6 Leadership PsO _1_ 2013
Content
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
6. Leadership şi consecinţe organizaţionale
În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership
sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea.
Dar, în ciuda acestui interes remarcabil faţă de această temă, definirea liderului şi a
leadershipului rămâne încă ambiguă şi complexă.
6. 1. CONCEPTE ŞI DEFINIŢII
În ciuda marii diversităţi a definiţiilor pe care diferiţi autori le-au propus pentru noţiunea
de leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea. Astfel
„leadershipul” poate fi definit ca fiind
• „un proces de influenţare în sensul participării voluntare a subordonaţilor la efortul de
atingere a obiectivelor organizaţionale” (Schriesheim, Tolliver şi Behling 1978);
• „procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere)
determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi
subordonaţii săi" (Gardner, 1990);
• „capacitatea de a influenţa alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale”
(Dollan S. L. 1996)
6. 2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT
Unii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi
manager, în timp ce alţi autori identifică deosebiri semnificative:
Managerul:
• deţine un post executiv într-o organizaţie, coordonând procesul prin care funcţionează
organizaţia, repartizând cu prudenţă resursele financiare şi valorificând cât mai bine
resursele umane" (Gardner, 1990);
• are o poziţie oficială, formală (prin numire sau alegere);
• are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată
numai în interiorul organizaţiei;
• este administratorul unei organizaţii;
• este parte a sistemului - nu poate exista în afara organizaţiei, fără structura ierarhică a
acesteia.
Liderul
• are prerogative mult mai largi;
• poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică,
culturală sau religioasă;
• mizează pe aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere;
• excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esenţială);
• liderul urmăreşte mai degrabă scopuri individuale, viziuni personale ….
LIDERI
MANAGERI
Cuceresc /schimbă contextul, mediul
Se adaptează acestui mediu; fac parte din el
Inovează
Administrează
58
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Dezvoltă
Se focalizează pe oameni
Inspiră încredere
Menţine
Se focalizează pe sistem şi pe structură
Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen lung (viziune)
Se întreabă „ce” şi „de ce”
Se concentrează asupra perspectivei, viitorului
Sunt originali
Provoacă
Fac lucrurile care trebuie, schimbând
proceduri
Au o perspectivă pe termen scurt (planificare)
Se întreabă „cum” şi „când”
Se concentrează asupra prezentului
Imită
Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile cum trebuie, respectând
proceduri
6.3. LEADERSHIP ŞI PUTERE
Deoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în
această secţiune vom trata câteva aspecte care ţin de fenomenul puterii.
Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi operaţional. O trecere în
revistă a unor definiţii date puterii ne va permite o imagine asupra varietăţii accepţiunilor
conceptului de putere pentru diferiţi autori.
-
"Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor
indivizi sau grupuri de indivizi, în maniera în care el o doreşte" - R. H. Tawney.
-
"A are putere asupra lui B în măsura în care îl poate face (determina) pe B să facă ceva,
ceva ce B nu ar fi făcut fără intervenţia lui A". - R. A. Dahl.
-
"Rezultatul întotdeauna contingent al mobilizării de către actori a surselor de
incertitudini pertinente pe care le controlează într-o structură de joc dată, pentru
relaţiile şi tranzacţiile lor cu alţi participanţi la joc. Este deci o relaţie..." - M. Crozier &
E. Friedberg.
-
"Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese....
Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezistenţă din partea lui B,
care poate fi depăşită de A". (R. M. Emerson apud Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
Propunem o definiţie operaţională a puterii : capacitatea unei persoane de a influenţa
deciziile în colectivul de care aparţine sau de a le impune pe cele în acord cu propriul punct de
vedere; "greutatea" cuvântului pe care o are cineva în luarea deciziilor în colectivul de care
aparţine sau în raporturile sale cu treptele ierarhice superioare.
Observăm că unele definiţii ale leadership-ului sunt asemănătoare celei referitoare la
putere, pentru că exerciţiul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de
organizaţie unei persoane, plasând-o astfel pe aceasta din urmă într-o poziţie de autoritate (lider
formal) sau, pe de altă parte, poate rezultata dintr-o competenţă particulară a unei persoane,
independent de poziţia sa în organizaţie (lider informal). Prin urmare există două tipuri de lideri
care influenţează (o formă de manifestare a puterii) comportamentul, atitudinile şi randamentul
angajaţilor. În primul rând este vorba de liderul formal care exercită o influenţă în termeni de
autoritate, influenţă pe care i-o asigură poziţia sa în ierarhia organizaţiei. În al doilea rând este
vorba de liderul informal a cărui influenţă provine din statutul dat de o competenţă particulară,
independentă de poziţia ierarhică.
59
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Există situaţii unde liderul formal îşi exercită influenţa sa şi ca lider informal, în sensul
că puterea dată de autoritatea funcţiei este completată de puterea dată competenţa sa
profesională sau relaţionala. În mod similar, este important ca liderul informal să influenţeze
comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţionale să fie atinse.
Dacă ne gândim la atitudinea românului faţă de muncă nu ni se va părea deloc exagerată ideea
managerilor de la Modatim SA din Timişoara de a implanta salariaţilor cipuri. Întregul sistem poartă
denumirea de Web Cerber Time Attendance Systemce şi conţine o tehnologie imposibil de trucat
Utilizatorul se poate identifica printr-un infocartelă: un microcip de silicon cu un diametru de 16
milimetri, protejat de o armură de oţel inoxidabil. Dimensiunile reduse ale cipului oferă posibilităţi
diverse de păstrare, putând fi legat la inelul de chei, inserat într-o cartelă sau ataşat unui inel.
Accesul angajaţilor în firmă se face prin identificarea cu infocartela iar orele pontate sunt
preluate de departamentul salarii pentru calcul. Infocartela funcţionează cu alimentare proprie şi
permite accesibilitatea 24 de ore din 24 timp de şapte zile pe săptămână
Sistemul oferă posibilitatea managerilor să acceseze prin intranet sau internet baza de date cu
înregistrările pontajului angajaţilor şi să analizeze diferitele rapoarte generate de aplicaţie: câţi angajaţi
au intrat în firmă, câţi au lucrat peste program, câte ore a lucrat efectiv o anumită secţie sau
departament, situaţia pontajului zilnic, lunar sau pe orice perioadă definită.
6.3.1. Surse interpersonale ale puterii
Mergând pe o filiaţie de idei probabil inspirată din modelul propus de J. R. French şi
B. Raven (1968) şi inspirându-se din modelele propuse până în 1994, Anne Donnellon
identifică drept surse de putere:
o Funcţia - este cea care prescrie responsabilităţile, autoritatea cu care este investit un
angajat pentru a acţiona sau delega, a acorda promovări şi creşteri ale remuneraţiei, a
atribui resurse şi a stabili informaţiile la care are acces, distribuţia sarcinilor etc. Ea este
dependentă de:
§ importanţa funcţiei (depinde de frecvenţa cu care se face apel la ea si de amploarea
rolului jucat în funcţionarea generală);
§ pertinenţa funcţiei (se defineşte prin raportul priorităţilor absolute ale organizaţiei între obiectivele esenţiale ale acesteia);
§ percepţia exterioară ("vizibilitatea", valoarea pe care o are funcţia respectivă în
ochii celorlalţi, în special în ochii ierarhiei);
§ supleţea (importanţa libertăţii acordate angajatului, importanţă dependentă de
diversitatea experienţei şi a competenţelor achiziţionate anterior şi de capacitatea
de a propune inovaţii şi de a avea iniţiativă).
o Resursele materiale la care are acces un actor social (consumabile, echipamente etc.).
o Informaţia pe care o poate deţine un actor social şi care depinde atât de poziţia pe care o
ocupă, cât şi de calităţile personale care îi pot permite controlul şi utilizarea eficientă a
informaţiei.
o Expertiza - ansamblul de cunoştinţe specifice pe care o persoană le-a achiziţionat graţie
unei instruiri superioare sau prin experienţă profesională.
o Reuşita - succesele repetate, asigurând o bună reputaţie, permit ameliorarea relaţiilor
profesionale şi accederea la alte surse de putere.
o Puterea de seducţie personală - farmecul fizic cumulat cu trăsături de personalitate şi
comportamente care induc simpatia prin faptul că exprimă: onestitate, toleranţă susţinere
morală, suscită admiraţie, prezintă similitudine de valori sau de interese, capacitate de a
dezvolta relaţii umane etc. (Donnellon, 1994).
60
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Elementele descrise mai sus (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente,
vizibile ale puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele
psihologice comune care ar explica apariţia şi funcţionarea relaţiilor de putere.
Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler, preluând şi dezvoltând o idee lansată de
R. M. Emerson (1962) şi generalizată de P. M. Blau (1964), consideră drept sursă esenţială a
puterii dependenţa. Principalele idei ale acestei concepţii pot fi sintetizate astfel:
o relaţia: puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul;
o intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependentei
altuia faţă de el;
o exclusivitatea: un actor va obţine de la un alt actor conduita pe care el o doreşte dacă
acesta din urmă, la rândul lui, depinde de primul pentru a obţine ceea ce el însuşi doreşte;
„A” are putere asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că are nevoie de
o resursă pe care „A” o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din
altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o obţină prin forţă (să o smulgă) de la
A. (Rojot &. Bergmann, 1990);
Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei strategice, identifică incertitudinea
drept concept cheie de explicare şi interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra
incertitudinii preia şi valorifică ideea dependenţei ca element pivot în geneza puterii.
Elementul de diferenţiere radicală faţă de teoria clasică a dependenţei o constituie comutarea
accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependenţei. M.
Crozier susţine că:
- în organizaţii sursa esenţială, unică, de dependenţă este incertitudinea;
- cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului
/actorilor pentru care această incertitudine este importantă;
- puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a
fi singurul capabil să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informaţii; dacă o
va face corect, va avea putere asupra celorlalţi (inginerul de reţea – deblocarea unui
computer, secretarea – accesul la director; portarul – intrarea în instituţie; psihologul –
avizul de evaluare etc.)
- puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie
(evaluare şi recompensă, informaţii externe sau ierarhice, expertiză etc.)
- actorii sunt inegali; "cei mai puternici joacă pe mai multe relaţii de putere cumulabile,
dar toţi folosesc strategii, toţi sunt imprevizibili”[…], „toţi controlează incertitudini şi au
un anumit grad de putere în relaţiile lor reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
În concluzie, puterea angajatului, în relaţiile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei,
depinde de tipul şi importanţa „zonei de incertitudine” pe care o controlează. Crozier distinge
patru tipuri de incertitudini: a) controlul unei competenţe particulare; b) controlul unei
legături între organizaţie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clienţi,
tehnologie etc.); c) controlul comunicării şi informaţiei în interiorul organizaţiei; d) controlul
normelor /regulilor organizaţionale, care, definite pentru a reduce incertitudinea, creează
automat alte incertitudini, prin simpla lor existenţă şi prin jocul care se creează în jurul
aplicării lor stricte sau flexibile.
6.3.2. Strategii de exercitare a puterii
Anne Donnellon, argumentează faptul că există trei principale strategii de influenţare
reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: a) ameninţarea; b) apelul la valori,
emoţii, raţiune; c) schimbul (Anne Donnellon, 1994).
Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge
o persoană să facă ceva, prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul
său; poate fi implicită sau explicită fiind principala sursă care induce supunerea ierarhică.
61
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la
credinţe, emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui
care îşi exercită astfel puterea
Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă.
Strategie schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţii sau avantaje
de altă natură în schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice natură) părţii
adverse. Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi
de schimb" iar actorii sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită puterea prin intermediul
acestora.
Un studiu transnaţional realizat de D. Hellriegel şi colab., în 1993, pe 360 pe cadre
superioare şi medii din ţări diferite, a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influenţă:
- raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);
- bunăvoinţa (recurgerea la flatare, la impresionare afectivă şi apelul la bunăvoinţă);
- coaliţia (mobilizarea altor persoane aparţinând organizaţiei);
- schimbul (negocierea bazată pe schimbul de avantaje sau de favoruri);
- autoritatea (utilizarea metodelor directe şi energice);
- recursul la autoritatea superiorilor (obţinerea de susţinere de la nivelurile nivelele
ierarhice superioare);
- sancţiunile (folosirea recompenselor şi a sancţiunilor).
Concluziile la care au ajuns autorii, după analiza datelor, pot fi redate succint astfel:
- nu există diferenţe esenţiale între ţări în ceea ce priveşte modul de exercitare a influenţei;
- pentru încercarea de a influenţa superiorii se recurge frecvent la următoarele strategii de
influenţă (prezentare în ordinea descrescătoare a importantei lor): raţiunea, coaliţia,
bunăvoinţa, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor.
- pentru încercarea de a influenţa subordonaţii, strategiile de influenţă la care se recurge cel
mai frecvent şefii sunt: raţiunea, autoritatea, bunăvoinţa, coaliţia, schimbul, recursul la
autoritatea superiorilor, sancţiunile.
- managerii care dispun de resurse superioare persoanelor asupra cărora încearcă să-şi
exercite influenţa, utilizează o mare varietate de strategii de influenţă faţă de colegii lor
cu putere mai mică;
- managerii deţinând o mare putere, îşi folosesc autoritatea mai frecvent decât colegii a
căror putere este mei mică.
- dacă reuşita este puţin probabilă managerii sunt tentaţi să utilizeze mai mult autoritatea
lor şi ameninţarea cu sancţiuni pentru a-şi atinge obiectivele.
- manifestarea autorităţii este frecvent utilizată când: obiectivele sunt în beneficiul
organizaţiei; speranţele de reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este mare;
- apelul la raţiune este frecvent când: obiectivele sunt în beneficiul organizaţiei; speranţele
de reuşită sunt mari; puterea organizaţională este mare;
- bunăvoinţa este frecvent folosită când: obiectivele sunt în beneficiul persoanei; speranţele
de reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este slabă; (D. Hellriegel şi colab., 1993)
6.3.3. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii
Rojot şi A. Bergmann (1990) identifică şi definesc următoarele caracteristici ale
puterii:
- puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie;
- puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se poate mobiliza puterea,
resursele şi constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi;
- puterea unui actor este independentă de puterea altui actor. A cunoaşte puterea unui actor
într-o situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie;
62
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
-
puterea este subiectivă. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea
noastră. În situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori;
puterea este intranzitivă. Dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are
putere asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C (J. Rojot, A.
Bergmann.
Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de
exercitarea puterii în organizaţii:
☺ Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, subversivă dar inevitabilă
în organizaţii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai perversă şi mai
dăunătoare pentru viitorul unei organizaţii.
☺ Folosirea puterii (abuzul) restrânge de fapt capacităţile de influenţă (de putere) ale
managerului, duce la scăderea puterii reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea
antrenează rezistenţe, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.
☺ Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte
adesea acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor
asupra cărora el îşi exercită această putere.
☺ Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă. (Anne Donnellon, 1994)
6.4. TEORII ALE LEADERSHIPULUI
Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadershipul:
o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calităţi individuale care
permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai puţin eficace;
o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadershipului
nu depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reacţiona în diferite
situaţii, sil şi modalitate de a conduce care pot fi învăţate;
o abordarea situaţională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care
liderul evoluează, context organizaţional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care
trebuie să aibă forţă să îl schimbe.
6. 4. 1. Abordări axate pe trăsături
Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care ne
permite să distingem un lider eficace de un lider ineficace. Primele prezentări ale trăsăturilor
definitorii ale liderului s-a realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau
gânditori cu preocupare în acest domeniu. Un exemplu în acest sens o constituie teoria
liderului investit cu autoritate charismatica, teorie elaborata de sociologul Max Weber.
Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate
drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul:
1. Vitalitate si rezistenţă fizica.
2. Entuziasm în munca, pasiune.
3. Inteligenta si judecata în actiune - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de
a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor, gândire raţionala si intuitiva.
4. Dispoziţia (vointa) de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa într-o
situatie sociala, de a pasi inainte cînd nimeni nu vrea.
5. Competenta la sarcina – a avea cunostinte, competenţe, experinţă în legatura cu
sarcina
63
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregatirea sau
rezistenta subordonatilor, de a se misca în directia data, de a sti cind anume
disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a înţelege
sensibilitatile.
7. Nevoia de realizare – nevoiea de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
8. Mai sunt citate: curaj, hotărâre , fermitate, capacitatea de a inspira., capacitate de a
convinge, încredere în sine, ascendenta (dominare), adaptabilitate, capacitea de a
conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situatie etc.
Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului
de lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie
mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu aptitudini de
lider. Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au
fost studiate şi prin raportare la comportamentele în situaţii de grup, observate direct, pe o
perioadă lungă de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974):
• Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică, sunt printre principalele
caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea
unor legături directe şi cauzale între aceste caracteristici şi leadership.
• Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaţie, poziţia socială şi mobilitatea
liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership.
• Caracteristici cognitive (inteligenţa). A existat tentaţia de a se verifica dacă există o relaţie
între rolul de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, relaţie după care liderul ar poseda o
mai bună judecată, o capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştinţe sau o
facilitate deosebită de exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corelaţie este constantă, ea
este foarte slabă.
• Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un
spirit activ şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele
cercetărilor au arătat că relaţia este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile.
• Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un
lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motivaţie pe scrcină, o nevoie de
realizare puternică ca şi un simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei (corelaţii
puternice).
• Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la
multe activităţi că este în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini
remarcabile de cooperare.
Aceste studii au fost în parte acceptate de analiştii domeniului, în parte respinse sau
contestate de aceştia. Iată câteva observaţii critice:
o multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la
relaţia dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului);
o caracteristicile identificate ca importante într-o situaţie nu sunt necesare într-o altă
situaţie;
o aceste studii nu ţin cont de mediul în care individul evoluează şi de consecinţele acestuia
asupra particularităţilor şi eficienţei unui anumit stil.
Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligenţa liderului concordă cu
randamentul acestuia atunci când relaţia dintre lider şi superiorul său este bună. Dacă relaţiile
dintre cei doi nu este prea bună, presupun tensiune sau stres, atunci experienţa liderului este un
mai bun barometru al eficienţei decât inteligenţa.
Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace nu putem să ignorăm trăsăturile care ar
putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Morgan McCall şi Michael Lombardo
într-un studiu publicat în 1983, au arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau
mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit „defecte fatale”:
64
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
o insensibilitate faţă de problemele celorlalţi, aroganţă
o distanţă şi „răceală” în relaţiile interpersonale
o incapacitate de a gândi strategic
o incapacitate de delegare a sarcinilor
o ambiţie nemăsurată
o dependenţă faţă de o persoană sau o „bisericuţă” din orgnizaţie;
o lipsă de probitate, etc.
În studii similare, insensibilitatea faţă de colaboratori sau subordonaţi, lipsa de
probitate morală, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent
citate ca trăsături care împiedică o persoană să fie percepută ca lider.
Modelul trăsăturilor a dominat până in anii 60, fără însă a se ajunge la constituirea
unei liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod
adecvat profilul psihosocial al conducătorului. Mai mult decât atât, existenţa unui spectru
foarte larg de domenii ale activităţii umane, solicitând competenţe sau caracteristici de
personalitate specifice, duce la inventarierea unui număr mare de factori care pot fi
responsabili de performanţă în conducere şi reduce şansa definirii unor factori universali,
valabili în toate situaţiile. Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor
a determinat canalizarea preocupărilor spre identificarea "stilului optim de conducere"
încercându-se descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învăţate” şi
practicate, dincolo de diferenţele de personalitate.
6. 4. 2. Abordări axate pe comportamente
Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil
de comportament eficace care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea
obiectivelor organizaţionale. Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învăţa,
comportamentul eficient în relaţia cu subordonaţii fiind decisiv pentru reuşită şi nu abilităţile
înnăscute. Studiile insistând pe stilul de conducere au evidenţiat două tipuri de lideri: orientaţi
spre sarcină şi orientaţi pe angajaţi.
Cercetările de la Universitatea Ohio au avut ca obiective să determine: a) elementele
care influenţează comportamentul liderului; b) efectul stilului de leadership asupra
randamentului şi satisfacţiei în muncă (Stogdill, 1974). Două tipuri de întrebări au stat la baza
acestor de cercetări: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament similare pentru a construi
un model de leadership eficace? Stilul de leadership influenţează atât randamentul cât şi
satisfacţia în muncă? Rezultatele au arătat că comportamentul liderului variază după două
dimensiuni; dimensiunea structurală (sarcina) şi dimensiunea relaţională (relaţia):
§ Stilul de lider orientat spre sarcină (dimensiunea structurală): liderul pune accent pe
definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare
formală în grup şi pe definirea direcţiilor de activitate a grupului. Scopul principal:
atingerea obiectivelor /îndeplinirea sarcinilor.
§ Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relaţională): liderul pune accent pe
comportamente care creează un climat de muncă în care încrederea, respectul mutual,
prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. Liderul se preocupă de securitatea şi
confortul angajatului. Favorizează stabilirea relaţiilor inter-personale, se interesează de
nevoile angajaţilor şi de satisfacţia lor în muncă şi îşi face timp pentru a-i asculta. În
consecinţă acest tip de lider favorizează relaţiile de muncă sănătoase, fondate pe o
încredere mutuală, pe o bună comunicare şi pe respectul ideilor şi opiniilor personale.
65
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Puternic
Stil orientat
spre individ
(dimensiunea
relaţională)
Slab
Orientat spre individ
Orientat spre individ şi sarcină
Laisser-faire
Orienta spre sarcină
Slab
Puternic
Stil orientat spre sarcină
(dimensiunea structurală)
Figura 6. 1. Modelul bidimensional de leadership al cercetătorilor de la Ohio
Există două chestionare care permit măsurarea gradului de acceptare de către şefi a unuia
din cele două stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care măsoară stilul de lider aşa
cum este perceput de liderul însuşi. Leadership Behavior Questionnare (LBQ) care măsoară
stilul de lider perceput de subordonaţi. Liderul care poate să adopte ambele stiluri (care sunt
considerate independente) este liderul ideal.
Cercetările Universităţii din Michigan. La această universitate, în 1961, Likert a efectuat
studii în aceeaşi epocă cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele două universităţi a
fost asemănător: a defini stiluri comportamentale de leadership care exercită o influenţă pozitivă
asupra randamentului şi satisfacţiei angajaţilor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au
relevat două tipuri de lider: stilul orientat pe relaţie şi stilul orientat spre sarcină. Cel orientat pe
relaţie vizează confortul angajatului şi stabilirea unui climat de încredere delegând
responsabilităţile. Cel orientat spre sarcină vizează normele de producţie şi mijloacele utilizate
pentru a le atinge. Diferenţa a constat în faptul că cercetătorii de la Universitatea din Michigan au
promovat ideea că stilul de lider orientat spre angajaţi /relaţie) este cel mai eficient, conform lor,
aceşti lideri sunt asociaţi cu o mai mare productivitate de grup cât şi cu o satisfacţie crescută a
muncii.
Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton. Aceştia cercetători au pus la punct o versiune
modificată şi îmbogăţită a modelului de la Ohio. Această grilă de gestiune, indică factorii
dominanţi implicaţi în evaluarea unui lider, factori relevanţi pentru determinarea caracteristicilor
unui lider capabil să
G rila gestiunii a lui Blake şi M outon
atingă
scopuri
Pu ternic
9
organizaţionale
G estiu ne
G estiun e
prescrise.
8
Figura 6. 2. Grila de
gestionare a lui Blake
şi Mouton.
Interes
pentru
relaţii
7
paternalistă
(1 – 9)
dem ocratică
(9 – 9)
6
G estiune
interm ed iară
(5 – 5)
5
4
Această
grilă
G estiu ne
G estiun e
3
permite
plasarea
anem ică
au tocratică
(1 – 1)
(9 – 1)
2
comportamentului
liderilor în funcţie de
1
Slab
două axe: a) interesul
1
2
3
4
5
6
7
8
9
liderului
pentru
Slab
Pu ternic
Interes pentru producţie
producţie; b) interesul
pentru
relaţii
interpersonale. Din combinarea celor două axe rezultă:
• gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru
producţie şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider
este de a menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi
66
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
•
•
•
•
poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de
trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajaţilor.
gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru
producţie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii
pozitive şi armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de
regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de producţie;
gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau
stabilirea unor relaţii cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal;
interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere
angajaţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi
eficacitatea;
gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes
mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi
cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere
rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
Observaţii critice: ca şi studiile de la Ohio, nu se ţine cont de imperativele
situaţionale, de caracteristicile subordonaţilor, de structura organizaţională, de dinamica de
grup, de mediul fizic şi contextul economic. Korman şi Keer şi Schriesheim au arătat în 1960
că nu există un stil de lider mai eficace decât altul. Toate depind de situaţie. Astfel,
antecedentele angajaţilor şi statutul lor, rolul grupului în organizaţie, coeziunea sa internă,
structura formală a organizaţiei, natura caracteristicilor personale a subordonaţilor trebuie să
fie luate în calcul. În consecinţă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele obţinute, să se
determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situaţiile.
- continuare în prelegerea următoare -
67
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
6. Leadership şi consecinţe organizaţionale
În 1986, R. Toulouse raporta că există peste 5.000 de studii referitoare la leadership
sau la una din componentele sale – puterea, autoritatea, charisma, influenţa sau persuasiunea.
Dar, în ciuda acestui interes remarcabil faţă de această temă, definirea liderului şi a
leadershipului rămâne încă ambiguă şi complexă.
6. 1. CONCEPTE ŞI DEFINIŢII
În ciuda marii diversităţi a definiţiilor pe care diferiţi autori le-au propus pentru noţiunea
de leadership, anumite elemente de bază pot fi identificate în majoritatea dintre acestea. Astfel
„leadershipul” poate fi definit ca fiind
• „un proces de influenţare în sensul participării voluntare a subordonaţilor la efortul de
atingere a obiectivelor organizaţionale” (Schriesheim, Tolliver şi Behling 1978);
• „procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echipă de conducere)
determină un grup să urmărească obiectivele stabilite de lider sau împărtăşite de lider şi
subordonaţii săi" (Gardner, 1990);
• „capacitatea de a influenţa alte persoane în scopul atingerii obiectivelor organizaţionale”
(Dollan S. L. 1996)
6. 2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT
Unii autori nu văd nici o deosebire între leadership şi management, între lider şi
manager, în timp ce alţi autori identifică deosebiri semnificative:
Managerul:
• deţine un post executiv într-o organizaţie, coordonând procesul prin care funcţionează
organizaţia, repartizând cu prudenţă resursele financiare şi valorificând cât mai bine
resursele umane" (Gardner, 1990);
• are o poziţie oficială, formală (prin numire sau alegere);
• are o putere legitimă (de decizie, de recompensare, constrângere etc.) pe care o exercitată
numai în interiorul organizaţiei;
• este administratorul unei organizaţii;
• este parte a sistemului - nu poate exista în afara organizaţiei, fără structura ierarhică a
acesteia.
Liderul
• are prerogative mult mai largi;
• poate să activeze în afara unui cadru formal, putând conduce o mişcare politică,
culturală sau religioasă;
• mizează pe aspectele înnăscute, naturale şi spontane ale actului de conducere;
• excelează în abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esenţială);
• liderul urmăreşte mai degrabă scopuri individuale, viziuni personale ….
LIDERI
MANAGERI
Cuceresc /schimbă contextul, mediul
Se adaptează acestui mediu; fac parte din el
Inovează
Administrează
58
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Dezvoltă
Se focalizează pe oameni
Inspiră încredere
Menţine
Se focalizează pe sistem şi pe structură
Se bazează pe control
Au o perspectivă pe termen lung (viziune)
Se întreabă „ce” şi „de ce”
Se concentrează asupra perspectivei, viitorului
Sunt originali
Provoacă
Fac lucrurile care trebuie, schimbând
proceduri
Au o perspectivă pe termen scurt (planificare)
Se întreabă „cum” şi „când”
Se concentrează asupra prezentului
Imită
Acceptă status quo-ul
Fac lucrurile cum trebuie, respectând
proceduri
6.3. LEADERSHIP ŞI PUTERE
Deoarece conceptele de leadership, management şi putere sunt interconectate, în
această secţiune vom trata câteva aspecte care ţin de fenomenul puterii.
Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat şi operaţional. O trecere în
revistă a unor definiţii date puterii ne va permite o imagine asupra varietăţii accepţiunilor
conceptului de putere pentru diferiţi autori.
-
"Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor
indivizi sau grupuri de indivizi, în maniera în care el o doreşte" - R. H. Tawney.
-
"A are putere asupra lui B în măsura în care îl poate face (determina) pe B să facă ceva,
ceva ce B nu ar fi făcut fără intervenţia lui A". - R. A. Dahl.
-
"Rezultatul întotdeauna contingent al mobilizării de către actori a surselor de
incertitudini pertinente pe care le controlează într-o structură de joc dată, pentru
relaţiile şi tranzacţiile lor cu alţi participanţi la joc. Este deci o relaţie..." - M. Crozier &
E. Friedberg.
-
"Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese....
Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezistenţă din partea lui B,
care poate fi depăşită de A". (R. M. Emerson apud Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
Propunem o definiţie operaţională a puterii : capacitatea unei persoane de a influenţa
deciziile în colectivul de care aparţine sau de a le impune pe cele în acord cu propriul punct de
vedere; "greutatea" cuvântului pe care o are cineva în luarea deciziilor în colectivul de care
aparţine sau în raporturile sale cu treptele ierarhice superioare.
Observăm că unele definiţii ale leadership-ului sunt asemănătoare celei referitoare la
putere, pentru că exerciţiul puterii poate, pe de o parte, să fie în mod formal atribuit de
organizaţie unei persoane, plasând-o astfel pe aceasta din urmă într-o poziţie de autoritate (lider
formal) sau, pe de altă parte, poate rezultata dintr-o competenţă particulară a unei persoane,
independent de poziţia sa în organizaţie (lider informal). Prin urmare există două tipuri de lideri
care influenţează (o formă de manifestare a puterii) comportamentul, atitudinile şi randamentul
angajaţilor. În primul rând este vorba de liderul formal care exercită o influenţă în termeni de
autoritate, influenţă pe care i-o asigură poziţia sa în ierarhia organizaţiei. În al doilea rând este
vorba de liderul informal a cărui influenţă provine din statutul dat de o competenţă particulară,
independentă de poziţia ierarhică.
59
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Există situaţii unde liderul formal îşi exercită influenţa sa şi ca lider informal, în sensul
că puterea dată de autoritatea funcţiei este completată de puterea dată competenţa sa
profesională sau relaţionala. În mod similar, este important ca liderul informal să influenţeze
comportamentul angajaţilor într-un mod în care obiectivele organizaţionale să fie atinse.
Dacă ne gândim la atitudinea românului faţă de muncă nu ni se va părea deloc exagerată ideea
managerilor de la Modatim SA din Timişoara de a implanta salariaţilor cipuri. Întregul sistem poartă
denumirea de Web Cerber Time Attendance Systemce şi conţine o tehnologie imposibil de trucat
Utilizatorul se poate identifica printr-un infocartelă: un microcip de silicon cu un diametru de 16
milimetri, protejat de o armură de oţel inoxidabil. Dimensiunile reduse ale cipului oferă posibilităţi
diverse de păstrare, putând fi legat la inelul de chei, inserat într-o cartelă sau ataşat unui inel.
Accesul angajaţilor în firmă se face prin identificarea cu infocartela iar orele pontate sunt
preluate de departamentul salarii pentru calcul. Infocartela funcţionează cu alimentare proprie şi
permite accesibilitatea 24 de ore din 24 timp de şapte zile pe săptămână
Sistemul oferă posibilitatea managerilor să acceseze prin intranet sau internet baza de date cu
înregistrările pontajului angajaţilor şi să analizeze diferitele rapoarte generate de aplicaţie: câţi angajaţi
au intrat în firmă, câţi au lucrat peste program, câte ore a lucrat efectiv o anumită secţie sau
departament, situaţia pontajului zilnic, lunar sau pe orice perioadă definită.
6.3.1. Surse interpersonale ale puterii
Mergând pe o filiaţie de idei probabil inspirată din modelul propus de J. R. French şi
B. Raven (1968) şi inspirându-se din modelele propuse până în 1994, Anne Donnellon
identifică drept surse de putere:
o Funcţia - este cea care prescrie responsabilităţile, autoritatea cu care este investit un
angajat pentru a acţiona sau delega, a acorda promovări şi creşteri ale remuneraţiei, a
atribui resurse şi a stabili informaţiile la care are acces, distribuţia sarcinilor etc. Ea este
dependentă de:
§ importanţa funcţiei (depinde de frecvenţa cu care se face apel la ea si de amploarea
rolului jucat în funcţionarea generală);
§ pertinenţa funcţiei (se defineşte prin raportul priorităţilor absolute ale organizaţiei între obiectivele esenţiale ale acesteia);
§ percepţia exterioară ("vizibilitatea", valoarea pe care o are funcţia respectivă în
ochii celorlalţi, în special în ochii ierarhiei);
§ supleţea (importanţa libertăţii acordate angajatului, importanţă dependentă de
diversitatea experienţei şi a competenţelor achiziţionate anterior şi de capacitatea
de a propune inovaţii şi de a avea iniţiativă).
o Resursele materiale la care are acces un actor social (consumabile, echipamente etc.).
o Informaţia pe care o poate deţine un actor social şi care depinde atât de poziţia pe care o
ocupă, cât şi de calităţile personale care îi pot permite controlul şi utilizarea eficientă a
informaţiei.
o Expertiza - ansamblul de cunoştinţe specifice pe care o persoană le-a achiziţionat graţie
unei instruiri superioare sau prin experienţă profesională.
o Reuşita - succesele repetate, asigurând o bună reputaţie, permit ameliorarea relaţiilor
profesionale şi accederea la alte surse de putere.
o Puterea de seducţie personală - farmecul fizic cumulat cu trăsături de personalitate şi
comportamente care induc simpatia prin faptul că exprimă: onestitate, toleranţă susţinere
morală, suscită admiraţie, prezintă similitudine de valori sau de interese, capacitate de a
dezvolta relaţii umane etc. (Donnellon, 1994).
60
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Elementele descrise mai sus (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente,
vizibile ale puterii. Ne putem întreba ce se află în spatele acestor elemente, care sunt procesele
psihologice comune care ar explica apariţia şi funcţionarea relaţiilor de putere.
Din această perspectivă, Bacharach şi Lawler, preluând şi dezvoltând o idee lansată de
R. M. Emerson (1962) şi generalizată de P. M. Blau (1964), consideră drept sursă esenţială a
puterii dependenţa. Principalele idei ale acestei concepţii pot fi sintetizate astfel:
o relaţia: puterea funcţionează prin dependenţa unui actor de altul;
o intensitatea: cuantumul puterii fiecărui actor este în funcţie de intensitatea dependentei
altuia faţă de el;
o exclusivitatea: un actor va obţine de la un alt actor conduita pe care el o doreşte dacă
acesta din urmă, la rândul lui, depinde de primul pentru a obţine ceea ce el însuşi doreşte;
„A” are putere asupra lui „B” în măsura în care „B” are nevoie sau crede că are nevoie de
o resursă pe care „A” o controlează, resursă pe care nu poate sau nu ştie să o procure din
altă parte, pe care nu poate sau nu crede că poate să o obţină prin forţă (să o smulgă) de la
A. (Rojot &. Bergmann, 1990);
Michel Crozier, reprezentant de seamă al analizei strategice, identifică incertitudinea
drept concept cheie de explicare şi interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra
incertitudinii preia şi valorifică ideea dependenţei ca element pivot în geneza puterii.
Elementul de diferenţiere radicală faţă de teoria clasică a dependenţei o constituie comutarea
accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ în geneza dependenţei. M.
Crozier susţine că:
- în organizaţii sursa esenţială, unică, de dependenţă este incertitudinea;
- cel care are puterea de a controla această incertitudine are putere asupra actorului
/actorilor pentru care această incertitudine este importantă;
- puterea fiecăruia constă în capacitatea de a lua în stăpânire incertitudinea prin faptul de a
fi singurul capabil să execute o anume sarcină sau să furnizeze anumite informaţii; dacă o
va face corect, va avea putere asupra celorlalţi (inginerul de reţea – deblocarea unui
computer, secretarea – accesul la director; portarul – intrarea în instituţie; psihologul –
avizul de evaluare etc.)
- puterea maximă o va avea cel care controlează incertitudinile cruciale pentru organizaţie
(evaluare şi recompensă, informaţii externe sau ierarhice, expertiză etc.)
- actorii sunt inegali; "cei mai puternici joacă pe mai multe relaţii de putere cumulabile,
dar toţi folosesc strategii, toţi sunt imprevizibili”[…], „toţi controlează incertitudini şi au
un anumit grad de putere în relaţiile lor reciproce"(Rojot şi Bergmann, 1990, p. 148).
În concluzie, puterea angajatului, în relaţiile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei,
depinde de tipul şi importanţa „zonei de incertitudine” pe care o controlează. Crozier distinge
patru tipuri de incertitudini: a) controlul unei competenţe particulare; b) controlul unei
legături între organizaţie şi o parte pertinentă din mediul său (financiar, furnizori, clienţi,
tehnologie etc.); c) controlul comunicării şi informaţiei în interiorul organizaţiei; d) controlul
normelor /regulilor organizaţionale, care, definite pentru a reduce incertitudinea, creează
automat alte incertitudini, prin simpla lor existenţă şi prin jocul care se creează în jurul
aplicării lor stricte sau flexibile.
6.3.2. Strategii de exercitare a puterii
Anne Donnellon, argumentează faptul că există trei principale strategii de influenţare
reciprocă puse în joc de partenerii unei relaţii de putere: a) ameninţarea; b) apelul la valori,
emoţii, raţiune; c) schimbul (Anne Donnellon, 1994).
Ameninţarea ca strategie de exercitare a puterii presupune încercarea de a constrânge
o persoană să facă ceva, prin sublinierea consecinţelor negative pe care le-ar antrena refuzul
său; poate fi implicită sau explicită fiind principala sursă care induce supunerea ierarhică.
61
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Apelul la valori, emoţii sau raţiune reprezintă încercarea de influenţare prin referire la
credinţe, emoţii, valori morale sau evenimente semnificative care argumentează poziţia celui
care îşi exercită astfel puterea
Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenţare reciprocă.
Strategie schimbului, în esenţă, presupune obţinerea de compensări, gratificaţii sau avantaje
de altă natură în schimbul acceptării cedării unei poziţii sau resurse (de orice natură) părţii
adverse. Schimbul se practică atât pe orizontală cât şi pe verticală şi implică diferite "monezi
de schimb" iar actorii sociali îşi negociază poziţiile şi îşi exercită puterea prin intermediul
acestora.
Un studiu transnaţional realizat de D. Hellriegel şi colab., în 1993, pe 360 pe cadre
superioare şi medii din ţări diferite, a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influenţă:
- raţiunea (apel la fapte şi date pentru construirea unui raţionament argumentativ logic);
- bunăvoinţa (recurgerea la flatare, la impresionare afectivă şi apelul la bunăvoinţă);
- coaliţia (mobilizarea altor persoane aparţinând organizaţiei);
- schimbul (negocierea bazată pe schimbul de avantaje sau de favoruri);
- autoritatea (utilizarea metodelor directe şi energice);
- recursul la autoritatea superiorilor (obţinerea de susţinere de la nivelurile nivelele
ierarhice superioare);
- sancţiunile (folosirea recompenselor şi a sancţiunilor).
Concluziile la care au ajuns autorii, după analiza datelor, pot fi redate succint astfel:
- nu există diferenţe esenţiale între ţări în ceea ce priveşte modul de exercitare a influenţei;
- pentru încercarea de a influenţa superiorii se recurge frecvent la următoarele strategii de
influenţă (prezentare în ordinea descrescătoare a importantei lor): raţiunea, coaliţia,
bunăvoinţa, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor.
- pentru încercarea de a influenţa subordonaţii, strategiile de influenţă la care se recurge cel
mai frecvent şefii sunt: raţiunea, autoritatea, bunăvoinţa, coaliţia, schimbul, recursul la
autoritatea superiorilor, sancţiunile.
- managerii care dispun de resurse superioare persoanelor asupra cărora încearcă să-şi
exercite influenţa, utilizează o mare varietate de strategii de influenţă faţă de colegii lor
cu putere mai mică;
- managerii deţinând o mare putere, îşi folosesc autoritatea mai frecvent decât colegii a
căror putere este mei mică.
- dacă reuşita este puţin probabilă managerii sunt tentaţi să utilizeze mai mult autoritatea
lor şi ameninţarea cu sancţiuni pentru a-şi atinge obiectivele.
- manifestarea autorităţii este frecvent utilizată când: obiectivele sunt în beneficiul
organizaţiei; speranţele de reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este mare;
- apelul la raţiune este frecvent când: obiectivele sunt în beneficiul organizaţiei; speranţele
de reuşită sunt mari; puterea organizaţională este mare;
- bunăvoinţa este frecvent folosită când: obiectivele sunt în beneficiul persoanei; speranţele
de reuşită sunt slabe; puterea organizaţională este slabă; (D. Hellriegel şi colab., 1993)
6.3.3. Caracteristici şi paradoxuri ale puterii
Rojot şi A. Bergmann (1990) identifică şi definesc următoarele caracteristici ale
puterii:
- puterea este un dat relaţional care apare numai dacă doi /mai mulţi actori sunt în relaţie;
- puterea este relativă, depinzând de situaţie (în funcţie de care se poate mobiliza puterea,
resursele şi constrângerile fiecărui actor) şi de actorii implicaţi;
- puterea unui actor este independentă de puterea altui actor. A cunoaşte puterea unui actor
într-o situaţie dată, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor în altă situaţie;
62
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
-
puterea este subiectivă. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori în mintea
noastră. În situaţii similare aceleaşi fapte pot fi percepute foarte diferit de către actori;
puterea este intranzitivă. Dacă A are putere asupra lui B, în relaţia sa cu B, iar B are
putere asupra lui C, aceasta nu înseamnă că A are putere asupra lui C (J. Rojot, A.
Bergmann.
Putem să ne referim şi la paradoxurile reale sau aparente generate de putere şi de
exercitarea puterii în organizaţii:
☺ Puterea este de cele mai multe ori înţeleasă ca o forţă negativă, subversivă dar inevitabilă
în organizaţii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai perversă şi mai
dăunătoare pentru viitorul unei organizaţii.
☺ Folosirea puterii (abuzul) restrânge de fapt capacităţile de influenţă (de putere) ale
managerului, duce la scăderea puterii reale. Studiile indică că ameninţarea şi manipularea
antrenează rezistenţe, ranchiună şi revoltă din partea celor care îi sunt victime.
☺ Puterea provoacă schimbări şi influenţează personalitatea celui care o deţine. Foarte
adesea acesta sfârşeşte prin avea o percepţie deformată asupra lui însăşi şi asupra celor
asupra cărora el îşi exercită această putere.
☺ Cu cât deţinem mai mult puterea, cu atât ea ne posedă. (Anne Donnellon, 1994)
6.4. TEORII ALE LEADERSHIPULUI
Există trei abordări principale în încercarea de a defini şi explica leadershipul:
o abordarea axată pe trăsături – stipulează că există anumite trăsături /calităţi individuale care
permit identificarea liderului eficace şi compararea lui cu liderul mai puţin eficace;
o abordarea comportamentală – consideră că aspectele cele mai importante ale leadershipului
nu depind de caracteristicile liderului ci de stilul şi maniera sa de a reacţiona în diferite
situaţii, sil şi modalitate de a conduce care pot fi învăţate;
o abordarea situaţională – crede că eficacitatea liderului este determinată de contextul în care
liderul evoluează, context organizaţional la care liderul trebuie să se adapteze sau pe care
trebuie să aibă forţă să îl schimbe.
6. 4. 1. Abordări axate pe trăsături
Abordările axate pe trăsături stipulează că există caracteristici individuale care ne
permite să distingem un lider eficace de un lider ineficace. Primele prezentări ale trăsăturilor
definitorii ale liderului s-a realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau
gânditori cu preocupare în acest domeniu. Un exemplu în acest sens o constituie teoria
liderului investit cu autoritate charismatica, teorie elaborata de sociologul Max Weber.
Dintr-o astfel de perspectivă au fost elaborate diverse liste de trăsături considerate
drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conducător, atribute de genul:
1. Vitalitate si rezistenţă fizica.
2. Entuziasm în munca, pasiune.
3. Inteligenta si judecata în actiune - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de
a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor, gândire raţionala si intuitiva.
4. Dispoziţia (vointa) de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa într-o
situatie sociala, de a pasi inainte cînd nimeni nu vrea.
5. Competenta la sarcina – a avea cunostinte, competenţe, experinţă în legatura cu
sarcina
63
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregatirea sau
rezistenta subordonatilor, de a se misca în directia data, de a sti cind anume
disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a înţelege
sensibilitatile.
7. Nevoia de realizare – nevoiea de a munci pentru a înfăptui ceva valoros.
8. Mai sunt citate: curaj, hotărâre , fermitate, capacitatea de a inspira., capacitate de a
convinge, încredere în sine, ascendenta (dominare), adaptabilitate, capacitea de a
conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situatie etc.
Dincolo de formulările pur intuitive, metodologia empirică pentru identificarea tipului
de lider a fost pentru prima dată verificată pe o scară foarte mare în perioada celor două războaie
mondiale. Ea a fost eficace în special pentru identificarea piloţilor şi ofiţerilor cu aptitudini de
lider. Caracteristicile liderilor, pe lângă faptul că au fost identificate prin testări psihologice, au
fost studiate şi prin raportare la comportamentele în situaţii de grup, observate direct, pe o
perioadă lungă de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate în 6 grupe (Stogdill, 1974):
• Caracteristici fizice. Vârsta, talia, greutatea, aparenţa fizică, sunt printre principalele
caracteristici fizice care au fost explorate. Totuşi cercetările empirice nu au permis stabilirea
unor legături directe şi cauzale între aceste caracteristici şi leadership.
• Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaţie, poziţia socială şi mobilitatea
liderilor. Nu s-a identificat nici o legătură semnificativă între acestea şi stilul de leadership.
• Caracteristici cognitive (inteligenţa). A existat tentaţia de a se verifica dacă există o relaţie
între rolul de lider şi capacitatea intelectuală a acestuia, relaţie după care liderul ar poseda o
mai bună judecată, o capacitate decizională remarcabilă, un volum mare de cunoştinţe sau o
facilitate deosebită de exprimare. Rezultate arătă că, deşi această corelaţie este constantă, ea
este foarte slabă.
• Caracteristici de personalitate Faptul de a avea încredere în sine, nevoie de a domina, un
spirit activ şi o integritate caracterială, au fost des asociate unui lider. Rezultatele
cercetărilor au arătat că relaţia este adesea prezentă, dar nu se verifică în toate cazurile.
• Caracteristicile legate de sarcină. Rezultatele cercetărilor au demonstrat că, în general, un
lider poate fi definit ca un individ demonstrând o mare motivaţie pe scrcină, o nevoie de
realizare puternică ca şi un simţ remarcabil al responsabilităţii şi iniţiativei (corelaţii
puternice).
• Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat că, în general, un lider participă activ la
multe activităţi că este în relaţie cu o mare varietate de indivizi şi face dovada unor aptitudini
remarcabile de cooperare.
Aceste studii au fost în parte acceptate de analiştii domeniului, în parte respinse sau
contestate de aceştia. Iată câteva observaţii critice:
o multe din studiile raportate în acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la
relaţia dintre anumite caracteristici şi eficacitatea liderului);
o caracteristicile identificate ca importante într-o situaţie nu sunt necesare într-o altă
situaţie;
o aceste studii nu ţin cont de mediul în care individul evoluează şi de consecinţele acestuia
asupra particularităţilor şi eficienţei unui anumit stil.
Potter şi Fiedler au demonstrat (1981) că factorul inteligenţa liderului concordă cu
randamentul acestuia atunci când relaţia dintre lider şi superiorul său este bună. Dacă relaţiile
dintre cei doi nu este prea bună, presupun tensiune sau stres, atunci experienţa liderului este un
mai bun barometru al eficienţei decât inteligenţa.
Dacă ne referim trăsături ale liderului eficace nu putem să ignorăm trăsăturile care ar
putea împiedica o persoană să devină un lider eficient. Morgan McCall şi Michael Lombardo
într-un studiu publicat în 1983, au arătat că persoanele care au eşuat ca lideri aveau unul sau
mai multe din trăsăturile pe care ei le-au numit „defecte fatale”:
64
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
o insensibilitate faţă de problemele celorlalţi, aroganţă
o distanţă şi „răceală” în relaţiile interpersonale
o incapacitate de a gândi strategic
o incapacitate de delegare a sarcinilor
o ambiţie nemăsurată
o dependenţă faţă de o persoană sau o „bisericuţă” din orgnizaţie;
o lipsă de probitate, etc.
În studii similare, insensibilitatea faţă de colaboratori sau subordonaţi, lipsa de
probitate morală, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea în activitate, sunt frecvent
citate ca trăsături care împiedică o persoană să fie percepută ca lider.
Modelul trăsăturilor a dominat până in anii 60, fără însă a se ajunge la constituirea
unei liste de trăsături acceptate de majoritatea analiştilor, trăsături ce ar reflecta în mod
adecvat profilul psihosocial al conducătorului. Mai mult decât atât, existenţa unui spectru
foarte larg de domenii ale activităţii umane, solicitând competenţe sau caracteristici de
personalitate specifice, duce la inventarierea unui număr mare de factori care pot fi
responsabili de performanţă în conducere şi reduce şansa definirii unor factori universali,
valabili în toate situaţiile. Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trăsăturilor
a determinat canalizarea preocupărilor spre identificarea "stilului optim de conducere"
încercându-se descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care să poată fi „învăţate” şi
practicate, dincolo de diferenţele de personalitate.
6. 4. 2. Abordări axate pe comportamente
Abordările axate pe comportamente pun accent pe faptul că un lider eficace adoptă un stil
de comportament eficace care incită, mobilizează indivizii sau grupurile spre atingerea
obiectivelor organizaţionale. Se presupune că stilul de conducere eficient se poate învăţa,
comportamentul eficient în relaţia cu subordonaţii fiind decisiv pentru reuşită şi nu abilităţile
înnăscute. Studiile insistând pe stilul de conducere au evidenţiat două tipuri de lideri: orientaţi
spre sarcină şi orientaţi pe angajaţi.
Cercetările de la Universitatea Ohio au avut ca obiective să determine: a) elementele
care influenţează comportamentul liderului; b) efectul stilului de leadership asupra
randamentului şi satisfacţiei în muncă (Stogdill, 1974). Două tipuri de întrebări au stat la baza
acestor de cercetări: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament similare pentru a construi
un model de leadership eficace? Stilul de leadership influenţează atât randamentul cât şi
satisfacţia în muncă? Rezultatele au arătat că comportamentul liderului variază după două
dimensiuni; dimensiunea structurală (sarcina) şi dimensiunea relaţională (relaţia):
§ Stilul de lider orientat spre sarcină (dimensiunea structurală): liderul pune accent pe
definirea şi repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare
formală în grup şi pe definirea direcţiilor de activitate a grupului. Scopul principal:
atingerea obiectivelor /îndeplinirea sarcinilor.
§ Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relaţională): liderul pune accent pe
comportamente care creează un climat de muncă în care încrederea, respectul mutual,
prietenia şi susţinerea ocupă un loc important. Liderul se preocupă de securitatea şi
confortul angajatului. Favorizează stabilirea relaţiilor inter-personale, se interesează de
nevoile angajaţilor şi de satisfacţia lor în muncă şi îşi face timp pentru a-i asculta. În
consecinţă acest tip de lider favorizează relaţiile de muncă sănătoase, fondate pe o
încredere mutuală, pe o bună comunicare şi pe respectul ideilor şi opiniilor personale.
65
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
Puternic
Stil orientat
spre individ
(dimensiunea
relaţională)
Slab
Orientat spre individ
Orientat spre individ şi sarcină
Laisser-faire
Orienta spre sarcină
Slab
Puternic
Stil orientat spre sarcină
(dimensiunea structurală)
Figura 6. 1. Modelul bidimensional de leadership al cercetătorilor de la Ohio
Există două chestionare care permit măsurarea gradului de acceptare de către şefi a unuia
din cele două stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care măsoară stilul de lider aşa
cum este perceput de liderul însuşi. Leadership Behavior Questionnare (LBQ) care măsoară
stilul de lider perceput de subordonaţi. Liderul care poate să adopte ambele stiluri (care sunt
considerate independente) este liderul ideal.
Cercetările Universităţii din Michigan. La această universitate, în 1961, Likert a efectuat
studii în aceeaşi epocă cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele două universităţi a
fost asemănător: a defini stiluri comportamentale de leadership care exercită o influenţă pozitivă
asupra randamentului şi satisfacţiei angajaţilor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au
relevat două tipuri de lider: stilul orientat pe relaţie şi stilul orientat spre sarcină. Cel orientat pe
relaţie vizează confortul angajatului şi stabilirea unui climat de încredere delegând
responsabilităţile. Cel orientat spre sarcină vizează normele de producţie şi mijloacele utilizate
pentru a le atinge. Diferenţa a constat în faptul că cercetătorii de la Universitatea din Michigan au
promovat ideea că stilul de lider orientat spre angajaţi /relaţie) este cel mai eficient, conform lor,
aceşti lideri sunt asociaţi cu o mai mare productivitate de grup cât şi cu o satisfacţie crescută a
muncii.
Grila de gestionare a lui Blake şi Mouton. Aceştia cercetători au pus la punct o versiune
modificată şi îmbogăţită a modelului de la Ohio. Această grilă de gestiune, indică factorii
dominanţi implicaţi în evaluarea unui lider, factori relevanţi pentru determinarea caracteristicilor
unui lider capabil să
G rila gestiunii a lui Blake şi M outon
atingă
scopuri
Pu ternic
9
organizaţionale
G estiu ne
G estiun e
prescrise.
8
Figura 6. 2. Grila de
gestionare a lui Blake
şi Mouton.
Interes
pentru
relaţii
7
paternalistă
(1 – 9)
dem ocratică
(9 – 9)
6
G estiune
interm ed iară
(5 – 5)
5
4
Această
grilă
G estiu ne
G estiun e
3
permite
plasarea
anem ică
au tocratică
(1 – 1)
(9 – 1)
2
comportamentului
liderilor în funcţie de
1
Slab
două axe: a) interesul
1
2
3
4
5
6
7
8
9
liderului
pentru
Slab
Pu ternic
Interes pentru producţie
producţie; b) interesul
pentru
relaţii
interpersonale. Din combinarea celor două axe rezultă:
• gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru
producţie şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider
este de a menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi
66
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ
•
•
•
•
poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de
trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajaţilor.
gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru
producţie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii
pozitive şi armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de
regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de producţie;
gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau
stabilirea unor relaţii cu subordonaţii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal;
interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere
angajaţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi
eficacitatea;
gestiunea de tip intermediar, adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes
mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi
cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere
rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
Observaţii critice: ca şi studiile de la Ohio, nu se ţine cont de imperativele
situaţionale, de caracteristicile subordonaţilor, de structura organizaţională, de dinamica de
grup, de mediul fizic şi contextul economic. Korman şi Keer şi Schriesheim au arătat în 1960
că nu există un stil de lider mai eficace decât altul. Toate depind de situaţie. Astfel,
antecedentele angajaţilor şi statutul lor, rolul grupului în organizaţie, coeziunea sa internă,
structura formală a organizaţiei, natura caracteristicilor personale a subordonaţilor trebuie să
fie luate în calcul. În consecinţă, este imposibil ca, plecând de la rezultatele obţinute, să se
determine un singur tip de leadership care să fie eficace în toate situaţiile.
- continuare în prelegerea următoare -
67
Copyright © 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
[email protected], [email protected]
