204 BSC

Published on December 2016 | Categories: Documents | Downloads: 31 | Comments: 0 | Views: 331
of 41
Download PDF   Embed   Report

Implementasi BSC

Comments

Content

Kinerja Pengukuran, Delegasi dan Insentif Kompensasi: Menyeimbangkan UU untuk Meningkatkan Kinerja Bisnis Abstrak Penelitian ini menguji hubungan antara tiga sistem kontrol manajemen kunci (MCS) pilihan - delegasi, kompensasi insentif, dan pengukuran kinerja - dan dampak dari hubungan ini pada kinerja organisasi. Menggambar pada Jensen dan Meckling ‗ tiga Model bangku berkaki 'dan teori principal-agent, kita mengembangkan hipotesis bahwa kinerja organisasi yang lebih baik dikaitkan dengan keseimbangan dari tiga pilihan. Untuk mengumpulkan data, survei dikembangkan dan dikelola sampai 1000 manajer senior dalam organisasi Australia. Kami menemukan bahwa organisasi yang memiliki hubungan hipotesis dalam desain MCS mereka berperforma lebih baik daripada mereka yang tidak memilikinya. Bukti mendukung model Jensen dan Meckling ini dan menunjukkan bahwa pasangan yang sesuai dalam desain MCS merupakan faktor penentu penting dari hasil kinerja. Kata kunci: Delegasi, kompensasi insentif, pengukuran kinerja, manajemen sistem kontrol; survei Klasifikasi JEL: M10, M41 2 1. Pengantar Hal ini secara luas diakui dalam penelitian akuntansi manajemen bahwa penting untuk menyeimbangkan tiga sistem kontrol manajemen kunci (MCS) pilihan: pengukuran kinerja, delegasi otoritas pengambilan keputusan (delegasi), dan kompensasi insentif. Ketiga bersama-sama merupakan elemen kunci dari desain MCS organisasi dan membentuk model multidimensi untuk menyeimbangkan struktur organisasi dan mekanisme kontrol (Jensen dan Meckling 1992, O'Connor et al 2006;. O'Connor dan Martinsons 2006). Membangun menempatkan, model multidimensi penelitian sebelumnya bahwa penentuan bersama dan saling ketergantungan dari tiga mekanisme kontrol adalah fitur penting dari model (Anderson dan Dekker 2005; Baiman dan Rajan 2002; Melumad dan Reichelstein 1987). Ini menyiratkan bahwa tiga komponen harus dipertimbangkan bersama-sama ketika manajemen puncak membuat keputusan untuk mencapai hasil organisasi yang lebih baik, karena mereka bekerja dalam kombinasi dan masing-masing dari mereka adalah penting untuk desain MCS yang seimbang. Sifat komplementer dari pendekatan juga berarti bahwa kombinasi yang berbeda dari pilihan kontrol dapat menghasilkan hasil yang setara untuk organisasi (Anderson dan Dekker 2005). Meskipun pemahaman umum dari sifat saling bergantung dari tiga pilihan kontrol pada tingkat teoretis, kebanyakan studi sebelumnya fokus pada hubungan bivariat antara tiga pilihan MCS: delegasi dan insentif kompensasi (Indjejikian dan Nanda 2002, Nagar 2002, Wulf 2007; Zenger dan Hesterly 1997, Evans et al 2006);. delegasi dan pengukuran kinerja (Bouwens dan Prapaskah 2007,. Abernethy et al 2004), dan pengukuran kinerja dan kompensasi insentif (Baker 1992, Patelli 2007; Schultze dan Weiler 2008). Hanya beberapa penelitian telah berusaha untuk memeriksa efek dari faktor kontingensi pada tiga pilihan MCS (Indjejikian dan Nanda 2002, Melumad et al 1992;. O'Connor et al 2006;. Wulf 2007).

Namun, tidak ada telah mempertimbangkan interaksi antara pilihan MCS atau dampaknya terhadap kinerja organisasi. Ini adalah kesalahpahaman karena perusahaan harus berkoordinasi setiap pilihan MCS dengan dua lainnya sehingga MCS seluruh fungsional untuk mendorong kinerja yang lebih baik organisasi. 3 Termotivasi oleh kurangnya penelitian menyelidiki saling ketergantungan antara tiga mekanisme kontrol dan bagaimana dampak ketergantungan pada kinerja organisasi, kami menggunakan metode survei untuk menguji pertanyaan penelitian kami: bagaimana saling ketergantungan di antara tiga pilihan sistem pengendalian manajemen - pengukuran kinerja, delegasi , dan insentif kompensasi - dampak pada kinerja organisasi? Sebuah gambar kuesioner penelitian sebelumnya yang relevan dengan tiga pilihan MCS dikembangkan dan dikirim ke sampel dari seribu manajer senior dari organisasi Australia. Data yang terkumpul dianalisis dengan menggunakan sampel independen t-test, ANOVA satu arah, dan pemodelan persamaan simultan untuk menyelidiki hubungan antara tiga pilihan kontrol dan efek dari hubungan pada kinerja organisasi. Kami menemukan bahwa kinerja organisasi ditingkatkan dikaitkan dengan: 1) hubungan positif antara tingkat delegasi dan bobot berbasis insentif gaji, dan 2) hubungan negatif antara bobot berbasis insentif gaji dan kebisingan dalam ukuran kinerja; dan 3) hubungan negatif antara tingkat delegasi dan suara dalam ukuran kinerja. Hal ini konsisten dengan hipotesis kami dan menunjukkan bahwa memiliki hubungan diprediksi dalam desain MCS merupakan faktor penting yang berkontribusi terhadap kinerja organisasi. Penelitian ini membuat dua kontribusi penting. Pertama, penelitian ini meneliti tiga pilihan MCS secara bersamaan dan memberikan pemahaman tentang hubungan integratif antara tiga pilihan MCS. Ini berarti bahwa dari sudut pandang metodologis tiga pilihan harus ditentukan bersama oleh penelitian mendatang. Kedua dan yang lebih penting, memberikan bukti empiris tentang pengaruh hubungan antara pilihan MCS pada kinerja organisasi. Hal ini memiliki implikasi bagi para praktisi yang terlibat dalam desain MCS. Secara khusus, itu menunjukkan bahwa organisasi dengan noise rendah pada ukuran kinerja dapat mempertimbangkan menggunakan delegasi ke tingkat yang lebih besar dan memberikan bobot lebih untuk insentif berbasis membayar, dan organisasi dengan kebisingan yang tinggi dalam ukuran kinerja dapat memilih untuk mengadopsi tingkat yang lebih rendah dari delegasi dan bobot rendah insentif berbasis membayar. Pilihan ini cenderung untuk memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja organisasi. Sisa kertas ini disusun sebagai berikut. Pada bagian kedua, kerangka teoritis dikembangkan berdasarkan Jensen dan model Meckling itu, teori keagenan, dan literatur MCS di 4 umum. Bagian ketiga menguraikan metode penelitian yang digunakan untuk menguji hipotesis. Bagian keempat menyajikan analisis empiris dan temuan penelitian. Akhirnya, Bagian lima merangkum temuantemuan, menguraikan keterbatasan penelitian, dan membahas implikasi untuk studi masa depan.

2. Latar Belakang Teoritis dan Pengembangan 2.1 Badan Teori dan Jensen dan Meckling Model ini Badan teori dan prediksi perusahaan memberikan fondasi penting bagi penelitian yang meneliti keterkaitan antara pilihan MCS. Sebuah kontribusi utama dari model principal-agent untuk penelitian MCS adalah bahwa ia menyediakan kerangka kerja untuk menganalisis principal-agent interaksi, penyebab hilangnya efisiensi, proses kontrol yang berbeda dalam mengurangi kehilangan efisiensi, dan peran pilihan MCS (Baiman 1990) . Model principal-agent memiliki dua implikasi penting yang mendasari penelitian ini. Pertama, sebagai agen dapat bertindak untuk kepentingan mereka sendiri, mekanisme MCS (misalnya kompensasi insentif) yang dibutuhkan untuk menyelaraskan tujuan agen dengan prinsipal. Kedua, ada risiko-insentif trade-off dalam insentif berdasarkan ukuran kinerja berisik memaksakan risiko pada agen, sehingga menghindari risiko agen membutuhkan kompensasi lebih banyak untuk mengimbangi risiko yang mereka hadapi, sehingga meningkatkan biaya insentif (Wulf 2007) . Menggambar pada teori keagenan dan pekerjaan mani Hayek (1945), 1 Jensen dan Meckling (1992) mengklasifikasikan pengetahuan sebagai pengetahuan khusus ‖ dan-umum pengetahuan ‖, di mana hanya pengetahuan khusus ‖ mahal untuk mentransfer antara agen. Seperti itu mahal untuk transfer, sistem diperlukan untuk mendelegasikan hak keputusan untuk individu yang sudah memiliki pengetahuan yang relevan atau dapat memperoleh atau menghasilkan mereka di bidang ekonomi. Dan pada gilirannya, delegasi menciptakan dua masalah: siapa yang harus mendelegasikan dan bagaimana untuk menyelaraskan kepentingan agen dengan orang-orang dari prinsipal. Jika dua masalah terjadi di pasar, sistem ekonomi dapat menyelesaikannya dengan memberikan kombinasi dari hak keputusan dan hak 1 Hayek (1945) berpendapat bahwa tidak ada individu yang memiliki pengetahuan yang relevan dengan semua keputusan, pasar secara otomatis memindahkan hak keputusan untuk agen dengan pengetahuan yang relevan dan agen akan menggunakan hak dengan benar. Hayek (1945), bagaimanapun, tidak memberikan diskusi tentang bagaimana hal ini dapat dilakukan. 5 mengasingkan / menjualnya ke agen. Hal ini umumnya dikenal sebagai-properti ‖ yang tepat. Namun, karena perusahaan biasanya tidak mendelegasikan baik hak keputusan dan alienability itu untuk agen, mereka harus menyelesaikan dua masalah dengan membentuk sistem hak tugas dan kontrol yang didefinisikan oleh Jensen (2001) sebagai-Organisasi Aturan dari permainan ‖. Ini termasuk: -1) sebuah sistem untuk mengalokasikan hak keputusan antara agen di perusahaan, 2) suatu sistem untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja perusahaan, dan 3) sebuah sistem untuk memberi penghargaan dan menghukum individu untuk kinerja mereka ‖ (halaman 2) . Bersama-sama, desain yang sesuai dan asosiasi dari tiga sistem akan menyediakan organisasi dengan keunggulan kompetitif utama. Dua fitur penting dari Jensen dan model Meckling ini adalah tekad bersama dan saling ketergantungan dari pilihan MCS. Dengan kata lain, berbagai bentuk kontrol dapat saling melengkapi dan saling

melengkapi perspektif ini jelas diuraikan dalam studi Milgrom dan Roberts (1995). Milgrom dan Roberts (1995) mendefinisikan sebagai komplementaritas-melakukan lebih dari satu hal meningkatkan kembali untuk melakukan lebih dari yang lain ‖ (p.181). Setiap pilihan MCS dapat dilihat sebagai bagian dari pola yang koheren di mana pilihan cocok bersama dalam mode pelengkap yang membuat pilihan lain yang lebih berharga. Organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yang sulit untuk menyalin karena pilihan desain organisasi mereka membuat adalah sistem elemen yang saling meningkatkan. Mirip dengan Jensen dan model Meckling itu, Brickley et al. (2007) menggambarkan tiga fitur utama dari arsitektur MCS - tugas pengambilan keputusan, sistem otoritas kinerja evaluasi, dan sistem reward sebagai tiga kaki dari bangku. Sangat penting bahwa perusahaan mengkoordinasikan kaki masingmasing dengan dua lainnya untuk menjaga keseimbangan dan fungsi dari tinja. Selain itu, Brickley et al. (2007) juga menekankan pentingnya strategi dan lingkungan bisnis dalam mempengaruhi pilihan perusahaan arsitektur MCS - harus ada kesesuaian antara arsitektur MCS perusahaan dan strategi dan lingkungan itu beroperasi masuk 2.2 Hipotesis Pembangunan Sebelum studi memberikan bukti empiris banyak untuk menunjukkan keterkaitan di antara tiga pilihan MCS kunci dalam desain organisasi: delegasi, kompensasi insentif, dan kinerja 6 pengukuran. Delegasi mengacu pada alokasi kewenangan untuk tingkat rendah karyawan (Nagar 2002). Mengingat partisi hak keputusan untuk karyawan, sistem kontrol - pengukuran kinerja dan sistem evaluasi diperlukan untuk menetapkan target kinerja, mengukur, dan mengevaluasi kinerja karyawan. Ittner et al. (1997, p.235) menunjukkan bahwa-seperti yang dibahas oleh Banker dan Dater (1989) dan Feltham dan Xie (1994), nilai informasi dari ukuran kinerja dipengaruhi oleh kebisingan, atau tingkat presisi dengan kinerja mengukur menyediakan informasi tentang tindakan manajer ‖. Literatur sebelumnya juga menunjukkan bahwa organisasi menempatkan bobot lebih besar pada lebih obyektif, ukuran kuantitatif, karena mereka keras-‖ ukuran kinerja, dari pada lebih subjektif, ukuran kualitatif untuk membatasi kasih dan mengurangi kebisingan dalam informasi kinerja (Ittner et al 2003.) . Selanjutnya, untuk mendorong keselarasan tujuan, bagian dari remunerasi karyawan dapat dikaitkan dengan kinerja mereka. Hal ini memastikan karyawan tidak menyalahgunakan kebijakannya mereka dan dihargai atau dihukum karena prestasi mereka dalam kinerja (Langfield-Smith et al 2009;. Milgrom dan Roberts 1992, Nagar 2002). Penelitian ini memilih untuk menyelidiki keterkaitan berdasarkan pada kebijakan yang paling banyak digunakan dari tiga pilihan MCS: sejauh mana delegasi, suara ukuran kinerja, dan bobot berbasis insentif gaji. Hal ini karena penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa ini adalah perspektif yang paling representatif dari tiga variabel (Abernethy et al 2004;. Evans et al 2006;. Indjejikian dan Nanda 2002, Nagar 2002, Prendergast 2001). Dengan mengintegrasikan hasil empiris dari penelitian sebelumnya, kerangka berikut (disajikan oleh Gambar 1) dapat dibentuk dalam hal interaksi antara tiga pilihan MCS.

Masukkan Gambar 1 tentang di sini. Dalam kerangka tersebut, tiga set hubungan dapat diamati - luasnya delegasi dan bobot berbasis insentif gaji, tingkat delegasi dan kebisingan dalam ukuran kinerja, dan pembobotan berbasis insentif gaji dan kebisingan di ukuran kinerja. Bagian berikut ini menganggap 7 hubungan bivariat, menguraikan harapan, dan kemudian ini akan dikombinasikan dan disajikan dalam hipotesis. 2.2.1. Hubungan antara Tingkat Delegasi dan Pembobotan Insentif Berbasis Bayar (Kompensasi Insentif) Saling ketergantungan pertama mengusulkan hubungan antara tingkat delegasi dan bobot berbasis insentif gaji. Beberapa studi menunjukkan hubungan positif antara kedua (Baiman et al, 1995;. Bushman et al 1994;. Fisher dan Govindarajan 1993; Indjejikian dan Nanda 2002, Nagar 2002, Prendergast 2001). Berdasarkan teori keagenan, manajer dengan delegasi lebih banyak disediakan dengan upah insentif lebih untuk menyelaraskan kepentingan mereka dengan orang-orang dari prinsipal. Namun, karena bobot berbasis insentif kenaikan gaji, teori keagenan juga menunjukkan bahwa kompensasi insentif berdasarkan ukuran kinerja berisik mungkin berubah menjadi biaya delegasi karena mereka akan memberlakukan risiko pada agen, sehingga menghindari risiko agen membutuhkan kompensasi lebih untuk mengimbangi risiko. Oleh karena itu, manajemen dapat mengurangi tingkat delegasi untuk menghindari membayar premi risiko, yang mengarah ke hubungan negatif antara dua pilihan MCS. Asumsi ini tetap sampai sekarang pada tingkat teoritis dan ada sedikit bukti empiris untuk itu. Dalam studi saat ini, hubungan positif antara tingkat delegasi dan bobot berbasis insentif gaji diperkirakan (lihat Gambar 2), seperti yang kita mengambil pandangan bahwa meskipun efek dari hubungan negatif antara kompensasi insentif dan delegasi mungkin ada , efek keseluruhan akan positif. Hal ini karena ukuran kinerja berisik yang menyebabkan premi risiko yang harus dibayar adalah hanya sebagian kecil dari kinerja mengukur digunakan. Efek dari tindakan bising dapat diatasi dengan langkah-langkah kurang bising, yang pada gilirannya mengurangi efek negatif pada hubungan antara tingkat delegasi dan pembobotan berbasis insentif gaji. Masukkan Gambar 2 tentang di sini. 8 2.2.2. Hubungan antara Tingkat Delegasi dan Kebisingan di Pengukuran Kinerja Satu set yang jelas dari hubungan negatif yang ada antara tingkat delegasi dan kebisingan dalam ukuran kinerja. Di satu sisi, dengan lebih sedikit noise dalam ukuran kinerja, kepala sekolah yang lebih mampu menilai tindakan agen, dan pada gilirannya mereka mungkin lebih bersedia untuk mendelegasikan (Abernethy et al 2004.). Di sisi lain, sebagai tingkat penurunan delegasi, penggunaan ukuran kinerja yang bergeser dari langkah-langkah pengembalian akuntansi / tindakan dikumpulkan untuk tindakan terpilah dan non-keuangan (Bouwens dan Prapaskah 2007). Hal ini ditunjukkan oleh penelitian sebelumnya bahwa akuntansi tindakan pengembalian kurang bising dibandingkan non-keuangan tindakan (Bushman

et al 1996;. Murphy 1999;. Ittner et al 2003). Oleh karena itu, Bouwens dan Prapaskah (2007) memberikan bukti empiris bahwa kebisingan ukuran kinerja secara negatif berhubungan dengan tingkat delegasi. Mengingat hubungan negatif baik cara, studi ini mengadopsi pandangan bahwa ada hubungan negatif antara tingkat delegasi dan kebisingan dari ukuran kinerja (lihat Gambar 2). 2.2.3. Hubungan antara Pembobotan Insentif Berbasis Bayar (Kompensasi Insentif) dan Kebisingan di Pengukuran Kinerja Penelitian ini juga memprediksi hubungan negatif antara bobot berbasis insentif gaji dan kebisingan dalam ukuran kinerja. Dalam mengidentifikasi peran bahwa kebisingan di ukuran kinerja bermain dalam menjelaskan bobot berbasis insentif gaji, tinjauan literatur menunjukkan hasil yang bertentangan. Beberapa studi yang menempatkan sebagai ukuran kinerja menjadi ribut, kepala sekolah mengurangi bobot insentif ditugaskan untuk tindakan tersebut (Baiman et al, 1995;. Bushman et al 1994;. Fisher dan Govindarajan 1993; Indjejikian dan Nanda 2002). Lainnya menunjukkan bahwa ketika tindakan menjadi ribut (yang membebankan risiko yang lebih pada agen), kepala sekolah harus menggunakan bobot insentif lebih tinggi untuk mengkompensasi risiko bahwa agen wajah (Evans et al 2006;. Prendergast 2001). Studi saat ini mengadopsi pandangan pertama. Pandangan kedua kemungkinan cacat dalam arti bahwa peningkatan bobot berbasis insentif membayar tidak mungkin menjadi instrumen yang tepat untuk mengurangi risiko yang dikenakan pada agen dengan ukuran kinerja berisik. Sebaliknya, mungkin memaksakan risiko lebih pada agen sebagai gaji didasarkan pada langkah-langkah berisik. Di arah lain, kompensasi insentif juga membantu dalam menjelaskan penerapan kinerja 9 langkah-langkah. Sebagai bobot berbasis insentif kenaikan gaji, organisasi cenderung menggunakan langkah-langkah kurang bising untuk mengevaluasi kinerja karyawan (Holt dan Laury 2002). Secara keseluruhan, hubungan negatif antara insentif dan kebisingan pengukuran diperkirakan dalam penelitian ini (lihat Gambar 2). 2.2.4. Hubungan antara Pilihan Desain MCS dan Kinerja Organisasi Berdasarkan hubungan antara tiga pilihan MCS diuraikan di atas - yaitu ada hubungan positif antara delegasi dan berbasis insentif gaji, hubungan negatif antara delegasi dan kebisingan dalam ukuran kinerja, dan hubungan negatif antara berbasis insentif gaji dan kebisingan dalam kinerja tindakan diharapkan ketika ada ketidakcocokan antara tiga pilihan MCS, kinerja organisasi akan lebih buruk daripada ketika ada pertandingan yang diharapkan dalam desain. Menurut hubungan diuraikan di atas, kita berhipotesis bahwa asosiasi berikut di antara tiga pilihan MCS akan memberikan kontribusi untuk meningkatkan kinerja organisasi (ditunjukkan oleh Gambar 2): H1: Peningkatan kinerja organisasi dikaitkan dengan: (A) hubungan positif antara tingkat delegasi dan bobot berbasis insentif gaji; DAN

(B) hubungan negatif antara bobot berbasis insentif gaji dan kebisingan dalam ukuran kinerja; DAN (C) hubungan negatif antara tingkat delegasi dan suara dalam ukuran kinerja. Dengan kata lain, diharapkan bahwa dua kombinasi pilihan MCS bisa membantu mencapai hasil kinerja yang lebih baik. Pertama, kebisingan kurang dalam ukuran kinerja disertai dengan tingkat yang lebih besar dari delegasi dan bobot lebih berbasis insentif gaji. Kedua, lebih banyak suara dalam ukuran kinerja disertai dengan tingkat kurang dari delegasi dan bobot kurang dari berbasis insentif gaji. 10 2.2.5. Kontrol Variabel Sebelum studi menunjukkan bahwa ada variabel lain yang dapat mempengaruhi desain MCS dan kinerja organisasi secara tidak langsung. Tiga dikendalikan dalam penelitian ini: operasi lingkungan, strategi, dan ukuran (lihat Gambar 2). Lingkungan operasi adalah variabel kontekstual kunci yang dapat mempengaruhi desain MCS (Chenhall dan Morris 1986). Banyak aspek lingkungan Operasi, yaitu ketidakpastian dan turbulensi, mungkin memiliki dampak yang signifikan pada tingkat delegasi, kebisingan dalam ukuran kinerja, dan sejauh perusahaan menggunakan kompensasi insentif. Misalnya, lingkungan yang berubah dengan cepat membutuhkan pelacakan informasi secara berkala yang akan membuat delegasi lebih menarik sebagai manajer divisi dapat memperoleh informasi yang relevan lebih cepat dan lebih murah (Baiman et al. 1995). Ketidakpastian dan fluktuasi lingkungan operasi juga mempengaruhi kompensasi insentif dengan menyebabkan lebih banyak suara dalam ukuran kinerja dan risiko menimbulkan bagi manajer divisi, sehingga mengurangi sejauh bahwa perusahaan menggunakan kompensasi insentif (Prendergast 2000). Strategi bisnis juga penting karena dapat mempengaruhi arah keseluruhan organisasi dan operasi subunit. Hal ini membutuhkan manajer untuk menilai lingkungan eksternal, teknologi, struktur organisasi dan sistem kontrol manajemen untuk mencapai tujuan organisasi yang diinginkan (Chenhall 2007). Misalnya, perusahaan yang menempatkan penekanan pada strategi kepemimpinan biaya mungkin kurang bersedia untuk mendelegasikan sebagai manajemen puncak mungkin ingin mempertahankan kontrol pusat biaya. Sebaliknya, perusahaan yang berfokus pada strategi diferensiasi produk dapat mendelegasikan wewenang lebih kepada manajer sebagai dorongan untuk fleksibilitas manajemen dan ide-ide inovatif (Brickley et al. 2007). Dan pada gilirannya, perubahan dalam tingkat delegasi memerlukan perubahan yang cocok dalam ukuran kinerja dan kompensasi insentif. Ukuran organisasi adalah penting untuk penelitian MCS. Ada beberapa cara untuk mengukur ukuran, seperti jumlah karyawan, output (pelanggan, penjualan), dan sumber daya (aset). Ia telah mengemukakan bahwa ukuran tepat ukuran seharusnya tergantung pada unsur konteks dan dimensi praktek akuntansi manajemen sedang dipelajari (Chenhall 2003, 2007). Lebih besar luasnya delegasi 11

dan bobot lebih berbasis insentif gaji mungkin mendominasi dalam organisasi yang lebih besar untuk tujuan menghindari biaya mengumpulkan dan mengirimkan informasi yang relevan dengan manajemen puncak (Bushman et al, 2000;. Jensen dan Meckling 1992, Melumad dan Reichelstein 1987; Prendergast 2000). Sebaliknya, pengambilan keputusan terpusat dan sistem kontrol keuangan berdasarkan langkahlangkah sederhana atau sempit dapat ditemukan dalam organisasi yang lebih kecil untuk mempertahankan kontrol pusat. 3. Metode Penelitian 3.1 Sampel dan informasi demografi Penelitian ini mengikuti metode survei berbasis pengumpulan data. Sebuah gambar kuesioner penelitian sebelumnya yang relevan dengan tiga pilihan MCS dikembangkan. Ini terdiri beberapa multi-item pertanyaan skala (7-poin skala Likert) dan dua fill-in pertanyaan yang bertujuan untuk memberikan informasi tentang sejauh mana delegasi, kebisingan dalam ukuran kinerja yang digunakan, bobot kompensasi insentif, kinerja dan informasi konteks organisasi (strategi bisnis misalnya, ukuran, lingkungan operasi) (lihat Lampiran) 2. Survei tersebut didistribusikan kepada manajer senior pada tahun 1000 perusahaan Australia yang besar. Perusahaan-perusahaan yang dipilih dari database publik (Kompass, 2009). Kami melihat ke perusahaan-perusahaan yang memiliki lebih dari 100 karyawan dan memiliki manajer dengan salah satu dari lima peran berikut: managing director, general manager, CEO, direktur, dan kepala keuangan. Pencarian memberikan kita dengan dataset 1476 perusahaan dari mana 1.000 dipilih, menggunakan prosedur stratified random sampling (menggunakan ukuran perusahaan sebagai kriteria stratifikasi). 3 ini diikuti oleh panggilan telepon untuk mengkonfirmasi nama responden dan alamat pos. Kami menerima 152 survei selesai dan mengingat bahwa kami RTS adalah sekitar 8,5% dari sampel awal (1000 perusahaan), tingkat respons kami adalah sekitar 16,6% yang berada dalam kisaran umum 15 2 Mengingat bahwa sebuah perusahaan besar mungkin memiliki beberapa unit bisnis dan perusahaan kecil mungkin menjadi unit bisnis tunggal itu sendiri, kami menyatakan di bagian informasi umum pada awal survei bahwa pertanyaan-pertanyaan dalam survei dirujuk ke unit bisnis yang khas dalam perusahaan. Jika di perusahaan ada unit bisnis tidak ada seperti itu, responden harus menjawab pertanyaan-pertanyaan dalam kaitannya dengan perusahaan secara keseluruhan. 3 Perusahaan-perusahaan 1.476 terdiri dari 34 perusahaan (2%) dengan lebih dari 5000 karyawan, 46 perusahaan (3%) dengan jumlah karyawan antara 2500-5000, 108 perusahaan (8%) antara 1.000-2.500, 164 perusahaan (11 %) antara 500-1000, 331 perusahaan (22%) antara 250-500, dan 793 perusahaan (54%) antara 100-250. Kami memilih sampel terpisah dari masing-masing sub kelompok di atas berdasarkan bobot setiap subkelompok untuk mendapatkan sampel akhir 1000 perusahaan secara total. 12 25% yang telah dilaporkan dalam studi terbaru yang diterbitkan dalam jurnal yang sama manajemen dan akuntansi (Baines dan Langfield-Smith 2003, Lee et al, 2001;. Spanos dan Lioukas 2001, Henri 2006). Dari

152 tanggapan, 22 tanggapan yang dihapus karena alasan berikut: empat belas adalah non-for-profit organisasi tanpa program insentif dan delapan tidak memberikan kompensasi insentif. 4 Data diputar untuk mengidentifikasi outlier dan sebagai hasilnya, satu outlier diidentifikasi dan dihapus, menghasilkan sampel akhir dari 129 responses.5 Juga, tes untuk non-respon bias yang menunjukkan bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara responden awal dan akhir. Informasi demografi responden dan organisasi disajikan dalam Panel A dari Tabel 1. Tabel tersebut menunjukkan bahwa pada responden rata-rata telah berada di posisi mereka saat ini selama 7,4 tahun dan 13,38 tahun pada organisasi mereka, menunjukkan pengetahuan yang memadai dan pengalaman responden. Organisasi memiliki, rata-rata, 1291 karyawan dan omset penjualan dari $ 724 millions.6 Sisipkan Tabel 1 di sini. Panel B menunjukkan jumlah responden yang bekerja pada tingkat yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa 85 responden bekerja hanya pada tingkat perusahaan dan 29 responden di tingkat unit bisnis saja. Beberapa organisasi tidak memiliki divisi dan 15 responden menunjukkan bahwa mereka bekerja pada tingkat satuan baik korporasi dan bisnis. Seperti yang diharapkan, keluar dari responden 129, setidaknya 100 responden memiliki pengalaman tingkat perusahaan, menunjukkan akurasi dan keandalan data yang dikumpulkan. Selain itu, proporsi tanggapan per industri disajikan pada Panel C. Lebih dari sepertiga (38.76%) dari organisasi yang berpartisipasi berasal dari industri manufaktur, dan ini diikuti oleh industri jasa (13,95%), grosir & perdagangan eceran (10,85%), dan konstruksi (10,85%). 4 Perhatikan bahwa dalam 22 tanggapan dihapus, tiga tanggapan (selain tidak memiliki program insentif) juga menunjukkan bahwa unit bisnis yang mereka dimaksud dalam survei ini tidak mewakili perusahaan secara keseluruhan. Mereka dihapus pula karena masalah tumpang tindih. 5 outlier adalah dalam variabel kompensasi insentif dengan jawaban dari 300% dari gaji pokok, jauh di atas ambang batas atas 104% (yaitu berarti 3 x + Std. Dev.). 6 Organisasi terkecil hanya memiliki 11 karyawan, yang sangat berbeda dari kriteria pilihan (lebih dari 100 karyawan). Hal ini dijelaskan oleh komentar kiri pada survei yang menyatakan bahwa 11 karyawan adalah anggota tetap mereka hanya staf dan mereka juga mempekerjakan sekitar 150 staf kasual. 13 3.2 Variabel Pengukuran Delegasi, kinerja, dan lingkungan operasi yang dibangun sebagai rata-rata tunggal barang-barang mereka, mengingat bahwa rata-rata dapat memberikan ringkasan multi-dimensi aspek tingkat wewenang, dari kinerja perusahaan (dibandingkan dengan rata-rata industri) , dan dari tingkat dinamisme lingkungan operasi perusahaan beroperasi di (Abernethy et al 2004,. Bouwens dan Prapaskah 2007). Variabel ini diukur pada 7 - point skala Likert (lihat Lampiran).

Delegasi diukur dengan mengadaptasi instrumen yang digunakan oleh Abernethy et al. (2004) pada lima keputusan penting (yaitu strategi, investasi, pemasaran, operasi internal, dan manajemen sumber daya manusia). Pembobotan insentif berbasis pay.We diukur bobot berbasis insentif membayar dengan meminta responden untuk memberikan bonus perkiraan / insentif sebagai persentase dari gaji pokok yang diterapkan manajer khas unit bisnis, dimana semakin tinggi persentase yang tinggi pembobotan. Beberapa penelitian (Nagar 2002) menggunakan skala Likert 7-titik dengan masing-masing titik yang mengacu pada berbagai dalam persentase (misalnya, 1 = 0 persen dan 2 = 1 - 6 persen). Untuk mengukur bobot berbasis insentif gaji lebih akurat, kita diperlukan responden untuk memberikan persentase secara langsung. Kebisingan dalam ukuran kinerja. Kami mengukur kebisingan di pengukuran kinerja dengan mempertimbangkan bobot (yaitu proporsi) langkah-langkah nonfinansial untuk penentuan bonus manajer / insentif. Pertanyaan survei adalah versi diadaptasi dari Abernethy et al. (2004). Kami mengikuti pendekatan ini karena literatur sebelumnya telah menemukan bahwa tindakan nonfinansial yang ribut daripada ukuran finansial (Bushman et al 1996;. Ittner et al 2003;. Murphy 1999). (Lihat Lampiran) Kinerja diukur dengan menggunakan 10 item yang berasal dari Ittner dan Larcker (2001). Strategi. Strategi bisnis diukur sebagai selisih antara rata-rata item diferensiasi produk dan rata-rata item kepemimpinan biaya (item diukur pada 7 - point skala Likert, lihat Lampiran). Item yang diadaptasi dari Chenhall dan Langfield-Smith (1998). Seperti beberapa perusahaan mungkin tidak menganut cost leadership murni atau strategi diferensiasi, dengan menggunakan perbedaan 14 antara skor untuk strategi diferensiasi dan item biaya kepemimpinan dianggap sebagai cara yang lebih akurat menangkap strategi perusahaan. Ukuran. Jumlah karyawan terpilih untuk mengukur ukuran seperti itu lebih mungkin terkait dengan tingkat delegasi (organisasi besar yaitu memiliki lebih banyak karyawan untuk mengelola dan mungkin lebih banyak tingkat manajemen dan delegasi). Langkah ini, bagaimanapun, sangat berkorelasi dengan omset penjualan (lihat Tabel 4). Karena jumlah karyawan yang sangat miring, kami menggunakan log untuk menghasilkan distribusi lebih mirip distribusi normal. The kurtosis itu secara signifikan berkurang setelah transformasi. Lingkungan pengoperasian diukur dengan menggunakan tiga item yang didasarkan pada Gordon dan Narayanan (1984). Ini mewakili versi singkat dari instrumen yang digunakan untuk mengukur ketidakpastian lingkungan yang dirasakan. 3.3 Faktor Analisis Multi-Barang Constructs

Kami memeriksa loading faktor setiap item untuk menentukan item yang harus dipertahankan dan mana yang harus dipertimbangkan untuk dihapus. Loading factor yang digunakan sebagai ambang batas dalam penelitian ini adalah 0,50. Setiap item yang memiliki loading bawah 0,50 adalah removed.7 Meskipun beberapa studi menunjukkan ambang batas 0,70, konvensional, item dengan faktor loadings dari 0,50 atau lebih besar dalam faktor tertentu yang dianggap tepat (Hulland 1999;. Lawlor et al 2004). Akibatnya, enam item yang dieliminasi sebagai beban mereka yang kurang dari ambang pintu. Tiga dari mereka (yaitu kinerja lingkungan, kinerja aliansi, dan masyarakat kinerja hubungan) yang terkait dengan pengukuran kinerja organisasi, dan tiga lainnya (yaitu membuat volume yang cepat dan / atau produk / jasa perubahan campuran, menyediakan pengiriman cepat, dan membuat diandalkan pengiriman janji) dikaitkan dengan strategi bisnis. Alasan yang mungkin bahwa item memiliki beban yang lebih rendah adalah bahwa organisasi tidak melihat mereka sebagai faktor kinerja utama (seperti dalam kasus lingkungan 7 Aturan ini berlaku untuk semua item dengan satu pengecualian. Item kinerja keuangan jangka pendek dipamerkan pemuatan 0,46. Itu, bagaimanapun, dipertahankan karena di tanah teoritis akan sulit untuk hamil kinerja tanpa itu. 15 dan masyarakat terkait kinerja), atau mereka tidak dianggap sebagai fitur didefinisikan jelas baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi produk (pengiriman cepat misalnya dan janji pengiriman diandalkan). Terlepas dari faktor loadings, kami juga meneliti seberapa baik varians dalam variabel dijelaskan oleh item yang tersisa.

16

17 4. Hasil

18

19

20

21

5. Diskusi

22

23

24

6. Kesimpulan

25 praktek.

26

27 Referensi 2004. 2005.

1995. 2003.

1989. 2007. 1984. 2007. 4th ed. 2000. 1994. ---. 1996.

---. 2007. 1998. 1986.

2006. 1994. 1993. 1982. 1984. Dasar Ekonometrika. 1998.

2006. 28 2002. 1995.

2002. 2001. 2003. 1997. Cambridge: Harvard University Press. 1992. Oxford: Basil Blackwell. ---. 1995. 1990. Princeton, NJ: Princeton University Press. 2009. 2004. 2001. 1992.

1987. 1992. ---. 1995. 1999. Vol. 1.

2006. 2006.

. ---. 2001. 2008. 2001.

1997. 29

+ Prestasi

Strategi Bisnis Organisasi Ukuran Operasi Lingkungan

30 TABEL Tabel 1

31 Tabel 2

32 Tabel 3

N Berarti Rata-rata Std. Dev. Min. Max. Delegasi 129

0.98 2.20 6.40 Insentif 129 0.21 0.19 0.14 0.03 1.00 Kebisingan 129

0.30 0.25

1.00 Prestasi 129

0.58

Operasi Lingkungan 129

4.34 1.11 1.00 7.00

129

4.50 1.21 1.00

7.00 Produk Diferensiasi 129 5.28

0.84 3.17 7.00

129 0.70 0.84

129 2.56 2.48 0.59 1.05 4.58

129 2.12

2.00

0.43

Tabel 4

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) 1. Delegasi 1 2. Insentif .01 1

3. Kebisingan .02

1

4. Prestasi

.02 1

5. Eksternal Lingkungan

1

6.

.01 1

7. Produk Diferensiasi

.09 1

0.12 (0.18)

(0.18)

0,24 **

1 9. .01

1

0.12

-0.13

1

0.15

**. *. 33 Tabel 5

Delegasi Tinggi Rendah

Tinggi

Tinggi Mismatch Mismatch Rendah Cocok Mismatch Rendah

Tinggi Mismatch Cocok Rendah Mismatch

Mismatch Tabel 6 Deviasi Std. Sig. 34 Tabel 7

Delegasi Tinggi Rendah

Tinggi

Tinggi

Rendah

Rendah

Tinggi

Rendah

35 Tabel 8

Koefisien Prob. Koefisien Prob.

3.81

3.42

Insentif

Kebisingan

-0.10 0.85

0.02

0.65

0.02

0.05 0.52 -0.01 0.89 Eksternal Lingkungan

0.05

0.21 0.04 Delegasi

Kebisingan

0.04 0.63

0.04

0.45

0.43 Insentif

0.00

0.14 Delegasi

-0.01 0.79 0,09 *** 0.00 Eksternal Lingkungan 0.02

36 LAMPIRAN

Q1.

Tidak delegasi Beberapa delegasi Menyelesaikan delegasi

1234567

1234567

1234567

1234567 Q2.

37

Q3.

Anda

38 Q4.

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5

6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6 7 Q5.

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

7 39

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5

6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

1 2 3 4 5 6

7 Q7. Q8.

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close