BSC
Content
Perkembangan pasar modal yang diikuti makin besarnya investor institusi seperti dana
pensiun dan lembaga keuangan lainnya menempatkan ‘investor’ sebagai stakeholder yang
sangat penting bagi suatu organisasi yang bertujuan mencari untung. Kondisi ini menuntut
manajemen mengetahui secara jelas apa saja kebutuhan investor, termasuk interest mereka.
Di sisi lain, manajemen harus tahu pula tentang apa yang diharapkan organisasi dari mereka.
Tanpa adanya kejelasan yang memadai, akan sulit bagi manajemen untuk merancang strategi
organisasi yang dapat memuaskan kedua belah pihak. Seperti yang pernah dikatakan Tom
Peters: what get’s measured get’s done. Tanpa adanya ukuran-ukuran yang jelas, eksekusi
strategi tersebut akan menjadi lebih sulit.
Strategi untuk memuaskan pemegang saham?
Jika kita mensurvei investor/pemegang saham dengan menanyakan apa saja kebutuhan dan
perhatian mereka dari suatu organisasi, hasilnya kemungkinan tidak akan terlalu melenceng
dari tiga hal mendasar berikut ini:
§ Imbal hasil (return) atas investasi mereka
§ Kinerja (angka-angka)
§ Keyakinan akan kinerja mendatang (going concern issues)
Investor, atau lebih spesifik lagi, pemegang saham tentu mengharapkan imbalan atas investasi
mereka di perusahaan dalam bentuk capital gain. Namun, sampai pada saat mereka menjual
sahamnya, keuntungan tersebut hanyalah keuntungan di atas kertas semata. Oleh karena itu,
mereka juga mengharapkan reward atas kesetiaan dan kesabaran mereka dalam bentuk
pembayaran dividen. Lebih jauh lagi mereka akan sangat tertarik pada angka-angka
perusahaan baik finansial maupun non-finansial yang secara akurat mencerminkan kinerja
masa lalu dan prospek usaha ke depannya. Terakhir, investor tentu ingin memiliki keyakinan
yang cukup bahwa manajemen akan memenuhi janji-janjinya secara konsisten. Dengan kata
lain, kredibilitas manajemen merupakan faktor yang penting bagi investor.
Sebaliknya, apa yang diinginkan organisasi dari investornya? Seandainya kita melakukan
survei yang kurang lebih serupa, jawaban yang akan diperoleh akan terpusat pada tiga hal
berikut:
§ Modal
§ Kredit
§ Dukungan & Keyakinan
Perusahaan perlu modal untuk tumbuh, mendanai investasi agar roda produksi barang
maupun jasa bisa berputar, atau mungkin kebutuhan untuk melakukan akuisisi penting.
Untuk mendapatkan daya ungkit (leverage) yang lebih besar, perusahaan juga memerlukan
kredit, baik itu dalam bentuk pinjaman ataupun obligasi. Perusahaan juga membutuhkan
keyakinan dan dukungan penuh investor dalam bentuk komitmen jangka panjangnya pada
perusahaan.
Terkadang perusahaan juga mengharapkan kesabaran dari bank-bank kreditor agar
memberikan sedikit kelonggaran. Dalam kondisi tertentu, tidak tertutup kemungkinan
perusahaan membutuhkan pandangan investor apakah suatu akuisisi perlu dilaksanakan atau
tidak. Di sinilah perusahaan butuh serangkaian strategi untuk menciptakan nilai yang
diinginkan. Apa sebenarnya inti sari dari strategi dan bagaimana hubungannya dengan
penciptaan nilai?
Inti sari strategi adalah BERTAHAN HIDUP, MENJADI BERBEDA, MEMIMPIN dan
MEMENANGKAN PERSAINGAN, seperti yang dinyatakan Jack Trout dalam buku
terbarunya. Treacy & Wiersema menyimpulkan, para pemenang sedikitnya pasti memiliki
salah satu keunggulan, baik berupa keunggulan operasional, menawarkan produk terhebat,
atau memiliki kedekatan yang tak tertandingi dengan pelanggan. Masing-masing pilihan
menuntut adanya kompetensi, proses bisnis, struktur organisasi, sistem manajemen dan
budaya kerja yang berbeda. Dalam bukunya Jack Trout memaparkan selama 30 tahun
terakhir ini telah ditulis setidaknya 21.955 buku tentang strategi. Dari data ini setidaknya bisa
disimpulkan bahwa strategi adalah pusat perhatian yang utama bagi sebuah organisasi
khususnya yang berorientasi keuntungan.
Strategi, pada prinspinya adalah gambaran upaya unik suatu organisasi untuk menciptakan
nilai bagi stakeholdernya. Karenanya, strategy is about creating value. Salah satu nilai yang
perlu dihasilkan oleh manajemen tidak akan lepas dari tiga hal yang diinginkan pemegang
saham seperti di atas yaitu imbalan, kinerja dan kepercayaan.
Bila kita amati dalam konteks yang lebih sempit, strategi untuk menciptakan shareholder
value akan berkisar pada 6 strategi utama yang popular diadopsi manajemen (Andy Neely &
Mike K, 2001) :
§ Pertumbuhan secara organik (organic growth)
§ Merjer & Akuisisi
§ Optimalisasi Biaya
§ Divestasi Aset
§ Investasi modal
§ Optimasi biaya modal
Dalam praktiknya, masing-masing strategi tersebut tidak dipahami sebagai “mutually
exclusive” namun seringkali dikombinasikan beberapa strategi sekaligus. Indofood dan Astra
misalnya, mengkombinasikan hampir keseluruhan strategi di atas.
Perusahaan memerlukan strategi sebagai alat navigasi untuk mencapai tujuan. Investor tentu
sangat tertarik untuk mengetahui lebih jauh ke mana kapten pilot mengarahkan
perusahaannya. Namun perlu diingat pula, sehebat apapun strategi telah diformulasikan, hal
itu tak lebih dari sekedar konsep, rencana, dan hipotesa. Strategi tidak akan menghasilkan
nilai apapun kecuali suatu harapan. Sebab, yang menciptakan nilai adalah program, inisiatif,
serta proyek. Di mana kesemuanya dimulai dan diselesaikan oleh perusahaan.
Hanya melalui eksekusi strategi yang hebat, nilai yang ditawarkan bisa diterima oleh semua
pihak yang berkepentingan. Terkait dengan hal inilah kiranya perlu diperhatikan pernyataan
“dimulai dan diselesaikan.” Barangkali sudah tak terhitung banyaknya program atau proyek
yang melewati kick-off meeting, namun seringkali hanya sedikit benar-benar selesai dan
menciptakan nilai tambah. Sebagian dari program tersebut bahkan seringkali tidak sampai
setengah jalan.
Belakangan malah muncul anggapan, kemampuan organisasi untuk mengeksekusi strategi
justru jauh lebih penting dari strategi itu sendiri. Namun tentunya lebih arif bila beranggapan
bahwa formulasi strategi maupun eksekusinya memiliki derajat kepentingan yang sama.
Strategy has never been as important as before
Strategi tidak pernah dirasakan sepenting saat ini
The Balanced Scorecard
Pentingnya eksekusi atau implementasi strategi inilah yang mendorong Kaplan & Norton
untuk melakukan riset tentang bagaimana mengubah strategi menjadi action (turning strategy
into action). Dalam bukunya yang terkenal, The Balanced Scorecard, dikatakan bahwa
kemampuan organisasi dalam mengimplementasikan strategi adalah faktor non finansial
paling penting yang mempengaruhi penilaian nilai saham (shareholder valuation).
Hal yang mendasari lahirnya BSC
BSC sendiri lahir dari kenyataan bahwa kurang dari 10 persen strategi yang terformulasikan
secara efektif dapat diimplementasikan secara efektif pula. Sebagian besar kegagalan –
sekitar 70 persen – bukan karena strategi yang buruk, namun karena eksekusi yang buruk
(Why CEO Fail, Fortune Magazine 199x).
Perubahan yang tajam antara era industri dan era ekonomi pengetahuan (knowledge
economy) menyatakan dengan jelas lansekap bisnis telah berubah secara drastis. Perubahan
itu terlihat dari production driven ke customer driven, dari proses ke integrasi, dari aset
berwujud ke aset tidak berwujud (intangible). Selain itu sistem manajemen konvensional
yang dirancang untuk lansekap bisnis yang relatif stabil dan perubahan yang sekedar
tambahan alias incremental saja saat ini dianggap tidak lagi memadai. Perubahan yang drastis
dan mendasar menuntut adanya pendekatan dan sistem manajemen baru untuk bisa mencakup
dengan perubahan yang direncanakan.
Dalam hal inilah BSC menawarkan framework (kerangka kerja) bagi organisasi untuk bisa
berhasil mengimplementasikan strategi. Kaplan & Nortor beranggapan bahwa ada gap atau
kesenjangan antara strategi dengan operasional action. BSC dipercaya dapat menjembatani
gap tersebut. Seperti yang tergambar dalam building block of strategi implementation berikut.
pensiun dan lembaga keuangan lainnya menempatkan ‘investor’ sebagai stakeholder yang
sangat penting bagi suatu organisasi yang bertujuan mencari untung. Kondisi ini menuntut
manajemen mengetahui secara jelas apa saja kebutuhan investor, termasuk interest mereka.
Di sisi lain, manajemen harus tahu pula tentang apa yang diharapkan organisasi dari mereka.
Tanpa adanya kejelasan yang memadai, akan sulit bagi manajemen untuk merancang strategi
organisasi yang dapat memuaskan kedua belah pihak. Seperti yang pernah dikatakan Tom
Peters: what get’s measured get’s done. Tanpa adanya ukuran-ukuran yang jelas, eksekusi
strategi tersebut akan menjadi lebih sulit.
Strategi untuk memuaskan pemegang saham?
Jika kita mensurvei investor/pemegang saham dengan menanyakan apa saja kebutuhan dan
perhatian mereka dari suatu organisasi, hasilnya kemungkinan tidak akan terlalu melenceng
dari tiga hal mendasar berikut ini:
§ Imbal hasil (return) atas investasi mereka
§ Kinerja (angka-angka)
§ Keyakinan akan kinerja mendatang (going concern issues)
Investor, atau lebih spesifik lagi, pemegang saham tentu mengharapkan imbalan atas investasi
mereka di perusahaan dalam bentuk capital gain. Namun, sampai pada saat mereka menjual
sahamnya, keuntungan tersebut hanyalah keuntungan di atas kertas semata. Oleh karena itu,
mereka juga mengharapkan reward atas kesetiaan dan kesabaran mereka dalam bentuk
pembayaran dividen. Lebih jauh lagi mereka akan sangat tertarik pada angka-angka
perusahaan baik finansial maupun non-finansial yang secara akurat mencerminkan kinerja
masa lalu dan prospek usaha ke depannya. Terakhir, investor tentu ingin memiliki keyakinan
yang cukup bahwa manajemen akan memenuhi janji-janjinya secara konsisten. Dengan kata
lain, kredibilitas manajemen merupakan faktor yang penting bagi investor.
Sebaliknya, apa yang diinginkan organisasi dari investornya? Seandainya kita melakukan
survei yang kurang lebih serupa, jawaban yang akan diperoleh akan terpusat pada tiga hal
berikut:
§ Modal
§ Kredit
§ Dukungan & Keyakinan
Perusahaan perlu modal untuk tumbuh, mendanai investasi agar roda produksi barang
maupun jasa bisa berputar, atau mungkin kebutuhan untuk melakukan akuisisi penting.
Untuk mendapatkan daya ungkit (leverage) yang lebih besar, perusahaan juga memerlukan
kredit, baik itu dalam bentuk pinjaman ataupun obligasi. Perusahaan juga membutuhkan
keyakinan dan dukungan penuh investor dalam bentuk komitmen jangka panjangnya pada
perusahaan.
Terkadang perusahaan juga mengharapkan kesabaran dari bank-bank kreditor agar
memberikan sedikit kelonggaran. Dalam kondisi tertentu, tidak tertutup kemungkinan
perusahaan membutuhkan pandangan investor apakah suatu akuisisi perlu dilaksanakan atau
tidak. Di sinilah perusahaan butuh serangkaian strategi untuk menciptakan nilai yang
diinginkan. Apa sebenarnya inti sari dari strategi dan bagaimana hubungannya dengan
penciptaan nilai?
Inti sari strategi adalah BERTAHAN HIDUP, MENJADI BERBEDA, MEMIMPIN dan
MEMENANGKAN PERSAINGAN, seperti yang dinyatakan Jack Trout dalam buku
terbarunya. Treacy & Wiersema menyimpulkan, para pemenang sedikitnya pasti memiliki
salah satu keunggulan, baik berupa keunggulan operasional, menawarkan produk terhebat,
atau memiliki kedekatan yang tak tertandingi dengan pelanggan. Masing-masing pilihan
menuntut adanya kompetensi, proses bisnis, struktur organisasi, sistem manajemen dan
budaya kerja yang berbeda. Dalam bukunya Jack Trout memaparkan selama 30 tahun
terakhir ini telah ditulis setidaknya 21.955 buku tentang strategi. Dari data ini setidaknya bisa
disimpulkan bahwa strategi adalah pusat perhatian yang utama bagi sebuah organisasi
khususnya yang berorientasi keuntungan.
Strategi, pada prinspinya adalah gambaran upaya unik suatu organisasi untuk menciptakan
nilai bagi stakeholdernya. Karenanya, strategy is about creating value. Salah satu nilai yang
perlu dihasilkan oleh manajemen tidak akan lepas dari tiga hal yang diinginkan pemegang
saham seperti di atas yaitu imbalan, kinerja dan kepercayaan.
Bila kita amati dalam konteks yang lebih sempit, strategi untuk menciptakan shareholder
value akan berkisar pada 6 strategi utama yang popular diadopsi manajemen (Andy Neely &
Mike K, 2001) :
§ Pertumbuhan secara organik (organic growth)
§ Merjer & Akuisisi
§ Optimalisasi Biaya
§ Divestasi Aset
§ Investasi modal
§ Optimasi biaya modal
Dalam praktiknya, masing-masing strategi tersebut tidak dipahami sebagai “mutually
exclusive” namun seringkali dikombinasikan beberapa strategi sekaligus. Indofood dan Astra
misalnya, mengkombinasikan hampir keseluruhan strategi di atas.
Perusahaan memerlukan strategi sebagai alat navigasi untuk mencapai tujuan. Investor tentu
sangat tertarik untuk mengetahui lebih jauh ke mana kapten pilot mengarahkan
perusahaannya. Namun perlu diingat pula, sehebat apapun strategi telah diformulasikan, hal
itu tak lebih dari sekedar konsep, rencana, dan hipotesa. Strategi tidak akan menghasilkan
nilai apapun kecuali suatu harapan. Sebab, yang menciptakan nilai adalah program, inisiatif,
serta proyek. Di mana kesemuanya dimulai dan diselesaikan oleh perusahaan.
Hanya melalui eksekusi strategi yang hebat, nilai yang ditawarkan bisa diterima oleh semua
pihak yang berkepentingan. Terkait dengan hal inilah kiranya perlu diperhatikan pernyataan
“dimulai dan diselesaikan.” Barangkali sudah tak terhitung banyaknya program atau proyek
yang melewati kick-off meeting, namun seringkali hanya sedikit benar-benar selesai dan
menciptakan nilai tambah. Sebagian dari program tersebut bahkan seringkali tidak sampai
setengah jalan.
Belakangan malah muncul anggapan, kemampuan organisasi untuk mengeksekusi strategi
justru jauh lebih penting dari strategi itu sendiri. Namun tentunya lebih arif bila beranggapan
bahwa formulasi strategi maupun eksekusinya memiliki derajat kepentingan yang sama.
Strategy has never been as important as before
Strategi tidak pernah dirasakan sepenting saat ini
The Balanced Scorecard
Pentingnya eksekusi atau implementasi strategi inilah yang mendorong Kaplan & Norton
untuk melakukan riset tentang bagaimana mengubah strategi menjadi action (turning strategy
into action). Dalam bukunya yang terkenal, The Balanced Scorecard, dikatakan bahwa
kemampuan organisasi dalam mengimplementasikan strategi adalah faktor non finansial
paling penting yang mempengaruhi penilaian nilai saham (shareholder valuation).
Hal yang mendasari lahirnya BSC
BSC sendiri lahir dari kenyataan bahwa kurang dari 10 persen strategi yang terformulasikan
secara efektif dapat diimplementasikan secara efektif pula. Sebagian besar kegagalan –
sekitar 70 persen – bukan karena strategi yang buruk, namun karena eksekusi yang buruk
(Why CEO Fail, Fortune Magazine 199x).
Perubahan yang tajam antara era industri dan era ekonomi pengetahuan (knowledge
economy) menyatakan dengan jelas lansekap bisnis telah berubah secara drastis. Perubahan
itu terlihat dari production driven ke customer driven, dari proses ke integrasi, dari aset
berwujud ke aset tidak berwujud (intangible). Selain itu sistem manajemen konvensional
yang dirancang untuk lansekap bisnis yang relatif stabil dan perubahan yang sekedar
tambahan alias incremental saja saat ini dianggap tidak lagi memadai. Perubahan yang drastis
dan mendasar menuntut adanya pendekatan dan sistem manajemen baru untuk bisa mencakup
dengan perubahan yang direncanakan.
Dalam hal inilah BSC menawarkan framework (kerangka kerja) bagi organisasi untuk bisa
berhasil mengimplementasikan strategi. Kaplan & Nortor beranggapan bahwa ada gap atau
kesenjangan antara strategi dengan operasional action. BSC dipercaya dapat menjembatani
gap tersebut. Seperti yang tergambar dalam building block of strategi implementation berikut.
