejército, su equipo volvió a equilibrar su carga
de trabajo y prosiguió con sus proyectos. Albanese había constituido equipos que se
concentraban en la colaboración. Se integró un equipo central para dirigir a la empresa
en su ausencia. Albanese simplemente se “desconectó” y dejó que el equipo cumpliera
con las obligaciones que él tenía, incluso el liderazgo diario.
18
El tipo de grupos que genere una organización dependerá de las tareas que deba
desempeñar y de la situación que afronte. Algunos tipos específicos de grupos y
equipos son los comités, las fuerzas de tarea, los equipos de proyecto, los equipos de
desarrollo de productos, los equipos de control de la calidad y los equipos de trabajo
autodirigidos. Todos pueden ser equipos virtuales; es decir, de empleados en distintos
lugares que utilizan el correo electrónico, las conferencias por teléfono, el fax, internet,
las videoconferencias y otros instrumentos tecnológicos para cumplir con sus metas.
Una encuesta reveló que cerca de 48% de los trabajadores han participado en equipos
virtuales.
19
Comités
Un comité suele ser un grupo formal permanente que desempeña una tarea especí-
fica; por ejemplo, muchas empresas cuentan con un comité de finanzas o de sueldos
que estudia la efectividad de estas áreas de operación así como la necesidad de posi-
bles cambios. Los comités de ética tienen como finalidad elaborar y revisar los códi-
gos de ética, sugerir métodos para instituir normas éticas y revisar temas y asuntos
específicos.
Fuerzas de tarea
Una fuerza de tarea es un grupo temporal de empleados encargados de producir
un cambio particular; por lo regular, éstos provienen de todos los departamentos y
niveles de la organización. La pertenencia a una fuerza de tarea casi siempre se basa en
la experiencia más que en el puesto dentro de la corporación. En ocasiones, una fuerza
de tarea se integra con personas ajenas a la compañía; tal fue el caso de la fuerza de
tarea armada por Coca-Cola Company y los representantes de clase en una demanda
judicial por discriminación presentada contra la empresa. La creación de una fuerza
de tarea con siete miembros independientes fue uno de los factores clave para que las
partes llegaran a un arreglo. La fuerza de tarea garantizará que la organización cumpla
con el pago del arreglo y supervisará las actividades de la compañía en lo referente a la
diversidad.
20
Equipos
Ahora, los equipos son cada vez más comunes en los centros de trabajo de Estados
Unidos porque las empresas están luchando por mejorar su productividad y compe-
titividad global. En general, los equipos ofrecen la ventaja de que pueden conjuntar el
conocimiento y las habilidades de sus miembros y utilizarlos mejor que un individuo
que trabaja solo. La instauración de equipos ha ido adquiriendo cada vez más popula-
ridad en las corporaciones y 48% de los ejecutivos indican que sus compañías ofrecie-
ron capacitación para la formación de equipos.
21
Los equipos requieren de armonía,
cooperación y esfuerzos sincronizados, así como de flexibilidad para maximizar sus
aportaciones.
22
Asimismo, generan más soluciones para los problemas que los indi-
comité
un grupo formal permanente
que desempeña una tarea
específica
fuerza de tarea
un grupo temporal de emplea-
dos encargados de producir un
cambio particular
255
viduos por sí solos; es más, la participación en un equipo lleva a que los empleados
acepten y comprendan mejor su compromiso con los propósitos del equipo. Los equi-
pos motivan a los trabajadores porque les aportan satisfacciones para su fuero interno,
como un mayor sentimiento de realización en el caso de los que tienen más logros,
y premios externos porque reciben alabanzas y algunos privilegios. En consecuencia,
contribuyen a que los empleados se involucren más y ayudan a las compañías a ser más
innovadoras y a incrementar la productividad y abatir los costos.
De acuerdo con el psicólogo Ivan Steiner, la productividad de un equipo resulta
óptima con aproximadamente cinco miembros; más allá de este tamaño, las personas
pierden motivación y la coordinación del grupo se vuelve más complicada. Jeff Bezos,
el CEO de Amazon.com, advierte que él tiene la “regla de las dos pizzas”: si dos pizzas
no bastan para alimentar un equipo, éste es demasiado grande. Los equipos deben ser
lo suficientemente pequeños como para que todo el mundo reciba “una rebanada” de
las actividades.
23
Equipos de proyectos. Estos equipos son similares a las fuerzas de tarea, pero acos-
tumbran dirigir sus operaciones y poseer el control completo de un proyecto específico
de trabajo. Al igual que en el caso de las fuerzas de tarea, es probable que sus miembros
provengan de toda la jerarquía de la compañía y de diferentes áreas funcionales. Casi
siempre son temporales, pero un proyecto grande, como el diseño y la fabricación de
un nuevo avión de Boeing Corporation, pueden durar muchos años.
Los equipos de desarrollo de productos son un tipo específico de equipo de
proyecto creado para inventar, diseñar e implementar un nuevo producto. En ocasiones,
tales equipos se encuentran dentro de un área funcional (investigación y desarrollo),
pero ahora es más frecuente que cuenten con personas que provienen de diversas áreas
funcionales y, a veces, incluyen a clientes con la finalidad de garantizar que el producto
final satisfaga sus necesidades. Estudiantes de la Universidad de Wisconsin, en Madi-
son, formaron un equipo de desarrollo de productos para participar en la competencia
Destino: dirección ejecutiva
El CEO de Spectrum Brands
David Jones nació en Barberville, Kentucky, e inició su carrera
como supervisor de primera línea de General Electric, donde pasó
los primeros 13 años de su exitosa carrera antes de avanzar y
progresar. Jones ha ocupado puestos de alto nivel ejecutivo en
Electrolux (venta directa de aspiradoras), Regina Corporation
(electrodomésticos) y Thermal Scan (productos médicos). Estos
variados antecedentes en la industria y su entusiasmo por los
deportes cuando era joven contribuyeron a configurar su estilo
administrativo. Jones subraya la importancia que tiene el com-
promiso, el entusiasmo y el trabajo en equipo como elementos
centrales para el éxito. Está convencido de que el orgullo que se
siente por la compañía, sus empleados y el equipo administrativo
son la clave del éxito para un negocio exitoso.
Jones ingresó a Rayovac en 1996, cuando la empresa prácti-
camente sólo producía pilas. El primer año que estuvo ahí, Rayo-
vac generó ventas por 400 millones de dólares. Desde aquel año,
Jones ha cambiado la dirección estratégica de la organización e
introducido una línea diversificada de productos, que compite en
varios mercados diferentes. Al final de cuentas, su estrategia ha
llevado a que la corporación cambie de nombre. Hoy en día, la
que fuera Rayovac Corporation se llama Spectrum Brands Cor-
poration; sigue produciendo pilas, pero sus productos ahora se
han diversificado a los mercados de productos para mascotas,
para el aseo personal y para el cuidado de césped y jardines. No
cabe duda que el estilo orientado a los equipos de Jones y su
estrategia de diversificación han tenido repercusiones muy posi-
tivas para Spectrum Brands que, en la actualidad, registra ventas
brutas por 2 800 millones de dólares.
Preguntas de análisis
1. ¿Cómo influyó en su estilo administrativo el hecho de que
David Jones practicara deporte cuando era joven?
2. La estructura organizacional de Electrolux es muy diferente
de la de Spectrum Brands. ¿Cuál sería el hilo conductor que
David Jones encontraría entre las distintas compañías en las
que ha trabajado?
3. Spectrum Brands antes se llamaba Rayovac, empresa que
sólo producía pilas. Hoy en día, Spectrum Brands elabora una
mezcla diversificada de productos. Explique por qué la depar-
tamentalización desempeña un papel muy relevante para
garantizar el éxito de esta nueva estrategia corporativa.
equipos de proyectos
grupos similares a las fuerzas
de tarea, pero que acostum-
bran dirigir sus operaciones
y poseer el control completo
de un proyecto específico de
trabajo
equipos de desarrollo de
productos
un tipo específico de equipo de
proyecto creado para inven-
tar, diseñar e implementar un
nuevo producto
256 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
anual del Institute of Food Technologists’ y crearon nuevos productos de alimentos con
gran potencial para venderlos en tiendas de abarrotes. El equipo es variado e incluye
a estudiantes, egresados, químicos e ingenieros en alimentos y bacteriólogos. Algunos
están orientados a la investigación y otros, se concentran en el aspecto empresarial.
Además, los miembros envían señales de todos los rincones del orbe. Ha sido todo
un éxito y el equipo ha ganado múltiples premios por productos alimenticios como
el Handicotti, una botana del tamaño de la mano, hecha de queso, salsa y vegetales
envueltos por una costra de pasta, y el Healthy sTarts, un producto de desayuno que
consiste en un vaso con granola relleno de yogurt y salpicado con moras y fresas.
24
Equipos de control de calidad. Estos equipos, en ocasiones denominados círculos
de calidad, son grupos relativamente pequeños de trabajadores provenientes de toda la
organización reunidos para resolver problemas específicos de calidad, productividad o
servicios. El término círculo de calidad ha perdido popularidad, pero la preocupación
por la calidad ahora es mayor que nunca. El uso de equipos para abordar asuntos rela-
cionados con la calidad seguramente continuará en aumento en todo el ámbito de las
empresas.
Equipos de trabajo autodirigidos. Estos equipos son un grupo de empleados
encargado de un segmento o de todo el proceso de trabajo para entregar un producto
a un cliente interno o externo.
25
En ocasiones, se conocen como equipos autogestio-
nados o grupos autónomos de trabajo y disminuyen la necesidad de estratos extra de
administradores, por lo cual contribuyen a controlar los costos; por ejemplo, MySQL,
equipos de control de calidad
(o círculos de calidad)
grupos pequeños de trabaja-
dores provenientes de toda
la organización reunidos para
resolver problemas específicos
de calidad, productividad o
servicios
equipo de trabajo autodirigido
un grupo de empleados encar-
gado de un segmento o de
todo el proceso de trabajo
para entregar un producto a un
cliente interno o externo
¿Los constituyentes que se reunieron para redactar la Constitución de Estados Unidos eran un grupo o un equipo? Aplique
los criterios de la tabla 8.1 para responder.
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 257
un fabricante de software que tiene un valor de 40 millones de dólares, opera una
fuerza de trabajo mundial que no tiene oficinas. MySQL casa a las personas con su
tarea tecnológica. La compañía utiliza el contacto telefónico por medio de la comuni-
cación de voz por internet llamada Skype. Considera que dicha comunicación es más
conveniente que el e-mail y más útil para establecer contactos reales y comprender las
tareas; no obstante, un problema es que un equipo autodirigido no termina su trabajo
al final del día, porque para los empleados de MySQL siempre existe algún lugar del
mundo donde son las 8 de la mañana.
26
Los equipos autodirigidos ofrecen la flexibilidad necesaria para cambiar con rapi-
dez y afrontar la competencia o responder a las necesidades de los clientes. La carac-
terística distintiva de un equipo autoadministrado es la medida de sus atribuciones o
la autoridad que se le otorga para tomar decisiones laborales e implementarlas; por
lo tanto, estos equipos tienen por objeto propiciar que los empleados sientan que son
“dueños” de una tarea completa. Dado que el equipo comparte la responsabilidad por
los resultados de su trabajo, en muchas ocasiones, sus miembros tienen asignaciones
laborales más amplias y capacitación en diversas disciplinas para dominar otras áreas,
lo cual imprime una mayor flexibilidad en el equipo.
La comunicación en las organizaciones
La comunicación en una organización fluye en distintas direcciones, surge de diversas
fuentes y emplea tanto la forma oral como la escrita. El éxito de los sistemas de comu-
nicación en el interior de una compañía tiene muchas repercusiones para el éxito glo-
bal de la misma. Los errores de comunicación disminuyen la productividad y afectan
el estado de ánimo.
Ahora existen muchas alternativas para la comunicación
frente a frente (como las juntas) gracias a tecnologías como
el correo de voz, el e-mail y los boletines en línea; por ejem-
plo, en la compañía Matsushita se requiere que sus ejecuti-
vos presenten sus informes al presidente Kunio Nakamura
por e-mail desde sus teléfonos móviles y se les proporciona un aparato debidamente
equipado con ese propósito.
28
Las empresas usan intranets y redes internas de cóm-
puto para compartir información e incrementar la colaboración. Las intranets con-
tribuyen a que los empleados puedan encontrar o ver información en forma expedita,
en cualquier momento, sujeto a ciertas medidas de seguridad.
29
Se sabe que Capital
One, IBM, Merrill Lynch y Staples tienen intranets que se cuentan entre las mejores de
las corporaciones estadounidenses;
30
a pesar de ello, en muchas organizaciones, esta
tecnología de la comunicación ha provocado que los trabajadores tengan una enorme
sobrecarga de información y que pasen cada vez más tiempo manejando su correo
electrónico. Además, el problema de los empleados que abusan del e-mail está creci-
endo; hasta 75% de los mensajes de e-mail de algunas compañías no están relacionados
con sus actividades empresariales.
31
Los expertos consideran que los administradores deben: 1) planear cómo compar-
tirán las noticias importantes, 2) repetir información trascendente y 3) ensayar presen-
taciones clave. Un estudio advierte que 62% de los ejecutivos opinan que la diversión y
el humor en las comunicaciones y el estilo administrativo son buenos para los emplea-
dos y las empresas.
32
Comunicación formal
La organización define y diseña los canales formales de comunicación con un propósito.
Éstos representan el flujo de la comunicación en el interior de la estructura organiza-
cional, como se indica en los organigramas. Antes, estos patrones formales se clasifica-
ban como verticales y horizontales, pero como ahora se usan mucho los equipos y las
estructuras matriciales, la comunicación formal sigue varios patrones (figura 8.9).
¿Sabía que…? Cada semana, los administrado-
res pasan un promedio de día y medio en juntas.
27
258
Hacia un negocio verde
La comunicación para salvar árboles y aceras
Lindsay Smith, experta en comunicaciones y escritora de guio-
nes durante algún tiempo, se enteró de que 26 árboles sanos de
su barrio estaban a punto de ser derribados y destruidos porque
sus raíces habían dañado las aceras de las calles. A partir de ahí,
contaba con 48 horas para poner en práctica sus habilidades para
la comunicación y encontrar una solución alternativa para poder
salvar los árboles. Así, Smith convenció a Richard Valeriano de
que le ayudara a desarrollar el prototipo de un pavimento para
aceras hecho de neumáticos viejos reciclados. También, tuvo que
convencer a los funcionarios del condado, que estaban a punto
de derribar los árboles de su barrio, de que los dejaran ahí por
el momento y que consideraran la alternativa verde. Asimismo,
Smith tuvo que convencer a otras personas de que la ayudaran
con el prototipo y así nació su compañía: Rubbersidewalks.
Además, tuvo que recurrir a sus habilidades para la comuni-
cación con el fin de que el Integrated Waste Management Board
de California le otorgara una ayuda de 250 000 dólares y utilizó
su crédito personal para aportar una cifra igual. El prototipo era
bueno, pero Smith trabajó para mejorar el aspecto y la durabilidad
del material. Después, debido a los canales informales de comu-
nicación, llegó a un inversionista que se enteró de la existencia
de las aceras de goma por medio de un reportaje transmitido por
televisión. Esta inversión le permitió emprender la parte de las
ventas de su negocio.
El producto funciona a base de bloques de pavimento de goma
que tienen espacios entre sí y eso permite que el agua llegue
a las raíces de los árboles; por lo tanto, las raíces no buscan el
líquido hacia arriba rompiendo las aceras. Además, cada bloque
se puede retirar para hacer las reparaciones que se requieran
y ello facilita mucho el mantenimiento del producto. Aunque en
principio los bloques serán más costosos para una ciudad que los
de concreto, también se podrá ahorrar mucho dinero ya que no
tendrá que podar raíces ni arreglar aceras.
A partir de sus excelentes relaciones con proveedores, fun-
cionarios públicos y los medios masivos de comunicación, la
compañía de Smith ha instalado aceras hechas de neumáticos
reciclados en 60 ciudades de Estados Unidos y Canadá. Otros
países están solicitando información al respecto. Los productos
de Rubbersidewalks reciclan neumáticos y salvan árboles, apor-
tando, con ello, un doble beneficio para el ambiente.
33
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué fue tan importante la comunicación para que Lind-
say Smith pudiera crear su compañía Rubbersidewalks?
2. ¿Cómo se aplicó la comunicación no sólo para salvar árbo-
les, sino para conseguir que varios socios participaran en la
nueva empresa?
3. ¿Considera usted que las organizaciones que se concentran
en la relevancia de los negocios verdes tienen una ventaja
para llegar a los grupos de interés de las comunidades y que
les brinden su apoyo?
FIGURA 8.9
Flujo de la comunicación
dentro de la jerarquía de una
organización
CEO
Ascendente
Descendente
Horizontal
Diagonal
Clave
Vice-
presidente
Vice-
presidente
Vice-
presidente
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
D
e
s
c
e
n
d
e
n
t
e
D
i
a
g
o
n
a
l
D
i
a
g
o
n
a
l
Horizontal Horizontal
A
s
c
e
n
d
e
n
t
e
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 259
La comunicación ascendente fluye de los niveles inferiores a los superiores de la
corporación e incluye información como los informes de avance, las sugerencias de
mejora, los sondeos de opinión y las quejas. La comunicación descendente representa el
flujo tradicional de la información; es decir, de los niveles superiores a los inferiores.
Este tipo de comunicación suele incluir instrucciones, la asignación de tareas y las res-
ponsabilidades, la retroalimentación acerca del desempeño y algunos detalles relativos
a las estrategias y metas de la organización. Algunos ejemplos de comunicación des-
cendente son los discursos, los manuales de políticas y procedimientos, los manuales
para los empleados, los volantes de la compañía, las telecomunicaciones y las descrip-
ciones de los puestos.
La comunicación horizontal entraña un intercambio de información entre colegas
y compañeros del mismo nivel dentro de la corporación, por ejemplo dentro de los
departamentos y entre ellos. La información horizontal comunica, apoya y coordina
actividades dentro del departamento y con otros departamentos. En ocasiones, la com-
pañía requiere que haya comunicación horizontal entre miembros particulares de la
organización, como en el caso de las fuerzas de tarea o los equipos de proyectos.
Ante la creciente cantidad de empresas que están adelgazándose e incrementando
el uso de equipos de trabajo autoadministrados, ahora se demanda que un mayor
número de trabajadores se comunique con empleados que están en otros departamen-
tos y niveles para resolver problemas y coordinar el trabajo. Cuando las personas de
distintas unidades y niveles de la organización se comunican, se presenta una comu-
nicación diagonal. En OpenAir.com Inc., todos los miembros del staff se reúnen cada
mañana a las 9:30 para compartir información y anécdotas de las visitas a los clientes
que han efectuado el día anterior. Las sillas están prohibidas y se alienta la participación
de todos los presentes. El COO Morris Panner explica que tal estilo de comunicación
“subraya que nuestra compañía está basada en la colaboración”.
34
Canales informales de comunicación
Además de los canales formales de comunicación representados en un organigrama,
todas las empresas también se comunican por vías informales; por ejemplo, la comu-
nicación entre amigos traspasa las barreras entre departamentos, divisiones e, incluso,
la de administrador y subordinado. Estas amistades y otras relaciones sociales extra
laborales constituyen la organización informal de la corporación y entrañan enormes
repercusiones.
La principal comunicación informal ocurre por medio de la cadena de rumores;
es decir, un canal informal de comunicación que es independiente de los canales ofi-
ciales formales de comunicación de la gerencia. Todas las empresas tienen cadenas de
rumores y la información que corre por ellas se puede referir al trabajo o a la compa-
ñía, pero también pueden ser sólo chismes que no tienen relación alguna con ellos.
Los administradores poseen enorme interés en que la información que corre por las
cadenas de rumores sea cierta.
Asimismo, los administradores pueden usar tales rumores para su provecho; por
ejemplo, podrían utilizarlos como “magnetófono” para difundir posibles nuevas políti-
cas. También, pueden obtener valiosa información de los rumores con el fin de mejo-
rar la toma de decisiones. Algunas organizaciones aprovechan las cadenas de rumores
para soltar ideas, solicitar retroalimentación y reaccionar en consecuencia. A la gente
le encantan los chismes y los administradores deben saber que, en todas las compañías,
hay cadenas de rumores. Los administradores que saben cómo funcionan éstas pueden
aprovecharlas para introducir hechos que acaben con los rumores y la información
equivocada.
Monitoreo de las comunicaciones
Los adelantos tecnológicos y el uso generalizado de la comunicación electrónica en el
centro de trabajo han ocasionado que casi todas las empresas tengan que monitorear
cadena de rumores
canal informal de comunica-
ción que es independiente
de los canales oficiales for-
males de comunicación de la
gerencia
260 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
su uso. Dejar de monitorear la forma en que los empleados utilizan el e-mail e inter-
net puede resultar muy costoso. Chevron Corp. aceptó pagar 2 millones de dólares a
empleadas que denunciaron que algunos correos electrónicos de acoso sexual, que la
compañía no había monitoreado, habían creado un entorno amenazante para ellas.
35

En la actualidad, los centros de trabajo requieren que se instituyan prácticas que respe-
ten la privacidad de los trabajadores, pero que no signifiquen que el empleador abdica
a su responsabilidad. Varios sitios web proporcionan modelos de políticas y directrices
detalladas para monitorear las comunicaciones electrónicas, entre ellos el sitio Ameri-
can Civil Liberties Union que presenta la Model Electronic Privacy Act.
A menudo, los puestos que se encargan de la cultura y la
estructura organizacionales se ubican en la cima de la orga-
nización. Si quiere ser CEO o gerente de alto nivel, partici-
pará en la configuración de estas áreas de la compañía. Por
otro lado, si es dueño de un negocio pequeño o emprendedor,
deberá tomar decisiones respecto de la asignación de tareas,
la departamentalización y la asignación de responsabilidades.
Incluso los administradores de pequeñas empresas tienen que
tomar decisiones acerca de la descentralización, la esfera
de control de los administradores y las estructuras organiza-
cionales. Dichas decisiones podrían ser parte de su trabajo,
pero, por lo general, son áreas determinadas que no tienen un
nombramiento concreto. Los puestos específicos que procuran
mejorar la cultura organizacional incluirían aquellos que se
encargan de la ética y la observancia de las leyes, así como
los que se ocupan de comunicar oficios, manuales y políticas
que contribuyen a establecer la cultura. Estos puestos estarían
en el área de comunicaciones, recursos humanos y ayudantes
de los administradores de alto nivel de la corporación.
En la actualidad, los equipos son más comunes en el centro
de trabajo y usted puede ser miembro de un grupo de desa-
rrollo de productos o de un equipo de control de calidad. Asi-
mismo, existen puestos de recursos humanos que fomentan el
trabajo en equipo por medio de actividades de capacitación. El
¿Le gustaría trabajar administrando la cultura
organizacional, el trabajo en equipo y la comunicación?
área de comunicaciones corporativas brinda numerosas opor-
tunidades para empleos definidos que utilizan sistemas de
comunicación. Gracias a la tecnología, existen puestos para
ayudar a difundir la información mediante boletines en línea,
intranets o redes internas de cómputo con la finalidad de com-
partir información e incrementar la colaboración. Además de
los muchos adelantos que emplean las comunicaciones elec-
trónicas, se encuentra el interés por la tecnología que genera
nuevas oportunidades laborales. El monitoreo de las comu-
nicaciones en el centro de trabajo, como el uso del e-mail e
internet, ha propiciado nuevas industrias. En una organización,
deben existir controles internos que garanticen que ésta no
infringe algún derecho registrado; si le interesa este terreno,
existen empleos que le ofrecen la posibilidad de aplicar sus
habilidades tecnológicas para ayudar a mantener normas ade-
cuadas en las comunicaciones y el uso de la tecnología.
Si trabaja en una compañía grande con muchas divisiones,
encontrará una serie de puestos que incluyen las funciones
antes mencionadas. Si labora en una pequeña empresa, pro-
bablemente deberá ocuparse de la mayoría de dichas tareas
como parte de su puesto. La flexibilidad de la organización
exige la de los individuos y sólo los empleados que estén dis-
puestos a aceptar nuevos terrenos y desafíos serán los que
sobrevivan y prosperen en el futuro.
Defina estructura organizacional y exponga cómo se
desarrollan las estructuras organizacionales.
Una estructura es el orden o las relaciones de los puestos den-
tro de una organización; se desarrolla cuando los administra-
dores asignan las actividades laborales a grupos de trabajo y
a individuos específicos y coordinan las distintas actividades
que se requieren para cumplir con los objetivos de la empresa.
La estructura organizacional evoluciona con base en el cre-
cimiento, el cual demanda personas que posean habilidades
especializadas.
Describa por qué la especialización y la
departamentalización ayudan a la compañía
a alcanzar sus objetivos.
Para estructurar una organización, se precisa que la gerencia
asigne tareas laborales a individuos y grupos determinados.
Considerando la especialización, los administradores dividen
el trabajo en tareas pequeñas especializadas y asignan a los
empleados para que desempeñen una sola tarea, fomentando,
así, la eficiencia. La departamentalización se entiende como
la agrupación de las tareas en unidades de trabajo (departa-
Ponga en práctica sus conocimientos
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 261
mentos, unidades, grupos o divisiones). Las empresas se pue-
den departamentalizar por función, producto, zona geográfica
o cliente o, también, pueden combinar una o varias de las
anteriores.
Señale las diferencias entre grupos y equipos e identifique
las clases de grupos que existen en las organizaciones.
Un grupo consta de dos o más personas que se comunican,
comparten una misma identidad y tienen una meta común. Un
equipo es un grupo pequeño compuesto por miembros que tie-
nen habilidades que se complementan, propósitos, metas y un
enfoque común, y que deben rendirse cuentas entre ellos. La
principal diferencia radica en que, en los grupos, el desempeño
individual es más importante, mientras que, en los equipos, lo
esencial es el desempeño colectivo del grupo. Algunos tipos
especiales de grupos son las fuerzas de tarea, los comités, los
equipos de proyectos, los equipos de desarrollo de produc-
tos, los equipos de control de calidad y los equipos de trabajo
autodirigidos.
Explique de qué modo las compañías asignan la
responsabilidad de las tareas y delegan la autoridad.
Delegar autoridad significa asignar tareas a los empleados
otorgándoles las facultades para establecer compromisos, uti-
lizar recursos y tomar las medidas que fueran necesarias para
cumplir con las metas. Se deposita en los empleados la res-
ponsabilidad de cumplir de manera satisfactoria con las tareas
asignadas y se les impone la obligación de rendir cuentas a
un superior de la debida ejecución del trabajo que les ha sido
asignado. La medida en que se delegue la autoridad en la orga-
nización determinará su grado de centralización. El tramo de
control de los gerentes se refiere al número de subordinados
que dependen de un administrador dado. En las compañías pla-
nas, se presenta un tramo de control amplio y, en las altas, un
tramo de control angosto.
Compare y señale las diferencias entre algunas formas
comunes de estructuras organizacionales.
Las estructuras de línea poseen líneas directas de autoridad
que corren del director general a los empleados en el nivel
más bajo de la organización. La estructura de línea y staff
incluye una relación tradicional de línea entre los superio-
res y los subordinados, así como un staff de administradores
especializados que ayudan a los administradores de línea. Una
estructura multidivisional reúne a los departamentos en grupos
grandes que se llaman divisiones. Una estructura matricial, o
de administración de proyectos, contiene equipos de diferentes
departamentos, creando, con ello, dos o más líneas de autori-
dad que se entrecruzan.
Describa el flujo de comunicación en las organizaciones.
En las empresas, la comunicación ocurre de modo formal e
informal. La comunicación formal puede ser descendente,
ascendente, horizontal e, incluso, diagonal. La comunicación
informal se manifiesta por medio de amistades y de la cadena
de rumores.
Analice el uso de los equipos en las empresas.
El recuadro “Resuelva la disyuntiva” de la página 263 alude a
una organización que desea reestructurarse para integrar un
entorno de equipos. Con base en el material que presenta este
capítulo, usted podrá evaluar las actividades de dicha empresa
y aportar recomendaciones para resolver los problemas que se
han expuesto.
1. En su opinión, ¿por qué podrían tener operaciones más
especializadas y eficientes las compañías pequeñas con
una estructura organizacional limitada?
2. Si PetConnection.com empezara a crecer con rapidez y
contratara a más empleados, ¿qué tareas les asignaría?
Vuelva al mundo de los negocios
3. ¿Cómo supone usted que Gina Spandafori y el veterinario
Marty Becker se distribuyen sus responsabilidades para
administrar el blog PetConnection.com?
cadena de rumores 259
comité 254
cultura organizacional 238
delegación de la autoridad 246
departamentalización 243
departamentalización funcional 243
departamentalización geográfica 245
departamentalización por clientes 246
departamentalización por
productos 244
equipo 253
equipo de trabajo autodirigido 256
equipos de control de calidad (o círculos
de calidad) 256
equipos de desarrollo de
productos 255
equipos de proyectos 255
especialización 242
estratos organizacionales 249
estructura 240
estructura de línea 250
estructura de línea y staff 250
estructura matricial 252
estructura multidivisional 251
fuerza de tarea 254
grupo 253
organigrama 241
organización centralizada 247
organización descentralizada 247
rendir cuentas por los resultados
(accountability ) 246
responsabilidad 246
tramo de control de los gerentes 248
Refuerce los términos clave
262 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
1. Mencione cuatro tipos de departamentalización y dé un
ejemplo de cada uno de ellos.
2. Explique la diferencia entre los grupos y los equipos.
3. ¿Cómo son los equipos de trabajo autoadministrados y
qué tareas desempeñarían que por lo general efectúan
los administradores?
4. Exprese la relación que existe entre delegar autoridad,
responsabilidad y rendir cuentas.
5. Señale las diferencias entre centralización y descentrali-
zación. ¿En qué circunstancias sería indicada una u otra?
6. Defina tramo de control de los gerentes. ¿Por qué algu-
nas organizaciones tienen tramos angostos mientras que
otras, amplios?
7. Establezca las distintas estructuras organizacionales.
¿Cuáles son las principales ventajas y desventajas de
cada una de ellas?
8. Exponga el papel de una cadena de rumores en el inte-
rior de una compañía. ¿ Cómo pueden aprovecharla los
gerentes para difundir los objetivos de la empresa?
9. ¿Por qué los adelantos tecnológicos han provocado que
la supervisión de la comunicación electrónica sea nece-
saria en muchas corporaciones?
10. Explique por qué la cultura de una organización influye en
su capacidad para cumplir con sus objetivos. ¿Considera
que los gerentes pueden “administrar” la cultura de la
empresa?
Evalúe su avance
1. Utilice un ejemplo específico (tal vez su negocio futuro)
para explicar cómo evolucionaría su estructura orga-
nizacional. ¿Cómo manejaría usted los aspectos de la
especialización, la delegación de autoridad y la cen-
tralización? ¿Qué estructura emplearía? Justifique sus
respuestas.
Participe
2. Entreviste al jefe de departamento encargado de alguna
de las áreas académicas de su universidad o escuela
superior. Emplee la tabla 8.1 como guía y analice si los
profesores funcionan como grupo o como equipo. Com-
pare lo que descubra con lo que observa en el equipo de
baloncesto, futbol o beisbol de su escuela.
Antecedentes
Piense en los diversos tipos de grupos y
equipos en los que haya estado y partici-
pado. A continuación presentamos una lista
Desarrolle sus habilidades
TRABAJO EN EQUIPO
para ayudarle a recordarlos, así como un espacio de “otros”
para que incluya los que no aparecen en la lista. Anote una
cruz en todos los que aplican.
Grupos/equipos escolares Grupos/equipos de la comunidad Grupos/equipos de trabajo
ᮀ Equipos deportivos ᮀ Grupos para reunir fondos ᮀ Equipos para resolver
problemas
ᮀ Grupos de animación ᮀ Grupos religiosos ᮀ Comisiones de trabajo
ᮀ Grupos musicales ᮀ Equipos deportivos ᮀ Equipos de proyectos
ᮀ Clubes de aficionados ᮀ Grupos políticos ᮀ Grupos sindicales
ᮀ Clubes de lenguas extranjeras ᮀ Tropas de niños exploradores ᮀ Cuadrillas de trabajo
ᮀ Grupos de estudio ᮀ Organizaciones de voluntarios ᮀ Otros _____
ᮀ Otros _____ ᮀ Otros _____
Tarea
1. De las respuestas que marcó en la lista, circule aquellas
que clasificaría como un “equipo estupendo”.
2. Estudie la tabla siguiente
36
y encierre en un círculo las
características de las columnas dos y tres que estuvieron
presentes en sus experiencias en el equipo “estupendo”.
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 263
No muy buena experiencia
Indicador Buena experiencia en el equipo en el equipo
¿Los miembros llegan puntualmente?
¿Los miembros llegan preparados?
¿La junta es ordenada?
¿Los integrantes contribuyen en igual
medida?
¿Las discusiones motivan a los miem-
bros a tomar decisiones?
Van llegando poco a poco y algunos
salen antes de tiempo.
No tienen muy clara la agenda.
La agenda se hace a un lado y se
presenta una discusión desorde-
nada.
Algunos miembros dominan las dis-
cusiones siempre y otros son rea-
cios a decir lo que piensan.
Los miembros refuerzan su creencia
en sus propios puntos de vista o
sus decisiones estaban tomadas
mucho antes de la junta.
Son puntuales porque saben que los
demás también lo son.
Están preparados y saben qué es-
perar.
Los miembros siguen una agenda
planeada.
Los miembros permiten que otros
hablen y alientan a los callados a
expresarse.
Los integrantes aprenden de los pun-
tos de vista de otros, se discuten
las novedades, surgen ideas crea-
tivas y aparecen alternativas.
No muy buena experiencia
Indicador Buena experiencia en el equipo en el equipo
¿Se presentan desacuerdos?
¿Mayor cantidad de cooperación o
de conflictos?
¿Compromiso con las decisiones?
¿Cómo sienten los miembros des-
pués de la decisión tomada por el
equipo?
¿Los integrantes apoyan la decisión
posteriormente?
El conflicto se convierte en una dis-
cusión acalorada con palabras ai-
radas, emociones y acusaciones.
El conflicto estalla abiertamente, al
igual que se forja bajo la superfi-
cie.
La componenda es el mejor resultado
posible; algunos integrantes no
tienen interés alguno por el resul-
tado.
Están felices de terminar, pero no
seguros de los resultados.
Socavan o pasan por alto la decisión
del equipo.
Los miembros siguen el proceso es-
tablecido para resolver conflictos
como parte de las políticas del
equipo.
Es evidente que la cooperación es un
ingrediente importante.
Los miembros llegan a un consenso
antes de partir.
Se sienten satisfechos y apreciados
por sus ideas.
Se comprometen en la implementa-
ción.
3. ¿Qué puede rescatar de sus experiencias positivas con
el equipo y cómo las aplicaría a una situación corres-
pondiente del grupo o equipo de trabajo en el que podría
participar?
Quest Star (QS), fabricante de bocinas de
calidad para aparatos estereofónicos, desea
tener mayor capacidad para competir contra
las empresas japonesas; por lo tanto, la com-
pañía ha emprendido un amplio programa para mejorar la cali-
dad en su planta de Iowa. La Intracommunication Leadership
Initiative (ILI) ha adelgazado los estratos de administradores.
El programa utiliza los equipos y la presión de los compañe-
ros para alcanzar las metas de la planta, en lugar de recurrir
a muchos estratos de administradores que entrañan pocas
oportunidades para la comunicación. Con dicha iniciativa, los
empleados toman todas las decisiones dentro del margen de
sus responsabilidades y, por votación, son elegidos represen-
tantes del equipo para coordinarse con otros equipos. Además,
se asigna tareas a los equipos, desde el establecimiento de las
políticas hasta la evaluación de la seguridad en el trabajo.
Sin embargo, los empleados que no están automotivados y
no saben desenvolverse en equipo han tenido problemas para
acostumbrarse a que, con este sistema, sus compañeros sean
los que tengan la autoridad. Los administradores de alto nivel
Resuelva la disyuntiva
QUEST STAR EN TRANSICIÓN
264 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
New Belgium Brewing surgió a raíz de un
viaje recorriendo Bélgica en una bicicleta
de montaña. Cuando Jeff Lebesch, su fun-
dador, regresó a Fort Collins, Colorado, quería
producir cervezas de calidad similar a las que
había saboreado durante su viaje. El enunciado de la misión de
New Belgium expresa su dedicación a la calidad, al ambiente y
sus empleados y clientes: “Operar una cervecera rentable que
manifieste nuestro amor y talento.” Algunos de los valores y
creencias centrales declarados de la organización en cuanto
a su papel como una cervecera preocupada por el ambiente y
socialmente responsable son:
• Producir cervezas de categoría mundial.
• Fomentar la cultura de la cerveza y el consumo responsa-
ble de la bebida.
• Mejorar continuamente la eficiencia y la calidad con
innovaciones.
• Superar las expectativas de los clientes.
• Cuidar el ambiente, minimizando el consumo de recursos,
maximizando la eficiencia de la energía y reciclando.
• Alentar el cambio social, ambiental y cultural como
modelo del papel de una empresa.
• Cultivar el potencial por medio de: el aprendizaje,
una administración participativa y la persecución de
oportunidades.
están sometidos a mucha presión y frustración pues deben
capacitar a los trabajadores para que se supervisen entre ellos
mismos.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué técnicas o habilidades debe poseer un empleado
para asumir el papel de líder dentro de un grupo de
trabajo?
2. Si cada grupo de trabajo cuenta con un representante de
equipo, ¿qué problemas surgirán para supervisar a tales
representantes?
3. Evalúe las ventajas y desventajas del sistema formulado
por QS.
Pedirle que formule un plan de negocios en
equipo es una decisión deliberada de su pro-
fesor para que se vaya familiarizando con el
concepto del trabajo en equipo. Usted debe
considerar que pasará una parte considerable
de su vida profesional trabajando con otros. A estas alturas, se
encuentra preparando su plan de negocios para obtener una
calificación, pero cuando termine sus estudios formará parte
de equipos con compañeros de trabajo y el éxito de su tarea
podría determinar si obtiene un ascenso o un bono. Es impor-
tante que lo antes posible se sienta cómodo trabajando con
otros y esperando que rindan cuentas por sus aportaciones.
Algunas personas son “líderes” natos y los líderes, en
muchas ocasiones, piensan que si los miembros del equipo
Prepare su plan de negocios
ORGANIZACIÓN, TRABAJO EN EQUIPO Y COMUNICACIÓN
no están cumpliendo con su trabajo, ellos tienen que “hacerlo
todo” personalmente. Eso no es liderazgo, sino, más bien,
microadministración.
Ser líder implica solicitar a los integrantes del equipo que
rindan cuentas por sus responsabilidades. Su profesor le
puede ofrecer algunas ideas sobre cómo se podría implemen-
tar lo anterior, tal vez utilizando las reseñas de los compañe-
ros. Recuerde que usted no le está haciendo ningún favor a un
compañero de su equipo si realiza el trabajo en su lugar.
Si usted es “seguidor” (una persona que acepta instruccio-
nes) en lugar de líder, procure entrar en un equipo donde haya
personas que trabajan mucho y subirá a su nivel. ¡Ser segui-
dor no tiene nada de malo ya que no todo el mundo puede ser
líder!
Analice el caso
DIVERSIÓN EN EL CENTRO DE TRABAJO
• Equilibrar las muchas necesidades de la compañía, el
personal y sus familias.
• Comprometernos con relaciones, comunicaciones y pro-
mesas auténticas.
• Divertirnos.
En New Belgium, la sinergia de la marca y los valores se
manifestó de modo natural en la cultura ética de la corporación
puesto que sus valores y creencias esenciales se forjaron
mucho antes de que la compañía tuviera un departamento
de marketing. A principios de 1991, antes de que firmaran los
documentos de constitución de la empresa, Jeff Lebesch y Kim
Jordan fueron a practicar alpinismo en el Parque Nacional de
las Montañas Rocallosas; armados con pluma y papel, esbo-
zaron su primer intento del que sería el objetivo principal de
su naciente negocio. Si fueran a proseguir con esta empresa,
¿qué aspiraciones tendrían, además de la rentabilidad? ¿Cuál
era la verdadera raíz de su sueño? Lo que redactaron ese día
de primavera, poco más o menos pulidas las palabras, fueron
los valores y creencias centrales que hoy podemos leer en
el sitio web de New Belgium. Es más, basta con preguntar a
un nuevo trabajador de la compañía y él o ella enumerarán
muchos de tales valores compartidos, por no decir que todos,
y le informarán cuáles son más significativos para ellos en lo
personal. En el caso de New Belgium Brewing, las estrategias
de la marca tienen raíces tan profundas en los valores de la
organización como en otras prácticas empresariales.
CAPÍTULO 8 Organización, trabajo en equipo y comunicación 265
Jeff y Kim establecieron desde el inicio cuáles serían sus
valores y metas: divertirse y permitir que los empleados se
divirtieran era indispensable para ellos. Decidieron que los
trabajadores, después de laborar un año en la corporación,
recibirían “bicicletas de montaña”, como la que aparece en la
etiqueta de su cerveza Fat Tire Amber Ale, y les sugerirían que
se transportaran en ella al trabajo. La compañía reconoce el
papel que los empleados tienen en su éxito y les proporciona
generosas prestaciones: además de los acostumbrados segu-
ros de salud y servicios dentales y de los planes de jubilación, el
personal recibe una comida gratis cada quince días, así como
un masaje gratuito al año y, también, puede llevar a sus hijos y
perros a la oficina. Los trabajadores que llevan cinco años en
la empresa reciben un viaje a Bélgica, con todo pagado, para
“estudiar la cultura de la cerveza”. Lo primordial, seguramente,
es que los empleados también obtienen acciones de esta com-
pañía privada, las cuales les dan voto en las decisiones de
la organización después de trabajar ahí durante un año. Una
política de libro abierto refuerza esta mentalidad y garantiza
que el personal sienta un mayor compromiso con las operacio-
nes diarias del negocio. Los empleados tienen acceso a toda
la información financiera de la corporación; incluso, New Bel-
gium enseña a sus trabajadores a leer los estados financieros
con la finalidad de asegurarse de que entiendan lo que leen.
Al dar atribuciones a los empleados, New Belgium permite
que todo el mundo piense en los beneficios de invertir en el
futuro, así como en los riesgos que ello implica. Asimismo, la
estructura descentralizada facilita que se tomen decisiones
en niveles tan bajos de la jerarquía de la compañía como sea
posible. La atribución de facultades permite que los empleados
tomen decisiones sin requerir el visto bueno de un superior. El
ambiente de empleados/dueños provoca que todos los implica-
dos deseen tener éxito. Los miembros del equipo deben rendir
cuentas a los demás tanto por sus decisiones como por el éxito
de la empresa. Kim Jordan afirma: “se siente una vibración
asombrosa... es evidente que la gente está verdaderamente
contenta de estar aquí”.
Incluso el comité de filantropía está integrado por perso-
nas procedentes de toda la organización. El grupo decide de
manera colectiva en qué se debe invertir el dinero que la cor-
poración destina a esos fines. Como se permite que los traba-
jadores contribuyan a tomar dichas decisiones, todo el mundo
participa en todos los aspectos del negocio y la posesión y las
atribuciones garantizan que la compañía continúe teniendo
éxito. La comunicación abierta genera verdaderas relacio-
nes con las personas, lo cual, de acuerdo con Kim, “crea una
vibración mágica”.
Desde su origen, New Belgium fue un negocio verde. La
empresa está intentando disminuir su huella de carbono,
pero, además, alienta al personal a que contribuya a mejorar
el medio ambiente; para ello, se solicita a los empleados que
depositen artículos personales que son difíciles de reciclar,
como las pilas, en los recipientes de reciclaje que hay dentro
de la organización. Los trabajadores participan en forma activa
en las actividades verdes de la compañía y votaron para que la
cervecera trabajara con energía eólica. También, disfrutan de
actividades sociales afines, transportándose en sus bicicletas
New Belgium a eventos locales y actividades al aire libre.
Cada six-pack de cervezas de New Belgium luce la frase:
“En esta caja está nuestro trabajo con amor y nos sentimos
muy afortunados de estar creando algo bueno que mejora la
vida de la gente.” Los fundadores esperan que tal frase capte
la esencia de la empresa. De acuerdo con el empleado Dave
Kemp, el compromiso de New Belgium con sus empleados y
su preocupación por el ambiente y la responsabilidad social
brindan una ventaja competitiva a la organización porque los
consumidores quieren creer en los productos que compran y
sentirse bien con ellos. El activo primordial de New Belgium
es su imagen: la marca de una corporación que representa
calidad, responsabilidad y preocupación por la sociedad. La
compañía que se define como más que una simple cervecera,
también considera que es una empresa interesada y preocu-
pada por todos los grupos de interés, incluidos los empleados,
la comunidad y el ambiente.
37
Preguntas de análisis
1. ¿Cómo fomenta New Belgium una cultura corporativa que
propicia la comunicación entre todos los empleados?
2. ¿Cómo transmite New Belgium sus valores y creencias
centrales en sus acciones empresariales cotidianas?
3. ¿Qué papel desempeñan los trabajadores en la toma de
decisiones de New Belgium que no es igual al de muchas
otras compañías?
Administración
de operaciones de
servicios y producción
SUMARIO
Introducción
La esencia de la
administración de operaciones
El proceso de
transformación
La administración
de operaciones en las
empresas de servicios
Planeación y diseño de
sistemas de operaciones
Planeación del producto
Diseño de los procesos de
las operaciones
Planeación de la capacidad
Planeación de las
instalaciones
Producción y operaciones
verdes
Administración de la cadena
de suministro
Compras
Administración de
inventarios
Outsourcing
Preparación de rutas y
programas
Administración de la calidad
International Organization
for Standardization (ISO)
Inspección
Muestreo

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir administración de operaciones y reconocer la diferencia
entre operaciones y producción.
• Explicar las diferencias entre la administración de operaciones en
una empresa industrial y en una empresa de servicios.
• Describir los elementos que involucran la planeación y el diseño de
un sistema de operaciones.
• Especificar algunas técnicas que los gerentes aplicarían para admi-
nistrar la logística del proceso de transformación de insumos en
productos terminados.
• Valorar la importancia de la calidad dentro de la administración de
operaciones.
• Evaluar la disyuntiva de una compañía y proponer una solución.
capí tul o
9
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Goya Foods: calidad en los productos
y en las operaciones
Goya Foods fue fundada en 1936 y siempre ha girado alrededor de la familia y del
deseo de ofrecer alimentos hispanos auténticos de primera calidad. Don Pruden-
cio Unanue, fundador de la compañía, nació en España y, cuando llegó a Estados
Unidos, descubrió la necesidad de que hubiera comida hispana auténtica. Con su
esposa, abrió una pequeña tienda de abarrotes en el bajo Manhattan, Nueva York,
que ofrecía productos españoles como aceitunas, aceite de oliva y sardinas. A
medida que aumentaba la demanda de estos alimentos, Goya Foods se fue expan-
diendo y, hoy en día, cuenta con una amplia variedad de productos, como condi-
mentos, artículos no perecederos, bebidas y alimentos congelados. Al principio,
la empresa se concentró en alimentos españoles, pero ahora también ofrece pro-
ductos de Puerto Rico, Cuba, México y Centro y Sudamérica.
El CEO Bob Unanue y otros miembros de la familia administran la organización
desde 2004. Esta tercera generación de los Unanue dirige ahora la compañía, que
cumplió 72 años, y todos esperan que la cuarta generación también se interese por
hacerlo. De la totalidad de los negocios familiares, sólo 10% siguen perteneciendo
a la tercera generación de la familia fundadora. Bob Unanue, sus dos hermanos y
cuatro primos continúan desempeñando sus funciones ejecutivas en la empresa y
esforzándose por conservar su éxito.
Ahora que la línea de productos Goya se ha expandido, la corporación debe
prestar enorme atención a infinidad de detalles; por ejemplo, el primer plato de
muchas comidas hispanas consiste en arroz y frijoles. Eso parece muy sencillo; sin
embargo, los mexicanos, cubanos, peruanos o las personas de otro origen prefie-
ren distintas variedades de frijoles (bayos, negros o pintos). La atención al detalle
y el interés por satisfacer una amplia gama de necesidades implican que Goya,
además, deba concentrarse en la entrega de sus productos. El origen de las per-
(continúa)
268
sonas que viven en cada zona dicta los productos que serán entregados a distin-
tas tiendas. Con el fin de brindar estos productos específicos de cada origen, Goya
entrega productos a las tiendas todos los días. Lo cual distingue a la compañía de
muchas otras que entregan grandes embarques semanales y obligan a las tiendas
a almacenar la mercancía.
Bob Unanue y su familia no tendrían problema para vender una empresa tan
atractiva si quisieran (Goya Foods no está endeudada y sigue creciendo), pero
ellos disfrutan de su negocio y creen mucho en él. Ante una creciente población
hispana ansiosa y agradecida de poder obtener alimentos auténticos, Goya tiene
la posibilidad de prosperar durante muchos años por venir y los Unanue esperan
que los miembros de la familia permanezcan al timón.
1

Introducción
Todas las organizaciones crean productos —bienes, servicios o ideas— para sus clien-
tes; por lo tanto, corporaciones tan diversas como Dell Computer, Campbell Soup, UPS
o un hospital público poseen una serie de similitudes en su manera de transformar
los recursos en los productos que consumimos. Casi todos los hospitales cuentan con
procedimientos similares para la admisión, mientras que Burger King y Dairy Queen
emplean métodos parecidos para preparar sus hamburguesas. Tales similitudes son
previsibles, pero compañías de sectores que no son afines también siguen pasos seme-
jantes para generar sus bienes o servicios; por ejemplo, los procedimientos para regis-
trarse en hoteles y líneas aéreas comerciales son análogos. El modo en que Subway
prepara un sándwich es similar a la forma en que GM arma un camión (las dos utilizan
la automatización y una línea de montaje). Estas coincidencias se deben a la adminis-
tración de operaciones, tema que será el eje central de este capítulo.
A continuación, explicaremos el papel que desempeña la administración de la pro-
ducción o las operaciones en la adquisición y administración de los recursos que se
necesitan para producir bienes y servicios. Administrar la producción y las operaciones
implica planear y diseñar los procesos que transformarán esos recursos en productos
terminados, administrar el tránsito de esos recursos a todo lo largo del proceso de trans-
formación y garantizar que los artículos sean de la calidad que los clientes esperan.
La esencia de la administración de
operaciones
La administración de operaciones (AO) significa administrar y desempeñar las
actividades necesarias para transformar los recursos en bienes y servicios; su impor-
tancia es vital. Los gerentes de operaciones supervisan el proceso de transformación
y la planeación, así como el diseño de los sistemas de operaciones y administran la
logística, la calidad y la productividad. Estas dos últimas se han convertido en aspectos
centrales de la administración de operaciones porque una compañía que no es capaz de
fabricar productos de la calidad que desean los consumidores, utilizando sus recursos
en forma eficiente y efectiva, no podrá continuar con sus actividades comerciales. La
AO es la “esencia” de la mayoría de las organizaciones porque es la que se encarga de
crear los bienes y servicios de la empresa.
administración de
operaciones (AO)
administrar y desempeñar las
actividades necesarias para
transformar los recursos en
bienes y servicios
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 269
Antes, se acostumbraba referirse a la administración de operaciones como “produc-
ción” o “fabricación”, primordialmente debido a la idea de que se limitaba a la fabrica-
ción de bienes materiales. Su orientación se dirigía a los métodos y técnicas necesarias
para operar una fábrica con eficiencia; sin embargo, el cambio de la palabra “produc-
ción” a la de “operaciones” reconoce la relevancia que han adquirido recientemente las
organizaciones que ofrecen servicios e ideas. Además, la palabra operaciones refleja
el interés por considerar la función de operaciones como un todo y no sólo como un
análisis de insumos y productos.
Hoy en día la AO abarca una extensa gama de actividades y situaciones organizacio-
nales aparte de la fabricación, como los servicios médicos y los de alimentos, financia-
miento, entretenimiento, educación, transporte y beneficencia. Por lo tanto, utilizamos
los términos fabricación y producción como sinónimos en el sentido de que se refie-
ren a los procesos y las actividades empleados para fabricar productos tangibles, mientras
que usamos el término operaciones, que tiene un sentido más amplio, para describir
los procesos de producción de bienes tangibles e intangibles. La manufacturación produce
bienes tangibles, como la impresora más reciente de Hewlett-Packard, y las operaciones
generan bienes intangibles, como una estancia en Wyndham Hotels and Resorts.
El proceso de transformación
El eje de la administración de operaciones es el proceso de transformación que con-
vierte los insumos (recursos como el trabajo, el dinero, los materiales y la energía) en
productos (bienes, servicios e ideas). El proceso de transformación combina los insu-
mos en formas establecidas previamente y utiliza distintos equipos, procesos adminis-
trativos y tecnología para crear un producto (figura 9.1). Con el propósito de garantizar
que tal proceso genere productos de calidad con eficiencia, los gerentes de operaciones
lo controlan al tomar medidas (retroalimentación) en diferentes puntos y comparando
las medidas con normas establecidas anteriormente. Si existe una desviación entre los
productos reales y los deseados, el gerente podría establecer alguna medida correctiva.
Todos los ajustes que tienen por objeto fabricar un producto satisfactorio son parte del
proceso de transformación.
La transformación puede requerir uno o varios procesos; por ejemplo, en un nego-
cio que sólo produce muebles de cedro, los insumos pasan por diversos procesos antes
de quedar convertidos en productos finales: muebles que han sido diseñados para satis-
facer los deseos de los clientes (figura 9.2). En una primera etapa del proceso de trans-
formación, el fabricante debe descortezar los cedros y cortarlos en forma de tablones
del tamaño que se requiera. A continuación, la compañía seca los tablones de cedro.
fabricación
los procesos y las activida-
des empleados para fabricar
productos tangibles; también
llamada producción
producción
los procesos y las activida-
des empleados para fabricar
productos tangibles; también
llamada fabricación
operaciones
los procesos y las actividades
utilizados para crear bienes
tangibles e intangibles
insumos
los recursos —como trabajo,
dinero, materiales y ener-
gía— que son transformados
en productos
productos
los bienes, servicios e ideas
que resultan de la transforma-
ción de los insumos
FIGURA 9.1
El proceso de transformación
de la administración de
operaciones
cliente
Normas
de control
retroalimentación
Insumos
tierra
trabajo
capital
materias
primas
tiempo
información
energía
Transformación
o conversión
procedimientos
equipamiento
instalaciones
tecnología
conocimiento
Productos
bienes
servicios
ideas
270
FIGURA 9.2
Insumos, productos y procesos
de transformación en la
fabricación de muebles de
cedro
Insumos
cedros
trabajo
información/
conocimiento
tinta o barniz
rodillo/sierra
espacio de almacén/
tiempo
Transformación
cortar o serrar
trasladar
medir
armar
entintar/barnizar
almacenar
Productos
muebles de cedro
Reaccione a los desafíos del negocio
JetBlue se recupera y ofrece servicios sobresalientes
JetBlue fue fundada en el año 2000 y no tardó en captar a un
grupo de leales seguidores debido a su énfasis en el servicio al
cliente y los productos singulares que ofrecía (como televisores
individuales —Live TV— y tentempiés especiales en los vuelos).
En 2003, la compañía estaba volando muy alto, con una utilidad
de 103 millones de dólares. Además de sus ofertas, parte del
éxito de JetBlue residía en su política de demorar los vuelos, en
lugar de cancelarlos. La empresa consideraba que los consumi-
dores preferirían arribar tarde a sus destinos que no llegar. Los
pasajeros agradecían la idea, pero ello colocó a Jet Blue en el
último lugar de la lista de las líneas aéreas que cumplían con sus
horarios de vuelo. Tras llegar a la cúspide en 2003, la organización
empezó a caer. Al año siguiente, sus ganancias sumaron 46 millo-
nes de dólares y, un año después, perdió 20 millones de dólares.
Como si ello no fuera suficiente, en febrero de 2007, en el Día de
San Valentín, todo lo que no se estaba desmoronando estuvo a
punto de hacerse añicos.
La debacle de JetBlue en el Día de San Valentín ha sido muy
comentada por los medios: el 14 de febrero de 2007 una colosal
tormenta dejó las fallas de JetBlue a la vista de todo el mundo,
dentro y fuera de la compañía. Ésta, afectada por el pésimo clima,
no contó con tiempo suficiente para responder a la contingencia
ya que le faltaban empleados y por una mala toma de decisiones.
Así pues, mil pasajeros se quedaron varados dentro de sus avio-
nes durante más de seis horas. Asimismo, otros miles se queda-
ron varados hasta cuatro días en las terminales de JetBlue. Para
cuando la empresa pudo resolver el asunto, había cancelado
1 200 vuelos. También, había perdido 41 millones de dólares por la
suma de ingresos perdidos y los reembolsos correspondientes a
los vuelos demorados y a los cancelados.
Luego del desastre, los medios pintaron un panorama extre-
madamente negativo del futuro de JetBlue, pero la corporación
cumplió con los elementos que la habían hecho la predilecta de
los clientes desde un principio. Consciente de que se requería
un cambio, JetBlue se dedicó a remozar toda su estructura sin
tardanza. Además, ofreció una disculpa de inmediato y recono-
ció sus fallas, como no haber tenido el suficiente personal para
enfrentar la crisis. Otorgó reembolsos y la posibilidad de volver
a reservar sin cargo alguno para los pasajeros afectados por la
tormenta. La compañía mejoró su capacidad para pronosticar el
clima; así, cuando el 16 de marzo de 2007 se registró otra ventisca
que azotó el eje de JetBlue en el aeropuerto JFK de Nueva York,
al día siguiente había efectuado 98% de sus vuelos, demostrando
una enorme mejoría en poco más de un mes.
JetBlue dio un paso más allá y creó una “carta de derechos
de los pasajeros”, la primera de este tipo en la industria aérea.
Gracias a ella, los consumidores que sufren una demora en tierra
o en los aviones reciben un vale por un monto de entre 25 dólares
hasta el precio total de su pasaje, dependiendo del tiempo de tar-
danza. Muchas otras líneas aéreas sólo entregan vales, caso por
caso, con autorización de los supervisores o los gerentes.
Los analistas opinan que JetBlue sobrevivirá merced a la
carta de derechos y a su dedicación a los clientes. En efecto,
en una encuesta elaborada en 2007 acerca de la calidad de las
líneas aéreas, la organización quedó en segundo lugar, después
de AirTrans. No obstante, en medio del cambio y el crecimiento,
JetBlue deberá continuar brindando esa experiencia única que
ha complacido a los clientes desde el principio.
2
Preguntas de análisis
1. ¿Qué hizo Jet Blue para restaurar su servicio y recuperar la
confianza de los consumidores?
2. ¿Una compañía como JetBlue puede hacer planes por ade-
lantado para que no se registren fallas mayores en el servicio
a los clientes?
3. En su opinión, ¿qué explica que JetBlue sea ahora una de las
líneas aéreas que está en los primeros lugares por la calidad
de sus servicios?
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 271
En el tercer paso, corta de distintos modos los tablones de madera seca y los lija. En el
cuarto, los trabajadores ensamblan y pegan las piezas de madera y, después, entintan
o barnizan el mueble armado. Por último, el mueble terminado es almacenado hasta
el momento de enviarlo a los clientes en su oportunidad. Por supuesto, muchos nego-
cios optan por eliminar algunas de estas etapas y adquieren materiales que han sido
procesados —por ejemplo, los tablones— o subcontratan algunas de las tareas a otras
empresas que son expertas en una actividad.
La administración de operaciones en las empresas de servicios
En los negocios que prestan servicios, como las líneas aéreas, las universidades y muchas
organizaciones sin fines de lucro, ocurren diferentes tipos de procesos de transforma-
ción. Una línea aérea transforma insumos, como los empleados, el tiempo, el dinero y el
equipo, por medio de procesos como la programación de vuelos, los vuelos mismos de
los aviones, el mantenimiento del equipo y la capacitación de las tripulaciones. El resul-
tado de estos procesos es trasladar a pasajeros y/o paquetes por avión a su destino. Una
organización sin fines de lucro como Habitat for Humanity utiliza los insumos, como el
dinero, los materiales, la información, el tiempo y el trabajo de los voluntarios para trans-
formar las materias primas en casas-habitación para las familias menos favorecidas. En
este contexto, los procesos de transformación incluyen las actividades para reunir fondos
y apoyar la causa con la finalidad de conseguir nuevos voluntarios y donativos de materia-
les, así como las de colar cemento, construir muros y colocar techos. Todas las compañías
pasan por procesos de transformación, independientemente
de lo que produzcan o de sus objetivos; en la mayoría de ellas,
el propósito principal es que los bienes producidos valgan más
que la suma total de los costos de los insumos.
A diferencia de los bienes tangibles, los servicios son
acciones o actuaciones que se deben dirigir a los consumido-
res que los emplean. El sector de los servicios representa alre-
dedor de 70% del total de los empleos de Estados Unidos y es
donde éstos registran mayor crecimiento.
3
Piense en Whole
Foods, la cadena de alimentos naturales que está creciendo
con enorme rapidez. La empresa ha creado una experiencia
de compras divertida y conseguido que la adquisición de ali-
mentos no resulte tediosa, sino agradable (tabla 9.1).
4
Casi
todos los servicios incluyen una parte importante de con-
tacto con los consumidores. Algunos ejemplos de servicios
donde existe mucho contacto son los de salud, bienes raíces,
preparación de declaraciones de impuestos y restaurantes;
por ejemplo, en el mundialmente famoso Inn de Little Was-
hington, los meseros son una pieza fundamental para que los
comensales más exigentes puedan disfrutar de una experien-
TABLA 9.1 Cómo Whole Foods ha conseguido que adquirir alimentos sea divertido
Isla de caramelo Sumerja una fresa fresca en el chocolate que brota de una fuente por 1.59 dólares la unidad.
Verduras de Lamar Street Siéntese entre frutas y verduras orgánicas y disfrute de una ensalada preparada para usted,
bebiendo una copa de vino tinto.
Pescados y mariscos de Fifth
Street
Una versión de Pike Place Market de Seattle; solicite que le asen, rebanen, ahúmen o frían uno de
los 150 productos frescos para comerlo ahí mismo.
Cuerpo sano Un masajista le aliviará de todas las tensiones con un masaje profundo de 25 minutos por 50
dólares.
Fuentes: Bruce Horovitz, “A Whole New Ballgame in Grocery Shopping”, USA Today, 9 de marzo de 2005, p. B1, http://www.usatoday.com/money/industries/food/2005-03-
08-wholefoods-cover-usat_x.htm (consultado el 15 de mayo de 2008).
El personal del mundialmente famoso Inn de Little Washington en el
Valle de Shenandoah ha llevado la administración de operaciones a
niveles sin igual debido a su forma de atender a la clientela. Comer
en ese restaurante es “como asistir a una función de teatro donde el
comensal siempre es la estrella”.
272 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
cia perfecta. No sólo se espera que sean corteses, sino que conozcan con detalle los
platillos del restaurante y que ponderen el ánimo de los comensales para satisfacerles
en consecuencia.
5
Los servicios donde hay poco contacto, por ejemplo, los de subastas
en línea como eBay, con frecuencia incluyen una importante parte tecnológica.
Sea cual fuere el grado de contacto con los clientes, los negocios de servicios procu-
ran brindar un proceso estándar y la tecnología proporciona una conexión que genera
una respuesta automática y estructurada. El prestador de servicios ideal incluirá tecno-
logía avanzada y mucho contacto; así, JetBlue procura mantener un sitio web excelente,
un contacto amable y servicial con los consumidores y un servicio de televisión por
satélite en cada butaca de sus aviones. Entonces, las organizaciones de servicios deben
armar sus operaciones en torno a la buena prestación que se deriva de la contratación
y adiestramiento de empleados excelentes, el desarrollo de sistemas flexibles, los ser-
vicios a la medida y mantener volumen de capacidad ajustable para responder a las
fluctuaciones de la demanda.
6

Otro reto de las operaciones de servicios es que sus productos suelen ser intangibles
y perecederos. Son pocos los servicios que se pueden guardar, almacenar, revender o
devolver.
7
Por ejemplo, es imposible dejar para después el uso o la venta de un asiento de
avión o una mesa de un restaurante. Dado que los servicios son perecederos, es muy difí-
cil que los prestadores de servicios puedan estimar la demanda exacta que case perfecta-
mente con la oferta del servicio. Si una línea aérea estima que habrá demasiada demanda
deberá volar de cualquier manera sus aviones, a pesar de los asientos vacíos. El vuelo
costará lo mismo, independientemente de que vaya al 50 o al 100% de su capacidad, pero
el primer caso generará costos mucho más elevados por pasajero. Si la línea aérea estima
que habrá poca demanda, el resultado será largas filas de clientes muy molestos o que sea
necesario dejar en tierra a algunos pasajeros del vuelo sobrevendido.
Los negocios que fabrican bienes tangibles y los que prestan servicios o ideas son
similares, pero también diferentes; por ejemplo, los dos tipos de organizaciones deben
tomar decisiones en cuanto al diseño y las operaciones. Casi todos los bienes son fabri-
cados antes de la compra, pero casi todos los servicios son prestados después de la
compra. Las aeromozas de los vuelos de Southwest Airlines, el personal de servicio de
los hoteles y el equipo de futbol de los Titanes de Tennessee desempeñan actividades
que son parte del producto total. Si bien a menudo los fabricantes y prestadores de ser-
vicios desempeñan actividades similares, también efectúan otras que difieren en varios
sentidos. Hemos clasificado las diferencias en cinco aspectos básicos.
Esencia y consumo del producto. En principio, la esencia y el consumo de los
productos de los fabricantes y los prestadores son distintos. Así, el término fabricante
implica que la compañía produce bienes tangibles. Por otra parte, un prestador de ser-
vicios produce bienes más intangibles, como la entrega de correspondencia prioritaria
que reparte la Oficina de Correos de Estados Unidos o una estadía de negocios en un
hotel Hyatt. Como dijimos, la misma esencia del producto del prestador requiere de
un mayor grado de contacto con los consumidores; es más, de hecho, la prestación del
servicio se suele presentar en el punto de consumo. En el Hyatt, el huésped de nego-
cios evaluaría las comunicaciones dentro de su cuarto y el restaurante. En contraparte,
Toyota y otros fabricantes de automóviles pueden separar la producción de un vehículo
de su uso real, pues la fabricación ocurrirá en un entorno aislado y separado del cliente.
Además, dado que los prestadores de servicios deben estar en contacto con la clientela,
por lo regular, se encuentran más limitados que los fabricantes cuando eligen méto-
dos de trabajo, asignan puestos, programan el trabajo y controlan las operaciones; por
ejemplo, cualquier empleado de Toyota puede tirar de una cuerda cuando detecta un
problema y así detener la línea de montaje para resolverlo.
8
Por lo general, el empleado
del servicio de contacto con el cliente controla la calidad de la experiencia del servi-
cio; sin embargo, algunos hospitales están estudiando los procesos de producción y los
mecanismos del control de calidad que aplica la industria automovilística con la inten-
ción de mejorar la calidad de sus servicios. Con el análisis de los procesos de trabajo
273
para detectar pasos innecesarios que se deben eliminar y la utilización de equipos que
identifiquen y ataquen esos problemas tan pronto como se presentan, estos hospitales
están disminuyendo los tiempos de espera de los pacientes y el inventario de sillas
de ruedas, preparando más rápido los quirófanos y, en general, consiguiendo que los
pacientes pasen por el hospital con celeridad, menos errores y con costos más bajos.
9
Uniformidad de los insumos. Otra manera de clasificar las diferencias entre los
fabricantes y los prestadores de servicios se refiere a la uniformidad de los insumos.
Por lo común, los fabricantes tienen mayor control de la medida de variación de los
recursos que emplean que los prestadores de servicios. Así, es probable que cada cliente
que llama a Fidelity Investments requiera un servicio distinto porque sus necesidades
son diferentes, mientras que muchas de las tareas que se requieren para fabricar un ve-
hículo utilitario deportivo Navigator de Lincoln son las mismas para cada unidad. Por
lo anterior, los productos de las organizaciones de servicios suelen estar más “hechos a
la medida” que los de los fabricantes; por ejemplo, piense en un corte de cabello y una
botella de champú. Es más probable que el corte incluya sus deseos específicos (a la
medida) que la botella.
Uniformidad del producto. Los fabricantes y los prestadores de servicios también
difieren en cuanto a la uniformidad de su producción o el producto final. En razón del
elemento humano inherente a la prestación de servicios, cada uno de ellos se presta
con alguna diferencia; por ejemplo, no todos los empleados que buscan mercancía en
un supermercado atienden a los clientes de igual manera. Si un barbero o una estilista
efectúan 15 cortes de cabello al día es poco probable que dos de ellos sean exactamente
iguales. Por lo tanto, los elementos tecnológicos y humanos asociados al servicio pro-
ducirán una prestación de ese servicio diferente de un día a otro o, incluso, de una hora
a otra. La experiencia del servicio en McDonald’s o Burger King puede variar a pesar
de que las dos cadenas emplean procedimientos y procesos muy similares; es más,
no hay dos consumidores que perciban la experiencia del servicio exactamente de la
misma manera. Los servicios de salud ofrecen otro magnífico ejemplo de tal situación:
todo diagnóstico, tratamiento y cirugía varía porque cada individuo es distinto. En el
Destino: dirección ejecutiva
Robert Lane, CEO de John Deere & Company
John Deere Company es muy conocida por sus característicos
tractores verdes. Esta compañía tiene 170 años de existencia y
es el fabricante de maquinaria agrícola y forestal más grande del
mundo. En fecha reciente, la empresa ha integrado con gran éxito
tecnología avanzada, como los GPS, a sus líneas de productos
porque aumentan la productividad de los campesinos de todo el
orbe. Asimismo, la corporación se ha diversificado a la maquina-
ria robótica para el ejército.
Robert Lane, el CEO de Deere and Company, es apenas el
tercer extraño que asume la dirección de la organización. Al
igual que otros fabricantes estadounidenses, Deere ha tenido
que afrontar desafíos y disminuir costos mediante el recorte de
empleos. La reducción de costos y el incremento de ventas en
todo el mundo han tenido un efecto positivo para sus accionistas,
dado que sus acciones ahora se cotizan al precio más alto que
hayan alcanzado en toda su historia. A pesar de los recortes de
personal, Lane sostiene buenas relaciones con los obreros no sin-
dicalizados de Deere. Los comentarios de un obrero que declara:
“hace diez años esto era una fábrica y hoy [bajo el liderazgo de
Lane] se ha convertido en un negocio”, reflejan lo anterior. La
meta estratégica que Lane ha establecido para la compañía es
el crecimiento global por medio de las exportaciones y adquisi-
ciones. Cerca de 50% de las ventas de Deere se realizan en el
extranjero, sobre todo en Brasil y China.
Preguntas de análisis
1. Deere & Company opera en el campo de la maquinaria
agrícola. ¿Dónde es probable que las ventas de la empresa
registren mayor crecimiento?
2. ¿Qué papel desempeña la calidad para garantizar el éxito de
Deere & Company?
3. ¿El outsourcing tiene una función esencial en la estrategia de
crecimiento global que Lane ha planteado para John Deere?
274 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
caso de las manufacturas, su elevado grado de automatización permite a los fabricantes
generar productos uniformes y, por lo tanto, sus operaciones son más efectivas y efi-
cientes. De este modo, esperaríamos que cada reloj Movado o Rolex se sujete a estrictas
normas de calidad y desempeño.
Mano de obra requerida. Una cuarta diferencia estaría en la cantidad de mano de
obra que se requiere para producir un bien. Por lo general, los prestadores de servicios
demandan más mano de obra (trabajadores) debido a que tienen mucho contacto con los
clientes, sus productos son perecederos (se deben consumir de inmediato) y sus insumos
y productos son muy variables (hechos a la medida); así, Adecco proporciona personal
temporal de apoyo. El desempeño de cada trabajador temporal determina la calidad del
producto de Adecco. Por otro lado, es más probable que un fabricante requiera más capi-
tal que trabajadores debido a que utiliza maquinaria y tecnología para producir en masa
bienes muy similares; por ejemplo, Nokia tendría que efectuar una cuantiosa inversión
para fabricar un teléfono digital con una batería que tenga una vida más larga.
Medición de la productividad. La última diferencia entre los prestadores de ser-
vicios y los fabricantes se refiere a la medición de la productividad en el caso de cada
bien producido. Los fabricantes no tienen demasiado problema para medir la produc-
tividad ya que sus productos son tangibles y muy uniformes. En el caso del prestador
de servicios, las variaciones de la demanda (por ejemplo, más demanda de viajes de
avión en unas temporadas que en otras), las variaciones de los requisitos del servicio
de un trabajo a otro y la intangibilidad del producto dificultan mucho la medición
de la productividad; por lo tanto, resulta mucho más fácil medir la productividad de
empleados dedicados a fabricar procesadores Intel para computadoras que la de los
que satisfacen las necesidades de los clientes de Prudential Securities.
Pensar que las organizaciones son fabricantes o prestadoras de servicios, como en
la explicación anterior, es cómodo y sencillo; sin embargo, en la realidad, casi todas
las organizaciones son una combinación de ambas cosas, que tienen productos que
incluyen cualidades tanto tangibles como intangibles. Así, Porsche brinda servicios a
sus clientes, como teléfonos gratis para urgencias y la cobertura de una garantía, mien-
tras que los bancos venden cheques y otros productos tangibles que complementan el
producto intangible primario que ofrecen. De esa manera, se considera que los “pro-
ductos” incluyen bienes materiales tangibles y, también, ofertas de servicios intangibles.
La medida de lo tangible del producto principal de una compañía es lo que nos suele
llevar a clasificarla como fabricante o como prestadora de servicios. Desde el punto
de vista de la AO, esta medida de lo tangible influye enormemente en la índole de los
procesos y procedimientos de las operaciones de la empresa.
Planeación y diseño de sistemas
de operaciones
Antes de que una compañía produzca un bien cualquiera, primero debe decidir qué
producirá y para cuál grupo de clientes. A continuación, debe establecer los procesos
que empleará para fabricar esos productos y las instalaciones que necesita para produ-
cirlos. Estas decisiones implican la planeación de las operaciones. En algún tiempo, la
planeación fue dominio exclusivo del departamento de producción y operaciones, pero
las empresas exitosas de hoy involucran a todos los departamentos de una organización
en estas decisiones, en particular al de marketing y al de investigación y desarrollo.
Planeación del producto
Antes de fabricar un artículo, la corporación debe detectar qué quieren los consumidores
y, a continuación, diseñar un producto que satisfaga ese deseo. Casi todas las compañías
recurren a la investigación de mercado (como explica el capítulo 12) para establecer los
tipos de bienes y servicios que ofrecerán y las características que deben incluir; por ejem-
plo, Nissan efectuó muchas investigaciones de mercado antes de lanzar el Titan, su primer
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 275
camión grande de volteo. La organización preguntó a los compradores de camiones qué
les gustaba o les desagradaba y envió a investigadores a conducir camiones de la compe-
tencia durante un mes con la intención de conocer, de primera mano, cómo operan los
vehículos grandes en distintas situaciones.
10
Incluso, después de una eficaz investigación
de mercado sobre los hábitos de los conductores y otras opiniones de los consumidores,
un repentino incremento de los precios del petróleo llevó a los consumidores a optar
por camiones más ligeros, que consumen menos gasolina. Nissan sólo vendió 60 000
unidades Titan en 2008, en comparación con 165 000 Tundras. Toyota decidió adecuar
la fábrica de Titan en Misisipi para que produjera camiones comerciales ligeros.
11
Asi-
mismo, las investigaciones de mercado sirven para ponderar la demanda de un producto
y la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por él; no obstante, cuando
el contexto del mercado cambia, las empresas como Nissan deben ser flexibles.
El desarrollo de un producto casi siempre implica un proceso largo y costoso; así,
en la industria automovilística, desarrollar la nueva tecnología para la visibilidad noc-
turna, los sistemas de sonar montados en las defensas para facilitar el estacionamiento
y el servicio satelital que ubica y analiza los problemas de los vehículos han significado
un proceso largo y costoso. Muchas compañías se esfuerzan por reducir el tiempo
y los costos del desarrollo; por ejemplo, el fabricante de grifos Moen, por medio de
la colaboración en la web, ha reducido a sólo 16 meses, una disminución de 33%, el
tiempo que requiere convertir una idea en un producto terminado colocado en las
tiendas.
12
Una vez que la gerencia ha desarrollado la idea de un artículo que los clien-
tes comprarán, debe planear cómo lo fabricará.
En una corporación, el departamento de ingeniería o el de investigación y desarro-
llo se encargan de convertir la idea del producto en un diseño operable que se pueda
producir de forma económica. En las compañías pequeñas, una sola persona (tal vez
el propietario) sería la única encargada de esta actividad vital. Independientemente
de quién sea el encargado de diseñar el producto, la planeación no termina con el
boceto de un artículo o la descripción de un servicio, sino que también debe encontrar
una forma eficiente de fabricar el producto que garantice una cantidad suficiente del
mismo, con el fin de satisfacer la demanda de los consumidores. ¿Cómo transforma
el acero, el aluminio y otros materiales en el diseño de una máquina que cumple con
los requisitos de los consumidores y el medio ambiente una empresa de podadoras de
césped? Los gerentes de operaciones deben planear los tipos y cantidades de materiales
que se necesitan para fabricar el producto, las habilidades y el número de personas que
se requieren para elaborar el artículo y el proceso real por el que deben pasar los insu-
mos para ser transformados en productos.
Diseño de los procesos de las operaciones
Antes de que la organización inicie la producción, debe establecer el método correcto
para transformar los recursos en el producto que desea. En muchas ocasiones, las nece-
sidades y los deseos específicos de los consumidores dictan un proceso; por ejemplo,
las necesidades de los clientes requieren que todos los tornillos de ¾ de pulgada tengan
el mismo tamaño de cuerda, funcionamiento y calidad básicos porque, de lo contrario,
los ingenieros y constructores no podrían confiar en los tornillos de ¾ de pulgada para
sus proyectos de construcción. Por lo tanto, es probable que el fabricante de torni-
llos utilice un proceso estandarizado de modo que cada tornillo de ¾ de pulgada que
produce sea exacto a todos los demás. Por otro lado, comúnmente, un puente se debe
construir a la medida porque debe ser adecuado para el lugar y la carga esperada; es
más, el puente se debe construir in situ y no en la fábrica. Por lo regular, los productos
son diseñados para su producción mediante cualquiera de los siguientes procesos: la
estandarización, el diseño modular o la producción a la medida.
Estandarización. Muchas compañías que fabrican grandes volúmenes de productos
para muchos clientes han encontrado que lo pueden hacer en forma más económica y
rápida si estandarizan los diseños. Estandarización quiere decir fabricar componen-
tes, o incluso productos completos, intercambiables idénticos. Con la estandarización,
estandarización
la fabricación de componentes
o productos intercambiables
idénticos
276 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
un consumidor tal vez no obtenga precisamente lo que desea, pero, por lo general, esto
cuesta menos que un producto diseñado a la medida. En su mayoría, los productos
estandarizados, como televisores, bolígrafos y totopos de tortilla, son elaborados en
una línea de montaje. La estandarización acelera la producción y control de calidad y
disminuye costos de producción. Además, como en el ejemplo de los tornillos de ¾ de
pulgada, brinda consistencia, por lo cual los clientes que necesitan que ciertos produc-
tos funcionen de manera uniforme siempre obtendrán un artículo que cumple con sus
expectativas. Como consecuencia de su ingreso a la Organización Mundial de Comer-
cio, China fomentó la estandarización de la agricultura en todo el país y el resultado
fue el incremento de su producción agrícola.
Diseño modular. Este tipo de diseño implica la creación de un bien en forma de uni-
dades autocontenidas o módulos, que se pueden combinar o intercambiar para crear
diversos productos; así, las computadoras personales suelen estar armadas con una serie
de componentes —torre del CPU, tablero madre, chips, discos duros, tarjetas de gráficos,
etc.— que se pueden instalar de acuerdo con diferentes configuraciones para satisfacer
las necesidades de los clientes. Como muchos componentes modulares son producidos
en forma de unidades integradas, casi siempre la falla de una parte de un componente
modular requiere que se sustituya el componente entero. El diseño modular permite que
los artículos sean reparados con rapidez y ello disminuye el costo de la mano de obra,
pero el componente en sí es caro, lo cual eleva el costo de los materiales para la repara-
ción. Muchos fabricantes de automóviles utilizan el diseño de módulos en su proceso de
producción. Las casas prefabricadas son construidas con base en un diseño modular y,
muchas veces, cuestan la cuarta parte que las construidas en forma convencional.
Hacer a la medida. Los productos hechos a la medida tienen por objeto cumplir con
las necesidades o los deseos de un cliente particular. Los artículos hechos a la medida
suelen ser únicos —como los servicios de reparación, los de fotocopiado, los cuadros
pintados por encargo, las alhajas y los muebles— o muy grandes, como puentes, barcos o
software de computadora. Los diseños hechos a la medida se emplean en las comunica-
ciones y los productos de servicios. Un servicio de diseño en la web, llamado myemma.
com, genera una plantilla a la medida usando el logotipo y los colores de una compañía
con el fin de crear una página única para un sitio web. Además, proporciona instrumen-
tos para interactuar con los consumidores y seguir el rastro de las entregas.
13
Por ejem-
plo, si bien pueden existir similitudes entre barcos, por lo general, los astilleros diseñan
y construyen cada barco para que cumpla con las necesidades del cliente que lo usará.
Delta Marine Industries construye a la medida cada yate de lujo siguiendo las especifi-
caciones y preferencias exactas del cliente en aspectos como garajes para helicópteros,
canchas de golf y piscinas. El concepto de los productos hechos a la medida en masa se
refiere a aquellos que satisfacen las necesidades o los deseos de un número considera-
ble de clientes individuales. El cliente elige el modelo, tamaño, color, estilo o diseño del
producto. Dell construye a la medida una computadora con la configuración exacta que
se ciñe a los requerimientos de un cliente. Algunos servicios, como los programas de
ejercicio y los paquetes de viajes, también se diseñan a la medida para un número consi-
derable de clientes individuales. Tanto en el caso de los bienes como de los servicios, los
consumidores tienen opciones y sus elecciones determinan el producto final.
Planeación de la capacidad
La planeación de los procesos de las operaciones de la organización abarca dos terre-
nos muy importantes: la planeación de la capacidad y la de las instalaciones. La palabra
capacidad se refiere básicamente a la carga máxima que puede soportar u operar una
unidad organizacional. La unidad de medida puede ser un trabajador o una máquina,
un departamento, una sucursal o, incluso, una planta entera. La capacidad máxima se
puede expresar en términos de insumos o productos; por ejemplo, una planta eléctrica
puede expresar la capacidad de la planta en términos del número máximo de kilovatios
por hora que puede producir sin provocar un apagón, un restaurante podría expresar
diseño modular
la creación de un bien en forma
de unidades autocontenidas o
módulos, que se pueden com-
binar o intercambiar para crear
diversos productos
hacer a la medida
fabricar los productos para que
cumplan con las necesidades
o los deseos de un cliente par-
ticular
capacidad
la carga máxima que puede
soportar u operar una unidad
organizacional
277
su capacidad en términos del número máximo de clientes que puede atender con efec-
tividad (con comodidad y cortesía) en un momento dado. La planta de Honda Motor
Company en Marysville, Ohio, que produce el Accord sedán, el Accord cupé y el Acura
TL posee una capacidad anual de producción de 440 mil vehículos.
15
La correcta planeación de la capacidad instalada que demanda una organización
es un proceso fundamental que corresponde al gerente de operaciones. Si la capaci-
dad no es adecuada, el resultado será una demanda insatisfecha y, en consecuencia,
se perderán clientes. Por otra parte, cuando hay más capacidad de la que se requiere,
los costos de operación suben inútilmente en razón de que
no se emplean recursos que suelen ser muy costosos. Para
evitar tales situaciones, las organizaciones deben prever la
demanda con precisión y, a continuación, planear la capaci-
dad con base en esas previsiones. Otra razón de la relevancia
de la debida planeación de la capacidad tiene que ver con los
recursos que se comprometen a largo plazo; en muchas ocasiones, cuando se ha deter-
minado la decisión de la capacidad —como el tamaño de la fábrica—, resulta muy
difícil cambiarla sin provocar cuantiosos costos. Por ejemplo, debido al respaldo de la
Energy Independence Security Act de 2007, los biocombustibles están empezando a
ser sustitutos renovables de la gasolina hecha con petróleo. La meta es que, para 2022,
23% de los combustibles sean renovables. Ello implica hacer planes para que los ve-
hículos de las flotillas de los fabricantes de automóviles sean híbridos y usen combusti-
bles flexibles y, también, para la infraestructura necesaria para bombas de combustible
flexible de etanol y gasolina. En Brasil, la mayoría de los automóviles utilizan etanol
de caña de azúcar y casi todos los conductores de Suecia pueden adquirir combustible
E85 (85% de etanol). Saab y Volvo han diseñado automóviles para optimizar el fun-
cionamiento con estos combustibles flexibles E85.
17
Para satisfacer las metas de los
combustibles alternativos, debe haber suficientes sitios de distribución del combustible
y automóviles que lo empleen.
Planeación de las instalaciones
Una vez que la compañía sabe cuál proceso utilizará para crear sus productos, puede
pasar a diseñar y construir una instalación adecuada para ello. Muchos artículos son
Emprendedor en acción
Los zapatos MINK son cómodos y elegantes
Rebecca Brough
Negocio: Zapatos MINK
Fundada: 2003
Éxito: Brough ha conseguido mezclar la moda con una concien-
cia ambientalista y creado un producto que la gente busca.
En 2000, Rebecca Brough empezó a tratar de crear una línea de
calzado amigable para los animales y el ambiente que pudiera
enfrentar la competencia tradicional. Esta vegetariana, diseña-
dora de modas, aprovechó la ocasión de la Feria del calzado de
Lineapelle para empacar sus diseños y trasladarse a Italia. Una
vez ahí, empezó a buscar zapateros y fue rechazada 16 veces
hasta que conoció a Marco Gambassi, quien aceptó colaborar en
el proyecto de los zapatos MINK. Dado que los diseños de Brough
se deben hacer a mano y con materiales específicos, el fabricante
tiene que producir lotes pequeños que demandan demasiado
tiempo y no muchos zapateros consideraban que su proyecto
valiera la pena. Gambassi, miembro de una tercera generación de
zapateros, se interesó en el proceso y, de hecho, creó una resina
de caucho de un árbol llamado Para con la finalidad de sustituir
el pegamento no vegetariano tradicional que adhiere la suela en
el interior del zapato. Después de que Brough y Gambassi habían
formado equipo, ella todavía tuvo que hallar zapaterías dispues-
tas a vender su calzado. Muchos minoristas de clase alta no con-
sideraban que los zapatos ambientalistas también pudieran ser
artículos de moda. Visitó 287 tiendas y no encontró a nadie que los
aceptara. Recurriendo a contactos que había establecido cuando
era diseñadora de modas, Brough convenció a famosas como
Paris Hilton y Natalie Portman de que lucieran sus diseños. Esta
exposición echó a andar las cosas. Cuatro zapaterías compraron
90 pares y los vendieron todos en poco más de un mes. Desde
entonces, Brough también ha comenzado a vender su calzado en
su sitio web. Ahora vende miles de pares de zapatos que generan
buenas utilidades.
14
¿Sabía que…? Hershey’s tiene capacidad
instalada para producir 33 millones de sus kisses al
día o más de 12 mil millones al año.
16
278 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
manufacturados en fábricas, pero otros son producidos en
tiendas, en el hogar o en el sitio donde se usará el producto
en última instancia. Las empresas deben decidir dónde
ubicarán las instalaciones productivas, qué distribución
es más conveniente para producir su artículo particu-
lar e, incluso, qué tecnología emplear para el proceso de
transformación.
Muchas corporaciones están desarrollando una orga-
nización tradicional de contacto con el cliente y, además,
una organización virtual. Charles Schwab Corporation,
una casa de bolsa e institución inversora, cuenta con ofi-
cinas tradicionales y ha desarrollado servicios completos
por teléfono e internet para sus clientes. Por medio de su
sitio web, los inversionistas pueden obtener información
personal sobre inversiones y comprar y vender valores por
internet sin tener que salir de su casa u oficina.
Ubicación de las instalaciones. El lugar donde la
empresa ubicará sus instalaciones es muy importante por-
que, cuando se ha tomado e implementado la decisión, la
compañía debe mantenerse en ella debido a los muchos
costos que entraña. Cuando una organización decide cam-
biar de ubicación o abrir una instalación en otro lugar,
debe prestar suma atención a factores como su proximidad
al mercado, la disponibilidad de materias primas, trans-
porte y energía eléctrica, las influencias climatológicas, la
disponibilidad de mano de obra, las características de la
comunidad (calidad de vida) y los impuestos e incentivos.
En años recientes, los incentivos y descuentos fiscales han
adquirido gran relevancia. Tesla Motors obtuvo descuen-
tos fiscales y otro tipo de apoyo financiero, como inversión en infraestructura, por
abrir sus instalaciones productivas para producir automóviles eléctricos en Albuquer-
que, Nuevo México, en lugar de ubicarse cerca de la matriz de la compañía en Cali-
fornia.
18
De acuerdo con el Institute for Local Self-Reliance, Wal-Mart suele obtener
millones de dólares por carreteras gratuitas, terrenos, alcantarillado y descuentos fisca-
les de los gobiernos locales como incentivos para que ubique sus tiendas o centros de
distribución nuevos en determinadas áreas.
19
La decisión de ubicar las instalaciones es
muy complicada pues requiere la evaluación de muchos factores que, en algunos casos,
no se pueden medir con precisión; no obstante, a causa de las repercusiones que tiene
a largo plazo, no se puede tomar a la ligera.
Disposición de instalación. La disposición de una instalación es una tarea com-
pleja y de alto grado técnico. Algunos arquitectos se especializan en el diseño y disposi-
ción de algunos tipos de negocios. Existen tres disposiciones básicas: de lugar fijo, por
procesos y por productos.
Una corporación que emplea una disposición de lugar fijo traslada todos los
recursos necesarios para crear el producto a una ubicación central. El producto —que
puede ser un edificio de oficinas, una casa, una planta hidroeléctrica o un puente— no
se puede trasladar. Asimismo, una compañía que utiliza una disposición de lugar fijo
se conoce como una organización por proyectos ya que, por lo regular, está impli-
cada en proyectos grandes y complejos, como los de construcción o exploración. A
menudo, las organizaciones de proyectos fabrican un producto único, necesitan de tra-
bajadores muy capacitados, producen muy pocas unidades y tienen costos de produc-
ción muy elevados por unidad.
disposición de lugar fijo
una disposición a donde se
trasladan todos los recursos
necesarios para crear el
producto en una ubicación
central
organización por proyectos
una compañía que utiliza
una disposición de lugar fijo
porque, por lo común, está
implicada en proyectos
grandes y complejos, como los
de construcción o exploración
IBM aprendió a “la mala” una lección muy importante acerca de la
planeación de la capacidad. Cuando sus laptop Thinkpads salieron al
mercado por primera vez, tuvieron un éxito enorme. Por desgracia, IBM
no había hecho planes para tanta demanda y no tuvo capacidad para
producir todas las computadoras que solicitaban los consumidores.
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 279
Las corporaciones que utilizan la disposición por procesos distribuyen el pro-
ceso de transformación en departamentos que incluyen procesos afines; por ejemplo,
una planta que fabrica metales tendría un departamento de cortado, uno de perfora-
ción y otro de pulido. Un hospital poseería una unidad de Rayos-X, una de obstetri-
cia, etc. En ocasiones, estos tipos de estructuras se conocen como organizaciones
intermitentes porque manejan un volumen de productos más bajo que las de por
proyectos; sus artículos no son siempre únicos, sino que cuentan con un número signi-
ficativo de diferencias. Los médicos, los fabricantes de armarios hechos a la medida, los
pintores comerciales y las agencias de publicidad son organizaciones intermitentes, ya
que generan productos sujetos a las especificaciones de los clientes y producen relati-
vamente pocas unidades de cada producto. Dado el pequeño volumen de producción,
el costo por unidad de producto casi siempre es elevado.
La disposición por productos entraña la división de la producción en tareas
relativamente sencillas que son asignadas a trabajadores que, por lo común, se hallan
colocados a lo largo de una línea de montaje. Los trabajadores están fijos en un lugar y
el producto pasa de uno a otro. Cada persona desempeña sus tareas o actividades por
turno. Las corporaciones que utilizan líneas de montaje se conocen como organiza-
ciones de producción continua, pues, una vez que están preparadas, funcionan en
forma continua para elaborar productos que poseen muchas características similares.
Los automóviles, los televisores, las aspiradoras, la pasta de dientes y las comidas de
una cafetería son ejemplos de productos de líneas de montaje. Las organizaciones de
producción continua que usan un arreglo de productos se caracterizan por el producto
estándar que generan, el elevado número de unidades que producen y el costo de pro-
ducción relativamente bajo por unidad.
Muchas compañías recurren a una combinación de diseños de arreglos; por ejem-
plo, un fabricante de automóviles puede emplear una línea de montaje (arreglo de pro-
ductos), pero también un arreglo de productos para fabricar las partes.
Tecnología. Toda industria posee una tecnología básica que dicta la esencia de su
proceso de transformación. La industria siderúrgica siempre está tratando de mejorar
sus técnicas de producción de acero. La industria de los servicios de salud investiga
tecnologías médicas y farmacéuticas para mejorar la calidad de sus servicios. Dos ade-
lantos que han influido notablemente en las operaciones de muchas empresas son las
computadoras y la robótica.
Las computadoras se han venido utilizando desde hace varios decenios a escala
relativamente grande desde que IBM introdujera su serie 650 a finales de la década
de 1950. La función de las operaciones implica el uso de las computadoras en todas
las fases del proceso de transformación. Así, el diseño por computadora (CAD)
ayuda a los ingenieros a diseñar los componentes, productos y procesos en compu-
tadora en lugar de hacerlo en papel. La manufactura asistida por computadora
(CAM) va un paso más allá y emplea sistemas especializados de computación que, de
hecho, guían y controlan los procesos de transformación. Tales sistemas pueden moni-
torear el proceso de transformación, reuniendo información acerca del equipamiento
utilizado para fabricar los productos y acerca del producto mismo cuando pasa de una
etapa del proceso de transformación a otra. La computadora proporciona información
a un operador y, si fuera necesario, éste puede tomar medidas correctivas. En algu-
nos sistemas muy automatizados, la propia computadora puede decidir las medidas
correctivas. En la planta OptiPlex de Dell, se envían instrucciones electrónicas a ban-
das transportadoras de dos pisos que trasladan los componentes de las computadoras
a los puestos de montaje. Las computadoras indican a equipos de dos personas qué PC
o servidor deben construir y el ensamblado inicial sólo requiere tres o cuatro minutos.
A continuación, otros mandos electrónicos trasladan los productos (más de 20 000 compu-
tadoras en una jornada común) a un área de terminado, donde son adaptadas a la
medida, guardadas en cajas y enviadas a camiones de entrega que las están esperando.
Aun cuando la planta mide 200 000 pies cuadrados (60 960 metros cuadrados), espa-
disposición por procesos
una disposición que distribuye
el proceso de transformación
en departamentos que incluyen
procesos afines
organizaciones intermitentes
organizaciones que manejan
un volumen de productos más
bajo que las de proyectos;
sus artículos no siempre son
únicos, sino que cuentan con
un número significativo de dife-
rencias
disposición por productos
un arreglo que requiere la
división de la producción en
tareas relativamente sencillas
las cuales son asignadas a
trabajadores que, por lo común,
están colocados a lo largo de
una línea de montaje
organizaciones de producción
continua
compañías que emplean líneas
de montaje de producción con-
tinua para elaborar productos
que poseen muchas caracterís-
ticas similares
diseño por computadora (CAD)
diseñar los componentes,
los productos y los procesos
en computadora en lugar de
hacerlo en papel
manufactura asistida por
computadora (CAM)
producción que emplea siste-
mas especializados de com-
putación que, de hecho, guían
y controlan los procesos de
transformación
280 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
cio equivalente a 23 campos de futbol, es administrada casi enteramente por una red
de computadoras.
20
En el caso de la producción flexible, las computadoras giran instrucciones a la
maquinaria para que se adapte a diferentes versiones de operaciones similares; por
ejemplo, mediante las instrucciones de una computadora se puede programar una
máquina para que desempeñe su función para distintas versiones de un motor sin
tener que detener la línea de producción para adaptarla.
Asimismo, los robots resultan cada vez más útiles para el proceso de transformación.
Estos “obreros de acero” han adquirido suma importancia en industrias como las de la
energía nuclear, el manejo de desechos peligrosos, la investigación oceánica y la cons-
trucción y mantenimiento de artefactos espaciales, en las cuales la vida humana correría
peligro si no existieran. Las compañías de todo el mundo utilizan los robots de muchas
maneras. Infinidad de operaciones de montaje —automóviles, televisores, teléfonos,
equipos estereofónicos y muchos productos más— dependen de robots industriales.
La Robotic Industries Association estima que, en la actualidad, hay aproximadamente
160 000 robots trabajando en fábricas estadounidenses, lo cual hace que ese país ocupe
el segundo lugar entre los usuarios de la robótica, después de Japón.
21
Los investigadores
crean robots que son cada vez más sofisticados y se piensa que en el futuro éstos no se
limitarán a los programas espaciales, la producción y las operaciones, sino que podrán
desempeñar actividades agrícolas, de investigación de laboratorio e, incluso, del hogar.
Es más, la medicina es un campo que emplea la robótica cada vez más. Los médicos
practican cirugías por medio de videocámaras y brazos robóticos activados por voz. En
las biopsias y en las operaciones del corazón, la columna vertebral y el sistema nervioso
se está aplicando una tecnología similar. En el London Health Science Centre de Onta-
rio, un cardiólogo controla un robot para practicar operaciones de puentes coronarios
(bypass) sin necesidad de abrir el tórax de los pacientes, sino sólo con cinco pequeñas
incisiones, mientras sus corazones continúan latiendo. En la actualidad, más de 400
cirujanos están manejando robots quirúrgicos en el mundo, con el resultado de que
se presentan muchas menos complicaciones posoperatorias que con las cirugías con-
vencionales.
22
Se estima que más de 150 hospitales de Estados Unidos utilizan robots
quirúrgicos para operaciones de corazón con un mínimo de invasión.
23

Cuando se integran todas estas tecnologías —CAD/CAM, producción flexible,
robótica y sistemas de cómputo, entre otras— se obtiene la manufactura integral
por computadora (CIM); es decir, un sistema completo que diseña los productos,
maneja las máquinas y los materiales y controla la función de las operaciones. Las com-
pañías emplean esta forma de producción para aumentar la productividad y calidad
con el fin de disminuir los costos. Esta tecnología, y las computadoras en particular,
seguirán abriéndose camino en las operaciones en dos áreas: una, la que corresponde
a la tecnología para la producción, y otra, la referente a las funciones y procesos admi-
nistrativos que los administradores de operaciones utilizan. Un gerente de operacio-
nes debe estar dispuesto a trabajar con computadoras y otras formas de tecnología y a
adquirir un alto nivel de conocimientos de cómputo.
Producción y operaciones verdes
Los sistemas de producción y de operaciones están avanzando velozmente para alcan-
zar la sustentabilidad ambiental y reducir al mínimo las repercusiones negativas en el
entorno natural. Muchas actividades, como las interesadas en la conservación, reci-
claje, uso de energías alternativas y reducción de la contaminación, sobre todo la de
los gases de invernadero, también son acordes con el incremento de la productividad y
satisfacción de los clientes.
Por ejemplo, Wal-Mart trabaja con sus proveedores para reducir la cantidad de
empaques de cartón y plástico que utilizan. Con la intención de reducir las emisiones
de carbono, la corporación ha establecido la meta de no generar desperdicios y emplear
100% de energía renovable.
24
Además, Wal-Mart desea vender productos que respeten
los recursos y el medio ambiente. La compañía está usando camiones aerodinámicos
producción flexible
girar instrucciones a la maqui-
naria por medio de compu-
tadoras para que se adapte a
diferentes versiones de opera-
ciones similares
manufactura integral por
computadora (CIM)
un sistema completo que
diseña los productos, maneja
las máquinas y los materiales
y controla la función de las
operaciones
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 281
con el propósito de que su flotilla consuma 25% menos combustible, mientras Peter-
built está fabricando camiones híbridos para Wal-Mart.
25
Asimismo, la empresa está
cambiando sus luminarias y otros aparatos eléctricos para que alcancen un máximo de
eficiencia. Todas estas iniciativas pretenden conseguir que sus operaciones sean más
verdes, contribuir a la sustentabilidad del medio ambiente, producir ahorros y desem-
peñar un papel que sea modelo para otros negocios.
Wal-Mart lleva a la práctica las iniciativas verdes en las operaciones, pero New Bel-
gium Brewing lo hace en las operaciones y en la producción. Esta cervecera fue la pri-
mera en adoptar energía eólica para generar 100% de su electricidad, reduciendo así
las emisiones de carbono en 1 800 toneladas métricas al año. La cervecera usa un con-
densador de vapor para captar el agua caliente que se reutilizará para hervir el siguiente
lote de cebada y lúpulo; después, este vapor es redirigido para calentar las baldosas del
suelo y descongelar los muelles de carga en el frío clima de Colorado. La cebada y el
lúpulo que han sido empleados son entregados a los campesinos de la zona para que los
aprovechen como alimento de ganado. Cuando los empleados llevan un año trabajando
en la compañía, New Belgium les regala una bicicleta para que se transporten al trabajo,
reduciendo más las emisiones de carbono. Ahora, la empresa ha optado por las latas de
aluminio porque se pueden reciclar una cantidad interminable de veces y el reciclaje
de una ahorra una cantidad de electricidad equivalente a la que requiere un televisor
durante tres horas o a medio galón de gasolina. La Environmental Protection Agency ha
otorgado un premio a la corporación por ser modelo para otras organizaciones.
Wal-Mart y New Belgium Brewing son prueba de que la reducción de basura, el
reciclaje, la conservación y el uso de energía renovable no sólo protegen al medio
ambiente, sino que cuentan con el apoyo de los grupos de interés. Las operaciones y la
producción verdes mejoran el prestigio de la compañía y la lealtad de consumidores y
empleados, lo que conduce a más utilidades.
La convicción de que el calentamiento global y el cambio climático deben dismi-
nuir dirige una parte sustancial del movimiento hacia la producción y las operaciones
verdes. El McKinsey Global Institute (MGI) afirma que, con sólo reducir la basura,
el consumo de energía en el mundo podría disminuir 50% para el año 2020. La mera
construcción de edificios verdes y autos que rindan más por kilómetro conllevaría un
ahorro de 900 mil millones de dólares para ese mismo año.
26
General Motors puso
fin a los experimentos de su automóvil eléctrico EVI, pero el Volt de Chevrolet saldrá
al mercado en 2010. Basta con enchufar el sedán híbrido durante seis horas para que
pueda recorrer 40 millas (64.37 kilómetros) y, en seguida, comienza a funcionar un
pequeño motor a gasolina que rinde 100 millas (160.93 kilómetros) por galón.
27
Nues-
tro futuro está en los productos verdes resultado de las operaciones y la producción
también verdes. Un informe presentado por el Center for American Progress habla de
la manera en que las ciudades y los gobiernos locales pueden participar; por ejemplo, la
ciudad de Los Ángeles piensa ahorrar costos por concepto de servicios públicos remo-
delando cientos de sus edificios y, al mismo tiempo, creando un programa de estudios
de carreras verdes para los habitantes de bajos ingresos. Albuquerque, Nuevo México,
fue la primera ciudad estadounidense que se comprometió a desarrollar una economía
verde dentro de sus actividades para la generación de empleos verdes que estimulen su
economía local.
28
Las iniciativas del gobierno dan lugar para que las empresas apliquen
innovaciones a sus operaciones y producción verdes.
Administración de la cadena de suministro
Una función central de las operaciones es la administración de la cadena de
suministro; es decir, conectar e integrar a todas las partes o los miembros del sis-
tema de distribución con la finalidad de satisfacer a los clientes.
29
La administración
de la cadena de suministro, también conocida como logística, incluye todas las acti-
vidades necesarias para obtener y administrar las materias primas y componentes,
administración de la cadena
de suministro
conectar e integrar a todas
las partes o los miembros del
sistema de distribución con la
finalidad de satisfacer a los
clientes
282 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
así como administrar los productos terminados, empacar-
los y hacerlos llegar a los consumidores. Sunny Delight tuvo
que recrear su cadena de suministro sin tardanza después de
que se separó de Procter & Gamble. Ello significó que debió
crear sistemas de pedidos, embarques y cobranza, así como
de administración de almacenes y transporte, para poder
concentrarse en administrar y cultivar su marca Sunny
Delight.
30
La cadena de suministro integra a proveedores
de materias primas, fabricantes, minoristas y consumidores
finales en un flujo constante de información y productos.
31

Algunos aspectos de la logística (almacenaje, empacado y
distribución) también se encuentran muy ligados al mar-
keting, como veremos en el capítulo 13. En esta sección,
analizaremos las compras, la administración de inventarios,
el outsourcing (subcontratación) y la programación como
tareas esenciales para el proceso de transformación de mate-
rias primas en productos terminados. Para ilustrar lo que
quiere decir logística, piense en un negocio pequeño que
hipotéticamente llamaremos Rushing Water Canoes Inc., el
cual fabrica canoas de aluminio que vende principalmente
a tiendas de deportes y a expediciones de canotaje en río.
Además, esta compañía fabrica remos y cascos, pero el eje
de la siguiente explicación es la producción de las canoas de
gran calidad de la empresa, conforme avanzan por el pro-
ceso de logística.
Compras
Las compras, también llamadas adquisiciones, se refieren
a la obtención de todos los materiales que la organización
requiere. El departamento de compras pretende conseguir
artículos de la calidad deseada, en las cantidades adecuadas y
al costo más bajo posible; por ejemplo, Rushing Water Canoes
no sólo debe comprar aluminio y otras materias primas, así
como distintas partes y componentes de las canoas, sino maquinaria y equipamiento,
suministros para la producción (combustible, electricidad, etc.) y artículos de oficina
para poder fabricar sus canoas. Las personas del departamento de compras ubican a
los proveedores de esos bienes y los evalúan. Siempre deben estar en busca de nuevos
materiales o partes que ofrezcan un mejor desempeño y que cuesten menos que los que
están utilizando. La función de compras es muy compleja, pero los adelantos tecnoló-
gicos han facilitado mucho el trabajo y han permitido una mayor eficiencia.
No todas las compañías compran los materiales que necesitan para crear sus
artículos; en muchas ocasiones, pueden fabricar algunos componentes en forma más
económica y eficiente que un proveedor externo. Por ejemplo, Coors fabrica sus latas
en una planta subsidiaria. Por otra parte, a veces las empresas consideran que no es
conveniente fabricar o comprar un bien y, en tal caso, contratan a otra organización
para que lo haga; así, algunas líneas aéreas alquilan los aviones en lugar de comprar-
los. Por lo regular, la decisión de comprar, fabricar o arrendar un bien que se requiere
depende del costo, la disponibilidad del producto y la confiabilidad del proveedor.
Administración de inventarios
Una vez que se han adquirido los bienes que se necesitan para elaborar un producto,
se deben tomar medidas para almacenarlos hasta que se empleen. La empresa debe
compras
la obtención de todos los
materiales que la organización
requiere; también llamadas
adquisiciones
Cuando uno piensa en UPS, habitualmente saltan a la mente los
amables conductores que portan uniformes cafés y conducen los
camiones del mismo color que entregan paquetes en todo el mundo.
En este anuncio, UPS promueve sus “Soluciones para la cadena de
suministro”; es decir, su capacidad para sincronizar “el movimiento de
bienes, información y fondos” con el fin de resolver los problemas de
logística y distribución de las compañías.
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 283
llevar registro o control de su inventario, o sea de toda materia prima, componentes,
producto terminado o parcialmente terminado, y piezas de equipamiento que utiliza.
Existen tres tipos básicos de inventarios. El inventario de productos terminados incluye
los artículos que están listos para su venta, como un automóvil enteramente armado
y listo para ser enviado a la distribuidora. El inventario de trabajo en proceso incluye
los productos que están parcialmente terminados o en alguna etapa del proceso de
transformación. En McDonald’s, una hamburguesa que se está cocinando es inventario
de trabajo en proceso porque debe pasar por varias etapas más antes de que se venda
al cliente. El inventario de materias primas incluye todos los materiales que han sido
adquiridos y que serán utilizados como insumos para la fabricación de otros productos.
Tornillos y tuercas son materia prima en el caso de un fabricante de automóviles, mien-
tras que la bola de carne, las verduras y el pan son materias primas en el caso del res-
taurante de comida rápida. Nuestra compañía ficticia Rushing Water Canoes lleva un
inventario de materiales para fabricar canoas, remos y cascos, así como uno de produc-
tos terminados que venderá a los consumidores. El control de inventarios se refiere
al proceso mediante el cual se determina la cantidad de suministros y bienes que se
requieren y por el que se lleva registro de las cantidades en existencia, dónde se encuen-
tra cada artículo y quién es responsable del mismo.
La administración de operaciones y el control de
inventarios deben estar muy bien coordinados; por
ejemplo, es imposible planear la producción de televi-
sores sin saber si todos los materiales necesarios —el
chasis, el cinescopio, las fuentes de color, etc.— están
disponibles. Además, cada artículo en inventario —en
cualquier tipo de inventario— entraña un costo. De este
modo, almacenar televisores terminados en un almacén
para venderlos a un distribuidor en el futuro no sólo
demanda espacio, sino que requiere contratar un seguro
contra las pérdidas que se pudieran registrar a causa de
incendio y otros hechos imprevistos.
Los administradores de los inventarios pasan mucho
tiempo tratando de establecer las existencias adecuadas
de cada artículo con las que deben contar. El asunto
de cuántas unidades tener en inventario dependerá de
variables como el índice de uso del artículo, el costo de
mantener el artículo en el inventario, los costos futuros
de las existencias y otros procedimientos asociados con
los pedidos o con la producción del artículo, así como
del costo del producto mismo. En 2008, el veloz incre-
mento de los precios del acero provocó que algunos
proyectos, como puentes y otras construcciones, se sus-
pendieran a causa de que se excedieron los costos de
los materiales. Los precios mundiales del acero se eleva-
ron 50% y los del hierro, 71%, y la demanda mundial
de mercancías se disparó. El precio de los materiales
para producir acero, como el carbón y la chatarra, se
duplicó.
32
El acero adquirido antes de que se registraran
tales aumentos de precios habría contribuido a contro-
larlos debido a una mayor cantidad de existencias en
inventario para utilizarlas en la construcción durante
este periodo. Se pueden emplear diversos enfoques
para determinar la cantidad de unidades de un artículo,
dado que se deben adquirir de una sola vez, y la fecha
en que se debe efectuar la adquisición.
inventario
todas las materias primas,
componentes, productos termi-
nados o parcialmente termina-
dos, y piezas de equipamiento
que una empresa utiliza
control de inventarios
proceso mediante el cual
se determina la cantidad de
suministros y bienes que se
requieren y por el que se lleva
registro de las cantidades en
existencia, dónde se encuentra
cada artículo y quién es res-
ponsable del mismo
7-Eleven en Japón lleva registro de sus ventas en tiempo real y, con ello,
puede administrar sus inventarios minuto a minuto en cada uno de sus miles
de establecimientos. Cada tienda recibe inventario fresco cuatro veces al día
y los empleados arreglan los anaqueles cuando menos tres veces diarias,
dependiendo de lo que se haya vendido.
284 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
Modelo de la cantidad del pedido económico. Con el objeto de controlar la
cantidad de existencias que se llevan en inventario, los administradores deben deter-
minar la cantidad de un artículo que deben ordenar. Un método que goza de popula-
ridad es el modelo de la cantidad del pedido económico (CPE), con el cual
se identifica el número óptimo de artículos que se deben ordenar con el propósito de
minimizar los costos de su administración (ordenar, almacenar y emplear).
Administración de inventarios justo a tiempo. Una técnica que ha adquirido
gran popularidad es la administración de inventarios justo a tiempo (JAT), la
cual elimina el desperdicio ya que emplea cantidades más pequeñas de materiales que
llegan “justo a tiempo” para su uso en el proceso de transformación y, por lo tanto, se
requiere menos espacio para su almacenamiento y menos gastos para la administración
del inventario. El JAT minimiza el inventario pues produce un flujo de los bienes del
productor que llegan prácticamente en forma continua a las instalaciones productivas.
Muchas compañías estadounidenses, como General Motors, Hewlett-Packard, IBM y
Harley Davidson, han adoptado la JAT para reducir los costos y aumentar la eficiencia.
Supongamos que Rushing Water Canoes necesita 20 unidades de aluminio de un
proveedor al día. Según lo acostumbrado, su gerente de inventario ordenaría una can-
tidad suficiente para un mes de una sola vez: 440 unidades por pedido (20 unidades
por día multiplicado por 22 días laborables al mes). El gasto de un inventario tan
grande sería considerable dado el precio del contrato de seguro, los registros llevados,
el alquiler de espacio para almacenarlo, etc. El método de justo a tiempo disminuiría
dichos costos porque se comprarían cantidades más pequeñas del aluminio, tal vez en
lotes de 20 unidades, mismas que el proveedor entregaría una vez al día. Por supuesto
que, para que este enfoque sea efectivo, el proveedor debe ser muy confiable y estar
ubicado relativamente cerca de las instalaciones productivas.
Planeación de los requerimientos de materiales. Otra técnica para la admi-
nistración de inventarios es la planeación de los requerimientos de materiales
(PRM); es decir, un sistema de planeación que programa la cantidad exacta de materiales
que se requieren para fabricar el producto. Los elementos básicos de la PRM son un pro-
grama maestro de producción, una lista de materiales y un archivo de las existencias en
inventario; por ejemplo, en Rushing Water Canoes, el gerente de control de inventarios
consulta el programa de producción para determinar cuántas canoas proyecta fabricar
la compañía. A continuación, prepara una lista de materiales, la cual incluye todos los
que se necesitarán para fabricar esa cantidad de canoas. Después, el gerente determina
la cantidad de esos artículos que la empresa tiene en existencia en el inventario (para
no ordenar un exceso de materiales) y prepara un calendario para ordenar y aceptar la
entrega del volumen correcto de materiales que satisfaga las necesidades de la organi-
zación. Dado el gran volumen de partes y materiales que entraña un proceso común de
producción, la PRM se debe hacer en computadora; asimismo, se puede usar con una
administración de inventarios justo a tiempo, como, de hecho, ocurre con frecuencia.
Outsourcing
El outsourcing o subcontratación se ha ido convirtiendo en un componente cada vez
más toral de la administración de la cadena de suministro. Como explicamos en el
capítulo 3, el outsourcing se refiere a contratar la producción u otras tareas a compañías
independientes, muchas veces extranjeras. Numerosas empresas optan por subcon-
tratar algunos aspectos de sus operaciones a organizaciones que pueden ofrecer estos
productos con más eficiencia, a costo más bajo y con mayor satisfacción de los clientes.
La globalización impone enorme presión a los administradores de la cadena de sumi-
nistro para que mejoren la velocidad y equilibrio de los recursos frente a los embates
de la competencia. Las compañías que recurren al outsourcing, en particular a China,
afrontan mucha regulación, elevados costos de transporte, instalaciones inadecuadas y
ejecución imprevisible de la cadena de suministro; por lo tanto, los proveedores deben
proporcionar información útil, oportuna y exacta en cuanto a cada uno de los aspectos
modelo de la cantidad del
pedido económico (CPE)
un modelo que determina el
número óptimo de artículos que
se deben ordenar con el pro-
pósito de minimizar los costos
de su administración (ordenar,
almacenar y emplear)
administración de inventarios
justo a tiempo (JAT)
técnica con la cual se emplean
cantidades más pequeñas de
materiales que llegan “justo
a tiempo” para su uso en el
proceso de transformación y,
por lo tanto, se requiere menos
espacio para su almacena-
miento y menos gastos para la
administración del inventario
planeación de los
requerimientos de materiales
(PRM)
sistema de planeación que
programa la cantidad exacta
de materiales que se requieren
para fabricar el producto
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 285
de la calidad requerida, los calendarios y soluciones para lidiar con los problemas. Así,
los proveedores chinos asumieron la responsabilidad de la pintura de plomo en los
juguetes infantiles en el escándalo que estalló en Estados Unidos, pero lo que permitió
que esos juguetes tóxicos se vendieran en ese país fue una falla de la administración del
sistema general de la cadena de suministro.
33
Muchas corporaciones de tecnología avanzada recurren al outsourcing de compañías
asiáticas para la producción de chips, computadoras y equipo de telecomunicación.
34

Los costos de la mano de obra por hora en países como China, India y Vietnam son
mucho más bajos que en Estados Unidos, Europa o, incluso, México. Estas naciones
en desarrollo han mejorado su capacidad fabril, infraestructura y habilidades técni-
cas y empresariales, lo cual les ha hecho las zonas más atractivas para el outsourcing
global. Por otra parte, el costo del outsourcing del otro lado del mundo se debe tomar
en cuenta en las decisiones.
35
Hoy en día, en muchos casos, la tecnología de la infor-
mación está subcontratada, pero el transporte, los recursos humanos, los servicios e
incluso las funciones de marketing se pueden encomendar en outsourcing. Nuestra
hipotética Rushing Water Canoes podría contratar un servicio local de limpieza para
sus oficinas y un contador local para que se encargue de las funciones de rutina de
llevar los libros y preparar las declaraciones fiscales.
El outsourcing, que antes se utilizaba primordialmente como táctica para bajar costos,
cada vez está más ligado a la creación de una ventaja competitiva en razón de una mejor
calidad de los productos, de la aceleración del tiempo que los artículos tardan en llegar
al consumidor y de las eficiencias generales de la cadena de suministro. La tabla 9.2 pre-
senta los cinco proveedores de outsourcing más importantes del mundo que se apoyan
principalmente en la tecnología de la información. El outsourcing permite a las empresas
liberar tiempo y recursos para concentrarse en lo que hacen mejor y crear más oportuni-
dades para enfocarse en la satisfacción del cliente. Muchos ejecutivos consideran que el
outsourcing es una forma innovadora de aumentar la productividad y continuar siendo
competitivos frente a las fábricas en el extranjero que tienen salarios bajos; sin embargo,
el outsourcing puede generar conflictos con los trabajadores y una opinión pública nega-
tiva cuando provoca que los empleados nacionales sean reemplazados por los extranjeros
que representan un costo más bajo. Según una encuesta de Opinion Research Corpora-
tion, 69% de los encuestados pensaba que un boicot contra los productos y servicios de
organizaciones que activamente envían empleos al exterior influiría en las compañías.
36
Preparación de rutas y programas
Una vez que todos los materiales han sido adquiridos y que se ha determinado su uso,
los administradores deben crear rutas, es decir, la secuencia de operaciones por las
que debe pasar un producto. Por ejemplo, antes de que los empleados de Rushing
crear rutas
establecer la secuencia de
operaciones por las que debe
pasar un producto
TABLA 9.2 Los cinco proveedores de outsourcing más importantes del mundo
Compañía Servicios*
Accenture Administración de recursos humanos; administración de tecnología de la información y la comunicación;
administración financiera
IBM Administración de relaciones con los clientes; administración de recursos humanos; administración de
tecnología de la información y la comunicación
Infosys Technologies Administración de tecnología de la información y la comunicación; asesoría en procesos de
transacciones, tecnología y estrategia
Sodexo Administración de bienes raíces y activos; servicios a instalaciones; tarjetas y vales de servicios
Capgemini Administración de relaciones con los clientes; administración de tecnología de la información y la
comunicación; administración financiera
Fuente: “The 2008 Global Outsourcing 100
TM
”, International Association of Outsourcing Professionals
TM
, http://www.outsourcingprofessional.org/content/23/152/1197/
(consultado el 15 de mayo de 2008).
* La sección de los servicios fue proporcionada por los autores.
286
Water Canoes puedan formar una canoa con las láminas de aluminio, deben cortar éste
de acuerdo con la medida solicitada. Asimismo, el material de flotación de la canoa se
debe instalar con anterioridad a que los trabajadores fijen los asientos de madera. La
secuencia depende de las especificaciones del producto que prepara el departamento
de ingeniería de la organización.
Una vez armada la ruta, la administración podrá programar el trabajo. La pro-
gramación asigna las tareas que se deben desempeñar a departamentos o a máquinas,
trabajadores o equipos específicos. En Rushing Water, el corte del aluminio para las
canoas será programado para que lo efectúe el departamento de “cortado y acabado” en
máquinas diseñadas especialmente para tal efecto.
Existen muchas formas de programar; desde la de prueba y error hasta programas
de cómputo extremadamente sofisticados. Un método que goza de popularidad es
la Program Evaluation and Review Technique (PERT), que identifica todas las activi-
dades o hechos principales que se requieren para terminar un proyecto, los ordena en
programar
asignar las tareas requeridas a
departamentos o a máquinas,
trabajadores o equipos espe-
cíficos
Hacia un negocio verde
¿Preocupado por los kilómetros que rinde su automóvil
o por el medio ambiente? ¡Adquiera un Smart!
Ante el incremento de los precios de las gasolinas y la preocu-
pación por el medio ambiente que aumenta todos los días, las
personas están buscando soluciones más inteligentes para su
transporte. Los directivos de Smart Car of America esperan que la
gente no busque más allá del automóvil llamado “Smart”. Nacido
de una idea de Nicholas Hayek, conocido por los relojes Swatch,
y fabricado por Mercedes-Benz, el automóvil Smart no tiene
comparación en el mercado estadounidense. Si usted recuerda
cuando el MiniCooper apareció en escena y pensó: “¡caramba
qué auto tan pequeño!”, el Smart le asombrará. El Smart posee un
diseño futurista y mide poco más de 106 pulgadas de largo (269.24
centímetros); es decir, es tres pies (91.44 centímetros) más corto
que el MiniCooper. El auto, llamado para dos (aun cuando hay
otros diseños, como el de para cuatro, que saldrán al mercado en
el futuro), tiene lugar para dos personas, no cuenta con asiento
trasero y dispone de una cajuela mínima en la parte trasera. A
pesar de que es muy pequeño, quienes han efectuado pruebas
de manejo han descubierto que el interior es más espacioso de
lo que esperaban. Desde 2001 se han vendido más de 770 000 uni-
dades del modelo para dos original en 36 países, pero ¿Estados
Unidos está preparado para el Smart? Roger Penske considera
que definitivamente sí.
Penske está al timón del Penske Automotive Group y ha fir-
mado un contrato para ser el único distribuidor del auto Smart
en Estados Unidos. Adoptando un enfoque muy poco convencio-
nal, Penske y su grupo se han dirigido a sus clientes por internet.
En un año, alrededor de un millón de personas han utilizado el
sitio web de Smart USA. Gracias al sitio, 52 000 personas firma-
ron para recibir los boletines de la empresa. Cuando la compañía
abrió su servicio de reservaciones por 99 dólares, recibió más de
30 000 reservaciones en un tiempo récord. Los estadounidenses
se hallan interesados en este pequeño vehículo.
¿Qué llevó a Penske a considerar que un país lleno de indivi-
duos que se interesan por los automóviles más veloces, o a veces
los más grandes, lo harían por el Smart? El automóvil gusta a los
compradores estadounidenses por varias razones. En principio,
los precios de las gasolinas en su país siguen subiendo. El Smart
para dos rinde 33 millas (53.11 kilómetros) por galón en la ciudad
y 40 en carretera. Al tenor de las viejas normas de 2007 de la EPA,
que fueron revisadas para 2008, el Smart había obtenido 40 millas
(64.37 kilómetros) por galón en la ciudad y 45 en carretera. Casi
todo el mundo está tratando de ahorrar dinero en gasolina en
estas fechas. Para quienes tratan de volverse ambientalistas, el
Smart para dos ha ganado la designación de “vehículo con emi-
siones ultrabajas” debido a sus escasas emisiones de gases.
En algún momento en el futuro, Mercedes-Benz piensa sacar al
mercado dos variaciones del híbrido. Además, a medida que las
ciudades estadounidenses tengan mayor población, el estacio-
namiento será todo un reto. El automóvil Smart es ideal para las
ciudades y aún más para estacionarlo en éstas, porque es lo sufi-
cientemente pequeño como para dejarlo de espaldas en espacios
paralelos de estacionamiento. Sin duda, este coche no rinde el
mayor kilometraje de los automóviles que hay en el mercado, no
es tan amigable para el ambiente como el Tesla Roadster que pre-
sentamos en el capítulo 1 y no puede correr por una carretera
(incluso cuando puede llegar a una aceleración máxima de 84
millas por hora —135.18 kilómetros—, más del límite de velocidad
en cualquier lugar de Estados Unidos). Sin embargo, cuando se
combina todo lo que ofrece el Smart con su precio —entre 11 590
y 16 590 dólares— se convierte en un automóvil a considerar.
37
Preguntas de análisis
1. Mercedes-Benz es famosa por la calidad de sus autos. ¿El
automóvil Smart debe conservar la misma calidad que los
otros Mercedes?
2. ¿Los consumidores estadounidenses podrán aceptar y pagar
el precio correcto por un automóvil pequeño que brinda una
estupenda calidad?
3. ¿Cómo contribuye el automóvil Smart a reducir los gases de
invernadero y a educar a los consumidores a optar por el
ambientalismo?
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 287
una secuencia o ruta, establece la ruta crítica y calcula el tiempo que requerirá cada
hecho. Por ejemplo, la producción de una Big Mac de McDonald’s implica sacar la
carne, el queso, la salsa y los vegetales del refrigerador, asar la hamburguesa, incluir
los ingredientes y colocar la hamburguesa terminada en su paquete y servirlo al cliente
(figura 9.3). El queso, los pepinillos, la cebolla y la salsa no se pueden poner en la ham-
burguesa antes de que esté completamente asada y colocada dentro del pan. La ruta
que requiere más tiempo de inicio a final se llama la ruta crítica porque determina el
tiempo mínimo en el cual se puede terminar el proceso. Si alguna de las actividades de
la ruta crítica para la producción de la Big Mac se retrasa, el producto no se concluirá a
tiempo y los clientes deberán aguardar más de lo normal.
Administración de la calidad
La calidad, así como el costo y la eficiencia, es un elemento fundamental de la adminis-
tración de operaciones, pues los productos defectuosos pueden arruinar a una empresa
en un instante. La calidad refleja la medida en que un bien o servicio satisfacen las
demandas y requerimientos de los clientes. Cada vez es más frecuente que los con-
sumidores se sientan insatisfechos con la calidad del servicio que brindan muchas
líneas aéreas. La figura 9.4 presenta un resumen de los tipos de quejas que se repor-
tan a la Aviation Consumer Protection Division. Es difícil definir la calidad porque
depende de la manera en que los clientes perciban si un producto cumple o excede
sus expectativas. Investigadores universitarios, con base en datos del Departamento de
Transportes de Estados Unidos, calificaron la calidad del servicio general de 16 líneas
aéreas y detectaron que las tres compañías pequeñas de descuento —AirTran, JetBlue
y, después, Southwest— eran las que obtenían calificaciones más altas por su servicio
general. Northwest quedó en cuarto lugar y obtuvo la puntuación más alta de entre las
líneas grandes. Más de la cuarta parte de los vuelos de las 16 líneas clasificadas llegaban
con retraso.
38

FIGURA 9.3 Diagrama PERT hipotético para una Big Mac de McDonald’s
2
1 4 5
5
6 7 8
3
Sacar el pan,
dos porciones
de carne,
queso,
salsa,
lechuga,
cebollas y
pepinillos
(20)
Asar la
carne
(120)
Untar
la salsa
al pan
(10)
Colocar
la carne
asada
dentro
del pan
(5)
Añadir
el queso
y las
verduras
(15)
Introducir
la Big Mac
en su caja
(5)
Colocar
la caja
en la
charola
caliente
(5)
Servir
al cliente
(5)
Ruta crítica Actividad Hecho
(185) Tiempo
para terminar
el hecho
(segundos)
Inicio F
I
N
A
L
288 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
FIGURA 9.4
Tipos y porcentajes de las
quejas en viajes por avión en
2007
Fuente: Office of Aviation Enforcement
and Proceedings, “Air Travel Consumer
Reports for 2007”, junio de 2007 Aviation
Consumer Protection Division, http://
airconsumer.ost.dot.gov/reports/atcr08.
htm (consultado el 14 de mayo de 2008).
33%
11%
21%
12%
11%
7%
Reembolsos
Sobreventa
Todos los demás
Problemas en
el vuelo
Equipaje
Servicio al cliente
Reservaciones/
emisión de boletos/
abordaje
5%
FIGURA 9.5
Estudio de la calidad inicial de
los automóviles de J. D. Power
& Associates
Fuente: J. D. Power & Associates 2006
Initial Quality Study, http://www.jdpa.
com/news/releases/pressrelease.
asp?ID=2006082 (consultado el 12
de junio de 2006); J. D. Power and
Associates Report 2007 Initial Quality
Study, http://www.jdpower.com/
corporate/news/realeases/pressrelease.
aspx?ID=2007088 (consultado el 15 de
mayo de 2008).
200
150
100
50
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Año
176
167
154
147
133 133
119 118
124 125
P
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o
b
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1
0
0

u
n
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v
e
n
d
i
d
a
s
La cantidad de combustible que consume un automóvil o su confiabilidad (definida
en términos de frecuencia de reparaciones) se pueden medir con gran precisión. Los
fabricantes de automóviles aplican sus propias medidas de la calidad de los vehículos,
pero también consultan fuentes independientes, como la encuesta inicial de la cali-
dad efectuada anualmente por J. D. Power & Associates (figura 9.5), para confirmar su
evaluación de la calidad y las percepciones de los consumidores respecto de la calidad
de la industria.
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 289
Resulta muy difícil medir las características de la calidad cuando el producto es un
servicio. Una compañía debe decidir exactamente cuáles características de la calidad
considera importantes y, a continuación, las debe definir de modo que las pueda medir.
La imposibilidad de separar la producción del consumo y la medida de contacto con
los consumidores influyen en la elección de las características del servicio que son más
relevantes. Los empleados de servicios que tienen mucho contacto, como los peluque-
ros, los del área de educación y asuntos legales, e incluso el operador de la cafetera en
Starbucks, son parte primordial del producto.
Cada año se entrega el premio Malcolm Baldrige National Quality Award a aque-
llas empresas que cumplen con estrictas normas de calidad. Los criterios del premio
son: 1) liderazgo, 2) información y análisis, 3) planeación estratégica, 4) desarrollo y
administración de recursos humanos, 5) administración de procesos, 6) resultados de
la empresa y 7) enfoque en los clientes y su satisfacción. Tales criterios se han con-
vertido en un marco mundial para impulsar la mejoría de las organizaciones. El año
pasado, cinco corporaciones recibieron el premio en tres categorías, entre ellas dos sin
fines de lucro, siendo la primera vez que se premia esa categoría: PRO-TEC Coating
Co. (pequeña empresa); Mercy Health System (servicios de salud); Sharp HealthCare
(servicios de salud); City of Coral Springs (sin fines de lucro), y U.S. Army Armament
Research, Development and Engineering Center (sin fines de lucro).
39
La calidad es tan importante que es preciso analizarla en el contexto de la adminis-
tración de operaciones. Control de calidad se entiende como los procesos que la
organización utiliza para mantener las normas de calidad establecidas. Los consumi-
dores regresan entre 11 y 20% de los productos electrónicos que compran, y los telé-
fonos inalámbricos, las unidades de GPS, los aparatos de MP3 y los dispositivos para
las conexiones inalámbricas poseen los índices de devolución más elevados. Cuando se
analizaron los productos devueltos, resultó que 68% no tenía problema alguno (“error
de operación del consumidor”), 27% fue devuelto por remordimiento de los compra-
dores (“al cónyuge no le pareció bien”) y sólo 5% tenía algún defecto.
40
El Geek Squad
de Best Buy contribuye a reducir las devoluciones de PC un 40% cuando se encarga de
entregar y montar una computadora. Ello demuestra que medir la calidad percibida no
sólo se refiere a los defectos técnicos de un producto, sino a otras características.
41
Ahora, la calidad es tema de enorme interés en muchas empresas, sobre todo a la
luz de la intensa competencia extranjera y de clientes cada vez más exigentes. Con la
finalidad de recuperar su ventaja competitiva, una serie de corporaciones han adop-
tado la posición de la administración de la calidad total. La administración de la
calidad total (ACT) es una propuesta que plantea que el compromiso uniforme con
la calidad en todas las áreas de la organización fomentará una cultura que satisfaga la
percepción de la calidad que tienen los clientes. Implica la coordinación de las activi-
dades con miras a aumentar la satisfacción de los consumidores, incrementar la par-
ticipación y las atribuciones de los empleados, formar y establecer sociedades con los
proveedores y fomentar una cultura organizacional de mejoría continua de la calidad.
La ACT requiere que la calidad se mejore en forma continua y que los trabajadores
gocen de atribuciones.
La mejora constante de los bienes y servicios de una compañía gira en torno de la
idea de que la calidad es gratuita y, por otra parte, de que el hecho de no tener bienes
y servicios de gran calidad puede resultar muy costoso, sobre todo en términos de
clientes descontentos.
42
El benchmarking, que significa medir y evaluar la calidad de
los bienes, servicios o procesos de la organización en comparación con la de aquellas
empresas de la industria que tienen el mejor desempeño, es un instrumento esencial
del proceso de la mejoría continua.
43
El benchmarking permite que la organización
detecte dónde se ubica en la competencia de su industria y, por lo tanto, le presenta una
meta por alcanzar a futuro.
Las compañías que aplican programas de administración de la calidad total (ACT)
saben que deben incorporar el control de la calidad a lo largo de todo el proceso de
control de calidad
los procesos que utiliza una
organización para mantener las
normas de calidad establecidas
administración de la calidad
total (ACT)
propuesta que plantea que
el compromiso uniforme con
la calidad en todas las áreas
de la organización fomentará
una cultura que satisfaga la
percepción de la calidad que
tienen los clientes
transformación, desde los planes iniciales para desarrollar un artículo específico,
pasando por el proceso del diseño del producto y las instalaciones de producción,
hasta la fabricación misma del producto. En otras palabras, ven el control de calidad
como un elemento del producto mismo y no sólo como una función del proceso de
las operaciones. Si la compañía fabrica el producto correctamente desde el principio,
entonces no tendrá que rehacer los defectuosos, acelerará el proceso de transforma-
ción y permitirá que los empleados aprovechen mejor su tiempo y los materiales. El
control estadístico del proceso es un sistema que la gerencia aplica para reunir y
analizar información acerca del proceso de producción con el fin de detectar proble-
mas de calidad en el sistema de producción y es un método que han utilizado muchas
corporaciones para tratar de mejorar la calidad.
International Organization for Standardization (ISO)
Independientemente de que la compañía cuente con un programa de ACT para el
control de calidad o no, primero debe establecer la norma de calidad que desea y, a
continuación, si los productos cumplen con ella. La empresa debe determinar las espe-
cificaciones del producto y las normas de calidad para poder crear un artículo que
compita en los mercados; por ejemplo, Rushing Water Canoes podría especificar que
cada una de sus canoas tiene laterales de aluminio de un grosor uniforme especificado,
que el frente y la cola están reforzadas con cierto grado de acero y que cada una con-
tiene una cantidad detallada de material de flotación por seguridad. Las instalaciones
productivas estarían diseñadas para poder fabricar productos con las especificaciones
requeridas.
Asimismo, los negocios de servicios pueden establecer normas de calidad; por
ejemplo, una cadena de establecimientos de hamburguesas podría fijar normas para el
tiempo que se tarda en preparar y servir un pedido a los clientes, la cantidad de papas
fritas que entra en cada pedido, el grosor de las hamburguesas y el número de que-
jas de los consumidores que se consideraría aceptable. Una vez que se han estipulado
las características, especificaciones y normas de calidad en términos mensurables, el
siguiente paso será la inspección.
La International Organization for Standardization (ISO) ha creado una serie de
normas para administrar la calidad —ISO 9000— diseñadas para garantizar que se
cumplan las normas de calidad para los clientes. Dichas normas son un marco para
documentar la manera en que un negocio certificado lleva sus registros, capacita a
los empleados, prueba los productos y arregla los defectos. Para obtener la certifica-
ción ISO 9000, un auditor independiente debe comprobar si la fábrica, el laborato-
rio o las oficinas de una empresa cumplen con las metas de calidad establecidas por
la International Organization for Standarización. El proceso de certificación requiere
una inversión significativa, pero, para muchas compañías, representa un proceso esen-
cial para poder competir. Miles de empresas estadounidenses han sido certificadas
y muchas más se están preparando para cumplir con las normas. La certificación se
ha convertido en un elemento verdaderamente indispensable para hacer negocios en
Europa con algunas organizaciones de tecnología avanzada. La certificación ISO 9002
fue establecida para los prestadores de servicios. Global Investment Recovery recoge
chatarra electrónica (monitores, televisores, teléfonos celulares, etc.); la compañía reci-
cla 65 millones de libras al año y cuenta con la certificación ISO 14001, una credencial
ambiental que garantiza la responsabilidad segura respecto de la contaminación.
44
Inspección
Una inspección revela si un producto cumple con las normas de calidad o no. Algunas
características de los productos se pueden conocer empleando técnicas de inspección
relativamente sencillas, como pesar el contenido de cajas de cereal o medir el tiempo
que se necesita para que un cliente reciba su hamburguesa. En Hershey Foods, una
parte del programa permanente de seguridad de la calidad consiste en revisar todos los
control estadístico del proceso
sistema que la gerencia aplica
para reunir y analizar informa-
ción acerca del proceso de
producción con el fin de detec-
tar problemas de calidad en el
sistema de producción
ISO 9000
una serie de normas que ase-
guran la calidad, diseñadas por
la International Organization
for Standardization (ISO) con el
objeto de garantizar la calidad
consistente de los productos
en diferentes circunstancias
290 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 291
envoltorios de los Kisses y, los que no están bien envueltos, son rechazados.
45
Otras téc-
nicas de inspección son más elaboradas; los fabricantes de automóviles usan máquinas
automáticas que abren y cierran las puertas de los vehículos para probar la duración
de las cerraduras y bisagras. La industria de los alimentos procesados y la farmacéu-
tica utilizan distintas pruebas químicas para determinar la calidad de sus productos.
Rushing Water Canoes podría emplear un aparato especial que mida con precisión el
grosor de cada lado de la canoa para garantizar que cumpla con las especificaciones de
la compañía.
Las organizaciones suelen inspeccionar los artículos que compran, el trabajo en
proceso y los productos terminados. La inspección de los artículos adquiridos y los
productos terminados ocurre después del hecho; la inspección del trabajo en proceso
es preventiva. Es decir, el objeto de la inspección de los artículos adquiridos y los
productos terminados es determinar su grado de calidad. En el caso de los artículos
que están en proceso —un automóvil que avanza por la línea de montaje o una
canoa que está siendo armada—, el propósito de la inspección es encontrar defectos
antes de que el artículo quede terminado de modo que se puedan hacer las correc-
ciones necesarias.
Muestreo
Una pregunta relevante en el caso de la inspección se refiere a la cantidad de artícu-
los que se deberían inspeccionar. ¿Todas las canoas que Rushing Water fabrica deben
inspeccionarse o sólo algunas? La decisión de inspeccionar el 100% de la producción
o sólo una parte se relaciona con el costo del proceso de inspección, lo destructivo de
tal proceso (algunas pruebas duran hasta que el producto falla) y el posible costo de las
fallas de los productos en términos de seguridad y vidas humanas.
Algunos procedimientos de inspección son muy costosos, utilizan equipamiento
elaborado para las pruebas, destruyen los productos y/o requieren una cantidad con-
siderable de horas para su ejecución. En estos casos, por lo general, es deseable pro-
bar sólo una muestra de la producción. Si la muestra pasa la inspección, el inspector
puede suponer que todos los artículos del lote del que se obtuvo la muestra tam-
bién lo harán. Dados estos principios de la inferencia estadística, la administración
emplea técnicas de muestreo que garantizan que la probabilidad de llegar a la conclu-
sión acertada es relativamente alta; es decir, rechazar un lote que no cumple con las
normas y aceptar uno que sí lo haga. No obstante, siempre existirá el riesgo de llegar
a una conclusión equivocada, o sea aceptar una población que no cumple con las
normas (porque la muestra fue satisfactoria) o rechazar una población que sí cumple
con ellas (porque la muestra contenía demasiados artículos defectuosos).
Es probable que las muestras se usen cuando las pruebas de inspección son des-
tructivas. Determinar las expectativas de vida de las bombillas encendiéndolas y regis-
trando cuánto tiempo duran sería una tontería. No existe un mercado para bombillas
fundidas; en cambio, una generalización fundada en la calidad de una muestra se apli-
caría a la población entera de bombillas de la cual se obtuvo la muestra. Sin embargo,
en muchas ocasiones, la seguridad y la vida humana dependen del debido funciona-
miento de algunos bienes, como el sistema de navegación instalado en los aviones
comerciales. En este caso, aun cuando el proceso de inspección sea costoso, el posible
costo de sistemas con fallas (seguridad y vidas humanas) es muy grande como para no
inspeccionar el 100% de la producción.
Usted tal vez desconocía términos como cadena de suministro,
logística o administración de la calidad total antes de tomar
este curso, pero, no obstante, el campo de la administración
de operaciones ofrece la posibilidad de hacer muchas carre-
ras. Además, éstas se pueden encontrar en una amplia gama
de organizaciones, como fabricantes, detallistas, compañías
transportistas, empresas terceras de logística, organismos
públicos y compañías de servicios. En Estados Unidos se gas-
tan alrededor de 1 300 billones de dólares en transporte, inven-
tarios y actividades afines de la logística; y la logística misma
constituye más de 9.5% del producto interno bruto de ese país.
46

La administración estrecha del flujo que siguen los insumos y
los productos de la compañía, de las materias primas al consu-
midor final, es fundamental para el éxito de una empresa. Las
corporaciones exitosas también se deben asegurar de que, en
cada paso, se mida y se administre activamente la calidad.
Los administradores de la cadena de suministro tienen gran-
des repercusiones para el éxito de la organización, pues parti-
cipan en todas las facetas del proceso de la empresa, inclusive
en la planeación, las compras, la producción, el transporte, el
almacenaje y la distribución así como el servicio al cliente,
entre otras. Su desempeño ayuda a las compañías a controlar
los gastos, incrementar las ventas y maximizar las utilidades.
Los gerentes de almacén son una parte vital de las operacio-
nes industriales. Las obligaciones características de un gerente
de almacén incluyen supervisar y registrar las entregas que
salen y entran, mantener el sistema de registros de inventarios y
de rastreo de productos y adaptar los niveles de los inventarios
¿Le gustaría un trabajo en el campo de la
administración de operaciones?
de modo que reflejen los ingresos y desembolsos. Además, los
gerentes de almacén deben tener en mente el servicio al cliente
y las cuestiones de los empleados. En algunos casos, en Estados
Unidos, los gerentes de almacén llegan a ganar 60 000 dólares.
Por otro lado, la administración de operaciones es necesa-
ria en las empresas de servicios. Más de 80% de la economía
de Estados Unidos se basa en los servicios, por lo cual existen
empleos en las operaciones de servicios. Muchas operaciones
de servicios con contacto requieren de procesos estandari-
zados que suele utilizar la tecnología para proporcionar una
interconexión que ofrece un desempeño automático de cali-
dad. Piense en empleos en los servicios de salud, los viajes,
la comida rápida y el entretenimiento. Considere un empleo o
tarea que es parte del producto final de estas industrias. Incluso
un detallista en línea como Amazon.com cuenta con un proceso
de transformación que incluye la tecnología de la información
y actividades humanas que facilitan una transacción. Tales ser-
vicios poseen un proceso estandarizado y se pueden evaluar
con base en el grado de calidad de servicios que alcanzan.
La administración de la calidad total se ha convertido en un
atributo central de las compañías que garantizan que la cali-
dad se extiende a todos los aspectos de la organización. En
la Unión Americana, los gerentes de seguridad de la calidad
ganan sueldos de entre 55 000 y 65 000 dólares. Estos gerentes
vigilan y asesoran cómo está funcionando el sistema de admi-
nistración de la calidad de la empresa y publican datos e infor-
mes respecto del desempeño de la corporación en la industria
fabril y en la de los servicios.
Defina administración de operaciones y reconozca
la diferencia entre operaciones y producción.
La administración de operaciones se ocupa de desempeñar
y administrar las actividades necesarias para transformar los
recursos en bienes y servicios. Los administradores de opera-
ciones supervisan el proceso de transformación, así como la
planeación y el diseño de los sistemas de las operaciones, y
administran la logística, la calidad y la productividad. Los térmi-
nos fabricación y producción se utilizan como sinónimos para
describir las actividades y procesos que se emplean para fabri-
car productos tangibles, mientras que el término operaciones
es más amplio y se aplica en la descripción del proceso para
crear bienes tangibles o intangibles.
Explique las diferencias entre la administración de
operaciones en una empresa industrial y en una empresa de
servicios.
Las empresas industriales y las de servicios transforman los
insumos en productos, pero los prestadores de servicios pre-
sentan varias diferencias en comparación con los fabricantes:
el contacto con los clientes es mayor porque, en general, el
servicio ocurre en el punto de consumo; sus insumos y produc-
tos varían más que los de los fabricantes sobre todo a causa del
elemento humano que entrañan; suelen requerir más mano de
obra y, además, resulta muy complejo medir su productividad.
Describa los elementos que involucran la planeación y el
diseño de un sistema de operaciones.
La planeación de operaciones se refiere a las decisiones en lo
que corresponde a cuál o cuáles productos fabricar, para quién
se producirán y cuáles procesos e instalaciones se necesitan
para elaborarlos. En muchas ocasiones, la gerencia de AO se
une a la de marketing y la de investigación y desarrollo para
tomar estas decisiones. Los arreglos más comunes de las ins-
talaciones son el de lugar fijo, el de procesos y el de productos.
La decisión del lugar donde se ubicarán las instalaciones de
las operaciones es esencial y depende de la proximidad con
el mercado, la disponibilidad de materias primas, transporte,
Ponga en práctica sus conocimientos
292 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 293
mano de obra y energía, así como de las influencias climáticas
y las características de la comunidad. Por otro lado, la tecno-
logía es vital para las operaciones, sobre todo el diseño y la
manufactura por computadora, la producción flexible, la robó-
tica y la manufactura integral por computadora.
Especifique algunas técnicas que podrían aplicar los
gerentes para administrar la logística del proceso de
transformación de insumos en productos terminados.
La logística, o administración de la cadena de suministro,
incluye todas las actividades necesarias para obtener y admi-
nistrar las materias primas y las partes y componentes, admi-
nistrar los productos terminados, su empaque y su transporte
hasta que llegan a los clientes. En primer lugar, la organización
debe fabricar o comprar (adquirir) todos los materiales que
requiere. A continuación, debe controlar su inventario y, para
ello, tiene que determinar la cantidad de suministros y bienes
que necesita y llevar registro de toda materia prima, compo-
nente, producto terminado o parcialmente terminado y equipo,
así como la cantidad de existencias de los mismos, dónde se
encuentran y quién es el responsable de ellos. Algunos méto-
dos comunes para el control de inventarios son el modelo de la
cantidad del pedido económico (CPE), el concepto del inventa-
rio justo a tiempo (JAT) y la planeación de los requerimientos
de materiales (PRM). Además, la logística incluye la determina-
ción de rutas y los programas de procesos y actividades para
terminar los productos.
Valore la importancia de la calidad dentro
de la administración de operaciones.
La calidad es un elemento fundamental de la AO porque los
productos de mala calidad pueden dañar a las personas y per-
judicar a la empresa. El control de calidad se entiende como
los procesos que una organización emplea para mantener las
normas de calidad establecidas. Con el propósito de controlar
la calidad, una compañía debe establecer la norma de calidad
que desea poseer y, a continuación, efectuar una inspección
para establecer si sus productos cumplen con ella.
Evaluar la disyuntiva de una compañía y proponer
una solución.
Con base en este capítulo y los datos que presenta “Resuelva
la disyuntiva” de la página 295, usted podrá evaluar el pro-
blema del negocio y proponer una o varias soluciones para
resolverlo.
1. ¿Qué papel desempeñó en el éxito de Goya la necesidad
de comida hispana auténtica y de gran calidad?
2. La compañía Goya estaba vendiendo principalmente bie-
nes básicos, entonces ¿cómo pudo adaptar sus operacio-
nes a la medida del mercado hispano?
Vuelva al mundo de los negocios
3. ¿Qué relevancia han cobrado para el éxito de la empresa
la distribución y entrega de sus productos a las tiendas
Goya que sirven a los clientes hispanos?
administración de inventarios justo a
tiempo (JAT) 284
administración de la cadena de
suministro 281
administración de la calidad total
(ACT) 289
administración de operaciones
(AO) 268
capacidad 276
compras 282
control de calidad 289
control de inventarios 283
control estadístico del proceso 290
crear rutas 285
diseño modular 276
diseño por computadora (CAD) 279
disposición de lugar fijo 278
disposición por procesos 279
disposición por productos 279
estandarización 275
fabricación 269
hacer a la medida 276
insumos 269
inventario 283
ISO 9000 290
manufactura asistida por computadora
(CAM) 279
manufactura integral por computadora
(CIM) 280
modelo de la cantidad del pedido
económico (CPE) 284
operaciones 269
organización por proyectos 278
organizaciones de producción
continua 279
organizaciones intermitentes 279
planeación de los requerimientos de
materiales (PRM) 284
programar 286
producción 269
producción flexible 280
productos 269
Refuerce los términos clave
294 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
1. ¿Qué es la administración de operaciones?
2. Señale las diferencias que implican los términos opera-
ciones, producción y fabricación.
3. Compare y contraste a un fabricante con un presta-
dor de servicios en términos de la administración de
operaciones.
4. ¿Quién participa en la planeación de los productos?
5. ¿En cuál industria sería más eficiente la disposición de
lugar fijo? ¿La disposición por procesos? ¿La disposición
por productos? Aporte ejemplos reales.
6. ¿Qué criterios aplican las empresas para decidir dónde
ubicarán una planta?
7. ¿Qué quiere decir producción flexible? ¿Por qué ayudaría
a las organizaciones a mejorar la calidad?
8. Defina administración de la cadena de suministro y
resuma las actividades que implica.
9. Describa algunos de los métodos que podría usar una
compañía para controlar su inventario.
10. ¿Cuándo podría decidir una corporación inspeccionar
una muestra de sus productos en lugar de someter a
cada uno a una prueba de calidad?
Evalúe su avance
1. Compare y contraste la AO en McDonald’s con la de
Honda of America. Compare y contraste la AO en
McDonald’s con la de un banco de su localidad.
2. Encuentre una compañía real que utilice el JAT, sea en su
comunidad o en una publicación empresarial. ¿Por qué
esa organización decidió emplear el JAT? ¿Qué ventajas
y desventajas ha tenido esta empresa específica por usar
el JAT? ¿Cuál ha sido el efecto global en la calidad de los
Participe
productos o servicios de la corporación? ¿Cuál ha sido el
efecto general en las bases de la compañía?
3. Entreviste a una persona de la Cámara de Comercio de
su localidad y pregúntele qué incentivos ofrece la comu-
nidad para animar a las organizaciones a establecerse
ahí. (Compruebe si tales estímulos tienen relación con los
criterios que las empresas aplican para tomar la decisión
de su ubicación.)
Antecedentes:
Una meta importante de la administración
de las operaciones y la producción es dis-
minuir el tiempo del ciclo; es decir, el lapso
necesario para terminar una tarea o un pro-
ceso. La meta de reducir el tiempo del ciclo es bajar los costos
y/o aumentar el servicio al cliente.
47
Muchos expertos conside-
ran que el ritmo de cambio de nuestra sociedad es tan rápido
que una empresa debe dominar el cambio y la conectividad,
48
entendida como una integración sin fracturas de clientes, pro-
veedores, empleados y la administración de la organización,
la producción y las operaciones. El uso de internet y de otros
sistemas de telecomunicaciones ayuda a muchas compañías a
conectarse y a recortar el tiempo del ciclo.
Tarea:
Forme parejas con las personas del grupo. Seleccione dos
negocios (restaurantes locales, establecimientos minoris-
tas, etc.) a los que los dos acudan con frecuencia, sean sus
empleados y/o conozcan muy bien. En el primer negocio, uno
de ustedes desempeñará el papel de “gerente” y el otro, el del
“cliente”. En el segundo negocio, intercambien los papeles.
Como gerentes de sus respectivas compañías, redacten una
lista de cinco preguntas que le plantearán al cliente cuando
desempeñen sus papeles. El cuestionario que preparen debe
Desarrolle sus habilidades
REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO
tener por objeto conocer el punto de vista del consumidor
en lo que se refiere al ciclo de tiempo de su negocio. Si una
de las respuestas conduce a un área con problemas, tal vez
deban formular una pregunta de seguimiento para determinar
el tipo de descontento. Prepare una pregunta principal y una
de seguimiento, si fuera necesario, para cada una de las cinco
dimensiones del tiempo del ciclo:
1. Velocidad: la entrega de bienes y servicios en el tiempo
mínimo, comunicaciones eficientes, la eliminación de
tiempo perdido.
2. Conectividad: todas las operaciones y los sistemas del
negocio parecen estar conectados con el cliente.
3. Relaciones interactivas: existe un diálogo permanente
entre las unidades de operaciones, los prestadores
del servicio y los clientes, que permite el intercambio
de retroalimentación acerca de sus intereses o
necesidades.
4. Hecho a la medida: cada producto se fabrica de acuerdo
con las necesidades del consumidor.
5. Capacidad de respuesta: la disposición a hacer modifica-
ciones y a ser flexible con objeto de ayudar a los clientes
y de brindar un servicio expedito cuando se presenta un
problema.
CAPÍTULO 9 Administración de operaciones de servicios y producción 295
Empiecen a desempeñar su papel. Cuando le corresponda ser
el gerente, escuche con atención las respuestas de su com-
pañero a las preguntas que ha preparado. Debe obtener infor-
mación para poder mejorar el tiempo del ciclo de su negocio.
Lo conseguirá identificando las áreas donde existen problemas
(debilidades) que requieren de su atención.
Al finalizar la actividad, conteste el formato que se presenta
a continuación referente a la situación en que fue el gerente.
Quizá no haya reunido información suficiente para llenar todos
los cuadros; por ejemplo, en algunas categorías, el cliente tal
vez sólo haya dicho cosas buenas y, en otras, los comentarios
quizá fueron todos negativos. Prepárese para compartir la
información que obtenga con el resto del grupo.
“Desempeñé el papel de gerente en ______ (negocio). Tras
escuchar con atención las respuestas del cliente a mis cinco
preguntas, determiné las fortalezas y debilidades siguientes en
cuanto al tiempo del ciclo en mi negocio.”
Dimensión Fortaleza Debilidad
Velocidad
Conectividad
Relaciones interactivas
Hecho a la medida
Capacidad de respuesta
McKing Corporation cuenta con restaurantes
de comida rápida en 50 estados de la Unión
Americana, donde vende hamburguesas,
sándwiches de roast beef y pollo, papas fritas y
ensaladas. La compañía desea diversificarse al creciente nego-
cio de las pizzas. Seis meses de pruebas revelaron que la pizza
ideal para vender era la de 16 pulgadas (40.64 centímetros), en
tres variedades: queso, pepperoni y de lujo (varios ingredien-
tes). Las investigaciones revelaron que las familias e individuos
(los compradores podrían congelar la parte sobrante) acepta-
ban mejor este tamaño y estos ingredientes y que el precio era
aceptable para un restaurante de comida rápida (7.99 dólares
por la de queso, 8.49 dólares por la de pepperoni y 9.99 dólares
por la de lujo).
El personal de marketing y de recursos humanos preparó
manuales de capacitación para los empleados, material publi-
citario y la lógica que se presentaría a los gerentes de los
restaurantes (muchos establecimientos son franquicias). Los
gerentes de los restaurantes, los franquiciatarios y los trabaja-
dores están muy emocionados con el nuevo plan. Sólo hay un
problema: las ventanillas para las compras desde el automóvil
de los restaurantes actuales son demasiado pequeñas para
poder pasar una pizza de 16 pulgadas. El tamaño más grande
que cabe por las ventanillas actuales es de 12 pulgadas (30.48
centímetros). Los gerentes y los franquiciatarios están preocu-
pados porque si este aspecto de las operaciones no ha sido
considerado, entonces el producto podría no estar listo para
su lanzamiento, ya que podría haber otros problemas que se
desconocen.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué error cometió McKing al abordar la introducción de
la pizza?
2. ¿Cómo se podría haber coordinado la introducción de este
producto para evitar los problemas que surgieron?
3. Si usted fuera un ejecutivo de McKing, ¿qué haría para
introducir las pizzas en los restaurantes?
Resuelva la disyuntiva
PLANEACIÓN DE LAS PIZZAS
En el caso de su negocio, debe determinar
si ofrecerá materias primas que se emplea-
rán para producir otra cosa o si revenderá
bienes y servicios, o lo que se conoce como
detallista. En el primer caso, usted debe esta-
blecer los procesos que recorrerá para crear su producto.
El libro presenta algunas ideas para descomponer el pro-
ceso en insumos, procesos de transformación y productos. Si
Prepare su plan de negocios
ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES DE PRODUCCIÓN Y DE SERVICIOS
usted es prestador de un servicio o un eslabón de la cadena de
suministro, debe conocer con exactitud las expectativas de sus
clientes. Los servicios son intangibles, por lo cual es, incluso,
más relevante que usted conozca a fondo qué esperan exacta-
mente sus clientes para resolver un problema o satisfacer una
necesidad.
296 PARTE 3 Administrar para la buena calidad y la competitividad
En 2002 y 2003, McDonald’s estuvo al borde
de una estrepitosa caída. Las ventas se des-
plomaban con rapidez, los consumidores
mostraban una fuerte actitud negativa hacia la
compañía y sus acciones habían bajado a entre 12
y 13 dólares por unidad. La crisis de McDonald’s fue su culpa.
En los diez años anteriores, la empresa se había “vuelto loca”
con la expansión y construido 2 000 unidades al año. La intensi-
dad de dicha expansión le pegó muy duro a los establecimien-
tos existentes y tumbó a los consumidores. Para empeorar las
cosas, la corporación fue acusada de contribuir rotundamente
a la epidemia de obesidad registrada en Estados Unidos.
En este punto, Jim Cantalupo, ex vicepresidente y presi-
dente de McDonald’s, regresó con la idea de revivir a la orga-
nización; no obstante, su regreso fue recibido con pesimismo
y escepticismo, en parte porque sus ideas para salvar la com-
pañía no tenían nada de revolucionario. Los críticos vieron sus
ideas con una actitud de “ya hemos estado ahí y hecho eso”;
sin embargo, la falta de innovación de Cantalupo fue precisa-
mente lo que McDonald’s necesitaba.
Exactamente cuando McDonald’s estaba a punto de chocar
e incendiarse, Cantalupo presionó sutilmente la palanca y, con
el tiempo, la empresa ha empezado a elevarse otra vez.
¿Cómo consiguió Cantalupo dar este viraje a la corpora-
ción, que algunos consideran el más grande que se haya dado
jamás? Lo logró volviendo a lo básico: servicio, calidad y lim-
pieza. Lo primero que advirtió fue que ofrecer a los clientes
baños limpios y alimentos que parecieran estar calientes y
frescos significaría un cambio que sería muy bien aceptado.
Algunos recibieron esta declaración con un “¡ajá!”, pero lo
que él estaba diciendo en realidad era que McDonald’s había
olvidado atender al consumidor incluso en lo más sencillo.
Cantalupo creía que si la compañía daba ciertos pequeños
pasos básicos para mejorar la experiencia del restaurante, la
empresa volvería a ser la predilecta.
Asimismo, consideró que era necesario modificar el menú
de McDonald’s, pero, en lugar de presentar elegantes con-
ceptos recién inventados, la organización lanzó “Ensaladas
de primera” y, con ello, McDonald’s podría afirmar que estaba
Analice el caso
EL VIRAJE 24/7 DE MCDONALD’S BASADO EN EL SERVICIO Y LA CALIDAD
brindando opciones de menús más nutritivos y con poca grasa.
Desde entonces, la cadena también ha lanzado más productos
y paquetes de carne blanca de pollo.
En 2005, McDonald’s empezó a recomendar que los estable-
cimientos permanecieran abiertos las 24 horas, los siete días
de la semana, para incrementar las utilidades. Si lo hacían,
podían aprovechar dos grupos nuevos de consumidores: el de
los madrugadores y el de los desvelados. Si no cerraban, tam-
bién eliminaban los costos de abrir y cerrar el establecimiento.
A partir de 2007, alrededor de 40% de los establecimientos per-
manecen abiertos las 24 horas, los siete días de la semana. En
parte gracias a este cambio, los desayunos ahora encabezan
las ventas de McDonald’s.
Además, con la intención de servir a una gama más amplia
de consumidores, algunas sucursales de McDonald’s están
siendo remozadas; por ejemplo, la de Garner, Carolina del Norte,
ahora presenta el llamado McCafé, una zona del lugar que
ofrece postres y paquetes. Entre otros elementos, el McCafé
cuenta con música, televisores de pantalla plana, plantas y
sillones acojinados.
Debido a los numerosos cambios, aunque ninguno inno-
vador y todos ellos sencillos, McDonald’s estaba volando por
las nubes otra vez en 2008. De acuerdo con BusinessWeek,
McDonald’s estaba atendiendo a 27 millones de personas al día
y las acciones se intercambiaban a aproximadamente 60 dóla-
res por unidad, su precio máximo en ocho años. McDonald’s
demostró que las operaciones eficientes que proporcionan a
los consumidores lo que desean es la clave del éxito.
49
Preguntas de análisis
1. En su opinión, ¿por qué McDonald’s perdió su enfoque en
el cliente a principios de la década de 2000?
2. ¿Cómo se consiguió a través del servicio, la mejor calidad
y la limpieza que las utilidades y precios de las acciones
reanudaran su dirección positiva?
3. Explique algunos de los desafíos que mantener tantos
restaurantes abiertos las 24 horas, los siete días de la
semana, significan para las operaciones.
Creación de la ventaja
de los recursos humanos
4
parte
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos
APÉNDICE C Plan de carrera personal
Cómo motivar
a los trabajadores
SUMARIO
Introducción
Esencia de las relaciones
humanas
Perspectivas históricas de la
motivación de empleados
La teoría clásica de la
motivación
Los estudios de Hawthorne
Teorías de la motivación de los
empleados
La pirámide de necesidades
de Maslow
La teoría de los dos factores
de Herzberg
La teoría X y la teoría Y de
McGregor
La teoría Z
Variantes de la teoría Z
La teoría de la equidad
La teoría de las expectativas
Estrategias para motivar a los
empleados
La modificación de la
conducta
El diseño de puestos
Importancia de las
estrategias motivacionales
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir relaciones humanas y explicar la relevancia de su estudio.
• Resumir los primeros estudios que sentaron las bases para com-
prender la motivación de los empleados.
• Comparar y contrastar las teorías de las relaciones humanas de
Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
• Investigar diversas teorías de la motivación; entre ellas, la X, la Y y
la Z, la de la equidad y la de las expectativas.
• Describir algunas de las estrategias que aplican los gerentes para
motivar al personal.
• Criticar un programa de una empresa para motivar a su fuerza de
ventas.
capí tul o
10
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Amadeus Consulting: un lugar donde
los empleados son la compañía
En estos tiempos, cuando los estadounidenses figuran entre los que trabajan más
horas de cualquier país desarrollado, muchos empleados se sienten cansados,
estresados y deseosos de encontrar colocaciones donde merezcan un mínimo de
atención y respeto. Por eso, cuando una compañía va más allá de una esporádica
palmada en la espalda, debemos levantar la mano y tomar nota. Amadeus Con-
sulting, fundada en 1994, es una de esas organizaciones. La empresa desarrolla
software a la medida en su oficina matriz, con domicilio en Boulder, Colorado. Sus
fundadores, Lisa Calkins y John Basso, buscaron, desde el principio, crear una
compañía que motivara a las personas a trabajar en ella durante mucho tiempo.
Calkins y Basso consideran que, para poder retener a los empleados, es impor-
tante reconocer que tienen otra vida fuera del trabajo y que el equilibrio entre la
existencia personal y la laboral es primordial. Con el fin de sostener tal postura,
luchan por ayudar a sus trabajadores a mezclar el trabajo, la familia, la participa-
ción en la comunidad y la satisfacción de las necesidades de los clientes. El hecho
de que Calkins y Basso no estén interesados en formar un negocio sólo para ven-
dérselo al mejor postor, sino que, más bien, estén dedicados a forjar clientes y
empleados para toda la vida, ayuda mucho a lo anterior.
La atención que Amadeus presta al bienestar del personal empieza en la oficina
matriz. Este edificio, que mide 11 000 pies cuadrados (1 022 metros cuadrados), no
tiene cubículos y sus grandes ventanales dejan entrar enormes cantidades de luz.
Los trabajadores pueden utilizar una cafetería tipo bistró, un acogedor espacio
como sala de juntas y una biblioteca. Más allá del entorno, lo esencial es la forma
en que los empleados abordan su trabajo. La vida en Amadeus incluye juntas para
comer, durante las cuales, probablemente, los trabajadores hablarán de temas
personales, pero también laborales. Al igual que muchas otras corporaciones,
(continúa)
300
Introducción
Las compañías triunfadoras como Amadeus nos brindan lecciones sustantivas de cómo
interactuar con los empleados y motivarlos para que aporten lo mejor de sí. Dado que
los trabajadores desempeñan la labor de facto de una empresa e influyen en que ésta
alcance sus objetivos, casi todos los directores coinciden en que son el recurso más
valioso de una organización. Para poder alcanzar los propósitos de la corporación, los
empleados deben poseer motivación, capacidad (el conocimiento y habilidades ade-
cuadas) e instrumentos (la preparación y equipamiento correspondientes) necesarios
para desempeñar su trabajo. El capítulo 11 expone estos temas y el presente apartado
alude a la motivación del personal.
Analizamos las necesidades y motivación de los trabajadores, la manera en que los
administradores ven a los empleados y algunas estrategias para motivarlos. Los gerentes
que conocen las necesidades de sus empleados les pueden ayudar a alcanzar niveles más
altos de productividad y, con ello, contribuir a que la organización cumpla con sus metas.
Esencia de las relaciones humanas
La perspectiva de las relaciones humanas, o el estudio del comportamiento de
las personas y los grupos en el contexto de las organizaciones, es lo que motiva a los
empleados a desempeñar su trabajo. En los negocios, las relaciones humanas implican
motivar al personal para que alcance los objetivos de la empresa con eficiencia y efica-
cia. El campo de las relaciones humanas ha ido adquiriendo relevancia a lo largo de los
años a medida que las corporaciones se esfuerzan por encontrar la manera de elevar
el ánimo en el centro de trabajo, maximizar la productividad y la creatividad de los
empleados y motivar a trabajadores muy diversos para que sean más efectivos.
La motivación es un motor interno que dirige el comportamiento de una persona
hacia sus metas. Una meta representa la satisfacción de una necesidad, entendida ésta
como la diferencia entre un estado deseado y uno real. Tanto las necesidades como las
metas pueden motivar. La motivación explica tanto por qué las personas se comportan
como lo hacen, así como, en ocasiones, por qué debido a su ausencia, no hacen lo que
deberían hacer. Una persona que siente o reconoce una necesidad está motivada para
actuar con el fin de satisfacerla y alcanzar una meta (figura 10.1). Piense en alguien que
siente frío. Ese individuo admite una necesidad porque existe una diferencia entre la
Amadeus lleva a su personal a retiros, aunque, además, incluye a sus familias. Asi-
mismo, alienta a sus empleados a que adopten distintas causas que la compañía
después apoya también.
Amadeus parece el lugar ideal para trabajar, pero ¿su desempeño se halla a la
altura? Según la revista Inc. sí lo está. En 2007, la revista colocó a Amadeus en el
lugar 1 155 de su lista de las 5 000 empresas privadas que están creciendo más
rápido en Estados Unidos. En ese mismo año, la organización duplicó su número
de empleados y generó ingresos por 2.6 millones de dólares. La corporación ha
sido nombrada Gold Certified Partner de Microsoft y ha ganado premios como el
Microsoft XP Solution Challenge por el Ascriptus. En 2004, la asociación Business
& Professional Women de Colorado la nombró la Compañía Femenina del Año.
Amadeus constituye un ejemplo de que se puede triunfar en los negocios sin olvi-
darse de la vida personal.
1

relaciones humanas
el estudio del comportamiento
de las personas y los grupos
en el contexto de las organiza-
ciones
motivación
motor interno que dirige el
comportamiento de una perso-
na hacia sus metas
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 301
temperatura real y la deseada. Para satisfacer la necesidad y alcanzar la meta de sentirse
caliente, puede ajustar el termostato de la calefacción, ponerse un suéter, tomar un
cobertor, encender fuego o abrazar a un amigo. Las relaciones humanas se ocupan de
las necesidades de los empleados, sus metas y la manera en que tratan de alcanzarlas,
así como del efecto que tales necesidades y metas cobran en el desempeño laboral.
La moral, o la actitud del empleado hacia su trabajo, empleador y compañeros,
es un aspecto sobresaliente de las relaciones humanas. Una moral alta contribuye a
niveles elevados de productividad, altos rendimientos para los accionistas y lealtad de
los empleados. Por el contrario, una moral baja puede provocar índices elevados de
ausentismo y rotación (cuando los trabajadores renuncian o son despedidos y deben
ser reemplazados). Google reconoce lo valioso de contar con empleados satisfechos y
comprometidos y procura aplicar prácticas que minimicen la rotación. Sus trabajado-
res tienen acceso a recibir un masaje cada quince días, así como servicio de lavandería
en las instalaciones, colaciones y comidas servidas mediante un fino bufet, y la regla
del “20% a la semana”, la cual permite que los ingenieros trabajen en el proyecto que
desean durante un día a la semana. No obstante, en fecha reciente, Google ha regis-
trado la rotación de empleados que quieren iniciar su propio negocio o que emigran a
otras compañías, como Facebook. Aun cuando la moral es alta, los empleados hallan
otras oportunidades y son muy solicitados por otras empresas.
2
Los empleados se sienten motivados por sus percepciones de los premios extrín-
secos e intrínsecos. Un premio intrínseco es la satisfacción y la alegría personales
que se sienten cuando se ha alcanzado una meta; por ejemplo, en este curso, quizá
experimente una alegría personal al aprender cómo funcionan las empresas y aspire a
hacer carrera en una compañía o a operar su propio negocio algún día. Los premios
extrínsecos son los beneficios y reconocimiento que provienen de otra persona. En
este curso, su calificación es un reconocimiento extrínseco de sus esfuerzos y éxito
en las clases. En las organizaciones, las alabanzas y el reconocimiento, los aumentos
de sueldo y los bonos son premios extrínsecos. Si usted piensa que su empleo es una
oportunidad para contribuir con la sociedad o el ambiente, entonces ese aspecto sería
un premio intrínseco. Tanto los premios intrínsecos como los extrínsecos contribuyen
a la motivación que estimula a los trabajadores para hacer su mejor esfuerzo con la
intención de apoyar las metas de la corporación.
El respeto, la participación, el aprecio, la remuneración adecuada, los ascensos, un
ambiente laboral agradable y una cultura organizacional positiva aumentan la moral.
Nike pretende ofrecer un paquete amplio de sueldo y prestaciones, el cual incluye
elementos tradicionales, como los seguros que cubren gastos médicos, dentales, de
la vista y los de vida e incapacidad, días feriados, vacaciones y sabáticos con goce de
sueldo, y planes individuales de remuneración. Otras prestaciones más amplias abar-
can descuentos a los empleados en la compra de sus productos, cuentas de reembolso
moral
actitud del empleado hacia su
trabajo, empleador y compa-
ñeros
premios intrínsecos
la satisfacción y la alegría per-
sonales que se sienten cuando
se ha alcanzado una meta
premios extrínsecos
los beneficios y reconoci-
miento que provienen de otra
persona
FIGURA 10.1
El proceso de la
motivación
Necesidad
Comportamiento
dirigido a la meta
Satisfacción de
una necesidad
302 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
de servicios médicos y guarderías, becas para los hijos de los trabajadores, planes de
ayuda para los empleados, recursos y referencias para el equilibrio de la vida laboral
y personal, ayuda para la adopción, ayuda para colegiaturas, plan de grupo de servi-
cios legales, plan de grupo de asistencia a largo plazo y programas de regalos. En las
oficinas mundiales, ubicadas en Beaverton, Oregón, el personal dispone de servicios
de guardería, gimnasios, cafés y restaurantes, una tienda de
abarrotes y un salón de belleza en las instalaciones, así como
de un pase de transporte TriMet (con un costo anual de 20
dólares en lugar de 600), ocasión de probar los productos que
se están desarrollando y la posibilidad de ser guía de turistas
dentro de la oficina matriz.
4
Muchas compañías otorgan dis-
tintos conjuntos de prestaciones diseñados para mejorar la calidad de las vidas de los
empleados e incrementar su moral y satisfacción. Como se ha mencionado, diversas
organizaciones brindan programas de premios con la intención de mejorar la moral,
disminuir la rotación y motivar a los empleados. Algunas de las “mejores compañías
1. Los trabajadores satisfechos saben con claridad lo que cada día se espera de ellos en el
trabajo.
2. La calidad de la supervisión que recibe un empleado es fundamental para retenerlo.
3. La posibilidad de que el trabajador diga lo que piensa con entera libertad en la organización
también es un elemento fundamental para retenerlo.
4. Cómo aprovechar sus talentos y habilidades es otro factor del contexto que sus empleados
clave buscarán en su centro de trabajo.
5. La percepción de equidad y trato justo es esencial para retener a los empleados.
6. Los trabajadores deben contar con las herramientas, el tiempo y la capacitación adecuados
para desempeñar bien sus labores o, de lo contrario, emigrarán con un empleador que se
los proporcione.
7. Los mejores empleados, esos que usted quiere retener, buscan oportunidades frecuentes
para aprender y crecer en sus carreras, conocimientos y habilidades.
8. Tómese tiempo para reunirse con los nuevos empleados para conocer cuáles son sus
talentos, capacidades y habilidades. Reúnase con cada colaborador de manera periódica.
9. Sean cuales fueren las circunstancias, nunca, pero en verdad jamás, ponga en riesgo el
trabajo o ingreso de un empleado.
10. El personal debe sentir que es premiado, reconocido y apreciado.
Fuente: Susan M. Heathfield, “Top Ten Ways to Retain Your Great Employees”, About.com, http://humanresources.about.com/
od/retention/a/more_retention.htm (consultado el 15 de mayo de 2008).
TABLA 10.1
Diez maneras de retener
a los empleados eficientes
1. Utilice palabras sencillas y poderosas.
2. Asegúrese de que las personas saben lo que espera de ellas.
3. Ofrezca retroalimentación con regularidad.
4. Las personas necesitan consecuencias positivas y no tan positivas.
5. No es magia, es disciplina.
6. Siga aprendiendo e intentando ideas nuevas para motivar a los empleados.
7. Hágase un tiempo para dedicarlo a las personas.
8. Enfóquese en el desarrollo de las personas.
9. Comparta las metas y el contexto: comuníquese.
Fuente: Susan M. Heathfield, “You Can Make Their Day: Ten Tips for the Leader About Employee Motivation”, About.com,
http://humanresources.about.com/od/motivationsucces3/a/lead_motivation.htm (consultado el 15 de mayo de 2008).
TABLA 10.2
Usted les puede alegrar el
día: consejos para un líder
acerca de cómo motivar a los
empleados.
¿Sabía que…? El ausentismo cuesta más de 3
millones de dólares a cualquier compañía grande
común cada año.
3
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 303
para trabajar” ofrecen servicio de guardería en sus instalaciones, servicios de ama de
llaves (por ejemplo, tintorería, reparación de calzado, renovación de prescripciones),
prestaciones domésticas para la otra parte de las parejas del mismo sexo y sabáticos
con goce de sueldo completo. La tabla 10.2 presenta algunas sugerencias del modo en
que los líderes pueden motivar a los empleados en forma cotidiana.
Perspectivas históricas de la motivación
de empleados
A lo largo del siglo xx, los investigadores efectuaron infinidad de estudios tratando
de identificar la manera de motivar a los trabajadores e incrementar la productividad.
Dichas investigaciones han generado teorías que han sido aplicadas a los empleados
con distintos grados de éxito. Una breve explicación de dos teorías —la clásica de la
motivación y los estudios de Hawthorne— sientan las bases para comprender la situa-
ción actual de las relaciones humanas.
La teoría clásica de la motivación
El origen del estudio de las relaciones humanas se puede ubicar en los estudios de tiempos
y movimientos efectuados por Frederick W. Taylor y Frank y Lillian Gilbreth a principios
del siglo xx. Sus investigaciones analizaban la manera en que los trabajadores desempe-
ñaban un trabajo específico y tenían por objeto mejorar su productividad. Estas explora-
ciones condujeron a que se aplicaran los principios científicos a la administración.
De acuerdo con la teoría clásica de la motivación, el dinero es lo único que
motiva a los trabajadores. Taylor sugirió que los empleados que ganaran más produ-
cirían más y la idea beneficiaría tanto a las compañías como a los trabajadores. Taylor
pensaba que, para mejorar la productividad, los administradores deberían descom-
poner cada trabajo en sus tareas componentes (especialización), establecer la mejor
forma de desempeñar cada tarea y especificar la producción que debería obtener un
trabajador que desempeñara esa labor. Asimismo, Taylor consideraba que los incenti-
vos motivarían a los empleados para ser más productivos; por lo tanto, sugirió que los
administradores debían ligar la paga de los trabajadores directamente a su producción.
Creó el sistema de destajo, con el cual se paga a las personas una cantidad dada por
cada unidad que fabrican; los que rebasan su cuota, reciben un pago mayor por unidad
para todas las unidades que producen.
Hoy en día, todavía encontramos las ideas de Taylor en práctica en los modelos
matemáticos, las estadísticas y los incentivos; es más, las compañías se están esfor-
zando cada vez más por ligar la paga al desempeño, tanto en el nivel de los obreros
como en el de los gerentes. Según Marriott Hotels, alrededor de 40% de los planeadores
de incentivos eligen un incentivo individual para motivar y premiar a su personal. En
cambio, los incentivos de equipo se utilizan para generar camaradería y el trabajo con-
junto para alcanzar las metas de la organización. El estado de Washington ofrece a los
equipos 25% de los ingresos que generan (hasta un máximo de 10 000 dólares) como
consecuencia de una mejora continua o un proceso de calidad total.
5
Cada vez son más las corporaciones que asocian la paga al desempeño con la intención
de motivar a las personas, incluso en el nivel de CEO. En este momento, el tema de los suel-
dos de los ejecutivos resulta muy polémico y los consejos de administración de muchas
empresas han tomado medidas para vincular su remuneración en forma más estrecha con
el desempeño de la organización. Si bien los sueldos de los CEO han incrementado, no
están subiendo tanto como en años anteriores. Su remuneración aumentó 5%, cifra infe-
rior al 13% del año anterior. Larry Ellison, CEO de Oracle, encabezó la lista con un sueldo
total de 192.92 millones de dólares y muchos consideran que es un CEO muy valioso.
6
Como la mayoría de los administradores de principios del siglo xx, Taylor pensaba
que una paga satisfactoria y la seguridad de empleo motivarían a los trabajadores para
laborar arduamente; no obstante, estudios posteriores demostraron que existen otros
factores que también son esenciales para motivar a los empleados.
teoría clásica de la motivación
teoría que sugiere que el dine-
ro es lo único que motiva a los
trabajadores
304
Los estudios de Hawthorne
Elton Mayo y un equipo de investigadores de la Universidad de Harvard querían establecer
cuáles eran las condiciones materiales del centro de trabajo (como niveles de iluminación
y ruido) que estimulaban a los empleados para que fueran más productivos. Entre 1924
y 1932 estudiaron a un grupo de trabajadores en la Plant of the Western Electric Com-
pany, en Hawthorne, y midieron su productividad en distintas condiciones materiales.
Los investigadores descubrieron algo muy inesperado e intrigante: la productividad
incrementaba independientemente de las condiciones materiales. Ahora, este fenó-
meno se conoce como el efecto Hawthorne. Cuando preguntaban a los trabajadores a
qué se debía su comportamiento, éstos manifestaban su satisfacción porque sus compa-
ñeros en los experimentos eran amigables y, sobre todo, porque los supervisores habían
solicitado su ayuda y cooperación para el estudio; es decir, estaban respondiendo a la
atención que habían recibido y no a los cambios de las condiciones materiales del tra-
bajo. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los factores sociales y psicoló-
gicos podían influir de modo significativo en la productividad y la moral. Medtronic,
muchas veces llamada “la Microsoft de la industria de los aparatos médicos”, incluye un
factor psicológico que influye en la moral de sus empleados. La compañía fabrica apa-
ratos médicos que salvan vidas, como marcapasos y neuroestimuladores. Las personas
recién contratadas reciben un medallón que lleva inscrita una parte del enunciado de
la misión de Medtronic: “aliviar el dolor, restaurar la salud y extender la vida”. En una
Hacia un negocio verde
Motivar a los empleados con el ambientalismo
Interface Inc., el fabricante de loseta para piso más grande de
Estados Unidos, fue fundada en 1973. En aquel tiempo, era simple-
mente una compañía más, pero hoy, gracias a Ray Anderson, su
fundador, es líder por sus prácticas ambientalistas y de sustenta-
bilidad. Anderson ha aparecido en dos documentales ambientalis-
tas y recibido muchos premios, como el Purpose Prize, otorgado
por Civic Ventures, y el International Quality of Life de la Univer-
sidad de Auburn.
¿Qué hace que esta organización sea tan singular y ambienta-
lista? En pocas palabras, la razón se llama Misión Cero e involucra
a todos los empleados de la corporación. Si bien reducir la hue-
lla de carbono de la compañía a cero para 2020 es una meta de
los esfuerzos del equipo, ellos no piensan detenerse ahí. Cuando
hayan conseguido la neutralidad de las emisiones de carbono,
los empleados piensan ponerse a trabajar en la recuperación
de partes de la tierra que requieren atención. En su movimiento
para efectuar la Misión Cero, Interface recicla las losetas viejas
para contribuir a que no se llenen los basureros, creó Cool Carpet
para evitar las emisiones, emplea bajo alfombra 100% reciclada
en su línea Cool Blue y la energía que se usa para esta línea pro-
viene del gas de basurero captado por medio de un método que,
en parte, Interface inventó. Asimismo, la compañía ha reducido
60% la emisión de gases de invernadero, medidos en toneladas, y
alimenta muchas de sus operaciones con energía eólica y solar.
¡Y esto sólo es la punta del iceberg! Interface ha cumplido con
alrededor de 50% de su Misión Cero.
Anderson y otros ejecutivos de Interface saben muy bien que
no podrán alcanzar sus metas sin la dedicación de los emplea-
dos; de hecho, en fecha reciente, Anderson dejó el puesto de CEO
para hablar ante empresas e individuos de todo el mundo acerca
de las prácticas ambientales y sustentables. Cuando inició el
impulso hacia Misión Cero, Anderson solicitó la colaboración de
sus trabajadores para alcanzar la meta. Al principio, éstos reac-
cionaron con escepticismo, pero, hoy en día, el objetivo constituye
un aspecto del trabajo que apasiona a los empleados de la orga-
nización, algo que hace que sus trabajos tengan sentido y que
les hace sentir muy bien ya que están contribuyendo a un mejor
futuro para sus hijos y los niños de todo el mundo. Con el objeto
de motivar a los trabajadores, Interface ha inventado el programa
de capacitación Avance Rápido, el cual prepara a cada empleado
para ser embajador de Misión Cero. La corporación considera
que si alienta a los empleados en el trabajo, éstos serán mejores
cónyuges, padres, amigos y miembros de la comunidad. Además,
les alienta a tomar sus propias medidas para contribuir a mejo-
rar el ambiente; por ejemplo, un trabajador del turno nocturno de
una fábrica sugirió algo que se ha convertido en el programa Cool
Co
2
mmute para reducir las emisiones que se derivan del trans-
porte de los empleados al trabajo.
Sin duda, la Misión Cero es un paso importante y las empresas
y las personas harían bien en fijarse en lo que están haciendo Ray
Anderson e Interface y en seguir su ejemplo.
7
Preguntas de análisis
1. ¿Cómo pone el ejemplo Ray Anderson, en su calidad de CEO,
para motivar a los empleados con el fin de que apliquen prác-
ticas ambientalistas en la empresa?
2. ¿Cómo motiva a los trabajadores en sus labores diarias el
hecho de ser ambientalistas?
3. ¿Qué hace Interface para involucrar a los empleados en sus
decisiones y operar un negocio verde?
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 305
fiesta anual, personas cuyos cuerpos están funcionando gra-
cias a los aparatos de Medtronic hablan de sus experiencias.
Sobra decir que los empleados sienten enorme satisfacción
por su trabajo. La figura 10.2 indica que el equilibrio entre
la vida laboral y la personal es indispensable para muchos
trabajadores.
Los experimentos de Hawthorne determinaron el inicio
del interés por las relaciones humanas en el centro de trabajo.
Revelaron que los factores humanos influyen en el compor-
tamiento de los trabajadores y que los administradores que
conocen las necesidades, creencias y expectativas de las per-
sonas consiguen motivar mejor a su personal.
Teorías de la motivación
de los empleados
Las investigaciones de Taylor, Mayo y muchos otros llevaron
al planteamiento de una serie de teorías que tratan de descri-
bir qué motiva a los empleados para trabajar. En esta sección,
explicaremos algunas de las más relevantes; por supuesto,
el éxito de la aplicación de las ideas basadas en estas teorías
variará dependiendo de la empresa, su administración y sus
empleados. Además, vale la pena advertir que lo que funcionó en el pasado podría no
servir en la actualidad. Los buenos administradores deben ser capaces de adaptar sus
ideas a un grupo de trabajadores diversos que no cesa de cambiar.
La pirámide de necesidades de Maslow
El psicólogo Abraham Maslow planteó la teoría de que las personas tienen cinco nece-
sidades básicas: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización personal.
La pirámide de Maslow coloca tales necesidades en el orden que siguen los indivi-
duos cuando tratan de satisfacerlas (figura 10.3).
8
pirámide de Maslow
teoría que coloca las cinco
necesidades básicas de las
personas —fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y
de realización personal— en el
orden que siguen los individuos
cuando tratan de satisfacerlas
FIGURA 10.2
El equilibrio entre la vida
laboral y la personal es más
relevante que el sueldo
¿Cuál es el primer motivo por
el cual usted aceptó su puesto
actual?
Fuente: “Work-life Balance Tops Pay”,
USA Today Snapshots, 13 de marzo de
2008, p. B1.
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13
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29
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Porcentaje
Los empleados que participaron en los estudios de Hawthorne
respondieron a la atención que habían recibido durante el estudio y,
en consecuencia, mejoraron su desempeño, pero no como resultado
del cambio de las características materiales del centro de trabajo.
¿Supone usted que los trabajadores que aparecen en esta foto
mejoraron su ritmo o nivel de calidad cuando fueron retratados?
306 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
Las necesidades fisiológicas, las
más básicas y las primeras que deben satis-
facerse, son esenciales para la vida: agua,
alimento, resguardo y ropa. De acuerdo
con Maslow, los seres humanos invierten
todo su esfuerzo en cubrir las necesida-
des fisiológicas hasta que las satisfacen.
Cuando cumplen con estas necesidades,
las personas pueden concentrar su aten-
ción en la satisfacción de las necesidades
del siguiente nivel: las de seguridad.
Las necesidades de seguridad se
refieren a protegerse contra daños físicos y
económicos. Algunas de las medidas que se
pueden tomar para la seguridad son repor-
tar a la gerencia una situación peligrosa en
el centro de trabajo, contar con equipo de
seguridad y contratar un seguro que cubra
sus ingresos en caso de que usted sufra una
incapacidad que le impida trabajar. Cuando las personas han satisfecho sus necesida-
des de seguridad, pueden luchar por cumplir con las metas sociales.
FIGURA 10.3
Pirámide de necesidades
de Maslow
Fuente: Adaptado de Abraham
H. Maslow, “A Theory of Human
Motivation”, Psychology Review 50,
American Psychology Association, 1943,
pp. 370-396.
Necesidades
de realización
personal
Necesidades de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Los empleados de Colgate Palmolive
que acaban de ser padres tienen
tres semanas adicionales de permiso
con goce de sueldo además de la
licencia establecida por la Family
Leave Act. Asimismo, pueden
aprovechar los servicios de banco,
agencia de viajes y revelado de
fotografías que se ofrecen en las
instalaciones.
necesidades fisiológicas
las necesidades más básicas
que deben satisfacer los seres
humanos: agua, alimento, res-
guardo y ropa
necesidades de seguridad
la necesidad de protegerse
contra daños físicos y econó-
micos
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 307
necesidades sociales
la necesidad de amor, camara-
dería y amistad; el deseo de ser
aceptado por otros
necesidades de estima
la necesidad de respeto, tanto
propio como proveniente de
otros
necesidades de realización
personal
la necesidad de ser lo mejor
posible, en la cúspide de la
pirámide de Maslow
factores de higiene
aspectos de la teoría de la
motivación de Herzberg que se
concentran en el marco laboral
y no en el contenido del traba-
jo; algunos de estos aspectos
son salarios adecuados, con-
diciones laborales cómodas
y seguras, políticas empresa-
riales justas y seguridad de
empleo
Las necesidades sociales aluden a la necesidad de amor, camaradería y amis-
tad; el deseo de ser aceptado por otros. Para satisfacer sus necesidades sociales, una
persona puede intentar muchas cosas: trabar amistad con un compañero de trabajo,
inscribirse a un grupo, trabajar de voluntario en un hospital y hacer una fiesta. Una
vez que han satisfecho sus necesidades sociales, los individuos tratarán de resolver sus
necesidades de estima.
Las necesidades de estima se refieren al respeto, tanto propio como proveniente
de otros. La competencia es un aspecto de las necesidades de estima; es decir, la nece-
sidad de sentir que uno puede hacer algo mejor que todos los demás. En muchas oca-
siones, la competencia motiva a las personas para incrementar su productividad. Estas
necesidades no se satisfacen con tanta facilidad como las de niveles más bajos de la
pirámide de Maslow pues no siempre ofrecen evidencia tangible del éxito; sin embargo,
se pueden realizar por medio de premios y de una mayor participación en las activida-
des de la organización. Mientras las personas no satisfacen sus necesidades de estima,
concentran su atención en merecer respeto. Cuando piensan que han obtenido alguna
medida de respeto, la realización personal se convierte en la meta suprema de la vida.
Las necesidades de realización personal, en la cúspide de la pirámide de Mas-
low, consisten en ser lo mejor que uno pueda ser. La realización personal entraña desa-
rrollar al máximo el potencial propio. Una persona realizada siente que está viviendo la
vida con plenitud en todos sentidos. Para Stephen King, la realización personal podría
significar ser alabado como el mejor autor de ficción en el mundo; para la actriz Halle
Berry podría implicar ganar un Oscar.
La teoría de Maslow sostiene que las necesidades más básicas que están en la base
de la pirámide deben satisfacerse para poder perseguir las metas de niveles de orden
más alto. Entonces, las personas hambrientas que no tienen casa no se preocupan por
obtener el respeto de sus compañeros. La gente no busca estima si sus necesidades fisio-
lógicas, de seguridad y sociales no han quedado más o menos satisfechas. La teoría de
Maslow también sugiere que, si de repente se reactiva una necesidad de orden inferior,
el sujeto tratará de satisfacerla antes que las de orden superior. Posiblemente, muchos
obreros despedidos modifican su enfoque de las necesidades de estima, de orden supe-
rior, a las de seguridad. Cerca de 10 000 empleados de 32 países, de la iniciativa privada,
la iniciativa pública y de organizaciones sin fines de lucro, fueron encuestados para el
Global Employee Relationship Report. Cincuenta por ciento de ellos declaró que pen-
saba que su organización estaba interesada en desarrollar a las personas para el largo
plazo y no sólo para su empleo actual. Poco más de la mitad de los trabajadores comentó
que sus empleadores mostraban verdadero interés y preocupación por ellos.
9
Los admi-
nistradores deberían aprender, con base en la pirámide de Maslow, que los trabajadores
sólo se sentirán motivados para contribuir con las metas de la organización si su trabajo
primero les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales.
La teoría de los dos factores de Herzberg
En la década de 1950, el psicólogo Frederick Herzberg propuso una teoría de la moti-
vación que se centra en el trabajo y el contexto en donde éste se efectúa. Herzberg
analizó diversos factores relacionados con el trabajo así como el vínculo de éstos con la
motivación de los empleados y llegó a la conclusión de que se pueden dividir en facto-
res de higiene y factores de motivación (tabla 10.3).
Los factores de higiene se refieren al marco laboral y no al contenido del tra-
bajo y, entre otras cosas, incluyen salarios adecuados, condiciones laborales cómodas
y seguras, políticas empresariales justas y seguridad de empleo. Dichos factores no
siempre motivan a los trabajadores para sobresalir, pero su ausencia podría ser fuente
de descontento y elevada rotación. Está claro que la seguridad y comodidad de los
empleados son factores de higiene.
Muchas personas consideran que un buen sueldo es uno de los principales factores
laborales, incluso más que la seguridad laboral y que la posibilidad de utilizar la mente
y las capacidades propias. El sueldo y la seguridad, dos de los factores de higiene que
308 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
factores de motivación
aspectos de la teoría de la
motivación de Herzberg que
se centran en el contenido del
trabajo; algunos de éstos son
los logros, el reconocimiento, la
participación, la responsabili-
dad y el avance
teoría X
la visión de McGregor de la
administración tradicional,
según la cual se supone que a
los empleados en general no
les gusta trabajar y que se les
debe obligar a cumplir con su
labor
Herzberg señaló, permiten a los empleados satisfacer las necesidades fisiológicas y de
seguridad indicadas por Maslow. No obstante, es poco probable que la presencia de los
factores de higiene motive a los empleados para trabajar más arduamente.
Los factores de motivación, que aluden al contenido del trabajo mismo, incluyen
los logros, el reconocimiento, la participación, la responsabilidad y el avance. La ausen-
cia de los factores de motivación tal vez no produzca malestar, pero es probable que su
presencia motive a los empleados para sobresalir. Muchas compañías están comenzando
a emplear métodos que otorgan a los trabajadores mayor responsabilidad y control y
a involucrarlos más en su trabajo, lo cual sirve para motivarlos en el alcance de nive-
les más altos de productividad y calidad. Los empleados de L.L. Bean poseen mucho
margen para satisfacer las necesidades de los clientes. Un trabajador condujo 500 millas
(804.67 kilómetros) de Maine a Nueva York para entregar una canoa a un cliente que iba
a salir de viaje. L.L. Bean ocupó el segundo lugar en la lista de “Campeones del Servicio a
Clientes” de la revista BusinessWeek, exactamente después de USAA Insurance. Además
de atribuir facultades a sus empleados, la corporación cuenta con una estricta capacita-
ción en servicios y contesta cada llamada en un plazo de 20 segundos.
10
Disney también
otorga facultades a su personal y está dedicada a tener contentos a sus clientes.
11
Los factores de motivación de Herzberg y las necesidades de estima y de realización
personal de Maslow se parecen. Las necesidades de nivel bajo de los trabajadores (fisio-
lógicas y de seguridad) han sido satisfechas en gran medida por las leyes del salario
mínimo y las normas de seguridad ocupacional establecidas por diversos organismos
públicos y, por lo tanto, no son motivadores. Así, para aumentar la productividad, la
gerencia debe concentrarse en satisfacer las necesidades de orden más alto de los tra-
bajadores (factores de motivación) ofreciendo posibilidades para la realización, parti-
cipación y avance, reconociendo un buen desempeño.
La teoría X y la teoría Y de McGregor
En The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor relacionó los conceptos de Mas-
low de las necesidades personales con la administración. McGregor comparó dos
visiones de la administración y llamó teoría X a la tradicional y teoría Y a la perspectiva
humanista.
De acuerdo con McGregor, los administradores que adoptan la teoría X suponen
que a los empleados en general no les gusta trabajar y que se les debe obligar a cumplir
con su labor. Consideran que las siguientes afirmaciones se aplican a los empleados:
1. Por naturaleza, a la persona promedio no le gusta trabajar y tratará de no hacerlo
siempre que pueda.
2. Es preciso coaccionar, controlar, dirigir o amenazar con castigos a la mayor parte de
los empleados para que se pongan a trabajar con el propósito de alcanzar los objeti-
vos de la organización.
3. El empleado promedio prefiere que le dirijan, no quiere responsabilidades, tiene
relativamente poca ambición y desea sentirse seguro.
12

Factores de higiene Factores de motivación
Políticas de la compañía Logros
Supervisión Reconocimiento
Condiciones laborales El trabajo mismo
Relaciones con compañeros,
supervisores y subordinados
Responsabilidad
Sueldo Avance
Seguridad Crecimiento personal
TABLA 10.3
Los factores de higiene y de
motivación de Herzberg
309
teoría Y
la perspectiva de McGregor de
una administración humanista,
en la cual se supone que a los
empleados les gusta trabajar
y que, dadas las condiciones
adecuadas, éstos buscarán
responsabilidades con el
propósito de satisfacer sus
necesidades sociales, de esti-
ma y de realización personal
Ética y responsabilidad social
Best Buy introduce la diversidad a su Geek Squad
Casi todas las compañías utilizan métodos para motivar a sus
trabajadores. Algunos son ingeniosos, otros extraños, algu-
nos más se caen y no todos tienen efectos; sin embargo, Best
Buy ha adoptado una posición en cuanto a la diversidad y
está usando un poderoso método para motivar a sus gerentes
con la finalidad de que apoyen la causa. A partir de 2004, Best
Buy ha estado efectuando su capacitación en diversidad en
el Lorraine Motel, un lugar famoso porque ahí fue asesinado
el Dr. Martin Luther King Jr. en 1968. El motel ahora es el
Museo Nacional de los Derechos Civiles, y quienes lo visitan
se pueden formar una buena idea de la fuerza del movimiento
por la defensa de los derechos civiles.
Los directivos de Best Buy creen que la inmersión es el
mejor camino para enseñar a sus administradores que la
diversidad es muy necesaria y a eso se debe el viaje a Mem-
phis. La empresa advierte que está decidida a que haya inclu-
sión y pretende que los administradores capten el mensaje
en lo personal, que lo lleven de regreso a sus tiendas y que
lo compartan con sus empleados. Debido a la capacitación
en diversidad, los directivos de Best Buy dicen que esperan
alentar a los trabajadores a ser como son en realidad.
Asimismo, Best Buy está trabajando para incrementar la
diversidad en términos del porcentaje de empleados y emplea-
das. En 2003, la organización inició el Foro de Liderazgo Feme-
nino (WOLF, por sus iniciales en inglés). Con este programa,
Best Buy pretende mejorar las experiencias de empleadas y
clientas. Al cierre del ejercicio fiscal de 2007, Best Buy había
incrementado 40% el número de gerentes generales mujeres,
100% el de las gerentes de ventas y 200% el de las geren-
tes de distrito. El número de trabajadoras que laboran en los
departamentos de home theater incrementó 100% y el de las
empleadas de Geek Squad subió 284 por ciento.
Los directivos de Best Buy opinan que los dos métodos
para aumentar la diversidad han ayudado a la compañía a
generar un ambiente más familiar y, también, a elevar los
ingresos.
13

Preguntas de análisis
1. ¿Por qué es importante la diversidad racial y de género
para motivar a los empleados?
2. ¿Por qué el viaje de Best Buy a Memphis fomenta la
diversidad racial entre administradores y trabajadores?
3. ¿Por qué una fuerza de trabajo diversa contribuye a
incrementar los ingresos en una compañía detallista
como Best Buy?
Los administradores que respaldan la teoría X controlan estrechamente a los traba-
jadores, los supervisan en forma casi permanente, tratan de motivarlos despertando su
miedo y toman decisiones de manera autocrática, obteniendo pocos o ningún resul-
tado de sus subordinados. La administración tipo teoría X se concentra en las necesi-
dades fisiológicas y las de seguridad y prácticamente ignora las necesidades de orden
superior que Maslow planteó.
La visión de la teoría X de la administración no toma en cuenta las necesidades de
camaradería, estima y crecimiento personal de los individuos, mientras que la pers-
pectiva de la teoría Y, su contraparte, sí lo hace. Los administradores que apoyan la
teoría Y suponen que a los empleados les gusta trabajar y que, dadas las condiciones
adecuadas, éstos buscarán responsabilidades con el propósito de satisfacer sus necesi-
dades sociales, de estima y de realización personal. McGregor plantea los supuestos de
la teoría Y de la manera siguiente:
1. El esfuerzo físico y mental que se invierte en trabajar es tan natural como el
dedicado a jugar o descansar.
2. Las personas se dirigen y controlan a sí mismas para alcanzar objetivos con los
que están comprometidas.
3. Las personas se comprometen con objetivos si saben que su consecución les
producirá una recompensa personal.
4. La persona promedio aceptará y buscará tener responsabilidad.
5. La imaginación, ingenuidad y creatividad ayudan a resolver problemas de la
organización, pero la mayoría de las empresas no utilizan debidamente estas
características de sus empleados.
6. En la actualidad, las corporaciones no aprovechan toda la capacidad intelectual
de sus trabajadores.
14
310 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
Es evidente que los administradores partidarios de la teoría Y tienen un estilo de
administrar muy diferente del de aquellos que creen en la teoría X. Los administradores
que optan por la teoría Y controlan y supervisan menos, no recurren al miedo para moti-
var y toman decisiones de modo más democrático, ya que permiten que los subordina-
dos participen en el proceso. Estos administradores consideran las necesidades de orden
superior de la pirámide de Maslow, pero, también, las fisiológicas y de seguridad. Hoy en
día, la teoría Y es apoyada por muchos y, probablemente, ha desplazado a la teoría X.
La teoría Z
La teoría Z es una filosofía de la administración que resalta la participación de los
empleados en todos los aspectos de la toma de decisiones de la compañía. En su libro
Theory Z—How American Business Can Meet the Japanese Challenge, William Ouchi
fue el primero en hablar de ella. La teoría Y incorpora muchos de los elementos asocia-
dos al planteamiento japonés de la administración, como la confianza y la intimidad,
pero esos conceptos han sido adaptados para su aplicación en Estados Unidos. En una
organización que se rige por la teoría Z, administradores y trabajadores comparten
responsabilidades, la administración es de estilo participativo y el empleo es de largo
plazo, muchas veces para toda la vida. La teoría Z lleva a los empleados a sentir que
son dueños de la empresa. Algunas investigaciones revelan que este sentimiento de
posesión produce efectos positivos en la actitud y conducta de los empleados.
15
En una
compañía que aplica la teoría Y, los administradores se concentran en supuestos acerca
de la naturaleza del trabajador. Cabe considerar que las dos teorías se complementan.
La tabla 10.4 compara el estilo tradicional de la administración estadounidense con el
japonés y la teoría Z (el estilo modificado de la administración japonesa).
Variantes de la teoría Z
La teoría Z ha sido adaptada y modificada para aplicarla en diversas corporaciones
estadounidenses. Una de las adaptaciones involucra a los trabajadores en las decisiones
por medio de círculos de calidad. Éstos (también llamados equipos de seguridad de la
calidad) son pequeños, por lo común de entre cinco y ocho miembros, y discuten la
manera de reducir el desperdicio, eliminar problemas y mejorar la calidad, la comuni-
cación y la satisfacción laboral. Dichos equipos de calidad son una técnica común para
teoría Z
filosofía de la administración
que resalta la participación
de los empleados en todos los
aspectos de la toma de decisio-
nes de la compañía
TABLA 10.4 Comparación del estilo de administración estadounidense, japonés y la teoría Z
Estadounidense Japonés Teoría Z
Duración
del empleo
Plazo relativamente corto;
trabajadores sujetos a
recortes cuando los negocios
se desaceleran
Toda la vida; no hay recortes Toda la vida; recortes en
raras ocasiones
Ritmo de producción Veloz Lento Lento
Cantidad de
especialización
Considerable; el trabajador
sólo adquiere experiencia en
un área
Mínima; el trabajador adquiere
experiencia en todas las áreas
de la organización
Moderada; el trabajador
aprende todos los aspectos
de la organización
Toma de decisiones Individual Consensuada; se consideran
las aportaciones de todas las
partes interesadas
Consensuada; énfasis en la
calidad
Responsabilidad Asignada al individuo Compartida por el grupo Asignada al individuo
Control Explícito y formal Menos explícito y menos
formal
Informal, pero con medidas
explícitas del desempeño
Interés por los
trabajadores
Enfoque sólo en el trabajo Enfoque extendido a toda
la vida del trabajador
Enfoque que incluye la
vida laboral y familiar del
trabajador
Fuente: Adaptado de William Ouchi, Theory Z—How American Business Can Meet the Japanese Challenge, p. 58. © 1981 de Adisson-Wesley Publishing Company, Inc.
Reproducido con autorización de Perseus Books Publishers, miembro de Perseus Books, LLC.
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 311
teoría de la equidad
teoría que parte del supuesto
de que la medida en que las
personas están dispuestas a
contribuir con una organización
depende de cómo evalúen la
igualdad o justicia de los pre-
mios que recibirán a cambio
aprovechar el conocimiento y creatividad de los obreros con el objetivo de resolver
problemas de las compañías.
Los programas que operan con nombres como administración participativa, inclu-
sión de los empleados o equipos de trabajo autodirigidos requieren de una participa-
ción incluso mayor. Independientemente del término que se aplique para describir
tales programas, todos procuran otorgar a los empleados mayor control de sus traba-
jos y, además, se les adjudica más responsabilidad por el resultado de sus actividades.
Estos programas suelen organizar a los empleados en equipos de trabajo de entre 5 y
15 miembros que son responsables de generar un producto completo. Los miembros
manejan distintas disciplinas y, por lo mismo, pueden pasar de un trabajo a otro dentro
del equipo. En esencia, cada equipo se administra y es el responsable de su calidad,
programación, colocación de pedidos y uso de materiales y resolución de problemas.
Muchas compañías han utilizado con éxito los equipos de trabajo para elevar el ánimo,
la productividad, la calidad y competitividad.
La teoría de la equidad
La teoría de la equidad supone que la medida en que las personas están dispuestas a
contribuir con una organización depende de cómo evalúen la igualdad o justicia de los
premios que recibirán a cambio. En una situación justa, una persona recibirá premios en
proporción con su aportación a la compañía; sin embargo, en la práctica, la equidad es
un concepto subjetivo. Cada trabajador suele crear su proporción personal de insumos
a los productos, tomando en cuenta lo que aporta (insumos) a la empresa en términos
de tiempo, esfuerzo, habilidades, experiencia y evaluando los premios (retribuciones)
que ésta le brinda en términos de sueldo, prestaciones, reconocimiento y ascensos. El
trabajador compara su proporción con la de otra persona, “el otro de la comparación”,
que puede ser un compañero de trabajo, un amigo que labora en otra corporación o un
“promedio” de diversas personas que trabajan en la organización. Si las dos proporcio-
nes son similares, la persona sentirá que está recibiendo un trato justo.
Supongamos que usted posee un título de bachillerato y gana 25 000 dólares al año.
Cuando compara su proporción de insumos y resultados con la de un compañero de
trabajo que tiene un título universitario y gana 35 000 dólares anuales, seguramente
pensará que su sueldo es justo; no obstante, si percibe que la proporción insumos/resul-
tados es inferior a la de su compañero con estudios universitarios, quizá pensará que
está recibiendo un trato injusto y tendrá motivos para buscar un cambio. Asimismo, si
se entera de que un compañero que gana 35 000 dólares sólo tiene título de bachille-
rato, usted sentirá que su empleador lo está engañando. Para lograr la equidad, usted
podría tratar de incrementar sus retribuciones solicitando un aumento de sueldo o un
ascenso. También, podría intentar que se incrementen los insumos de su compañero o
de que disminuyan sus retribuciones. Si no encuentra la equidad, tal vez tenga motivos
para buscar empleo en otra compañía.
Dado que casi todos los aspectos que entraña la teoría de la equidad son subjetivos, el
asunto puede ser problemático. El escritor David Callahan ha argumentado que el sen-
timiento de inequidad podría estar detrás de algunos de los comportamientos ilícitos o
carentes de ética en las empresas. Debido a los hurtos de empleados y clientes, Wal-Mart
ha registrado un incremento en las pérdidas de inventario del orden de 3 000 millones
de dólares, con ventas por encima de los 348 000 millones de dólares. Este aumento
podría estar ligado a que la corporación ha decidido no denunciar formalmente los
casos de hurtos menores en las tiendas. Además, el deterioro de las condiciones eco-
nómicas podría contribuir a tal incremento.
16
Callahan considera que los trabajadores
que sienten que no están recibiendo un trato justo podrían tener motivos para nivelar la
situación mediante mentiras, trampas o “mejorando” su salario de alguna otra manera,
tal vez incluso robando.
17
Los gerentes deben procurar evitar los problemas de equidad
asegurándose de que los premios sean repartidos con base en el desempeño y que todos
los empleados entiendan con claridad en qué se basan su sueldo y prestaciones.
312
teoría de las expectativas
teoría que parte del supuesto
de que la motivación no sólo
depende de la intensidad con
que una persona desea algo,
sino de la probabilidad de que
lo obtenga
Destino: dirección ejecutiva
Salud corporativa
Las compañías estadounidenses enfrentan una crisis de tamaño
colosal. Los costos de los servicios y los seguros médicos son
exorbitantes. Las empresas se han percatado de que la inver-
sión en programas proactivos que buscan fomentar la salud y el
estilo de vida saludable es una decisión relevante y los apoyan.
De hecho, una inversión de un dólar en programas proactivos de
opciones para la salud, como los gimnasios, la educación nutri-
cional o, incluso, las clínicas de salud en la organización, ahorra
un promedio de entre 2 y 3 dólares en productividad perdida.
Pitney Bowes es líder entre los negocios por sus programas
diseñados para fomentar y crear estilos de vida saludables
entre sus empleados. En las instalaciones de la corporación,
hay una clínica de servicios médicos con personal completo, un
gimnasio para hacer ejercicio y una cafetería que se esmera en
ofrecer alimentos sanos y nutritivos, entre ellos frutas y verdu-
ras frescas. Además, cuenta con numerosos programas educa-
tivos diseñados para fomentar estilos de vida saludables.
De acuerdo con Pitney Bowes y sus empleados, los tra-
bajadores sanos son más felices y productivos que aquellos
que no se preocupan por fomentar estilos de vida saludables.
Para la compañía, fomentar la salud es una buena decisión
empresarial que influye en forma positiva en las bases y que
es magnífica para los accionistas.
Estas clases de programas deben ser impulsadas de la
cúpula hacia las bases, como ocurre en Pitney Bowes. El CEO
literalmente hace lo que dice: lleva un podómetro colgando
de la cintura todo el día para asegurarse de que está cami-
nando una distancia suficiente. Si descubre que no ha cum-
plido con su meta, solicita a los presentes en sus juntas que
caminen dando vueltas con él mientras transcurre la reunión.
La educación es la clave para promover con éxito tal plantea-
miento proactivo. Más empresas estarán dispuestas a invertir
en mejorar la salud de todo su personal ante los magníficos
resultados financieros que Pitney Bowes ha tenido.
Preguntas de análisis
1. ¿Cuál es el principal motivo que organizaciones como Pitney
Bowes tienen para invertir en programas para el cuidado de
la salud?
2. ¿Con cuál teoría de la motivación se identifica mejor el
interés de Pitney Bowes en los programas de salud?
3. Según la teoría de la motivación de Herzberg, ¿una insta-
lación para el cuidado de la salud en la compañía sería un
factor de motivación o uno de higiene?
La teoría de las expectativas
El psicólogo Victor Vroom planteó la teoría de las expectativas, la cual parte del
supuesto de que la motivación no sólo depende de la intensidad con que una persona
desea algo, sino de la probabilidad de que lo obtenga. Un individuo que desea algo y
que tiene motivos para ser optimista estará muy motivado; por ejemplo, suponga que
FIGURA 10.4
El valor de los trabajadores
Porcentaje de empleadores que
atribuyen ciertos rasgos a los
trabajadores dependiendo de la
etapa de su carrera
Fuente: “Workers’ Worth”, USA Today
Snapshots, 21 de abril de 2008, p. A1.
0
35
34
22
38
54
22
Lealtad
P
r
i
n
c
i
p
i
o
M
i
t
a
d
F
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n
a
l
P
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c
i
p
i
o
M
i
t
a
d
F
i
n
a
l
Creatividad
10
20
30
40
50
60
Porcentaje
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 313
modificación de la conducta
cambiar el comportamiento y
fomentar las acciones correc-
tas relacionando las conse-
cuencias de la conducta con la
conducta misma
usted anhela fervientemente un ascenso. Imagine, asimismo, que como ha asistido a un
curso nocturno para mejorar sus habilidades y, además, acaba de efectuar una venta
muy grande, usted confía en que posee calificaciones y capacidad suficientes para
manejar un nuevo puesto; por lo tanto, se siente motivado para tratar de conseguir un
ascenso. En cambio, si piensa que no es probable que obtenga lo que quiere, tal vez no
esté motivado para tratar de conseguirlo, a pesar de que lo desee enormemente.
Estrategias para motivar a los empleados
Con base en las distintas teorías que pretenden explicar qué motiva a los empleados,
las empresas han creado diversas estrategias para motivar a sus trabajadores y elevar
su moral y la productividad. Algunas de dichas técnicas son la modificación de la
conducta y el diseño de los puestos, así como los programas de participación de los
empleados y los equipos de trabajo que antes hemos descrito.
La modificación de la conducta
Modificar la conducta implica cambiarla y fomentar las acciones correctas relacio-
nando las consecuencias de la conducta con la conducta misma. El concepto de modi-
ficación de la conducta fue propuesto por el psicólogo B.F. Skinner, quien demostró
que existen dos tipos de consecuencias que pueden modificar la conducta: el premio y
el castigo. Skinner encontró que la conducta que es premiada se suele repetir, mientras
que la que es sancionada se suele eliminar; por ejemplo, los empleados que saben que
recibirán un bono, como una comida en un restaurante costoso, por efectuar una venta
de más de 2 000 dólares estarán motivados para realizar ventas. En cambio, es probable
que los trabajadores que saben que serán sancionados por llegar tarde se esfuercen más
por llegar a trabajar puntualmente.
No obstante, las dos estrategias podrían no ser igualmente efectivas. Sancionar las
conductas indeseables podría dar resultados más rápido, pero, también, conducir a
efectos secundarios indeseables a largo plazo, como el malestar de los empleados y una
mayor rotación. En general, premiar la conducta correcta es una vía más efectiva para
modificar el comportamiento.
El diseño de puestos
Herzberg identificó que el trabajo, en sí mismo, es un factor motivacional; los gerentes
cuentan con diversas estrategias que pueden utilizar en el diseño de puestos para mejo-
rar la motivación de los empleados. Entre dichas estrategias se encuentra la rotación de
puestos, ampliación de puestos, enriquecimiento del puesto y estrategias de horarios
flexibles.
Rotación de puestos. La rotación de puestos permite a los empleados cambiar
de un puesto de trabajo a otro con la intención de subsanar el aburrimiento que suele
generar la especialización laboral. Con frecuencia, las compañías optan por la especia-
lización con la esperanza de incrementar la productividad, pero este tipo de diseño de
puestos entraña un efecto secundario negativo: los trabajadores se aburren y se sienten
molestos y la productividad disminuye. La rotación de puestos reduce el aburrimiento
porque les permite desempeñar una mayor variedad de tareas y, además, les brinda
la oportunidad de aprender otras habilidades. En el caso de la rotación de puestos,
un empleado pasa una cantidad especificada de tiempo desempeñando un trabajo y,
a continuación, pasa a otro diferente. Con el tiempo, el trabajador regresa al trabajo
inicial y el círculo vuelve a empezar.
La rotación de puestos representa una muy buena propuesta, pero posee un enorme
inconveniente: como los empleados con el tiempo se podrían aburrir con todos los
trabajos del círculo, la rotación de puestos no elimina del todo el problema del abu-
rrimiento; sin embargo, es sumamente útil en los casos en que se está capacitando
rotación de puestos
cambiar a los empleados de un
puesto de trabajo a otro con la
intención de subsanar el abu-
rrimiento que suele generar la
especialización laboral
314 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
ampliación del puesto
añadir más tareas a un puesto
en lugar de tratar cada una de
ellas por separado
enriquecimiento del puesto
incorporar factores de moti-
vación al puesto, como la
posibilidad de obtener logros,
reconocimiento, responsabili-
dad y ascensos
a una persona para un puesto que requiere que comprenda
las distintas unidades de una organización. Eli Lilly cree
rotundamente en que la rotación de puestos genera grandes
beneficios. La empresa deja a los empleados en sus puestos
actuales y les pide que asuman otras asignaciones que están
fuera de su campo de experiencia o interés. Los resultados
del proceso han sido positivos y Nokia está probando el
mismo proceso y obteniendo resultados similares.
18
Muchos
programas de capacitación de ejecutivos requieren que los
educandos pasen cierta cantidad de tiempo aprendiendo
distintos trabajos especializados. La rotación de puestos
también se emplea para proporcionar un entrenamiento
interdisciplinario a los equipos de trabajo autodirigidos de
hoy en día.
Ampliación del puesto. Ésta añade más tareas a un
puesto en lugar de tratar cada una de ellas por separado.
Como en el caso de la rotación de puestos, la ampliación del
puesto ha sido creada para superar el aburrimiento que con-
lleva la especialización. La lógica que sustenta esta estrategia
es que los puestos producen más satisfacción a medida que
el número de tareas que desempeña un individuo se incre-
menta. En ocasiones, los empleados amplían o modelan sus
puestos fijándose en lo que se necesita hacer y, luego, cam-
biando las tareas y fronteras de las relaciones para adaptarse
en consecuencia. La orientación y motivación del sujeto
brindan oportunidades para dar forma a nuevos puestos y
relaciones laborales. Las estrategias para la ampliación de los
puestos han tenido más éxito que las de rotación de puestos
si se trata de incrementar la satisfacción laboral. IBM, AT&T
y Maytag se cuentan entre las muchas corporaciones que
han utilizado la ampliación de los puestos para motivar a su
personal.
Enriquecimiento del puesto. Éste incorpora factores de
motivación al puesto, como la posibilidad de obtener logros,
reconocimiento, responsabilidad y ascensos. No sólo asigna
más tareas a los trabajadores dentro de su puesto, sino tam-
bién más control y facultades para desempeñarlo. Los programas de enriquecimiento
de los puestos acrecientan el sentimiento de responsabilidad del trabajador y le brin-
dan oportunidades para crecer y ascender cuando es capaz de asumir tareas más desa-
fiantes. Hyatt Hotels Corporation y General Foods aplican el enriquecimiento de los
puestos para mejorar la calidad de la vida laboral de sus empleados. El enriqueci-
miento de los puestos aporta muchos beneficios en potencia, pero requiere de una
planeación y ejecución muy cuidadosas.
Estrategias de horarios flexibles. Muchos estadounidenses trabajan sujetos a la
semana laboral tradicional de 40 horas; es decir, jornadas de ocho horas cinco días a la
semana, con horario fijo para la entrada y salida. Ante el problema de una moral baja
y un ausentismo elevado, así como una fuerza de trabajo diversa que tiene necesida-
des variables, muchos gerentes han recurrido a estrategias de programaciones flexibles,
como el horario flexible, las semanas laborales comprimidas, los puestos comparti-
dos, los trabajos de medio tiempo y el trabajo en casa. Una encuesta efectuada por
CareerBuilder.com reveló que se había ofrecido horarios de trabajo flexible a 40% de
los padres trabajadores y a 53% de las madres trabajadoras.
19
Los casi 11 000 empleados de Nucor Corporation, con domicilio en
Charlotte, Carolina del Norte, se consideran trabajadores fuera de lo
común. No existen planes especiales de remuneración o prestaciones
para los ejecutivos y la estructura organizacional plana de la
compañía propicia que los empleados adopten una mentalidad de
dueños-obreros.
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 315
Un horario flexible es un programa que permite que los empleados elijan su hora
de entrada y salida, siempre y cuando trabajen durante un periodo principal especifi-
cado (figura 10.5). No disminuye el número total de horas que laboran los trabajado-
res, pero les permite más flexibilidad para decidir durante cuáles horas lo harán. Una
compañía puede determinar que los empleados deben estar presentes de 10:00 a.m. a
3:00 p.m. Un empleado puede optar por entrar a las 7:00 a.m. y salir cuando termina
el tiempo medular, tal vez para asistir a clases en la universidad después del trabajo.
Otra empleada, que es una madre que vive en un suburbio, puede entrar a las 9:00
a.m. de modo que tiene tiempo para dejar a sus hijos en una guardería y trasladarse
en transporte público al trabajo. El horario flexible ofrece muchos beneficios; entre
ellos, una mayor posibilidad de reclutar y retener a trabajadores que desean equilibrar
su vida laboral y familiar. Los clientes reciben mejor servicio porque se cubre a una
mayor cantidad de ellos durante más horas, las estaciones de trabajo y las instalaciones
se aprovechan mejor debido al uso escalonado por parte del personal y los congestio-
namientos de tráfico a determinadas horas disminuyen. Además, se ha comprobado
que los horarios flexibles están asociados a un incremento de conductas saludables de
los empleados. Los horarios más flexibles se vinculan con opciones de un estilo de vida
más sano, como una actividad física mayor y hábitos de sueño más saludables.
20
Las estrategias de la semana comprimida y del puesto compartido se relacionan con
los horarios flexibles. La semana laboral comprimida es un periodo de cuatro días
(o menos) durante los cuales el empleado trabaja sus 40 horas. Con este plan, los traba-
jadores suelen laborar 10 horas al día durante cuatro días y gozan de un fin de semana
de tres días. La semana comprimida aminora los gastos de operación de la empresa
porque disminuye la cantidad de horas que opera de hecho. En ocasiones, también la
utilizan los padres que quieren tener más tiempo para estar con sus familias. La U.S.
Bureau of Statistics señala que las siguientes opciones de carreras permiten más flexi-
bilidad de horario: representante médico, gerente de finanzas, enfermera, administra-
dor de base de datos, contador, desarrollador de software, ayudante de fisioterapeuta,
pasante de derecho, diseñador gráfico e investigador privado.
21
El puesto compartido consiste en que dos personas trabajan en un mismo puesto.
Una laboraría de 8:00 a.m. a 12:30 p.m. y la otra entraría a las 12:30 p.m. y colaboraría
hasta las 5:00 p.m. Un puesto compartido ofrece a las dos personas la posibilidad de
trabajar y les deja tiempo para cumplir con otras obligaciones, como las de padre o
estudiante. El 30% de las compañías estadounidenses permiten los puestos compar-
tidos.
22
En tal caso, la organización posee el beneficio de contar con las habilidades
de dos personas para un mismo puesto, muchas veces a un costo total más bajo por
concepto de sueldos y prestaciones que el correspondiente a una sola que trabaja ocho
horas al día.
FIGURA 10.5
Horario flexible, con un horario
principal y algunas horas
flexibles
12
11
10
1
2
3 9
8 4
7 5
6
horario flexible
un programa que permite que
los empleados elijan su hora
de entrada y salida, siempre
y cuando trabajen durante un
periodo principal especificado
semana laboral comprimida
periodo de cuatro días (o
menos) durante los cuales el
empleado trabaja sus 40 horas
puesto compartido
dos personas que laboran
medio tiempo para desempeñar
un trabajo de tiempo completo
316 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
Otras dos estrategias de horarios flexibles que son empleadas cada vez más a menudo
son permitir que los trabajadores de tiempo completo trabajen medio tiempo durante
cierto periodo y dejar que los empleados laboren en casa, todo el tiempo o parte del
mismo. La compañía podría permitir a los empleados que trabajen medio tiempo
durante algunos meses para que cuiden a un hijo recién nacido o a un padre anciano o
simplemente para desacelerarse un poco mientras “recargan pilas”. Para 2020, 40% de
los trabajadores estadounidenses deberán cuidar a un padre anciano y se espera que los
empleados demanden prestaciones que reflejen este importante cambio.
23
Cuando los
empleados regresan a su trabajo de tiempo completo, por lo regular, ocupan un puesto
de tiempo completo comparable al que tenían. Otras corporaciones están permitiendo
a los trabajadores laborar en casa algunos días de la semana, o teletrabajar, siempre y
cuando permanezcan conectados por vía de computadoras, modems y teléfonos. Más
de 45 millones de estadounidenses trabajan en casa. De los que “trabajan en casa”, el
número promedio de lugares donde lo hacen es 3.4, como por ejemplo, en casa, en el
auto, en un restaurante o en una cafetería.
24
La tabla 10.6 enumera las empresas, de la
lista de las 100 mejores compañías para trabajar de la revista Fortune, que tienen un
mayor porcentaje de personas que laboran desde casa. Aun cuando muchos empleados
solicitan la opción de trabajar en casa para ayudar con las responsabilidades de cuidar
a los miembros de la familia, algunos han encontrado que son más productivos en su
hogar donde no existen las distracciones del centro de trabajo. Una evaluación de 12
organizaciones que cuentan con programas de teletrabajo, entre ellas Apple, AT&T y
el estado de California, encontraron que la productividad registraba cambios positivos.
Traveler’s Insurance Company afirma que su personal que trabaja en casa es 20% más
productivo que sus empleados tradicionales.
25
Sin embargo, otros trabajadores han des-
cubierto que no sirven para laborar desde casa. La opinión de los gerentes de recursos
humanos está dividida en cuanto a que el teletrabajo ayude o perjudique las carreras de
los empleados; 30% de ellos piensa que el teletrabajo es positivo para sus carreras, 25%
considera que es perjudicial y 39% dice que ni uno ni otro escenario.
26
No obstante, los
programas para que los empleados trabajen en casa contribuyen a disminuir los gastos
fijos de las empresa; por ejemplo, algunas compañías mantenían un excedente de espa-
cio de oficina y ahora lo han reducido por medio de la “hotelería” (se les asigna un escri-
torio en razón de un sistema de reservaciones) para los empleados que trabajan en casa
y del “hot-desking” (varias personas utilizan el mismo escritorio a horarios distintos).
Las corporaciones están optando por los horarios flexibles de trabajo para brin-
dar más opciones a los empleados que están tratando de combinar sus obligaciones
laborales con otras responsabilidades y necesidades. Los resultados preliminares arro-
jan que los planes de horarios flexibles incrementan la satisfacción laboral y ésta, a su
vez, genera un incremento de la productividad; no obstante, investigaciones recientes
han señalado ciertos posibles problemas del teletrabajo. Algunos administradores son
Compañía Lugar
Cisco Systems 6
eBay 69
Booz Allen Hamilton 81
S.C. Johnson & Son 27
American Fidelity Assurance 24
Shared Technologies 25
Principal Financial Group 21
Goldman Sachs 9
Yahoo 87
Qualcomm 8
Fuente: http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2008/benefits/telecommuting.html (consultado el 2 de junio
de 2008).
TABLA 10.5
Las mejores compañías para
trabajar
Empresas que ofrecen más oportuni-
dades para trabajar en casa de las “100
mejores compañías para trabajar” de la
revista Fortune.
317
reacios a adoptar la práctica porque el ritmo
de cambio que se registra en el centro de
trabajo hoy en día es más rápido que nunca
antes y las personas que laboran en casa se
podrían quedar atrás o, de hecho, ocasionar
que los administradores tengan más trabajo
para ayudarles a estar al tanto de los cam-
bios. Algunos empleadores también tienen
la preocupación de que los empleados que
trabajan en casa pudieran crear un riesgo de
seguridad, pues generan más oportunidades
para los hackers de cómputo o los ladrones de
equipo. Algunos empleados han hallado que
el trabajar fuera de la oficina puede afectar las
oportunidades para avanzar en su carrera y
otros han reportado que, en lugar de ayudar-
les a equilibrar sus responsabilidades labora-
les y familiares, el hecho de trabajar en casa
incrementa la presión pues borra la línea que
separa a la oficina del hogar. Los compañeros
de trabajo llaman a cualquier hora y las per-
sonas que laboran desde casa podrían seguir trabajando cuando se supone que ya no
deberían hacerlo (después del horario normal de oficina o durante vacaciones).
28
Importancia de las estrategias motivacionales
La motivación es mucho más que un instrumento que los gerentes usan para propiciar
la lealtad de los empleados y mejorar la productividad; es un proceso que afecta todas
Emprendedor en acción
Enlazando a los trabajadores con los empleadores
Eli Portnoy
Empresa: HireWorkers.com
Fundada en: 2005
Éxito: Eli Portnoy fundó HireWorkers.com en 2005 con 20 000 dóla-
res de capital inicial. La compañía ha registrado ventas por casi 2
millones de dólares.
En Estados Unidos, los inmigrantes latinoamericanos ocupan
un número considerable de puestos que pagan sueldos bajos.
Ofrecer y solicitar esos puestos puede ser muy difícil. Las
personas que buscan empleos de sueldo bajo, como portero,
asistente doméstica, lavaplatos, entre otros, casi nunca tienen
acceso a internet; por lo tanto, quienes desean contratar a
estos trabajadores tienen tres opciones: colgar un letrero de
“se solicita empleado”, anunciarse en las secciones de cla-
sificados de periódicos o contratar a una agencia de perso-
nal. Estas dos últimas opciones suelen ser muy costosas para
los empleadores. Como inmigrante mexicano, Portnoy conoce
muy bien los problemas que encuentran los inmigrantes que
buscan trabajo y halló la ocasión de llenar un vacío y ayudar
tanto a las personas que buscan trabajos que pagan sueldos
bajos como a los empleadores. Portnoy diseñó HireWorkers.
com. Las personas que buscan trabajo pueden llenar tarje-
tas de HireWorkers.com con información sobre sus datos
generales y su experiencia laboral. La compañía de Portnoy
reparte estas tarjetas a un número considerable de estable-
cimientos minoristas (la forma también está disponible en
línea para los que tienen acceso a internet). El servicio de
HireWorkers.com es gratuito para las personas que buscan
trabajo. Los empleadores pueden utilizar HireWorkers.com
para anunciar vacantes y buscar en la base de datos de la
organización. Las tarifas van desde 69 dólares por anunciar
un puesto durante un mes hasta 99 dólares por acceder a la
base de datos. Cuando las personas que buscan trabajo y los
empleadores han escrito la información en HireWorkers.com,
el sistema de la compañía empieza a funcionar. Por medio de
cierta tecnología, cuya patente está pendiente, la empresa
puede ligar las solicitudes de los empleadores con las per-
sonas que buscan trabajo en sólo dos horas. Cuando los
pares están armados, el sistema llama automáticamente por
teléfono a las personas que buscan trabajo. Portnoy advierte
que, en la actualidad, en Estados Unidos existen alrededor de
un millón de trabajos que pagan sueldos bajos disponibles
al mes. HireWorkers.com facilita la posibilidad de solicitar y
encontrar estos empleos.
27
Deloitte, el despacho de contadores,
ha instituido una Iniciativa para la
retención y el avance de las mujeres
y ahora puede presumir que cuenta
con el porcentaje más alto de aso-
ciadas de entre los cuatro grandes
despachos de su campo en Estados
Unidos. El programa ha sido todo un
éxito ya que muchas de las iniciati-
vas se dirigen tanto a hombres como
a mujeres; por ejemplo, Deloitte está
probando un programa de “carreras
a la medida en masa” el cual permite
a los empleados incrementar o dis-
minuir sus responsabilidades labo-
rales a medida que sus necesidades
personales van cambiando a lo largo
de sus carreras.
318 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
las relaciones en las organizaciones y que influye en muchas áreas, como el sueldo,
los ascensos, el diseño del puesto, las oportunidades de capacitación y las relaciones
de dependencia. La esencia de las relaciones que tienen con sus supervisores motiva
a los empleados, como también lo hacen las características de sus trabajos y las de
la organización. Incluso el contexto económico puede modificar la motivación de los
trabajadores. Cuando la economía está en recesión o registrando escaso crecimiento,
las ventas se desaceleran o disminuyen y el ánimo de los empleados puede decaer ante
la necesidad de recortar empleos. La empresa tendrá que esforzarse más para retener a
los buenos empleados y motivar a todos ellos con el fin de que se esfuercen para poder
superar los obstáculos.
29
Otros premios e incentivos ayudarían a motivar a los traba-
jadores en estas economías; por lo mismo, los instrumentos de la motivación tam-
bién deben ser variados. Los gerentes pueden alimentar la motivación si son honrados,
solidarios, empáticos, accesibles, justos y abiertos. Las organizaciones que pretenden
seguir siendo competitivas en los mercados globales se deben preocupar por motivar a
los trabajadores para incrementar su satisfacción y productividad.
Si usted es hábil para mediar y suavizar conflictos y si sabe
suficiente de las teorías de la motivación y las relaciones
humanas, entonces podría ser un buen líder, gerente de recur-
sos humanos o experto en capacitación. Casi todas las orga-
nizaciones, especialmente cuando crecen, tienen que instituir
programas de relaciones humanas porque son necesarios para
enseñar a los empleados a comprender otras culturas, religio-
nes y creencias, así como para instruirlos acerca de la cor-
poración, de modo que sepan cómo encajan en el panorama
mayor. Los empleados deben apreciar los beneficios que se
derivan de trabajar juntos para conseguir que la empresa
funcione con fluidez y también deben comprender por qué su
contribución ayuda a la compañía. Asimismo, la revelación de
información y la inclusión de los trabajadores en el proceso de
la toma de decisiones contribuirán a que se sientan valiosos y
queridos en la empresa.
Los empleadores pueden premiar y alentar a sus traba-
jadores de muchas maneras; sin embargo, deben ser cau-
telosos cuando evalúan el tipo de incentivos que utilizarán.
Diferentes culturas conceden más valor a unos incentivos que
a otros; por ejemplo, a un trabajador japonés probablemente
no le agradaría ser destacado dentro de un grupo ni reci-
bir un generoso bono monetario como premio por su trabajo.
Los japoneses suelen estar más orientados hacia el grupo y,
por lo tanto, todo lo que destaque a los individuos no sería
una manera eficaz de premiarlos o motivarlos. Por otra parte,
los trabajadores estadounidenses son muy individualistas y
un aumento de sueldo y una alabanza en público serían más
efectivos; no obstante, algo que podría motivar a un empleado
joven (bonos, aumentos y canonjías) seguramente no será lo
mismo que motive a un empleado más experto, experimentado
¿Considera que usted sería eficiente para motivar
a los trabajadores?
y económicamente solvente, el cual apreciaría un recono-
cimiento, la posibilidad de mayor influencia y una mayor
capacitación. La motivación no es algo fácil de comprender,
sobre todo a medida que las compañías se globalizan y se
vuelven más diversas.
Otra parte sustantiva de la motivación estriba en disfrutar
del lugar donde uno trabaja y las oportunidades para hacer
carrera ahí. A continuación presentamos una lista de los mejo-
res lugares para hacer negocios e iniciar carreras en Estados
Unidos, según la revista Forbes. Es probable que los trabajado-
res que viven en estos lugares hayan encontrado menos frus-
traciones que los que aparecen al final de la lista y, por lo tanto,
quizá estén más contentos con el lugar donde trabajan.
30
Mejores lugares para los negocios y las carreras
Lugar
Área
metropolitana
Lugar en
crecimiento
de empleo
Población
del área
metropolitana
(en millares)
1. Raleigh, NC 21 1 034
2. Boise, ID 13 585
3. Fort Collins, CO 80 281
4. Des Moines, IA 60 543
5. Lexington, KY 110 443
6. Atlanta, GA 69 5 266
7. Richmond, VA 75 1 211
8. Olympia, WA 22 240
9. Spokane, WA 36 452
10. Knoxville, TN 84 673
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 319
Defina relaciones humanas y explique la relevancia
de su estudio.
Las relaciones humanas estudian la conducta de las personas
y los grupos en el marco de la organización. Su punto central
radica en aquello que motiva a los empleados para tener un
buen desempeño laboral. Las relaciones humanas son impor-
tantes porque las empresas deben saber cómo motivar a los
empleados, que cada vez son más diversos, para que sean más
efectivos y, además, cómo aumentar su moral en el centro de
trabajo y cómo maximizar su productividad y creatividad.
Resuma los primeros estudios que sentaron las bases
para comprender la motivación de los empleados.
Los estudios de tiempos y movimientos efectuados por Frede-
rick Taylor y otros les sirvieron para analizar la manera en que
los empleados desempeñan tareas laborales específicas con
el objeto de mejorar su productividad. Taylor y los primeros
practicantes de la teoría clásica de la motivación pensaban
que el dinero y la seguridad de empleo eran los principales
motivadores de los trabajadores; sin embargo, los estudios de
Hawthorne revelaron que los factores humanos también influ-
yen en la conducta de los trabajadores.
Compare y contraste las teorías de las relaciones humanas
de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
Abraham Maslow definió las cinco necesidades básicas que
poseen todas las personas y las colocó de acuerdo con el
orden en que se deben satisfacer; es decir, las fisiológicas, de
seguridad, sociales, de estima y realización personal. Frederick
Herzberg dividió las características del trabajo en factores de
higiene y factores de motivación. Los de higiene se refieren al
entorno laboral y deben estar presentes para que los emplea-
dos permanezcan en su trabajo. Los de motivación —recono-
cimiento, responsabilidad y ascensos— se refieren al trabajo
mismo y hacen que los empleados sean productivos. Podemos
comparar los factores de higiene de Herzberg con las necesi-
dades fisiológicas y de seguridad de Maslow; los factores de
motivación incluirían las necesidades sociales, de estima y de
realización personal de Maslow.
Investigue diversas teorías de la motivación, entre ellas la X,
la Y y la Z, la teoría de la equidad y la de las expectativas.
Douglas McGregor comparó dos concepciones de la adminis-
tración: la teoría X (la tradicional) sugiere que a los empleados
no les gusta trabajar, mientras que la teoría Y (la humanista)
afirma que a los empleados no sólo les gusta trabajar, sino que
desean tener responsabilidad para satisfacer sus necesidades
de orden superior. La teoría Z pone énfasis en la participación
de los empleados en todos los aspectos de la toma de decisio-
nes en la compañía, muchas veces por medio de programas
de administración participativa y de equipos de trabajo auto-
dirigidos. De acuerdo con la teoría de la equidad, la medida
en que las personas estén dispuestas a contribuir con una
organización dependerá de la forma en que evalúen la justicia
o equidad de los premios que reciben a cambio. La teoría de
las expectativas postula que la motivación no sólo depende del
grado en que una persona desee algo, sino de la posibilidad
que perciba de obtenerlo en realidad.
Describa algunas de las estrategias que aplican
los administradores para motivar al personal.
Algunas estrategias para motivar a los trabajadores son la
modificación de la conducta (cambiar la conducta y fomentar
acciones correctas relacionando las consecuencias del com-
portamiento con la conducta misma) y el diseño de los puestos.
Algunas de las estrategias del diseño de puestos que las com-
pañías emplean son: la rotación de puestos (permitir que los
empleados pasen de un puesto a otro con el propósito de dis-
minuir el aburrimiento que se deriva de la especialización labo-
ral), la ampliación del puesto (añadir tareas al trabajo en lugar
de que cada una sea tratada por separado), el enriquecimiento
del puesto (incorporar factores motivacionales a la situación
laboral) y los horarios flexibles (horario flexible, semana labo-
ral comprimida, puesto compartido, trabajo de medio tiempo y
trabajo en casa).
Critique un programa de una empresa para motivar a su
fuerza de ventas.
Con la información que ha presentado este capítulo, usted
podrá analizar y defender el programa de motivación de Eagle
Pharmaceutical que se presenta en la sección “Resuelva la
disyuntiva” de la página 321, inclusive con las teorías de la moti-
vación que la compañía está aplicando para aumentar la moral
y la productividad.
Ponga en práctica sus conocimientos
1. ¿Los fundadores Lisa Calkins y John Basso cómo motivan
a los empleados para que permanezcan en la compañía a
largo plazo?
2. ¿Por qué el edificio de las oficinas de Amadeus con-
tribuye a motivar a los trabajadores?
Vuelva al mundo de los negocios
3. ¿Qué podrían aprenden otras organizaciones del desem-
peño de Amadeus en lo referente al trato que brinda a sus
empleados?
320 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
ampliación del puesto 314
enriquecimiento del puesto 314
factores de higiene 307
factores de motivación 308
horario flexible 315
modificación de la conducta 313
moral 301
motivación 300
necesidades de estima 307
necesidades de seguridad 306
necesidades de realización
personal 307
necesidades fisiológicas 306
necesidades sociales 307
pirámide de Maslow 305
premios extrínsecos 301
premios intrínsecos 301
puesto compartido 315
relaciones humanas 300
rotación de puestos 313
semana laboral comprimida 315
teoría clásica de la motivación 303
teoría de la equidad 311
teoría de las expectativas 312
teoría X 308
teoría Y 309
teoría Z 310
Refuerce los términos clave
1. ¿Por qué los administradores deben conocer las necesi-
dades de sus empleados?
2. Describa el proceso de la motivación.
3. ¿Cuál era la meta de los estudios de Hawthorne? ¿Cuál
fue el resultado de dichas investigaciones?
4. Explique la pirámide de necesidades de Maslow. ¿Qué
nos dice en cuanto a la motivación de los empleados?
5. ¿Cuáles son los factores de higiene y de motivación de
Herzberg? ¿Los administradores cómo los pueden aplicar
para motivar a los trabajadores?
6. Compare los supuestos de la teoría X y la teoría Y. ¿Por
qué la teoría Y ha reemplazado a la teoría X en la adminis-
tración actual?
7. ¿Qué dice la teoría Z? ¿Cómo pueden las empresas apli-
car la teoría Z en el centro de trabajo?
8. Identifique y describa cuatro estrategias para el diseño
de puestos.
9. Mencione y describa algunas estrategias para los hora-
rios flexibles. ¿Por qué los horarios flexibles sirven para
motivar a los trabajadores?
10. ¿Por qué las estrategias motivacionales son importantes
para empleados y empleadores?
Evalúe su avance
1. Piense en una persona que vive en la calle: ¿cómo se le
podría motivar y qué acciones emprendería esa persona?
Utilice el proceso de la motivación para explicar su res-
puesta. ¿Cuáles son las necesidades de la pirámide de
Maslow que probablemente serían más relevantes para
ella?, ¿y las menos importantes?
2. Vea el video de la película Cheaper by the Dozen (1950) y
explique la manera en que el matrimonio Gilbreth trató de
incorporar su afán por la eficiencia a la vida de su familia.
Participe
3. En su opinión, ¿qué tendencias de la sociedad, la tecnolo-
gía y la economía darán forma a la teoría de la administra-
ción de las relaciones humanas en el futuro?
Antecedentes:
¿Considera que si los empleadores pudie-
ran conseguir que el trabajo fuera más
como un juego los empleados sentirían tanto
entusiasmo por sus trabajos como el que expe-
rimentan por lo que hacen en su tiempo libre? Vea-
mos a dónde nos lleva esta idea.
Desarrolle sus habilidades
MOTIVACIÓN
Tarea:
Cuando haya leído las “características del juego” anote una
✓ en la primera columna junto a las características que usted
haya experimentado cuando desarrolla actividades en su
tiempo libre y anote una en la columna tres en el caso de las
“características del trabajo” que haya experimentado en algún
empleo que haya tenido.
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 321
321
Preguntas de análisis
1. ¿Qué impide que los administradores hagan que el trabajo
sea más como un juego?
2. ¿Estas fuerzas son reales o imaginarias?
3. ¿Cuáles serían los resultados (positivos y negativos) pro-
bables de que el trabajo fuera más como un juego?
4. ¿Otras personas de la organización aceptarían estas con-
ductas creativas?
Aplican Características del juego Aplican Características del trabajo
1. Se pueden jugar nuevos partidos
en diferentes días.
1. Enriquecimiento del puesto, ampliación
del puesto o rotación de puestos.
2. La duración del juego es flexible. 2. Puesto compartido.
3. El horario para jugar es flexible. 3. Horario flexible, teletrabajo.
4. Posibilidad de expresarse. 4. Fomenta e implementa las sugerencias
de los empleados.
5. Posibilidad de utilizar los talentos
personales.
5. Asignación de proyectos desafiantes.
6. Las jugadas habilidosas
producen aplausos, alabanzas y
reconocimiento de parte de los
espectadores.
6. Premio del empleado del mes, boletines
de prensa, anuncios en boletín de los
empleados.
7. Ofrece una competencia sana,
rivalidad y desafíos.
7. Metas de producción con competencia
para ver cuál equipo cumple mejor.
8. Posibilidad de interacción social. 8. Equipos de softball y boliche de los
trabajadores.
9. Incluye mecanismos para
calificar el desempeño personal
(retroalimentación).
9. Reparto de utilidades; evaluación del
desempeño por parte de compañeros.
10. Las reglas garantizan una justicia
y equidad básicas.
10. Aplica las sanciones disciplinarias con
consistencia y tacto.
Eagle Pharmaceutical ha sido reconocida
desde hace mucho tiempo por sus innova-
doras técnicas para motivar a sus vende-
dores. Presenta al vendedor que ha obtenido
mejores resultados en el semestre anterior en el boletín de la
compañía, llamado “Touchdown”. Además, el vendedor recibe
una camiseta de futbol, una placa y un vale de mil dólares para
productos de Eagle. El “Superbowl Club” de Eagle es para los
empleados que llegan a su meta de ventas o la superan y el
“Premio Heisman”, otorgado cada año a los 20 vendedores que
hayan cumplido mejor con las metas, incluye un viaje al Caribe.
Eagle usa el enlace de una videoconferencia entre el ven-
dedor festejado y cuatro gerentes regionales de ventas con la
intención de captar algunas de las tácticas y las estrategias
que el vendedor ganador ha utilizado para triunfar. Los geren-
tes resumen estas ideas y se las transmiten a los vendedores
que administran. Los gerentes de ventas están convencidos de
que tal clase de programas es importante y que al compartir
estrategias y tácticas con los demás podrán formar un equipo
exitoso.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué teorías de la motivación aplica Eagle?
2. ¿Por qué es valioso que los empleados compitan contra
una meta y no unos contra otros?
3. Colóquese en los zapatos de uno de los cuatro gerentes
regionales de ventas y defienda con argumentos su oposi-
ción a que se apliquen recortes al programa motivacional.
Resuelva la disyuntiva
MOTIVAR PARA GANAR
322 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
Cuando se disponga a determinar el tamaño
de su fuerza de trabajo tendrá que afrontar
la realidad de que no puede ofrecer la remu-
neración económica que le gustaría pagar
a sus empleados, sobre todo cuando está ini-
ciando su negocio.
Muchas cosas, además del dinero, motivan a muchos tra-
bajadores. El saber que son valorados y que están haciendo un
buen trabajo les producirá satisfacción. Este “consentimiento”
puede producirles una gratificación interior que valoren incluso
más que los incentivos económicos. El solo hecho de escuchar
Prepare su plan de negocios
MOTIVAR A LOS TRABAJADORES
las sugerencias de sus empleados, permitir que participen
en las discusiones sobre el crecimiento futuro y apreciar sus
aportaciones puede lograr mucho para crear la lealtad de los
empleados y reducir la rotación.
Piense en lo que podría hacer en su negocio para motivar
a sus empleados sin gastar mucho dinero. Tal vez puede pedir
que lleven comida a la oficina una vez por semana o regalar
entradas para un espectáculo deportivo local al empleado que
registre más ventas. Haga lo que haga, debe ser consistente y
justo con todo el personal.
Quizá le asombre saber que alrededor de 36%
de los trabajadores no se toman sus vaca-
ciones con goce de sueldo o sólo disfrutan
una parte de ellas. Existen muchos factores
del centro de trabajo que explican lo anterior.
Muchas compañías, cuando menos en Estados Unidos, tienen
una mentalidad de trabajar, trabajar y trabajar, las 24 horas
los siete días de la semana y ello provoca que los empleados
piensen que tomar sus vacaciones indicaría que carecen de la
dedicación necesaria para mantenerse en sus puestos o para
ascender. Otro factor desmotivador para el empleado que teme
tomarse sus vacaciones es la cantidad de trabajo que le estará
esperando a su regreso. A algunos trabajadores se les juntan
tantos e-mails y mensajes de voz que no pueden cumplir con su
trabajo diario durante muchas jornadas mientras se ponen al día.
El hecho de no tomarse vacaciones es peligroso para los
empleadores y los empleados. Del lado del empleador, los tra-
bajadores que carecen de energía y motivación desperdician
mucho tiempo valioso en el trabajo dando tumbos. Los emplea-
dos cansados también pueden cometer costosos errores. Del
lado del empleado, el hecho de no tomarse vacaciones puede
llevarle al agotamiento y a un mal mental y físico grave. Si un tra-
bajador se enferma por el incremento de estrés, su padecimiento
también tendrá consecuencias negativas para el empleador.
En otros lugares del mundo, como Europa, Canadá y Austra-
lia, desde hace mucho, se concede enorme valor a las vaca-
ciones y el tiempo de descanso y, ahora, gracias al apoyo de
investigaciones, un puñado de compañías estadounidenses se
han dado cuenta de los beneficios que se derivan de que los
empleados disfruten de las vacaciones que les corresponden.
El Families and Work Institute afirma que los trabajadores siem-
pre deben tomar sus vacaciones completas y que aquellas que
duran bastante tiempo, y no sólo unos cuantos días, producen
más beneficios. El instituto sostiene que los empleados que
salen de vacaciones son más productivos y creativos en el tra-
bajo. Una encuesta efectuada recientemente por Expedia.com
reveló que 80% de los encuestados afirmaba que después de
tomar unas verdaderas vacaciones sentía mayor entusiasmo
Analice el caso
LAS VACACIONES PUEDEN MEJORAR SU CARRERA
por su trabajo. Asimismo, se deben tomar en cuenta los benefi-
cios para la salud debidos a un menor estrés y al tiempo extra
para descansar que se disfrutan durante unas vacaciones.
Sin embargo, existe otro problema. Incluso cuando alguien
sale de vacaciones, en la era de internet y del acceso a distan-
cia es un enorme reto desconectarse del todo. Rosemary Haef-
ner, de CareerBuilder.com, sugiere que la planeación anticipada
sería el mejor boleto para unas auténticas vacaciones y Deb
Perelman, de eWeek.com, ofrece los consejos siguientes:
• Informe a la oficina con tiempo adelantado suficiente
cuándo saldrá de vacaciones.
• Programe sus vacaciones para temporadas en que
existe menos probabilidad de que le necesiten y cuando
sea menos probable que se presenten crisis (si es
posible preverlas), como el tiempo entre dos proyectos
importantes.
• Establezca una fecha específica para volver a la oficina y
respétela. Asegúrese de que todos los demás también la
respeten.
• Utilice el contestador automático de “No estamos en casa”
en su e-mail y el correo de voz. Esto podría reducir un poco
el número de mensajes que le esperen a su regreso.
Para quienes se reportan compulsivamente a la oficina,
ciertos hoteles ofrecen un candado para los teléfonos celula-
res y las PDA.
Algunas compañías están empezando a recomendar a los
empleados que aprovechen todo el tiempo de vacaciones que
les corresponde. Éstos son algunos ejemplos:
• Sanyo, el coloso de los aparatos electrónicos, brinda a los
empleados que se ofrecen para trabajar de voluntarios en
causas sociales durante ciertos días laborables la posi-
bilidad de ganar el equivalente a un máximo de seis días
más al año.
• Hyperion, la compañía de software, permite que sus tra-
bajadores ganen más días libres con goce de sueldo por
cada año de empleo ininterrumpido en la compañía.
CAPÍTULO 10 Cómo motivar a los trabajadores 323
• T-Mobile, el prestador de servicios inalámbricos, permite
que sus empleados empiecen a tener derecho a vacacio-
nes con goce de sueldo tan pronto como entran a trabajar
a la compañía. Muchas empresas no dan derecho a vaca-
ciones sino hasta después de uno o más años de que el
trabajador fue contratado.
Aun cuando suele existir un desequilibrio entre la vida per-
sonal y la laboral de muchos empleados estadounidenses,
las investigaciones demuestran con claridad que tanto los
empleadores como los empleados se beneficiarían si toda
persona disfrutara de las vacaciones que le corresponden. La
salud, productividad y creatividad mejoran cuando los emplea-
dos toman tiempo para relajarse y recuperarse.
31
Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles son algunas de las razones que explican por qué
los empleados no se toman todas las vacaciones que les
corresponden?
2. ¿Qué pueden hacer los empleadores para fomentar que
los trabajadores salgan de vacaciones?
3. ¿Qué beneficios se derivan de las vacaciones de los
empleados, tanto para el empleador como para el
empleado?
Administración
de recursos humanos
SUMARIO
Introducción
Características de la
administración de recursos
humanos
Planeación para satisfacer
las necesidades de recursos
humanos
Reclutamiento y selección de
nuevos empleados
Reclutamiento
Selección
Aspectos legales relativos
al reclutamiento y selección
Desarrollo del personal
Capacitación y desarrollo
Evaluación del desempeño
Rotación
Remuneración del personal
Remuneración financiera
Prestaciones
Administración de
trabajadores sindicalizados
Contrato colectivo de
trabajo
Resolución de controversias
Importancia de la diversidad
del personal
Características de la
diversidad
¿Por qué es importante la
diversidad?
Beneficios de la diversidad
laboral
Acción afirmativa

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir administración de recursos humanos y explicar su
importancia.
• Resumir los procesos de reclutamiento y selección de recursos
humanos en una empresa.
• Explicar cómo se capacita a los trabajadores y cómo se evalúa su
desempeño.
• Identificar los tipos de rotación que experimentan las empresas y
explicar por qué constituye un problema relevante.
• Especificar las diversas formas de remunerar al personal.
• Explicar algunos de los aspectos relacionados con los trabajadores
sindicalizados, la negociación del contrato colectivo de trabajo y la
resolución de controversias.
• Describir la importancia de la diversidad de la plantilla de personal.
• Evaluar los esfuerzos de la organización para reducir el tamaño de
su plantilla de personal y administrar los efectos resultantes.
capí tul o
11
E
N
T
R
E

A
L

M
U
N
D
O

D
E

L
A
S

E
M
P
R
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S
A
S
Administración del personal en épocas
de poco trabajo
El desarrollo y la remuneración del personal son actividades complejas en tiempos
de bonanza económica, pero se vuelven más difíciles durante una desaceleración
económica. En la más reciente recesión, muchos trabajadores han tenido que
enfrentar la contracción de su salario y prestaciones. La recesión, combinada con
los crecientes precios de los energéticos y la reducción del valor de la vivienda,
han puesto en peligro el nivel de vida de muchos empleados. Millones de personas
han logrado conservar su trabajo; sin embargo, han tenido que aceptar una reduc-
ción del salario, o perdido prestaciones importantes.
Aunque las fusiones y los despidos reducen la nómina de muchas compañías,
casi todos los empleados que reciben por lo menos parte de su remuneración
en la forma de comisiones sufren una reducción considerable de sus percepcio-
nes, lo cual afecta a varias industrias. Por ejemplo, si una vendedora recibe una
comisión disminuida, es probable que deje una propina menor la próxima vez que
vaya a comer a un restaurante, lo que a su vez reduce el salario del camarero.
Se calcula que 25 millones de trabajadores de las 1 500 compañías más grandes
del mundo reciben algún tipo de remuneración variable. Ello implica que por lo
menos parte de su pago se basa en el desempeño, comisiones u otra remune-
ración no garantizada. Así, en Estados Unidos hay 1.25 millones de agentes de
bienes raíces y 229 100 nuevos vendedores de automóviles, cuyo ingreso depende
de las ventas. En la reciente recesión económica, estas dos industrias registraron
una reducción considerable de sus ventas. Tales cifras no incluyen los 20 millones
de personas que, de acuerdo con la Small Business Administration, son propie-
tarias de algún negocio, pero no tienen empleados. Además, existen casi 5 millo-
nes de pequeñas empresas que emplean a 10 o menos trabajadores los cuales a
menudo reciben percepciones variables. Con una depresión económica, todo se
(continúa)
326
desacelera, incluso el tiempo que se requiere para ejecutar un plan de negocios o
conseguir socios que aporten recursos financieros, ya que todos se vuelven más
cautelosos. En estas situaciones, es indispensable tranquilizar a los buenos traba-
jadores acerca de su desempeño y de cómo la organización planea compensarlos
a largo plazo. Aunque es posible que algunos empleados decidan conservar su
puesto a pesar de las reducciones de pago, los mejores casi siempre tienen otras
opciones.
El trato justo a los empleados incluye respetar los contratos de remuneración y
no infringir las leyes laborales. Por ejemplo, en Estados Unidos, la Fair Labor Stan-
dards Act de 2004 estipula que los trabajadores deben ganar más de 455 dólares
a la semana para no tener derecho al pago de horas extra, lo que representa un
aumento considerable con respecto al límite anterior de 250 dólares a la semana.
Como resultado, 1.3 millones de trabajadores adquirieron de pronto el derecho a
recibir pago de tiempo extra. El número de demandas para cobrarlo ha aumentado
de manera considerable en los últimos años, lo cual puede tomar desprevenidos
a los empleadores en épocas de poco movimiento si presionan a los empleados
para trabajar horas extra sin proporcionarles dicho pago.
Con la escalada de precios de la gasolina, algunas empresas tratan de ayudar
a los trabajadores a ahorrar dinero, permitiéndoles trabajar cuatro jornadas de 10
horas en lugar de cinco de ocho horas. Un horario flexible con el que se elimina
un día de transporte contribuye a mejorar el medio ambiente y la moral. Asimismo,
algunos empleadores tratan de apoyar a los trabajadores para hacer frente a los
precios altos de la gasolina permitiéndoles trabajar desde su casa. Todo lo que
una organización pueda hacer para ayudar y valorar a los empleados durante una
época económica difícil puede rendir frutos a largo plazo.
1
Introducción
Es evidente que la mayoría de las empresas no reclutan empleados muy leales y moti-
vados, pero estas tareas son vitales para toda organización. Si una compañía desea
alcanzar el éxito, debe contar con un número suficiente de trabajadores competentes y
motivados para desempeñar las labores requeridas. Por lo tanto, la administración de
la cantidad (desde la contratación al despido) y la calidad (por medio de la capacita-
ción, remuneración, etc.) de los empleados es una trascendente función empresarial.
Superar el reto de administrar con eficacia recursos humanos cada vez más diversos
otorga a la corporación una ventaja competitiva en el mercado global.
Este capítulo se centra en la cantidad y calidad de los recursos humanos. En pri-
mer término, estudiaremos cómo los gerentes de recursos humanos planean, reclutan
y seleccionan empleados competentes. A continuación, examinaremos los métodos de
capacitación, evaluación y remuneración de los trabajadores, que son aspectos de la
administración de recursos humanos que tienen el propósito de conservar a los emplea-
dos valiosos. Además, también consideraremos los retos de administrar empleados
sindicalizados y diversos.
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 327
Características de la administración
de recursos humanos
En el capítulo 1 se definió recursos humanos como mano de obra: las capacidades
físicas y mentales que la gente usa para producir bienes y servicios. El término admi-
nistración de recursos humanos (ARH) se refiere a todas las actividades que se
requieren para determinar las necesidades de recursos humanos de una organización,
así como para adquirir, capacitar y remunerar a las personas que las satisfacen. Los
gerentes de recursos humanos se ocupan de maximizar la satisfacción de los emplea-
dos y motivarlos a cumplir con los objetivos de la corporación de manera productiva.
En algunas empresas, esta función se conoce como administración de personal.
La ARH ha cobrado relevancia en las últimas décadas, en parte porque los geren-
tes entienden mejor las relaciones humanas, gracias al trabajo de Maslow, Herzberg y
otros. Además, los propios recursos humanos están cambiando; en la actualidad, los
empleados no sólo se interesan en cuánto van a ganar en un empleo, sino que también
les preocupa la satisfacción en el trabajo, el desempeño personal, el tiempo libre, el
medio ambiente y las oportunidades de progreso. En Estados Unidos, la población tra-
bajadora, en algún tiempo dominada por hombres blancos, incluye hoy considerable-
mente más mujeres, afroamericanos, hispanos y otras minorías, así como trabajadores
discapacitados y ancianos. Los gerentes de recursos humanos deben estar conscientes
de tales cambios y aprovecharlos para aumentar la productividad de sus empleados.
Todos los gerentes desempeñan las funciones de administración de recursos humanos
en cualquier momento.
Planeación para satisfacer las necesidades
de recursos humanos
Al planear y formular estrategias para alcanzar los objetivos generales de la organiza-
ción, la empresa debe considerar si contará con los recursos humanos necesarios para
llevar a cabo sus planes. Después de determinar cuántos empleados y qué habilidades
se requieren para cubrir las necesidades generales, el departamento de recursos huma-
nos (que puede estar integrado sólo por el propietario de una pequeña empresa hasta
por cientos de personas en una corporación grande) establece cuántos trabajadores
tiene la compañía en la actualidad y cuántos se jubilarán o se separarán por algún otro
motivo de la organización durante el periodo de planeación. Con tal información, el
gerente de recursos humanos puede pronosticar cuántos empleados más deberá con-
siderar la empresa y qué requisitos tienen que cumplir o definir si se requieren despi-
dos para satisfacer la demanda con mayor eficiencia. Asimismo, la planeación de ARH
implica proyectar la disponibilidad de personas en la plantilla laboral que contarán con
las competencias adecuadas para satisfacer las futuras necesidades de la organización.
Acto seguido, el gerente de recursos humanos formula la estrategia para satisfacer los
requerimientos de recursos humanos de la compañía.
A continuación, los gerentes analizan los puestos de la empresa para poder combi-
nar los recursos humanos con las asignaciones disponibles. El análisis del puesto
determina —mediante la observación y el estudio— la información pertinente acerca
del mismo; esto es, las tareas específicas que abarca, los conocimientos, habilidades
y capacidades necesarias para desempeñarlo y el entorno en el que se ejercerá. Los
gerentes utilizan la información que obtienen del análisis de puestos para crear las des-
cripciones y especificaciones de cada uno de ellos.
Una descripción del puesto es una explicación formal por escrito de un puesto
específico que, por lo general, incluye el título del puesto, las tareas que se desem-
peñarán (por ejemplo, atender a los clientes), la relación con otros puestos, las capa-
cidades físicas y mentales solicitadas (como levantar cajas pesadas o calcular datos)
administración de recursos
humanos (ARH)
todas las actividades que se
requieren para determinar
las necesidades de recursos
humanos de una organización,
así como adquirir, capacitar y
remunerar a las personas que
las satisfacen
análisis del puesto
la determinación, mediante la
observación y el estudio, de
información pertinente acerca
de un puesto, que incluye las
tareas específicas y capacida-
des, conocimiento y habilida-
des necesarios
descripción del puesto
una explicación formal por
escrito de un puesto específico
que, por lo general, incluye el
título del puesto, las tareas, la
relación con otros puestos, las
capacidades físicas y mentales
requeridas, los deberes, res-
ponsabilidades y condiciones
de trabajo
328 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
y los deberes, responsabilidades y condiciones de trabajo. Una especificación del
puesto describe los requisitos necesarios para un puesto determinado en términos de
educación (algunos puestos requieren un título universitario), experiencia, caracterís-
ticas personales (con frecuencia, los anuncios solicitan personas extrovertidas y traba-
jadoras) y características físicas. Tanto la descripción como la especificación del puesto
se emplean para preparar materiales de reclutamiento, como anuncios en periódicos,
publicaciones especializadas e internet.
Reclutamiento y selección de nuevos
empleados
Después de proyectar las necesidades de recursos humanos de la empresa y comparar-
las con los recursos humanos existentes, el gerente de recursos humanos debe tener una
idea general de cuántos nuevos empleados deberá contratar la
compañía. Con la ayuda del análisis de puestos, la gerencia
puede reclutar y seleccionar trabajadores que son aptos para
ocupar vacantes específicas.
Reclutamiento
El reclutamiento consiste en formar una reserva de solici-
tantes calificados para que la gerencia pueda seleccionar de
entre ellos a los futuros empleados. Existen dos tipos de fuen-
tes con las que se puede crear tal reserva: internas y externas.
Las fuentes internas de solicitantes incluyen a los emplea-
dos activos de la organización. Muchas empresas tienen como
norma considerar en primer término a los trabajadores
actuales o promover desde dentro. El costo de contratar a los
empleados existentes para ocupar vacantes es reducido cuando
se compara con el de recurrir a fuentes externas y resulta posi-
tivo para la moral del personal; sin embargo, la contratación
interna genera otra vacante que deberá ocuparse.
Las fuentes externas consisten en avisos en periódicos y
publicaciones profesionales, agencias de empleo, universida-
des, escuelas vocacionales, recomendaciones de los emplea-
dos actuales, empresas competidoras, solicitudes espontáneas
y anuncios en internet. Existen cientos de sitios web donde
los empleadores pueden informar acerca de puestos vacantes
y los buscadores de empleo pueden publicar su currículum
vitae; entre otros, Monster.com, Hotjobs.com, CareerBuilder.
com y Theladders.com. Los empleadores que buscan candi-
datos a empleos más especializados pueden usar sitios más
concretos, como computerwork.com. Cada vez más, las cor-
poraciones recurren a sus propios sitios web para conseguir
posibles candidatos; casi todas las compañías de las 500 de Fortune disponen de sitios
web de empleo donde pueden reclutar, proporcionar información y aceptar solicitu-
des. En general, resulta más oneroso emplear estas fuentes de solicitantes que contratar
internamente, pero puede ser necesario hacerlo si no hay empleados activos que cum-
plan con las especificaciones del puesto o se encuentra gente más calificada fuera de
la organización. Con frecuencia, el reclutamiento de personal para ocupar puestos de
nivel inicial de gerencia o profesionales se lleva a cabo en universidades e instituciones
de enseñanza superior. En el caso de puestos de gerencia o profesionales más altos, en
ocasiones, las corporaciones dependen de agencias de empleo o empresas que se dedi-
can a la búsqueda de ejecutivos, también llamadas cazatalentos (headhunters), que se
especificación del puesto
una descripción de los requisi-
tos necesarios para un puesto
determinado en términos de
educación, experiencia y
características personales y
físicas
Desde hace más de 50 años, el ejército de Estados Unidos recluta
soldados en las universidades de todo el país; de hecho, genera más
oficiales por medio del programa universitario denominado Reserve
Officers Training Corps (ROTC) que la Academia Militar de Estados
Unidos.
reclutamiento
formar una reserva de solici-
tantes calificados para que la
gerencia pueda seleccionar
de entre ellos a los futuros
empleados
329
especializan en atraer a personas competentes y persuadirlas de que dejen sus puestos
en otras compañías.
Selección
La selección es el proceso de recaudar información sobre los solicitantes y usarla
para decidir a quiénes contratar; incluye la propia solicitud, así como las entrevistas,
exámenes y comprobación de referencias. Este proceso puede ser muy largo y cos-
toso. Por ejemplo, Procter & Gamble ofrece un proceso de reclutamiento que da una
idea realista de las habilidades, así como de las cualidades e intereses, el cual comienza
cuando alguien presenta una solicitud en línea, que se enlaza con un procedimiento de
comparación para verificar si corresponde a los requisitos de las vacantes. Si la solici-
tud se ajusta a la vacante, se invita a la persona a contestar un cuestionario y presentar
una prueba de resolución de problemas. Si los resultados son positivos, el candidato
consigue una entrevista. P&G proporciona pruebas de práctica en línea para solici-
tantes.
3
Este escrutinio riguroso es necesario para identificar a los prospectos que son
capaces de desempeñar el trabajo esperado y coinciden con la estructura y cultura de la
empresa. Si una organización encuentra a los empleados “indicados” por medio de su
proceso de reclutamiento y selección, no tendrá que gastar demasiado posteriormente
para reclutar, seleccionar y capacitar a trabajadores que los sustituyan.
La solicitud. En la primera etapa del proceso de selección, la persona llena una soli-
citud y quizá asiste a una entrevista breve. En el formulario, el solicitante debe escribir
su nombre, dirección, teléfono, educación y experiencia laboral. El objetivo de esta
etapa del proceso de selección es conocer a los aspirantes y descartar a aquellos que,
a todas luces, no son aptos para el trabajo. Muchas empresas piden la siguiente infor-
mación antes de comunicarse con un posible candidato: salario actual, motivo por el
que busca un nuevo empleo, años de experiencia, disponibilidad y nivel de interés en
el puesto. Además de identificar las competencias obvias, la solicitud aporta indicios
sutiles para saber si un individuo es apropiado para un puesto en particular. Por ejem-
plo, un solicitante que proporciona respuestas extraordinariamente creativas puede ser
ideal para un puesto en una agencia de publicidad; una persona que entrega una soli-
citud descuidada, garabateada a toda prisa, quizá no sería apropiada para un trabajo
técnico que requiere ajustes precisos. Muchas compañías aceptan ahora solicitudes en
internet. La solicitud en línea de Procter & Gamble tiene el propósito no sólo de reca-
selección
el proceso de recaudar infor-
mación sobre los solicitantes y
usarla para tomar decisiones
de contratación
Emprendedor en acción
Terry Gou encuentra a los empleados indicados en China
Terry Gou
Empresa: Hon Hai Precision Industry Co.
Fundada en: 1974
Éxito: Terry Gou ocupó el lugar 160 en la lista de “los multimillona-
rios del mundo” de la revista Forbes en 2008, con una fortuna neta
de 6 100 millones de dólares.
Terry Gou es multimillonario por propio esfuerzo gracias a su
empresa Hon Hai Precision Industry Co. Gou fundó la compañía
en Taiwán, en 1974. Al principio, la organización de Gou fabricaba
partes de plástico para televisores en blanco y negro. Durante la
primera parte de la siguiente década, incursionó en la industria
de las computadoras personales. En 1988, Gou mudó su fábrica a
China y empezó a expandirse. Hoy en día, la creación de muchos
de los componentes internos de las computadoras personales
representa sólo una pequeña parte de lo que la corporación
de Gou elabora. Asimismo, Hon Hai fabrica los productos iPod
e iPhone de Apple, computadoras HP, teléfonos de Motorola y
consolas Wii. La fábrica de Gou en Shenzhen, China, cuenta con
aproximadamente 270 000 empleados. En la actualidad, Hon Hai
es el exportador más importante de China y se atribuye a Gou
el mérito de mantener la producción electrónica en ese país, a
pesar de que nos hallamos en la era del outsourcing. Gou fue tes-
tigo de cómo los ingresos de Hon Hai aumentaron 50% al año en
la última década y llegaron a 55 000 millones de dólares en 2007.
Tanto Gou como su empresa gozan de reputación sólida. Gou es
un líder que inspira inmensa lealtad. Los analistas y conocedores
de la industria confirman que Hon Hai posee fama de excelencia
en control de calidad y precios competitivos. Aunque Gou rehúye
la publicidad, no puede negar que Hon Hai es una compañía nota-
ble de la que vale la pena hablar.
2
330 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
bar datos biográficos, sino de crear una imagen del solicitante y de cómo esta persona
podría desarrollarse dentro de la organización. En el sitio web se advierte que no hay
respuestas correctas o incorrectas y se indica que el tiempo requerido para terminar la
solicitud es de entre 30 y 45 minutos. Además, los aspirantes deben enviar una copia
electrónica de su currículum vitae.
4
La entrevista. La siguiente fase del proceso de selección consiste en entrevistar a
los solicitantes. Las entrevistas permiten a la gerencia obtener información detallada
acerca de la experiencia y habilidades del aspirante, motivos para cambiar de empleo,
actitudes hacia el trabajo y una idea de si la persona se adaptará a la compañía. Ade-
más, el entrevistador puede responder a las preguntas del solicitante acerca de los
requisitos del puesto, remuneración, condiciones de trabajo, políticas de la empresa,
cultura organizacional, entre otras. Las preguntas que plantea un posible empleado
pueden ser tan reveladoras como sus respuestas. La tabla 11.1 muestra algunas ideas
para encontrar el entorno laboral adecuado. La tabla 11.2 contiene una lista de algunas
de las preguntas más comunes que los entrevistadores formulan, en tanto que la tabla
11.3 revela los errores que los candidatos cometen en las entrevistas.
Pruebas. Otro paso en el proceso de selección es la etapa de pruebas. Se aplican
pruebas de capacidad y rendimiento para determinar si un solicitante posee las habi-
lidades para el puesto. Se pueden usar pruebas de aptitud, cociente intelectual (CI) o
personalidad para evaluar el potencial de un candidato para un cierto tipo de trabajo
y su capacidad para adaptarse a la cultura de la organización. Una de las pruebas que
se aplican más comúnmente es el Indicador de Tipos de Myers-Briggs. Esta prueba
se emplea en todo el mundo a más de dos millones de personas cada año.
5
La figura
11.1 presenta algunas otras pruebas, lo que intentan medir y un cálculo del gasto por
empleado. Aunque las pruebas con el detector de mentiras fueron en algún tiempo
una técnica común para evaluar la sinceridad de los aspirantes, en 1988 se restrin-
gió su utilización a tareas gubernamentales específicas y a aquellas relacionadas con
seguridad o acceso a drogas. Asimismo, los solicitantes pueden someterse a exámenes
1. ¿Cuáles son sus puntos débiles?
2. ¿Por qué deberíamos contratarlo?
3. ¿Por qué desea trabajar aquí?
4. ¿Qué metas tiene?
5. ¿Por qué se separó (o por qué desea separarse) de su empleo?
6. ¿Cuándo se sintió más satisfecho con su trabajo?
7. ¿Qué puede hacer usted por nosotros que otros candidatos no pueden ofrecernos?
8. Mencione tres cosas positivas que su último jefe diría de usted.
9. ¿Qué salario pretende?
10. Si usted fuera un animal, ¿cuál le gustaría ser?
Fuente: Carole Martin, “Prep for the Top 10 Interview Questions”, http://career-advice.monster.com/job-interview-practice/
Prep-for-the-Top-10-Interview-Quest/home.aspx (consultado el 16 de mayo de 2008).
TABLA 11.2
Las 10 preguntas que se
formulan con más frecuencia
en las entrevistas de trabajo
1. Evalúe el entorno laboral. ¿Parece que los empleados se llevan bien y trabajan bien en
equipo?
2. Evalúe la actitud de los trabajadores. ¿Se ven contentos, tensos o sobrecargados de
trabajo?
3. ¿Los empleados se muestran entusiasmados y motivados por su trabajo?
4. ¿Cómo es la cultura organizacional?, ¿se sentiría cómodo trabajando ahí?
Fuente: Adaptado de “What to Look for During Office Visits”, http://careercenter.tamu.edu/guides/interviews/lookforinoffice.
html (consultado el 16 de mayo de 2008).
TABLA 11.1
Sugerencias para entrevistas
de trabajo
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 331
médicos para determinar su aptitud para ciertos trabajos, y muchas empresas les exi-
gen que se los practiquen, e incluso a pruebas para detectar el consumo de drogas ile-
gales. Hay más de 11 millones de personas que son bebedores asiduos y 16 millones de
consumidores de drogas ilegales en Estados Unidos. De este grupo, 75% tiene empleo
de tiempo completo y aproximadamente la mitad trabaja en pequeñas empresas. En
promedio, en las compañías pequeñas, uno de cada 10 empleados es alcohólico o dro-
gadicto. Es posible que las organizaciones pequeñas tengan un mayor porcentaje de
estos trabajadores porque no aplican a menudo exámenes de detección de drogas. Si
uno emplea a un consumidor de drogas o alcohol, puede esperar una pérdida de 33%
de productividad a causa de este empleado, lo que cuesta a los empleadores aproxima-
damente 7 000 dólares al año. En general, la drogadicción y el alcoholismo cuestan a
los empleadores estadounidenses 160 000 millones de dólares anuales por el alto nivel
de rotación y ausentismo de los empleados, accidentes en el lugar de trabajo, costos
más altos del seguro de compensación a los trabajadores, gastos médicos cuantiosos
y robos y violencia en el lugar de trabajo.
6
Al igual que el formulario de solicitud y la
entrevista, las pruebas sirven para eliminar a los que no cumplen con las especifica-
ciones del puesto.
1. No tomar en serio la entrevista.
2. No vestirse de manera apropiada (vestir ropa informal).
3. No explicar en forma adecuada la experiencia, capacidades y educación.
4. Ser demasiado modesto con respecto de los logros obtenidos.
5. Hablar demasiado.
6. Mostrar mucha preocupación por la remuneración.
7. Hablar negativamente de un ex empleador.
8. No hacer preguntas suficientes o apropiadas.
9. No demostrar el nivel de entusiasmo adecuado.
10. No dar seguimiento correcto a la entrevista.
Fuente: “Avoid the Top 10 Job Interview Mistakes”, All Business, http://www.allbusiness.com/human-resources/careers-job-
interview/1611-2.html (consultado el 4 de junio de 2008).
TABLA 11.3
Errores que se cometen en las
entrevistas de trabajo
FIGURA 11.1
Muestra de pruebas
psicológicas
Fuente: Paul Kaihla, “Getting Inside the
Boss’s Head”, Business 2.0, noviembre
de 2003. Copyright © 2003 Time Inc.
Todos los derechos reservados.
HCG Cultural Assessment Tool
Hagberg Consulting Group
Foster City, CA
Prueba/proveedor
Determina la moral
y disfunción del
lugar de trabajo.
Propósito
15.00-20.00
The Hogan Personality Inventory
Hogan Assessment Systems
Tulsa, OK
Evalúa si el candidato
se ajusta a la compañía
y al trabajo.
20.00-125.00
The Call Center Solution
ePredix
Minneapolis, MN
Pronostica el éxito en los puestos
de centros de atención telefónica
y el potencial de éxito con las
técnicas para persuadir al cliente
de comprar más productos.
A partir de
25.00 (fase de
selección)
Sigmaradius 360
Degree Feedback
Sigma Assessment Systems
Port Huron, MI
Determina la eficacia de los
gerentes mediante el análisis
de la evaluación del superior
y del subordinado
139.00-199.00
Costo/persona (en dólares)
332 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
Comprobación de referencias. Antes de presentar una oferta de empleo, la
empresa debe comprobar siempre las referencias del solicitante. Por lo regular, la com-
probación de referencias implica verificar el nivel de estudios y la experiencia laboral.
Es importante comprobar los antecedentes porque los solicitantes pueden dar una falsa
impresión de sí mismos en la solicitud o currículum vitae. La estrella de Dinner Impos-
sible, programa que transmite Food Network, inventó partes de su currículum, incluida
la aseveración de que había cocinado para la familia real británica. Cuando se enteró
de estas falsedades, Food Network no renovó el contrato de Robert Irvine aduciendo
que los telespectadores depositaban su confianza en la cadena y en la exactitud de la
información que ésta les proporcionaba y que Irvine “puso en peligro esa confianza”.
7

La comprobación de referencias es una etapa esencial, aunque, a menudo, se pasa por
alto en el proceso de selección; sin embargo, los gerentes encargados de la contratación
deben considerar que muchas organizaciones sólo confirman que el solicitante fue tra-
bajador de la empresa y tal vez incluyen las fechas de inicio y fin del empleo, pero no
dan a conocer detalles acerca de la calidad del trabajo del empleado.
Aspectos legales relativos al reclutamiento y selección
Las restricciones legales y reglamentaciones están presentes en casi todas las etapas del
proceso de reclutamiento y selección, y una infracción de estas normas puede dar lugar
a demandas y multas. Por lo tanto, los gerentes deben tomar en cuenta tales restriccio-
nes con el fin de evitar problemas legales. A continuación se analizan algunas de las
leyes que afectan la administración de recursos humanos.
Debido a que en Estados Unidos la aplicación de una ley se extiende a todas las
áreas de la administración de recursos humanos, las examinaremos rápidamente. El
Título VII de la Civil Rights Act de 1964 prohíbe la discriminación en el empleo;
también, creó la Equal Employment Opportunity Commission (Comisión de Igualdad
de Oportunidades de Empleo, EEOC, por sus siglas en inglés), un organismo fede-
ral que fomenta las oportunidades de empleo para mujeres y minorías y elimina la
discriminación laboral basada en raza, religión, color, sexo,
origen nacional o discapacidad. Como resultado del Título
VII, los empleadores no deben imponer distinciones de sexo
en las especificaciones y descripciones de los puestos, o en
avisos publicados en periódicos. Cada año se presentan entre
75 000 y 90 000 quejas de discriminación ante la EEOC.
8

Los casos de acoso sexual constituyen el mayor número de
quejas que la EEOC recibe todos los días. Asimismo, la Civil
Rights Act de 1964 prohíbe el uso de pruebas discriminato-
rias para solicitantes. Las pruebas de aptitud y otras pruebas
indirectas deben validarse; en otras palabras, los empleado-
res deben ser capaces de demostrar que las calificaciones de
dichas pruebas se relacionan con el desempeño del trabajo,
para que ninguna raza tenga ventaja al presentarlas. Aunque
muchos esperan mejoras en la diversidad organizacional, en
una encuesta aplicada entre 357 ejecutivos globales de alto
nivel, 76% de las empresas tiene una o ninguna minoría
representada entre sus altos ejecutivos. Las minorías compo-
nen 17% de la población trabajadora de Estados Unidos y esa
cifra llegará a 20% en 2016. A pesar de la falta de diversidad,
muchas de estas compañías indican una iniciativa para apo-
yar la diversidad en el lugar de trabajo.
9
Otras leyes relacionadas con la ARH incluyen la Ameri-
can with Disabilities Act (ADA), que prohíbe la discrimina-
ción contra personas discapacitadas y clasifica a los enfermos
de sida como minusválidos y, en consecuencia, prohíbe usar
Título VII de la Civil Rights Act
prohíbe la discriminación
en el empleo y creó la Equal
Employment Opportunity
Commission
Merrill Lynch promueve
la diversidad en su
organización.
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 333
una prueba positiva de sida como motivo para negar empleo a un solicitante. La Age
Discrimination in Employment Act prohíbe expresamente la discriminación con base
en la edad; se centra en erradicar las prácticas de contratación que discriminan a las
personas de entre 49 y 69 años, pero, además, proscribe las políticas que exigen que
los trabajadores se jubilen antes de cumplir 70 años. En general, cuando las empresas
necesitan empleados, los reclutadores se dirigen a las universidades y, cuando es nece-
sario hacer recortes de personal, se les ofrece a muchos trabajadores mayores la opción
de jubilarse por anticipado; a pesar de ello, existen muchos beneficios para las organi-
zaciones que contratan trabajadores mayores. Algunos de ellos incluyen que son más
dedicados, puntuales, honrados y orientados a los detalles; saben prestar atención; se
enorgullecen de su trabajo; demuestran buenas habilidades organizativas; son eficien-
tes y seguros de sí mismos; son maduros; pueden verse como ejemplos de conducta;
poseen buenas dotes de comunicación y brindan la oportunidad de tener costos de
mano de obra reducidos, pues ya tienen planes de seguro.
10
La Equal Pay Act esti-
pula que los hombres y mujeres que desempeñan trabajo igual deben recibir el mismo
salario. Las diferencias salariales sólo son aceptables si se atribuyen a la antigüedad,
desempeño o competencias; aunque, pese a estas leyes, después de un año de haberse
graduado de una universidad, las mujeres ganan 80% de lo que los hombres perciben.
Una década después, las mujeres sólo ganan 69% de lo que perciben los hombres. Existe
una variación considerable con base en el trabajo; por ejemplo, en el área de educación,
por lo común, las mujeres ganan 95% de lo que ganan los hombres; sin embargo, en el
área de matemáticas, las mujeres perciben 76% del salario de los hombres.
11
La figura
11.2 ilustra lo que opinan las mujeres acerca de este efecto de “techo de cristal”.
Desarrollo del personal
Una vez que se han seleccionado los solicitantes más competentes, se les ofrecieron los
puestos y ellos han aceptado las ofertas, deben presentarse formalmente a la organiza-
ción y capacitarse para que puedan empezar a ser miembros productivos de la plantilla
de personal. La orientación familiariza a los trabajadores recién contratados con sus
nuevos compañeros, los procedimientos de la empresa y las instalaciones físicas de la
compañía. Por lo común, incluye un recorrido del edificio; presentaciones a los super-
visores, compañeros de trabajo y subordinados; así como la distribución de manuales
de organización que describen la política sobre vacaciones, ausentismo, descansos para
FIGURA 11.2
Techo de cristal
¿Ha cambiado el “techo de
cristal”* para las mujeres en el
trabajo en los últimos 10 años?
* Definido como las limitaciones que
impiden que mujeres calificadas sean
ascendidas a puestos de liderazgo.
Fuente: “Glass Ceiling”, USA Today
Snapshots. Encuesta Adecco USA
Workplace, 22 de abril de 2008.
55%
15%
22%
8%
Sí, es más difícil
Sí, no más limitaciones
Sí, es menos difícil
No, es una pena
orientación
familiarización de los trabaja-
dores recién contratados con
sus nuevos compañeros, los
procedimientos de la empresa
y las instalaciones físicas de la
compañía
334 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
comer, prestaciones laborales, entre otras. Además, la orientación implica familiarizar
al nuevo empleado con la ética y la cultura de la corporación. En la actualidad, muchas
grandes compañías muestran videos de procedimientos, instalaciones y personal clave
de la organización para tratar de acelerar el proceso de ajuste.
Capacitación y desarrollo
Aunque el reclutamiento y la selección tienen el propósito de encontrar empleados que
cuenten con los conocimientos, competencias y capacidades que la empresa demanda,
los empleados de nuevo ingreso deben pasar por un proceso de capacitación para
aprender a desempeñar las tareas específicas de su puesto. La capacitación práctica en el
trabajo permite a los trabajadores aprender mientras llevan a cabo las tareas del puesto,
en tanto que la capacitación en el aula enseña a los trabajadores por medio de clases,
conferencias, videos, estudios de caso y capacitación basada en web. The Cheesecake
Factory gasta un promedio anual de 2 000 dólares por empleado en capacitación. Los
camareros reciben dos semanas de capacitación en el trabajo y los candidatos a puestos
de gerencia, cursos de desarrollo de 12 semanas. La compañía efectúa esta inversión
en capacitación porque le permite obtener índices sumamente altos de satisfacción y
lealtad de los clientes. Además, la rotación en The Cheesecake Factory es aproximada-
mente 15% inferior al promedio en la industria.
12
El desarrollo es capacitación que
aumenta las habilidades y conocimientos de gerentes y profesionales. La capacitación y
el desarrollo también se utilizan para mejorar las competencias de los empleados en sus
puestos actuales y prepararlos para asumir mayores responsabilidades y ascensos; por
lo tanto, la capacitación es una función indispensable de la administración de recursos
humanos. En Procter & Gamble, la capacitación y los planes
de desarrollo se adaptan para satisfacer los requerimientos
de cada empleado. Además de la capacitación práctica en
el trabajo, la organización ofrece adiestramiento personal
impartido por gerentes, asesoría de colegas, planes de trabajo
individualizados que resumen los proyectos fundamentales y
destacan las habilidades que deben perfeccionarse, y capaci-
tación formal en aulas impartida en el “Learning Center” de
la empresa en Cincinnati.
13
Evaluación del desempeño
Evaluar el desempeño de un empleado (esto es, sus fortalezas
y debilidades en el trabajo) es una de las tareas más difíciles
para los gerentes; no obstante, la evaluación del desempeño
es esencial pues brinda a los empleados información acerca
de cómo se están desempeñando y qué deben hacer para
mejorar. Asimismo, otorga la base para determinar cómo
remunerar y premiar a los trabajadores y genera informa-
ción sobre la calidad de las actividades de selección, capa-
citación y desarrollo de la empresa. La tabla 11.4 identifica
16 características que pueden evaluarse en una revisión del
desempeño.
Las evaluaciones de desempeño pueden ser objetivas o sub-
jetivas. Una evaluación objetiva es cuantificable; por ejemplo,
podría evaluarse a un empleado de Westinghouse con base
en cuántas tarjetas de circuito produce en promedio en un
día o cuántas de estas tarjetas tienen defectos. Para evaluar a un agente de bienes raíces
de Century 21, podría considerarse el número de casas que ha mostrado o el número
de ventas que ha cerrado. Además, una compañía puede utilizar pruebas como método
objetivo de evaluación. Sin importar el método que se use, los gerentes deben tomar en
cuenta el entorno de trabajo cuando evalúan el desempeño de manera objetiva.
capacitación
enseñar a los trabajadores a
desempeñar las tareas espe-
cíficas de su puesto, ya sea
por medio de cursos en aulas
o experiencia práctica en el
trabajo
Después de crear versiones chinas del mundo de realidad virtual
“Second Life”, las empresas chinas de software HiPiHi, Novo King y
UOneNet recibieron propuestas de otras compañías para trabajar en
ideas en las que no habían pensado; por ejemplo, desilusionado por
los resultados de la capacitación tradicional, Xiong Ying, el gerente
de recursos humanos de Jiangxi Copper, la corporación de cobre más
grande de China, tuvo la idea de capacitar a los obreros de la fábrica
de manera virtual. Xiong contrató posteriormente a Novo King para que
configurara un módulo de capacitación en la versión de “Second Life”
de la organización de software.
desarrollo
capacitación que aumenta las
habilidades y conocimientos de
gerentes y profesionales
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 335
Cuando los puestos no se prestan a una evaluación objetiva, el gerente debe rela-
cionar el desempeño del empleado con algún otro estándar. Una herramienta popular
que se emplea en las evaluaciones subjetivas es el sistema de clasificación jerárquica,
que contiene una lista de los diferentes factores de desempeño a partir de los cuales
el gerente clasifica a los trabajadores. Aunque muchas empresas grandes los aplican,
los sistemas de clasificación son impopulares entre muchos empleados. Por lo gene-
ral, los criterios cualitativos, como trabajo en equipo y habilidades de comunicación,
que se utilizan para evaluar a los trabajadores son difíciles de medir. Estos sistemas de
calificación han dado origen a demandas entabladas por empleados que alegan dis-
criminación en la asignación de calificaciones y grados. Best Buy llegó a un arreglo
extrajudicial en una demanda de discriminación por edad que interpusieron 44 ex
empleados de tecnologías de la información y la comunicación (TIC), de entre 40 y
71 años de edad (edad promedio 51 años), que exigió que la compañía reinstalara a
los trabajadores en sus puestos o les pagara salarios y prestaciones hasta que llegaran
a la edad de jubilación. Cuando Best Buy subcontrató una gran parte de la función de
las TIC, supuestamente anunció a sus 820 empleados que 40 conservarían su empleo
en la corporación y 650 irían a trabajar en la compañía de outsourcing, Accenture. Los
funcionarios de Best Buy negaron los alegatos de estos ex empleados.
14
Otro método de evaluación del desempeño al que recurren muchas compañías es el
sistema de retroalimentación de 360 grados, que proporciona información de un comité
que por lo común incluye a superiores, colegas y subordinados. Debido a las tensiones
que puede causar, la evaluación por parte de colegas resulta difícil para muchos; no
obstante, las empresas que han tenido éxito con la retroalimentación de 360 grados
tienden a mostrarse abiertas a aprender y dispuestas a experimentar, y están dirigidas
por ejecutivos que hablan con franqueza sobre los beneficios y retos esperados.
15
Los
gerentes y líderes que poseen un alto nivel de inteligencia emocional (sensibilidad a las
emociones tanto propias como de los demás) evalúan y reflexionan diariamente acerca
de sus interacciones con colegas. Además, llevan a cabo análisis de seguimiento de sus
TABLA 11.4 Características del desempeño
• Productividad: tasa a la que se produce generalmente el trabajo.
• Calidad: precisión, profesionalismo y cumplimiento en la entrega del trabajo producido.
• Conocimiento del puesto: comprensión de los objetivos, prácticas y normas de trabajo.
• Solución de problemas: capacidad para identificar y corregir los problemas con eficacia.
• Comunicación: eficacia en los intercambios verbales y escritos.
• Iniciativa: disposición a identificar y aprovechar las oportunidades para mejorar.
• Adaptabilidad: capacidad para sentirse cómodo con el cambio.
• Habilidades de planeación y organización: se reflejan en la capacidad de programar proyectos, establecer metas y mantener
sistemas organizacionales.
• Trabajo en equipo y cooperación: eficacia de las colaboraciones con compañeros de trabajo.
• Criterio: capacidad para determinar las acciones apropiadas de manera oportuna.
• Confiabilidad: la capacidad de respuesta, formalidad y escrupulosidad demostradas en el trabajo.
• Creatividad: medida en que se proponen ideas, soluciones y métodos ingeniosos para desempeñar las tareas.
• Ventas: se demuestran con el éxito en vender productos, servicios, a uno mismo y a la compañía.
• Atención al cliente: capacidad para comunicarse con eficiencia, resolver problemas y aportar soluciones que cumplan o
superen las expectativas de los clientes.
• Liderazgo: tendencia y capacidad para actuar como persona emprendedora, guía, responsable de tomar decisiones y modelo de
conducta.
• Administración financiera: idoneidad de los controles de costos y planeación financiera dentro del alcance definido por el
puesto.
Fuente: “Performance Characteristics”, Performance Review, tomado de http://www.salary.com/Careerresources/docs/related_performance_review_part2_popup.html
(consultado el 12 de junio de 2001). Se usa con autorización.
336
proyectos, formulan preguntas atinadas y prestan atención a las respuestas, sin ponerse
a la defensiva.
16
Sea la evaluación objetiva o subjetiva, es primordial que el gerente analice los resul-
tados con el empleado para que éste siempre se encuentre al tanto de cómo se está des-
empeñando. Los resultados de una evaluación de desempeño son útiles sólo cuando se
comunican, con tacto, al personal y se presentan como una herramienta que permite
al trabajador crecer y mejorar en su puesto y más allá. Por otra parte, las evaluaciones
de desempeño se usan para determinar si se debe ascender, transferir o cesar a un
empleado de la organización.
Rotación
La rotación, que ocurre cuando los empleados renuncian o son despedidos y es nece-
sario sustituirlos por nuevos, produce pérdida de productividad debido a la vacante,
gastos de sustitución de los empleados, tiempo de la gerencia dedicado a entrevistar
candidatos y costos de capacitación de los trabajadores de nuevo ingreso. Clarkston
Consulting, de Durham, Carolina del Norte, pasaba por una etapa en la que los emplea-
dos se sentían insatisfechos, trabajaban más que la norma de la industria de 56 horas
a la semana (sin incluir viajes) y la rotación aumentaba. La empresa decidió impartir
cursos intensivos de capacitación para mejorar las habilidades y comprender las mejo-
res prácticas competitivas e introdujo un calendario de viajes acortado. Este último
permitió al personal salir de su hogar el lunes, hospedarse en un hotel y trabajar en las
oficinas del cliente cuatro días, y regresar a trabajar a su oficina de origen el viernes.
La eliminación de muchas horas de viaje por las noches y los fines de semana mejoró
de modo considerable el estado de ánimo, la productividad y satisfacción.
17
En parte,
rotación
ocurre cuando los empleados
renuncian o son despedidos y
es necesario sustituirlos por
nuevos
Destino: dirección ejecutiva
Anne Mulcahy, Xerox
Anne Mulcahy es una de las mujeres más influyentes de Estados
Unidos. Es una de las contadas mujeres que ocupan la oficina
del CEO de una corporación importante; en este caso, Xerox.
Mulcahy se incorporó a la empresa hace 30 años, siguiendo los
pasos de su hermano. Comenzó en el área de ventas, progresó
profesionalmente dentro de la institución y desempeñó diversos
cargos en recursos humanos y la división de impresoras, fue
presidenta y, luego, obtuvo la promoción a CEO. Su ascenso se
produjo en un periodo muy volátil de la historia de Xerox. En 2000,
Xerox se hallaba al borde de la quiebra, las ventas eran depri-
mentes, los costos estaban fuera de control y la corporación no
era competitiva; pero ésos no eran los únicos problemas: la SEC
estaba investigando a la empresa por sus prácticas de contabili-
dad cuestionables, por las que le impuso una multa de 10 millones
de dólares.
Contra este preocupante telón de fondo, surgió Anne Mulcahy,
quien, muchos dicen, lleva a Xerox en la sangre. Xerox es una de
las pocas compañías que todavía se consideran idóneas para la
familia. No es nada extraño que varios miembros de una familia
sean empleados de la organización. La tarea de Mulcahy era
reducir los costos y revivir la competitividad de la corporación.
En su primer año como CEO, logró bajar los costos en mil millones
de dólares, disminuyó el tamaño de la plantilla laboral de manera
considerable y descontinuó líneas de productos que ya no eran
competitivas. Bajo su liderazgo, Xerox no tardó en abandonar los
productos de consumo para procesamiento de imágenes y dedi-
carse a las tecnologías comerciales de vanguardia de impresión
y procesamiento de color, que son mucho más lucrativas y donde
los márgenes de utilidades son cinco veces más que los de las
tecnologías de imágenes en blanco y negro.
A pesar de las grandes reducciones de mano de obra y la
reestructuración de las divisiones de la empresa, los empleados
de Xerox continúan teniendo a Mulcahy en alta estima. Al parecer,
su eterno optimismo y compromiso inquebrantable con Xerox han
tenido un efecto motivador en el personal de la compañía. Mul-
cahy se ha asegurado de que la cultura corporativa permanezca
intacta a pesar de la transformación de la organización. Aunque
la posición de Xerox ha mejorado de manera espectacular bajo el
liderazgo de Mulcahy, la competencia sigue siendo muy reñida y
las presiones para disminuir los costos plantean aún más retos.
Preguntas de análisis
1. Anne Mulcahy, la CEO de Xerox, es responsable de adminis-
trar una gran rotación, mientras la compañía procura seguir
siendo competitiva. Analice los problemas de RH a los que se
enfrenta.
2. En términos generales, ¿qué función desempeña la adminis-
tración de recursos humanos en Xerox?
3. Anne Mulcahy demuestra con claridad que Xerox valora la
diversidad en el lugar de trabajo. ¿Qué otros factores serían
relevantes para atender la diversidad?
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 337
la rotación pudo deberse a que los trabajadores estaban exhaustos como resultado de
los recortes de personal y la falta de capacitación y oportunidades de progreso.
18
Por
supuesto, la rotación no siempre es una ocasión desafortunada cuando adopta la forma
de una promoción o transferencia.
Una promoción es un ascenso a un puesto de nivel superior con mayor autoridad,
responsabilidad y salario. En algunas empresas y en la mayoría de los sindicatos, la
antigüedad (el tiempo que una persona ha trabajado en la compañía o en una clasifica-
ción de puesto específica) es el factor clave para determinar quién debe ser promovido.
La mayoría de los gerentes basan las promociones en la antigüedad sólo cuando tienen
candidatos con aptitudes iguales, pues prefieren sustentarlas en los méritos.
Una transferencia es un traslado a otro puesto dentro de la empresa, básicamente
al mismo nivel y con el mismo salario. Las transferencias permiten a los trabajado-
res obtener nuevas habilidades o encontrar un nuevo puesto dentro de la organiza-
ción cuando el suyo se ha eliminado a causa de la automatización o por un recorte de
personal.
promoción
ascenso a un puesto de nivel
superior con mayor autoridad,
responsabilidad y salario
FIGURA 11.3
Madres trabajadoras de niños
de cuatro años
La mayoría de los niños de cuatro
años tienen madres que trabajan
fuera del hogar.
Fuentes: “Moms of 4-year-olds at
work”, USA Today Snapshots, 3 de
abril de 2008, p. B1; U.S. Department of
Education, National Center for Education
Statistics.
39%
34%
20%
6%
No pertenecen
al sector laboral
No hay madre en el hogar
Tiempo parcial (menos
de 35 horas por semana)
Tiempo completo (35 o
más horas por semana)
En busca de empleo
TABLA 11.5 Normas para separarse pacíficamente de un empleo
• Váyase en cuanto sea posible después de tomar la decisión.
• Antes de marcharse, hable de su decisión sólo con las personas que deban estar enteradas.
• Si le preguntan, sea sincero respecto de su nuevo empleo; evite dar la impresión de que oculta algo.
• Antes de retirarse, no afecte las actividades de negocios de su actual empleador.
• Tenga cuidado con dejar registros impresos o electrónicos relacionados con el proceso que concluyó con su renuncia.
• Firme el contrato de trabajo con el nuevo empleador sólo después de haber renunciado a su puesto actual.
• No trabaje para el nuevo empleador sino hasta después del último día de trabajo en su puesto actual.
• Solicite al empleador que lo está reclutando que lo exima de toda responsabilidad en relación con fallos judiciales, indemniza-
ciones y honorarios de representación jurídica en los que pudiera incurrir a consecuencia de algún litigio emprendido por el ex
patrón de usted.
• Especifique en un convenio por escrito con su nuevo empleador que usted no usará ni revelará secretos comerciales de ex
empleadores.
Fuente: Robert Lenzner y Carrie Shook, “Want to Go Peacefully? Some Rules”, Forbes, 23 de febrero de 1998. Se reproduce con autorización de Forbes Magazine.
Copyright 2004 Forbes Inc.
transferencia
traslado a otro puesto dentro
de la empresa, básicamente
al mismo nivel y con el mismo
salario
338 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
Las separaciones ocurren cuando los empleados renuncian, se jubilan, son cesa-
dos o dados de baja. La tabla 11.5 presenta una lista de normas para separarse pací-
ficamente de una empresa. Los trabajadores pueden ser cesados, o despedidos, por
desempeño deficiente, infracción de las reglas de trabajo, ausentismo, entre otras cau-
sas. Por lo regular, las compañías han podido despedir a los empleados a voluntad,
es decir, por cualquier razón que no se relacione con la raza, religión, sexo o edad, o
porque el empleado es sindicalista; sin embargo, las leyes y fallos recientes de los tribu-
nales exigen ahora que las organizaciones despidan a los empleados justamente, esto
es, sólo con causa justificada. Así pues, los gerentes deben tener cuidado de advertir
a los empleados cuando su desempeño es inaceptable y puede ser causa de despido.
Además, deben documentar todos los problemas y advertencias en el expediente de
trabajo del personal. Para evitar la posibilidad de demandas entabladas por personas
que creen que se les ha despedido injustamente, los empleadores deben exponer razo-
nes claras, relacionadas con el trabajo, en caso de despido, y, de ser posible, respaldadas
por documentación escrita. Los procedimientos disciplinarios deben explicarse con
toda claridad a los empleados y publicarse en los manuales para los mismos.
Muchas empresas se han reducido en los últimos años y despedido a decenas de
miles de empleados con el fin de ser más productivas y competitivas. General Motors,
en vista de la demanda decreciente de vehículos grandes, que no consumen combusti-
ble en forma eficiente, lanzó planes para cerrar cuatro armadoras de camiones y vehicu-
los deportivos utilitarios en Estados Unidos, Canadá y México, que afectarán a 8 350
trabajadores. Desde 2005, Ford, Chrysler y GM han cerrado 35 plantas y eliminado
149 000 empleos asalariados y de pago por hora.
19
En ocasiones, las bajas son tem-
porales; es posible que los empleados regresen a trabajar cuando las condiciones eco-
nómicas mejoren. Cuando las bajas son permanentes, los empleadores suelen ayudar
al personal a encontrar otro trabajo y pueden extender las prestaciones mientras los
empleados buscan uno nuevo. Estas medidas contribuyen a aminorar el daño de los
recortes y bajas de personal.
Un departamento de recursos humanos bien organizado se esfuerza por reducir
al mínimo las pérdidas debidas a las separaciones y transferencias porque reclutar y
capacitar a los nuevos empleados es muy costoso. Observe que un índice de rotación
alto en una compañía puede ser señal de problemas, ya sea con el proceso de selección
y capacitación, el programa de remuneración, o incluso, con el tipo de corporación.
Para reducir la rotación, las empresas han intentado diversas estrategias. La figura 11.4
separaciones
cambios de empleo que requie-
ren renuncia, jubilación, cese
o baja
FIGURA 11.4 Razones por las que los trabajadores se quedan en su actual empleo
¿Cuál es la razón principal por la que se quedaría en su trabajo?
Fuente: “What Is the Primary Reason You Would Stay in Your Job?”, USA Today Snapshots, 5 de octubre de 2005, p. B1.
Lealtad a un gerente
Remuneración
Lealtad
a la empresa
Potencial a largo plazo
Responsabilidades
de trabajo interesantes
4%
6%
18%
31%
41%
339
expone algunos de los métodos de retención que aplican algunas organizaciones para
conservar a los empleados de primera línea.
Remuneración del personal
La gente no trabaja gratis y el asunto de cuánto pagar por el trabajo es complicado; ade-
más, diseñar un plan de remuneración justo es una tarea importante, ya que el sueldo y
las prestaciones representan una parte considerable de los gastos de una organización.
Los salarios que son demasiado elevados pueden acarrear como consecuencia que el
precio de los productos de la empresa sea muy alto, lo que los hace perder competitivi-
dad en el mercado. Los salarios excesivamente bajos pueden afectar de modo negativo
el estado de ánimo de los trabajadores y provocar rotación costosa. Recuerde que la
remuneración es uno de los factores de higiene identificados por Herzberg.
El diseño de un plan de remuneración justo es una tarea difícil porque implica esti-
mar el valor relativo de todos los puestos de la empresa, sin dejar de considerar los
esfuerzos individuales. Casi siempre, la remuneración de un trabajo específico se deter-
Hacia un negocio verde
¿Café verde?
En estos tiempos, a menos que uno viaje a un lugar remoto, es
prácticamente imposible no ver un establecimiento de Starbucks:
parecen estar en todas partes. Esto tiene sentido cuando se con-
sidera que hay 7 087 establecimientos operados por la empresa y
4 081 establecimientos con licencia en Estados Unidos, así como
1 796 establecimientos propiedad de la compañía y 2 792 estable-
cimientos con licencia y operados por organizaciones conjuntas
en el ámbito internacional. Por supuesto, miles de establecimien-
tos significan miles de empleados. ¿Y cómo les va a estos tra-
bajadores, conocidos como “socios”, en Starbucks? Muy bien,
considerando todas las circunstancias. De hecho, la corporación
se clasificó en el séptimo lugar de la lista de las 100 mejores
empresas para trabajar que la revista Fortune publicó en 2008.
Como parte de sus principios rectores, Starbucks se compro-
mete a tratar a todos sus socios con respeto y dignidad. Con este
fin, a todos los socios de Starbucks, que trabajan de tiempo com-
pleto y tiempo parcial y que reúnen los requisitos establecidos,
se les ofrece un seguro de gastos médicos integral. Starbucks
actualiza a menudo sus paquetes salariales, esforzándose por
conservar una posición competitiva en todo momento. Además, a
todos los socios globales que reúnen los requisitos establecidos,
se les ofrecen opciones de compra de acciones, conocidas como
Bean Stock.
En 2002, Starbucks lanzó el programa de voluntarios Make
Your Mark. Por medio de éste, los socios pueden contribuir al
mejoramiento de sus comunidades con la ayuda de la empresa.
Starbucks dona 10 dólares por cada hora completa de trabajo
voluntario, con un límite de 1 000 dólares por proyecto. Asimismo,
la compañía realiza aportaciones por las horas de todos los
miembros de la comunidad que trabajen como voluntarios y que
hayan sido reclutados por los socios de Starbucks. Los socios
de Starbucks en Estados Unidos y Canadá cumplen alrededor de
383 000 horas al año de trabajo voluntario.
Como la mayoría de las organizaciones, Starbucks participa
en la tendencia verde. Por ejemplo, la empresa compra café con
certificación de Comercio justo, aunque este tipo de grano cons-
tituye menos de 4% del que la corporación adquiere. En los últi-
mos años, Starbucks también ha tratado de reducir su huella de
carbono (el total de emisiones de gases de efecto invernadero).
Aunque hasta el momento la compañía no ha querido revelar el
tamaño real de su huella de carbono, trabaja para reducir sus
emisiones de dióxido de carbono; por ejemplo, se unió al Green
Power Market Development Group del World Research Institute,
que brinda asistencia a las empresas para que compren energía
renovable a mejores precios. Además, la corporación ha incre-
mentado el uso de energía eólica para compensar la producción
de dióxido se carbono.
Starbucks insta a sus socios y clientes a preocuparse más
por el medio ambiente. Ha puesto en marcha algunas campañas
prominentes, como planetgreengame.com, y trabaja para lle-
var el control de cuánta energía consume cierto equipo en sus
tiendas. Los socios pueden aprovechar el programa Make Your
Mark para abogar por causas ecológicas. Aunque hay quienes
sostienen que una compañía así de grande no hace lo suficiente
para tener un negocio verde, otros creen que cualquier paso en la
dirección correcta es positivo. No hay duda que podemos espe-
rar, gracias a la seguridad y apoyo que Starbucks brinda a sus
socios, que éstos se sientan motivados a cumplir con la parte que
les corresponde para apoyar tanto a sus comunidades como al
medio ambiente.
20
Preguntas de análisis
1. ¿Cómo retribuye Starbucks a sus empleados de maneras que
promueven un índice de rotación menor y una fuerza de tra-
bajo más productiva?
2. ¿Cómo afectan a los trabajadores las iniciativas ecológicas
de Starbucks?
3. ¿Cómo podría influir el fomento del voluntariado en el estado
de ánimo de los empleados y la lealtad a la empresa?
340 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
mina por medio de una encuesta de sueldos y salarios, que indica a la empresa
el nivel de los salarios que pagan compañías comparables por trabajos específicos que
tienen en común. La remuneración de los empleados dentro de una categoría determi-
nada de puestos depende tanto de la remuneración asignada a dicho puesto como de la
productividad de la persona; por lo tanto, es posible que dos trabajadores con puestos
idénticos no reciban exactamente la misma paga debido a las diferencias individuales
en su desempeño.
Remuneración financiera
La remuneración financiera se clasifica en dos categorías generales: sueldos y salarios.
Salario es la retribución financiera basada en el número de horas que el empleado
trabaja o el nivel de producción alcanzado. Los salarios que se fundan en el número
de horas trabajadas se llaman salarios por hora. El salario mínimo federal en Estados
Unidos aumentó a 6.55 dólares por hora en 2008. En muchos estados de ese país tam-
bién se establecen salarios mínimos obligatorios; en los casos donde los dos salarios
entran en conflicto, el más alto de los dos es el que predomina. Incluso, puede haber
diferencias entre los salarios mínimos de una ciudad y el estado donde se encuentra.
En Nuevo México, el salario mínimo es de 7.50 dólares, mientras que en la capital del
estado, Santa Fe, el salario mínimo es de 10.50 dólares debido a que el costo de la vida
es más elevado.
21
La tabla 11.6 compara los salarios y otra información de Costco y
Wal-Mart, dos reconocidas cadenas de descuento. Los salarios por hora son apropiados
cuando los empleados sufren interrupciones continuas y la calidad es más importante
que la cantidad. Por lo común, los trabajadores de las líneas de ensamblaje, empleados
administrativos y personal de mantenimiento perciben salarios por hora. La ventaja de
éstos es la facilidad del cálculo. La desventaja es que los salarios por hora no brindan
ningún incentivo para incrementar la productividad; de hecho, es posible que los sala-
rios por hora fomenten que los empleados sean menos productivos.
Para superar tales desventajas, muchas empresas pagan con base en un sistema de
incentivos, usando salarios a destajo o comisiones. Los salarios a destajo se fundan en
el nivel de producción logrado. Una de las principales ventajas de los salarios a destajo
es que motivan a los empleados a supervisar sus actividades e incrementar la produc-
ción. A menudo, los artesanos calificados perciben salarios a destajo. En Longaberger,
el fabricante más grande del mundo de cestas hechas a mano, a los tejedores se les paga
por pieza. Los 2 500 trabajadores produjeron 40 000 cestas al día, pero la productividad
varió hasta 400% entre los tejedores. Se reunió un equipo de fabricantes de cestas para
tratar de mejorar la productividad y reducir los tiempos inactivos de los tejedores y la
cantidad de materiales sobrantes. Después de estudiar a los tejedores de cestas durante
TABLA 11.6 Administración de personal: Costco comparado con Wal-Mart
Costco Wal-Mart
Número de empleados 100 000, Estados Unidos
137 000, internacional
1 420 000, Estados Unidos
635 000, internacional
Ventas 64 400 millones de dólares 378 790 millones de dólares
Salario promedio por hora 17.25 dólares 10.11 dólares
Porcentaje de empleados cubiertos por planes de seguro médico 82% 80%
Rotación (anual) 17% 40%
Utilidades por trabajador 13 647 dólares 11 039 dólares
Fuentes: Costco Company Profile, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=83830&p=irol-homeprofile (consultado el 16 de mayo de 2008); Consumer Reports Warehouse
Clubs, http://www.consumerreports.org/cro/money/shopping/where-to-buy/warehouse-clubs-5-07/overview/0507_ware_ov.htm (consultado el 16 de mayo de 2008; Esther
Cervantes, “The Costco Alternative?”, http://www.dollarsandsense.org/archives/2006/0106cervantes.html (consultado el 16 de mayo de 2008).
encuesta sobre sueldos
y salarios
estudio que indica a una
empresa el nivel de los salarios
que pagan las compañías com-
parables por trabajos específi-
cos que tienen en común.
salario
retribución financiera basada
en el número de horas que el
empleado trabaja o en el nivel
de producción alcanzado
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 341
19 días, se implementaron las sugerencias del equipo. Los cambios dieron como resul-
tado ahorros anuales de 3 millones de dólares para la compañía.
22
El otro sistema de incentivos, o comisión, paga una cantidad fija o un porcentaje
de las ventas del empleado. Kele & Co Jewelers, de Plainfield, Illinois, fabrica joyería de
plata de ley y ofrece piedras preciosas y semipreciosas a precios accesibles. Los artícu-
los de joyería artesanales se venden por internet (www.keleonline.com) y por medio de
representantes de ventas independientes (RVI) en Estados Unidos. El aspecto singular
del proceso de ventas de Kele es su estructura innovadora de ventas y comisiones. Los
RVI no tienen cuotas mínimas de venta, las ventas se comparten entre los integrantes
del equipo durante la capacitación y después de ser promovidos, y no existe el requi-
sito de comprar inventario ya que las joyas se envían desde las oficinas centrales de
Kele. Los RVI reciben una comisión de 30% sobre las ventas. Asimismo, Kele paga el
diseño, desarrollo y mantenimiento de un sitio web para apoyar a los RVI. El objetivo
es aumentar el margen de utilidad y el potencial de ganancia de los vendedores. La
meta de la organización es convertirse en la corporación más grande de ventas direc-
tas en la industria.
23
Este método motiva a los empleados a vender la mayor cantidad
posible. Por otro lado, algunas empresas combinan el pago basado en comisiones con
salarios por hora o sueldos.
El sueldo es una retribución financiera calculada por semana, mes o año. Los suel-
dos se relacionan con los trabajadores de “cuello blanco”, como el personal de oficinas,
ejecutivos y empleados profesionales. Aunque un sueldo proporciona un flujo estable
de ingreso, es posible que se requiera que los trabajadores que perciben sueldos traba-
jen después de su horario habitual sin retribución financiera adicional.
Además de los sueldos o salarios básicos que se pagan a los empleados, la empresa
puede otorgar gratificaciones por desempeño excepcional como incentivo para
seguir aumentando la productividad. Muchos trabajadores
reciben una gratificación como agradecimiento por el buen
trabajo realizado y como incentivo para que continúen tra-
bajando con ahínco. Muchos propietarios y gerentes recono-
cen que las gratificaciones y privilegios sencillos fomentan
empleados más satisfechos y reducen la rotación. Por ejem-
plo, el propietario de Ticketcity.com, un pequeño negocio de
Austin, Texas, distribuye boletos a sus empleados para que
asistan a actos importantes, como el Súper Tazón, el torneo de
golf Master’s, e incluso, retiros para la gerencia. El propietario
de una franquicia de remodelación llamada DreamMaker, en
Peoria, Illinois, proporciona dinero a los trabajadores como
contribución para que adquieran vehículos nuevos, organiza
salidas del personal para asistir a juegos deportivos y financia
los planes de jubilación.
24
Otra forma de remuneración es el reparto de utilidades,
que distribuye un porcentaje de las utilidades de la compañía
entre los trabajadores cuya labor contribuyó a generarlas. Algu-
nos planes de reparto de utilidades incluyen la distribución
de acciones de la organización entre el personal. Conocidos
comúnmente como ESOP, por sus siglas en inglés, los planes
de participación en acciones para los empleados han adqui-
rido popularidad en los últimos años. Uno de los motivos de
la gran aceptación de los ESOP es el sentido de sociedad que
generan entre la corporación y los trabajadores. Asimismo, el
reparto de utilidades puede motivar a los empleados a traba-
jar arduamente, ya que los incrementos de la productividad
y las ventas significan que las utilidades o dividendos de las
acciones también aumentarán. Muchas empresas ofrecen a los
sueldo
retribución financiera calcula-
da por semana, mes o año
gratificaciones
premios financieros que las
empresas otorgan por un des-
empeño excepcional como
incentivos para seguir aumen-
tando la productividad
reparto de utilidades
una forma de remuneración
en la que un porcentaje de las
utilidades de la compañía se
distribuye entre los trabaja-
dores cuya labor contribuyó a
generarlas
El Principal Financial Group promueve las ventajas de su plan grupal
de prestaciones.
comisión
sistema de incentivos que
paga una cantidad fija o un
porcentaje de las ventas de los
empleados
342 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
empleados participación en la compañía por medio de planes de compra de acciones,
ESOP, o inversiones en acciones mediante los planes 401(k). Hasta hace poco, el per-
sonal de los niveles inferiores a los de gerencia rara vez recibía opciones de compra de
acciones. Las corporaciones están adoptando planes de opciones de compra de acciones
más amplios para crear un vínculo más estrecho entre los intereses de los empleados y
los de la organización. Un estudio efectuado por profesores de la Wharton School de
la Universidad de Pensilvania concluyó que las empresas que pagaban a los gerentes de
nivel medio 20% más en opciones en comparación con otras compañías registraron un
mejor desempeño y los precios de sus acciones se incrementaron en promedio 5% más
rápido al año. Se observaron resultados parecidos en organizaciones que pagaban a los
especialistas técnicos por lo menos 20% más en opciones.
25
Prestaciones
Las prestaciones son formas no financieras de remuneración que se otorgan a los
empleados; entre éstas se encuentran los planes de pensiones para jubilación, los segu-
ros de gastos médicos, así como de discapacidad y vida, los días festivos y días libres
con goce de sueldo para vacaciones o enfermedad, la afiliación a uniones de crédito, los
programas de salud, las guarderías infantiles, el cuidado de ancianos y la asistencia en
los trámites de adopción. De acuerdo con el Bureau of Labor Statistics, los costos para
el empleador de la remuneración de trabajadores civiles en Estados Unidos promedian
28.11 dólares por hora trabajada. Los sueldos y salarios representan aproximadamente
69.8% de estos costos, mientras que las prestaciones constituyen 30.2% del costo. Las
prestaciones de ley (seguro social, Medicare, seguro de empleo federal y estatal, y el
seguro de compensación a los trabajadores) representan 7.9% de la remuneración
total.
26
Asimismo, las prestaciones incrementan la seguridad y, por ende, la moral y la
motivación del personal.
prestaciones
formas no financieras de remu-
neración que se otorgan a los
empleados, como los planes
de pensiones y los seguros de
gastos médicos, días festivos
y vacaciones pagadas, entre
otras
Especialidad Sueldo
Ciencias de la computación $56 921
Ingeniería eléctrica 56 429
Ingeniería 56 336
Economía 52 926
Enfermería 52 129
Química 52 125
Ingeniería civil 49 427
Finanzas 48 795
Contabilidad 47 413
Administración de empresas 43 823
Ciencias políticas/gobierno 43 594
Marketing 43 459
Recursos humanos 40 250
Historia 35 956
Comunicaciones 35 196
Lengua y literatura inglesas 34 757
Periodismo 32 250
Psicología 30 877
Relaciones públicas/comunicaciones organizacionales 30 667
Fuente: Rachel Zupek, “Best Entry-Level Salaries for New Grads”, CNN.com, 28 de abril de 2008, http://www.cnn.com/2008/
LIVING/worklife/04/28/cb.salaries.grads/ (consultado el 16 de mayo de 2008).
TABLA 11.7
Mejores salarios de nivel
básico
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 343
La tabla 11.8 muestra una lista de algunas de las prestaciones que Google, el motor
de búsqueda de internet, ofrece a sus trabajadores. Aunque el seguro médico es una
prestación común de los empleados de tiempo completo, los crecientes costos de la
atención médica han obligado a un número cada vez mayor de empleadores a redu-
cir esta prestación; por ejemplo, Microsoft redujo en fechas recientes la prestación de
medicamentos, que costaba a la compañía 16% del presupuesto general de prestacio-
nes, y ahora requiere que el personal pague 40 dólares por medicamentos de marca
comercial de los que existe una versión genérica. La organización continúa garanti-
zando muchas prestaciones generosas, como inscripciones sin costo a gimnasios y
bebidas gratuitas en el trabajo.
27
Una prestación que se ofrece cada vez más es el programa de asistencia a empleados
(employee assistance program, EAP, por sus siglas en inglés). El EAP de cada empresa es
diferente, pero la mayoría brinda orientación y ayuda para resolver los problemas per-
sonales de los trabajadores que podrían afectar de manera negativa su desempeño en
el trabajo. Los servicios de orientación más frecuentes que se ofrecen incluyen progra-
mas de tratamiento de toxicomanía y alcoholismo, programas de acondicionamiento
físico, clínicas para dejar de fumar y para el manejo del estrés, asesoría financiera, tera-
pia familiar y orientación para carreras profesionales. Los EAP contribuyen a reducir
los costos relacionados con la mala productividad, el ausentismo y otros problemas
laborales, porque ayudan a los empleados a resolver aquellos conflictos personales
que influyen en estos aspectos; por ejemplo, los programas de ejercicio y acondiciona-
• Seguro de gastos médicos:
– Seguro médico para el trabajador (también se ofrece seguro para el cónyuge o pareja
doméstica)
– Seguro dental
– Seguro de la vista
• Vacaciones (15 días al año, de uno a tres años de servicio; 20 días al año, de cuatro a cinco
años de servicio; 25 días, más de seis años de servicio)
• Doce días festivos pagados al año
• Planes de ahorro
– Plan de jubilación 401(k); Google realiza aportaciones paralelas de hasta 2 500 dólares al
año
– Cuentas de gastos flexibles
• Seguro de vida y discapacidad
• Programa de asistencia a empleados
• Comidas gratuitas, alimentos para el desayuno y bocadillos
• Masajes, inscripción a gimnasios, estilista del cabello, clases de acondicionamiento físico y
reparación de bicicletas
• Actividades semanales
• Licencia de maternidad y parental
• Asistencia en adopción
• Reembolso de pagos de estudio
• Plan de recomendaciones de empleados
• Servicio médico en la empresa
• Guardería infantil de Google y cuidados infantiles de apoyo
• Viaje a esquiar, día de cine de la empresa, día de campo de verano, unión de crédito, sauna,
hockey en patines, descuentos para atracciones locales
Fuente: “Google Benefits”, http://www.google.com/support/jobs/bin/static.py?page=benefits.html (consultado el 16 de mayo
de 2008).
TABLA 11.8
Prestaciones que ofrece
Google a sus empleados
344 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
miento físico reducen los costos del seguro de gastos médicos ya que favorecen que los
trabajadores se mantengan sanos. La terapia familiar puede contribuir a que el perso-
nal trate de sobrellevar un divorcio u otras dificultades personales y a que se concentre
mejor en su trabajo.
Las empresas procuran otorgar las prestaciones que piensan que sus empleados
desean, pero gente diversa puede querer diferentes cosas. En los últimos años, algunos
trabajadores solteros consideran que los compañeros de trabajo que tienen cónyuge e
hijos reciben “privilegios especiales” y más días libres para atender asuntos familiares.
Algunas corporaciones aplican programas de prestaciones flexibles para permitir a los
empleados elegir las que desean, hasta por un monto especificado.
Las prestaciones complementarias incluyen licencia por enfermedad, vacaciones
pagadas, planes de pensiones, planes de seguro médico, así como cualquier otra com-
pensación adicional. Las prestaciones no económicas incluyen incentivos en especie
que ayudan a equilibrar la vida personal y el trabajo. Incluyen guardería infantil en la
organización, servicio de alimentos e, incluso, servicios de lavandería y peluquerías.
Tales prestaciones no económicas motivan a los empleados y les dan más tiempo para
concentrarse en su trabajo.
Los planes de prestaciones alternativas asignan un monto financiero al personal para
que pueda seleccionar las prestaciones específicas que se ajustan a sus necesidades.
La clave reside en que las prestaciones sean flexibles, en lugar de asignar prestaciones
idénticas a todos los empleados. A medida que las empresas se globalizan, la necesidad
de prestaciones alternativas se vuelve cada vez más relevante. Para algunos trabajado-
res, las prestaciones constituyen un motivador y diferenciador más importante en los
trabajos que el salario en sí. Para muchos empleados de Starbucks que reciben seguro
de gastos médicos cuando trabajan medio tiempo, esta prestación podría ser la com-
pensación principal.
Durante las últimas dos décadas, la lista de prestaciones complementarias ha aumen-
tado de manera espectacular y nuevas prestaciones se agregan cada año.
Administración de trabajadores sindicalizados
Los empleados que se sienten insatisfechos con las condiciones laborales o con su remu-
neración tienen que negociar con la administración para producir cambios; sin embargo,
no siempre es eficaz tratar con la administración a título personal, por lo que, en oca-
siones, los trabajadores se organizan en sindicatos para negociar con los emplea-
dores y conseguir mejores salarios, horarios y condiciones de trabajo. Los empleados
organizados están respaldados por el poder de un grupo grande que puede contratar
especialistas para que representen a todo el sindicato en sus negociaciones con la admi-
nistración. Los trabajadores sindicalizados ganan considerablemente más que los no
sindicalizados. Aproximadamente, 12% de la población trabajadora estadounidense
está sindicalizada. El ingreso promedio semanal en Estados Unidos de un empleado de
servicios no sindicalizado es de 404 dólares, o 10 dólares por hora, en comparación con
el salario de un trabajador sindicalizado de 629 dólares a la semana, o 15 dólares por
hora. Una de las diferencias más evidentes se halla en la industria de la construcción,
donde los empleados sindicalizados ganan casi 10 dólares más por hora.
28
No obstante, el crecimiento de los sindicatos se ha desacelerado en los últimos años
y sus perspectivas no son buenas. Una explicación para ello es que la mayoría de los
obreros, que son los miembros tradicionales de los sindicatos, ya están organizados.
Las fábricas se han automatizado cada vez más y requieren menos obreros. Estados
Unidos ha pasado de ser una economía manufacturera a una de servicios, lo cual ha
reducido todavía más la demanda de obreros. Además, en respuesta a la competencia
extranjera, las empresas estadounidenses luchan para encontrar maneras de ser más
productivas y rentables. Los programas de enriquecimiento de los puestos y la admi-
nistración participativa han desvanecido la línea que dividía a la gerencia y a los traba-
sindicatos
organizaciones de trabajadores
que se establecen con el fin de
negociar con los empleadores
para conseguir mejores sala-
rios, horarios y condiciones de
trabajo
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 345
jadores. Debido a que la opinión de los empleados se toma cada vez más en cuenta para
dirigir las fábricas, la necesidad de protección sindical ha disminuido.
A pesar de ello, los sindicatos han logrado organizar a los trabajadores de la indus-
tria manufacturera, el gobierno y el sector sanitario, así como porcentajes menores de
empleados en otras industrias. En consecuencia, los contratos colectivos establecen en
gran medida muchos aspectos significativos de la ARH, sobre todo la remuneración,
en un gran número de empresas; por lo tanto, examinaremos de manera breve los con-
tratos colectivos de trabajo y la resolución de controversias en esta sección.
Contrato colectivo de trabajo
Una negociación colectiva es el proceso por medio del cual la administración y los
sindicatos llegan a un acuerdo sobre remuneración, horarios de trabajo y condiciones
laborales para el grupo de trabajadores representados (figura 11.5). El objetivo de las
negociaciones es llegar a un acuerdo acerca de un contrato colectivo de trabajo, el
documento formal que detalla por escrito la relación entre el sindicato y la administra-
ción durante un periodo específico que, por lo general, es dos o tres años.
negociación colectiva
el proceso por medio del cual
la administración y los sindica-
tos llegan a un acuerdo sobre
remuneración, horarios de
trabajo y condiciones laborales
para el grupo de trabajadores
representados
contrato colectivo de trabajo
el documento formal que deta-
lla por escrito la relación entre
el sindicato y la administración
durante un periodo específico
que, por lo general, es dos o
tres años
FIGURA 11.5
El proceso de negociación
colectiva
El sindicato
representa a los
trabajadores
del centro laboral
Tácticas
sindicales:
Huelgas
Boicots
Marchas
Tácticas patronales:
Paro patronal
Esquiroles
La gerencia prepara la lista
de demandas y concesiones:
Horarios
Contratación y despido
Reducciones salariales
Estándares de producción
Disciplina
Rechazo del contrato
Renegociación del contrato
Ratificación del contrato
Negociación y concesiones
Los equipos de negociación establecen
reglas y programan las reuniones
El sindicato prepara la lista
de demandas y concesiones:
Aumentos salariales
Tarifa de pago de horas extra
Prestaciones
Seguridad
Antigüedad
346 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
En la negociación colectiva, cada parte trata de negociar un acuerdo que satisfaga
sus demandas; con frecuencia, es necesario hacer concesiones. La administración pro-
cura negociar un contrato de trabajo que permita a la empresa mantener el control
sobre aspectos como los horarios de trabajo, contratación y despido de los trabaja-
dores, estándares de producción, promociones, transferencias, separaciones, el tramo
de gerencia en cada departamento y disciplina. Los sindicatos tienden a centrarse en
aspectos del contrato como la magnitud de los salarios, mejores tarifas de pago del
tiempo extra, días festivos, turnos indeseables, programación de aumentos de sueldo y
prestaciones. Estos aspectos se detallan con claridad en el contrato colectivo de trabajo,
sobre el cual los miembros del sindicato votarán ya sea para aceptarlo (y regirse por él)
o rechazarlo.
Muchos contratos colectivos de trabajo contienen una cláusula de escala móvil de
costo de la vida (o ajuste), que prevé aumentos salariales automáticos durante periodos
de inflación para proteger el ingreso “real” de los trabajadores. En periodos económicos
difíciles, los sindicatos pueden verse obligados a hacer concesiones a los empleadores
en materia de salarios y prestaciones para que la compañía continúe siendo competi-
tiva o, en algunos casos, para que pueda sobrevivir y seguir proporcionando empleo al
personal sindicalizado.
Resolución de controversias
En ocasiones, la administración y los trabajadores simplemente no pueden ponerse
de acuerdo en el contrato. La mayoría de las controversias laborales se manejan por
medio de la negociación colectiva o a través de procedimientos formales de queja; sin
embargo, cuando estos procesos no funcionan, cualquiera de las partes puede recurrir
a medidas más drásticas para conseguir sus objetivos.
Tácticas de los trabajadores. Una marcha es una protesta pública en contra de
las prácticas patronales donde los miembros del sindicato desfilan (a menudo exhi-
biendo pancartas y lanzando consignas contra la administración) en la fábrica del
empleador. Los empleados que participan en las marchas confían en que sus pancartas
despertarán la simpatía del público y de otros sindicatos por sus demandas. Las mar-
chas pueden presentarse a manera de protesta o en combinación de una huelga.
Las huelgas (interrupción colectiva de la actividad laboral) constituyen una de las
armas más eficaces de las que los trabajadores disponen. En el mejor de los casos, al
declarar una huelga, el sindicato consigue que se dificulte el desarrollo normal de las
operaciones de la empresa, y, en el peor, que éste sea imposible. Las huelgas reciben
mucha publicidad, pero representan un instrumento de último recurso. En California,
los miembros del sindicato United Food and Commercial Workers (UFCW) se decla-
raron en huelga en los supermercados Albertson’s, Ralph’s y Von’s, después de que no
lograron llegar a un acuerdo sobre el nuevo contrato. La huelga, que costó millones de
dólares en ventas perdidas a las organizaciones y a los empleados huelguistas pérdidas
salariales considerables, terminó cuando los miembros acordaron ratificar un nuevo
contrato que les otorgaba gratificaciones, pero que les exigía por primera vez pagar
el seguro de gastos médicos.
29
A menudo, la amenaza de una huelga basta para que la
administración se retracte; de hecho, en realidad el número de días laborables que se
pierden en las huelgas es menor que el de días perdidos debido al resfriado común.
Un boicot es el intento de impedir que la gente compre los productos de una
empresa. En un boicot, se solicita a los miembros del sindicato que no adquieran nada
de la compañía boicoteada. Algunos sindicatos pueden llegar incluso a imponer multas
a sus asociados que no respeten el boicot. Con el fin de adquirir más apoyo para sus
objetivos, el sindicato que organiza el boicot puede pedir también al público, mediante
marchas y publicidad, que no compre los productos de la empresa boicoteada.
Tácticas de la administración. La versión de la administración de una huelga es
el paro patronal; la administración cierra el lugar de trabajo para que los empleados
marcha
protesta pública contra las
prácticas patronales donde los
miembros del sindicato desfilan
y exhiben pancartas contra la
administración en la fábrica del
empleador
huelgas
interrupción colectiva de la
actividad laboral; una de las
armas más eficaces de las que
los trabajadores disponen
boicot
intento de impedir que la gente
compre los productos de una
empresa
paro patronal
versión de la administración
de una huelga, donde el lugar
de trabajo se cierra para que
los trabajadores no puedan ir a
trabajar
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 347
no puedan ir a trabajar. Como regla general, los paros patronales se usan sólo cuando
una huelga del sindicato ha cerrado parcialmente una planta y resulta menos costoso
cerrarla por completo. En 2007, 21 interrupciones laborales importantes relacionadas
con 1 000 o más empleados que participaron en huelgas y cierres patronales dejaron
desocupados a 189 000 trabajadores y se perdieron 1.27 millones de días laborables en
Estados Unidos.
30
Los esquiroles, llamados así por los trabajadores sindicalizados en huelga, son
gente contratada por la administración para sustituir a los huelguistas. Los gerentes
contratan esquiroles para continuar con las operaciones y reducir las pérdidas provo-
cadas por las huelgas, y demostrar a los sindicatos que no cederán ante sus demandas.
Casi siempre, contratar rompehuelgas o esquiroles es una medida de último recurso
para la administración porque ocasiona enormes daños a la relación entre la empresa
y los trabajadores.
Resolución externa. Por lo regular, la administración de la empresa y los sindi-
catos llegan a decisiones de común acuerdo sin ayuda externa; sin embargo, en oca-
siones, incluso después de negociaciones prolongadas, huelgas, cierres patronales y
otras tácticas, la administración y los trabajadores no pueden resolver una controver-
sia contractual. En tales casos, disponen de tres opciones: conciliación, mediación y
arbitraje. En la conciliación interviene un tercero neutral para que los trabajadores
y la administración sigan negociando. El conciliador no tiene autoridad formal sobre
los representantes del sindicato o la administración de la organización. El objetivo del
conciliador es conseguir que las dos partes se centren en los temas de interés e impedir
que se rompan las negociaciones. Al igual que la conciliación, la mediación implica
la intervención de un tercero neutral, pero la función de éste es sugerir o proponer una
solución al problema. Con el arbitraje, un tercero neutral interviene para zanjar la
controversia, sólo que la solución del árbitro tiene fuerza ejecutiva legal que obliga a
las partes a acatarla. En general, el arbitraje tiene lugar de manera voluntaria; la admi-
nistración y los trabajadores deben estar de acuerdo en someterse a este procedimiento
y, casi siempre, se dividen los costos (los honorarios y gastos del árbitro) entre las dos
partes. De vez en cuando, la corporación y el sindicato deben someterse a un arbitraje
obligatorio, en el que una parte externa (por lo común, el gobierno federal) solicita el
arbitraje como medio para eliminar una huelga prolongada que amenace con trastor-
nar la economía.
Importancia de la diversidad
del personal
Los clientes, empleados, proveedores (todos los participantes en el mundo de los nego-
cios) son de distintas edades, géneros, razas, origen étnico, nacionalidades y capaci-
dades, una realidad que, en los negocios, ha llegado a conocerse como diversidad;
entenderla entraña reconocer y aceptar las diferencias, así como valorar las perspecti-
vas únicas que éstas pueden aportar al lugar de trabajo.
Características de la diversidad
Por lo regular, cuando los gerentes se refieren a la diversidad laboral, aluden a las dife-
rencias en género y raza. Aunque el género y la raza son características importantes de
la diversidad, otras también lo son. Estas diferencias se pueden dividir en característi-
cas primarias y secundarias. En el segmento inferior de la figura 11.6, la edad, género,
raza, origen étnico, capacidades y orientación sexual representan las características
primarias de la diversidad, que son innatas y no pueden modificarse. En la sección
superior de la figura 11.6 se presentan ocho características secundarias de la diversidad:
antecedentes laborales, ingreso, estado civil, experiencia militar, creencias religiosas,
localización geográfica, condición de ser padre o madre y educación, las cuales pueden
conciliación
método de resolución externa
de las diferencias entre los
trabajadores y la empresa en el
que un tercero interviene para
que las dos partes continúen
negociando
mediación
método de resolución externa
de las diferencias entre los
empleados y la compañía en el
que la función de un tercero es
proponer o sugerir una solu-
ción al problema
arbitraje
arreglo final de una
controversia entre la
administración y los tra-
bajadores que decide un
tercero, cuya solución
tiene fuerza ejecutiva
legal que obliga a las
partes a acatarla
diversidad
la participación de dife-
rentes edades, géneros,
razas, orígenes étnicos,
nacionalidades y capa-
cidades en el lugar de
trabajo
esquiroles
gente contratada por la admi-
nistración de la corporación
para sustituir a los trabajadores
en huelga; llamados así por
los trabajadores sindicalizados
huelguistas
348 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
modificarse; adquirimos, cambiamos y descartamos dichas particularidades a medida
que nuestra vida avanza.
La definición de las características de diversidad como primarias o secundarias nos
ayuda a entenderlas mejor, pero debemos recordar que cada persona se define por la
interrelación de todas ellas. Al tratar con la diversidad de los trabajadores, los gerentes
deben considerar a la persona completa y no sólo una o varias de las diferencias de
ésta.
¿Por qué es importante la diversidad?
La población económicamente activa de Estados Unidos se está volviendo cada vez
más heterogénea. Dominada en alguna época por hombres blancos, la población tra-
bajadora actual incluye considerablemente más mujeres, afroamericanos, hispanos y
otras minorías, así como trabajadores discapacitados y ancianos. En 2010, la partici-
pación de las mujeres en la fuerza laboral aumentará a 47.9%.
31
La tabla 11.9 presenta
algunos datos demográficos de la oficina del censo de Estados Unidos. Se estima que
en los próximos 50 años los hispanos representarán 24% de la población, en tanto
que los afroamericanos, asiáticos y originarios de las islas del Pacífico comprenderán
15 y 9% respectivamente.
32
Por lo regular, estos grupos han sufrido de discrimina-
ción e índices de desempleo más altos y se les han negado oportunidades de asumir
funciones de liderazgo en las empresas estadounidenses. En consecuencia, cada vez
más compañías procuran mejorar sus programas de ARH para reclutar, desarrollar
y retener empleados más diversos que puedan atender con más efectividad a los dis-
tintos clientes. Algunas organizaciones ofrecen programas especiales, como grupos
de afinidad patrocinados, programas de asesoría y oportunidades específicas para el
desarrollo de carreras profesionales. En US West, las contribuciones de cada gerente
a los esfuerzos de diversidad de la corporación se miden con base en un cuadro de
• Capacidades • Origen étnico
• Género
• Raza
• Edad
• Orientación
sexual
Características primarias
• Educación
• Antecedentes laborales
• Ingreso
• Estado civil
• Condición de padre o madre
• Experiencia militar
• Creencias religiosas
• Localización geográfica
Características
secundarias
FIGURA 11.6
Características de la
diversidad
Fuente: Marilyn Loden y Judy B.
Rosener, Workforce America!
Managing Employee Diversity as a
Vital Resource, 1991, p. 20. Utilizada
con autorización. Copyright © 1991
The McGraw-Hill Companies.
349
mando de 16 puntos denominado Diversity Accountability Tool. Los gerentes utilizan
el cuadro de mando para calificar sus propios esfuerzos para fomentar la diversidad y,
luego, explican la puntuación en una junta con el CEO de la empresa. El gerente recibe
una calificación oficial de diversidad que es uno de los factores que se emplean para
Ética y responsabilidad social
AT&T logra la diversidad de los proveedores
Con base en sus ingresos, AT&T Inc. es la empresa controladora
de comunicaciones más grande del mundo. Con sede en San
Antonio, Texas, la compañía emplea 309 050 personas en todo el
mundo y ofrece comunicaciones basadas en IP; internet inalám-
brico de alta velocidad; servicios de voz de larga distancia y loca-
les, y servicios de edición y anuncios en directorios.
AT&T es una organización que ha pasado por muchas trans-
formaciones a través de los años; no obstante, algo que no ha
cambiado es el compromiso de la corporación con la diversidad
de los proveedores. En los últimos 39 años, AT&T ha desarrollado
e implementado prácticas de diversidad con los proveedores. La
diversidad de éstos es importante por distintos motivos; por ejem-
plo, promover la diversidad de los proveedores puede ayudar a
mejorar las comunidades en las que las empresas operan. Asi-
mismo, a menudo, trabajar con proveedores diversos lleva a labo-
rar con varias compañías pequeñas que pueden ofrecer a una
corporación como AT&T una variedad más amplia de recursos.
AT&T creó sus programas de diversidad de los proveedores
con el propósito de promover, incrementar y mejorar la calidad de
la participación general en la cadena de suministro de empresas
que son propiedad de minorías, mujeres y veteranos discapaci-
tados. AT&T ha estado dispuesta a invertir mucho dinero en este
enfoque: 5 150 millones de dólares, que representan 13% de la
base de adquisiciones de la compañía. En los últimos 10 años, ha
incrementado el gasto con proveedores diversos en 300%. AT&T
es miembro de la Billion Dollar Roundtable, un grupo de expertos
en diversidad de proveedores de corporaciones que gastan más
de 1 000 millones de dólares anuales con compañías diversas.
Sólo 12 organizaciones califican en este nivel. Además, AT&T se
ha fijado la meta de procurarse 21.5% de sus adquisiciones tota-
les con empresas de propiedad diversa.
Una de estas compañías es Metasys Technologies que tiene
su sede en Georgia. Dirigida por Sandeep Gauba, la corporación
asiática indoestadounidense proporciona soluciones de personal
de las TIC, administración de adquisición de servicios y outsour-
cing de procesos empresariales. El trabajo con organizaciones
muy fuertes, como AT&T, ha contribuido a impulsar las ventas de
la empresa, que sólo tiene ocho años de antigüedad, por encima
de los 10 millones de dólares.
Las sociedades como ésta son fundamentales. Hoy en día, de
acuerdo con el National Minority Supplier Development Council,
aproximadamente 28% de la población de Estados Unidos se cla-
sifica dentro de la categoría de minorías, pero sólo 15% de todas
las compañías son propiedad de algún grupo minoritario. Uno de
los objetivos de la diversidad de los proveedores es incrementar
esta última cifra. AT&T ha recibido premios y reconocimientos por
su atención a la diversidad. En especial, destaca el premio Top 50
de DiversityBusiness.com que difiere de otros galardones en que
las organizaciones ganadoras son elegidas por empresarios de
grupos diversos. Conforme AT&T sigue evolucionando, una cons-
tante parece ser su compromiso con el trabajo y la asistencia a
una gama diversa de empresarios.
33
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué las compañías grandes, como AT&T, deben inver-
tir recursos valiosos en incrementar la diversidad de los
proveedores?
2. ¿De qué modo una base diversificada de proveedores ayuda
a la rentabilidad de la empresa?
3. ¿Qué más podría hacer AT&T para garantizar la diversidad?
Total Incremento de 2000 a 2004
Población total 293 655.4 (100%) 4.3%
Blancos 239 880.1 (81.7%) 3.6
Hispanos o latinos 41 322.1 (14.1%) 17.0
Negros o afroamericanos 39 232.5 (13.4%) 5.7
Indios americanos o nativos de Alaska 4 409.4 (1.5%) 7.7
Asiáticos 13 956.6 (4.8%) 16.2
Nativos de Hawai u otras islas del
Pacífico
976.4 (0.3%) 7.7
Fuente: “Population by Race and Hispanic Origin: 2000 and 2004”, U.S. Census Bureau, Population Estimates Program,
1 de abril de 2000 y 1 de julio de 2004, www.census.gov/population/pop-profile/dynamic/RACEHO.pdf (actualizado en
febrero de 2007, consultado el 6 de junio de 2008).
TABLA 11.9
Población por raza
(en millares)
350 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
determinar su bono anual de productividad . Desde que se instituyó el programa, las
calificaciones han aumentado 60%.
34
La tabla 11.10 muestra las 20 compañías más
importantes para las minorías, según un estudio de Diversity, Inc. Para administrar
con eficacia la diversidad del personal, se debe cultivar y valorar sus ventajas y mini-
mizar sus problemas.
Beneficios de la diversidad laboral
Al fomentar y valorar la diversidad del personal se consiguen diferentes beneficios;
entre otros, destacan los siguientes:
1. Uso más productivo de los recursos humanos de la empresa.
2. Menos conflictos entre los empleados de distintos orígenes étnicos, razas, reli-
giones y orientación sexual, ya que aprenden a respetar las diferencias entre
ellos.
3. Relaciones de trabajo más productivas entre trabajadores diversos, ya que se
conocen más y se aceptan mutuamente.
4. Mayor compromiso y participación en los objetivos de la compañía entre
empleados diversos de todos los niveles organizacionales.
5. Más innovación y creatividad, ya que los múltiples trabajadores aportan nue-
vas perspectivas únicas a las tareas de toma de decisiones y resolución de
problemas.
1. Verizon Communications 26. Wells Fargo & Co.
2. The Coca-Cola Co. 27. Ford Motor Co.
3. Bank of America 28. PepsiCo
4. PricewaterhouseCoopers 29. Pepsi Bottling Group
5. Procter & Gamble 30. Xerox Corp.
6. Cox Communications 31. Novartis Pharmaceuticals Corp.
7. Merrill Lynch & Co. 32. General Mills
8. Johnson & Johnson 33. KeyBank
9. IBM 34. Health Care Service Corp.
10. American Express 35. Sprint
11. Marriott International 36. The Walt Disney Co.
12. Sodexo 37. Abbott
13. JPMorgan Chase 38. Accenture
14. Wachovia 39. Macy’s
15. Blue Cross and Blue Shield of Florida 40. Henry Ford Health System
16. Deloitte LLP 41. Bright Horizons Family Solutions
17. Ernst & Young 42. WellPoint
18. HSBC Bank USA, NA 43. Kaiser Permanente
19. Starwood Hotels & Resorts Worldwide 44. General Motors
20. Cummins 45. Citigroup
21. Merck & Co. 46. Capital One Financial Corp.
22. AT&T 47. CSX
23. Turner Broadcasting System 48. Toyota Motor North America
24. Prudential 49. KPMG
25. Monsanto Co. 50. Hilton Hotels Corp.
Fuente: Tomado de http://www.diversityinc.com/public/3272.cfm (consultado el 16 de mayo de 2008). Se reproduce con
autorización de DiversityInc
®
.
TABLA 11.10
Premios Top 50
Diversity® de Diversity, Inc.
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 351
6. Mayor capacidad para atender las necesidades de una base de clientes cada vez
más diversa.
35
Es muy probable que las organizaciones que no valoran la diversidad de sus emplea-
dos experimenten más conflictos, así como prejuicios y discriminación; por ejemplo,
entre el personal, los epítetos y gestos raciales, comentarios sexistas y otros comporta-
mientos de los compañeros de trabajo lastiman a las personas contra quienes van dirigi-
dos. Las víctimas pueden sentirse ofendidas, deprimidas o incluso amenazadas y sufrir
de poca autoestima, todo lo cual perjudica la productividad y el estado de ánimo. En
tales casos, las mujeres y los empleados pertenecientes a minorías pueden simplemente
separarse de la empresa, con lo que se desperdicia el tiempo, dinero y otros recursos
invertidos en contratarlos y capacitarlos. Cuando la discriminación proviene de un
supervisor, los empleados también pueden temer por su empleo. Un ambiente discri-
minatorio no sólo afecta la productividad e incrementa la rotación, sino que puede
someter a una compañía a demandas judiciales costosas y a publicidad negativa.
Las organizaciones inteligentes reconocen que se deben modificar los programas
de administración de recursos humanos para atender las necesidades de todos los
empleados, así como las propias de la corporación. Entienden que los beneficios de la
diversidad son a largo plazo y sólo podrán aprovecharlos aquellas empresas que estén
dispuestas a asumir el compromiso. Lo principal es que, en la medida en que la diver-
sidad laboral se convierta en un activo organizacional valioso, las compañías dedicarán
menos tiempo a resolver conflictos y más a llevar a cabo las tareas y a satisfacer a los
clientes, que es, después de todo, el propósito de una organización.
Acción afirmativa
Muchas empresas se esfuerzan por mejorar su ambiente de trabajo a través de progra-
mas de acción afirmativa, que son programas estadounidenses de carácter obli-
gatorio y que, por ley, tratan de aumentar las oportunidades de empleo para grupos
minoritarios mediante el análisis de la reserva actual de trabajadores para identificar
áreas donde las mujeres y las minorías están poco representadas y establecer objetivos
específicos de contratación y promoción, junto con fechas establecidas, para cumplir
dichos objetivos y resolver las discrepancias. La acción afirmativa comenzó en 1965
cuando Lyndon B. Johnson emitió el primero de una serie de decretos presidenciales.
Su propósito era compensar los prejuicios que en el pasado habían afectado la contra-
tación y promoción para superar la discriminación en el trabajo y brindar igualdad de
oportunidades de empleo a blancos y afroamericanos. Desde entonces, las minorías
han experimentado avances significativos.
Las leyes aprobadas en 1991 refuerzan la acción afirmativa, pero prohíben a las
organizaciones establecer cuotas de contratación que podrían provocar discriminación
inversa. La discriminación inversa tiene lugar cuando las políticas de la empresa la
obligan a considerar sólo a minorías o mujeres, en lugar de concentrarse en la persona
más apta. Cada vez más compañías argumentan que la acción afirmativa afecta enor-
memente su capacidad para contratar a los mejores empleados, sin consideración de
su situación como minoría. Debido a estos problemas, la acción afirmativa se volvió
políticamente cuestionable a mediados de la década de 1990.
programas de acción afirmativa
programas estadounidenses
de carácter obligatorio y que,
por ley, tratan de aumentar las
oportunidades de empleo para
grupos minoritarios mediante
el análisis de la reserva actual
de trabajadores para identificar
áreas donde las mujeres y las
minorías están poco represen-
tadas y establecer objetivos
específicos de contratación y
promoción, con fechas estable-
cidas, para resolver las discre-
pancias
352 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
Defina qué es administración de recursos humanos
y explique su importancia.
La administración de recursos humanos o de personal se
refiere a todas las actividades que se requieren para determi-
nar las necesidades de recursos humanos de una organización
y adquirir, capacitar y remunerar a la gente que las satisface. Se
ocupa de maximizar la satisfacción de los empleados y mejorar
su eficiencia para cumplir con los objetivos de la organización.
Resuma los procesos de reclutamiento y selección
de recursos humanos de una empresa.
En primer término, el gerente de recursos humanos debe
determinar las necesidades futuras de recursos humanos de
la corporación y formular una estrategia para satisfacerlas. El
reclutamiento es la formación de una reserva de candidatos
352 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
La administración de recursos humanos es una faceta muy
compleja y creativa de una empresa. Es el departamento que
maneja el reclutamiento, contratación, capacitación y despido
de los empleados. Debido a la diligencia y detalle requerido en
la contratación y la sensibilidad que se necesita para un des-
pido, los gerentes de recursos humanos poseen un conjunto
amplio de habilidades. Por lo tanto, el área de recursos huma-
nos es esencial para el funcionamiento general de la organi-
zación porque, sin el personal adecuado, no podrá poner en
práctica sus planes con eficacia. Al igual que en el basquet-
bol, un equipo es tan fuerte como cada uno de sus jugadores, y
éstos deben ser capaces de trabajar en conjunto, mejorar las
fortalezas y reducir las debilidades. Además, un buen gerente
de recursos humanos puede prever las necesidades y cambios
que se aproximan en la corporación y hacer contrataciones
que concuerden con la dinámica del mercado y la compañía.
Una vez que se cuenta con una buena plantilla de perso-
nal, los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de
que los trabajadores reciban la capacitación y orientación
adecuadas y que comprendan con claridad algunos elementos
de lo que la organización espera. Contratar nuevo personal es
costoso y muy complejo y consume mucho tiempo; por consi-
guiente, es imperativo que todos los empleados sean cuida-
dosamente seleccionados, capacitados y motivados para que
mantengan su compromiso y lealtad con la corporación. Esta
tarea no es sencilla, pero es una de las responsabilidades del
gerente de recursos humanos. Debido a que incluso con refe-
rencias, currículum vitae, investigaciones de antecedentes
y entrevistas es difícil saber si una persona se adaptará a la
organización, el gerente de recursos humanos debe poseer las
capacidades necesarias para prever cómo “encajará” cada
persona. Los puestos de recursos humanos incluyen gerentes
¿Le gustaría trabajar en recursos humanos?
de nómina, relaciones laborales, prestaciones, capacitación,
ética y cumplimiento legal. Todas las tareas relacionadas con
las actividades de contratar, desarrollar y mantener la motiva-
ción de los trabajadores entran en juego en la administración
de recursos humanos. Los puestos son diversos y los sueldos
dependen de las responsabilidades, educación y experiencia.
Uno de los principales aspectos que un gerente de RH debe
evaluar es la diversidad del personal. Una plantilla multicul-
tural y multiétnica que consta de hombres y mujeres aporta
variedad de puntos de vista y mejora la calidad y creatividad
de la toma de decisiones organizacionales. La diversidad es
un activo y puede evitar que una empresa tenga deficiencias
o falta de armonía en ideas, antecedentes y perspectivas, lo
que impide las buenas decisiones en equipo; no obstante,
un grupo diverso de trabajadores presenta algunos retos a la
gerencia. A menudo, la administración de recursos humanos
es responsable de manejar la capacitación para la diversidad
y el cumplimiento de las leyes respectivas para asegurar que
los empleados no infrinjan la cultura ética de la organización
o violen la ley. Cada persona tiene diferentes metas, motiva-
ciones y formas de pensar sobre temas, según su cultura, reli-
gión y la gente más cercana; ningún modo de pensar es más
o menos correcto que otro y todos son valiosos. Sin embargo,
el trabajo de un gerente de recursos humanos puede ser muy
complicado a causa de la diversidad. Para administrar con
eficacia los recursos humanos, es indispensable estar cons-
ciente del valor de las diferencias, esforzarse por ser sensible
a todas las culturas e, idealmente, comprender y apreciar a
cabalidad las distintas culturas y religiones. La capacidad de
los gerentes de recursos humanos para manejar la diversidad
y estas diferencias afectará el éxito en general de su carrera
profesional.
calificados de la cual la gerencia seleccionará a los emplea-
dos; tiene lugar tanto interna como externamente. Selección
es el proceso de recabar información sobre los solicitantes
y usarla para decidir a quiénes contratar; incluye la solicitud,
entrevistas, pruebas y comprobación de referencias.
Explique cómo se capacita a los trabajadores y cómo se
evalúa su desempeño.
En la capacitación se adiestra a los empleados a efectuar
las tareas específicas de su puesto; el desarrollo es la capa-
citación que aumenta las habilidades y conocimientos de los
gerentes y profesionales, así como de los empleados actuales.
La evaluación del desempeño comprende identificar los puntos
fuertes y débiles de cada empleado en el trabajo. Las evalua-
ciones de desempeño pueden ser subjetivas u objetivas.
Ponga en práctica sus conocimientos
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 353
Identifique los tipos de rotación que las empresas pueden
experimentar y explique por qué constituye un problema
relevante.
Una promoción es un ascenso a un puesto de nivel superior
con mayor autoridad, responsabilidad y salario. Una transfe-
rencia es un movimiento a otro puesto dentro de la compañía
básicamente al mismo nivel y con el mismo salario. Las sepa-
raciones ocurren cuando los empleados renuncian, se jubilan,
son cesados o dados de baja. La rotación que se debe a las
separaciones es costosa debido al tiempo, dinero y esfuerzo
requeridos para seleccionar, capacitar y administrar a los nue-
vos empleados.
Especifique las diferentes maneras en que se puede
remunerar a un trabajador.
Los salarios son la retribución financiera que se basa en el
número de horas trabajadas (salarios por hora) o en el número
de unidades producidas (salarios a destajo). Las comisiones
son una cantidad fija o porcentaje de una venta que se paga
como retribución. Los sueldos son la retribución que se cal-
cula por semana, mes o año, sin tomar en cuenta el número de
horas trabajadas o la cantidad de elementos producidos. Las
gratificaciones y el reparto de utilidades son tipos de incen-
tivos financieros. Las prestaciones son formas no financieras
de remuneración, como vacaciones, seguros y licencias por
enfermedad.
Explique algunos de los aspectos antes expuestos que se
refieren a los empleados sindicalizados, como la negociación
colectiva y la resolución de controversias.
La negociación colectiva es el proceso de negociación por
medio del cual la administración y los sindicatos llegan a un
acuerdo sobre un contrato de trabajo, que es el documento for-
mal que detalla por escrito la relación entre los trabajadores y
la administración. Si el sindicato y la administración no pueden
llegar a un acuerdo sobre el contrato, los trabajadores sindi-
calizados pueden organizar marchas, huelgas o boicots con-
tra la empresa, en tanto que la administración puede efectuar
un cierre patronal, contratar esquiroles o formar asociaciones
patronales. Cuando se llega a un callejón sin salida, las con-
troversias laborales pueden dirimirse por medio de un tercero,
sea a través de conciliación, mediación o arbitraje.
Describa la importancia de la diversidad de la plantilla del
personal.
Cuando las compañías valoran y administran con eficacia a sus
empleados diversos, experimentan un uso más productivo de
los recursos humanos, menos conflictos, mejores relaciones
laborales entre los trabajadores, mayor compromiso y partici-
pación en las metas de la organización, más innovación y crea-
tividad y mejor capacidad para atender a los distintos clientes.
Evalúe los esfuerzos de una organización para reducir el
tamaño de su plantilla de personal y administrar los efectos
resultantes.
Con base en el material de este capítulo, debe ser capaz de
contestar las preguntas planteadas en la sección “Resuelva
la disyuntiva” de la página 355 y evaluar los esfuerzos de la
empresa para administrar las consecuencias humanas del
recorte de personal.
1. ¿De qué modo cree usted que varíen las opiniones de los
empleados acerca de lo que significa remuneración justa
durante una recesión económica?
2. ¿Cómo pueden mantener sus ingresos los trabajadores
que reciben comisiones si la industria registra ventas
decrecientes?
Vuelva al mundo de los negocios
3. ¿Considera usted que permitir que los empleados pla-
neen con más flexibilidad su horario de trabajo pueda ser
una aportación relevante para una experiencia laboral
satisfactoria?
administración de recursos humanos
(ARH) 327
análisis del puesto 327
arbitraje 347
boicot 346
capacitación 334
comisión 341
conciliación 347
contrato colectivo de trabajo 345
desarrollo 334
descripción del puesto 327
diversidad 347
encuesta sobre sueldos y salarios 340
especificación del puesto 328
esquiroles 347
gratificaciones 341
huelgas 346
marcha 346
mediación 347
negociación colectiva 345
orientación 333
paro patronal 346
prestaciones 342
programas de acción afirmativa 351
promoción 337
reclutamiento 328
reparto de utilidades 341
rotación 336
salario 340
selección 329
separaciones 338
sindicatos 344
sueldo 341
Título VII de la Civil Rights Act 332
transferencia 337
Refuerce los términos clave
354 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
1. Distinga entre análisis, descripción y especificación de
los puestos. ¿Cómo se relacionan con la planeación de la
administración de recursos humanos?
2. ¿Qué actividades se requieren para adquirir y mantener
el nivel apropiado de recursos humanos competentes?
Mencione las etapas del proceso de selección.
3. ¿Cuáles son los dos tipos de programas de capacitación?
Relacione la capacitación con distintos tipos de trabajos.
4. ¿Qué importancia tiene la evaluación del desempeño?
¿Cómo evalúan los gerentes a los empleados?
5. ¿Por qué ocurre la rotación? Mencione los tipos de rota-
ción. ¿Por qué las compañías deben reducir la rotación
debida a las separaciones?
6. Relacione salarios, sueldos, gratificaciones y prestacio-
nes con la distinción de Herzberg entre higiene y factores
de motivación. ¿De qué manera se asocia la forma de
compensación con el tipo de trabajo?
7. ¿Qué función desempeñan las prestaciones? Proporcione
algunos ejemplos de prestaciones.
8. Describa el proceso de negociación mediante el cual la
administración y los sindicatos llegan a un acuerdo sobre
un contrato colectivo.
9. Además de la negociación colectiva y los procedimientos
formales de quejas, ¿de qué otras alternativas disponen
los trabajadores y la administración para resolver las con-
troversias laborales?
10. ¿Cuáles son los beneficios vinculados con una plantilla de
personal diversa?
Evalúe su avance
1. Aunque muchas compañías someten a pruebas a los
solicitantes de empleo y a los empleados para detectar
consumo de drogas ilegales, dichas pruebas son contro-
vertidas. Busque algunas empresas en su comunidad que
exijan exámenes de detección de drogas a solicitantes y
trabajadores. ¿Por qué observan esa política? ¿Cómo se
sienten los empleados al respecto? Con tal información,
debata las ventajas y desventajas de las pruebas de
detección de drogas en el trabajo.
2. Si la negociación colectiva y el procedimiento formal de
quejas no ha podido resolver una controversia laboral,
Participe
¿qué tácticas adoptarían usted y otros empleados? ¿Qué
procedimientos serían mejores para cada situación? Pro-
porcione ejemplos.
3. Busque algunos ejemplos de organizaciones que valoran
la diversidad de su plantilla de personal, quizá algunas
de las corporaciones mencionadas en el capítulo. ¿En
qué sentido han obtenido beneficios estas empresas al
promover la diversidad cultural? ¿Cómo han hecho frente
a los problemas relacionados con ella?
Antecedentes:
Ésta es una autoevaluación rápida para ha-
cerle reflexionar sobre los diferentes aspec-
Desarrolle sus habilidades
APRECIACIÓN Y VALORACIÓN DE LA DIVERSIDAD
tos de la diversidad y evaluar comportamientos que reflejan su
nivel de apreciación por otras culturas:
Usted . . . Normalmente A veces Nunca
1. ¿Realiza un esfuerzo consciente para no pensar de manera estereotipada?
2. ¿Escucha con interés las ideas de las personas que no piensan igual que usted?
3. ¿Respeta las opiniones de otras personas a pesar de que no esté de acuerdo?
4. ¿Pasa tiempo con amigos que no son de su edad, raza, género o del mismo nivel
económico y educativo?
5. ¿Considera que sus costumbres no son las únicas válidas?
6. ¿Se adapta bien al cambio y a las nuevas situaciones?
7. ¿Disfruta de viajar, ver nuevos lugares, comer alimentos diferentes y
experimentar otras culturas?
8. ¿Trata de no ofender o lastimar a los demás?
9. ¿Dedica tiempo a comunicarse con alguien cuya lengua materna no es igual a la
suya?
10. ¿Considera el efecto de las diferencias culturales en los mensajes que usted
transmite y los ajusta en consecuencia?
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 355
Tarea:
En equipo o en un debate en clase, comparta los resultados de su evaluación. Después de leer la siguiente lista de maneras en que
puede aumentar sus conocimientos y comprensión de otras culturas, seleccione algo que haya hecho y explique cómo le ayudó
a aprender más de otra cultura. Termine su análisis generando ideas propias acerca de los modos en que puede aprender y com-
prender otras culturas y redáctelas en los renglones en blanco.
• Manténgase alerta y aproveche las oportunidades para conocer y conversar con personas de otras razas y grupos
étnicos. Las encontrará en su colonia, en su escuela, en el gimnasio, en un concierto o competencia deportiva,
prácticamente dondequiera que vaya. Tome la iniciativa de comenzar una conversación y muestre interés genuino por
conocer a la otra persona.
• Seleccione una cultura en la que esté interesado y empápese de ella. Lea novelas, admire obras de arte, tome cursos, vea
obras de teatro.
• Con frecuencia, los estudiantes universitarios tienen oportunidades únicas de viajar a precios económicos por otros países;
por ejemplo, como miembros de un grupo de artes interpretativas, con un equipo para cumplir con una misión humanitaria, o
como parte de un curso universitario en el extranjero. Busque activamente las circunstancias para viajar que lo expongan al
mayor número posible de culturas durante su educación universitaria.
• Estudie otro idioma.
• Desarrolle las papilas gustativas. La próxima vez que vaya a un restaurante, en lugar de elegir el lugar favorito de siempre,
use la Sección amarilla para buscar un sitio que sirva comida étnica que nunca haya probado.
• Muchas grandes ciudades cosmopolitas patrocinan festivales étnicos, sobre todo en el verano, a los que uno puede asis-
tir para conocer las imágenes y sonidos de otras culturas. Aproveche estas oportunidades para pasar un buen momento
aprendiendo sobre costumbres diferentes a las suyas.




40-50 Al parecer, usted entiende la importancia de valorar la diversidad y exhibe comportamientos que
respaldan su apreciación de la diversidad.
26-39 Al parecer, usted tiene una comprensión básica de la relevancia de valorar la diversidad y exhibe algunos
comportamientos que respaldan su apreciación de la misma.
13-25 Al parecer, usted no comprende cabalmente la importancia de valorar la diversidad y exhibe sólo algunos
comportamientos que demuestran apreciación de la misma.
0-12 Al parecer, usted no comprende la relevancia de valorar la diversidad y exhibe pocos comportamientos, si
acaso, de una persona que la aprecia y valora.
Calificación
Número de veces que respondió Normalmente multiplicado por 5 ϭ
Número de veces que respondió A veces multiplicado por 3 ϭ
Número de veces que respondió Nunca multiplicado por 0 ϭ
TOTAL
Indicaciones de la calificación
Medallion Corporation fabrica alfombras
y linóleos de calidad para residencias en
Estados Unidos. Una recesión y la posterior
caída de las ventas de casas han reducido de
manera muy considerable las ventas de la compañía. Meda-
llion se encontró en la poco envidiable posición de tener que
despedir a cientos de empleados de la oficina central (las ins-
talaciones de fabricación), así como a muchos vendedores.
Se convocó a los trabajadores a una reunión el viernes por la
tarde y se les comunicó su situación en reuniones individuales
con los supervisores. Los empleados despedidos recibieron un
mes adicional de salario y otro como pago de liquidación, junto
con la oportunidad de inscribirse a cursos para ayudarles en la
transición, como tácticas de búsquedas de empleo y redacción
de currículum.
Al cabo de varios meses de los recortes, el estado de ánimo
en la organización llegó a su nivel histórico más bajo, aunque la
productividad había mejorado. Medallion contrató consultores
Resuelva la disyuntiva
ESTADO DE ÁNIMO DE LOS SOBREVIVIENTES
356 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
que propusieron que la estructura organizacional más esbelta
y plana era adecuada para más actividades en equipo. En con-
secuencia, la corporación formó grupos especiales de trabajo
y equipos para hacer frente a las inquietudes de los emplea-
dos, pero la diversidad del personal produjo conflictos y malos
entendidos entre los miembros de los equipos. Medallion eva-
lúa cómo proceder con este nuevo método en equipo.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué hizo bien el departamento de ARH de Medallion al
tratar con los empleados que fueron despedidos?
2. ¿Cuáles son algunos de los posibles problemas que
deben resolverse después de que una organización expe-
rimenta un trauma grave como un despido masivo?
3. ¿Qué puede hacer Medallion para que el método de tra-
bajo en equipo funcione mejor? ¿Qué papel considera que
debe desempeñar la capacitación en diversidad?
Llegó el momento de pensar en los emplea-
dos que deberá contratar para poner en
marcha su plan de negocios. ¿Qué tipo de
formación o habilidades buscará en los posi-
bles trabajadores? ¿Van a requerir cierto grado
de experiencia laboral?
Con frecuencia, cuando uno emprende un negocio, sólo
puede contratar empleados de medio tiempo ya que no es
posible pagar las prestaciones de uno de tiempo completo.
Recuerde que al final de este capítulo hablamos acerca de lo
importante que es pensar en la forma de motivar a los trabaja-
dores cuando uno no puede pagarles lo que le gustaría.
Deberá considerar cómo va a reclutar a sus empleados.
Cuando se emprende un negocio, una estrategia eficaz con-
Prepare su plan de negocios
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
siste en solicitar a las personas que uno respeta (y no necesa-
riamente a miembros de la familia) que recomienden a posibles
candidatos. Es probable que no tenga dinero para pagar anun-
cios clasificados, por lo que los avisos en lugares como boleti-
nes de las iglesias o tableros de avisos de la comunidad deben
tomarse en consideración como una excelente manera de
atraer aspirantes con poca o ninguna inversión.
Por último, es necesario que considere contratar empleados
de diversos orígenes, sobre todo si está pensando en captar
segmentos variados de clientes. Cuanto más diversos sean sus
trabajadores, tanto mayor será la probabilidad de que atraiga a
distintos clientes.
Combine “no hay negocios en un planeta
muerto” (una cita del director ejecutivo del
Sierra Club, colocada en la oficina principal
de Patagonia, al lado de los informes diarios
de surf) con “dejad que mi pueblo practique el
surf” (el título del libro más reciente de Yvon Chouinard) y resu-
mirá la mayor parte de lo que Patagonia y su fundador Yvon
Chouinard son. Patagonia, fabricante de equipo, ropa y otros
artículos para actividades al aire libre, es, verdaderamente,
una empresa única. La compañía se fundó hace más de 35
años y ahora cuenta con 1 300 empleados y sus ventas anuales
ascienden a 275 millones de dólares. Desde el principio, Choui-
nard, su esposa y su socia comercial, Malinda, declararon que
establecerían una empresa sólo bajo sus propios términos
de conservación ambiental por encima de todo lo demás. Los
valores de la organización son minimalistas, están en armo-
nía con la naturaleza y reflejan los de una compañía fundada
por alpinistas y surfistas; sin embargo, la empresa no sólo se
dedica al medio ambiente, sino a su gente. Chouinard y quienes
lo acompañan en Patagonia creen firmemente que los emplea-
dos deben ser tratados como seres humanos cuya vida fuera
del trabajo debe respetarse y atenderse.
Chouinard construyó la cultura de Patagonia con base en
un compromiso con sus ideales. Con este fin, Patagonia alienta
Analice el caso
PATAGONIA SE CENTRA EN LOS EMPLEADOS Y EN EL MEDIO AMBIENTE
a todos sus trabajadores a equilibrar el trabajo, el juego y la
familia, y mantiene un ambiente muy informal. A diferencia
de muchas compañías donde los empleados dejan su verda-
dera personalidad en la puerta para ajustarse a las políticas
empresariales, en Patagonia, Chouinard quiere empleados que
se muestren como realmente son en todo momento. El propio
Chouinard es un alpinista apasionado y un surfista y esquia-
dor dedicado; pasa por lo menos la mitad del año en el campo
haciendo lo que le encanta: probando muchos de los produc-
tos de Patagonia y difundiendo su mensaje de conservación
ambiental. Buena parte del personal de la organización com-
parte las mismas pasiones. En los inicios de Patagonia, toda
la oficina (localizada en Ventura, California, cerca de la playa)
cerraba cuando el oleaje era adecuado. Hoy en día, se espera
que el personal emplee sus “horas” de comida para practicar
el surf, ciclismo o tomar clases de yoga y pilates impartidas
por parte de la empresa. Los empleados de Patagonia trabajan
horarios flexibles. Cuando el oleaje es apropiado o la nieve es
propicia, se les anima a salir a aprovecharlos y la compañía
confía en que después compensarán el tiempo de trabajo.
Las ventajas de Patagonia no acaban ahí. La corporación
tiene una guardería infantil en sus oficinas centrales desde
1985. Ahí, los niños están cerca de sus padres y se considera
que forman parte de la organización tanto como los emplea-
CAPÍTULO 11 Administración de recursos humanos 357
dos. Asimismo, la empresa ofrece licencia con goce de sueldo
de maternidad y paternidad y considera que, si alguna vez los
niños se enferman, los padres deben estar con ellos, en lugar
de en la oficina. La compañía paga 100% de las primas de
seguro tanto de trabajadores de tiempo completo como par-
cial. Como muchos de los empleados de Patagonia comparten
la dedicación de Chouinard al medio ambiente, al cabo de un
año de empleo Patagonia cubre 60 días del salario del traba-
jador para permitirle dedicar tiempo a trabajar como volunta-
rio en organizaciones populares. Simplemente se solicita a los
empleados que informen de sus experiencias cuando se rein-
corporen al trabajo. En 1985, Patagonia creó el Patagonia Earth
Tax. La empresa dona 1% de las ventas a organizaciones eco-
logistas de base popular. Los trabajadores de toda la compañía
son parte de un comité donde trabajan en conjunto para deter-
minar las organizaciones a las que apoyará la corporación.
Patagonia ha recibido críticas de la comunidad empresarial
por sus prácticas poco ortodoxas, pero los empleados son lea-
les. De hecho, hay aproximadamente 900 solicitantes por cada
vacante en las oficinas centrales de Patagonia. Como la com-
petencia es muy reñida, los que consiguen llegar se compro-
meten por completo con Chouinard, la empresa y los valores de
Patagonia. Aunque ésta da la impresión de tener un ambiente
despreocupado, Chouinard y su equipo se esfuerzan por alcan-
zar la perfección, entendida como la más alta calidad con el
menor efecto posible, todos los días. La rotación anual en Pata-
gonia es de sólo 4%. Se dice que Chouinard declaró alguna
vez que hacer crecer su compañía a toda costa (para conver-
tirla en una corporación enorme y sumamente rentable) sería
destruir todo aquello en lo que él cree y por lo que ha luchado
desde el principio. Los críticos han sido severos en cuanto a
la tendencia de Chouinard a contratar a los empleados más
orientados hacia causas en lugar de a los más competentes (un
argumento que los trabajadores refutan acaloradamente, como
es lógico), pero se pueden afirmar muchas cosas a favor de la
gente apasionada. Los empleados de Chouinard valoran lo que
tienen en Patagonia y lo protegen con total dedicación, y nadie
puede negar que la empresa es todo un éxito.
36
Preguntas de análisis
1. ¿Cómo afectan los valores personales y profesionales
de Chouinard la vida cotidiana de los empleados de
Patagonia?
2. ¿Qué hace Patagonia por sus trabajadores para inspirar
semejante lealtad y competencia reñida por sus puestos?
3. ¿Qué pueden aprender otras compañías de Chouinard y
Patagonia?
358 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
358
Las herramientas y técnicas empleadas en la creación de
un plan de negocios son igualmente útiles para diseñar un
plan con el fin de persuadir del valor y talento propios
a los posibles empleadores. El esquema general de este
apéndice sigue el propósito de guiarlo para escribir un
plan personalizado que le ayudará a alcanzar las metas
de su carrera profesional. Aunque esta presentación sigue
el mismo formato general del apéndice A, se ha adap-
tado para que sea más pertinente para la planeación de
una carrera. Responda las preguntas presentadas en este
esquema para:
1. Organizar y estructurar los datos e información que
recopile sobre posibles empleos, el mercado de tra-
bajo en general y la competencia.
2. Usar tal información para comprender mejor sus for-
talezas y debilidades personales, así como para reco-
nocer las oportunidades y amenazas que existen en el
desarrollo de su carrera profesional.
3. Establecer metas y objetivos que saquen partido de
sus fortalezas.
4. Formular una estrategia personalizada que le dará
ventaja competitiva.
5. Preparar un plan para poner en práctica su estrategia
personalizada.
Al trabajar con el siguiente esquema, es indispensable
que sea sincero consigo mismo. Si un área determinada
no es su punto fuerte, es fundamental que reconozca ese
hecho. Asimismo, no pase por alto sus puntos débiles. La
viabilidad tanto del presente análisis de fortalezas, debi-
lidades, oportunidades y amenazas como de su estrate-
gia dependen de lo bien que haya identificado todos los
aspectos pertinentes de manera franca y abierta.
I. Resumen
Si decide escribir un resumen, hágalo después de
haber redactado el plan completo. Debe proporcio-
nar una reseña breve de la estrategia de su carrera.
Exprese los objetivos de su carrera y los medios que
empleará para conseguirlos.
II. Análisis situacional
A. El entorno externo
1. Competencia
a) ¿Quiénes son sus principales
competidores? ¿Cuáles son sus
características (número y crecimiento en
la cantidad de graduados, habilidades,
empleadores identificados)? Los
competidores que deben tomarse en
consideración incluyen compañeros
de la misma universidad o campo de
especialización, colegas de diferentes
universidades o de distintos campos
de especialización, y graduados de
instituciones educativas vocacionales,
técnicas o comunitarias.
b) ¿Cuáles son las principales fortalezas y
debilidades de la totalidad de empleados
potenciales (o recién graduados
universitarios)?
c) ¿Qué están haciendo otros graduados
universitarios en términos de desarrollar
habilidades, formar redes de conexiones,
mostrar disposición a cambiar de lugar
de residencia y promoverse con los
posibles empleadores?
d) ¿Cuáles son las tendencias actuales en
cuanto a poseer experiencia laboral
contra obtener un título de posgrado?
e) ¿Hay probabilidades de que sus
competidores directos cambien en el
futuro? De ser así, ¿cómo? ¿Quiénes
serán probablemente tales nuevos
competidores?
2. Condiciones económicas
a) ¿Cuáles son las condiciones económicas
generales del país, región, estado y área
local donde usted vive o a donde le
gustaría mudarse?
b) En general, ¿los posibles empleadores
se muestran optimistas o pesimistas
respecto de la economía?
c) ¿Cuál es la perspectiva general de
las principales categorías de trabajo/
carrera? ¿Dónde parece que los posibles
empleadores están poniendo énfasis en
el reclutamiento y contratación?
d) ¿Cuál es la tendencia en función de
los sueldos iniciales en las principales
categorías de trabajo/carrera?
APÉNDICE C
Plan de carrera personal
359 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos APÉNDICE C Plan de carrera personal 359
3. Tendencias políticas
a) ¿Alguna elección reciente ha modificado
el panorama político de modo que
ciertas industrias o compañías resultan
ahora más o menos atractivas como
posibles empleadores?
4. Factores legales y reglamentarios
a) ¿Qué cambios en las leyes y reglamentos
internacionales, federales, estatales
o locales se están proponiendo que
podrían afectar sus perspectivas de
trabajo/carrera?
b) ¿Algunas resoluciones recientes de los
tribunales han facilitado o dificultado la
búsqueda de empleo?
c) ¿Los tratados comerciales globales
se han modificado en algún sentido
que influya en que ciertas industrias o
empresas sean más o menos atractivas
como posibles empleadores?
5. Cambios en tecnología
a) ¿Qué efecto ha tenido la tecnología
cambiante en los posibles empleadores
en términos de la necesidad de
empleados?
b) ¿Qué cambios tecnológicos influirán en
la manera en la que tendrá que trabajar y
competir por empleo en el futuro?
c) ¿Qué transformaciones tecnológicas
intervendrán en el modo en que usted
ofrecerá sus habilidades y competencias
a los posibles empleadores?
d) ¿Los adelantos tecnológicos amenazan
con volver obsoletas las habilidades y
competencias que usted posee?
6. Tendencias culturales
a) ¿Cómo están cambiando la demografía
y los valores de la sociedad? Describa el
efecto que estas modificaciones tendrán
en sus:
1) Habilidades y competencias.
2) Opciones de carrera y estilo de vida.
3) Capacidad para presentarse de
manera favorable.
4) Disposición a cambiar el lugar de
residencia.
5) Salario mínimo requerido.
b) ¿Qué problemas u oportunidades
se están generando con los cambios
en la diversidad cultural del sector
laboral y los requisitos de los posibles
empleadores?
c) ¿Cuál es la actitud de la sociedad en
general con respecto de las habilidades,
capacidades y talentos específicos que
usted posee y las decisiones de carrera/
estilo de vida que ha elegido?
B. El entorno del empleador
1. ¿Quiénes son sus posibles empleadores?
a) Identificación de características:
industria, productos, tamaño,
crecimiento, rentabilidad, prácticas de
contratación, sindicato/sin sindicato,
necesidades de empleados, etcétera.
b) Características geográficas: oficina
matriz, oficinas locales, sitios globales,
expansión, etcétera.
c) Cultura de la organización: declaración
de la misión, valores, prioridades,
capacitación de empleados, etcétera.
d) En cada organización, ¿quién es
responsable de reclutar y seleccionar a
los nuevos empleados?
2. ¿Qué buscan los posibles empleadores en
los nuevos empleados?
a) ¿Cuáles son las habilidades o aptitudes
básicas o específicas que los empleadores
buscan en los nuevos empleados?
b) ¿Cuáles son las necesidades básicas o
específicas que se satisfacen con las
habilidades y aptitudes que usted posee
en la actualidad y que otros posibles
empleados tienen actualmente?
c) ¿De qué modo sus habilidades
y aptitudes actuales (y las de sus
competidores) solucionan las
necesidades de los posibles empleadores?
d) ¿Cómo se espera que cambien en el
futuro los requerimientos de los posibles
empleadores?
3. ¿Cuáles son las prácticas de contratación
vigentes de los posibles empleadores?
a) ¿Cuántos empleados están contratando?
¿Qué combinación de habilidades y apti-
tudes tienen estos nuevos empleados?
b) ¿El aumento o la disminución de
la contratación se relaciona con la
reciente expansión o contracción de
los mercados o territorios? ¿Y con los
cambios tecnológicos?
c) ¿Hay diferencias de contratación
importantes entre las compañías grandes
y las pequeñas? De ser así, ¿por qué?
4. ¿Dónde y cómo reclutan a los nuevos
empleados los posibles empleadores?
a) ¿Dónde establecen contacto los
empleadores con los posibles
empleados?
360 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos 360 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
1) Oficinas universitarias de
colocación.
2) Ferias de empleo/carreras.
3) Programas de prácticas en la
empresa.
4) Empresas de colocación de
ejecutivos.
5) Solicitudes no pedidas.
6) Internet.
b) ¿Los posibles empleadores otorgan
mucha importancia a la experiencia
o están dispuestos a contratar recién
graduados sin experiencia?
5. ¿Cuándo reclutan a los nuevos empleados
los posibles empleadores?
a) ¿El reclutamiento obedece una pauta
temporal o los empleadores reclutan
a los nuevos empleados en forma
constante?
C. Evaluación personal
1. Revisión de las metas, objetivos y
desempeño personales
a) ¿Cuáles son sus metas y objetivos
personales en términos de empleo,
carrera profesional, estilo de vida,
preferencias geográficas, etcétera?
b) ¿Sus metas y objetivos personales son
congruentes con la realidad del mercado
laboral? ¿Por qué sí o por qué no?
c) ¿Sus metas y objetivos personales son
coherentes con los recientes cambios en
el entorno externo o empresarial? ¿Por
qué sí o por qué no?
d) ¿Cómo funcionan sus estrategias actua-
les para el éxito en áreas tales como des-
empeño en cursos, prácticas en empre-
sas, establecimiento de redes de contac-
tos, conexiones de trabajo, desarrollo de
carrera, habilidades para desenvolverse
en entrevistas de empleo, entre otras?
e) ¿Cómo se compara su desempeño actual
con el de sus colegas (competidores)?
¿Califican bien en términos de
desempeño en cursos, prácticas en
empresas, establecimiento de redes
de contactos, conexiones de trabajo,
desarrollo de carrera, habilidades para
desenvolverse en las entrevistas de
empleo, etcétera?
f ) Si su desempeño está empeorando, ¿cuál
es la causa más probable?
g) Si su desempeño está mejorando, ¿qué
medidas puede adoptar para garantizar
que continúe en esa dirección?
2. Inventario de habilidades y recursos
personales
a) ¿Cuáles considera usted que son sus
habilidades más valiosas en el mercado
laboral? Esta lista debe ser tan amplia
como sea posible e incluir áreas
como habilidades interpersonales,
organizacionales, tecnológicas, de
comunicación (verbal y escrita),
de establecimiento de contactos e
integración de equipos, entre otras.
b) Considerando las necesidades actuales y
futuras de los empleadores potenciales,
¿de qué habilidades relevantes carece?
c) Aparte de las habilidades personales,
¿cuáles considera que son otros recursos
que usted tiene que le ayudarán a
progresar en su carrera? Esta lista debe
ser tan amplia como sea posible e incluir
áreas como recursos financieros (para
pagar capacitación adicional, en caso
necesario), contactos personales o
“relaciones” con personas que pueden
ayudarle a avanzar en su carrera,
certificados o títulos específicos que ha
obtenido y recursos intangibles (apellido
familiar, prestigio de su institución
educativa, etcétera).
d) Considerando las necesidades actuales y
futuras de sus posibles empleadores, ¿de
qué recursos importantes carece?
III. Análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas (SWOT, por sus siglas en inglés. Esto
es, sus puntos fuertes y débiles y las oportuni-
dades y amenazas que pueden afectar su carrera)
A. Fortalezas personales
1. Tres fortalezas fundamentales
a) Fortaleza 1:
b) Fortaleza 2:
c) Fortaleza 3:
2. ¿Cómo le permiten estas fortalezas
satisfacer las necesidades de los probables
empleadores?
3. ¿Cómo se comparan tales fortalezas con
las de sus colegas/competidores? ¿Le dan
ventaja con respecto a ellos?
B. Debilidades personales
1. Tres debilidades fundamentales
a) Debilidad 1:
b) Debilidad 2:
c) Debilidad 3:
2. ¿Cómo influyen estas debilidades en que
no pueda satisfacer las necesidades de los
posibles empleadores?
361 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos APÉNDICE C Plan de carrera personal 361
3. ¿Cómo se comparan dichas debilidades
con las de sus colegas/competidores? ¿Estas
debilidades lo ponen en desventaja en
relación con ellos?
C. Oportunidades para su carrera
1. Tres oportunidades fundamentales para su
carrera
a) Oportunidad 1:
b) Oportunidad 2:
c) Oportunidad 3:
2. ¿Cómo se vinculan estas oportunidades
con la satisfacción de las necesidades de los
posibles empleadores?
3. ¿Qué medidas deben tomarse para sacar el
mayor provecho de tales oportunidades en el
corto y largo plazos?
D. Amenazas para su carrera
1. Tres amenazas fundamentales para su
carrera
a) Amenaza 1:
b) Amenaza 2:
c) Amenaza 3:
2. ¿Cómo se relacionan dichas amenazas con
la satisfacción de las necesidades de los
posibles empleadores?
3. ¿Qué medidas deben tomarse para impedir
que tales amenazas limiten sus capacidades
en el corto y largo plazos?
E. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas)
F. Estrategias de combinación, conversión,
minimización y prevención
1. ¿Cómo puede combinar sus fortalezas y
oportunidades para satisfacer mejor las
necesidades de los posibles empleadores?
2. ¿Cómo puede transformar sus debilidades
en fortalezas?
3. ¿Cómo puede convertir las amenazas en
oportunidades?
4. ¿Cómo puede minimizar o prevenir las
debilidades y amenazas que no puede
transformar favorablemente?
IV. Recursos
A. Financieros
1. ¿Cuenta con los recursos financieros
apropiados para emprender y llevar a la
práctica este plan (es decir, preparación,
copiado y envío por correo de currículum;
costos de entrevistas, incluido el atuendo
apropiado; etcétera)?
B. Humanos
1. ¿La industria que le interesa está
contratando actualmente? ¿Las empresas de
su zona están contratando en la actualidad?
C. Experiencia y pericia
1. ¿Tiene experiencia, ya sea por un empleo
anterior de medio tiempo o de verano, que
podría resultar útil en su plan actual?
2. ¿Cuenta con la pericia o habilidades
adecuadas para cumplir con los requisitos de
un puesto en el campo que le interesa? Si no,
¿dispone de los recursos para obtenerlas?
V. Estrategias
A. Objetivo(s)
1. Empleador potencial A:
a) Características descriptivas:
b) Localización geográfica:
c) Cultura, valores, misión:
d) Necesidades básicas de los empleados:
e) Prácticas de reclutamiento y
contratación:
f ) Prácticas de capacitación y
remuneración de empleados:
g) Justificación de la selección:
2. Empleador potencial B:
a) Características descriptivas:
b) Localización geográfica:
c) Cultura, valores, misión:
d) Necesidades básicas de los empleados:
e) Prácticas de reclutamiento y
contratación:
f ) Prácticas de capacitación y
remuneración de empleados:
g) Justificación de la selección:
B. Estrategia(s) para utilizar las capacidades y
recursos
1. Estrategia A (para satisfacer las necesidades
del empleador potencial A)
a) Habilidades personales, competencias y
recursos.
1) Descripción de sus habilidades y
competencias:
2) Necesidades específicas del
empleador que usted satisface con
sus habilidades y competencias:
3) Diferenciación con respecto de
colegas y competidores (¿por qué
deberían contratarlo a usted?):
4) Recursos adicionales que usted
ofrece:
5) Salario inicial necesario o esperado:
6) Prestaciones laborales esperadas:
7) Capacitación adicional, pagada por
el empleador, que usted requiere:
8) Disposición a cambiar su lugar de
residencia:
9) Zonas geográficas que tiene como
objetivo:
362 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos 362 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos
10) Divisiones u oficinas corporativas
que tiene como objetivo:
11) Resumen de la estrategia general:
12) Tácticas para sobresalir entre la
multitud de posibles empleados:
13) Punto de contacto con el empleador
potencial:
14) Elementos específicos
a) Currículum vitae:
b) Prácticas en empresas:
c) Oficinas de colocación:
d) Ferias del empleo:
e) Contactos personales:
f ) No solicitados:
15) Objetivos específicos y presupuesto:
2. Estrategia B (para satisfacer las necesidades
del empleador potencial B)
a) Habilidades personales, competencias y
recursos.
1) Descripción de sus habilidades y
competencias:
2) Necesidades específicas del
empleador que usted satisface con
sus habilidades y competencias:
3) Diferenciación con respecto de
colegas y competidores (¿por qué
deberían contratarlo a usted?):
4) Recursos adicionales que usted
ofrece:
5) Salario inicial necesario o esperado:
6) Prestaciones laborales esperadas:
7) Capacitación adicional, pagada
por el empleador, que usted
requiere:
8) Disposición a cambiar su lugar de
residencia:
9) Zonas geográficas que tiene como
objetivo:
10) Divisiones u oficinas corporativas
que tiene como objetivo:
11) Resumen de la estrategia general:
12) Tácticas para sobresalir entre la
multitud de posibles empleados:
13) Punto de contacto con el empleador
potencial:
14) Elementos específicos
a) Currículum vitae:
b) Prácticas en empresas:
c) Oficinas de colocación:
d) Ferias del empleo:
e) Contactos personales:
f ) No solicitados:
15) Objetivos específicos y
presupuesto:
C. Resumen de estrategias
1. ¿Cómo la estrategia A (B) le da ventaja
competitiva para satisfacer las necesidades
del empleador potencial A (B)?
2. ¿Esta ventaja competitiva es sustentable?
¿Por qué sí o por qué no?
VI. Proyecciones financieras y presupuestos
A. ¿Posee una idea clara de sus necesidades
presupuestarias (por ejemplo, vivienda, muebles,
ropa, transporte, comida y otros gastos de
subsistencia)?
B. ¿El salario y las prestaciones esperadas de los
empleadores potenciales satisfacen dichas
necesidades? Si no, ¿tiene otro plan (es decir,
otra opción de trabajo, un segundo empleo,
solicitar un salario más elevado)?
VII. Controles y evaluación
A. Normas de desempeño
1. ¿Qué ofrece usted?
Medidas correctivas que puede adoptar si
sus habilidades, competencias y recursos
no concuerdan con las necesidades de los
empleadores potenciales:
2. ¿Sus habilidades y competencias valen la
pena?
Medidas correctivas que puede adoptar si los
empleadores potenciales no consideran que
sus habilidades y competencias merezcan el
salario que usted solicita:
3. ¿Adónde quiere ir?
Medidas correctivas que puede adoptar si
los empleadores potenciales no le ofrecen un
puesto en una localización geográfica de su
preferencia:
4. ¿Cómo puede sobresalir entre la multitud?
Medidas correctivas que puede adoptar si
los empleadores potenciales no escuchan
su mensaje o si éste no llega a las personas
indicadas:
B. Procedimientos de supervisión
1. ¿Qué tipos y niveles de mecanismos de
control formal ha establecido para asegurar
que su plan pueda ejecutarse como es
debido?
a) ¿Los empleadores potenciales están
contratando?
b) ¿Requiere capacitación o educación
adicional?
c) ¿Ha dedicado tiempo suficiente al
desarrollo de su carrera?
d) ¿Son suficientes las inversiones que ha
realizado en el desarrollo de su carrera?
1) Capacitación y educación:
363 PARTE 4 Creación de la ventaja de los recursos humanos APÉNDICE C Plan de carrera personal 363
2) Establecimiento de relaciones y
contactos:
3) Vestuario/ropa:
4) Desarrollo de habilidades para saber
desenvolverse en las entrevistas de
trabajo:
e) ¿Se ha documentado bien sobre los
empleadores potenciales?
f ) ¿Ha participado en algún programa de
prácticas en una empresa?
g) ¿Ha asistido a ferias del empleo o de
carreras profesionales?
h) ¿Está usando los recursos de su centro
de colocación?
i) ¿Está comprometido con el desarrollo de
su carrera?
C. Análisis de desempeño
1. Número, calidad y potencial de todos los
contactos de trabajo establecidos:
2. Número de ferias del empleo o de carreras
profesionales a las que ha asistido y calidad
de los contactos de trabajo generados:
3. Número de currícula distribuidos:
a) Número de empleadores potenciales que
respondieron:
b) Número de respuestas negativas:
4. Número de entrevistas personales:
5. Número y calidad de las ofertas de empleo:
Marketing: desarrollo
de relaciones
5
parte
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing
Marketing orientado
al cliente
SUMARIO
Introducción
Características del marketing
La relación de intercambio
Funciones de marketing
El concepto de marketing
Evolución del concepto de
marketing
Desarrollo de la estrategia de
marketing
Selección del mercado
objetivo
Desarrollo de la mezcla de
marketing
Investigación de mercado y
sistemas de información
Comportamiento de compra
Variables psicológicas del
comportamiento de compra
Variables sociales del
comportamiento de compra
Comprensión del
comportamiento de compra
El entorno de marketing
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir marketing y describir el proceso de intercambio.
• Especificar las funciones de marketing.
• Explicar el concepto de marketing y sus implicaciones en el desarro-
llo de estrategias de marketing.
• Examinar el desarrollo de la estrategia de marketing, incluida la seg-
mentación del mercado y la mezcla de marketing.
• Investigar cómo los especialistas de marketing efectúan investiga-
ciones de mercado y estudian el comportamiento de compra.
• Resumir las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones de
marketing.
• Evaluar los planes de marketing de una empresa y proponer una
solución para resolver su problema.
capí tul o
12
E
N
T
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M
U
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Compras de vestidos de novia a precios de ganga
Muchas mujeres planean el día de su boda durante toda su vida y gran parte de sus
pensamientos los dedican al vestido de novia. Incluso en la edad adulta, muchas
damas continúan buscando un traje nupcial de cuento de hadas. Consumidas por
esa visión del vestido mágico, hecho por un diseñador, muchas de ellas están dis-
puestas a gastar miles de dólares para comprarlo; sin embargo, dicho gasto no es
asequible para la mayoría de las mujeres. No obstante, surgen cada vez más otras
alternativas. A medida que el costo de la ceremonia de bodas promedio sube como
la espuma (hasta casi 28 000 dólares en 2007), más empresas tratan de aprovechar
el gran segmento del mercado que no puede costear tal nivel de extravagancia y
ofrecen trajes elegantes, pero de bajo costo.
En los últimos 60 años, la industria de las bodas se ha reinventado en numerosas
ocasiones. En la década de 1950, la mayoría de las mujeres adquirían sus vestidos
de novia en tiendas departamentales. Luego, en la década de 1960, empezaron
a surgir tiendas pequeñas, exclusivas, estilo boutique, que ofrecían selecciones
más costosas. Por último, en la década de 1990, entró al mercado David’s Bridal
con trajes económicos cuyo precio varía entre 99 y 1 000 dólares. En la actualidad,
David’s Bridal conserva aproximadamente 30% del mercado de vestidos de novia.
Reconociendo el éxito de esta compañía, varios minoristas de ropa famosos tam-
bién producen ahora vestidos de novia de bajo costo. JC Penney ofrece un estilo
popular de vestido de novia en 179.99 dólares; J.Crew vende trajes de 225 a 2 950
dólares; Ann Taylor tiene vestidos que varían entre 600 y 1 200 dólares, y Target
vende una línea entera de vestidos de Isaac Mizrahi todos a menos de 160 dólares.
Las novias siempre sueñan con su boda perfecta y los diseñadores han sabido
aprovecharlo anunciando piezas elegantes, pero a precios accesibles.
Por lo general, para mantener la apariencia de lujo a bajo precio, David’s Bridal
y otras empresas usan materiales sintéticos y mandan la producción al extranjero.
(continúa)
Introducción
El marketing abarca la planeación y ejecución del desarrollo, fijación de precios, pro-
moción y distribución de ideas, bienes y servicios para generar intercambios que satis-
fagan las metas individuales y organizacionales. Tales actividades aseguran que los
productos que los consumidores desean comprar se encuentren disponibles al precio
que éstos se hallan dispuestos a pagar y que se proporcione información a los consumi-
dores acerca de las características y disponibilidad de dichos productos. Organizacio-
nes de todos los tamaños y objetivos participan en estas actividades.
En el presente capítulo, nos centramos en los principios fundamentales de marke-
ting. En primer término, definiremos y examinaremos las características del marke-
ting. A continuación, estudiaremos cómo se desarrollan las estrategias de marketing
para satisfacer las necesidades y deseos de los clientes. En seguida, analizaremos el
comportamiento de compra y cómo se usan los estudios de mercado para determinar
lo que los consumidores desean comprar y por qué. Por último, exploraremos el efecto
del entorno en las actividades de marketing.
Características del marketing
El marketing, parte vital de cualquier empresa, es un grupo de actividades que tienen
el propósito de agilizar las transacciones mediante la creación, distribución, fijación
368
Un vestido de diseñador emplea materiales costosos, como seda, perlas, cristales
y encaje fino. La tela, por sí misma, puede costar entre 60 y 125 dólares por metro.
Los vestidos de novia pueden requerir muchos metros de tela. Casi siempre, los
vestidos exclusivos tienen muchos detalles, que convierten el diseño en una labor
muy minuciosa y, por lo tanto, son aún más costosos. Comúnmente, un vestido
básico de diseñador cuesta entre 4 000 y 6 000 dólares, pero los trajes más detalla-
dos valen mucho más. Si uno cuenta con un presupuesto limitado y está dispuesto
a sacrificar los botones hechos a mano por una cremallera, David’s Bridal ofrece
alternativas aceptables.
Para las novias que no pueden abandonar el sueño de un vestido de diseñador,
la venta “Running of the Brides” de Filene’s Basement brinda una oportunidad tan
conocida que casi no requiere promoción. Esta venta de liquidación anual ofrece
trajes de diseñador con un precio original de hasta 5 000 dólares a precios de
descuento que varían entre 249 y 699 dólares. A menudo, para asegurar su puesto
al principio de la fila, las novias y sus amigas empiezan a formarse desde la noche
anterior a la venta. El caos total se desata una vez que las puertas se abren y
los ganchos se quedan vacíos en unos cuantos minutos. No hay tiempo para un
segundo vistazo. Una novia toma todos los vestidos que puede y se los prueba. Si
halla el indicado, la experiencia hace que la locura valga la pena.
La industria de las bodas ha crecido a pasos agigantados y estos ejemplos son
sólo algunas de las opciones para adquirir vestidos de novia. Independientemente
de los gustos y el presupuesto de una mujer, la competencia reñida, la fuerte
demanda y la segmentación del mercado han garantizado que en esta época
exista el vestido ideal al precio indicado para cada novia.
1

marketing
grupo de actividades que tie-
nen el propósito de agilizar
las transacciones mediante la
creación, distribución, fijación
de precios y promoción de bie-
nes, servicios e ideas
de precios y promoción de bienes, servicios e ideas. Tales actividades crean valor ya
que permiten a los particulares y las compañías obtener lo que necesitan y desean.
Una empresa no podrá lograr sus objetivos a menos que ofrezca algo que los clientes
valoran; por ejemplo, Nike ha propuesto el sistema Nike Plus, que combina el popular
calzado de Nike con el muy exitoso iPod de Apple. Por 29 dólares, los usuarios pueden
adquirir el kit Nike Plus iPod, que incluye un sensor que puede insertarse en el fondo
de un zapato equipado con Nike Plus, junto con un receptor que se conecta a un iPod
Nano. Cuando se instala, el kit mide la velocidad del corredor, las calorías quemadas
y la distancia recorrida. Los datos almacenados en el iPod Nano pueden subirse a la
web, donde la gente puede monitorizar su propio progreso o ver cómo se compara
con otros usando el sistema. Los investigadores de Nike pensaron en esta idea des-
pués de darse cuenta de la popularidad que el iPod había adquirido entre los corredo-
res.
2
Sin embargo, producir sólo un producto innovador que satisfaga las necesidades
de muchos usuarios no es suficiente en el volátil mercado global de la actualidad. Los
artículos deben poder conseguirse fácilmente, tener un precio competitivo y promo-
verlos de manera única.
De todos los conceptos de negocios que cubre este texto, es posible que el de mar-
keting sea el más difícil de dominar para las organizaciones. Las compañías tratan de
responder a los deseos y necesidades de los consumidores y preveer los cambios en el
entorno; por desgracia, resulta complejo entender y pronosticar lo que los consumi-
dores desean: a menudo, los motivos son poco claros; sólo algunos principios pueden
aplicarse en forma sistemática; los mercados tienden a fragmentarse y, en cada uno de
ellos, se demandan productos personalizados, más valor o mejor servicio.
Cabe señalar lo que no es el marketing: no es manipular a los consumidores para
convencerlos de comprar productos que no quieren. No es sólo vender y anunciarse; es
un método sistemático para satisfacer a los consumidores. El marketing se centra en las
numerosas actividades (planeación, fijación de precios, promoción y distribución de
productos) que fomentan los intercambios. Cuando los precios de la gasolina aumen-
taron en 2008, General Motors reconoció que no podría vender la misma cantidad
de camionetas, pues las preferencias de los consumidores se estaban inclinando hacia
automóviles más pequeños; por lo tanto, GM tuvo que cambiar su estrategia para tener
éxito en un periodo de precios altos de la gasolina y bajo rendimiento de la economía
de Estados Unidos. La empresa cerró algunas plantas armadoras, empezó a considerar
vender la marca Hummer y aumentó la producción de vehículos con consumo más
eficiente de combustible.
3
La relación de intercambio
La parte medular de cualquier negocio es el intercambio, el acto de dar una cosa
(dinero, crédito, mano de obra, bienes) a cambio de otra (bienes, servicios o ideas). Las
empresas intercambian sus bienes, servicios o ideas por dinero o crédito proporcio-
nado por los clientes en una relación de intercambio voluntaria, la cual se ilustra en la
figura 12.1. El consumidor debe sentirse bien con la compra o el intercambio no con-
tinuará. Si la tintorería cercana lava bien su mejor traje, lo entrega a tiempo y sin daño,
probablemente usted se sentirá satisfecho de recurrir a este servicio; pero si su traje se
daña o no está listo a tiempo, quizá irá a otra tintorería la próxima vez.
Para que se produzca un intercambio, se requiere de ciertas condiciones. Como se
indica con las flechas en la figura 12.1, los compradores y vendedores deben poder
comunicar “algo de valor” para cada uno. Un intercambio no necesariamente se efec-
túa sólo porque los compradores y vendedores poseen algo de valor que intercambiar;
cada participante debe estar dispuesto a ceder su respectivo “algo de valor” para reci-
bir ese “algo” que tiene el otro. Usted está dispuesto a intercambiar su “algo de valor”
(dinero o crédito) por discos compactos, refrescos, boletos de futbol o zapatos nuevos
pues considera que esos productos son más valiosos o más importantes que conservar
su dinero o su capacidad de crédito.
intercambio
el acto de dar una cosa (dinero,
crédito, mano de obra, bienes)
a cambio de otra (bienes, servi-
cios o ideas)
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 369
370 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
Cuando se piensa en el marketing de productos, lo más probable es que vengan
cosas tangibles a la mente: automóviles, sistemas estereofónicos o libros, por ejemplo;
no obstante, lo que la mayoría de los consumidores quieren es una forma para rea-
lizar un trabajo, resolver un problema, o ganar cierto disfrute. Uno puede comprar
una aspiradora Hoover no porque uno quiera el artefacto, sino porque necesita lim-
piar las alfombras. Starbucks sirve bebidas de café a precios elevados, pero propor-
ciona conveniencia, calidad y un ambiente acogedor; por lo
tanto, el producto tangible, en sí mismo, puede no ser tan
relevante como la imagen o los beneficios asociados con él.
Este “algo de valor” intangible puede ser la capacidad que se
obtiene de usar un producto, la imagen que evoca o, incluso,
el nombre de la marca. Recientemente, los vinos que llevan el
nombre de animales se han vuelto populares en Estados Uni-
dos; nombres como Dancing Bull (toro bailarín), Smoking
Loon (ave que humea) o The Little Penguin (pingüinito) son
graciosos, nada pretenciosos y fáciles de recordar, además
son mucho menos intimidatorios que un nombre extranjero
polisílabo. Asimismo, la etiqueta o nombre de marca puede
ofrecer el beneficio adicional de ser tema de conversación en
un entorno social.
Funciones de marketing
El marketing se centra en un grupo complejo de actividades
que deben realizarse para lograr objetivos y generar intercam-
bios. Dichas actividades incluyen compra, venta, transporte,
almacenamiento, clasificación, financiamiento, investigacio-
nes de mercado y toma de riesgos.
Compra. Todo aquel que busca productos (consumido-
res, tiendas, empresas, gobiernos) decide si desea comprar
y qué comprar. El especialista de marketing debe entender
las necesidades y deseos de los compradores para determinar
qué productos poner a su disposición.
Venta. El proceso de intercambio se agiliza por medio de
las ventas. Por lo general, las empresas consideran que ven-
FIGURA 12.1
El proceso de intercambio: dar
una cosa a cambio de otra
Comprador Vendedor

A
lgo de valo
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s, servicios, id
e
a
s
)

A
lgo de valo
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Los grupos manufactureros pueden emplear el marketing para aumen-
tar la demanda del producto de su industria; como el programa de la
industria cárnica llamado The Beef Checkoff Program.
concepto de marketing
la idea de que una organización
debe tratar de satisfacer las
necesidades de sus clientes a
través de actividades coordi-
nadas que también le permitan
alcanzar sus propias metas
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 371
der es una actividad persuasiva que se consigue por medio de la promoción (anuncios,
ventas personales, promoción de ventas, publicidad y empaque).
Transporte. Es el proceso de trasladar los productos del vendedor al comprador.
Los fabricantes se centran en los costos y servicios de transporte.
Almacenamiento. Al igual que el transporte, el almacenamiento es parte de la dis-
tribución física de los productos e incluye embodegar los bienes. Algunos productos se
almacenan durante largos periodos para crear utilidad de tiempo la cual se relaciona
con satisfacer la demanda de manera oportuna; esto atañe sobre todo a los productos
de temporada, como el jugo de naranja. Las naranjas frescas sólo están disponibles
durante unos cuantos meses, pero los consumidores demandan jugo durante todo el
año. Los vendedores deben contratar instalaciones de almacenamiento con refrigera-
ción de concentrado de jugo de naranja para poder sostener una oferta constante todo
el tiempo.
Clasificación. Se refiere a estandarizar los productos, dividirlos en subgrupos y exhi-
birlos y etiquetarlos para que los consumidores entiendan con claridad su naturaleza y
calidad. Muchos productos, como la carne, acero y frutas, se clasifican de acuerdo con
un conjunto de normas que por lo regular establece el gobierno estatal o federal.
Financiamiento. Para muchos productos, en especial si son grandes, como auto-
móviles, refrigeradores y casas nuevas, el vendedor ofrece facilidades de crédito para
agilizar la compra.
Investigación de mercado. Mediante una investigación, las compañías confirman
la necesidad de nuevos bienes y servicios. Los profesionales de marketing recopilan
información con regularidad para detectar las nuevas tendencias y cambios en los gus-
tos de los consumidores.
Toma de riesgos. El riesgo es la probabilidad de pérdida causada por decisiones de
marketing. El desarrollo de un nuevo producto crea una probabilidad de pérdida si a
los consumidores no les gusta lo suficiente como para comprarlo. También, conlleva
riesgos gastar dinero al contratar a un equipo de vendedores o al efectuar una inves-
tigación de mercados. La implicación del riesgo es que las decisiones de marketing
conducen ya sea al éxito o al fracaso.
El concepto de marketing
Un principio básico que guía todas las actividades de marketing es el concepto de
marketing, la idea de que una organización debe tratar de satisfacer las necesidades
de sus clientes a través de actividades coordinadas que también le permitan alcanzar
sus propias metas. Según el concepto de marketing, la empresa debe averiguar qué
desean los consumidores y desarrollar el producto, servicio o idea que los satisfaga.
Luego, la compañía debe hacer llegar el producto al cliente y modificar, adaptar y desa-
rrollar continuamente los productos para mantenerse al día en cuanto a las necesidades
y deseos cambiantes de los consumidores. McDonald’s enfrenta presiones crecientes
para ofrecer más opciones saludables de comida rápida. La corporación ha eliminado
las papas fritas de tamaño grande y los refrescos de su menú para atender tales preocu-
paciones.
4
Asimismo, McDonald’s fue la primera cadena de comida rápida en incluir
información nutrimental en los empaques de sus productos.
5
En 2008, la empresa dio
un paso más para reafirmar su compromiso con la salud y cambió a aceites de cocinar
sin grasas trans. Ahora, todas la papas a la francesa, tartas y galletas que McDonald’s
distribuye en Estados Unidos y Canadá están libres de grasas trans.
6
A través de los
años, el gigante de la comida rápida ha experimentado con alimentos más sanos, pero,
a menudo, los consumidores los han rechazado. Para continuar siendo competitiva, la
organización debe prepararse para agregar o adaptar su menú con el fin de satisfacer
los deseos de moda pasajeros o los cambios en los hábitos alimentarios de los clientes.
372
Cada compañía debe determinar cómo implementar mejor el concepto de marketing,
en virtud de sus objetivos y recursos.
Tratar de determinar cuáles son las verdaderas necesidades de los clientes es cada
vez más difícil porque nadie entiende a cabalidad qué motiva a la gente a comprar
cosas; sin embargo, Estée Lauder, fundadora de la corporación de cosméticos que
lleva su nombre, tenía una idea bastante buena: cuando una prestigiosa tienda de París
rechazó su perfume en la década de 1960, a ella se le cayó “accidentalmente” un frasco
en el piso donde las clientas que se hallaban cerca podían percibir el aroma. Tantas de
ellas preguntaron por el perfume que Galeries Lafayette se vio obligada a colocar un
pedido. Lauder consiguió construir un imperio usando tácticas que en aquel enton-
ces eran inconcebibles, como distribuir muestras gratis y regalos con las compras para
comercializar sus “frascos de esperanza”.
8
Aunque la satisfacción del cliente es la meta del concepto de marketing, una com-
pañía también debe cumplir con sus propios objetivos, como aumentar la producti-
vidad, reducir los costos o conseguir un porcentaje de un mercado específico; si no,
no sobrevivirá. Por ejemplo, Dell podría vender computadoras a 50 dólares y otorgar
una garantía de por vida a los clientes, lo cual sería fantástico para éstos, pero no tanto
para Dell. Evidentemente, la compañía debe establecer un equilibrio entre alcanzar los
objetivos organizacionales y satisfacer a los clientes.
Para implementar el concepto de marketing, la empresa debe disponer de informa-
ción útil acerca de lo que los consumidores quieren, adoptar una orientación hacia el
consumidor y coordinar los esfuerzos de toda la organización; de lo contrario, puede
quedarse inundada de productos, servicios e ideas que los consumidores no desean o
no requieren. Para implementar exitosamente el concepto de marketing, es indispen-
sable que la empresa considere la percepción que tiene el cliente sobre el valor como la
medida más importante del desempeño en el trabajo; además, debe pensar en el mejo-
ramiento del valor, así como en la velocidad en que éste aumenta, como la medida del
Emprendedor en acción
Samantha’s Table despierta el romance
en un ambiente de lujo
Samantha Daniels
Empresa: Samantha’s Table
Fundada: 2001
Éxito: Daniels gana entre 25 000 y 50 000 dólares por cliente, ade-
más de una gratificación cuantiosa si éste se casa como resul-
tado de su habilidad como casamentera.
Originalmente, Samantha Daniels era abogada especialista en
divorcios procedente de Pensilvania, pero cambió el rumbo de
su vida y se convirtió en una casamentera de lujo para los sol-
teros ricos de Los Ángeles y Nueva York. Si esta situación le
parece conocida, es porque la vida y empresa de Daniels dieron
origen a un programa de televisión. La comedia Miss Match de
la NBC, protagonizada por Alicia Silverstone, se basó en la vida
de Samantha como casamentera de Hollywood. Aunque Daniels
sigue soltera, ha alcanzado un éxito formidable encontrando el
amor para algunas de las personas más poderosas e influyentes
de Estados Unidos. Para diferenciarse de los servicios de citas
de internet, Daniels ha adoptado un método mucho más práctico;
además, no limita su búsqueda a los clientes que le pagan, sino
que, más bien, toma en consideración a todas las personas que
conoce en su vasta red de solteros.
Daniels afirma que su preocupación principal es hallar la pareja
adecuada para sus clientes, sin importar si la otra persona pagó
por sus servicios o no. Estratégicamente, relaciona a las perso-
nas con base en lo que conoce sobre ellas y reúne a las posibles
parejas a tomar una copa, en funciones exclusivas o lugares muy
de moda. Daniels no revela los nombres de los clientes, pero ha
comentado públicamente que ha sido empleada de actores famo-
sos, atletas y ejecutivos de empresas profesionales de mucho
renombre. En caso de que usted se pregunte cómo funciona esta
organización, el posible cliente paga alrededor de 500 dólares por
una consulta inicial de dos horas. A Daniels le gusta celebrar sus
reuniones iniciales en público para observar mejor las pautas de
comportamiento de los clientes en situaciones sociales. Se soli-
cita a cada cliente que proporcione información sobre ex cónyu-
ges, casas y finanzas y que llene un cuestionario preparado. Si el
caso sigue adelante, Daniels cobra entre 25 000 y 50 000 dólares
para proporcionar citas, orientación, compras personales y con-
sejos de moda y estilo. Si la unión termina en matrimonio, Daniels
casi siempre recibe una gratificación considerable. Aunque ésta
podría parecer una forma extraña de encontrar el amor, Daniels
asegura que su empresa es cada vez más próspera y que recibe
alrededor de 200 peticiones de ayuda todos los días.
7
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 373
éxito.
9
Todas las personas de la organización que interaccionan con los clientes (todos los
empleados que tienen contacto con los consumidores) deben conocer lo que éstos quie-
ren. Venden ideas, beneficios, filosofías y experiencias, no sólo productos y servicios.
Alguien comentó alguna vez que si uno construyera una ratonera mejor, el mundo
entero acudiría en tropel a su puerta. Suponga que usted llega a fabricarla. ¿Qué ocu-
rriría? A decir verdad, no es probable que los consumidores lleguen en masa a su
puerta, porque el mercado es muy competitivo. Se necesita un esfuerzo coordinado de
todos los interesados en la ratonera para vender el producto. La empresa debe llegar
a los clientes y darles a conocer la ratonera; sobre todo, decirles por qué esta ratonera
funciona mejor que las que ofrecen los competidores. Si no difunde ampliamente las
ventajas de su producto, en la mayoría de los casos, éste no alcanzará el éxito. Con-
sidere las 208 tiendas minoristas nacionales e internacionales de Apple, que venden
computadoras y aparatos electrónicos de una manera completamente diferente a la
de otros fabricantes de computadoras o establecimientos minoristas. Las tiendas de
lujo, localizadas en distritos comerciales exclusivos, exhiben los productos de Apple
en ambientes espaciosos y elegantes para motivar a los consumidores a probar nue-
vas cosas, como hacer una película en una computadora. Además, las tiendas brindan
actividades especiales, como conciertos y clases para dar ideas a los clientes acerca de
cómo aprovechar al máximo los productos Apple.
10
Asimismo, usted debe encontrar,
o crear, tiendas dispuestas a vender su ratonera a los consumidores. Tiene que imple-
mentar el concepto de marketing y fabricar un producto con beneficios que satisfagan,
ponerlo a disposición y darle notoriedad.
Orville Wright dijo que un avión era “un grupo de partes separadas que volaban
en formación cercana”. Esto es lo que la mayoría de las empresas pretenden conseguir:
se esfuerzan para que el trabajo en equipo entregue el producto o servicio correcto a
los clientes. Un problema en cualquier parte de la organización, ya sea en producción,
compras, ventas, distribución o publicidad, puede producir pérdidas en las ventas e
ingresos, además de clientes insatisfechos.
Evolución del concepto de marketing
El concepto de marketing puede parecer el método obvio para dirigir una compañía
y entablar relaciones con los consumidores; no obstante, los empresarios no siempre
se centran en los clientes cuando crean y operan negocios. Muchas empresas no com-
prenden la trascendencia de las relaciones con los clientes y tampoco implementan
estrategias para atraerlos. Una encuesta reciente indicó que sólo 46% de los ejecutivos
consideran que la organización está consagrada a sus clientes, pero 67% de los ejecuti-
vos se reúnen con frecuencia con los clientes.
11
Nuestra sociedad y sistema económico
han cambiado con el transcurso del tiempo y el marketing adquiere mayor relevancia a
medida que los mercados se vuelven más competitivos.
La orientación de la producción. En la segunda mitad del siglo xix, la Revo-
lución Industrial estaba muy adelantada en Estados Unidos. Las nuevas tecnologías,
como la electricidad, los ferrocarriles, los motores de combustión interna y las técnicas
de producción en serie, hicieron posible fabricar productos cada vez con más eficien-
cia. Gracias a las nuevas ideas de administración y formas de emplear la mano de obra,
numerosos productos llegaron al mercado, donde la demanda de bienes manufactura-
dos era fuerte.
La orientación a las ventas. A principios del siglo xx, la oferta alcanzó y des-
pués rebasó la demanda, y los empresarios comenzaron a percatarse de que tenían que
“persuadir” a los compradores para vender sus productos. Durante la primera mitad
del siglo xx, los empresarios consideraron las ventas como el vehículo principal para
aumentar las utilidades; así fue que este periodo tuvo una orientación a las ventas. Se
creía que las actividades de marketing más relevantes eran las ventas personales y la
publicidad. En la actualidad, algunas personas continúan pensando de modo equivo-
cado que el marketing equivale a la orientación a las ventas.
374 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
La orientación al marketing. En la década de 1950, algunos empresarios comen-
zaron a entender que incluso la producción eficiente y la promoción extensa no garan-
tizaban las ventas. Estas empresas, como muchas otras desde entonces, descubrieron
que primero debían determinar qué querían los clientes y, después, producirlo, en
lugar de fabricar primero los productos y luego tratar de persuadir a los consumidores
de que los necesitaban. Los administradores de General Electric propusieron que el
concepto de marketing fuera la filosofía de toda la empresa para hacer negocios. Con-
forme más organizaciones comprendían la importancia de satisfacer las necesidades de
los clientes, las empresas estadounidenses entraron a la era del marketing o de orien-
tación al marketing.
La orientación al marketing requiere que las organizaciones reúnan información
sobre las necesidades de los clientes, la compartan con toda la empresa y la apliquen
para entablar relaciones de largo plazo con los consumidores. Los altos ejecutivos, los
gerentes de marketing, los gerentes de otras áreas (los de producción, finanzas, recursos
humanos, entre otros) y los clientes se vuelven mutuamente dependientes y cooperan
para desarrollar y poner en práctica la orientación al marketing. Los gerentes de otras
áreas deben comunicarse con los de marketing para compartir información valiosa
que contribuya a entender al cliente. Considere la historia de 117 años de la goma de
mascar Wrigley’s. En 1891 se regaló para promover las ventas del polvo de hornear. La
goma de mascar se lanzó como producto en 1893 y, tras cuatro generaciones de CEO
pertenecientes a la familia Wrigley, la compañía continúa reinventándose y centrán-
dose en los consumidores. En 2008, la familia tomó la decisión de vender la organiza-
ción a Mars. Wrigley’s funciona ahora como una subsidiaria independiente de Mars.
El trato combinó marcas muy populares, como las distintas gomas de mascar Wrigley’s
y los Salvavidas, con las golosinas M&M, Snickers y Skittles de Mars para constituir la
empresa de dulcería más grande del mundo.
La labor de evaluar qué es lo que los clientes desean, de por sí difícil, se complica
aún más por la velocidad a la que cambian las tendencias, modas y gustos. Las empresas
contemporáneas intentan satisfacer a los clientes y establecer relaciones significativas
a largo plazo con ellos. Es más eficiente y menos costoso para la compañía conservar
a los clientes existentes e incluso aumentar las ventas de la organización a cada cliente
que encontrar clientes nuevos. El éxito de casi todas las corporaciones depende del
aumento del número de ventas recurrentes; por lo tanto, el establecimiento de una
buena relación entre la empresa y el consumidor es fundamental. Como explicamos
en el capítulo 4, muchas empresas están recurriendo a tecnologías asociadas con la
administración de relaciones con los clientes para mejorar las relaciones y fomentar los
negocios con la clientela existente.
La comunicación continúa siendo uno de los elementos esenciales de toda estrate-
gia para desarrollar y administrar relaciones de largo plazo
con los compradores. Para personalizar las relaciones con los
clientes, las compañías deben proporcionar múltiples pun-
tos de interacción; esto es, sitios web, teléfono, fax, correo
electrónico y contacto personal.
12
Como muchos minoris-
tas de internet, Amazon.com almacena y analiza los datos
de las compras con el propósito de entender los intereses de
cada cliente. Esta información ayuda al minorista a mejorar
su capacidad de satisfacer a cada consumidor y, con ello, a
aumentar las ventas de libros, música, películas y otros pro-
ductos con cada comprador. La capacidad de identificar a
cada cliente permite a las organizaciones centrarse en incre-
mentar la cuota de compras de cada uno en lo individual en
lugar de tratar de captar grupos de clientes parecidos.
13
Inde-
pendientemente del medio en el que se produzca la comu-
nicación, los consumidores son, finalmente, los propulsores
orientación al marketing
método que requiere que las
organizaciones reúnan informa-
ción sobre las necesidades de
los clientes, la compartan con
toda la empresa y la apliquen
para entablar relaciones de
largo plazo con los consumi-
dores
Al principio, Wrigley’s regaló goma de mascar para promover su polvo
de hornear. La corporación, que vende productos en más de 180 paí-
ses, sigue reorientándose y reinventándose. En 2008 anunció que se
fusionaría con el fabricante de golosinas Mars.
375
de la estrategia de marketing, porque estas empresas entienden lo que sus usuarios
quieren. Los sistemas de administración de las relaciones con los clientes deben ase-
gurar que las compañías escuchen a éstos para poder responder a sus necesidades e
inquietudes y establecer relaciones de largo plazo con ellos.
Desarrollo de la estrategia de marketing
Para implementar el concepto de marketing y la administración de relaciones con los
clientes, la empresa debe formular y mantener una estrategia de marketing, que es
un plan de acción para desarrollar, fijar el precio, distribuir y promover productos que
satisfagan las necesidades de clientes específicos. Esta definición posee dos compo-
nentes principales: seleccionar un mercado objetivo y crear una mezcla de marketing
apropiada que lo satisfaga.
Selección del mercado objetivo
Un mercado es un grupo de personas que tienen una necesidad, poder adquisitivo
y el deseo y autoridad para gastar dinero en bienes, servicios e ideas. Un mercado
objetivo es un grupo más específico de consumidores en cuyas necesidades y deseos
se centran los esfuerzos de marketing de una organización; por ejemplo, Nike intro-
dujo una nueva línea de palos de golf dirigida a los golfistas no profesionales.
14
Los gerentes de marketing pueden definir un mercado objetivo como un número
relativamente pequeño de personas dentro de un mercado en general o como el mer-
cado total (figura 12.2). Por ejemplo, Rolls Royce dirige sus productos a un mercado
muy exclusivo de altos ingresos, es decir, a personas que desean el máximo prestigio
en un automóvil. En cambio, General Motors fabrica vehículos que van del Saturn al
Cadillac, además de las camionetas GMC, para tratar de satisfacer una variedad de
gustos, necesidades y deseos.
Algunas empresas aplican el enfoque de mercado total, por el cual intentan
atraer a todos pues suponen que los compradores tienen necesidades y deseos pareci-
estrategia de marketing
plan de acción para desarro-
llar, fijar el precio, distribuir
y promover productos que
satisfagan las necesidades de
clientes específicos
mercado
grupo de personas que tienen
una necesidad, poder adquisi-
tivo y el deseo y autoridad para
gastar dinero en bienes, servi-
cios e ideas
mercado objetivo
grupo más específico de con-
sumidores en cuyas necesi-
dades y deseos se centran los
esfuerzos de marketing de una
organización
Destino: dirección ejecutiva
Tom Ryan, CVS
En la actualidad, CVS es la cadena de farmacias minoristas
más grande de Estados Unidos. La empresa comenzó como
una cadena pequeña en Nueva Inglaterra y rápidamente creció
mediante adquisiciones de otras cadenas importantes, como
Eckerd Drugs. En 10 años, CVS cuadruplicó su tamaño.
Tom Ryan es el CEO de CVS; ha trabajado en la compañía
durante toda su carrera profesional, que inició como farmacéutico
inmediatamente después de concluir sus estudios universitarios.
A la edad de 29 años fue ascendido a director de la corporación
y se convirtió en uno de los CEO más jóvenes de ese país en
aquel momento; sin embargo, CVS no siempre ha tenido un his-
torial excelente. En 2001, las ventas de la cadena se redujeron y
Ryan se vio obligado a cerrar más de 200 tiendas. No obstante,
esta desaceleración duró poco tiempo, y según los expertos de
la industria, no es probable que CVS, con el liderazgo de Ryan,
pierda impulso pronto.
El éxito excepcional de la organización se atribuye al enorme
interés de Ryan en la investigación de mercado. La empresa remo-
deló todos sus establecimientos minoristas con base en los estu-
dios de mercado que identificaron tres prototipos. Más de 80% de
los clientes de CVS son mujeres. Con fundamento en las investi-
gaciones, las mujeres querían anaqueles más bajos, pasillos más
anchos y una variedad de productos exclusivos para el cuidado
personal. Usando los datos que se obtuvieron, CVS respondió
directamente a las necesidades de su clientela. Otro factor esen-
cial que distingue a CVS es su atención a los consumidores. Por
ejemplo, se han introducido en las farmacias sistemas de robótica
que cuentan las pastillas con la finalidad de que los farmacéuticos
estén disponibles para atender directamente a los clientes.
El futuro de la empresa está constantemente en la mente de
Ryan. Walgreens, el principal competidor de CVS, aunque tiene
menos tiendas, genera más ingresos anuales debido a que sus
ventas provienen de otros productos aparte de los farmacéuticos y
los relacionados con la salud. En cambio, CVS atribuye 70% de sus
ingresos a los medicamentos y otros productos farmacéuticos.
Preguntas de análisis
1. En su opinión, ¿CVS usa una orientación al marketing?
2. ¿Cómo emplea CVS la segmentación de mercado?
3. Cuando CVS contrata un estudio de mercado, ¿qué tipo de
información es más útil para Ryan y el equipo de gerencia en
términos de la toma de decisiones?
enfoque de mercado total
método por el cual la empresa
intenta atraer a todos pues
supone que los compradores
tienen necesidades parecidas
376 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
dos. Los vendedores de sal, azúcar y muchos productos agrícolas manejan un enfoque
de mercado total, pues todos somos consumidores en potencia de esos productos. A
pesar de ello, la mayoría de las compañías emplean la segmentación de mercado
y dividen el mercado total en grupos de personas. Un segmento de mercado es
un conjunto de personas, grupos u organizaciones que comparten una o más caracte-
rísticas y, por lo tanto, tienen necesidades y deseos de productos relativamente pareci-
dos. Las mujeres constituyen el segmento de mercado más grande en Estados Unidos,
con 51% de la población. Además, 11 millones de empresas privadas son de propiedad
mayoritaria (más de 50%) de mujeres.
15
Al nivel de hogares, la segmentación puede
incluir los aspectos sociales y culturales así como la etapa de la vida de cada mujer para
establecer preferencias y necesidades.
16
Un segmento de mercado en el que muchas cor-
poraciones se están centrando es la creciente población hispana en Estados Unidos.
Wal-Mart adoptó medidas recientemente para reconocer el cambio demográfico hacia
más compradores latinos. En la megacadena existen, desde hace mucho tiempo, restau-
rantes de McDonald’s y Subway dentro de sus tiendas; pero, con el propósito de atender
al mercado hispano, en algunas tiendas también hay locales de Pollo Campero y Taco
Maker. Este convenio constituye la primera vez que un restaurante étnico ha conseguido
firmar un contrato de franquicia con Wal-Mart.
17
Asimismo, las organizaciones pro-
curan idear mejores formas de llegar a los consumidores afroamericanos, sin hacerlos
sentir que están haciendo una distinción o selección especial.
18
Uno de los retos para los
especialistas de marketing en el futuro será atender con eficacia a una población esta-
FIGURA 12.2
Estrategias de mercado
objetivo
Estrategia de un solo mercado Compañía
Enfoque de mercado total
Mercado objetivo total
Estrategia de un solo mercado Compañía
Método de concentración
Mercado objetivo único
Múltiples mercados objetivo
Estrategia de marketing 1 Compañía
Método de segmentación múltiple
Estrategia de marketing 2
segmentación de mercado
estrategia en la cual una
empresa divide el mercado
total en grupos de personas
que tienen necesidades de
productos relativamente seme-
jantes
segmento de mercado
conjunto de personas, grupos u
organizaciones que comparten
una o más características y,
por lo tanto, tienen necesi-
dades y deseos de productos
relativamente parecidos
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 377
dounidense que cada vez es más diversa racialmente. Staples ganó apoyo en el mercado
hispano con un programa llamado Éxito Empresarial para propietarios de pequeñas
empresas; se trata de un programa de seminarios para aprender contabilidad, impuestos
y cómo dirigir una pequeña empresa.
19
La tabla 12.1 muestra el poder adquisitivo y los
porcentajes de participación de mercado de cuatro segmentos. En las décadas futuras,
el poder adquisitivo de los segmentos de mercado minoritarios aumentará a pasos agi-
gantados. Se calcula que en 2050 los afroamericanos representarán alrededor de 15% de
la población estadounidense, en tanto que los latinos e hispanos, 24%.
20
Las compañías
tendrán que aprender cómo llegar de la forma más eficaz a dichos segmentos crecientes,
que ya superan a todas las economías mundiales, excepto a las primeras nueve, en tér-
minos de poder adquisitivo.
21
Las corporaciones utilizan la segmentación de mercados
para centrar sus esfuerzos y recursos en mercados específicos con la intención de poder
desarrollar una estrategia de marketing productiva. Dos métodos comunes de segmen-
tación de mercado son el de concentración y el de segmentación múltiple.
Métodos de segmentación de mercado. En el método de concentración,
la compañía formula una estrategia de marketing para un solo segmento de mercado.
Este método permite a la empresa especializarse y centrar todos sus esfuerzos en un
segmento dado; por ejemplo, Porsche encamina todas sus campañas de marketing a
personas de altos ingresos que desean adquirir vehículos de alto rendimiento. Una
organización puede generar un gran volumen de ventas si penetra profundamente un
solo segmento de mercado. El método de concentración puede ser especialmente efi-
caz cuando la corporación es capaz de identificar y desarrollar productos para un seg-
mento ignorado por otras compañías de la industria.
En el método de segmentación múltiple, la empresa dirige sus esfuerzos hacia
dos o más segmentos y formula una estrategia de marketing para cada uno. Muchas orga-
nizaciones usan un método de segmentación múltiple que incluye diferentes mensajes
publicitarios para cada segmento. Además, las compañías desarrollan diversas versiones
de los productos para atraer a distintos segmentos de mercado. Así, el Servicio Postal de
Estados Unidos ofrece estampillas personalizadas; J.Crew, la compañía de ropa, vende
kits de personalización de pantalones vaqueros; varios servicios de televisión por cable
aseguran a los consumidores que sólo verán lo que desean, y la empresa de juguetes
LEGO brinda un servicio en su sito web en el que los niños pueden diseñar sus propios
juegos.
22
Muchas otras corporaciones también recurren al método de segmentación
múltiple del mercado, como el fabricante de bicicletas Raleigh, que ha diseñado varias
estrategias de marketing para corredores, excursionistas, empleados y niños.
El marketing de nicho es un enfoque limitado en un segmento de mercado mediante
el cual los esfuerzos se centran en un grupo pequeño y muy definido que tiene un con-
junto de necesidades únicas y específicas. Para atender a los “adictos” al helado y gente
que desea nuevos sabores exóticos, diversas empresas venden helados en internet. Este
nicho representa sólo una fracción de la industria de helados con ventas de 20 300
millones de dólares al año, pero las ventas en internet de algunos de los fabricantes más
método de concentración
método de segmentación de
mercado por el cual la compa-
ñía formula una estrategia de
marketing para un solo seg-
mento de mercado
método de segmentación
múltiple
método de segmentación de
mercado por el cual la empresa
dirige sus esfuerzos hacia dos
o más segmentos y formula una
estrategia de marketing para
cada uno
Poder adquisitivo (miles de millones
de dólares)
% de participación
de mercado
Categoría 1990 2003 2005 1990 2003 2005
Asiáticos 112.9 344.2 396.5 2.7 4.2 4.4
Indios
norteamericanos
19.2 45.2 51.1 0.5 0.5 1.0
Afroamericanos 307.8 687.7 760.7 7.4 8.4 12.8
Hispanos 207.5 652.6 735.6 5.0 7.9 8.1
Fuente: Jeffrey M. Humphreys, “The Multicultural Economy 2005”, GBEC 63 (tercer trimestre de 2005), pp. 10, 12, disponible en
www.selig.uga.edu/forecast/GBEC/GBEC053Q.pdf.
TABLA 12.1
Poder adquisitivo de las
minorías, por raza, 1990 frente
a 2003 y 2005
378
importantes aumentaron 30% en sólo un año. Algunas organizaciones que se centran
en este mercado son: IceCreamSource.com, Nuts About Ice Cream y Graeter’s.
24
Para que una corporación aplique con éxito el método de concentración o segmen-
tación múltiple del mercado debe cumplir con varios requisitos:
1. Las necesidades del producto que tienen los consumidores deben ser
heterogéneas.
2. Los segmentos tienen que ser identificables y divisibles.
3. El mercado total debe dividirse de manera que permita comparar las estimacio-
nes de ventas, costos y utilidades potenciales de los segmentos.
4. Por lo menos un segmento tiene que poseer potencial suficiente para generar
utilidades y justificar el desarrollo y mantenimiento de una estrategia especial
de marketing.
5. La empresa debe poder llegar al segmento de mercado elegido con una estrate-
gia particular de mercado.
Bases para segmentar los mercados. Las compañías segmentan los mercados
con base en distintos factores:
1. Demográficos: edad, sexo, raza, origen étnico, ingreso, educación, ocupación,
tamaño de la familia, religión, clase social. Estas características se relacionan
estrechamente con las necesidades de productos y comportamiento de compra
de los clientes, y pueden medirse con facilidad; por ejemplo, a menudo los des-
odorantes se segmentan por sexos: Secret y Soft n’Dry para mujeres; Old Spice y
Mennen para hombres.
Reaccione a los desafíos del negocio
Apple y Phinnaeus o Julie y David: ¿qué hay en un nombre?
Ahora que las celebridades están poniendo de moda ponerles
nombres a sus hijos como Tallulah Belle, Apple, Moses y Phin-
naeus, muchos futuros padres sienten la presión de pensar en
nombres interesantes y originales para sus hijos. Maryanna
Korwitts ha fundado una empresa que gira en torno de la inquie-
tud de elegir el nombre correcto en Estados Unidos. Ella consi-
dera que un nombre puede incluso dotar a la gente de ciertos
rasgos de personalidad y, por lo tanto, elegirlo no es tarea que
deba tomarse a la ligera. Korwitts es una especialista en nombres
autodesignada e intuitiva, lo que significa que estudia los nom-
bres y cómo pueden afectar la vida del individuo. Ella cree tanto
en lo que enseña que cambió su propio nombre de Mary Ann que,
según ella, la hacía ser indecisa y demasiado preocupada por las
opiniones que los demás tenían de ella, a Maryanna, un nombre
que afirma que le ha ayudado a ser una persona más equilibrada.
Korwitts empezó trabajando como maestra en una escuela. A
través de los años, ella y sus compañeros de trabajo comenzaron
a observar semejanzas entre los estudiantes que compartían el
mismo nombre; por ejemplo, las Julie tendían a perder las cosas
y los David tendían a ser estudiosos. Intrigada, Korwitts empezó
a estudiar las prácticas onomásticas de culturas antiguas y tradi-
cionales. Averiguó que en muchas culturas se pone mucho cui-
dado con los nombres de las personas e incluso éstos se cambian
para producir mejoras en la salud u otros aspectos de la vida de
los individuos. Pronto determinó que el estudio de los nombres
era su vocación y fundó Name Structures. En la actualidad,
escribe libros, dicta conferencias, hace apariciones regulares en
el circuito mediático y ofrece consultas personales.
Algunos padres creen que la presión para encontrar el nom-
bre ideal es tan grande que están dispuestos a pagar cientos de
dólares para recibir orientación. Aquí es donde Korwitts entra en
acción. Por 399 dólares, una futura madre recibe una copia del
libro de Korwitts Name Power 101, cinco perfiles BABYtalk en
línea con las principales opciones de nombres, tres consultas
telefónicas de 30 minutos y un Name Owner’s Manual persona-
lizado para el bebé. Durante las consultas, Korwitts analiza las
posibles opciones para el primero y segundo nombres con base
en las influencias positivas o negativas que pueden tener en la
personalidad, relaciones, carrera, finanzas y salud del niño. Asi-
mismo, ella considera el nombre en cuanto se relaciona con el
resto de la dinámica familiar. Aunque usted no crea en la ciencia
de los nombres, lo cierto es que mucha gente sí lo hace y Mar-
yanna Korwitts está ahí para satisfacer esa necesidad.
23
Preguntas de análisis
1. ¿Qué oportunidad de negocios ha identificado y aprovechado
Maryanna Korwitts, que fue el fundamento de su empresa
orientada a los clientes?
2. ¿Cuál es el mercado objetivo de Korwitts?
3. ¿Qué tipos de compañías o productos representarían amena-
zas competitivas para la empresa de Korwitts?
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 379
2. Geográficos: clima, terreno, recursos naturales, densidad de población, valores
subculturales. Éstos influyen en las necesidades de los consumidores y la utili-
zación de los productos. El clima, por ejemplo, influye en las compras de ropa,
automóviles, equipo de calefacción y aire acondicionado y equipo para activida-
des recreativas.
3. Psicográficos: características de personalidad, motivos, estilos de vida. Los fabri-
cantes de refrescos ofrecen sus productos en diversos tipos de envases, incluidas
botellas de dos litros y cajas de latas, para satisfacer diferentes estilos de vida y
motivos.
4. De comportamiento: algunas características del comportamiento del consumidor
hacia el producto. Por lo común, éstas se relacionan con algún aspecto del uso
del producto.
Desarrollo de la mezcla de marketing
El segundo paso en el desarrollo de la estrategia de marketing consiste en crear y man-
tener una mezcla de marketing satisfactoria. La mezcla de marketing se refiere a
cuatro actividades de marketing: producto, precio, distribución y promoción, que la
empresa puede controlar para lograr metas específicas dentro de un entorno de marke-
ting dinámico (figura 12.3). El comprador o el mercado objetivo es el foco de atención
de todas las actividades de marketing.
Producto. Un producto, ya sea un bien, un servicio, una idea, o alguna combinación
de éstos, es una mezcla compleja de atributos tangibles e intangibles que proporciona
satisfacción y beneficios. Un bien es una entidad física que se puede tocar. Un Porsche
Cayenne, un disco compacto de Outkast, una impresora Hewlett-Packard y un gatito
disponible para adopción en un refugio de animales son ejemplos de bienes. Un servi-
cio es la aplicación de esfuerzos humanos y mecánicos a la gente u objetos para brindar
beneficios intangibles a los clientes. Un viaje en avión, la función de una tintorería, los
cortes de cabello, la labor de los bancos, los seguros, la atención médica y las guarderías
infantiles son ejemplos de servicios. Las ideas incluyen conceptos, filosofías, imágenes
y otros asuntos; por ejemplo, un abogado, a cambio del pago de honorarios, puede ase-
sorarlo sobre los derechos que la ley le otorga en caso de que el fisco decida auditar su
declaración de impuestos. Otros comercializadores de ideas son los partidos políticos,
las iglesias y las escuelas.
Un producto tiene características emocionales y psicológicas, así como físicas, que
incluyen todo lo que el comprador recibe de un intercambio. Esta definición incluye
los servicios de apoyo, como instalación, garantías, información del producto y prome-
sas de reparación. Por lo general, los productos poseen atributos tanto favorables como
desfavorables; por lo tanto, casi cada compra o intercambio entraña ventajas y desven-
mezcla de marketing
las cuatro actividades de mar-
keting: producto, precio, pro-
moción y distribución, que la
empresa puede controlar para
lograr metas específicas dentro
de un entorno de marketing
dinámico
FIGURA 12.3
La mezcla de marketing:
producto, precio, promoción y
distribución
Cliente Promoción Precio
Distribución
Producto
Entorno de marketing
380 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
tajas, y los consumidores tratan de maximizar los beneficios y satisfacción y minimizar
los atributos desfavorables.
Los productos se cuentan entre los contactos más visibles de la empresa con los con-
sumidores; si no satisfacen las necesidades y expectativas de éstos, las ventas se com-
plicarán y la vida útil de los objetos producidos será breve. El producto es una variable
importante, a menudo la parte medular, de la mezcla de marketing; las otras variables
(precio, promoción y distribución) deben coordinarse con las decisiones acerca de los
productos.
Precio. Casi todo puede tasarse con un precio, el valor que se asigna a un objeto
intercambiado entre el comprador y el vendedor. Aunque, por lo regular, el vende-
dor establece el precio, éste puede negociarse entre el comprador y el vendedor quien
intercambia poder adquisitivo (ingresos, crédito, riqueza) por la satisfacción o utilidad
asociadas con un producto. Debido a que el precio monetario es la medida del valor
que, por lo común, se emplea en un intercambio, cuantifica el valor y es la base de la
mayoría de los intercambios en el mercado.
Sin embargo, para los vendedores, el precio es mucho más que una forma de tasar
el valor. Es un elemento fundamental de la mezcla de marketing ya que se relaciona
de modo directo con la generación de ingresos y utilidades.
Además, los precios pueden modificarse con rapidez para
estimular la demanda o responder a medidas de la compe-
tencia. El repentino incremento en el costo de los productos
básicos, como el petróleo, puede originar aumentos en los
precios o una caída en la demanda de los consumidores de
un producto. El aumento en el costo del petróleo ocasionó
que incluso los precios de los boletos de avión más econó-
micos se duplicaran en promedio en 2008.
26
La demanda de
camionetas y vehículos deportivos utilitarios, que son devo-
radores de gasolina, ha disminuido, en tanto que los automóviles pequeños, como el
Chevy Aveo y el Ford Focus, continúan registrando sólidas ventas.
27
Distribución. La distribución (que en ocasiones se conoce como “plaza” porque
ayuda a recordar la mezcla de marketing como las “4 P”) consiste en poner los produc-
tos a la disposición de los clientes en las cantidades deseadas. Blockbuster entiende que
su red de distribución debe modificarse para seguir siendo competitiva. Cada vez es
menos probable que la gente salga para alquilar un DVD cuando ahora existe la opción
de recibirlo por correo o verlo en línea. Debido a ello, la empresa ha variado la manera
en que distribuye películas y videojuegos.
28
Para competir mejor con compañías como
Netflix y los servicios a petición de la televisión por cable, Blockbuster recurre a inter-
net. Ahora se enfrenta a Netflix en su propio territorio y ofrece una combinación de
pedidos por correo y alquiler de videos y juegos en línea. Los intermediarios, casi
siempre mayoristas y minoristas, desempeñan muchas de las actividades requeridas
para desplazar los productos con eficiencia de los productores a los consumidores o
compradores industriales. Estas actividades incluyen el transporte, almacenamiento,
manejo de materiales y control de inventarios, así como empaque y comunicación.
Los críticos que proponen que eliminar a los mayoristas y otros intermediarios pro-
duciría precios más bajos para los consumidores no reconocen que la eliminación de
intermediarios no suprime la necesidad de sus servicios. Otras instituciones tendrían
que prestar estos servicios y los consumidores tendrían que pagarlos de todos modos.
Además, en ausencia de los mayoristas, todos los productores tendrían que tratar de
manera directa con los minoristas o clientes y, por lo tanto, se verían obligados a llevar
registros voluminosos y contratar personal adicional para atender a los consumidores.
Promoción. La promoción es una forma persuasiva de comunicación que intenta
agilizar el intercambio de marketing influyendo en particulares, grupos y organiza-
ciones, para que acepten los bienes, servicios e ideas. La promoción incluye anuncios,
¿Sabía que…? Durante el primer año de
operaciones, las ventas de Coca-Cola promediaron
sólo nueve bebidas por día, que correspondieron a
un total de 50 dólares de ventas en ese primer año.
En la actualidad, los productos de Coca-Cola se
consumen al ritmo de 1 000 millones de bebidas por
día.
25
precio
valor que se asigna a un objeto
intercambiado entre el compra-
dor y el vendedor
distribución
poner los productos a la dis-
posición de los clientes en las
cantidades deseadas
promoción
forma persuasiva de comuni-
cación que intenta agilizar el
intercambio de marketing influ-
yendo en particulares, grupos y
organizaciones, para que acep-
ten los bienes, servicios e ideas
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 381
ventas personales, publicidad y promoción de ventas, todo lo cual se estu-
diará con detalle en el capítulo 13.
El objetivo de la promoción es comunicarse directa o indirectamente con
particulares, grupos y organizaciones con la finalidad de facilitar los inter-
cambios. Cuando los vendedores emplean la publicidad y otras formas de
promoción, deben administrar con eficacia sus recursos promocionales
y comprender las características del producto y del mercado objetivo para
asegurar que dichas actividades promocionales contribuyan a los objetivos
de la corporación. El alza de los precios de la gasolina ha presentado opor-
tunidades promocionales a algunas compañías; por ejemplo, Callaway Golf
lanzó una promoción titulada “Increase your driving distance”, en la que los
clientes pueden ganar una tarjeta de gasolina, con valor de 100 dólares, en
la compra de ciertos palos de golf. Por su parte, Chrysler creó la promoción
“Let’s Refuel America”; en la compra de ciertos modelos, la clientela recibe
una tarjeta que le da derecho a comprar gasolina a precio fijo de 2.99 dólares
hasta por 12 000 millas (19 312.13 kilómetros) o tres años.
29
La mayoría de las grandes organizaciones han establecido sitios web en
internet para promover sus productos; así, la página principal de Betty Croc-
ker ofrece recetas, planeación de comidas, el historial de la empresa, descrip-
ciones de sus 200 productos, compras en línea de artículos complementarios,
como vajillas, blancos y regalos, así como la posibilidad de imprimir una lista
de compras con base en las recetas elegidas o los ingredientes que el consu-
midor tiene a la mano en su cocina. Los sitios web de The Gap y Old Navy
brindan a los compradores la oportunidad de adquirir ropa y otros artículos
desde la comodidad de sus hogares u oficinas. No obstante, algunos sitios
sólo promueven los artículos de la compañía, pero no los ofrecen a la venta
en línea.
Investigación de mercado y sistemas
de información
Antes de definir la mezcla de marketing, es necesario recopilar información detallada
y actualizada sobre las necesidades de los clientes. La investigación de mercado es
un proceso sistemático y objetivo en el que se obtiene información acerca de los posi-
bles consumidores para guiar las decisiones de marketing. Dicha información puede
incluir datos relativos a la edad, ingreso, origen étnico, género y nivel educativo de la
gente en el mercado objetivo, sus preferencias por ciertas características de los produc-
tos, sus actitudes hacia los artículos de los competidores y la frecuencia con que usan el
producto; por ejemplo, el estudio de mercado efectuado por Toyota acerca de los con-
ductores de la generación Y (nacidos entre 1977 y 1994) concluyó que prácticamente
viven en sus automóviles y muchos tienen incluso una muda de ropa a la mano en
sus vehículos. Como resultado de esta investigación, Toyota diseñó el Scion como una
“casa rodante” con un tomacorriente de 15 voltios para conectar una computadora,
asientos delanteros reclinables para tomar la siesta y un potente sistema de audio para
oír archivos de música MP3.
30
La investigación de mercado es vital ya que el concepto
de marketing no puede implementarse sin información sobre los compradores.
Un sistema de información de marketing es un marco de referencia para tener
acceso a información de los clientes obtenida de fuentes tanto internas como externas
a la organización. Dentro de ésta, hay un flujo continuo de información sobre precios,
ventas y gastos. Fuera de la compañía, los datos se consiguen con facilidad de informes
públicos y privados y estadísticas del censo, así como de muchas otras fuentes. La tec-
nología de redes informáticas proporciona un marco de referencia para que las empre-
sas se conecten con bases de datos útiles y clientes, con información instantánea acerca
de la aceptación de los productos, el desempeño de las ventas y el comportamiento de
Los métodos de distribución originales de Jones
Soda eran tan excéntricos como los productos de
la empresa. Al principio, las bebidas se vendían en
refrigeradores colocados en lugares como salo-
nes de tatuajes, pistas de patinaje y tiendas de
artículos para esquiar. Posteriormente, se empe-
zaron a vender en lugares más convencionales,
como las misceláneas.
investigación de mercado
proceso sistemático y objetivo
en el que se obtiene informa-
ción acerca de los posibles
consumidores para guiar las
decisiones de marketing
382 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
compra. Tales datos son esenciales para la planeación y desa-
rrollo de la estrategia de marketing.
Por lo común, los responsables de tomar decisiones dis-
ponen de dos tipos de datos. Los datos primarios se obser-
van, registran o recaban directamente de los encuestados. Si
usted ha participado alguna vez en una encuesta telefónica
sobre un producto, registrado sus hábitos como telespecta-
dor para A.C. Nielsen o Arbriton o respondido un cuestio-
nario de opinión política, ha proporcionado datos primarios
al investigador. Dichos datos deben recopilarse por los inves-
tigadores, quienes desarrollan un método para observar los
fenómenos o estudiar a los encuestados. Muchas corporacio-
nes usan “compradores incógnitos” que visitan los estableci-
mientos minoristas e informan si las tiendas cumplen con
las normas de servicio establecidas por la empresa. Algunos
utilizan cámaras digitales y equipo de cómputo para docu-
mentar sus observaciones del aspecto de la tienda, la eficacia
de los empleados y el trato que se brinda a los clientes. Estos
compradores incógnitos proporcionan información valiosa
que ayuda a las compañías a mejorar sus organizaciones y
perfeccionar sus estrategias de marketing.
31
El estado de
Nebraska usó grupos de enfoque como parte de su esfuerzo
para crear una campaña formal de marketing. Entre otras
cosas, los grupos de enfoque propusieron al estado que pro-
moviera su historia y belleza natural.
32
Una desventaja de las
encuestas es que, en ocasiones, los encuestados no son sin-
ceros para evitar parecer tontos o ignorantes.
Algunos métodos de investigación de mercado emplean
la observación pasiva del comportamiento del consumidor
y técnicas de preguntas abiertas. Este tipo de investigación,
denominada etnográfica o de observación, puede ayudar a
las empresas a determinar lo que los consumidores piensan
en realidad de sus productos y cómo reaccionan a ellos los distintos grupos étnicos o
demográficos.
Los datos secundarios se compilan dentro o fuera de la organización con algún
otro propósito que no sea modificar la situación actual. En Estados Unidos, a menudo
las compañías usan la información compilada por la Oficina del Censo y otras depen-
dencias gubernamentales, bases de datos generadas por empresas de investigación de
mercados, así como las ventas y otros informes internos, para obtener información
sobre los clientes.
El marketing de productos y la recopilación de datos acerca del comportamiento
de compra (información sobre lo que la gente realmente compra y cómo lo compra)
constituyen la investigación del mercado del futuro. Las nuevas tecnologías de la infor-
mación están transformando la manera en que las empresas obtienen información
sobre sus clientes y comercializan sus productos. La investigación multimedia interac-
tiva, o prueba virtual, combina elementos visuales, sonido y animación para facilitar
la prueba de los conceptos, así como el empaque y las características de diseño de los
productos de consumo. La computación ofrece un mayor grado de flexibilidad, acorta
el tiempo que el personal dedica a recopilar datos y reduce los costos de investigación
de mercado. El desarrollo de las telecomunicaciones y las tecnologías informáticas en
evolución permite a los investigadores de marketing tener acceso rápido y fácil a un
creciente número de servicios en línea y una vasta base de datos de posibles encuesta-
dos. Se calcula que la investigación en línea crecerá a 4 000 millones de dólares en los
próximos años, según informes de Cambiar y GMI.
33
Muchas compañías han creado
datos primarios
información de marketing que
se observa, registra o recaba
directamente de los encues-
tados
La investigación puede originar todo un nuevo mercado para el pro-
ducto. BMW vende automóviles usados BMW “certificados” a menor
costo, pero con el prestigio y expectativas de la marca BMW, para
captar un segmento de consumidores de ingresos inferiores a los de
sus clientes comunes del sector de nivel alto.
datos secundarios
información que se compila
dentro o fuera de la organiza-
ción para algún otro propósito
que no sea modificar la situa-
ción actual
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 383
comunidades privadas y paneles de investigación en internet que les brindan informa-
ción sobre los consumidores las 24 horas del día.
Look-Look.com es un servicio en línea, en tiempo real, que suministra información
y noticias veraces y confiables sobre jóvenes de entre 14 y 30 años que determinan el
rumbo de las tendencias y la moda. En vista de que las personas de este grupo de edad
gastan aproximadamente 140 000 millones de dólares al año, muchas corporaciones
están dispuestas a desembolsar 20 000 dólares para adquirir una suscripción anual que
les dé acceso a estos datos valiosos. Look-Look paga a más de 35 000 jóvenes de todo el
mundo, preseleccionados con mucho cuidado, para que envíen por correo electrónico
información a la empresa acerca de sus estilos, tendencias, opiniones e ideas.
34
Otras compañías están descubriendo que la investigación de mercado en línea, más
rápida y menos costosa, les ayuda a desarrollar productos con mayor rapidez y con
la seguridad de que tendrán éxito. Mountain Dew colocó una encuesta en internet,
programada para coincidir con las elecciones presidenciales primarias generales, para
decidir acerca del nuevo sabor de su bebida (fresa, frambuesa o mora). La campaña
“Dewmocracy” permitió a los consumidores votar en línea por su sabor favorito.
35
Comportamiento de compra
Es imposible poner en práctica el concepto de marketing si las empresas no saben
qué, dónde, cuándo y cómo compran los consumidores; la investigación de mercado
sobre los factores que influyen en el comportamiento de compra es útil para desarrollar
estrategias de marketing eficaces. El comportamiento de compra alude a los pro-
cesos de decisión y las acciones de la gente que adquiere y emplea productos. Incluye
el comportamiento de los consumidores que compran artículos para uso personal o
doméstico, así como el de las organizaciones que adquieren productos para usos indus-
triales. Los especialistas de marketing analizan el comportamiento de compra porque
deben entender a los consumidores para guiar la estrategia de marketing. La gente ve a
las mascotas como parte de su familia y desea que tengan lo mejor de todo; Iams, que
vende las marcas de alimento para mascotas Iams y Eukanuba, reconoció esta tendencia
y cambió su enfoque. En la actualidad, vende alimento de alta calidad, golosinas selec-
tas, salsas y otros artículos que permiten a los dueños de las mascotas mimarlas.
36
Las variables psicológicas y sociales son importantes para entender el comporta-
miento de compra.
Variables psicológicas del comportamiento de compra
Los factores psicológicos incluyen los siguientes:
• Percepción es el proceso por medio del cual una persona selecciona, organiza
e interpreta información recibida a través de los sentidos, como cuando oye un
anuncio por radio o toca un producto para entenderlo mejor.
• Motivación, como se explicó en el capítulo 10, es el impulso interno que dirige
el comportamiento de una persona hacia la consecución de metas. Un conjunto
de motivos, más que uno solo, influye en el comportamiento del cliente; por
ejemplo, la facilidad de uso, la capacidad de comunicarse con la oficina y el pre-
cio pueden motivar al comprador de una computadora personal.
• El aprendizaje produce cambios en el comportamiento de una persona basa-
dos en información y experiencia. Si los actos de una persona tienen un efecto
gratificante, es probable que él o ella se comporte de la misma manera en situa-
ciones similares; sin embargo, si los actos de la persona producen un efecto
negativo (como sentirse mal después de comer en cierto restaurante) segura-
mente la persona no los repetirá.
• Actitud es el conocimiento y sentimientos positivos y negativos acerca de algo;
por ejemplo, un individuo que esté decidido a proteger el medio ambiente se
negará a comprar productos que dañen al planeta y a sus habitantes.
comportamiento de compra
los procesos de decisión y
acciones de la gente que
adquiere y emplea productos
percepción
el proceso por medio del cual
una persona selecciona, orga-
niza e interpreta información
recibida a través de los sen-
tidos
motivación
impulso interno que dirige el
comportamiento de una per-
sona hacia la consecución de
metas
aprendizaje
cambios en el comportamiento
de una persona basados en
información y experiencia
actitud
conocimiento y sentimientos
positivos y negativos acerca
de algo
384
• Personalidad se refiere a la organización de los rasgos distintivos de carácter,
actitudes o hábitos de una persona. Aunque la investigación de mercado sobre
la relación entre personalidad y comportamiento de compra no es concluyente,
algunos especialistas opinan que el tipo de automóvil o ropa que un sujeto
adquiere refleja su personalidad.
Variables sociales del comportamiento de compra
Los factores sociales incluyen los roles sociales, que son un conjunto de expectativas
que debe cumplir una persona con base en la posición que ocupa. Un individuo puede
tener muchos roles: padre o madre, esposo(a), estudiante, ejecutivo(a). Cada uno de
ellos influye en el comportamiento de compra. Considere a una mujer que va a elegir
un automóvil. Su padre le aconseja comprar uno seguro que consuma gasolina con efi-
ciencia como un Volvo. La hija adolescente desea comprar un auto deportivo, como un
Pontiac GTO; el hijo pequeño quiere que adquiera una Ford Explorer para que lo lleve
a acampar. Algunos colegas del trabajo opinan que debería comprar un Prius híbrido
para contribuir a la protección del medio ambiente. Así, al elegir qué automóvil com-
prar, las opiniones y experiencias de la familia y amigos, así como los papeles que ella
desempeña como mujer, hija y empleada influyen en su comportamiento de compra.
Otros factores sociales incluyen a los grupos de referencia, las clases sociales y la
cultura.
personalidad
la organización de los rasgos
distintivos de carácter, actitu-
des o hábitos de una persona
Hacia un negocio verde
Cuando lo reutilizable es lo de hoy
Se estima que cada año se consumen entre 500 000 millones y
1 billón de bolsas de plástico a escala global. Sólo en Estados
Unidos se consumieron 88 500 millones de bolsas de plástico en
2007 y menos de 1% se recicló. La familia característica estado-
unidense de cuatro personas consume alrededor de 1 460 bolsas
de plástico cada año, cuya producción implica 12 millones de
barriles de petróleo anualmente. Las bolsas de plástico tardan
más de 1 000 años en biodegradarse por completo y constituyen
una amenaza tóxica durante todo ese tiempo, lo cual representa
una crisis de contaminación de magnitud global.
Para responder a este problema, varios diseñadores con con-
ciencia ecológica han promovido bolsas reutilizables de alta cos-
tura. En 2007, Anya Hindmarch creó una bolsa de lona elegante,
bordada con la frase “No soy una bolsa de plástico”. La edición
limitada de bolsas para llevar al hombro, de 15 dólares cada una,
tuvo tanta demanda que la gente se formaba en las tiendas de
departamentos donde se vendían con la esperanza de conseguir
una antes de que se agotaran. Anita Ahuja, también conocida
como la “señora de las bolsas”, es la directora de Conserve, una
organización lucrativa que recibe bolsas de plástico usadas y otro
tipo de basura y las recicla para producir nuevas bolsas de mano
elegantes y a bajo precio. Con sede en Delhi, India, Ahuja propor-
ciona empleo remunerado a recolectores de basura, que no sólo
le dan material para las bolsas, sino que prestan un servicio al
limpiar las calles de la ciudad. Los productos de Ahuja se venden
en tiendas de Reino Unido, Francia y Estados Unidos, en cadenas
como Whole Foods. Anita dona parte de sus utilidades a obras de
beneficencia, como la fundación de una escuela para los hijos de
los recolectores de basura que emplea, y está tratando de intro-
ducirse en el mundo de la moda parisina.
Asimismo, los diseñadores de alta costura están preocupados
por tener empresas responsables por la ecología. Stella McCart-
ney, diseñadora británica e hija de Paul McCartney, es vegetariana
y se ha dedicado a promover los productos orgánicos desde hace
años. En fechas recientes diseñó una bolsa de lona para compras,
que se vende al público en 495 dólares, como parte de una línea de
ropa orgánica que se adquiere en sus tiendas. Celebridades como
Reese Witherspoon y Alicia Silverstone han sido fotografiadas
llevando la bolsa de Stella McCartney para promover las ventas.
Hermès, la famosa marca de pañuelos de seda, se ha unido a la
producción de bolsas de alta costura y añadió una de 960 dólares
a su línea. Una bolsa de lona de Louis Vuitton se vende al público
por la asombrosa suma de 1 740 dólares. Estas bolsas de lujo, de
última tendencia, proporcionan la inspiración e impulsan las ven-
tas de versiones más baratas, ya que ponen de moda las bolsas
de lona para comprar comestibles y contribuyen al esfuerzo para
reducir el consumo global de bolsas de plástico. Los diseñadores
como Anya Hindmarch y Louis Vuitton están cumpliendo con su
parte para dar un aire de exclusividad y deseabilidad a la protec-
ción del ambiente, al poner de moda las bolsas reutilizables para
que todos las lleven al hacer sus compras.
37
Preguntas de análisis
1. ¿A qué tipo de consumidores se dirigen los diseñadores
mencionados?
2. ¿Cuáles podrían ser algunas estrategias de marketing efica-
ces para continuar fomentando el uso de bolsas reutilizables?
3. ¿Qué otros movimientos de moda verde podrían beneficiarse
de los esfuerzos promocionales de estos diseñadores de bol-
sas de lona?
roles sociales
conjunto de expectativas que
debe cumplir una persona con
base en la posición que ocupa
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 385
• Los grupos de referencia incluyen familias, grupos profesionales, organiza-
ciones cívicas y otros grupos con los que los compradores se identifican y cuyos
valores o actitudes adoptan. Una persona puede utilizar un grupo de referencia
como punto de comparación o fuente de información; por ejemplo, alguien
recién llegado a una comunidad puede pedir a otros miembros del grupo que le
recomienden a un doctor familiar.
• Las clases sociales se determinan mediante la clasificación de las personas
en posiciones de respeto superiores o inferiores. Los criterios varían de una
sociedad a otra. La gente dentro de una clase social específica puede tener
pautas comunes de comportamiento; así, las personas de la clase media alta
compra un Lexus o un Cadillac como símbolo de su clase social.
• La cultura es la pauta aceptada e integrada de comportamiento humano, que
incluye pensamiento, lenguaje, creencias, acciones y artefactos. Determina lo
que la gente viste y come, así como los lugares en los que vive y a dónde viaja;
por ejemplo, muchos hispanos de Texas y Nuevo México compran masa de trigo
para elaborar tortillas, las cuales constituyen un alimento básico de la cocina
mexicana.
Comprensión del comportamiento de compra
Aunque los especialistas de marketing tratan de comprender el comportamiento de
compra, resulta muy difícil explicar por qué un comprador adquiere determinado pro-
ducto. Las herramientas y técnicas para analizar a los consumidores no son exactas. Es
posible que los profesionales de marketing no puedan establecer con precisión qué es
altamente satisfactorio para los compradores, pero saben que tratar de comprender las
necesidades y deseos de los consumidores es la mejor manera de satisfacerlos. Con el
propósito de entender mejor el comportamiento del consumidor, Procter & Gamble
envió equipos de videograbación a 80 hogares de todo el mundo. La empresa, fabri-
cante de Tide, Crest, Pampers y muchos otros productos de consumo, esperaba darse
una mejor idea del estilo de vida y los hábitos de las parejas jóvenes, las familias con
hijos y los matrimonios cuyos hijos crecieron y se fueron de la casa. Se grabó a los par-
ticipantes durante un periodo de cuatro días y se les pagó entre 200 y 250 dólares dia-
rios. Los comportamientos captados en video pueden llevar a la compañía a desarrollar
productos nuevos o a cambiar los ya existentes para satisfacer mejor las necesidades de
los consumidores y dar a la organización ventaja competitiva sobre sus rivales.
38
El entorno de marketing
Varias fuerzas externas influyen indirecta o directamente en el desarrollo de las estrate-
gias de marketing; las siguientes fuerzas políticas, legales, de regulación, sociales, com-
petitivas, económicas y tecnológicas están presentes en el entorno de marketing.
• Fuerzas políticas, legales y de regulación: leyes e interpretaciones de éstas por
parte de las autoridades; aplicación de las leyes y actividades de regulación;
órganos de regulación, legisladores y legislación, y actos políticos de grupos de
intereses. Por ejemplo, leyes específicas requieren que los anuncios sean veraces
y que todas las aseveraciones sobre la salud se documenten.
• Fuerzas sociales: las opiniones y actitudes del público acerca de aspectos como el
nivel de vida, la ética, el medio ambiente, estilos y calidad de vida. Por ejemplo,
preocupaciones sociales han provocado que las empresas diseñen y vendan
juguetes más seguros para los niños.
• Fuerzas competitivas y económicas: relaciones competitivas, desempleo, poder
adquisitivo y condiciones económicas en general (prosperidad, recesión,
depresión, recuperación, escasez de productos e inflación).
• Fuerzas tecnológicas: computadoras y otros adelantos tecnológicos que mejoran
la distribución, promoción y desarrollo de nuevos productos.
grupos de referencia
grupos con quienes los com-
pradores se identifican y cuyos
valores o actitudes adoptan
clases sociales
clasificación de las personas
en posiciones de respeto supe-
riores o inferiores
cultura
la pauta aceptada e integrada
de comportamiento humano,
que incluye pensamiento, len-
guaje, creencias, acciones y
artefactos
386 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
El marketing requiere creatividad y centrarse en el consumidor porque las fuerzas
del entorno pueden cambiar con rapidez y de manera drástica. Los cambios pueden
surgir de inquietudes sociales y fuerzas económicas, como aumento en los precios,
escasez de productos y niveles cambiantes de la demanda de productos básicos. En
fechas recientes, la preocupación por el cambio climático, el calentamiento global y el
efecto de las emisiones de dióxido de carbono en el medio ambiente han dado origen a
inquietudes sociales que han llevado a las compañías a reconsiderar sus estrategias de
marketing. Posiblemente, la preocupación principal es lograr que las organizaciones,
consumidores y gobierno tomen en consideración las emisiones de dióxido de carbono
y el efecto que tienen sus compras. El súbito incremento del consumo de combustibles
fósiles en economías como la de China e India ha influido mucho en el aumento de
los precios del petróleo. El rápido desarrollo de China ha convertido a este país en el
mayor emisor de gases invernadero del planeta. Como indica la figura 12.4, el público
considera que el gobierno, los particulares y las empresas son responsables de poner el
ejemplo de las prácticas ecológicas. El resultado han sido iniciativas gubernamentales,
como los créditos fiscales para los automóviles híbridos, y el mayor uso de bolsas reuti-
lizables en lugar de bolsas de plástico, y cada vez hay más productos que son fáciles
de reciclar y consumen menos energía. El estadounidense común genera alrededor
de cinco toneladas de gases invernadero cada año. A muchas personas les preocupa
esta estadística y han decidido tomar medidas para reducir el consumo de energía y su
efecto en el medio ambiente, mediante el uso de automóviles compartidos, vehículos
híbridos, consumo de productos Energy Star e, incluso, lavar la ropa con agua fría en
vez de caliente. Además de impulsar la demanda de productos que consumen poca
energía, estos acontecimientos también aceleran el desarrollo de energías renovables,
como la solar y eólica.
39
Debido a que estas fuerzas ambientales están interrelacionadas, los cambios en una
pueden provocar transformaciones en las demás. Así, a causa de las pruebas que rela-
cionan el consumo infantil de refrescos y comida rápida con problemas de salud, como
la obesidad, diabetes y osteoporosis, los fabricantes de estos productos han sido objeto
de publicidad negativa y se ha exigido legislación que regule la venta de refrescos en las
escuelas públicas.
Aunque a veces se señala que las fuerzas en el entorno de marketing son incontrola-
bles, ello no es del todo cierto. El gerente de marketing puede influir en algunas varia-
bles del entorno; por ejemplo, las corporaciones pueden cabildear con los legisladores
para disuadirlos de aprobar leyes desfavorables. La figura 12.5 muestra las variables del
entorno que afectan la mezcla de marketing y a los compradores.
FIGURA 12.4
¿Quién debe hacer cumplir las
prácticas “verdes”?
Al preguntárseles quién debía
encargarse de hacer cumplir
las prácticas de protección del
ambiente en Estados Unidos, los
encuestados respondieron:
Fuente: “Leading the Way in Green
Practices”, USA Today Snapshots
®
, 3 de
junio de 2008, p. A1.
0
9
13
39
40
5
10
15
20
25
45
30
35
40
G
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a
s
Porcentaje
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 387
FIGURA 12.5
La mezcla y el entorno
de marketing
Cliente Promoción Precio
Distribution
Producto
Entorno de marketing
Fuerzas
políticas,
legales y de
regulación
Fuerzas
sociales
Fuerzas
tecnológicas
Fuerzas
competitivas
y económicas
Probablemente, de niño nunca pensó lo fabuloso que sería
crecer y convertirse en especialista de marketing. La razón
es que con frecuencia el marketing se asocia con trabajos
en ventas, pero las oportunidades en marketing, relaciones
públicas, administración de productos, publicidad, marketing
electrónico y administración de relaciones con los clientes,
entre otras, representan casi una tercera parte de todos los
empleos en el mundo moderno de los negocios. Para trabajar
en el campo de marketing, es necesario equilibrar la concien-
cia de las necesidades de los clientes con los conocimientos
de administración, en combinación con la creatividad y la
capacidad de obtener información útil para tomar decisiones
inteligentes de negocios.
El marketing comienza por entender al cliente. La investiga-
ción de mercado es un aspecto esencial de la toma de decisio-
nes de marketing y brinda muchas oportunidades de empleo.
Los investigadores de mercado estudian a los consumidores
para determinar sus hábitos, preferencias y aspiraciones. Las
actividades incluyen pruebas de conceptos, productos, empa-
ques, estudios de mercado de prueba e investigación para nue-
vos productos. Los salarios varían, dependiendo del carácter y
del nivel del puesto, así como el tipo, tamaño y localización
de la empresa. Un analista de mercado, en el nivel de princi-
piante, puede ganar en Estados Unidos entre 24 000 y 50 000
dólares, en tanto que un director de investigación de mercado
puede ganar desde 75 000 hasta 200 000 o más dólares.
Una de las áreas más dinámicas es el marketing directo,
donde el vendedor solicita la respuesta del cliente usando
métodos de comunicación directa, como el teléfono, comuni-
cación por internet, correo directo o catálogos. Los empleos
en marketing directo incluyen compradores, gerentes de catá-
logos, gerentes de investigación y listas de correo, o gerentes
¿Le gustaría trabajar en marketing?
de surtido de pedidos. La mayoría de los puestos de marketing
directo requieren planeación y análisis de mercado. Algunos
implican el uso de bases de datos para ordenar y analizar la
información de los clientes y el historial de ventas.
La utilización de internet para ventas minoristas está
aumentando, e internet sigue siendo muy útil para las ventas
business-to-business, por lo que el marketing electrónico
ofrece muchas oportunidades de carrera, entre otras, en admi-
nistración de relaciones con los clientes (ARC). La ARC ayuda
a las empresas a vender a los clientes por medio de rela-
ciones, manteniendo la lealtad de éstos. La tecnología de la
información desempeña una función decisiva en los empleos
de marketing, ya que es necesario combinar las habilidades
técnicas y el conocimiento de marketing para comunicarse
con eficacia con la clientela. Los puestos incluyen gerencias
de: marketing electrónico, relaciones con los clientes y servi-
cios electrónicos. En Estados Unidos, un gerente de atención
a clientes del área de ARC puede recibir un salario de entre
40 000 y 45 000 dólares y los expertos a cargo de las ofertas de
productos en línea perciben hasta 100 000 dólares.
Un empleo en cualquiera de estos campos del marketing
demanda conocimientos sólidos de las tendencias actuales en
los negocios y el marketing. La atención a clientes es indis-
pensable para muchos aspectos del marketing, por lo que la
capacidad de trabajar con los consumidores y comunicar sus
necesidades y deseos es importante. El marketing está en
todas partes, desde la tienda de la esquina hasta la organiza-
ción sin fines de lucro de la localidad y las corporaciones mul-
tinacionales más grandes, por lo que constituye una opción
inteligente para una persona ambiciosa y creativa.
Mencionaremos otras oportunidades de trabajo en marke-
ting en el capítulo 13.
388 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina marketing y describa el proceso de intercambio.
Marketing es un grupo de actividades que tienen el propósito
de agilizar las transacciones mediante la creación, distribu-
ción, fijación de precios y promoción de bienes, servicios e
ideas. El marketing facilita el intercambio, esto es, el acto de
dar una cosa a cambio de otra. El enfoque central del marke-
ting es satisfacer necesidades.
Especifique las funciones de marketing.
El marketing incluye muchas actividades variadas e interrela-
cionadas: compra, venta, transporte, almacenamiento, clasifi-
cación, financiamiento, investigación de mercado y aceptación
del riesgo.
Explique el concepto de marketing y sus implicaciones en el
desarrollo de las estrategias de marketing.
El concepto de marketing reside en la idea de que una organi-
zación debe tratar de satisfacer las necesidades de los clientes
por medio de actividades coordinadas que también le permitan
cumplir con sus metas. Si una empresa no implementa el con-
cepto de marketing de ofrecer productos que los consumido-
res necesitan y quieren, al tiempo que cumple con sus propios
objetivos, no sobrevivirá.
Examine el desarrollo de la estrategia de marketing, incluida
la segmentación del mercado y la mezcla de marketing.
Una estrategia de marketing es un plan de acción para crear
una mezcla de marketing (producto, precio, distribución y pro-
moción) para un mercado objetivo específico (un grupo deter-
minado de consumidores en cuyas necesidades y deseos se
centran los esfuerzos de marketing de la empresa). Algunas
compañías siguen el método de mercado total (designar a
todos como el mercado objetivo). La mayoría de las organiza-
ciones dividen el mercado total en segmentos de personas que
tienen necesidades de productos relativamente parecidas. Una
empresa que adopta el método de concentración desarrolla
una estrategia de marketing para un solo segmento de mer-
cado, mientras que en el método de segmentación múltiple los
esfuerzos de marketing se dirigen hacia dos o más segmentos
y se desarrolla una estrategia de marketing diferente para cada
uno.
Investigue de qué modo efectúan investigaciones de mercado
y estudian el comportamiento de compra los especialistas en
marketing.
Es imposible poner en práctica el concepto de marketing si los
especialistas no saben qué, dónde, cuándo y cómo compran
los consumidores; la investigación de los factores que influ-
yen en el comportamiento de compra ayuda a los profesiona-
les en marketing a formular estrategias eficaces. El estudio de
mercado es un proceso sistemático y objetivo para obtener
información acerca de los posibles clientes, para guiar las
decisiones de marketing. El comportamiento de compra es el
proceso de decisión y las acciones de las personas que com-
pran y usan los productos.
Resuma las fuerzas del entorno que influyen en las
decisiones de marketing.
Existen varias fuerzas que influyen en las actividades de mar-
keting: políticas, legales, de regulación, sociales, competitivas,
económicas y tecnológicas.
Evalúe los planes de marketing de una empresa y proponga
una solución para resolver el problema de la misma.
Con base en el material de este capítulo, podrá responder las
preguntas planteadas en la sección “Resuelva la disyuntiva”
en la página 390 y ayudar a la compañía a comprender qué
salió mal y cómo corregirlo.
1. ¿Por qué la industria de los vestidos de novia puede sus-
tentar una gama tan amplia de segmentos diferentes del
mercado?
2. ¿Cómo se han comercializado las marcas de vestidos de
novia económicos?
3. Si los vestidos económicos son elegantes, ¿por qué
muchas novias continúan interesadas en comprar trajes
costosos? ¿Qué tipo de consumidoras son?
Vuelva al mundo de los negocios
Refuerce los términos clave
actitud 383
aprendizaje 383
clases sociales 385
comportamiento de compra 383
concepto de marketing 371
cultura 385
datos primarios 382
datos secundarios 382
distribución 380
enfoque de mercado total 375
estrategia de marketing 375
grupos de referencia 385
intercambio 369
investigación de mercado 381
marketing 368
mercado 375
mercado objetivo 375
método de concentración 377
método de segmentación múltiple
377
mezcla de marketing 379
motivación 383
orientación al marketing 374
percepción 383
1. ¿Qué es marketing? ¿Cómo facilita los intercambios?
2. Mencione las funciones de marketing. ¿Cómo aplica una
organización las actividades de marketing para conseguir
sus objetivos?
3. ¿Qué es el concepto de marketing? ¿Por qué es tan
importante?
4. ¿Qué es una estrategia de marketing?
5. ¿Qué es segmentación de mercado? Describa tres estra-
tegias de mercado objetivo.
6. Indique las variables de la mezcla de marketing. ¿Cómo
se usa cada una en la estrategia de marketing?
Evalúe su avance
7. ¿Por qué la investigación de mercado y los sistemas de
información son esenciales para la planeación y desarro-
llo de la estrategia de una compañía?
8. Describa brevemente los factores que influyen en el com-
portamiento de compra. ¿Cómo ayuda a los profesionales
de marketing entenderlo?
9. Analice el efecto de las fuerzas tecnológicas, políticas y
legales en el mercado.
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 389
personalidad 384
precio 380
promoción 380
roles sociales 384
segmentación de mercado 376
segmento de mercado 376
1. Con algunos o todos sus compañeros de clase, vea
varias horas de televisión y preste atención especial a
los comerciales. Elija tres de ellos sobre productos con
los que esté más o menos familiarizado. Con base en los
comerciales, determine quiénes forman el mercado obje-
tivo. ¿Puede deducir la estrategia de marketing de cada
uno de los tres?
2. Explique el proceso de decisión y las influencias que
intervienen en la compra de una computadora personal.
Participe
Antecedentes:
Ha aprendido las cuatro variables (pro-
ducto, promoción, precio y distribución) que
el profesional de marketing puede seleccio-
nar para alcanzar metas específicas dentro de
un entorno dinámico de marketing. Este ejercicio le brindará
la oportunidad de analizar las estrategias de marketing de
algunas compañías famosas para determinar a qué variables
se les otorgó mayor relevancia con el propósito de ayudar a la
empresa a cumplir con sus metas.
Tarea:
En grupos de tres a cinco estudiantes, analice los siguientes
ejemplos y decida a qué variable se le dio mayor importancia.
A. Producto
B. Distribución
C. Promoción
D. Precio
_______ 1. Starbucks Coffee empezó a vender bolsas de
café de alta calidad mediante un convenio con
Kraft Foods para tener acceso a más de 30 000
supermercados.
_______ 2.      America Online (AOL) ofrece servicio telefónico
de larga distancia, las 24 horas del día, a
nueve centavos por minuto, a los clientes de
internet de AOL que proporcionan el número
Desarrolle sus habilidades
LA MEZCLA DE MARKETING
de su tarjeta de crédito y reciben facturas e
información sobre su cuenta en línea.
_______ 3.      Con 150 000 pedidos anticipados, Apple
Computer lanzó la computadora iMac con un
presupuesto de publicidad de 100 millones
de dólares para atraer a compradores por
primera vez de computadoras, que podían
obtener acceso a internet con sólo conectar la
computadora.
_______ 4.      Después de más de 35 años en el mercado,
WD-40 está en más de 80% de los hogares
estadounidenses; más que cualquier otro
producto de marca. Aunque WD-40 se
promueve como un producto capaz de evitar
rechinidos, proteger el metal, aflojar partes
oxidadas y liberar mecanismos pegajosos, WD-
40 Company ha recibido cartas de clientes que
rociaron el producto en carnada para atraer a
los peces, en mascotas para curar la sarna, e
incluso, en personas para aliviar la artritis. A
pesar de más de 200 propuestas para ampliar
la línea de productos WD-40 e ideas para
modificar el empaque y la etiqueta, la empresa
respalda con firmeza su producto original,
altamente exitoso y respetado.
_______ 5.      Southwest Airlines hace que volar sea diver-
tido. Los asistentes de vuelo tratan de entre-
390 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
tener a los pasajeros y la aerolínea posee un
impecable historial de atención al cliente. Los
empleados desempeñan una función clave y
toman clases en las que se destaca que la
diversión se traduce en una excelente atención
al cliente.
_______ 6.      Hewlett Packard ofreció una devolución de
100 dólares en la compra de una impresora
HP LaserJet de 799 dólares y un cartucho de
tinta HP LaserJet. Para recibir la devolución,
el comprador tenía que enviar por correo un
certificado para comprobar la compra. Se
utilizó un anuncio de una página con un cupón
en USA Today que decía: “Le quitamos 100
dólares de encima.”
_______ 7.      Denny’s, la cadena de restaurantes familiares
de servicio completo más grande de Estados
Unidos, atiende a más de un millón de clientes
todos los días. Los restaurantes ofrecen el
desayuno Grand Slam por aproximadamente
3 dólares, comidas especiales por entre 4 y 6
dólares, y una cena de Prime Rib por casi 7
dólares.
Ventura Motors fabrica automóviles media-
nos y de lujo en Estados Unidos. Los mode-
los que más se venden incluyen los sedanes
básicos de cuatro puertas (que cuestan entre
20 000 y 25 000 dólares) y los automóviles de lujo de dos y cuatro
puertas (que cuestan entre 40 000 y 50 000 dólares). El éxito de
los autos deportivos de dos plazas, como el Mazda RX8, motivó
que la empresa evaluara el mercado para automóviles depor-
tivos de dos plazas, de precio mediano, entre el mercado eco-
nómico y el de lujo. Los estudios concluyeron que, en efecto,
había demanda considerable, y que Ventura debía actuar con
rapidez para aprovechar esta oportunidad de mercado.
Ventura combinó la plataforma del automóvil de un modelo
popular de la línea económica y el diseño interior de la línea
de lujo. El diseño, ingeniería y producción del coche se conclu-
yeron en sólo dos años, pero la coordinación adecuada para
reunir todos los elementos de diseño produjo costos más altos
que los previstos. El precio de este vehículo de dos plazas, el
Olympus, se fijó en 32 000 dólares. Los distribuidores estaban
impacientes por recibirlo y los vendedores se capacitaron a
fondo en las técnicas para vender este nuevo modelo.
Sin embargo, las ventas iniciales han sido lentas y los eje-
cutivos de la corporación están sorprendidos y preocupados. El
Olympus se introdujo relativamente rápido, se puso a la dispo-
sición de todos los distribuidores de Ventura, su precio se esta-
bleció en un punto intermedio entre los modelos económicos y
de lujo, y se le dio mucha publicidad desde su lanzamiento.
Preguntas de análisis
1. ¿Cuáles cree usted que fueron las principales preocupa-
ciones en relación con el Olympus cupé deportivo de dos
plazas? ¿Hay un mercado para un automóvil deportivo de
dos plazas de 32 000 dólares cuando el RX-8 se vende por
mucho menos?
2. Evalúe la función de la mezcla de marketing en la intro-
ducción del Olympus.
3. ¿Cuáles son algunas de las estrategias de marketing que
los fabricantes de automóviles emplean para estimular las
ventas de ciertos modelos?
Resuelva la disyuntiva
¿SEGUIRÁ?
El primer paso consiste en formular una
estrategia de marketing de su producto o
servicio. ¿Quiénes serán el mercado obje-
tivo al que usted tratará de llegar específica-
mente? ¿Qué grupo o grupos de personas tienen
la necesidad, capacidad y disposición para comprar este pro-
ducto? ¿Cómo segmentará a los clientes dentro de su mercado
objetivo? A menudo, la segmentación por variables demográfi-
cas y geográficas es la estrategia de segmentación más senci-
lla. Recuerde que es conveniente que los consumidores de sus
segmentos sean tan homogéneos y accesibles como sea posi-
ble. Podría tratar de captar diversos segmentos si considera
que su producto o servicio tiene atractivo general.
El segundo paso en la estrategia de marketing consiste en
crear la mezcla de marketing de su producto o servicio. Inde-
Prepare su plan de negocios
MARKETING ORIENTADO AL CLIENTE
pendientemente de si se trata de un producto establecido, o se
está generando un nuevo producto o servicio, debe pensar en
cuál es la ventaja diferencial que su artículo ofrece. ¿Qué lo
hace único? ¿Cómo debe determinarse el precio? ¿El producto
debe costar menos, más o igual que el precio de mercado? y,
por último, pero no por ello menos relevante, tiene que conce-
bir la estrategia promocional de su producto.
¿Qué ocurre con las variables incontrolables que debe
tomar en cuenta? ¿Su artículo es algo que pueda tener cons-
tantemente adelantos tecnológicos? ¿Su mercancía es un lujo
que los consumidores no tomarán en consideración en épocas
económicas difíciles?
CAPÍTULO 12 Marketing orientado al cliente 391
En tiempos de incertidumbre económica,
muchas empresas se ven obligadas a efec-
tuar cambios desagradables, aceptar pér-
didas o, incluso, cerrar sus puertas. El año
2007 señaló el principio de una desaceleración
económica que, en 2008, se convirtió en una franca recesión.
Muchas compañías experimentaron dificultades con la nueva
realidad económica, pero el sector de hoteles de lujo continuó
prosperando.
Existen muchas cadenas de hoteles de lujo localizadas en
todo Estados Unidos, pero la Ritz-Carlton y la Four Seasons son
dos de las más famosas. El hotel Ritz-Carlton se inauguró en
Boston en 1927. En aquel tiempo revolucionó el mercado de los
hoteles de lujo con ofertas como baño privado en cada habita-
ción, flores frescas en áreas públicas, cena a la carta, cama-
reros con corbatas y delantales blancos y personal del hotel
vestido formalmente. En la actualidad, el Ritz tiene estableci-
mientos en todo el mundo, en Estados Unidos, Canadá, México,
el Caribe, América del Sur, la región Asia-Pacífico, Europa y
Medio Oriente. El lema del Ritz-Carlton, y la imagen que trata
de proyectar, siempre ha sido: “Somos damas y caballeros que
atendemos a damas y caballeros.” La cadena de hoteles de
lujo Four Seasons es más joven. Se fundó en 1960 y también
tiene presencia global con hoteles en toda América, la región
Asia-Pacífico, Europa, Medio Oriente y África. La corporación
describe el lujo de un hotel Four Seasons como “un verdadero
hogar lejos del hogar para quienes conocen y aprecian lo
mejor”. Los precios en estos hoteles oscilan desde aproxima-
damente 300 hasta miles de dólares la noche.
Al desacelerarse la economía estadounidense, en muchos
sectores de la industria hotelera se ha estancado o reducido la
ocupación, debido a los consumidores cada vez más preocupa-
dos por los precios; no obstante, como se mencionó, el sector
de los hoteles de lujo ha disfrutado de éxito continuo. Parte de
la explicación a este fenómeno se relaciona con los mercados
objetivos. Las organizaciones que producen bienes y servicios
de lujo se dirigen a un grupo selecto de personas que cuentan
con suficiente riqueza para ser relativamente inmunes a las
recesiones económicas. Dicho en términos llanos, los clientes
del Ritz y Four Seasons poseen tanto dinero que no resienten
las recesiones tanto como el común de la gente.
Asimismo, la fortaleza constante del sector de los hoteles de
lujo puede deberse en parte al tamaño pequeño. Hay menos de
80 000 habitaciones de lujo en todo Estados Unidos, un número
pequeño cuando se considera que sólo en la ciudad de Chi-
cago hay 102 000 habitaciones de hotel. Todo se reduce a los
principios económicos básicos de la oferta y la demanda. La
demanda de habitaciones de hoteles de lujo ha superado con
mucho la oferta a medida que más estadounidenses perciben
ingresos altos. Debido a que, por lo menos en el corto plazo,
el número de habitaciones de lujo es fijo y más personas las
solicitan, la industria hotelera puede fijar el precio que quiera.
La única forma imaginable en que el negocio de los hoteles de
lujo podría perder es si se expande con demasiada rapidez o
si la demanda se desploma de repente y sin previo aviso. Los
clientes internacionales contribuyen a que la demanda no dis-
minuya; por ejemplo, ahora que la economía estadounidense
se ha debilitado, muchos europeos comienzan a ver las habi-
taciones de lujo en Estados Unidos como una oferta relati-
vamente buena y, por lo tanto, deciden viajar a ese país con
mayor frecuencia.
Market Metrix, una empresa de compilación y análisis de
datos de la industria hotelera, advierte que los precios no deben
aumentar mucho o con demasiada rapidez, ya que pueden ahu-
yentar a los consumidores. En cambio, sugieren que los hoteles
inviertan sus energías en recuperación del servicio y progra-
mas de lealtad. A pesar de estas advertencias, el mercado de
hoteles de lujo no muestra señales de desacelerarse, aunque
algunos hoteles han comenzado a incrementar sus tarifas.
40
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué les va mejor a los hoteles de lujo que a la indus-
tria hotelera en general?
2. ¿Cuáles podrían ser algunas de las posibles amenazas
para el futuro crecimiento de los ingresos del Ritz-Carlton
o el Four Seasons?
3. ¿Cuál es el mercado objetivo de los hoteles de lujo, y cuá-
les serían algunas estrategias eficaces de marketing para
este grupo?
Analice el caso
¿LA DESACELERACIÓN DE LA ECONOMÍA AFECTARÁ A LOS HOTELES DE LUJO?
Dimensiones
de la estrategia de
marketing
SUMARIO
Introducción
La mezcla de marketing
Estrategia de producto
Desarrollo de nuevos
productos
Clasificación de productos
Línea de productos y mezcla
de productos
Ciclo de vida del producto
Identificación de productos
Estrategia de fijación de
precios
Objetivos de la fijación de
precios
Estrategias específicas de
fijación de precios
Estrategia de distribución
Canales de marketing
Intensidad de la cobertura
de mercado
Distribución física
Importancia de la
distribución en una
estrategia de marketing
Estrategia de promoción
La mezcla de promoción
Estrategias de promoción:
empuje o atracción
Objetivos de promoción
Posicionamiento
promocional

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Describir la función del producto en la mezcla de marketing, incluido
cómo se desarrollan, clasifican e identifican los productos.
• Definir precio y explicar su importancia en la mezcla de marketing,
incluidas varias estrategias de fijación de precios que una empresa
puede emplear.
• Identificar los factores que afectan las decisiones de distribución,
como los canales de marketing y la intensidad de la cobertura de
mercado.
• Especificar las actividades que se relacionan con la promoción,
así como las estrategias de promoción y el posicionamiento
promocional.
• Evaluar los planes de la estrategia de marketing de una
organización.
capí tul o
13
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N
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P
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Concord Music tiene talento para el marketing
Debido a la capacidad de descargar música de internet a un iPod, las ventas de
discos compactos están en franco declive y muchas empresas discográficas están
padeciendo las consecuencias; sin embargo, una de ellas, que ha sobrevivido a
pesar del entorno actual, es Concord Music Group (CMG). La compañía se fundó
en 2004 como resultado de una fusión entre Concord Records y Fantasy Records.
En 2005, Telarc Records se sumó al grupo. Cada una de estas corporaciones había
alcanzado hitos relevantes en la música y aclamación de la crítica por derecho
propio. En conjunto, se han convertido en una de las organizaciones musicales
independientes más grandes y de más rápido crecimiento en el mundo.
Un talento nato para el marketing ha impulsado a Concord hacia el éxito. El
célebre productor de televisión Norman Lear (productor de clásicos como All in
the Family y One Day at the Time) y su socio comercial Hal Gaba compraron Con-
cord Records en 1999 y continúan guiando a Concord Music Group con planes
innovadores de marketing; por ejemplo, en 2007, la empresa apoyó discretamente
un documental de PBS relacionado con la disquera Stax, famosa por dar a cono-
cer a Otis Redding, Isaac Hayes y otros grandes de la música soul. Aunque pocas
personas establecieron la conexión entre el documental y CMG, la compañía tenía
buenos motivos para apoyar la película: es dueña de las grabaciones de Stax. El
popular documental aumentó las ventas de Concord y revivió el interés en algunas
melodías clásicas.
En 2004, Gaba propuso que Concord se asociara con Starbucks para lanzar
un álbum de Ray Charles que, en ese entonces, se convirtió en un éxito formi-
dable. Tras este triunfo, Lear y Gaba trabajaron para que Concord formara parte
de una organización conjunta con Starbucks: la sociedad Hear Music. Por medio de
Hear Music, los socios lanzan álbumes tanto de artistas poco conocidos como
de renombre. Paul McCartney firmó un convenio con el sello discográfico Hear
(continúa)
394
Music para lanzar al mercado su álbum más reciente, que alcanzó un gran éxito
y vendió 75% más copias en la primera semana que su álbum anterior lanzado
por una importante empresa discográfica. Aunque 45% de las ventas del álbum
de McCartney ocurrieron dentro de los establecimientos de Starbucks, Concord
comercializó y promovió el resto en diversos comercios fuera de la cadena de
cafeterías. Joni Mitchel, que desde 1998 no había lanzado un álbum con nuevas
composiciones, firmó un contrato con Hear Music y su álbum debutó en el lugar
número 14 del Billboard 200.
La sociedad con Starbucks ha contribuido al prestigio de Concord en estos tiem-
pos turbulentos, pues ofrece los beneficios de riesgo compartido y marketing de
bajo costo; no obstante, la corporación se beneficia, además, de encontrar nichos
de mercado para la mayoría de sus productos. A diferencia de las compañías dis-
cográficas grandes, que deben vender por lo menos cien mil copias de un disco
compacto determinado para obtener utilidades, Concord gana dinero en pequeños
incrementos a través del tiempo con la venta continua de sus productos. Indepen-
dientemente de los gustos musicales que usted tenga, es muy probable que Con-
cord participe en la producción de la música que le fascina, que es precisamente
lo que les gusta, porque a ellos también les encanta la música.
1
Introducción
Si desea satisfacer a sus clientes y lograr sus propios objetivos (implementar el con-
cepto de marketing), es esencial que la empresa cuente con la mezcla precisa de pro-
ducto, precio, promoción y distribución.
En el capítulo 12 expusimos el concepto de marketing y las diversas actividades
importantes para desarrollar una estrategia de marketing. En este capítulo, examinare-
mos con mayor detenimiento las cuatro dimensiones de la mezcla de marketing (pro-
ducto, precio, distribución y promoción) que se emplea para formular la estrategia de
marketing. El objeto central de estos elementos de la mezcla de marketing es crear una
estrategia que fomente las relaciones con los clientes y su satisfacción.
La mezcla de marketing
La clave para desarrollar una estrategia de marketing es mantener la mezcla precisa de
marketing que satisfaga al mercado objetivo y genere relaciones de largo plazo con los
consumidores. Para establecer relaciones significativas con la
clientela, la organización debe desarrollar y administrar las
dimensiones de la mezcla de marketing para obtener una ven-
taja sobre los competidores. Las empresas exitosas brindan
por lo menos una dimensión de valor que sobrepasa a todos
los competidores en el mercado en lo que se refiere a cumplir
con las expectativas de los clientes; sin embargo, ello no implica que la compañía pase
por alto los demás elementos de la mezcla de marketing; tiene que mantener también
diferencias aceptables y, de ser posible, distinguibles en las demás dimensiones.
¿Sabía que…? Los repartidores de Domino’s
Pizza recorren 14.5 millones de kilómetros a la
semana y entregan 400 millones de pizzas al año.
2
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 395
Wal-Mart, por ejemplo, destaca el precio (“Ahorre y viva
mejor”). Procter & Gamble es muy reconocida por su pro-
moción de las principales marcas de productos de consumo,
como Tide, Cheer, Crest, Ivory, Head & Shoulders y Folgers.
Domino’s Pizza goza de reconocimiento por su superioridad
en la distribución, después de haber creado la empresa de
pizzas para entrega a domicilio más grande del mundo y sus
lanzamientos innovadores de nuevos productos.
Estrategia de producto
Como se mencionó, el término producto se refiere a bienes,
servicios e ideas. Debido a que a menudo el producto es la
parte más visible de la mezcla de marketing, la administración
de las decisiones que lo afectan es fundamental. En esta sección
estudiaremos el desarrollo, clasificación, mezcla, ciclo de vida e
identificación de los productos.
Desarrollo de nuevos productos
Cada año se introducen al mercado miles de productos, pero pocos tienen éxito. A
principios de 2008, el Grupo de Salud Animal de la empresa farmacéutica Pfizer lanzó
al mercado Slentrol, un fármaco de reducción de peso para perros. El fármaco controla
el apetito del can y bloquea la grasa. Este medicamento tiene el propósito de servir
como herramienta de reducción de peso para perros enfermos, para propietarios que
no pueden resistir la tentación de darle demasiado de comer o no pueden llevarlo a
hacer más ejercicio.
3
Antes de introducir un nuevo producto, la compañía debe seguir
un proceso de múltiples pasos: desarrollo de la idea, preselección de nuevas ideas, aná-
lisis del negocio, desarrollo del producto, prueba en el mercado y comercialización.
Una organización puede tardar mucho tiempo en tener listo un producto para lanzarlo
al mercado; por ejemplo, se necesitaron más de 20 años para la primera fotocopiadora.
El Volt de General Motors, anunciado en primera instancia como un concepto de auto-
móvil en enero de 2007, será radicalmente diferente de cualquier otro automóvil que
circula en la actualidad cuando se lance en 2010; se trata de un vehículo eléctrico de
rango extendido, con motor de 161 caballos de fuerza y potencia para pasar de 0 a 95
kilómetros por hora en 8.5 segundos.
4
Desarrollo de ideas. Las nuevas ideas pueden provenir de la investigación de
mercado, adelantos de ingeniería y otras fuentes externas, como agencias de publici-
dad y consultores de administración. Microsoft cuenta con una división independiente,
Microsoft Research, donde los científicos inventan la tecnología del futuro. La división
cuenta con más de 700 empleados de tiempo completo, que trabajan en un ambiente
de investigación como el que existe en las universidades. Los equipos de investigación
presentan sus ideas a los ingenieros de Microsoft que desarrollan productos específicos.
Como se mencionó en el capítulo 12, en ocasiones, las ideas también proceden de los
clientes. Otras fuentes son las sesiones de generación de ideas y los incentivos o premios
que se otorgan dentro de la corporación por las buenas ideas. Las nuevas ideas pueden
crear, incluso, otra empresa; por ejemplo, Shuffle Master, con sede en Las Vegas, se desa-
rrolló a partir de la idea del emprendedor Mark Breeding de una máquina para barajar
cartas. Shuffle Master tiene más de 26 000 unidades en casinos de todo el mundo.
5
Evaluación de nuevas ideas. El siguiente paso en el desarrollo de un nuevo pro-
ducto es la evaluación de ideas. En esta etapa, el gerente de marketing examina los recur-
sos y objetivos de la organización y evalúa la capacidad de la compañía para producir
y comercializar el producto. Los principales aspectos que deben tomarse en considera-
ción en esta etapa son: los deseos de los consumidores, la competencia, los cambios tec-
Cuando estudiaba en Yale en 1966, Fred Smith, el fundador de Fede-
ral Express, escribió un ensayo sobre su idea para la empresa; no
obstante, su profesor opinó que el concepto nunca tendría éxito.
Después de observar cómo funcionaba la logística del ejército de
Estados Unidos mientras estuvo de servicio en Vietnam, Smith la
aplicó y logró impulsar a FedEx.
396 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
nológicos, las tendencias sociales y los factores políticos, económicos y ambientales. En
esencia, existen dos razones por las que los nuevos productos prosperan: porque pueden
satisfacer una necesidad o resolver un problema mejor que los ya disponibles, o agregan
variedad a la selección de productos que actualmente hay en el mercado. Una buena
forma de evaluar ideas es reunir a un equipo interdisciplinario de expertos de las áreas
de diseño, ingeniería, marketing y clientes. El uso de internet para estimular la colabo-
ración es el siguiente horizonte de innovación para que los gerentes de marketing exa-
minen las ideas.
6
Después de analizar muchas ideas, Heinz Ketchup introdujo los Heinz
Silly Squirts infantiles, que tienen tres boquillas graciosas para mantener a los niños
divertidos y entretenidos en la comida. Además, las botellas invertidas Easy Squeeze
aumentaron la comodidad.
7
La mayoría de las ideas de nuevos productos se rechazan
durante la evaluación porque son inapropiadas o poco prácticas para la organización.
Análisis del negocio. El análisis del negocio es una evaluación básica de la compa-
tibilidad del producto en el mercado y su probable rentabilidad; por lo general, en este
punto se estudia tanto el tamaño del mercado como los productos competidores. La
pregunta más significativa se relaciona con la demanda en el mercado: ¿cómo afectará
el producto, las ventas, costos y utilidades de la empresa?
Desarrollo del producto. Si un producto sobrevive los tres primeros pasos, se
desarrolla un prototipo que pone de manifiesto los atributos intangibles que posee,
según la percepción del consumidor. El desarrollo del producto suele ser costoso y
pocas ideas de artículos llegan hasta esta etapa. Los costos de investigación y desarrollo
del nuevo producto varían. Agregar un nuevo color a un artículo existente puede costar
entre 100 000 y 200 000 dólares, pero lanzar un producto completamente nuevo puede
costar millones de dólares. The Coca-Cola Company redujo 50% el tiempo y el costo
de la investigación y desarrollo de productos cuando creó un panel de 100 adolescen-
tes en línea y les preguntó cómo rehacer la bebida deportiva Powerade.
8
Durante el
desarrollo del producto deben establecerse distintos elementos de la mezcla de marke-
ting para probarlos. Los derechos de propiedad intelectual, texto publicitario tentativo,
empaque, etiquetado y descripciones del mercado objetivo se integran para desarrollar
una estrategia de marketing general.
Prueba de marketing. Es un minilanzamiento de prueba de un producto en zonas
limitadas que representa el mercado potencial. Permite una prueba completa de la
estrategia de marketing en un entorno natural y proporciona a la organización la opor-
tunidad de descubrir los puntos débiles y eliminarlos antes del lanzamiento a gran
escala del producto. Considere Seasons 52, el más reciente concepto de restaurantes
creado por Darden Restaurants Inc., la empresa de restaurantes informales más grande
del mundo. Seasons 52 posee un menú inspirado en la temporada con los productos
más frescos disponibles servidos en una atmósfera informal. Seasons 52 está dirigido
a las personas que llevan vidas activas y que les preocupa la calidad y beneficios nutri-
tivos de los alimentos que consumen. Todos los platos del menú de Seasons 52 tienen
menos de 475 calorías, considerablemente menos que los restaurantes competidores,
son balanceados en el aspecto nutricional y no hay nada frito. Darden está efectuando
una prueba de mercado de este concepto de restaurante en Florida y Georgia para
experimentar con variaciones en el menú, publicidad y precios así como para medir el
grado de conciencia de marca, cambio de marca y compras recurrentes que provocan
tales modificaciones en este concepto de restaurante.
9
ACNielsen ayuda a las empresas
a probar los productos en el mercado. La figura 13.1 muestra los sitios permanentes,
así como las plazas adaptadas a la prueba de mercado.
Comercialización. Es la introducción plena de una estrategia de marketing com-
pleta y el lanzamiento del producto para alcanzar éxito comercial. Durante la comercia-
lización, la empresa se prepara para la producción, distribución y promoción a fondo.
Después de que Baskin-Robbins tuvo éxito con las ventas de un nuevo helado suave en
prueba de marketing
minilanzamiento de prueba de
un producto en zonas limitadas
que representan el mercado
potencial
comercialización
la introducción plena de una
estrategia de marketing com-
pleta y el lanzamiento del
producto para alcanzar éxito
comercial
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 397
una prueba de marketing, la compañía planeó la mayor introducción en décadas de un
nuevo producto. El helado suave es una medida arriesgada para la corporación, que
desde hace mucho comercializa su marca en la variedad de helados servidos a mano,
pero el helado suave representa una de las pocas áreas de crecimiento de sus produc-
tos. En el verano de 2008, el helado suave de vainilla se vendía aproximadamente en la
mitad de las tiendas de Baskin Robbins en Estados Unidos y había planes para expan-
dirlo a las 2 400 tiendas de ese país en la primavera de 2009.
10
Clasificación de productos
Por lo común, los artículos se clasifican como productos de consumo o industriales.
Los productos de consumo son para uso doméstico o familiar; no están hechos
para algún otro propósito que no sea la vida cotidiana; además, se pueden clasificar
como productos básicos, no perecederos y especializados, con base en el comporta-
miento de compra e intenciones del consumidor.
• Productos básicos, como huevos, leche, pan y periódicos, se compran con
frecuencia, sin tener que buscarlos demasiado y, a menudo, son para consumo
inmediato. Los consumidores prácticamente no dedican tiempo a planear
dónde comprar estos productos y, casi siempre, aceptan cualquier marca que
puedan conseguir.
• Productos no perecederos, como muebles, equipo de audio, ropa y artículos
deportivos, se compran después de que el consumidor compara productos
competitivos y busca el mejor precio. El precio, características, calidad, estilo,
servicio e imagen del artículo influyen en la decisión de compra.
• Productos especializados, como alimentos étnicos, ropa y calzado de diseñador,
obras de arte y antigüedades, requieren mucho más investigación y esfuerzo de
búsqueda. Los consumidores saben lo que quieren y hacen todo lo posible para
encontrarlo; no están dispuestos a aceptar sustitutos.
productos de consumo
productos de uso doméstico o
familiar
FIGURA 13.1
Decisiones de mercado de
ACNielsen
Fuente: “Test marketing”, ACNielsen
(n.d.), www.acnielsen.com/services/
testing/test1.htm (consultado el 5
de junio de 2004). Se reproduce con
autorización de ACNielsen Market
Decisions.
Decisiones de mercado
Plazas de las prueba de marketing
Mercados permanentes de prueba
(“Mercados de datos”)
Mercados de prueba “adaptados” adicionales
Portland
Charleston
Evansville
Peoria
Colorado
Springs
Boise
Tucson
Lexington
398 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
Los productos industriales se usan de manera directa o indirecta en los pro-
cesos de operación y manufactura de las empresas. Por lo regular, se compran para
el funcionamiento de toda la organización o la fabricación de otros productos; por lo
tanto, su compra se vincula con metas y objetivos específicos. Se subdividen en:
• Materias primas. Son productos naturales extraídos de la tierra, los mares y
desechos sólidos reciclados. Son ejemplos de materias primas el mineral de
hierro, la bauxita, la madera, el algodón y las frutas y verduras.
• Maquinaria y equipo. Abarca componentes grandes y costosos que se emplean en
la producción. Los ejemplos incluyen el equipo de traslado de tierra, troqueladoras
y equipo de robótica utilizado en líneas de ensamblaje de automóviles.
• Equipo accesorio. Incluye componentes usados en la producción, oficinas o con
propósitos administrativos que, por lo general, no son parte del producto final.
Ejemplos: computadoras, faxes, calculadoras y herramientas manuales.
• Componentes. Son artículos terminados, listos para ensamblarse en los
productos finales de la empresa. Los neumáticos, el cristal para ventanillas, los
acumuladores y las bujías son componentes de los automóviles.
• Materiales procesados. Se emplean directamente en la producción o en las
operaciones administrativas, pero no se identifican con facilidad como
componentes; por ejemplo, el barniz es un material procesado para un
fabricante de muebles.
• Suministros. Incluyen materiales que hacen posible la producción,
administración y otras operaciones, como papel, lápices, pintura, artículos de
limpieza, etcétera.
• Servicios industriales. Incluyen servicios financieros, jurídicos, investigación de
mercado, seguridad, conserjería y exterminación de plagas. Los compradores
deciden si proporcionar estos servicios internamente o adquirirlos con un
proveedor externo.
Línea de productos y mezcla de productos
Las relaciones de los productos dentro de una organización son de importancia funda-
mental. Una línea de productos es un grupo de artículos estrechamente relacionados
que se consideran como una unidad debido a las semejanzas de la estrategia de marke-
ting. En Colgate-Palmolive, la línea de productos para el cuidado bucal incluye la pasta
dental, los cepillos de dientes y el hilo dental Colgate. Una mezcla de productos se
compone por todos los productos ofrecidos por una compañía. La figura 13.2 presenta
una muestra de la mezcla de productos y las líneas de artículos de Colgate-Palmolive
Company.
Ciclo de vida del producto
Al igual que la gente, los productos nacen, crecen, maduran y, finalmente, mueren.
Algunos artículos tienen vidas muy largas. El jabón Ivory se introdujo en 1879 y toda-
vía es popular. En contraste, un nuevo chip de computadoras casi siempre se vuelve
obsoleto en un año debido a los avances tecnológicos y los cambios rápidos en la indus-
tria de la computación. Existen cuatro etapas en el ciclo de vida de un producto: intro-
ducción, crecimiento, madurez y declive (figura 13.3). La etapa en que se encuentra un
producto ayuda a determinar la estrategia de marketing. A pesar de que las camionetas
pick-up siempre se han vendido bien en Estados Unidos, las ventas han llegado a la
etapa de madurez y empezado a descender después de un máximo histórico en 2004.
El porcentaje de vehículos nuevos vendidos corresponde más a ventas de automóviles
que de camionetas. A medida que los precios del petróleo aumentan, los consumidores
buscan un mayor rendimiento de gasolina por kilometraje y la demanda de automó-
viles que consumen combustible con eficiencia se halla en aumento. La figura 13.4
señala las cifras de ventas de los vehículos híbridos, que se encuentran en la etapa de
producción y sólo tienen alrededor de 3% de participación en el mercado, pero con la
demanda continua están pasando ahora a una etapa de crecimiento más sostenido.
11
productos industriales
productos que se usan de
manera directa o indirecta en
los procesos de operación y
manufactura de las empresas
línea de productos
grupo de artículos estrecha-
mente relacionados que se
consideran como una unidad
debido a las semejanzas de la
estrategia de marketing, pro-
ducción o consideraciones de
uso final
mezcla de productos
todos los productos ofrecidos
por una compañía
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 399
En la etapa de introducción, la conciencia del consumidor y la aceptación del pro-
ducto son limitadas, no hay ventas y las utilidades son negativas. Esto último sucede
porque la empresa ha invertido dinero en la investigación, desarrollo y marketing para
lanzar el producto. Durante la etapa de introducción, los profesionales de marketing
se centran en crear conciencia del producto y sus beneficios entre los consumidores.
Cuando Procter & Gamble introdujo Tide Stainbrush para llegar a 70% de los consu-
midores que aplican un tratamiento previo a las manchas cuando lavan la ropa, empleó
comunicados de prensa, así como publicidad en televisión y revistas para crear con-
FIGURA 13.2 Mezcla de productos y líneas de productos de Colgate-Palmolive
Fuente: “Colgate World of Care”, Colgate-Palmolive Company, 2008, http://www.colgate.com/app/Colgate/US/HomePage.cvsp (consultado el 17 de junio de 2008).
Mezcla de productos
L
í
n
e
a
s

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s
Cuidado bucal
Pasta de dientes
Colgate Total
Pasta de dientes
Colgate MaxFresh
Cepillo de dientes
Colgate 360˚
Cepillo de dientes
Colgate Motion
Colgate 2en1 para
niños
Colgate Dora
la Exploradora
Cuidado personal
Jabones líquidos
Jabón líquido para
niños
Jabón en barra Irish
Spring
Desodorante
Speed Stick
Desodorante
Lady Speed Stick
Loción para después
de afeitarse Afta
Loción para después
de afeitarse Skin Bracer
Cuidado para el hogar
Detergentes líquidos
para platos Palmolive
Limpiadores de pisos
de madera Murphy
Oil Soap
Limpiadores en polvo Ajax
Suavizantes líquidos
de telas Suavitel
Paños antiestáticos
para secadora Suavitel
Nutrición de mascotas
Hill’s Science Diet
Hill’s Prescription Diet
FIGURA 13.3
El ciclo de vida de un producto
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Volumen
de ventas
Utilidad
400 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
ciencia del nuevo artículo entre los consumidores.
12
Las ventas se aceleran a medida
que el producto entra en la etapa de crecimiento del ciclo de vida.
En la etapa de crecimiento, las ventas aumentan con rapidez y las utilidades alcanzan
su máximo nivel, para luego empezar a descender. Una razón por la que las utilidades
comienzan a disminuir durante la etapa de crecimiento es que las nuevas compañías
que ingresan al mercado hacen bajar los precios e incrementan los gastos de marke-
ting; por ejemplo, el iPod de Apple, el reproductor de música digital más popular, que
posee más de 70% del mercado de reproductores de música. Desde su lanzamiento,
se han descargado más de 150 millones de canciones de la tienda de música iTunes,
1999 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total
Prius
Camry
Civic Escape Highlander
180 000
200 000
220 000
240 000
260 000
280 000
300 000
320 000
340 000
360 000
380 000
400 000
160 000
120 000
80 000
40 000
60 000
20 000
0
100 000
140 000
2000 2008
pronóstico
N
ú
m
e
r
o

d
e

v
e
h
í
c
u
l
o
s

v
e
n
d
i
d
o
s
FIGURA 13.4 Ventas de vehículos híbridos en Estados Unidos, 1999-2008
Fuente: “April 2008 Dashboard: Hybrids Sales Defy Recession”, HybridCars.com, 13 de mayo de 2008, http://www.hybridcars.com/market-dashboard/april-
2008-hybrids-defy-recession.html (consultado el 25 de junio de 2008).
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 401
que en la actualidad vende y alquila más de 50 000 pelícu-
las al día. La tienda de música iTunes de Apple sobrepasó a
Best Buy y Wal-Mart para convertirse en el vendedor mino-
rista de música más grande de Estados Unidos. iTunes recibe
más de 20 millones de visitantes únicos al mes.
13
Durante la
etapa de crecimiento, la empresa trata de fortalecer su posi-
ción en el mercado, recalcando las ventajas del producto e
identificando los segmentos del mercado que desean dichos
beneficios.
Las ventas continúan aumentando al principio de la etapa
de madurez, pero luego la curva de ventas alcanza su nivel
máximo y principia a decaer, lo mismo que las utilidades.
Esta etapa se caracteriza por competencia reñida y gastos
cuantiosos. En la industria de los refrigerios, que es muy
competitiva, Quaker está convirtiendo productos maduros
en golosinas individuales, con bajo contenido de calorías. Las
presentaciones de 100 calorías fueron un éxito rotundo para
Quaker y su competidor Kraft, por lo que los rivales de la
industria están introduciendo versiones de productos maduros, de 90, 80 e incluso 60
calorías, con la esperanza de mantener las ventas.
14
Durante la etapa de declive, las ventas siguen cayendo con rapidez. Las utilidades
también disminuyen y, quizá, incluso, se conviertan en pérdidas a medida que los pre-
cios se reduzcan y se efectúen los gastos necesarios de marketing. Cuando las utili-
dades se desploman, las organizaciones pueden eliminar ciertos modelos o artículos.
Para reducir los gastos y obtener las pocas utilidades que quedan, se moderan las inver-
siones de marketing, a pesar de que ello acelera la caída de las ventas. Por último, es
necesario hacer planes para retirar poco a poco el producto del mercado e introducir
otros que ocupen su lugar. Por desgracia para Mattel, el prestigio y las ventas de la
muñeca Barbie, que cumplió 50 años de edad, han decaído ahora que otros productos
más modernos, como las muñecas Bratz, ocupan su lugar en los anaqueles. Barbie se
volvió vulnerable a la competencia no sólo de Bratz, sino de American Girl y el creci-
miento de las ventas de juguetes en tiendas como Wal-Mart y Target cuando optan por
asignar espacio en anaqueles a productos que consideran más rentables.
15
Identificación de productos
Las marcas, los empaques y las etiquetas se usan para identificar o distinguir un pro-
ducto de otros. Como resultado, son actividades de marketing fundamentales que con-
tribuyen a posicionar un producto de manera adecuada para su mercado objetivo.
Desarrollo de marca. Es el proceso de nombrar e identificar los productos. Una
marca es un nombre, término, símbolo, diseño, o una combinación de éstos, que iden-
tifica un producto y lo distingue de otros. Considere que Google, iPod y TiVo son
nombres de marcas que se usan para identificar categorías completas de productos,
al igual que Xerox se ha convertido en sinónimo de fotocopia y Kleenex, de pañuelos
desechables. La protección del nombre de marca es indispensable para mantener la
identidad de marca. Las 10 marcas más valiosas del mundo se muestran en la tabla
13.1. El nombre de marca es la parte de la marca que puede pronunciarse y consta de
letras, palabras y números, como el lubricante WD-40. El signo de marca es la parte
de la marca que tiene un diseño distintivo, como la estrella plateada en la cubierta del
motor de los automóviles Mercedes o el logotipo de los arcos dorados de McDonald’s.
Una marca registrada es una marca que se ha registrado en alguna oficina guberna-
mental de registro de propiedad, como la U.S. Patent and Trademark Office, y, por lo
tanto, está protegida legalmente contra uso por parte de cualquier otra empresa.
Dos categorías importantes de marcas son las de fabricantes y las de distribuidores
privados. Las marcas de fabricantes son propiedad de los fabricantes, que éstos
desarrollo de marca
el proceso de nombrar e identi-
ficar los productos
marca registrada
marca que se ha registrado en
alguna oficina gubernamental
de registro de propiedad, como
la U.S. Patent and Trademark
Office, y, por lo tanto, está
protegida legalmente contra
uso por parte de cualquier otra
empresa
marcas de fabricantes
marcas propiedad de los fabri-
cantes, que éstos establecen
para identificar los productos
desde el punto de producción
hasta el punto de compra
Después de más de 45 años de ventas sólidas, el ciclo de vida de la
muñeca Barbie de Mattel está empezando finalmente a decaer. En la
actualidad, otras muñecas más modernas, como las Bratz que se ilus-
tran aquí, están haciendo “sudar la gota gorda” a Barbie.
402 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
establecen para identificar los productos desde el punto de producción hasta el punto
de compra. Kellogg’s, Sony y Texaco son ejemplos. Las marcas de distribuidores
privados, que pueden ser menos costosas que las marcas de fabricantes, son propie-
dad y están bajo el control de un mayorista o minorista, como los aparatos electrodo-
mésticos Kenmore (Sears) y los productos de abarrotes Sam’s (Wal-Mart y Sam’s Club
para mayoristas). Por lo general, los nombres de las marcas privadas no identifican
al fabricante. Aunque las marcas de etiqueta privada se consideraron alguna vez más
económicas y de mala calidad, como la marca de alimento para perros Ol’Roy de Wal-
Mart, la calidad e imagen de muchas marcas privadas han mejorado y ahora compiten
con las marcas nacionales. Target contrató al arquitecto Michael Graves para diseñar
sus productos de marca privada, que incluyen aparatos de cocina, como licuadoras y
cafeteras. Martha Stewart diseñó una línea de artículos de moda para el hogar para
K-Mart. Otras empresas, como JCPenney y Wal-Mart también siguen la tendencia.
16

Existe una competencia muy reñida entre las marcas de fabricantes y las de distri-
buidores privados.
Otro tipo de marca que ha aparecido es la de los productos genéricos, que son pro-
ductos sin algún nombre de marca. A menudo se venden en empaques sencillos que sólo
muestran el nombre genérico del producto: mantequilla de cacahuate, jugo de tomate,
aspirina, alimento para perros, etc. Atraen a los consumidores que están dispuestos a
sacrificar calidad o uniformidad del artículo para obtener un precio más bajo.
Las empresas siguen dos métodos básicos para crear la marca de múltiples produc-
tos. En uno, la compañía da un nombre de marca propio a cada producto dentro de su
mezcla completa de productos; por ejemplo, Warner-Lambert vende muchos productos
de consumo famosos: Dentyne, Chiclets, Listerine, Halls, Rolaids y Trident, cada uno
con marca individual. Esta política de marcas asegura que el nombre de un producto
no afecte los de otros, y cada marca se puede dirigir a diferentes segmentos del mismo
mercado para aumentar la participación de mercado de la organización (es decir, el
porcentaje de ventas del mercado total de un producto). Otro método de creación
de marcas consiste en establecer una familia de marcas para cada uno de los produc-
tos de la corporación que llevan el mismo nombre o, por lo menos, parte del nombre;
Gillette, Sara Lee e IBM siguen este método. Por último, los consumidores pueden
reaccionar de manera distinta a las marcas nacionales y extranjeras. La figura 13.5 pre-
senta un vistazo de la propiedad de automóviles nacionales y extranjeros en Estados
Unidos.
Empaque. El empaque, o envase externo que contiene y describe el producto,
influye en las actitudes de los consumidores y en sus decisiones de compra. Una
marcas de distribuidores
privados
marcas que pueden costar
menos que las de fabricantes
y son propiedad y están bajo
el control de un mayorista o
minorista
productos genéricos
productos sin nombre de marca
que a menudo se venden en
empaques sencillos que sólo
muestran su nombre genérico
Lugar Marca
Valor de la marca (miles
de millones de dólares)
Cambio en el valor
de la marca
1. Google 86.1 30%
2. GR (General Electric) 71.4 15
3. Microsoft 70.9 29
4. Coca-Cola 58.2 17
5. China Mobile 57.2 39
6. IBM 55.3 65
7. Apple 55.2 123
8. McDonald’s 49.5 49
9. Nokia 43.9 39
10. Marlboro 37.3 Ϫ5
Fuente: “100 Most Powerful Brands”, Millward Brown Optimor, http://www.millwardbrown.com/Sites/optimor/Media/Pdfs/en/
BrandZ/BrandZ-2008-Report.pdf (consultado el 25 de junio de 2008).
TABLA 13.1
Las 10 marcas más valiosas
del mundo
empaque
el envase externo que contiene
y describe el producto
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 403
encuesta realizada entre más de 1 200 consumidores concluyó que 40% están dispues-
tos a probar un nuevo producto con base en su empaque.
17
Al ir de compras, se estima
que los consumidores detienen la mirada sólo 2.5 segundos en cada producto; por lo
tanto, el empaque del artículo debe diseñarse para atraer y mantener la atención de los
consumidores.
Un empaque puede desempeñar varias funciones, entre otras, protección, economía,
comodidad y promoción. Los fabricantes de bebidas han rediseñado las botellas para
hacerlas más cómodas para los consumidores y promoverlas en ciertos mercados. Los
científicos grabaron en video a gente bebiendo de diversos tipos de botellas e hicieron
moldes de yeso de las manos de estas personas. Descubrieron que el trago promedio
es de 6.44 onzas (0.190 litros) y que la mitad de la población prefiere sorber líquido a
través de una tapa desplegable que beberlo. Desde principios de la década de 1990, los
refrescos en botellas de plástico de 20 onzas (0.591 litros) revitalizaron las ventas de
Coca-Cola y PepsiCo en Estados Unidos, ya que consiguieron que los estadounidenses
bebieran raciones más grandes. Las inquietudes recientes sobre la salud y el deseo de
opciones más baratas han llevado a las dos empresas a probar una variedad de tamaños
más pequeños de botellas para recuperar a los clientes perdidos.
18
Etiquetas. La etiqueta, que es la presentación de información importante en el
empaque, se relaciona de manera estrecha con éste. El contenido de la etiqueta, por lo
común requerido por ley, puede incluir los ingredientes o contenido, datos nutricio-
nales (calorías, grasas, etc.), instrucciones de cuidado, sugerencias de uso (como rece-
tas), la dirección del fabricante y un número telefónico para llamar sin costo, el sitio
web y otra información útil. Tales datos pueden causar un efecto fuerte en las ventas.
Las etiquetas de muchos productos, en particular las de alimentos y medicamentos,
deben contener advertencias, instrucciones, certificaciones o identificaciones de los
fabricantes.
Calidad del producto. La calidad refleja el grado en que un bien, servicio o idea
satisface las demandas y necesidades de los clientes. Con frecuencia, se dice que los
productos de calidad son fiables, duraderos, que requieren poco mantenimiento, son
fáciles de usar, tienen una buena relación entre calidad y precio o son de una marca
confiable. El nivel de calidad es el grado de calidad que tiene un producto, y la unifor-
midad de la calidad depende de que éste mantenga el mismo nivel de calidad a través
del tiempo.
La calidad de un servicio es difícil de medir, pues depende de las percepciones de los
clientes en cuanto a si el servicio satisface o supera sus expectativas. En otras palabras,
los consumidores juzgan la calidad del servicio y no a los proveedores de éste. Un banco
puede definir calidad de servicio como contratar a empleados amables y conocedores,
pero a los clientes del banco les puede preocupar más el tiempo de espera, el acceso a
FIGURA 13.5
Marcas nacionales y
extranjeras entre conductores
que tienen dos automóviles en
Estados Unidos.
Nota: el total es superior a 100 debido
al redondeo.
Fuente: “Domestic vs. Foreign Brands”,
USA Today Snapshots, 25 de marzo de
2008, p. B1.
Los dos son
nacionales
40%
Los dos son
extranjeros
28%
Uno es nacional,
el otro extranjero
33%
10 15 0 5 20 25 30 35 40 45
etiqueta
la presentación de información
importante en un empaque
calidad
el grado en que un bien,
servicio o idea satisface las
demandas y necesidades de
los clientes
404 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
cajeros automáticos, la seguridad y la precisión de los estados de cuenta. Asimismo,
un pasajero de una línea aérea considera la llegada puntual, el servicio de alimentos a
bordo y la satisfacción con el proceso de expedición de boletos y abordaje. El National
Quality Research Center de la Escuela de Administración de la Universidad de Michi-
gan encuesta cada año a los clientes de más de 200 compañías y publica resultados
trimestrales para industrias selectas. Los resultados más recientes demostraron que la
satisfacción de los clientes, en general, se elevó a 75.2 (de 100 posibles puntos), y los
incrementos en algunas industrias compensaron los decrementos en otras. La satisfac-
ción de los consumidores con la industria de la aviación comercial alcanzó su punto
más bajo desde 2001, mientras que el servicio de telefonía inalámbrica permaneció en
un nivel máximo histórico por segundo año consecutivo. La tabla 13.2 muestra las 10
principales líneas aéreas en la Clasificación de calidad de las líneas aéreas en Estados
Unidos. AirTran ocupó el lugar más alto, mientras que U.S. Airways registró la baja
más pronunciada en rendimiento y cayó al lugar 11.
19
Los consumidores evalúan la calidad de los servicios proporcionados por empresas
en internet en sitios como ConsumerReports.org y BBBOnline. El servicio de suscrip-
ción que ofrece ConsumerReports.org proporciona a los consumidores un panorama
de la línea de negocios, seguridad y políticas privadas de los sitios de comercio electró-
nico. BBBOnline se dedica a promover la responsabilidad en internet. El Web Credi-
bility Project se centra en cómo los sitios de salud, viajes, defensoría del consumidor,
noticias y compras dan a conocer las relaciones comerciales con las compañías y pro-
ductos que cubren o venden, en especial cuando dichas relaciones plantean un posible
conflicto de intereses.
20
En ocasiones, la calidad se asocia con el lugar donde se fabricó
el producto; por ejemplo, la etiqueta “Hecho en Estados Unidos” se puede percibir con
un valor y calidad diferentes. Como indica la tabla 13.3, existen diferencias en la per-
Coca-Cola es la marca más valiosa
del mundo.
1. Árabe
2. Francés
3. Japonés
4. Tailandés
5. Español
6. Chino
7. Hebreo
8. Polaco
La marca registrada Coca-Cola varía de un país a otro; sin embargo, se conserva el
aspecto de conjunto mediante el uso de formas y estilos de letra parecidos, a pesar
de que se usen distintos alfabetos.
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 405
cepción de calidad y valor entre los consumidores estadounidenses y europeos cuando
comparan artículos fabricados en Estados Unidos, Japón, Corea y China.
21
Estrategia de fijación de precios
Anteriormente, se definió precio como el valor atribuido a un objeto intercambiado
entre un comprador y un vendedor. El interés de los compradores en el precio se origina
de sus expectativas respecto de la utilidad del producto o la satisfacción que pueden
obtener de él. Debido a que los compradores poseen recursos limitados, deben asignar-
los a obtener los productos que más desean. Tienen que decidir si los beneficios obte-
nidos en el intercambio retribuyen de algún modo el poder adquisitivo sacrificado. Se
le puede poner precio a casi todo lo que tiene valor. En la evaluación de valor, influyen
muchos factores incluidos las restricciones de tiempo, los niveles de precio, la calidad
percibida y las motivaciones para usar la información disponible sobre los precios.
22

En efecto, la respuesta de los consumidores al precio es variable: algunos se centran de
modo exclusivo en el precio más bajo, mientras que otros toman en cuenta la calidad
o el prestigio asociados con un producto y su precio. Algunos tipos de consumidores
están adquiriendo productos que reflejan más el prestigio social, como automóviles,
aparatos electrodomésticos, restaurantes e incluso alimentos para mascotas; no obs-
tante, continúa preocupándoles el precio de otros artículos, como los de limpieza y los
comestibles. Al fijar los precios, se debe tomar en consideración no sólo lo que cuesta a
una compañía producir un producto o servicio, sino el valor percibido de ese artículo
en el mercado.
23
Esta tendencia ha beneficiado a empresas como Starbucks, Sub-Zero,
BMW y Petco (que pueden cobrar precios muy altos por productos de prestigio y cali-
dad superior), así como a Sam’s Club y Costco (que ofrecen productos básicos de uso
doméstico a precios bajos todos los días).
24
Calificaciones de calidad de las 10 líneas aéreas más grandes
1. AirTran
2. JetBlue
3. Southwest
4. Northwest
5. Frontier
6. Continental
7. Alaska
8. United
9. American
10. Delta
Fuente: Joe Kleinsasser, “AirTran Takes Top AQR Spot; Industry Score Falls To New Low”, This Is Wichita State, 16 de abril de
2008, http://www.wichita.edu/thisis/wsunews/news/?nid=182 (consultado el 26 de junio de 2008).
TABLA 13.2
Satisfacción de los clientes
con las líneas aéreas en
Estados Unidos.
TABLA 13.3 Percepción de la calidad y valor de los productos con base en el país de origen*
Hecho en
Estados Unidos Hecho en Japón Hecho en Corea Hecho en China
Valor Calidad Valor Calidad Valor Calidad Valor Calidad
Adultos estadounidenses 4.0 4.2 3.2 3.2 2.6 2.4 2.8 2.4
Europeos occidentales 3.3 3.4 3.5 3.5 2.8 2.4 2.9 2.4
*En escala de 1 (bajo) a 5 (alto).
Fuente: “American Demographics 2006 Consumer Perception Survey”, Advertising Age, 2 de enero de 2006, p. 9. Datos de Synovate.
406 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
El precio es un elemento clave en la mezcla de marketing porque se relaciona en
forma directa con la generación de ingresos y utilidades. En gran parte, la capacidad
para establecer un precio depende de la oferta y la demanda de un producto. En la
mayoría de éstos, la cantidad demandada sube mientras el precio baja, y cuando el pre-
cio sube, la cantidad demandada se reduce. Los cambios en las necesidades de los com-
pradores, las variaciones en la eficacia de otras variables de la mezcla de marketing,
la presencia de sustitutos y factores ambientales dinámicos influyen en la demanda.
La nueva demanda ha incrementado considerablemente el precio de los diamantes de
grado industrial, ya que los joyeros han comenzado a emplear gemas impuras, que, por
lo regular, se utilizan como brocas de perforación y fresas, como artículos de moda.
Incluso el gigante de los diamantes De Beers se preocupa ahora por la moda y lanzó
al mercado su colección Talismán de joyas con diamantes imperfectos, cuyo precio
asciende a 675 000 dólares, que conforma una cuarta parte de todas las ventas de joye-
ría de De Beers en Estados Unidos.
25
El precio es, quizá, la variable más flexible en la mezcla de marketing. Aunque
pueden necesitarse años para desarrollar un producto, establecer canales de distribu-
ción y diseñar e implementar la promoción, el precio de un producto puede fijarse y
cambiarse en pocos minutos. En ciertas circunstancias, por supuesto, es posible que
el precio no sea tan flexible, en especial si la normativa gubernamental impide a los
vendedores controlar los precios. Desde luego, el precio también depende del costo
de fabricar un bien o proporcionar un servicio o idea. La empresa puede vender los
productos, por un tiempo, por debajo del costo para igualar a la competencia, generar
flujo de efectivo, o incluso, para incrementar la participación de mercado, pero, a la
larga, no podrá sobrevivir si sigue vendiendo los productos por debajo del costo.
Objetivos de la fijación de precios
Los objetivos de la fijación de precios especifican la función del precio en la mezcla de
marketing y la estrategia de una organización. Por lo general, no sólo las decisiones
relativas a la mezcla de marketing influyen en los precios, sino también factores finan-
cieros, contables y de producción. Cuatro de los objetivos más comunes de la fijación
de precios son maximizar las utilidades y ventas, aumentar la participación de mer-
cado, mantener el statu quo y la sobrevivencia.
Estrategias específicas de fijación de precios
Las estrategias de fijación de precios establecen los lineamientos para cumplir con los
objetivos de la empresa y la estrategia de marketing en general. Especifican cómo se
usará el precio como una variable en la mezcla de marketing. Las principales estrate-
gias de precio se relacionan con la fijación de precios de nuevos productos, los precios
psicológicos y los precios de descuento.
Fijación de precios de nuevos productos. El establecimiento del precio de un
nuevo producto es fundamental: el precio correcto conduce a la rentabilidad; el inco-
rrecto puede acabar con el producto. En general, hay dos estrategias básicas para fijar el
precio base de un nuevo producto. El precio discriminado es el precio más alto posi-
ble que los compradores que desean el artículo están dispuestos a pagar; por ejemplo,
el Porsche Cayenne S V8 tiene un precio inicial de 57 900 dólares, considerablemente
más alto que el de otros vehículos deportivos utilitarios.
26
Esta estrategia permite a la
compañía generar ingresos muy necesarios para compensar los costos de investigación
y desarrollo. A la inversa, un precio de penetración es un precio bajo que tiene
el propósito de contribuir a que el producto entre al mercado y consiga rápidamente
una participación en el mismo; así, cuando Industrias Añaños lanzó Kola Real para
capitalizar la oferta limitada de Coca-Cola y Pepsi Cola en Perú, estableció un precio
de penetración sumamente bajo para atraer a los pobres que predominan en la región.
Kola Real consiguió apoderarse de una quinta parte del mercado peruano y desde
entonces ha hecho avances significativos en Ecuador, Venezuela y México, obligando
precio discriminado
cobrar el precio más alto
posible que los compradores
que desean el producto están
dispuestos a pagar
precio de penetración
precio bajo que tiene el
propósito de contribuir a que
el producto entre al mercado
y consiga rápidamente partici-
pación de mercado
407
a los grandes productores de refrescos a reducir los precios.
28
Los precios de penetra-
ción son menos flexibles que los de discriminación; es más difícil subir un precio de
penetración que bajar un precio discriminado. Los precios de penetración se usan con
mayor frecuencia cuando las empresas sospechan que los competidores entrarán al
mercado poco después de haber lanzado el producto.
Fijación de precios psicológicos. Un precio psicológico fomenta las compras
con base en las respuestas emocionales, más que racionales, al precio; por ejemplo, el
supuesto en el que se basan los precios pares e impares es que la gente compra más un
producto que cuesta 9.99 que 10 dólares porque le parece que es una ganga al precio
impar. El supuesto en el que se basan los precios simbólicos/de prestigio es que los pre-
cios altos entrañan una connotación de alta calidad. Así, los precios de ciertas fragan-
cias se fijan artificialmente en un nivel alto para dar la impresión de calidad superior.
Algunos medicamentos que no requieren receta médica para su venta tienen precios
altos ya que los consumidores asocian el precio de un medicamento con su potencia.
Descuentos en los precios. Las reducciones temporales del precio, o descuen-
tos, se emplean para impulsar las ventas. Aunque hay muchos tipos, los descuentos
por volumen, de temporada y promocionales se cuentan entre los que se utilizan más
comúnmente. Los descuentos por volumen reflejan las economías de comprar un volu-
Hacia un negocio verde
Los pantalones vaqueros de Levi’s se vuelven verdes
Levi Strauss & Company es famosa desde hace mucho tiempo
por su modelo 501 y sus precios accesibles. En fechas recientes,
la corporación incursionó en el mercado de la mezclilla de lujo,
dominada por marcas como Earl Jeans, Seven for All Mankind,
Citizens for Humanity y True Religion, con el lanzamiento de su
colección Premium. En la actualidad, con el propósito de ingresar
a otro mercado popular, Levi’s se está volviendo verde.
De acuerdo con el grupo de investigación Mintel, aproxima-
damente 35 millones de personas en Estados Unidos compran
habitualmente productos “verdes”. Los consumidores están cada
vez más dispuestos a pagar más por productos y servicios que
no dañan el medio ambiente. Como resultado, las organizacio-
nes hacen grandes esfuerzos para demostrar que forman parte
del movimiento verde. Muchas están cambiando a empaques
ecológicos o nuevos métodos de producción que conservan la
energía. Levi’s produce pantalones 100% de algodón orgánico.
Estos nuevos pantalones vaqueros, que cuestan 250 dólares
cada uno, están hechos totalmente de algodón orgánico, colo-
rantes naturales, etiquetas compuestas de papel reciclado y tinta
de soya y remaches reciclados. Asimismo, la empresa está lan-
zando líneas menos costosas compuestas en parte de materiales
orgánicos y reciclados. Aunque muchos de nosotros podríamos
estar dispuestos a cambiar a los pantalones ecológicos, el precio
puede parecernos prohibitivo. ¿Por qué los productos ecológicos
son a veces tan caros? En el caso de los pantalones Levi’s, es por
el algodón orgánico. Hoy en día, la demanda de algodón orgánico
es mucho mayor que la oferta, lo que lo vuelve costoso. Para cer-
tificar que el algodón es orgánico, no puede ser modificado gené-
ticamente y debe estar libre de pesticidas y fungicidas. En 2005,
más de 50% del algodón de Estados Unidos era modificado gené-
ticamente. Muchas compañías están recurriendo a los producto-
res extranjeros, pero la certificación de éstos puede ser todo un
reto. En 2007, el algodón orgánico certificado constituía menos de
1% de la oferta mundial de algodón. Por el momento, Levi’s sólo
puede producir un número limitado de pantalones verdes, de ahí
el precio elevado.
Sin embargo, el mismo motivo que hace subir los precios
puede usarse como estrategia de marketing para conseguir clien-
tes. Muchas personas están dispuestas a pagar más para apoyar
a los productores dedicados a los cultivos con métodos orgánicos;
de hecho, en el Festival Internacional de la Publicidad de Cannes
en 2007, el “ecomarketing” fue un tema muy popular. A los con-
sumidores les entusiasman los productos y servicios verdes y las
empresas están invirtiendo grandes fortunas en promover su pos-
tura ecológica. Según TNS Media Intelligence, las corporaciones
gastaron más de 18 millones de dólares en publicidad centrada en
la ecología por televisión en un periodo de tres meses.
Aunque volverse verde puede parecerles a algunos una moda
pasajera, los indicadores señalan un aumento prolongado en la
demanda de tales productos. De acuerdo con la Organic Trade
Association, las ventas minoristas de productos orgánicos en
Estados Unidos se han incrementado entre 20 y 24% anualmente
desde 1990. Parece que las compañías sólo pueden beneficiarse
de una inversión continua en artículos ecológicos y, al parecer,
Levi’s se ha comprometido a incorporar algodón orgánico y otros
materiales ecológicos en sus líneas de productos.
27
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué las organizaciones cobran precios tan altos por los
productos ecológicos?
2. ¿Qué más podría hacer Levi’s para incrementar su oferta de
productos ecológicos a precios moderados?
3. ¿Cuánto estaría usted dispuesto a pagar por ropa ecológica,
como los nuevos pantalones vaqueros de Levi’s?
precio psicológico
fomenta las compras con base
en las respuestas emocionales,
más que racionales, al precio
descuentos
reducciones temporales del
precio empleadas para impul-
sar las ventas
408
men grande. Los descuentos de temporada se ofrecen a los compradores que adquie-
ren bienes o servicios fuera de temporada para nivelar la capacidad de producción.
Los descuentos promocionales intentan mejorar las ventas anunciando reducciones
de los precios de artículos seleccionados para aumentar el interés de los clientes. Por
lo regular, los precios promocionales tienen el objetivo de aumentar las utilidades. Se
considera que Taco Bell, con su reputación de valor, es la “marca estadounidense mejor
posicionada” para salir adelante en una economía en recesión donde los consumidores
buscan opciones de comida rápida más económica. Taco Bell planea sacar buen prove-
cho de ello y ha agregado un menú “¿Por qué pagar más?” compuesto por 11 platos que
cuestan menos de 1 dólar.
29
No obstante, McDonald’s tiene problemas para equilibrar
su propio “menú de un dólar” con las utilidades. Las franquicias alegan que los costos
de las materias primas y el aumento del salario mínimo están reduciendo de manera
drástica sus márgenes de utilidad en las opciones del menú de un dólar. A medida que
los consumidores recurren cada vez más a estas opciones económicas, a los propieta-
rios y operadores de McDonald’s les es más difícil mantenerse al corriente.
30
Estrategia de distribución
Los mejores productos del mundo no pueden prosperar a menos que las empresas los
pongan a la disposición de los clientes donde y cuando quieran comprarlos. En esta
sección, exploraremos las dimensiones de la estrategia de distribución, incluidos los
canales por los que se distribuyen los productos, la intensidad de la cobertura de mer-
cado y el manejo físico de los artículos durante la distribución.
Canales de marketing
Un canal de marketing, o canal de distribución, es un grupo de organizaciones que
trasladan los productos del fabricante a los clientes. Los canales de marketing ponen
Destino: dirección ejecutiva
Nordstrom
Desde sus humildes inicios en el siglo XIX, John Nordstrom fundó
lo que es hoy en día la norma de oro en atención legendaria a
clientes. Nordstrom comenzó de manera modesta como una
zapatería, pero se amplió con rapidez para convertirse en lo que
actualmente es el famoso gigante de las tiendas de departamen-
tos. Por generaciones, con una excepción en la década de 1990,
la oficina del CEO ha estado ocupada por un miembro de la familia
Nordstrom. En el presente, Blake Nordstrom, el bisnieto del fun-
dador, encabeza la empresa como su CEO.
Blake Nordstrom comenzó su carrera en el departamento
de zapatería de la compañía cuando su padre era presidente y
CEO. Nordstrom ha permanecido leal a los valores del fundador,
con la excepción de un cambio casi desastroso en la estrategia.
El método fallido de marketing tenía el propósito de atraer a un
segmento de mercado compuesto por jóvenes, pero con ello, la
organización perdió el rumbo. Al parecer, la corporación olvidó
quiénes formaban la base fundamental de clientes. Con la sus-
titución del CEO por otro miembro de la familia, la empresa logró
retomar su camino.
Nordstrom es famosa por su cultura corporativa, que se basa
en la filosofía de la pirámide invertida. A diferencia de otras com-
pañías tradicionales, Nordstrom ha puesto de cabeza la pirámide
corporativa convencional. Los consumidores ocupan la base
amplia, que es también el elemento primordial de la pirámide,
seguidos por los empleados, y los accionistas ocupan el último
lugar. La filosofía indica que si los clientes están satisfechos y los
trabajadores tienen autonomía para hacer lo que se requiera para
complacer a los clientes, los accionistas se beneficiarán en forma
considerable. Este método ha funcionado muy bien en Nordstrom
a través de varias generaciones.
En la actualidad, bajo el liderazgo de Blake Nordstrom, la
empresa se ha afianzado; computarizó los sistemas de control de
inventarios y posee la capacidad para dar seguimiento a las pre-
ferencias, colores y tallas y otros detalles de la clientela, para que
ésta se sienta continuamente satisfecha.
Preguntas de análisis
1. ¿Cómo demuestra la importancia de la marca el fracaso de la
estrategia de marketing de Nordstrom en la década de 1990?
2. ¿Cómo ayuda la tecnología a Nordstrom a alcanzar el éxito en
sus sistemas de distribución?
3. ¿Qué diferencia a Nordstrom de sus competidores?
canal de marketing
grupo de organizaciones que
trasladan los productos del
fabricante a los clientes; tam-
bién llamado canal de distri-
bución
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 409
los productos a la disposición de los compradores cuando y donde desean comprarlos.
Los organismos que cierran la distancia entre el fabricante de un producto y el consu-
midor final se llaman intermediarios. Crean utilidad de tiempo, lugar y propiedad. Dos
organizaciones intermediarias son los minoristas y los mayoristas.
Los minoristas compran productos de los fabricantes (o de otros intermediarios)
y los venden a los consumidores para uso doméstico y familiar, más que para reventa
o para uso en la producción de otros productos. Toys ‘Я’ Us, por ejemplo, compra pro-
ductos de Mattel y otros fabricantes, y los revende a los consumidores. Por lo general,
las ventas minoristas se llevan a cabo en la tienda, pero internet, las máquinas expen-
dedoras, los catálogos de venta por correo y las actividades recreativas, como ir a un
partido de basquetbol de los Chicago Bulls, también brindan oportunidades de ventas
minoristas. Con más de 215 millones de estadounidense que tienen acceso a internet,
las ventas en línea ascendieron a más de 174 500 millones de dólares en 2007. Los
minoristas crean utilidad al reunir un surtido amplio de productos de fabricantes com-
petidores. Los minoristas hacen los arreglos para que los productos sean trasladados
de los fabricantes a un establecimiento minorista conveniente (utilidad de lugar). Man-
tienen horarios de operación de sus tiendas para poner la mercancía a la disposición de
los consumidores cuando la quieren (utilidad de tiempo). Asimismo, asumen el riesgo
de la propiedad de inventarios (utilidad de propiedad). La tabla 13.4 describe diversos
tipos de minoristas de mercancías generales.
Hoy en día, existen demasiadas tiendas que compiten por muy pocos clientes y,
como resultado, la competencia entre minoristas similares nunca ha sido más intensa.
Además, los minoristas enfrentan retos, como el robo de mercancía, como se indica
en la tabla 13.5. Del mismo modo, la competencia entre diferentes tipos de tiendas
está modificando el carácter del comercio minorista. Los supermercados compiten
con las tiendas de especialidades alimenticias, los clubes de mayoristas y las tiendas
de descuento. Las tiendas de departamentos compiten con casi todos los demás tipos
minoristas
intermediarios que compran
productos de los fabricantes
(u otros intermediarios) y los
venden a los consumidores
para uso doméstico y familiar,
más que para reventa o para
uso en la producción de otros
productos
TABLA 13.4 Minoristas de mercancías generales
Tipo de minorista Descripción Ejemplos
Tienda de
departamentos
Organización grande que ofrece una amplia mezcla de productos y
se organiza en departamentos separados
Macy’s, JCPenney, Sears
Tienda de descuento Tienda de autoservicio, de mercancías generales, que brinda
artículos de marca comercial y privada a precios bajos
Wal-Mart, Target
Supermercado Tienda de autoservicio que ofrece la línea completa de productos
alimenticios y algunos de otro tipo
Kroger, Albertson’s, Winn-Dixie
Supertienda Tienda gigante que brinda todos los productos alimenticios y no
alimenticios que se encuentran en los supermercados, así como los
que se compran con más frecuencia
Wal-Mart Supercenters
Hipermercado Combinación de supermercado y tienda de descuento, más grande
que una supertienda
Carrefour
Club de mayoristas Establecimientos a gran escala, sólo para socios, que combinan las
ventas al mayoreo de pago al contado sin entrega a domicilio y las
ventas al menudeo a precios de descuento
Sam’s Club, Costco
Sala de exhibición en
almacén
Establecimiento en un edificio grande, de bajo costo, con gran
cantidad de inventario en las instalaciones y servicio mínimo
Ikea
Sala de exhibición
de catálogo
Tipo de almacén donde los consumidores compran de un catálogo y
los productos se almacenan fuera del alcance de los compradores
y se proporcionan en la caja del fabricante
Service Merchandise
Fuente: William M. Pride y O. C. Ferrell, Marketing: Concepts and Strategies, 2008, p. 428. Copyright 2008 Houghton Mifflin Company. Se reproduce con
autorización.
410 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
de tiendas, incluidas las tiendas de especialidades, las cadenas que venden mercancía
de marcas de alta calidad a precios rebajados, los grandes almacenes especializados
en una categoría de productos, las tiendas de descuento y los minoristas de internet.
Muchos minoristas tradicionales, como Wal-Mart y Macy’s, han creado tiendas en línea
para conservar a los clientes y competir con minoristas que sólo venden por internet.
Uno de los cibercomerciantes más famosos, que sólo efectúa ventas en línea, es Ama-
zon.com. Amazon ofrece millones de productos para elegir, todo desde la privacidad
y comodidad del hogar del comprador. En algunos casos, los comerciantes de la web
brindan un surtido amplio, gran comodidad, servicio superior, conocimientos y los
mejores productos. En el capítulo 4 se presentó con mayor detalle el efecto de internet
en el marketing.
Los mayoristas son intermediarios que compran a productores o a otros mayoris-
tas y venden a minoristas. Por lo común, no venden en cantidades significativas a los
consumidores finales. Los mayoristas desempeñan las tareas que se mencionan en la
tabla 13.6.
Los mayoristas son muy importantes debido a las actividades de marketing que des-
empeñan, en especial en lo que se refiere a los productos de consumo. Aunque es verdad
que se puede eliminar a los mayoristas, las funciones que éstos desempeñan tendrían
mayoristas
intermediarios que compran a
productores o a otros mayoris-
tas y venden a minoristas
Ladrones de tiendas en Estados Unidos 27 millones (1 por cada 11 personas)
Cantidad que los minoristas pierden al año Más de 13 000 millones de dólares
(más de 35 millones de dólares al día)
Porcentaje de ladrones de tiendas que son adultos 75%
Porcentaje de ladrones adultos que comenzaron
a robar en tiendas siendo adolescentes 55%
Promedio de robos de los ladrones habituales
de tiendas
Alrededor de 1.6 veces por semana
Fuente: “Shoplifting Statistics”, National Association for Shoplifting Prevention, http://www. shopliftingprevention.org/
WhatNASPOffers/NRC/PublicEducStats.htm (consultado el 19 de junio de 2008).
TABLA 13.5
Estadísticas sobre robos de
mercancía en las tiendas de
Estados Unidos
TABLA 13.6 Funciones de los principales mayoristas
Administración de la cadena de
suministro
Creación de asociaciones de largo plazo con los miembros del canal
Promoción Proporcionar el equipo de vendedores, anuncios, promoción de ventas y publicidad
Almacenamiento, envío y
manejo de productos
Recibo, almacenamiento y mantenimiento de existencias de mercancía
Empaque
Envío de pedidos
Manejo de materiales
Coordinar y realizar envíos locales y de larga distancia
Control de inventarios y
procesamiento de datos
Procesamiento de pedidos
Control del inventario físico
Registro de transacciones
Seguimiento de los datos de venta para análisis financiero
Riesgos Asumir responsabilidad por robos, obsolescencia de productos y excedentes de inventarios
Financiamiento y presupuesto Otorgar crédito
Efectuar inversiones de capital
Pronosticar el flujo de efectivo
Investigación de mercado y
sistemas de información
Proporcionar información sobre el mercado
Llevar a cabo estudios de investigación
Administrar las redes informáticas para facilitar los intercambios y relaciones
Fuente: William M. Pride y O. C. Ferrell, Marketing: Concepts and Strategies, 2008, p. 389. Copyright 2008 Houghton Mifflin Company. Se reproduce con autorización.
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 411
que trasladarse a alguna otra entidad, como el productor, otro intermediario o, incluso,
el cliente. Los mayoristas ayudan a los consumidores y minoristas ya que compran en
cantidades grandes y luego venden a los minoristas en cantidades menores. Los mayo-
ristas venden una variedad de productos que satisfacen la demanda existente.
Administración de la cadena de suministro. Con el fin de mejorar las relaciones
del canal de distribución entre fabricantes y otros intermediarios del canal, la adminis-
tración de la cadena de suministro establece alianzas entre los miembros del canal. En
el capítulo 9 definimos la administración de la cadena de suministro como conectar
e integrar todas las partes o miembros del sistema de distribución para satisfacer a
los clientes. Ello supone asociaciones de largo plazo entre los miembros del canal de
marketing que trabajan en conjunto para reducir costos, desperdicio y movimientos
innecesarios en todo el canal de marketing con el objetivo de satisfacer a los consu-
midores.
31
Va más allá de los miembros tradicionales del canal (productores, mayo-
ristas, minoristas, clientes) para incluir a todas las organizaciones que intervienen en
el traslado de los productos del productor al consumidor final. En una encuesta efec-
tuada entre ejecutivos empresariales se consideró que un trastorno o interrupción de la
cadena de suministro era la principal crisis que podría disminuir los ingresos.
32
El centro de atención pasa de “vender al siguiente nivel del canal”, a “vender pro-
ductos a través del canal hasta el cliente final satisfecho”. La información, que alguna
vez se proporcionaba de manera reservada, “según fuera necesario”, es ahora abierta,
franca y continua. Quizá lo más relevante es que los puntos de contacto en la rela-
ción se expanden del nivel personal entre vendedor y comprador a múltiples interco-
nexiones en todos los niveles y en la totalidad de las áreas funcionales de las diferentes
organizaciones.
Canales para productos de consumo. Los canales de marketing comunes para
los productos de consumo se ilustran en la figura 13.6. En el canal A, el producto se
FIGURA 13.6
Canales de marketing para
productos de consumo
Productor
Minoristas
(intermediarios)
Mayoristas
(intermediarios)
Minoristas
(intermediarios)
Minoristas
(intermediarios)
Productor Productor
Consumidores Consumidores Consumidores Consumidores
Mayoristas
(intermediarios)
Agentes
(intermediarios)
A B C D
Productor
412 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
mueve del productor directamente al consumidor. Los productores agrícolas que ven-
den frutas y verduras a los consumidores en puestos a la orilla de las carreteras usan un
canal de marketing directo del productor al consumidor.
En el canal B, el producto pasa del productor al minorista y, luego, al consumidor.
Este tipo de canal se emplea para productos como libros de texto universitarios, automó-
viles y aparatos electrodomésticos. En el canal C, el producto se traslada al mayorista y
al minorista antes de llegar al consumidor. Los canales de marketing del productor al
mayorista, minorista y consumidor distribuyen una amplia variedad de productos, que
incluyen refrigeradores, televisores, refrescos, cigarrillos, relojes de pared y de pulsera
y productos para oficina. En el canal D, el producto va a un agente y de ahí pasa a un
mayorista y minorista antes de llegar al consumidor. Este largo canal de distribución es
útil, sobre todo, para productos de uso general. Los agentes, que reúnen a compradores
y vendedores, a menudo venden caramelos y algunos productos agrícolas.
Casi siempre, los servicios se distribuyen a través de canales de marketing directo
porque normalmente se producen y consumen de manera simultánea; por ejemplo, es
imposible llevarse un corte de cabello para uso posterior en el hogar. Muchos servicios
requieren la presencia y participación del cliente: el paciente enfermo tiene que visitar
al médico para recibir tratamiento; el niño debe estar presente en la guardería infan-
til para recibir cuidados; el turista debe presentarse en el lugar y consumir servicios
turísticos.
Canales para productos empresariales. A diferencia de los bienes de consumo,
más de la mitad de todos los productos para empresas, en especial equipo costoso o
productos técnicamente complejos, se venden por medio de canales de marketing
directo. A los clientes empresariales les gusta comunicarse de modo directo con los
fabricantes de tales productos para obtener la asistencia técnica y la seguridad personal
que sólo el productor puede ofrecer. Por este motivo, los compradores empresariales
prefieren adquirir computadoras centrales, muy complejas, directamente a IBM, Cray
y otros productores de este tipo de equipos. Otros productos empresariales pueden
distribuirse a través de canales que recurren a intermediarios mayoristas, como los
distribuidores industriales o los agentes de los fabricantes.
Intensidad de la cobertura de mercado
Una decisión esencial se relaciona con la amplitud de la distribución de un producto, es
decir, cuántos establecimientos y de qué tipo deben venderlo. La intensidad de la cober-
tura de mercado depende del comportamiento del comprador, así como de la naturaleza
del mercado objetivo y la competencia. Los mayoristas y minoristas ofrecen distintas
intensidades de cobertura de mercado y deben seleccionarse con sumo cuidado para
garantizar el éxito. La cobertura de mercado puede ser intensiva, selectiva o exclusiva.
La distribución intensiva coloca un producto a la disposición en la mayor canti-
dad de establecimientos posibles. Debido a que la disponibilidad es indispensable para
los compradores de productos de uso general, como pan, leche, gasolina, refrescos y
goma de mascar, un establecimiento cercano con un mínimo de tiempo invertido en
buscar el producto y esperar en una fila es lo más importante para el consumidor. Para
saturar los mercados de manera intensiva, los mayoristas y muchos minoristas diversos
tratan de que el producto esté disponible en todos los establecimientos donde el consu-
midor podría desear comprarlo. Zoom Systems proporciona máquinas expendedoras
robóticas para productos que van más allá de caramelos y bebidas. Zoom tiene varios
cientos de máquinas en aeropuertos y hoteles en Estados Unidos, algunas de ellas ven-
den productos como los iPod de Apple, productos Neutrogena para el cuidado de la
piel y el cabello y productos Sony. Las máquinas expendedoras aceptan tarjetas de cré-
dito y permiten realizar ventas en lugares donde sería imposible tener una tienda.
33
La distribución selectiva sólo recurre a una pequeña cantidad de establecimien-
tos disponibles para vender los productos. Se emplea con mayor frecuencia con artícu-
los que los consumidores compran sólo después de buscar y comparar precios, calidad
distribución intensiva
forma de cobertura de mercado
en la cual el producto está dis-
ponible en todos los estableci-
mientos posibles
distribución selectiva
forma de cobertura de mercado
en la cual sólo se recurre a
una pequeña cantidad de esta-
blecimientos disponibles para
vender los productos
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 413
y estilo. Muchos productos que se venden en forma selectiva requieren la asistencia
de un vendedor, asesoría técnica, garantías o servicio de reparación para mantener la
satisfacción del cliente. Ejemplo de estos productos son los automóviles, los aparatos
electrodomésticos grandes, la ropa y los muebles.
La distribución exclusiva existe cuando un fabricante otorga a un intermediario
el derecho exclusivo a vender un producto en un territorio geográfico definido. Tal
exclusividad proporciona un incentivo al distribuidor para manejar un artículo que
tiene un mercado limitado. La distribución exclusiva es lo contrario de la distribución
intensiva en el sentido de que los productos se compran y consumen a través de un
periodo largo, y el servicio o información se requieren para desarrollar una relación de
venta satisfactoria. Los productos distribuidos de modo exclusivo incluyen instrumen-
tos musicales de alta calidad, yates, aviones y artículos de cuero de última moda.
Distribución física
La distribución física incluye todas las actividades necesarias para trasladar los pro-
ductos de los productores a los clientes: control de inventario, transporte, almacena-
miento y manejo de materiales. La distribución física crea utilidad de tiempo y lugar
porque coloca los productos a la disposición de los clientes cuando éstos los quieren,
con el servicio adecuado y a costo mínimo. Tanto los bienes como los servicios invo-
lucran una distribución física. Muchas actividades de distribución física son parte de
la administración de la cadena de suministro, la cual estudiamos en el capítulo 9; a
continuación, explicaremos brevemente algunas otras.
Transporte. El transporte ―el envío de productos a los compradores― genera
utilidad de tiempo y lugar para los productos y, por lo tanto, es un elemento clave en el
flujo de bienes y servicios del productor al consumidor. Los cinco medios principales
de transporte que se utilizan para trasladar productos de una ciudad a otra en Esta-
dos Unidos son: ferrocarril, vehículos motorizados, vías fluviales interiores, tuberías y
oleoductos y vías aéreas.
Los ferrocarriles ofrecen el transporte menos costoso de muchos productos. El
equipo pesado, productos alimenticios, materias primas y carbón son ejemplos de pro-
ductos transportados por ferrocarril. Los camiones tienen mayor flexibilidad que los
ferrocarriles porque pueden llegar a más lugares. Los camiones manejan la carga con
rapidez y de manera económica, otorgan servicio puerta a puerta y son más flexibles
con sus requisitos de empaque que los barcos o los aviones. El transporte aéreo brinda
velocidad y un alto grado de confiabilidad, pero es el medio de transporte más oneroso
que existe; el transporte por barco es la forma menos costosa y más lenta. Las tuberías
y oleoductos se usan para transportar petróleo, gas natural, carbón semilíquido, asti-
llas de madera y ciertos productos químicos. Muchos artículos pueden trasladarse de
manera eficiente empleando más de un medio de transporte.
Los factores que influyen en la selección de un medio de transporte incluyen costo,
capacidad para manejar el producto, confiabilidad, disponibilidad y, como se indicó, la
selección de los medios de transporte implica un equilibrio entre ventajas y desventa-
jas. Por lo común, las características únicas del producto y los deseos de los consumi-
dores determinan el medio seleccionado.
Almacenamiento. El almacenamiento es el diseño y operación de instalacio-
nes para recibir, almacenar y enviar productos. En un almacén se reciben, identifican,
ordenan y despachan productos a almacenamiento; se embodegan; se retiran, seleccio-
nan o recogen productos; se arma el envío y, por último, se despacha el envío.
Las empresas suelen tener y operar sus propios almacenes privados donde embo-
degan, manejan y mueven sus propios artículos. Asimismo, pueden alquilar espacio
de almacenamiento y otros servicios relacionados de distribución física en bodegas
públicas. Independientemente de si se usa un almacén privado o público, el almace-
namiento es fundamental porque los productos están disponibles y se pueden enviar
para satisfacer la demanda de diferentes plazas geográficas.
distribución exclusiva
el otorgamiento por parte de un
fabricante a un intermediario
del derecho exclusivo a vender
un producto en un territorio
geográfico definido
distribución física
todas las actividades necesa-
rias para trasladar los produc-
tos de los productores a los
clientes: control de inventario,
transporte, almacenamiento y
manejo de materiales
transporte
el envío de los productos a los
compradores
almacenamiento
el diseño y operación de insta-
laciones para recibir, alma-
cenar y enviar productos
414
Manejo de materiales. El manejo de materiales es el manejo físico y movi-
miento de los productos en el almacenamiento y transporte. Los procesos de manejo
pueden variar considerablemente debido a las características de los artículos. Los
procedimientos eficientes de manejo de materiales aumentan la capacidad útil de un
almacén y mejoran la atención al cliente. Los sistemas bien coordinados de carga y
movimiento incrementan la eficiencia y reducen los costos.
Importancia de la distribución en una estrategia de marketing
Las decisiones de distribución se cuentan entre las menos flexibles en la mezcla de
marketing. Los productos pueden cambiar con el tiempo; los precios pueden modifi-
carse con rapidez y, por lo general, la promoción varía periódicamente; sin embargo,
las decisiones de distribución casi siempre comprometen recursos y establecen relacio-
nes contractuales que son difíciles, si no imposibles, de cambiar. Cuando una empresa
trata de expandirse hacia nuevos mercados, puede requerir un cambio completo de
distribución. Asimismo, si una compañía no administra su canal de marketing de la
forma más eficiente posible y no ofrece el mejor servicio, un nuevo competidor surgirá
para proponer un sistema de distribución más eficaz.
Estrategia de promoción
La función de la promoción es comunicarse con particulares, grupos y organizacio-
nes para facilitar un intercambio directa o indirectamente. Estimula los intercambios
de marketing al tratar de persuadir a particulares, grupos y organizaciones de aceptar
bienes, servicios e ideas. La promoción no sólo se usa para vender productos, sino
para influir en las opiniones y actitudes hacia una organización, persona o causa; por
ejemplo, el estado de Texas ha aplicado con éxito la promoción para informar a la gente
acerca de los costos que conlleva tirar basura en las autopistas y, en consecuencia, ha
logrado reducir la cantidad de basura. Probablemente la mayoría de la gente considera
que promoción es igual a anuncios pagados, pero también incluye las ventas persona-
manejo de materiales
el manejo físico y movimiento
de los productos en el almace-
namiento y transporte
Emprendedor en acción
¡El té Kombucha sabe diferente!
G. T. Dave
Empresa: Millennium Products
Fundada en: 1995
Éxito: Dave ha pasado de vender Kombucha de puerta en puerta
desde la camioneta de su madre a expenderlo en tiendas de todo
Estados Unidos.
En 1995, cuando G.T. Dave era aún un adolescente, su madre se
enfermó de cáncer mamario. Mientras buscaba alternativas que
le ayudaran a combatir el cáncer, ella descubrió el té Kombucha,
una sustancia a la que tanto ella como su hijo atribuyen hasta
cierto punto su recuperación. Aunque Dave era joven, estaba
decidido a compartir Kombucha con los demás. Empezó prepa-
rando la infusión de Kombucha en el hogar. Kombucha es una
antigua bebida china, llamada por los chinos “té de la inmorta-
lidad” y “elixir de la vida”, que se ha utilizado desde hace miles
de años. Es un cultivo de microorganismos vivos benéficos. Kom-
bucha se cultiva (de manera semejante al proceso de fermen-
tación) durante 30 días. En este tiempo, los nutrientes, como las
enzimas activas, probióticos viables, aminoácidos, antioxidantes
y polifenoles, crecen en el cultivo. El resultado final se asemeja a
(y con frecuencia se denomina) un hongo, porque es un disco
gelatinoso, resistente y de color marrón claro. En realidad, se
trata de un organismo vivo que se regenera. Por lo tanto, los nue-
vos cultivos producidos en cada lote se pueden emplear, a su vez,
para crear lotes futuros. El Kombucha de Dave todavía proviene
de los cultivos que preparó al principio. La gente bebe Kombucha
por muchos motivos relacionados con la salud; por ejemplo, para
ayudar al hígado, la sangre y el aparato digestivo. Dave comenzó
a distribuir el té Kombucha dentro de su zona de puerta en puerta,
pero ahora vende sus productos en tiendas a escala nacional
en Estados Unidos. A pesar de que su empresa ha crecido, él
continúa cultivando Kombucha en lotes pequeños que son 100%
orgánicos. Las infusiones de Kombucha pueden prepararse en el
hogar, pero, para muchos, el proceso doméstico puede ser frus-
trante. El sabor también constituye un problema: varía con base
en el lote y es una combinación de sidra de manzana y vinagre.
Aquí es donde Dave entra en acción. Prepara el té y añade dife-
rentes jugos de fruta para producir sabores más agradables. La
gente de Estados Unidos y del mundo jura que se trata de una
bebida excepcional.
34
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 415
les, la publicidad gratuita y la promoción de ventas. La función que estos elementos
desempeñan en la estrategia de marketing es primordial.
La mezcla de promoción
En conjunto, los anuncios, las ventas personales, la publicidad y la promoción de ven-
tas se conocen como mezcla de promoción porque un programa de promoción fuerte
da como resultado la selección y combinación cuidadosas de estos elementos. El pro-
ceso de coordinar los elementos de la mezcla de promoción y sincronizar la promo-
ción como un esfuerzo unificado se conoce como comunicaciones integradas de
marketing. Cuando se planean las actividades promocionales, el método de comuni-
caciones integradas de marketing transmite el mensaje deseado al cliente. Los diferen-
tes elementos de la mezcla de promoción se coordinan para que desempeñen el papel
que les corresponde en la entrega del mensaje de manera congruente.
Publicidad. Tal vez la forma más conocida de promoción es la publicidad, una
modalidad pagada de comunicación impersonal transmitida por un medio de comuni-
cación masiva, como los comerciales de televisión, anuncios de revistas o anuncios en
internet. Incluso Google, una de las marcas más poderosas del mundo, ha empezado a
anunciarse. Google ha recurrido a la publicidad en exteriores, autobuses, trenes y esta-
dios de beisbol en San Francisco y Chicago para promover su servicio Google Maps.
35

En los comerciales aparecen celebridades, clientes o creaciones únicas (por ejemplo, el
conejito de Energizer) para atraer la atención de los espectadores y suscitar interés en
el producto. La tabla 13.7 muestra corporaciones que han gastado más de 1 000 millo-
nes de dólares anuales en anuncios en Estados Unidos.
Una campaña publicitaria implica diseñar una serie de anuncios y colocarlos en
distintos medios para llegar a un mercado objetivo específico. El contenido y forma
básicos de una campaña de publicidad dependen de varios factores. Las características,
usos y beneficios del producto influyen en el contenido del mensaje de la campaña y
de cada anuncio en lo individual. Las características de las personas que constituyen
el público meta (género, edad, educación, raza, ingreso, ocupación, estilo de vida y
otros atributos) influyen tanto en el contenido como en la forma. Cuando Procter &
Gamble promueve la pasta de dientes Crest para niños, la empresa resalta el cepillado
diario y el control de caries, mientras que, cuando el marketing se dirige a los adultos,
promueve el control de sarro y dientes más blancos. Para comunicarse con eficacia, los
anunciantes usan palabras, símbolos e ilustraciones que son significativos, familiares y
atractivos para las personas del público objetivo.
Los objetivos y plataforma de una campaña publicitaria también afectan el con-
tenido y la forma de los mensajes. Si los objetivos publicitarios de una empresa se rela-
cionan con aumentos importantes de las ventas, el mensaje puede incluir lenguaje y
publicidad
una modalidad pagada de
comunicación impersonal
transmitida por un medio de
comunicación masiva, como
los comerciales de televisión o
anuncios de revistas
campaña publicitaria
diseñar una serie de anuncios y
colocarlos en distintos medios
para llegar a un mercado obje-
tivo específico
comunicaciones integradas
de marketing
coordinar los elementos de la
mezcla de promoción y sin-
cronizar la promoción como un
esfuerzo unificado
Organización Gastos de publicidad (millones de dólares)
1. Procter & Gamble Co. $ 4 898.0
2. AT&T 3 344.7
3. General Motors Corp. 3 296.1
4. Time Warner 3 088.8
5. Verizon Communications 2 821.8
6. Ford Motor Co. 2 576.8
7. GlaxoSmithKline 2 444.2
8. Walt Disney Co. 2 320.0
9. Johnson & Johnson 2 290.5
10. Unilever 2 098.3
Fuente: “Datacenter: Marketer Profiles Yearbook, 50 Leading National Advertisers”, Advertising Age, 31 de diciembre de
2007, http://adage.com/images/random/datacenter/2007/annual08yearbook.pdf (consultado el 19 de junio de 2008).
TABLA 13.7
Los 10 principales anunciantes
en Estados Unidos
416 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
símbolos contundentes y de alto impacto. Cuando el propósito de la campaña consiste
en aumentar la conciencia de marca, el mensaje puede utilizar mucha repetición del
nombre de la misma y palabras e ilustraciones asociados con ésta. Así, la plataforma
publicitaria es el fundamento en el que se basan los mensajes de la campaña.
Los medios publicitarios son los vehículos o formas de comunicación empleados
para llegar a una audiencia deseada. Los medios impresos incluyen periódicos, revis-
tas, correo directo y vallas exteriores, y los medios electrónicos engloban anuncios
de televisión, radio e internet. Los periódicos, la televisión y el correo directo son los
medios de publicidad que tienen mayor demanda.
Como es lógico, la selección de medios influye en el contenido y forma del mensaje.
Los anuncios exteriores y los breves que se transmiten por radio y televisión requieren
mensajes sencillos y concisos para ser eficaces. Los anuncios en revistas y periódicos
pueden incluir detalles considerables y explicaciones largas. Debido a que varios tipos
de medios brindan selectividad geográfica, un mensaje preciso se puede adaptar a las
necesidades particulares de cada región geográfica del público objetivo; por ejemplo,
una compañía que se anuncia en la revista Time podría decidir usar un mensaje en la
región de Nueva Inglaterra y otro en el resto de Estados Unidos. Además, una empresa
puede optar por anunciarse sólo en una zona. Dicha selección geográfica permite a la
organización aplicar el mismo mensaje en diferentes regiones en momentos distintos.
El uso de la publicidad en internet va en aumento; sin embargo, los anunciantes exi-
gen más por el dinero que invierten y pruebas de que está dando resultados. Ciertos
tipos de anuncios son más populares que los emergentes y en banners que les parecen
fastidiosos a los consumidores. Una técnica consiste en desdibujar la línea divisoria
entre la publicidad de televisión e internet. Los comerciales de televisión pueden indicar
a los telespectadores que visiten un sitio web para obtener más información donde cor-
tos de “entretenimiento publicitario” continúan con el mensaje de marketing. Cuando
el comercial de godaddy.com para el Súper Tazón de 2008 fue rechazado por Fox por
ser demasiado subido de tono, la versión picante se quedó en el sitio web. El comercial
de televisión que se transmitió al aire mostraba a la gente viendo en línea el comercial
original en el que salía Danica Patrick, la piloto de carreras de coches.
36
Para llegar a un
público joven, BMW elaboró una película de 30 minutos para internet en la que aparecía
un pueblo ficticio de Bavaria tratando de catapultar un automóvil BMW al otro lado del
Atlántico por medio de una rampa gigantesca. El tono humorístico creó fuertes rumores
en la web y dio pie a artículos publicados en The Wall Street Journal y CNN.com.
37
Los infomerciales han evolucionado como método de publicidad y son, por lo gene-
ral, bloques de 30 minutos al aire en radio o televisión que presentan a una celebridad
o a un anfitrión optimista hablando de un producto o demostrándolo. Casi siempre se
proporcionan los números para llamar sin costo y las direcciones de sitios web con el
fin de que los consumidores puedan comprar el producto con comodidad u obtener
información adicional. Aunque muchos consumidores y empresas tienen sentimientos
negativos por los infomerciales, al parecer dan resultado.
Ventas personales. Las ventas personales son comunicación directa, en doble
sentido, con los compradores y posibles compradores. En el caso de muchos productos,
en especial grandes y costosos, con usos especializados, como automóviles, electrodo-
mésticos y casas, la interacción entre el vendedor y el cliente es, quizá, la herramienta
promocional más relevante.
Las ventas personales son los métodos de promoción más flexibles porque brin-
dan a las compañías la mejor oportunidad para comunicar información específica que
podría dar origen a una compra. Sólo con las ventas personales es posible concentrarse
en un posible cliente y tratar de persuadir a dicha persona de que efectúe una com-
pra. Aunque las ventas personales entrañan muchas ventajas, son, también, una de las
formas más costosas de promoción. Una visita de venta a un cliente industrial puede
costar hasta 200 o 300 dólares.
ventas personales
comunicación directa, en doble
sentido, con los compradores y
posibles compradores
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 417
Existen tres categorías distintas de vendedores: tomadores de pedidos (por ejem-
plo, empleados de ventas minoristas y vendedores de ruta), vendedores creativos (por
ejemplo, vendedores de automóviles, muebles y seguros) y vendedores auxiliares (por
ejemplo, educadores de clientes y creadores de crédito mercantil que, por lo regular,
no toman pedidos). Para la mayoría de tales vendedores, las ventas personales son un
proceso de seis pasos:
1. Búsqueda de probables candidatos: identificar a los posibles compradores del
producto.
2. Acercamiento: usar una referencia o visitar a un cliente sin previo aviso para
determinar el interés en el producto.
3. Presentación: atraer la atención del posible cliente mediante la demostración de
un producto.
4. Manejo de objeciones: contrarrestar las razones para no comprar el producto.
5. Cierre: pedir al posible cliente que adquiera el producto.
6. Seguimiento: comprobar la satisfacción del cliente con el producto adquirido.
Propaganda no pagada. La propaganda no pagada es la comunicación no per-
sonal que se transmite por los medios de comunicación masiva, pero que la empresa
no paga directamente. La compañía no paga a los medios el costo de este tipo de publi-
cidad y no se identifica como el origen del mensaje; en cambio, éste se presenta en
forma de reportaje noticioso. Como es evidente, la corporación puede beneficiarse de
la propaganda no pagada con el envío a la prensa de mensajes importantes acerca de la
organización y su relación con el público. Muchas empresas tienen departamentos de
relaciones públicas para tratar de conseguir propaganda favorable y reducir al mínimo
la propaganda negativa para la compañía.
Aunque tanto la publicidad pagada como la propaganda aparecen en los medios de
comunicación masiva, difieren en varios sentidos importantes. Los mensajes de la publi-
cidad tienden a ser informativos, persuasivos, o ambas cosas; la propaganda es, sobre
todo, informativa. A menudo, la publicidad se diseña para producir un efecto inmediato
o para proporcionar información específica destinada a persuadir a una persona de que
actúe; la propaganda describe lo que la corporación está haciendo, los productos que va
a lanzar u otra información trascendente, pero rara vez contiene un llamado a la acción.
Cuando se recurre al primer tipo de publicidad, la organización debe pagar el tiempo en
los medios y seleccionar los que permiten llegar mejor al público objetivo. Los medios
masivos difunden de manera voluntaria la propaganda ya que consideran que es de inte-
rés público general. Los anuncios de publicidad se repiten varias veces; en su mayoría, la
propaganda aparece una sola vez en los medios de comunicación y no se repite.
La publicidad pagada, las ventas personales y la promoción de ventas son espe-
cialmente útiles para influir de modo directo en los intercambios. La promoción es
El zoológico de Louisville se
anuncia en esta valla espec-
tacular para aumentar la
asistencia.
propaganda no pagada
comunicación no personal que
se transmite por los medios de
comunicación masiva, pero que
la empresa no paga directa-
mente
418 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
indispensable cuando la comunicación se centra en las actividades y productos de la
empresa, y se dirige a grupos de interés, inversionistas actuales y probables, autori-
dades competentes y a la sociedad en general.
Una variación de la publicidad tradicional es el marketing viral, o del rumor, en
el que las compañías tratan de crear una tendencia o aceptación de un producto. Las
corporaciones buscan a las personas que establecen las tendencias en las comunidades
y las convencen de “hablar bien” de una marca a sus amigos, familiares, compañeros de
trabajo y otros; por ejemplo, Toyota estacionó sus nuevos automóviles Scion fuera
de centros de fiestas y cafeterías, y ofreció a los columnistas de revistas hip hop la opor-
tunidad de realizar pruebas de conducción para que hicieran correr el “rumor” sobre
el nuevo automóvil.
38
Otros especialistas de marketing que aplican la técnica de rumor
incluyen a Hebrew National (“equipos de mamás” asaron a la parrilla los hot dogs de
la organización) y Chrysler (su PT Cruiser, de aspecto retro, se introdujo en flotillas
de alquiler). La idea en la que se basa el marketing viral es que un miembro aceptado
de un grupo social específico es más verosímil que cualquier forma de comunicación
pagada.
39
El concepto funciona mejor como parte de un programa de comunicacio-
nes integradas de marketing que también incluye publicidad pagada tradicional, ventas
personales, promoción de ventas y propaganda.
Un concepto relacionado es el marketing viral, en el que se trata de convencer a los
usuarios de internet de que transmitan anuncios y promociones a otros; por ejemplo,
Ebrick ofreció descuentos especiales a sus compradores y los alentó a reenviar la oferta
a sus amigos y familiares.
40
Promoción de ventas. La promoción de ventas abarca alicientes directos que
otorgan valor agregado o algún otro incentivo a los compradores para que participen
en un intercambio. Las promociones de ventas son, por lo común, más fáciles de medir
y menos costosas que la publicidad. Las principales herramientas de promoción de ven-
tas son: exhibidores en las tiendas, regalos, muestras y demostraciones, cupones, con-
cursos y sorteos, reembolsos y ferias comerciales. Más de 331 000 millones de dólares
en ahorros para los posibles consumidores se distribuyeron por medio de cupones, y
más de 2 600 millones de cupones se canjearon. Los cupones publicados en periódicos
representan aproximadamente 89% de la distribución y 92.5% de todos los cupones se
distribuyen por medio de métodos que implican el medio de envío directo al hogar del
consumidor (correo directo, periódico, revista, etcétera).
41
Aunque los cupones pueden
ser una herramienta valiosa en la promoción de ventas, no se pueden usar como única
estrategia, sino que deben ser parte de una mezcla de promoción general. La promoción
general de ventas estimula la compra de los clientes y aumenta la eficacia del distribui-
dor para vender los productos. Se emplea para fortalecer y complementar otras formas
de promoción. Las pruebas de conducción permiten a los vendedores demostrar los
vehículos, lo cual puede ayudar en las decisiones de compra. La demostración de ventas
de un producto también puede alentar a los consumidores a comprar; por ejemplo,
PepsiCo utilizó las muestras para promover su bebida carbonatada Sierra Mist y llegar
a más de cinco millones de posibles consumidores en lugares muy concurridos, como
Times Square y Penn Station.
42
En un año determinado, casi tres cuartas partes de las
empresas fabricantes de productos de consumo usan el reparto de muestras.
Estrategias de promoción: empuje o atracción
En el desarrollo de la mezcla de promoción, las organizaciones deben decidir si la mez-
cla promocional será de empuje o tirón del producto (figura 13.7). Una estrategia
de empuje es un intento de motivar a los intermediarios para que hagan llegar el
producto a sus clientes. Cuando se emplea una estrategia de empuje, la empresa trata
de motivar a los mayoristas y minoristas para que vendan el producto a sus clientes. El
personal de ventas se usa para persuadir a los intermediarios de ofrecer el producto,
distribuir materiales promocionales y ofrecer incentivos especiales de promoción a
quienes accedan a vender el producto. Las plantas armadoras de Chrysler funcionan
promoción de ventas
alicientes directos que otorgan
valor agregado o algún otro
incentivo a los compradores
para que participen en un inter-
cambio
estrategia de empuje
intento de motivar a los inter-
mediarios para que hagan lle-
gar el producto a sus clientes
estrategia de atracción
el uso de promoción para gene-
rar demanda de un producto
entre los consumidores y lograr
que éstos ejerzan presión
sobre los miembros del canal
de marketing para que pongan
el producto a la disposición
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 419
con un sistema de empuje. Los automóviles se arman de acuerdo con los pronósticos
de la demanda. Los concesionarios venden, entonces, a los compradores con la ayuda
de incentivos y otras promociones.
43
Una estrategia de atracción utiliza la pro-
moción para generar demanda de un producto entre los consumidores y lograr que
éstos ejerzan presión sobre los miembros del canal de marketing para que pongan el
producto a la disposición; por ejemplo, cuando Coca-Cola Company lanzó su nueva
bebida energética híbrida VAULT, la compañía repartió muestras en todo Estados Uni-
dos por medio de equipos que viajaban en camionetas de carga International CXT, que
son las más grandes del mundo, y estaban pintadas con la marca VAULT. Los equipos
distribuyeron VAULT helada en conciertos y establecimientos minoristas específicos,
espectáculos deportivos y otros lugares.
44
La distribución de muestras antes del lanza-
miento del producto alienta a los consumidores a solicitarlo en su tienda favorita.
Una empresa puede aplicar cualquiera de las dos estrategias, o una variación o com-
binación de ambas. El uso exclusivo de la publicidad pagada indica una estrategia de
atracción. Las ventas personales a los miembros del canal de marketing señalan una
estrategia de empuje. La distribución de los recursos promocionales entre los diver-
sos elementos de la mezcla de marketing determina probablemente la estrategia que la
organización seguirá.
Objetivos de promoción
La mezcla de marketing que elige una compañía depende de sus objetivos. Cabe reco-
nocer que la promoción es sólo un elemento de la estrategia de marketing y debe
relacionarse cuidadosamente con las metas de la empresa, sus objetivos generales de
marketing y los demás elementos de la estrategia de marketing. Las corporaciones
recurren a la promoción por distintas razones, pero los objetivos comunes son: estimu-
lar la demanda, estabilizar las ventas e informar, recordar y reforzar a los clientes.
Aumentar la demanda de un producto es, quizá, el objetivo promocional más común.
Es especialmente relevante estimular la demanda, a menudo mediante la publicidad y
la promoción de ventas, cuando la empresa usa una estrategia de atracción.
FIGURA 13.7 Estrategias de empuje y tirón
Productor Mayoristas Minoristas Consumidores
Productor Mayoristas Minoristas Consumidores
Flujo de las comunicaciones
Estrategia de empuje
Estrategia de atracción
420 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
Otra meta de la promoción es estabilizar las ventas, manteniendo el statu quo, es
decir, el nivel actual de las ventas del producto. En ocasiones, durante periodos de
poca actividad o contracción de las ventas, se ofrecen a los clientes concursos, pre-
mios, vacaciones y otras promociones para conservar las metas de venta. Con frecuen-
cia, la publicidad se emplea para enterar a los consumidores de los periodos de poco
movimiento y tratar de estabilizar las ventas; así, los fabricantes de automóviles acos-
tumbran ofrecer devoluciones, opciones gratis o tasas de interés más bajas que las del
mercado para estabilizar las ventas y, con ello, mantener activas las líneas de produc-
ción durante las temporadas bajas. Un patrón estable de ventas permite a la compañía
operar con eficiencia, ya que así puede mantener un nivel constante de producción
y almacenamiento y utilizar todas sus funciones con el fin de estar preparada para
cuando las ventas aumenten.
Una función esencial de cualquier programa promocional es informar sobre la
organización y sus productos a los posibles compradores. Una parte fundamental de
la publicidad en Estados Unidos, sobre todo en los periódicos de circulación diaria, es
informativa. Es indispensable proporcionar información acerca de la disponibilidad,
precio, tecnología y características de un producto para alentar al comprador a tomar
la decisión de compra. Casi todas las formas de promoción intentan ayudar a los con-
sumidores a aprender más acerca de un producto y de la empresa que lo fabrica.
Asimismo, la promoción es útil para recordar a los consumidores que una orga-
nización establecida continúa funcionando y vende ciertos productos que tienen usos y
beneficios. Casi siempre, la publicidad recuerda a los clientes que necesitan usar el pro-
ducto con mayor frecuencia o en ciertas situaciones; por ejemplo, Pennzoil transmite
comerciales de televisión que recuerdan a los dueños de automóviles que es necesario
cambiar el aceite cada 3 000 millas (casi 5 000 kilómetros) para asegurar el rendimiento
adecuado del motor.
La promoción de refuerzo pretende reiterar a los usuarios actuales del producto que
tomaron una decisión atinada y les indica cómo obtener la mayor satisfacción posible
con él. Además, la empresa podría emitir comunicados de prensa sobre un nuevo uso
de un producto. Asimismo, los vendedores de la corporación pueden comunicarse con
los consumidores actuales y potenciales para informarles acerca del uso y el manteni-
miento adecuado de un artículo, todo con la esperanza de tener clientes recurrentes.
Posicionamiento promocional
El posicionamiento promocional emplea la promoción para crear y mantener la
imagen de un producto en la mente de los compradores; es el resultado natural de la
segmentación de mercado. Tanto en el posicionamiento promocional como en la seg-
mentación de mercado, la empresa dirige un producto o marca determinados a una
parte del mercado total. La estrategia promocional contribuye a diferenciar el producto
y lo vuelve atractivo para un segmento específico del mercado; así, para atraer a los
consumidores preocupados por la seguridad, Volvo promueve profusamente en su
publicidad la seguridad y capacidad de la carrocería de sus automóviles para proteger
a los ocupantes durante una colisión. Volkswagen ha hecho lo mismo con sus anuncios
que muestran colisiones de automóviles. La promoción se puede aplicar para transfor-
mar o reforzar una imagen. La promoción eficaz influye en los clientes y los persuade
de comprar.
posicionamiento promocional
el uso de la promoción para
crear y mantener la imagen de
un producto en la mente de los
compradores
Muchos puestos de marketing se relacionan estrechamente
con las funciones de la mezcla de marketing: distribución, pro-
ducto, promoción y precio. A menudo, los títulos de los puestos
son: gerente de ventas, gerente de distribución o de la cadena
de suministro, ejecutivo de cuenta publicitaria o gerente de
tienda.
Un gerente de distribución coordina el transporte de los
bienes dentro de las empresas y a través de los canales de
marketing. El transporte es costoso y el tiempo es siempre
un factor sustancial, por lo que es vital reducir al mínimo sus
efectos para conseguir el éxito de la compañía. Los gerentes
de distribución deben elegir un medio de transporte, o combi-
nación de éstos, entre una amplia gama de opciones, tomando
en cuenta las reglamentaciones locales, federales e interna-
cionales para diferentes clasificaciones de carga; el peso,
tamaño y fragilidad de los productos que se enviarán; los pla-
zos establecidos y la incidencia de pérdidas y daños. Las cor-
poraciones industriales son los principales empleadores de
los gerentes de distribución.
Un gerente de producto es responsable del éxito o fracaso
de una línea de artículos. El puesto requiere conocimientos
generales de publicidad, medios de transporte, control de
inventarios, ventas y gerencia de ventas, promoción, inves-
tigación de mercado, empaques y precios. Con frecuencia,
varios años de experiencia en ventas y gerencia de ventas son
requisitos indispensables para dicho nombramiento, así como
poseer formación universitaria en administración de empre-
sas. Ser gerente de producto puede ser muy gratificante, tanto
en términos financieros como psicológicos.
Algunas de las funciones más creativas del mundo de los
negocios se relacionan con el área de la publicidad. Ésta es
una constante en nuestra vida cotidiana, ya que las empresas
y otras organizaciones tratan de captar nuestra atención para
darnos a conocer lo que ofrecen. Los redactores de textos
publicitarios, artistas y ejecutivos de cuenta en el campo de
la publicidad deben tener creatividad, imaginación, talento
artístico y pericia en expresión y persuasión. La publicidad es
un área de negocios en la que una amplia variedad de ante-
cedentes educativos pueden ser útiles, desde las carreras de
publicidad hasta las de periodismo y humanidades. Los pues-
tos más comunes en el nivel de principiante en una agencia
de publicidad se hallan en el departamento de tráfico, servi-
¿Le gustaría trabajar de gerente de marketing?
cio a cuentas (coordinador de cuentas) o en el departamento
de medios (asistente de medios). Existen puestos en el área de
publicidad de muchas compañías manufactureras o minoris-
tas, organizaciones sin fines de lucro, bancos, asociaciones
profesionales, empresas de servicios públicos y otros ámbitos
fuera de la agencia de publicidad.
Aunque una carrera en el comercio minorista puede iniciar
en el área de ventas, tal comercio abarca mucho más que sólo
vender. Muchos empleados de comercios minoristas ocupan
puestos de gerencia, se especializan en seleccionar y pedir
mercancía, actividades promocionales, control de inventa-
rios, operaciones de crédito con clientes, contabilidad, admi-
nistración de personal y seguridad de las tiendas. Muchos
ejemplos específicos de puestos en el comercio minorista
se encuentran en las grandes tiendas de departamentos. Un
gerente de sección coordina el inventario y las promociones
e interacciona con compradores, vendedores y consumido-
res. El trabajo de comprador es ágil y, por lo regular, implica
mucha presión y viajes constantes. Los compradores deben
poseer mentalidad abierta y ser previsores en su búsqueda
de artículos nuevos que tienen posibilidad de triunfo. Los
gerentes regionales coordinan las actividades de diversas
tiendas minoristas dentro de una zona geográfica específica,
por lo común vigilando y apoyando las ventas, promociones
y procedimientos generales. La administración del comercio
minorista puede ser emocionante y compleja. Se espera que
el crecimiento del comercio minorista aumente a la par que
el demográfico y seguramente generará oportunidades atrac-
tivas en los años venideros.
A pesar de que una carrera en marketing puede ser muy
satisfactoria, los profesionales de marketing coinciden en que
el trabajo se vuelve cada vez más difícil. Muchos ejecutivos
de publicidad y marketing afirman que el trabajo se ha vuelto
mucho más exigente en los últimos 10 años y consideran que
el principal reto que tienen ante sí es equilibrar sus obligacio-
nes de trabajo y personales. Otros retos incluyen hallarse al
corriente de las tendencias o tecnologías de la industria, man-
tenerse motivados o inspirados en el trabajo y medir el éxito.
Si usted está a la altura de tales desafíos, tal vez le parezca
que una carrera en marketing es precisamente lo que nece-
sita para poner en práctica sus conocimientos empresariales y
ejercer, al mismo tiempo, su lado creativo.
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 421
422 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
Describa la función del producto en la mezcla de marketing
y explique cómo se desarrollan, clasifican e identifican los
productos.
Los productos (bienes, servicios e ideas) se cuentan entre los
contactos más visibles de la empresa con los consumidores y
deben satisfacer las necesidades y expectativas de éstos para
asegurar el éxito. El desarrollo de un producto nuevo es un
proceso de varios pasos que consiste en desarrollo de la idea,
evaluación de nuevas ideas, análisis del negocio, desarrollo
del producto, prueba de marketing y comercialización. Por lo
general, los productos se clasifican como de consumo o indus-
triales. Los de consumo se subdividen a su vez en básicos, no
perecederos y especializados. Las clasificaciones de los pro-
ductos industriales son: materias primas, maquinaria y equipo,
equipo accesorio, componentes, materiales procesados, sumi-
nistros y servicios industriales. Además, los artículos pueden
clasificarse según su etapa del ciclo de vida (introducción,
crecimiento, madurez y declive). La identificación de los pro-
ductos incluye el desarrollo de marca (el proceso de nombrar e
identificar los productos), el empaque (el envase del producto)
y la etiqueta (información en el empaque, como contenido y
advertencias).
Defina precio y explique su importancia en la mezcla de
marketing, incluidas varias estrategias de fijación de precios
que la compañía podría emplear.
Precio es el valor atribuido a un objeto intercambiado entre un
comprador y un vendedor. Quizá es la variable más flexible de
la mezcla de marketing. Los objetivos de la fijación de precios
son: supervivencia, maximización de las utilidades y el volumen
de ventas, y mantener el statu quo. Cuando una organización
lanza un nuevo producto, puede utilizar las estrategias de
precio discriminado o precio de penetración. Los precios psi-
cológicos y los de descuento son otras estrategias.
Identifique los factores que afectan las decisiones de
distribución, como los canales de marketing y la intensidad
de la cobertura de mercado.
Los intermediarios contribuyen a poner los productos a la dis-
posición de los clientes y cierran la distancia entre el fabri-
cante del producto y el usuario final. Un canal de marketing es
un grupo de organizaciones de marketing que dirigen el flujo
de los productos de los productores a los consumidores. La
cobertura de mercado se refiere al número y variedad de esta-
blecimientos que colocan los productos a la disposición de los
clientes; puede ser intensiva, selectiva o exclusiva. La distribu-
ción física consiste en todas las actividades necesarias para
trasladar los productos de los fabricantes a los consumidores,
e incluye la planeación y control de inventarios, transporte,
almacenamiento y manejo de materiales.
Especifique las actividades que se relacionan con la
promoción, así como las estrategias de promoción y el
posicionamiento promocional.
La promoción estimula los intercambios de marketing porque
persuade a los particulares, grupos y organizaciones de aceptar
los bienes, servicios e ideas. La mezcla de promoción incluye la
publicidad (una forma pagada de comunicación impersonal que
se transmite a través de un medio masivo), las ventas persona-
les (comunicación directa, de doble sentido, con compradores
y posibles compradores), propaganda (comunicación no perso-
nal que se transmite mediante los medios masivos, pero que la
empresa no paga directamente), y la promoción de venta (ali-
cientes directos que otorgan valor agregado o algún otro incen-
tivo a los compradores para que participen en un intercambio).
Una estrategia de empuje trata de motivar a los intermediarios
para que hagan llegar el producto a los clientes, mientras que
una estrategia de atracción intenta generar demanda de un
producto entre los consumidores para que éstos ejerzan pre-
sión sobre los miembros del canal de marketing con la finalidad
de que estos últimos coloquen el producto a su disposición.
Los objetivos característicos de promoción son: estimular la
demanda, estabilizar las ventas e informar, recordar y reforzar
a los clientes. El posicionamiento promocional es el uso de la
promoción para crear y mantener la imagen de un producto en
la mente del comprador.
Evalúe los planes de la estrategia de marketing de una
organización.
Con base en el material de este capítulo podrá responder las
preguntas planteadas en la sección “Resuelva la disyuntiva”
en la página 424 y evaluar los planes de la estrategia de mar-
keting de una empresa, incluido el mercado objetivo y la mezcla
de marketing.
Ponga en práctica sus conocimientos
1. ¿De qué modo ha empleado Concord el marketing para
alcanzar el éxito?
2. ¿Por qué considera usted que Paul McCartney lanzó su
nuevo álbum al mercado con el sello discográfico Hear
Music, la empresa conjunta de Concord y Starbucks?
Vuelva al mundo de los negocios
3. ¿Por qué Concord permite descargas gratis de
canciones?
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 423
almacenamiento 413
calidad 403
campaña publicitaria 415
canal de marketing 408
comercialización 396
comunicaciones integradas de
marketing 415
desarrollo de marca 401
descuentos 407
distribución exclusiva 413
distribución física 413
distribución intensiva 412
distribución selectiva 412
empaque 402
estrategia de atracción 418
estrategia de empuje 418
etiqueta 403
línea de productos 398
manejo de materiales 414
marca registrada 401
marcas de distribuidores
privados 402
marcas de fabricantes 401
mayoristas 410
mezcla de productos 398
minoristas 409
posicionamiento promocional 420
precio de penetración 406
precio discriminado 406
precio psicológico 407
productos de consumo 397
productos genéricos 402
productos industriales 398
promoción de ventas 418
propaganda no pagada 417
prueba de marketing 396
publicidad 415
transporte 413
ventas personales 416
Refuerce los términos clave
1. ¿Qué pasos siguen las compañías, por lo general, para
desarrollar e introducir un producto nuevo?
2. ¿Qué es el ciclo de vida del producto? ¿Cómo afecta la
estrategia de marketing la etapa del ciclo de vida del
producto?
3. ¿Qué variable de la mezcla de marketing es probable-
mente la más flexible? ¿Por qué?
4. Distinga entre las dos maneras de establecer el precio
base de un producto nuevo.
5. ¿Cuál es quizá la variable menos flexible de la mezcla de
marketing? ¿Por qué?
6. Describa los canales de marketing comunes para los pro-
ductos de consumo.
7. ¿Qué actividades se relacionan con la distribución física?
¿Qué funciones desempeña un almacén?
8. ¿Qué diferencias hay entre la publicidad y la propaganda?
¿Cómo se relacionan?
9. ¿Qué abarca el proceso de ventas personales? Explique
de manera breve el proceso.
10. Mencione las circunstancias en las que se utilizan las
estrategias de promoción de empuje y atracción.
Evalúe su avance
1. Elija tres productos que use todos los días (ya sea en la
escuela, en el trabajo o por gusto; tal vez uno de cada
uno). Determine en qué etapa del ciclo de vida se halla
cada producto. Evalúe la estrategia de marketing (pro-
ducto, precio, promoción y distribución) del artículo y si
es apropiada para la etapa del ciclo de vida.
Participe
2. Diseñe un canal de distribución para un fabricante de
juguetes de peluche.
3. Seleccione una tienda cercana y describa brevemente
los tipos de promoción de ventas que usa y la eficacia de
cada uno.
Antecedentes:
Es probable que haya oído hablar de la
cadena de moteles económicos Motel 6,
que tiene su sede en Dallas y adquirió fama
gracias a los célebres comerciales de radio
Desarrolle sus habilidades
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE MOTEL 6
y televisión hablados con la voz distintiva y familiar de Tom
Bodett. Con base en la información proporcionada aquí y el
conocimiento personal que usted pueda tener de la empresa,
analizará la estrategia de marketing de Motel 6.
424 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
Tarea:
Lea los siguientes párrafos y luego conteste las preguntas que
se formulan.
Motel 6 se estableció en 1962; el nombre original destaca su
enfoque de bajo costo y sin lujos. En ese entonces, las habita-
ciones costaban 6 dólares la noche. En la actualidad, Motel 6
cuenta con más de 760 unidades y el costo promedio de la habi-
tación por noche es de 34 dólares. Motel 6, propiedad de una
empresa que también la opera, es la cadena de moteles más
grande de Estados Unidos. Los clientes reciben HBO, ESPN,
café gratis por la mañana y llamadas telefónicas locales gra-
tis; además, la mayoría de las unidades tienen piscina y ofre-
cen algunos servicios empresariales. Motel 6 se hizo famosa
porque ofrece habitaciones limpias y cómodas, a precios más
bajos que cualquier otra cadena estadounidense de moteles,
y porque estandarizó tanto su oferta de productos como sus
políticas y procedimientos de operación. El portavoz nacional
de la compañía, Tom Bodett, es el locutor de los comerciales de
radio y televisión que emplean historias humorísticas para
mostrar por qué conviene más hospedarse en Motel 6 que en
un hotel costoso.
Para atraer a los que viajan por placer, aunque con recur-
sos limitados, así como a los viajeros de negocios que desean
sacar el máximo provecho de sus viáticos, un comercial señala
que todas las habitaciones de hoteles y moteles se ven igual
por la noche, cuando se apagan las luces y los clientes con-
siguen lo que querían: dormir bien y descansar. Los inmuebles
de Motel 6 se seleccionan con base en si brindan acceso prác-
tico al sistema de autopistas y si se localizan cerca de zonas
como centros comerciales, atracciones turísticas o distritos
financieros.
1. Al SELECCIONAR EL MERCADO OBJETIVO, ¿qué método
utiliza Motel 6 para segmentar los mercados?
a) método de concentración
b) método de segmentación múltiple
2. Al DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING,
identifique en la segunda columna de la tabla la
estrategia actual y, después, los cambios que, en su
opinión, Motel 6 debe considerar para llevarla a cabo
con éxito en los próximos cinco años.
Variable de
la mezcla de
marketing
Estrategia
actual
Estrategia
a 5 años
a) Producto
b) Precio
c) Distribución
d ) Promoción
Deluxe Chips es una de las organizaciones
más importantes de la industria de botanas
saladas, con casi una cuarta parte del mer-
cado de 10 000 millones de dólares. Las fritu-
ras de tortilla Deluxos son la marca de mayor venta en América
del Norte, y las papas fritas Ridgerunner son también líderes
en participación de mercado. Deluxe Chips desea seguir a la
cabeza del mercado y modificar sus estrategias de marketing
para adaptarlas a las necesidades y preferencias cambiantes
de los consumidores. La promoción de marcas específicas en
segmentos de mercado con el precio y el canal de distribución
apropiados está ayudando a Deluxe Chips a prosperar.
En vista de que muchos consumidores de mediana edad
modifican sus hábitos alimenticios en cuanto a las botanas,
Deluxe Chips está pensando en lanzar una nueva línea de
productos de botanas ligeras, con menos grasa y colesterol,
dirigida al consumidor de entre 35 y 50 años de edad que dis-
fruta de comer botanas, pero que se preocupa por su salud. La
investigación de mercado revela que el producto conseguirá el
éxito siempre que tenga un buen sabor y que es probable que
los consumidores estén dispuestos a pagar más por él. Tal vez
sea necesario invertir recursos considerables en publicidad
para superar a la competencia; sin embargo, existe la posibili-
dad de analizar los perfiles de los clientes y las características
de las tiendas minoristas y luego establecer corresponden-
cia entre el producto y la zona habitacional ideal para éste. El
micromarketing específico para cada tienda permitiría a Deluxe
Chips gastar su presupuesto de promoción con más eficiencia.
Preguntas de análisis
1. Diseñe una estrategia de marketing para la nueva línea de
productos.
2. Critique su estrategia de marketing en términos de fortale-
zas y debilidades.
3. ¿Qué sugerencias tiene para la implementación de la
estrategia de marketing?
Resuelva la disyuntiva
MÁS SALUDABLE CON BOTANAS
CAPÍTULO 13 Dimensiones de la estrategia de marketing 425
Si usted cree que su producto o empresa es
verdaderamente nuevo o único en el mer-
cado, debe fundamentar su aseveración.
Después de una investigación minuciosa en la
web, es conveniente que se asegure de que no
se haya lanzado un servicio o negocio similar en su comunidad.
Pregunte en la Cámara de Comercio o en la Oficina de Desa-
rrollo Económico de su localidad si pueden proporcionarle el
historial de fracasos empresariales recientes. Si no está seguro
de la capacidad o disposición de los clientes a probar su nuevo
producto o servicio, es muy recomendable que recopile usted
mismo los datos primarios para garantizar la demanda.
La decisión de dónde establecer los precios iniciales es vital.
Si existen en la actualidad productos parecidos en el mercado,
es necesario que investigue los precios de los competidores
antes de determinar los de su producto. Si su artículo o servicio
es nuevo en el mercado, puede fijarle un precio alto (estrategia
Prepare su plan de negocios
DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING
de discriminación del mercado), con tal de que entienda que
el precio elevado probablemente atraerá a los competidores
al mercado con mayor rapidez (pensarán que pueden fabricar
el mismo producto por menos), lo cual lo obligará a bajar sus
precios más pronto de lo que a usted le gustaría. Otra estrate-
gia que debe tomar en consideración es la fijación del precio
de penetración del mercado, una estrategia que consiste en
establecer un precio reducido que disuade a la competencia
de incursionar en el mercado demasiado pronto. Sin importar
la estrategia que elija, no olvide examinar la elasticidad de su
producto o servicio.
En este momento, debe empezar a pensar en cómo pro-
moverá el producto. ¿Por qué considera usted que su producto
o servicio es diferente o nuevo en el mercado? ¿Cómo desea
posicionar el producto o servicio para que los clientes lo vean
de manera favorable? Recuerde que todo esto ocurre en la
mente del consumidor.
En 2006, Wal-Mart tuvo el desempeño más
desalentador de toda su historia. La empresa,
conocida desde hace mucho tiempo por su
lema de precios bajos, empezó a flaquear
cuando los competidores cerraron la distancia
entre los precios mediante reestructuraciones activas. Wal-
Mart encaró a la competencia en muchos frentes, incluidos
los competidores en comestibles Kroger y Safeway y la com-
petencia en ropa y artículos del hogar de Target y Costco. Al
parecer, la fuente principal de competencia era Target, que
ideó la forma de atraer en bandadas a los consumidores de
medianos ingresos al crearse una próspera reputación de ser
una tienda de última moda. Para complicar el panorama com-
petitivo de Wal-Mart, una comparación de precios efectuada
por BusinessWeek entre Wal-Mart y Target concluyó que, en
general, las diferencias en precios se reducían a unos cuantos
centavos. Entonces, Wal-Mart se vio obligada a competir con
tiendas que tenían mejor estética y marketing hábil, favoreci-
das por los consumidores adinerados y de medianos ingresos,
y, al mismo tiempo, debía conservar a sus clientes leales, que
buscaban los precios bajos.
Target se ha convertido en una tienda maestra de lo “chic
y económico”. Los consumidores, en especial los de medianos
ingresos, llegan en tropel a Target para adquirir ropa, acce-
sorios para el hogar y muebles distinguidos y a la moda. Wal-
Mart decidió competir y empezó a ofrecer su propia línea de
ropa chic y económica, e incluso llegó al extremo de publicar
anuncios en Vogue y producir un desfile de modas en Times
Square. El intento fracasó rotundamente al final. Wal-Mart sub-
estimó la demanda de su línea “George” de vestuario básico
de moda, con largos tiempos de entrega de producción, que no
pudo mantener el surtido de las tallas más populares. Al mismo
Analice el caso
WAL-MART REVISA SU ESTRATEGIA DE MARKETING
tiempo, la corporación daba la impresión de tener amnesia
demográfica. Por ejemplo, la compradora común de Wal-Mart
usa talla 14; sin embargo, la empresa estaba promoviendo pan-
talones vaqueros “esbeltos” muy a la moda, pero con pocas
probabilidades de que esta base de consumidoras leales los
prefiriera. Los analistas se preguntan si las medidas dirigidas
a captar la atención de la base de clientes de Target no habrán
alejado en realidad a las consumidoras tradicionales de Wal-
Mart, preocupadas por los precios.
Cuando las acciones de Wal-Mart se desplomaron de 60
dólares por acción a cuarenta y tantos, los analistas de Wall
Street propusieron que Wal-Mart, siempre identificada por
su rápido crecimiento, debía frenar la expansión rápido para
centrarse en mejorar el aspecto y la calidad de sus tiendas
actuales. En respuesta, H. Lee Scott, CEO de Wal-Mart, afirmó
que frenar la expansión no produciría tiendas mejores y no
aclaró por qué Wal-Mart parecía incapaz de mejorar la calidad
de sus tiendas existentes. Esto es desafortunado en vista de
que muchos consumidores adinerados y de medianos ingresos
valoran la estética de las tiendas casi tanto como el precio. La
pregunta clave es: ¿los precios bajos bastan para que Wal-
Mart siga operando? Scott aseguró que la organización pla-
neaba continuar con su tasa de crecimiento actual e inaugurar
aproximadamente una tienda al día. Los analistas de Wall Street
consideraron que era un error y mencionaron que los valiosos
supercenters de Wal-Mart ni siquiera estaban produciendo
dinero suficiente para compensar los costos de construcción
y que las ventas en la misma tienda eran repetidamente bajas
en muchos mercados. Los supercenters también terminan, en
ocasiones, situados cerca de las tiendas tradicionales de Wal-
Mart y ello obliga a las dos a competir. ¿Wal-Mart se estaba
perjudicando a sí misma con esa obstinación de crecer y cen-
426 PARTE 5 Marketing: desarrollo de relaciones
trarse en los consumidores de medianos ingresos que no era
probable que prefirieran sus tiendas existentes de aspecto
ruinoso?
Wal-Mart y Target, en muchos niveles, atienden a grupos
demográficos totalmente distintos. Target sobresale en pro-
ductos para el hogar, ropa de moda y aparatos electrónicos,
mientras que Wal-Mart destaca en abarrotes de bajo costo,
farmacia y entretenimiento. De hecho, los comestibles y aba-
rrotes representan 40% de las ventas de Wal-Mart, un área en
que la mayoría de las tiendas Target no compiten. Para aumen-
tar esta ventaja competitiva, Wal-Mart agregó alimentos orgá-
nicos a precios bajos a su repertorio. Esto coloca a la cadena
en competencia con los supermercados de gama alta y las
tiendas de especialidades, como Whole Foods, pero con una
fuerte ventaja en precios sobre estos competidores.
Mientras la economía de Estados Unidos entraba en rece-
sión, el enfoque de Wal-Mart en los precios volvió a reportar
beneficios para la compañía. Los consumidores que antes
preferían las tiendas de comestibles más caras, como Kroger
y Safeway, regresaron a Wal-Mart por sus precios bajos. Tar-
get se vio afectada negativamente, ya que gente comenzó a
ahorrar y a comprar menos ropa, aparatos electrónicos y mue-
bles y a centrarse más en las necesidades básicas, como los
comestibles y medicamentos, que son los puntos fuertes de
Wal-Mart. Ésta emprendió campañas de marketing intensivas
que hablaban de los medicamentos baratos y las nuevas inicia-
tivas ecológicas de la empresa. En parte como respuesta a los
consumidores de medianos ingresos, la corporación lanzó una
iniciativa pujante de negocio verde para reducir las emisiones
de dióxido de carbono. El precio de las acciones de Wal-Mart
comenzó a recuperarse y, al parecer, estas nuevas estrategias
de marketing están funcionando; no obstante, es imposible
comparar verdaderamente a Wal-Mart y Target hasta que la
economía vuelva a nivelarse. ¿Wal-Mart continuará tratando
de atraer a los clientes de medianos ingresos de Target con
ropa a la moda, alimentos orgánicos e iniciativas ecológicas, o
volverá a su propia base de clientes preocupados por los pre-
cios con estrategias de precios muy reducidos y medicamentos
de bajo costo? ¿Hará caso a los analistas o seguirá expandién-
dose? Sólo el tiempo lo dirá.
45
Preguntas de análisis
1. ¿Qué función desempeña el marketing en las decisiones
de Wal-Mart para tratar de atraer a los clientes de media-
nos ingresos de Target?
2. ¿Cómo podría un mejor marketing haber evitado desas-
tres como cuando Wal-Mart decidió vender pantalones
vaqueros estrechos y sistemáticamente se agotaban las
tallas populares de su nueva línea de ropa?
3. ¿Por qué se dice que Wal-Mart y Target tienen mercados
objetivo diferentes?
Financiamiento
de la empresa
6
parte
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores
APÉNDICE D Planeación financiera personal
Contabilidad y estados
financieros
SUMARIO
Introducción
Características de la
contabilidad
Contadores
¿Contabilidad o teneduría de
libros?
Usos de la información
contable
El proceso contable
La ecuación contable
Contabilidad por partida
doble
Ciclo contable
Estados financieros
Estado de resultados
Balance general
Estado de flujo de efectivo
Análisis de razones
financieras: análisis de los
estados financieros
Razones de rentabilidad
Razones de utilización del
activo
Razones de liquidez
Razones de utilización de
deuda
Datos por acción
Análisis de la industria
OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir contabilidad y describir los diferentes usos de la información
contable.
• Demostrar el proceso contable.
• Explicar los diversos componentes del estado de resultados para
evaluar el “renglón de utilidad neta” de la empresa.
• Interpretar el balance general de la compañía para determinar su
situación financiera actual.
• Analizar los estados financieros usando el análisis de razones para
evaluar el desempeño de una organización.
• Evaluar la posición financiera de una empresa utilizando los estados
financieros y el análisis de razones.
capí tul o
14
E
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A
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El hombre más rico del mundo
Después de todo, es posible ser más rico que Bill Gates de Microsoft. Por un breve
periodo en 2007, Carlos Slim Helú, el magnate mexicano de las telecomunicacio-
nes, ocupó el primer lugar de la lista de la revista Fortune. En 2008, Slim cayó al
segundo lugar, con una fortuna de 60 000 millones de dólares, en tanto que Warren
Buffet ocupó el primer lugar con una fortuna neta de 62 000 millones de dólares.
Slim, hijo de inmigrantes libaneses, es un hombre que ha progresado gracias a sus
propios esfuerzos. Incursionó de manera superficial en la industria de las bebidas
carbonatadas, la editorial y tabacalera en las décadas de 1960 y 1970, pero se las
arregló para beneficiarse de la crisis fiscal de 1982 y adquirió varias compañías
por una fracción de su valor. Cuando la economía del país repuntó a finales de la
década, Slim comenzó a conseguir ganancias considerables; por ejemplo, com-
pró la corporación de seguros más grande de México en 44 millones de dólares y
ahora vale alrededor de 2 500 millones de dólares; sin embargo, Slim no ganó su
primera fortuna verdadera sino hasta 1990, cuando compró Teléfonos de México
(Telmex), la empresa telefónica que era de propiedad estatal.
Hoy en día, Slim es dueño de más de 200 organizaciones y su riqueza repre-
senta casi 8% de todo el PIB de México. La opulencia de Slim crece a ritmo ace-
lerado: ha aumentado más de 20 000 millones de dólares desde 2005. En México, a
Slim se le conoce con el sobrenombre de “Señor Monopolio”, debido a su enorme
riqueza y el dominio de Telmex en el mercado. Aunque México ha privatizado sus
industrias desde la década de 1990, la competencia en la industria telefónica no
ha aumentado. Telmex controla todavía 92% de las líneas telefónicas de México y
73% de todos los teléfonos móviles.
Los críticos de Slim se quejan de que su control total del servicio telefónico
nacional ha frenado el desarrollo del país. A la fecha, sólo 20% de los habitantes
de México tienen servicio telefónico, cifra que sigue siendo baja debido al elevado
(continúa)
430
precio del servicio, según la Organización para la Cooperación y Desarrollo Econó-
micos. Muchos consideran que las tarifas de Slim han impedido que las empresas
mexicanas se beneficien y paguen a sus trabajadores los salarios que deberían.
Siempre ha sido el modus operandi de Slim comprar compañías cuando el precio
baja y luego obligar a la competencia a salir del mercado. El lento crecimiento
económico de México y la falta de buenos empleos han impulsado la emigración
ilegal hacia Estados Unidos, donde se percibe que abunda el trabajo y la calidad
de vida es mejor; no obstante, la creciente inmigración ilegal ejerce presión finan-
ciera en el gobierno de Estados Unidos y disminuye la oferta de mano de obra en
México, lo que frena todavía más el desarrollo.
La falta de competencia no sólo detiene el desarrollo; también disminuye la
calidad de los servicios y la responsabilidad de rendir cuentas, además de que
alienta las prácticas contables deshonestas. Junto con la mayoría de los países
de América Latina, México ha lidiado con los monopolios desde la época colo-
nial. El Partido Revolucionario Institucional (PRI), que estuvo en el poder casi 70
años, representó uno de los poderes hegemónicos más duraderos en el hemisferio
occidental. El partido enfrentó poca o ninguna oposición de 1929 a principios de la
década de 1990. Durante este tiempo, la mayoría de los monopolios eran de pro-
piedad y administración estatal. Finalmente, en los movimientos de privatización
de la década de 1990, aunados a la pérdida de poder del PRI, se permitió que los
inversionistas privados participaran y compraran muchas empresas estatales; a
pesar de ello, los monopolios no acabaron ahí como lo demuestra Slim, que es el
ejemplo por excelencia del poder monopólico privado. El presidente de México,
Felipe Calderón, ha asumido una postura pública contra monopolios como Telmex
y ha sostenido conversaciones con Slim acerca del problema; pero las grandes
corporaciones, como Telmex, tienden a recibir trato especial del gobierno, dada la
enorme cantidad de dinero y recursos que controlan. El propio Slim asegura que
ve con buenos ojos la competencia y que sus actos, incluidas sus prácticas conta-
bles, son transparentes, aunque su comportamiento indique lo contrario.
Independientemente de que Slim crea o no que dirige monopolios, la Federal
Communications Commission (FCC) de Estados Unidos planea investigar a Slim. En
1998, la FCC encontró a Telmex culpable de coludirse con Sprint para cobrar pre-
cios excesivos por los servicios de larga distancia. Es posible que nuevas conclu-
siones puedan dar como resultado reglamentaciones más estrictas y exigencias
de prácticas de contabilidad más transparentes. Asimismo, más reglas podrían
producir efectos a largo plazo en la riqueza de Slim. Como ocurre con otros de los
hombres más ricos del mundo, buena parte del éxito financiero de Slim depende
de los precios de las acciones, las cuales obedecen, a su vez, al alto rendimiento.
La vigilancia más estricta podría atraer la atención a las prácticas de contabilidad
poco éticas y a otros problemas, lo que haría bajar los precios y, por lo tanto, tam-
bién la riqueza de Slim.
1
Introducción
La contabilidad, el “idioma” financiero que las organizaciones usan para registrar,
medir e interpretar todas sus transacciones e información financiera, es muy impor-
tante en los negocios. Todas las empresas, desde una pequeña granja familiar hasta
una corporación gigante, usan el idioma de la contabilidad para asegurarse de utilizar
el dinero con prudencia y planear para el futuro. Las compañías no mercantiles, como
las sociedades de beneficencia y los gobiernos, también emplean la contabilidad para
demostrar a los donadores y contribuyentes cómo aplican los fondos y cumplen con
los objetivos estipulados.
Este capítulo examina la función de la contabilidad en las empresas y su relevancia
para tomar decisiones. En primer lugar, analizaremos los usos de la información finan-
ciera y el proceso contable. A continuación, estudiaremos brevemente algunos estados
financieros y herramientas de contabilidad sencillas que son útiles para examinar a las
organizaciones de todo el mundo.
Características de la contabilidad
En pocas palabras, la contabilidad es el registro, medición e interpretación de la
información financiera. Grandes cantidades de personas e instituciones, tanto dentro
como fuera de las empresas, usan herramientas de contabilidad para evaluar las ope-
raciones de la organización. El Financial Accounting Standards Board ha establecido
los principios y normas de la contabilidad e informes financieros del sector privado
desde 1973 en Estados Unidos. Su misión es determinar y mejorar las normas de con-
tabilidad e informes financieros para guiar y orientar al público, incluidos los emisores
de acciones, auditores y usuarios de la información financiera; sin embargo, los escán-
dalos financieros de principios de este siglo se debieron a que muchos despachos de
contadores y empresas no cumplieron con los principios de contabilidad generalmente
aceptados, o PCGA. En total, más de 1 000 compañías tuvieron fallas en sus estados
financieros entre 1997 y 2002; sólo en 2002, una cifra récord de 330 corporaciones
optaron por reformular sus utilidades para evitar mayores cuestionamientos.
2
En con-
secuencia, el gobierno federal estadounidense ha asumido una función más amplia
en el establecimiento de normas, requisitos y políticas para los despachos de contabi-
lidad y las empresas, a través del Public Company Accounting Oversight Board de la
Security and Exchange Commission (SEC); por ejemplo, se prohibió a Ernst & Young,
una de las principales organizaciones de contabilidad, que auditara a nuevos clientes
durante seis meses, como sanción por haber infringido las normas de independencia
del auditor instauradas por la autoridad.
3
Para comprender mejor la importancia de la contabilidad, debemos entender pri-
mero quién prepara la información contable y cómo se utiliza.
Contadores
Los contadores públicos o privados llevan a cabo muchas de las funciones de con-
tabilidad.
Contadores públicos. Los particulares y empresas pueden contratar a un conta-
dor público titulado (CPT), persona que cuenta con certificación del Estado, la cual
ejerce para ofrecer servicios de contabilidad que van desde la preparación de infor-
mación financiera y declaraciones de impuestos hasta auditorías complejas de regis-
tros financieros corporativos. La certificación confiere al contador público el derecho
de expresar, oficialmente, una opinión objetiva sobre la veracidad y exactitud de los
estados financieros del cliente. La mayoría de los contadores públicos trabajan por su
contabilidad
el registro, medición e inter-
pretación de la información
financiera
contador público titulado (CPT)
persona que cuenta con certifi-
cación del Estado para ofrecer
servicios de contabilidad que
van desde la preparación de
información financiera y decla-
raciones de impuestos hasta
auditorías complejas de regis-
tros financieros corporativos
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 431
cuenta o son miembros de empresas relevantes de contabilidad pública, como Ernst
& Young, KPMG, Deloitte & Touche y PricewaterhouseCoopers, que en conjunto se
conocen como “las cuatro grandes”. Además, muchos CPT trabajan para alguno de los
despachos contables de segundo nivel que son mucho más pequeños que los cuatro
grandes, como se ilustra en la tabla 14.1. Los escándalos contables de principios del
siglo xxi, combinados con los requisitos contables más estrictos estipulados en la ley
Sarbanes-Oxley, han aumentado las posibilidades de empleo de contadores y estudian-
tes de la carrera de contabilidad, ahora que las organizaciones y los despachos conta-
bles contratan más auditores para satisfacer las disposiciones legales y la exigencia del
público de mayor transparencia.
4
Con la desaparición de Arthur Andersen ha surgido la preocupación de que alguno
de los despachos contables restantes de los cuatro grandes fracase. La Cámara de
Comercio de Estados Unidos publicó un informe en el que hacía un llamado a las
autoridades y a los responsables de las políticas para que evitaran que algo así vol-
viera a suceder con el objetivo de mantener la competencia y disponibilidad de los
contadores.
5
AIG, proveedor de seguros y servicios financieros, se incluye entre las muchas
empresas estadounidenses que están contratando más contadores forenses.
Los contadores forenses emplean sus conocimientos de contabilidad, auditoría e
investigación para revisar los libros de las compañías.
432 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Compañía
Ingresos de 2007
(millones de
dólares)
Clasificaciones de prestigio
de los despachos contables,
según Vault, en 2008
“Los cuatro grandes”
PricewaterhouseCoopers $25 150 7.616
Ernst & Young 21 100 7.415
Deloitte & Touche 9 800 7.035
KPMG 19 800 6.447
Empresas de segundo nivel
Grant Thornton 1 075 6.009
BDO Seidman 589 5.720
McGladrey & Pullen 1 300 5.708
Fuente: “Accounting Firm Rankings”, “Vault Top 40 Accounting Firms”, www.vault.com/nr/finance_rankings/
accounting_rankings.jsp?accounting2008=2 (consultado el 20 de mayo de 2008).
TABLA 14.1
Principales despachos
contables
contadores privados
contadores empleados por
grandes corporaciones, depen-
dencias gubernamentales y
otras organizaciones para
preparar y analizar los estados
financieros
contadores administrativos
certificados (CAC)
contadores privados que,
después de un riguroso exa-
men, obtienen la certificación
de la National Association of
Accountants y que poseen
cierta responsabilidad adminis-
trativa
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 433
Un área creciente para los contadores públicos es la contabilidad forense, que es la
contabilidad apta para revisión legal. Comprende el análisis de documentos financie-
ros en busca de asientos fraudulentos o mala conducta finan-
ciera. Los contadores forenses, que actúan de manera muy
parecida a los detectives, existen desde los años 1930. Tras
los escándalos contables de principios de la década de 2000,
muchas empresas de auditoría se han apresurado a agregar
o ampliar los servicios forenses o de detección de fraudes.
Además, muchos contadores forenses encuentran pruebas de “libros maquillados”
para autoridades federales como el Federal Bureau of Investigation o el Internal Reve-
nue Service. La Association of Certified Fraud Examiners, que certifica a profesionales
de contabilidad como peritos oficiales para detectar fraudes, cuenta ahora con más de
45 000 socios.
7
Contadores privados. Las grandes corporaciones, las dependencias gubernamen-
tales y otras organizaciones emplean contadores privados para que preparen y
analicen los estados financieros. Los contadores privados, que ocupan puestos como
contralor, contador fiscal o auditor interno, participan de manera activa en muchas de
las decisiones financieras más relevantes de las organizaciones para las cuales trabajan.
Los contadores privados pueden ser CPT y convertirse en contadores administra-
tivos certificados (CAC) si aprueban el riguroso examen del Institute of Manage-
ment Accountants.
¿Contabilidad o teneduría de libros?
A menudo, los términos contabilidad y teneduría de libros se emplean equivocada-
mente de manera intercambiable. La teneduría de libros, mucho más limitada y mecá-
nica que la contabilidad, se concreta por lo común al registro rutinario, día con día, de
las transacciones comerciales. Los tenedores de libros son responsables de obtener y
registrar la información que los contadores requieren para analizar la situación finan-
ciera de la empresa. Por lo general, necesitan menos formación que los contadores. Por
el contrario, los contadores casi siempre terminan cursos más allá de los cuatro o cinco
años básicos de carrera universitaria. Esta formación adicional permite a los contado-
res no sólo registrar la información financiera, sino entender, interpretar e, incluso,
desarrollar avanzados sistemas de contabilidad indispensables para clasificar y analizar
información financiera compleja.
Usos de la información contable
Los contadores resumen la información de las transacciones comerciales de la empresa
en varios estados financieros (que estudiaremos en una sección posterior de este capí-
tulo) para una variedad de partes interesadas, que incluyen gerentes, inversionistas,
acreedores y dependencias gubernamentales. Muchos fracasos empresariales pueden
relacionarse de modo directo con la ignorancia de la información “oculta” en estos
estados financieros. Asimismo, la mayoría de los éxitos empresariales se deben a geren-
tes informados que entienden las consecuencias de sus decisiones. Aunque es deseable
mantener e incluso aumentar las utilidades a corto plazo, no planear de manera sufi-
ciente para el futuro puede conducir con facilidad a una compañía próspera a la insol-
vencia y a los tribunales de quiebra.
En esencia, los gerentes y propietarios usan los estados financieros para: 1) coadyu-
var a la planeación y control internos, y 2) para propósitos externos, como los informes
para el fisco, accionistas, acreedores, clientes, empleados y otras partes interesadas. La
figura 14.1 presenta a algunos de los usuarios de la información contable generada por
una corporación común.
¿Sabía que…? Se estima que los costos de los
fraudes corporativos ascienden a 600 000 millones de
dólares anualmente.
6
434 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Usos internos. El término contabilidad administrativa se refiere al uso interno
de los estados financieros por parte de los gerentes en la planeación y dirección de las
actividades de la organización. Quizá la principal preocupación de la gerencia es el
flujo de efectivo (el movimiento diario, semanal, mensual o anual de dinero a través
de una compañía). Evidentemente, para que cualquier empresa prospere, debe generar
suficiente efectivo para pagar las cuentas a su vencimiento; sin embargo, no es extraño
que corporaciones muy exitosas, que crecen rápidamente, tengan dificultades para
efectuar pagos a empleados, proveedores y acreedores debido a un inadecuado flujo
de efectivo. Una razón común de un déficit o escasez de efectivo es la mala planeación
administrativa.
Asimismo, los contadores administrativos ayudan a preparar el presupuesto de
la organización, que es el plan financiero interno que pronostica los gastos e ingre-
sos durante un periodo establecido. No es raro que una empresa prepare por separado
presupuestos diarios, semanales, mensuales o anuales. Un presupuesto es como un
mapa financiero que muestra cómo espera la compañía ir del punto A al punto B en
un periodo determinado. Aunque la mayoría de las corporaciones preparan presupues-
tos maestros para toda la organización, muchas elaboran, también, presupuestos para
segmentos más pequeños, como divisiones, departamentos, líneas de productos o pro-
yectos. Los presupuestos maestros “jerárquicos” comienzan en el nivel de alta dirección
y llegan al de cada departamento, en tanto que los presupuestos “ascendentes” empie-
zan en un nivel de departamento o proyecto y se combinan en la oficina del CEO. En
general, cuanto más grande y rápido crece una organización, tantas más probabilidades
habrá de que diseñe su presupuesto maestro de manera ascendente.
Independientemente del enfoque, el principal valor de un presupuesto radica en el
desglose de entradas y salidas de efectivo. Los gastos de operación esperados (salidas
de efectivo como salarios, costos de materiales e impuestos) y los ingresos de opera-
ción (entradas de efectivo en la forma de pagos de los clientes) a lo largo de un periodo
determinado se pronostican con cuidado y, posteriormente, se comparan con los resul-
tados reales. Las desviaciones entre los dos sirven como “cable de detonación” o “cir-
cuito de retroalimentación” para emprender análisis financieros más detallados que
tienen el propósito de identificar aspectos problemáticos y oportunidades.
contabilidad administrativa
el uso interno de los estados
financieros por parte de los
gerentes en la planeación y
dirección de las actividades de
la organización
flujo de efectivo
movimiento diario, semanal,
mensual o anual de dinero a
través de una compañía
presupuesto
plan financiero interno que pro-
nostica los gastos e ingresos
durante un periodo establecido
FIGURA 14.1
Usuarios de la información
contable
Fuente: Belverd E. Needles, Henry
R. Anderson y James C. Caldwell,
Principles of Accounting, 4ª edición.
Copyright © 1990 Houghton Mifflin
Company. Se reproduce con
autorización.
Supervisores
Jefes de
departamento
Gerentes
Funcionarios de
la empresa
Consejo de
administración
Propietarios, socios
Administración
Acreedores
actuales
o potenciales
Inversionistas
actuales
o potenciales
Con interés
financiero directo
Otras
Municipales
Estatales
Federales
(IRS)
Autoridades
fiscales
Otros
organismos
ICC, FAA,
etc.
SEC
Mercados
de valores
Organismos
de regulación
Planificadores
gubernamentales
Federal
Reserve Board
Council of
Economic
Advisors
Planificadores
económicos
Clientes
y el público
en general
Asesores
financieros
Empleados
y sindicatos
Otros
grupos
Con interés financiero indirecto
Actividades empresariales
Medidas que influyen en las actividades comerciales
Contabilidad
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 435
Usos externos. Los gerentes también emplean los estados financieros para infor-
mar del desempeño financiero de la empresa a terceros. Dichos estados se utilizan para
preparar las declaraciones de impuestos, obtener crédito de instituciones de préstamo
e informar a los accionistas de los resultados de la corporación. Forman la base de la
información que se proporciona en el informe anual oficial de la compañía, que es
un resumen de la información financiera, productos y planes de crecimiento de una
organización para los propietarios y los posibles inversionistas. Aunque con frecuencia
se presenta en carpetas elegantes y satinadas que preparan agencias de publicidad, el
componente primordial del informe anual es la firma de un contador público titulado
que da fe de que los estados financieros requeridos son un reflejo exacto y veraz de la
situación financiera subyacente de la empresa. Los estados financieros que cumplen
tales condiciones se llaman estados auditados. Los principales usuarios externos de la
información contable auditada son dependencias del gobierno, accionistas y posibles
inversionistas, instituciones de crédito, proveedores y empleados.
Los gobiernos federales, estatales y locales (tanto nacionales como extranjeros) exi-
gen que las organizaciones presenten estados financieros auditados en relación con
los impuestos adeudados y pagados, las deducciones de nómina de los empleados y,
para las corporaciones, las nuevas emisiones de valores (acciones y bonos). Incluso las
sociedades sin fines de lucro y otras organizaciones no mercantiles tienen la obligación
de presentar estados financieros regularmente. A pesar de que las grandes corporacio-
nes aparecen en las noticias con mayor frecuencia debido a los escándalos financieros,
los gobiernos no son inmunes a los problemas contables. El partido de libre mercado
de Alemania, el Freie Demokratische Partei o FDP, ha sido acusado de registrar falsa-
mente más de 1.66 millones de euros, o 2.5 millones de dólares, en donativos al par-
tido entre 1996 y 2000. Bajo el liderazgo del hoy finado Juergen Moelleman, el partido
fue hallado culpable de infracciones graves tanto éticas como contables, como ocultar
donativos cuantiosos y registrarlos como donaciones pequeñas bajo nombres falsos.
La tesorería federal trató de subsanar la situación e impuso una multa al partido por 5
millones de euros. A causa de los donativos mal registrados, todos los estados financie-
ros del partido han sido puestos en tela de juicio por los auditores parlamentarios, lo
cual podría costar al FDP otros 7.24 millones de euros.
8
Al igual que los particulares,
las empresas bien administradas tratan, por lo general, de minimizar el ingreso grava-
ble mediante el uso de prácticas de contabilidad aceptadas. Por lo común, las prácticas
de contabilidad que reducen los impuestos también disminuyen las utilidades decla-
radas. Al reducir los impuestos, la compañía aumenta el efectivo disponible y puede
destinarlo a muchos propósitos, como la ampliación de una fábrica, la liquidación de
una deuda o la recompra de acciones comunes.
Los accionistas de una corporación utilizan los estados financieros para evaluar el
rendimiento de su inversión y la calidad general del equipo de administración de la
empresa. Como resultado, el mal desempeño, que se documenta en los estados finan-
cieros, casi siempre provoca cambios en la alta dirección. Los posibles inversionistas
estudian los estados financieros en el informe anual de la compañía para determinar
si ésta cumple con los requisitos de inversión y si los rendimientos que ofrece una
determinada empresa se comparan favorablemente con los de otras organizaciones
parecidas.
Los bancos y otras instituciones de crédito analizan los estados financieros con el fin
de establecer la capacidad de la compañía para cumplir con sus obligaciones actuales y
futuras si se le concede un préstamo o crédito. Para determinar tal capacidad, el presta-
mista a corto plazo examina el flujo de efectivo de la empresa y evalúa su capacidad
para liquidar un préstamo oportunamente con el efectivo que genera de las ventas. A
un prestamista a largo plazo le interesa más la rentabilidad de la corporación y las deu-
das que tiene con otras entidades.
Los sindicatos y empleados usan los estados financieros para fijar expectativas razo-
nables de salario y otras prestaciones. Así como es probable que las empresas que obtie-
informe anual
resumen de la información
financiera, productos y planes
de crecimiento de una organi-
zación para los propietarios y
los posibles inversionistas
436
nen utilidades récord enfrenten presiones adicionales para aumentar los salarios de sus
empleados, es poco factible que los trabajadores otorguen concesiones en salarios y
prestaciones a los empleadores sin pruebas suficientes de dificultades financieras.
El proceso contable
Muchos consideran que la contabilidad es el idioma principal de los negocios; no
obstante, de poco sirve si uno no sabe “hablarlo”. Por fortuna, los fundamentos (la
ecuación contable y el sistema de contabilidad por partida doble) no son difíciles de
aprender. Estos dos conceptos sirven como punto de partida para todos los principios
de contabilidad que se aceptan en la actualidad.
La ecuación contable
Los contadores se ocupan de declarar los activos, pasivos y capital contable de una
empresa. Para ilustrar estos conceptos, considere una florería hipotética llamada Anna’s
Hacia un negocio verde
Hertz trabaja para proteger el ambiente: generación
de decisiones costo-beneficio
A medida que aumentan los precios de la gasolina y la preocupa-
ción por el medio ambiente, la demanda de automóviles híbridos
que consumen combustible de manera eficiente también va en
aumento. Entre las empresas que han respondido al llamado figura
Hertz, la compañía de alquiler de automóviles. En 2006, Hertz lanzó
su programa Green Collection, que originalmente incluía cuatro
modelos: Toyota Camry, Ford Fusion, Buick LaCrosse y Hyundai
Sonata. Todos estos automóviles rinden 28 millas por galón de
combustible (45.06 kilómetros por 3.79 litros) o más y se han hecho
acreedores a una alta calificación SmartWay otorgada por la EPA
(Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos). El sistema
de calificación SmartWay de la EPA examina la contaminación
del aire y las emisiones de gases invernadero. Los automóviles se
evalúan con base en una escala de 0 a 10 en cada criterio, donde
10 es la calificación más alta y 5 es la calificación promedio. Todos
los automóviles de la Green Collection de Hertz deben obtener por
lo menos 6 de calificación en ambas categorías. En 2007, Hertz
agregó el Toyota Prius a su línea de automóviles ecológicos. Con
calificaciones SmartWay Elite de 9.5 para contaminación del aire
y 10 para emisiones de gases invernadero, el Prius tiene la califi-
cación más alta de la flotilla de Hertz y posee una de las califica-
ciones más elevadas en el mercado actual.
Para los consumidores que tratan de proteger el ambiente
aun cuando no conduzcan el auto que acostumbran, la Green
Collection de Hertz les facilita tomar decisiones ecológicamente
responsables. Pese a que la línea ecológica de Hertz representa
una parte muy pequeña de toda la flotilla, con ofertas en sólo alre-
dedor de 50 aeropuertos en Estados Unidos, la compañía trabaja
para incrementar dicha cifra. En 2007, Hertz compró casi 4 500
Prius, que le costaron más de 65 millones de dólares. Asimismo,
la corporación trabaja para ampliar la disponibilidad de automóvi-
les que utilizan etanol como combustible en todo el Medio Oeste
estadounidense, donde abunda el etanol hecho de maíz.
Los automóviles de la Green Collection cuestan entre 5 y 10
dólares más al día que un coche normal, lo que significa que no es
probable que quienes no se interesan en las cuestiones ambien-
tales alquilen autos de tal colección. Además, es posible que las
políticas de contabilidad de las empresas prohíban a los viajeros
de negocios alquilar automóviles más costosos. Hertz asegura
que la mayoría de los conductores compensan el diferencial en
costos con ahorros en combustible, aunque ello depende del
modelo y la distancia recorrida por el conductor. Incluso si esto
es verdad, para los viajeros de negocios que tienen que contro-
lar los costos, quizá sea necesario establecer nuevas políticas
contables que especifiquen los tipos de automóviles que pueden
alquilar los empleados y si incluyen los modelos más caros, pero
que consumen combustible con mayor eficiencia. A algunos ana-
listas que apoyan este movimiento “verde” en la industria de los
automóviles de alquiler también les preocupa que los consumido-
res protesten por tener que pagar una cuota adicional por condu-
cir un automóvil más eficiente.
Sin embargo, nadie discute que integrar una flotilla más efi-
caz sea una medida inteligente de Hertz. La organización anunció
recientemente que, con la adición de 1 000 vehículos híbridos a su
flotilla, reducirá las emisiones de dióxido de carbono en alrededor
de 3 000 toneladas anuales. Por otra parte, Hertz dona un dólar
a la National Park Foundation por cada automóvil alquilado de
la Green Collection. Si usted considera que todo detalle cuenta,
entonces bien vale la pena hacer el sacrificio de pagar 5 o 10
dólares adicionales al día por un Prius o Camry la próxima vez que
deba alquilar un automóvil.
9
Preguntas de análisis
1. Aparte de proteger el medio ambiente, ¿cuáles son algunas
de las ventajas de que Hertz haya agregado la Green Collec-
tion a su flotilla?
2. El costo por adelantado de adquirir miles de automóviles eco-
lógicos es muy alto para Hertz. ¿Qué está previendo tal com-
pañía en cuanto a los gustos y demanda de los consumidores
que le permite justificar un gasto tan considerable?
3. ¿Cómo contribuye a los resultados financieros netos de Hertz
el posicionarse como una empresa ecológica que posee
automóviles que producen un nivel bajo de emisiones y hace
donativos a causas ambientales?
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 437
Flowers, propiedad de Anna Rodríguez. Los recursos económicos de la compañía, o los
elementos de valor que son de su propiedad, representan los activos (efectivo, inven-
tario, terrenos, equipo, edificios y otros bienes tangibles e intangibles). Los activos de
Anna’s Flowers incluyen mostradores, exhibidores refrigerados, flores, decoraciones,
floreros, tarjetas y otros regalos, así como algo conocido como “crédito mercantil”, que
en este caso es la reputación que Anna tiene de preparar y entregar oportunamente
bellos arreglos florales. Por otra parte, los pasivos son deudas que la organización
contrajo con otros. Entre los pasivos de Anna’s Flowers figura un préstamo de la Small
Business Administration y dinero que debe a los proveedores de flores y otros acreedo-
res por artículos adquiridos. La categoría de capital contable abarca todo el dinero
que se ha aportado a la empresa y que no hay que devolver nunca. Los fondos pueden
provenir de inversionistas que han contribuido con dinero o activos a la compañía, o
bien, proceder de operaciones lucrativas en el pasado. En el caso de Anna’s Flowers, si
Anna quisiera vender o liquidar su empresa, el dinero que le quedaría después de ven-
der todos los activos de la tienda y pagar los pasivos sería el capital de los propietarios.
La relación entre activos, pasivos y capital de los propietarios es un concepto funda-
mental en contabilidad y se conoce como la ecuación contable:
Activos = Pasivos + Capital contable
Contabilidad por partida doble
La contabilidad por partida doble es un sistema de registro y clasificación de
transacciones comerciales que mantiene el equilibrio de la ecuación contable. Vol-
viendo a Anna’s Flowers, suponga que Anna compra 325 dólares de rosas a crédito en
Antique Rose Emporium para surtir un pedido para una boda. Cuando ella registra
esta transacción, asienta los 325 dólares como un pasivo, es decir, una deuda con un
proveedor. Al mismo tiempo, sin embargo, también registrará 325 dólares de rosas
como un activo en una cuenta conocida como “inventario”. Debido a que los activos
y pasivos aparecen en diferentes lados de la ecuación contable, las partidas de Anna
aumentan en tamaño total (en 325 dólares), pero siguen estando en equilibrio:
Activos = Pasivos + Capital contable
$325 = $325
Así, para conservar en equilibrio la ecuación contable, cada transacción comercial debe
registrarse en dos cuentas por separado.
En el análisis final, todas las transacciones comerciales se clasifican ya sea como
activos, pasivos, o capital contable; no obstante, la mayoría de las organizaciones des-
glosan estas tres partidas para proporcionar información más específica acerca de una
transacción. Por ejemplo, los activos pueden dividirse en categorías específicas, como
efectivo, inventario y equipo, en tanto que los pasivos incluyen préstamos bancarios,
crédito a proveedores y otros endeudamientos.
La figura 14.2 muestra el modo en que Anna aplicó el sistema de contabilidad por
partida doble para registrar todas las transacciones que tuvieron lugar en su primer mes
de operaciones. Dichas transacciones incluyen su inversión inicial de 2 500 dólares, el
préstamo de la Small Business Administration, compras de equipos e inventario y la
adquisición de rosas a crédito. En su primer mes de operaciones, Anna generó ingresos
de 2 000 dólares al vender 1 500 dólares de inventario; por tanto, deduce, o (en el argot
contable correspondiente a los activos) abona, 1 500 dólares al inventario y suma, o
carga, 2 000 dólares a la cuenta de efectivo. La diferencia entre la entrada de efectivo de
2 000 dólares y la salida de 1 500 dólares se representa con un abono al capital contable,
por la utilidad, porque es dinero que le pertenece a ella como propietaria de la florería.
Ciclo contable
En todo sistema de contabilidad, los datos financieros pasan comúnmente por un pro-
cedimiento de cuatro etapas que, en ocasiones, se conoce como ciclo contable. Las
ciclo contable
el procedimiento de cuatro
etapas de un sistema contable:
examinar los documentos fuen-
te, registrar las transacciones
en el libro diario de contabili-
dad, pasar las transacciones
registradas al libro mayor y
preparar los estados financie-
ros
activos
recursos económicos de la
empresa o elementos de valor
que son de su propiedad, como
efectivo, inventario, terrenos,
equipo, edificios y otros bienes
tangibles e intangibles
pasivos
deudas que la empresa contrae
con otros
capital contable
igual a activos menos pasivos y
refleja los valores históricos
ecuación contable
activos igual a pasivos más
capital contable
contabilidad por partida doble
sistema de registro y clasifica-
ción de transacciones comer-
ciales que mantiene el equili-
brio de la ecuación contable
438 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
etapas incluyen examinar los documentos fuente, registrar las transacciones en el libro
diario de contabilidad, pasar las transacciones registradas al libro mayor y preparar los
estados financieros. La figura 14.3 expone la forma en que Anna trabajó en ellas. Ante-
riormente, todos los pasos se realizaban usando papel, lápices y borradores (¡muchos!),
pero, en la actualidad, el proceso suele estar completamente computarizado.
Paso uno: examinar los documentos fuente. Como todos los gerentes eficaces,
Anna Rodríguez comienza el ciclo contable reuniendo y examinando los documentos
fuente: cheques, recibos de tarjeta de crédito, notas de venta y otros comprobantes
relacionados con transacciones específicas.
Paso dos: registrar las transacciones. A continuación, Anna registra cada tran-
sacción financiera en el libro diario, que es, en esencia, un listado ordenado cronológi-
camente de las transacciones. Aunque la mayoría de las compañías llevan un libro diario
general en el que se registran todas las transacciones, algunas las clasifican en diarios
especializados para tipos específicos de transacciones.
Paso tres: pasar las transacciones al libro mayor. En seguida, Anna transfiere
la información del libro diario al libro mayor, un libro o archivo informático con
secciones separadas para cada cuenta. Este proceso se conoce como traspaso de asien-
tos. Al final del ejercicio contable (por lo general anualmente, pero de vez en cuando
trimestral o por mes), Anna prepara una balanza de comprobación, que es un resumen
de los saldos de todas las cuentas que aparecen en el libro mayor general. Si al obtener
el total, la balanza de comprobación no cuadra (es decir, si la ecuación contable no
aparece en equilibrio), Anna o su contador deben buscar los errores (por lo regular, un
error en uno o más de los asientos del mayor) y corregirlos. Si la balanza de comproba-
ción es correcta, el contador puede proceder a preparar los estados financieros.
Paso cuatro: preparar los estados financieros. La información de la balanza de
comprobación también se emplea para preparar los estados financieros de la empresa.
En el caso de las corporaciones públicas y de ciertas organizaciones, un CPT debe dar
fe, o certificar, que la compañía siguió los principios de contabilidad generalmente
libro diario
listado ordenado cronológica-
mente de las transacciones
contables
libro mayor
libro o archivo informático con
secciones separadas para
cada cuenta
FIGURA 14.2 La ecuación contable y la contabilidad por partida doble de Anna’s Flowers
(Pasivos + Capital contable)
Activos = Pasivos + Capital contable
Efectivo Equipo Inventario Deudas con
proveedores
Préstamos Capital
contable
Efectivo invertido por Anna
Préstamo de la APE
Compra de muebles
Compra de inventario
Compra de rosas
Ventas del primer mes
Totales
Activos
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 439
FIGURA 14.3 El proceso contable de Anna’s Flowers
Paso 1:
Los documentos
fuente muestran
que tuvo lugar
una transacción.
Paso 2:
La transacción
se registra en el
libro diario.
Paso 3:
La transacción se traspasa
al libro mayor general en la
cuenta correspondiente
(activo, pasivo o alguna
subdivisión de estas
cuentas principales)
Paso 4:
Al fnal del ejercicio
contable, el libro
mayor se usa para
preparar los estados
fnancieros de la
compañía.
Recibo
Anna’s Flowers
7 de julio
Arreglos florales para boda
Servicios de consultoría
Efectivo
7 de julio Boda Brown
Activo
Fecha Expl i caci ón
Sol i ci -
t ud de
compr a Car go Abono Car go Abono
Sal do
J ul i o
Boda Br own
Ventas Consultoría Total
Anna’s Flowers
Estado de resultados
31 de diciembre de 2007
Anna’s Flowers
Balance general
31 de diciembre de 2007
Ingresos:
Ventas netas
Consultoría
Ingresos totales
Gastos
Costo de los bienes vendidos
Gastos de venta
Generales y administrativos
Otros gastos
Total de gastos
Utilidad neta
Activo
Activo circulante:
Efectivo
Cuentas por cobrar
Inventario de mercancías
Activo circulante
Inmuebles y equipo
Equipo
Edifcio de ofcinas
Total de inmuebles y equipo
Activo total
Pasivo y capital de los propietarios
Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Total del pasivo circulante
Pasivos a largo plazo
Hipotecas por pagar
Pasivo total
Capital contable
Anna Rodríguez, capital
Total del pasivo y capital contable
Anna’s Flowers
Presupuesto anual
para 2007
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Anual
440 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
aceptados para preparar los estados financieros. Cuando
dichos estados financieros quedan terminados, los libros de
la organización se “cierran”, y el ciclo contable comienza
de nuevo para el siguiente ejercicio contable.
Estados financieros
El resultado final del proceso contable es una serie de estados
financieros. El estado de resultados, el balance general y el
estado de flujo de efectivo son los ejemplos más conocidos
de estados financieros. Se presentan a los accionistas y a los
posibles inversionistas en el informe anual de la empresa, así
como a otras partes interesadas, como son los acreedores,
diversas dependencias gubernamentales y el fisco.
Es indispensable reconocer que no todos los estados finan-
cieros siguen precisamente el mismo formato. El hecho de
que diferentes compañías generen utilidades de manera dis-
tinta indica que, cuando se trata de estados financieros, no
aplica lo mismo a todos por igual. Las empresas industriales,
los proveedores de servicios y las organizaciones sin fines de
lucro usan, cada uno, un conjunto diferente de principios o
normas de contabilidad que ha establecido la profesión de la
contaduría pública. Como ya se mencionó, dichas normas se
conocen como principios de contabilidad generalmente acep-
tados (PCGA). Cada país posee un grupo distinto de reglas
que las empresas de esa nación están obligadas a utilizar en su
proceso contable y estados financieros. Además, como sucede
en muchas otras disciplinas, determinados conceptos ostentan
más de un nombre; por ejemplo, ventas e ingresos se aplican
a menudo en forma intercambiable, lo mismo que utilidades,
ingresos netos y ganancias. La tabla 14.2 presenta una lista de algunos términos equiva-
lentes comunes que le ayudarán a descifrar el significado en los estados financieros.
Grant Thorton LLP ofrece servicios de contabilidad completos, como
auditoría de estados financieros, a sus clientes.
Término Término equivalente
Ingresos Ventas
Bienes o servicios vendidos
Ganancia bruta Utilidad bruta
Beneficio bruto
Utilidad de operación Ganancia de operación
Ganancia antes de intereses e impuestos (EBIT,
del inglés Earnings before interest and taxes)
Utilidad antes de intereses e impuestos (IBIT, del
inglés Income before interest and taxes)
Utilidad antes de impuestos (IBT, del
inglés Income before taxes)
Ganancias antes de impuestos (EBT, del inglés
Earnings before taxes)
Utilidades antes de impuestos (PBT, del inglés
Profit before taxes)
Utilidad neta (NI, del inglés Net income) Ganancias después de impuestos (EAT, del inglés
Earnings after taxes)
Utilidades después de impuestos (PAT, del inglés
Profit after taxes)
Utilidad disponible para los accionistas
comunes
Ganancias disponibles para los accionistas
comunes
TABLA 14.2
Términos equivalentes
en contabilidad
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 441
Estado de resultados
La pregunta: “¿Cuál es el resultado final?” se deriva del estado de resultados, donde el
último renglón muestra la utilidad o pérdida total de la empresa después de impuestos.
Así, el estado de resultados es un informe financiero que ilustra la rentabilidad de
una organización durante cierto periodo, sea éste de un mes, un trimestre o un año.
Por su mismo propósito y formato, el estado de resultados ofrece uno de los panoramas
más claros posibles de los ingresos totales de la compañía, así como de los gastos en los
que incurrió para generar dichos ingresos. Otros nombres del estado de resultados son:
estado de pérdidas y ganancias (PyG) o estado de operaciones. En la tabla 14.3 se pre-
senta un estado de resultados sencillo con explicaciones, renglón por renglón, en tanto
estado de resultados
informe financiero que ilustra
la rentabilidad de una organi-
zación durante cierto periodo
(mes, trimestre o año)
TABLA 14.3 Ejemplo de estado de resultados
La siguiente tabla expone un estado de resultados sencillo con todos los términos definidos y explicados.
Nombre de la empresa para el ejercicio que finalizó el 31 de diciembre
Ingresos (ventas) El importe total de los productos vendidos (incluye los ingresos provenientes de otros
servicios comerciales, como los ingresos por alquileres y arrendamientos y los intereses
devengados).
Menos: costo de los bienes
vendidos
El costo de producir los bienes y servicios, incluido el de la mano de obra y las materias
primas, así como otros gastos relacionados con la producción.
Utilidad bruta El ingreso disponible después de pagar todos los gastos de producción.
Menos: gastos de venta
y administrativos
El costo de promover, anunciar y vender productos, así como los gastos generales de la
administración de la empresa. Esto incluye el costo del personal de gerencia y corporativo.
Un gasto no en efectivo que se incluye en esta categoría es la depreciación, que calcula la
disminución del valor de los activos de planta y equipo debida al desgaste natural que se
produce con el paso del tiempo. En la mayoría de los estados contables, la depreciación
no se separa de los gastos de venta y administrativos; sin embargo, los analistas
financieros crean, por lo general, estados que incluyen tal gasto.
Utilidad antes de intereses e
impuestos (ganancia de operación
o EBIT)
Esta partida representa todos los ingresos que quedan después de haber deducido los
gastos de operación lo cual, en ocasiones, se conoce como ganancias de operación,
puesto que constituye todos los ingresos luego de haber dado cuenta de los gastos de
las operaciones. De vez en cuando, también se denomina “ganacias antes de intereses e
impuestos”, o EBIT.
Menos: intereses por pagar Los intereses por pagar son el costo de pedir dinero en préstamo. Se trata de un gasto
financiero, más que de un gasto de operación, y se presenta por separado. Conforme el
monto y el costo de la deuda aumentan, lo mismo ocurre con los intereses por pagar. Esto
cubre el costo del endeudamiento a corto y largo plazo.
Utilidad antes de impuestos
(ganancias antes de impuestos, EBT)
La compañía pagará impuestos sobre esta cantidad. Es lo que queda de los ingresos
después de restar todos los costos de operación, depreciación e intereses.
Menos: impuestos La tasa tributaria se especifica en el código fiscal federal.
Utilidad neta Se trata del monto de ingresos que queda después de pagar los impuestos. La
organización puede decidir conservar esta utilidad, en su totalidad o en parte, para
reinvertirla en nuevos activos. La cantidad que decida no conservar se paga, por lo
regular, en la forma de dividendos, a los accionistas.
Menos: dividendos preferentes Si la empresa posee accionistas preferentes, éstos tienen prioridad para recibir el pago de
dividendos. Tal es una de las razones por las que sus acciones se llaman “preferentes”.
Utilidad de los accionistas comunes Se trata de la ganancia que resta para los accionistas comunes. Si la compañía tuvo un
buen año, puede haber mucho dinero para pagar dividendos. Si tuvo uno malo, la utilidad
podría ser negativa. Los accionistas comunes son los propietarios finales y quienes más
riesgos corren. Tienen la posibilidad de recibir rendimientos muy altos o muy escasos,
puesto que perciben lo que queda después de todos los demás gastos.
Utilidades por acción Las utilidades por acción se calculan tomando la utilidad disponible para los accionistas
comunes y dividiéndolo entre el número de acciones comunes en circulación. Se trata de
la utilidad generada por la compañía por cada acción común.
442 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
que la tabla 14.4 muestra el estado de resultados de Starbucks. El estado de resultados
indica la rentabilidad o utilidad (el último renglón) de la organización, que se obtiene
restando los gastos de los ingresos de la empresa.
Ingresos. Los ingresos constituyen el monto total de dinero recibido (o prome-
tido) por la venta de bienes o servicios, así como por las actividades mercantiles, como
el alquiler de inmuebles y las inversiones. Por lo común, las entidades no mercantiles
obtienen ingresos gracias a los donativos de particulares o a las subvenciones de los
gobiernos y fundaciones privadas. El estado de resultados de Starbucks (véase tabla
14.4) ilustra una de las principales fuentes de ingresos de la empresa: la venta de pro-
ductos Starbucks.
En la mayoría de las compañías industriales y comercios minoristas, la siguiente
partida más relevante que se incluye en el estado de resultados es el costo de los
bienes vendidos, es decir, la cantidad de dinero que una organización gasta (o pro-
ingresos
el monto total de dinero reci-
bido por la venta de bienes
o servicios, así como por las
actividades mercantiles rela-
cionadas
costo de los bienes vendidos
la cantidad de dinero que una
empresa gasta para comprar
o fabricar los productos que
vendió durante el periodo que
cubre el estado de resultados
Año fiscal que termina
30 de sep.
2007
1 de oct.
2006
2 de oct.
2005
Ingresos:
Establecimientos minoristas operados
por la empresa
$7 998 265 $6 583 098 $5 391 927
Especialidades:
Licencias 1 026 338 860 676 673 015
Servicio de alimentos y otros 386 894 343 168 304 358
Total de especialidades 1 413 232 1 203 844 977 373
Total de ingresos 9 411 497 7 786 942 6 369 300
Costo de ventas, incluidos los costos de
ocupación
3 999 124 3 178 791 2 605 212
Gastos de operación de las tiendas 3 215 889 2 687 815 2 165 911
Otros gastos de operación 294 136 253 724 192 525
Gastos de depreciación y amortización 467 160 387 211 340 169
Gastos generales y administrativos 489 249 479 386 361 613
Total de gastos de operación 8 465 558 6 986 927 5 665 430
Utilidad proveniente de la participación en
el capital de filiales
108 006 93 937 76 648
Utilidad de operación 1 053 945 893 952 780 518
Intereses netos y otros ingresos 2 419 12 291 15 829
Utilidades antes del impuesto sobre la renta 1 056 364 906 243 796 347
Impuesto sobre la renta 383 726 324 770 301 977
Utilidades antes del efecto acumulativo de
un cambio en un principio de contabilidad 672 638 581 473 494 370
Efecto acumulativo de un cambio contable
en FIN 47, después de deducir impuestos — 17 214 —
Utilidades netas $ 672 638 $ 564 259 $ 494 370
Por acción común
Utilidades netas, básicas $ 0.90 $ 0.74 $ 0.63
Utilidades netas, diluidas $ 0.87 $ 0.71 $ 0.61
Promedio ponderado de acciones en circulación:
Básicas 749 763 766 114 789 570
Diluidas 770 091 792 556 815 417
Fuente: media.corporate-ir.net/media_files/irol/99/99518/2007AR (consultado el 18 de septiembre de 2008).
TABLA 14.4
Estado consolidado de
utilidades de Starbucks
(en miles de dólares, excepto
las utilidades por acción)
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 443
metió gastar) para comprar o fabricar los productos que vendió durante el ejercicio
contable. Esta cifra se calcula como sigue:
Costo de los bienes vendidos = Inventario inicial + Compras del periodo –
Inventario final
Supongamos que Anna’s Flowers inició un ejercicio contable con un inventario de
bienes por los que pagó 5 000 dólares. Durante el ejercicio, Anna adquirió otros pro-
ductos con valor de 4 000 dólares, por lo que el inventario total disponible para venta
de la tienda totalizaba 9 000 dólares. Si al final del ejercicio contable el inventario de
Anna valía 5 500 dólares, el costo de los bienes vendidos durante el ejercicio fue de
3 500 dólares ($5 000 + $4 000 - $5 500 = $3 500). Si Anna obtuvo ingresos totales de
10 000 dólares en el mismo periodo, el costo de los bienes vendidos (3 500 dólares) se
resta del total de ingresos de 10 000 dólares para obtener una utilidad bruta (ingresos
menos el costo de los bienes vendidos que se requiere para generar los ingresos): 6 500
dólares. En el caso de Starbucks, el costo de los bienes vendidos fue de poco menos de
4 000 millones de dólares en 2007. Tenga en cuenta que Starbucks llama a este con-
cepto “costo de ventas”, en lugar de costo de los bienes vendidos. Ello se explica porque
Starbucks compra materias primas y suministros y produce bebidas.
Gastos. Los gastos son los costos incurridos en las operaciones cotidianas de una
organización. Tres cuentas comunes de gastos que figuran en los estados de resultados
son: 1) gastos de venta, generales y administrativos; 2) gastos de investigación, desa-
rrollo e ingeniería; y 3) gastos financieros (recuerde que los costos atribuibles directa-
mente a la venta de bienes o servicios se incluyen en el costo de los bienes vendidos).
Los gastos de venta incluyen la publicidad y los salarios de los vendedores. Los gastos
generales y administrativos abarcan los salarios de los ejecutivos y su personal y los
costos de poseer y mantener la oficina general. Los costos de investigación y desarrollo
engloban el personal científico, de ingeniería y de marketing, así como el equipo y la
información que se emplean para diseñar y construir prototipos y muestras. Los gastos
financieros incluyen los costos directos de pedir dinero en préstamo.
El número y tipo de cuentas de gastos varían de una organización a otra. En la cate-
goría de gastos generales y administrativos se incluye un tipo especial de gasto conocido
como depreciación, que es el proceso de distribuir los costos de los activos duraderos,
como los edificios y el equipo, entre el número total de ejercicios contables en los que se
espera usarlos. Considere un fabricante que compra una máquina de 100 000 dólares,
la cual espera que dure 10 años. En lugar de registrar un gasto de 100 000 dólares en el
primer año y ningún gasto por ese equipo en los próximos nueve años, se permite que
el fabricante declare gastos de depreciación de 10 000 dólares al año en cada uno de los
siguientes 10 años, pues ello relaciona mejor el costo de la máquina con los años que
ésta se usará. Cada vez que la depreciación se “cancela” como
un gasto, el valor en libros de la máquina también disminuye
10 000 dólares. El hecho de que el equipo tenga cero valor en
el balance general de la empresa cuando se deprecia por com-
pleto (en este caso, después de 10 años) no significa necesa-
riamente que ya no pueda utilizarse o que carezca de valor
económico. En efecto, en algunas industrias, se ha declarado
que las máquinas que se emplean todos los días no tienen
algún valor en libros por más de 30 años.
Utilidad neta. La utilidad neta (o ganancia neta) es la
utilidad (o pérdida) total después de haber deducido todos
los gastos a los ingresos, incluidos los impuestos. En gene-
ral, los contadores dividen las utilidades en secciones indi-
viduales, como utilidad de operación y utilidades antes de
intereses e impuestos. Por ejemplo, Starbucks registra utili-
dades antes del impuesto sobre la renta, utilidades netas y
utilidad (o ganancia) bruta
ingresos menos el costo de los
bienes vendidos que se requie-
re para generar los ingresos
gastos
los costos incurridos en las
operaciones cotidianas de una
organización
depreciación
el proceso de distribuir los cos-
tos de los activos duraderos,
como los edificios y el equipo,
entre el número total de ejer-
cicios contables en los que se
espera usarlos
utilidad neta
la utilidad (o pérdida) total
luego de haber deducido todos
los gastos a los ingresos,
incluidos los impuestos, tam-
bién se llama ganancia neta
Las empresas y corporaciones, como el aserradero que aquí se
muestra, deprecian, o reparten el costo de sus numerosos activos
entre cierto número de ejercicios contables
444
utilidades por acción común en circulación (véase tabla 14.4). Como la mayoría de las
compañías, Starbucks presenta no sólo los resultados del año en curso, sino los estados
de resultados de los dos ejercicios anteriores para permitir la comparación de desem-
peño de un ejercicio a otro.
Carácter provisional de las cuentas del estado de resultados. Las empre-
sas registran las actividades de sus operaciones en las cuentas de ingresos y egresos
durante un ejercicio contable. Las utilidades brutas, las utilidades antes de intereses
e impuestos, y la utilidad neta son los resultados de cálculos hechos con base en las
cuentas de ingresos y egresos; no son cuentas propiamente dichas. Al final de cada
ejercicio contable, las cantidades registradas en todas las cuentas de ingresos y egresos
se traspasan a una cuenta llamada “Utilidades retenidas”, una de las cuentas del capital
de los propietarios. Los ingresos aumentan el capital de los propietarios, mientras que
los egresos lo reducen. El cambio resultante en la cuenta del capital de los propietarios
es exactamente igual a la utilidad neta. Este traslado de los valores monetarios de las
cuentas de ingresos y egresos permite a la compañía comenzar el siguiente ejercicio
contable con saldos en cero en esas cuentas. Poner los saldos en cero faculta a la orga-
nización para contabilizar cuánto ha vendido y en cuántos gastos ha incurrido durante
cierto periodo. La ecuación básica de contabilidad (Activos = Pasivos + Capital con-
table) no se equilibra hasta que los saldos de las cuentas de ingresos y gastos se han
“cerrado” o trasladado a la cuenta del capital contable.
Una nota final sobre los estados de resultados: recordará, del capítulo 5, que las cor-
poraciones pueden optar por efectuar pagos en efectivo denominados dividendos a los
accionistas, tomando dinero de las utilidades netas. Cuando una corporación opta por
pagar dividendos, reduce la cuenta de efectivo (en la categoría del activo del balance
general), así como la cuenta de capital (en la categoría del capital contable del balan-
ce general). Durante cualquier periodo dado, la cuenta del capital contable puede variar
debido a la venta de acciones (o aportaciones o retiros de los propietarios), la utilidad o
pérdida neta o los dividendos pagados.
Emprendedor en acción
En la realización del sueño de toda su vida, un trabajador
social y maestro obtiene la más alta calificación por los
quesos de leche de cabra que fabrica
Paul Trubey
Empresa: Beltane Farm
Fundada en: La producción de queso comenzó en 1999; Beltane
Farm se constituyó en 2002.
Éxito: los quesos de Trubey han ganado premios y son populares
en el circuito de mercados de productores agrícolas.
Paul Trubey siempre quiso criar cabras. Después de estudiar para
ser trabajador social, por fin cumplió su deseo en 1994. Cuando se
mudó a Lebanon, Connecticut, Trubey decidió que necesitaba un
descanso de su trabajo en una residencia para enfermos desahu-
ciados. Aceptó un empleo como maestro de latín en una escuela
de la localidad pensando que podría ahorrar algo de dinero para
mudarse a Massachusetts con su socio para poder iniciar una
granja; sin embargo, el destino tenía otros planes para Trubey.
Dorothy Joba, una compañera de trabajo, tenía cabras en la
granja que había fundado con su socio desde hacía más de una
década, Highwater Farm. Para cumplir con su deseo de trabajar
con cabras, Trubey empezó a laborar para Joba por las noches y
los fines de semana. Con el permiso de Joba, comenzó a fabricar
queso de la leche de cabra que ahí se producía y a experimentar
con recetas artesanales.
Al cabo de un tiempo, Joba y Trubey llegaron a la conclusión
de que él debía dedicarse a fabricar quesos como profesión. En
1999, consiguieron una licencia para producir quesos en la granja
y constituyeron la empresa Highwater Dairy LLC. Trubey, quien
poseía poca experiencia comercial, tuvo que aprender todos los
pormenores de las finanzas y la contabilidad para registrar los cos-
tos e ingresos, así como para detallar las utilidades para efectos
de impuestos. Debió aprender sobre la marcha porque, poco des-
pués de establecer la quesería, empezó a vender en los mercados
de productores agrícolas de la región, además de en tiendas mino-
ristas y restaurantes. En 2000, el queso de cabra de Trubey ganó
la cinta azul en la competencia nacional de la American Cheese
Society. En 2002, Trubey compró el rebaño a Joba y lo trasladó a
Beltane Farm en Lebanon, Connecticut. Aunque Trubey regresó a
trabajar de medio tiempo en la residencia de enfermos, su negocio
sigue generando utilidades y sus quesos continúan siendo uno de
los productos favoritos en los mercados de productores agrícolas;
la gente también puede visitar la granja para realizar compras.
10
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 445
Balance general
El segundo estado financiero básico es el balance general, que presenta una “foto-
grafía instantánea” de la situación financiera de una organización en un momento
determinado. Como tal, el balance general indica lo que la empresa posee o controla
y las diversas fuentes de los fondos utilizados para pagar estos activos, como la deuda
con los bancos o el capital contable.
El balance general toma su nombre de la dependencia que tiene de la ecuación con-
table: el activo tiene que ser igual al pasivo más el capital de los propietarios. La tabla
14.5 muestra un ejemplo de balance general con explicaciones renglón por renglón.
A diferencia del estado de resultados, el balance general no representa el resultado
de las transacciones efectuadas durante un ejercicio contable determinado. En cam-
bio, el balance general es, por definición, una acumulación de todas las transacciones
financieras realizadas por una compañía desde su fundación. Siguiendo tradiciones
largamente establecidas, las cuentas del balance general se presentan con base en el
costo original menos la depreciación acumulada, en lugar de basarse en los valores
presentes.
A menudo, los balances generales se registran en dos formatos distintos. En el for-
mato tradicional del balance general, se colocan los activos de la organización del lado
izquierdo y los pasivos y el capital contable del lado derecho. En fechas más recientes,
balance general
“fotografía” de la situación
financiera de una organización
en un determinado momento
TABLA 14.5 Ejemplo de balance general
La siguiente tabla presenta un balance general en palabras, con la definición o explicación de cada partida.
Empresa común, 31 de diciembre
Activo Es la categoría principal de todos los bienes físicos, monetarios o intangibles que tienen valor
económico.
Activo circulante Activos líquidos o que se espera que se conviertan en efectivo en los próximos 12 meses.
Efectivo Efectivo o cuentas de cheques.
Valores negociables Inversiones a corto plazo en valores que pueden convertirse en efectivo muy rápidamente
(activos líquidos).
Cuentas por cobrar Efectivo que adeudan los clientes en pago por los bienes recibidos. Éstos provienen de las
ventas realizadas a crédito.
Inventario Bienes terminados listos para su venta, bienes en proceso de quedar terminados, o materias
primas que se emplean en la producción de bienes.
Gastos prepagados Partida de un gasto futuro que ya se pagó, como las primas de seguros o el alquiler.
Total del activo circulante La suma de las cuentas anteriores.
Activo fijo Activos de largo plazo que tienen una expectativa de vida mínima de más de un año.
Inversiones Activos que se mantienen como inversiones, en lugar de activos destinados para el proceso de
producción. Con frecuencia, los activos incluyen participaciones pequeñas en el capital de otras
compañías.
Inmuebles, planta y equipo,
bruto
Terrenos, edificios y otros activos fijos registrados al costo original.
Menos: depreciación
acumulada
Las deducciones acumuladas de gastos aplicadas a toda la planta y equipo a lo largo de su vida
útil. Los terrenos no pueden depreciarse. La cantidad total representa en general la reducción
del valor a medida que el equipo se hace viejo y se deteriora. La autoridad hacendaria de cada
país establece la cantidad máxima que puede deducirse y ésta varía según el tipo de activo (por
ejemplo, en Estados Unidos, se determina en el Código Fiscal Federal).
Inmuebles, planta y equipo,
neto
Inmuebles, planta y equipo, brutos, menos la depreciación acumulada. Esta cantidad refleja el
valor en libros de los activos fijos y no su valor si se vendieran.
Otros activos Todos los demás activos de largo plazo que no encajan en las categorías anteriores. Podrían ser
patentes o marcas comerciales.
Total del activo La suma de todos los valores de los activos.
(continúa)
446 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
activo circulante
activos que se usan o convier-
ten en efectivo en el transcurso
de un año calendario
cuentas por cobrar
dinero que se adeuda a la
empresa o que los clientes han
prometido pagar por los pro-
ductos en una fecha posterior
un formato vertical, con el activo en la parte superior, seguido por el pasivo y el capital
contable, ha adquirido amplia aceptación. El balance general de Starbucks correspon-
diente a 2004 y 2005 se ilustra en la tabla 14.6. En las secciones que siguen, describi-
remos brevemente las partidas básicas del balance general; estudiaremos más a fondo
algunas de ellas en el capítulo 16.
Activo. Todas las cuentas del activo se presentan en orden descendente de liquidez,
es decir, la rapidez con que cada uno puede convertirse en efectivo. El activo circu-
lante, también llamado activo a corto plazo, es el que se usa o convierte en efectivo en
el transcurso de un año calendario. El efectivo va seguido de las inversiones tempora-
les, cuentas por cobrar e inventario, en ese orden. Las cuentas por cobrar se refieren
al dinero que se adeuda a la empresa o que los clientes han prometido pagar por los
TABLA 14.5 Ejemplo de balance general (continuación)
Pasivo y capital contable Es la principal categoría. El pasivo abarca todas las deudas y préstamos a corto y largo plazos. El
capital contable se refiere a la totalidad del dinero que los propietarios han aportado a la empresa
desde que ésta se constituyó.
Pasivo circulante Deuda a corto plazo que se espera pagar dentro de los próximos 12 meses.
Cuentas por pagar Dinero que se adeuda a los proveedores por los bienes ordenados. Por lo regular, las compañías
tienen entre 30 y 90 días para pagar esta cuenta, dependiendo de las normas industriales.
Salarios por pagar Dinero que se adeuda a los empleados por horas trabajadas o salarios. Si los trabajadores reciben
cheques cada dos semanas, la cantidad adeudada no debe ser mayor que el salario de dos
semanas.
Impuestos por pagar En Estados Unidos se requiere que las organizaciones paguen el impuesto de las sociedades
cada trimestre. Esto se refiere a los impuestos por pagar con base en las utilidades estimadas
para el trimestre.
Documentos por pagar Préstamos a corto plazo de bancos y otros acreedores.
Otros pasivos circulantes Otras deudas a corto plazo que no corresponden a las categorías anteriores.
Total del pasivo
circulante
La suma de las cuentas anteriores.
Pasivos a largo plazo Toda la deuda a largo plazo que no se liquidará en los próximos 12 meses.
Deuda a largo plazo Préstamos a más de un año de bancos, fondos de pensiones, compañías de seguros u otros
acreedores. Casi siempre, tales préstamos adoptan la forma de bonos, que son valores que pueden
comprarse y venderse en los mercados de bonos.
Impuesto sobre la renta
diferido
Se trata de un pasivo con el gobierno que no se pagará en menos de un año.
Otros pasivos Cualquier otra deuda a largo plazo que no encaje en las dos categorías anteriores.
Capital contable Las siguientes categorías son la inversión de los propietarios en la empresa.
Acciones comunes La prueba tangible de propiedad es un documento llamado acción común. El valor a la par es el
valor declarado y no indica el valor de la compañía.
Capital en exceso del valor
a la par (también conocido
como capital aportado)
Cuando se vendieron acciones a los propietarios, se registraron al precio vigente en el momento
de la venta original. Si el precio pagado fue de 10 dólares por acción, los 9 dólares adicionales por
acción se reflejarían en esta cuenta a 100 000 acciones por 9 dólares por acción, o 900 000 dólares.
Utilidades retenidas El monto total de utilidades que la empresa ha obtenido durante toda su existencia y que no se han
pagado a los accionistas como dividendos. Esta cuenta representa la reinversión de las utilidades
de los propietarios en activos de la organización en lugar de pagos de dividendos en efectivo. Esta
cuenta no representa efectivo.
Total del capital contable Es la suma de las cuentas anteriores de patrimonio que constituyen la inversión total de los
propietarios en la empresa.
Total del pasivo y
capital contable
La deuda total a corto y largo plazos de la compañía, más la inversión total de los propietarios. Esta
cantidad combinada debe ser igual al total del activo.
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 447
TABLA 14.6 Balance general consolidado (en miles de dólares, excepto los datos de las acciones)
Ejercicio fiscal terminado el año
30 de septiembre
de 2007
1 de octubre
de 2006
Activo
Activo circulante
Efectivo y equivalentes de efectivo $ 281 261 $ 312 606
Inversiones a corto plazo; valores disponibles para venta 83 845 87 542
Inversiones a corto plazo; valores negociables 73 588 53 496
Cuentas por cobrar, netas 287 925 224 271
Inventarios 691 658 636 222
Gastos prepagados y otros activos circulantes 148 757 126 874
Impuesto sobre la renta diferido, neto 129 453 88 777
Total del activo circulante 1 696 487 1 529 788
Inversiones a largo plazo; valores disponibles para venta 21 022 5 811
Acciones y otras inversiones 258 846 219 093
Inmuebles, planta y equipo, neto 2 890 433 2 287 899
Otros activos 219 422 186 917
Otros activos intangibles 42 043 37 955
Crédito mercantil 215 625 161 478
Total del activo $5 343 878 $4 428 941
Pasivo y capital contable
Pasivo circulante
Papel comercial y préstamos a corto plazo $ 710 248 $ 700 000
Cuentas por pagar 390 836 340 937
Costos acumulados de compensación y otros costos relacionados 332 331 288 963
Costos acumulados de ocupación 74 591 54 868
Impuestos acumulados 92 516 94 010
Otros gastos acumulados 257 369 224 154
Ingresos diferidos 296 900 231 926
Parte actual de la deuda de largo plazo 775 762
Total del pasivo circulante 2 155 566 1 935 620
Deuda a largo plazo 550 121 1 958
Otros pasivos a largo plazo 354 074 262 857
Total del pasivo 3 059 761 2 200 435
Capital de los accionistas
Acciones comunes ($0.001 valor a la par); autorizadas, 1 200 000 000
acciones; emitidas y en circulación, 738 285 285 y 756 602 701 acciones,
respectivamente (incluye 3 420 448 unidades de acciones comunes en
ambos periodos) 738 756
Otro capital pagado adicional 39 393 39 393
Utilidades retenidas 2 189 366 2 151 084
Otros ingresos globales acumulados 54 620 37 273
Total del capital de los accionistas 2 284 117 2 228 506
Total del pasivo y capital de los accionistas $5 343 878 $4 428 941
Fuente: media.corporate-ir.net/media_files/irol/99/99518/2007AR (consultado el 18 de septiembre de 2008).
448 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
productos en una fecha posterior. Casi siempre, las cuentas por cobrar incluyen una
provisión para deudas incobrables que la gerencia ya no espera resolver. Por lo común,
el ajuste por cuentas incobrables se basa en el historial de cobranza y se deduce del
saldo de las cuentas por cobrar para presentar un panorama más realista de los pagos
que quizá se recibirán en el futuro, denominados cuentas por cobrar netas. El inventa-
rio puede mantenerse en la forma de materias primas, trabajo en proceso o artículos
terminados listos para entrega.
Los activos fijos, o a largo plazo, representan fondos organizacionales comprometi-
dos por lo menos durante un año. Las partidas clasificadas como activos fijos incluyen
inversiones a largo plazo, planta y equipo y activos intangibles, como el “crédito mer-
cantil” o reputación de la sociedad, así como patentes y marcas.
Pasivo. Como se vio en la ecuación contable, el total del activo debe financiarse ya
sea por medio de préstamos (pasivos) o con inversiones de los propietarios (capital
de los propietarios). El pasivo circulante incluye las obligaciones financieras de la
empresa con los acreedores a corto plazo, que deben pagarse en menos de un año, en
tanto que los pasivos a largo plazo cuentan con vencimientos de pago más demorados.
Las cuentas por pagar constituyen cantidades que se adeudan a los proveedores
por bienes y servicios comprados a crédito; por ejemplo, si usted adquiere gasolina
con una tarjeta de crédito BP, la compra representa una cuenta por pagar para usted
(y una cuenta por cobrar para BP). Otros pasivos incluyen los salarios devengados por
empleados, pero que aún no se pagan y los impuestos que se adeudan al gobierno. De
vez en cuando, tales cuentas se consolidan en otra llamada de gastos acumulados,
que engloba todas las obligaciones financieras pendientes de pago en que ha incurrido
la organización.
Capital contable. El capital de los propietarios incluye las aportaciones de los due-
ños a la organización junto con los ingresos obtenidos por ésta y retenidos para finan-
ciar el crecimiento y desarrollo continuos. Si la compañía vendiera todos los activos
y liquidara todos sus pasivos, los fondos remanentes pertenecerían a los accionistas.
Como es lógico, las cuentas que se incluyen dentro del capital contable en el balance
general pueden diferir radicalmente de una empresa a otra. Como se mencionó en el
capítulo 5, las corporaciones venden acciones a los inversionistas, que entonces pasan a
ser propietarios de la organización. Muchas instituciones emiten dos, tres o incluso más
clases diferentes de acciones comunes y preferentes, cada una con pagos de dividendos
o derechos de voto diversos. Debido a que cada tipo de acciones emitidas implica un
derecho distinto sobre la organización, cada uno debe representarse por una cuenta
independiente del capital de los propietarios, llamada capital aportado.
Estado de flujo de efectivo
El tercer estado financiero importante se llama estado de flujo de efectivo, que
explica cómo ha cambiado la posición en efectivo de la empresa desde el inicio hasta
el final del ejercicio contable. Por supuesto, el efectivo es un activo que se consigna en el
balance general y proporciona una instantánea de la posición financiera de la compa-
ñía en un momento determinado; sin embargo, muchos inversionistas y otros usuarios
de los estados financieros quieren más información sobre el efectivo que fluye hacia
y de la organización que la que se proporciona en el balance general, para comprender
mejor la salud financiera de la corporación. El estado de flujo de efectivo toma el saldo
de efectivo del balance general de un año y lo compara con el siguiente, además de que
proporciona detalles sobre cómo la empresa usó el efectivo. La tabla 14.7 presenta el
estado de flujo de efectivo de Starbucks.
El cambio en el efectivo se explica por medio de detalles en tres categorías: efec-
tivo de (usado para) actividades de operación, efectivo de (usado para) actividades de
inversión y efectivo de (utilizado para) actividades financieras. El efectivo de activida-
des de operación se calcula combinando los cambios en las cuentas de ingresos, gastos,
activo circulante y pasivo circulante. Esta categoría de flujos de efectivo incluye todas
pasivo circulante
obligaciones financieras de la
empresa con los acreedores a
corto plazo, que deben pagarse
en menos de un año
cuentas por pagar
la cantidad que una compañía
adeuda a los proveedores por
bienes y servicios comprados
a crédito
gastos acumulados
es una cuenta que representa
todas las obligaciones financie-
ras pendientes de pago en que
ha incurrido la organización
estado de flujo de efectivo
explica cómo ha cambiado
la posición en efectivo de la
empresa desde el inicio hasta
el final del ejercicio contable
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 449
las cuentas del balance general que se relacionan con el cálculo de ingresos y gastos
correspondientes al ejercicio contable. Si esta cifra es un número positivo, como sucede
con Starbucks, entonces la compañía tiene efectivo extra que puede utilizar para inver-
tir en ampliar la capacidad a largo plazo o para liquidar deudas, como préstamos o
bonos. Una cifra negativa puede indicar que la corporación se encuentra en una posi-
ción débil en relación con la operación; no obstante, un flujo de efectivo negativo no
siempre es malo. Puede aludir a que una organización está creciendo, y un flujo de
efectivo muy negativo señala crecimiento rápido.
El efectivo de actividades de inversión se calcula a partir de los cambios en las cuentas
de activos a largo plazo o fijos. Si tal cantidad es negativa, como en el caso de Star-
bucks, la empresa está adquiriendo activos a largo plazo para crecimiento futuro. Una
cifra positiva indica una compañía que está vendiendo los activos existentes a largo
plazo y reduciendo la capacidad para el futuro.
TABLA 14.7 Estados consolidados de flujos de efectivo de Starbucks (en miles de dólares)
Ejercicio fiscal finalizado el año
30 de
septiembre de
2007
1 de octubre
de 2006
2 de octubre
de 2005
Actividades de operación:
Utilidades netas $ 672 638 $ 564 259 $ 494 370
Ajustes para conciliar las utilidades netas con el efectivo neto
proporcionado por actividades de operación:
Efecto acumulado del cambio contable de FIN 47, después
de deducir impuestos
— 17,214 —
Depreciación y amortización 491 238 412 625 367 207
Provisión para afectaciones y ventas de activos 26 032 19 622 19 464
Impuesto sobre la renta diferido, neto (37 326) (84 324) (31 253)
Participación proporcional en las utilidades de filiales (65 743) (60 570) (49 537)
Distribuciones del ingreso proveniente de la participación
en el capital de filiales
65 927 49 238 30 919
Remuneración basada en acciones 103 865 105 664 —
Beneficio fiscal del ejercicio de opciones de acciones 7 705 1 318 109 978
Beneficio fiscal excedente del ejercicio de opciones de acciones (93 055) (117 368) —
Amortización neta de primas sobre valores 653 2 013 10 097
Efectivo generado/(usado) por cambios en los activos y pasivos de operación:
Inventarios (48 576) (85 527) (121 618)
Cuentas por pagar 36 068 104 966 9 717
Costos acumulados de compensación y otros costos relacionados 38 628 54 424 22 711
Impuestos acumulados 86 371 132 725 14 435
Ingresos diferidos 63 233 56 547 53 276
Otros activos y pasivos de operación (16 437) (41 193) (6 851)
Efectivo neto generado por actividades de operación 1 331 221 1 131 633 922 915
Actividades de inversión:
Compra de valores disponibles para venta (237 422) (639 192) (643 488)
Vencimiento de valores disponibles para venta 178 167 269 134 469 554
Venta de valores disponibles para venta 47 497 431 181 626 113
Adquisiciones, después de deducir el efectivo adquirido (53 293) (91 734) (21 583)
Compras netas de acciones, otras inversiones y otros activos (56 552) (39 199) (7 915)
Adiciones netas de inmuebles, planta y equipo (1 080 348) (771 230) (643 296)
Efectivo neto usado por actividades de inversión (1 201 951) (841 040) (220 615)
(continúa)
450 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Por último, el efectivo de actividades de financiamiento se calcula a partir de los
cambios en las cuentas del pasivo a largo plazo y las cuentas de capital aportado en
el capital de los propietarios. Si tal cantidad es negativa, es probable que la empresa
esté amortizando deuda a largo plazo o devolviendo capital aportado a los inversio-
nistas. Como en el caso de Starbucks, si dicha cantidad es positiva, la corporación está
pidiendo dinero prestado o recaudando fondos de los inversionistas mediante la venta
de más acciones.
Análisis de razones financieras: análisis
de los estados financieros
El estado de resultados muestra la utilidad o pérdida de una compañía, mientras que
el balance general desglosa el valor de los activos, pasivos y capital contable. En con-
junto, los dos estados de cuenta proporcionan los medios para responder dos pregun-
tas fundamentales: 1) ¿cuánto ganó o perdió la empresa? y 2) ¿cuánto vale actualmente
la organización con base en los valores históricos consignados en el balance general?
El análisis de razones financieras, los cálculos que miden la salud financiera de
una corporación, pone de relieve la información compleja del estado de resultados y el
balance general para que los gerentes, acreedores, propietarios y otras partes interesa-
das puedan medir y comparar la productividad, rentabilidad y mezcla financiera de la
empresa con otras entidades similares.
TABLA 14.7 Estados consolidados de flujos de efectivo de Starbucks (en miles de dólares) (continuación)
Actividades de financiamiento:
Amortización de papel comercial (16 600 841) — —
Producto de la emisión de papel comercial 17 311 089 — —
Amortización de préstamo a corto plazo (1 470 000) (993 093) —
Producto de préstamos a corto plazo 770 000 1 416 093 277 000
Producto de la emisión de acciones comunes 176 937 159 249 163 555
Beneficio fiscal excedente del ejercicio de opciones de acciones 93 055 117 368 —
Aportaciones a capital en deuda a largo plazo (784) (898) (735)
Producto de la emisión de deuda a largo plazo 548 960 — —
Recompra de acciones comunes (996 798) (854 045) (1 113 647)
Otros (3 505) — —
Efectivo neto usado por actividades de financiamiento (171 887) (155 326) (673 827)
Efecto de las variaciones en el tipo de cambio sobre el efectivo y los
equivalentes de efectivo
11 272 3 530 283
Incremento/(decremento) neto en efectivo y equivalentes de efectivo (31 345) 138 797 28 756
Efectivo y equivalentes de efectivo:
Inicio del periodo 312 606 173 809 145 053
Fin del periodo $ 281 261 $ 312 606 $ 173 809
Declaración complementaria de información de flujos de efectivo:
Efectivo pagado durante el periodo por:
Intereses, después de deducir el interés capitalizado $ 35 294 $ 10 576 $ 1 060
Impuesto sobre la renta $ 342 223 $ 274 134 $ 227 812
Fuente: media.corporate-ir.net/media_files/irol/99/99518/2007AR (consultado el 18 de septiembre de 2008).
análisis de razones financieras
cálculos que miden la salud
financiera de una corporación
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 451
Como usted sabe, una razón es un número dividido entre otro, y el resultado mues-
tra la relación entre los dos números. Las razones financieras se emplean para pon-
derar y evaluar el desempeño de una empresa. Un valor absoluto, como utilidades de
70 000 dólares o cuentas por cobrar de 200 000 dólares, casi nunca proporciona tanta
información útil como una razón bien construida. Si esas cifras son buenas o malas
depende su relación con otras cantidades. Si una organización ganó 70 000 dólares
sobre 700 000 en ventas (un rendimiento de 10%), dicho nivel de utilidades puede ser
muy satisfactorio; sin embargo, el presidente de una empresa que gana esos mismos
70 000 dólares sobre ventas de 7 millones de dólares (un rendimiento de 1%) probable-
mente debería empezar a buscar otro trabajo.
En sí mismas, las razones no son muy útiles; es la relación de las razones calculadas
con el desempeño anterior de la organización y el desempeño de los “iguales” de la
compañía, así como las metas establecidas, lo que en realidad importa. Recuerde que,
aunque las razones de rentabilidad, utilización de activos, liquidez, deuda y datos por
acción que estudiaremos aquí pueden ser muy útiles, nunca se verá el bosque si sólo se
miran los árboles.
Razones de rentabilidad
Las razones de rentabilidad miden el monto de la utilidad de operación o de la uti-
lidad neta que una corporación es capaz de generar con relación a sus activos, capital
contable y ventas. El numerador (número de arriba) que se usa en estos ejemplos es
siempre la utilidad neta después de impuestos. Las razones de rentabilidad comunes
incluyen el margen de utilidad, el rendimiento de los activos y el rendimiento del capi-
tal accionario. Los siguientes ejemplos se basan en el estado de resultados y el balance
general correspondientes a 2007 de Starbucks, como se representa en las tablas 14.4 y
14.6. Excepto donde se especifique otra cosa, todas las cifras se expresan en millones
de dólares.
El margen de utilidad, que se calcula dividiendo la utilidad neta entre las ventas,
muestra el porcentaje total de utilidades obtenidas por la empresa; se basa exclusiva-
mente en datos emanados del estado de resultados. Cuanto más alto sea el margen de
utilidad, tanto mejores serán los controles de los costos en la compañía y mayor el
rendimiento de cada dólar de ingresos. El margen de utilidad de Starbucks se calcula
como sigue:

Margen de utilidad ϭ ϭ
$672 638
$9 411 487
7.. % 15
En consecuencia, por cada dólar de venta, Starbucks generó utilidades de poco más de
7 centavos de dólar.
En sitios web, como Yahoo! Finance,
se pueden buscar muchas de las
razones financieras de una compañía
en sus “estadísticas fundamentales”,
como el rendimiento de los activos,
el rendimiento del capital accionario
y la razón del circulante. Otras
razones exigen un estudio más
detallado de los estados financieros
reales de la corporación.
razones de rentabilidad
razones que miden el monto
de utilidad de operación o de
utilidad neta que una corpora-
ción es capaz de generar con
relación a sus activos, capital
contable y ventas
margen de utilidad
utilidad neta dividida entre
ventas
452
El rendimiento del activo, esto es, la utilidad neta dividida entre el activo, mues-
tra cuánta utilidad produce la empresa por cada dólar invertido en activos. Una cor-
poración que obtiene un rendimiento bajo de los activos probablemente no los esté
empleando de manera muy productiva, lo cual representa una falla fundamental de la
gerencia. Debido a su estructura, el cálculo del rendimiento del activo involucra datos
tanto del estado de resultados como del balance general.
Ética y responsabilidad social
Rendición de cuentas de las empresas: el Public Company
Accounting Oversight Board
El Financial Accounting Standards Board (FASB) ha establecido
las normas que rigen la contabilidad y los informes financieros
del sector privado desde 1973 en Estados Unidos. Su misión prin-
cipal es proporcionar orientación para la utilización de métodos
responsables de contabilidad, preparación de informes y estable-
cimiento de políticas para proteger a los inversionistas, acreedo-
res y al público en general; no obstante, a principios del siglo XXI,
se puso de manifiesto que el FASB no proporcionaba medidas de
control suficientemente enérgicas. En respuesta a la indignación
pública ocasionada por los escándalos contables de sociedades
como Enron, WorldCom y muchas otras corporaciones, en las que
muchos miles de inversionistas y empleados perdieron una gran
parte de sus ahorros, el Congreso de Estados Unidos aprobó la
Ley Sarbanes-Oxley (SOX) en 2002 para restablecer la confianza
de los inversionistas en los informes financieros de las empre-
sas. Entre sus numerosas disposiciones, la Ley Sarbanes-Oxley
estableció la supervisión del gobierno corporativo público y las
obligaciones de presentación de informes financieros y rediseñó
las normas de contabilidad y ética que deben observar los fun-
cionarios corporativos, auditores y analistas. Antes de que SOX
estableciera un mecanismo de supervisión de la contabilidad, lo
que había imperado, hasta cierto punto, era la autorregulación.
La Ley Sarbanes-Oxley creó el Public Company Accounting
Oversight Board (PCAOB), que supervisa la auditoría de organiza-
ciones públicas para proteger los intereses de los inversionistas
y promover el interés público en la preparación de informes de
auditoría informativos, fidedignos e independientes para las com-
pañías. Las responsabilidades del PCAOB incluyen el registro de
las corporaciones de contabilidad pública; el establecimiento
de normas de auditoría, control de calidad, ética, independencia
y otros asuntos relacionados con la preparación de informes de
auditoría; inspección de empresas de contabilidad; investiga-
ciones, medidas disciplinarias y sanciones; y aplicación de las
disposiciones legales mediante el empleo de normas de conta-
bilidad del consejo, normas profesionales y leyes de valores en
la preparación y emisión de informes de auditoría, así como de
las obligaciones y responsabilidades de los contadores. El con-
sejo de supervisión contable instaurado por la ley SOX impuso
un control gubernamental considerable sobre la industria de la
contabilidad y las compañías públicas que atiende.
El consejo de supervisión presenta informes anuales a la
Securities and Exchange Commission (SEC) que incluyen las nue-
vas normas establecidas, si las hubiere, y los fallos disciplinarios
definitivos. La SEC es responsable de proteger a los inversionis-
tas, mantener mercados justos y eficientes y facilitar la creación
de capital. Aunque el FASB ha trabajado en las normas de con-
tabilidad desde hace décadas, ha tenido fuertes enfrentamien-
tos con la SEC de vez en cuando, sobre todo porque esta última
debe aprobar el presupuesto del FASB. En esencia, la SEC ejerce
control tanto en el mundo de la empresa privada como en el del
gobierno.
Desde la promulgación de la Ley Sarbanes-Oxley en 2002, se
han hecho muchos ajustes. Aunque la contabilidad parece algo
sencillo, no lo es; y las normas que se aplican a la contabilidad
de una corporación pasan por revisiones constantes. Asimismo,
se encuentran bajo escrutinio las organizaciones encargadas de
proponer tales normas. La contabilidad es esencial porque se uti-
liza para crear la percepción que tiene el público de una empresa.
Con este fin, existe un debate constante sobre si la contabilidad
debería considerarse asunto de política pública o privada. En el
centro de dicho debate se encuentran la SEC, el FASB, el PCAOB
y el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA),
las organizaciones de contabilidad pública y los cabilderos
empresariales. El motivo de tal debate fija su origen en la Ley
Sarbanes-Oxley, que se elaboró, como se mencionó, para aclarar
y delinear las posturas mantenidas por todos los que participan
en el establecimiento de las normas de contabilidad. Al cabo de
cinco años, la SEC se ha impuesto y está empezando a ejercer en
serio su autoridad y poder.
La postura poderosa de la actual SEC pone nerviosas a
muchas empresas por diversas razones. En primer término, los
políticos controlan a la SEC, situación que puede generar la
impresión de falta de equilibrio. En segundo lugar, la idea de
la SEC de implantar un solo conjunto de normas en el mundo glo-
bal de los negocios puede simplificar las cosas, pero, al mismo
tiempo, ocasionar la necesidad de reacondicionar todas las
prácticas de contabilidad. A algunos les preocupa que, aunque
las restricciones concebidas por la Ley Sarbanes-Oxley resultan
inadmisibles para muchas compañías, palidezcan en compara-
ción con lo que la SEC tiene planeado para el futuro.
11
Preguntas de análisis
1. ¿Por qué la SEC y el FASB discrepan en algunos temas
contables?
2. ¿Por qué se creó la Ley Sarbanes-Oxley?
3. Los que se oponen a la creciente supervisión contable y
regulatoria han aducido los altos costos que implica el cum-
plimiento de la normativa de SOX como razón por la cual esta
ley debe revocarse. ¿Cree usted que se trate de una queja
válida?
rendimiento del activo
utilidad neta dividida entre
activo
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 453
Rendimiento del activo
$672 638
$5 343 878
ϭ ϭϭ 12 59 . %
En el caso de Starbucks, cada dólar de activo generó un rendimiento de alrededor de
12.6%, o utilidades de alrededor de 12.6 centavos por dólar.
Los accionistas siempre están interesados en cuánto dinero ganarán con su inversión
y, con frecuencia, utilizan la razón de rendimiento del capital accionario como uno de
los indicadores clave del desempeño. El rendimiento del capital accionario (tam-
bién conocido como rendimiento sobre la inversión [ROI, por sus siglas en inglés]),
que se calcula dividiendo la utilidad neta entre el capital contable, revela cuánta utili-
dad genera cada dólar que los propietarios han invertido en la organización. Como es
lógico, un rendimiento bajo del capital accionario significa rendimientos bajos para los
accionistas y puede indicar la necesidad de atención inmediata de la gerencia. Debido
a que es posible que algunos activos se financien con deuda y no con capital aportado
por los propietarios, el valor del capital de los propietarios es considerablemente más
bajo que el valor total de los activos de la empresa. El rendimiento del capital acciona-
rio de Starbucks se calcula como sigue:
Rendimiento del capital accionario ϭ
$672 638
$2 284 117
ϭϭ 29 45 . %
Por cada dólar invertido por los accionistas de Starbucks, la compañía obtuvo un ren-
dimiento de 29.45, o 29.45 centavos por dólar invertido. El motivo de que esta cantidad
sea mayor que el rendimiento del activo es que el capital de los propietarios sólo repre-
senta aproximadamente 43% de los activos de Starbucks, en tanto que el otro 57% se
financia con deuda.
Razones de utilización del activo
Las razones de utilización del activo miden la eficacia con que una organiza-
ción usa sus activos para generar cada dólar de ventas. Evidentemente, las corporacio-
nes que emplean sus activos de la manera más productiva obtienen rendimientos más
altos de éstos que los competidores menos eficientes. Asimismo, los gerentes pueden
usar las razones de utilización del activo para identificar áreas de ineficiencia en sus
operaciones. Estas razones (rotación de cuentas por cobrar, rotación de inventarios y
rotación del activo total) relacionan el activo del balance general con las ventas, que se
encuentran en el estado de resultados.
La rotación de cuentas por cobrar, que equivale a las ventas divididas entre las
cuentas por cobrar, indica cuántas veces la empresa cobra sus cuentas por cobrar en
un año. También, demuestra la prontitud con que la compañía puede cobrar los pagos
de sus ventas a crédito. Obviamente, si no hay pagos, no hay utilidades. Starbucks cobró
sus cuentas por cobrar 32.7 veces al año. La explicación de por qué esta cifra es tan alta
es que la mayoría de las ventas de Starbucks son al contado y no a crédito.
Rotación de cuentas por cobrar ϭ
$9 411 497
$2877 925
ϭ ϫ 32 69 .
La rotación de inventarios, es decir, las ventas divididas entre el inventario total,
indican cuántas veces la organización vende y repone su inventario en el transcurso
de un año. Una razón alta de rotación de inventarios puede indicar gran eficiencia,
pero también puede dejar entrever la posibilidad de ventas perdidas a causa de niveles
insuficientes de existencias. La rotación de inventarios de Starbucks indica que repuso
el inventario 13.6 veces al año, o más de una vez al mes.
Rotación de inventarios ϭ
$9 411 497
$691 6658
ϭ ϫ 13 61 .
La rotación del activo total, esto es, las ventas divididas entre el activo total, mide
la eficacia con que una organización usa todos sus activos para crear ventas. Indica si
rendimiento del capital
accionario
utilidad neta dividida entre
el capital contable; también
llamado rendimiento sobre la
inversión (ROI)
razones de utilización del activo
razones que miden la eficacia
con que una organización usa
sus activos para generar cada
dólar de ventas
rotación de cuentas por cobrar
ventas divididas entre cuentas
por cobrar
rotación de inventarios
ventas divididas entre inventa-
rio total
rotación del activo total
ventas divididas entre el activo
total
454 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
una empresa está utilizando sus activos de manera productiva. Starbucks generó 1.76
dólares en ventas por cada dólar invertido en el activo total de la corporación.
Rotación del activo total ϭ
$9 411 497
$5 3443 878
ϭ ϫ 1 76 .
Razones de liquidez
Las razones de liquidez comparan el activo circulante y el pasivo circulante (de
corto plazo) para indicar la rapidez con que una compañía puede convertir sus acti-
vos en efectivo para pagar sus deudas a medida que se van venciendo. Las razones
de liquidez altas pueden satisfacer la necesidad de seguridad del acreedor, pero las
razones demasiado elevadas pueden indicar que la organización no está usando el
activo circulante con eficiencia. Por lo general, las razones de liquidez se examinan
mejor en combinación con las razones de utilización del activo, pues las razones de
rotación altas implican que el efectivo fluye por la corporación con mucha rapidez,
situación que reduce drásticamente la necesidad del tipo de reservas que miden las
razones de liquidez.
La razón circulante se calcula dividiendo el activo circulante entre el pasivo circu-
lante. La razón circulante de Starbucks indica que por cada dólar de pasivo circulante,
la empresa tenía 0.79 dólares de activo circulante a la mano. Esta cifra podría parecer
problemática, y la corporación debe vigilar con mucha atención tal razón. La liquidez
total disminuyó un poco entre 2006 y 2007. Adicionalmente, las cuentas por cobrar
aumentaron en el mismo periodo. Esto demuestra que la tasa de rotación del activo
de Starbucks está empezando a desacelerarse, además de la disminución de la liquidez
y todo ello se produce en una época de desaceleración de las ventas y la expansión de
Starbucks.
Razón circulante ϭ
$1 696 487
$2 155 566
ϭϭ ϫ 0 79 .
La razón de liquidez (también conocida como prueba de ácido) es una medida
mucho más rigurosa de la liquidez ya que elimina el inventario, el activo circulante
menos líquido. Mide si la organización puede satisfacer sus obligaciones actuales sin
tener que recurrir a la venta del inventario. En 2007, Starbucks tenía sólo 47 centa-
vos de dólar invertidos en activo circulante (después de restar el inventario) por cada
dólar de pasivo circulante, lo que representa un ligero aumento con respecto a 2006.
Razón de liquidez ϭ ϭ
$1 004 829
$2 155 566
0..47 ϫ
Razones de utilización de deuda
Las razones de utilización de deuda proporcionan información sobre cuánta
deuda emplea una compañía en relación con otras fuentes de capital, como el capi-
tal contable. En virtud de que el uso de deuda conlleva un cargo de interés que debe
pagarse con regularidad, independientemente de la rentabilidad, el financiamiento con
deuda es mucho más peligroso que con capital propio. Sucesos negativos imprevistos,
como una recesión, afectan a las empresas muy endeudadas en mucho mayor grado
que a las que se financian con capital propio. Debido a éste y a otros factores, los geren-
tes de la mayoría de las organizaciones tienden a mantener los niveles de la razón de
deuda a activo total por debajo de 50%; no obstante, las corporaciones en industrias
muy estables o reguladas, como las de suministro de electricidad, a menudo pueden
tolerar razones de deuda muy superiores a 50% sin efectos nocivos.
razones de liquidez
razones que miden la rapidez
con que la compañía puede
convertir sus activos en efec-
tivo para pagar deuda a corto
plazo
razón circulante
activo circulante dividido entre
pasivo circulante
razón de liquidez (prueba de
ácido)
medida rigurosa de la liquidez
que elimina el inventario
razones de utilización de deuda
razones que miden cuánta
deuda emplea una compañía
en relación con otras fuentes
de capital, como el capital
contable
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 455
La razón de deuda a activo total indica cuánto de la empresa se financia con
deuda y cuánto con capital. Para calcular el valor de la deuda total de Starbucks, es
necesario sumar el pasivo circulante a la deuda a largo plazo y otros pasivos.
Deuda a activo total ϭ
$3 059 7617
$5 3443 878
ϭ 57 26 . %
Entonces, por cada dólar de los activos totales de Starbucks, cerca del 57.3% es finan-
ciado con una deuda. El 42.7% restante lo proporciona el capital contable.
La razón de cobertura de intereses, el ingreso de operación dividido entre los
intereses por pagar, es una medida del margen de seguridad que una empresa tiene
con respecto a los pagos de intereses que debe efectuar a sus acreedores. Una razón
baja de cobertura de intereses indica que incluso una pequeña reducción de las utili-
dades puede poner a la compañía en serios aprietos financieros. Puesto que Starbucks
recibe más ingresos por intereses que lo que paga por este concepto, parecería que la
razón de cobertura de intereses no se puede calcular usando el estado de resultados;
sin embargo, en el estado de flujos de efectivo que se presenta en la tabla 14.7, en el
segundo renglón de abajo hacia arriba, se puede observar que Starbucks tenía poco
menos de 35.3 millones de dólares de intereses por pagar, cifra que la utilidad antes de
intereses e impuestos cubría casi 29.9 veces. Salta a la vista que los acreedores no deben
preocuparse por recibir los pagos de intereses.
Cobertura de intereses ϭ
$1 053 945
$35 294
ϭ ϫ 29 86 .
Datos por acción
Los inversionistas emplean los datos por acción para comparar el desempeño de
una empresa con el de otra, en términos de igualdad, por acción. En general, cuanto
mayor sea el número de acciones que emite una compañía, tanto menos utilidad habrá
disponible por cada acción.
La razón utilidad por acción se calcula dividiendo la utilidad neta entre el número
de acciones en circulación. Esta razón es importante porque los cambios anuales en la
utilidad por acción, en combinación con otros factores económicos, determinan el pre-
cio total de las acciones de una empresa. Cuando la utilidad aumenta, ocurre lo mismo
con el precio de las acciones y la riqueza de los accionistas.
Utilidades por acción diluidas ϭ
$672 638
$7770 091
$564 259
$792
ϭ
ϭ
0 87 2007 . ( )
5556
ϭ 0 71 2006 . ( )
En el estado de resultados de Starbucks se observa que la utilidad por acción básica
aumentó de 0.74 dólares en 2006 a 0.90 dólares en 2007. Note que Starbucks registra
utilidades por acción diluidas, que se calculan aquí, de 0.71 dólares en 2006 y 0.87
dólares en 2007. En el estado de resultados se detecta que las utilidades por acción
diluidas incluyen más acciones que las del cálculo básico; ello se debe a que las accio-
nes diluidas abarcan acciones que, en potencia, podrían emitirse debido al ejercicio
de las opciones de compra de acciones o a la conversión de ciertos tipos de deuda en
acciones comunes. En general, los inversionistas prestan más atención a las utilidades
por acción diluidas que a las de por acción básicas.
La sociedad paga dividendos por acción a los accionistas por cada acción de su
propiedad. El pago se efectúa de las utilidades después de impuestos de la sociedad,
pero es ingreso gravable para el accionista; por lo tanto, los dividendos representan
razón de deuda a activo total
razón que indica cuánto de la
empresa se financia con deuda
y cuánto con capital
razón de cobertura de intereses
ingreso de operación dividido
entre intereses por pagar
datos por acción
datos que los inversionistas
emplean para comparar el de-
sempeño de una empresa con
el de otra, en términos de igual-
dad, por acción
utilidades por acción
ingreso o utilidad neta entre el
número de acciones en circu-
lación
dividendos por acción
el efectivo recibido por cada
acción propia
456 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
una doble imposición: la sociedad paga impuestos una vez sobre sus utilidades y el
accionista paga impuestos una segunda vez sobre el ingreso por dividendos. Starbucks
nunca ha pagado un dividendo, por lo que el cálculo de dividendos por acción no
aplica en este caso.
Dividendos por acción ϭ ϭ
$0
$770 091
0
Análisis de la industria
Hemos usado a McDonald’s como comparación con Starbucks, pues no existen cafe-
terías reales nacionales o internacionales que compitan con Starbucks en la misma
escala. Aunque McDonald’s es casi cuatro veces más grande que Starbucks en términos
de ventas, ambas empresas tienen presencia nacional e internacional y, hasta cierto
punto, compiten por el dinero de los consumidores. La tabla 14.8 muestra que, aunque
McDonald’s obtiene más utilidades por dólar de venta, Starbucks gana más dólares
por dólar invertido en activos. Esto se debe a que es mucho menos costoso construir
y operar una cafetería de Starbucks que un restaurante de McDonald’s. Ambas com-
pañías tienen muy pocas cuentas por cobrar en relación con el tamaño de las ventas.
McDonald’s traslada una buena parte de sus costos de mantenimiento de inventario a
los proveedores y tiene mucho menos inventario por dólar de venta en comparación
con Starbucks. Debido a que McDonald’s posee mucho menos inventario, su razón del
circulante es casi la misma que la de Starbucks y su razón de liquidez es mucho más
alta. Ello importa poco al analista financiero, ya que ambas corporaciones tienen razo-
nes altas de cobertura de intereses, pese a que la de Starbucks es considerablemente
más alta que la de McDonald’s. Starbucks obtiene menos utilidades por acción que
McDonald’s, pero ésta paga dividendos y Starbucks, no. En resumen, ambas organiza-
ciones gozan de buena salud financiera y es difícil definir cuál de las dos se halla mejor
administrada. Un hecho es seguro: si Starbucks pudiera obtener el mismo margen de
utilidad que McDonald’s, mejoraría sus razones de rentabilidad de modo espectacular.
Starbucks McDonald’s
Margen de utilidad 7.15% 10.51%
Rendimiento del activo 12.59% 8.15%
Rendimiento del capital accionario 29.45% 15.67%
Rotación de cuentas por cobrar 32.69ϫ 21.64ϫ
Rotación de inventarios 13.61ϫ 182.30ϫ
Rotación del activo total 1.76ϫ 0.78ϫ
Razón del circulante 0.79ϫ 0.80ϫ
Razón de liquidez 0.47ϫ 0.77ϫ
Deuda a activo total 57.26% 48.01%
Cobertura de intereses 29.86ϫ 9.46ϫ
Utilidades por acción $ 0.87 $ 1.98
Dividendos por acción $ 0.00 $ 1.50
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de análisis industriales a los suscriptores de su servicio de internet.
TABLA 14.8
Análisis de la industria
¿Le gustan los números y las finanzas? ¿Se fija en los detalles,
es perfeccionista y asume responsabilidad por sus decisio-
nes? De ser así, la contabilidad puede ser un buen campo para
usted. Si le interesa la contabilidad, siempre existen oportu-
nidades de trabajo disponibles, sin importar el estado de la
economía. La contabilidad es una de las opciones de trabajo
más seguras en el mundo empresarial. Desde luego, llegar a
ser contador no es fácil. Se requiere por lo menos un título de
licenciatura en contabilidad para conseguir empleo, y muchos
puestos exigen formación adicional. En muchos estados de
la Unión Americana se precisan cursos que van más allá de
las 120 o 150 horas de créditos que los programas universi-
tarios establecen para obtener el título de contador. Si usted
piensa seriamente en dedicarse al campo de la contabilidad,
sería conveniente que considerara la posibilidad de estudiar
una maestría en contabilidad y presentar el examen de CPT.
El campo de la contabilidad es complicado, y la formación
adicional que un programa de maestría en contabilidad otorga
será invaluable en su búsqueda de un buen empleo. La conta-
bilidad es una disciplina volátil que resulta afectada por los
cambios en las iniciativas legislativas.
En vista de que las políticas contables de las empresas
cambian constantemente y se vuelven cada vez más complejas,
se necesitan contadores para que la organización funcione sin
problemas y dentro de los límites que marca la ley. De hecho,
se espera que el número de empleos en los campos de la con-
tabilidad y la auditoría aumente 18% entre 2006 y 2016, con
más de 1.5 millones de empleos sólo en Estados Unidos para
2016. Los puestos en contabilidad suelen ser bien pagados y el
¿Le gustaría trabajar como contador?
salario promedio nacional en Estados Unidos se ubica en poco
más de 57 000 dólares anuales. Si continúa estudiando para
obtener el grado de maestría en contabilidad, es muy probable
que pueda conseguir un salario inicial aún más alto. En 2006,
los contadores con grado de licenciatura recibieron en prome-
dio una oferta inicial de 47 618 dólares anuales, en tanto que
a los empleados con grados de maestría se les ofrecían 49 277
dólares para empezar. Por supuesto, sus percepciones podrían
ser mayores o menores que estos promedios, dependiendo de
dónde trabaje, su nivel de experiencia, la compañía y el puesto
específico que ocupe.
Se requieren contadores en los sectores público y privado,
en empresas grandes y pequeñas, en organizaciones lucrati-
vas y sin fines de lucro. Por lo común, los contadores de las
corporaciones se encargan de preparar y presentar declara-
ciones de impuestos e informes financieros. Los contadores
del sector público son responsables de comprobar la veraci-
dad de la documentación empresarial y personal para preparar
las declaraciones de impuestos. En esencia, toda organización
que tenga que lidiar con dinero o impuestos de uno u otro modo
necesita un contador, ya sea para servicio interno o trabajo
contractual de vez en cuando. Los requisitos para las audito-
rías, según la Ley Sarbanes-Oxley y las normas establecidas
por el Public Company Accounting Oversight Board, están
generando más empleos y mayor responsabilidad para man-
tener los controles internos y la ética de la contabilidad. El
hecho de que las normas de contabilidad y las declaraciones
de impuestos tiendan a ser complejas asegura prácticamente
que la demanda de contadores no disminuirá nunca.
12
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 457
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina contabilidad y describa los diferentes usos de la
información contable.
La contabilidad es el idioma que las empresas y otras organiza-
ciones usan para registrar, medir e interpretar las transacciones
financieras. Los estados financieros se utilizan internamente
para evaluar y controlar el desempeño de una compañía y para
planear y dirigir las actividades futuras y medir la consecución
de metas. Las organizaciones externas, como instituciones de
crédito, gobiernos, clientes, proveedores y el fisco son los prin-
cipales consumidores de la información generada por el pro-
ceso contable.
Demuestre el proceso contable.
Los activos son los recursos económicos de la organización;
los pasivos, deudas que la empresa tiene con otras entidades;
y el capital contable, la diferencia entre el valor de los activos
y pasivos de la compañía. Este principio se expresa como la
ecuación contable: Activos = Pasivos + Capital contable. El
sistema de contabilidad por partida doble es un sistema de
registro y clasificación de las transacciones comerciales en
cuentas que mantienen el equilibrio de la ecuación contable.
El ciclo contable comprende examinar los documentos fuente,
registrar las transacciones en el libro diario de contabilidad,
pasar las transacciones registradas al libro mayor y preparar
los estados financieros de manera continua a lo largo de la vida
de la corporación.
Explique los diversos componentes del estado de resultados
para evaluar el “renglón de utilidad neta” de la empresa.
El estado de resultados indica la rentabilidad de una empresa a
lo largo de un periodo específico. Muestra el “resultado neto”,
que es la utilidad (o pérdida) total después de haber deducido
todos los gastos (los costos incurridos en las operaciones coti-
dianas de la organización) de los ingresos (la cantidad total de
dinero recibido de la venta de los bienes o servicios y otras
actividades mercantiles). El estado de flujo de efectivo detalla
cuánto efectivo se mueve en la compañía y, por lo tanto, ayuda
a entender mejor el “resultado neto” de la empresa.
458 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Interprete el balance general de una compañía para
determinar su situación financiera actual.
El balance general, que resume los activos, pasivos y capital
contable de la empresa desde los inicios de ésta, representa
su situación financiera en un momento determinado. Las prin-
cipales clasificaciones incluidas en el balance general son:
activo circulante (activos que pueden convertirse en efectivo
en menos de un año calendario), activos fijos (activos de más
de un año de duración), pasivo circulante (cuentas que debe
pagar la organización en menos de un año calendario), pasi-
vos a largo plazo (cuentas que deben pagarse más de un año
después de la fecha) y el capital contable (el valor neto de la
inversión de los propietarios).
Analice los estados financieros utilizando el análisis de
razones para evaluar el desempeño de una organización.
El análisis de razones es una serie de cálculos que ponen de
relieve y aclaran la información compleja del estado de resul-
tados y el balance general, para que los gerentes, acreedores,
propietarios y otras partes interesadas puedan medir y com-
parar la productividad, rentabilidad y mezcla de financiamiento
de la organización con otras entidades similares. Las razones
pueden clasificarse en términos de rentabilidad (miden los
dólares de rendimiento por cada dólar de activos empleados),
la utilización del activo (miden la eficacia con que la compañía
emplea sus activos para generar un dólar de ventas), la liqui-
dez (evalúan el riesgo organizacional mediante la comparación
del activo circulante con el pasivo circulante), la utilización
de deuda (miden cuánta deuda usa la empresa con respecto
a otras fuentes de capital), y los datos por acción (compa-
ran el desempeño de una corporación con otras en términos
iguales).
Evalúe la posición financiera de una empresa usando los
estados financieros y el análisis de razones
Con base en la información presentada en el capítulo, deberá
responder las preguntas planteadas en la sección “Resuelva
la disyuntiva” en la página 460 y formular un plan para deter-
minar la utilidad neta, el valor actual y la productividad de
BrainDrain.
1. Es difícil alentar la competencia en industrias de servicios
básicos, como el servicio telefónico. ¿Qué podría sugerir
Calderón a Slim que permitiera una mayor competencia
en la industria?
2. ¿Cuáles son algunos de los problemas relacionados con
los poderes monopólicos?
3. ¿Cómo podría afectar la economía global en recesión a
los negocios y riqueza de Slim?
Vuelva al mundo de los negocios
Refuerce los términos clave
activos 437
activo circulante 446
análisis de razones financieras 450
balance general 445
capital contable 437
ciclo contable 437
contabilidad 431
contabilidad administrativa 434
contabilidad por partida doble 437
contadores administrativos certificados
(CAC) 433
contadores privados 433
contador público titulado (CPT) 431
costo de los bienes vendidos 442
cuentas por cobrar 446
cuentas por pagar 448
datos por acción 455
depreciación 443
dividendos por acción 455
ecuación contable 437
estado de flujo de efectivo 448
estado de resultados 441
flujo de efectivo 434
gastos 443
gastos acumulados 448
informe anual 435
ingresos 442
libro diario 438
libro mayor 438
margen de utilidad 451
pasivos 437
pasivo circulante 448
presupuesto 434
razón circulante 454
razón de cobertura de intereses 455
razón de deuda a activo total 455
razones de liquidez 454
razón de liquidez (prueba de ácido) 454
razones de rentabilidad 451
razones de utilización de deuda 454
razones de utilización del activo 453
rendimiento del activo 452
rendimiento del capital accionario 453
rotación de cuentas por cobrar 453
rotación de inventarios 453
rotación del activo total 453
utilidades por acción 455
utilidad neta 443
utilidad (o ganancia) bruta 443
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 459
1. ¿Por qué los contadores son tan relevantes para una cor-
poración? ¿Qué funciones desempeñan?
2. Analice los usos internos de los estados financieros.
3. ¿Qué es un presupuesto?
4. Analice los usos externos de los estados financieros.
5. Describa el proceso y el ciclo contable.
6. Los estados de resultados de todas las organizaciones
se presentan en el mismo formato. ¿Verdadero o falso?
Explique.
Evalúe su avance
7. ¿Qué cuentas aparecen bajo “pasivo circulante”?
8. En conjunto, el estado de resultados y el balance general
responden dos preguntas básicas. ¿Cuáles son?
9. ¿Cuáles son las cinco clasificaciones básicas de las razo-
nes financieras? ¿Qué razones se clasifican dentro de
cada categoría?
10. ¿Por qué son importantes las razones de deuda para eva-
luar el riesgo de una empresa?
1. Vaya a la biblioteca o a internet y consiga el informe
anual de una empresa con la que esté familiarizado. Lea
con cuidado los estados financieros y, después, prepare
un análisis por escrito del desempeño de la compañía
usando el análisis de razones. Estudie los datos de varios
años y considere si el desempeño de la organización ha
cambiado con el transcurso del tiempo.
2. Forme un equipo de tres o cuatro estudiantes para rea-
lizar el análisis de una industria. Cada uno debe analizar
una corporación en la misma industria y, después, todos
deben comparar sus resultados. Las siguientes empresas
constituyen una buena elección para efectuar un buen
proyecto grupal:
Automóviles: DaimlerChrysler, Ford, General Motors.
Computadoras: Apple, IBM, Dell.
Cerveza: Anheuser-Busch, Adolph Coors, G. Heileman.
Productos químicos: DuPont, Dow Chemical, Monsanto.
Petróleo: Chevron, ExxonMobil, Amoco.
Productos farmacéuticos: Merck, Lilly, UpJohn.
Comercio minorista: Sears, JCPenney, Kmart, The Limited.
Participe
Antecedentes:
El estado de resultados de Western Grain
Company, empresa de productos agrícolas
para mercados industriales y de consumo,
se presenta a continuación. El activo total de
Western Grain asciende a 4 237.1 millones, y el capital propio
es de 1 713.4 millones de dólares.
Utilidades consolidadas y retenidas del ejercicio que fina-
lizó el 31 de diciembre
(Millones de dólares) 2002
Ventas netas $6 295.4
Costo de los bienes vendidos 2 989.0
Gastos de venta y administrativos 2 237.5
Utilidades de operación 1 068.9
Gasto por intereses 33.3
Otros ingresos (gastos), neto (1.5)
Utilidades antes del impuesto sobre la renta 1 034.1
Desarrolle sus habilidades
ANÁLISIS FINANCIERO
Impuesto sobre la renta 353.4
Utilidad neta 680.7
(Utilidad neta por acción) $ 2.94
Utilidades retenidas, a principios de año 3 033.9
Dividendos pagados (305.2)
Utilidades retenidas, a fin de año 3 409.4
Tarea:
Calcule las siguientes razones de rentabilidad: margen de utili-
dad, rendimiento del activo y rendimiento del capital acciona-
rio. Suponga que los promedios de estas razones en la industria
son los siguientes: margen de utilidad, 12%; rendimiento del
activo, 18%; y rendimiento del capital accionario, 25%. Evalúe
la rentabilidad de Western Grain en relación con los promedios
de la industria. ¿Por qué es útil tal información?
460 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
¡Lo acaban de ascender de vicepresidente
de marketing de BrainDrain Corporation a
presidente y CEO! Son buenas noticias. Por
desgracia, aunque usted conoce el marketing
como la palma de la mano, no sabe prácticamente nada de
finanzas. Peor aún, corre el rumor de que BrainDrain se halla
al borde del fracaso si no se toman medidas de inmediato para
corregir las pérdidas financieras grandes y continuas. En con-
secuencia, usted pide al vicepresidente de finanzas y contabili-
dad un juego completo de estados financieros que detallen las
operaciones financieras de la empresa en los últimos años.
Tras recuperarse de la doble conmoción provocada por su
ascenso y la sensación de llevar a cuestas todo el peso de la
situación financiera de la compañía por primera vez, decide
atacar el problema sistemáticamente y descifrar los “secretos
ocultos” de la organización mediante el estudio de los estados
financieros, uno por uno. Con Mary Pruitt, la leal jefa de ana-
listas financieros de la corporación, a su lado, profundiza en
los estados de contabilidad como nunca. Resuelve “llegar al
fondo” de los problemas financieros de la empresa y establecer
un nuevo rumbo para el futuro, que llevará a la compañía de la
insolvencia y el fracaso a la recuperación financiera y la pros-
peridad perpetua.
Preguntas de análisis
1. Describa los tres estados financieros básicos. ¿Qué tipos
de información proporciona cada uno que pueden ayu-
darle a evaluar la situación?
2. ¿Cuáles de las razones financieras resultarán posible-
mente de mayor valor para identificar áreas problemá-
ticas de la empresa? ¿Por qué? ¿Cuáles de las razones
financieras de la organización puede esperar que sean
especialmente deficientes?
3. Explique las limitaciones del análisis de razones.
Resuelva la disyuntiva
EXPLORACIÓN DE LOS SECRETOS DE LA CONTABILIDAD
Después de determinar el precio de venta
razonable inicial, es necesario estimar los
pronósticos de venta (en términos de unida-
des y dinero de ventas) para el primer año de
operación. Recuerde ser conservador y esta-
blecer pronósticos modestos.
Aunque los clientes pueden probar inicialmente su negocio,
muchas empresas tienen patrones estacionales. Un buen sis-
tema de presupuestos y planeación permite a los gerentes pre-
ver problemas, coordinar actividades del negocio (para que las
subunidades de la organización trabajen para lograr la meta
común de ésta) y controlar las operaciones (como saber si el
gasto se encuentra “dentro de lo previsto”).
El primer estado financiero que debe preparar es el de
resultados. A partir de los ingresos estimados de ventas, deter-
Prepare su plan de negocios
CONTABILIDAD Y ESTADOS FINANCIEROS
mine los gastos que serán necesarios para generar ese nivel
de ingresos. Consulte la figura 15.4 para que le ayude en dicho
proceso.
El segundo estado financiero que debe elaborar es el
balance general. Éste es una instantánea de su situación finan-
ciera en un momento determinado. Consulte la figura 15.6 para
que le ayude en la preparación de una lista de activos, pasivos
y capital contable.
El último estado financiero, el de flujo de efectivo, es el de
mayor relevancia para un banco. Es la medida de su capaci-
dad para obtener y pagar el préstamo del banco. Consulte la
figura 15.8 y sea lo más realista posible en la elaboración de tal
estado. Prevea suficiente efectivo a la mano hasta el punto en
que el negocio empiece a mantenerse por sí mismo.
Incluso alguien que no tiene algún interés
en los tratos de negocios no podría haber
evitado enterarse del escándalo de Enron a
principios de la década de 2000. Enron fue sólo
una de las numerosas corporaciones importantes acusadas de
tratos sucios (algunas otras fueron WorldCom, Arthur Ander-
sen y Adelphia), pero, sin duda, estuvo entre las más famosas.
Enron, que durante algún tiempo ocupó los primeros lugares
de la lista de las 500 empresas de Fortune, anunció ingresos de
111 000 millones de dólares en 2000. La compañía, que nego-
ciaba sobre todo con energéticos, también mantenía opera-
ciones en muchas otras áreas, como las comunicaciones y el
papel. A pesar de la confianza de los inversionistas y los infor-
mes financieros fantásticos, Enron Corporation se desplomó
bajo una montaña de deudas sólo un año después de registrar
utilidades estelares. La corporación no había tenido problemas
antes porque la deuda se había ocultado mediante una com-
pleja trama de asociaciones fuera del balance general y el uso
de un método de contabilidad llamado valor al precio de mer-
cado. Este método de contabilidad consiste en asignar un valor
Analice el caso
ENRON: PRÁCTICAS CONTABLES CUESTIONABLES DAN ORIGEN A NUEVA NORMATIVA
EN ESTADOS UNIDOS
CAPÍTULO 14 Contabilidad y estados financieros 461
a un activo que apenas se va a obtener con base en los precios
vigentes en el mercado. Se emplea con mucha frecuencia en
los mercados de futuros para que los inversionistas puedan
asignar valor presente a un activo futuro. El método permitió
a Enron registrar utilidades futuras esperadas en los libros
como si fueran ingresos actuales y pasar por alto las fuentes
de endeudamiento importantes, con lo que incrementaban los
ingresos de la organización en el papel. De hecho, muchas de
las empresas que Enron decía que eran rentables nunca habían
sido otra cosa que una fuente de endeudamiento creciente.
Obligada a declararse en quiebra total bajo la protección del
capítulo 7 del Código de Quiebra estadounidense, la empresa
de energéticos despidió de inmediato a 4 000 empleados. Miles
más perdieron todos sus ahorros de jubilación, que habían
invertido sobre todo en acciones de Enron. Los accionistas de
la compañía también perdieron decenas de miles de millones
de dólares después de que el precio de las acciones cayó en
picada de más de 90 dólares a unos cuantos centavos de dólar.
Más que ningún otro escándalo, las acciones y acontecimientos
que rodearon la desaparición de Enron generaron una pérdida
global de confianza en la integridad corporativa como nunca se
había visto hasta ese momento. Los tres hombres implicados
como principales responsables de la caída de la corporación
fueron Kenneth Lay, fundador y CEO, Jeffrey Skilling, ex CEO,
y Andrew Fastow, ex director financiero. Al cabo de años en
los tribunales, Jeffrey Skilling fue sentenciado a sólo poco más
de 24 años de cárcel y se le exigió que pagara 45 millones de
dólares como restitución por su parte en el escándalo. Andrew
Fastow, el director financiero de la empresa, cumplió una sen-
tencia de seis años en prisión a cambio de proporcionar infor-
mación a los fiscales. Kenneth Lay falleció antes de empezar a
cumplir su sentencia, que habría sido de entre 20 y 30 años de
cárcel.
WorldCom fue otra organización de mucho renombre que
fue hallada culpable a principios de la década de 2000. Se tra-
taba de una compañía de telecomunicaciones grande y sus
principales ejecutivos también fueron acusados de seguir
prácticas de contabilidad cuestionables y de registrar inco-
rrectamente 3 800 millones de dólares de gastos de capital a
partir de 1999 y hasta mayo de 2002. Estas declaraciones falsas
encubrían fraudulentamente flujos de efectivo y utilidades en
declive. Un auditor interno de la empresa descubrió la conta-
bilidad fraudulenta en junio de 2002, y en julio la organización
solicitó la protección del capítulo 11 del Código de Quiebra en
la quiebra más grande de la historia estadounidense. World-
Com se reorganizó, cambió de nombre a MCI y mudó sus ofici-
nas generales de Misisipi a Virginia en 2003. Como resultado de
los actos poco éticos de la empresa, el ex CEO Bernard Ebbers
fue hallado culpable de fraude, conspiración y presentación de
documentos falsos y sentenciado a 25 años de cárcel en 2005.
Adelphia Communications era una de las compañías de
televisión por cable más importantes de Estados Unidos antes
de declararse en quiebra en 2002. Fundada y dirigida por John
Rigas y familia, la organización era muy admirada cuando
estaba en su mejor momento y Rigas recibió numerosos hono-
res por su éxito como empresario. Todo esto cambió a princi-
pios de la década de 2000 cuando se descubrió que la familia
Rigas había amasado fraudulentamente una fortuna de 3 100
millones de dólares en préstamos fuera del balance general
respaldados por la corporación. John Rigas y su hijo Timothy
fueron sentenciados a prisión (15 años para John, 20 años para
Timothy) por fraude bancario, electrónico y con valores.
Aunque estos ejemplos pueden parecer el colmo de la
codicia corporativa, son sólo algunos de los principales frau-
des empresariales que ocurrieron a finales de la década de
1990 y principios de la siguiente. En respuesta a esta oleada
de escándalos graves, se promulgó la Ley Sarbanes-Oxley
en julio de 2002. Entre sus muchas disposiciones, la Ley Sar-
banes-Oxley estableció la vigilancia del gobierno corporativo
público y las obligaciones de presentación de informes finan-
cieros y rediseñó las normas de contabilidad y ética para los
funcionarios, auditores y analistas de las empresas. Antes
de la promulgación de la ley SOX, la supervisión de la conta-
bilidad se percibía como una función de autorregulación; sin
embargo, los ejemplos presentados aquí dejaron muy en claro
que algunas compañías no eran capaces de autorregularse.
El establecimiento del consejo de supervisión de la contabili-
dad ejerció más control gubernamental sobre la industria de la
contabilidad y sus clientes, las organizaciones que cotizan en
bolsa. Aunque muchos consideran que la ley SOX ha ayudado,
siempre hay maneras de interpretar las leyes como mejor con-
venga, y siguen apareciendo nuevas acusaciones de escánda-
los empresariales; por ejemplo, el gobierno de Estados Unidos
ha investigado a más de 100 compañías en relación con la posi-
ble manipulación de los precios de las opciones de acciones.
SOX ha hecho que sea mucho más costoso para las empre-
sas llevar el control de la contabilidad y, por lo tanto, no ha
sido una medida popular entre muchas compañías. Desde su
implementación, varias organizaciones han luchado para que
se revoque o, por lo menos, para debilitarla. En noviembre de
2007, un grupo de personalidades respetadas en el mundo de
los negocios, jurídico y académico propusieron que el gobierno
flexibilizara las restricciones sobre el gobierno corporativo, las
demandas judiciales colectivas y los procesos penales relacio-
nados con los escándalos corporativos. La Cámara de Comercio
de Estados Unidos llegó al extremo de demandar a la Securities
and Exchange Commission, acusándola de regulación exce-
siva. Representantes de muchos sectores de la comunidad
empresarial comenzaron a prestar más atención cuando Henry
Paulson, secretario del Tesoro, habló públicamente sobre el
daño que tales restricciones podrían provocar en los mercados
financieros estadounidenses. Paulson había sido partidario
acérrimo de las restricciones estrictas; por lo tanto, cuando las
cuestionó en público, provocó una gran conmoción.
La disposición relativa a los controles internos de la ley
SOX contra fraudes es la sección a la que la mayoría de las
empresas se oponen con gran vehemencia, aduciendo que no
pueden costear su cumplimiento. En 2007, la SEC hizo menos
estrictas las medidas para evaluar la fortaleza del control
interno; no obstante, según muchos expertos, los escándalos
tienden a ser cíclicos y, por lo tanto, el gobierno debe perma-
necer atento al nivel de control ejercido sobre las corporacio-
nes: un gran escándalo surge, el gobierno instaura controles
estrictos, las empresas se quejan, el gobierno afloja el control
y los escándalos aumentan. Asimismo, los expertos argumen-
tan que las compañías culpan a SOX de problemas que tienen
su origen en métodos de gobierno del consejo de administra-
ción. A pesar del tiempo y los costos adicionales que la ley SOX
462 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
impone, muchos consideran que es indispensable mantenerla.
La comunidad empresarial siempre luchará contra la legisla-
ción restrictiva y cada vez que el gobierno considere apropiado
aplicar reglamentos para proteger a los ciudadanos, habrá
conflictos.
13
Preguntas de análisis
1. Antes de la creación de la ley SOX, la idea dominante era
que los mercados, y los mecanismos financieros y con-
tables, eran más eficientes cuando se autorregulaban.
¿Qué salió mal?
2. ¿Qué opina usted del argumento de que la ley Sarbanes-
Oxley es muy costosa y debería revocarse? ¿Considera
que sea necesario?
3. ¿De qué modo ayuda a los inversionistas que las prácti-
cas de contabilidad sean más transparentes?
Dinero y el sistema
financiero
SUMARIO
Introducción
Dinero en el sistema
financiero
Funciones del dinero
Características del dinero
Tipos de dinero
El sistema financiero
estadounidense
Sistema de la Reserva
Federal
Instituciones bancarias
Instituciones no bancarias
Banca electrónica
Reto y cambio en la
industria de la banca
comercial

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Definir dinero, sus funciones y características.
• Describir diferentes tipos de dinero.
• Especificar de qué manera la Junta de la Reserva Federal administra
la oferta de dinero y regula el sistema bancario estadounidense.
• Comparar y contrastar los bancos comerciales, las sociedades y
ahorros y préstamos, las uniones de crédito y los bancos de ahorro
mutualistas.
• Distinguir entre instituciones no bancarias, como las compañías
de seguros, los fondos de pensiones, los fondos mutualistas y las
sociedades de financiamiento.
• Investigar los retos futuros para la industria bancaria.
• Recomendar la institución financiera más apropiada para una
pequeña empresa hipotética.
capí tul o
15
E
N
T
R
E

A
L

M
U
N
D
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D
E

L
A
S

E
M
P
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S
A
S
Préstamos de colega a colega: en búsqueda
de nuevas formas de prosperar
La crisis crediticia de 2008 ha provocado que los bancos, empresas y particulares
modifiquen las formas en que manejan el dinero, incluso cómo se emiten y adquie-
ren los préstamos. Los bancos se están volviendo más estrictos y, en ocasiones,
han excluido de los préstamos a quienes tienen un buen historial de crédito. Ade-
más, los inversionistas están buscando nuevas maneras de invertir fuera del mer-
cado bursátil o las inversiones de renta fija. Dadas las dificultades en la industria
bancaria y la gran cantidad de personas que buscan modos novedosos de invertir,
los préstamos de colega a colega en internet se han vuelto un medio cada vez más
popular para adquirir e invertir capital. Prosper.com es uno de esos sitios.
Fundado en 2006, Prosper usa un sistema parecido al de eBay para relacionar
a los prestatarios con los prestamistas. Los prestatarios publican solicitudes de
préstamos y establecen las tasas máximas que se encuentran dispuestos a pagar.
Los prestamistas establecen las tasas mínimas que están dispuestos a recibir y
subastan con incrementos de 50 dólares, hasta un máximo de 25 000 dólares en
las inscripciones de préstamo. A continuación, Prosper acepta todas las ofertas
con las tasas más bajas y las combina en un préstamo. El sitio asume la respon-
sabilidad de las tareas de administración de los préstamos, como la cobranza.
Por lo general, los préstamos emitidos son relativamente pequeños, entre 5 000
y 10 000 dólares. Los prestatarios que tienen calificaciones crediticias por arriba
de 760 puntos reciben préstamos a una taza de interés de 7.76%. Los que tienen
calificaciones crediticias de 600 a 699 consiguen préstamos entre 14.47 y 22.67%.
Pasando por alto el sistema bancario tradicional, a menudo los inversionistas
obtienen un rendimiento más alto que el que ganarían de otra manera, y el sistema
facilita lograr un financiamiento a la gente que enfrentaría dificultades para con-
seguir un préstamo bancario. Prosper cobra una comisión única de entre 1 y 3%
(continúa)
466
sobre los préstamos a los prestatarios y una comisión anual de servicio de 1% a los
prestamistas. Sin duda, la fórmula ha funcionado porque, desde su inauguración,
Prosper ha acumulado más de 800 000 socios y ha financiado más de 165 000 000
de dólares en préstamos.
Aunque algunas personas podrían ver con escepticismo a una institución de
préstamo que no es un banco, Chris Larsen, fundador y CEO de Prosper, asegura
que es tan seguro como hacer negocios con los sistemas más tradicionales. La
empresa no divulga la información personal de sus usuarios y los socios de Pros-
per mantienen el control absoluto sobre cuanta información proporcionan a otros
socios.
Los préstamos de colega a colega son una ramificación de los microprésta-
mos populares en los países del tercer mundo. Instituciones como Grameen Foun-
dation o Kiva.org han utilizado un sistema semejante para otorgar préstamos a
empresarios pobres, sobre todo a mujeres, desde hace años. Lo que vuelve único
y atractivo a este modelo de préstamo es el hecho de que la gente que posee
pocas garantías que ofrecer o historial de crédito insuficiente pueda conseguir un
préstamo y que éste sea personalizado. Los prestamistas obtienen antecedentes,
recomendaciones de amigos y familiares y afiliaciones grupales de cada posible
prestatario. Invertir dinero en este tipo de planes de préstamo permite a los inver-
sionistas no sólo lograr utilidades, sino ayudar a la gente. La recesión económica
global y la restricción del crédito impulsarán este tipo de sistema de préstamos ya
que se considerará que cada vez más gente no es apta para recibir préstamos
bancarios.
1
Introducción
Desde Wall Street hasta Main Street, tanto en el extranjero como a escala nacional,
el dinero es una herramienta que se usa para medir el ingreso y la riqueza personal y
empresarial. Las finanzas son el estudio del dinero; cómo se gana, cómo se pierde y
cómo se administra. Este capítulo explica la función del dinero y el sistema financiero
en la economía. Por supuesto, si usted posee una cuenta de cheques, un seguro de auto-
móvil, un préstamo universitario o una tarjeta de crédito, tendrá experiencia personal
con algunos de los elementos fundamentales del mundo financiero.
Comenzaremos nuestro análisis con una definición de dinero y luego examinare-
mos algunas de las muchas formas que el dinero puede adoptar. A continuación, estu-
diaremos las funciones de la Junta de la Reserva Federal y otras instituciones relevantes
del sistema financiero. Por último, exploraremos el futuro de la industria financiera y
algunos de los cambios que probablemente tendrán lugar en el transcurso de los próxi-
mos años.
Dinero en el sistema financiero
Definido en términos estrictos, dinero, o moneda, es cualquier cosa aceptada general-
mente a cambio de bienes y servicios. Materiales tan diversos como la sal, ganado, pes-
cados, piedras, conchas, ropa, así como metales preciosos, como el oro, plata y cobre, se
han utilizado desde hace mucho tiempo en diferentes culturas como dinero. La mayo-
finanzas
el estudio del dinero; cómo se
gana, cómo se pierde y cómo
se administra
dinero
cualquier cosa aceptada gene-
ralmente a cambio de bienes y
servicios
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 467
ría de estos materiales eran productos en cantidades limitadas que tenían valor propio
para la sociedad (por ejemplo, la sal puede emplearse como conservador, y las con-
chas y metales como joyería). La cantidad disponible de tales mercancías, por lo tanto,
determinaba la oferta de “dinero” en esa sociedad. El siguiente paso fue la aparición de
los “pagarés”, o notas de papel que podían intercambiarse por una provisión específica
de la mercancía subyacente; por ejemplo, los pagarés de “oro”, podían intercambiarse
por oro, y la oferta de dinero estaba ligada a la cantidad de oro disponible. Aunque el
papel moneda se usó por primera vez en Norteamérica en 1685 (e incluso antes en
Europa), el concepto de moneda fiduciaria (papel moneda no convertible de inmediato
en un metal precioso como el oro) no obtuvo aceptación plena hasta la Gran Depre-
sión de la década de 1930. Estados Unidos abandonó el patrón de moneda respaldada
por oro en buena medida como respuesta a la Gran Depresión y adoptó el sistema
monetario fiduciario. En Estados Unidos, el papel moneda es, en realidad, un “pagaré”
o promesa gubernamental, que tiene el valor especificado en el billete.
Funciones del dinero
Sin importar lo que una sociedad en particular utilice como dinero, su propósito prin-
cipal es permitir a la persona u organización transformar un deseo en acción. Tales
deseos pueden incluir entretenimiento, como los gastos de una fiesta; operación, como
el pago de alquiler, servicios públicos o empleados; inversión, como comprar inmue-
bles o equipo; o financiamiento, como fundar o desarrollar una compañía. El dinero
cumple tres funciones sustanciales: medio de intercambio, medida de valor y reserva
de valor.
Medio de intercambio. Antes de la moneda
fiduciaria, el comercio de bienes y servicios se
efectuaba por medio de trueque, que consistía en
intercambiar un bien o servicio por otro de valor
similar. Como todo niño en edad escolar sabe, el
trueque puede ser muy ineficiente, sobre todo en
el caso de transacciones complejas entre tres par-
tes relacionadas con sándwiches de mantequilla
de cacahuate, tarjetas de beisbol y broches para el
cabello. Tenía que haber una manera más sencilla,
y ésta era decidirse por un solo elemento, el dinero,
que pudiera convertirse libremente en cualquier
otro bien, previo acuerdo entre las partes.
Medida de valor. Como medida de valor, el
dinero sirve como criterio o patrón común del
valor de los bienes y servicios; por ejemplo, con dos
dólares se puede comprar una docena de huevos
grandes y con 25 000 dólares, un buen automóvil
en Estados Unidos. En Japón, donde la moneda se
conoce como yen, estas mismas transacciones costarían aproximadamente 160 yenes
y 2.6 millones de yenes, respectivamente. El dinero es, pues, un común denominador
que permite a la gente comparar los diferentes bienes y servicios que pueden consu-
mirse con un nivel específico de ingresos. Aunque una estrella deportiva y un “prepa-
rador de hamburguesas” reciben salarios enormemente distintos, cada uno emplea el
dinero como medida del valor de sus percepciones y compras anuales.
Reserva de valor. Como reserva de valor, el dinero sirve como medio para acu-
mular riqueza (poder adquisitivo) hasta que se necesite; por ejemplo, una persona que
gana 500 dólares a la semana y desea comprar una computadora que cuesta 500 dóla-
res podría ahorrar 50 dólares a la semana en cada una de las siguientes 10 semanas.
Desde hace siglos, los pobladores de la isla de Yap, en Micronesia, han usado
piedras redondas gigantes, como las que se muestran aquí, como moneda. Las
piedras no se mueven, pero su posesión puede variar.
468 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Por desgracia, el valor del dinero almacenado depende de manera directa de la salud
de la economía. Si, debido a una inflación galopante, todos los precios se duplicaran
en un año, el valor del poder adquisitivo del dinero “guardado debajo del colchón” se
reduciría a la mitad. Por otro lado, los “ahorros del colchón” compran más cuando los
precios disminuyen, como ocurrió durante más de 52 meses en Hong Kong entre 1999
y 2005.
Características del dinero
Para usarse como medio de intercambio, el dinero debe ser aceptable, divisible, portá-
til, estable en valor, durable y difícil de falsificar.
Aceptabilidad. Para ser eficaz, el dinero debe ser aceptable de inmediato para la
compra de bienes y servicios y la liquidación de deudas. La aceptabilidad es, quizá,
la característica más importante del dinero: si la gente no confía en el valor del dinero,
las empresas no lo aceptarán como pago de los bienes o servicios, y los consumidores
tendrán que encontrar algún otro medio de pago de sus compras.
Divisibilidad. En virtud del uso común de monedas de 25, 10, 5 y 1 centavos en
Estados Unidos, no es de sorprender que el principio de divisibilidad sea relevante.
Con el trueque, la falta de divisibilidad hace que, a menudo, el intercambio de mer-
cancías sea imposible, como lo sería el intento de cambiar un ovillo por una hogaza de
pan. Para que el dinero sirva efectivamente como medida de valor, todos los artículos
deben valuarse en términos de unidades comparables: monedas de 10 centavos por un
chicle, monedas de 25 centavos para las lavadoras, y dólares (o dólares y monedas) por
todo lo demás.
Portabilidad. Como es evidente, para que el dinero funcione como medio de inter-
cambio, debe poder moverse con facilidad de un lugar a otro. Las piedras grandes de
colores podían utilizarse como dinero, pero no llevarse en el bolsillo. El papel moneda
y las monedas metálicas, por otro lado, son capaces de transferir un enorme poder
adquisitivo en fajos pequeños, que se llevan (¡y se ocultan!) con facilidad. Pocos esta-
dounidenses se dan cuenta, pero hay más moneda estadounidense en circulación fuera
de Estados Unidos que dentro. En la actualidad, hay aproximadamente 725 000 millo-
nes de dólares en circulación y la mayoría se halla fuera de Estados Unidos.
2
Estabilidad. El dinero debe ser estable y mantener su valor nominal declarado. Un
billete de 10 dólares debe comprar la misma cantidad de bienes o servicios de un día
para otro. El principio de estabilidad permite a la gente que desea posponer sus com-
pras y ahorrar dinero hacerlo sin temor a que se reduzca su valor. Como se mencionó,
el valor del dinero se reduce durante periodos de inflación, cuando las condiciones
económicas ocasionan que los precios aumenten. Así, la misma cantidad de dinero
compra cada vez menos bienes y servicios. En algunos países, la gente gasta el dinero lo
más rápido posible para evitar que pierda más valor. La inestabilidad destruye la con-
fianza en el dinero de un país y su capacidad para almacenar valor y servir como medio
eficaz de intercambio. Por último, la gente que se enfrenta a una escalada en los precios
evita a toda costa el uso del papel moneda que cada vez tiene menos valor y almacena
todos sus ahorros en la forma de activos reales, como oro y tierra.
Durabilidad. El dinero debe ser durable. Los billetes nuevos y relucientes que uno
cambia en la tienda de música por el nuevo disco más popular circulan por toda la ciu-
dad durante aproximadamente 20 meses antes de ser sustituidos (véase tabla 15.1). Si
el valor de un billete viejo y descolorido se redujera con el deterioro de su aspecto, los
principios de estabilidad y aceptabilidad universal fracasarían (pero, sin duda, ¡menos
billetes pasarían por la lavadora!). Aunque parecería que las monedas metálicas, debido
a su vida útil mucho más larga, son la forma ideal de dinero, el papel moneda es mucho
más portátil que el metal debido a su peso ligero. Hoy en día, las monedas se emplean
sobre todo para proporcionar divisibilidad.
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 469
Dificultad para falsificar. Finalmente, para seguir sien-
do estable y disfrutar de aceptación universal, casi sobra de-
cir que el dinero debe ser muy difícil de falsificar; esto es,
debe ser muy complicado duplicarlo ilegalmente. Cada país
adopta medidas para dificultar la falsificación de dinero.
La mayoría de las naciones usan dinero de varios colores, y
muchos utilizan papeles especiales con marca de agua que
son prácticamente imposibles de duplicar. Los billetes falsificados representan menos
de 0.02% del dinero en circulación en Estados Unidos,
4
pero cada vez es más fácil
para los falsificadores imprimir dinero con sólo
una modesta impresora de chorro de tinta. Cien-
tos de personas llevan a cabo esta impresión ile-
gal de dinero y, por lo regular, hacen circular sólo
cantidades pequeñas de billetes falsificados. Para
resolver el problema de la falsificación, el Depar-
tamento del Tesoro de Estados Unidos rediseñó la
divisa estadounidense, comenzando con el billete
de 20 dólares en 2003, el billete de 50 dólares en
2004, el billete de 10 dólares en 2006 y el billete
de 5 dólares en 2008. Por primera vez, el dinero
estadounidense incluye colores sutiles además
del verde tradicional, así como características de
seguridad mejorada, como una marca de agua,
hilo de seguridad y tinta que cambia de color.
5
En
2006, se introdujo la nueva moneda de 5 centa-
vos con la imagen de Jefferson, que muestra un
perfil del tercer presidente de esa nación. Debido
al precio creciente de los metales, cuesta 5.73 centavos de dólar fabricar la moneda de
5 centavos. El presidente Lincoln fue el primero en aparecer en una moneda cuando
el centavo Lincoln se introdujo en 1909.
6
Como indica la figura 15.1, cuesta más de 1
centavo fabricar la moneda de un centavo, por lo que se ha solicitado que se suspenda
su acuñación.
Tipos de dinero
Aunque los billetes y monedas son los tipos más visibles de dinero, el valor combinado
de la totalidad de billetes impresos y monedas acuñadas es, en realidad, insignificante
cuando se compara con el valor del dinero guardado en cuentas de cheques, cuentas de
ahorro y otras formas monetarias.
Denominación del billete Expectativa de vida (años)
$ 1 1.8
$ 5 1.3
$ 10 1.5
$ 20 2
$ 50 4.6
$ 100 7.4
Fuente: “How Currency Gets into Circulation”, Federal Reserve Bank of New York (n.d.), www.newyorkfed.org/aboutthefed/
fedpoint/fed01.html (consultado el 28 de mayo de 2008).
TABLA 15.1
Expectativa de vida del papel
moneda
¿Sabía que…? Los expertos calculan que
hay más de 130 millones de dólares en billetes
estadounidenses falsificados en circulación en todo
el mundo.
3
Los precios exorbitantes del cobre,
zinc y níquel han llevado a que
diversos miembros del Congreso
propongan la acuñación de centavos
de acero, como se acostumbraba
durante la Segunda Guerra
Mundial. Según el diputado Luis
Gutiérrez, demócrata de Illinois,
cuyo subcomité supervisa la Casa
de Moneda estadounidense, no
cambiar el contenido de la moneda
de 1 centavo está “contribuyendo a
la deuda nacional casi en la misma
medida que el valor de la moneda”.
470 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Quizá usted tenga una cuenta de cheques (también llamada depósito a la vista),
que es dinero almacenado en una cuenta en un banco u otra institución financiera que
puede retirarse sin previo aviso. Una manera de retirar los fondos de la cuenta es girar
un cheque, una orden por escrito a un banco para que pague a la empresa o al particular
indicado la cantidad especificada en el cheque del dinero que ya se halla en depósito.
La figura 15.2 explica el significado de los números que se encuentran en un cheque
estadounidense común. Como instrumentos legales, los cheques sirven como sustituto
de billetes y monedas y se prefieren en muchas transacciones debido al riesgo menor de
pérdida. Si usted pierde un billete de 100 dólares, cualquiera que lo halle o lo robe
puede gastarlo; sin embargo, si extravía un cheque bancario, el riesgo de pérdida catas-
trófica es muy bajo. No sólo el banco tiene una muestra de la firma del titular de la
cuenta en sus archivos para compararla con una presunta firma falsificada, sino que el
valor de un cheque se puede anular de inmediato mediante una orden de detención de
pago al banco.
Existen varios tipos de cuentas de cheques, con características diferentes disponi-
bles por distintos niveles de comisiones mensuales, o saldos específicos mínimos en
la cuenta. Algunas cuentas de cheques devengan intereses (un pequeño porcentaje de la
cantidad depositada en la cuenta que el banco paga al depositante). Una de estas cuen-
tas de cheques que pagan intereses en Estados Unidos es la cuenta NOW (siglas de
Negotiable Order of Withdrawal —Orden negociable de retiro—) que ofrecen la mayo-
ría de las instituciones financieras. La tasa de interés que pagan dichas cuentas varía de
FIGURA 15.1
Costo de producir una moneda
de 1 centavo de dólar
Fuente: USA Today, 7 de julio de 2006,
p. 2B; Barbara Mikkelson, Snopes, 6 de
febrero de 2008, http://www.snopes.
com/business/money/pennycost.asp
(consultado el 26 de junio de 2008).
2001
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
$0.0170
$0.0080
$0.0120
$0.0140
$0.0160
$0.0180
$0.0020
$0.0040
$0.0060
$0.0080
$0.0100
cuenta de cheques
dinero almacenado en una
cuenta en un banco u otra ins-
titución financiera que puede
retirarse sin previo aviso; tam-
bién llamada depósito a la vista
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 471
acuerdo con las ofrecidas en la economía, pero casi siempre es muy baja (fluctúa entre
2 y 5 por ciento).
Las cuentas de ahorro (también conocidas como depósitos a plazo) son cuentas
con fondos que, por lo general, no pueden retirarse sin previo aviso, o bien tienen
límites impuestos sobre el número de retiros por periodo. Aunque rara vez se aplica,
la “letra menuda” que rige la mayoría de las cuentas de ahorro prohíbe retiros si no
se da aviso con dos o tres días de anticipación. Por lo común, las cuentas de ahorro
no se usan para transacciones o como medio de intercambio, pero los fondos pueden
traspasarse a una cuenta de cheques o convertirse en efectivo.
Las cuentas del mercado de dinero son parecidas a las de cheques que pagan
intereses, pero con más restricciones. En general, a cambio de una tasa de interés lige-
ramente más alta, el titular de la cuenta del mercado de dinero sólo puede girar una
cantidad limitada de cheques cada mes, y puede haber restricciones respecto del monto
mínimo de cada cheque.
Los certificados de depósito (CD) son cuentas de ahorro que garantizan al
depositante una tasa de interés fija durante un intervalo específico, siempre que los
fondos no se retiren antes del final del periodo; por ejemplo, seis meses, uno o siete
años. El dinero puede retirarse prematuramente de estas cuentas sólo después de pagar
una multa considerable. Por lo regular, cuanto más largo sea el plazo del CD, más alta
será la tasa de interés que devengue. Como ocurre con todas las tasas de interés, la tasa
que se ofrece y establece en el momento de abrir la cuenta fluctúa de acuerdo con las
condiciones económicas.
FIGURA 15.2 Cheque
XYZ Corporation
530 W. Adams
Chicago, IL 60606
FIRST BANK OF CHICAGO
312/555-8400
1245 S. State St.
Chicago, IL 60607
Pay to the
order of
Memo
70-1669/719
Número
de la
cámara de
compensación
Número
de banco
Suma del cheque
(número que se
usa para verificar
que todo esté
correcto)
Número
de cuenta
Número
de cheque
Esto se pone
cuando el cheque
se paga. Representa
la cantidad en dólares;
en este caso, $250.00.
Número de
la cámara
de compensación
Número de banco
Número de banco
regional
Dollars
No. 177
20
Kr i st i n Pi ot r owski
Two hundr ed f i f t y and no/ 100
Temp secr et ar i al
J une 23, 09
250. 00 $
cuentas de ahorro
cuentas con fondos que, por lo
general, no se pueden retirar
sin previo aviso. También cono-
cidas como depósitos a plazo
cuentas del mercado de dinero
cuentas que ofrecen tasas de
interés superiores a las tasas
bancarias normales, pero que
tienen más restricciones
certificados de depósito (CD)
cuentas de ahorro que garanti-
zan al depositante una tasa de
interés fija durante un intervalo
específico, siempre que los
fondos no se retiren antes del
final del periodo; por ejemplo,
seis meses o un año
472 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Las tarjetas de crédito permiten una promesa de pago en una fecha posterior,
mediante el uso de líneas de crédito preaprobadas otorgadas por un banco o institución
financiera. Son un sustituto popular de los pagos al contado debido a la comodidad,
acceso fácil al crédito y aceptación en establecimientos comerciales de todo el mundo.
En efecto, en la actualidad es difícil encontrar tiendas (e incluso algunos servicios
gubernamentales, como la expedición de placas estatales de matrícula en Estados Uni-
dos) que no acepten tarjetas de crédito. La institución emisora de la tarjeta de crédito
garantiza el pago de un cargo de crédito a los comerciantes, menos una pequeña cuota
por transacción, que casi siempre oscila entre 2 y 5% de la compra, y asume la respon-
sabilidad de cobrar el dinero al tarjetahabiente.
Con pocas excepciones, las tarjetas de crédito aportan a sus titulares gran flexibili-
dad para pagar sus compras. Algunas personas siempre liquidan el total de sus cargos
mensuales en la fecha de pago, pero muchas otras aprovechan la opción de pagar un
monto mensual mínimo con cargo de intereses, con base en tasas de interés anuales,
que se suman al saldo hasta que éste se paga en su totalidad. Durante años, los emisores
de tarjetas de crédito atrajeron a los clientes con la oferta de asegurar tasas fijas bajas,
enviando el mensaje a la gente que tiene saldo en su tarjeta (como sucede en la mayoría
de los casos) de que no hay necesidad de preocuparse si las tasas de interés aumentan
sin previo aviso. En la actualidad, más de la mitad de las tarjetas de crédito tienen tasas
de interés variables. De acuerdo con Bankrate.com, aproximadamente 55% de todas
las tarjetas poseen tasas variables, lo que constituye un aumento con respecto a 38% en
2003.
7
Las comisiones anuales por el privilegio de emplear tarjetas de crédito especí-
ficas son una importante fuente de ingresos para los bancos emisores y, en ocasiones,
pueden ser de entre 60 a 100 dólares al año, aunque las tarjetas bancarias se ofrecen
cada vez más sin costo anual; por lo común, las tarjetas de recompensas cobran una
comisión más alta, que puede ser de hasta 200 dólares. Asimismo, los emisores de tar-
jetas de crédito cobran una comisión por convertir la moneda de un país a la de otro
cuando el tarjetahabiente usa la tarjeta en otra nación. Ello puede representar hasta
25% de la cantidad cargada.
Dos importantes tarjetas de crédito, MasterCard y Visa, representan la mayoría de
las que hay en Estados Unidos. Más de la mitad del mercado se encuentra controlada
por los “cinco grandes” de la industria: Citigroup, MBNA, First USA, American Express
y Discover.
8
Los bancos no son los únicos emisores de tarjetas de crédito. Desde hace
mucho tiempo, American Express ha sido la corporación dominante de tarjetas en el
mercado de viajes y entretenimiento, con millones de tarjetas en circulación. A diferen-
cia de la mayoría de las tarjetas bancarias, la tarjeta original verde de American Express
requiere que el titular pague el saldo total cada mes; sin embargo, American Express ha
ampliado su cartera para incluir tarjetas de crédito tradicionales.
Las principales tiendas departamentales (Sears, JCPenney, Macy’s, Saks Fifth Ave-
nue, entre otras) ofrecen sus propias tarjetas de crédito para alentar a los consumidores
a gastar dinero en sus sucursales. A diferencia de las principales tarjetas de crédito,
estas tarjetas de “marca privada” con frecuencia sólo se aceptan en las tiendas asocia-
das con la empresa emisora.
Se calcula que los bancos, emisores de tarjetas de crédito y comerciantes mino-
ristas pierden más de 1 000 millones de dólares anualmente en fraudes con tarjetas
de crédito, que incluyen tarjetas extraviadas o robadas, o bien falsificadas, compras
en internet realizadas con el número de cuenta de otra persona y robo de identidad,
el más devastador de todos los fraudes con tarjeta de crédito. El robo de identi-
dad (también conocido como fraude de aplicación o nombre verdadero) consiste en
que el delincuente asume la identidad de otra persona y efectúa cargos a nombre de la
víctima. Otra preocupación es la cantidad de dinero que los estadounidenses deben a
los emisores de tarjetas de crédito. En un mes común, los estadounidenses deben más
de 950 000 millones de dólares en deudas con tarjeta de crédito, en tanto que los británi-
cos adeudan 105 000 millones de dólares y los australianos, 19 000 millones de dólares.
tarjetas de crédito
medios de acceso a líneas de
crédito preaprobadas otorga-
das por un banco o institución
financiera
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 473
Esto asciende a casi 2 900 dólares por cada hombre, mujer y niño en Estados Unidos;
1 616 dólares por cada inglés y 950 dólares por cada australiano.
9
Una tarjeta de débito luce como una de crédito, pero funciona como un che-
que. El uso de una tarjeta de débito produce un pago directo, inmediato y electró-
nico de la cuenta de cheques del tarjetahabiente al establecimiento comercial o la otra
parte. Aunque es práctico usarlas y resultan rentables para los bancos, carecen de las
características de crédito, no ofrecen “periodo de gracia” en las compras y no dejan
registro documental. Las tarjetas de débito están adquiriendo mayor aceptación en
los establecimientos comerciales, y a los consumidores les gustan debido a la facilidad
de retirar efectivo de un número cada vez mayor de cajeros automáticos. Asimismo,
las instituciones financieras quieren que los consumidores utilicen tarjetas de débito
porque reducen el número de las transacciones en ventanilla y los costos de procesa-
miento de los cheques. Así, las tarjetas de débito se han vuelto la forma más popular de
pago en las compras de comestibles y gasolina y en los grandes almacenes como Best
Buy.
10
Algunas cuentas de administración de efectivo con corredores minoristas, como
Merrill Lynch, ofrecen tarjetas de débito diferidas. Éstas actúan como una tarjeta de
crédito, pero las compras se cargan a la cuenta de administración de efectivo una vez al
mes. Durante ese tiempo, el efectivo gana rendimientos en el mercado de dinero.
Los cheques de viajero, órdenes de pago y cheques de caja son otras formas comunes
similares al dinero. Aunque cada una difiere en algo de las demás, todas poseen una
característica en común: una institución financiera, casa de cambio, banco o compañía
de crédito las emite a cambio de efectivo y garantías de que el pagaré adquirido se acep-
tará y cambiará por efectivo cuando se presente a la institución que otorga la garantía.
El sistema financiero
estadounidense
El sistema financiero estadounidense impulsa
la economía porque almacena dinero, abre
oportunidades de inversión y otorga prés-
tamos para nuevas empresas y expansión
industrial, así como para viviendas, automó-
viles y educación universitaria. Este sistema
sorprendentemente complejo incluye institu-
ciones bancarias y financieras no bancarias,
como corporaciones financieras, y sistemas
que hacen posible la transferencia electrónica
de fondos alrededor del mundo. En los últi-
mos 20 años, la velocidad a la que el dinero
se mueve, o cambia de manos, ha aumentado
de manera exponencial. Las diferentes cultu-
ras atribuyen valores únicos al ahorro, gasto,
endeudamiento e inversión. La combinación
de este ritmo acelerado de movimiento y las
crecientes interacciones con la gente y las orga-
nizaciones de otros países han creado un sis-
tema monetario complejo. En primer lugar, es
necesario estudiar al guardián de tal sistema.
Sistema de la Reserva Federal
El guardián del sistema financiero estadounidense es la Junta de la Reserva
Federal, o “la Fed”, como se le llama comúnmente, un organismo independiente del
gobierno federal, establecido en 1913 para regular la industria financiera y bancaria
del país.
tarjeta de débito
tarjeta que se ve igual a una
de crédito, pero que funciona
como un cheque; el uso de una
tarjeta así produce un pago
directo, inmediato y electrónico
de la cuenta de cheques del
tarjetahabiente al estableci-
miento comercial o tercero
Con sólo unas cuantas palabras, Ben
Bernanke, presidente de la Junta de
la Reserva Federal estadounidense,
puede afectar la política monetaria
de todo el mundo. ¿Se ha fijado
usted alguna vez en los mercados
bursátiles en las fechas en que se
supone que él hará un anuncio, o
incluso días antes o poco después?
Junta de la Reserva Federal
organismo independiente del
gobierno federal estadouniden-
se, establecido en 1913 para
regular la industria financiera y
bancaria del país
474 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
El Sistema de la Reserva Federal se organiza en 12 regiones, cada una con un Banco
de la Reserva Federal que atiende un área definida (figura 15.3). Todos los bancos de
la Reserva Federal, salvo los de Boston y Filadelfia, tienen sucursales regionales; por
ejemplo, el Banco de la Reserva Federal de Cleveland es responsable de las sucursales
de Pittsburgh y Cincinnati.
La Junta de la Reserva Federal es la división principal de política económica de Esta-
dos Unidos. En colaboración con el Congreso y el presidente, la Fed trata de crear un
entorno económico positivo capaz de sostener inflación baja, niveles altos de empleo,
equilibrio en los pagos internacionales y crecimiento económico a largo plazo. Con
tal fin, la Junta de la Reserva Federal tiene cuatro responsabilidades primordiales:
1) controlar la oferta de dinero, o política monetaria; 2) regular a los bancos y otras
instituciones financieras; 3) administrar los procedimientos de las cuentas de cheques
nacionales y regionales, o compensación de cheques; y 4) supervisar los programas de
seguro de depósitos federales de los bancos que pertenecen al Sistema de la Reserva
Federal.
Política monetaria. La Fed controla la cantidad de dinero disponible en la econo-
mía por medio de la política monetaria. Sin esta intervención, la oferta y demanda
FIGURA 15.3 Sistema de la Reserva Federal
12
9
10
11
12
12
8
6
5
3
2
1
7
4
Límites de los distritos de la Reserva Federal
Límites de los territorios de las sucursales de
la Reserva Federal
Junta de Gobierno del Sistema de la Reserva Federal
Ciudades donde hay bancos de la Reserva
Federal
Ciudades donde hay sucursales de la
Reserva Federal
Centro bancario de la Reserva Federal
Seattle
Portland
San
Francisco
Salt
Lake
City
Los
Angeles
Helena
Denver
El Paso
San
Antonio
Houston
Alaska
Hawaii
Oklahoma
City
Kansas
City
Omaha
Chicago
St Louis
Memphis
Little Rock
New
Orleans
Birmingham
Atlanta
Nashville
Louisville
Cincinnati
Cleveland
Baltimore
Philadelphia
New York
Boston
Buffalo Detroit
WASHINGTON
Charlotte
Richmond
Culpeper
Jacksonville
Miami
Dallas
Minneapolis
Pittsburgh
política monetaria
medio por el cual la Fed contro-
la la cantidad de dinero dispo-
nible en la economía
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 475
de dinero no se hallarían equilibradas. Esto podría repercutir en incrementos rápidos de
los precios (inflación), pues habría muy poco dinero en circulación o recesión eco-
nómica, o una desaceleración del aumento de los precios (deflación), porque existiría
muy poco crecimiento de la oferta de dinero. En casos muy raros (la Gran Depresión
de la década de 1930), Estados Unidos ha sufrido de deflación, donde el poder adquisi-
tivo real del dólar aumenta conforme los precios se reducen. Para controlar con eficacia
la oferta de dinero en la economía, la Fed debe saber con certeza cuánto dinero hay en
circulación en un momento determinado. Ello se ha vuelto paulatinamente más com-
plejo debido a que el carácter global de la economía estadounidense implica que cada
vez más dólares estadounidenses circulen en el extranjero. Usando diversas medidas de
la oferta de dinero, la Fed establece objetivos específicos de crecimiento que, supuesta-
mente, aseguran el equilibrio casi perfecto entre la oferta y demanda de dinero. La Fed
regula el crecimiento del dinero mediante cuatro herramientas básicas: operaciones en
el mercado abierto, encaje legal, tasa de descuento y controles del crédito (véase tabla
15.2). Por lo general, existe un lapso de entre 6 y 18 meses para que el efecto de tales
medidas se refleje en la actividad económica.
Las operaciones en el mercado abierto se refieren a decisiones relativas a com-
prar o vender pagarés del Tesoro de Estados Unidos (deuda a corto plazo emitida por
ese gobierno; también llamados “pagarés T”) y otras inversiones en el mercado abierto.
La compra o venta real de las inversiones la lleva a cabo el Banco de la Reserva Federal
de Nueva York. Esta herramienta monetaria, la más comúnmente empleada de todas
las operaciones de la Fed, se emplea casi a diario para controlar la oferta de dinero.
Cuando la Fed compra valores, libra un cheque sobre su propia cuenta a nombre del
vendedor de las inversiones. Cuando este último (a menudo un banco grande) depo-
sita el cheque, la Fed transfiere el saldo de la cuenta de la Reserva Federal a la cuenta
del vendedor y así amplía la oferta de dinero en la economía esperando estimular tam-
bién el crecimiento económico. Lo contrario ocurre cuando la Fed vende inversiones.
El comprador libra un cheque a nombre de la Reserva Federal, y cuando los fondos se
transfieren de la cuenta del comprador, la cantidad de dinero en circulación se reduce,
desacelerando el crecimiento económico al nivel deseado.
TABLA 15.2
Herramientas de la Reserva
Federal para regular la oferta
de dinero
Actividad Efecto de la oferta de dinero en la economía
Comprar valores gubernamentales La oferta de dinero aumenta; la actividad económica
también.
Vender valores gubernamentales La oferta de dinero disminuye; la actividad económica
se desacelera.
Aumentar la tasa de descuento Las tasas de interés aumentan; la oferta de dinero se
reduce; la actividad económica se desacelera.
Reducir la tasa de descuento Las tasas de interés disminuyen; la oferta de dinero
aumenta; la actividad económica repunta.
Incrementar el encaje legal Los bancos otorgan menos préstamos; la oferta
de dinero disminuye; la actividad económica se
desacelera.
Disminuir el encaje legal Los bancos otorgan más préstamos; la oferta de dinero
aumenta; la actividad económica se incrementa
Relajar los controles del crédito Más personas se animan a efectuar compras mayores
y estimulan la actividad económica.
Restringir los controles del crédito La gente no realiza compras mayores y la actividad
económica se contrae.
operaciones en el mercado
abierto
decisiones de comprar o ven-
der pagarés del Tesoro de
Estados Unidos (deuda a corto
plazo emitida por ese gobierno)
y otras inversiones en el mer-
cado abierto
476 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
La segunda herramienta más relevante de política monetaria es el encaje legal,
el porcentaje de depósitos que las instituciones deben mantener en reserva (“en la
bóveda”, por así decirlo). Los fondos en reserva no pueden prestarse a empresas y par-
ticulares; por ejemplo, un banco que tiene 10 millones de dólares en depósitos, con un
encaje legal de 10%, debe poseer reservas por un millón de dólares. Si la Fed redujera
el encaje legal, por ejemplo, a 5%, el banco sólo necesitaría mantener 500 000 dólares
en reservas. Entonces, el banco podría prestar a los clientes la diferencia de 500 000
dólares entre el anterior nivel de reservas y el nuevo nivel más bajo, con lo que aumen-
taría la oferta de dinero. Debido a que el encaje legal entraña un efecto fundamental
en la oferta de dinero, la Fed no lo cambia muy seguido y prefiere, en cambio, efectuar
operaciones en el mercado abierto la mayor parte del tiempo.
La tercera herramienta de política monetaria, la tasa de descuento, es la tasa de
interés que la Fed cobra por prestar dinero a cualquier institución bancaria para que
cumpla con el encaje legal. La Fed es el prestamista de último recurso para los bancos.
Cuando un banco solicita dinero prestado a la Fed, se dice que pide prestado a la “ven-
tana de descuento”, y las tasas de interés que se cobran ahí suelen ser más altas que las
manejadas sobre préstamos de riesgo comparable en otras partes de la economía. Este
pago adicional de intereses, cuando existe, es útil para disuadir a los bancos de pedir
dinero prestado a la Fed.
Cuando ésta quiere ampliar la oferta de dinero, reduce la tasa de descuento para
alentar los préstamos. A la inversa, cuando la Fed desea reducir la oferta de dinero,
incrementa la tasa de descuento. Los incrementos en las tasas de intereses que se
produjeron en Estados Unidos entre 2003 y 2006 fueron el resultado de más de 16
aumentos de un cuarto de punto (0.25%) en la tasa de descuento de la Fed. El propósito
fue mantener la inflación bajo control y elevar las tasas a un nivel más normal mientras
la economía se recuperaba de la recesión de 2001. Como es de esperar, los economistas
observan los cambios en esta tasa de interés sensible como un indicador de la política
monetaria de la Fed.
Los controles de crédito son la última herramienta en el arsenal de la Fed; consti-
tuyen la autoridad para establecer y hacer cumplir reglas de crédito para las institucio-
nes financieras y algunos inversionistas privados. Por ejemplo, la Fed puede determinar
el monto de un pago inicial que los particulares y empresas deben efectuar en las com-
pras a crédito de objetos costosos, como automóviles, y de cuánto tiempo disponen
para terminar de pagar las compras. Al elevar o disminuir el monto mínimo de los
pagos iniciales y periodos de pago, la Fed puede estimular o desalentar las compras a
crédito de artículos costosos. Además, la Fed tiene la autoridad para establecer el pago
inicial mínimo que los inversionistas deben efectuar para compras a crédito de accio-
nes. Comprar acciones a crédito, o “comprar en margen”, es una estrategia de inver-
sión popular entre especuladores particulares. Con la modificación de los requisitos de
margen (actualmente establecidos a 50% del precio de las acciones adquiridas), la Fed
puede controlar en forma efectiva el monto total de crédito en el mercado de valores.
Funciones de regulación. La segunda responsabilidad más relevante de la Fed es
regular a las instituciones bancarias que son miembros del Sistema de la Reserva Fede-
ral. En consecuencia, la Fed establece y hace cumplir normas bancarias que afectan la
política monetaria y el nivel general de competencia entre diferentes bancos. Deter-
mina qué actividades no bancarias, como los servicios de corretaje, arrendamiento y
seguros, son apropiadas para los bancos y cuáles deben prohibirse. Asimismo, la Fed
posee la autoridad para aprobar o desaprobar fusiones entre bancos y la formación de
empresas controladoras de éstos. Con el propósito de asegurar que todas las normas
se cumplan y que se sigan los procedimientos de contabilidad correctos en los bancos
miembros, los inspectores bancarios realizan incursiones sorpresa todos los años.
Compensación de cheques. La Reserva Federal proporciona el procesamiento
nacional de cheques a una escala gigantesca. Las divisiones de la Fed conocidas como
encaje legal
el porcentaje de depósitos que
las instituciones bancarias
deben mantener en reserva
tasa de descuento
la tasa de interés que la Fed
cobra por prestar dinero a
cualquier institución bancaria
para que cumpla con el encaje
legal
controles de crédito
la autoridad para establecer y
hacer cumplir reglas de crédito
para las instituciones finan-
cieras y algunos inversionistas
privados
477
cámaras de compensación de cheques manejan casi todos los cheques librados contra
un banco en una ciudad y que se presentan para depósito en un banco en otra ciu-
dad. Toda institución bancaria puede presentar los cheques que ha recibido de otros
en todo el país a su Banco de la Reserva Federal regional. La Fed traslada los cheques
al Banco de la Reserva Federal regional que corresponda, el cual envía los cheques al
banco emisor para su pago. Con los adelantos en los sistemas de pago electrónicos y la
aprobación de la Check Clearing for the 21st Century Act (Check 21 Act), los cheques
pueden procesarse ahora en un día. La Check 21 Act permite a los bancos compensar
los cheques electrónicamente mediante la presentación de una imagen electrónica del
cheque. Esto elimina retrasos en el correo y procesamiento de documentos que con-
sume mucho tiempo.
Seguro de depósito. La Fed también es responsable de supervisar los fondos fede-
rales de seguro que protegen los depósitos de las instituciones miembros. Estos fondos
asegurados se estudiarán con más detalle en la siguiente sección.
Instituciones bancarias
Las instituciones bancarias aceptan depósitos de dinero y otorgan préstamos a los con-
sumidores particulares y empresas. Algunas de las principales instituciones bancarias
incluyen los bancos comerciales, las sociedades de ahorro y crédito, las uniones de
crédito y los bancos mutualistas de ahorro. Históricamente, todas ellas han sido insti-
tuciones independientes; sin embargo, en las últimas dos décadas, han aparecido nue-
vas formas híbridas de instituciones bancarias que desempeñan dos o más de dichas
funciones. Las siguientes poseen un aspecto en común: son negocios cuyo objetivo es
ganar dinero con la administración, custodia y préstamo de dinero a otros. Los ingre-
sos de venta provienen de las comisiones e intereses que cobran por proporcionar tales
servicios financieros.
Bancos comerciales. Las más grandes y antiguas de todas las instituciones finan-
cieras son los bancos comerciales, que ofrecen una variedad de servicios financie-
ros. Dependen sobre todo de cuentas de cheques y ahorro como fuente principal de
fondos y usan sólo una parte de estos depósitos para otorgar préstamos a empresas y a
Destino: dirección ejecutiva
Clarence Otis, Darden Restaurants
Hace aproximadamente treinta años, Clarence Otis cambió el
nombre de su restaurante de Green Frog a Red Lobster. En la
actualidad, es la cadena más importante de restaurantes de
mariscos en Estados Unidos. La misma empresa matriz, Darden
Restaurants, es dueña de la cadena de restaurantes Olive Garden.
Darden tiene más de 150 000 empleados y 15 000 restaurantes.
De niño, Clarence Otis tuvo una guía excelente, ya que su
madre tenía expectativas muy altas para él. Su primer trabajo fue
como camarero en un restaurante de servicio completo, donde
aprendió las presiones relacionadas con las grandes expecta-
tivas de los clientes. Asistió al Williams College donde estudió
una licenciatura. De ahí, volvió al norte de California y asistió a
la escuela de derecho de Stanford. Otis regresó a la costa del
Atlántico, donde ejerció el derecho comercial en la ciudad de
Nueva York, especializándose en fusiones y adquisiciones. Des-
cubrió que le gustaban los aspectos financieros de las compañías
más que los jurídicos. Clarence Otis cambió de carrera y se vol-
vió banquero de inversión. Empezó a trabajar en Darden en 1995
como tesorero. Con el tiempo, Otis ascendió al puesto de director
financiero y, de ahí, a CEO.
Hoy en día, ve un formidable potencial de crecimiento tanto
para la cadena de restaurantes Red Lobster como para Olive
Garden. Seguir siendo relevante es la clave. Ambos restaurantes
continúan evolucionando en concierto con las expectativas de
los clientes. La gente que trabaja en las cadenas Darden debe
inspirarse en la filosofía corporativa y entender sus metas.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué preparó a Clarence Otis para el puesto de CEO de
Darden?
2. ¿Qué magnitud tiene Darden Restaurants en Estados Unidos?
3. De acuerdo con Otis, ¿cuál es el área clave de éxito para los
empleados de Darden?
bancos comerciales
las más grandes y antiguas de
todas las instituciones finan-
cieras, que dependen sobre
todo de cuentas de cheques y
ahorro como fuentes de fondos
para préstamos a empresas y a
particulares
478 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
particulares. Debido a que es poco probable que la totalidad de los depositantes de un
banco deseen retirar sus fondos completos al mismo tiempo, el banco puede prestar sin
riesgo un gran porcentaje de los depósitos.
En la actualidad, los bancos están muy diversificados y brindan numerosos servicios.
Los bancos comerciales otorgan préstamos para prácticamente todo propósito legal
imaginable, desde vacaciones hasta automóviles y desde casas hasta educación uni-
versitaria. Los bancos de muchos estados ofrecen préstamos con garantía inmobiliaria,
que permiten a los propietarios de casas pedir préstamos contra el valor tasado de sus
inmuebles ya pagados. Además, los bancos emiten tarjetas de crédito Visa y MasterCard
y ofrecen certificados de depósito y fideicomisos (entidades jurídicas que se estable-
cen para mantener y administrar activos en representación de un beneficiario). Muchos
bancos alquilan cajas de seguridad en bóvedas bancarias a clientes que quieren guardar
joyas, documentos legales, obras de arte y otros objetos valiosos. En 1999, el Congreso
de Estados Unidos aprobó la Financial Services Modernization Act, también conocida
como Ley Gramm-Leach-Bliley. Esta ley revocó la Glass Stegal Act, que se promulgó en
1929 después del desplome del mercado de valores y prohibió a los bancos comerciales
participar en los negocios de seguros y banca de inversión. Ello coloca a los bancos
comerciales estadounidenses en el mismo nivel competitivo que los europeos y pro-
porciona un terreno más parejo de juego para la competencia bancaria global. El motor
para la Ley Gramm-Leach-Bliley fue, seguramente, la fusión de Citibank y Travelers
Insurance. Con su banco de inversión Salomon Smith Barney y unidades de corretaje,
Travelers Insurance, al combinarse con Citibank, se convirtió en la corporación de ser-
vicios financieros más grande de Estados Unidos. Conforme los bancos comerciales y de
inversión se han ido fusionando, el panorama financiero ha cambiado. La consolidación
sigue siendo la norma en la industria bancaria de Estados Unidos; por ejemplo, JPMor-
gan Chase finalizó una fusión con Bank One en 2004, que lo convirtió en el segundo
banco más grande de Estados Unidos después de Citigroup. JPMorgan se creó gracias
a una fusión entre Chase Manhattan Bank y JPMorgan, y Bank One compró muchos
bancos del Medio Oeste, siendo la adquisición más grande la de First Chicago Corp.
Sociedades de ahorro y crédito. Las sociedades de ahorro y crédito, conoci-
das en Estados Unidos como thrifts, son instituciones financieras que ofrecen principal-
mente cuentas de ahorro y otorgan préstamos a largo plazo para hipotecas de vivienda.
Una hipoteca es un préstamo que se concede para que una empresa o particular pueda
comprar un bien inmueble, por lo común una casa; el bien inmueble constituye la garan-
tía (llamada colateral) de que el comprador pagará el préstamo. Si el comprador no salda
el préstamo, la institución de ahorro y crédito tiene el derecho de recuperar la propiedad.
Antes de la década de 1970, estas instituciones se centraban casi exclusivamente en los
préstamos sobre bienes inmuebles y aceptaban sólo cuentas de ahorro. En la actualidad,
luego de años de cambios regulatorios, las instituciones de ahorro y crédito compiten
directamente con los bancos comerciales y otorgan muchos tipos de servicios.
Las instituciones de ahorro y crédito han pasado por una metamorfosis desde prin-
cipios de la década de 1990, después de casi haberse venido abajo en la década de 1980. El
Congreso aprobó leyes que permitieron más competencia entre los bancos y las institu-
ciones de ahorro y crédito. El problema fue que los propietarios y administradores de las
segundas no sabían cómo funcionar como bancos y no tenían los productos necesarios
para competir. Entonces, el Congreso aprobó leyes en 1986 que retiraron muchos de los
beneficios fiscales a la propiedad de bienes raíces, lo que ocasionó que la inversión inmo-
biliaria se desacelerara de manera considerable y estimuló incumplimientos de pago que
aumentaron con el estado precario de la economía. Los promotores inmobiliarios no
pagaron los préstamos y los administradores de las instituciones de ahorro y crédito que
habían prestado el dinero para tales compañías de alto riesgo se quedaron con miles de
millones de dólares invertidos en bienes inmobiliarios prácticamente invendibles.
A pesar de los esfuerzos de la Federal Savings and Loan Insurance Corporation, de
la que hablaremos con más detalle en seguida, no había suficientes fondos para res-
sociedades de ahorro y crédito
instituciones financieras que
ofrecen principalmente cuentas
de ahorro y otorgan préstamos
a largo plazo para hipotecas
de vivienda; también llamadas
thrifts
479
catar a la industria. Por último, el fondo de seguro se quedó sin dinero y el Congreso
fundó la Resolution Trust Corporation (RTC) en 1989 para ayudar a la industria a salir
del atolladero. Al costo de cientos de miles de millones de dólares, la RTC saneó la
industria y, cuando concluyó su tarea, fue disuelta en 1998.
Uniones de crédito. Una unión de crédito, en Estados Unidos, es una institu-
ción financiera cuya propiedad y control se encuentra a cargo de sus mismos depositan-
tes que, por lo regular, tienen un empleador común o pertenecen a la misma profesión,
gremio o religión. La Aggieland Credit Union de College Station, Texas, por ejemplo,
ofrece servicios bancarios a académicos, empleados, estudiantes y ex alumnos de Texas
A&M University. En Estados Unidos, una cuenta de ahorro de una unión de crédito
se denomina comúnmente cuenta de depósito, en tanto que una cuenta de cheques se
llama cuenta de giro contra depósitos. Debido a que la unión de crédito está ligada a una
organización común, los socios (depositantes) pueden votar para elegir a los miembros
del consejo de administración y participar en las utilidades de la unión de crédito en la
forma de tasas de interés más altas en las cuentas o más bajas en los préstamos.
Aunque originalmente las uniones de crédito tenían como objetivo proporcionar a
los depositantes una fuente de fondos a corto plazo para préstamos con intereses bajos
para la compra de automóviles, aparatos electrodomésticos, vacaciones, educación
universitaria y otros productos de consumo, hoy en día ofrecen una amplia gama de
servicios financieros. En general, si la unión de crédito es grande, su oferta de servicios
financieros es más compleja.
Bancos mutualistas de ahorro. Los bancos mutualistas de ahorro son ins-
tituciones financieras semejantes a las sociedades de ahorro y crédito, pero que, al igual
Reaccione a los desafíos del negocio
Wells Fargo utiliza historias familiares para conseguir
nuevos clientes
Wells Fargo & Company es una de las empresas de servicios
financieros más grandes del mundo, con divisiones dedicadas
a banca, seguros, inversión, hipoteca y servicios financieros al
consumidor. Fundada en 1852, la corporación tiene en la actuali-
dad 595 000 millones de dólares en activos y emplea a 160 900 per-
sonas en sus más de 80 establecimientos. En 2008, Wells Fargo
era el tercer banco más grande de Estados Unidos y la revista
Fortune lo clasificó en el lugar 17 entre las compañías más renta-
bles del mundo. Uno pensaría que, después de lograr un nivel de
éxito tan alto, los clientes acudirían a Wells Fargo sin necesidad
de muchos incentivos; pero incluso las organizaciones grandes y
prósperas deben idear formas de atraer a los consumidores. Wells
Fargo ha adoptado un método único para enfrentar este problema
universal: ofrece a los posibles clientes y a los actuales por igual
una idea de su propia historia por medio del análisis genealógico.
Wells Fargo cuenta con un historiador en su personal corporativo,
el doctor Andy Anderson, que encabeza este nuevo enfoque de
marketing. Aprovecha el interés que los clientes de alto perfil tie-
nen en su propio linaje y los convence de recurrir a Wells Fargo.
Según la empresa, hasta el momento este método ha producido
un resultado neto de alrededor de 1 000 millones de dólares en
nuevos activos.
El nuevo método creativo de Wells Fargo para atraer más
clientes es una maniobra preventiva para prepararse para el
futuro. En los próximos 50 años, se espera que la industria de la
banca privada se expanda conforme las fortunas de las personas
de la generación de la posguerra pasen a manos de sus benefi-
ciarios. Como resultado, los bancos que participan en la industria
de la banca privada están intensificando sus campañas. Otras
compañías han intentado atraer clientes con viajes a partidos de
beisbol, fiestas y reuniones sociales con personalidades como
Colin Powell y Rudolph Giuliani; en cambio, Wells Fargo confía en
el doctor Anderson y en el interés innato de la gente en su histo-
ria. La idea surgió después de que Anderson presentó la historia
de Wells Fargo a 200 clientes adinerados del banco en 2003. Al
concluir la presentación, Anderson recibió numerosas preguntas
acerca de cómo los clientes podían empezar a investigar sus pro-
pias historias. La organización aprovechó esta demanda y creó las
“reuniones de herencia familiar”, a las que invita tanto a los clien-
tes actuales como en perspectiva; en ellas, Anderson presenta
una breve visión de la historia familiar de cada cliente. Los clien-
tes pueden solicitar después una historia más detallada si así lo
desean. Como resultado, Wells Fargo ha conseguido nuevos clien-
tes y conservado a muchos otros. En 2007, Anderson había ela-
borado alrededor de 40 historias familiares completas. La mayoría
de estos 40 clientes son dueños de una fortuna neta de más de
100 millones de dólares. Un beneficio adicional para la empresa es
que, gracias a internet, el doctor Anderson puede crear estas his-
torias a un costo muy bajo. En la actualidad, el negocio de banca
privada de Wells Fargo genera alrededor de 16% de las utilidades
de la corporación y la meta es aumentar esa cifra a 25%. Para
fomentar este tipo de crecimiento, la compañía depende, hasta
cierto punto, de que esta nueva práctica atraiga a clientes adine-
rados con la promesa de revelarles el pasado familiar.
11
unión de crédito
En Estados Unidos: institución
financiera cuya propiedad y
control está a cargo de sus
mismos depositantes, que por
lo regular, tienen un emplea-
dor común o pertenecen a
la misma profesión, gremio o
religión
bancos mutualistas de ahorro
instituciones financieras seme-
jantes a las sociedades de aho-
rro y crédito, pero que, al igual
que las uniones de crédito, son
propiedad de sus mismos depo-
sitantes
480 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
que las uniones de crédito, son propiedad de los mismos depositantes. Estos bancos
se cuentan entre las instituciones financieras más antiguas de Estados Unidos y, en
principio, se establecieron para brindar un lugar seguro para custodiar los ahorros de
grupos específicos de personas, como los pescadores. Se localizan principalmente en
la región de Nueva Inglaterra y se están volviendo populares en el resto de la Unión
Americana, ya que algunas sociedades de ahorro y crédito se han convertido en bancos
mutualistas de ahorro para escapar del estigma creado por los fracasos generalizados
de las sociedades de ahorro en la década de 1980.
Seguro para las instituciones bancarias. La Federal Deposit Insurance
Corporation (FDIC), que ampara cuentas bancarias individuales, se estableció en
1933 para contribuir a detener las quiebras de los bancos en el país durante la Gran
Depresión. En la actualidad, la FDIC asegura las cuentas personales hasta por un
máximo de 100 000 dólares de casi 8 000 instituciones miembros de la FDIC.
12
Aunque
la mayoría de los principales bancos están asegurados por la FDIC, las instituciones
pequeñas de algunos estados pueden hallarse amparadas por fondos de seguro esta-
tales o compañías de seguros privadas. En caso de que un banco miembro fracase, los
ahorradores pueden recuperar todos sus fondos hasta 100 000 dólares. Los montos
superiores, aunque legalmente no se encuentran cubiertos por el seguro, con frecuen-
cia sí lo están de hecho, pues la Fed comprende muy bien el enorme daño que causa-
ría al sistema financiero que los grandes depositantes retiraran su dinero. La Federal
Savings and Loan Insurance Corporation (FSLIC) aseguró los depósitos de las socieda-
des de ahorro y crédito antes de su insolvencia y quiebra durante la crisis de la década
de 1980. Ahora, la FDIC maneja de modo directo las funciones de seguro que alguna
vez supervisó la FSLIC por medio del Savings Association Insurance Fund. La Natio-
nal Credit Union Association (NCUA) regula y supervisa las uniones de crédito y
asegura sus depósitos por medio del National Credit Union Insurance Fund.
Cuando se establecieron, el Congreso esperaba que estos fondos de seguro lograran
que la gente se sintiera confortada sabiendo que sus ahorros estaban protegidos y que
no se dejara llevar por el pánico y retirara el dinero cuando se anunciaba la quiebra
de un banco. La escena de la “estampida bancaria” en It’s a Wonderful Life, tradicio-
nal película navideña, cuando docenas de depositantes del banco Bailey Building and
Loan intentan retirar su dinero (sólo para que el personaje tranquilizador interpretado
por Jimmy Stewart calme sus temores), no se basó en una mera ficción. Durante la
Gran Depresión, cientos de bancos quebraron y los ahorradores perdieron todo lo que
poseían. El hecho de que muchas instituciones financieras de renombre fracasaran en
las décadas de 1980 y 1990, sin provocar una sola desbandada y pánico, subraya la
eficacia del actual sistema de seguro. Aunque el futuro puede depararnos todavía sor-
presas desafortunadas, la mayoría de los depositantes se van a dormir todas las noches
sin preocuparse por la seguridad de sus ahorros.
Instituciones no bancarias
Las instituciones financieras no bancarias ofrecen algunos servicios financieros, como
préstamos a corto plazo o productos de inversión, pero no aceptan depósitos. Estas
instituciones incluyen compañías de seguros, fondos de pensiones, fondos mutualistas,
empresas de corretaje, empresas no financieras y sociedades de financiamiento. Quizá
sorprenda a algunos, pero la subsidiaria financiera de General Electric Corporation,
General Electric Capital Services (GECS), se clasificaría como uno de los 10 princi-
pales bancos estadounidenses, con activos de 646 000 millones de dólares a finales de
2007.
13
La tabla 15.3 presenta una lista de algunas otras compañías de servicios finan-
cieros diversificados.
Empresas diversificadas. En fechas recientes, un número creciente de empre-
sas comúnmente no financieras han incursionado en tal ámbito. Estas corporaciones
incluyen organizaciones manufactureras, como General Motors y General Electric,
que, casi siempre, limitaban sus actividades financieras a brindar crédito en las com-
Federal Deposit Insurance
Corporation (FDIC)
fondo de seguro establecido en
1933 que ampara las cuentas
bancarias individuales
National Credit Union
Association (NCUA)
organismo que regula y super-
visa las uniones de crédito
y asegura sus depósitos por
medio del National Credit Union
Insurance Fund
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 481
pras de sus clientes. GE, por ejemplo, ha logrado tanto éxito en el campo financiero
que su subsidiaria de crédito constituye ahora más de 30% de los ingresos y utilidades
de la compañía; sin embargo, no todas las empresas no financieras han alcanzado el
éxito con sus operaciones financieras. Sears, el gigante minorista, alguna vez dirigió
una impresionante red financiera compuesta por empresas de bienes raíces (Coldwell
Banker), tarjeta de crédito (Discover Card) y corretaje (Dean Witter Reynolds), pero
las pérdidas de cientos de millones de dólares obligaron a Sears a desarticular la red. La
muy prestigiosa compañía de corretaje Morgan Stanley adquirió Dean Witter Discover
y creó una de las corporaciones de inversión más grandes de Estados Unidos, al mismo
nivel de Smith Barney y Merrill Lynch. Quizá la moraleja de la historia para empresas
como Sears sea “zapatero a tus zapatos”.
Compañías de seguros. Las compañías de seguros son empresas que prote-
gen a sus clientes contra pérdidas financieras provocadas por ciertos riesgos específicos
(muerte, lesiones, invalidez, accidente, incendio, robo y desastres naturales, por ejemplo)
a cambio de un estipendio llamado prima. Debido a que las primas de los seguros fluyen
hacia las organizaciones con regularidad, pero los siniestros mayores no pueden preverse
con exactitud (aunque los riesgos esperados pueden calcularse con precisión considera-
ble), las corporaciones de seguros poseen, por lo común, grandes cantidades de exceden-
tes de fondos. En general, los invierten u otorgan préstamos a largo plazo, en particular a
empresas, en la forma de préstamos sobre bienes inmobiliarios comerciales.
Fondos de pensiones. Los fondos de pensiones son fondos comunes de
recursos administrados en los que invierten particulares, empresas, sindicatos y algu-
nas organizaciones sin fines de lucro para proporcionar ingresos de jubilación a sus
afiliados. Un tipo de fondo de pensiones es la cuenta individual de retiro (IRA, del
inglés individual retirement account), que establecen los particulares para cubrir sus
necesidades personales de jubilación. Los fondos de las IRA pueden invertirse en una
variedad de activos financieros, desde mercancías que entrañan algún riesgo, como
petróleo o cacao, hasta “productos financieros básicos” de bajo riesgo, como los valores
emitidos por el Tesoro de Estados Unidos. Cada persona toma la decisión que más le
convenga y ésta depende exclusivamente de los objetivos y la tolerancia al riesgo de
cada cual. El pago de impuestos por el interés devengado de todas estas inversiones
puede diferirse hasta el retiro.
En 1997, el Congreso revisó las leyes que rigen las IRA y creó la cuenta individual de
retiro Roth (IRA Roth). Aunque parecida a la IRA tradicional en el sentido de que los
inversionistas pueden aportar 5 000 dólares al año, el dinero invertido en una cuenta
IRA Roth se considera una aportación después de impuestos. Cuando el dinero se
retira al llegar el momento de jubilarse, no se paga impuesto sobre la distribución. La
IRA Roth es ventajosa para los jóvenes, ya que éstos disponen de mucho tiempo para
que el dinero se acumule y pueden pedir a sus padres y abuelos que, en lugar de hacer-
les regalos, aporten fondos a la cuenta individual de retiro Roth.
TABLA 15.3
Principales empresas
de servicios financieros
diversificados
Empresa
Ingresos
(en millones
de dólares) Empresa
Ingresos
(en millones
de dólares)
General Electric $ 176 656 SLM $ 9 171
American Express 32 316 Ameriprise Financial 8 909
GMAC 31 490 CITI Group 8 605
Marsh & McLennan 12 148 Blackstone Group 3 050
Aon 9 973 Annaly Capital Management 2 417
Fuente: “Fortune 1 000 Diversified Financial Companies”, http://cgi.money.cnn.com/tools/fortune/custom_ranking_2008.
jsp (consultado el 18 de septiembre de 2008).
compañías de seguros
empresas que protegen a sus
clientes contra pérdidas finan-
cieras provocadas por ciertos
riesgos específicos (muerte,
accidente y robo, por ejemplo)
fondos de pensiones
fondo común de recursos admi-
nistrados en los que invierten
particulares, empresas, sindi-
catos y algunas organizaciones
sin fines de lucro para propor-
cionar ingresos de jubilación a
sus afiliados
482
Hacia un negocio verde
Metabolix: una pequeña empresa con grandes planes para
reducir la basura
Desde hace mucho tiempo, ha sido más sencillo para las com-
pañías fabricar plástico nuevo que reciclar recipientes viejos o
idear una alternativa más ecológica. Las empresas no tenían que
pensar demasiado en los desechos que producían, a dónde iban
a parar o cómo afectaban a las plantas, animales y la calidad del
aire. En las últimas décadas, las repercusiones de este modo de
pensar han comenzado a ponerse de manifiesto. Los costos ocul-
tos de décadas de basura y contaminación están resultando ser
exorbitantemente elevados, ahora que el calentamiento global
intensifica la severidad del clima, la escasez mundial de alimen-
tos es terrible y la gente se enferma por la contaminación. Una
masa de basura del doble del tamaño de Texas se encontró flo-
tando en el Océano Pacífico en 1997, y la pila crece todos los días.
Su descubridor, Charles Moore, calcula que, en algunas partes
del mundo, las piezas de plástico superan en número al plancton.
El bioquímico escocés Oliver P. Peoples ha dedicado buena
parte de los 27 años de su carrera profesional a construir una
empresa centrada en resolver el problema de la basura no bio-
degradable. Su compañía, Metabolix, produce un bioplástico lla-
mado Mirel, que es una sustancia parecida al plástico elaborada
por células vegetales que luego se biodegrada como materia
vegetal. Peoples ha conseguido cientos de patentes y proyectó
comenzar la producción a gran escala en 2009, pero el financia-
miento ha sido un problema a cada paso del camino. El mercado
bajista y los retrasos en la fabricación han golpeado con dureza
el valor de las acciones. Debido a que la producción aún no rinde
frutos, la organización continúa devorando dinero con rapidez.
Sin embargo, a pesar del bajo valor de las acciones y otros
problemas financieros a los que la empresa se ha enfrentado,
Peoples no está preocupado. Mientras los precios del petróleo
sigan aumentando, lo mismo ocurrirá con el costo de producir
plásticos. A medida que los costos de producción se incremen-
ten, cada vez más corporaciones empezarán a buscar otras alter-
nativas en vez de utilizar plástico: ahí es donde Peoples cree que
Metabolix entrará en acción. Alrededor de 30 millones de tonela-
das de plástico se desechan en Estados Unidos cada año y sólo
5% de éstas se recicla. Los ecologistas, y cada vez más otros gru-
pos, están indignados con dicha estadística. El mero volumen de
desechos plásticos se ha convertido en un problema enorme, por
no mencionar el daño que causa al medio ambiente. Conforme
el plástico se descompone en fragmentos cada vez más peque-
ños, desprende toxinas que contaminan el suelo, lo cual, a su vez,
daña a las plantas y animales que entran en contacto con él.
Metabolix se enfrentará a una competencia muy reñida
cuando trate de forjarse un mercado. Los gigantes multinaciona-
les, como DuPont y Cargill, ya están trabajando en sus propios
tipos de bioplásticos. La ventaja de Mirel es que es el único que
se biodegrada sin la aplicación de altas temperaturas. Mirel se
descompone sin importar a dónde vaya a parar: en el suelo, en
el océano o en un montón de composta. En menos de 180 días,
los envases de bioplástico Mirel se convierten en tierra común
para jardinería. Peoples señala que una característica adicional
de Mirel es que el fabricante puede controlar la rapidez con que
el material se descompone.
Peoples es uno de los escasos héroes del movimiento de los
bioplásticos. Creció en la pobreza, era uno de 11 hijos cuyo padre
murió cuando él tenía apenas 16 años. Su maestro de química del
bachillerato fue quien detectó capacidad en él y ayudó a Peoples
a ingresar a la Universidad de Aberdeen, donde llegó a obtener el
título de doctor en biología molecular. A continuación, se mudó a
Estados Unidos para realizar trabajos posdoctorales en el Mas-
sachusetts Institute of Technology. Salir de la pobreza por su pro-
pio esfuerzo y luego asistir a las universidades más prestigiosas
forjó en Peoples una veta competitiva, así como la habilidad de
hacer funcionar las finanzas; no obstante, emprender y financiar
una pequeña empresa de biotecnología en una industria inci-
piente resultó mucho más difícil de lo que Peoples podría haber
imaginado. En el lapso de una década, la compañía pasó por 11
rondas de financiamiento y, por último, empezó a cotizar en la
bolsa en 2006.
En 2004, al cabo de décadas de investigación, Metabolix halló
la fórmula correcta para que su idea funcionara y la organización
vio la luz al final del túnel. Aunque la demanda de biomateriales
crece junto con las preocupaciones ambientales y la basura acu-
mulada, quedan muchas oportunidades para continuar creciendo.
Se calcula que en 2010 la producción de bioplásticos será de sólo
1/500 de la del plástico tradicional; sin embargo, con los precios
del petróleo subiendo como la espuma todos los días, los plásti-
cos basados en el petróleo se están volviendo una extravagancia
que muchas empresas no pueden costear. Incluso el gigante de
la petroquímica Dow Chemical aumentó 20% el precio de todos
sus productos de plástico en junio de 2008, lo que, desde ahora,
convierte a los bioplásticos es una alternativa económicamente
más barata.
Para continuar creciendo, Metabolix ha conseguido un buen
respaldo. Recientemente negoció una empresa conjunta con
Archer Daniels Midland, que suministrará materias primas y una
planta de 200 millones de dólares en Iowa para la producción de
plásticos. La esperanza es que en el futuro Metabolix desarrolle
nuevas formas para producir Mirel que no requieran cultivos ali-
menticios, como el maíz, para que el producto no contamine ni
afecte la oferta cada vez más escasa de alimentos.
14
Preguntas de análisis
1. A pesar de los enormes obstáculos financieros, ¿por qué a
Oliver Peoples no le preocupa el éxito final de su compañía?
2. ¿De qué maneras distintas Peoples ha recaudado capital
para financiar su empresa?
3. Aunque Mirel da la impresión de ser un producto supe-
rior, ¿qué tipos de competencia serán problemáticos para
Metabolix?
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 483
La mayoría de las principales corporaciones otorgan algún tipo
de plan de pensiones a sus empleados. Muchos de ellos se establecen
en los departamentos fiduciarios de los bancos o en compañías de
seguros de vida. El dinero se deposita en una cuenta individual a
nombre de cada empleado, y cuando éste se jubila, la cantidad total
de la cuenta se puede retirar en una sola exhibición o en mensuali-
dades en efectivo a lo largo de cierto periodo establecido (casi siem-
pre, el resto de la vida del jubilado).
El Seguro Social, el mayor fondo de pensiones, se financia con
recursos públicos. El gobierno federal recauda fondos para el Seguro
Social mediante los impuestos de nómina que pagan tanto los
empleadores como los empleados. La Administración del Seguro
Social toma ese dinero y efectúa pagos a las personas que tienen
derecho a recibir prestaciones del Seguro Social: los jubilados, los
discapacitados y los hijos menores de padres difuntos.
Fondos mutualistas. Un fondo mutualista reúne el dinero
de inversionistas individuales y lo invierte en grandes cantidades de
valores perfectamente diversificados. Cada inversionista adquiere
acciones del fondo mutualista con la esperanza de conseguir una tasa
de rendimiento alta, de manera muy similar a como la gente compra
acciones de empresas. Debido a las grandes cantidades de personas
que invierten en fondos mutualistas, éstos pueden darse el lujo de
invertir en cientos (si no es que miles) de valores en un momento
determinado, reduciendo al mínimo los riesgos de algún valor que
no tenga buen rendimiento. Los fondos mutualistas proporcionan administración
financiera profesional a la gente que carece del tiempo o la experiencia para invertir
en valores específicos, como los bonos gubernamentales. Aunque no hay normas que
puedan aplicarse a rajatabla, las inversiones en uno o más fondos mutualistas son una
eficaz manera de planear la independencia financiera en el momento de la jubilación.
Un tipo especial de fondo mutualista, llamado fondo del mercado de dinero, invierte
específicamente en valores de deuda a corto plazo emitidos por gobiernos y grandes cor-
poraciones. Aunque ofrecen servicios como privilegios para girar cheques y reinversión
de los intereses devengados, los fondos del mercado de dinero difieren de las cuentas del
mercado de dinero ofrecidas por los bancos sobre todo en que los primeros representan
un grupo de fondos, en tanto que las segundas son, en esencia, cuentas de cheques per-
sonales y especializadas. Por lo común, los fondos del mercado de dinero ofrecen una
tasa de interés ligeramente más alta que las cuentas bancarias del mercado de dinero.
Empresas de corretaje y bancos de inversión. Las empresas de corretaje
compran y venden acciones, bonos y otros valores en representación de sus clientes y
brindan otros servicios financieros. Las grandes compañías de corretaje, como Merrill
Lynch, Charles Schwab y A.G. Edwards, brindan servicios financieros que no están
al alcance de sus competidores más pequeños; por ejemplo, Merrill Lynch ofrece la
cuenta de administración de dinero Merrill Lynch (CMA, del inglés Cash Management
Account), que paga intereses sobre los depósitos y permite a los clientes girar cheques,
obtener préstamos y retirar efectivo, como un banco comercial. Las empresas de corre-
taje más grandes (incluida Merrill Lynch) han establecido servicios tan especializados
que pueden considerarse redes financieras: organizaciones capaces de brindar práctica-
mente todos los servicios que por lo regular se relacionan con los bancos comerciales.
La mayoría de las empresas de corretaje son en realidad parte de conglomerados finan-
cieros que ofrecen muchos tipos diferentes de servicios, además de comprar y vender
valores para sus clientes; por ejemplo, Merrill Lynch es también un banco de inversión,
lo mismo que Smith Barney y Goldman Sachs. El banco de inversión suscribe las
nuevas emisiones de valores de corporaciones, estados y municipalidades, que se necesi-
fondo mutualista
sociedad de inversión que
reúne el dinero de inversionis-
tas individuales y lo invierte en
grandes cantidades de valores
perfectamente diversificados
banco de inversión
suscribe las nuevas emisiones
de valores de corporaciones,
estados y municipalidades
empresas de corretaje
compañías que compran y
venden acciones, bonos y otros
valores en representación de
sus clientes y brindan otros
servicios financieros
Los fondos mutualistas se consideran un método excelente
para invertir con miras a la jubilación
484 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
tan para recaudar dinero en los mercados de capital. El mercado de nuevas emisiones se
llama mercado primario porque la venta de los valores ocurre por primera vez. Después
de la primera venta, los valores se negocian en los mercados secundarios por los corre-
dores. El banco de inversión otorga asesoría en la fijación del precio de los nuevos valores
y, por lo general, garantiza la venta y supervisa la distribución de los valores por medio
de las casas de corretaje vendedoras. Asimismo, los bancos de inversión actúan como
operadores que integran mercados para los valores; para ello, ofrecen vender los valores
al precio solicitado (que es más alto) y compran los valores al precio de oferta (que es más
bajo); la diferencia entre los dos precios constituye la utilidad para el operador.
Sociedades de financiamiento. Las sociedades de financiamiento son com-
pañías que ofrecen préstamos a corto plazo a tasas de interés considerablemente más
altas que las de los bancos. Las sociedades de financiamiento comercial otorgan prés-
tamos a organizaciones y exigen que los prestatarios entreguen activos, como equipo,
inventarios o cuentas por cobrar, como garantía de los préstamos. Las sociedades de
financiamiento al consumo otorgan préstamos a particulares. Al igual que las socie-
dades de financiamiento comercial, estas empresas exigen algún tipo de aval personal
como garantía en caso de que el prestatario no pueda pagar el préstamo. Debido a las
elevadas tasas de interés que cobran y a otros factores, las sociedades de financiamiento
son, casi siempre, el prestamista de último recurso para particulares y compañías que
han rebasado sus límites de crédito o que tienen malos historiales crediticios. Las prin-
cipales sociedades de financiamiento al consumo incluyen a Household Finance y
Wells Fargo. Todas las sociedades de financiamiento, comercial o al consumo, obtienen
fondos de los préstamos que les otorgan otras corporaciones o bancos comerciales.
Banca electrónica
Desde el advenimiento de la era de la computación, una amplia gama de innovaciones
tecnológicas ha posibilitado mover el dinero a través de todo el mundo por medios elec-
trónicos. Dichas transacciones “sin papel” permiten a las instituciones financieras redu-
cir costos en lo que ha sido, y continúa siendo, un campo de batalla competitivo virtual.
La transferencia electrónica de fondos (TEF) es cualquier movimiento de fondos
por medio de una terminal electrónica, teléfono, computadora o cinta magnética. En
dichas transacciones, se ordena a una institución financiera específica restar dinero de
una cuenta y sumarlo a otra. Las formas más comunes de TEF son los cajeros automáti-
cos, las cámaras de compensación automatizadas y los sistemas de banca en el hogar.
Cajeros automáticos. Probablemente la forma más familiar de banca electrónica
es el cajero automático, que entrega efectivo, acepta depósitos y permite consul-
tas de saldos y transferencias de efectivo de una cuenta a otra. Los cajeros automáti-
cos proporcionan servicios bancarios las 24 horas del día, tanto en el país (por medio
de un banco local) como en el extranjero (por medio de redes mundiales de cajeros
automáticos, como Cirrus y Plus). El rápido crecimiento, impulsado tanto por la firme
aceptación de los consumidores como por los costos de transacción más bajos para los
bancos (aproximadamente la mitad del costo de las transacciones en ventanilla), ha
dado pie a la instalación de cientos de miles de cajeros automáticos en el mundo. La
tabla 15.4 presenta algunas estadísticas interesantes sobre los cajeros automáticos.
Cámaras de compensación automatizadas. Las cámaras de compensación
automatizadas permiten efectuar pagos, como depósitos y retiros, a y de una cuenta
bancaria por medio de cinta magnética. La mayoría de los grandes empleadores de Esta-
dos Unidos, y muchos otros a escala mundial, usan las cámaras de compensación auto-
matizadas para depositar el salario de sus empleados directamente en la cuenta bancaria
de éstos. Aunque sólo 50% de los trabajadores estadounidenses utilizan el depósito
directo, casi 100% de los empleados japoneses y más de 90% de los europeos lo emplean.
El principal usuario de las cámaras de compensación automatizadas en Estados Unidos
es el gobierno federal, ya que 99% de los empleados del gobierno federal y 65% de los
sociedades de financiamiento
empresas que ofrecen présta-
mos a corto plazo a tasas de
interés considerablemente más
altas que las de los bancos
transferencia electrónica de
fondos (TEF)
cualquier movimiento de fondos
por medio de una terminal elec-
trónica, teléfono, computadora
o cinta magnética
cajero automático
la forma más familiar de banca
electrónica, que entrega efecti-
vo, acepta depósitos y permite
consultas de saldos y trans-
ferencias de efectivo de una
cuenta a otra
cámaras de compensación
automatizadas
sistema que permite efectuar
pagos, como depósitos y reti-
ros, a y de una cuenta bancaria
por medio de cinta magnética
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 485
de empresas privadas reciben su salario mediante el depósito directo. Además, más de
82% de todos los pagos del Seguro Social se efectúan a través de un sistema de cámaras
de compensación automatizadas. En 2005, más de 5 millones de compañías realizaron
pagos por medio de una red de cámaras de compensación automatizadas.
Las ventajas de los depósitos directos para los consumidores incluyen convenien-
cia, seguridad y posibles ganancias de intereses. Se calcula que más de 4 millones de
cheques de salario se extravían o son objeto de robo anualmente, y los estudios del FBI
revelan que 2 000 cheques fraudulentos se cambian todos los días en Estados Unidos.
Con el depósito directo, los cheques no se pierden ni se los roban. Las ventajas para las
empresas incluyen gastos menores de procesamiento de cheques y mayor productivi-
dad de los empleados. Las investigaciones demuestran que las corporaciones que utili-
zan el depósito directo pueden ahorrar más de 1.25 dólares en cada cheque de salario
procesado. La productividad podría aumentar entre 3 000 y 5 000 millones de dólares
al año si todos los trabajadores emplearan el depósito directo en lugar de perder tiempo
y ausentarse del trabajo para ir a depositar sus cheques de nómina.
Asimismo, algunas organizaciones usan las cámaras de compensación automatiza-
das para efectuar pagos de intereses y dividendos. Los consumidores también pueden
utilizar las cámaras de compensación automatizadas para efectuar pagos fijos periódi-
cos (por lo general, mensuales) a acreedores específicos sin tener que girar un cheque
o comprar estampillas postales. El número estimado de cuentas pagadas anualmente
por los consumidores es de 20 000 millones, y se calcula que el número total pagado por
medio de cámaras de compensación automatizadas asciende a sólo 8 500 millones. El
consumidor promedio que gira entre 10 y 15 cheques cada mes ahorraría entre 41 y 62
dólares anuales sólo en gastos de correo.
15
Banca electrónica. Con el crecimiento de internet, las actividades bancarias se
pueden llevar a cabo en una computadora desde el hogar o la oficina, o mediante dis-
positivos inalámbricos, como los teléfonos móviles y los asistentes personales digita-
les dondequiera que haya un “punto de conexión” inalámbrica. Los consumidores y
empresas pueden realizar una variedad asombrosa de transacciones financieras desde
el hogar o mientras viajan las 24 horas del día. Las redes informáticas, como America
Online, que funcionan de manera muy similar a una vasta red de cajeros automáticos
personales, permiten a sus suscriptores llevar a cabo transacciones bancarias comple-
jas, comprar y vender acciones y bonos, y comprar productos y boletos de avión sin
salir de su casa o hablar con otro ser humano. Muchos bancos permiten a los clientes
conectarse directamente a sus cuentas para consultar saldos, transferir dinero entre
cuentas, ver sus estados de cuenta y pagar facturas a través de la computadora de su
casa u otros dispositivos habilitados para internet. Las computadoras y la tecnología
avanzada de telecomunicaciones han revolucionado el comercio mundial, por lo que
53% de los usuarios adultos de internet efectúa actividades bancarias en línea.
16
TABLA 15.4
Datos sobre el uso de cajeros
automáticos
• Un cajero automático cuesta entre 9 000 y 50 000 dólares, dependiendo de las funciones que
desempeña según su diseño.
• Los seis principales propietarios de cajeros automáticos son: Bank of America, Cardtronics,
U.S. Bancorp, JPMorgan Chase, Wells Fargo y 7-Eleven.
• En 2005, había 396 000 cajeros automáticos en Estados Unidos.
• Las transacciones efectuadas en cajeros automáticos ascendieron a un total de 10 500
millones de dólares.
• 21% de los estadounidenses prefieren hacer sus operaciones bancarias en cajeros
automáticos.
• El primer cajero automático que se usó en 1969 fue el de Chemical Bank en Long Island,
Nueva York.
Fuente: ATM Fact Sheet, 2006 ABA Issue Summary, American Bankers Association, www.aba.com, http://www.aba.com/NR/
rdonlyres/80468400-4225-11D4-AAE6-00508B95258D/41765/2ATMFacts1.pdf (consultado el 18 de septiembre de 2008).
486
Reto y cambio en la industria de la banca comercial
A principios de la década de 1990, diversos bancos comerciales grandes se vieron obli-
gados a admitir públicamente que habían tomado algunas malas decisiones respecto
de los préstamos que otorgaron. Se produjeron quiebras bancarias, como la del Bank
of New England, la tercera quiebra bancaria más grande de la historia. El vibrante cre-
cimiento económico de la década de 1990 mejoró de manera sustancial lo que había
sido un panorama más bien deprimente para muchas instituciones financieras. Una
mejor administración combinada con mejor regulación y una economía robusta, salvó
a los bancos comerciales del destino de las sociedades de ahorro y crédito. En efecto,
las bajas tasas de inflación significaron tasas de interés bajas sobre los depósitos y el
alto nivel de empleo ocasionó tasas muy bajas de incumplimiento de pago de los prés-
tamos. En combinación, estos factores ayudaron a que tales años fueran una de las
décadas más rentables de la historia de la industria bancaria.
La industria bancaria continuó transformándose en los primeros años del nuevo
milenio y, con la aprobación de la Ley Gramm-Leach-Bliley, se espera que los bancos
sigan con la “urgencia de fusionarse”. Ahora que los bancos cuentan con autorización
para ofrecer seguros, corretaje y servicios de banca de inversión, se desatará una
búsqueda incesante para hallar probables socios con los cuales fusionarse para extender
el alcance con los clientes y los servicios que les pueden brindar. En contraste, a pesar
de que los bancos, como Bank of America, continúan comprando a la competencia,
como ocurrió en fechas recientes con Countrywide, y convirtiéndose en bancos nacio-
nales con oficinas en más de la mitad de los estados de la Unión Americana, los bancos
comunitarios pequeños siguen apareciendo para atender al cliente que todavía desea un
servicio personal. La capacidad de estos bancos pequeños para adquirir tecnología de
vanguardia a los proveedores de servicios no bancarios les permite ofrecer banca por
internet y muchos servicios complejos a costos competitivos. También, otorgan atención
y servicio local al consumidor que cada vez es más probable que no sea bien recibido en
algunos bancos grandes cuyos clientes son sólo corporaciones y personas adineradas.
CitiBank es uno de los principales bancos internacionales del mundo y tiene oficinas
en Asia, América Latina, Europa y, por supuesto, América del Norte. La gente que vive en
Manila puede usar los servicios bancarios en línea de CitiBank desde el extranjero, y los
Emprendedor en acción
Independent Bank permanece fiel a sus orígenes
y encuentra en ello una mina de oro
Denny Buchanan
Empresa: Independent Bank
Fundada en: 2005
Éxito: desde que se inauguró el banco, todas las cifras han
aumentado de manera continua en tiempo récord.
Después de trabajar en la industria bancaria durante años, Denny
Buchanan decidió aplicar sus conocimientos para inaugurar
un banco comunitario por su cuenta. En 2001, trató de poner en
marcha su idea, pero no les interesó a los inversionistas. En 2005,
volvió a intentarlo y, por fortuna para él, la situación financiera
había cambiado. Esta vez, logró adquirir 7.5 millones de dólares
en capital patrimonial, lo que le permitió constituir el Indepen-
dent Bank of Austin. La inauguración oficial tuvo lugar el 6 de
junio de 2005, y el banco alcanzó rentabilidad en los primeros tres
meses. Al final del primer año, la empresa había acumulado una
utilidad de 1.4 millones de dólares. En un principio, Buchanan y
su equipo confiaban en llegar a tener 100 millones de dólares en
activos en los primeros 5 a 10 años de operación. El desempeño
del banco superó sus expectativas y alcanzó su meta en menos
de 18 meses.
En parte, la oportunidad del momento influyó en el éxito verti-
ginoso de Independent Bank; 2005 marcó el inicio del aumento en
el número de nuevos bancos comunitarios. De acuerdo con los
analistas, la tendencia hacia los bancos pequeños se presenta a
menudo pocos años después de una ronda de consolidación de la
industria, como reacción contra el hecho de que los bancos crez-
can demasiado y sean muy impersonales. Independent Bank ha
continuado con su racha de prosperidad. En 2007, ocupó el primer
lugar en rendimiento promedio del capital accionario de todos los
bancos fundados en 2005. Buchanan atribuye el éxito de Indepen-
dent Bank a la ampliación de servicios del banco, las decisiones
ágiles sobre los préstamos y las tasas competitivas, pero, en
especial, a entablar relaciones de calidad con los clientes.
17
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 487
clientes de CitiBank pagan sus cuentas por internet mientras viajan por el mundo, ade-
más de tener acceso a su dinero con las tarjetas de los cajeros automáticos de CitiBank.
Las operaciones bancarias se internacionalizarán más a medida que los grandes bancos
internacionales continúen adquiriendo activos bancarios en Estados Unidos; por ejem-
plo, en Chicago, The Bank of Montreal es dueño de The Harris Bank.
Así, la tendencia reciente hacia bancos y otras instituciones financieras aún más
grandes no surgió por mera casualidad. Los servicios financieros pueden ser un ejem-
plo de un “oligopolio natural”, lo que significa que unas cuantas empresas muy grandes
atienden mejor a la industria que una multitud de compañías pequeñas. Conforme
los bancos estadounidenses más grandes se fusionan en entidades internacionales aún
mayores, eliminarán las ventajas competitivas relativas de las que hoy disfrutan los
bancos extranjeros gigantes. No es de ninguna manera improbable que la industria de
los servicios financieros del año 2020 esté dominada por unos 10 “megabancos” orien-
tados internacionalmente.
Los rápidos adelantos e innovaciones tecnológicas representan un reto para la indus-
tria bancaria y exigen que cambie. Como se indicó, cada vez más bancos, sean grandes
o pequeños, ofrecen acceso electrónico a sus servicios financieros. La tecnología de los
cajeros automáticos se está modificando a gran velocidad y las máquinas despachan algo
más que sólo efectivo. Los servicios financieros de internet, la tecnología de cajeros auto-
máticos y la presentación de facturas son sólo algunas de las áreas donde la tecnología
que cambia a ritmo acelerado está causando que la industria bancaria también lo haga.
Tal vez uno crea que le interesa dedicarse a las finanzas o a la
banca, pero es muy difícil decidirse cuando se es estudiante de
tiempo completo. Las clases que parecen interesantes cuando
uno las toma en la escuela quizá no se traduzcan en una expe-
riencia laboral atractiva después de graduarse. Una excelente
manera de constatar si uno podría sobresalir en una carrera en
finanzas es conseguir algo de experiencia en la industria. Los
periodos de prácticas, ya sea remuneradas o no, no sólo con-
tribuyen a entender lo que uno quiere hacer realmente luego
de graduarse, sino que también son un magnífico medio para
crear currículo, poner en práctica los conocimientos adquiri-
dos y empezar a generar vínculos dentro del campo.
Por ejemplo, en los últimos cuatro años, la Oficina del Fis-
cal de Distrito del condado de Delaware en Pensilvania ha
admitido a estudiantes de administración de la Universidad
Villanova en un programa de prácticas de seis meses. Los
estudiantes trabajan en la división de delitos económicos y
analizan los documentos de la gente que está bajo investi-
gación por crímenes financieros que van desde fraude hasta
lavado de dinero. Los alumnos obtienen experiencia real en
contabilidad forense y tienen la oportunidad de ver si es el
camino que desean seguir en su carrera profesional. Además,
el programa ha ahorrado al condado un promedio de 20 000
dólares anuales en honorarios de consultoría y contabilidad,
por no mencionar que los detectives disponen de más tiempo
ahora para ocuparse de una mayor cantidad de casos. Michael
Busby, participante en el programa, pasó seis meses investi-
¿Le interesan los sistemas financieros o bancarios?
gando un caso en el que el propietario de una compañía de
tratamiento de aguas residuales había desfalcado un total de
un millón de dólares en el transcurso de nueve años. Busby
advirtió que la experiencia le ayudó a comprender cómo las
diferentes organizaciones manejan los estados financieros y
cómo la contabilidad puede aplicarse en las ciencias forenses
y la aplicación de la ley.
Las oportunidades de prácticas empresariales abundan
en todas partes, aunque es posible que deba hacer algunas
investigaciones para encontrarlas. Para empezar, hable con su
asesor del programa y sus profesores sobre las oportunidades.
Además, visite los sitios web de las empresas donde usted
piensa que le gustaría trabajar para ver si ofrecen algunas
oportunidades. Por lo común, las oficinas gubernamentales,
municipales, estatales o federales brindan lugares a los estu-
diantes para hacer sus prácticas profesionales. Sin importar
dónde termine haciéndolas, las habilidades reales que adqui-
rirá, así como el impulso a su currículo, le serán útiles para
hallar trabajo después de graduarse. Cuando se gradúe, los
bancos comerciales y otras instituciones conceden importan-
tes oportunidades de empleo. En 2008-2009, una grave recesión
en la industria financiera ha provocado fusiones, adquisicio-
nes y reestructuración financiera en muchas corporaciones.
Aunque el resultado inmediato fue una reducción de las opor-
tunidades de trabajo, cuando la industria se recupere habrá
muchas posibilidades de empleo interesantes.
18
488 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Ponga en práctica sus conocimientos
Defina dinero, sus funciones y características.
El dinero es cualquier cosa que se acepte generalmente como
medio de pago por bienes y servicios; sirve como medio de
intercambio, medida de valor y almacén de riqueza. Para cum-
plir con eficacia estas funciones, el dinero debe ser acep-
table, divisible, portátil, durable, estable en valor y difícil de
falsificar.
Describa diferentes tipos de dinero.
El dinero puede adoptar la forma de billetes y monedas, cuen-
tas de cheques u otras cuentas. Las cuentas de cheques son
fondos depositados en una cuenta de una institución finan-
ciera, que pueden retirarse (por lo común, librando un cheque)
sin previo aviso. Otros tipos de cuentas incluyen las de ahorro
(fondos depositados en una cuenta que paga intereses y que,
por lo regular, no pueden retirarse sin dar aviso con anticipa-
ción), cuentas del mercado de dinero (cuenta de cheques que
paga intereses e invierte el dinero en instrumentos de deuda a
corto plazo), certificados de depósito (depósitos que se quedan
en una institución durante un periodo especificado a una tasa
de interés determinada), tarjetas de crédito (acceso a una línea
de crédito preaprobada que otorga un banco o compañía), tar-
jetas de débito (medios para transferir dinero al instante entre
las cuentas del cliente y el comerciante), así como cheques de
viajero, órdenes de pago y cheques de caja.
Especifique de qué manera la Junta de la Reserva Federal
controla la oferta de dinero y regula el sistema bancario
estadounidense.
La Junta de la Reserva Federal regula el sistema financiero
estadounidense. Para controlar la oferta de dinero, la Fed com-
pra y vende valores gubernamentales, aumenta o reduce la tasa
de descuento (la tasa de interés a la que los bancos pueden
pedir préstamos de las reservas de efectivo de la Fed), incre-
menta o disminuye el encaje legal de los bancos (el porcentaje
de fondos que un banco debe mantener en depósito para cubrir
retiros esperados de los depositantes) y ajusta el pago inicial y
las condiciones de pago de las compras a crédito. Asimismo,
regula las prácticas bancarias, procesa cheques y supervisa el
seguro de depósito federal de las instituciones.
Compare y contraste los bancos comerciales, las sociedades
de ahorro y crédito, las uniones de crédito y los bancos
mutualistas de ahorro.
Los bancos comerciales son instituciones financieras que
aceptan y mantienen depósitos en cuentas y otorgan prés-
tamos a particulares y empresas. Las sociedades de ahorro
y préstamo son instituciones financieras que se especializan
sobre todo en ofrecer cuentas de ahorro y préstamos hipote-
carios. Las uniones de crédito son instituciones financieras
cuya propiedad y control corren a cargo de sus mismos depo-
sitantes. Los bancos mutualistas de ahorro son parecidos a las
sociedades de ahorro y crédito, salvo que son propiedad de sus
depositantes.
Distinga entre instituciones no bancarias, como compañías
de seguros, fondos de pensiones, fondos mutualistas y
sociedades de financiamiento.
Las compañías de seguros son empresas que protegen a sus
clientes contra pérdidas financieras debidas a ciertas circuns-
tancias, a cambio del pago de una prima. Los fondos de pensio-
nes son inversiones que realizan organizaciones o particulares y
tienen como finalidad satisfacer necesidades de jubilación. Los
fondos mutualistas juntan el dinero de numerosos inversionistas
e invierten en muchos tipos diferentes de valores. Las empresas
de corretaje compran y venden acciones y bonos para inversio-
nistas. Las sociedades de financiamiento otorgan préstamos a
corto plazo a tasas de interés más altas que los bancos.
Investigue los retos que depara el futuro a la industria
bancaria.
Los cambios futuros en las regulaciones financieras probable-
mente darán como resultado menos bancos y otras institucio-
nes financieras, aunque mucho más grandes.
Recomiende la institución financiera más apropiada para una
pequeña empresa hipotética.
Con base en la información presentada en el capítulo, deberá
responder las preguntas planteadas en la sección “Resuelva
la disyuntiva” en la página 490 y encontrar la mejor institución
para Hill Optometrics.
1. ¿Cuáles son los riesgos relacionados con los préstamos
de colega a colega?
2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de no recurrir a un
banco?
3. ¿El modelo de préstamos de colega a colega podría tener
otras aplicaciones en el mundo de los negocios?
Vuelva al mundo de los negocios
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 489
Refuerce los términos clave
banco de inversión 483
bancos comerciales 477
bancos mutualistas de ahorro 479
cajero automático 484
cámaras de compensación
automatizadas 484
certificados de depósito (CD) 471
compañías de seguros 481
controles de crédito 476
cuenta de cheques 470
cuentas de ahorro 471
cuentas del mercado de dinero 471
dinero 466
empresas de corretaje 483
encaje legal 476
Federal Deposit Insurance Corporation
(FDIC) 480
finanzas 466
fondo mutualista 483
fondos de pensiones 481
Junta de la Reserva Federal 473
National Credit Union Association
(NCUA) 480
operaciones en el mercado abierto 475
política monetaria 474
sociedades de ahorro y crédito 478
sociedades de financiamiento 484
tarjetas de crédito 472
tarjeta de débito 473
tasa de descuento 476
transferencia electrónica de fondos
(TEF) 484
unión de crédito 479
1. ¿Cuáles son las seis características del dinero? Expli-
que cómo el dólar estadounidense cuenta con tales
características.
2. ¿Cuál es la diferencia entre una tarjeta de crédito y una
de débito? ¿Por qué las tarjetas de crédito son consi-
derablemente más populares entre los consumidores
estadounidenses?
3. Exponga las cuatro metas económicas que la Reserva
Federal debe tratar de cumplir con la política monetaria.
4. Exprese de qué manera la Reserva Federal utiliza las ope-
raciones en el mercado abierto para expandir y contraer
la oferta de dinero.
5. ¿Cuáles son las diferencias básicas entre los bancos
comerciales y las sociedades de ahorro y crédito?
Evalúe su avance
6. ¿Por qué las uniones de crédito cobran tasas menores
que los bancos comerciales?
7. ¿Por qué las sociedades de financiamiento cobran tasas
de interés mayores que los bancos comerciales?
8. ¿En qué se parecen los fondos mutualistas, los fondos del
mercado de dinero y los fondos de pensiones? ¿En qué
difieren?
9. ¿Cuáles son algunas de las ventajas de los sistemas de
transferencia electrónica de fondos?
1. Estudie algunos bancos, sociedades de ahorro y crédito
y uniones de crédito de su localidad, y prepare una lista
de las tasas de interés que pagan los diferentes tipos de
cuentas de inversión y las cuentas de cheques comunes.
Si usted tuviera 10 000 en la moneda de su país ¿Qué
inversión es la más conveniente y en qué institución
depositaría usted su dinero? ¿Por qué?
2. Analice las mismas instituciones de la pregunta uno, pero,
en esta ocasión, investigue las tasas que cobran en cada
uno de los distintos tipos de préstamos. ¿Dónde preferiría
obtener un préstamo para comprar un automóvil? ¿Por
qué?
Participe
Antecedentes:
Usted acaba de graduarse de la universidad
y ha recibido una oferta del empleo de sus
sueños (salario anual: 35 000 dólares). Este
salario alto es un premio a su trabajo esmerado,
perseverancia y buenas calificaciones. También, es un recono-
cimiento a las habilidades sociales que adquirió en la universi-
Desarrolle sus habilidades
ADMINISTRACIÓN DE DINERO
dad haciendo servicio social como instructor de estudiantes de
bachillerato e interaccionando con la comunidad de negocios
como presidente del programa de administración de la frater-
nidad de su universidad, Delta Sigma Pi. Está comprometido y
planea casarse este verano. Usted y su cónyuge tendrán un
ingreso conjunto de 60 000 dólares, y ambos están tratando de
decidir la mejor manera de administrar su dinero.
490 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
El doctor Stephen Hill, un exitoso optome-
trista de Indianápolis, Indiana, ha trabajado
en varios inventos durante años. Después
de desarrollar lo que él considera su primer
producto listo para la venta (una lente ligera y verdaderamente
resistente a rayones), Hill ha decidido invertir los ahorros de
toda su vida y abrir Hill Optometrics para fabricar y comerciali-
zar su invento.
Por desgracia, a pesar de ser realmente genial en muchas
áreas, Hill no conoce bien el “lado financiero” del negocio y las
diversas funciones de los diferentes tipos de instituciones finan-
cieras en la economía; sin embargo, tiene plena conciencia de
que requiere servicios financieros, como cuentas de cheques y
ahorro, diferentes inversiones a corto plazo que pueda convertir
en efectivo con facilidad y rapidez cuando surja la necesidad,
así como fuentes de financiamiento con distintas capacidades,
en caso de que deba conseguir préstamos a corto o a largo pla-
zos. A pesar de haber leído montones de folletos de distintas
instituciones financieras nacionales y locales, a Hill todavía no
le quedan muy claros los méritos y capacidades de cada tipo
de institución financiera. Ha recurrido a usted, su undécimo
paciente del día, en busca de ayuda.
Preguntas de análisis
1. Prepare una lista de los diferentes tipos de instituciones
financieras estadounidenses y la función principal de
cada una de ellas.
2. ¿Qué servicio de cada institución financiera necesitará
probablemente la nueva empresa de Hill?
3. ¿Qué institución financiera es, quizá, la mejor para satis-
facer las necesidades del pequeño negocio de Hill en la
actualidad? ¿Por qué?
Resuelva la disyuntiva
EL LADO FINANCIERO DEL NEGOCIO
Este capítulo le brinda la oportunidad de
pensar en el dinero y el sistema financiero y
en la gran cantidad de empresas que fraca-
san cada año. En algunas industrias, el índice
de fracaso es de hasta 80%. Una de las razones
de este elevado índice es la incapacidad de administrar las
finanzas de la organización. Desde la fundación de la compa-
ñía, la planeación financiera desempeña un papel clave. No se
puede conseguir un préstamo sin un presupuesto o pronóstico
de utilidades y flujo de efectivo acompañantes.
Prepare su plan de negocios
DINERO Y EL SISTEMA FINANCIERO
Aunque conseguir un préstamo con un pariente puede ser
la forma más sencilla de financiar su negocio, también puede
provocar más problemas para usted posteriormente si no le es
posible pagar el dinero según lo previsto. Antes de dirigirse a
un funcionario de crédito en un banco, póngase en contacto
con el centro de la Administración de Pequeñas Empresas de
su localidad para informarse acerca de qué tipo de asistencia
le pueden ofrecer.
La reconocida empresa State Farm es un
conglomerado compuesto por una combi-
nación de organizaciones de servicios finan-
cieros y compañías de seguros. Fundada en
1922, en sus inicios, State Farm ofrecía seguro
de automóvil a los productores agrícolas. A partir de entonces,
la compañía creció con rapidez y ha sido clasificada como la
corporación de seguros de automóvil más grande de Estados
Unidos desde 1942. La empresa es menos conocida por sus fon-
dos mutualistas y servicios bancarios, además de brindar una
variedad de planes de seguros para el hogar, de vida, gastos
médicos y comerciales. La división de banca de State Farm es
relativamente nueva, ya que recibió la autorización de la Office
of Thrift Supervision (Oficina Supervisora de Cajas de ahorro)
para iniciar operaciones en noviembre de 1998. Una sociedad
de ahorro y crédito es parecida a un banco, pero tiene algu-
nas limitaciones adicionales, como el tamaño de los préstamos
comerciales y las instituciones con las que un banco puede
hacer negocios. Además, de conformidad con los estatutos de
una sociedad de ahorro y crédito, la Federal Deposit Insurance
Analice el caso
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: STATE FARM BANK
Tarea:
Investigue las instituciones de servicios financieros dispo-
nibles en la zona donde usted vive y responda las siguientes
preguntas:
1. ¿A qué tipos de instituciones y servicios puede recurrir
para que le ayuden a administrar su dinero?
2. ¿Desea una organización financiera con servicios inte-
grados que pueda hacerse cargo de todas sus necesida-
des de banca, seguros e inversión, o desea repartir sus
operaciones entre especialistas individuales? ¿Por qué
tomó esta decisión?
3. ¿De qué alternativas de jubilación dispone?
CAPÍTULO 15 Dinero y el sistema financiero 491
Corporation (FDIC) es el órgano rector de los bancos. Debido a
que los depósitos del State Farm Bank están asegurados, sus
afiliados podrían recuperar sus ahorros hasta 100 000 dólares,
incluso si el banco quebrara. Aunque la mayoría de los bancos
están cubiertos por la FDIC, State Farm Bank es poco conven-
cional en otros aspectos.
Por una parte, State Farm no cuenta con alguna sucursal
física; no obstante, también es diferente de otros bancos elec-
trónicos. La mayoría de los negocios de State Farm Bank se
efectúa por medio de los agentes de seguros de State Farm, y
los servicios adicionales se proporcionan por medio de inter-
net, centros de atención telefónica y el correo. Debido a que
State Farm Bank no posee oficinas bancarias físicas, los afilia-
dos deben realizar las transacciones en cajeros automáticos.
Tienen derecho a usar cualquier cajero automático propiedad
de State Farm Bank, o cualquier otro cajero automático de ser-
vicio completo que ofrezca la posibilidad de hacer depósitos y
cuente con la designación NYCE® o STAR®. Los servicios de
banca electrónica son gratuitos con una cuenta de cheques,
así como los servicios de pago de facturas, detalles de las tran-
sacciones y transferencias entre las cuentas de State Farm.
Además de las cuentas de cheques y ahorro convenciona-
les, State Farm Bank ofrece certificados de depósito, que son
cuentas de ahorro que garantizan al depositante una tasa de
interés fija durante un periodo especificado siempre que los
fondos no se retiren antes de que finalice el periodo; cuentas
individuales de jubilación, que son fondos comunes de inver-
sión establecidos por corporaciones, organizaciones sin fines
de lucro o particulares para proporcionar ingresos de jubila-
ción a los afiliados; cuentas del mercado de dinero, que son
parecidas a las cuentas de cheques que pagan intereses, pero
son más restrictivas respecto del número de transacciones
que pueden efectuarse; y cuentas de ahorro médicas, que son
fideicomisos exentos de impuestos en los que una persona
puede ahorrar dinero para gastos médicos futuros. Asimismo,
al igual que la mayoría de los bancos, State Farm Bank ofrece
diferentes tipos de tarjetas de crédito, préstamos hipotecarios
para compra de vivienda y préstamos con garantía hipotecaria
y para compra de vehículos.
Aunque se trata de una división relativamente nueva de la
compañía, State Farm Bank ha tenido gran éxito. A finales de
2007, State Farm Bank tenía más de 15 900 millones de dóla-
res en activos y había manejado 807 413 tarjetas financieras,
353 563 préstamos para compra de vehículos, 50 817 líneas de
crédito con garantía hipotecaria, 29 605 hipotecas y 1 501 prés-
tamos comerciales.
19
Preguntas de análisis
1. En vista de las otras líneas de negocios de la empresa,
¿tenía sentido que State Farm abriera una división de
banca?
2. ¿Cuáles son las ventajas para los clientes de poder
obtener seguros, préstamos y realizar todas sus opera-
ciones bancarias en la misma institución?
3. ¿Existen desventajas de diversificar la corporación en
otras ramas de las finanzas?
Administración
financiera y mercados
de valores
SUMARIO
Introducción
Administración de activo y
pasivo circulante
Administración del activo
circulante
Administración del pasivo
circulante
Administración de activos fijos
Presupuesto de capital y
selección de proyectos
Evaluación del riesgo
Precio del dinero a largo
plazo
Financiamiento con pasivos a
largo plazo
Bonos: pagarés corporativos
Tipos de bonos
Financiamiento con capital
contable
Banca de inversión
Mercados de valores
Mercados de acciones
Mercado extra bursátil
Medición del desempeño
del mercado

OBJETIVOS
Cuando haya leído este capítulo podrá:
• Describir algunos métodos comunes para administrar el activo
circulante.
• Identificar algunas fuentes de financiamiento a corto plazo (pasivo
circulante).
• Resumir la importancia de los activos a largo plazo y el presupuesto
de capital.
• Especificar el modo en que las empresas financian sus operaciones
y administran los activos fijos con pasivos a largo plazo, en particu-
lar, bonos.
• Explicar de qué manera pueden usar las corporaciones el financia-
miento con capital mediante la emisión de acciones a través de la
banca de inversión.
• Describir los distintos mercados de valores en Estados Unidos.
• Criticar la posición del activo y pasivo a corto plazo de un fabricante
pequeño y recomendar medidas correctivas.
capí tul o
16
E
N
T
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M
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Sears Holdings Corporation: uso de nombres
de marca para crear bonos
Sears Holdings Corporation (SHC) es la empresa matriz de Kmart y Sears, Roebuck
and Co. SHC cuenta con más de 3 400 tiendas de mercancías generales y especia-
lidades en Estados Unidos. Los segmentos de negocios que opera en la actualidad
SHC son Kmart, Sears Domestic y Sears Canada. Aunque no destaca por su ropa a
la última moda, Sears es famosa por sus aparatos electrodomésticos, que se ven-
den bajo la marca Kenmore, y sus productos para renovar el hogar, que se venden
bajo las marcas Craftsman y DieHard.
En 2006, el presidente de SHC, Edward Lampert, el multimillonario administrador
de fondos de cobertura cambiaria, llevó a cabo la más grande bursatilización de
propiedad intelectual en la historia. Lo que significa que creó casi 2 000 millones
de dólares en bonos con base en las marcas de Sears y transfirió, eficazmente, la
propiedad de Kenmore, Craftsman y DieHard a una entidad externa, la cual debe
pagar por el derecho de usar las marcas. La noticia de esta hazaña monumental
tardó casi un año en llegar a la prensa, pues los bonos nunca se vendieron a inver-
sionistas externos ni fueron anunciados por Sears, sino que se mantienen en una
subsidiaria de seguros en las Bermudas.
Lampert utilizó los bonos para crear una empresa dentro de una compañía exis-
tente llamada Kenmore Craftsman DieHard Intellectual Property (KCD IP). El valor
de los títulos está respaldado por la propiedad intelectual de estas marcas. KCD
cobra a Sears regalías para licenciar las marcas y emplea el dinero de las regalías
para pagar intereses sobre los bonos, generando con ello un sistema sin utilidades
y sin deudas. Los bonos se vendieron a la subsidiaria de seguros para protegerse
contra pérdidas futuras. Mientras tanto, la aseguradora protege a Sears contra
problemas financieros, y lo hace a un costo bajo porque es una subsidiaria de
SHC.
(continúa)
494
Todas estas complicadas maniobras permiten a Sears ahorrar dinero en segu-
ros. Debido a que se trata de un sistema cerrado en el que Sears es propietaria
de cada componente, nadie gana dinero actualmente con el trato; sin embargo, si
SHC vendiera alguna vez los bonos o licenciara las marcas a terceros, la empresa
podría ganar 1 800 millones de dólares, que es el valor de los títulos.
Los bonos de propiedad intelectual son relativamente una idea nueva y tienen
una historia insólita. En 1997, David Bowie, quien dio fama a Ziggy Stardust, emitió
bonos con valor de 55 millones de dólares que estaban respaldados por 300 de
sus canciones. Las regalías futuras de las canciones se destinaron al pago de los
intereses sobre los bonos. Desde entonces, diversas industrias, desde la cinema-
tográfica hasta la de la moda, pasando por la alimentaria, han utilizado bonos de
propiedad intelectual. El acuerdo de KCD difiere del de Bowie en que no se rela-
ciona con pagos de regalías preexistentes: la fuente de efectivo tenía que gene-
rarse para emitir los bonos. La situación de Sears también es rara en el sentido
de que no recibe flujos de efectivo del exterior. La mayoría de las compañías que
bursatilizan los activos como Bowie venden los bonos de inmediato para generar
ingresos.
Aunque Sears, Roebuck and Co. no ha tenido buen desempeño últimamente,
la propuesta de KCD es novedosa, y ha despertado mucho interés en otras com-
pañías, que también se han interesado en las operaciones con propiedad inte-
lectual. Ésta se ha vuelto un tema de análisis cada vez más pertinente, ya que
muchas organizaciones se ven obligadas a pensar en cómo proteger su propiedad
intelectual contra falsificación o robo. Algunos analistas financieros consideran
que los bonos de propiedad intelectual podrían ser los bonos chatarra del futuro:
una forma de que los inversionistas obtengan altos rendimientos, mientras que las
empresas ganan dinero fácil con algo que ya tienen.
1

Introducción
Aunque, sin duda, el dinero mueve al mundo, la administración financiera es la
disciplina que hace que el mundo camine sin tantos sobresaltos. Por lo tanto, sin la
administración eficaz de activos, pasivos y capital contable, todas las organizaciones
mercantiles están condenadas al fracaso, independientemente de la calidad y la inno-
vación de sus productos. La administración financiera es el campo que se ocupa de
cómo obtener y administrar los fondos y recursos necesarios para operar una empresa
con éxito. No se limita a las compañías mercantiles: todas las organizaciones, desde la
tienda de la esquina hasta el museo de arte local que no persigue fines de lucro, desde
las corporaciones gigantescas hasta los gobiernos de todos los niveles, deben adminis-
trar sus recursos con eficacia y eficiencia si pretenden lograr sus objetivos.
En este capítulo estudiaremos la administración financiera a corto y a largo pla-
zos. En primer término, analizaremos la administración de activos a corto plazo, que
las compañías usan para generar ventas y efectuar operaciones mercantiles comunes
todos los días. A continuación, centraremos la atención en la administración de pasi-
vos a corto plazo, las fuentes de los fondos a corto plazo que se emplean para financiar
la empresa. En seguida, estudiaremos la administración de activos a largo plazo, como
planta y equipo, y los pasivos a largo plazo, como las acciones y bonos utilizados para
495
financiar estos importantes activos corporativos. Por último, examinamos los merca-
dos de valores, donde se negocian las acciones y los bonos.
Administración de activo y pasivo circulante
La administración de los activos y pasivos a corto plazo requiere la administración
del activo y pasivo circulante en el balance general (que se explicó en el capítulo 14).
El activo circulante está integrado por recursos a corto plazo, como efectivo, inver-
siones, cuentas por cobrar e inventario. El
pasivo circulante se compone de deudas a
corto plazo, como cuentas por pagar, salarios
acumulados, impuestos acumulados y prés-
tamos bancarios a corto plazo. Usamos los
términos circulante y a corto plazo de manera
intercambiable, porque los activos y pasivos
a corto plazo se sustituyen, por lo general,
con nuevos activos y pasivos en tres o cuatro
meses, y siempre en un plazo menor de un
año. En ocasiones, la administración de los
activos y pasivos a corto plazo se denomina
administración del capital de trabajo,
ya que los activos y pasivos a corto plazo flu-
yen de manera continua por la organización
y, en consecuencia, se dice que “trabajan”.
Administración del activo
circulante
La meta principal de los gerentes financieros
que se centran en el activo y pasivo circulante
es maximizar el rendimiento para la empresa del efectivo, las inversiones temporales
de efectivo ocioso, las cuentas por cobrar y el inventario.
administración del capital
de trabajo
la administración de los activos
y pasivos a corto plazo
Destino: dirección ejecutiva
Charles Schwab
Hace 30 años, un hombre conmocionó al mundo de las operacio-
nes bursátiles cuando redujo la comisión de corretaje a la mitad.
Charles Schwab creó ese nuevo modelo de negocios de inversión
para hacer posible que toda la gente invirtiera en acciones. En la
actualidad, Charles Schwab posee 1 billón de dólares en inversio-
nes y es una de las empresas más relevantes de la industria, que da
servicio a aproximadamente 7 millones de cuentas individuales.
Charles Schwab se interesó en las acciones a la edad de 13
años. Era hijo de un abogado que le ayudó a aprender sobre tran-
sacciones, inversiones y acciones. Él atribuye su éxito a la guía
de su padre, quien siempre lo impulsó. Schwab estudió econo-
mía mientras asistía a la escuela de administración y se inició en
la industria como analista a la edad de 22 años. Fundó un bole-
tín de inversiones y aprendió los altibajos de los mercados. En
1974 y 1975 se promulgaron leyes para regular la industria, que
tradicionalmente había sido del dominio de inversionistas gran-
des, adinerados e institucionales. Schwab la hizo más accesible
al ciudadano promedio. Inició su empresa con 10 empleados. El
crecimiento se debió a una campaña de publicidad intrépida que
redujo las comisiones de corretaje a la mitad; en la actualidad,
esas comisiones se han eliminado. Schwab entregó las riendas
de la compañía a otra persona como CEO, pero siguió presidiendo
el consejo de administración; no obstante, Schwab no se encon-
traba satisfecho con el rumbo que la organización había tomado y
a los pocos años regresó como CEO. En la actualidad, existe una
nueva campaña de marketing que se centra en el concepto de
“habla con Chuck”. Schwab tiene la firme convicción de que el
mercado bursátil es un buen lugar para inversiones de todas las
personas y no sólo para los ricos.
Preguntas de análisis
1. ¿Cuál fue la clave del éxito inicial de Schwab?
2. ¿Cuál es el tamaño relativo de Charles Schwab como
empresa?
3. Analice la nueva campaña de marketing emprendida por
Schwab.
Una empresa puede ser rentable y,
sin embargo, tener que cerrar si sus
gerentes no son capaces de admi-
nistrar los flujos de efectivo para
cumplir puntualmente con las obliga-
ciones financieras.
496
Administración de efectivo. Un problema fundamental que enfrenta todo gerente
financiero es administrar con eficacia el flujo de efectivo de la empresa. Recuerde que
el flujo de efectivo es el movimiento diario, semanal, mensual o anual de dinero a tra-
vés de la organización. Garantizar que haya fondos suficientes (pero no demasiados) a
la mano para cumplir con las obligaciones de la compañía es una de las tareas primor-
diales de la administración financiera.
El efectivo ocioso no gana dinero, y las cuentas de cheques corporativas, por lo
común, no devengan intereses. Como resultado, los administradores de efectivo inte-
ligentes tratan de mantener una cantidad suficiente de efectivo a la mano, conocida
como saldos para operaciones, para pagar cuentas, como salarios de los emplea-
dos, suministros y servicios públicos, a su vencimiento. Para administrar el efectivo
de la empresa y asegurar que fluya dinero suficiente en la organización con rapidez y
eficiencia, las compañías tratan de acelerar la cobranza de efectivo de los clientes.
Hacia un negocio verde
¿Un negocio verde o un lavado verde?
En estos tiempos, las palabras “verde”, “ecológico”, “hecho de
materiales reciclados” y “orgánico” aparecen en las etiquetas de
una amplia gama de productos. Atraen a los consumidores que
desean contribuir a proteger el medio ambiente, pero no a costa de
los productos que están acostumbrados a consumir. Los términos
ecológicos populares brindan a los especialistas de marketing un
medio para aprovechar el deseo de la gente de sentir que marca la
diferencia y, al mismo tiempo, alentarla a consumir nuevos produc-
tos. A pesar de que algunas compañías predican con el ejemplo y
han demostrado un verdadero compromiso con la ecología, otras
simplemente explotan la terminología y sólo son ecologistas de
“dientes para afuera”. Al segundo grupo de empresas le preocupa
aumentar las utilidades mucho más que proteger el ambiente. Pot-
tery Barn, la corporación de muebles y accesorios para el hogar,
propiedad de Williams-Sonoma, es, quizá, una de estas organiza-
ciones. Su línea de muebles y accesorios Eco Chic ha dado pie a
muchos cuestionamientos respecto de los verdaderos motivos de
la empresa. ¿Se trata sólo de un intento por aumentar las utilida-
des o la compañía pretende realmente ser ecológica?
La línea Eco Chic ofrece productos hechos con materiales orgá-
nicos, pero sólo un par de colecciones de ropa de cama son 100%
orgánicas y el resto contienen sólo alrededor de 5% de fibras orgá-
nicas. La línea utiliza materiales reciclados en sus muebles, pero
no en todos. En algunas piezas, se anuncia que están elaboradas
con madera certificada por el Forest Stewardship Council y acero
reciclado. Otros materiales cultivados de manera sustentable que
se emplean en la colección son hierbas marinas, bambú y yute.
Aunque tales medidas ciertamente demuestran un movimiento
en la dirección correcta, los críticos acusan a Pottery Barn de
“lavado verde”, o engañar a los clientes para que piensen que
los productos son mejores para el medio ambiente de lo que en
realidad son. Como el nombre lo indica, TreeHugger.com es un
sitio web para personas comprometidas con las causas ecológi-
cas. El sitio tiene un “Greenwash Watch”, donde se encuentra la
línea de Pottery Barn. Dicho sitio web critica a la empresa por no
especificar que una gran parte de la línea Eco Chic que aparece
en el catálogo incluye también algodón convencional y madera
comprimida. Apartment Therapy en Los Ángeles es un foro para
diseñadores y han advertido que es mejor tener cuidado con una
compañía que lanza una línea verde, pero que no hace algo para
cambiar el resto de sus productos. Ello debe indicar al consumi-
dor una falta de verdadero interés en la causa y la ausencia de
compromiso con el fomento de la sustentabilidad a largo plazo.
Las corporaciones que usan el lenguaje que está de moda en
el momento tienden a interesarse en las utilidades más que en
alguna otra causa.
Los consumidores preocupados por el medio ambiente siem-
pre deben plantearse una serie de preguntas: ¿qué tipo de mate-
riales emplea esta compañía? ¿De dónde los saca? ¿Quién cultivó
o produjo los materiales y cómo lo hizo? Pottery Barn puede
estar utilizando las palabras “ecológicas” de moda como manera
de hacerse promoción, pero se encuentra lejos de ser la única
empresa que lo hace en estos tiempos. Tratar de incrementar
las utilidades y el valor de mercado mediante el “lavado verde”
podría resultar contraproducente si los consumidores creen que
la organización está presentando una falsa imagen.
Al igual que muchos minoristas estadounidenses, Williams-
Sonoma ha pasado por épocas difíciles en los últimos años. En la
carta a los accionistas del informe anual de 2007, el presidente y
CEO W. Howard Lester admitió que 2006 y 2007 habían sido años
difíciles para la compañía, además de que Pottery Barn sufrió
una pérdida en ingresos en las tiendas en 2007. Lester atribuye la
caída de las ventas, en parte, a la economía volátil y, en especial,
a la desaceleración en el mercado de la vivienda. Los ejecutivos
se fijaron como meta en 2007 contribuir a revitalizar el nombre de
Pottery Barn, en parte con colecciones como la línea Eco Chic.
Desde luego, uno no puede evitar preguntarse, con la conciencia
ambiental a la alza y las ventas de Pottery Barn a la baja, ¿qué
motivó realmente a la corporación a volverse ecológica?
2
Preguntas de análisis
1. ¿Cuál sería la motivación financiera para iniciar una línea que
afirma ser ecológica?
2. ¿Por qué Williams-Sonoma y su marca Pottery Barn han
experimentado menor crecimiento y dificultades financieras?
3. ¿Qué podría hacer la compañía para incrementar las ventas y
mejorar su imagen?
saldos para operaciones
efectivo que una empresa man-
tiene a la mano para pagar los
gastos diarios normales, como
los salarios de los empleados
y las facturas de suministros y
servicios públicos
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 497
Para facilitar la cobranza, algunas corporaciones solicitan a los clientes que se remi-
tan a un pago domiciliado, que es simplemente una dirección para recibir pagos,
en lugar de enviarlos de manera directa al domicilio principal de la organización. El
administrador del pago domiciliado, casi siempre un banco comercial, cobra los pagos
en forma directa del sistema de pago varias veces al día y los deposita en la cuenta ban-
caria de la empresa. El banco puede iniciar entonces la compensación de los cheques y
acreditar el dinero en la cuenta de cheques de la compañía con mucha mayor rapidez
que si los pagos se hubieran enviado de modo directo a la corporación; no obstante, no
hay nada gratis: los costos asociados con los sistemas de pago domiciliado hacen que
valga la pena tenerlo sólo para aquellas organizaciones que reciben miles de cheques de
los clientes todos los días hábiles.
Las grandes empresas con muchas tiendas u oficinas en toda la Unión Americana,
como Household International (empresa matriz de la compañía de finanzas House-
hold Finance), con frecuencia usan la transferencia electrónica de fondos para acelerar
la cobranza. Las oficinas locales de Household Finance depositan los cheques recibi-
dos cada día hábil en sus bancos locales y, al final del día, la oficina corporativa de
Household inicia la transferencia de todos los fondos cobrados a su banco central para
inversión al día siguiente. Esta técnica resulta especialmente atractiva para las grandes
organizaciones internacionales que enfrentan el problema de entrega física de pagos
lenta y, en ocasiones, incierta, o procedimientos de compensación de cheques que dis-
tan mucho de ser eficientes.
En la actualidad, cada vez más corporaciones emplean sistemas de transferencia
electrónica de fondos para pagar y cobrar facturas en línea. Por lo regular, las empresas
deben cobrar el dinero con rapidez, pero pagan despacio. Cuando las compañías utili-
zan transferencia electrónica de fondos entre compradores y proveedores, la velocidad
de las cobranzas y desembolsos aumenta a un día. Sólo con el uso de cheques, las orga-
nizaciones pueden retrasar el pago de efectivo tres o cuatro días hasta que el cheque se
presente al banco y el efectivo se retire de la cuenta.
Inversión del efectivo ocioso. A medida que las empresas venden productos,
generan efectivo diariamente y, en ocasiones, el efectivo llega más pronto de lo que se
requiere para pagar las cuentas. A menudo, las organizaciones invierten este efectivo
“extra” por periodos cortos que pueden ser de un día (al día siguiente) o incluso de un
año, hasta que se necesite. Tales inversiones temporales de efectivo se conocen como
valores negociables. Los ejemplos incluyen pagarés del Tesoro de Estados Unidos,
certificados de depósito, papel comercial y préstamos en eurodólares. La tabla 16.1
resume diversos valores negociables que usan las compañías y algunos ejemplos de tasas
de interés de dichas inversiones al 23 de junio de 2006 y 23 de mayo de 2008. Las cali-
ficaciones de seguridad son relativas. Aunque todos los valores que aparecen en la lista
son de muy bajo riesgo, los del gobierno de Estados Unidos son los más seguros. En la
tabla se puede apreciar que las tasas de interés bajaron en los dos periodos presentados.
pago domiciliado
una dirección, por lo general,
un banco comercial, en la que
una compañía recibe pagos
para acelerar la cobranza de
los clientes
valores negociables
inversiones temporales de
efectivo “extra” que hacen
las organizaciones a plazo
hasta de un año en pagarés
del Tesoro de Estados Unidos,
certificados de depósito, papel
comercial o préstamos en
eurodólares
TABLA 16.1 Posibilidades de inversión a corto plazo del efectivo ocioso
Tipo de valor Vencimiento Vendedor del título
Tasa de interés
Nivel de
seguridad 23/6/2006 23/5/2008
Pagarés del Tesoro de Estados Unidos 90 días Gobierno de Estados Unidos 4.80% 1.82% Excelente
Pagarés del Tesoro de Estados Unidos 180 días Gobierno de Estados Unidos 5.05 1.89 Excelente
Papel comercial 30 días Corporaciones grandes 5.14 2.28 Muy bueno
Certificados de depósito 90 días Bancos comerciales de Estados Unidos 5.40 2.66 Muy bueno
Certificados de depósito 180 días Bancos comerciales de Estados Unidos 5.43 2.86 Muy bueno
Eurodólares 90 días Bancos comerciales europeos 5.48 2.85 Muy bueno
Fuente: www.federalreserve.gov/releases/h15/current y http://research.stlouisfed.org/Fred2/series
498 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Muchas compañías grandes invierten el efectivo ocioso en pagarés del Tesoro
(pagarés “T”), que son obligaciones de deuda a corto plazo que el gobierno de Estados
Unidos vende para recaudar dinero. El Tesoro de Estados Unidos emite semanalmen-
te los pagarés “T”, que tienen vencimientos de entre una semana y un año. Por lo co-
mún, los pagarés “T” se consideran la más segura de todas las inversiones y se llaman “sin
riesgo” pues el gobierno estadounidense no incurre en incumplimiento de su deuda.
Los bancos comerciales y las casas de corretaje emiten los certificados de depó-
sito comerciales (CD). Están disponibles en montos mínimos de 100 000 dólares,
pero casi siempre se venden en unidades de un millón de dólares a grandes corporacio-
nes que invierten sus excedentes de efectivo. A diferencia de los CD para consumidores
(que se explicaron en el capítulo 15), que deben mantenerse hasta el vencimiento, los
CD comerciales pueden venderse antes de su vencimiento. En caso de que se presente
un déficit de efectivo, la organización puede vender el CD en el mercado abierto y
obtener los fondos que requiere.
Una de las inversiones a corto plazo más populares entre las grandes organizaciones
mercantiles es el papel comercial, una promesa por escrito de una empresa a otra de
pagar una cantidad específica de dinero. Debido a que el papel comercial está respaldado
sólo por el nombre y la reputación de la compañía emisora, las ventas de papel comercial
se restringen de modo exclusivo a las organizaciones más grandes y estables financiera-
mente. Como el papel comercial se compra y vende con frecuencia a plazos muy cortos de
hasta un día hábil, muchos “participantes” en el mercado adquieren papel comercial con
excedentes de efectivo un día y lo venden al día siguiente para ganar dinero adicional.
Algunas corporaciones invierten el efectivo ocioso en mercados internacionales,
como el mercado de eurodólares, en el que se compran y venden dólares esta-
dounidenses en países extranjeros. Debido a que los bancos de Londres desarrollaron
originalmente el mercado de eurodólares, cualquier depósito denominado en dólares
en un banco fuera de Estados Unidos se llama depósito de eurodólares, independien-
temente de que el banco emisor se localice en Europa, América del Sur o en cual-
quier otra parte. Por ejemplo, si usted viaja al extranjero y deposita 1 000 dólares en
un banco alemán, habrá “creado” un depósito por la cantidad de 1 000 eurodólares.
Como el dólar estadounidense se acepta en la mayoría de las naciones para el comercio
internacional, las empresas internacionales pueden emplear estos depósitos en dólares
para liquidar sus cuentas. El mercado creado para las operaciones de estas inversio-
nes ofrece a las compañías que tienen excedentes en dólares la oportunidad de ganar
una tasa de rendimiento ligeramente más alta con sólo un poco más de riesgo del que
enfrentarían si invirtieran en pagarés del Tesoro de Estados Unidos.
Maximización de cuentas por cobrar. Después del efectivo y los valores nego-
ciables, el balance general incluye las cuentas por cobrar y el inventario. Recuerde que
las cuentas por cobrar representan dinero que los clientes adeudan a la empresa por sus
compras a crédito; por ejemplo, si usted paga a crédito las compras de gasolina a Shell,
hasta que las pague en efectivo o con un cheque, éstas represen-
tarán una cuenta por cobrar para Shell. Muchas organizaciones
efectúan la gran mayoría de sus ventas a crédito, por lo que la
administración de las cuentas por cobrar es una tarea relevante.
Cada venta a crédito constituye una cuenta por cobrar para la
compañía, cuyas condiciones requieren, por lo común, que los
clientes paguen el monto total adeudado en un plazo de 30, 60
o incluso 90 días a partir de la fecha de la venta. Para alentar el
pronto pago, algunas corporaciones otorgan descuentos de entre
1 y 2% a algunos de sus clientes si liquidan el saldo dentro de un
periodo especificado (casi siempre entre 10 y 30 días). Por otra
parte, los cargos de entre 1 y 1.5% por retrasos en los pagos sir-
ven para disuadir a los morosos de retrasarse eternamente en sus
pagos. Cuanto mayor sea el descuento por pronto pago ofrecido,
pagarés del Tesoro
(pagarés “T”)
obligaciones de deuda a corto
plazo que el gobierno de
Estados Unidos vende para
recaudar dinero
Los pagarés “T” y otros valores
gubernamentales se pueden comprar
y canjear directamente en la página
del Departamento del Tesoro de
Estados Unidos en
wwww.treasurydirect.gov.
certificados de depósito
comerciales (CD)
certificados de depósito emiti-
dos por bancos comerciales y
casas de corretaje, disponibles
en montos mínimos de 100 000
dólares que pueden venderse
antes de su vencimiento
papel comercial
promesa por escrito de una
empresa a otra de pagar una
cantidad específica de dinero
mercado de eurodólares
mercado centrado en Londres
para operar con dólares esta-
dounidenses en países extran-
jeros
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 499
más rápido tenderán los clientes a pagar sus cuentas. Por desgracia, aunque los descuen-
tos aumentan el flujo de efectivo, también reducen la rentabilidad. No es tarea fácil hallar
el equilibrio correcto entre las ventajas de recibir efectivo de inmediato y las desventa-
jas de reducir las utilidades. Asimismo, la determinación del equilibrio óptimo entre el
mayor volumen de ventas que probablemente producirá extender crédito a los clientes
con calificaciones crediticias que no son inmejorables y el mayor volumen de pérdidas
por deudas incobrables que quizás ocasionará la política crediticia más flexible también
es muy compleja. Las oficinas de investigación de crédito, las agencias de clasificaciones
crediticias, como Dun and Bradstreet, y las asociaciones gremiales de sectores industria-
les proporcionan información acerca de las clasificaciones crediticias de las empresas.
Optimización del inventario. Aunque el inventario que mantiene una empresa
se controla con base en las necesidades de producción y las consideraciones de mar-
keting, el gerente financiero debe coordinar las compras de inventario para adminis-
trar los flujos de efectivo. El objeto es reducir al mínimo la inversión en inventario de
la compañía sin experimentar recortes de producción como resultado de la falta de
materiales esenciales o ventas perdidas a causa de inventarios insuficientes de bienes
terminados. Cada dólar invertido en inventario es un dólar que no está disponible para
inversión en alguna otra área de la organización. Los niveles óptimos del inventario se
determinan, en su mayor parte, con base en el método de producción. Si una empresa
intenta producir bienes justo a tiempo para satisfacer la demanda de venta, el nivel de
inventario será relativamente bajo. Si, por otra parte, la compañía produce materiales
con una pauta constante y uniforme, el inventario aumenta cuando las ventas dismi-
nuyen y se reduce cuando éstas se incrementan. Una manera en que las organizaciones
tratan de optimizar el inventario es mediante el uso de la tecnología de identificación
por radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés). Empresas como Wal-Mart tratan
de administrar mejor sus inventarios con el empleo de etiquetas de RFID. Una etiqueta
de RFID, que contiene un chip de silicio y una antena, permite a la corporación utilizar
ondas de radio para dar seguimiento e identificar los productos a los que están adheri-
das, incluso después de que los productos han salido de la tienda.
La automotriz es un ejemplo excelente de una industria que opera casi de modo
exclusivo en función de sus niveles de inventarios. Como no es eficiente despedir tra-
bajadores continuamente en temporadas de ventas bajas y volver a contratarlos cuando
la situación mejora, Ford, General Motors y Chrysler tratan de establecer y apegarse a
cuotas trimestrales de producción. Por lo común, los fabricantes de automóviles inten-
tan mantener una provisión de autos no vendidos para 60 días; sin embargo, en épocas
especialmente difíciles, no es raro que los inventarios rebasen 100 días de ventas.
Aunque menos difundidos, los déficits de inventario pueden ser un problema tan
serio para las utilidades potenciales como el exceso de aquél. No tener un artículo a la
mano puede enviar al cliente a un competidor, para siempre. Los modelos computari-
zados de control de inventarios son complejos y se emplean con frecuencia para deter-
minar el nivel óptimo de inventario que una compañía debe mantener para sostener un
nivel determinado de ventas. Dichos modelos pueden indicar cómo y cuándo deben
pedirse inventarios de partes para que estén a la disposición exactamente cuando se
necesitan y no un día antes. Es difícil desarrollar y mantener un sistema tan intrincado
de producción e inventario, pero, a menudo, resulta ser la diferencia entre obtener uti-
lidades mediocres y espectaculares.
Administración del pasivo circulante
Aunque disponer de dinero extra es una sorpresa encantadora, la situación contraria
—una escasez temporal de efectivo— puede provocar una crisis. La buena noticia es
que hay diversas fuentes posibles de fondos a corto plazo. Casi siempre, los provee-
dores actúan como fuente importante de financiamiento por las prácticas de ventas a
crédito. Además, los bancos, las sociedades de financiamiento y otras organizaciones
ofrecen fondos a corto plazo por medio de préstamos y otras operaciones mercantiles.
500 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Cuentas por pagar. Recuerde que en el capítulo 14 explicamos que las cuentas
por pagar representan dinero que la corporación adeuda a los proveedores por bie-
nes y servicios. Igual que las cuentas por cobrar deben administrarse activamente para
asegurar la cobranza de efectivo fluida, así también las cuentas por pagar tienen que
administrarse para hacer el mejor uso de este relevante pasivo.
La fuente más comúnmente utilizada de financiamiento a corto plazo y, por lo tanto,
la principal cuenta por pagar, es el crédito comercial: crédito que extienden los
proveedores para la compra de sus bienes y servicios. Aunque varían en formalidad
dependiendo tanto de las organizaciones en cuestión como del valor de los artículos
comprados, la mayoría de los acuerdos de crédito comercial otorgan descuentos a las
empresas que pagan con prontitud sus facturas; por ejemplo, un proveedor puede ofre-
cer términos comerciales de “1/10 neto 30”, lo que significa que la compañía compra-
dora puede disfrutar de un descuento de 1% sobre el importe de la factura si efectúa el
pago antes del décimo día después de recibir la factura. De lo contrario, deberá pagar
la cantidad completa en un plazo de 30 días. Por ejemplo, suponga que usted es el
gerente financiero a cargo de las cuentas por pagar. Le debe a Ajax Company 10 000
dólares, y esta empresa le ofrece crédito comercial de 2/10 neto 30. Si paga la cantidad
adeudada antes de 10 días, puede ahorrar 2% de 10 000 dólares, o 200 dólares. Suponga
que coloca pedidos con Ajax una vez al mes y tiene 12 facturas de 10 000 dólares cada
una al año. Si acepta el descuento cada vez, ahorrará 12 veces 200 dólares, o 2 400
dólares al año. Ahora, asuma que usted es el gerente financiero de Gigantic Corp. y que
tiene cuentas por pagar mensuales de 100 millones mensuales. 2% de 100 millones es 2
millones de dólares al mes. No aprovechar tales descuentos comerciales puede acarrear
pérdidas cuantiosas de oportunidades en el transcurso de un año.
Préstamos bancarios. Prácticamente todas las empresas, grandes y pequeñas,
obtienen de los bancos fondos a corto plazo para sus operaciones. En la mayoría de
los casos, los servicios de crédito otorgados a estas compañías adoptan la forma de una
línea de crédito o préstamos por un monto fijo. Una línea de crédito es un acuerdo
por medio del cual el banco se compromete a prestar una cantidad específica de dinero
a una organización cuando la solicite, siempre que el banco cuente con los recursos
requeridos para hacer el préstamo. En general, una línea de crédito empresarial es muy
parecida a una tarjeta de crédito al consumo, con la excepción de que el límite de cré-
dito preestablecido puede ascender a millones de dólares.
Además de las líneas de crédito, los bancos también pueden hacer préstamos
garantizados, que se hallan respaldados por una garantía que el banco puede recla-
mar si los prestatarios no los pagan, y préstamos no garantizados, que no están
respaldados y sólo se otorgan por la buena reputación y calificación del crédito anterior
de los prestatarios. Tanto particulares como empresas reciben su calificación de crédito
a partir de su historial de préstamos y cumplimiento en el pago de los fondos prestados
de manera puntual y en su totalidad. Los tres servicios estadounidenses de califica-
ción de crédito son Equifax, TransUnion y Experian. La falta de historial crediticio o
uno malo pueden dificultar la obtención de préstamos de instituciones financieras. El
principal es la cantidad de dinero recibida en préstamo; el interés es el porcentaje del
principal que el banco cobra por el uso del dinero. Como mencionamos en el capítulo
15, los bancos también pagan intereses a los depositantes en las cuentas de ahorro y
algunas cuentas de cheques; por lo tanto, los bancos cobran a los prestatarios intereses
por los préstamos y pagan intereses a los depositantes por utilizar su dinero. Además,
tales préstamos pueden incluir comisiones de apertura.
La tasa preferencial es la tasa de interés que los bancos comerciales cobran a sus
mejores clientes (generalmente, las grandes corporaciones) por los préstamos a corto
plazo. A pesar de que, durante muchos años, los préstamos a tasa preferencial constitu-
yeron los fondos al más bajo costo posible, el rápido desarrollo del papel comercial ha
reducido en forma drástica la importancia de los bancos comerciales como fuente de
préstamos a corto plazo. Hoy en día, la mayoría de los prestatarios “preferenciales” son,
en realidad, empresas pequeñas y medianas.
crédito comercial
crédito que extienden los pro-
veedores para la compra de
sus bienes y servicios
línea de crédito
acuerdo por medio del cual el
banco se compromete a pres-
tar una cantidad específica
de dinero a una organización
cuando la solicite
préstamos garantizados
préstamos respaldados por una
garantía que el banco puede
reclamar si los prestatarios no
los pagan
préstamos no garantizados
préstamos respaldados sólo
por la buena reputación y cali-
ficación de crédito anterior de
los prestatarios
tasa preferencial
tasa de interés que los ban-
cos comerciales cobran a sus
mejores clientes (generalmen-
te, las grandes corporaciones)
por los préstamos a corto plazo
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 501
Las tasas de interés sobre préstamos comerciales pueden ser fijas o variables. Un
préstamo a tasa variable, o flotante, ofrece una ventaja cuando las tasas de interés
bajan, pero representa una desventaja clara cuando las tasas suben. Entre 1999 y 2004,
las tasas de interés se desplomaron, y los prestatarios refinanciaron sus préstamos con
préstamos a tasa fija, de bajo costo. En ninguna otra parte fue esto más notorio que en
los mercados hipotecarios de Estados Unidos, donde los propietarios de viviendas se
formaban en largas filas para refinanciar sus hipotecas caras y transformarlas en prés-
tamos de bajo costo; en algunos casos a una tasa tan baja como de 5% sobre un crédito
a 30 años. Las tasas de interés hipotecario volvieron al nivel de 6.5% a mediados de
2006 y 6.0% al mediar el 2008. Los particulares y empresas tienen la misma motiva-
ción: reducir al mínimo los costos del endeudamiento.
Pasivos no bancarios. Los bancos no son la única fuente de fondos a corto plazo
para las organizaciones. En realidad, prácticamente todas las instituciones financieras,
desde las compañías de seguros hasta los fondos de pensiones, desde los fondos del
mercado de dinero hasta las sociedades de financiamiento, otorgan préstamos a corto
plazo a muchas compañías. Las corporaciones estadounidenses más grandes también
consiguen activamente préstamos en los mercados de eurodólares y papel comercial.
Como se indicó, estas dos fuentes de fondos son, por lo regular, ligeramente menos
costosas que los préstamos bancarios.
En algunos casos, las empresas venden sus cuentas por cobrar a una sociedad de
financiamiento conocida como empresa de factoraje, que entrega efectivo a las
organizaciones vendedoras y asume la responsabilidad de cobrar las cuentas; por ejem-
plo, una empresa de factoraje podría pagar 60 000 dólares por cuentas por cobrar con
un valor nominal total de 100 000 dólares (60% del total). La empresa de factoraje se
beneficia si puede cobrar más de lo que pagó por las cuentas. Debido a que los clientes
de la corporación vendedora envían sus pagos a una caja de seguridad, es posible que
no tengan idea de que una empresa de factoraje ha comprado las cuentas por cobrar.
Otros pasivos no bancarios que deben administrarse con eficiencia para garanti-
zar la máxima rentabilidad son los impuestos por pagar al gobierno y los salarios que
se adeudan a los empleados. Desde luego, las empresas son responsables de muchos
tipos diferentes de impuestos, que incluyen el impuesto sobre la renta federal, estatal
y local, el impuesto predial, los impuestos por derechos minerales, los impuestos de
desempleo, las aportaciones al Seguro Social y al seguro de la compensación de los tra-
bajadores así como los impuestos sobre el consumo, entre otros. Pese a que el público
tiende a pensar que los únicos impuestos importantes son el impuesto sobre la renta y
el de ventas, muchas industrias deben pagar otros impuestos que exceden con mucho
los que gravan los ingresos. Los impuestos y los salarios de los empleados constituyen
obligaciones de deuda para la compañía, que el gerente financiero debe planear para
cumplirlas en cuanto llegue la fecha de vencimiento.
Administración de activos fijos
Hasta este momento, nos hemos centrado en los aspectos a corto plazo de la adminis-
tración financiera. Aunque la mayoría de los fracasos empresariales son el resultado de
la planeación deficiente a corto plazo, las empresas prósperas deben, además, tomar en
consideración las consecuencias financieras a largo plazo de sus actos. La administración
de los activos y pasivos a largo plazo y la parte del balance general correspondiente al
capital de los propietarios es fundamental para la salud a largo plazo de la organización.
Se espera que los activos a largo plazo (fijos) duren muchos años: instalaciones
de producción (planta), oficinas, equipo, maquinaria pesada, muebles, automóviles,
etc. En el mundo vertiginoso actual, las empresas necesitan las instalaciones y equipos
más avanzados y tecnológicamente modernos que puedan costear. Los fabricantes de
automóviles, refinerías de petróleo y compañías transportistas dependen de los activos
fijos.
empresa de factoraje
institución financiera a la que
las empresas venden sus cuen-
tas por cobrar; por lo común,
por un porcentaje del valor
nominal total
activos a largo plazo (fijos)
instalaciones de producción
(plantas), oficinas y equipo,
todo lo que se espera que dure
muchos años
502 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
El equipo moderno y de tecnología de vanguardia son muy costosos, y los acuerdos
financieros que se requieren para sustentar tales inversiones no son de ningún modo
triviales. El arrendamiento es sólo un método de financiamiento. Obtener el mejor
financiamiento a largo plazo puede ser problemático incluso para las organizaciones
más rentables. Para las empresas menos exitosas, estos retos pueden resultar casi insu-
perables. Un método es arrendar activos, como equipo, maquinaria y edificios. En el
caso del arrendamiento, o no asumir la propiedad, sino pagar una mensualidad por
su uso, los activos potenciales a largo plazo pueden omitirse del balance general como
deuda. No obstante, la corporación tiene el activo y la obligación de pagar dinero, que
es una obligación contractual. Desde la promulgación de la Ley Sarbanes-Oxley en
Estados Unidos, la Securities and Exchange Commission (SEC) ha criticado abierta-
mente las normas de contabilidad de los arrendamientos. Argumenta que la normativa
vigente permite a las compañías mantener 1.25 billones de dólares en futuras obliga-
ciones de efectivo fuera de los libros, lo cual las hace ver en el papel más fuertes de lo
que en realidad son. Aunque la SEC presentó sus recomendaciones desde 2005, no se
han hecho cambios sustanciales a la reglamentación de los informes financieros.
3
Exa-
minaremos con más detalle el financiamiento a largo plazo en un momento, pero antes
hablaremos de varios temas relacionados con los activos fijos, como presupuesto de
capital, evaluación de riesgos y los costos del financiamiento de los activos fijos.
Presupuesto de capital y selección de proyectos
Una de las responsabilidades primordiales que competen al administrador financiero es
decidir qué activos fijos, proyectos e inversiones ganarán utilidades para la empresa más
allá de los costos necesarios para financiarlos. El proceso de analizar las necesidades de
la compañía y seleccionar los activos que maximizarán su valor se llama presupuesto
de capital, y representa la cantidad de dinero prevista para invertir en tales activos de
largo plazo. Pero la preparación del presupuesto de capital no acaba con la selección y
compra de un terreno, equipo o inversión mayor específica. Todos los activos y proyec-
tos deben volver a evaluarse continuamente para garantizar su compatibilidad con las
necesidades de la organización. Como indica la figura 16.1, los administradores finan-
cieros consideran que la mayoría de las actividades relacionadas con la preparación de
presupuestos son, con frecuencia o de vez en cuando, poco realistas o irrelevantes. Si un
activo concreto no se encuentra a la altura de las expectativas, la gerencia debe deter-
minar por qué y adoptar las medidas correctivas necesarias. El presupuesto no es un
proceso exacto y los gerentes deben ser flexibles cuando surge nueva información.
presupuesto de capital
el proceso de analizar las
necesidades de la compañía
y seleccionar los activos que
maximizarán su valor
FIGURA 16.1
¿Se puede confiar en el
presupuesto y la planeación?
¿Con qué frecuencia la
información de la planeación y los
presupuestos es poco realista o
irrelevante?
Fuente: Don Durfee, “By the Numbers:
Alternative Budgeting”, CFO, junio de
2006, p. 28.
Frecuentemente
Algunas veces
Rara vez
28%
45%
27%
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 503
Evaluación del riesgo
Toda inversión conlleva cierto riesgo. La figura 16.2 clasifica los posibles proyectos de
inversión de acuerdo con el riesgo estimado. Al considerar las inversiones en el extran-
jero, la evaluación de riesgos debe tomar en cuenta el ambiente político y la estabilidad
económica de una región; por ejemplo, la decisión de introducir un producto o cons-
truir una instalación manufacturera en Inglaterra sería mucho menos riesgosa que una
decisión de construir una fábrica en el Medio Oriente.
Los riesgos relacionados con el tiempo no son evidentes en la figura 16.2. Cuanto
más tiempo se espera que dure un proyecto o activo, tanto mayor es el riesgo potencial
porque es difícil pronosticar si un equipo se desgastará o volverá obsoleto dentro de 5
o 10 años. El pronóstico de los flujos de efectivo a un año es difícil, pero proyectarlos a
lo largo de un plan a 10 años es una apuesta.
Asimismo, el nivel de riesgo de un proyecto se ve afectado por la estabilidad y carác-
ter competitivo del mercado y la economía mundial en su conjunto. El producto de
computación con la tecnología más avanzada de IBM presenta muchas más probabili-
dades de volverse obsoleto de la noche a la mañana que una inversión de 10 millones de
dólares en una planta manufacturera. Los cambios drásticos en el mercado no son raros.
Así, la incertidumbre creada por la rápida devaluación de las divisas asiáticas a finales
de la década de 1990 dio al traste con una enorme cantidad de supuestos de literalmente
cientos de proyectos en el mundo. Los administradores financieros deben considerar
estos asuntos cuando toman decisiones a largo plazo sobre la compra de activos fijos.
FIGURA 16.2
Evaluación cualitativa del
riesgo en el presupuesto de
capital
Reparar maquinaria vieja
Comprar equipo nuevo para
un mercado establecido
Agregar una línea de productos
Introducir un nuevo producto
en un área familiar
Expandirse hacia
un nuevo mercado
Introducir un nuevo producto en
mercados extranjeros (el riesgo
depende de la estabilidad del país)
Riesgo más alto
Riesgo más bajo
504 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Precio del dinero a largo plazo
La rentabilidad final de todo proyecto depende no sólo de estimaciones precisas res-
pecto de cuánto efectivo generará, sino de los costos de financiamiento. Debido a que
una empresa debe pagar intereses sobre el dinero que pide prestado, los rendimientos
de todo proyecto deben cubrir no sólo los costos de operación del mismo, sino los
intereses por pagar de la deuda adquirida para financiar su construcción. A menos que
la organización pueda cubrir efectivamente todos los costos, tanto financieros como de
operación, terminará fracasando.
Evidentemente, sólo existe un suministro limitado de fondos para inversión en
cualquier proyecto determinado. Las compañías más eficientes y rentables pueden
atraer los fondos con los costos más bajos ya que, casi siempre, ofrecen rendimien-
tos financieros razonables con riesgos relativos muy bajos. Las empresas más nuevas y
menos prósperas deben pagar costos más altos para atraer capital, pues tienden a ser
más riesgosas. Una de las motivaciones más fuertes para que las organizaciones mane-
jen los recursos financieros con prudencia es que, con el tiempo, podrán reducir los
costos de los fondos y, con ello, aumentará su rentabilidad general.
En la economía de libre empresa, las compañías nuevas tienden a surgir en indus-
trias que ofrecen mayor potencial de éxito; sin embargo, conforme más y más empresas
ingresan a una industria, la competencia se intensifica y, finalmente, las utilidades dis-
minuyen a niveles medios. El mercado de reproductores de música digital de los primeros
años de esta década proporciona un ejemplo excelente de los cambios en la rentabilidad
que, por lo regular, acompañan a la competencia creciente. La señal de que un programa
de presupuesto de capital ha sido exitoso es que los nuevos productos generan utilidades
mayores que las normales e impulsan las ventas y el precio de las acciones. Sin duda,
esto ha ocurrido con Apple, que introdujo el primer iPod en 2001, y después de muchas
mejoras, siguió vendiendo 8.3 millones de sus reproductores en 2007. Las ventas han
aumentado de 6 200 millones de dólares, en 2003, a 24 000 millones de dólares, en 2007,
mientras que las utilidades se incrementaron de 0.10 dólares por acción a 3.93 dólares
durante el mismo periodo. De un precio bajo de 6.36 dólares por acción en 2003, las
acciones aumentaron hasta un máximo de 202 dólares en 2007. Tenga en cuenta que
1 000 dólares invertidos en Apple en su nivel más bajo de 2003 tenían un valor aproxi-
mado de 29 000 dólares en mayo de 2008, a 184 dólares por acción.
4
Al éxito de iPod e iTunes siguió la introducción del iPhone en 2007. La combinación
de dichos productos y la facilidad de sincronización con las computadoras iBook e iMac
causaron un efecto complementario de ventas de computadoras Apple; no obstante,
competidores como Dell, Samsung y Rio Nitrus, se apresuraron a seguir el ejemplo
con sus propios reproductores mejorados o más económicos. Incluso con un programa
de presupuesto de capital bien planeado, tal vez sea difícil para Apple mantenerse a la
cabeza de la competencia, porque es complicado conservar el dominio del mercado en
la industria de aparatos electrónicos de consumo durante periodos prolongados.
Lo mismo aplica al mercado de computadoras personales. Con la creciente com-
petencia, los precios se han reducido drásticamente desde la década de 1990. Incluso
Dell y Gateway, con sus productos de bajo costo, han incursionado en otros merca-
dos, como los de servidores y televisores, para mantener el crecimiento en un mercado
maduro. Las compañías más débiles fracasaron y dejaron a los productores y comer-
cializadores más eficientes luchando por conservar su participación de mercado. El
mercado ampliado de computadoras personales redujo radicalmente los rendimientos
financieros generados por cada dólar invertido en activos productivos. Los “días de
gloria” de la industria de las computadoras personales (la época en que podían ganarse
y perderse fortunas en el espacio de una cochera de tamaño mediano) hace mucho que
pasaron a la historia. En esencia, las computadoras personales se han vuelto productos
básicos y los márgenes de utilidad de las empresas de esta industria se han reducido
conforme el mercado madura. Con las ventas a la baja y las utilidades cada vez meno-
res, Hewlett-Packard y Compaq se fusionaron para obtener economías de escala que
ahorraran dinero y crearan rendimientos.
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 505
Financiamiento con
pasivos a largo plazo
Como se mencionó, los activos de largo plazo
no son baratos, y pocas organizaciones cuen-
tan con efectivo a la mano para abrir una nueva
tienda al otro lado de la ciudad, construir una
planta manufacturera, investigar y desarrollar
un nuevo medicamento que salvará vidas o lan-
zar un nuevo producto en todo el mundo. Para
desarrollar estos activos fijos, las empresas nece-
sitan recaudar fondos de bajo costo y a largo
plazo para financiarlos. Dos opciones comunes
para recaudar dichos fondos son atraer a nue-
vos accionistas (financiamiento con capital), que
estudiaremos un poco más adelante, y adquirir
pasivos a largo plazo (financiamiento de deuda),
que veremos a continuación.
Los pasivos a largo plazo son deudas que
se pagarán durante varios años, como los préstamos bancarios a largo plazo y las emis-
iones de bonos, también llamados obligaciones. Tienen muchas formas distintas, pero,
al final, la palabra clave es deuda. Para obtener fondos, las compañías pueden solicitar
préstamos a bancos comerciales u otras instituciones financieras en la forma de líneas
de crédito y préstamos a corto o a largo plazos. Muchas corporaciones adquieren deudas
mediante préstamos de fondos de pensiones, fondos mutualistas o de seguros de vida.
Las organizaciones que dependen en gran medida de la deuda pueden enfrentar serios
problemas en caso de que la economía se debilite; en los tiempos contemporáneos, es
posible que no generen ingresos suficientes de las operaciones para efectuar los pagos
de intereses requeridos (recuerde la razón de cobertura de intereses que explicamos en
el capítulo 14). En casos graves, cuando el problema persiste durante mucho tiempo, los
acreedores no reestructurarán los préstamos, sino entablarán demandas exigiendo el
pago total de intereses y capital, lo que obliga a la empresa a declararse en quiebra.
Bonos: pagarés corporativos
Una gran parte de la deuda a largo plazo adopta la forma de bonos, que son ins-
trumentos de deuda que las grandes compañías venden para recaudar fondos a largo
plazo. En esencia, los compradores de bonos (titulares o tenedores de bonos) prestan
dinero al emisor de los bonos a cambio de pagos regulares de intereses hasta que el
préstamo se liquide o a más tardar en la fecha de vencimiento establecida. El bono
mismo es un certificado, parecido a un pagaré, que representa la deuda de la empresa
con el titular del bono. Una amplia variedad de entidades emiten bonos, entre otras,
las corporaciones; los gobiernos nacionales, estatales y locales; las organizaciones de
servicios públicos y las que no persiguen fines de lucro. La mayoría de los titulares no
tiene que conservar los bonos hasta el vencimiento; más bien, la existencia de merca-
dos secundarios activos de corredores y operadores permite la transferencia rápida y
eficiente de bonos de un propietario a otro.
El contrato del bono, o escritura, especifica todos los términos del acuerdo entre los
titulares de los bonos y la organización emisora. La escritura, que puede tener más de
100 páginas, especifica los términos básicos del bono, como su valor nominal, fecha de
vencimiento y la tasa de interés anual. La tabla 16.2 explica brevemente cómo determi-
nar éstos y otros aspectos de un bono a partir de su cotización como podría aparecer
en The Wall Street Journal. El valor nominal del bono, su precio inicial de venta, es, por
lo general, de 1 000 dólares; no obstante, después de esto, el precio del bono en el mer-
cado abierto fluctúa con los cambios de la economía (en particular, los de las tasas de
pasivos a largo plazo
deudas que se pagarán durante
varios años, como los présta-
mos a largo plazo y las emisio-
nes de bonos u obligaciones
bonos
instrumentos de deuda que las
grandes compañías venden
para recaudar fondos a largo
plazo, también llamados obli-
gaciones
Certificado de un bono de IBM.
506 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
interés) y la solvencia del emisor. Los titulares de los bonos reciben el valor nominal del
bono junto con el pago final de intereses en la fecha de vencimiento. La tasa de interés
anual (a menudo llamada tasa de cupón) es el porcentaje garantizado del valor nominal
que la compañía pagará al propietario del bono cada año; por ejemplo, un bono de
1 000 dólares con una tasa de cupón de 7% pagaría 70 dólares al año de interés. En la
mayoría de los casos, las escrituras de los bonos especifican que los pagos de intereses
deben efectuarse cada seis meses. En el ejemplo anterior, el pago anual de 70 dólares se
dividiría en dos pagos semestrales de 35 dólares.
Además de los términos de los pagos de intereses y la fecha de vencimiento, por lo
regular la escritura del bono abarca otros temas importantes, como los métodos de
pago, fechas de pago de intereses, procedimientos que se seguirán en caso de que la
organización no efectúe los pagos de intereses, las condiciones para el pago anticipado
de los bonos y las que, en su caso, se requieren para entregar activos en garantía.
Tipos de bonos
Como es de esperar, existen muchos tipos diferentes de bonos. La mayoría son bonos
no garantizados, lo que significa que no están respaldados por garantía; tales bonos
se llaman obligaciones. Por otra parte, los bonos garantizados se respaldan por una
garantía específica que debe entregarse en caso de que la empresa emisora incurra en
incumplimiento de pago. Sean garantizados o no, los bonos pueden pagarse en una
sola exhibición total o por medio de muchos pagos distribuidos a lo largo de cierto
periodo. Los bonos seriados, que difieren de los bonos garantizados, son, en reali-
dad, una secuencia de emisiones pequeñas de bonos con vencimiento progresivamente
más largo. La compañía liquida cada uno de los bonos seriados conforme se van ven-
ciendo. Los bonos de tasa variable no tienen pagos fijos de intereses; en cambio, la
tasa de interés varía dependiendo de aquellas vigentes que se ofrecen en otros instru-
mentos en la economía.
En los últimos años, ha recibido mucha atención (a menudo negativa) en la prensa
financiera un tipo especial de bono con tasa de interés elevada. Los bonos de alto ren-
dimiento, o bonos chatarra, como se conocen popularmente, ofrecen tasas de interés
TABLA 16.2
Cotización básica de un bono
Bonos Rendimiento actual Volumen Cierre Cambio neto
ATT 8
1
8
22
7.9 121
102
1
2
….
FordCr 6
3
8
08
6.4 45 100

7
8
IBM 7
1
2
13
6.7 2 112
ϩ1
1
2
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
(1) Bono: el nombre o abreviatura del nombre de la empresa que emite el bono; en este caso, IBM.
(2) Tasa de interés anual: la tasa porcentual anual especificada en el certificado del bono: la
de IBM es de 7.5%, por lo que un bono de 1 000 dólares devengaría 75 dólares al año en
interés.
(3) Fecha de vencimiento: la fecha de vencimiento del bono; el año en que el emisor pagará a
los titulares de los bonos el valor nominal de cada uno; 2013.
(4) Rendimiento actual: porcentaje de rendimiento del interés, con base en el precio de cierre
(columna 4); si uno compra un bono con un valor a la par de 1 000 dólares al precio de
cierre de hoy de 112.00 (1 120 dólares) y recibe 75 dólares al año, el rendimiento de efectivo
será de 6.7 por ciento.
(5) Volumen: el número de bonos negociados durante el día; 2.
(6) Cierre: el precio de cierre; 112.00 = 112% de 1 000 dólares según valor, o 1 120 dólares por
bono.
(7) Cambio: cambio en el precio con respecto al cierre del día anterior de operaciones; el
precio de IBM subió 1½% sobre su valor a la par de 1 000 dólares, o 15.00 dólares por bono.
bonos no garantizados
obligaciones o bonos que no
están respaldados por una
garantía específica
bonos garantizados
bonos que se respaldan por
una garantía específica que
debe entregarse en caso de
que la empresa emisora incurra
en incumplimiento de pago
bonos seriados
secuencia de emisiones peque-
ñas de bonos con vencimiento
progresivamente más largo
bonos de tasa variable
bonos con tasas de interés
que varían dependiendo de las
tasas de interés vigentes que
se ofrecen en otros instrumen-
tos en la economía
bonos chatarra
un tipo especial de bono con
tasa de interés elevada que
conlleva riesgos inherentes
muy altos
507
relativamente altas porque implican riesgos inherentes muy altos. Históricamente, los
bonos chatarra se han relacionado con empresas que se hallan en mala posición finan-
ciera o con organizaciones de nueva creación con historiales limitados; sin embargo, a
mediados de la década de 1980, los bonos chatarra se volvieron un método muy atrac-
tivo de financiamiento de fusiones corporativas; en la actualidad, continúan siendo
populares entre muchos inversionistas por las tasas de interés relativamente muy altas
que otorgan. No obstante, también hay riesgos muy altos que se asocian con esos ren-
dimientos superiores (por encima de 12% al año en algunos casos) y el inversionista
común haría muy bien en hacer caso de estas palabras famosas: ¡Mira antes de saltar!
Financiamiento con capital contable
Una segunda vía de financiamiento a largo plazo es mediante capital. Recuerde que en
el capítulo 14 se explicó que el capital accionario es la inversión que los propietarios
efectúan en una organización. Los propietarios únicos y los socios son dueños de todo
o parte de las empresas, y su capital incluye el dinero y los activos que han aportado
a la compañía. Por otra parte, los propietarios corporativos son dueños de acciones
de capital de sus organizaciones, de las cuales esperan que les proporcionen un ren-
dimiento sobre su inversión. El capital contable incluye acciones comunes, acciones
preferentes y utilidades retenidas.
Emprendedor en acción
Listo para despegar: RealKidz Clothing
Merrill Guerra
Empresa: RealKidz Clothing
Fundada en: 2007
Éxito: línea de primavera lanzada en abril de 2008, cobertura en
prensa en Detroit Free Press, The Ann Arbor Business Journal y
BusinessWeek.
Merrill Guerra, un ama de casa educada en las Universidades
de Stanford y Michigan que vive en Ypsilanti, Michigan, siempre
enfrentaba problemas para encontrar ropa que le quedara bien a
su hija Gabi, que tiene sobrepeso. Si la ropa era suficientemente
ancha, los brazos y piernas eran demasiado largos o los estilos
muy de adultos. Si la ropa era apropiada para la edad de la niña,
no era suficientemente ancha. Merrill sabía que no estaba sola.
Se considera que una tercera parte de los niños de Estados Uni-
dos tienen sobrepeso o son obesos, por lo que la ropa de tallas
extras infantiles es ya una industria de 6 200 millones de dólares.
Se prevé que el mercado total de ropa de tallas extras llegue a
un máximo de 41% en 2012. Como Guerra sabía que había una
fuerte necesidad de ropa que les quedara a los niños robustos
de la actualidad, fundó RealKidz Clothing en 2007 y lanzó su pri-
mera línea al mercado en la primavera de 2008. Por el momento,
la empresa recién creada sólo produce ropa para niñas, pero
intenta expandirse a la de niños en el futuro.
Guerra confía en llenar un nicho en el mercado de ropa que
sigue estando relativamente abierto. Muchas compañías se han
mostrado renuentes a producir ropa para niños obesos, en parte
por el espacio adicional que la ropa grande ocupa en las tiendas
y también porque las corporaciones no quieren que se considere
que fomentan la epidemia de obesidad en los niños. En una época
en la que cada vez más estadounidenses son obesos, el estigma
de comprar y vender ropa de tallas extras sigue vigente. Guerra
espera superar tales asuntos potencialmente delicados mediante
la combinación de su negocio de ropa con una red social de
padres preocupados por cómo ayudar a las familias a efectuar
cambios para llevar un estilo de vida más saludable. Ella hace
hincapié en que la gente necesita concentrarse en ser sana y
sentirse bien, pero que parte de ello radica en vestirse bien.
Dada la necesidad evidente de ropa a la moda para niños gran-
des, en especial niñas obesas, Guerra pensó que sería más fácil de
lo que ha resultado financiar la organización. La línea introductoria
costó alrededor de 90 000 dólares, con un próximo lanzamiento pre-
visto en aproximadamente 500 000 dólares. Ella comenzó a trabajar
para recaudar esta cantidad usando los fondos de sus cuentas de
jubilación y las de su esposo; convenció a sus padres de aportar
más dinero y ha estado buscando donadores en el área de Detroit.
Asimismo, Guerra espera conseguir vendedores personales que
contribuyan a crear conciencia de la marca por medio de la publi-
cidad de boca en boca. Una vez que la producción inicie y las ven-
tas despeguen, Guerra tiene otra empresa en mente: una línea de
ropa para niños muy delgados a quienes tampoco les quedan las
tallas normales. Para generar finanzas adicionales y realizar todos
sus planes de negocios, es posible que Guerra deba estudiar la
posibilidad de lanzar una oferta pública inicial de acciones. Con-
trató a un director financiero, Al Bacon, en la primavera de 2008. Él
tenía décadas de experiencia trabajando para ING y Mellon Bank
antes de entrar al mundo de las finanzas de las pequeñas empre-
sas y Guerra confía en que su experiencia le ayude a tomar deci-
siones financieras sensatas y a hacer inversiones que contribuyan
a que su compañía crezca y prospere.
5
508 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Las acciones comunes (de las que se habló en el capítulo 5) son la fuente más impor-
tante de capital para la mayoría de las nuevas compañías. En el balance general, la
cuenta de acciones comunes se divide en dos partes básicas: acciones comunes a la
par y capital sobre par. El valor a la par de una acción es, simplemente, la cantidad en
la moneda correspondiente que está impresa en el certificado de la acción y no tiene
relación con el valor de mercado real, es decir, el precio al que las acciones comunes se
compran y venden actualmente. La diferencia entre el valor a la par de una acción y
su precio de oferta se llama capital sobre par. Salvo en el caso de algunas acciones que
tienen precios muy bajos, la cuenta del capital sobre par es significativamente mayor
que la cuenta del valor a la par. La tabla 16.3 explica brevemente cómo reunir infor-
mación esencial de una cotización de acciones, tal como podría aparecer en The Wall
Street Journal o el sitio web de NASDAQ.
Las acciones preferentes se definieron en el capítulo 5 como la propiedad corpo-
rativa que da preferencia a los accionistas en la distribución de las utilidades de la
empresa, pero no los derechos de voto y control que poseen los accionistas comunes.
Por lo tanto, la ventaja principal de tener acciones preferentes es que es una inversión
más segura que las acciones comunes.
Todas las compañías existen para generar utilidades a sus propietarios. Sin la posi-
bilidad de utilidades, no hay un incentivo para arriesgar el capital de los inversionistas
y lograr el éxito. Cuando una corporación tiene utilidades después de pagar todos sus
gastos e impuestos, se encuentra en la posibilidad de retener todo o parte de las ganan-
cias o pagarlas a sus accionistas en forma de dividendos. Las utilidades retenidas
se reinvierten en los activos de la organización y pertenecen a los propietarios en la
forma de capital ganado. Las utilidades retenidas son una fuente primordial de fondos
y constituyen, de hecho, los únicos fondos a largo plazo que la empresa puede generar
de manera interna.
Cuando el consejo de administración distribuye parte de las utilidades de una cor-
poración entre sus propietarios, emite pagos como dividendos en efectivo. Pero no
todas las empresas pagan dividendos.
utilidades retenidas
ganancias después de gastos
e impuestos que se reinvierten
en los activos de la compañía
y pertenecen a los propietarios
en la forma de capital ganado
TABLA 16.3 Cotización básica de una acción
1 2 3 4 5 6 7 8
Precio de
la acción Rendi-
Alto Bajo Acción Símbolo Dividendo miento % Volumen Cierre Cambio neto
70.60 51.50 Nike NKE 0.92 1.35 2 934 372 68.39 ϩ1.01
33.49 16.05 Skechers USA SKX 0.00 0 1 000 241 24.65 ϩ0.79
27.76 12.83 Timberland TBL 0.00 0 429 555 19.05 ϩ0.79
31.21 19.85 Wolverine Worldwide WWW .44 1.52 311 697 28.87 ϩ0.27
1. El precio alto y bajo en 52 semanas: los precios más alto y más bajo, respectivamente, que se pagaron por las acciones durante
el año pasado; en el caso de las acciones de Nike, el precio más alto fue de 70.60 dólares y el más bajo, 51.50 dólares.
2. Acción: el nombre de la compañía emisora. Cuando va seguido de las letras “pf”, se trata de una acción preferente.
3. Símbolo: el símbolo de cotización de la acción; NKE.
4. Dividendo: el dividendo anual pagado en efectivo a los accionistas; Nike pagó un dividendo de 0.92 dólares por cada acción en
circulación.
5. Rendimiento de dividendo: el rendimiento de una acción común pagado en forma de dividendo; 1.35%.
6. Volumen: el número de acciones negociadas este día, 2 934 372.
7. Cierre: la última venta del día de las acciones de Nike a 68.39 dólares.
8. Cambio neto: la diferencia entre el cierre del día anterior y el del día del informe; el precio de las acciones de Nike subió 1.01
dólares.
Fuente: finance.yahoo.com/q?s, 29 de mayo de 2008.
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 509
Muchas compañías de rápido crecimiento retienen todas sus utilidades porque
pueden ganar tasas de rendimiento elevadas sobre las utilidades que reinvierten. Por
lo común, las organizaciones con menos oportunidades de crecimiento pagan gran-
des proporciones de sus utilidades en la forma de dividendos, permitiendo así a los
accionistas reinvertirlos en otras corporaciones de mayor crecimiento. La tabla 16.4
presenta una muestra de compañías y los dividendos que cada una de ellas pagó por
acción. Como se constata en la tabla, cuando el dividendo se divide entre el precio,
el resultado es el rendimiento de dividendo. Éste es el rendimiento en efectivo
como porcentaje del precio, pero no refleja el rendimiento total que gana un inver-
sionista sobre cada acción. Si el rendimiento de dividendo es de 3.1% en Campbell
Soup y el precio de sus acciones aumenta 10%, de 28.62 a 31.48 dólares, entonces el
rendimiento total sería de 13.1%. No está claro si los inversionistas prefieren las accio-
nes con rendimientos de dividendo altos o las acciones que pagan pocos dividendos o
ninguno. La mayoría de las grandes organizaciones pagan dividendos trimestrales a
sus accionistas.
Certificado de una acción
de McGraw-Hill.
Símbolo
de
cotización
Nombre de
la compañía
Precio
por
acción
Dividendo
por acción
Rendimiento
de
dividendo
Utilidades
por acción
Razón de
precio a
utilidades
(P-U)
ANF Abercrombie & Fitch $74.07 $0.70 0.95% $5.20 14.24
AXP American Express 46.75 0.72 1.54 3.33 14.04
AAPL Apple 186.69 0.00 0.00 4.85 38.49
CPB Campbell Soup 33.21 0.88 2.65 2.11 15.74
DIS Disney 33.81 0.35 1.04 2.22 15.23
F Ford 6.71 0.00 0.00 Ϫ1.14 NA
HOG Harley Davidson 40.52 1.32 3.26 3.80 10.66
HD Home Depot 27.71 0.90 3.25 2.37 11.69
MCD McDonald’s 59.48 1.50 2.52 2.15 27.67
PG Procter & Gamble 65.47 1.60 2.44 3.38 19.37
LUV Southwest Airlines 13.18 0.02 0.15 0.78 16.90
SBUX Starbucks 18.33 0.00 0.00 0.84 21.82
Las utilidades por acción corresponden al último periodo de 12 meses y no necesariamente coinciden con las cifras a final de
año.
NA: no aplicable debido a utilidades negativas.
Fuente: finance.yahoo.com/q?s, 29 de mayo de 2008.
TABLA 16.4
Estimación de las razones de
precio de la acción común a
utilidades y dividendos de las
compañías seleccionadas
rendimiento de dividendo
el dividendo por acción dividido
entre el precio de la acción
510 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Banca de inversión
Una empresa que requiere más dinero para expandirse o aprovechar las oportunidades
que se le presentan puede obtener financiamiento mediante la emisión de acciones.
La venta de acciones y bonos por primera vez al público se
llama nueva emisión. Las compañías que ya tienen acciones
o bonos en circulación pueden ofrecer una nueva emisión de
acciones con el fin de recaudar fondos adicionales para pro-
yectos específicos. Cuando una organización ofrece acciones
al público por primera vez, se dice que “empieza a cotizar en
bolsa”, y la venta se denomina oferta pública inicial.
Las nuevas emisiones de acciones y bonos se venden
directamente al público y a instituciones en lo que se conoce como el mercado pri-
mario: el mercado donde las corporaciones recaudan capital de financiamiento. El
mercado primario difiere de los mercados secundarios, que son las bolsas de
valores y los mercados extra bursátiles o de mostrador, donde los inversionistas pueden
intercambiar sus valores con otros inversionistas en lugar de hacerlo con la compañía
que emitió las acciones o los bonos. Las transacciones del mercado primario recaudan
efectivo para las corporaciones emisoras, en tanto que las transacciones del mercado
secundario, no.
La banca de inversión, la venta de acciones y bonos en representación de corpo-
raciones, ayuda a estas organizaciones a recaudar fondos relacionando a las personas e
instituciones que poseen dinero para invertir con las empresas que necesitan recursos
para explotar nuevas oportunidades. Por lo general, las compañías recurren a una banca
de inversión para que les auxilie en la venta de sus valores en el mercado primario. Una
banca de inversión ayuda a las empresas a establecer precios de oferta adecuados para
sus valores. Además, la banca de inversión se ocupa de la infinidad de detalles y regla-
mentos de valores que deben tomarse en cuenta en la venta de valores al público.
Al igual que las grandes corporaciones, como IBM, General Motors y Microsoft,
se relacionan como clientes con un despacho de abogados y una empresa de conta-
dores, asimismo, mantienen relación como clientes con una banca de inversión. Una
banca de inversión, como Merrill Lynch, Goldman Sachs o Morgan Stanley, propor-
ciona asesoría sobre planes de financiamiento, política de dividendos o recompra de
acciones, así como sobre fusiones y adquisiciones. Ahora, muchas ofrecen servicios
bancarios adicionales, lo que las convierte en centros bancarios “que incluyen todo”.
Cuando Pixar se fusionó con Disney, ambas empresas usaron bancas de inversión para
que les ayudaran a valuar la transacción. Cada compañía quería una opinión externa
acerca de lo que valía para la otra. En ocasiones, las fusiones no se concretan porque las
organizaciones no pueden llegar a un acuerdo sobre el precio de cada una o la estruc-
tura de administración después de la fusión. La banca de inversión asesora, trabajando
con la administración, a menudo resuelve estos detalles. Por supuesto, las bancas de
inversión no proporcionan estos servicios gratuitamente; por lo regular, cobran una
comisión de entre 1 y 1.5% de la transacción. Una fusión de 20 000 millones de dólares
puede generar entre 200 y 300 millones de dólares de comisión para un banco de inver-
sión. El furor por las fusiones a finales de la década de 1990 permitió a las principales
bancas de inversión ganar enormes fortunas. Por desgracia, este tipo de ingresos por
comisiones depende de los mercados de acciones sanos, que parecen estimular la fiebre
por las fusiones entre los ejecutivos corporativos.
Mercados de valores
Los mercados de valores constituyen el mecanismo para comprar y vender valores.
Hacen posible que los dueños de acciones y bonos puedan venderlos a otros inversionis-
tas. Por lo tanto, en el sentido más amplio, se puede pensar que los mercados de acciones
¿Sabía que…? Si hubiera comprado una acción
de Microsoft cuando la empresa empezó a cotizar
en bolsa en 1986, la acción valdría hoy casi 8 000
dólares, después de algunas divisiones y ajustes de
las acciones.
6
mercado primario
el mercado donde las empre-
sas recaudan capital de finan-
ciamiento
mercados secundarios
bolsas de valores y mercados
extra bursátiles donde los
inversionistas pueden inter-
cambiar sus valores con otros
banca de inversión
la venta de acciones y bonos
en representación de corpora-
ciones
mercados de valores
el mecanismo para comprar y
vender valores
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 511
y bonos son proveedores de liquidez (la capacidad de convertir tenencias de valores en
efectivo con rapidez y a un costo y esfuerzo mínimos). Sin mercados de valores líquidos,
muchos posibles inversionistas se quedarían al margen en lugar de invertir en valores su
dinero ahorrado con esfuerzo. Así, la capacidad de vender valores a precios de mercado
bien establecidos es uno de los pilares fundamentales de la sociedad capitalista que se ha
desarrollado a través de los años en Estados Unidos.
A diferencia del mercado primario, en el que las corporaciones venden acciones
directamente al público, los mercados secundarios permiten la compraventa de valores
emitidos con anterioridad. Hay muchos mercados secundarios diferentes tanto de
acciones como de bonos; por ejemplo, si uno desea comprar 100 acciones comunes de
DuPont, debe adquirirlas a otro inversionista o institución. Es la compra y venta acti-
vas de muchos miles de inversionistas lo que establece los precios de todos los valores
financieros. Las transacciones de los mercados secundarios pueden tener lugar en bol-
sas de valores organizadas o en lo que se conoce como mercado extra bursátil o de
mostrador. Existen numerosas casas de corretaje para apoyar a los inversionistas en sus
decisiones financieras, y muchas brindan servicios a través de internet. Uno de estos
corredores es Paine Webber. Su sitio cuenta con una gran cantidad de información y
proporciona material educativo a los inversionistas particulares.
Mercados de acciones
Los mercados de acciones o bursátiles existen en todo el mundo, como en Nueva York,
Tokio, Londres, Fráncfort, París y otras ciudades. Los dos grandes mercados de acciones
en Estados Unidos son el New York Stock Exchange (NYSE) y el mercado NASDAQ.
Hay otros mercados más pequeños como el American Stock Exchange, el Chicago Stock
Exchange y las bolsas de valores de Filadelfia, Boston, Cincinnati y Los Ángeles.
Los mercados bursátiles solían dividirse en bolsas de valores organizadas y merca-
dos extra bursátiles, pero, en los últimos años, han ocurrido cambios drásticos en los
mercados. Tanto el NYSE como el NASDAQ se convirtieron en empresas que coti-
zan en bolsa. Antes eran organizaciones sin fines de lucro, pero ahora son compañías
lucrativas. Además, las dos bolsas de valores compraron o se fusionaron con merca-
dos electrónicos: el NYSE con Archipelago y NASDAQ con Instinet. Las transaccio-
nes electrónicas son más rápidas y menos costosas que las operaciones en el piso de
remates (donde los corredores se reúnen a hacer transacciones) y ahora representan la
mayoría de las compras y ventas de acciones que se efectúan en el mundo.
Con el fin de expandir los mercados, NASDAQ adquirió OMX, una bolsa de valores
nórdica con sede en Suecia, y el New York Stock Exchange se fusionó con Euronext, una
importante bolsa electrónica de valores en Europa que opera contratos de opciones y
futuros, además de acciones. Tanto el NYSE como NASDAQ han ampliado su alcance,
línea de productos y capacidad para realizar transacciones en todo el mundo. Lo que
estamos presenciando es la globalización de los mercados financieros del mundo.
Tradicionalmente, el NASDAQ ha sido un mercado electrónico, y muchas de las
grandes empresas tecnológicas, como Microsoft, Oracle y Apple Computer, cotizan
en él. Éste opera a través de agentes de bolsa que compran y venden acciones comunes
(inventario) para sus propias cuentas. El NYSE siempre ha sido un mercado con piso de
remates, donde los corredores se reúnen en puestos de negociación en el piso del New
York Stock Exchange para comprar y vender acciones comunes. Los corredores actúan
como agentes de los clientes y no poseen inventario propio. Esta división tradicional
entre los dos mercados es cada vez menos relevante conforme las bolsas de valores se
vuelven electrónicas.
Mercado extra bursátil
A diferencia de las bolsas de valores organizadas, el mercado extra bursátil o de
mostrador (OTC, del inglés over the counter) es una red de agentes y operado-
res de bolsa de todo Estados Unidos, enlazados por medio de computadoras, teléfonos
y teletipos. No tiene una localización central. Aunque muchas empresas nuevas muy
mercado extra bursátil
o de mostrador (OTC, over
the counter)
una red de agentes y operado-
res de bolsa de todo Estados
Unidos, enlazados por medio
de computadoras, teléfonos y
teletipos
512
pequeñas cotizan en el mercado OTC, las acciones de muchas compañías muy grandes
y reconocidas se negocian ahí también. En efecto, miles de acciones de corporaciones
como Apple Computer, Intel y Microsoft se compran y venden en el mercado OTC
todos los días. Además, debido a que la mayoría de los bonos corporativos y todos los
valores estadounidenses se negocian en el mercado extra bursátil, éste representa, por
lo general, el mayor monto total en dólares de todos los mercados secundarios.
Ética y responsabilidad social
Crédito subprime: ¿qué es y por qué ha causado tantos
problemas?
Todo lo que se dice del crédito subprime en las noticias
puede haber despertado en los estudiantes curiosidad por
saber qué es. En pocas palabras, el crédito subprime signi-
fica prestar dinero a prestatarios a una tasa de interés más
alta que la preferencial o prime, aunque cuánto por encima
de ésta depende de la calificación crediticia, la magnitud del
pago inicial (cuando se refiere a hipotecas), la razón deuda a
ingreso y la morosidad reciente. El crédito subprime contiene
un factor de riesgo muy alto y los críticos ven con suspicacia
a la industria. A pesar de que las tasas subprime se ofrecen
para automóviles y tarjetas de crédito, la prensa las ha fami-
liarizado más con las hipotecas subprime que pueden ser
devastadoras para las familias de bajos ingresos. Las hipote-
cas subprime se clasifican en tres categorías. La primera es
la de los préstamos hipotecarios con pago sólo de intereses,
en los cuales los prestatarios sólo saldan intereses durante
un periodo preestablecido. La segunda opción permite al
prestatario elegir el pago mensual. A menudo, ello implica
que aquél opte por efectuar un pago inferior a la cantidad
requerida para reducir el préstamo. Tercera, los prestatarios
pueden tener hipotecas a tasa fija durante un cierto periodo
que después se convierten a tasa variable.
Por lo regular, los préstamos subprime se otorgan a personas
de alto riesgo que no reúnen los requisitos para conseguir présta-
mos convencionales. El prestatario común tiene una calificación
crediticia inferior a 620 puntos; con frecuencia, dicho prestatario
también es de bajos ingresos; sin embargo, un estudio realizado
en 2007 por The Wall Street Journal reveló que, aunque la mayo-
ría de los préstamos subprime se conceden, en efecto, a pres-
tatarios de bajos ingresos de barrios pobres, entre 2004 y 2006
la tasa de prestatarios subprime de clase media y alta aumentó
de manera espectacular. La explicación radica en el auge de los
precios de los bienes inmobiliarios que se registró a principios
de la década de 2000. Conforme los precios de los bienes raíces
aumentaban, los prestatarios solventes recurrieron a las hipote-
cas subprime para poder adquirir casas más costosas.
Pese a que el riesgo del crédito subprime para los prestata-
rios es evidente (una acumulación de cargos ocultos, términos
y condiciones y, por supuesto, la ejecución de la hipoteca), el
riesgo para los mercados financieros de Estados Unidos puede
requerir explicación. La persona común quizá desconozca que
los préstamos subprime a menudo se venden y se convierten en
bonos, valores y otros tipos de inversiones. Estas inversiones han
sido populares entre bancos, operadores de bolsa y fondos de
cobertura en Estados Unidos, Europa y Asia. Lo cual significa que
el inversionista es quien paga “los platos rotos” si los prestata-
rios subprime no pueden pagar.
A finales de 2007 y los primeros meses de 2008 se produjo
una grave crisis del crédito subprime. Los índices de ejecución
de hipotecas se dispararon por las nubes y los prestatarios e
inversionistas resintieron todas las consecuencias de aceptar
el riesgo subprime. Los bancos también sufrieron, una situa-
ción bien documentada por las fuentes noticiosas. En 2007, los
inversionistas empezaron a abandonar sus valores respaldados
por hipotecas, lo que causó que los grandes operadores, como
Morgan Stanley, Merrill Lynch y Citigroup, perdieran sumas enor-
mes de dinero. Morgan Stanley, por ejemplo, dejó de percibir
265 000 millones de dólares a escala global. Bear Stearns requirió
intervención del gobierno para salir del caos de los préstamos
subprime. Los analistas atribuyen las fallas de los bancos a la
mala comunicación interna y la falta de una administración efi-
caz de los riesgos. Aunque en numerosas empresas el director
financiero (CFO) está a cargo de la administración de riesgos, tal
parece que muchos bancos vieron al CFO sólo como un asesor.
En términos generales, los bancos que sobrevivieron mejor a
la crisis contaban con directores financieros muy activos y par-
ticipantes. Da la casualidad que emplear a un CFO como mero
asesor es una propuesta arriesgada. Muchos de estos bancos
no sólo fallaron en la administración de riesgos, sino que, según
la ley Sarbanes-Oxley (SOX), el CFO debe comprobar la capaci-
dad de la compañía para controlar internamente su información
financiera. Por lo tanto, un CFO que no se encuentra directamente
a cargo de las finanzas de la organización comprueba algo sobre
lo que conoce muy poco e infringe las normas establecidas por
la SOX. El grado de la crisis de los préstamos subprime ha puesto
de relieve que es necesario emprender una reforma completa del
sistema. Para las corporaciones, ello entraña que deben mejorar
sus capacidades para evaluar el riesgo. Los analistas consideran
que los prestatarios, prestamistas e inversionistas resentirán las
consecuencias de la crisis subprime de aquí a muchos años en
el futuro.
7
Preguntas de análisis
1. ¿Qué es el crédito subprime y por qué la crisis llegó a ser tan
grave?
2. ¿Qué se debe hacer para asegurar que la economía no
vuelva a sufrir una crisis parecida en el futuro?
3. ¿Cuál es la función del CFO y cómo puede ayudar a evitar
desastres financieros, si es que en verdad se compromete?
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 513
Medición del desempeño del mercado
Los inversionistas, en especial los administradores profesionales de dinero, quieren
saber cómo se desempeñan sus inversiones en relación con el mercado en su conjunto.
Los gerentes financieros también necesitan conocer cómo se desempeñan los valores
de la empresa cuando se comparan con los de sus competidores. Así, las medidas de
desempeño (promedios e índices) son muy relevantes para muchas personas. No sólo
indican el desempeño de un mercado de valores concreto, sino que proporcionan una
medida de la salud general de la economía.
Los índices y promedios se utilizan para medir los precios de las acciones. Un índice
compara los precios corrientes de las acciones con los de un periodo base especificado,
como 1944, 1967 o 1977. Un promedio es la media de los precios de ciertas acciones;
sin embargo, los promedios usados no son, en general, cálculos simples. Algunos pro-
medios del mercado bursátil (como el Índice Compuesto de Standard & Poor’s) son
promedios ponderados, donde las ponderaciones empleadas son los valores de mer-
cado totales de cada acción del índice (en este caso, 500). El Promedio Industrial Dow
Jones es un promedio ponderado de precios. Independientemente de cómo se recons-
truyan, todos los promedios de mercado de las acciones se mueven juntos con el paso
del tiempo.
Muchos inversionistas siguen la actividad del Promedio Industrial Dow Jones para
verificar si el mercado de valores subió o bajó. La tabla 16.5 presenta una lista de 30
empresas que componen actualmente el Dow. A pesar de que tales compañías son sólo
una pequeña fracción del número total de organizaciones que cotizan en el New York
Stock Exchange, debido a su tamaño, constituyen alrededor de 25% del valor total del
NYSE.
Los números que se muestran en un índice o promedio que da seguimiento al
desempeño de un mercado de valores se expresan no como dólares, sino como número
en una escala fija; por ejemplo, si uno sabe que el Promedio Industrial Dow Jones subió
de 860 en agosto de 1982 a un máximo histórico de 11 497 a principios de 2000, se dará
cuenta clara de que el valor del Promedio Dow Jones aumentó más de 10 veces en este
periodo de 19 años, lo que representa uno de los periodos de tasas de rendimiento más
altas en la historia del mercado de valores. Con las tasas de interés en niveles modestos
y la inflación en los niveles más bajos en 30 años en Estados Unidos, muchas personas
piensan que siempre y cuando las empresas estadounidenses continúen produciendo
utilidades crecientes, los precios de las acciones seguirán aumentando. Si la inflación
crece, las tasas de interés disminuyen y las utilidades corporativas se desaceleran o con-
traen, es muy probable que el mercado sufra un fuerte revés.
Un periodo de aumentos considerables en los precios de las acciones se conoce
como mercado alcista (en inglés, bull [toro] market, porque esta bestia simboliza un
mercado dinámico y pujante y precios de las acciones en aumento). El mercado alcista
3M Coca-Cola JPMorgan Chase
Alcoa Du Pont McDonald’s
American Express ExxonMobil Merck
American International Group General Electric Microsoft
AT&T General Motors Pfizer
Bank of America Hewlett-Packard Procter & Gamble
Boeing Home Depot United Technologies
Caterpillar IBM Verizon
Chevron Intel Wal-Mart
Citigroup Johnson & Johnson Walt Disney
TABLA 16.5
Las 30 acciones del Promedio
Industrial Dow Jones
514 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
de la década de 1990 fue uno de los más fuertes que se hayan registrado en la historia y
el Promedio Industrial Dow Jones aumentó de 3 300 en abril de 1992 a más de 11 000
en 2000. Después de subir otro 5%, el mercado bajó en los primeros años de 2000 y se
ubicó en aproximadamente 12 600 en mayo de 2008. Un mercado de valores a la baja
se conoce como mercado bajista (en inglés, bear [oso] market, ya que tal animal simbo-
liza actividad lenta y en retroceso). Cuando los precios de las acciones disminuyen con
mucha rapidez, se dice que el mercado sufre un crac (quiebra). La peor pérdida de pun-
tos en la historia (684.81 puntos) ocurrió el 17 de septiembre de 2001, después de que
los mercados estuvieron cerrados cuatro días luego de los ataques terroristas del 11 de
septiembre que destruyeron el World Trade Center y partes del Pentágono.
8
El mercado
de valores, e incluso toda la industria estadounidense, tropieza de vez en cuando, pero,
a la larga, repunta y vuelve a su pauta de crecimiento a largo plazo (véase figura 16.3).
Para que los inversionistas tomen decisiones financieras bien fundamentadas, es
indispensable que se mantengan en contacto con las noticias financieras, mercados
e índices. Por supuesto, las revistas de negocios e inversión, como BusinessWeek, For-
tune y Money, ofrecen este tipo de información. Muchos sitios de internet, entre otros,
CNN/Money, Business Wire, USA Today, otros periódicos electrónicos y PR Newswire,
brindan también dicha información. Muchos sitios cuentan con bases de datos donde
se puede buscar información por tema, empresa o palabra clave. Como sea que los
inversionistas decidan recibir y revisar las noticias de negocios, hacerlo es una necesi-
dad primordial en el mercado contemporáneo. La tabla 16.6 proporciona información
acerca del rendimiento total para los accionistas, por industria, en los últimos 10
años.
FIGURA 16.3 Desempeño a largo plazo del mercado de valores
Fuente: www.bigcharts.com, 29 de mayo de 2008.
14 000
12 000
10 000
8 000
99 00 01 02 03 04 05 06 07 08
1
0.5
M
i
l
e
s

d
e

m
i
l
l
o
n
e
s
d
e

d
ó
l
a
r
e
s
PIDJ diario (PIDJ = Promedio Industrial Dow Jones)
Volumen
28/05/08
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 515
TABLA 16.6 Rendimiento anual total para los accionistas, por industria (2001-2006)
1 año 5 años 10 años
1 Equipo para petróleo y gas, servicios Metales Minería, producción de petróleo crudo
2 Minería, producción de petróleo crudo Refinación de petróleo Refinación de petróleo
3 Ingeniería, construcción Minería, producción de petróleo crudo Ingeniería, construcción
4 Atención médica: farmacia, otros Ingeniería, construcción Servicios de alimentos
5 Refinación de petróleo Equipo para petróleo y gas, servicios Atención médica: seguro, atención
administrada
6 Bebidas Atención médica: seguro, atención
administrada
Mayoristas: atención médica
7 Mayoristas: atención médica Mayoristas: diversificados Mayoristas: diversificados
8 Aeroespacial y defensa Ferrocarriles Equipo agrícola e industrial
9 Electrónica, equipo Equipo agrícola e industrial Equipo para petróleo y gas, servicios
10 Ferrocarriles Electrónica, equipo eléctrico Metales
Fuente: “Fortune 500 Top Performers: Best Investments by Industry”, Fortune 2008, http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2008/performers/ (consultado
el 18 de junio de 2008).
Tomar clases de administración financiera y valores puede
ofrecer muchas opciones de carrera. Desde administrar las
cuentas por cobrar de una pequeña empresa o manejar donati-
vos de beneficencia para una corporación multinacional hasta
la banca de inversión o el corretaje de acciones; sin embargo,
hemos entrado en un periodo de menor certidumbre para los
empleos en finanzas y valores. En el mundo de la banca de
inversión, los últimos años han sido especialmente problemá-
ticos. Decenas de miles de empleados de compañías de Wall
Street han perdido su trabajo. Este fenómeno no se limita a la
ciudad de Nueva York y ha dejado a la industria con muchos
menos puestos en Estados Unidos. Este tipo de fenómeno no
se restringe tampoco al sector financiero. A principios de la
década de 2000, el sector tecnológico experimentó un revés
parecido, del cual se ha ido recuperando posteriormente en
su mayor parte. Sin duda, los mercados repuntarán y la crea-
ción de empleos en finanzas y valores aumentará también, pero
hasta que eso suceda, el ambiente en el mundo de las finanzas
y los valores será más competitivo de lo que fue en el pasado.
Pese a ello, esto no significa que no haya trabajo. Todas las
organizaciones necesitan analistas financieros para determi-
nar si un proyecto debe implementarse, cuándo emitir accio-
nes o bonos, o bien, iniciar préstamos. Los gerentes financieros
deben responder éstas y otras preguntas con miras al futuro;
por ejemplo, cómo invertir los excedentes de efectivo. La incer-
tidumbre económica en el mercado financiero y de valores ha
hecho más difícil encontrar los empleos más deseables.
¿Por qué esta repentina depresión en las perspectivas de
la industria financiera? Muchos de tales recortes de puestos
¿Le gustaría trabajar en administración
financiera o valores?
se produjeron en respuesta a la crisis provocada por los cré-
ditos subprime y la subsiguiente quiebra de bancos, como la
de Bear Stearns, en la que se perdieron, sólo ahí, alrededor
de 7 000 empleos. Todas estas personas han debido buscar
trabajo en otras empresas, con lo que ha aumentado el nivel
competitivo en muchas áreas diferentes de empleo. Para los
jóvenes que buscan colocación y tienen relativamente poca
experiencia, esto puede dar por resultado una gran frustra-
ción. Por otro lado, cuando usted se gradúe, el mercado de tra-
bajo para especialistas en finanzas podría hallarse en etapa
de recuperación, reconstruyéndose con nuevos empleados. La
incertidumbre provoca despidos y suspensión de contratacio-
nes, pero deja a las compañías esbeltas y listas para crecer
cuando el ciclo vuelva a cambiar y se reinicie la contratación
del nivel básico para arriba.
Muchas industrias diferentes requieren personal con cono-
cimientos financieros. No se desespere si enfrenta dificulta-
des para encontrar el empleo preciso en la mejor empresa. La
mayoría de los estudiantes cambian de compañía varias veces
en el curso de su carrera profesional. Muchas organizaciones
requieren personal con formación en pronósticos, estadísti-
cas, economía y finanzas. Incluso los lugares más improba-
bles, como museos, acuarios y zoológicos, requieren personas
con talento para los números. Quizá necesite un poco de crea-
tividad, pero si está decidido a hacer carrera en las finanzas,
busque en los lugares menos evidentes, no sólo en las grandes
corporaciones financieras.
9
516 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Describa algunos métodos comunes de administración del
activo circulante.
El activo circulante está compuesto por recursos a corto plazo,
como efectivo, inversiones, cuentas por cobrar e inventario,
que pueden convertirse en efectivo en menos de un año. Los
administradores financieros se centran en reducir al mínimo
la cantidad de efectivo que se mantiene en caja, aumentar la
velocidad de la cobranza, por medio de pagos domiciliados y
transferencia electrónica de fondos, e invertir en valores nego-
ciables. Los valores negociables incluyen pagarés del Tesoro
de Estados Unidos, certificados de depósito, papel comercial
y fondos del mercado de dinero. La administración de cuentas
por cobrar requiere evaluar la solvencia de los clientes y crear
términos de crédito que estimulen el pronto pago. La adminis-
tración de inventarios se centra en determinar los niveles ópti-
mos de inventario que reducen al mínimo el costo de almacenar
y pedir inventario sin sacrificar o perder demasiadas ventas a
causa de la falta de existencias.
Identifique algunas fuentes de financiamiento a corto plazo
(pasivo circulante).
El pasivo circulante está compuesto por obligaciones de deuda
a corto plazo que debe pagarse en menos de un año, como las
cuentas por pagar, los impuestos por pagar y los documentos
por pagar (préstamos). Los proveedores extienden crédito
comercial para la compra de sus bienes y servicios. Una línea
de crédito es un acuerdo por medio del cual un banco se com-
promete a prestar una cantidad específica de dinero a una
empresa siempre que ésta lo necesite. Los préstamos garanti-
zados se hallan respaldados por aval; los préstamos no garan-
tizados se respaldan por la buena reputación del prestatario.
Resuma la importancia de los activos a largo plazo y el
presupuesto de capital.
Se espera que los activos a largo plazo, o fijos, duren muchos
años, como las instalaciones de producción (planta), oficinas y
equipo. Las empresas requieren equipo moderno y actualizado
para triunfar en el entorno competitivo de la actualidad. La pre-
paración del presupuesto de capital es el proceso de analizar
las necesidades de la compañía y seleccionar los activos que
maximizarán su valor; un presupuesto de capital es la cantidad
de dinero prevista para la compra de activos fijos. Toda inver-
sión en activos fijos conlleva cierto riesgo.
Especifique el modo en que las empresas financian sus
operaciones y administran los activos fijos con pasivos a
largo plazo, en particular, bonos.
Dos opciones comunes de financiamiento son: financiamiento
con capital (atraer a nuevos propietarios) y financiamiento con
deuda (adquirir pasivos a largo plazo). Los pasivos a largo plazo
son deudas que se pagan en el transcurso de varios años,
como los préstamos bancarios a largo plazo y las emisiones
de bonos. Un bono es un valor de deuda a largo plazo que una
organización vende para recaudar dinero. La escritura del
bono especifica las cláusulas del contrato del mismo: fecha
de vencimiento, tasa de cupón y métodos de pago, entre otros
aspectos.
Explique de qué manera pueden usar las corporaciones el
financiamiento con capital mediante la emisión de acciones
a través de la banca de inversión.
El capital contable representa lo que los socios han aportado
a la empresa e incluye acciones comunes, acciones preferen-
tes y utilidades retenidas (utilidades que se han reinvertido en
los activos de la compañía). Para financiar las operaciones, las
organizaciones pueden emitir nuevas acciones comunes y pre-
ferentes a través de un banco de inversión que vende acciones
y bonos en representación de las corporaciones.
Describa los distintos mercados de valores en Estados
Unidos.
Los mercados de valores proporcionan el mecanismo para
comprar y vender acciones y bonos. Los mercados primarios
permiten a las empresas recaudar capital mediante la venta de
nuevas acciones directamente a los inversionistas a través de
bancas de inversión. Los mercados secundarios permiten a los
compradores de acciones emitidas con anterioridad venderlas
a otros propietarios. Los principales mercados secundarios son
el New York Stock Exchange, el American Stock Exchange y el
mercado extra bursátil. Para medir el desempeño del mercado
de valores, los inversionistas observan los promedios e índices
del mercado bursátil, como el Promedio Industrial Dow Jones y
el Índice Compuesto de Standard and Poor’s (S&P).
Critique la posición del activo y pasivo a corto plazo de un
pequeño fabricante y recomiende medidas correctivas.
Con base en la información presentada en el capítulo, deberá
responder las preguntas planteadas en la sección “Resuelva
la disyuntiva” en la página 519, que presenta la desalenta-
dora situación actual del capital de trabajo de Glasspray
Corporation.
Ponga en práctica sus conocimientos
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 517
1. ¿Qué diferencia existe en el acuerdo de bonos de propie-
dad intelectual de Sears que no se había hecho antes?
2. ¿Qué significa la bursatilización de la propiedad intelec-
tual para la empresa y los inversionistas?
3. David Bowie fue el primero en utilizar los bonos de pro-
piedad intelectual. ¿Cómo funcionaron en ese caso?
Vuelva al mundo de los negocios
Refuerce los términos clave
activos a largo plazo (fijos) 501
administración del capital de
trabajo 495
banca de inversión 510
bonos 505
bonos chatarra 506
bonos de tasa variable 506
bonos garantizados 506
bonos no garantizados 506
bonos seriados 506
certificados de depósito comerciales
(CD) 498
crédito comercial 500
empresa de factoraje 501
línea de crédito 500
mercado de eurodólares 498
mercado extra bursátil o de mostrador
(OTC) 511
mercado primario 510
mercados de valores 510
mercados secundarios 510
pagarés del Tesoro (pagarés “T”) 498
pago domiciliado 497
papel comercial 498
pasivos a largo plazo 505
préstamos garantizados 500
préstamos no garantizados 500
presupuesto de capital 502
rendimiento de dividendo 509
saldos para operaciones 496
tasa preferencial 500
valores negociables 497
utilidades retenidas 508
1. Defina administración del capital de trabajo.
2. ¿Cómo puede una empresa acelerar el flujo de efectivo?
¿Por qué debe hacerlo?
3. Describa los diversos tipos de valores negociables.
4. ¿Qué significa tener una línea de crédito en un banco?
5. ¿Qué son activos fijos? ¿Por qué es importante evaluar el
riesgo en la preparación del presupuesto de capital?
Evalúe su avance
6. ¿Cómo puede una compañía financiar los activos fijos?
7. ¿Qué son los bonos y qué hacen las organizaciones con
ellos?
8. ¿Cómo pueden emplear capital las empresas para finan-
ciar sus operaciones y crecimiento a largo plazo?
9. ¿Qué funciones tienen los mercados de valores?
10. Defina los mercados alcista y bajista.
1. Use el periódico local o The Wall Street Journal para bus-
car las tasas de interés vigentes de los siguientes valores
negociables. Si usted fuera administrador financiero de
una corporación grande, ¿en cuáles invertiría los exce-
dentes de efectivo? ¿En cuáles invertiría si trabajara en
una pequeña empresa?
a. Pagarés “T” a tres meses.
b. Pagarés “T” a seis meses.
c. Certificados de depósito comerciales.
d. Papel comercial.
e. Depósitos de eurodólares.
f. Depósitos del mercado de dinero.
2. Seleccione cinco empresas del Promedio Industrial Dow
Jones de la tabla 16.5. Busque las utilidades, dividen-
dos y precios de las acciones de estas empresas en los
últimos años. ¿Qué panorama presenta tal información?
¿Qué acciones le gustaría haber tenido en dicho periodo?
¿Considera usted que los próximos cinco años presenta-
rán un panorama semejante?
Participe
518 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
Antecedente
Como ejecutivo de alto nivel a cargo de la
exploración de High Octane Oil Co., usted
busca constantemente proyectos que mejo-
ren la rentabilidad de la empresa, sin aumentar
el riesgo. High Octane Oil es una compañía petrolera inter-
nacional con operaciones en Sudamérica, el Medio Oriente,
África, Estados Unidos y México. La organización es uno de los
principales expertos del mundo en exploración y perforación
en aguas profundas. High Octane produce actualmente 50% de
su petróleo en Estados Unidos, 25% en el Medio Oriente, 5% en
África, 10% en Sudamérica y 10% en México. Usted está exa-
minando seis proyectos de diferentes partes del mundo.
Proyecto 1: la plataforma de perforación en aguas profun-
das situada en el Golfo de México genera a su máxima capa-
cidad desde el yacimiento petrolífero Valdez, y los ingenieros
geólogos de High Octane piensan que existen grandes proba-
bilidades de encontrar petróleo en el yacimiento Sánchez, que
está junto al Valdez. Recomiendan la perforación de una nueva
serie de pozos. Una vez que se hayan descubierto cantidades
comerciales de petróleo, se necesitarán dos años más para
construir la plataforma de recolección y los oleoductos. Pasa-
rán cuatro años antes de que el petróleo descubierto llegue a
las refinerías.
Proyecto 2: el gobierno brasileño ha invitado a la empresa a
perforar en algunos terrenos inexplorados a mitad de la región
selvática central. Existen carreteras hasta antes de 80.5 kilóme-
tros del terreno y British Petroleum descubrió petróleo a 804.5
kilómetros de distancia de este terreno. Se necesitarían alre-
dedor de tres años para desarrollar dicho yacimiento y varios
más para construir oleoductos y estaciones de bombeo para
transportar el petróleo a las refinerías. El gobierno brasileño
solicita 20% de toda la producción como pago por otorgar a
High Octane Oil Co. los derechos de perforación, o un pago por
adelantado de 500 millones de dólares y 5% de la producción.
Proyecto 3: los yacimientos de la compañía en Arabia Sau-
dita han producido petróleo desde hace 50 años. Varios pozos
son viejos y la presión ha disminuido. Los ingenieros están
seguros de que si se iniciaran procedimientos de recuperación
secundaria a alta presión, la producción de los pozos existen-
tes aumentaría 20%. Los métodos de recuperación de alta pre-
sión bombean agua a alta presión en las formaciones de piedra
caliza del subsuelo para impulsar el movimiento de petróleo
hacia la superficie.
Proyecto 4: los campos petrolíferos más grandes de la
organización en Alaska se han producido sólo de 50% de los
yacimientos conocidos. Los ingenieros geólogos calculan que
podrían abrir 10% de los yacimientos restantes cada dos años
y compensar la producción descendente actual de los pozos
existentes. Hay capacidad de oleoductos disponible y, aunque
sólo es posible perforar durante seis meses del año, los yaci-
mientos podrían empezar a producir petróleo en un trienio.
Desarrolle sus habilidades
SELECCIÓN ENTRE PROYECTOS
Proyecto 5: algunos campos petrolíferos de High Octane en
el oeste de Texas se producen en pozos marginales superfi-
ciales, de entre 610 y 1 220 metros de profundidad. La produc-
ción de los pozos marginales oscila entre 10 y 2 000 barriles al
día y puede durar 6 meses o 40 años. En general, una vez que
se encuentra un yacimiento poco profundo, hay 80% de pro-
babilidades de descubrir más petróleo si se perforan pozos de
compensación. Debido a que estos pozos son poco profundos,
se perforan con rapidez y a bajo costo. Los ingenieros de High
Octane calculan que en el tracto más grande, que también es
el más cercano a la refinería de la empresa en Houston, la pro-
ducción se podría incrementar 30% en los próximos 10 años si
se aumenta la densidad de los pozos por kilómetro cuadrado.
Proyecto 6: el gobierno de una república rusa ha invitado a
la empresa a buscar petróleo en Siberia. Los geólogos rusos
piensan que este yacimiento podría ser el más grande del
mundo, pero no se han perforado pozos ni existe infraestructura
para transportar el petróleo en caso de encontrarlo. La repú-
blica no tiene dinero para ayudar a construir la infraestructura,
pero si la compañía encuentra petróleo, le permitirá conservar
la producción de los primeros cinco años antes de tomar una
parte equivalente a 25%. Sabiendo que los campos petrolíferos
no empiezan a producir a plena capacidad durante muchos
años después de la producción inicial, los ingenieros no están
seguros de que la parte correspondiente a los primeros cinco
años de producción pague la infraestructura que será nece-
sario construir para llevar el petróleo al mercado. Asimismo,
se sabe que la república tiene un gobierno muy inestable y la
última compañía petrolera internacional que inició este pro-
yecto abandonó el país cuando un nuevo gobierno exigió un
porcentaje más alto del que se había acordado originalmente
de la producción esperada. Si este yacimiento es en realidad
el más grande del mundo, la oferta de petróleo de High Octane
estaría garantizada hasta bien entrado el siglo XXI.
Tarea
1. Trabajando en equipo, clasifique los seis proyectos de
menor a mayor riesgo.
2. Dada la información proporcionada, haga su mejor
esfuerzo para clasificar los proyectos de menor a mayor
costo.
3. ¿Qué consideraciones políticas podrían afectar su selec-
ción de los proyectos?
4. Si pudiera seleccionar un proyecto, ¿cuál sería y por qué?
5. Si pudiera adoptar tres proyectos, ¿cuáles escogería? Al
tomar esta decisión, considere cuáles proyectos podrían
tener una alta correlación con la producción existente de
High Octane Oil y cuáles podrían diversificar la produc-
ción de la empresa en términos geográficos.
CAPÍTULO 16 Administración financiera y mercados de valores 519
Glasspray Corporation es una pequeña
empresa que fabrica equipo industrial para
atomización de fibra de vidrio. A pesar de
su tamaño, la compañía es proveedora de una
amplia gama de organizaciones que van desde talleres fami-
liares fabricantes de botes hasta gigantes industriales, tanto
en el extranjero como en el país. En efecto, casi todos los pro-
ductos moldeados con resina de fibra de vidrio, desde lavabos
y cubiertas para baños hasta tinas de hidromasaje portátiles y
yates de carreras, se construyen con la ayuda de una o más de
las máquinas de la compañía.
Pese a la aceptación global de sus productos, Glasspray
enfrenta problemas frecuentes con la administración de su
activo y pasivo circulante, como resultado de los aumentos
sumamente rápidos y constantes en las ventas de un año a
otro. El presidente y fundador de la empresa, Stephen T. Rose,
lamentó en fechas recientes el deplorable estado de la posi-
ción del capital de trabajo de su organización: “¡Nuestro activo
circulante no circula y nuestro pasivo circulante, sí!, exclamó
Rose en una reunión reciente de los principales ejecutivos de la
empresa. “¡No podemos costear más aumentos en las ventas!
¡Vamos a quebrar si seguimos vendiendo así! Francamente,
¡nuestro capital de trabajo no trabaja!”
Preguntas de análisis
1. Normalmente, las ventas que aumentan con rapidez
representan algo positivo. ¿Cuál parece ser el problema
en este caso?
2. Prepare una lista de los componentes relevantes del
capital de trabajo de una empresa. Incluya tanto el activo
como el pasivo circulantes.
3. ¿Cuáles son algunas técnicas de administración aplica-
das al pasivo circulante que Glasspray podría aplicar para
mejorar su posición del capital de trabajo?
Resuelva la disyuntiva
CÓMO SOBREVIVIR AL CRECIMIENTO RÁPIDO
Este capítulo le permite darse cuenta de
que, una vez que empiece a ganar dinero, es
necesario que determine con sumo cuidado
cómo invertirlo. Mientras tanto, su equipo
Prepare su plan de negocios
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y MERCADO DE VALORES
debe considerar las ventajas y desventajas de establecer una
línea de crédito en el banco.
Recuerde que la clave para preparar su plan de negocios es
ser realista.
Luego de una larga serie de rechazos, Todd
McFarlane consiguió empleo como dibujante
en Marvel/Epic Comics en 1984. Su primer
encargo fue ilustrar una historieta titulada
“Scorpio Rose”, que se incluyó al final de otro
libro de comics. A continuación, dibujó para la serie Incredible
Hulk, y las tiras cómicas de Batman tituladas Detective y Bat-
man: Year Two. Sin embargo, la gran oportunidad de McFarlane
se produjo mientras trabajaba en la historieta Amazing Spider-
Man de Marvel Comic. Sus dibujos ayudaron a llevar a la his-
torieta del número nueve al uno en la lista de best-sellers de
los cómics. Debido al éxito obtenido por McFarlane, lo pusieron
a cargo de su propia historieta, Spider-Man, que se publicó
por primera vez en septiembre de 1990. Vendió 2.5 millones de
ejemplares y rápidamente se convirtió en un éxito de ventas.
En vista de que McFarlane pensaba que trabajar para una
editorial convencional de comics estaba sofocando su crea-
tividad, él y algunos otros artistas se separaron de Marvel y
lanzaron su propia empresa Image Comics. Libre para crear,
McFarlane ideó y publicó su propio comic, Spawn, que fue fruto
de 10 años de trabajo y esmero. El público respondió de manera
entusiasta a Spawn, que vendió 1.7 millones de ejemplares y
fue el libro independiente de historietas cómicas que más se
ha vendido a la fecha. Además de poder tomar sus propias
decisiones, McFarlane también valora la seguridad financiera
que le brinda poseer un negocio propio: sus percepciones no
se limitan a un salario, sino que dependen del éxito que pueda
alcanzar Image Comics.
Gracias a la fama de Spawn, varias empresas empezaron a
buscar a McFarlane para proponerle contratos de licencia para
fabricar juguetes basados en los personajes de la tira cómica.
Una vez más, el control se volvió un problema para McFarlane.
Como las compañías no querían cederle el control creativo
completo, McFarlane fundó su propia compañía de juguetes en
1994, en lugar de otorgar derechos de licencia. McFarlane Toys
posee renombre por producir figurillas de colección, detalladas
y de alta calidad, a precios accesibles.
En 1998, McFarlane, ex jugador de beisbol y aficionado de
toda la vida, pagó 3 millones de dólares por la pelota con que
Mark McGwire bateó su 70º cuadrangular. Debido a su éxito en
Analice el caso
LIDERAZGO: THE MCFARLANE COMPANIES
520 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
el mundo de los comics, combinado con la publicidad generada
por esta costosa compra, pudo conseguir un contrato de licen-
cia con las Ligas Mayores de Beisbol que dio a su empresa
de juguetes el derecho de producir figurillas del beisbol. Poco
después, McFarlane Toys comenzó a producir figuras deporti-
vas de futbol, basquetbol y hockey. Aunque para muchos gastar
3 millones de dólares en una sola pelota de beisbol sería una
inversión insensata, para McFarlane fue una decisión de nego-
cios calculada que le permitió expandir su imperio de comics
hacia el mundo de los deportes. McFarlane Toys mantiene su
ventaja sobre la competencia porque produce juguetes muy
detallados, realistas y de alta calidad a precios que la mayoría
de la gente puede pagar.
Mientras McFarlane trabajaba en los detalles de su expan-
sión hacia los deportes, también empezó a incursionar en otros
medios. New Line Cinema produjo Spawn la película, y HBO
transmitió una serie animada basada en el comic. McFarlane
se especializó en música y dirigió videos galardonados para
grupos como Pearl Jam y Korn.
A través de los años, McFarlane se ha ganado la reputa-
ción de ser no sólo un artista excepcional, sino un visionario
con buen sentido para los negocios. McFarlane es famoso por
planear todas sus decisiones comerciales y vigilar de cerca
la administración de sus compañías (Todd McFarlane Produc-
tions, McFarlane Toys y Todd McFarlane Entertainment).
Para mantener el control total de todo, las empresas de
McFarlane continúan siendo privadas. En una compañía pri-
vada, no hay accionistas a quienes rendir cuentas. Debido a
ello, es más fácil efectuar cambios cuando se juzgan necesa-
rios. Otra ventaja de ser una organización privada es que no
existe el imperativo de aumentar constantemente las utilidades
para satisfacer a los accionistas. Incluso en épocas finan-
cieras difíciles, la visión de McFarlane para los negocios y la
capacidad con que cuenta para ver el panorama general han
sacado adelante a sus empresas. Según el propio McFarlane,
no importa el ámbito en el que se desempeñe, su activo prin-
cipal es entregar sistemáticamente un producto excelente.
Las cifras no mienten: hasta 2007, The McFarlane Companies
ganaban 50 millones de dólares anuales y tenían 200 emplea-
dos localizados en tres países. Nada mal para un hombre que
comenzó su carrera ilustrando historietas secundarias para
llenar la contraportada de los libros de comics.
10
Preguntas de análisis
1. ¿Qué ha ayudado a Todd McFarlane a alcanzar un éxito
formidable en varios medios?
2. Para McFarlane, ¿cuáles son las ventajas de que sus
empresas sean privadas?
3. ¿Cuál es la ventaja competitiva de los productos de
McFarlane sobre la competencia?
El proceso de planeación
financiera
La planeación financiera personal es el proceso de
administrar las finanzas para poder lograr las metas
financieras que se ha fijado. Si usted prevé sus necesi-
dades y deseos futuros, podrá adoptar las medidas que
correspondan para prepararse y satisfacerlos. Sin duda,
sus necesidades y deseos cambiarán con el paso del
tiempo conforme atraviese por diversas circunstancias de
la vida. Aunque la planeación financiera no abarca úni-
camente la administración de efectivo, una gran parte de
este proceso se ocupa de las decisiones relacionadas con
los gastos, inversiones y crédito.
A pesar de que cada persona tiene necesidades únicas,
todos se pueden beneficiar de la planeación financiera.
Pese a que no ponga en práctica el plan financiero en su
totalidad de inmediato, el proceso mismo le ayudará a
centrarse en lo que es importante. Con un poco de previ-
sión y espíritu de acción, podrá obtener las metas que en
algún momento pensó que eran inalcanzables. La tabla
D.1 muestra cómo los adolescentes manejan las finanzas.
Los pasos en el desarrollo e implementación de un
plan financiero eficaz son:
• Evaluar la salud financiera.
• Establecer objetivos financieros a corto y largo plazos.
• Crear y apegarse a un presupuesto.
• Administrar el crédito con prudencia.
• Formular un plan de ahorro e inversión.
• Evaluar y comprar un seguro.
• Elaborar un plan de sucesión patrimonial.
• Ajustar el plan financiero a las nuevas circunstancias.
Evalúe su salud financiera
Al igual que las empresas usan los informes financieros
para dar seguimiento a su desempeño, la buena planea-
ción financiera personal requiere que las personas lleven
el control de sus ingresos, gastos y situación financiera
en general. Existen varios paquetes de software que pue-
den conseguirse con facilidad, que ayudan a mantener
un registro de las finanzas personales (v. gr. Quicken
y Microsoft Money), pero todo lo que en realidad se
necesita en un simple programa de hoja de cálculo. Este
apéndice incluye varias hojas de trabajo sencillas que pue-
den reproducirse con el fin de utilizarlas como punto de
partida para la planeación financiera personal. Asimismo,
hay sitios completos de planeación financiera en inter-
net; por ejemplo, www.moneycentral.msn.com y www.
smartmoney.com proporcionan información y herra-
mientas para simplificar este proceso.
Aunque es posible llevar el registro de todo tipo de
información a lo largo del tiempo, los dos elementos
esenciales de las finanzas son el capital personal neto y el
flujo de efectivo personal. A menudo, las instituciones de
APÉNDICE D
Planeación financiera personal*
*La Dra. Vickie Bajtelsmit aportó este apéndice.
Sus padres le enseñaron a manejar el dinero 87%
Está de acuerdo en que el ahorro y la inversión pueden ayudarle a lograr
la libertad para hacer lo que desea en la vida
89%
Cree que es más relevante como adolescente ahorrar dinero que gastarlo 20%
Sabe cómo usar una tarjeta de débito/crédito 54%/48%
Recibe dinero de un empleo 57%
Recibe dinero de una tarjeta de crédito 20% tarjeta de los padres;
14% tarjeta propia
Tiene deudas ya sea con una persona o una empresa 31%
Le gustaría aprender más sobre administración de dinero en la escuela 76%
Fuente: Charles Schwab Foundation, “Teens & Money 2006 Survey Findings”, “Insights into Money Attitudes Behaviors and Concerns
of Teens”, www.aboutschwab.com/teensurvey2006.pdf (consultado el 15 de mayo de 2006).
TABLA D.1
Adolescentes y dinero
522 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
crédito requieren la información necesaria para estas dos
medidas en sus solicitudes de préstamo, por lo que man-
tenerla al corriente puede ahorrarle dinero y esfuerzo
posteriormente.
El balance general personal
Para las empresas, el capital neto se define, por lo general,
como activo menos pasivo, y es exactamente igual para las
personas. El capital personal neto es el valor total de los
activos personales menos el valor total de las deudas por
pagar o pasivos. A pesar de que una compañía no podría
sobrevivir con un capital neto negativo, puesto que téc-
nicamente sería insolvente, muchos estudiantes tienen
capital neto negativo. Como estudiante, tal vez usted no
gane aún lo suficiente para haber acumulado activos de
consideración, como una casa o una cartera de acciones,
pero es probable que haya incurrido en varias formas de
pasivo; entre otras, los préstamos de estudiante, los prés-
tamos para automóvil y las deudas con tarjeta de crédito.
En esta etapa de su vida, el capital neto negativo no
es necesariamente un indicio de malas perspectivas
financieras en el futuro. En general, se considera que la
inversión actual en su “capital humano” (educación) pro-
ducirá beneficios en la forma de mejores oportunidades
de empleo y potencial superior de ingresos vitalicios, por
lo que este balance general “al revés” no se quedará así
para siempre. Por desgracia, hay muchas personas en
Estados Unidos que tienen capital neto negativo en eta-
pas posteriores de la vida. Ello puede ser resultado de cir-
cunstancias imprevistas, como un divorcio, enfermedad
o discapacidad, pero el acceso fácil y disponibilidad del
crédito en las últimas dos décadas son responsables de
las pesadas cargas de endeudamiento de muchas familias
estadounidenses. Sin importar la causa inmediata, por lo
regular es la mala planeación financiera (no prepararse
con anticipación para esas circunstancias imprevistas) lo
que determina la diferencia entre quienes fracasan y quie-
nes sobreviven. Es interesante señalar que se puede decir
exactamente lo mismo de los fracasos empresariales: la
mayoría son atribuibles a la mala planeación financiera.
Si su capital neto es negativo, en definitiva, debe incluir
la reducción del endeudamiento en su lista de objetivos a
corto y a largo plazos.
Recurra a la tabla D.2 para calcular su capital neto. Del
lado izquierdo del balance general, debe registrar el valor
de los activos, todas las cosas de valor que usted tiene.
Los activos incluyen los saldos de cuentas de cheques
y ahorro, inversiones, muebles, libros, ropa, vehículos,
casas y cosas por el estilo. Como ocurre con los balances
generales de las empresas, los activos se organizan, por
TABLA D.2 Capital personal neto
Activo $ Pasivo $
Cuentas de cheques Saldos de tarjetas de crédito (haga una lista)
Cuentas de ahorro 1
Cuentas del mercado de dinero 2
Otras inversiones a corto plazo 3
Préstamos personales
Valor de mercado de las inversiones
(acciones, bonos, fondos mutualistas) Préstamos de estudiante
Préstamos para la adquisición de automóvil
Valor de los fondos de jubilación Saldo de la hipoteca de vivienda
Plan de ahorro universitario Préstamos con garantía hipotecaria
Otros planes de ahorro Otros préstamos sobre bienes inmuebles
Valor de mercado de inmuebles Pensión alimentaria, manutención de hijos
menores por pagar
Automóviles Impuestos por pagar (además de las
retenciones)
Muebles y accesorios del hogar Otros préstamos para inversión
Joyas, obras de arte, objetos de
colección
Otros pasivos/deudas
Ropa, activos personales
Otros activos
TOTAL DE ACTIVOS TOTAL DE PASIVOS
CAPITAL PERSONAL NETO = TOTAL DE ACTIVOS MENOS TOTAL DE PASIVOS = $
lo común, de los más líquidos (fácilmente convertibles a
efectivo) a los menos líquidos. Si usted es un estudiante
joven, no debe sorprenderle tener muy poco, si acaso, que
poner de este lado de su balance general. Debe tener en
cuenta que los balances generales dependen del momento
elegido para la evaluación; por ejemplo, si usted siempre
recibe un pago el primer día del mes, el saldo de su cuenta
de cheques será mayor en ese momento, pero se reducirá
con rapidez conforme vaya pagando la renta, comida y
otras necesidades. Sería conveniente que usara el saldo
promedio diario de sus cuentas de cheques y ahorro
como un reflejo más preciso de su situación financiera.
El lado derecho del balance general es para registrar los
pasivos, cantidades de dinero que usted les debe a otros.
Éstos incluyen préstamos bancarios, hipotecas, deudas
con tarjetas de crédito y otros préstamos personales y,
casi siempre, se anotan en orden de proximidad de la
fecha en que deben pagarse al acreedor.
El estado de flujo de efectivo
Las empresas pronostican y dan seguimiento regular a las
entradas y salidas de efectivo con un presupuesto de efec-
tivo y resumen de los flujos de efectivo anuales en el estado
de flujos de efectivo. Del mismo modo, los particulares
deben tener una comprensión clara de su flujo de efectivo
cuando presupuestan sus gastos y deben comprobar con
regularidad que se están apegando a su presupuesto.
¿Qué es el flujo de efectivo? Cada vez que usted recibe
o paga efectivo (incluidos los pagos con cheques), la can-
tidad que se transfiere de una persona a otra es el flujo
de efectivo. En el caso de los estudiantes, las entradas de
efectivo más probables son los préstamos de estudiante,
becas e ingresos de empleos de medio tiempo. Las salidas
de efectivo incluyen el pago de renta, comida, gasolina,
pagos de automóvil, libros, matrícula y gastos de artícu-
los de cuidado personal. Aunque puede parecer obvio que
uno necesita tener entradas suficientes para cubrir las sali-
das, es muy común que la gente haga cálculos incorrectos
y gaste de más. Ello puede dar como resultado cargos muy
costosos por sobregiros bancarios o deuda creciente con-
forme se utilizan las líneas de crédito para compensar la
diferencia. Los pronósticos precisos de entradas y salidas
de efectivo permiten hacer los arreglos pertinentes para
cubrir los déficits estimados antes de que ocurran. Para los
estudiantes, esto puede ser especialmente valioso cuando
las entradas de efectivo tienen lugar sobre todo al princi-
pio del semestre (v. gr., los préstamos de estudiante), pero
las salidas se distribuyen a lo largo del semestre.
¿Cómo debe tratar las compras con tarjeta de crédito
en su hoja de cálculo del flujo de efectivo? Como las com-
pras a crédito no requieren el pago de efectivo en este
momento, su estado de flujo de efectivo no debe reflejar el
valor de la compra como una salida sino hasta que usted
pague la cuenta. Pongamos por caso la compra a crédito
de un televisor. La compra de 500 dólares aumentará sus
activos y pasivos en 500 dólares, pero sólo producirá un
flujo de efectivo negativo de unos cuantos dólares al mes,
puesto que los pagos de tarjeta de crédito son salidas de
efectivo cuando se efectúan. Si usted siempre paga el saldo
total de sus tarjetas de crédito cada mes, las compras son,
en realidad, lo mismo que al contado, y el balance general
nunca reflejará la deuda. Pero si usted compra a crédito y
sólo paga los saldos mínimos, está gastando más de lo que
recibe y su balance general se verá cada vez más “al revés”.
Otro problema de emplear crédito para comprar activos
cuyo valor se reduce con el tiempo es que el pasivo puede
seguir ahí mucho después de que el activo comprado ya
no tenga valor.
La tabla D.3 puede usarse para estimar el flujo de
efectivo. El propósito de una hoja de cálculo del flujo
de efectivo en su plan financiero es que usted tenga una
visión mucho más clara de a dónde va a parar su dinero.
Mucha gente se sorprende al descubrir que gasta más de
lo que gana (porque utiliza demasiado crédito) o de que
tiene “fugas de dinero” considerables (esos pequeños gas-
tos que se van sumando sin notarlo y al final representan
mucho dinero); por ejemplo, los cafés o refrigerios ves-
pertinos, demasiadas noches en el bar local, comer en el
centro de estudiantes en vez de llevar la comida preparada
desde la casa, y pagar regularmente el estacionamiento (o
multas de estacionamiento) en lugar de ir en bicicleta o
tomar el autobús a la escuela. En muchos casos, cuando se
“tapan” esas pequeñas fugas, es posible disponer de efec-
tivo suficiente para hacer una aportación significativa con
el fin de alcanzar las metas de ahorro a largo plazo.
Metas financieras establecidas
a corto y largo plazos
Al igual que una empresa formula su visión y plan estraté-
gico, las personas deben tener claro su conjunto de metas
financieras. Este componente del plan financiero es la
guía que lo llevará a alcanzar sus metas financieras a corto
y largo plazos.
Las metas a corto plazo son aquellas que pueden
alcanzarse en dos años o menos. Pueden incluir ahorrar
para objetivos específicos a corto plazo, como un auto-
móvil nuevo, el pago inicial de una casa, unas vacaciones,
u otra compra de un producto de consumo costoso. Para
mucha gente, las metas financieras a corto plazo deben
incluir restringir los hábitos de gasto de la familia y redu-
cir el crédito pendiente de pago.
Las metas a largo plazo son aquellas que requieren
mucho tiempo para alcanzarlas. Casi todo el mundo debe-
ría incluir la planeación para la jubilación como objetivo
a largo plazo. Quienes tienen hijos, o desean tenerlos en
el futuro, probablemente establezcan como prioridad
APÉNDICE D Planeación financiera personal 523
524 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
TABLA D.3 Flujo de efectivo personal
Entradas de efectivo Mensual Anual
Ingreso (bruto) por sueldos/salarios $ $
Ingreso por intereses/dividendos
Otros ingresos (empleo por su cuenta)
Ingreso por alquiler (después de gastos)
Ganancias de capital
Otros ingresos
Total de ingresos
Salidas de efectivo Mensual Anual
Comestibles $ $
Vivienda
Hipoteca o alquiler
Reparaciones/gastos de la casa
Impuesto predial
Servicios públicos
Calefacción
Electricidad
Agua y alcantarillado
Televisión por cable/teléfono/satélite/internet
Pagos del préstamo de automóvil
Mantenimiento de automóvil/gasolina
Pagos de tarjeta de crédito
Pagos de otros préstamos
Impuesto sobre la renta y de nómina
Otros impuestos
Seguro
Vida
Gastos médicos
Automóvil
Discapacidad
Otros seguros
Ropa
Regalos
Otros consumibles (TV, etcétera)
Gastos de guardería infantil
Gastos relacionados con deportes
Mensualidad gimnasio
Gastos médicos no cubiertos por el seguro
Educación
Vacaciones
Entretenimiento
Pensión alimentaria/manutención de hijos menores
Aportaciones a obras de beneficencia
Aportaciones obligatorias a fondos de pensiones
Suscripciones a revistas/libros
Otros pagos/gastos
Total de gastos $ $
FLUJO DE EFECTIVO PERSONAL NETO = TOTAL DE INGRESOS – TOTAL DE GASTOS = $
APÉNDICE D Planeación financiera personal 525
ahorrar para pagar la educación universitaria. La protec-
ción de los seres queridos contra los riesgos financieros
de una muerte, enfermedad o discapacidad inesperada es
también un objetivo a largo plazo de muchas personas. Si
usted tiene cónyuge u otros dependientes, contar con el
seguro suficiente y un plan patrimonial debe formar parte
de sus metas a largo plazo.
Crear y apegarse
a un presupuesto
Mientras que la tabla de flujo de efectivo que llenó en la
sección anterior le indica qué está haciendo con el dinero
en la actualidad, un presupuesto muestra lo que planea
hacer con él en el futuro. Un presupuesto puede ser para
cualquier periodo, pero es común presupuestar en inter-
valos mensuales o anuales.
Preparación del presupuesto
Puede usar la hoja de cálculo de flujo de efectivo que
llenó antes para crear un presupuesto. Comience con el
monto de ingresos que tiene para el mes. Anote los gas-
tos no discrecionales (es decir, las cuentas que tiene que
pagar, como sus estudios, alquiler y servicios públicos) en
la hoja de cálculo y determine la cantidad sobrante. En
seguida, anote sus gastos discrecionales, como entreteni-
miento y televisión por cable, en orden de importancia.
A continuación, puede incrementar su lista discrecional
hasta que el flujo de efectivo disponible sea cero.
Un componente sustancial del presupuesto es la can-
tidad asignada a ahorrar. Si le da prioridad al ahorro y
no usa el crédito para gastar más de lo que gana cada
mes, acumulará riqueza que después podrá emplear para
cumplir sus metas financieras a corto y largo plazos. En el
éxito editorial The Millionaire Next Door, los autores Tho-
mas J. Stanley y William D. Danko señalan que la mayoría
de los millonarios han alcanzado el éxito financiero gra-
cias al trabajo duro y la frugalidad, y no por buena suerte
o porque recibieron una herencia. No podrá alcanzar sus
metas financieras si en su presupuesto no asigna una alta
prioridad a ahorrar e invertir.
Seguimiento del éxito de su presupuesto
Las empresas identifican regularmente las partidas pre-
supuestarias y dan seguimiento a las variaciones con res-
pecto a los pronósticos establecidos en el presupuesto.
La gente que sigue una estrategia similar en sus finanzas
personales puede cumplir mejor sus metas financieras.
Si ciertos gastos presupuestados rutinariamente resultan
por debajo o por arriba de sus estimaciones anteriores, es
indispensable que revise el cálculo del presupuesto o idee
una estrategia para reducir ese gasto.
Los estudiantes universitarios comúnmente tienen
dificultades para apegarse a su presupuesto de gastos de
comida y entretenimiento. Una estrategia que funciona
relativamente bien consiste en limitarse a los pagos en
efectivo. Al principio de la semana, retire una cantidad de
la cuenta de cheques que cubra sus gastos semanales pre-
supuestados. Durante el resto de la semana, deje su che-
quera, tarjeta del cajero automático, y tarjetas de crédito
y débito en casa. Cuando se le acabe el efectivo, no gaste
más. Aunque es más fácil decirlo que hacerlo, después de
un par de semanas aprenderá a reducir las fugas de efec-
tivo que inevitablemente ocurren sin una administración
cuidadosa del dinero.
Una tarjeta de débito se ve como una de crédito, pero
funciona como un cheque. Por ejemplo, en Holanda, casi
nadie gira cheques y todo se paga con tarjeta de débito,
que usa fondos directamente de una cuenta de cheques.
Cuando se utiliza una tarjeta de débito, no se forma his-
torial crediticio. La figura D.1 indica que el uso de tarjetas
de débito está creciendo con rapidez en Estados Unidos.
Por otro lado, las tarjetas de crédito permiten prometer
pagar algo en una fecha posterior mediante el uso de
líneas de crédito preaprobadas por un banco o sociedad
de financiamiento. Las tarjetas de crédito son fáciles de
utilizar y la mayoría de los comercios minoristas las acep-
tan hoy en día.
Administrar el crédito
con prudencia
Una de las piedras angulares del plan financiero debe
ser usar el crédito en la menor medida posible y traba-
jar para reducir la deuda por pagar. El empleo del crédito
para compras de bienes de consumo y artículos para el
hogar está muy arraigado en la cultura de Estados Unidos
y, supuestamente, ha impulsado la economía y permitido
a los ciudadanos de ese país mejorar su nivel de vida en
comparación con generaciones anteriores. No obstante, el
abuso del crédito es un problema grave en Estados Unidos
y la depresión económica de 2001 llevó a muchos hogares
a la quiebra como consecuencia de ello.
Para considerar las ventajas y desventajas del uso del
crédito, compare los siguientes dos escenarios. En el pri-
mer caso, Joel contrata una hipoteca a tasa fija de 8% para
comprar una casa dónde vivir mientras estudia en la uni-
versidad. El pago de la hipoteca es comparable con otros
costos de alquiler mensual, y el valor de la casa aumenta
20% en los cuatro años que pasará en la universidad. Al
terminar sus estudios universitarios, Joel podrá vender la
casa y disfrutar del rendimiento, después de haber inver-
tido sólo una pequeña cantidad de dinero propio. Por
ejemplo, si efectuó un pago inicial de 5% sobre una casa
de 100 000 dólares que cuatro años después vale 120 000
526 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
dólares, habrá ganado 12 800 dólares (después de pagar
una comisión de 6% al agente inmobiliario) sobre una
inversión de 5 000 dólares. Esto representa un cuantioso
rendimiento de la inversión de más de 250% en cuatro
años. Este ejemplo está muy simplificado, ya que no
tomamos en cuenta el principal que se pagó en los cuatro
años ni consideramos los costos de los pagos de la hipo-
teca o la facilidad para deducir de impuestos los intere-
ses pagados durante ese tiempo. Sin embargo, el ejemplo
continúa siendo válido y claro; pedir dinero en préstamo
para pagar un activo cuyo valor aumenta más que el costo
de la deuda es una magnífica inversión.
En el segundo caso, Nicole usa su tarjeta de crédito
para pagar algunos de los gastos de sus estudios univer-
sitarios. En lugar de liquidar el saldo cada mes, Nicole
efectúa sólo el pago mínimo e incurre en costos de inte-
reses de 16%. En el trascurso de varios años de universi-
dad, es probable que la deuda de Nicole en su tarjeta de
crédito ascienda a varios miles de dólares, lo que es fre-
cuente en los graduados universitarios en Estados Uni-
dos. Hace mucho tiempo que Nicole digirió la cerveza
y la pizza que compró, pero la deuda sigue vigente y los
pagos continúan. Si Nicole sigue realizando pagos míni-
mos, tardará muchos años en liquidar la deuda original
y, mientras tanto, los intereses pagados excederán con
mucho el monto original adeudado. Una deuda de tar-
jeta de crédito por la cantidad de 1 000 dólares requiere,
por lo general, un pago mínimo de cuando menos 15
dólares mensuales. Con este nivel de pago, se necesitan
166 meses (casi 14 años) para pagar la deuda en su tota-
lidad y el total de los intereses pagados ascenderá a más
de 1 400 dólares.
Entonces, ¿cuándo es buena estrategia financiera soli-
citar un préstamo? Como regla general, uno sólo debe
pedir dinero prestado para comprar activos cuyo valor
aumentará, o cuando los cargos financieros son inferiores
a lo que ganaría sobre el efectivo que podría utilizar para
efectuar la compra. Esta regla limita el endeudamiento a
compras de vivienda e inversiones.
Uso y abuso de las tarjetas de crédito
Las tarjetas de crédito sólo deben emplearse como herra-
mienta de administración del flujo de efectivo. Si usted
liquida su saldo cada mes, evita los cargos financieros
(suponiendo que no le cobren comisión anual), tiene un
comprobante de los gastos que puede ser necesario para
efectos de impuestos o por otros motivos comerciales
y puede hacer coincidir mejor las entradas y salidas de
efectivo en el transcurso del mes. Existen varios aspectos
de las tarjetas de crédito con los que debe familiarizarse:
• Cargos de financiamiento. Las empresas emisoras
de tarjetas de crédito ganan dinero prestándolo
a una tasa por arriba de lo que les cuesta obtener
financiamiento. Como muchos de los clientes no
pagan sus adeudos de manera oportuna (incurren
en mora), tienen que cobrar una cantidad suficiente
para cubrir también el riesgo de incumplimiento de
pago. Por lo general, el interés se calcula sobre el saldo
diario promedio en el transcurso del mes, y los pagos
se aplican en primer lugar a las deudas más antiguas.
Aunque hay tasas inferiores a 5% que se usan como
“gancho” por un tiempo, la mayoría de las tarjetas
de crédito cobran habitualmente una tasa de interés
anual de entre 8 y 24%. Las tasas introductorias bajas
están sujetas a limitaciones de tiempo (a menudo, seis
meses o menos) y luego se sustituyen con tasas más
altas si uno no paga con puntualidad.
• Comisión anual. Muchas tarjetas de crédito cobran
una comisión anual que puede oscilar entre un
mínimo de 15 dólares y un máximo de 100 dólares al
año. Si uno tiene un saldo muy bajo, esto representa
el equivalente de un cargo adicional por intereses
muy alto; por ejemplo, una comisión anual de 50
dólares es el equivalente de 5% adicional de la tasa de
interés anual si el saldo es de 1 000 dólares. Como,
por lo regular, las tarjetas con comisiones no ofrecen
otros servicios adicionales, es mejor elegir tarjetas de
crédito que no cobran comisión anual.
• Línea de crédito. La línea de crédito es el monto
máximo que uno está autorizado a pedir prestado.
Esto puede comenzar con una cantidad pequeña para
un cliente nuevo, quizá de 300 dólares. A medida que
el cliente muestra la capacidad e intención de pagar
(por medio de los pagos oportunos), el límite puede
aumentar hasta muchos miles de dólares.
FIGURA D.1 Número de transacciones con tarjeta de débito
Nota: Cifras proyectadas a 2010.
Fuente: David Stuckey y Adrienne Lewis, “Swiping”, USA Today
Snapshots, 20 de marzo de 2008, p. A1, tomado de The Nilson Report.
0
42.5
25.3
9.8
2000 2005 2010
5
10
15
20
25
45
30
35
40
En miles de millones
de dólares
APÉNDICE D Planeación financiera personal 527
• Periodo de gracia. El periodo de gracia de la mayoría
de las tarjetas de crédito es de 25 días. Ello puede
representar el doble del periodo de crédito gratis
dependiendo de cuándo cae la fecha de compra en
el ciclo de facturación; por ejemplo, si usted usó la
tarjeta el 1 de enero y el ciclo de facturación va del 1 al
31 del mes, la factura por las compras de enero llegará
en la primera semana de febrero y habrá que pagarla
el 25 de febrero. Si paga el saldo total el último día
posible, habrá disfrutado de 55 días de crédito gratis.
Recuerde que el acreedor considera la factura pagada
cuando el cheque se recibe y no cuando se envía por
correo.
• Cargos y multas. Además de cobrar intereses y
comisiones anuales, las empresas de tarjeta de crédito
hacen un cargo extra por retraso en los pagos y por
rebasar el límite de crédito autorizado para la tarjeta.
Tales cargos han ido en aumento en la última década
y las multas de 25 dólares o más son ahora muy
comunes.
• Retiros en cajeros automáticos. La mayoría de las
tarjetas de crédito se pueden utilizar para disponer
de efectivo en cajeros automáticos. Aunque esto es
práctico y cómodo, contribuye a aumentar el saldo
de la tarjeta de crédito y puede producir gastos
adicionales que bien podrían evitarse. Además,
estos retiros pueden tener costos ocultos. Por lo
general, retirar efectivo de un cajero que no es
propiedad del emisor de la tarjeta de crédito es motivo
para cobrar entre 1 y 1.50 dólares de comisión. El
interés real que ello representa es considerable si uno
retira cantidades pequeñas de efectivo. Un cargo de
1 dólar por un retiro de 50 dólares es el equivalente a
2% de interés, además de los intereses normales que se
pagan al emisor de la tarjeta de crédito.
• Prestaciones adicionales. La mayoría de las tarjetas de
crédito proporcionan diversos servicios adicionales.
Éstos pueden incluir una limitación sobre la posible
responsabilidad del titular si extravía o le roban la
tarjeta, o un seguro de viaje. Algunas tarjetas
ofrecen una “devolución de efectivo” en la forma
de un pequeño reembolso basado en el volumen
monetario de las compras a crédito. Muchas empresas
emisoras de tarjetas de crédito brindan la oportunidad
de participar en programas de líneas de aviación para
viajeros frecuentes. La regla general es que ninguna
de estas prestaciones adicionales vale el interés que
cobran las tarjetas de crédito; sin embargo, si uno
utiliza la tarjeta de crédito sólo como herramienta
de administración del efectivo y liquida el saldo
total cada mes, entonces estas prestaciones son
verdaderamente gratis.
Préstamos de estudiante
Los préstamos de estudiante son muy comunes en el
entorno contemporáneo de costos crecientes de la educa-
ción universitaria. Tales préstamos pueden ser una gran
ventaja, ya que ofrecen tasas de interés menores que otros
préstamos y condiciones que permiten diferir el pago
del préstamo hasta después de la graduación. Además, el
dinero prestado se destina a pagar un activo que se espera
que aumente de valor con el tiempo: el capital humano.
A pesar de ello, no subestime los pagos mensuales que
deberá efectuar después de graduarse. Los egresados
modernos se gradúan con una deuda común por prés-
tamo de estudiante que asciende a más de 19 000 dólares.
La tabla D.4 muestra los pagos mensuales que deben efec-
tuarse para amortizar la deuda en diversos escenarios de
condiciones e intereses. Para montos mayores de deuda
por pagar, los recién graduados universitarios que consi-
guen empleo en niveles bajos pasan apuros para realizar
los pagos necesarios sin ayuda.
Formular un plan de ahorro
e inversión
El siguiente paso para lograr sus metas financieras es deci-
dir un plan de ahorro. Una recomendación común de los
planificadores financieros es “páguese usted primero”. Lo
que esto significa es que debe comenzar el mes apartando
una cantidad de dinero para sus ahorros e inversiones, en
lugar de esperar hasta el final del mes a ver qué queda
para ahorrar o invertir. El presupuesto es sumamente
importante para decidir una cantidad razonable que apli-
car a este componente del plan financiero.
Como estudiante, tal vez piense que es absolutamente
imposible hallar dinero extra en su presupuesto para aho-
rrar, pero, de hecho, casi todos podemos estirar un poco
La deuda de tarjeta de crédito se encuentra en el nivel máximo de
la historia. La familia estadounidense común mantiene un saldo de
aproximadamente entre 7 500 y 8 000 dólares.
528 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
nuestro presupuesto. Algunas estrategias para estudiantes
podrían consistir en tomar el transporte público varias
veces a la semana y guardar el dinero que habrían gas-
tado en gasolina o estacionamiento, comprar café normal
en lugar de café latte en Starbucks, o cenar en casa una
noche más a la semana.
Explicación del poder de los rendimientos
compuestos
Aún mejor, si usted es estudiante universitario que se
mantiene de un presupuesto reducido, debe aprovechar
esta experiencia para emprender un programa de aho-
rro viable después de graduarse. Si en la actualidad vive
con 10 000 dólares al año y en su primer trabajo le pagan
30 000 dólares anuales, será fácil que “se pague” 2 000 dó-
lares o más al año. Invertir el límite máximo de 3 000
dólares en una cuenta individual de jubilación (IRA, por
sus siglas en inglés) le otorgará algunas ventajas fiscales y
puede producir una acumulación considerable de riqueza
con el paso del tiempo. Una inversión de sólo 2 000 dóla-
res al año, desde los 22 años hasta la jubilación a los 67
años, con un rendimiento de 6% anual, produce 425 487
dólares en la fecha de jubilación. Una aportación anual de
5 000 dólares durante 45 años produce una suma para la
jubilación de aproximadamente 1 millón de dólares, sin
tomar en consideración los beneficios fiscales a los que
podría tener derecho. Si invierte la suma de 5 000 dólares
al año durante sólo 10 años y suspende sus aportaciones,
de cualquier modo, tendrá alrededor de medio millón de
dólares a la edad de 67 años. ¡Y eso supone sólo un rendi-
miento de 6% sobre la inversión!
¿Qué sucede si espera 10 años para empezar a ahorrar
y guarda los primeros 5 000 dólares a la edad de 32 años?
Cuando tenga 67 años, tendrá sólo alrededor de medio
millón de dólares. Treinta y cinco años de inversión en
lugar de 45 no parece una gran diferencia, pero reduce
su riqueza de jubilación a la mitad. Este ejemplo ilustra
un punto relevante de los ahorros a largo plazo y la acu-
mulación de riqueza: cuanto más pronto comience, tanto
mejor le irá.
La relación entre la opción de inversión
y las metas de ahorro
Una vez que haya decidido cuánto puede ahorrar, la
opción de inversión que seleccione debe guiarse por sus
metas financieras y el riesgo y rendimiento de la inver-
sión, además de si será a largo o corto plazos.
En general, las inversiones difieren en riesgo y rendi-
miento. Los tipos de riesgo que debe conocer son:
• Riesgo de liquidez: ¿qué facilidad o costo tiene
convertir la inversión en efectivo sin perder valor?
TABLA D.4 ¿Cuánto tardará en pagar esa deuda?
Monto de la deuda
Meses por pagar Tasa de interés $1 000 $2 500 $5 000 $10 000
12 15% $90.26 $225.65 $451.29 $902.58
18% $91.68 $229.20 $458.40 $916.80
21% $93.11 $232.78 $465.57 $931.14
24 15% $48.49 $121.22 $242.43 $484.87
18% $49.92 $124.81 $249.62 $499.24
21% $51.39 $128.46 $256.93 $513.86
36 15% $34.67 $86.66 $173.33 $346.65
18% $36.15 $90.38 $180.76 $361.52
21% $37.68 $94.19 $188.38 $376.75
48 15% $27.83 $69.58 $139.15 $278.31
18% $29.37 $73.44 $146.87 $293.75
21% $30.97 $77.41 $154.83 $309.66
60 15% $23.79 $59.47 $118.95 $237.90
18% $25.39 $63.48 $126.97 $253.93
21% $27.05 $67.63 $135.27 $270.53
72 15% $21.15 $52.86 $105.73 $211.45
18% $22.81 $57.02 $114.04 $228.08
21% $24.54 $61.34 $122.68 $245.36
APÉNDICE D Planeación financiera personal 529
• Riesgo de incumplimiento: ¿qué probabilidades hay
de que reciba los flujos de efectivo prometidos?
• Riesgo de inflación: ¿los cambios en el poder
adquisitivo de la moneda deteriorarán el valor de los
flujos de efectivo futuros que generará su inversión?
• Riesgo del precio: ¿cuánto puede fluctuar el valor de
su inversión a corto y a largo plazos?
En general, cuanto más riesgo tiene una inversión,
mayor será el rendimiento que generará. Por lo tanto,
aun cuando las personas difieren en la disposición a
correr riesgos, es indispensable invertir en acciones que
lo expongan por lo menos a un riesgo moderado para
que pueda acumular suficiente riqueza para financiar sus
metas a largo plazo. Para ilustrar esto con mayor claridad,
considere una inversión de un dólar realizada en 1926. Si
este dólar hubiera estado invertido en pagarés del Tesoro
a corto plazo, a finales de 2000 habría aumentado a sólo
16.57 dólares. Si el dólar se hubiera invertido en el índice
S&P 500, que incluye una mezcla diversificada de accio-
nes, la inversión valdría 2 586 dólares en 2000 y tendría
aproximadamente el mismo valor en 2008, casi 200 veces
más que una inversión en pagarés del Tesoro; sin embargo,
esta ganancia no habría estado exenta de riesgos. En algu-
nos de esos 70 años, el mercado de valores perdió dinero
y la inversión habría perdido a su vez valor en realidad.
Inversión a corto o a largo plazos
En vista de las diferencias en el riesgo implícito en las
inversiones, el factor tiempo de una inversión desempeña
un papel primordial en la elección del tipo de inversión;
por ejemplo, suponga que solicita un préstamo de estu-
diante por 5 000 dólares hoy, pero necesitará el dinero
para pagar sus estudios hasta dentro de seis meses. Como
no puede darse el lujo de perder ni un centavo de esta can-
tidad a corto plazo, debe invertir el dinero en un valor
de bajo riesgo, como un certificado de depósito bancario.
Estos tipos de cuentas prometen que el monto original
de 5 000 dólares del principal, más los intereses ofreci-
dos, estarán a su disposición cuando tenga que pagar sus
cursos. Durante el mercado alcista de la década de 1990,
muchos estudiantes se sintieron tentados a pedir présta-
mos de estudiante para invertir el dinero en el mercado
de valores con la esperanza de duplicar el dinero (aun-
que, sin duda, esto infringía algunas de las normas de
la institución que otorgó el préstamo). No obstante, en
el reciente mercado bajista, esta estrategia podría haber
reducido 20% o más los fondos para pagar los estudios.
En contraste con el dinero que uno ahorra para cumplir
metas a corto plazo, es muy probable que falten muchas
décadas para que llegue la época de su jubilación, por lo
que puede darse el lujo de correr más riesgo para obte-
ner rendimientos mayores. El rendimiento promedio de
las acciones en los últimos 25 años ha sido de alrededor
de 17%. En contrapartida, el rendimiento de los bonos
corporativos a largo plazo, que ofrecen pagos regulares
de intereses a los inversionistas, ha sido de aproximada-
mente 10%. Los valores de deuda de corto plazo y bajo
riesgo han promediado 7%, pero su rendimiento fue infe-
rior en 2008. Las diferencias en los rendimientos de las
inversiones en estas tres categorías se explican con base
en la diferencia en el riesgo impuesto a los propietarios.
Las acciones entrañan más riesgo. Los bonos corporati-
vos, con sus pagos regulares de intereses, ofrecen menos
riesgo, ya que no es necesario esperar a vender la inver-
sión para obtener parte de los rendimientos de la misma.
En virtud de que conllevan menos riesgo, los inversionis-
tas esperan un rendimiento porcentual menor.
Opciones de inversión
Existen numerosas posibilidades de inversión, ya sea
nacionales o internacionales. La dificultad radica en deci-
dir cuáles son las más apropiadas para sus necesidades y
tolerancia al riesgo.
Cuentas de ahorro y certificados de depósito. El
lugar más sencillo para que su dinero empiece a produ-
cir es una cuenta de ahorro. Por desgracia, las inversiones
en estas cuentas de bajo riesgo (aseguradas por el FDIC)
y bajo rendimiento apenas se mantienen a la par de la
inflación. Si necesita liquidez, pero no necesariamente
acceso inmediato al efectivo, un certificado de depósito,
por medio del cual usted se compromete a dejar el dinero
en el banco seis meses o más, produce una tasa de rendi-
miento ligeramente más alta.
Bonos. Las corporaciones se financian regularmente
con dinero de los inversionistas y emiten bonos, que son
valores que contienen el compromiso de la empresa de
pagar intereses a intervalos regulares y reintegrar el prin-
cipal al final del plazo del préstamo, a menudo dentro de
20 o más años. Estas inversiones brindan una tasa de ren-
dimiento más alta a los inversionistas que las cuentas a
corto plazo que pagan intereses, pero también los expo-
nen a la volatilidad de los precios, liquidez y riesgo de
incumplimiento.
Otro grupo de bonos se encuentra formado por títu-
los que ofrecen entidades gubernamentales, conocidos
comúnmente como bonos municipales. Con frecuencia,
tales bonos se emiten para financiar proyectos guber-
namentales, como carreteras, aeropuertos y puentes. Al
igual que los bonos corporativos, los municipales pagan
intereses de manera regular, y el monto del principal se
reintegra al inversionista al final de un periodo estable-
cido, a menudo de 20 años o más. Este tipo de bono tiene
menos inversionistas interesados y, por lo tanto, ofrece
más riesgo de liquidez.
Acciones. Una acción constituye una parte proporcio-
nal de la propiedad de una compañía. En consecuencia,
530 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
los accionistas están expuestos a todos los riesgos que
afectan el entorno empresarial: tasas de interés, compe-
tencia de otras empresas, riesgo de los precios de insumos
y productos, entre otros. A cambio de su disposición a
correr este riesgo, los accionistas pueden recibir dividen-
dos o apreciación del capital por el valor de sus acciones.
En cualquier año determinado, las acciones pueden pre-
sentar mejor o peor rendimiento que otras inversiones,
pero hay muchas pruebas de que en periodos de tenen-
cia largos (más de 20 años) las acciones tienden a superar
otras opciones de inversión.
Fondos mutualistas. Para el inversionista novato con
poco dinero que invertir, la mejor opción es la que ofrecen
los fondos mutualistas (también conocidos como socie-
dades de inversión). Un fondo mutualista es un conjunto
de fondos de muchos inversionistas, administrado por
profesionales que distribuyen los recursos comunes entre
varios instrumentos de inversión que satisfacen los requi-
sitos de los inversionistas del fondo mutualista. Existen
literalmente miles de estos fondos entre los cuales elegir
y difieren en el tipo de inversión (bonos, acciones, bienes
inmuebles, etc.), estilo de administración (activa o pasiva)
y estructura de comisiones. Aunque incluso los pequeños
inversionistas tienen acceso al mercado de valores indivi-
duales, los inversionistas profesionales dedican 100% de
su tiempo a observar el mercado y, seguramente, cuen-
tan con más información a su disposición que les ayuda a
tomar decisiones de compra y venta.
Compra de una casa. Para muchas personas, una de
las mejores inversiones es la compra de una casa. Con una
pequeña inversión por adelantado (el pago inicial) y cos-
tos de endeudamiento relativamente bajos, la apreciación
modesta del valor de la casa puede generar buenos ren-
dimientos sobre la inversión. Este rendimiento se bene-
ficia del carácter deducible de impuestos de los intereses
pagados sobre las hipotecas de vivienda y la desgravación
fiscal de las ganancias de capital en el momento de venta.
Además, por si fuera poco, uno tiene un lugar donde vivir
y, así, ahorra costos adicionales de renta en los que incu-
rriría si invirtiera el dinero de otra forma. Hay muchas
fuentes de información sobre la propiedad de casas para
inversionistas en internet. ¿Cuánto puede invertir en una
casa? ¿Qué tipo de hipoteca puede conseguir? ¿Cómo
influye la elección de dónde invertir?
Todo el mundo necesita un lugar donde vivir y dos
terceras partes de los estadounidenses son dueños de sus
casas. No obstante, tener una casa no es necesariamente
la mejor opción para todos. La decisión sobre cuándo y
cómo comprar una casa y cuánto gastar debe tomarse con
base en un examen cuidadoso de la capacidad para pagar
la hipoteca y cubrir el tiempo y los gastos de manteni-
miento y reparación. Una casa es, quizá, la compra más
importante que uno realiza en la vida. Es, también, una
de las mejores inversiones que se pueden hacer. Como
en el ejemplo presentado anteriormente, la posibilidad
de comprar con un pequeño pago inicial y deducir los
intereses pagados del ingreso gravable ofrece beneficios
financieros que no están disponibles en algún otro tipo
de inversión.
Pocas personas podrían darse el lujo de adquirir una
casa cuando son jóvenes si tuvieran que efectuar el pago
total de la compra por su cuenta. En cambio, es común
que la gente solicite un préstamo a una institución finan-
ciera por la mayoría del dinero que necesita y lo pague
a plazos. El proceso de comprar una casa puede comen-
zar con la búsqueda de la casa ideal, o con una visita a
la institución de crédito local, donde le darán una esti-
mación de la cantidad que puede pedir para un préstamo
hipotecario. Las empresas y bancos hipotecarios tienen
lineamientos específicos que les ayudan a determinar la
solvencia de sus clientes. Aquéllos incluyen la considera-
ción de la capacidad y disposición a pagar el préstamo de
manera oportuna, así como una estimación del valor de la
casa que será la base del préstamo.
Una hipoteca es un tipo especial de préstamo que
comúnmente requiere que el prestatario efectúe pagos
constantes a través del tiempo para pagar al prestamista el
monto original del préstamo (principal) junto con inte-
reses, la cantidad que el prestamista cobra por el uso de
su dinero. En caso de que el prestatario no efectúe opor-
tunamente los pagos, el prestamista tiene el derecho de
vender el inmueble para recuperar su dinero (proceso lla-
mado ejecución de hipoteca).
En la última década, las tasas de interés hipotecarias
han fluctuado entre 5 y 10% anual, dependiendo de los
términos y solvencia del prestatario. Existen muchas
variaciones de hipotecas, algunas que fijan la tasa de in-
terés durante el plazo total del préstamo, a menudo de
30 años, y otras que permiten que la tasa varíe con las
tasas de interés del mercado. En circunstancias de tasas
de interés bajas, conviene fijar la hipoteca a tasas bajas
favorables.
Por lo común, se aplican diversas medidas para evaluar
la capacidad de pago del préstamo. Además de requerir
cierto historial de trabajo, la mayoría de los prestamis-
tas aplican dos razones de prueba. En primer término,
la razón del pago total de la hipoteca (incluido el princi-
pal, intereses, impuesto predial y seguro contra daños) al
ingreso mensual bruto del prestatario no puede ser mayor
que un porcentaje preestablecido que oscila de un pres-
tamista a otro, pero que rara vez es superior a 28%. En
segundo lugar, la razón de los pagos de créditos (inclui-
das las tarjetas de crédito, préstamo de automóvil o pagos
de arrendamiento y pago de hipoteca) al ingreso men-
sual bruto del prestatario se limita a no más de 36%. Los
prestamistas más restrictivos establecen límites más bajos
para estas dos razones.
APÉNDICE D Planeación financiera personal 531
Asimismo, los prestamistas toman en consideración
la disposición a pagar un préstamo y examinan cómo ha
manejado el prestatario sus obligaciones de deuda en el
pasado. La fuente primaria de información es un informe
de crédito proporcionado por una de las grandes agen-
cias de informes de crédito. Los pagos tardíos y los prés-
tamos que el prestatario dejó de pagar aparecerán en ese
informe y pueden ser motivo de que se rechace la soli-
citud de préstamo hipotecario. Sin embargo, la mayoría
de los prestamistas pasan por alto los malos antecedentes
crediticios si la administración de los créditos más recien-
tes demuestra un cambio de comportamiento. Esto puede
ser útil para los estudiantes universitarios que tuvieron
problemas para pagar las cuentas antes de contar con un
empleo bien remunerado.
El valor de la casa es importante para el prestamista
puesto que es la garantía del préstamo; es decir, en caso
de que el prestatario incurra en incumplimiento (no
pague), el prestamista tiene el derecho de tomar la casa
en pago del préstamo. Para asegurarse de estar suficiente-
mente cubiertos, los prestamistas rara vez prestan más de
95% del valor tasado de la casa. Si uno pide un préstamo
por más de 80% del valor, por lo regular, se le requerirá
que pague una prima de seguro hipotecario con los pagos
regulares. Ello aumenta efectivamente los costos de finan-
ciamiento ½ punto porcentual al año.
Para ilustrar el proceso de comprar una casa y reunir
los requisitos para obtener un préstamo hipotecario, con-
sidere el siguiente ejemplo. Jennifer se graduó de la uni-
versidad hace dos años y ha ahorrado 7 000 dólares. Se
propone destinar parte de sus ahorros como pago inicial
de una casa. Su salario actual es de 36 000 dólares al año.
Tiene un pago de 250 dólares mensuales por su automó-
vil y una deuda con tarjeta de crédito que exige un pago
mínimo mensual de 100 dólares al mes. Imagine que Jen-
nifer ha encontrado la casa de sus sueños, que tiene un
precio de 105 000 dólares. Ella planea efectuar un pago
inicial de 5 000 dólares y pedir un préstamo por lo demás.
¿Reúne los requisitos para conseguir un préstamo de
100 000 dólares a una tasa de 7%?
Con la tabla D.5, el pago del principal e intereses sobre
un préstamo de 100 000 dólares a 7% de interés anual será
de 665 dólares. Con 150 dólares adicionales al mes para
pago del impuesto predial y el seguro (que puede variar
considerablemente en diferentes zonas del país), el pago
total será de 815 dólares. Puesto que su ingreso mensual
bruto es de 3 000 dólares, la relación del pago al ingreso
es de 27%. A menos que el prestamista tenga normas muy
estrictas, esto debe ser aceptable. La relación de los pagos
totales al ingreso será ($815 + $250 + $150)/$3 000 =
40.5%. Por desgracia, Jennifer no cumple con los requi-
sitos para este préstamo en sus circunstancias financieras
actuales.
¿Qué puede hacer? La solución más sencilla es emplear
parte de los ahorros restantes para liquidar la deuda de la
tarjeta de crédito. Si lo hace, la razón de deuda se reducirá
a 35.5% y Jennifer cumplirá otro elemento de la buena
planeación financiera: reducir la deuda de tarjeta de cré-
dito e invertir en activos que aumentan de valor.
Planeación para una jubilación cómoda
Aunque puede parecer que es demasiado pronto para
empezar a pensar en la jubilación cuando uno todavía
está en la universidad, en realidad es el mejor momento
para hacerlo. En la sección de inversión de este apéndice,
se explicó el poder del interés compuesto mediante perio-
dos largos. Cuanto más pronto comience a ahorrar para
cumplir sus metas a largo plazo, tanto más fácil le será
alcanzarlas.
Cuánto ahorrar. No existe una “cifra mágica” que
le indique cuánto ahorrar. Usted debe determinar, con
base en sus ingresos y gastos presupuestados, la cantidad
que, en términos realistas, puede reservar para esta meta
importante. Diversos factores contribuyen a guiar esta
decisión:
• Las aportaciones a ciertos planes de jubilación se
pueden hacer antes de impuestos. Ello permite diferir
el pago de impuestos hasta que se jubile dentro de
muchos años.
• Las utilidades obtenidas de los activos del plan de
jubilación tienen pago diferido de impuestos. Si usted
tiene el dinero invertido en instrumentos que no son
para la jubilación, deberá pagar impuestos estatales
y federales sobre sus utilidades, lo que reducirá de
manera significativa la acumulación final.
• Si requiere el dinero en algún momento antes de
cumplir 59½ años, quedará sujeto a una penalización
Monto del préstamo
Interés
anual % $75 000 $100 000 $125 000 $150 000
6.0 $450 $600 $749 $899
6.5 $474 $632 $790 $948
7.0 $499 $665 $832 $998
7.5 $524 $699 $874 $1 049
8.0 $550 $734 $917 $1 101
8.5 $577 $769 $961 $1 153
9.0 $603 $805 $1 006 $1 207
9.5 $631 $841 $1 051 $1 261
10.0 $658 $878 $1 097 $1 316
TABLA D.5 Cálculo de los pagos mensuales de hipoteca
(préstamo a 30 años, sólo principal e intereses)
532 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
por retiro de 10% y la distribución también quedará
sujeta a impuestos en el momento del retiro.
Al planear para sus necesidades de jubilación, tenga
en cuenta que la inflación deteriora el poder adquisitivo
del dinero. Debe considerar la capacidad para sustituir
ingresos antes de la jubilación como medida del éxito en
la preparación de la misma. Si radica en Estados Unidos,
utilice el sitio web de la Administración del Seguro Social
(www.ssa.gov) para calcular las prestaciones futuras de
ese programa. Además, la mayoría de los sitios web finan-
cieros proporcionan calculadoras para ayudarle a pronos-
ticar las futuras acumulaciones de sus ahorros.
Planes de jubilación que ofrecen los empleado-
res. Muchos empleadores ofrecen planes de jubilación
como parte del paquete de prestaciones laborales. Los
planes de prestaciones definidas prometen una pres-
tación específica en el momento de la jubilación (v. gr.,
60% del salario final). Es más común que las organiza-
ciones ofrezcan planes de aportaciones definidas, donde
proponen invertir cierta cantidad de dinero en el plan a
nombre del empleado cada periodo de pago. Además, el
plan puede permitir efectuar aportaciones adicionales o el
empleador puede basar su aportación en la del empleado
(v. gr., aportar el primer 3% del salario que el empleado
invierta en el plan). Asimismo, los empleadores hacen
posible que los empleados aporten cantidades adicionales
para jubilación con impuestos diferidos. Muchos planes
permiten a los empleados especificar la distribución de
las inversiones para sus aportaciones al plan y transferir
saldos de cuentas entre distintas opciones de inversión.
Algunas reglas sencillas que deben seguirse con res-
pecto a los planes que ofrecen los empleadores incluyen
las siguientes:
• Si el empleador le brinda la oportunidad de participar
en un plan de jubilación, debe aprovecharla.
• Si el empleador ofrece hacer aportaciones paralelas,
usted debe aportar todo lo necesario para recibir la
aportación máxima, si le es posible hacerlo. Cada
dólar que el empleador aporte es como obtener un
rendimiento de 100% sobre la inversión en el primer
año.
• Si el plan permite escoger la distribución de las
inversiones, no sea demasiado conservador en
sus selecciones si aún le faltan muchos años para
jubilarse.
Cuentas individuales de jubilación (IRA, individual
retirement account). Incluso si no tiene un plan
patrocinado por su empleador, puede hacer aportacio-
nes para efectos de jubilación a una cuenta individual
de jubilación (IRA). Existen dos tipos de IRA con carac-
terísticas muy bien diferenciadas (que se resumen en la
tabla D.6). Aunque anteriormente estaban sujetas a un
límite máximo de aportación anual de 2 000 dólares, la
reforma fiscal de 2001 en Estados Unidos incrementó el
límite gradualmente hasta 5 000 en 2008. La diferencia
esencial entre las cuentas IRA Roth y las IRA tradiciona-
les es cómo se gravan las aportaciones y retiros. Las apor-
taciones a las cuentas IRA Roth son gravables, pero los
retiros están exentos de impuestos. Las IRA tradicionales
son deducibles, pero los retiros están gravados. Ambos
tipos imponen una penalización de 10% por retiro antes
de la edad de jubilación establecida de 59½ años, sujeto a
algunas excepciones.
Seguro Social. El Seguro Social es un plan público de
pensiones patrocinado por el gobierno federal que se paga
con impuestos de nómina divididos por partes iguales
entre empleadores y empleados. Además de financiar la
parte del plan correspondiente a la jubilación, los impues-
tos de nómina del Seguro Social en Estados Unidos pagan
el seguro Medicare (un programa de gastos médicos en
la vejez), el seguro de discapacidad y las prestaciones a
sobrevivientes para familiares de quienes mueren de
manera prematura.
El envejecimiento de la población estadounidense ha
generado un problema para financiar el sistema actual del
Seguro Social. Mientras que siempre ha sido un programa
que se paga sobre la marcha, ahora que los impuestos de
nómina se destinan a pagar las prestaciones de los actua-
les jubilados, se pronostica que la jubilación inminente
de personas de la generación de la postguerra hará que-
brar el sistema a principios de este siglo si no se efectúan
cambios de manera oportuna. Para entender el problema,
considere que cuando comenzó el Seguro Social había 17
trabajadores por cada jubilado que recibía prestaciones.
IRA
Roth
IRA
tradicional
Aportación permitida 2003-2005 $3 000 $3 000
Aportaciones deducibles del impuesto
sobre la renta actual
No Sí
Impuesto actual sobre utilidades
anuales de la inversión
No No
Impuesto pagadero por retiro en la
jubilación
No Sí
10% de penalización por retiro antes de
59½ años
Sí Sí
Distribución obligatoria antes de 70½
años
No Sí
Retiros exentos de impuestos
permitidos para quienes compran una
casa por primera vez
Sí No
TABLA D.6 Comparación de opciones de cuentas
individuales de jubilación
APÉNDICE D Planeación financiera personal 533
En la actualidad, hay menos de cuatro trabajadores por
beneficiario. Después de la jubilación de la generación
de la postguerra, sólo habrá dos trabajadores para pagar
por cada jubilado. Evidentemente, esa ecuación no puede
funcionar.
¿Significa eso que no habrá Seguro Social cuando usted
se jubile? Contrario a la creencia popular, es improbable
que esto suceda. Simplemente hay demasiados votantes
que dependen del Seguro Social en el futuro para que el
Congreso adopte una medida así de drástica. En cambio,
es probable que el sistema actual se revise para equili-
brarlo. Antes de las fuertes bajas del mercado bursátil en
2001, había cierto apoyo general para un plan que asignara
parte de los impuestos de nómina actuales para financiar
cuentas individuales de jubilación que pudieran invertirse
en activos del mercado. Además, parece probable que la
edad de jubilación aumentará poco a poco hasta 67 años.
Otros posibles cambios son incrementar los impuestos de
nómina o limitar las prestaciones pagaderas a personas
adineradas. Todas las soluciones propuestas se complican
por la necesidad de ofrecer un programa de transición
a quienes son demasiado viejos para ahorrar cantidades
adicionales significativas para la jubilación. La figura D.2
indica que la mayoría de la gente ahorra porque le preo-
cupa el futuro del Seguro Social.
Evaluar y comprar un seguro
El siguiente paso en la planeación financiera personal
es la evaluación y compra de un seguro. Las pólizas de
seguro son contratos entre usted y una compañía de segu-
ros donde la aseguradora se compromete a pagarle dinero
en caso de que ocurra un suceso específico. El seguro
es importante, no sólo para proteger los activos propios
contra reclamaciones, sino para brindar protección a los
seres queridos y dependientes. Los tipos más comunes
de seguro para personas físicas se identifican y describen
brevemente a continuación.
Seguro de automóvil
En la mayoría de los estados, la ley exige que los conduc-
tores cuenten con una cantidad mínima de seguro de
automóvil con cobertura de responsabilidad civil. En
caso de que uno se vea envuelto en un accidente auto-
movilístico, esta cobertura ofrece pagar las reclamacio-
nes contra el conductor por lesiones a personas o bienes
materiales, hasta un máximo por persona y por accidente.
La póliza de responsabilidad básica también cubre los
gastos médicos del conductor. Si desea asegurarse contra
daños a su propio vehículo, debe comprar un tipo adicio-
nal de cobertura llamada seguro de daños al automóvil.
Si tiene un préstamo de automóvil, el prestamista le exi-
FIGURA D.2 Seguro Social y jubilación
¿Ahorra usted más de lo planeado porque le preocupa el Seguro Social?
Fuente: “Social Security and Retirement”, USA Today Snapshots, 29 de abril de 2008, p. B1, encuesta sobre jubilación, Scottrade/Betterinvesting 2008.
51%
13%
36%
No sabe
No

534 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
girá que contrate este tipo de seguro, puesto que el valor
del automóvil es la garantía de ese préstamo y el presta-
mista quiere estar seguro de que usted pueda pagar los
daños ocasionados al vehículo después de un accidente.
Los límites mínimos en la mayoría de los estados son
demasiado bajos para cubrir los niveles comunes de las
reclamaciones. La buena planeación financiera requiere
que usted pague cobertura de seguro con límites mucho
más altos.
El seguro de daños al automóvil siempre está sujeto
a un deducible. El deducible es una cantidad que uno
debe saldar para que la compañía de seguros pague. Para
ilustrar esto, suponga que su póliza tiene un deducible
de 250 dólares. Golpea la puerta de la cochera y daña el
parachoques del auto, cuyo arreglo cuesta 750 dólares.
La aseguradora sólo pagará 500 dólares, porque usted es
responsable de cubrir los primeros 250 dólares. Una vez
que reciba el cheque de la aseguradora, usted queda en
libertad para tratar de que le arreglen el golpe por menos
de 750 dólares.
Seguro contra daños para propietarios
e inquilinos de casas
El seguro contra daños para propietarios de casas pro-
porciona cobertura por responsabilidad civil y daños
materiales en su casa. Por ejemplo, si alguien resbala y cae
en las escaleras de entrada de su casa y lo demanda por
gastos médicos, esta póliza de seguro paga la reclamación
(o lo defiende contra la reclamación si la aseguradora
cree que no está justificada). Si su casa o sus bienes sufren
daños en un incendio, el seguro paga los bienes perdidos
y los costos de las reparaciones. Es buena idea pagar un
poco más por el seguro de costos de sustitución, puesto
que, de lo contrario, la empresa de seguros sólo está obli-
gada a pagarle el valor depreciado, que no basta para sus-
tituir las pertenencias.
El seguro de inquilino es parecido al de propietario
de casa en el sentido de que lo cubre por responsabili-
dad dentro de su propiedad (v. gr., si su perro muerde a
alguien) y por daños a sus bienes personales. Debido a
que usted no es propietario de la casa, el casero necesita
contratar otro seguro para proteger el edificio. El seguro
es muy barato y bien vale la pena, puesto que el seguro del
casero no le pagará nada en caso de que la casa se incen-
die y usted pierda todas sus pertenencias.
Seguro de vida
En comparación con otros tipos de seguro, el propósito
principal del seguro de vida es ofrecer protección a otros.
El seguro de vida paga la suma asegurada a su beneficia-
rio designado (por lo general, el cónyuge u otros miem-
bros de la familia) en caso de que usted muera durante
el periodo de cobertura. Las primas del seguro de vida
dependen de la cantidad nominal de la póliza, su edad
y estado de salud, sus hábitos (si fuma o no), y el tipo de
póliza (si incluye un componente de inversión, además
del beneficio por muerte).
El tipo más sencillo de seguro de vida es el seguro a
plazo fijo. Casi siempre, esta póliza es por un año y la
aseguradora se compromete a pagar al beneficiario desig-
nado sólo la suma nominal de la póliza en caso de que
usted muera durante el año de cobertura. Debido a que la
probabilidad de morir joven es muy pequeña, el costo de
ofrecer este compromiso a gente de veinte o treinta años
de edad es muy bajo, y las primas son relativamente bara-
tas. El seguro a plazo fijo se vuelve más costoso a edades
mayores, puesto que la probabilidad de morir es mucho
más alta y las aseguradoras deben cobrar más.
Otros tipos de seguro de vida se clasifican, por lo
común, dentro de una categoría que se conoce como
seguro permanente, porque están diseñados para pro-
porcionar la protección del seguro durante toda la vida.
Para brindar cobertura vitalicia a un costo razonable, las
primas incluyen un componente de inversión. Aunque
existen muchas variaciones, es común que en los pri-
meros años de la póliza uno pague mucho más del costo
real de proporcionar la protección por fallecimiento. La
aseguradora toma ese costo extra y lo invierte para que
cuando usted sea mayor, la compañía tenga fondos sufi-
cientes para cubrir el riesgo de muerte. La principal dife-
rencia entre los diversos tipos de seguro permanente es la
forma en que tratan el componente de inversión. Algu-
nas pólizas permiten al comprador dirigir la selección de
inversiones y otras, no.
Seguro de gastos médicos
El seguro de gastos médicos paga el costo de los gas-
tos médicos cubiertos durante el periodo de vigencia de
la póliza, que, por lo regular, es de seis meses o un año.
Casi todos los seguros de gastos de médicos se proporcio-
nan de acuerdo con pólizas grupales contratadas por los
empleadores, pero es posible adquirir una póliza indivi-
dual. Debido a que es probable que quienes desean obte-
ner un seguro individual sean personas que prevén gastos
médicos, las pólizas individuales pueden ser muy costo-
sas y, a menudo, están sujetas a exclusiones, pago elevado
de coaseguro (el porcentaje de cada dólar de gastos que
uno debe pagar de su bolsillo) y deducibles (la cantidad
que uno debe saldar en su totalidad antes de que el seguro
pague).
Desde la perspectiva de la planeación financiera, el tipo
de cobertura de gastos médicos más importante es aquel
que lo protegerá a usted y a su familia de gastos médicos
fuertes e inesperados. Los exámenes generales de rutina,
vacunas y medicamentos son gastos que pueden presu-
puestarse y no necesitan estar asegurados. Como mínimo,
usted debe tener una póliza que cubra hospitalización y
atención por enfermedades o lesiones graves. Esto puede
APÉNDICE D Planeación financiera personal 535
lograrse a costo relativamente bajo, mediante la contrata-
ción de un deducible alto (v. gr., usted paga los primeros 1
000 dólares de gastos al año).
Los dos tipos principales de planes de seguro médico
son honorarios por servicio y atención administrada. En
un acuerdo de honorarios por servicio, el seguro sólo
paga los costos médicos cubiertos en los que usted incu-
rra, sujeto al pago de deducible y coaseguro; los planes de
Blue Cross and Blue Shield son los más conocidos de este
tipo. La atención administrada incluye organizaciones de
mantenimiento de la salud (HMO, del inglés health main-
tenance organizations) y organizaciones de proveedores
preferentes (PPO, del inglés preferred provider organiza-
tions). En estos acuerdos de seguro médico, la compañía
aseguradora paga todos los costos (sujeto, en ocasiones,
a pequeños copagos por visitas al consultorio médico),
pero la atención que usted recibe queda determinada por
el médico, que ha celebrado un contrato con la asegura-
dora y tiene incentivos para controlar los costos totales.
De manera habitual, existen límites para la selección del
médico y la posibilidad de buscar atención de un especia-
lista dentro de estos planes.
Seguro de discapacidad
Uno de los tipos de seguros que menos se tienen en
cuenta es el seguro de discapacidad, que paga benefi-
cios de sustitución de ingresos en caso de que el bene-
ficiario se incapacite según la definición contenida en
la póliza. Una de cada tres personas se incapacita por
un periodo de tres meses o más durante su vida, por lo
que el seguro de discapacidad debe ser componente del
plan financiero de cualquier persona que no cuente con
recursos financieros suficientes para sortear un periodo
de pérdida de ingresos.
Elaborar un plan de sucesión
patrimonial
Como sucede con la planeación de la jubilación, es difí-
cil pensar en planear la sucesión patrimonial cuando uno
es joven. De hecho, es probable que aún no necesite pen-
sar demasiado en ello. Si no tiene dependientes, no tiene
mucho sentido hacerlo; sin embargo, si está casado o tiene
otros dependientes, debe incluirlos como parte necesaria
del plan financiero. Los componentes esenciales de un
plan de sucesión patrimonial son:
• Su testamento, incluido un plan para la custodia de
sus hijos.
• Reducción de impuestos sobre el patrimonio legado.
• Protección de los activos patrimoniales.
La planeación de sucesión patrimonial es un asunto
complicado que está envuelto en problemas legales. En
consecuencia, el diseño e implementación adecuados
de un plan de sucesión patrimonial requiere la asisten-
cia de un profesional competente.
La importancia de hacer un testamento
Existen diversas circunstancias que requieren contar con
un testamento. Si usted tiene cónyuge o hijos dependien-
tes, activos considerables o bienes específicos que desea
dejar a ciertas personas en caso de su muerte, debe hacer
su testamento. Por otra parte, si es soltero, sin bienes ni
obligaciones (como muchos estudiantes), probablemente
no es necesario que haga su testamento… todavía.
Un testamento válido simplifica la liquidación de la
sucesión para su cónyuge. Si sus hijos se quedan huérfa-
nos, las cláusulas del testamento especifican quién asu-
mirá la custodia de los niños y dirigirá los fondos para su
mantenimiento. Asimismo, es conveniente incluir un tes-
tamento vital, para dar instrucciones a su familia respecto
de si debe o no mantenerlo conectado a equipo de soste-
nimiento artificial de la vida, en caso de que sea impro-
bable que usted sobreviva a una enfermedad o lesión sin
que se empleen medidas extraordinarias. Por último,
quizá desee hacer su testamento para poder heredar su
colección de discos compactos a su compañero de habita-
ción de la universidad o la vajilla de la abuela a su hija. En
ausencia de dichas cláusulas, ha ocurrido que parientes y
amigos toman lo que quieren sin ninguna consideración
por los deseos específicos del difunto.
Evitar los impuestos de sucesión
Como estudiante, es probable que transcurran muchos
años antes de que acumule un patrimonio suficientemente
cuantioso (todas sus “posesiones materiales”) para tener
que preocuparse por los impuestos de sucesión. Aunque
los cambios recientes en la legislación fiscal eliminaron de
hecho el impuesto de sucesión hasta 2009, la ley incluye
una cláusula que restablece las leyes fiscales actuales en
2010. Debido a que nadie puede predecir la fecha de su
muerte, esto implica que la planeación del impuesto de
sucesión debe hacerse suponiendo el peor escenario. Los
impuestos de sucesión vigentes se llevan una gran parte
(más de la mitad) de la herencia familiar de contribuyen-
tes adinerados. En consecuencia, la mayor parte de la pla-
neación de la sucesión patrimonial en realidad consiste en
la elaboración de un plan para evitar el pago de impuestos.
Los profesionales pueden ayudar a establecer acuerdos de
fideicomiso que permiten que todo o parte de su sucesión
pase a sus herederos sin incurrir en impuestos.
Ajuste su plan financiero
a las nuevas circunstancias
Por último, para asegurar el éxito del plan financiero
general, es fundamental que lo evalúe de manera perió-
536 PARTE 6 Financiamiento de la empresa
dica y lo ajuste para adaptarlo a los cambios en su vida,
como matrimonio, hijos, o la adición o eliminación de
un segundo ingreso de su cónyuge. Quizá pueda prepa-
Diferencias de género crean intereses especiales en la planeación financiera
A pesar de que la mayoría de la gente coincide en que existen algunas diferencias esenciales entre hombres y mujeres, no queda igualmente
claro por qué las necesidades de planeación financiera de unos y otras deben ser distintas. Después de todo, las personas de los dos sexos
requieren invertir para alcanzar metas financieras en el futuro, como educación universitaria para sus hijos e ingreso de jubilación para
ellas mismas. En los últimos años, los profesionales han escrito artículos en los que consideran este tema. Los resultados son tan polémicos
como reveladores.
• A pesar de que 75% de las mujeres estadounidenses trabajan, siguen teniendo mayor
responsabilidad que sus esposos por los quehaceres del hogar, el cuidado de los hijos
y la atención de los padres ancianos. Esto les deja menos tiempo para las finanzas del
hogar.
• Las mujeres siguen ganando mucho menos que los hombres, en promedio.
• Es mucho menos probable que las mujeres tengan una pensión patrocinada por su
empleador. Sólo la tercera parte de todas las mujeres trabajadoras posee un plan de
pensiones con su empleador actual.
• Las mujeres son más conservadoras para invertir que los hombres. Aunque hay
indicios de que están decidiéndose poco a poco a correr un poco más de riesgo en sus
carteras, en promedio asignan la mitad de recursos que los hombres a las acciones.
• La mayoría de las mujeres vivirán solas algún día, ya sea por divorcio o viudez.
Debido a que las mujeres viven en promedio cinco años más que los hombres, deben
ahorrar más para contar con un ingreso de jubilación comparable. El efecto combinado de
estos resultados de las investigaciones dificulta, pero no hace imposible, que las mujeres
ahorren lo suficiente para la jubilación. Una gran parte del problema reside en la educación.
Las mujeres deben estar mejor informadas sobre las modalidades de inversión para tomar
decisiones en etapas tempranas de la vida que rindan frutos al final. Si no dedican tiempo a
informarse sobre sus finanzas o no pueden hacerlo debido a otras obligaciones, al final se sumarán a las filas de numerosas mujeres
de más de 65 años que viven en la pobreza. Pero cuando las mujeres ganan menos, no tienen acceso a una pensión del empleador e
invierten de manera demasiado conservadora, no es de sorprender que tengan muy poca acumulación de riqueza.
En su libro, The Busy Woman’s Guide to Financial Freedom, la doctora Vickie Bajtelsmit, profesora adjunta de la Universidad
Estatal de Colorado, proporciona una guía para las mujeres interesadas en tomar el control de su futuro financiero. Con instruc-
ciones fáciles de seguir para todos los aspectos de la planeación financiera, como inversión, seguros y compra de vivienda, el libro
proporciona información a las mujeres para dirigirlas por el buen camino financiero.
FIGURA D.3 ¿Cómo preparó o preparará su declaración de impuestos este año?
Fuente: “How Did or Will You Prepare Your Taxes This Year?”, USA Today Snapshots, 18 de marzo de 2008, p. B1.
Por mi cuenta, a mano o con ayuda
de un programa de computación
47%
Tiene cónyuge, amigo, o pariente
que se encargue de ello
12%
Usa un servicio profesional 43%
10 0 20 30 40 50
rar su declaración de impuestos por ahora; sin embargo,
a medida que aumenten sus ingresos, es posible que deba
tomar una decisión sobre conseguir asistencia profesio-
APÉNDICE D Planeación financiera personal 537
nal. La figura D.3 indica que la mayoría de la gente prepara
sus declaraciones de impuestos, pero muchos contribu-
yentes usan un servicio profesional. Además, debe ajustar
su plan conforme cambien sus metas financieras (v. gr.,
el deseo de poseer una casa, realizar una compra costosa
o jubilarse de modo anticipado). Sean cuales fueren las
metas que se fije, la información y las hojas de trabajo que
se proporcionan aquí le ayudarán en su planeación finan-
ciera personal.
538
CAPÍTULO 1
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Journal, http://online.wsj.com/article/
SB119205925519455321.html?mod=hps_
us_whats_news (consultado el 3 de abril
de 2008); “Subprime mortgages”, Bankrate.
com, www.bankrate.com/brm/green/mtg/
basics2-4a.asp?caret=8 (consultado el 3 abril
de 2008).
8. “Dow Data, 2000–2009”, Dow Jones
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de junio de 2008); Adam Piore, “The Other
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de agosto de 2007, http://www.portfolio.
com/executives/features/2007/08/16/The-
Other-Home-Run-Chase#page1 (consultado
el 20 de junio de 2008).
557
Glosario
A
acción fracción de una compañía que puede ser objeto de
compra-venta.
acciones comunes las que otorgan a sus titulares el derecho a
voto en la compañía, pero que no reciben un trato preferente
en el pago de dividendos.
acciones preferentes una clase especial de acciones que, si
bien no suelen otorgar a sus titulares voz en la administración
de la compañía, sí les dan derecho sobre las utilidades antes
que a otros accionistas.
acta constitutiva documento legal otorgado por el Estado a
una sociedad anónima y que contiene la información de las
cláusulas que la regirán.
actitud conocimiento y sentimientos positivos y negativos
acerca de algo.
activo circulante activos que se usan o convierten en efectivo
en el transcurso de un año calendario.
activos recursos económicos de la empresa o elementos
de valor que son de su propiedad, como efectivo, inven-
tario, terrenos, equipo, edificios y otros bienes tangibles e
intangibles.
activos a largo plazo (fijos) instalaciones de producción
(plantas), oficinas y equipo, todo lo que se espera que dure
muchos años.
Acuerdo General de Aranceles y Comercio (GATT, por sus
iniciales en inglés) acuerdo comercial firmado originalmente
por 23 países en 1947 con el propósito de tener un foro para
negociar los aranceles y una institución donde fuera posible
discutir y resolver los problemas del comercio internacional.
acuerdos compensatorios acuerdos de comercio exterior que
entrañan el intercambio de ciertos productos por otros y no a
cambio de dinero.
adelgazar eliminar un número sustantivo de empleados de
una organización.
administración de crisis o planes de contingencia elemento
de la planeación que se refiere a posibles desastres, como la
violación de productos, los derrames de petróleo, el incendio,
el terremoto, los virus de computadora o los accidentes de
aviones.
administración de inventarios justo a tiempo (JAT) técnica
con la cual se emplean cantidades más pequeñas de materiales
que llegan “justo a tiempo” para su uso en el proceso de trans-
formación y, por lo tanto, se requiere menos espacio para su
almacenamiento y menos gastos para la administración del
inventario.
administración de la cadena de suministro conectar e inte-
grar a todas las partes o los miembros del sistema de distribu-
ción con la finalidad de satisfacer a los clientes.
administración de la calidad total (ACT) propuesta que
plantea que el compromiso uniforme con la calidad en todas
las áreas de la organización fomentará una cultura que satis-
faga la percepción de la calidad que tienen los clientes.
administración de las relaciones con los clientes (CRM, por
sus iniciales en inglés) se concentra en utilizar información
acerca de los clientes para crear estrategias que desarrollan y
mantienen relaciones deseables con ellos a largo plazo.
administración de operaciones (AO) administrar y desem-
peñar las actividades necesarias para transformar los recursos
en bienes y servicios.
administración de recursos humanos (ARH) todas las acti-
vidades que se requieren para determinar las necesidades de
recursos humanos de una organización, así como adquirir,
capacitar y remunerar a las personas que las satisfacen.
administración del capital de trabajo la administración de
los activos y pasivos a corto plazo.
administración proceso diseñado para que una organización
alcance sus objetivos mediante el uso efectivo de sus recursos y
el cambio eficiente del entorno.
administradores las personas de una organización que toman
decisiones sobre cómo emplear los recursos y que se encargan
de planear, organizar, asignar al personal, dirigir y controlar las
actividades para que puedan alcanzar sus objetivos.
administradores de nivel medio miembros de una organiza-
ción encargados de los planes técnicos para poner en práctica
los lineamientos generales establecidos por la alta gerencia.
administradores de primera línea los que supervisan
tanto a los trabajadores como las operaciones diarias de una
organización.
adquisición una compañía que compra a otra, por lo regular
mediante la adquisición de sus acciones.
agenda un calendario que contiene elementos específicos y
generales y que abarca las metas de corto plazo y los objetivos
de largo plazo.
alianza estratégica asociación que busca crear una ventaja
competitiva a escala mundial.
almacenamiento el diseño y operación de instalaciones para
recibir, almacenar y enviar productos.
558 GLOSARIO
alta gerencia el presidente y otros ejecutivos de alto nivel
de una empresa, como el director general ejecutivo (CEO),
el director general de finanzas (CFO) y el director general de
operaciones (COO), los cuales tienen la responsabilidad global
de la organización.
ampliación del puesto añadir más tareas a un puesto en lugar
de tratar cada una de ellas por separado.
análisis de razones financieras cálculos que miden la salud
financiera de una organización.
análisis del puesto la determinación, mediante la observación
y el estudio, de información pertinente acerca de un puesto,
que incluye las tareas específicas y las capacidades, conoci-
miento y habilidades necesarios.
aprendizaje cambios en el comportamiento de una persona
basados en información y experiencia.
arancel impuesto gravado por un país sobre los bienes que
importa.
arbitraje arreglo final de una controversia entre la adminis-
tración y los trabajadores que decide un tercero, cuya solución
tiene fuerza ejecutiva legal que obliga a las partes a acatarla.
arreglo de lugar fijo un arreglo en el que se trasladan todos
los recursos necesarios para crear el producto a una ubicación
central.
arreglo de procesos un arreglo que distribuye el proceso
de transformación en departamentos que incluyen procesos
afines.
arreglo de productos un arreglo que requiere la división de la
producción en tareas relativamente sencillas que son asignadas
a trabajadores que, por lo común, están colocados a lo largo de
una línea de montaje.
artículos de la sociedad en nombre colectivo documentos
legales que establecen los acuerdos básicos aceptados por los
socios.
asignar personal contratar a las personas que desempeñarán
el trabajo de la empresa.
B
balance general “instantánea” de la situación financiera de
una organización en un determinado momento.
balanza comercial diferencia de valor entre las exportaciones
y las importaciones de un país.
balanza de pagos la diferencia entre el dinero que entra y el
que sale de un país.
banca de inversión la venta de acciones y bonos en represen-
tación de corporaciones. || suscribe las nuevas emisiones de
valores de corporaciones, estados y municipalidades.
Banco Mundial organización fundada en 1946 por los países
industrializados con el objeto de prestar dinero a los países
subdesarrollados y en vías de desarrollo, cuyo nombre formal
es Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo.
bancos comerciales las más grandes y antiguas de todas las
instituciones financieras, que dependen sobre todo de cuentas
de cheques y ahorro como fuentes de fondos para préstamos a
empresas y a particulares.
bancos mutualistas de ahorro instituciones financieras
semejantes a las sociedades de ahorro y crédito, pero que, al
igual que las uniones de crédito, son propiedad de sus mismos
depositantes.
base de datos conjunto de datos almacenados en un lugar y
accesibles a toda la red.
boicot intento de impedir que la gente compre los productos
de una empresa.
bono seriado secuencia de emisiones pequeñas de bonos con
vencimiento progresivamente más largo.
bonos instrumentos de deuda que las grandes compañías ven-
den para recaudar fondos a largo plazo.
bonos chatarra un tipo especial de bono con tasa de interés
elevada que conlleva riesgos inherentes muy altos.
bonos de tasa variable bonos con tasas de interés que varían
dependiendo de las tasas de interés vigentes que se ofrecen en
otros instrumentos en la economía.
bonos garantizados bonos que están respaldados por una
garantía específica que debe entregarse en caso de que la
empresa emisora incurra en incumplimiento de pago.
bonos no garantizados obligaciones o bonos que no están
respaldados por una garantía específica.
business-to-business (B2B) uso de internet para transaccio-
nes y comunicaciones entre organizaciones.
business-to-consumer (B2C) la entrega de productos y
servicios directamente a los consumidores individuales vía
internet.
C
cadena de rumores canal informal de comunicación que es
independiente de los canales oficiales formales de comunica-
ción de la gerencia.
caja de seguridad una dirección, por lo general, un banco
comercial, en la que una compañía recibe pagos para acelerar
la cobranza de los clientes.
cajero automático la forma más familiar de banca electrónica,
que entrega efectivo, acepta depósitos y permite consultas de
saldos y transferencias de efectivo de una cuenta a otra.
calidad el grado en que un bien, servicio o idea satisface las
demandas y necesidades de los clientes.
cámaras de compensación automatizadas sistema que
permite efectuar pagos, como depósitos y retiros, a y de una
cuenta bancaria por medio de cinta magnética.
campaña publicitaria diseñar una serie de anuncios y colo-
carlos en distintos medios para llegar a un mercado objetivo
específico.
canal de marketing grupo de organizaciones que trasladan
los productos del fabricante a los clientes; también llamado
canal de distribución.
capacidad la carga máxima que puede soportar u operar una
unidad organizacional.
capacitación enseñar a los trabajadores a desempeñar las
tareas específicas de su puesto ya sea por medio de cursos en
aulas o experiencia práctica en el trabajo.
capital de los propietarios igual a activos menos pasivos y
refleja los valores históricos.
GLOSARIO 559
capitalismo o libre empresa sistema económico en el cual los
individuos poseen y manejan la mayor parte de las empresas
que ofrecen bienes y servicios.
cartel un grupo de compañías o naciones que se ponen de
acuerdo para actuar como un monopolio, y para no competir
entre sí, con el propósito de generar una ventaja competitiva
en los mercados mundiales.
certificados de depósito cuentas de ahorro que garantizan al
depositante una tasa de interés fija durante un intervalo espe-
cificado, siempre que los fondos no se retiren antes del final
del periodo; por ejemplo, seis meses o un año.
certificados de depósito comerciales (CD) certificados de
depósito emitidos por bancos comerciales y casas de corretaje,
disponibles en montos mínimos de 100 000 dólares que pue-
den venderse antes de su vencimiento.
ciclo contable el procedimiento de cuatro pasos de un sistema
de contabilidad: examinar los documentos fuente, registrar
las transacciones en el libro diario de contabilidad, pasar las
transacciones registradas al libro mayor y preparar los estados
financieros.
cierre patronal versión de la administración de una huelga,
donde el lugar de trabajo se cierra para que los trabajadores no
puedan ir a trabajar.
ciudadanía corporativa la medida en que las empresas cum-
plen con las responsabilidades legales, éticas, económicas y
voluntarias que los grupos de interés han depositado en ellas.
clases sociales clasificación de las personas en posiciones de
respeto superiores o inferiores.
código de ética reglas y normas formales que describen lo
que una compañía espera de sus empleados.
comercialización la introducción plena de una estrategia de
marketing completa y el lanzamiento del producto para alcan-
zar éxito comercial.
comisión sistema de incentivos que paga una cantidad fija o
un porcentaje de las ventas de los empleados.
comité un grupo formal permanente que desempeña una
tarea específica.
compañía importadora empresa que compra bienes en un
país para venderlos a compradores en otra nación.
compañía multinacional una compañía que opera a
escala mundial, sin estar especialmente atada a algún país o
región.
compañía privada aquella que es propiedad de una persona,
o de unas cuantas, que están muy involucradas en la adminis-
tración del negocio.
compañía pública aquella que tiene acciones que cualquier
persona puede comprar, vender o intercambiar.
Compañía S una sociedad que paga impuestos como si fuera
una sociedad en nombre colectivo, pero con restricciones para
los accionistas.
compañías de seguros empresas que protegen a sus clientes
contra pérdidas financieras provocadas por ciertos riesgos
especificados (muerte, accidente y robo, por ejemplo).
compañías paraestatales compañías que son propiedad del
gobierno federal, estatal o local, el cual las opera.
compañías sin fines de lucro aquellas que se dedican a brin-
dar un servicio, en lugar de buscar una utilidad, pero que no
son propiedad de una entidad del gobierno.
competencia la contienda entre las empresas para obtener el
dinero de los consumidores.
competencia monopólica la estructura de mercado que
aparece cuando existen menos empresas que en un marco de
competencia pura y casi no hay diferencia entre los bienes que
venden.
competencia pura la estructura de mercado que se presenta
cuando existen muchas empresas pequeñas que venden un
producto estandarizado.
comportamiento de compra los procesos de decisión y accio-
nes de la gente que adquiere y emplea productos.
compra apalancada cuando un grupo de inversionistas
toma dinero a préstamo en bancos y otras instituciones para
adquirir una compañía (o una división de ella) utilizando los
activos de la empresa adquirida como garantía del reembolso
del crédito.
compras la obtención de todos los materiales que la organiza-
ción requiere, también llamadas adquisiciones.
comunicaciones integradas de marketing coordinar los ele-
mentos de la mezcla de promoción y sincronizar la promoción
como un esfuerzo unificado.
comunismo planteado por primera vez por Karl Marx como
una sociedad en la cual la gente, sin considerar su clase, es
dueña de todos los recursos de la nación.
concepto de marketing la idea que una organización debe
tratar de satisfacer las necesidades de sus clientes a través de
actividades coordinadas que también le permitan alcanzar sus
propias metas.
concesión un contrato mercantil mediante el cual una com-
pañía —la concesionadora— otorga licencia a otra —la conce-
sionaria— para usar su nombre, productos, patentes, marcas,
marcas registradas, materias primas y procesos de producción
a cambio de un pago o regalía.
conciliación método de resolución externa de las
diferencias entre los trabajadores y la empresa en el que un ter-
cero interviene para que las dos partes continúen negociando.
conocimiento comprender datos en razón de su estudio o de
la experiencia.
consejo de administración un grupo de personas, elegidas
por los accionistas, que se encargan de supervisar el funciona-
miento general de la compañía y de establecer sus objetivos de
largo plazo.
consumer-to-consumer (C2C) mercado en el cual los consu-
midores compran y venden bienes y servicios entre sí a través
de internet.
contabilidad el registro, medición e interpretación de la
información financiera.
contabilidad administrativa el uso interno de los estados de
contabilidad por parte de los gerentes en la planeación y direc-
ción de las actividades de la organización.
contabilidad por partida doble sistema de registro y clasifi-
cación de transacciones comerciales que mantiene el equilibrio
de la ecuación contable.
560 GLOSARIO
contador público titulado (CPT) persona que cuenta con
certificación del Estado para ofrecer servicios de contabili-
dad que van desde la preparación de información financiera
y declaraciones de impuestos hasta auditorías complejas de
registros financieros corporativos.
contadores administrativos certificados (CAC) contadores
privados que, después de un riguroso examen, obtienen la
certificación de la National Association of Accountants y que
tienen cierta responsabilidad administrativa.
contadores privados contadores empleados por grandes cor-
poraciones, dependencias gubernamentales y otras organiza-
ciones para preparar y analizar los estados financieros.
contracción económica desaceleración de la economía que se
identifica por una disminución del gasto y durante la cual las
empresas reducen su producción y despiden a trabajadores.
contrato de trabajo el documento formal que detalla por
escrito la relación entre el sindicato y la administración
durante un periodo especificado que, por lo general, es dos o
tres años.
control de calidad los procesos que utiliza una organización
para mantener las normas de calidad establecidas.
control de inventarios proceso mediante el cual se determina
la cantidad de suministros y bienes que se requieren y de llevar
registro de las cantidades en existencia, dónde se encuentra
cada bien y quién es responsable del mismo.
control estadístico del proceso sistema que la gerencia aplica
para reunir y analizar información acerca del proceso de
producción con el fin de detectar problemas de calidad en el
sistema de producción.
controlar evaluar las actividades y corregirlas para que la
empresa no se salga de su curso.
controles de cambio reglamentos que restringen el monto de
una moneda que se puede comprar o vender.
controles de crédito la autoridad para establecer y hacer
cumplir reglas de crédito para las instituciones financieras y
algunos inversionistas privados.
Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC, por sus ini-
ciales en inglés) alianza internacional que fomenta el libre
comercio y la cooperación económica y técnica de los países
miembros.
cooperativa organización compuesta por individuos o peque-
ñas empresas que se juntan para cosechar los beneficios de
pertenecer a una organización más grande.
costo de los bienes vendidos la cantidad de dinero que
una empresa gasta para comprar o producir los productos que
vendió durante el periodo que cubre el estado de resultados.
crear rutas establecer la secuencia de operaciones por las que
debe pasar un producto.
crédito comercial crédito que extienden los proveedores para
la compra de sus bienes y servicios.
cuenta de cheques dinero almacenado en una cuenta en un
banco u otra institución financiera que puede retirarse sin pre-
vio aviso; también llamada depósito a la vista.
cuentas de ahorro cuentas con fondos que, por lo general, no
se pueden retirar sin previo aviso. También conocidas como
depósitos a plazo.
cuentas del mercado de dinero cuentas que ofrecen tasas de
interés superiores a las tasas bancarias normales, pero que tie-
nen más restricciones.
cuentas por cobrar dinero que se adeuda a la empresa o que
los clientes han prometido pagar por los productos en una
fecha posterior.
cuentas por pagar la cantidad que una compañía adeuda a los
proveedores por bienes y servicios comprados a crédito.
cuestión ética un problema, una situación o una oportunidad
identificables que exigen que una persona elija entre varias
acciones que se pueden calificar de correctas o incorrectas, éti-
cas o contrarias a la ética.
cultura la pauta aceptada e integrada de comportamiento
humano, que incluye pensamiento, lenguaje, creencias, accio-
nes y artefactos.
cultura organizacional los valores, las creencias, las tradicio-
nes, las filosofías, las reglas y los modelos de conducta que se
comparten en una empresa.
cuota restricción del número de unidades de un producto
dado que se puede importar a un país.
D
datos descripciones numéricas o verbales de estadísticas u
otras cosas que no han sido analizadas o resumidas.
datos por acción datos que los inversionistas emplean para
comparar el desempeño de una empresa con el de otra, en tér-
minos de igualdad, por acción.
datos primarios información de marketing que se observa,
registra o recaba directamente de los encuestados.
datos secundarios información que se compila dentro o fuera
de la organización para algún otro propósito que no sea modi-
ficar la situación actual.
defensa del consumidor actividades que desarrollan personas
independientes, grupos y organizaciones con el objeto de pro-
teger sus derechos como consumidores.
déficit comercial balanza comercial negativa de un país; se
presenta cuando importa más de lo que exporta.
déficit presupuestal situación en la cual un país gasta más de
lo que recauda por concepto de impuestos.
delación el acto de un empleado que revela los actos indebi-
dos de un empleador a alguien ajeno a la empresa, como los
medios o las autoridades reguladoras.
delegación de la autoridad asignar a los empleados no sólo
las tareas, sino las atribuciones para establecer compromisos,
utilizar los recursos y tomar las medidas que se requieran para
desempeñar esas tareas.
demanda el número de bienes y servicios que los consumi-
dores están dispuestos a comprar a diferentes precios en un
momento específico.
departamentalización agrupar los puestos en unidades de
trabajo, por lo común llamadas departamentos, unidades, gru-
pos o divisiones.
departamentalización funcional agrupar los puestos que
desarrollan actividades funcionales similares, como finanzas,
producción, marketing y recursos humanos.
GLOSARIO 561
departamentalización geográfica agrupar los puestos a
partir de su ubicación geográfica, como estado, zona, país o
continente.
departamentalización por clientes ordenar los puestos en
función de las necesidades de diversos tipos de clientes.
departamentalización por productos organizar los puestos
con base en los productos de la empresa.
depreciación el proceso de repartir los costos de los activos
duraderos, como los edificios y el equipo, entre el número total
de ejercicios contables en los que se espera usarlos.
depresión estado de la economía en el cual el desempleo es
muy alto; el gasto de consumo, muy bajo y la producción de las
empresas disminuye enormemente.
desarrollo capacitación que aumenta las habilidades y cono-
cimientos de gerentes y profesionales.
desarrollo de marca el proceso de nombrar e identificar los
productos.
descripción del puesto una explicación formal por escrito de
un puesto específico que, por lo general, incluye el título del
puesto, las tareas, la relación con otros puestos, las capacidades
físicas y mentales requeridas, los deberes, responsabilidades y
condiciones de trabajo.
descuentos reducciones temporales del precio empleadas para
impulsar las ventas.
desempleo situación en la cual un porcentaje de la población
desea trabajar, pero no encuentra empleo.
dinero cualquier cosa aceptada generalmente a cambio de
bienes y servicios.
dirigir motivar y liderar a los empleados para que alcancen
las metas de la organización.
diseño modular la creación de un bien en forma de unidades
autocontenidas o módulos, que se pueden combinar o inter-
cambiar para crear diversos productos.
diseño por computadora (CAD) diseñar los componentes,
los productos y los procesos en computadora en lugar de
hacerlo en papel.
distribución poner los productos a la disposición de los clien-
tes en las cantidades deseadas.
distribución exclusiva el otorgamiento por parte de un fabri-
cante a un intermediario del derecho exclusivo a vender un
producto en un territorio geográfico definido.
distribución física todas las actividades necesarias para
trasladar los productos de los productores a los clientes: con-
trol de inventario, transporte, almacenamiento y manejo de
materiales.
distribución intensiva forma de cobertura de mercado en la
cual el producto está disponible en todos los establecimientos
posibles.
distribución selectiva forma de cobertura de mercado en la
cual sólo se recurre a una pequeña cantidad de establecimien-
tos disponibles para vender los productos.
diversidad la participación de diferentes edades, géneros,
razas, orígenes étnicos, nacionalidades y capacidades en el
lugar de trabajo.
dividendos ganancias de una sociedad anónima que se repar-
ten entre sus accionistas en forma de pagos en efectivo.
dividendos por acción el efectivo recibido por cada acción
propia.
dumping el hecho de que un país o una compañía vendan sus
productos a un precio inferior al costo de su producción.
E
e-business consiste en llevar a cabo las metas de un negocio
utilizando internet.
economía el estudio del modo en que se distribuyen los
recursos para producir bienes y servicios en un sistema
social.
economías mixtas aquellas que incluyen elementos de más de
un solo sistema económico.
ecuación contable activos igual a pasivos más capital de los
propietarios.
embargo prohibir el comercio de cierto producto.
empaque el envase externo que contiene y describe el
producto.
emprendedor persona que, a cambio de una posible
ganancia, arriesga su patrimonio, tiempo y esfuerzo en
el desarrollo de una manera de hacer algo o un producto
innovadores.
emprendedores internos personas que trabajan en compa-
ñías grandes y que asumen la responsabilidad de crear innova-
ciones en el interior de las organizaciones.
empresa de un solo dueño negocio que es propiedad de un
solo individuo, el cual lo opera; es la forma más común de
constituir una empresa en Estados Unidos.
empresa en participación sociedad constituida por una com-
pañía extranjera y un socio local con el objeto de compartir los
costos y la operación de esa empresa. || una sociedad consti-
tuida para un proyecto específico o para un periodo limitado.
empresas de corretaje compañías que compran y venden
acciones, bonos y otros valores en representación de sus clien-
tes y brindan otros servicios financieros.
empresas individuos u organizaciones que pretenden obtener
una ganancia mediante la oferta de productos que satisfacen
las necesidades de la gente.
encuesta sobre sueldos y salarios estudio que indica a una
empresa el nivel de los salarios que pagan las compañías com-
parables por trabajos específicos que tienen en común.
enriquecimiento del puesto incorporar factores de motiva-
ción al puesto, como la posibilidad de obtener logros, recono-
cimiento, responsabilidad y ascensos.
equipo un grupo pequeño de personas que tienen habilidades
que se complementan, que comparten un objetivo, metas y un
enfoque y que deben rendir cuentas de sus responsabilidades a
los demás miembros del grupo.
equipo de trabajo autodirigido un grupo de empleados
encargado de un segmento o de todo el proceso de trabajo
para entregar un producto a un cliente interno o externo.
equipos de control de calidad (o círculos de calidad) grupos
pequeños de trabajadores provenientes de toda la organización
reunidos para resolver problemas específicos de calidad, pro-
ductividad o servicios.
562 GLOSARIO
equipos de desarrollo de productos un tipo específico de
equipo de proyecto creado para inventar, diseñar e implemen-
tar un nuevo producto.
equipos de proyectos grupos similares a las fuerzas de tarea,
pero que acostumbran dirigir sus operaciones y tener el con-
trol completo de un proyecto específico de trabajo.
esfera de control de los administradores el número de
subordinados que dependen de un administrador dado.
especialización dividir el trabajo en tareas específicas peque-
ñas y asignar a los empleados que desempeñarán una sola
tarea.
especificación del puesto una descripción de los requisitos
necesarios para un puesto determinado en términos de educa-
ción, experiencia y características personales y físicas.
esquiroles gente contratada por la administración de la cor-
poración para sustituir a los trabajadores huelguistas; llamados
así por los trabajadores sindicalizados huelguistas.
estado de flujos de efectivo explica cómo ha cambiado la
posición en efectivo de la empresa desde el inicio hasta el final
del ejercicio contable.
estado de resultados informe financiero que ilustra la ren-
tabilidad de una organización durante cierto periodo (mes,
trimestre o año).
estandarización la fabricación de componentes o productos
intercambiables idénticos.
estrategia de empuje intento de motivar a los intermediarios
para que hagan llegar el producto a sus clientes.
estrategia de marketing plan de acción para desarrollar, fijar
el precio, distribuir y promover productos que satisfagan las
necesidades de clientes específicos.
estrategia de tirón el uso de promoción para generar
demanda de un producto entre los consumidores y lograr que
éstos ejerzan presión sobre los miembros del canal de marke-
ting para que pongan el producto a la disposición.
estrategia global (globalización) una estrategia que implica
estandarizar los productos (y, en la medida de lo posible, su
promoción y distribución) a escala mundial, como si fueran
una sola entidad.
estrategia multinacional el plan que emplean las compañías
internacionales y que implica adaptar los productos, la promo-
ción y la distribución tomando en cuenta las diferencias cultu-
rales, tecnológicas, regionales y nacionales.
estratos de la organización los niveles de los administradores
dentro de una empresa.
estructura la relación o el orden de los puestos dentro de una
organización.
estructura de línea la estructura organizacional más
sencilla que presenta líneas de autoridad directa que van
del administrador más alto hasta el nivel más bajo de la
organización.
estructura de línea y staff estructura que presenta la línea
característica de relaciones entre los superiores y los subordi-
nados y también una serie de administradores especializados
(llamados administradores del staff) que son los encargados de
ayudar a los administradores de línea.
estructura matricial estructura que presenta equipos pro-
cedentes de diferentes departamentos, por lo cual crea dos o
más líneas de autoridad que se entrecruzan; también llamada
estructura de administración de proyectos.
estructura multidivisional estructura que presenta a los
departamentos organizados en forma de grupos más grandes
que se llaman divisiones.
ética en las empresas principios y normas que determinan la
conducta aceptable en una empresa.
etiqueta la presentación de información importante en un
empaque.
expansión económica situación que se presenta cuando
una economía crece y la gente gasta más dinero; sus compras
estimulan la producción de bienes y servicios y, a su vez, esto
incentiva el empleo.
experiencia técnica el conocimiento y la preparación especia-
lizados que se requieren para desempeñar tareas relacionadas
con áreas particulares de la administración.
exportar vender bienes y servicios a mercados externos.
extranet red de computadoras que permite que determinadas
compañías y otras organizaciones tengan acceso a la misma
información, así como que colaboren y se comuniquen acerca
de la información.
F
factor sociedad de financiamiento a la que las empresas ven-
den sus cuentas por cobrar; por lo común, por un porcentaje
del valor nominal total.
factores de higiene aspectos de la teoría de la motivación
de Herzberg que se concentran en el marco laboral y no en el
contenido del trabajo; algunos de estos aspectos son salarios
adecuados, condiciones laborales cómodas y seguras, políticas
empresariales justas y seguridad de empleo.
factores de motivación aspectos de la teoría de la motivación
de Herzberg que se centran en el contenido del trabajo; algu-
nos de éstos son los logros, el reconocimiento, la participación,
la responsabilidad y el avance.
Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) fondo de
seguro establecido en 1933 que asegura las cuentas bancarias
individuales.
finanzas el estudio del dinero; cómo se gana, cómo se pierde
y cómo se administra.
flujo de efectivo movimiento diario, semanal, mensual o
anual de dinero a través de una compañía.
Fondo Monetario Internacional (FMI) organización creada
en 1947 con la finalidad de fomentar el comercio entre los paí-
ses firmantes mediante la eliminación de las barreras para el
comercio y el fomento de la cooperación financiera.
fondo mutualista sociedad de inversión que reúne el dinero
de inversionistas individuales y lo invierte en grandes cantida-
des de valores perfectamente diversificados.
fondos de pensiones fondo común de recursos administra-
dos que invierten particulares, empresas, sindicatos y algunas
organizaciones sin fines de lucro para proporcionar ingresos
de jubilación a sus afiliados.
GLOSARIO 563
franquicia forma de concesión en cuyo caso una
compañía —la franquiciante— conviene proporcionar a un
franquiciatario su nombre, logotipo, métodos de operación,
publicidad y demás elementos asociados a su actividad a
cambio de un compromiso financiero y la aceptación de
efectuar la actividad sujeto a las normas de operación del
franquiciante.
franquiciante la compañía que vende una franquicia.
franquiciatario la persona que compra una franquicia.
fuerza de tarea un grupo temporal de empleados encargados
de producir un cambio particular.
fusión combinación de dos compañías (por lo general socie-
dades anónimas) para constituir una nueva organización.
G
gastos los costos incurridos en las operaciones cotidianas de
una organización.
gastos acumulados es una cuenta que representa todas las
obligaciones financieras pendientes de pago en que ha incu-
rrido la organización.
gerentes administrativos los que administran la empresa
entera o un segmento importante de ella; no son especialistas,
pero coordinan las actividades de los gerentes especializados.
gerentes de finanzas administradores que se concentran en
conseguir los fondos que se requieren para el debido funcio-
namiento de una organización y los utilizan para alcanzar las
metas de la compañía.
gerentes de marketing administradores que se encargan de
la planeación, los precios y la promoción de productos y de
ponerlos a disposición de los clientes.
gerentes de producción y de operaciones administradores
que formulan y administran las actividades necesarias para
transformar los recursos en bienes, servicios e ideas para colo-
carlos en los mercados.
gerentes de recursos humanos los encargados de manejar la
función de personal y del trato formal con los empleados.
gerentes de tecnologías de la información y la comunicación
(TIC) administradores que se encargan de implementar, man-
tener y controlar las aplicaciones tecnológicas en la empresa,
como redes de computadora.
gratificaciones premios financieros que las empresas otorgan
por un desempeño excepcional como incentivos para seguir
aumentando la productividad.
grupo dos o más personas que se comunican entre sí, com-
parten una identidad común y tienen una misma meta.
grupos de interés aquellos que poseen un interés centrado en
los resultados y en el éxito de una empresa.
grupos de referencia grupos con quienes los compradores se
identifican y cuyos valores o actitudes adoptan.
H
habilidades analíticas la capacidad para identificar
asuntos relevantes, reconocer su importancia, conocer las
relaciones entre ellos y percibir las causas subyacentes de una
situación.
habilidades conceptuales la capacidad para pensar en térmi-
nos abstractos y para ver cómo encajan las partes que integran
un todo.
habilidades para las relaciones humanas la capacidad
para tratar con personas que están dentro y fuera de la
organización.
hacer a la medida fabricar los productos para que
cumplan con las necesidades o los deseos de un cliente
particular.
horario flexible un programa que permite que los empleados
elijan su hora de entrada y de salida, siempre y cuando traba-
jen durante un periodo medular especificado.
huelgas interrupción colectiva de la actividad laboral; una de
las armas más eficaces de las que los trabajadores disponen.
I
importar comprar bienes y servicios a fuentes externas.
inflación situación que se caracteriza por un constante
aumento de los precios.
información interpretación de datos y conocimientos que tie-
nen sentido y que sirven para tomar decisiones.
informe anual resumen de la información financiera, produc-
tos y planes de crecimiento de una empresa para los propieta-
rios y los posibles inversionistas.
infraestructura las instalaciones materiales que sustentan las
actividades económicas de un país, como ferrocarriles, cami-
nos y puentes, puertos, puertos aéreos, servicios de luz y agua,
plantas de energía, escuelas, hospitales, sistemas de comunica-
ción y sistemas de distribución para el comercio.
ingreso (o utilidad) bruto ingresos menos el costo de los bie-
nes vendidos que se requiere para generar los ingresos.
ingreso neto la utilidad (o pérdida) total luego de haber
deducido todos los gastos de los ingresos, incluidos los
impuestos; también se llama utilidad neta.
ingresos el monto total de dinero recibido de la venta de
bienes o servicios, así como de las actividades mercantiles
relacionadas.
iniciativa emprendedora el proceso para crear y administrar
un negocio con el propósito de alcanzar los objetivos que se
desean.
insumos los recursos —como trabajo, dinero, materiales y
energía— que son transformados en productos.
intercambio el acto de dar una cosa (dinero, crédito, mano de
obra, bienes) a cambio de otra (bienes, servicios o ideas).
internet sistema global de información que liga a muchas
redes de computadoras.
intranet red de computadoras, similar a internet, pero que
sólo está a disposición de las personas que trabajan en una
organización.
inventario todas las materias primas, componentes, produc-
tos terminados o parcialmente terminados, y piezas de equipa-
miento que una empresa utiliza
inversión directa posesión de instalaciones en el exterior.
inversionistas de capital de riesgo personas u organizaciones
dispuestas a aportar fondos para una nueva compañía a cam-
bio de acciones o de un interés en la empresa.
564 GLOSARIO
investigación de mercado proceso sistemático y objetivo en
el que se obtiene información acerca de los posibles consumi-
dores para guiar las decisiones de marketing.
ISO 9000 una serie de normas que aseguran la calidad, dise-
ñadas por la International Organization for Standardization
(ISO) con el objeto de garantizar la calidad consistente de los
productos en diferentes circunstancias.
J
Junta de la Reserva Federal organismo independiente del
gobierno federal estadounidense, establecido en 1913 para
regular la industria financiera y bancaria del país.
L
libro diario lista ordenada cronológicamente de cuentas de
transacciones.
libro mayor libro o archivo informático con secciones separa-
das para cada cuenta.
liderazgo la capacidad de influir en los empleados con la
intención de que se esfuercen por alcanzar las metas de la
organización.
línea de crédito acuerdo por medio del cual el banco se
compromete a prestar una cantidad específica de dinero a una
organización cuando la solicite.
línea de productos grupo de artículos estrechamente rela-
cionados que se consideran como una unidad debido a las
semejanzas de la estrategia de marketing, producción o consi-
deraciones de uso final.
M
manejo de materiales el manejo físico y movimiento de los
productos en el almacenamiento y transporte.
manufacturación los procesos y las actividades emplea-
dos para fabricar productos tangibles; también llamada
producción.
marca registrada marca que se ha registrado en alguna ofi-
cina gubernamental de registro de propiedad, como la U.S.
Patent and Trademark Office, y, por tanto, está protegida legal-
mente contra uso por parte de cualquier otra empresa.
marcas de distribuidores privados marcas que pueden costar
menos que las de fabricantes y son propiedad y están bajo el
control de un mayorista o minorista.
marcas de fabricantes marcas propiedad de los fabricantes,
que éstos establecen para identificar los productos desde el
punto de producción hasta el punto de compra.
marchas protesta pública contra las prácticas patronales
donde los miembros del sindicato marchan y exhiben pancar-
tas contra la administración en la fábrica del empleador.
margen de utilidad ingreso neto dividido entre ventas.
marketing grupo de actividades que tienen el propósito de
agilizar las transacciones mediante la creación, distribución,
fijación de precios y promoción de bienes, servicios e ideas.
mayoristas intermediarios que compran a productores o a
otros mayoristas y venden a minoristas.
mediación método de resolución externa de las diferencias
entre los empleados y la compañía en el que la función de un
tercero es proponer o sugerir una solución al problema.
mercado grupo de personas que tienen una necesidad, poder
adquisitivo y el deseo y autoridad para gastar dinero en bienes,
servicios e ideas.
mercado de eurodólares mercado centrado en Londres
para operar con dólares estadounidenses en países
extranjeros.
mercado extra bursátil o de mostrador (OTC, over the
counter) una red de agentes y operadores de bolsa de todo
Estados Unidos, enlazados por medio de computadoras, telé-
fonos y teletipos.
mercado objetivo grupo más específico de consumidores en
cuyas necesidades y deseos se centran los esfuerzos de marke-
ting de una organización.
mercado primario el mercado donde las empresas recaudan
capital de financiamiento.
mercados de valores el mecanismo para comprar y vender
valores.
mercados secundarios bolsas de valores y mercados extra
bursátiles donde los inversionistas pueden intercambiar sus
valores con otros.
método de concentración método de segmentación de mer-
cado por el cual la compañía formula una estrategia de
marketing para un solo segmento de mercado.
método de mercado total método por el cual la empresa
intenta atraer a todos y supone que todos los compradores tie-
nen necesidades parecidas.
método de segmentación múltiple método de segmentación
de mercado por el cual la empresa dirige sus esfuerzos hacia
dos o más segmentos y formula una estrategia de marketing
para cada uno.
mezcla de marketing las cuatro actividades de marketing:
producto, precio, promoción y distribución, que la empresa
puede controlar para lograr metas específicas dentro de un
entorno de marketing dinámico.
mezcla de productos todos los productos ofrecidos por una
compañía.
minoristas intermediarios que compran productos de los
fabricantes (u otros intermediarios) y los venden a los consu-
midores para uso doméstico y familiar, más que para reventa o
para uso en la producción de otros productos.
misión declaración del objetivo fundamental y la filosofía
básica de una organización.
modelo de la cantidad del pedido económico (CPE) un
modelo que determina el número óptimo de artículos que se
deben ordenar con el objetivo de minimizar los costos de su
administración (ordenar, almacenar y emplear).
modificación de la conducta cambiar el comportamiento y
fomentar las acciones correctas relacionando las consecuencias
de la conducta con la conducta misma.
monopolio la estructura de mercado que aparece cuando
sólo hay una empresa que ofrece un producto en un mercado
dado.
moral actitud del empleado hacia su trabajo, empleador y
compañeros
motivación impulso interno que dirige el comportamiento de
una persona hacia la consecución de metas.
GLOSARIO 565
N
National Credit Union Association (NCUA) organismo que
regula y supervisa las uniones de crédito y asegura sus depósi-
tos por medio del National Credit Union Insurance Fund.
necesidades de estima la necesidad de respeto, tanto propio
como proveniente de otros
necesidades de realización personal la necesidad de ser lo
mejor posible, en la cúspide de la pirámide de Maslow.
necesidades de seguridad la necesidad de protegerse contra
daños físicos y económicos.
necesidades fisiológicas las necesidades más básicas que
deben satisfacer los seres humanos: agua, alimento, abrigo y
ropa.
necesidades sociales la necesidad de amor, camaradería y
amistad; el deseo de ser aceptado por otros.
negociación colectiva el proceso por medio del cual la admi-
nistración y los sindicatos llegan a un acuerdo sobre remu-
neración, horarios de trabajo y condiciones laborales para el
grupo de trabajadores representados.
negocios internacionales comprar, vender e intercambiar
bienes y servicios fuera de las fronteras de un país.
O
oferta el número de productos —bienes y servicios— que las
empresas están dispuestas a vender a distintos precios en un
momento determinado.
oferta pública inicial (OPI) la primera venta de acciones de
una compañía al público en los mercados.
oligopolio la estructura de mercado que surge cuando existen
muy pocas empresas que venden un producto.
operaciones los procesos y las actividades utilizados para
crear bienes tangibles e intangibles.
operaciones en el mercado abierto decisiones de comprar o
vender pagarés del Tesoro de Estados Unidos (deuda a corto
plazo emitida por el gobierno estadounidense) y otras inver-
siones en el mercado abierto.
organigrama representación visual de la estructura organi-
zacional, las líneas de autoridad (cadena de mando), las rela-
ciones del personal administrativo, los arreglos de los comités
permanentes y las líneas de comunicación.
organización centralizada estructura que presenta concen-
tración de la autoridad en la cima y escasa delegación de auto-
ridad para tomar decisiones a los niveles bajos.
organización de proyectos una compañía que utiliza una
distribución de lugar fijo porque, por lo común, está implicada
en proyectos grandes y complejos, como los de construcción o
de exploración.
organización descentralizada estructura que presenta
una delegación de la autoridad para tomar decisiones
hasta niveles de la cadena de mando tan bajos como sea
posible.
Organización Mundial de Comercio (OMC) organización
internacional que se ocupa de las reglas del comercio entre
países.
organizaciones de producción continua compañías que
emplean líneas de montaje de carrera continua para elaborar
productos que tienen muchas características similares.
organizaciones intermitentes organizaciones que manejan
un volumen de productos más bajo que las de proyectos; sus
productos no siempre son únicos, sino que cuentan con un
número significativo de diferencias.
organizaciones sin fines de lucro las que ofrecen bienes o
servicios, pero que no tienen el propósito fundamental de
obtener ganancias.
organizar estructurar los recursos y las actividades de
modo que se puedan alcanzar los objetivos con efectividad y
eficiencia.
orientación familiarización de los empleados recién contra-
tados con sus nuevos compañeros, los procedimientos de la
empresa y las instalaciones físicas de la compañía.
orientación al marketing método que requiere que las
organizaciones reúnan información sobre las necesidades
de los clientes, la compartan con toda la empresa y la
apliquen para entablar relaciones de largo plazo con los
consumidores.
outsourcing trasladar la fabricación u otras tareas —como el
procesamiento de datos— a países donde la mano de obra y los
suministros resultan más económicos
P
pagarés del Tesoro (pagarés “T”) obligaciones de deuda a
corto plazo que el gobierno de Estados Unidos vende para
recaudar dinero.
papel comercial promesa por escrito de una empresa a otra
de pagar una cantidad específica de dinero.
papeles sociales conjunto de expectativas que debe cumplir
una persona con base en la posición que ocupa.
pasivo circulante obligaciones financieras de la empresa con
los acreedores a corto plazo, que deben pagarse en menos de
un año.
pasivos deudas que la empresa contrae con otros.
pasivos a largo plazo deudas que se pagarán a lo largo de
varios años, como los préstamos a largo plazo y las emisiones
de bonos.
pequeña empresa un negocio de la iniciativa privada que
opera en forma independiente, que no domina en la compe-
tencia que ocurre en su campo y que tiene un máximo de 500
empleados.
percepción el proceso por medio del cual una persona selec-
ciona, organiza e interpreta información recibida a través de
los sentidos.
personalidad la organización de los rasgos distintivos de
carácter, actitudes o hábitos de una persona.
pirámide de Maslow teoría que coloca las cinco
necesidades básicas de las personas —fisiológicas, de seguri-
dad, sociales, de estima y de realización personal— en el
orden que siguen los individuos cuando tratan de
satisfacerlas.
plagio acto de adueñarse de la obra de alguien y presentarla
como propia sin mencionar la fuente.
566 GLOSARIO
plan de negocios enunciado exacto de la lógica que sustenta
una empresa y una explicación, paso por paso, de cómo cum-
plirá sus metas.
planeación proceso utilizado para establecer los objetivos de
la organización y para decidir cómo se realizarán; la primera
función de la administración.
planeación de los requerimientos de materiales (PRM) sis-
tema de planeación que programa la cantidad exacta de mate-
riales que se requieren para fabricar el producto.
planes estratégicos aquellos que establecen los objetivos y la
estrategia global o el curso de acción a largo plazo que permiti-
rán que la empresa cumpla con su misión.
planes operativos planes de muy corto plazo que especifican
las acciones que los individuos, los grupos de trabajo
o los departamentos deben llevar a cabo para cumplir
con el plan táctico y, al final de cuentas, con el plan estratégico.
planes tácticos los planes de corto plazo que son diseñados
para poner en práctica las actividades y los objetivos que el
plan estratégico especifica.
política monetaria medio por el cual la Fed controla la canti-
dad de dinero disponible en la economía.
posicionamiento promocional el uso de la promoción para
crear y mantener la imagen de un producto en la mente de los
compradores.
precio valor que se asigna a un objeto intercambiado entre el
comprador y el vendedor.
precio de desnatación cobrar el más alto precio posible que
los compradores que desean el producto están dispuestos a
pagar.
precio de equilibrio precio al que el número de productos
que las empresas están dispuestas a ofrecer es igual a la can-
tidad de productos que los consumidores están dispuestos a
comprar en un momento específico.
precio de penetración precio bajo que tiene el propósito de
contribuir a que el producto entre al mercado y consiga rápi-
damente participación de mercado.
precio psicológico fomenta las compras con base en las res-
puestas emocionales, más que racionales al precio.
premios extrínsecos los beneficios y el reconocimiento que
provienen de otra persona.
premios intrínsecos la satisfacción y la alegría personales que
se sienten cuando se ha alcanzado una meta.
préstamos garantizados préstamos respaldados por una
garantía que el banco puede reclamar si los prestatarios no los
pagan.
préstamos no garantizados préstamos respaldados sólo por
la buena reputación y calificación de crédito anterior de los
prestatarios.
presupuesto de capital el proceso de analizar las necesidades
de la empresa y seleccionar los activos que maximizarán su
valor.
presupuesto plan financiero interno que pronostica los gastos
e ingresos a lo largo de un periodo establecido.
producción los procesos y las actividades emplea-
dos para fabricar productos tangibles; también llamada
manufacturación.
producción flexible girar instrucciones a la maquinaria por
medio de computadoras para que se adapte a diferentes versio-
nes de operaciones similares.
producción integral por computadora (CIM) un sistema
completo que diseña los productos, maneja las máquinas y los
materiales y controla la función de las operaciones.
producción por computadora (CAM) producción que
emplea sistemas especializados de computadora que, de hecho,
guían y controlan los procesos de transformación.
producción sobre pedido la contratación de una compañía
extranjera para que produzca un volumen determinado de su
producto original, sujeto a ciertas especificaciones; el producto
final luce el nombre de la compañía de origen.
producto un bien o servicio que posee características
tangibles e intangibles que proporcionan satisfacción y
beneficios.
producto interno bruto (PIB) la suma de todos los bienes y
servicios que produce un país durante un año.
productos los bienes, servicios e ideas que resultan de la
transformación de los insumos.
productos de consumo productos de uso doméstico o
familiar.
productos genéricos productos sin nombre de marca que a
menudo se venden en empaques sencillos que sólo muestran
su nombre genérico.
productos industriales productos que se usan de manera
directa o indirecta en los procesos de operación y manufactura
de las empresas.
programar asignar las tareas requeridas a departamentos o a
máquinas, trabajadores o equipos específicos.
programas de acción afirmativa programas obligatorios por
ley que tratan de aumentar las oportunidades de empleo para
grupos minoritarios mediante el análisis de la reserva actual
de trabajadores para identificar áreas donde las mujeres y las
minorías están poco representadas y establecer objetivos espe-
cíficos de contratación y promoción, con fechas establecidas,
para resolver las discrepancias.
promoción ascenso a un puesto de nivel superior con mayor
autoridad, responsabilidad y salario. || forma persuasiva de
comunicación que intenta agilizar el intercambio de marketing
influyendo en particulares, grupos y organizaciones, para que
acepten los bienes, servicios e ideas.
promoción de ventas alicientes directos que otorgan valor
agregado o algún otro incentivo a los compradores para que
participen en un intercambio.
prueba de mercado minilanzamiento de prueba de un
producto en zonas limitadas que representan el mercado
potencial.
publicidad no pagada comunicación no personal que se
transmite por los medios de comunicación masiva, pero que la
empresa no paga directamente.
publicidad pagada una forma pagada de comunicación
impersonal transmitida por un medio de comunicación
masiva, como los comerciales de televisión o anuncios de
revistas.
GLOSARIO 567
puesto compartido dos personas que laboran medio tiempo
para desempeñar un trabajo de tiempo completo.
R
razón de cobertura de intereses ingreso de operación divi-
dido entre intereses por pagar.
razón de liquidez (prueba de ácido) medida rigurosa de la
liquidez que elimina el inventario.
razón del circulante activo circulante dividido entre pasivo
circulante.
razón deuda a activo total razón que indica cuánto de la
empresa se financia con deuda y cuánto con capital propio.
razones de liquidez razones que miden la rapidez con que la
compañía puede convertir sus activos en efectivo para pagar
deuda a corto plazo.
razones de rentabilidad razones que miden el monto de los
ingresos de operación o los ingresos netos que una corpora-
ción es capaz de generar en relación con sus activos, capital de
los propietarios y ventas.
razones de utilización de deuda razones que miden cuánta
deuda emplea una compañía en relación con otras fuentes de
capital, como el capital de los propietarios.
razones de utilización del activo razones que miden la efica-
cia con que una organización usa sus activos para generar cada
dólar de ventas.
recesión descenso en la producción, el empleo y el ingreso.
reclutamiento formación de una reserva de solicitantes cali-
ficados para que la gerencia pueda seleccionar de entre ellos a
los futuros empleados.
recursos financieros los fondos empleados para adquirir los
recursos naturales y humanos necesarios para ofrecer produc-
tos; también llamados capital.
recursos humanos las capacidades físicas y mentales que las
personas usan para producir bienes y servicios; también llama-
dos trabajo.
recursos naturales el suelo, los bosques, los minerales, el agua
y otros elementos que no fueron creados por el hombre.
redes una serie de relaciones creadas para compartir informa-
ción con colegas que ayudará a los administradores a cumplir
con los elementos que contienen sus agendas.
relaciones humanas el estudio del comportamiento de las
personas y los grupos en el contexto de las organizaciones.
rendimiento de dividendo el dividendo por acción dividido
entre el precio de la acción.
rendimiento del activo ingreso neto dividido entre activo.
rendimiento del capital accionario ingreso neto dividido
entre el capital de los propietarios; también llamado rendi-
miento de la inversión (ROI).
rendir cuentas por los resultados el principio que establece
que los empleados que aceptan una asignación y la autoridad
para desempeñarla deben rendir cuentas por los resultados
obtenidos.
reparto de utilidades una forma de remuneración en
la que un porcentaje de las utilidades de la compañía se distri-
buye entre los trabajadores cuya labor contribuyó a generarlas.
requisito de reservas el porcentaje de depósitos que las insti-
tuciones bancarias deben mantener en reserva.
responsabilidad la obligación, atribuida a los empleados en
razón de la delegación, de desempeñar de manera satisfactoria
las tareas asignadas y de asumir el compromiso de la debida
ejecución de las mismas.
responsabilidad social la obligación que tiene la empresa de
maximizar su efecto positivo en la sociedad y de minimizar el
negativo.
rotación ocurre cuando los empleados renuncian o son des-
pedidos y es necesario sustituirlos por nuevos.
rotación de cuentas por cobrar ventas divididas entre cuen-
tas por cobrar.
rotación de inventarios ventas divididas entre inventario
total.
rotación de puestos cambiar a los empleados de un puesto
de trabajo a otro con la intención de subsanar el aburrimiento
que suele generar la especialización laboral.
rotación del activo total ventas divididas entre el activo total.
S
salarios retribución financiera basada en el número de horas
que el empleado trabaja o en el nivel de producción alcanzado.
saldos de operaciones efectivo que una empresa mantiene a
la mano para pagar los gastos diarios normales, como los sala-
rios de los empleados y las facturas de suministros y servicios
públicos.
segmentación de mercado estrategia en la cual una empresa
divide el mercado total en grupos de personas que tienen
necesidades de productos relativamente semejantes.
segmento de mercado conjunto de personas, grupos u orga-
nizaciones que comparten una o más características y, por lo
tanto, tienen necesidades y deseos de productos relativamente
parecidos.
selección el proceso de recaudar información sobre los solici-
tantes y usarla para tomar decisiones de contratación.
semana laboral comprimida; periodo de cuatro días (o
menos) durante los cuales el empleado trabaja sus 40 horas.
separaciones cambios de empleo que requieren renuncia,
jubilación, cese o baja.
sindicatos organizaciones de trabajadores que se establecen
con el fin de negociar con los empleadores para conseguir
mejores salarios, horarios y condiciones de trabajo.
sistema de administración de información (MIS, por sus
iniciales en inglés) se emplea para organizar y transmitir
datos en forma de información que se utiliza para la toma de
decisiones.
sistema de libre mercado capitalismo puro, en el cual todas
las decisiones económicas son tomadas sin la intervención del
gobierno.
sistema económico descripción del modo en que una socie-
dad en específico distribuye sus recursos para producir bienes
y servicios.
Small Business Administration (SBA) un organismo inde-
pendiente del gobierno federal que ofrece ayuda administra-
tiva y financiera a las empresas pequeñas.
568 GLOSARIO
sobornos pagos en efectivo, regalos o favores especiales que
buscan influir en el resultado de una decisión.
socialismo sistema económico en el cual el gobierno posee y
maneja las industrias básicas, pero los individuos son dueños
de la mayor parte de los negocios.
sociedad anónima entidad legal, creada por el Estado, que
posee activos y pasivos propios e independientes de sus
dueños.
sociedad de responsabilidad limitada figura para consti-
tuir una empresa que implica la responsabilidad limitada y
la tributación en forma muy semejante a las de una sociedad
en nombre colectivo, pero impone menos restricciones a sus
miembros.
sociedad en nombre colectivo figura para constituir una
empresa que la Uniform Partnership Act define como “la aso-
ciación de dos o más personas que fungen como copropieta-
rios de una compañía que persigue fines de lucro”.
sociedad general una sociedad en nombre colectivo que
implica que la administración y la responsabilidad de la
empresa son totalmente compartidas.
sociedad limitada una sociedad mercantil que tiene,
al menos, un socio general que asume una responsabilidad
ilimitada y, mínimo, un socio limitado cuya responsabilidad se
circunscribe al equivalente a su inversión en la empresa.
sociedades de ahorro y crédito instituciones financieras que
ofrecen sobre todo cuentas de ahorro y otorgan préstamos
a largo plazo para hipotecas de vivienda; también llamadas
thrifts.
sociedades de financiamiento empresas que ofrecen prés-
tamos a corto plazo a tasas de interés considerablemente más
altas que las de los bancos.
spam e-mails comerciales que no han sido solicitados.
subcapitalización la falta de fondos para las operaciones nor-
males de un negocio.
sueldo retribución financiera calculada por semana, mes o
año.
T
tarjeta de débito tarjeta que se ve igual a una de crédito,
pero que funciona como un cheque; el uso de una tarjeta así
produce un pago directo, inmediato y electrónico de la cuenta
de cheques del tarjetahabiente al establecimiento comercial o
tercero.
tarjetas de crédito medios de acceso a líneas de crédito pre-
aprobadas otorgadas por un banco o institución financiera.
tasa de descuento la tasa de interés que la Fed cobra por pres-
tar dinero a cualquier institución bancaria para que cumpla
con los requisitos de reservas.
tasa preferencial tasa de interés que los bancos comerciales
cobran a sus mejores clientes (por lo general, las grandes cor-
poraciones) por los préstamos a corto plazo.
tecnología aplicación de conocimientos que incluye los pro-
cesos y los procedimientos para resolver problemas, desempe-
ñar tareas y crear nuevos métodos para obtener los resultados
deseados.
tecnología de la información (TI) procesos y aplicaciones
que crean métodos nuevos para resolver problemas, desempe-
ñar tareas y administrar la comunicación.
teoría clásica de la motivación teoría que sugiere que el
dinero es lo único que motiva a los trabajadores.
teoría de la equidad teoría que parte del supuesto de que la
medida en que las personas están dispuestas a contribuir con
una organización depende de cómo evalúen la igualdad o jus-
ticia de los premios que recibirán a cambio.
teoría de las expectativas teoría que parte del supuesto de
que la motivación no sólo depende de la intensidad con que
una persona desea algo, sino de la probabilidad de que lo
obtenga.
teoría X la visión de McGregor de la administración tradicio-
nal, según la cual se supone que a los trabajadores en general
no les gusta trabajar y que se les debe obligar a cumplir con su
trabajo.
teoría Y la perspectiva de McGregor de una administración
humanista, en la cual se supone que a los trabajadores les gusta
trabajar y que, dadas las condiciones adecuadas, éstos busca-
rán responsabilidades con el propósito de satisfacer sus necesi-
dades sociales, de estima y de realización personal.
teoría Z filosofía de la administración que resalta la partici-
pación de los empleados en todos los aspectos de la toma de
decisiones de la compañía.
tipo de cambio la proporción que guarda la moneda de una
nación cuando se cambia por la de otra.
Título VII de la Civil Rights Act prohíbe la discrimina-
ción en el empleo y creó la Equal Employment Opportunity
Commission.
transferencia traslado a otro puesto dentro de la empresa,
básicamente al mismo nivel y con el mismo salario.
transferencia electrónica de fondos (TEF) cualquier movi-
miento de fondos por medio de una terminal electrónica, telé-
fono, computadora o cinta magnética.
transporte el envío de los productos a los compradores.
Tratado de Libre Comercio de América del Norte
(TLCAN) acuerdo que elimina la mayor parte de las tarifas
y restricciones al comercio para productos agrícolas y manu-
facturados para fomentar el comercio entre Canadá, Estados
Unidos y México.
U
unión de crédito institución financiera cuya propiedad y
control está a cargo de sus mismos depositantes, que por lo
regular, tienen un empleador común o pertenecen a la misma
profesión, gremio o religión.
Unión Europea (UE) unión de países de Europa constituida
en 1958 con el objeto de fomentar el comercio entre los fir-
mantes; uno de los mercados más grandes de nuestros días.
utilidad la diferencia entre el costo de fabricar y vender un
producto y lo que un cliente paga por él.
utilidades por acción ingreso o utilidad neta entre el número
de acciones en circulación.
utilidades retenidas ganancias después de gastos e impuestos
que se reinvierten en los activos de la compañía y pertenecen a
los propietarios en la forma de capital accionario.
GLOSARIO 569
V
valores negociables inversiones temporales de efectivo “extra”
que hacen las organizaciones a plazo hasta de un año en paga-
rés del Tesoro de Estados Unidos, certificados de depósito,
papel comercial o préstamos en eurodólares.
ventaja absoluta el monopolio que se presenta cuando un
país es la única fuente de un bien, el único productor de
un bien o el productor más eficiente de un bien.
ventaja comparativa el fundamento de casi todo el
comercio internacional; se presenta cuando un país se
especializa en productos que puede ofrecer con más
eficiencia o a más bajo costo de lo que le representa producir
otros bienes.
ventas personales comunicación directa, en doble sentido,
con los compradores y posibles compradores.
W
World Wide Web conjunto de sitios web interconectados
o de páginas de texto, gráficos, audio y video que están en
internet.
Rev. Confirming Pages
CAPÍTULO 1
p. 3, © Getty Images; p. 5, cortesía de TerraCycle, Inc.; p. 8, ©
2008 America’s Milk Processors; p. 21, Library of Congress;
p. 23, fotografía tomada por Boogie. Cortesía de Beck(y),
www.beckycity.com.
CAPÍTULO 2
p. 35, cortesía de Grupo Bimbo S.A.B. de C.V., p. 49, © Greg-
ory Heisler/Getty Images; p. 53, © Royalty-Free/Corbis; p. 57,
cortesía de MooShoes, Inc.; p. 61, © Photodisc/Getty Images;
p. 67, © Steve Labadessa; p. 74, © Royalty-Free/Corbis; p. 80,
cortesía de Robert Ellis Smith.
CAPÍTULO 3
p. 85, copyright © 2009 CEMEX S.A.B. de C.V. Todos los
derechos reservados; p. 91, cortesía de Action Plagiarius; p. 94,
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cortesía de Higa Industries, Domino’s Pizza Division.
CAPÍTULO 4
p. 117, cortesía de Reesycakes.com; p. 120, © The McGraw-
Hill Companies/John Flournoy, fotógrafo; p. 121, cortesía de
Scheid Vineyards; p. 126, cortesía de VeriChip Corporation.
CAPÍTULO 5
p. 147, cortesía de Sociedad Cooperativa Trabajadores de
Pascual, S. C. L.; p.156 © AP Photo/Tammie Arroyo; p. 161, ©
James Paul Photographers; p. 162, © AP Photo/Ben Margot;
p. 170, © Charles Smith/Corbis.
CAPÍTULO 6
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Manasse/Getty Images; p. 184, cortesía de The Boppy Com-
pany; p. 185, © AP Photo/Marcio José Sánchez; p. 188, cortesía
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CAPÍTULO 7
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Communications Ltd/Capstone Design. Todos los derechos
reservados; p. 219, cortesía de CEO Express; p. 226, © AFP/
Getty Images.
CAPÍTULO 8
p. 237, © Brand X Pictures/PunchStock; p. 240, cortesía de
W.L. Gore & Associates, Inc.; p. 243, Library of Congress;
p. 247, © Mark Peterson/Corbis; p. 256, Stock Montage.
CAPÍTULO 9
p. 267, reimpreso con permiso de Packaging World; p. 271, ©
TastingMenu.com; p. 278, © Tony Freeman/PhotoEdit; p. 282,
cortesía de United Parcel Service of America, Inc.; p. 283, ©
Charles Pertwee/Bloomberg News/Landov.
CAPÍTULO 10
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M. Golonka/Brand X Pictures/Jupiterimages; p. 306, © Banan-
astock/PictureQuest; p. 314, © AP Photo/Karen Tam; p. 317, ©
PhotoAlto.
CAPÍTULO 11
p. 325, © Steve Cole/Getty Images; p. 328, © National Archives
and Records Administration; p. 332, cortesía de Merrill Lynch
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Confirming Pages
571
Índice de nombres
A
Abramovich, Giselle, 543
Acres, Shelly, 30
Adams, Mike, 538
Aguayo, I., 547
Ahuja, Anita, 384
Albanese, Joe, 254
Albaugh, Dennis, 187
Allan, Greg, 539
Almunia, Joaquín, 542
Alsever, Jennifer, 540, 541
Alsop, Ronald, 539
Alter, Alexandra, 553
Amos, Daniel P., 217
Anderson, Andy, 479
Anderson, Diane, 538
Anderson, George, 234
Anderson, Henry R., 434n
Anderson, Jenny, 539
Anderson, Margaret, 547
Anderson, Ray, 304
Areddy, James T., 538, 542
Aristide, Vanessa, 541
Armour, Stephanie, 551
Arndt, Michael, 550
Arney, June, 544
Arussy, Lior, 549
Asay, Matt, 544
B
Bacon, Al, 507
Bahree, Megha, 553
Baicker, Katherine, 543
Baig, Edward C., 543
Bajtelsmit, Vickie, 519n, 536
Baker, Bill, 67
Baker, Marcia, 67
Barfield, John, 547
Barnard, Jon, 65–66
Barnes, Dawn, 168, 545
Barris, Mike, 554
Barsky, Jonathan, 553
Basso, John, 299
Bastien, Stephen, 551
Beattie, Alan, 540, 542
Beck, Jennifer, 550
Becker, Marty, 237–238
Bednarz, Ann, 544
Beer, Stan, 542
Bennett, Julie, 542
Berman, Dennis K., 543
Bernanke, Ben, 473
Berner, Robert, 556
Berry, Halle, 307
Berry, Leonard L., 549
Bezos, Jeff, 255
Bhatnagar, Parija, 542
Bianco, Anthony, 539, 555
Bissonnette, Zac, 550
Bitner, Mary Jo, 549
Blakeley, Kiri, 549
Blakely, Lindsay, 546
Blankfein, Lloyd C., 217, 223
Bly, Laura, 542
Bodett, Tom, 423, 424
Bonasia, J., 542
Bono, 66, 197
Botelho, Greg, 542
Boudette, Neal E., 542, 545
Bowie, David, 197, 494
Bowles, Jerry, 552
Boyle, Matthew, 542
Breeding, Mark, 395
Breitkopf, David, 556
Bretting, Sandra, 548
Brewer, Eric, 95
Brin, Sergey, 162, 181
Brooks, Rick, 556
Brown, Paul, 546
Brown, Susan, 184
Buchanan, Denny, 386
Buchanan, Leah, 548
Buffett, Jimmy, 197
Buffett, Warren, 170, 223, 429
Burnes, Enid, 135n
Busby, Michael, 487
Busch, August IV, 170
Bush, Ali, 174
Bush, Jason, 542
Byham, William C., 548
C
Cadbury, Adrian, 540
Caims, Leah, 547
Calderón, Felipe, 430
Caldwell, James C., 434n
Calkins, Lisa, 299
Callahan, David, 38, 311, 539
Calvey, Mark, 541, 555
Cantalupo, Jim, 296
Carey, Mariah, 221
Carmack, Juanita, 22
Carnegie, Andrew, 23
Carpenter, Dave, 553
Carrns, Ann, 556
Carroll, A. B., 50n
Carroll, Archie, 539, 551
Carroll, Archie B., 540
Carty, Sharon Silke, 540, 542
Carvajal, Doreen, 539
Case, Peter, 538
Casey, Susan, 552
Castro, Fidel, 11
Castro, Raul, 11
Cateora, Philip R., 543
Caudill, Eve M., 544
Cauley, Leslie, 543
Cervantes, Esther, 340n
Chafkin, Max, 545
Chandler, Clay, 542
Chang, Julia, 548
Chao, Loretta, 543
Charles, Ray, 393
Chávez, Hugo, 94
Cher, 197
Chipman, Andrea, 544
Chizen, Bruce, 122
Choudhury, Bikram, 184
Chouinard, Malinda, 357
Chouinard, Yvon, 357
Clapton, Eric, 105
Clark, Hannah, 545
Clarke, Liz, 538
Clinton, Kelsey, 547
Clooney, George, 20
Cohen, Ben, 156
Cohen, Laurie P., 539
Cohen, Marshall, 66
Cohn, D’Vera, 546
Collins, Peter, 542
Colvin, Geoff, 551
Connolly, Sean M., 539
Cooper, Cynthia, 49
Cooper, Helene, 542
Coors, Adolph, 161
Copeland, Michael V., 547
Corbett, Tom, 240
Cordeiro, Anjali, 544
Corn, Andrew, 131n
Counts, Courtney E., 553
Couric, Katie, 197
Cox, Taylor H., Jr., 552
Cravens, David W., 547
Crippen, Alex, 545
Crooks, Ed, 542
Crosby, Philip B., 550
Crow, Kelly, 546
Crow, Sheryl, 8
Cunneen, Conor, 550
D
Damon, Matt, 20
Daniell, Bob, 549
Daniels, Bill, 9
Daniels, Samantha, 372
Danko, William D., 525
Daum, Julie, 545
Dave, G. T., 414
Davey, Monica, 540
Davis, Jessica, 548
Davis, Stan, 550
Day, Nicholas, 545, 555
Dayton, Sky, 119
Dean, Cornelia, 540
Dean, Jason, 551
DeCarlo, Scott, 217n, 545
Dee, Jonathan, 539
Deere, John, 21
DeFalco, Mark, 7–8
Delaney, Kevin J., 543
Dell, Michael, 181
De Lollis, Barbara, 549
Nota: Los números de página seguidos por una n indican notas.
Confirming Pages
572 ÍNDICE DE NOMBRES
Demars, Laura, 555
Demetrakakes, Pan, 549
Demos, Telis, 547
De Noble, Alex, 186n
Derflinger, Bucky, 190
Dettore, Jerome N., 545
DeWitt, Philip Elmer, 554
Diegel, Mike, 184n
Dodes, Rachel, 552
Donnelly, John, 555
Dorney, Maureen, 541
Drake, Paula, 16
Dudley, Robert, 157
Dugas, Christine, 544
Dunn, Collin, 556
Durfee, Don, 502n
Dyson, James, 184–185
E
Easen, Nick, 542
Easterwood, Paul, 141
Ebbers, Bernard, 461
Eberhard, Martin, 20
Edison, Thomas, 23
Edwards, John, 549
Efrati, Amir, 539
Ellison, Lawrence J., 217, 303
Elmore, Rico, 187
Esterl, Mike, 539
Etter, Lauren, 540, 541
F
Fairbank, Richard D., 217
Fairlamb, David, 542
Faraci, Philip J., 246
Farrell, Greg, 538, 539, 540
Fastow, Andrew, 37, 461
Faust, Eric, 153
Faust, Kurt, 153
Ferguson, Roger W., Jr., 543
Ferrell, Linda, 82n, 539, 540, 542,
549, 555
Ferrell, O. C., 82n, 253, 409, 410, 539, 540, 542,
544, 545, 549, 554, 555
Ferrell, Will, 195
Fetterman, John, 175–176
Fetterman, Mindy, 540
Fielding, Michael, 554
Fields, Mark, 217
Finnigan, Annie, 547, 552
Fischer, Daniel, 541
Fisher, Anne, 552
Fishman, Brad, 542
Ford, Constance Mitchell, 556
Ford, Henry, 21, 23, 161
Ford, William Clay, Jr., 161
Fox, Joanne, 546
Fraedrich, John, 82n, 539, 540, 542, 545, 555
France, Brian, 7
Frazier, Mya, 553
Freeman, Sholnn, 545
Freund, Ben, 191
Freund, Matthew, 191
Frieswick, Kris, 555
Frost, Raymond, 544
Fry, Jason, 544
Fulford, Benjamin, 548
G
Gaba, Charles, 554
Gaba, Hal, 393
Gaffney, John, 543
Galloni, Alessandra, 554
Galvin, John, 540
Garcia, Feliciano, 552
Gareeb, Nabeel, 217
Gates, Bill, 23, 181, 429
Gatewood, Robert, 253n
Gauba, Sandeep, 349
Gauthier, Daniel, 154
Geller, Adam, 551
George, Jennifer M., 222n
Gerdes, Lindsey, 539
German, Carol Kinsey, 546
Germanakos, Bill, 8
Germer, Erika, 549
Ghosn, Carlos, 215
Gilbreth, Frank, 303
Gilbreth, Lillian, 303
Gill, Dee, 551
Giuliani, Rudolph, 479
Gogoi, Pallavi, 548
Goldman, Abigail, 548
Goldstein, Amy, 539
Gore, Bill, 240
Gore, Vieve, 240
Gorges, Keith, 153
Gottlieb, Robert, 542
Gou, Terry, 329
Graham, Jefferson, 544
Graves, Michael, 402
Gray, Jack, 202
Green, Jeff, 554
Greenfield, Jerry, 156
Greenhouse, Steven, 552
Gregory, Sean, 552
Grubman, Jack, 42
Grunwald, Michael, 541
Guerra, Merrill, 507
Gumbel, Peter, 548
Gupta, Rajat, 164
Gutierrez, Luis, 469
Guttner, Toddi, 538
Guyon, Janet, 539
H
Haefner, Rosemary, 322
Hagenbaugh, Barbara, 555
Hahn, Avital Louria, 556
Hakuhodo, Hikaru, 92
Halliday, Jean, 549
Hamel, Gary, 548
Hamilton, Lyla D., 550
Hampson, Rick, 549
Hannigan, Mike, 147
Hanrahan, Tim, 544, 547
Haralson, Darryl, 548
Harington, Lisa H., 549
Harris, Gardiner, 540
Hartline, Michael D., 544, 549, 554
Hasty, Katie, 553
Hawley, Chris, 542
Hayek, Nicholas, 286
Hayes, Isaac, 393
Haynes, Judie, 96n
Hays, Dennis, 548
Heathfield, Susan M., 223n, 302n
Heimer, Matthew, 553
Hempel, Jessie, 546
Henricks, Mark, 189n
Herman, Catherine, 155
Hershey, Milton, 23
Herzberg, Frederick, 307–308, 313
Higgins, Marguerite, 553
Hill, Stephen, 490
Hilton, Dan, 542
Hindmarch, Anya, 384
Hinojosa, Felipe Calderón, 542
Hisrich, Robert D., 545
Hodge, Nick, 546
Hof, Robert D., 544
Hoffman, Bryce, 547
Hoffman, Leslie, 66
Holden, Betsy, 218
Hookway, James, 542
Hoover, Kent, 545
Hopkins, Jim, 542
Horovitz, Bruce, 540, 549, 554
Hovanesian, Mara der, 556
Howard, Ron, 197
Howard, Theresa, 554
Howarth, Brad, 554
Hudson, Eric, 195
Huettel, Steve, 549
Huget, Jennifer, 538
Hult, M., 547
Humphreys, Jeffrey M., 371n
Hunn, Liza, 555
Hupp, William, 553
Hurley, Elizabeth, 8
I
Ibbotson, Dennie, 210
Immelt, Jeffrey, 223
Irvine, Robert, 332
J
Jackson, Michael, 197
Jackson, W. Garrison, 218, 547
Jana, Reena, 554
Jargon, Julie, 542
Jarvik, Robert, 74
Jenkins, Matt, 542
Jennifer Mears, 544
Jennings, Marianne, 540
Jimin Kim, 113n
Joba, Dorothy, 444
Jobs, Steve, 217
John, Jeninne Lee St., 555
Johnson, Avery, 541
Johnson, Carrie, 539
Johnson, Jimmy, 39
Johnson, Keith, 549
Johnson, Lyndon B., 351
Johnson, Melissa, 550
Johnson, Robert, 183
Jones, David, 255
Jones, Gareth R., 222n
Jones, Thomas M., 540
Jordan, Kim, 31, 264–265
Josephson, Michael, 540
Judy, Laura, 540
K
Kageyama, Yuri, 540, 542
Kaihla, Paul, 331n
Kamerick, Megan, 545, 549
Kane, Joseph Nathan, 545
Kane, Louis, 235
Kanellos, Michael, 547
Kang, Stephanie, 553, 554
Karmin, Craig, 538
Karter, Trish, 53
Kasindorf, Martin, 75n
Katzenbach, Jon R., 548
Kavilanz, Parija B., 540
Confirming Pages
ÍNDICE DE NOMBRES 573
Kaye, Edita, 45
Kaye, Simon, 549
Keenan, Faith, 549, 554
Kelley, Jack, 47
Kelly, Jim, 541
Kelly, Peg, 548
Kelly, Tim, 542
Kemp, Dave, 265
Kennedy, John F., 55
Kessler, Michelle, 542, 548
Kharif, Olga, 555
Khermouch, Gerry, 554
Kiley, David, 545, 547, 549, 552
Kilmer, Val, 197
Kim, Jane J., 555
Kim Jung Min, 542
King, Larry, 137
King, Martin Luther, Jr., 309
King, Stephen, 307
Kingsbury, Kevin, 548
Kirchhoff, Sue, 542
Kirks, Kurt T., 550
Kivniemi, Peppi, 542
Klaassen, Abbey, 554
Kleinsasser, Joe, 405n, 554
Knaus, Chad, 39
Knight, Dana, 546
Knight, Matthew, 541
Knowles, Beyonce, 8
Knox, Noelle, 538
Koch, Charles, 161
Korwitts, Maryanna, 378
Kosdrosky, Terry, 545
Kostova, Tatiana, 550
Kotter, John P., 230
Kranhold, Kathryn, 547
Krebs, Michelle, 550, 553
Kroc, Ray, 184
Kroll, Luisa, 551, 555
Kurlantzick, Joshua, 186n
Kurt, Kelly, 547
Kwan, Simon, 556
Kyatt, Josh, 548
L
Lacavo, Richard, 540
Lafley, A. G., 223
Laliberte, Guy, 154
Lambert, Emily, 546
LaMotta, Lisa, 543
LaMotta, Richard, 155
Lampert, Edward, 493
Lane, Robert, 273
Larsen, Chris, 466
Lashinsky, Adam, 550
Latley, Alow, 7
Lattman, Peter, 539
Lauder, Estée, 372
LaVallee, Andrew, 544
Lawton, Christopher, 550
Lay, Ken, 37, 49, 461
Lazear, Edward P., 543
Lear, Norman, 393
Leas, Cheryl Farr, 542
Leatherman, D. A., 547
Leavens, Sydney B., 542
Lebesch, Jeff, 30, 264–265
Ledon, Jose M., 182–183, 546
LeDoux, Chris, 152
Lee Kum-hee, 91
Lempicka, Lolita, 107
Lenzner, Robert, 337n
Lerner, Preston, 538
Lescanne, Michel, 108
Lester, W. Howard, 496
Letterman, David, 197
Levine, Josh, 547
Levine, Robert, 553
Lewis, Adrienne, 526, 548
Libby, Irv Lewis, 39
Lindblad, Cristina, 542
Lindner, Melanie, 540
Lloyd, Mary Ellen, 538
Locklear, Heather, 197
Loden, Marilyn, 348n, 552
Lomanno, Mark V., 553
Long, Mark, 539
Loomis, Carol J., 547
Lorber, Laura, 552
Lowe, Rob, 197
Lowell, Francis Cabot, 21
Lower, Mary, 553
Lucas, George H., Jr., 544
Luhby, Tammi, 556
Luhnow, David, 554, 555
Lutynec, Joanne, 542
Lyman, John, 539
Lynch, David J., 542
Lynnyang, Jia, 548
Lyons, John, 542
M
Maathai, Wangari, 126
MacArthur, Kate, 555
MacDonald, G. Jeffrey, 544
Maginn, Michael D., 549
Maher, Kris, 548
Main, Emily, 555
Mandel, Michael J., 544
Maranjian, Selena, 556
Marr, Allison, 553
Marr, Merissa, 544
Martin, Carole, 330n
Martin, Jennifer, 546
Marx, Karl, 11
Marx, Sean, 147
Maslow, Abraham, 305–307, 550
Matlack, Carol, 542
Matthews, Robert Guy, 549
Maxon, Terry, 541
Maynard, Michelle, 555
Mayo, Elton, 304
McCafferty, Joseph, 545
McCarthy, Jack, 544
McCartney, Paul, 384, 393–394
McCartney, Stella, 125, 384
McClendon, Aubrey K., 217
McClure, Laura, 554
McConnon, Aili, 556
McCool, Joseph Daniel, 551
McDonald, Denese, 547
McDonald, Matthew, 107
McFarlane, Todd, 519–520
McGrath, Dorn C., 539
McGregor, Douglas, 308, 309, 550
McGwire, Mark, 519
McKay, Betsy, 548
McLaughlin, Katy, 554
McLaughlin, Lisa, 553
McNichol, Tom, 539
McQueen, M. P., 541
McRae, Hilary, 394
McVay, Bruce, 202
Mehall, T. M., 547
Mellon, Andrew, 23
Merrill, Cari, 539
Meyer, Christopher, 550
Meyer, Michele, 552
Meyer, Pearl, 547
Mikkelson, Barbara, 470n
Miles, Stephanie, 554
Miller, Matthew, 552
Miller, Nicole, 548
Miller, William, 48n
Milner, Conan, 554
Mitchell, Joni, 394
Mizrahi, Isaac, 367
Moelleman, Juergen, 435
Moller, Paul, 183
Monroe, Kent B., 554
Montaldo, Donna L., 555
Moore, Charles, 482
Morgan, J. P., 23
Morris, Doug, 221
Morrison, Blake, 540
Mott, Ron, 550
Mozilo, Angelo R., 39, 217
Muhammad, Larry, 551
Mulally, Alan, 218
Mulcahy, Anne, 226, 336
Murphy, Patrick E., 544
Murray, Ian, 186
Murray, Shep, 186
Musk, Elon, 20
Musselwhite, Chris, 552
N
Naik, Dilip, 248
Nakamura, Kunio, 239, 257
Narang, Sonia, 552
Nash, Lenny, 553
Needles, Belverd E., 434n
Nelson, Ariel, 545
Nelson, Emily, 553
Newman, Michael E., 550
Newman, Paul, 147
Nierenberg, Andrea, 230–231
Noonan, David, 549
Nooyi, Indra, 52, 540
Nordstrom, Blake, 408
Nordstrom, John, 408
Nussbaum, Bruce, 549
O
O’Connell, Vanessa, 543
O’Donnell, Jayne, 544, 551
O’Grady, Thomas, 175
O’Neal, Stanley, 39
O’Neill, Michael, 548
O’Reilly, Joseph, 542
O’Sullivan, Kate, 555
Ogg, Erica, 548
Orr, Deborah, 545, 547
Ortiz, Emeterio, 22–23
Osher, John, 189n
Otellini, Paul, 25
Otis, Clarence, 477
Ouchi, William, 310
Overfelt, Maggie, 545
Owens, William T., 38
Owsley, Greg, 549
P
Packard, Jessica, 538
Padgett, Tim, 555
Page, Larry, 162, 181
Confirming Pages
574 ÍNDICE DE NOMBRES
Panner, Morris, 259
Park, James, 551
Passal, Jeffrey, 546
Passi, Peter, 544
Passy, Charles, 553
Patrick, Aaron O., 548
Patrick, Danica, 416
Patronite, Rob, 545
Patterson, Amelia, 547
Patterson, Mary, 547
Paulson, Henry, 461
Peiperl, Maury A., 552
Penske, Roger, 286
Peoples, Oliver P., 482
Pereira, Joseph, 542
Perelman, Deb, 322, 551
Perez, Juan Carlos, 544
Perman, Stacy, 549
Perttila, Chris, 548
Peters, Michael P., 545
Petrecca, Laura, 540, 553, 554
Petry, Ashley, 548
Pierce, Jon L., 550
Piercy, Nigel F., 550
Pinchot, Gifford III, 546
Piore, Adam, 556
Planchard, Cathy, 539
Plevin, Liam, 539
Pollack, Judann, 554
Portman, Natalie, 66
Portnoy, Eli, 317
Poses, Frederic M., 217
Potter, Mark, 546
Powell, Colin, 479
Preidt, Robert, 551
Press, Jim, 163
Prewitt, Edward, 544
Pride, William M., 409n, 410n, 544
Prince, Charles, 39, 224–225
Pullman, Susan, 540
Q
Quitter, Josh, 543, 544
Quittner, Jeremy, 556
R
Raisfeld, Robin, 545
Ramsey, Jonathon, 554
Ramstad, Evan, 542
Rankin, Ken, 555
Rappeport, Alan, 544
Ratner, David, 89n, 542
Raz, Tahl, 549
Reason, Tim, 556
Redding, Otis, 393
Reed, Dan, 549, 553
Reed, John, 542
Reed, Stanley, 542, 547
Reena Jana, 541
Reichert, Alan K., 541
Reifman, Shlomo, 545
Reynolds, Dean, 553
Reynolds, Kim, 538
Richardson, Karen, 539
Rigas, John, 461
Rigas, Timothy, 461
Ripley, Amanda, 540
Roberts, Dexter, 113n, 542
Rockefeller, John D., 23
Rocks, David, 542
Rodriguez, Juan, 218n
Rogers, Jim, 541
Romita, Tessa, 544
Rooney, Ben, 550
Rose, Stephen T., 519
Rosener, Judy B., 348n, 552
Rossisky, Bryan, 175
Rowley, Colleen, 49
Ruiz, Gina, 552
Russakoff, Dale, 545
Russell, Jesse, 552
Ryals, Lynette, 547
Ryan, Denis, 553
Ryan, Tom, 375
Ryan, Vincent, 515, 556
S
Sains, Ariane, 542
Sammet, George, Jr., 542
Sandberg, Sheryl, 185
Sapelsa, Brooke, 542
Scannell, Kara, 547
Scarborough, Norman M., 546
Scelfo, Julie, 547
Schaal, Dennis, 539
Schetter, Kellen, 550
Schmidt, Eric, 7, 221, 223, 547
Schomer, David, 207–208
Schultz, Howard D., 217, 223
Schwab, Charles, 495
Scott, H. Lee, 425
Scott, Robert E., 89n, 542
Scrushy, Richard, 38
Segal, Carole, 150
Segal, Gordon, 150
Selden, Annette, 543
Shaffer, Amanda, 542
Shaich, Ronald M., 234, 235
Shankar, Venky, 553
Shannon, Marcia Pennington, 551
Shepler, John, 547
Sheth, Jagdish, 547
Shevack, Brett, 554
Shields, Brooke, 8
Shields, Mike, 544
Shirouzu, Norihiko, 542
Shook, Carrie, 337n
Siklos, Richard, 544
Silvemale, Sarah, 547
Silverman, Rachel Emma, 540
Silverstone, Alicia, 372, 384
Simenaitis, Dannis, 549
Simons, John, 553
Simpson, Bob R., 217
Simpson, Bryan, 549
Simpson, O.J., 197
Skilling, Jeff, 36, 461
Skinner, B. F., 313
Slater, Samuel, 21
Slim Helú, Carlos, 429
Smith, Adam, 12, 242, 548
Smith, Douglas K., 548
Smith, Fred, 23, 223, 395
Smith, Geri, 542
Smith, John F., 164
Smith, Lindsay, 258
Smith, Molly, 546
Smith, Robert Ellis, 80
Soat, John, 543
Solman, Paul, 545
Somers, Suzanne, 197
Sonderup, Laura, 553
Spacey, Kevin, 197
Spadafori, Gina, 237–238
Spencer, Jane, 543
Spielburg, Steven, 197
Spitzer, Eliot, 39
Spolar, Matthew, 555
Stahl, Stephanie, 543
Stallone, Sylvester, 197
Standen, Amy, 541
Stanley, T. L., 554
Stanley, Thomas J., 525
Steiner, Ivan, 255
Stephens, Robert, 185
Stern, Howard, 197
Stevens, Tim, 543
Stewart, James, 480
Stewart, Martha, 402
Sting, 221
Stoll, John D., 542, 546, 552
Stone, Andy, 554
Stone, Oliver, 197
Strauss, Judy, 544
Stuckey, David, 526
Sudhaman, Arun, 544
Sullivan, Elisabeth, 542, 554
Suri, Rajneesh, 554
Svensson, Peter, 546, 548
Swanson, Robert, 220
Symonds, William C., 542
T
Tan, Cheryl Lu-Lien, 543
Tarpenning, Marc, 20
Taylor, Alex III, 547, 548, 550
Taylor, Frederick W., 303
Taylor, Robert, 253n
Terdiman, Daniel, 539
Terhune, Chad, 540, 554
Thibodeau, Patrick, 552
Thomas, Edward G., 541
Thornton, Emily, 555
Tiku, Nitasha, 546
Timmons, Heather, 555
Tischler, Linda, 552, 554
Tischles, Linda, 156n, 545
Tomas, G., 547
Tomsho, Robert, 546
Tracy, John, 549
Treacy, Michael, 553
Tritto, Christopher, 548
Trubey, Paul, 444
True, Sheb, 549
Tschohl, John, 550
Tuss, Larry, 190
Tyrangiel, Jodh, 543
U
Ulfelder, Steve, 547
Unanue, Bob, 267, 268
Unanue, Don Prudencio, 267
Underwood, Ryan, 549
Unsworth, Kerrie, 547
Useem, Jerry, 548
V
Valeriano, Richard, 258
Vance, Deborah L., 553
Vinson, Betty, 46
Volk, Tony, 192
Vroom, Victor, 312
W
Wagoner, Rick, 228
Wales, Jimmy, 24
Confirming Pages
ÍNDICE DE NOMBRES 575
Walker, Marcus, 542
Walsh, Bryan, 540, 549, 553
Walton, Sam, 23, 191
Watanabe, J., 156n
Watanabe, Katsuaki, 223
Waters, Jennifer, 538
Watkins, Sherron, 49
Watson, Mark, 544
Webb, Marion S., 541
Weber, Joseph, 555
Weill, Sanford, 42
Weise, Elizabeth, 548
Weiss, Michael J., 553, 554
Welch, David, 549
Weldon, William C., 223
Wellins, Richard S., 548
Wetherbe, James, 550
Whelan, David, 540
Whelan, Elizabeth M., 538
White, Bobby, 539, 544
Whitney, Eli, 21
Whitson, Jennifer, 546
Wiersema, Fred, 553
Williams, Serena, 8
Wilson, Jeanne M., 548
Winebaum, Jake, 119
Witherspoon, Reese, 384
Wood, Winston, 552
Woodall, Pam, 542
Woodyard, Chris, 542, 553
Worthen, Ben, 542
Wright, Adam, 543
Wright, Orville, 373
Wrigley, William Jr., 229
Wriston, Walter B., 542
Wulfhorst, Ellen, 551
Wysocki, Bernard, Jr., 549
X
Xiong Ying, 334
Y
Yan, Ellis, 224
Yancey, Kitty Bean, 542
Yehuda, Ayala Ben, 553
York, Emily Bryson, 553, 554
Yu, Roger, 549, 550
Yung, Kathrine, 556
Z
Zedillo, Ernesto, 164
Zehr, Dan, 544
Zeithaml, Valerie A., 549
Zellner, Wendy, 539, 540
Zendrian, Alexandra, 540
Zhao, Michael, 542
Zimmerer, Thomas W., 546
Zuckerberg, Mark, 185
Zupek, Rachel, 342n
Confirming Pages
576
Índice de compañías
A
A. G. Edwards, 483
Abercrombie & Fitch, 509
Accenture, 133, 285, 335
Accounting Systems, 167
Ace Hardware, 167
ACNielsen, 382, 396, 397
Adecco, 274
Adelphia, 460, 461
Adobe, 122, 142
Adolph Coors Inc., 161
Advanced Micro Devices, 43
AFE Cosmetics and Skincare, 119
Aflac, 217, 218
Aggieland Credit Union, 479
Agrolinz, 187
AIG, 24, 432
AirTran, 270, 287, 404, 405
Alaska Airlines, 405
Albaugh Inc., 187
Albertsons, 85, 347, 409
Alcoa, 35, 59, 513
Aloha Airlines, 77
Aluminum Company of America, 23
Amadeus Consulting, 299–300
Amazon.com, 87, 128, 131, 132, 141, 181, 255,
292, 374, 410
America Online, 389, 485
American Airlines, 405
American Apparel, 137
American Axle, 228
American Electric Power, 60
American Express, 61, 129, 217, 350,
472, 481, 509, 513
American Fidelity Assurance, 316
American International Group, 162, 513
American Stock Exchange, 516
AmorePacific Corporation, 107
Anheuser-Busch, 113, 121, 170
Ann Taylor, 367
AOL, 138, 170
Aon, 481
Apple, 14, 26, 44, 61, 119, 125, 129, 151, 156,
198, 223, 238, 316, 329, 369, 373, 389,
400, 412, 504, 509, 512
Arbitron, 382
Archer Daniels Midland, 100, 164, 482
Arthur Andersen, 24, 49, 432, 460
Ashland Oil, 212
AT&T, 42, 161, 169, 225, 250, 314,
316, 349, 415, 513
Atanor, 187
Athlete’s Foot, 96
Au Bon Pain, 235
Audi, 167
Audiotech Electronics, 112
Austin Energy, 60
Automated clearinghouses, 484 –485
Avalon, 105
Aventis SA, 169
Avon, 61, 203, 250
Avtovaz, 106
B
Babies R Us, 184
Bank of America, 105, 162, 486, 513
Bank of Montreal, 486
Bank of New England, 485
Bank One Corporation, 169, 478
Barneys New York, 66
Bartech Group, 213
BASF, 107
Baskin-Robbins, 396–397
BDO Seidman, 433
Bear Stearns, 212
Bed, Bath & Beyond, 247
BellSouth, 169
Beltane Farm, 444
Ben & Jerry’s, 23
Berkshire Hathaway, 24, 162, 223
Best Buy, 113, 185, 289, 309, 334–335, 401, 473
Betty Crocker, 381
Bharti TeleVentures, 105
Big Boy, 96
BigWords.com, 128
Bikram Yoga, 184
Bird, 113
Black Entertainment Television, 183
Blockbuster, 380
Blue Cross, 534
Blue Cross and Blue Shield of Florida, 350
Blue Diamond Growers, 167
Blue Shield, 534
BMW, 20, 382, 416
The Body Shop, 57
Boeing, 164, 207, 208, 255, 513
Bonus Building Care, 194
Booz Allen Hamilton, 316
BP, 157, 448
Braddock Farm, 176
British Airways, 246
British Petroleum, 107
Buick, 436
Burger King, 169, 268, 273
Business.com, 119
C
Cablevision, 9
Cadbury Schweppes, 107, 169, 252
California Milk Processor Board, 96
Callaway Golf, 381
Campbell’s Soup, 61, 268, 509
Capgemini, 285
Capital One Financial, 217, 257
Cardinal Health, 162
CareerBuilder.com, 328
Cargill, 161, 209, 482
Carpinteros, 153
Carrefour, 85, 409
Caterpillar, 246, 513
Cato Corner Farm, 179–181
CB Richard Ellis Group, 481
Celestial Seasonings, 141, 210, 242
Centex Corp., 35
Central Market, 248
Century 21, 334
Cerebus, 163
Charles Schwab, 128, 138, 278, 483, 495
Chase Manhattan Bank, 478
Checkers Pizza, 65–66
Cheesecake Factory, 334
Chesapeake Energy, 217
Chevrolet, 380
Chevron, 59, 162, 215, 259, 513
Chiquita, 60
Chrysler, 20, 91, 161, 163, 215, 338, 381, 418, 499
Cirque du Soleil, 154
Cirrus, 484
Cisco, 82, 130, 132, 138, 197, 211, 316
CIT Group, 481
Citibank, 130, 478, 486
Citigroup, 39, 42, 162, 217, 224, 231, 472, 512,
513
Citizens for Humanity, 407
Clarkston Consulting, 336
CNN, 137
Coach, 231
Coca-Cola, 61, 76, 86, 96, 104, 246, 254, 350,
380, 396, 403, 404, 406, 419, 513
Cold Stone Creamery, 93
Colgate-Palmolive, 107, 218, 306, 398, 399
Colorado Rockies, 240
Comcast, 126, 169
Commodore Builders, 254
Concord Music Group, 393–394
Conoco Phillips, 162
Conserve, 384
Continental Airlines, 405
Converse, 211
Coors, 282
Cort Musical Instruments Company, 105
Costco, 113, 339, 340, 409, 425
Countrywide Financial, 38, 217, 481, 486
CouponCabin.com, 130
Covisint, 130
CowPots, 191
Cox Communications, 350
Crate & Barrel, 150
Cray, 412
Crocs, 3–4
Cummins Inc., 6, 350
Curves, 105
CVS, 375
D
Daewoo, 101
Daimler-Benz, 225
DaimlerChrysler, 163
Dairy Queen, 268
Dancing Deer Baking Company, 54
Confirming Pages
Darden Restaurants, 396, 477
David’s Bridal, 367–368
Dawn Barnes Karate Kids LLC, 168
De Beers, 87, 406
Dean Witter, 481
Deckers Outdoor, 65–66
Dell Computer, 23, 43, 61, 97, 130, 132, 139, 151,
180, 191, 268, 276, 279, 372, 504
Deloitte, 132, 317, 350
Deloitte & Touche, 44, 431, 433
Delphi, 228
Delta Airlines, 130, 170, 246, 405
Delta Marine Industries, 276
Deluxe Chips, 424
Denny’s, 398
Deutsche Post AG, 38
DHL, 39
Digital Artists Agency, 151–152
Discover, 472
Disney, 509, 510, 513
Disney World, 239
Disneyland, 239
Dollar General, 161
Domino’s Pizza, 74, 104, 105, 394, 395
Doncaster, 203
Donna Karan, 65
Doughnut Planet, 95
Dow Chemical, 59, 482
Dr Pepper, 23
Dream Works Animation, 152
DreamMaker, 341
Du Pont, 511, 513
Duke Power, 60
Dunkin’ Donuts, 92, 104, 193, 194
DuPont, 59, 482
E
E*Trade.com, 141
Eagle Pharmaceutical, 321
Earl Jeans, 407
Earth First Technologies, 197
EarthCraft House, 58
Eastman Kodak, 170
Eaton Corporation, 35
eBay, 132, 141, 164, 197, 272, 316,
465
Eckerd Drugs, 375
Electrolux, 96, 255
Eli Lilly, 314
Elm Street Publishing Services, 182
EMI, 120
Encyclopedia Britannica, 119
Endangered Species Chocolate, 241
Endesa SA, 169
Enron, 24, 36–37, 49, 76, 240, 452, 460–461
E.on AG, 169
Epicurious, 126
ePredix, 331
Equifax, 500
Ernst & Young, 27, 350, 431, 433
EToys.com, 128
Eureka Ranch Technology Ltd., 130
Exo Italia, 4
Expedia, 130
Experian, 500
ExxonMobil, 106, 107, 162, 215, 513
F
Facebook, 185, 301
Fantasy Records, 393
Fatheadz, 187–188
Federal Express, 180, 395
FedEx, 23, 211, 228
Fidelity Investments, 273
Filene’s, 368
First Chicago Corp., 478
First USA, 472
Foam Creations, 3
Food Network, 231, 331
Ford, 20, 92, 107, 130, 156, 159, 161, 162, 198,
209–210, 213, 217, 250, 338, 380, 384,
415, 436, 499, 509
Fossil Free Fuel, 176
Fountain of Youth Group LLC, 44
Four Seasons, 391
Franklin Templeton Investments, 483
Freescale, 44
Fresh & Easy Neighborhood Markets,
85–87
Frito-Lay, 214, 246
Frontier Airlines, 76–77, 405
Fury, 4
G
Galeries Lafayette, 372
The Gap, 61, 381
Garden.com, 128
Gateway Computer, 191, 504
Gazprom, 157
GE, 35, 224, 225
Geek Squad, 185, 289
General Electric, 106, 162, 198, 223, 255,
374, 480, 481, 513
General Foods, 314
General Mills, 159, 218, 246
General Motors, 20, 88, 92, 105, 106, 122, 130,
162, 164, 166, 209, 213, 220, 221, 228,
251–252, 281, 284, 338, 369, 375, 395,
415, 499, 504, 513
General Re, 24
Georgia-Pacific, 161
Gillette, 402
Give Something Back, 147
Glasspray Corporation, 516, 519
Glaxo Wellcome, 169
GlaxoSmithKline, 415
Global Investment Recovery, 290
GMC, 268
godaddy.com, 416
Gold Violin, 196
Goldman Sachs, 156, 162, 217, 223, 316, 483,
510
Google, 248, 301, 343, 344, 401, 415
Gourmet Country Farm, 248
Goya Foods, 267–268
Graeter’s, 378
Grant Thornton, 433
Greenmarket, 179
Grupo Modelo, 171
GTECH, 176
Gulf Oil, 23
H
H&M, 66
Hagberg Consulting Group, 331
Haier, 113
Hannaford Bros, 80
Hardware.com, 128
Harley-Davidson, 284, 509
Harris Bank, 486
Hawaiian Airlines, 77
HBO, 520
HealthSouth, 38
Hear Music, 393–394
Hebrew National, 418
Heinz, 67, 212, 396
Helena Chemical, 187
Hermès, 384
Hershey, 23, 77, 169, 229, 291
Hertz, 436
Hewlett-Packard, 5, 129, 151, 162, 217, 225, 238,
269, 284, 329, 379, 398, 513
Highwater Dairy LCC, 444
Hill Optometrics, 490
Hilton, 183
HiPiHi, 334
HireWorkers.com, 317
Hogan Assessment Systems, 331
Holiday Inn, 23, 104
Home Depot, 6, 16, 55, 56, 60, 224, 509, 513
Hon Hai Precision Industry Co., 329
Honda, 97, 277
Honeywell, 36
Hoover, 119, 370
Hotjobs.com, 328
Household International, 497
HSBC Bank USA, 125, 350
Hyatt Hotels, 272, 314
Hyperion, 322
Hyundai, 98, 113, 436
I
Iams, 383
IBM, 44, 105, 106, 125, 129, 130, 137, 198,
218, 225, 248, 257, 278, 284, 285,
314, 350, 402, 412, 503, 505, 510,
513
IceCreamSource.com, 378
Ikea, 409
Image Comics, 519
InBev, 170
Independent Bank of Austin, 486
Indian Line Farm, 158
Industrias Añaños, 406
Infinity Computers, 235
Information Resources Inc., 123
Infosys Technologies, 285
ING, 128, 507
Inktomi Corporation, 96
Inn at Little Washington, 271–272
Instant Tax Service, 194
Intel, 25, 44, 77–80, 96, 102, 132, 225, 274, 512,
513
Interface Inc., 304
Intrepid Potash, 161
Ivory Soap, 398
J
J. D. Power & Associates, 288
Jackson Hewitt Tax Service, 194
Jani-King, 194
Jan-Pro, 194
JCPenney, 248, 367, 402, 409, 472
J. Crew, 367, 377
JetBlue, 270, 272, 287, 405
Jiangxi Copper, 334
Jibbitz, 4
Jiffy Lube, 193
John Deere, 35, 94, 273
John Paul Mitchell Systems, 57
Johnson & Johnson, 212, 223, 350, 415,
513
Jones Soda, 381
JPMorgan Chase, 161, 169, 212, 350,
478, 513
JVC, 113
ÍNDICE DE COMPAÑÍAS 577
Confirming Pages
578 ÍNDICE DE COMPAÑÍAS
K
KCD IP, 493–494
Kele & Co Jewelers, 341
Kellogg’s, 8, 35, 402
Kenmore Craftsman DieHard Intellectual
Property, 493–494
KFC, 80, 105
Kiplingers, 35
Kleenex, 401
Kmart, 402, 493–494
Koch, 161
Kodak, 61, 245
Komatsu, 87
KPMG, 431, 433
Kraft, 124, 218, 389, 401
Krispy Kreme, 92
Kroger, 61, 85, 211, 409, 425, 426
L
Laughing Sun, 210
LEGO, 377
Lehman Brothers, 226, 483
Lenovo, 113
Leucadia National, 481
Levi Strauss, 23, 180, 407
LG, 113
Liberty Tax Service, 194
LifeSpring, 196
Linden Labs, 137
Li-Ning, 113
Lionel, 211
Livescribe, 125
L.L. Bean, 308
Lockheed Martin, 35, 64, 169
Longaberger, 203, 341
Look-Look.com, 383
Louis Vuitton, 384
Lowe’s, 16
M
Macy’s, 240, 409
Major League Baseball, 520
MapQuest, 131
March & McLennan, 481
Market Metrix, 391
Marriott, 183, 303, 350
Mars, Inc., 161, 169, 229, 362
Martin Marietta, 169
Marvel/Epic Comics, 519
MasterCard, 472
Matsushita, 107, 239, 257
Mattel, 45, 151, 401, 409
Maytag, 314
Mazda, 398
MBNA, 472
McDonald’s, 23, 76, 87, 88, 92, 96, 104, 129, 180,
183, 187, 193, 239, 247, 248, 249, 273,
283, 286–287, 296, 371, 376, 401, 408,
456, 509, 513
McDonnell Douglas, 64
McFarlane Toys, 519, 520
McGladrey & Pullen, 433
MCI, 461
McKeeson, 162
McKing Corporation, 295
McKinsey, 164
Medallion Corporation, 355
Medtronic, 304–305
Mellon Bank, 507
MEMC Electronic Mats, 217
Mercedes-Benz, 20, 286, 401
Merck & Co., 73, 240, 513
Mercy Health System, 289
Merrill Lynch, 38, 128, 257, 332, 350, 473, 481,
483, 510, 512
Metabolix, 482
Metasys Technologies, 349
MGM Entertainment, 161
Microsoft, 23, 61, 101, 180, 185, 217, 300, 304,
343, 395, 429, 510, 512, 513
Millennium Products, 414
Mintel, 407
Mitsubishi, 44, 102, 107
Moen, 275
Monsanto, 187
Monster.com, 328
Montana Rugs and Furniture, 7–8
Morgan Stanley, 481, 510, 512
Motel 6, 423–424
Motorola, 61, 238, 329
Mountain Dew, 383
Movado, 274
Mrs. Acres Homemade Pies, 30
MTC, 80
My StudentBiz, 155
myemma.com, 276
MySpace, 185
MySQL, 256–257
N
Name Structures, 378
NASCAR, 7
NASDAQ, 511
NDP Group, 66
Nestlé, 106, 246, 247
Net Zero, 126
Netflix, 380
Netscape, 141
Neutrogena, 412
New Balance, 15
New Belgium Brewing Company, 30–31, 60,
198, 264–265, 281
New Century Financial, 481
New Line Cinema, 520
New United Motor Manufacturing, 106
New York Stock Exchange, 511, 513, 516
Newman’s Own, 147
Nierenberg Group Inc., 230
Nike, 15, 248, 301–302, 369, 375, 508
Nissan, 215, 275
Nokia, 274, 314
Nordstrom, 117, 408
Nortel Networks, 169
North Fork Bank, 15
Northrop Grumman, 64
Northwest Airlines, 171, 287, 405
Novo King, 334
NUMMI, 105
Nutriset, 108
Nuts About Ice Cream, 378
O
Ocean Minded, 4
Ocean Spray, 167
Office Depot, 113
Old Navy, 381
OpenAir.com, 259
Oracle, 197, 217, 303
Outkast, 379
P
Paine Webber, 511
Pampered Chef, 203, 204
Panasonic, 113
Panera Bread, 234–235
Paramount Pictures, 215
Patagonia, 65, 66, 180, 357
PayPal, 138
Pennzoil, 420
Penske Automotive Group, 286
Pentaverate Inc., 142
PepsiCo, 8, 52, 87, 104, 404, 406,
418
Petco, 405
PetConnection.com, 237–238
Peterbilt, 281
Pets.com, 128
Pfizer, 73, 169, 220, 395, 513
Pharmacia, 169
Phillips Petroleum, 59
Pioneer Airlines, 15
Pitney Bowes, 82, 312
Pixar, 510
Pixel Magic, 153
Pizza Hut, 86, 104
Plus Network, 484
Polaroid, 16
Pollo Campero, 376
Pontiac, 384
Porsche, 4, 274, 377, 379, 406
Pottery Barn, 184, 496
PPG Industries, 176
PricewaterhouseCoopers, 350, 431, 433
Principal Financial Group, 316
Procter & Gamble, 7, 35, 88, 119, 124, 128, 130,
132, 164, 180, 211, 223, 226, 244, 281,
328, 329, 334, 350, 385, 395, 399, 415,
509, 513
Prosper.com, 465–466
PRO-TEC Coating, 185, 289
Prudential Securities, 274
Publix Supermarkets, 161
Q
Quaker, 401
Qualcomm, 316
Quest Star, 263
R
R. H. Donnelley, 119
Raleigh, 377
Ralph’s, 347
Ramtech Building Systems Inc., 53
Rayovac, 255
Raytheon, 59
RCA, 113
RealKidz Clothing, 507
Recycline, 195
Reebok, 15, 104
Reesycakes.com, 117
Reflect.com, 119
Regina Corporation, 255
RE/Max, 104, 194
Renault, 215
RetailMeNot.com, 130
Reuters Group, 213
Rio Nitrus, 504
Ritz-Carlton, 246, 391
Rogan, 65
Rolex, 274
Rolls Royce, 375
Royal Dutch Petroleum, 169
Royal Dutch/Shell Group, 107
Rubbersidewalks, 258
Confirming Pages
S
S. C. Johnson & Son, 316
Saab, 132
Safeway, 60, 425, 426
Saint Louis Bread Company, 235
Saks Fifth Avenue, 472
Salesforce.com, 132
Salomon Smith Barney, 42, 478
Sam’s Wholesale Club, 402, 409
Samantha’s Table, 372
Samsung, 92, 101, 113, 504
Sanofi-Synthelabo SA, 169
Sanyo, 102, 322
Sara Lee, 402
Saturn, 228, 252
Scheid Vineyards, 121
Schweppes, 96
Scott Paper, 59
Sears, 113, 409, 472, 480–481, 493–494
Sears Holdings Corporation, 493–494
Sears World Trade, 104
Segway, 167
Selective distribution, 412 –413
Service Merchandise, 409
Seven for All Mankind, 407
7-Eleven, 194, 283
Shared Technologies, 316
Sharp HealthCare, 289
Shell, 102, 169, 498
Shopstyle.com, 117
Shuffle Master, 395
Siemens, 106
Sigma Assessment Systems, 331
Singer, 193
Sirius, 169
Skechers USA, 508
Skyf, 151
Skype, 126
SLM, 481
Smart Car of America, 286
Smith Barney, 481, 483
SmithKline Beecham, 169
Sodexo, 350
Sodhexo, 285
Solar Attic, 198
Sonic Drive In, 105
Sony, 44, 86, 88, 102, 113, 220, 402, 412
Sony Pictures Imageworks, 153
Southern Companies, 60
Southwest Airlines, 198, 226, 272, 287,
389, 405, 509
Southwest Windpower, 54, 197
Spalding, 104
Spectrum Brands, 255
Sprint, 126, 129, 430
Standard & Poor’s, 212
Standard Oil, 23
Staples, 257, 377
Starbucks, 87, 105, 180, 207, 209, 217, 223, 289,
339, 344, 370, 389, 393, 394, 405, 442,
444, 447, 448, 449–450, 451, 453, 454,
455, 509
Starwood Hotels & Resorts Worldwide, 350
State Farm, 490–491
Stax, 393
Steel City Biofuels, 176
Stella McCartney, 65
Sterling Drug, 170
Stonyfield Farm, 195
Stop & Shop, 195
Subway, 4, 104, 194, 376
Sub-Zero, 405
Sun Microsystems, 197
Sunny Delight, 281–282
Sunrocket, 126
Superior Health, 128
Suzuki, 102
SVA, 113
Sweetbay, 80
Sylvania, 224
T
Taco Bell, 80, 408
Taco Chic Salsa, 23
Taco Maker, 376
Taos Furniture of Santa Fe, 153
Target, 61, 65, 113, 127, 195, 367, 401, 402, 409,
425, 426
Tata Motors, 106
TCL, 113
Technical Consumer Products, 224
Telarc Records, 393
Teléfonos de México, 429–430
Telmex, 429–430
Tesco, 85–86
Tesla Motors, 20, 103, 278
Texaco, 106, 402
Theladders.com, 328
Thermal Scan, 255
THK-BP, 157
Thompson, 213
Thompson Hayward, 187
3M, 198, 513
TIAA-CREF, 231
Ticketcity.com, 341
Tierra Concepts Inc., 153
Tiffany, 231
Timberland, 508
Time, Inc., 231
Time Warner, 126, 169, 415
TiVo, 401
TJX Cos, 135
T-Mobile, 323
TNS Intersearch, 235
TNS Media Intelligence, 407
Todd McFarlane Entertainment, 520
Todd McFarlane Productions, 520
Tom’s of Maine, 141
Toshiba, 86, 102
Toyota, 62, 102, 105, 106, 136, 223, 272, 275,
381, 418, 436
Toys ‘R’ Us, 409
Trane, 217
TransUnion, 500
Travelers Insurance, 316, 478
Travelocity, 130
True Religion, 407
TsingTao, 113
Tupperware, 203
Tyco, 24, 76
U
U-Haul, 6
Unilever, 106, 415
Union Pacific, 209
United Airlines, 77, 405
U.S. Postal Service, 163, 217, 247, 272, 377
United States Steel Corporation, 23
United Technologies, 513
Universal Music, 221
UOneNet, 334
UPS, 138, 211, 225, 268, 282
UPS Store/Mail Boxes Etc., 105
US West, 350
USAA Insurance, 308
V
Valero Energy, 162
Ventura Motors, 390
Verichip Corporation, 126
Verizon Communications, 161, 164, 213, 350,
415, 513
Verizon Wireless, 35
VF Corporation, 107
Viacom, 183
Vineyard Vines, 186
Visa, 472
Vivace Espresso, 207–208
Volkswagen, 166, 420
Volvo, 225, 384, 420
Vonage, 126
Von’s, 346
W
W. Atlee Burpee and Co., 188
W. L. Gore & Associates, 240
Wachavia, 350
Wahaha, 113
Walgreens, 375
Wal-Mart, 23, 54, 85, 101, 113, 124, 126–128,
162, 184, 188, 191, 198, 211, 224, 278,
280–281, 311, 339, 340, 376, 395, 401,
402, 409, 425–426, 513
Walt Disney, 26, 59, 151, 308, 415
Warner Music, 221
Warner-Lambert, 402
Waste Management, 225
WD-40, 389, 401
Wells Fargo, 479, 484
Wendy’s, 104
Western Electric Company, 304
Western Grain Company, 459
Westin Hotels and Resorts, 246
Westinghouse, 164, 334
Whole Foods, 59, 169, 195, 211, 248, 249, 271,
384, 426
Wikipedia, 24
Wild Oats, 170
Wildnet, 96
Williams-Sonoma, 496
Winn-Dixie, 409
Wm. Wrigley Jr. Company, 161, 169,
229, 374
Wolverine Worldwide, 508
WorldCom, 24, 46, 49, 76, 240, 452,
460, 461
Wrigley, 229
Wyndham Hotels and Resorts, 269
X
Xerox, 16, 61, 113, 198, 226, 336, 401
XM Satellite Radio, 169
XTO Energy, 217
Y
Yahoo!, 96, 185, 316, 451
Yonghe-King, 113
Yoplait, 104
Young American Bank, 9
Z
Zebco, 211
Zoom Systems, 412
ÍNDICE DE COMPAÑÍAS 579
Confirming Pages
580
A
Aburrimiento, 313-314
Academias de karate, 168
Acciones
como inversión personal, 528-529
comprar al margen, 476
comunes, 164, 507-508
contabilidad de, 448
datos por acción, 455-456
de sociedades anónimas, 161
definición de, 159
financiar con, 507-508
posesión de los empleados, 166, 341
preferentes, 164, 508
tipos de, 164
venta de, 165
Accionistas
definición de, 158-160
responsabilidad de las empresas frente a,
52-54
uso de estados financieros, 435
Aceptación del dinero, 468
Acoso sexual, 42
Actitud, 383
Actividades de inversión
clases principales de, 481-484
de la Reserva Federal, 475
efectivo procedente de, 449
medición del desempeño, 512-514
para efectivo inactivo, 497-498
personales, 528-532
Actividades de operaciones
efectivo procedente de las, 448-449
Actividades financieras
efectivo de las, 450
Activistas contra la globalización, 107
Activo(s)
a largo plazo, 501
circulante, 445-446, 495-499
definición de, 436-437
en balances generales, 445-448
fijo, 445, 448, 501-504
personal, 192, 523
rendimiento de los, 452-453
Acuerdo (s)
comerciales, 97-102
de intercambio de mercancías, 102
General sobre Aranceles y Comercio, 97
regionales para el comercio, 97-102
voluntario, 75
Adelgazamiento, 198, 213-214, 338
Administración
alcance de la, 248-249
campos principales de la, 219-222
capacitación para la, 226-227
como desafío para la pequeña empresa, 190
conflictos de intereses en la, 42
de crisis, 212
de flujo de efectivo, 496-500
de inventarios justo a tiempo, 284
de la cadena de suministro, 281-287, 292, 411
de la calidad, 287-292
de la información, 120-123, 231
de relaciones con los clientes, 131-133, 374,
387
de riesgos, 512
del capital de trabajo, 495
elementos de la, 7-8, 208-209, 230-231
funciones principales de la, 209-215
habilidades requeridas para la, 222-226
marco legal de la, 80-82
niveles de, 215-219
participativa, 311
toma de decisiones en la, 222, 227-230
Administración de operaciones
administración de la calidad, 287-291
de la cadena de suministro, 281-287
panorámica de la, 268-274
planeación de sistemas, 274-281
Administración de recursos humanos, 220
desarrollo de personal, 333-336
planeación de compensaciones, 338-344
reclutamiento y selección, 327-334
relaciones sindicales, 344-347
resumen, 326-328
rotación y separación, 335-339
Administración financiera, 521-523
activo circulante, 492-499
activo fijo, 501-504
banca de inversión, 510
capital accionario de los dueños, 507-509
mercados de valores, 510-514
obligaciones de largo plazo, 504-507
pasivo circulante, 499-502
Administradores, 208, 226-227, 250-251
de primera línea, 219
Adolescentes y dinero, 521
Adquisiciones, 168-172, 478
hostiles, 171
Advil, 15
Agencia, 75-76
de empleo de ejecutivos, 226, 328
de viajes, 130
Agendas, 230
Agentes, 75
de exportaciones, 104
Agricultura
cooperativas agrícolas, 166-168
economía basada en la, 20
fabricación artesanal de quesos, 179-180
orgánica, 158, 177
sostenida por la comunidad, 158
Agrupaciones activas de ejecutivos, 195
Ahorros para la jubilación, 531-533
Ajo verde, 248
Ajuste
al costo de vida, 344
por cuentas incobrables, 446-448
Alcance estrecho de la administración, 249
Alemania, escándalo contable de FDP, 435
Algodón orgánico, 407
Alianza nacional de hombres de negocios, 61
Alianzas estratégicas, 105
Almacenaje, 371
en depósitos, 413
Almohadón Boppy, 184
Alta gerencia, 215-218
Alta tecnología, 185-186
Alternativas del plástico, 482
Amedrentar, 41-44
American Lung Association, 163
Ampliación del puesto, 314
Análisis
de la competencia, 32
de la industria, 32, 456
de mercado, 32
de negocios, 396
de opciones, 229
de razones, 450-456
del puesto, 327
genealógico, 481
Antigüedad, 336
Antitrust Improvements Act, 79
Aparatos
de música digital, 504
energy star, 57
Apoyo al cliente, 133
Aprendizaje, 383
Aranceles, 94, 99
ad valorem, 94
de protección, 94
fijos, 94
para el acero, 98
sobre importaciones, 94
Arbitraje, 68, 346
obligatorio, 346
Área de Libre Comercio de las Américas, 100
Arrendamiento de equipo, 501
Artículo II (UCC), 73
Asia-Pacific Economic Cooperation, 100-102
Asignación de recursos, 222
Asociación
Nacional de Constructores, 57
Nacional de Uniones de Crédito, 480
sin fines de lucro, 163
Association of Certified Fraud Examiners,
432
Asuntos
éticos, 40
nuevos, 510
Ataques del 11 de septiembre, 614
Atestiguar, 438
Automóviles
a electricidad, 20
de Green Collection, 436
eléctricos, 20, 281, 395
exportaciones de EE.UU., 88, 92
normas para el ahorro de combustible, 58
normas para las emisiones, 225
que vuelan, 183
Autoridad del Valle de Tennessee, 12
Autoridad, delegación de la, 246-252
Índice analítico
Confirming Pages
ÍNDICE ANALÍTICO 581
Avatares, 137
Ayudantes personales digitales, 125
B
Balances generales, 445-448, 522-523
Balanza
comercial, 88
de comprobación, 438
de pagos, 90
Banca
comunitaria, 486
de inversión, 483-484, 510, 515
en línea, 485-486
Banco
de Guatemala, 72
de la República, 71
de México, 70
Bancos
actividades de crédito, 193, 477-478, 485-486,
500-502
autoridad para tomar decisiones en los, 247
desafíos para los, 485-487
mercantiles, 477-478, 485-487
Mundial, 102
mutualistas de ahorro, 479-480
operaciones electrónicas, 484-485
que subcontratan actividades, 104-106
regulación de los, 476
servicios de cajas de seguridad, 497
sistema bancario de EE.UU., 477-480
utilización de estados financieros, 333
Banda ancha de internet, acceso a, 98
Barreras
para el comercio, 90-98
políticas para el comercio, 94
sociales para el comercio, 95-98
tecnológicas para el comercio, 98
Bases de datos, 122-123
Baterías de iones de litio, 20
BBBOnline, 404
Bebidas gaseosas, 386, 404, 406-407
Bélgica, beneficios fiscales, 92
Beneficios
de las medicinas que requieren receta, 342
tarjeta de crédito, 526
Better Business Bureau en línea, 133
Bicicletas de crucero, 265
Bienes, 379
inmuebles, 76
intangibles, 76
personales, 76
tangibles, 76
Big Tasty, 248
Billion Dollar Roundtable, 349
Biocombustibles, 176, 277
Bioplásticos, 482
Bluetooth, tecnología, 126
Boicots, 346
Bolsa de Valores de Nueva York, 511, 513
Bolsas
de plástico, 59, 384
para compra, 59
reutilizables, 384
Bonos
chatarra, 506-507
de gratificación, 342
de tasa flotante, 506
del Tesoro de EE.UU., 475, 498
garantizados, 506
municipales, 529
no garantizados, 506
que pagan intereses elevados, 506-507
seriados, 506
T, 475, 498
Bonos certificados
como inversiones personales, 528-530
financiamiento de compañías con, 505-
507
propiedad intelectual, 493-494
Botellas, 404
Braddock, PA, 175-176
BudNet, 121-122
Bureau of Consumer Protection, 55
Business.com Network, 119
Búsqueda de probables candidatos, 417
Busy Woman’s Guide to Financial Freedom,
536
C
Caballeros blancos, 171
Cacería de fósiles, 190
Cadena de rumores, 259
Caída de la industria siderúrgica, 175
Cajas
de depósito, 478
de seguridad, 497
Cajeros automáticos, 484-485, 491, 527
Calendarios de pagos, 199
Calentamiento global, 51, 57-59, 386
Calidad, 404-405
de los servicios de hospitales, 272-273
Calificar para un crédito, 530
Calzado, 3-4, 15
Croc, 405
Cámara (s)
de Comercio de Broadway Avenue, 207
de compensación de cheques, 476-477
Cambio climático, 386
Campañas publicitarias, 415
del bigote de leche, 8
del producto (Red), 61
Canadá
comercio de Estados Unidos con, 98
Canales
del marketing, 408-412
formales de comunicación, 257-259
informales de comunicación, 259
Candidatos
externos para el puesto, 328
internos para puestos vacantes, 328
Capacidad, 276-277
contractual, 75
de pago, 530
Capacitación
en diversidad, 309
para gerentes, 226-227
práctica en el trabajo, 333
tipos principales de, 333-334
Capital accionario
administración de, 507-509
definición de, 437
en balances generales, 446, 448-
450
en la ecuación contable, 437
rendimiento del, 453
Capital
contribuido, 448
de los accionistas, 446
de los socios, 154
de riesgo, 192
personal, 522-523
sobre par, 446, 508
Capitalismo, 10-12
laissez-faire, 12
modificado, 12
puro, 12
Características
primarias de la diversidad, 347
secundarias de la diversidad, 347
Cargos
en contabilidad, 437
financieros, 526-527
por mora, 527
Carreras
administración de operaciones, 292
administración, 231
cambios constantes en las, 27
contabilidad, 457
cultura y estructura organizacionales, 260
diversas formas de negocios, 172
en globalización, 110
esquema de la planeación personal, 358-363
ética y responsabilidad social, 62
finanzas, 487, 515
marketing, 387, 421
recursos humanos, 352
relaciones humanas, 352
tecnología de la información, 139
Carta de Derechos de Flier, 270
Carteles, 94
Cartillas de ahorro, 491
Casas de bolsa, 483
Castigos, 313
Cazatalentos, 226, 328
Censura, 224
Centavos, 469-470
Centralización, 247-248
excesiva, 247
Centro
de desarrollo de la pequeña empresa, 195
de investigación y estudios de negocios
internacionales, 108
Nacional de Investigación de la Calidad, 404
telefónicos, 88, 132
Cepillos de dientes, 195
Certificación (ISO), 290
Certificados de depósito
como inversiones personales, 528-530
de bancos mercantiles, 498
definición de, 471
del State Farm Bank, 491
Certificados mercantiles de depósito, 498
Cerveza Fat Tire, 31
Chevrolet Volt, 281, 395
Children’s Online Privacy Protection Act,
78-80, 134
Children’s Television Workshop, 163
China
capitalismo en, 11
crecimiento de la fabricación en, 101
déficit comercial de EE.UU., con, 89
exportaciones a, 88
juguetes peligrosos procedentes de, 45, 72,
285
marcas originadas en, 113
uso de internet, 120, 123
Chips RFID, 126-127
Choques, 514
Ciclo
contable, 437-440
de vida del producto, 398-401
Cierre de ventas, 417
Cinco Grandes, las, 472
Círculos de calidad, 256, 310
Ciudad de Coral Springs, 289
Ciudadanía de las compañías, 50-52
Confirming Pages
582 ÍNDICE ANALÍTICO
Clases
de riesgo, 528
en línea, 130
sociales, 385
Clasificación de los productos, 397-398
Clientes hispanos, 376
Clubes de almacenes, 409
Clubes Elk, 163
Códigos de ética, 48
Colorado Enterprise Fund, 184
Combustibles
E85, 277
flexibles, 277
Comerciales informativos, 416
Comercialización, 396-397
Comercio
de diamantes, 87, 406
en colaboración, 129-131
Comisión
de Defensa del Consumidor, 71
Federal de Telecomunicaciones, 70
Federal para la Protección contra Riesgos
Sanitarios, 70
Nacional de Energía Eléctrica, 72
Comisión de Valores y Cambios
críticas a las normas contables de la, 452,
501-503
informes a la, 165
papel normativo de la, 71, 431
Comisiones, 341
de sueldos y salarios, 254
Federal de Comunicaciones, 71, 430
Comités, 254
de ética, 254
de finanzas, 254
Compañías
B, 147-148
cuasipúblicas, 163
de Seguros, 481
extranjeras, 160-161
más admiradas, 223
mercantiles, 104
multinacionales, 106
nacionales, 21
públicas, 161
S, 150, 167
Competencia
autoestima y, 307
efecto en el marketing, 385
en las ventas al detalle, 409-410
formas de, 14-16
monopolística, 14-16
prácticas lesivas, 41
pura, 14
Componentes, 398
Comportamiento
abusivo, 41-43
de compra, 383-385
intimidatorio, 41-43
Compradores, 421
Compras, 282
apalancadas, 170
desde el hogar, 529-532
Comprobación
de antecedentes, 331
de referencias, 331-338
Compromiso con la Tierra, 65-66
Computadoras
centrales, 412
de mano, 120
distribución de computadora central, 412
efecto en la producción, 279-280
maduración del mercado, 504
mercado global, 98
notebook, 234
personales, 98, 504
Computer Matching and Privacy Protection
Act, 134
Computer Security Act, 134
Comunicaciones
ascendente, 257
como barreras para el comercio, 95-96
descendente, 257-259
diagonal, 259
éticas, 44-47
horizontal, 259
integradas de marketing, 415
no verbal, 95-96
tipos de canales, 257-260
Comunidades, 406
Comunismo, 10-11
Concepto de marketing, 371-374
Concesiones, 344-346
Conciliación, 347
Condiciones económicas
expansiones y contracciones, 16-17
repercusiones en el marketing, 385
repercusiones en la fuerza de trabajo, 318,
325-326
Conducta indebida de los ejecutivos
contexto legal de, 80-82
culturas organizacionales y, 240
el caso de Enron, 36-37, 49
repercusiones en el contexto de los negocios,
23-25, 39
reportes, 48-50
Conectividad, 294
Confianza, 39-40
Confidencialidad, 151
Conflicto
de interés, 42
éticos, 47-49
Conocimiento, 120
Consejo
Nacional de Fomento a la producción de
leche líquida, 8
de administración, 162-164, 217
Consideración, 75
Considerar las opciones, 228-230
Constitución
de una compañía, 160
de una sociedad limitada, 153-155, 158
Consumer Goods Pricing Act, 79
Consumer Product Safety Commission,
69-72
ConsumerReports.org, 404
Consumidores, responsabilidad con los, 55
Contabilidad
administrativa, 434
análisis de razones, 450-456
Balances generales, 445-448
de marca a mercado, 461
de partida doble, 437-438
elementos de la, 436-440
estado de resultados, 441-444
estados de flujo de efectivo, 436-448
forense, 432-487
importancia para las empresas, 431-436
terminología, 440
Contadores, 431-433
administrativos titulados, 432
privados, 433
público titulado, 431-433
públicos, 431-433
Contaminación, 57-60
del agua, 57
del aire, 57-59, 102
del suelo, 59
Contrabando, resistencia del dinero al, 469
Contratación, 226-227, 327-334
económicas, 17
en el exterior, 226, 328
Contratos, 74-75
colectivos de trabajo, 345
de venta, 420
Control, 214-215
de calidad, 289
de cambios, 90-92, 100
de crédito, 476
de inventarios, 185
mediante procesos estadísticos, 290
Controlling the Assault to Non-Solicited
Pornography and Marketing Act,
136
Convenio de simplificación del impuesto
sobre ventas, 138
Cookies, 79, 133
Cooperativas, 167-168
agrícolas, 167-168
Corporate Responsibility Officer, revista, 52
Corredores en línea, 128
Cortes
estatales, 68
judiciales, 68
Cosmetics.com, 119
Costos
de bienes vendidos, 442-443
de investigación y desarrollo, 443
ventajas de los negocios pequeños, 187
Cotizaciones
de acciones, 508
de bonos, 505-506
Council of Better Business Bureaus, 133
Creación
de puestos, 182
de redes, 196, 230-231
Creatividad, 225, 229
Crecimiento, 190-191, 210, 241
Créditos
comercial, 193, 500
en la contabilidad, 437
para estudios universitarios, 526-528
subprime, 512
CRI, 481, 491, 527-528, 531-533
CRI tradicionales, 531-533
Crisis de hipotecas secundarias, 433, 444
Cruz Roja de Estados Unidos, 163
Cruzada para la detección del cáncer de mama,
61
CSA, 158
Cuatro grandes despachos contables, los, 431,
433
Cuba, embargo impuesto a, 93-95
Cuentas
de acciones, 479
de ahorro para servicios médicos, 491
de ahorro, 471, 529
de cheques, 470, 497
de órdenes de retiro negociables, 470-471
del mercado de dinero, 471, 491
individuales de jubilación, 481, 491, 527-529,
531-533
individuales de retiro Roth, 481, 531-533
NOW, 470-471
por cobrar netas, 448
por pagar, 448, 499-501
Confirming Pages
ÍNDICE ANALÍTICO 583
Cuentas por cobrar
definición de, 446
maximización de las, 498-500
rotación de las, 453
venta de las, 501
Cultura
como barrera para el comercio, 95-98
corporativas, 221, 238-240
efecto en la ética, 40-42
efecto en los incentivos, 318
organizacionales, 221, 238-240, 357,
410
repercusión en el comportamiento de
compra, 385
Cuotas, 94
anuales, 527
de importación, 94
Cupones, 418
Currículum, 332
Cursos
en línea de la Universidad de Yale
Quantico, 226-227
universitarios en línea, 128-130
Curvas
de demanda, 13-14
de oferta, 13-14
D
Daniels College of Business, 9
Datos
definición de, 120
por acción, 455-456
primarios, 382
recolección, 122-123
secundarios, 382
tipos de, 382
Decreto monetario, 467
Deducibles, 533-534
Defensores de un trato ético a los animales, 57,
125
Defensoría del consumidor, 55
Déficits, 18-19
comercial, 88-90
presupuestal, 18-19
Deflación, 17, 475
Deforestación, 59
Delegar la autoridad, 246-248, 252
Demanda, 13, 277, 418-419
judiciales, 67-69, 74
Departamentalización, 243-246
por clientes, 246
por funciones, 243-244
por geografía, 246
por productos, 244-246
Deportes, 40
Depósito
directo, 484-485
a la vista, 470
Depreciación, 443
Depresiones, 17
Derecho (s)
civil, 67
constitucional, 67
consuetudinario, 67
de autor, 76, 80, 92, 138
de los animales, 56-57
de los consumidores, 55
de prioridad, 164
en el régimen de libre empresa, 40, 58
estatutario, 67
patrimonial, 76
penal, 67
Desarrollo, 334
de freeware, 141
de la fuerza de trabajo, 333-336
de nuevos productos, 395-397
Descripciones
de negocios, 32
del puesto, 327
Descuentos, 407-408, 498-501
de temporada, 407-408
por promoción, 408
por pronto pago, 498-501
por volumen, 407
Desechos electrónicos, 37
Desempleo, 17, 19
Desigualdad del ingreso en México, 99
Desinflación, 475
Desnutrición, 108
Despedir a los empleados, 337-339
Despepitadora de algodón, 21
Desregulación, 197-198
Destrucción de las selvas tropicales, 59
Detallistas, 409-410
de mercancía general, 409
Detector de mentiras, 331
Determinación del precio de nuevos productos,
406-407
Deuda nacional, 18-19
Devaluación monetaria, 92
Diagramas PERT, 286-287
Diamantes industriales, 406
Diarios, 438-439
Días feriados, 97
Diferencias de género en la planeación
financiera, 535
Digital Millennium Copyright Act, 80,
138
Diligencia, obligación de la, 68
Dinero
clases de, 469-473
funciones básicas del, 466-469
precios a largo plazo, 503-504
regulación de la oferta, 474-476
Dinosaurios fósiles, 190
Dirección General de Caminos, 72
Directores (de empresas), 162-164
de ética, 62
del exterior, 163
generales de finanzas, 512
generales de intimidad, 217
generales ejecutivos, 163
internos, 163
Dirigir, 214
Discriminación
en la contratación, 332-334, 351
por edad en la Ley del empleo, 332
revertida, 351
Diseño, 276, 279
asistido por computadora, 279
modular, 276
Disposición a reembolsar, 530
Distribución
canales y estrategias, 408-414
de productos, 279
en la mezcla de marketing, 380
en las instalaciones, 278-279
exclusiva, 413
física, 413-414
intensiva, 412
oportunidades para hacer carrera, 421
Distribuciones
de los procesos, 279
independientes, 203
Diversidad
beneficios de la, 348-351
capacitación en, 309
creatividad y, 218
elementos de la, 348
lograr la, 351
segmentación del mercado y, 376-377
Diversity Pipeline Alliance, 6
Dividendos
acciones preferentes versus comunes, 164
decisión de pagar, 508-509
definición de, 160
impuestos sobre, 166
justificación de los, 444
por acción, 455-456
Divisas, 369-370
Divisibilidad del dinero, 468
Divisiones, 251-252
Do Not Call Implementation Act, 78, 134
Doble tributación, 166
Documentos de origen, 438
Donativos para obras de beneficencia,
60-61
Driver Privacy Protection Act, 134
Dumping, 94
Durabilidad del dinero, 468-469
E
E-business, 127-133
de consumidor a consumidor, 131
de negocio a consumidor, 130-132
de negocio a negocio, 129-131
Echo boomers, 196
Eco Chic line, 496
E-commerce
elementos del, 127-129
negociación de precios en el, 117-118
publicidad en el, 416
tendencias del, 197
volumen actual de EE.UU., 22, 409
Economía, 9
basadas en la producción, 21
de servicios, 22
en el marketing, 21-22
mixtas, 12
Economía de combustible
automóviles diseñados para, 286
de automóviles rentados, 436
medición de la, 288
normas de la, 58
Ecuación contable, 436-437
Edificios
con energía eficiente, 57-59
con hogares verdes, 57-59
Educación, 61
en aula, 333-335
Efectivo inactivo, invertir el, 497-498
Eficiencia, 210
e-HUB, 131
Ejecución de hipoteca, 530
Elementos de los contratos, 75
Eliminación de desechos, 59
E-mail, 133-136, 257, 259
Embargos, 93-95
Embarques, 126-128
Emisiones de carbono
ciudadanía de las compañías y, 50
contaminación del aire y, 57
en China, 101
intercambio de, 62
preocupación por las, y efectos en el
marketing, 386
Confirming Pages
584 ÍNDICE ANALÍTICO
Empaques, 402-404
Empleados
cómo atraerlos a negocios de un solo dueño,
153-154
dueños versus, 209
hurto por parte de los, 311
motivar a los, 209
participación en la toma de decisiones,
223-225
pérdida de tiempo por parte de los, 130
responsabilidad de la empresa con los,
53-56
sindicalizados, 344-347
uso indebido de los recursos de la compañía,
40, 42-44
Empleos
que pagan poco, 317
Emprendedores, 22
en el interior, 199
Empresa (s)
de factoraje, 501
de un solo dueño, 149-154, 172
diversificadas, 480-481
en participación, 105, 167
Empresas pequeñas
definición de, 181
enfoques para iniciar, 191-196
industrias que atraen a, 184-186
papel en la economía de EE.UU., 181-185
tendencias de las, 196-198
ventajas y desventajas de, 186-191, 199
Encaje legal, 476
Enciclopedias, 119
Encontrar parejas, 372
Encuesta
de sueldos/salarios, 339
nacional de ética de las empresas, 40
Energías
alternativas, 50-52, 54, 60, 176, 281
eólica, 54, 198, 281
renovable, 54, 192
Enfoque
de la concentración, 377
de mercado total, 375-376
en la pequeña empresa, 187-188
multisegmentos, 377
Enriquecimiento del puesto, 314
Entorno del marketing, 385-386
Entrevistas, 329-332
Envergadura de la administración, 248-249
Environmental Protection Agency, 69-72, 225,
334
Equal Employment Opportunity Commission,
69, 332
Equal Pay Act, 333
Equilibrio de la vida personal/laboral, 305,
356
Equipamiento, 443, 501
mayor, 398
Equipo accesorio, 398
de iPod Nike Plus, 369
Equipos
beneficios de los, 254-255
de proyectos, 252-259, 255
de trabajo autodirigidos, 256-257, 311
definición de, 253
en estructuras matriciales, 252-253
grupos de trabajo frente a, 253-254
para asegurar la calidad, 256
para el desarrollo de productos, 255-256
tipos de, 255-257, 310-31
virtuales, 382
Errores
comunes de los negocios nuevos, 189
de empresas que empiezan, 189
Escándalos
culturas organizacionales y, 240
efecto en el entorno de los negocios, 24-25
el caso Enron, 36-37
normatividad en respuesta a, 37-39
prevención contratando a directores
competentes, 163
Escándalos contables
delatores en los, 49
efecto en los informes financieros, 452,
460-462
en el partido político alemán, 435
factores ambientales de los, 46
responsabilidad social y, 37
Escrituras, 505-506
constitutiva de sociedades anónimas, 160, 166
Escuela de Administración de la Universidad de
Michigan, 404
E-services, 130-132
Espacio personal, 97
Especialización, 242-243, 303, 313
excesiva, 243
Especificaciones del puesto, 327
Especuladores, 192
Esquemas de posiciones fijas, 278
Estabilidad monetaria, 468
Estabilizar las ventas, 420
Establecer rutas, 285-286
Establecimiento de metas, 300, 523-525
Estado de ánimo, 214, 291, 336
Estados de flujo
de caja, 448-450, 523
de flujo de efectivo, 448-450, 523
Estados de Resultados, 441-444
Estados financieros
análisis de razones, 450-456
auditados, 435
contexto legal de los, 81
cuando se preparan, 438-440
preparación de balances generales, 445-448
preparación de estados de flujo de efectivo,
448-450
preparación de estados de resultados, 441-444
terminología, 440
usos básicos, 433-436
Estancias infantiles, 356
Estandarización, 275-276
Estatutos de la compañía, 160
Estilo
estadounidense para la administración, 310
japonés de administración, 310
Estrategias, 106-108, 375-381
de atracción, 418-419
de empuje, 418-419
de programación flexible, 314-317
globales, 108
multinacionales, 106-107
Estrategias de marketing
distribución en las, 408-414
estrategias del producto, 395-405
formulación de las, 375-381
mezcla de marketing, 32, 379-381, 394-395
precios en las, 405-408
promoción en las, 414-420
Estrategias para los negocios verdes
alternativas para el plástico, 485
compañías de renta de automóviles, 436
de Starbucks, 339
de Wal-Mart, 426
en la planeación de operaciones, 280-
281
expectativas de la gente, 386
falsas declaraciones como, 496
motivación de los empleados y, 304
oportunidades para hacer carrera, 62
participación de los empleados, 265
productos reciclados, 386
renovación urbana por vía de, 176
Estrategias para los productos
ciclo de vida de, 398-401
clasificación de las, 397-398
formulación de las, 395-397
identificación de las, 401-405
líneas, 398
Estratos organizacionales, 249-250
Estrés, 188-189
Estructura, 240
de personal de línea y staff, 250-251
lineales, 250
matriciales, 252-253
multidivisionales, 251-252
Estructuras organizacionales
asignación de responsabilidades, 246-250
canales de comunicación, 257-260
creación de, 240-242
especialización y departamentalización,
242-246
formas principales de, 250-253
grupos y equipos en las, 253-257
Estudios
de Hawthorne, 304-305
de tiempos y movimientos, 303
Etapa
de crecimiento, ciclo de vida del producto,
400-401
de declive (ciclo de vida del producto),
401
de introducción, ciclo de vida del producto,
399-400
de madurez, ciclo de vida del producto, 401
Ethisphere Institute, 35-36
Ética
caso de la cacería de fósiles, 190
clases principales de abuso, 41-47
creciente importancia para los negocios,
24-25, 38-40
definición de, 36
en los negocios, 36
influencias culturales, 40-42
mejorar la, 47-50
reconocer las cuestiones de, 39-41, 46-48
repercusiones en las oportunidades de
empleo, 62
requerimientos de ley, 80-82
Etiquetas, 404
de advertencia, 44-46
de productos, 44-46
Euronext, 511
Euros, 101
Evaluación
de nuevas ideas, 395-396
del desempeño, 334-335
objetiva, 334
subjetivas, 334-335
e-Visit, 128
Exhibir transacciones, 438-439
Éxito empresarial, 377
Expansiones económicas, 16-17
Experiencia
de experto, 225
técnica, 225
Confirming Pages
ÍNDICE ANALÍTICO 585
Exportaciones, 88, 102-104
Exprés, 207-208
Extranets, 124-126
F
Fabricación a la medida en masa, 130, 276
Fabricación de automóviles
administración de inventarios, 499
desarrollo de productos, 275
el automóvil Smart, 286
recorte de personal, 338
Fabricación
de juguetes, 519-520
de quesos, 179-180, 444
Factores
de la motivación, 308
higiénicos, 307-308
psicológicos en el comportamiento de
compra, 383-384
sociales del comportamiento de compra,
384-385
Fair Credit Reporting Act, 134
Fair Labor Standards Act, 326
Fair Packaging and Labeling Act, 79
Falta
de experiencia, 190
de honradez, 43-45
Federal Aviation Administration, 69
Federal de Comunicaciones, 279, 280
Federal de Telecomunicaciones, 70
Federal Deposit Insurance Corporation, 138,
480, 491
Federal para la Protección contra Riesgos
Sanitarios, 70
Federal Energy Regulatory Commission, 69
Federal Highway Administration, 69
Federal Savings and Loan Insurance
Corporation, 478, 480
Federal Trade Commission
funciones principales, 12, 69-72
normatividad de la intimidad, 133
Federal Trade Commission Act, 79
Federal Trademark Dilution Act, 79, 80
Ferrocarriles, 413
Fiador, 193, 478, 530
Fianzas exprés, 74
Financial Accounting Standards Board, 431,
452
Financial Services Modernization Act, 478
Financiamiento
con deuda, 192-193, 504-507
del capital accionario, 192, 507-509
Finanzas, 8, 466
Flexibilidad de las operaciones, 187
Flujo de efectivo, 434, 523
negativo, 449
Fondos de financiamiento
de corto plazo, 499-501
de las sociedades anónimas, 165
de las sociedades en participación, 156, 159
de pensiones, 481-483
del mercado de dinero, 483
desafíos de la pequeña empresa, 189-190
Monetario Internacional, 101-103
para iniciar una pequeña empresa, 192-193
para negocios de un solo dueño, 152
Food and Drug Administration, 69-72
Forest Stewardship Council, 60
Formatos de solicitudes, 329
Franquiciantes, 193
Franquicias, 193
Franquiciatarios, 193
Fraude, 74
Freie Demokratische Partei, 435
Fuentes alternativas de energía, 50-51, 54, 60,
176, 281
Fuerzas de tarea, 254
Función
de colocar al personal, 213-214
de figura principal, 222
Fusiones
de conglomerados, 169
en el sector bancario, 478, 486-487
enfoques comunes, 168-172
horizontales, 169
papel de la banca de inversión, 510
verticales, 169
G
Garantías, 74
implícitas, 74
Gases de invernadero
Gastos, 443, 525
acumulados, 448
de ventas, 443
discrecionales, 525
financieros, 443
generales y administrativos, 443
no discrecionales, 525
por intereses, 503-504
Generación del baby-boom, 196, 197
Generación Y, 196, 381
Gerencia media, 219
Gerentes administrativos, 222-223
de almacén, 292
de exportaciones, 109
de finanzas, 219-220
de marketing, 220
de personal, 250-251
de producción y operaciones, 220
de producto, 421
de recursos humanos, 220
de sección, 421
de tecnología de la información (TI), 221
regionales (ventas al detalle), 421
Glass Stegal Act, 478
Glifosato, 187
Globalización, 106-108, 109
Gobierno
déficit presupuestal del, 18-19
monopolios permitidos por el, 15
normas éticas, 37-39
papel en la economía, 11-12, 24
violaciones a la ética en el, 40
Gradación de los productos, 371
Gray Matters, 64
Green Power Market Development Group, 339
Grupos, 253-257
de enfoque, 382
de interés, 5, 50, 52-56
de referencias, 384-385
raciales en la población de EE.UU., 349-350
Guarderías, 54
Y de la calle 43
Guerras, 17
H
Habilidades
conceptuales, 225
para el análisis, 225
para las relaciones humanas, 225-226
Handicotti, 256
Helado, 396-397
suave de máquina, 396-397
Helicópteros, 211
Hidroponia, 248
Hipermercados, 409
Historietas ilustradas, 514
Hoja de trabajo
comprimidas, 315
del flujo de efectivo, 524
Hombre araña, historietas animadas, 514
Honradez, 42-45
Horario flexible, 315
Horarios de trabajo flexibles, 54-56
Hoteles de lujo, 391
Huelgas, 346
Hurto
de suministros de oficina, 42-45
en las tiendas, 311, 410
I
Ibuprofeno, 15
Ideas
desarrollo y selección, 395-396
marketing de, 379
para planes de negocios, 30-31
Identificación de la frecuencia de radio, 126-128,
499
Igualitarismo, 11
Implementación, 229
Importaciones, 88, 102-104
Impuestos
administración de, 501
prediales, 535-537
sobre compras en línea, 138
sobre fondos de retiro, 531-533
sobre la renta de personas morales (empresas
de un dueño), 152, 154
sobre la renta de personas morales (empresas
en participación), 159
sobre la renta de personas morales
(sociedades anónimas), 166
sobre ventas, 138
Incompetencia, 190
Incorporadores, 160
Incrementos de precio de los alimentos, 51
Incumplimiento de contrato, 75
Incursores de compañías, 169
Independencia de empresas pequeñas, 186
Indicador de Tipos de Myers-Briggs, 330
Índices, 513
de Percepción de la Corrupción, 42-44
de precios al consumidor, 19
Índole perecedera de los servicios, 272
Industria
de la construcción, 344
del chocolate, 77
Inflación, 17, 19, 475
Información, 120
sobre el cuidado de las mascotas, 237-
238
Informes anuales, 225
Infraestructura, 48
Ingreso, 440-443
Bruto, 443
de operaciones, 440
Iniciativas emprendedoras
de Ley Gramm-Lench-Bliley, 478
definición de, 180
ejemplos muy conocidos, 180-181
empresas que fomentan las, 155
en compañías grandes, 199
en diversas formas de negocios, 172
papel en la economía, 22-24
verdes en las ciudades, 281
Confirming Pages
586 ÍNDICE ANALÍTICO
Inmigración ilegal, 430
Innovación
culturas que fomentan la, 221, 239-240
en las empresas pequeñas, 182-184
Insourcing (servicios al extranjero), 105
Inspección, 290-291
Instituciones no bancarias, 480-484
Institute of Management Accountants, 433
Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos, 71
Institutos de la pequeña empresa, 196
Instrumento de asunción de la responsabilidad
de la diversidad, 350
Insumos, 267, 273, 276-277
Intercambio
comercial electrónico, 511
orgánico, 65
Interés, 530
Intermediarios, 409
International Development Association, 101
International Finance Corporation, 101
International Franchise Association, 193
International Organization for Standardization,
290
Internet de alta velocidad, 98
Internet
abuso por parte de los empleados, 259-260
acceso de banda ancha, 98
acceso en países menos desarrollados, 96
banca por medio de, 485-486
definición de, 123
negociaciones de precios por medio de,
117-118
panorámica de la tecnología, 123-125
preocupación por la intimidad, 78-80
recursos para la planeación financiera, 514,
521
tecnologías inalámbricas, 125-128
tendencias de, 197, 409
Interstate Commerce Commission, 69
Intimidad en línea, 79-80, 133
Intranet de la Duke University, 123-125
Intranets, 123-125, 129, 257
Intrusos cibernéticos, 80
Inventarios
administración de, 282-284
contabilidad de, 437, 448
de productos en proceso, 283
de productos terminados, 283
etiquetación RFID, 126-128, 499
optimización de, 501
Inversión
a largo plazo, 528
de corto plazo, 528
directa, 105-107
Inversionistas, 192, 435
Investigación de mercados
del comportamiento de compra, 383-385
elementos de la, 381-383, 387
en la planeación del producto, 274-275
en línea, 128, 383
Investigación etnográfica, 382
Investigar por observación, 382
IOWatch, 142
IPhones, 126, 504
IPods, 369, 400, 504
ISO 9000, 290
ITunes, 119, 129, 400-401
J
Jerarquías horizontales, 30
Jet Dreamliner, 208
Jubilación obligatoria, 162-164
Jugadores de nichos, 141
Juicios de agravio, 74
Junta de la Reserva Federal, 473-474
Jurisdicción, 68
Justicia, 42-44, 311, 337-338
K
Kola Real, 406-407
L
La Riqueza de las Naciones, 234
Laboratorios B, 149
Lanham Act, la ley, 79
Latas de aluminio, 30, 281
Lavado verde, 60, 496
Lealtad, 76
Legalidad de los contratos, 75
Lenguaje corporal, 95-97
Lenguaje obsceno, 53
Leyes
CAN-SPAM, 80, 134-136
Celler-Kefauver, 79
Clayton, 79-80
de cheques, 477
de la administración, 67
de la Intimidad, 134
de Los Derechos Civiles de 1964, 332
de los estadounidenses con discapacidades,
332
de quiebras, 76-77
de Robinson-Patman, 79
de Wheeler-Lea, 79
del comercio, 67, 72-77
efecto en el entorno de los negocios, 81-82,
461-462
efecto en los consejos de administración,
163
propósitos de la, 37, 78
que rigen la discriminación, 332-334
que rigen los monopolios, 77-80, 92, 100
requisitos de los reportes financieros, 452,
461, 512
Leyendas en los cigarrillos, 44-46
Libre empresa, 11-13, 23
Libros
de mayor, 438-439
generales, 439
Licencias, 104-105
Liderazgo, 222-225
Líderes
autocráticos, 223-225
de rienda suelta, 223-225
democráticos, 223-225
Lineamientos de las sentencias federales para las
organizaciones, 80-82
Lineamientos para las sentencias, 80-82
Líneas
de crédito, 193, 500, 527
de montaje, 279
de productos, 398-399
Líneas aéreas
clasificación por su calidad, 404-405
quiebras de las, 76-77
servicio al cliente, 270, 287-288
Lipitor, 74
Liquidez, 446, 510-511
Lluvia ácida, 57
Logística, 281-287
Lorraine Motel, 309
Luminarias fluorescentes compactas,
224
M
Magnuson-Mose Warranty Act, 79
Manejo de materiales, 414
Mano de obra, manufacturas versus servicios,
274
Manufacturación flexible, 280
Maquiladoras, 98-100
Marcas, nombres de, 401
de distribuidores privados, 402
de fabricantes, 401-402
registradas, 76, 80, 401
Marco legal
de conductas indebidas, 80-82
de la intimidad en la línea, 78-80
de la tecnología de la información, 132-139
del comercio internacional, 91-93
efecto en el marketing, 385
formas de derecho mercantil, 72-77
fuentes de las leyes, 67
leyes de las prácticas mercantiles, 77-80
para el reclutamiento y selección, 332-334
Márgenes de utilidad, 451
Marina, 238
Marketing
afirmaciones falsas, 44, 74
con exageraciones, 74
de nichos, 377-378
de oídas, 418
directo, 387
elementos del, 8, 368-374
en línea, 127-129
viral, 418
Masa trigo, 385
Materiales procesados, 398
Materias primas, 283, 398
Mayoristas, 410-411
McKinsey Global Institute, 281
Mediación, 68, 347
Medicare, 532
Medicinas para el colesterol, 74
Médicos sin fronteras, 108
Medios impresos, 416
Mejora continua, 289
Mercados, 375
a la baja, 513-514
al alza, 514
de mostrador, 511-512
de valores, 510-514
del eurodólar, 498
meta, 475-477
primarios, 483, 510-511
secundarios, 483, 510-511
Metas financieras
a corto plazo, 522-525
a largo plazo, 522-525
México, 98-100, 429-430
Mezcla
de la promoción, 415-418
de productos, 398-399
Mezcla del marketing
ejercicio de la, 389-390
elementos de la, 379-381
en los planes de negocios, 32
precios en la, 406
ventaja competitiva en razón de, 394-395
Micro préstamos, 466
Milenios, 196
Millonarios, 525
Minijuicios, 68-69
Ministerio
de Ambiente y Recursos Naturales, 71
Confirming Pages
ÍNDICE ANALÍTICO 587
de Ambiente, Vivienda y Desarrollo
Territorial, 71
de Comercio, Industria y Turismo, 71
de Comunicaciones, 71
de Comunicaciones, Infraestructura y
Vivienda, 71
de Economía, 71
de Ganadería, Agricultura y Alimentación,
71
de la Protección Social, 71
de Minas y Energía, 71
de Salud Pública y Asistencia Social, 72
del Trabajo y Previsión Social, 72
Minorías
en rango de ejecutivos, 332
negocios estadounidenses propiedad de, 181,
349
oportunidades de empleo, 54-56
segmentación del mercado y, 376-377
Mirel, 482
Misión, 210
cero, 304
Moda barata, 425
Model Business Corporation Act, 160
Modelo de la cantidad del pedido económico,
284
Modificación de conductas, 313
Moneda de cinco centavos con Jefferson, 469
Monedas
comunes, 101
control de cambios, 94
definición de, 466
tipos de cambio, 90-92
Monopolios
características básicas de los, 15-16
leyes que prohíben, 77-80
para el comercio internacional, 91
sector de teléfonos de México, 429-430
ventaja absoluta debido a, 88
Motivación
como función administrativa, 214
conceptos de relaciones humanas y, 300-303
de la fuerza de vendedores, 321
definición de, 300, 383
estrategias, 313-318
primeras investigaciones, 303-305
teorías, 305-313
MoveOn.org, 125
Muestras de productos, 418-419
Muestreo para inspección, 291
Mujeres
como segmento del mercado, 376
en la fuerza de trabajo de EE.UU., 350
negocios estadounidenses que son propiedad
de, 181
oportunidades de empleo para las, 54-56, 317
planeación financiera, 535
Mundos virtuales, 137, 334
Muñecas
Barbie, 401
Bratz, 401
Museo Nacional de los Derechos Civiles, 309
N
Nacional de Energía Eléctrica, 72
Naciones industrializadas, 90
NASDAW, 511
National Aeronautics and Space Administration,
163
Necesidad de estima, 307
Necesidades
de realización personal, 307
de seguridad, 306
fisiológicas, 306
marketing dirigido a las, 372
motivación y, 300-301
pirámide de Maslow, 305-307
sociales, 307
Negociación
colectiva, 344-346
como función administrativa, 226
para resolver disputas, 68-69
regateo en línea, 117-118
Negociaciones colectivas, 344-345
Negocios
elementos básicos de los, 4-8
motivos para estudiar, 9
principios económicos de los, 9-10, 13-19
sistemas económicos para los, 10-13
Negocios internacionales
acuerdos comerciales, 97-102
barreras para los, 90-98
definición de, 87
desarrollo de estrategias, 106-109
formas de participación, 102-107
organizaciones que fomentan los, 101-103
principios básicos de los, 87-91
Niños
marketing dirigido a, 8, 37
poner nombre a los, 378
protecciones en línea para los, 78-80, 134
Nombres
de dominios, 80
de empresas, 160
para los hijos, 378
Nombres de marcas, 401-402
de China, 113
enfoques para establecer, 401-402
estrategias basadas en, 107
formas de financiar con, 493
Normas
Café, 58
de calidad, 290
de contaminación de vehículos, 225
de emisiones, 225
de seguridad, 54
Normatividad
de las empresas de un solo dueño, 152
de las sociedades en participación, 156
efecto en el marketing, 385
leyes de las prácticas empresariales, 77-80
papel de la Reserva Federal, 476
principales organismos federales, 69-73
Notas doradas, 467
Nutella, 18
Nutrition Labeling and Education Act, 79
O
Objetivos
de la publicidad, 415-416
de las empresas, 210-211, 372
de las promociones, 419-420
de los precios, 406
Obligación de cuidar, 76
Obligaciones
de los agentes, 76
extrabancarias, 501
fiduciarias, 75-77
Occupational Safety and Health Administration,
69
Oferta, 13
de emisiones de acciones, 169-171
públicas iniciales, 161, 510
y demanda, 13-14
Oligopolios, 15
OMX, 511
OnStar Telematics, 122
Operaciones, 269
de inversión, 128
en el mercado abierto, 475
Opinión de los adolescentes respecto de hacer
trampa, 44
Oportunidades para mayoristas, 184-185
Optimizar los inventarios, 499
Órdenes
de suspensión de pagos, 470
de suspender y desistirse, 72
Organigramas, 241
de Corpus Christi, 245
Organizaciones
altas, 249-250
centralizadas, 247
de Países Exportadores de Petróleo, 95
de producción continua, 279
de proyectos, 278
descentralizadas, 248
intermitentes, 279
Mundial de Comercio, 99
para el cuidado de la salud, 534
planas, 250
que son los proveedores preferidos, 534
sin fines de lucro, 5
Organizar, 213
Orientación, 333
a las ventas, 373
del marketing, 373-374
hacia la producción, 373
Otorgamiento de franquicias, 104, 193-194
Outsourcing (subcontratación)
clases de, 104-105
definición de, 88
en la administración de la cadena de
suministro, 284-285
fabricantes de calzado y, 15
fabricantes de juguetes y, 45
fabricantes de ropa y, 107
función de la tecnología en la, 130
P
Paga según el desempeño, 303
Pagarés, 467
del Tesoro, 475, 498
Pagos
iniciales, 476
por horas extra, 326
sólo de intereses, 512
Países menos desarrollados, 90, 96
Papel
comercial, 498
de decisión de los administradores, 222
interpersonal de los administradores, 222
Paro patronal, 347
Partido Revolucionario Institucional (PRI), 430
Pasivo circulante, 446, 448, 499-501
Pasivos
a largo plazo, 446, 504-507
administración de, 499-502, 504-507
definición de, 437
en balances generales, 446, 448
personales, 523
Patentes, 15-16, 76, 92
Percepción, 383
del tiempo, 97
Pérdidas, 227-229
Periodo de gracia, 527
Peritos oficiales para estudiar fraudes, 432
Confirming Pages
588 ÍNDICE ANALÍTICO
Personalidad, 383-384
Phishing, 136-138
Píldoras venenosas, 168
Pinolillos, 210
Pintura con plomo, 45, 72, 285
Piquetes, 345-347
Pirámide
de la responsabilidad social, 50
de Maslow, 305-307
Pittsburgh, 175-176
Plagio, 47
Plaguicidas, 187
Planeación
central, 11
como función administrativa, 209-212
control y, 215
de las instalaciones, 277-280
de productos, 274-275
de recursos humanos, 327
de sistemas de operaciones, 274-281
del requerimiento de materiales, 284
financiera para contingencias, 212
Planeación financiera personal
administración de presupuestos y créditos,
525-528
ahorros e inversiones, 527-533
definición de, 521
establecimiento de metas, 522-525
evaluación de la salud financiera, 521-
523
planeación patrimonial, 534-536
seguros, 532-534
Planes
de ahorro, 525, 527-529
de aportaciones definidas, 531
de beneficios definidos, 531
de bienes inmuebles, 534-537
de jubilación de los empleadores, 531
de marketing, 32
de negocios, 30-31, 32-33, 191
de operaciones, 212
de participación de acciones para los
empleados, 166, 342
de prestaciones tipo cafetería, 344
de seguro médico con catálogo, 534
de tarifas por servicios, 534
estratégicos, 211
tácticos, 211-212
Plumas inteligentes, 125
de pulso, 125
Plumpy’nut, 109
Poder notarial, 75
Políticas, 48-50, 59
monetaria, 474-476
Portabilidad del dinero, 468
Posicionamiento, 420
promocional, 420
Potasio, 161
Prácticas religiosas, 97
Precios
cerrados/abiertos, 407
concertar los, 77
de equilibrio, 14
de penetración, 406-407
del acero, 283
discriminado, 406
en la mezcla de marketing, 380
estrategias para establecer los, 405-408
promedio de la bolsa de valores, 513
psicológicos, 407
regateo en línea, 117-118
simbólicos/por prestigio, 407
Premios, 301, 313
Baldrige, 289
intrínsecos, 301
nacional Malcolm Baldrige a la calidad, 185,
289
Preocupación por el ambiente
alternativas para los plásticos, 482
áreas principales, 56-61
bolsas reutilizables, 384
bombillas CFL, 224
como parte de la ciudadanía de las
compañías, 50
de empresas de electrónicos, 404-405
de Patagonia, 357
de Starbucks, 340
efecto en las oportunidades de empleo,
62
efecto en los precios, 407
en la fabricación de automóviles, 286
en la planeación de operaciones, 280-281
lavado verde y, 496
motivación de los empleados y, 304
New Belgium Brewery, 30-31
normas de contaminación para los
automóviles, 225
Preocupaciones por la calidad de vida, 6
Preservar la línea de productos, 195
Prestaciones, 301-303, 341-344
no económicas, 344
Prestamistas, 435
especuladores, 192
hipotecarios, 25, 512
Préstamos
a estudiantes, 526-528
a tasa flotante, 500-502
de bancos, 478, 485-487, 500-502
de compañero a compañero, 465-466
garantizados, 500
hipotecarios, 193, 478, 500-502, 530
no garantizados, 500
para empresas pequeñas que empiezan,
192-193
para estudios, 526-528
para negocios de un solo dueño, 152
para vivienda, 478
Presupuestos, 434-435, 502, 525
de capital, 502
maestros, 434
Principal del préstamo, 500, 530
Principios de contabilidad aceptados
generalmente (PCAG), 431, 438,
440
Procedimientos disciplinarios, 337-339
Proceso
de transformación, 269-271
de transporte, 371
de venta, 371
Procuraduría de distrito del Condado de
Delaware, 187
Procuraduría Federal del Consumidor,
70
Producción, 267-268
a contrato, 104
asistida con computadora, 279
bajo contrato, 104
crecimiento en China, 101
definición de, 269
estandarizada y a la medida, 275-276
evolución en EE.UU., 21-22
integral computarizada, 280
oportunidades para las empresas pequeñas,
185
outsourcing (subcontratación) de la, 15, 46,
108
papel de los e-business, 130
planeación de la capacidad y las instalaciones,
276-280
servicios versus, 272-274
Producción a la medida
de manufacturas, 276
de servicios, 273
en masa, 131, 276
Productividad
de equipos, 255
del trabajo a distancia, 316
estudios de Hawthorne, 304
papel de la tecnología, 120
producción versus servicio, 274
Producto interno bruto, 18
Productos, 269, 272-274, 276-277
básicos, 397
de consumo, 397, 411-412
de contrabando, 76, 92
de los negocios, 412
defectuosos, 74
definición de, 4-5
en la mezcla de marketing, 316
especializados, 397
genéricos, 402
industriales, 398
orgánicos, 65-66, 407, 496
saludables en la comida rápida, 371
Profanación, 41, 53
Programas
de acción afirmativa, 351
de ayuda a los empleados, 343
de diversidad de los proveedores, 349
de GreenChoice, 60
de reciclaje de los hilos de las prendas
comunes, 66
de salud, 312
Take Charge of Education, 61
voluntario Alcance su Marca, 339
Programación, 286-287
Promedio
Industrial Dow Jones, 513
ponderados, 513
Promoción
de refuerzo, 420
de ventas, 418
en la mezcla de marketing, 380-381, 414
estrategias de empuje y atracción, 418-419
instrumentos básicos de la, 415-418
objetivos, 419-420
Promociones (trabajo), 226, 336
Pronosticar la demanda, 277
Propaganda no pagada, 417-418
Propiedad de los negocios
de un solo dueño, 149-154
distintas formas de, 166-168
fusiones y adquisiciones, 168-172
panorámica de la, 148-150
sociedades anónimas, 159-166
sociedades en participación, 154-159
Propiedad intelectual
asegurar la, 493-494
definición de, 76
efecto de internet en la, 80, 138
leyes extranjeras, 92
Propuestas, 32
Protecciones de la intimidad personal, 78-79
Protestas, 125
en línea, 125
virtuales, 125
Confirming Pages
ÍNDICE ANALÍTICO 589
Protocolo de voz por internet, 126, 151
Prototipos, 396
Proveedores, crédito proporcionado por, 193,
500
Proyecciones financieras, 33
Proyecto
Better Banana, 60
Sweet Home, 53
Pruebas
a solicitantes de empleo, 328, 330, 332
como promociones de ventas, 418
de drogas, 331
de los productos, 128
prueba de marketing, 396
prueba del ácido, 454
psicológicas, 330-332
virtuales, 382
Public Company Accounting Oversight Board,
431, 452
Publicidad
afirmaciones falsas en la, 44, 72-74
en línea, 416
en medios, 416
engañosa, 72-74
estrategias de la, 415-416, 418, 420
exagerada, 74
falsa, 72-74
informativa, 420
oportunidades para hacer carrera en la, 421
Puestos compartidos, 315-316
Puntos de referencia (benchmarking), 36, 289
Q
Quejas, 287-288
Quesos artesanales, 179-180
Quiebras, 68, 165
al tenor del Capítulo VII, 77
al tenor del Capítulo XI, 77
al tenor del Capítulo XIII, 77
R
Radiohead, 120
Razón
circulante, 454
de cobertura de intereses, 455
de deuda a activo total, 455
de la rentabilidad, 451-453
de liquidez, 454
de utilización de la deuda, 454-455
de utilización del activo, 453-454
Realimentación de 360 grados, 335
Rebajas, 527
Recesiones, 17
Reciclaje, 60, 281, 482
Reclutamiento, 328
Recompensa extrínseca, 301
Recortes de personal, 355, 359
Recursos
financieros, 9-10, 290-291
humanos, 9, 327
naturales, 9
Reducción del ciclo de tiempo, 294-295
Regalos, 40
Regatear en línea, 117-118
Relaciones
con la comunidad, 7, 60-61
de negocios, 46
éticas, 46
humanas, 300-303
públicas, 417
Remuneración
de los altos ejecutivos, 217-218, 303
de los ejecutivos, 217-218, 303
motivación y, 301-303
planeación de la, 338-344
promedio de los administradores, 231
repercusiones de las condiciones económicas
en la, 325-327
Rendimiento
compuesto, 527-529
de dividendos, 509
de la industria para los accionistas, 515
del activo, 452-453
del capital accionario, 453
Rendir cuentas por los resultados
(accountability), 246-247
Renta de automóviles, 436
Reparto de utilidades, 341
Repelente para tiburones, 171
Reporte global de Relaciones con empleados,
307
Reportes de crédito, 530
Representado en las leyes de intermediación, 75
Reputación, 188
Requerimientos de márgenes, 476
Reservas de petróleo de Colombia, 88
Reservas petroleras, 88
Resolución
de aceptación de daños, 74
de disputas, 67-69, 345-347
Resolution Trust Corporation, 478-479
Responsabilidad, 246
civil (legal), 152, 157, 165
civil por el producto, 74
de las empresas frente a los dueños, 52-54
ilimitada, 152, 157
limitada en las sociedades anónimas, 165
Responsabilidad social
argumentos a favor y en contra, 52
con los grupos de interés de la compañía,
52-56
definición de, 37
efecto en las oportunidades de empleo, 62
elementos principales, 49-52
en el marketing, 8
New Belgium Brewery, 30-31
preocupaciones ambientales, 6-7, 50, 56-60,
relaciones con la comunidad, 7, 62-63
y su creciente importancia para los negocios,
24-25
Restaurantes
de comida rápida en Japón, 92
de comida rápida japonesa, 92
Resúmenes ejecutivos, 32
Retención, 302
Retirar
juguetes del mercado, 45, 72
la mercancía del mercado, 45, 72
Revaluación de la moneda, 91
Revelaciones, 166
Revistas de negocios, 514
Revolución Industrial, 21
Riesgo
de evaluación, 502-503
de fracasar, 188-189, 199
de incumplimiento, 529
de inflación, 529
de liquidez, 529
de marketing, 371
del precio, 529
Right to Financial Privacy Act, 134
Robo
de identidad, 80, 133, 136-138, 472
de suministros de oficina, 42-44
de tarjeta de crédito, 472
en tiendas, 311, 410
Robots, 280
para cirugía, 280
Roles
de la familia, 97
sociales, 384
Rompehuelgas o esquiroles, 347
Ronda de Uruguay, 98
Ropa, 65-66, 107
de tallas extra, 507
Rotación, 302, 335-339
de cuentas por cobrar, 453
de inventarios, 453
de puestos, 313-314
del activo total, 453-454
Royal Channel, 119
Ruta crítica, 287
S
Salarios
al destajo, 340
mínimos, 340
por hora, 339-341
Salas de exhibición
de almacenes, 409
de catálogos, 409
Saldos de operaciones, 496
Salsa, 23
Salud financiera, 521-523
Sanciones (tarjeta de crédito), 527
Second Life, 125, 137, 334
Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo
Rural, Pesca y Alimentación, 70
Secretaría de Comunicaciones y Transportes, 70
Secretaría de Economía, 70
Secretaría de Energía, 70
Secretaría de Medio Ambiente y Recursos
Naturales, 70
Secretaría de Salud, 70
Secretaría del Trabajo y Previsión Social, 70
Segmentación, 376-379
del mercado, 376-379
demográfica, 378
geográfica, 378-379
por conductas, 379
psicográfica, 379
Segmentos del mercado, 376
Seguridad, 55
de los datos personales, 133
del producto, 45, 55, 72
en el centro de trabajo, 54
social, 481-483, 532-534
Seguro, 532-534
a plazo, 534
de daños materiales para automóviles,
532-534
de depósito, 477, 480, 491
de incapacidad, 534
de personas que rentan automóviles, 533
de propietarios de vivienda, 534
de responsabilidad civil para automóviles, 533
de responsabilidad civil, 532
de salud, 343, 534
de vida, 533-535
permanente, 534
Selección, 328-333
de opciones, 229
Separaciones, 337-339
pacíficas, 337
Service Corps of Retired Executives (SCORE),
195-196
Confirming Pages
590 ÍNDICE ANALÍTICO
Servicios
administración de operaciones, 271-274
al cliente, 408
de calificación de créditos, 500
de mensajes multimedia, 127
definición de, 379
en línea, 130-132
industriales, 398
medición de la calidad, 289, 404-405
médicos, 280, 312
mercantil, 109
oportunidades para empresas pequeñas, 185
Sherman Antitrust Act, 77-80
Silly Squirts, 396
Sindicatos, 344-347, 435
Síndrome de la inmunodeficiencia adquirida
(SIDA), 61, 332
Sistema de calificación SmartWay de la EPA,
436
Sistema de la Reserva Federal, 473-477
Sistema financiero
banca electrónica, 484-485
desafíos para las, 485-487
función de la Reserva Federal, 473-474
instituciones bancarias, 477-480
riesgo crediticio secundarias, 512
Sistemas
al destajo, 303, 340
contables, 81-82
de clasificación, 334
de libre mercado, 12
de posicionamiento global, 126-128
de tribunales privados, 69
de tribunales, 67-68
económicos, 10-13, 20-25
métrico decimal, 96-98
operativo de Windows, 101
Sistemas de información
administrativa, 121-123
de marketing, 381-383
Sitios web, 141, 328
de empleo, 139
falsos, 136-138
Slentro, 395
Small Business Administration, 181, 192,
195-196
Smart, el automóvil, 286
SmartWay, sistema de calificación, 436
Sobornos, 42
Sobrecarga de combustibles, 211
Socialismo, 10-11
Sociedad
anónima, 169
de responsabilidad limitada, 169
en comandita por acciones, 169
en comandita simple, 169
en nombre colectivo, 169
Sociedades anónimas
características básicas, 150, 158-160, 163-164,
172
tipos de, 160-163
ventajas y desventajas, 164-166
Sociedades
cooperativas, 169
de ahorro y crédito, 478-479
de financiamiento, 484
de responsabilidad limitada, 150, 167
generales, 154, 157, 171
privadas, 161-163, 318
Sociedades en participación
características básicas, 149, 153-159, 172
definición de, 154
empresas en participación, 167
limitada, 154, 157, 172
Software pirata, 46, 92
Soplones, 48-50
Spam, 133-136
Spawn, historietas ilustradas, 509
Standard & Poor’s Composite Index, 513
Stanger Than Fiction, 195
Stopglobalwarming.org, 125
Subcapitalización, 189-190
Sueldos, 139, 340-343
al nivel de ingreso, 343
Suministros, 398
Superávit comercial, 89-91
Supermercados, 409
Supertiendas, 409, 425
Suprema Corte de EE.UU., 67
Sustentabilidad
T
Tamaño correcto, 198
Tarifas, 472, 510, 527
Tarjetas
de crédito, 472, 523, 525-527
de débito, 473, 525
de marca privada, 472
Tartas saludables, 256
Tasa
de descuento, 476
del cupón, 506
preferencial, 500, 512
Tasas de interés
fijas, 500
sobre préstamos comerciales, 500-502
sobre tarjetas de crédito, 472, 525-527
variable, 472, 500-502
Té Kombucha, 414
Techo de cristal, 333
Técnica de revisión y evaluación del programa,
286-287
Tecnología
administración de la información, 120-123
alumbrada, 122
definición de, 118
efecto en el marketing, 385
efecto en la banca, 484-486
efecto en las iniciativas emprendedoras,
181
en la producción, 279-280
inalámbricas, 95, 125-128
influencias en la vida diaria, 118-120
limpia, 192
oportunidades para la pequeña empresa,
185-185
tendencias de la, 197-198
Tecnología de la información
administración de la información, 120-123,
231
asuntos legales y sociales, 132-139
definición de, 118
e-business, 127-133
efecto en las iniciativas emprendedoras, 181
hitos históricos, 124
influencias en la vida diaria, 118-120
servicios de internet, 123-125
sistemas de información de marketing,
381-383
tendencias, 197
Teléfonos
celulares, 125-127
con cámara, 126
móviles, 125-127
Telephone Consumer Protection Act, 79,
134
Televisores, 6
Temporadas, 50, 396
Tendencias
de la inmigración, 90, 430
demográficas, 196
Teneduría de libros, 433, 437-438
Teoría
clásica de la motivación, 303
de la equidad, 311
de las expectativas, 312-313
de los dos factores de Herzberg, 307-308
de los dos factores, 307-308
X y Teoría Y de McGregor, 308-310
X, 308-310
Y, 309-310
Z, 310
Terapia de departamentos, 496
Términos de pago, 500
Testamentos, 535
en vida, 535
The Global Fund, 61
Thnisphere, revista, 35
Tide Stainbrush, 399-400
Tiendas
de accesorios para el hogar, 16
de departamentos, 409
de descuento, 409
Título VII de la Ley de Derechos Civiles, 333
TLCAN, 98-100
Toma de decisiones
como función de la administración, 222,
227-230
éticas, 46-48
participación de los empleados en la, 223-225
ventajas de los socios de compañías, 156
ventajas de ser dueño único, 151
Tomadores de pedidos, 416
Toxicomanía, 331, 343
Trabajar
en casa, 316
en hoteles, 316
Trabajo
de medio tiempo, 316
en casa, 55, 316-317
Trademark Counterfeiting Act, 79
Trademark Law Revision Act, 79
Traducciones, 96
Transferencias, 336
electrónica de fondos, 484, 497
Transporte, 413
aéreo, 413
por camión, 413
Tratados de libre comercio, 97-102
de América del Norte, 98-100
Tratos basados en la palabra de honor, 75
TreeHugger.com, 496
Tribunales
de apelación, 68
Federal de Quiebras, 68
federales, 68
Trueques, 102, 193, 463
TRUSTe, 156
Tuberías, 413
U
U.S. Army Armament Research, Development
and Engineering Center, 289
Ubicación, 16, 278
Uniform Commercial Code, 72-73
Uniform Partnership Act, 154
Confirming Pages
ÍNDICE ANALÍTICO 591
Uniformidad de insumos y productos, 273-274
Unión Europea, 101
Uniones de crédito, 479
United Auto Workers, 228
United Food and Commercial Workers, 346
USA National Innovation Marketplace, 130
Usura, 75
Utilidad
antes de impuestos e intereses, 440-441
bruta, 440, 441, 443
como objetivo de la compañía, 210
de accionistas comunes, 440-441
definición de, 5
efecto de los descuentos, 499
en los estados de pérdidas y ganancias, 441,
443-444
neta, 440-441, 443-444
por acción, 441, 455
reparto en sociedades en participación,
159
responsabilidad social y, 52
retenidas, 444, 446, 508
Utilización del crédito, 525-528
Uweb, 129
V
Vacaciones, 322-323
Valor
a la par, 508
de la vida del cliente, 133
de mercado de las acciones, 508
neto negativo, 522-523
neto, 522-523
Valores
bonos, 493-494, 505-507
de fondos mutualistas, 483
emisión, 483-484, 510
negociables, 497-498
para efectivo inactivo, 497-498
principales mercados, 510-514
respaldados por hipotecas, 512
transacciones de la reserva, 475
VAULT, bebida gaseosa, 419
Vehículos híbridos, 398, 400
Vendedores, 416-417
auxiliares, 417
creativos, 416-417
Ventaja
absoluta, 88
comparativa, 88-89
competitiva, 210, 285
Ventas
al detalle, 184, 409-410, 421
de empresas, 153, 158-159
de intereses de los socios, 158-159
directas, 203-204
estabilizar las, 420
personales, 416-417
Veoh, 129
Vestidos de novia, 367-368
Viajes, efecto en el estado de ánimo,
336
Vida perpetua de las compañías, 165
Video en línea, 128
Video Privacy Protection Act, 134
Vietnam, 102
Vigilar
las comunicaciones, 259-260
los resultados, 230
Vinos, 370
Vioxx, 240
Visitas médicas en línea, 129
Voluntarios, 211
Voto por medio de delegados, 164
Voz por internet, 126
W
Web Credibility Project, 404
Webb-Pomerene Export Trade Act, 92
Wi-Fi, 96, 126
Wikipedia, 119
WiMax, 126
Women’s Leadership Forum, 309
Work.com, 119
World Research Institute, 339
World Wide Web, 12
Y
You Tube, 119, 120
Z
Zapatos, 3-4, 15
Zocor, 74
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