6 Leadership PsO _1_ 2012
Content
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
6. Leadership şi consecin e organiza ionale
În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influen a sau persuasiunea. Dar, în ciuda acestui interes remarcabil fa ă de această temă, definirea liderului şi a leadershipului rămâne încă ambiguă şi complexă.
6. 1. CONCEPTE ŞI DEFINI II În ciuda marii diversită i a defini iilor pe care diferi i autori le-au propus pentru no iunea de leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea. Astfel „leadershipul” poate fi definit ca fiind • „un proces de influen are în sensul participării voluntare a subordona ilor la efortul de atingere a obiectivelor organiza ionale” (Schriesheim, Tolliver şi Behling 1978); • „procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere) determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi subordona ii săi" (Gardner, 1990); • „capacitatea de a influen a alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organiza ionale” (Dollan S. L. 1996) 6. 2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT Unii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi manager, în timp ce al i autori identifică deosebiri semnificative: Managerul: • de ine un post executiv într-o organiza ie, coordonând procesul prin care func ionează organiza ia, repartizând cu pruden ă resursele financiare şi valorificând cât mai bine resursele umane" (Gardner, 1990); • are o pozi ie oficială, formală (prin numire sau alegere); • are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată numai în interiorul organiza iei; • este administratorul unei organiza ii; • este parte a sistemului - nu poate exista în afara organiza iei, fără structura ierarhică a acesteia. Liderul • are prerogative mult mai largi; • poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică, culturală sau religioasă; • mizează pe aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere; • excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esen ială); • liderul urmăreşte mai degrabă scopuri individuale, viziuni personale …. LIDERI Cuceresc /schimbă contextul, mediul Inovează MANAGERI Se adaptează acestui mediu; fac parte din el Administrează
58
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Dezvoltă Se focalizează pe oameni Inspiră încredere Au o perspectivă pe termen lung (viziune) Se întreabă „ce” şi „de ce” Se concentrează asupra perspectivei, viitorului Sunt originali Provoacă Fac lucrurile care trebuie, schimbând proceduri
Men ine Se focalizează pe sistem şi pe structură Se bazează pe control Au o perspectivă pe termen scurt (planificare) Se întreabă „cum” şi „când” Se concentrează asupra prezentului Imită Acceptă status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie, respectând proceduri
6.3. LEADERSHIP ŞI PUTERE Deoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în această sec iune vom trata câteva aspecte care in de fenomenul puterii. Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi opera ional. O trecere în revistă a unor defini ii date puterii ne va permite o imagine asupra varietă ii accep iunilor conceptului de putere pentru diferi i autori. "Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor indivizi sau grupuri de indivizi, în maniera în care el o doreşte" - R. H. Tawney. "A are putere asupra lui B în măsura în care îl poate face (determina) pe B să facă ceva, ceva ce B nu ar fi făcut fără interven ia lui A". - R. A. Dahl. "Rezultatul întotdeauna contingent al mobilizării de către actori a surselor de incertitudini pertinente pe care le controlează într-o structură de joc dată, pentru rela iile şi tranzac iile lor cu al i participan i la joc. Este deci o rela ie..." - M. Crozier & E. Friedberg. "Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese.... Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezisten ă din partea lui B, care poate fi depăşită de A". (R. M. Emerson apud Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
-
Propunem o defini ie opera ională a puterii : capacitatea unei persoane de a influen a deciziile în colectivul de care apar ine sau de a le impune pe cele în acord cu propriul punct de vedere; "greutatea" cuvântului pe care o are cineva în luarea deciziilor în colectivul de care apar ine sau în raporturile sale cu treptele ierarhice superioare. Observăm că unele defini ii ale leadership-ului sunt asemănătoare celei referitoare la putere, pentru că exerci iul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organiza ie unei persoane, plasând-o astfel pe aceasta din urmă într-o pozi ie de autoritate (lider formal) sau, pe de altă parte, poate rezultata dintr-o competen ă particulară a unei persoane, independent de pozi ia sa în organiza ie (lider informal). Prin urmare există două tipuri de lideri care influen ează (o formă de manifestare a puterii) comportamentul, atitudinile şi randamentul angaja ilor. În primul rând este vorba de liderul formal care exercită o influen ă în termeni de autoritate, influen ă pe care i-o asigură pozi ia sa în ierarhia organiza iei. În al doilea rând este vorba de liderul informal a cărui influen ă provine din statutul dat de o competen ă particulară, independentă de pozi ia ierarhică.
59
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Există situa ii unde liderul formal îşi exercită influen a sa şi ca lider informal, în sensul că puterea dată de autoritatea func iei este completată de puterea dată competen a sa profesională sau rela ionala. În mod similar, este important ca liderul informal să influen eze comportamentul angaja ilor într-un mod în care obiectivele organiza ionale să fie atinse.
Dacă ne gândim la atitudinea românului fa ă de muncă nu ni se va părea deloc exagerată ideea managerilor de la Modatim SA din Timişoara de a implanta salaria ilor cipuri. Întregul sistem poartă denumirea de Web Cerber Time Attendance Systemce şi con ine o tehnologie imposibil de trucat Utilizatorul se poate identifica printr-un infocartelă: un microcip de silicon cu un diametru de 16 milimetri, protejat de o armură de o el inoxidabil. Dimensiunile reduse ale cipului oferă posibilită i diverse de păstrare, putând fi legat la inelul de chei, inserat într-o cartelă sau ataşat unui inel. Accesul angaja ilor în firmă se face prin identificarea cu infocartela iar orele pontate sunt preluate de departamentul salarii pentru calcul. Infocartela func ionează cu alimentare proprie şi permite accesibilitatea 24 de ore din 24 timp de şapte zile pe săptămână Sistemul oferă posibilitatea managerilor să acceseze prin intranet sau internet baza de date cu înregistrările pontajului angaja ilor şi să analizeze diferitele rapoarte generate de aplica ie: câ i angaja i au intrat în firmă, câ i au lucrat peste program, câte ore a lucrat efectiv o anumită sec ie sau departament, situa ia pontajului zilnic, lunar sau pe orice perioadă definită.
6.3.1. Surse interpersonale ale puterii
Mergând pe o filia ie de idei probabil inspirată din modelul propus de J. R. French şi B. Raven (1968) şi inspirându-se din modelele propuse până în 1994, Anne Donnellon identifică drept surse de putere: o Func ia - este cea care prescrie responsabilită ile, autoritatea cu care este investit un angajat pentru a ac iona sau delega, a acorda promovări şi creşteri ale remunera iei, a atribui resurse şi a stabili informa iile la care are acces, distribu ia sarcinilor etc. Ea este dependentă de: § importan a func iei (depinde de frecven a cu care se face apel la ea si de amploarea rolului jucat în func ionarea generală); § pertinen a func iei (se defineşte prin raportul priorită ilor absolute ale organiza iei între obiectivele esen iale ale acesteia); § percep ia exterioară ("vizibilitatea", valoarea pe care o are func ia respectivă în ochii celorlal i, în special în ochii ierarhiei); § suple ea (importan a libertă ii acordate angajatului, importan ă dependentă de diversitatea experien ei şi a competen elor achizi ionate anterior şi de capacitatea de a propune inova ii şi de a avea ini iativă). o Resursele materiale la care are acces un actor social (consumabile, echipamente etc.). o Informa ia pe care o poate de ine un actor social şi care depinde atât de pozi ia pe care o ocupă, cât şi de calită ile personale care îi pot permite controlul şi utilizarea eficientă a informa iei. o Expertiza - ansamblul de cunoştin e specifice pe care o persoană le-a achizi ionat gra ie unei instruiri superioare sau prin experien ă profesională. o Reuşita - succesele repetate, asigurând o bună reputa ie, permit ameliorarea rela iilor profesionale şi accederea la alte surse de putere. o Puterea de seduc ie personală - farmecul fizic cumulat cu trăsături de personalitate şi comportamente care induc simpatia prin faptul că exprimă: onestitate, toleran ă sus inere morală, suscită admira ie, prezintă similitudine de valori sau de interese, capacitate de a dezvolta rela ii umane etc. (Donnellon, 1994).
60
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Elementele descrise mai sus (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente, vizibile ale puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele psihologice comune care ar explica apari ia şi func ionarea rela iilor de putere. Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler, preluând şi dezvoltând o idee lansată de R. M. Emerson (1962) şi generalizată de P. M. Blau (1964), consideră drept sursă esen ială a puterii dependen a. Principalele idei ale acestei concep ii pot fi sintetizate astfel: o rela ia: puterea func ionează prin dependen a unui actor de altul; o intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în func ie de intensitatea dependentei altuia fa ă de el; o exclusivitatea: un actor va ob ine de la un alt actor conduita pe care el o doreşte dacă acesta din urmă, la rândul lui, depinde de primul pentru a ob ine ceea ce el însuşi doreşte; „A” are putere asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că are nevoie de o resursă pe care „A” o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o ob ină prin for ă (să o smulgă) de la A. (Rojot &. Bergmann, 1990); Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei strategice, identifică incertitudinea drept concept cheie de explicare şi interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia şi valorifică ideea dependen ei ca element pivot în geneza puterii. Elementul de diferen iere radicală fa ă de teoria clasică a dependen ei o constituie comutarea accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependen ei. M. Crozier sus ine că: - în organiza ii sursa esen ială, unică, de dependen ă este incertitudinea; - cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului /actorilor pentru care această incertitudine este importantă; - puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a fi singurul capabil să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informa ii; dacă o va face corect, va avea putere asupra celorlal i (inginerul de re ea – deblocarea unui computer, secretarea – accesul la director; portarul – intrarea în institu ie; psihologul – avizul de evaluare etc.) - puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organiza ie (evaluare şi recompensă, informa ii externe sau ierarhice, expertiză etc.) - actorii sunt inegali; "cei mai puternici joacă pe mai multe rela ii de putere cumulabile, dar to i folosesc strategii, to i sunt imprevizibili”[…], „to i controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în rela iile lor reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148). În concluzie, puterea angajatului, în rela iile sale cu ceilal i membri ai organiza iei, depinde de tipul şi importan a „zonei de incertitudine” pe care o controlează. Crozier distinge patru tipuri de incertitudini: a) controlul unei competen e particulare; b) controlul unei legături între organiza ie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clien i, tehnologie etc.); c) controlul comunicării şi informa iei în interiorul organiza iei; d) controlul normelor /regulilor organiza ionale, care, definite pentru a reduce incertitudinea, creează automat alte incertitudini, prin simpla lor existen ă şi prin jocul care se creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile. 6.3.2. Strategii de exercitare a puterii Anne Donnellon, argumentează faptul că există trei principale strategii de influen are reciprocă puse în joc de partenerii unei rela ii de putere: a) amenin area; b) apelul la valori, emo ii, ra iune; c) schimbul (Anne Donnellon, 1994). Amenin area ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge o persoană să facă ceva, prin sublinierea consecin elor negative pe care le-ar antrena refuzul său; poate fi implicită sau explicită fiind principala sursă care induce supunerea ierarhică.
61
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Apelul la valori, emo ii sau ra iune reprezintă încercarea de influen are prin referire la credin e, emo ii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează pozi ia celui care îşi exercită astfel puterea Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influen are reciprocă. Strategie schimbului, în esen ă, presupune ob inerea de compensări, gratifica ii sau avantaje de altă natură în schimbul acceptării cedării unei pozi ii sau resurse (de orice natură) păr ii adverse. Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi de schimb" iar actorii sociali îşi negociază pozi iile şi îşi exercită puterea prin intermediul acestora. Un studiu transna ional realizat de D. Hellriegel şi colab., în 1993, pe 360 pe cadre superioare şi medii din ări diferite, a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influen ă: - ra iunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui ra ionament argumentativ logic); - bunăvoin a (recurgerea la flatare, la impresionare afectivă şi apelul la bunăvoin ă); - coali ia (mobilizarea altor persoane apar inând organiza iei); - schimbul (negocierea bazată pe schimbul de avantaje sau de favoruri); - autoritatea (utilizarea metodelor directe şi energice); - recursul la autoritatea superiorilor (ob inerea de sus inere de la nivelurile nivelele ierarhice superioare); - sanc iunile (folosirea recompenselor şi a sanc iunilor). Concluziile la care au ajuns autorii, după analiza datelor, pot fi redate succint astfel: - nu există diferen e esen iale între ări în ceea ce priveşte modul de exercitare a influen ei; - pentru încercarea de a influen a superiorii se recurge frecvent la următoarele strategii de influen ă (prezentare în ordinea descrescătoare a importantei lor): ra iunea, coali ia, bunăvoin a, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor. - pentru încercarea de a influen a subordona ii, strategiile de influen ă la care se recurge cel mai frecvent şefii sunt: ra iunea, autoritatea, bunăvoin a, coali ia, schimbul, recursul la autoritatea superiorilor, sanc iunile. - managerii care dispun de resurse superioare persoanelor asupra cărora încearcă să-şi exercite influen a, utilizează o mare varietate de strategii de influen ă fa ă de colegii lor cu putere mai mică; - managerii de inând o mare putere, îşi folosesc autoritatea mai frecvent decât colegii a căror putere este mei mică. - dacă reuşita este pu in probabilă managerii sunt tenta i să utilizeze mai mult autoritatea lor şi amenin area cu sanc iuni pentru a-şi atinge obiectivele. - manifestarea autorită ii este frecvent utilizată când: obiectivele sunt în beneficiul organiza iei; speran ele de reuşită sunt slabe; puterea organiza ională este mare; - apelul la ra iune este frecvent când: obiectivele sunt în beneficiul organiza iei; speran ele de reuşită sunt mari; puterea organiza ională este mare; - bunăvoin a este frecvent folosită când: obiectivele sunt în beneficiul persoanei; speran ele de reuşită sunt slabe; puterea organiza ională este slabă; (D. Hellriegel şi colab., 1993)
6.3.3. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii Rojot şi A. Bergmann (1990) identifică şi definesc următoarele caracteristici ale puterii: - puterea este un dat rela ional care apare numai dacă doi /mai mul i actori sunt în rela ie; - puterea este relativă, depinzând de situa ie (în func ie de care se poate mobiliza puterea, resursele şi constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implica i; - puterea unui actor este independentă de puterea altui actor. A cunoaşte puterea unui actor într-o situa ie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situa ie;
62
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
-
puterea este subiectivă. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea noastră. În situa ii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori; puterea este intranzitivă. Dacă A are putere asupra lui B, în rela ia sa cu B, iar B are putere asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C (J. Rojot, A. Bergmann.
Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de exercitarea puterii în organiza ii: ☺ Puterea este de cele mai multe ori în eleasă ca o for ă negativă, subversivă dar inevitabilă în organiza ii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai perversă şi mai dăunătoare pentru viitorul unei organiza ii. ☺ Folosirea puterii (abuzul) restrânge de fapt capacită ile de influen ă (de putere) ale managerului, duce la scăderea puterii reale. Studiile indică că amenin area şi manipularea antrenează rezisten e, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime. ☺ Puterea provoacă schimbări şi influen ează personalitatea celui care o de ine. Foarte adesea acesta sfârşeşte prin avea o percep ie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor asupra cărora el îşi exercită această putere. ☺ Cu cât de inem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă. (Anne Donnellon, 1994)
6.4. TEORII ALE LEADERSHIPULUI Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadershipul: o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calită i individuale care permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai pu in eficace; o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadershipului nu depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reac iona în diferite situa ii, sil şi modalitate de a conduce care pot fi învă ate; o abordarea situa ională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care liderul evoluează, context organiza ional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care trebuie să aibă for ă să îl schimbe.
6. 4. 1. Abordări axate pe trăsături Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care ne permite să distingem un lider eficace de un lider ineficace. Primele prezentări ale trăsăturilor definitorii ale liderului s-a realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau gânditori cu preocupare în acest domeniu. Un exemplu în acest sens o constituie teoria liderului investit cu autoritate charismatica, teorie elaborata de sociologul Max Weber. Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul: 1. Vitalitate si rezisten ă fizica. 2. Entuziasm în munca, pasiune. 3. Inteligenta si judecata în actiune - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor, gândire ra ionala si intuitiva. 4. Dispozi ia (vointa) de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa într-o situatie sociala, de a pasi inainte cînd nimeni nu vrea. 5. Competenta la sarcina – a avea cunostinte, competen e, experin ă în legatura cu sarcina
63
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregatirea sau rezistenta subordonatilor, de a se misca în directia data, de a sti cind anume disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a în elege sensibilitatile. 7. Nevoia de realizare – nevoiea de a munci pentru a înfăptui ceva valoros. 8. Mai sunt citate: curaj, hotărâre , fermitate, capacitatea de a inspira., capacitate de a convinge, încredere în sine, ascendenta (dominare), adaptabilitate, capacitea de a conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situatie etc. Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea pilo ilor şi ofi erilor cu aptitudini de lider. Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost studiate şi prin raportare la comportamentele în situa ii de grup, observate direct, pe o perioadă lungă de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974): • Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparen a fizică, sunt printre principalele caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea unor legături directe şi cauzale între aceste caracteristici şi leadership. • Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educa ie, pozi ia socială şi mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership. • Caracteristici cognitive (inteligen a). A existat tenta ia de a se verifica dacă există o rela ie între rolul de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, rela ie după care liderul ar poseda o mai bună judecată, o capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştin e sau o facilitate deosebită de exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corela ie este constantă, ea este foarte slabă. • Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un spirit activ şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor au arătat că rela ia este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile. • Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motiva ie pe scrcină, o nevoie de realizare puternică ca şi un sim remarcabil al responsabilită ii şi ini iativei (corela ii puternice). • Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la multe activită i că este în rela ie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. Aceste studii au fost în parte acceptate de analiştii domeniului, în parte respinse sau contestate de aceştia. Iată câteva observa ii critice: o multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la rela ia dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului); o caracteristicile identificate ca importante într-o situa ie nu sunt necesare într-o altă situa ie; o aceste studii nu in cont de mediul în care individul evoluează şi de consecin ele acestuia asupra particularită ilor şi eficien ei unui anumit stil. Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligen a liderului concordă cu randamentul acestuia atunci când rela ia dintre lider şi superiorul său este bună. Dacă rela iile dintre cei doi nu este prea bună, presupun tensiune sau stres, atunci experien a liderului este un mai bun barometru al eficien ei decât inteligen a. Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace nu putem să ignorăm trăsăturile care ar putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Morgan McCall şi Michael Lombardo într-un studiu publicat în 1983, au arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit „defecte fatale”: 64
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
o insensibilitate fa ă de problemele celorlal i, arogan ă o distan ă şi „răceală” în rela iile interpersonale o incapacitate de a gândi strategic o incapacitate de delegare a sarcinilor o ambi ie nemăsurată o dependen ă fa ă de o persoană sau o „bisericu ă” din orgniza ie; o lipsă de probitate, etc. În studii similare, insensibilitatea fa ă de colaboratori sau subordona i, lipsa de probitate morală, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent citate ca trăsături care împiedică o persoană să fie percepută ca lider. Modelul trăsăturilor a dominat până in anii 60, fără însă a se ajunge la constituirea unei liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod adecvat profilul psihosocial al conducătorului. Mai mult decât atât, existen a unui spectru foarte larg de domenii ale activită ii umane, solicitând competen e sau caracteristici de personalitate specifice, duce la inventarierea unui număr mare de factori care pot fi responsabili de performan ă în conducere şi reduce şansa definirii unor factori universali, valabili în toate situa iile. Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor a determinat canalizarea preocupărilor spre identificarea "stilului optim de conducere" încercându-se descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învă ate” şi practicate, dincolo de diferen ele de personalitate. 6. 4. 2. Abordări axate pe comportamente Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil de comportament eficace care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organiza ionale. Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învă a, comportamentul eficient în rela ia cu subordona ii fiind decisiv pentru reuşită şi nu abilită ile înnăscute. Studiile insistând pe stilul de conducere au eviden iat două tipuri de lideri: orienta i spre sarcină şi orienta i pe angaja i. Cercetările de la Universitatea Ohio au avut ca obiective să determine: a) elementele care influen ează comportamentul liderului; b) efectul stilului de leadership asupra randamentului şi satisfac iei în muncă (Stogdill, 1974). Două tipuri de întrebări au stat la baza acestor de cercetări: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament similare pentru a construi un model de leadership eficace? Stilul de leadership influen ează atât randamentul cât şi satisfac ia în muncă? Rezultatele au arătat că comportamentul liderului variază după două dimensiuni; dimensiunea structurală (sarcina) şi dimensiunea rela ională (rela ia): § Stilul de lider orientat spre sarcină (dimensiunea structurală): liderul pune accent pe definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup şi pe definirea direc iilor de activitate a grupului. Scopul principal: atingerea obiectivelor /îndeplinirea sarcinilor. § Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea rela ională): liderul pune accent pe comportamente care creează un climat de muncă în care încrederea, respectul mutual, prietenia şi sus inerea ocupă un loc important. Liderul se preocupă de securitatea şi confortul angajatului. Favorizează stabilirea rela iilor inter-personale, se interesează de nevoile angaja ilor şi de satisfac ia lor în muncă şi îşi face timp pentru a-i asculta. În consecin ă acest tip de lider favorizează rela iile de muncă sănătoase, fondate pe o încredere mutuală, pe o bună comunicare şi pe respectul ideilor şi opiniilor personale.
65
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Puternic Stil orientat spre individ (dimensiunea rela ională) Slab
Orientat spre individ Laisser-faire
Slab
Orientat spre individ şi sarcină
Orienta spre sarcină
Puternic Stil orientat spre sarcină (dimensiunea structurală)
Figura 6. 1. Modelul bidimensional de leadership al cercetătorilor de la Ohio Există două chestionare care permit măsurarea gradului de acceptare de către şefi a unuia din cele două stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care măsoară stilul de lider aşa cum este perceput de liderul însuşi. Leadership Behavior Questionnare (LBQ) care măsoară stilul de lider perceput de subordona i. Liderul care poate să adopte ambele stiluri (care sunt considerate independente) este liderul ideal. Cercetările Universită ii din Michigan. La această universitate, în 1961, Likert a efectuat studii în aceeaşi epocă cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele două universită i a fost asemănător: a defini stiluri comportamentale de leadership care exercită o influen ă pozitivă asupra randamentului şi satisfac iei angaja ilor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au relevat două tipuri de lider: stilul orientat pe rela ie şi stilul orientat spre sarcină. Cel orientat pe rela ie vizează confortul angajatului şi stabilirea unui climat de încredere delegând responsabilită ile. Cel orientat spre sarcină vizează normele de produc ie şi mijloacele utilizate pentru a le atinge. Diferen a a constat în faptul că cercetătorii de la Universitatea din Michigan au promovat ideea că stilul de lider orientat spre angaja i /rela ie) este cel mai eficient, conform lor, aceşti lideri sunt asocia i cu o mai mare productivitate de grup cât şi cu o satisfac ie crescută a muncii. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton. Aceştia cercetători au pus la punct o versiune modificată şi îmbogă ită a modelului de la Ohio. Această grilă de gestiune, indică factorii dominan i implica i în evaluarea unui lider, factori relevan i pentru determinarea caracteristicilor unui lider capabil să G rila gestiunii a lui Blake şi M outon atingă scopuri Pu ternic 9 organiza ionale G estiu ne G estiun e prescrise. 8 Figura 6. 2. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton.
Interes pentru rela ii
7 6 5 4 G estiune interm ed iară (5 – 5) paternalistă (1 – 9) dem ocratică (9 – 9)
Această grilă G estiu ne G estiun e 3 permite plasarea anem ică au tocratică (1 – 1) (9 – 1) 2 comportamentului liderilor în func ie de 1 Slab două axe: a) interesul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 liderului pentru Slab Pu ternic Interes pentru produc ie produc ie; b) interesul pentru rela ii interpersonale. Din combinarea celor două axe rezultă: • gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru produc ie şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a men ine un randament care să permită atingerea obiectivelor organiza ionale şi
66
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
•
• •
•
poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuin ele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angaja ilor. gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe rela ie; interes minim pentru produc ie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – men inerea unor rela ii pozitive şi armonioase cu angaja ii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se ob in de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de produc ie; gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea unor rela ii cu subordona ii; interes minim pentru ambele dimensiuni; gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angaja ilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfac ia, productivitatea şi eficacitatea; gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită pu in efort şi cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
Observa ii critice: ca şi studiile de la Ohio, nu se ine cont de imperativele situa ionale, de caracteristicile subordona ilor, de structura organiza ională, de dinamica de grup, de mediul fizic şi contextul economic. Korman şi Keer şi Schriesheim au arătat în 1960 că nu există un stil de lider mai eficace decât altul. Toate depind de situa ie. Astfel, antecedentele angaja ilor şi statutul lor, rolul grupului în organiza ie, coeziunea sa internă, structura formală a organiza iei, natura caracteristicilor personale a subordona ilor trebuie să fie luate în calcul. În consecin ă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele ob inute, să se determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situa iile.
- continuare în prelegerea următoare -
67
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
6. Leadership şi consecin e organiza ionale
În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influen a sau persuasiunea. Dar, în ciuda acestui interes remarcabil fa ă de această temă, definirea liderului şi a leadershipului rămâne încă ambiguă şi complexă.
6. 1. CONCEPTE ŞI DEFINI II În ciuda marii diversită i a defini iilor pe care diferi i autori le-au propus pentru no iunea de leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea. Astfel „leadershipul” poate fi definit ca fiind • „un proces de influen are în sensul participării voluntare a subordona ilor la efortul de atingere a obiectivelor organiza ionale” (Schriesheim, Tolliver şi Behling 1978); • „procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere) determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi subordona ii săi" (Gardner, 1990); • „capacitatea de a influen a alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organiza ionale” (Dollan S. L. 1996) 6. 2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT Unii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi manager, în timp ce al i autori identifică deosebiri semnificative: Managerul: • de ine un post executiv într-o organiza ie, coordonând procesul prin care func ionează organiza ia, repartizând cu pruden ă resursele financiare şi valorificând cât mai bine resursele umane" (Gardner, 1990); • are o pozi ie oficială, formală (prin numire sau alegere); • are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată numai în interiorul organiza iei; • este administratorul unei organiza ii; • este parte a sistemului - nu poate exista în afara organiza iei, fără structura ierarhică a acesteia. Liderul • are prerogative mult mai largi; • poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică, culturală sau religioasă; • mizează pe aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere; • excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esen ială); • liderul urmăreşte mai degrabă scopuri individuale, viziuni personale …. LIDERI Cuceresc /schimbă contextul, mediul Inovează MANAGERI Se adaptează acestui mediu; fac parte din el Administrează
58
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Dezvoltă Se focalizează pe oameni Inspiră încredere Au o perspectivă pe termen lung (viziune) Se întreabă „ce” şi „de ce” Se concentrează asupra perspectivei, viitorului Sunt originali Provoacă Fac lucrurile care trebuie, schimbând proceduri
Men ine Se focalizează pe sistem şi pe structură Se bazează pe control Au o perspectivă pe termen scurt (planificare) Se întreabă „cum” şi „când” Se concentrează asupra prezentului Imită Acceptă status quo-ul Fac lucrurile cum trebuie, respectând proceduri
6.3. LEADERSHIP ŞI PUTERE Deoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în această sec iune vom trata câteva aspecte care in de fenomenul puterii. Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi opera ional. O trecere în revistă a unor defini ii date puterii ne va permite o imagine asupra varietă ii accep iunilor conceptului de putere pentru diferi i autori. "Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor indivizi sau grupuri de indivizi, în maniera în care el o doreşte" - R. H. Tawney. "A are putere asupra lui B în măsura în care îl poate face (determina) pe B să facă ceva, ceva ce B nu ar fi făcut fără interven ia lui A". - R. A. Dahl. "Rezultatul întotdeauna contingent al mobilizării de către actori a surselor de incertitudini pertinente pe care le controlează într-o structură de joc dată, pentru rela iile şi tranzac iile lor cu al i participan i la joc. Este deci o rela ie..." - M. Crozier & E. Friedberg. "Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese.... Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezisten ă din partea lui B, care poate fi depăşită de A". (R. M. Emerson apud Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
-
Propunem o defini ie opera ională a puterii : capacitatea unei persoane de a influen a deciziile în colectivul de care apar ine sau de a le impune pe cele în acord cu propriul punct de vedere; "greutatea" cuvântului pe care o are cineva în luarea deciziilor în colectivul de care apar ine sau în raporturile sale cu treptele ierarhice superioare. Observăm că unele defini ii ale leadership-ului sunt asemănătoare celei referitoare la putere, pentru că exerci iul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de organiza ie unei persoane, plasând-o astfel pe aceasta din urmă într-o pozi ie de autoritate (lider formal) sau, pe de altă parte, poate rezultata dintr-o competen ă particulară a unei persoane, independent de pozi ia sa în organiza ie (lider informal). Prin urmare există două tipuri de lideri care influen ează (o formă de manifestare a puterii) comportamentul, atitudinile şi randamentul angaja ilor. În primul rând este vorba de liderul formal care exercită o influen ă în termeni de autoritate, influen ă pe care i-o asigură pozi ia sa în ierarhia organiza iei. În al doilea rând este vorba de liderul informal a cărui influen ă provine din statutul dat de o competen ă particulară, independentă de pozi ia ierarhică.
59
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Există situa ii unde liderul formal îşi exercită influen a sa şi ca lider informal, în sensul că puterea dată de autoritatea func iei este completată de puterea dată competen a sa profesională sau rela ionala. În mod similar, este important ca liderul informal să influen eze comportamentul angaja ilor într-un mod în care obiectivele organiza ionale să fie atinse.
Dacă ne gândim la atitudinea românului fa ă de muncă nu ni se va părea deloc exagerată ideea managerilor de la Modatim SA din Timişoara de a implanta salaria ilor cipuri. Întregul sistem poartă denumirea de Web Cerber Time Attendance Systemce şi con ine o tehnologie imposibil de trucat Utilizatorul se poate identifica printr-un infocartelă: un microcip de silicon cu un diametru de 16 milimetri, protejat de o armură de o el inoxidabil. Dimensiunile reduse ale cipului oferă posibilită i diverse de păstrare, putând fi legat la inelul de chei, inserat într-o cartelă sau ataşat unui inel. Accesul angaja ilor în firmă se face prin identificarea cu infocartela iar orele pontate sunt preluate de departamentul salarii pentru calcul. Infocartela func ionează cu alimentare proprie şi permite accesibilitatea 24 de ore din 24 timp de şapte zile pe săptămână Sistemul oferă posibilitatea managerilor să acceseze prin intranet sau internet baza de date cu înregistrările pontajului angaja ilor şi să analizeze diferitele rapoarte generate de aplica ie: câ i angaja i au intrat în firmă, câ i au lucrat peste program, câte ore a lucrat efectiv o anumită sec ie sau departament, situa ia pontajului zilnic, lunar sau pe orice perioadă definită.
6.3.1. Surse interpersonale ale puterii
Mergând pe o filia ie de idei probabil inspirată din modelul propus de J. R. French şi B. Raven (1968) şi inspirându-se din modelele propuse până în 1994, Anne Donnellon identifică drept surse de putere: o Func ia - este cea care prescrie responsabilită ile, autoritatea cu care este investit un angajat pentru a ac iona sau delega, a acorda promovări şi creşteri ale remunera iei, a atribui resurse şi a stabili informa iile la care are acces, distribu ia sarcinilor etc. Ea este dependentă de: § importan a func iei (depinde de frecven a cu care se face apel la ea si de amploarea rolului jucat în func ionarea generală); § pertinen a func iei (se defineşte prin raportul priorită ilor absolute ale organiza iei între obiectivele esen iale ale acesteia); § percep ia exterioară ("vizibilitatea", valoarea pe care o are func ia respectivă în ochii celorlal i, în special în ochii ierarhiei); § suple ea (importan a libertă ii acordate angajatului, importan ă dependentă de diversitatea experien ei şi a competen elor achizi ionate anterior şi de capacitatea de a propune inova ii şi de a avea ini iativă). o Resursele materiale la care are acces un actor social (consumabile, echipamente etc.). o Informa ia pe care o poate de ine un actor social şi care depinde atât de pozi ia pe care o ocupă, cât şi de calită ile personale care îi pot permite controlul şi utilizarea eficientă a informa iei. o Expertiza - ansamblul de cunoştin e specifice pe care o persoană le-a achizi ionat gra ie unei instruiri superioare sau prin experien ă profesională. o Reuşita - succesele repetate, asigurând o bună reputa ie, permit ameliorarea rela iilor profesionale şi accederea la alte surse de putere. o Puterea de seduc ie personală - farmecul fizic cumulat cu trăsături de personalitate şi comportamente care induc simpatia prin faptul că exprimă: onestitate, toleran ă sus inere morală, suscită admira ie, prezintă similitudine de valori sau de interese, capacitate de a dezvolta rela ii umane etc. (Donnellon, 1994).
60
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Elementele descrise mai sus (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente, vizibile ale puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele psihologice comune care ar explica apari ia şi func ionarea rela iilor de putere. Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler, preluând şi dezvoltând o idee lansată de R. M. Emerson (1962) şi generalizată de P. M. Blau (1964), consideră drept sursă esen ială a puterii dependen a. Principalele idei ale acestei concep ii pot fi sintetizate astfel: o rela ia: puterea func ionează prin dependen a unui actor de altul; o intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în func ie de intensitatea dependentei altuia fa ă de el; o exclusivitatea: un actor va ob ine de la un alt actor conduita pe care el o doreşte dacă acesta din urmă, la rândul lui, depinde de primul pentru a ob ine ceea ce el însuşi doreşte; „A” are putere asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că are nevoie de o resursă pe care „A” o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o ob ină prin for ă (să o smulgă) de la A. (Rojot &. Bergmann, 1990); Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei strategice, identifică incertitudinea drept concept cheie de explicare şi interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia şi valorifică ideea dependen ei ca element pivot în geneza puterii. Elementul de diferen iere radicală fa ă de teoria clasică a dependen ei o constituie comutarea accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependen ei. M. Crozier sus ine că: - în organiza ii sursa esen ială, unică, de dependen ă este incertitudinea; - cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului /actorilor pentru care această incertitudine este importantă; - puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a fi singurul capabil să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informa ii; dacă o va face corect, va avea putere asupra celorlal i (inginerul de re ea – deblocarea unui computer, secretarea – accesul la director; portarul – intrarea în institu ie; psihologul – avizul de evaluare etc.) - puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organiza ie (evaluare şi recompensă, informa ii externe sau ierarhice, expertiză etc.) - actorii sunt inegali; "cei mai puternici joacă pe mai multe rela ii de putere cumulabile, dar to i folosesc strategii, to i sunt imprevizibili”[…], „to i controlează incertitudini şi au un anumit grad de putere în rela iile lor reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148). În concluzie, puterea angajatului, în rela iile sale cu ceilal i membri ai organiza iei, depinde de tipul şi importan a „zonei de incertitudine” pe care o controlează. Crozier distinge patru tipuri de incertitudini: a) controlul unei competen e particulare; b) controlul unei legături între organiza ie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clien i, tehnologie etc.); c) controlul comunicării şi informa iei în interiorul organiza iei; d) controlul normelor /regulilor organiza ionale, care, definite pentru a reduce incertitudinea, creează automat alte incertitudini, prin simpla lor existen ă şi prin jocul care se creează în jurul aplicării lor stricte sau flexibile. 6.3.2. Strategii de exercitare a puterii Anne Donnellon, argumentează faptul că există trei principale strategii de influen are reciprocă puse în joc de partenerii unei rela ii de putere: a) amenin area; b) apelul la valori, emo ii, ra iune; c) schimbul (Anne Donnellon, 1994). Amenin area ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge o persoană să facă ceva, prin sublinierea consecin elor negative pe care le-ar antrena refuzul său; poate fi implicită sau explicită fiind principala sursă care induce supunerea ierarhică.
61
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Apelul la valori, emo ii sau ra iune reprezintă încercarea de influen are prin referire la credin e, emo ii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează pozi ia celui care îşi exercită astfel puterea Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influen are reciprocă. Strategie schimbului, în esen ă, presupune ob inerea de compensări, gratifica ii sau avantaje de altă natură în schimbul acceptării cedării unei pozi ii sau resurse (de orice natură) păr ii adverse. Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi de schimb" iar actorii sociali îşi negociază pozi iile şi îşi exercită puterea prin intermediul acestora. Un studiu transna ional realizat de D. Hellriegel şi colab., în 1993, pe 360 pe cadre superioare şi medii din ări diferite, a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influen ă: - ra iunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui ra ionament argumentativ logic); - bunăvoin a (recurgerea la flatare, la impresionare afectivă şi apelul la bunăvoin ă); - coali ia (mobilizarea altor persoane apar inând organiza iei); - schimbul (negocierea bazată pe schimbul de avantaje sau de favoruri); - autoritatea (utilizarea metodelor directe şi energice); - recursul la autoritatea superiorilor (ob inerea de sus inere de la nivelurile nivelele ierarhice superioare); - sanc iunile (folosirea recompenselor şi a sanc iunilor). Concluziile la care au ajuns autorii, după analiza datelor, pot fi redate succint astfel: - nu există diferen e esen iale între ări în ceea ce priveşte modul de exercitare a influen ei; - pentru încercarea de a influen a superiorii se recurge frecvent la următoarele strategii de influen ă (prezentare în ordinea descrescătoare a importantei lor): ra iunea, coali ia, bunăvoin a, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor. - pentru încercarea de a influen a subordona ii, strategiile de influen ă la care se recurge cel mai frecvent şefii sunt: ra iunea, autoritatea, bunăvoin a, coali ia, schimbul, recursul la autoritatea superiorilor, sanc iunile. - managerii care dispun de resurse superioare persoanelor asupra cărora încearcă să-şi exercite influen a, utilizează o mare varietate de strategii de influen ă fa ă de colegii lor cu putere mai mică; - managerii de inând o mare putere, îşi folosesc autoritatea mai frecvent decât colegii a căror putere este mei mică. - dacă reuşita este pu in probabilă managerii sunt tenta i să utilizeze mai mult autoritatea lor şi amenin area cu sanc iuni pentru a-şi atinge obiectivele. - manifestarea autorită ii este frecvent utilizată când: obiectivele sunt în beneficiul organiza iei; speran ele de reuşită sunt slabe; puterea organiza ională este mare; - apelul la ra iune este frecvent când: obiectivele sunt în beneficiul organiza iei; speran ele de reuşită sunt mari; puterea organiza ională este mare; - bunăvoin a este frecvent folosită când: obiectivele sunt în beneficiul persoanei; speran ele de reuşită sunt slabe; puterea organiza ională este slabă; (D. Hellriegel şi colab., 1993)
6.3.3. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii Rojot şi A. Bergmann (1990) identifică şi definesc următoarele caracteristici ale puterii: - puterea este un dat rela ional care apare numai dacă doi /mai mul i actori sunt în rela ie; - puterea este relativă, depinzând de situa ie (în func ie de care se poate mobiliza puterea, resursele şi constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implica i; - puterea unui actor este independentă de puterea altui actor. A cunoaşte puterea unui actor într-o situa ie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situa ie;
62
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
-
puterea este subiectivă. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea noastră. În situa ii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori; puterea este intranzitivă. Dacă A are putere asupra lui B, în rela ia sa cu B, iar B are putere asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C (J. Rojot, A. Bergmann.
Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de exercitarea puterii în organiza ii: ☺ Puterea este de cele mai multe ori în eleasă ca o for ă negativă, subversivă dar inevitabilă în organiza ii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai perversă şi mai dăunătoare pentru viitorul unei organiza ii. ☺ Folosirea puterii (abuzul) restrânge de fapt capacită ile de influen ă (de putere) ale managerului, duce la scăderea puterii reale. Studiile indică că amenin area şi manipularea antrenează rezisten e, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime. ☺ Puterea provoacă schimbări şi influen ează personalitatea celui care o de ine. Foarte adesea acesta sfârşeşte prin avea o percep ie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor asupra cărora el îşi exercită această putere. ☺ Cu cât de inem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă. (Anne Donnellon, 1994)
6.4. TEORII ALE LEADERSHIPULUI Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadershipul: o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calită i individuale care permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai pu in eficace; o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadershipului nu depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reac iona în diferite situa ii, sil şi modalitate de a conduce care pot fi învă ate; o abordarea situa ională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care liderul evoluează, context organiza ional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care trebuie să aibă for ă să îl schimbe.
6. 4. 1. Abordări axate pe trăsături Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care ne permite să distingem un lider eficace de un lider ineficace. Primele prezentări ale trăsăturilor definitorii ale liderului s-a realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau gânditori cu preocupare în acest domeniu. Un exemplu în acest sens o constituie teoria liderului investit cu autoritate charismatica, teorie elaborata de sociologul Max Weber. Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul: 1. Vitalitate si rezisten ă fizica. 2. Entuziasm în munca, pasiune. 3. Inteligenta si judecata în actiune - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor, gândire ra ionala si intuitiva. 4. Dispozi ia (vointa) de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa într-o situatie sociala, de a pasi inainte cînd nimeni nu vrea. 5. Competenta la sarcina – a avea cunostinte, competen e, experin ă în legatura cu sarcina
63
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregatirea sau rezistenta subordonatilor, de a se misca în directia data, de a sti cind anume disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a în elege sensibilitatile. 7. Nevoia de realizare – nevoiea de a munci pentru a înfăptui ceva valoros. 8. Mai sunt citate: curaj, hotărâre , fermitate, capacitatea de a inspira., capacitate de a convinge, încredere în sine, ascendenta (dominare), adaptabilitate, capacitea de a conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situatie etc. Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului de lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea pilo ilor şi ofi erilor cu aptitudini de lider. Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au fost studiate şi prin raportare la comportamentele în situa ii de grup, observate direct, pe o perioadă lungă de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974): • Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparen a fizică, sunt printre principalele caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea unor legături directe şi cauzale între aceste caracteristici şi leadership. • Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educa ie, pozi ia socială şi mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership. • Caracteristici cognitive (inteligen a). A existat tenta ia de a se verifica dacă există o rela ie între rolul de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, rela ie după care liderul ar poseda o mai bună judecată, o capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştin e sau o facilitate deosebită de exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corela ie este constantă, ea este foarte slabă. • Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un spirit activ şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetărilor au arătat că rela ia este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile. • Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motiva ie pe scrcină, o nevoie de realizare puternică ca şi un sim remarcabil al responsabilită ii şi ini iativei (corela ii puternice). • Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la multe activită i că este în rela ie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. Aceste studii au fost în parte acceptate de analiştii domeniului, în parte respinse sau contestate de aceştia. Iată câteva observa ii critice: o multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la rela ia dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului); o caracteristicile identificate ca importante într-o situa ie nu sunt necesare într-o altă situa ie; o aceste studii nu in cont de mediul în care individul evoluează şi de consecin ele acestuia asupra particularită ilor şi eficien ei unui anumit stil. Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligen a liderului concordă cu randamentul acestuia atunci când rela ia dintre lider şi superiorul său este bună. Dacă rela iile dintre cei doi nu este prea bună, presupun tensiune sau stres, atunci experien a liderului este un mai bun barometru al eficien ei decât inteligen a. Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace nu putem să ignorăm trăsăturile care ar putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Morgan McCall şi Michael Lombardo într-un studiu publicat în 1983, au arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit „defecte fatale”: 64
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
o insensibilitate fa ă de problemele celorlal i, arogan ă o distan ă şi „răceală” în rela iile interpersonale o incapacitate de a gândi strategic o incapacitate de delegare a sarcinilor o ambi ie nemăsurată o dependen ă fa ă de o persoană sau o „bisericu ă” din orgniza ie; o lipsă de probitate, etc. În studii similare, insensibilitatea fa ă de colaboratori sau subordona i, lipsa de probitate morală, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent citate ca trăsături care împiedică o persoană să fie percepută ca lider. Modelul trăsăturilor a dominat până in anii 60, fără însă a se ajunge la constituirea unei liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod adecvat profilul psihosocial al conducătorului. Mai mult decât atât, existen a unui spectru foarte larg de domenii ale activită ii umane, solicitând competen e sau caracteristici de personalitate specifice, duce la inventarierea unui număr mare de factori care pot fi responsabili de performan ă în conducere şi reduce şansa definirii unor factori universali, valabili în toate situa iile. Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor a determinat canalizarea preocupărilor spre identificarea "stilului optim de conducere" încercându-se descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învă ate” şi practicate, dincolo de diferen ele de personalitate. 6. 4. 2. Abordări axate pe comportamente Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil de comportament eficace care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organiza ionale. Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învă a, comportamentul eficient în rela ia cu subordona ii fiind decisiv pentru reuşită şi nu abilită ile înnăscute. Studiile insistând pe stilul de conducere au eviden iat două tipuri de lideri: orienta i spre sarcină şi orienta i pe angaja i. Cercetările de la Universitatea Ohio au avut ca obiective să determine: a) elementele care influen ează comportamentul liderului; b) efectul stilului de leadership asupra randamentului şi satisfac iei în muncă (Stogdill, 1974). Două tipuri de întrebări au stat la baza acestor de cercetări: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament similare pentru a construi un model de leadership eficace? Stilul de leadership influen ează atât randamentul cât şi satisfac ia în muncă? Rezultatele au arătat că comportamentul liderului variază după două dimensiuni; dimensiunea structurală (sarcina) şi dimensiunea rela ională (rela ia): § Stilul de lider orientat spre sarcină (dimensiunea structurală): liderul pune accent pe definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formală în grup şi pe definirea direc iilor de activitate a grupului. Scopul principal: atingerea obiectivelor /îndeplinirea sarcinilor. § Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea rela ională): liderul pune accent pe comportamente care creează un climat de muncă în care încrederea, respectul mutual, prietenia şi sus inerea ocupă un loc important. Liderul se preocupă de securitatea şi confortul angajatului. Favorizează stabilirea rela iilor inter-personale, se interesează de nevoile angaja ilor şi de satisfac ia lor în muncă şi îşi face timp pentru a-i asculta. În consecin ă acest tip de lider favorizează rela iile de muncă sănătoase, fondate pe o încredere mutuală, pe o bună comunicare şi pe respectul ideilor şi opiniilor personale.
65
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
Puternic Stil orientat spre individ (dimensiunea rela ională) Slab
Orientat spre individ Laisser-faire
Slab
Orientat spre individ şi sarcină
Orienta spre sarcină
Puternic Stil orientat spre sarcină (dimensiunea structurală)
Figura 6. 1. Modelul bidimensional de leadership al cercetătorilor de la Ohio Există două chestionare care permit măsurarea gradului de acceptare de către şefi a unuia din cele două stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care măsoară stilul de lider aşa cum este perceput de liderul însuşi. Leadership Behavior Questionnare (LBQ) care măsoară stilul de lider perceput de subordona i. Liderul care poate să adopte ambele stiluri (care sunt considerate independente) este liderul ideal. Cercetările Universită ii din Michigan. La această universitate, în 1961, Likert a efectuat studii în aceeaşi epocă cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele două universită i a fost asemănător: a defini stiluri comportamentale de leadership care exercită o influen ă pozitivă asupra randamentului şi satisfac iei angaja ilor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au relevat două tipuri de lider: stilul orientat pe rela ie şi stilul orientat spre sarcină. Cel orientat pe rela ie vizează confortul angajatului şi stabilirea unui climat de încredere delegând responsabilită ile. Cel orientat spre sarcină vizează normele de produc ie şi mijloacele utilizate pentru a le atinge. Diferen a a constat în faptul că cercetătorii de la Universitatea din Michigan au promovat ideea că stilul de lider orientat spre angaja i /rela ie) este cel mai eficient, conform lor, aceşti lideri sunt asocia i cu o mai mare productivitate de grup cât şi cu o satisfac ie crescută a muncii. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton. Aceştia cercetători au pus la punct o versiune modificată şi îmbogă ită a modelului de la Ohio. Această grilă de gestiune, indică factorii dominan i implica i în evaluarea unui lider, factori relevan i pentru determinarea caracteristicilor unui lider capabil să G rila gestiunii a lui Blake şi M outon atingă scopuri Pu ternic 9 organiza ionale G estiu ne G estiun e prescrise. 8 Figura 6. 2. Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton.
Interes pentru rela ii
7 6 5 4 G estiune interm ed iară (5 – 5) paternalistă (1 – 9) dem ocratică (9 – 9)
Această grilă G estiu ne G estiun e 3 permite plasarea anem ică au tocratică (1 – 1) (9 – 1) 2 comportamentului liderilor în func ie de 1 Slab două axe: a) interesul 1 2 3 4 5 6 7 8 9 liderului pentru Slab Pu ternic Interes pentru produc ie produc ie; b) interesul pentru rela ii interpersonale. Din combinarea celor două axe rezultă: • gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru produc ie şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a men ine un randament care să permită atingerea obiectivelor organiza ionale şi
66
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZA IONALĂ
•
• •
•
poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuin ele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angaja ilor. gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe rela ie; interes minim pentru produc ie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – men inerea unor rela ii pozitive şi armonioase cu angaja ii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se ob in de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de produc ie; gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea unor rela ii cu subordona ii; interes minim pentru ambele dimensiuni; gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angaja ilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfac ia, productivitatea şi eficacitatea; gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită pu in efort şi cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
Observa ii critice: ca şi studiile de la Ohio, nu se ine cont de imperativele situa ionale, de caracteristicile subordona ilor, de structura organiza ională, de dinamica de grup, de mediul fizic şi contextul economic. Korman şi Keer şi Schriesheim au arătat în 1960 că nu există un stil de lider mai eficace decât altul. Toate depind de situa ie. Astfel, antecedentele angaja ilor şi statutul lor, rolul grupului în organiza ie, coeziunea sa internă, structura formală a organiza iei, natura caracteristicilor personale a subordona ilor trebuie să fie luate în calcul. În consecin ă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele ob inute, să se determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situa iile.
- continuare în prelegerea următoare -
67
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia [email protected], [email protected]
