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Published on May 2017 | Categories: Documents | Downloads: 69 | Comments: 0 | Views: 667
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Retos y oportunidades de la RSC a la hora de crear y hacer crecer
negocios: el caso de Ben & Jerry’s

Un enfoque basado en la RSC permite construir empresas
medioambientalmente responsables, pero también puede provocar, al mismo
tiempo, el surgimiento posterior de problemas relacionados con la
competitividad y viabilidad de dicho modelo.
Cuando en 1978 Ben Cohen y Jerry Greenfield abrieron la primera tienda de
Ben & Jerry’s de helados artesanales en una gasolinera de Burlington, estado
de Vermont (EE.UU.), lo hicieron tras haber completado un curso por
correspondencia de 5 dólares sobre heladerías en la Universidad Pública de
Pensilvania, con muy poco capital y fieles a sus ideales (herencia de su época
hippie en la California de finales de los 60) y crearon una triple misión para su
empresa: ambos entendieron desde el inicio que la empresa sería exitosa solo
si lograba alcanzar objetivos de producto, sociales, medioambientales y
económicos al mismo tiempo.
Estos objetivos corresponden con la idea del “triple balance”, término acuñado
por primera vez en 1998 por John Elkington, así como con los racionales que
subyacen tras la idea de la RSC, según Joan Fontrodona, profesor asociado de
Ética en los Negocios de IESE:
1. Socio-político.
2. Ético.
3. Económico.
Ciertamente, Ben & Jerry’s fue una de las empresas pioneras en EE.UU. en
aplicar desde el principio en su modelo lo que luego conoceríamos o
denominaríamos como Responsabilidad Social Corporativa. Ésa es la razón
por la que fijaron criterios que tenían en cuenta la influencia de las actividades
de la empresa en la sociedad, en el medioambiente (especialmente entre los
animales) y la responsabilidad a la hora de construir una empresa sostenible y
sustentable económicamente, que crease el desarrollo necesario para todos
sus grupos de interés.

Ben & Jerry’s: Triple Misión

Y es que la misión y, desde luego, la visión y los valores de Ben & Jerry’s
fueron desde sus inicios sociales. La cultura corporativa de la compañía estaba
imbuida de un espíritu social basado en una idea clara: un capitalismo de rostro
humano, comprensivo y solidario, que otros denominaron en aquel momento
‘anti-establishment’.
Esas creencias apriorísticas, trasladadas luego a valores y comportamientos,
se convirtieron en prácticas y políticas concretas. Ben & Jerry’s optó desde el
principio por un acercamiento a los negocios basado en la introducción de una
visión ética en la operación asegurando la sostenibilidad y rentabilidad de la
empresa, en vez de uno tradicional que, como mucho, comparte beneficio o
repara el daño causado en su entorno tras operar de manera normal como el
resto de organizaciones.
De los inicios a los primeros problemas
Inicialmente la empresa se proveía de manera única de productos naturales y
orgánicos, reciclaba ya entonces en los 70 y 80 todo el papel y cartón que
generaba para fabricar sus propios envases, y se involucraba activamente en

las granjas que les proveían de materia prima para confirmar y asegurarse de
que los animales estuviesen bien alimentados y fuesen correctamente tratados.
Pero a medida que pasaba el tiempo, la compañía crecía de manera muy
significativa, exponencial, teniendo entonces que lidiar de inmediato con los
intentos desleales de la competencia para impedírselo: Ben & Jerry’s llevó ante
los tribunales de justicia una demanda contra la empresa Haagen Dazs en
Boston por limitar la distribución de sus productos, ganándose la simpatía de la
gente por su campaña de comunicación directa, informal y políticamente
incorrecta bautizada como ‘¿Cuál es el miedo de Pillsbury Doughboy?’
(empresa propietaria de Haagen Dazs).
La imagen contracultural y anti-corporativa de los dos amigos hippies del
instituto y sus ideales eran sin duda muy populares entre el público
norteamericano: poco a poco se convirtieron en un ejemplo de compromiso y
responsabilidad, promoviendo distintas causas sociales, como el uso de
animales no clonados en sus materias primas, de alimentos transgénicos, etc.
Pero cuanto más crecía la empresa, mayores eran los compromisos asumidos
tanto interna como externamente. En el ámbito de gestión del talento, y fruto de
su visión equitativa y participativa del management, se fijó una política que
impedía que la retribución de los directivos de la compañía fuese 5 veces
mayor que la del empleado peor pagado: era la política del 5-1.
Coherencia vs. Realidad
En los años 70 en EE.UU. ese mismo ratio era de 90-1 en muchas compañías.
Actualmente, a raíz de la crisis financiera e inmobiliaria iniciada en 2008 en
todo el mundo, el debate sigue abierto, especialmente en la cúpula de grandes
empresas y entidades financieras, y no solo en relación a la comparativa con el
salario de los empleados base, sino con los beneficios, recortes, despedidos,
deslocalizaciones
corporaciones.

o

rescates

con

fondos

públicos

de

las

grandes

“La misión y, desde luego, la visión y los valores de Ben & Jerry’s fueron
desde sus inicios sociales basados en una idea clara: un capitalismo de
rostro solidario”
Las razones por las que Ben & Jerry’s empezó a tener problemas en los 80 con
esta política (en un entorno americano marcado por los yuppies y la revolución
neoliberal de la era Reagan) era la siguiente: el salario de los altos directivos
no era competitivo en el mercado y tenían dificultades para contratar a
profesionales de fuera del mercado, mientras que el personal de base se
situaba por encima del salario de mercado, además de provocar un efecto
secundario, muchos mandos intermedios no querían ascender porque
multiplicaban sus responsabilidades y apenas veían incrementados sus
salarios.
En este sentido, la adecuación del tipo de talento contratado a la cultura y
valores de Ben & Jerry’s resultaba clave: solo aquellos que compartiesen la
misión y visión de la empresa podrían entender y vivir el espíritu de la firma
norteamericana de helados, de ahí la relevancia de la selección y dirección por
valores sobre todo en organizaciones basadas en un modelo socialmente
responsable, además de no centrar la motivación extrínseca del talento en
elementos de carácter tan funcional como el salario.
Pero detrás del importante debate que se generó en todos los niveles de la
organización, lo que se ponía en riesgo, lo que estaba en juego era algo más
importante, especialmente para Ben Cohen: el corazón y el alma de la
empresa. La política salarial del 5-1 era moralmente correcta en su opinión,
porque correspondía con la misión, visión y valores de la firma y con la razón
de ser del éxito importante que había ya cosechado para entonces.
La coherencia con el modelo era básica, pero el ejercicio de realismo y
adecuación a la realidad, fundamental. Por eso la política fue finalmente
modificada y ampliada, quedando establecido el ratio inicial de 5-1 en un 7-1.
La realidad de la empresa tuvo que adaptarse también a algunos estándares
corporativos,

como

el

reporting, control, procedimientos,

reuniones y

memorándums. Pasaba, por tanto, de su adolescencia a su madurez en un
tránsito que era consustancial a su rápido crecimiento.
“La política salarial del 5-1 era moralmente correcta porque correspondía
con la misión, visión y valores de la firma y con la razón de ser del
importante éxito cosechado”
En ocasiones es necesario cambiar y adecuar algunas políticas para mantener
la visión viva, teniendo en cuenta las condiciones o circunstancias del entorno.
La flexibilidad también es una condición de la empresa socialmente
responsable.
Ben & Jerry’s: Evolución de la política de retribución

Comercio justo y compra por parte de Unilever
En los años 90 comenzaron a promover el comercio justo en la cadena de
aprovisionamiento, producción y comercialización, buscando un trato equitativo
en los beneficio de todas las partes implicadas en la cadena valor hasta el
consumidor final.
Se creó asimismo la Fundación Ben & Jerry’s para participar en acciones en la
comunidad local, destinando el 7,5% del total de ventas. Y mantenían un precio
un 20% inferior al de la competencia.

El modelo, claramente basado desde una perspectiva ética en las teorías de la
justicia frente a las del utilitarismo, integraba ya todos los aspectos
(económicos, sociales, legales, culturales, medioambientales y laborales) en
una misma visión alineada con unas mismas políticas, y una misma
concepción: no se puede reducir el éxito de una empresa a una sola dimensión,
la sostenibilidad, el éxito, está en el equilibrio entre todas las dimensiones (la
empresa como un buen profesional, calidad y resultados, la empresa como un
buen compañero y ciudadano, trato y compromiso social), aunque esto haga
difícil su dirección y gestión.
Pero en el año 2000, la noticia dejó boquiabiertos a sus numerosos seguidores:
los dos amigos de la adolescencia se retiraban y vendían la empresa a la
multinacional holandesa, bajo la promesa de que los nuevos propietarios
respetarían los ideales y el espíritu fundacional.
Actualmente, los helados de Ben & Jerry’s siguen siendo orgánicos, de
comercio justo, sin emisiones CO2 en su producción, se sigue destinando un
porcentaje de ventas a la Fundación y siguen estando en la avanzadilla de la
RSC, como muestran iniciativas posteriores como el triple equilibrio entre las
necesidades de los agricultores, las vacas y el medio ambiente, o la
colaboración con el Fondo Mundial para la Naturaleza y el explorador Marc
Cornelissen para constituir el Colegio del Cambio Climático. La compañía sigue
haciendo lo que dice.
Conclusiones: respuestas para tener éxito
La historia deja muchas lecciones y muchos aprendizajes encima de la mesa:
el primero es que se pueden derribar mitos y demostrar que es posible ser
competitivo y tener éxito siendo socialmente responsable al mismo tiempo. Y el
segundo, que no es nada fácil y el camino está lleno de obstáculos.
En un mundo empresarial en el que todavía la responsabilidad social
corporativa intenta convencer a las compañías de sus beneficios, Ben & Jerry’s
demostró que las respuestas eran más simples de lo que pensábamos y que
no se requería reinventar la rueda: solamente es necesario comprometerse real
y genuinamente. (Centre for Reputation Leadership, 2011)

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