Cours Merchandising

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Content

VERS UN MERCHANDISING EFFICACE:
DE LA MARQUE AU CONSOMMATEUR

SOMMAIRE:
 INTRODUCTION ET ANALYSE GLOBALE DU MARCHE

 Le Merchandising
 Définition, histoire et sociologie
 De son importance dans le Sport Entertainment

 Analyse comparative globale
 Tendances et données du marché mondial
 Analyse du marché américain
 Analyse du marché britannique
 Analyse du marché français
 Benchmarking international

SOMMAIRE:
 MERCHANDISING ET BRANDING

 De l’importance d ’avoir une marque forte
 La logique de marque
 L ’identité de marque
 Case Study : les identités de marque ADIDAS et NIKE
 Construire une marque forte: le Branding
 Case Study : FULHAM FC
 Comment élaborer une stratégie branding gagnante ?
 La démarche stratégique: rappels
 Audit de marque ou Brand audit
 Case study : le nouvel ELAN BÉARNAIS
 Les options stratégiques fondamentales

SOMMAIRE:
 MERCHANDISING ET DEVELOPPEMENT
 Comment élaborer une stratégie merchandising efficace ?

 L ’audit merchandising
 La segmentation et le positionnement
 Le Merchandising-mix
 Case Study : les exemples ELAN BEARNAIS ET LIVERPOOL FC

 Le Licensing
 Définition et fonctionnement
 Anatomie d’un programme de Licensing
 Case Study : FIFA WORLD CUP 2002 KOREA/JAPAN

 LE MERCHANDISING DE DEMAIN…

INTRODUCTION ET ANALYSE GLOBALE
DU MARCHE

LE MERCHANDISING

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:
DÉFINITION:
Technique Marketing visant à commercialiser une marque
( événement, personnage ou personnalité, club sportif, film…)
par le biais d’un réseau de distribution propre et/ou par le biais
du licensing

ÉTYMOLOGIE
Merchandising est issu de l ’anglais « To Merchandise »
signifiant « commercialiser ».

 du terme employé comme technique de distribution
cherchant à maximiser un emplacement commercial (tête de
gondole ou rayon)
 L ’utilisation actuelle du terme Merchandising est plutôt une
transposition simplifiée de « Character Merchandising ».

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:
HISTOIRE :

 On pourrait dire que le Merchandising existe à partir du moment où un signe distinctif
qu ’il soit sportif, militaire, politique ou idéologique, religieux… s ’exploite commercialement.
 On pourrait ainsi remonter jusqu ’à l ’Antiquité et la déclinaison du profil des Césars en
articles et objets courants.
 Dans ce cours, nous considérons que le Merchandising est né aux USA au XIXème
siècle : brasseurs, journaux…
 Tie-in Merchandise : grâce à leurs COMIC STRIPS, les journaux américains fidélisent
leurs lecteurs
 En 1902, BUSTER BROWN est le premier personnage de COMICS à être décliné en
jouets par Selchow-Righter&Steiff (fabricants de Teddy Bears)
 Les marques américaines se déclinent en produits dérivés (1905-1910) : CHEVROLET,
FORD, PEPSI et DR.PEPPER
 La technique gagne des célébrités comme Charlie CHAPLIN (1910)

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:
HISTOIRE :

C’est à partir des années 1920-1930 que le merchandising prend une véritable dimension
stratégique et économique avec l’industrie du cinéma, notamment les STUDIOS WALT
DISNEY.
 Création de la technique du Licensing par K.KAMEN, alors Directeur Commercial de
Walt Disney
 Première licence MICKEY MOUSE octroyée pour des fournitures scolaires (1929) pour
seulement 300$
 Pratique relayée par d’autres Comics comme BETTY BOOP, POPEYE, FELIX THE CAT
ou encore BUGS BUNNY et BATMAN (années 1930)
 La culture mercantile américaine aidant, le merchandising prend son envol avec le
développement de la TV (1940-1950)
 Extension aux personnages de CARTOONS populaires : TOM AND JERRY, WOODY
WOODPECKER, DAFFY DUCK…
 Premier produit dérivé SNOOPY en 1952

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:
HISTOIRE :
 L’explosion de la TV aux USA dans les années 1960 voit se décliner des personnages de
séries comme STAR TREK ou SESAME STREET
 C’est à cette époque que la NFL organise son premier programme de Licensing
 Au début des années 1970, le merchandising se limite principalement aux MAJOR
MOVIES et aux TV STUDIOS : PINK PANTHER, THE MUPPETS…
 En 1977, le Merchandising est devenu une industrie incontournable avec le tournant
référence STAR WARS : 2,5 milliards de $ (environ 7 milliards de $ en 2001)
 Dans le sport, le Merchandising démarre réellement à la fin des années 1970 avec
l’interdiction des publicités pour le tabac au Royaume-Uni et aux USA
 Dans les années 1980, les personnages Entertainment dominent (ROGER RABBIT,
GHOSTBUSTERS…) le marché avant l’émergence de l’industrie du Sport
Dans les années 1990 : THE SIMPSONS, les POWER RANGERS…
Dans le sport : les CHICAGO BULLS, les DALLAS COWBOYS, les NEW YORK
YANKEES, MANCHESTER UNITED…
 A présent, on peut trouver de nombreuses déclinaisons en produits dérivés. Cependant,
les produits dérivés de STAR WARS (2000) et de HARRY POTTER (2001) ont provoqué
une certaine indigestion…

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:

Tie-in

1977 :

Premières licences
WALT DISNEY

Marques

Explosion du
merchandising du
sport

américaines
Comics et Cartoons
Personnages TV

Produits dérivés
de l’Entertainment

Début du licensing
sportif

1900

1920

1930

1950

1970

1980

1990

2000

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:
SOCIOLOGIE :

Dès sa naissance au XIXème siècle, le Merchandising s ’appuie sur:
 Un besoin croissant de signes de reconnaissance et d ’appartenance
(nationale, sociale, idéologique...) dans une société de plus en plus anonyme et
mondialisée
 La fascination pour le sport et ses acteurs
 L ’idéalisation des joueurs qui sont devenus, pour certains de véritables
dieux vivants (J. Di Maggio, M.Jordan, J.Montana, Z.Zidane, D.Beckham, J.Lomu,,
M.Ali, T.Woods, M.Schumacher….)
 La globalisation des informations ( TV, Internet, radio…) permettant de
« starifier » les joueurs, de béatifier l ’image d ’équipes ( CHICAGO BULLS…) et
d ’en faire des légendes planétaires

DÉFINITION , HISTOIRE ET SOCIOLOGIE:
EXEMPLES:
LIVERPOOL FC:

VS

A l ’origine club de la communauté
protestante et de la classe ouvrière
EVERTON FC:
A l ’origine club de la communauté
catholique et d ’origine irlandaise

 MANCHESTER CITY VS MANCHESTER UNITED, INTER VS MILAN AC, PSG VS OM,
ARSENAL VS TOTTENHAM, NY KNICKS VS NEW JERSEY NETS …
FC BARCELONA:

VS

Symbole de l’identité catalane et de
la rébellion face au régime franciste
REAL MADRID FC:
« Le club du roi », symbole du
pouvoir castillan

DE SON IMPORTANCE DANS LE SPORT
ENTERTAINMENT:
SPORT ET ÉCONOMIE DE MARCHÉ:
 Mutation amorcée dans les années 80
 Explosion des émissions sportives à travers le monde provoquant une explosion des
droits TV
 Évolution juridique des clubs sportifs : du statut d ’association à celui de SA
 Évolution radicale des sources de financement
 La possibilité d ’accéder aux marchés financiers dans certains pays
 La prise de contrôle par des grands groupes de nombreux clubs et événements
( FIAT/JUVENTUS, PIRELLI/INTER MILAN, CANAL+/PSG, DISNEY/MIGHTY DUCKS…)
ou par de richissimes investisseurs ( MUHAMMAD AL-FAYED/FULHAM FC,
ANSCHUTZ/LA LAKERS et LA KINGS…)
 Libéralisation du marché des joueurs

 LE SPORT EST DEVENU UNE INDUSTRIE

DE SON IMPORTANCE DANS LE SPORT
ENTERTAINMENT:
MAIS UNE INDUSTRIE GOURMANDE EN CAPITAUX

 Inflation de la masse salariale
 Envolée des montants des transferts

… NÉCESSITANT DE PLUS EN PLUS DE RECETTES

 Face à la stagnation ou la baisse des droits TV à de rares exceptions près comme la
France, à un taux de remplissage des stades offrant peu de marge de progression
( moyenne de 77% en 2000/2001 en D1 Football Français*, moyenne de 78% en PRO A
LNB*, presque 96% en Premier League*)
 Face à un ralentissement économique mondial amorcé en 2001

LE MERCHANDISING REPRESENTE UN LEVIER
INTÉRESSANT
*Sources: LNF, L ’équipe et Sport Finance et Marketing 2002

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE
MONDIAL
LE POIDS DU SPORT DANS L ’ÉCONOMIE MONDIALE
 Comme pratique sportive ou comme spectacle, le sport représente 381 milliards
d ’euros, soit environ 3% du commerce mondial
 42% générés par les seuls USA, 36% par l’Europe ( 5% pour la France)
 1 à 2% du PIB dans les pays développés ( 1,5% pour la France)
 Croissance de 6 à 10% chaque année

Chiffres 1998, Commission européenne

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE
MONDIAL
LES DIFFERENTS TYPES DE REVENUS :
 En termes de revenus, le Merchandising, comme partie intégrante des revenus
commerciaux, est une source largement inférieure aux Droits TV et aux recettes
spectateurs
 Cependant, avec les revenus provenant du Licensing, notamment au niveau des
jeux vidéos, le Merchandising a encore une grosse marge de manœuvre devant lui et
affiche un taux de croissance d’environ 10% par an

Deloitte & Touche UK - 2001

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE
MONDIAL
Sponsoring

Merchandising
Publicité

Transferts et
ventes de
joueurs

Détenteurs de
Droits

Droits TV et
autres

(clubs, ligues…)

Recettes guichets
et abonnements

Naming Rights
Internet

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE
MONDIAL
REVENUS DES JOURS DE MATCHS :
 Comprennent la billetterie + les abonnements (Ticketing) et le réceptif (loges et
prestations diverses comme les différents types de clubs de partenaires)

DROITS TV ET ASSIMILES :
 Comprennent les droits TV (hertzien + satellite + câble), les droits radio et internet
 33% en moyenne des revenus totaux mais pouvant atteindre plus de 50% dans
certains cas : F1, FIFA WORLD CUP, Jeux Olympiques et certains clubs français…
 Tendent à se réduire après une inflation folle ces dernières années

REVENUS COMMERCIAUX :
 Comprennent le Sponsoring et la publicité + Merchandising et Licensing
 Le Merchandising représente entre 5 et 30% des revenus commerciaux, soit
entre 1,5% et 9% en moyenne

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE
MONDIAL
 Malgré son importance, le Merchandising mondial est difficile à évaluer précisément tant
il manque d’informations et de chiffres « objectifs »
« This has always been an issue in this market given that there are no open reporting
standards and many licensors don’t divulge separate sales figures for licensed
merchandise…Many property owners are overstating the success of licensing commercial
activities by as much as 10-15% »
Martin Brochstein, The Licensing Letter (USA)

 UN MARCHE QUI PESE 177,4 MILLIARDS DE $*
(17,6 MILLIARDS DE $ POUR LE SEUL
MERCHANDISING DU SPORT)

Chiffres 2000-2001 (+1,3% de croissance / 1999-2000)
Sources : License! Industry Annual Report

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE
MONDIAL

TENDANCES ET DONNEES DU MARCHE
MONDIAL

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :

LES USA: UN MARCHÉ QUI S’ESSOUFFLE
 Avec les crises répétitives au sein des différentes ligues (MLB, NBA), avec une
politique tarifaire Ticketing discutable et faute de stars au rayonnement planétaire
 Avec les changements de tendances et l’arrivée de nouveaux sports chez les ados
américains : skateboard, snowboard et en général les « Xtreme sports »
 Avec la faillite retentissante de plusieurs licensees depuis 1999 comme STARTER

UN MARCHE EN PLEINE MUTATION QUI PESE
CEPENDANT 3 MILLIARDS DE $
(18% DU MARCHE MONDIAL)
Sources :: International Licensing (2000)

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :
LE MERCHANDISING DES SPORTS AMERICAINS DONT LES 4 MAJOR LEAGUES

REVENUS 2000

 NFL : 3,5 Milliards de $
 MLB : 2,6 Milliards de $
 NBA : 1,58 Milliards de $
 NHL : 1,1 Milliards de $
 NASCAR : 1,8 Milliards de $
 Collegiate : 2,8 Milliards de $

*Sources: University of Oregon et Sport Trend Infos

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :
FONCTIONNEMENT DES LIGUES AMÉRICAINES:
 Sur un modèle économique libéral, le sport américain est géré de façon collectiviste, en
prenant le cas des sports collectifs ( Ligues majeures fonctionnant comme de vrais cartels
régissant leur sport respectif)
 Leur objectif est simple: optimiser les revenus globaux et instaurer une concurrence
économique équitable ( chaque franchise reçoit la juste rémunération de sa contribution au
produit global de la ligue)
 Chaque ligue se retrouve en situation de monopole lors des négociations de droits :
TV, Sponsoring et Licensing
 Un club qui fait vendre, comme les CHICAGO BULLS de l ’ère JORDAN ou comme
les YANKEES de NEW YORK, rémunère son image de marque tout en développant
celle de sa ligue
 Selon les ligues, les revenus issus du merchandising représente 15 à 20% des
revenus globaux. A titre comparatif, les droits TV représentent 63% pour le Football,
32% pour le Baseball et 34% pour le Basketball*

* Hoehn et Szymanski 1999

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :
NBA: LE POIDS ECONOMIQUE DE MICHAEL JORDAN DE 1985 à 1998
 En 1998, les ventes de produits estampillés JORDAN représentaient 20%
des ventes globales NBA
 Augmentation de l ’audience TV. Les 6 finales des CHICAGO BULLS ont
réalisé 17% de PDM alors que les 2 finales sans Jordan n ’ont réalisé que 13%.
Impact JORDAN sur les droits TV évalué à 290 M$
 En 1984, REEBOK était le leader des chaussures de Basketball. Avec
JORDAN, NIKE a renversé la tendance cumulant ainsi près de 2,2 Milliards de
$ de ventes du modèle AIR JORDAN et au total 4,5 Milliards de $ pour les
produits de la marque-gamme JORDAN/JUMPMAN 23
 Chute de l ’action NIKE de 15% le jour de l ’annonce de sa première retraite
 143 Millions de $ de ventes pour SPACE JAM ( Entrées + Vidéos). 4 Millions
de vidéo NBA sur JORDAN vendues (« Come Fly with me »)
En 1985, Jerry REINSDORF rachetait 56% de la franchise des BULLS pour
moins de 9 Millions de $ . En 1999, la même franchise était évaluée à
171Millions de $.

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :

1983 : 0,035 Milliards de $
1998 : 2,6 Milliards de $
2000 : 1,58 Milliards de $

Source: FORTUNE

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :
« We are now large enough to realise competition has expanded beyond the
basketball fans. Basketball is about lifestyle not just about sport. We’re now
concerned with share of mind and share of wallet in the entertainment sector
and with other fashion brands »
Chris Heyn, VP NBA Consumer Products Group

 Lancement du Global Retail Environment Program (GREP)
 Ventes de produits dérivés sur des TV achats + spots durant les
retransmission + NBA Store sur la 5th Avenue New York (1998)…
 Positionnement différents des produits NBA, plus fashion et streetwear

ANALYSE DU MARCHE AMERICAIN :
LES AUTRES LIGUES AMERICAINES
 A la différence du Basketball, les autres sports américains ne
sont pas planétaires
 NFL : un sport ultra-dépendant des droits TV ( SUPERBOWL
oblige). Pour la XXXVIème édition, les 30s de pub se vendent
2Millions de $…
 Le marché global du Merchandising NFL est de l ’ordre de 3,5
Milliards de $. La ligue perçoit pour cela environ 157Millions $ de
royalties ( 5%)
 La NFL a subi de plein fouet la faillite de STARTER, son
principal licensee faisant chuter ses revenus de près de 35% en 3
ans. Fort de cette expérience, la ligue resserre son nombre de
partenaires: de 450 en 1994, il est passé à 300 en 2000. Le
commissionner Paul Tagliabue souhaite réduire encore ce nombre
à 100/150 d ’ici 3 ans.
 La ligue se repose à présent sur des contrats exclusifs globaux
comme celui signé en 2000 avec REEBOK pour 10 ans et 250
Millions de $. (à partir de la saison 2002-2003)

ANALYSE DU MARCHE BRITANNIQUE :

L ’ANGLETERRE: UN MARCHÉ ARRIVÉ À MATURITÉ
 Après une décennie de croissance à 2 voire 3 chiffres chaque année, le marché du
merchandising s ’est stabilisé
 Un marché nettement dominé par le roi Football
 Un marché essentiellement porté par la Premier League

 UN MARCHE DE £90 Millions (131 Millions d’€) EN
2000 SOIT 12% DES REVENUS GLOBAUX
Source Deloitte&Touche UK pour la saison 2000-2001

ANALYSE DU MARCHE BRITANNIQUE :
LE CAS DE LA PREMIER LEAGUE:
 En dehors des partenaires « Ligue », la gestion des Droits n’est pas centralisée. Les
clubs ont des structures « in-house » pour gérer le sponsoring, les « Hospitalities » et le
Merchandising.
 Une ventilation des revenus plus équilibrée ( 41% revenus commerciaux, 24% droits
TV et 35% recettes guichets)
 Un système où la gestion de la marque est indispensable (identité, fidélité…)

1996: 172 M€
1997:248 M€
1998: 321 M€
1999: 404 M€
2000: 412 M€

Source Deloitte&Touche UK

ANALYSE DU MARCHE BRITANNIQUE :
LA REFERENCE MANCHESTER UNITED
 Amorcée dès la fin des années 80 et la libéralisation du
football, Manchester est une vraie entreprise de Marketing
 Recrutement de joueurs étrangers lui permettant de
rayonner à travers le monde + valeur sportive
 Infrastructures conçues et gérées afin d ’optimiser les
revenus commerciaux: confort/sécurité, musée, Red Café +
Restaurant, Mégastore de 17 500 m2, visites guidées...
 Une chaîne TV: MUTV, une radio et un hôtel (MU Quality Inn) à deux pas de Old
Trafford + MU magazine distribué dans tous les kiosques du Royaume, des relais
média en Asie CCTV5 (Chine)
 Un chiffre d ’affaires de 188 Millions d ’euros (2001) faisant de Manchester le club
le plus riche du monde ( +12% en 1 an) . En 1997, MU faisant 134 Millions d’ euros
de Chiffre d’Affaires
 20% des revenus générés par le Merchandising mais des revenus en baisse
( changement de mode ?). NIKE : contrat de 594 Millions d’€ (jusque 2015)
 Un partenariat signé avec les YANKEES pour élargir la zone de chalandise, une
participation régulière à des tournois mondiaux ( Hong-Kong, Brésil…)

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE:

LA FRANCE : UN MARCHÉ TOUJOURS ÉMERGENT
 Une culture naturellement tournée vers l’EQUIPE DE FRANCE ( Football, Rugby,
Basketball, Hand-Ball…). Une culture accentuée par leurs bons résultats respectifs ces
dernières années
 Une culture de club moins développée, hormis quelques bastions comme :
MARSEILLE, LENS, PSG au Football, TOULOUSE au Rugby…
 Un système sportif qui n ’a pas profité au développement du Merchandising jusqu ’à
ces dernières années : la non-nécessité de faire du profit au niveau du statut
d ’association…
 En dehors de la marque « Équipe de France », de l ’OM, du PSG ou de Lens, les
équipes françaises n ’ont pas de rayonnement international véritable

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE:
UNE CULTURE « BLEUS » OMNIPRESENTE ET HISTORIQUE :
 FOOTBALL (FRANCE 98, EURO 2000)
 RUGBY (COUPE DU MONDE, SIX NATIONS)
 TENNIS (COUPE DAVIS)
 HAND-BALL
 VOLLEY-BALL
 BASKETBALL (JEUX OLYMPIQUES)

ANALYSE DU MARCHE FRANCAIS:
 Il est difficile d ’évaluer précisément le poids du Merchandising en France tant les clubs
demeurent discrets sur leurs revenus respectifs
 En dehors de quelques clubs et événements ( STADE TOULOUSAIN, ROLAND
GARROS…) le marché est fortement dominé par le Football
 Un marché fluctuant, calqué sur les résultats sportifs
 Un marché volatile…et une gestion court-termiste des clubs.
 Peu de réflexion sur la marque
 Un marché à deux vitesses. Pour le Football: d ’un côté le G7 ou Club Europe et de
l ’autre les autres...

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE:
LE FOOTBALL PROFESSIONNEL FRANCAIS:
 Un marché de type monopolistique concernant les droits TV ( centralisation des
revenus par la LFP)
 Un marché éclaté au niveau du sponsoring ( de type oligopole)
 Un marché concentré sur les clubs les plus notoires pour le Licensing et le
Merchandising (parfois gérés par les Agences Marketing détentrices des Droits)
 Une explosion des revenus grâce aux droits TV. Les autres postes stagnent...

Saison 1995-1996: 286 M€
Saison 1996-1997: 303 M€
Saison 1997-1998: 282 M€
Saison 1998-1999: 393 M€
Saison 1999-2000: 573 M€

Source : Sport Finance et Marketing

ANALYSE COMPARATIVE GLOBALE:
LE FOOTBALL PROFESSIONNELLE FRANCAIS :

Saison 1996-1997: 24 M€
Saison 1997-1998: 25 M€
Saison 1998-1999: 27 M€
Saison 1999-2000: 34 M€
Source LNF

 En moyenne, le Merchandising représente, selon les saisons, entre 2 et 10 % des
revenus globaux du football de L1
 Pour un club de L1, les revenus Merchandising peuvent aller de 5-6 M€ (PSG,
OM, OL, RC Lens) à 0,25 - 0, 3 M€ (Ajaccio). En moyenne : 1 M€.
 Pour un club de L2, le CA merchandising oscille entre 30 et 500 K€

BENCHMARKING INTERNATIONAL:
Benchmarking: Méthode par laquelle on évalue les performances d ’une
entreprise ( notamment en marketing et communication) en les comparant à
celles de concurrents significatifs
 Dans notre cas, nous utiliserons ce terme pour résumer les traits significatifs
de succès dans les autres pays et systèmes (Déterminants de succès)

 LE MERCHANDISING EST UN VECTEUR
IMPORTANT DU DEVELOPPEMENT DE LA MARQUE
SPORTIVE

 MAIS SANS MARQUE FORTE, IL NE PEUT PAS
ETRE EFFICACE ET PRENDRE TOUTE SA DIMENSION
STRATEGIQUE

BENCHMARKING INTERNATIONAL:
VALEUR
SPORTIVE
ET
NATIONALE

IDENTITE FORTE
MEDIAS

MARQUE FORTE

STARS

INSTALLATIONS + CONFORT

MERCHANDISING ET BRANDING

DE L’IMPORTANCE D’AVOIR UNE
MARQUE FORTE

LA LOGIQUE DE MARQUE
LA MARQUE - DÉFINITION:
Signe, nom servant à distinguer les produits d ’un fabricant, les marchandises d ’un
commerçant ou d ’une collectivité ( Petit Robert)
 LA MARQUE EST UN CONCENTRÉ D ’INFORMATIONS
 LA MARQUE RENTRE DANS UNE LOGIQUE DE DIFFÉRENCIATION
 LA MARQUE N ’EST PAS SEULEMENT UNE ÉTIQUETTE, ELLE DOIT ÊTRE DANS
LE PRODUIT OU LE SERVICE
 LA MARQUE EST L ’EXPRESSION D ’UNE VISION (à l’origine), D ’UNE MISSION
À ACCOMPLIR

 LA MARQUE EST UN FIL DIRECTEUR, UN PROJET
SUR LE LONG TERME...

LA LOGIQUE DE MARQUE
 LA MARQUE EST UNE MÉMOIRE : elle a des repères qui lui sont propres et qui
structurent ses expressions légitimes
 LA MARQUE EST UN PROGRAMME : elle doit rester fidèle à elle-même et ainsi
capitaliser sur le long terme
 LA MARQUE DONNE DU SENS
 PARCE QU ’UNE MARQUE SE JUGE SUR LE LONG TERME : LA MARQUE
EST UN CONTRAT. Elle doit respecter les exigences de ses clients (qualité,
constance, innovations…)
 UN CONTRAT IMPLIQUANT DES CONTRAINTES

 PARCE QU ’ELLE EST TOUT CELA À LA FOIS, LA
MARQUE DOIT MOBILISER EN INTERNE POUR
CONQUERIR ET FIDELISER EN EXTERNE

L ’IDENTITÉ DE MARQUE
 Peu de marques connaissent vraiment ce qui fait leur singularité…
 LA MARQUE, QUI DOIT RECHERCHER LA COHÉRENCE, A BESOIN DE
SAVOIR QUI ELLE EST AU PLUS PROFOND D’ELLE-MEME

 UNE MARQUE DOIT DÉFINIR SON IDENTITÉ

Malgré une histoire forte
(créé en 1891), une
image construite
récemment (née sous
l’ère Guazzini) :
Spectacle, « show-biz »,
le PSG du Rugby
Mais quelle identité ?

Le club de toute
une région. Une
identité déjà forte
accentuée par les
résultats sportifs et
le jeu « à la
toulousaine »
souvent
spectaculaire (jeu à
la main).

L ’IDENTITÉ DE MARQUE
LE PRISME D ’IDENTITÉ :
Physique

Relation

Personnalité

Culture

Reflet

Mentalisation

Jean-Noel Kapferer 1991

MINI-CAS: LES IDENTITÉS NIKE ET
ADIDAS
Chaussures de Sport

Athlète de haut niveau

SPORTSWEAR +

« STAR »

STREETWEAR

Physique

Personnalité

Défoulement
Provocation

Relation

Culture

« JUST DO IT »

Branché
Multiracial et
Unisexe
AMERICAN DREAM

Reflet

Culte du corps, du
dépassement de soi

Mentalisation
Hédoniste
« Cool »

L ’IDENTITÉ DE MARQUE
 L’identité est un concept d ’émission alors que se baser sur l ’image nous renvoie à un
concept de réception ( client )
 Bien connaître son identité permet de mieux affirmer ses valeurs, élément extrêmement
important et différenciant dans le sport
 L ’identité est ce qui permet d ’exister et d ’être cohérent, permanent

 VISION, DIFFÉRENCE, PERMANENCE DANS LE
TEMPS, VALEURS, SIGNES DE RECONNAISSANCE,
COHERENCE ET REALISME
 Bien définir l ’identité d ’une marque permet d ’éviter les erreurs du type : course à la
séduction ( image), mimétisme ( faire parce que les autres…), fantasme ( vouloir être
quelque chose que l ’on est pas)
 L ’identité permet d ’aller au-delà du simple positionnement, qui se limite trop à la
simple vision « produit »

MINI-CAS: LES IDENTITÉS NIKE ET
ADIDAS
Chaussure de Sport

Discrète /
Authentique

SPORTSWEAR

Sans Excès

+ EQUIPEMENTS

Démocratise
Technique

Physique

Relation

Reflet
Homme de 30-40 ans
Populaire

Personnalité

Le « SPORT PUR »
Culture

Européenne

Mentalisation
Amoureux du Sport

CONSTRUIRE UNE MARQUE FORTE:
LE BRANDING
BRANDING: vient du verbe anglais TO BRAND qui signifie littéralement marquer ( issu du
français BRANDON, marque du bétail avec un fer rouge…)

 IL N ’Y A PAS DE MARQUE FORTE SANS:
 UN NOM QUI VÉHICULE DES VALEURS, QUI ÉVOQUE QUELQUE CHOSE
 UN LOGO QUI ÉCLAIRE, QUI REFLÈTE L ’IDENTITÉ
 DE VRAIES RACINES
 DES PERSONNAGES FORTS QUI CONSTRUISENT LA MARQUE ( Président,
Entraîneur, Joueurs…) = FERGUSON/MUFC; JORDAN/BULLS ; BLANCO/LNR ;
ZIDANE/ÉQUIPE DE FRANCE + REAL MADRID ; …
 UNE COMMUNICATION AVEC UN STYLE PROPRE (réaliste et cohérente)
 DES PRODUITS ET SERVICES PORTEURS DE SENS

CONSTRUIRE UNE MARQUE FORTE:
LE BRANDING
LE BRANDING, C ’EST CONTRUIRE UN UNIVERS
PROPRE À LA MARQUE AVEC SES PROPRES CODES
Une communication…

Une identité visuelle …

Des produits…

CASE STUDY: FULHAM FC
L’IDENTITE DE MARQUE COMME CLE DU DEVELOPPEMENT
 L’identité du club repose sur deux « qualificatifs » issus des valeurs intrinsèques :
sympa, accessible et « stylish »
 Répercussions sur le comportement des joueurs et de l’ensemble du club et de ses
produits
 Listing des valeurs = Sponsoring constructif avec BETFAIR.COM + Implication des fans
dans le choix du Sponsor
 Différenciation en termes de prestations basée sur les valeurs du club permettant de
concurrencer des stades et clubs comme Chelsea, Tottenham…
 Approche de proximité avec les jeunes (si satisfaits = abonnement d’un an gratuit)
 Stratégie Merchandising axée sur les produits Streetwear : faire de l’acte d’achat de
produits FULHAM un acte similaire à un achat GAP
 Politique de prix Ticketing accessible (places les moins chères de Londres)

COMMENT ÉLABORER UNE
STRATÉGIE BRANDING GAGNANTE ?

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS
LES GRANDES DIMENSIONS DE LA STRATÉGIE :
Ce que l ’entreprise veut faire
( Valeurs, mission, objectifs)

Ce que l ’entreprise a la
capacité de faire
( compétences, ressources
Atouts et handicaps)

STRATÉGIE

Ce que l ’entreprise est autorisée à faire

Ce que l ’entreprise devrait
Faire
( Opportunités, contraintes
De l ’environnement
Économique)

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS
LA DÉMARCHE D ’ANALYSE STRATEGIQUE :
ANALYSE EXTERNE

ANALYSE INTERNE

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS:
OPPRTUNITÉS ET MENACES

PRODUITS, MARCHÉS
COMPÉTENCES ET SAVOIR-FAIRE
FORCES ET FAIBLESSES

CHOIX STRATÉGIQUES:
OBJECTIFS
POLITIQUES FONCTIONNELLES
PLAN STRATÉGIQUE

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS
LES ÉTAPES DE L ’ANALYSE STRATÉGIQUE:

 Identification des domaines d ’activités + Segmentation stratégique

 Analyse concurrentielle et Benchmarking

 Choix d ’une stratégie : domination par les coûts ou différenciation

 Management du portefeuille d ’activités

 Recherche d ’opportunités et choix des voies de développement

LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE: RAPPELS

 AUDIT

 ANALYSE SWOT et DIAGNOSTIC

 OBJECTIFS

 PLAN STRATÉGIQUE

 ÉVALUATION ET CONTRÔLE

L ’AUDIT DE MARQUE ( BRAND AUDIT):
OBJECTIFS:
 Définir l ’identité de marque
 Analyser son image et sa notoriété
 Analyser la stratégie des dirigeants et sa cohérence
 Analyser le marché et son potentiel de développement

MÉTHODOLOGIE:
 Méthode qualitative ( identité ) : dirigeants, partenaires majeurs et groupements de
supporters
 Méthode quantitative ( image et notoriété): entretiens téléphoniques sur échantillons à
définir ( nombre, géographie…)
 Entretiens divers et recueil d ’informations: dirigeants, responsables boutiques,
mairie, clubs localement concurrents, store check concurrence, GSS et GMS...

L ’AUDIT DE MARQUE ( BRAND AUDIT):
 Description générale de la structure
 Histoire, statut juridique, management
 Activité: Budget, Affluence, Tarifs, situation sportive ( palmarès, joueurs, place au
niveau national et international…)
 Analyse de l ’environnement
 Le sport, le contexte socioculturel, démographique et économique local
 Analyse du marché
 Concurrence locale et nationale, taille du marché et typologie du public
 Analyse de la marque
 Organisation ( organigramme) et Management
 Ressources
 Signalétique de la marque
 Identité de la marque ( dirigeants, partenaires et clubs de supporters)
 Image de la marque ( public et population régionale)
 Analyse du merchandising

EXERCICE: L’IDENTITE DU RUGBY
 En 2000, SPORT+ (ex-Groupe Canal+) achètent les Droits Marketing de la
LNR
 Souhaitant mieux connaître le « Produit Rugby », SPORT + lance en
Décembre 2000 un appel d’offre pour élaborer le LIVRE BLANC DU RUGBY
 Remporté par SHOWTEAM, le LIVRE BLANC sera réalisé en 4 mois en
association avec Deloitte & Touche

LIVRE BLANC
MARS 2001

EXERCICE : L’IDENTITE DU RUGBY
OBJECTIFS
Objectifs principaux de l’étude
 Établir un diagnostic et énoncer les recommandations stratégiques
nécessaires à la valorisation optimale de la LNR.
 Positionner, organiser et promouvoir l'image de marque de la
« LNR » afin d'accroître ses ressources financières par le
développement de l'ensemble des droits marketing. En un mot, faire de
la LNR une marque forte.
L’ensemble de l’étude et des recommandations aboutissent à la
rédaction du Livre Blanc.

EXERCICE : L’IDENTITE DU RUGBY
DÉMARCHE
4 étapes en 75 jours
Études macro-environnementales
Hémisphère Sud, Angleterre ...
 Études quantitatives
25OO grand public, 5OO abonnés, 5OO pratiquants
Études qualitatives
Visites des clubs, entretiens médias, annonceurs ...
Diagnostic et recommandations

PRISME D’IDENTITÉ 2001
Bon vivant, Fier
Rugueux, Fermé,
Ambivalent
= Gaulois

Sport, Combat
Collectif,
Semi-pro, Violent,
Régional

Physique

Camaraderie
Conviviale
Fidélité
Affective

Relation

Reflet
« Mec », Fêtard, 40-60
ans
Initié et Aficionados

Personnalité

Culture

Différence
Esprit
d’équipe
Solidarité
Secret
3e mi-temps
Tradition

Mentalisation
J’appartiens à une
caste, à un club, à
une famille, j’en
suis fier
Je veux de
l’émotion

PRISME D’IDENTITÉ SOUHAITÉ
Spectacle
Haut de gamme,
Combat Collectif,
National, Européen

Ouvert, avec du
caractère,
Héros (pas star),
Mature,
Charismatique

Physique

Conviviale,
Fidélité,
Pro

Relation

Reflet
Homme-femme
20-39 ans, jeune
cadre dynamique,
dans le coup

Personnalité

!

Culture

Différence,
Esprit d’équipe,
Authentique,
Fair-Play

Mentalisation

J’appartiens à une famille
à une communauté,
Je suis en quête d’émotio

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BÉARNAIS



CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BEARNAIS
Méthode qualitative:

 5 dirigeants du club, 5 partenaires et 5 supporters

Méthode quantitative:

 350 entretiens téléphoniques ( 50% Pau, 20% Bayonne, 30% aléatoires)
 Entretiens de recueil d ’informations

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BEARNAIS
 Description générale du club
Recettes:
Affluence:
Abonnés: 2812
Moyenne: 5340
Capacité: 7856
Taux Remplissage: 68%
Situation sportive:
Palmarès: Champions
1992, 1996, 1998, 1999
Dépenses:
65% des dépenses = Masse salariale

Joueurs emblématiques:

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BEARNAIS
 Analyse de l ’environnement:
 Le Basketball en France
 Le Basketball dans la région
 Le sport dans la région et dans la ville
 Le contexte socioculturel, démographique et économique local

Analyse du marché :
 Les clubs concurrents: Section Paloise, Pau FC, les loisirs en général…
 Sa taille et son public : 700 000 consommateurs sur la grande région
( Pau+Béarn+Landes+Toulouse…). Sur le Béarn, le marché est estimé à 150 000
personnes ( majorité Pau)
 Classe moyenne et supérieure ( artisans, commerçants, cadres), 32% de femmes
 8% du public vient d ’Orthez ( 40 KM)

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BEARNAIS
 Analyse de la marque :
 Organigramme
 Ressources. Budget communication de 250 000 FF
 Stratégie
 Positionnement
 Cible
 Mix-Communication
 Signalétique
 Valeurs prêtées par les supporters
 Valeurs prêtées par les partenaires
 Valeurs prêtées par les dirigeants : portrait chinois
Image et notoriété ( 350 entretiens, échantillon fidèle de la population):
( 20-59 ans: 58%; seniors: 24% ; - de 20 ans: 17%)
45% des interrogés se déclarent supporter de l ’Élan Béarnais

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BÉARNAIS
 FORCES ET FAIBLESSES
 OPPORTUNITÉS ET MENACES
 CHOIX STRATÉGIQUES ET CHANGEMENTS
 NOUVELLE IDENTITÉ ?
 PLATE-FORME DE LA MARQUE
 CHANGEMENT DE SIGNALÉTIQUE SI BESOIN EST + PROTECTION ( INPI)
 AMÉLIORATION OU CHANGEMENT DE L ’ORGANIGRAMME
 STRATÉGIE DE COMMUNICATION
 STRATÉGIE DE MARKETING GLOBALE : Billeterie, Sponsoring et Merchandising.

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BÉARNAIS
OPPORTUNITÉS:
 Nouvelle ligue européenne ( Suproligue)
 Recrutement de jeunes talents possible
 Nouvelles règles en Championnat ( 4x 10 ’)
 JO de Sydney où l ’Équipe de France Olympique peut briller
 Basketball vu comme un sport sain et sport d ’avenir
 Concurrence encore faible localement
MENACES:
- Baisse de financements publics
- Désaffectation possible du public s ’il ne retrouve pas les valeurs qui ont
fait le club ( panache, combativité…)
- Désintérêt grandissant des jeunes
- Développement de la concurrence, surtout la Section Paloise
- Manque de médiatisation ( TV) du Basketball en France, Ligue faible

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BÉARNAIS

LES FORCES DE L ’ÉLAN BÉARNAIS:
 Un des plus beau palmarès du championnat de France
 Résultats réguliers ( France et Euroligue) et très bon niveau européen
 Infrastructures opérationnelles et récentes ( Palais des Sports, bureaux…)
 La bonne représentation des femmes dans le public ( 32%). Public Fidèle.
 Excellent centre de formation ( Pietrus…)
 Image positive des supporters , des interviewés et des sponsors ( fierté, combativité)
 Un Président charismatique véhiculant des valeurs régionales ( honnêteté, pugnacité)

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BÉARNAIS
LES FAIBLESSES DE L ’ÉLAN BÉARNAIS:
- Baisse du budget ( de 42 à 36 MF) et budget communication faible
- Objectifs à court-terme
- Public vieillissant et lassé
- L ’absence de stars et de joueurs en Équipe de France
- Un site excentré et désertique ( Palais des Sports)
- Image du club confondue avec celle de son Président
- Logotype inapproprié au Basketball moderne
- Pluri-dénomination : Pau, Pau-Orthez, Élan Béarnais Pau-Orthez…
- Absence de vraie stratégie Marketing et Communication
- Organigramme inadapté et absence de planification et de contrôle

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BÉARNAIS
Basket d’élite
International

Vieillissant / Strict
Courageux / Humain
Physique

Exigeante
Disciplinée

Relation

Reflet

Homme / femme
40/50 ans

Personnalité

Culture

Made in Béarn
Sport US

Mentalisation

Hédoniste
Fier de ce club exemplaire

CASE STUDY: LE NOUVEL ÉLAN
BÉARNAIS
Basket d’élite
International
Spectacle

Jeune
Généreux
Ouvert
Physique

Conviviale
Privilégiée

Relation

Reflet

Dynamique
Précurseur
Initié

Personnalité

Culture

Made in Béarn
Sport US

Mentalisation

Je me fais plaisir
Je suis dans le coup
car c’est le basket du
futur

LES OPTIONS STRATÉGIQUES
FONDAMENTALES:
UNE FOIS L ’AUDIT DE MARQUE RÉALISÉ, LA DETERMINATION DES
OPPORTUNITES / MENACES ET FORCES / FAIBLESSES, LE PLAN
STRATEGIQUE EST PLUS AISE A DEFINIR :

 Incidence sur le Merchandising ( segmentations, gammes, packaging…)
 Incidence sur le Sponsoring ( CO-BRANDING, ON-FIELD…)
 Incidence sur les ventes de billets et abonnements
 Incidence sur les investisseurs
 Incidence sur les infrastructures ( STADIUM NAMING RIGHTS)

MERCHANDISING ET
DEVELOPPEMENT

COMMENT ÉLABORER UNE STRATÉGIE
MERCHANDISING GAGNANTE ?

L ’AUDIT MERCHANDISING:
 Mode de fonctionnement
 Management du merchandising ( qui, quoi et comment ?)
 Force de vente et réseau de distribution, licensing
 Politique d ’achats et gestion des stocks
 Ressources
 Gestion de BDD, VPC, offre on-line…
 Analyse de la concurrence + notoriété des points de vente
 Stratégie
 Objectifs, positionnement et cibles
 Analyse de l ’offre
 Gammes
 Produits
 Prix
 Communication marketing ( promotion des ventes, marketing direct…)

 Audit comptable

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT:
SEGMENTATION:
 Classer les consommateurs en groupes homogènes
 Dans le Sport, on peut faciliter cette tâche à partir de la typologie suivante:
FIDELITE A LA MARQUE

1
1: Inconditionnels

2

2: Actifs
3: Sympathisants

3

4: Inactifs
5: Indifférents

4
5

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT:
SEGMENTATION:
 En plus de cette segmentation, on peut y conjuguer les critères traditionnels:

- GEOGRAPHIQUE, SOCIO-DÉMOGRAPHIQUE, GÉNÉRATIONNEL,
PSYCHOGRAPHIQUE, COMPORTEMENTAL…
 Choix des critères : PERTINENCE, MESURABILITÉ ET VALEUR
OPÉRATOIRE
 Une fois la segmentation achevée, on doit évaluer les différents segments et
choisir celui ou ceux où l ’on veut porter son effort
 Meilleure offre en matière de gammes, de lignes et de produits
 Généralement, on distingue au minimum 4 segments :
- ENFANTS ( SENS LARGE)
- SUPPORTER
- SYMPATHISANT
- « ÉVÉNEMENTIEL »

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT:
CIBLAGE:
 CHOIX DES PERSONNES QUE L ’ON VA S ’EFFORCER DE FAIRE CONSOMMER
 DANS LE SPORT: DOUBLE CIBLE, LES ACHETEURS ET LES CONSOMMATEURS
 On peut choisir de cibler les inactifs ( stratégie offensive de conquête) ou les
actifs ( stratégie défensive de fidélisation)

POSITIONNEMENT:

 Mise en avant de caractéristiques distinctives par rapport à la concurrence et
motivantes par rapport au public
 Répondre aux 4 questions: POURQUOI? POUR QUI ? POUR QUAND ?
CONTRE QUI ?
 IL FAUT CHOISIR SON POSITIONNEMENT ET NON PAS LE SUBIR

SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT:
POSITIONNEMENT ( SUITE) :
 LE POSITIONNEMENT EST LA CLÉ DE VOÛTE DU FUTUR MIX
 SYNTHÈSE DE L ’IDENTITÉ DE MARQUE
 Qualités d ’un bon positionnement:

- SIMPLICITÉ
- PERTINENCE ET COHÉRENCE PAR RAPPORT À L ’IDENTITÉ DE MARQUE
- CRÉDIBILITÉ

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX:
DÉFINITION:
Ensemble des décisions prises en ce qui concerne les principales variables
d ’action possibles dans le cadre d ’une stratégie merchandising, à savoir:
- La politique de produit
- La politique de prix
- La politique de vente, de distribution et de licensing
- La politique de communication

 TRADUCTION FIDÈLE ET COMPLÈTE EN TERMES D ’OFFRE DE
L ’IDENTITÉ DE LA MARQUE ET DU POSITIONNEMENT CHOISI

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX:
 Politique de produit:
- Choix des gammes et lignes à commercialiser: nombre de variétés, de
modèles, de références...
- Conditionnement et packaging
- Définition des marques-gamme si besoin est
Politique de prix:
- Respect des marges choisies et application
- Forte dépendance au profil du public ( RC LENS ou SEDAN différent du PSG
ou de l ’OL)
- Remise aux abonnés ? Ristourne sur volume ? …
- Braderies ou déstockages, offre promotionnelles...

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX:
 Politique de vente, de distribution et de licensing:
- Boutiques en propre ou exploitées ( équipementier…)
- Architecture d ’intérieur conforme à l ’identité de marque
- Implication de la force de vente qui doit être le reflet des valeurs
- Choix cohérent du réseau de distribution ( GSS ou grande distribution ?)
- Service « customisation » intégré ou non ?
- VPC ( catalogue, internet…)
- Choix des licensees : rechercher le co-branding et le win-win . Le licensee doit
être légitime dans sa fabrication et ses produits. Des licensees incohérents peuvent
tuer la marque…

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX:

Merchandising-mix

LA FORMULATION DU MERCHANDISINGMIX:

Politique de communication:
- Stratégie média et hors-média
- Marketing direct
- Promotion des ventes, PLV
- Respect de l ’identité de la marque et choix d ’un territoire
- Utilisation du site web ( jeux, fantasy, concours…)

L ’ÉVALUATION DU MERCHANDISING-MIX:
ÉVALUATION QUALITATIVE:

 Cohérence entre les composantes du mix
 Contribution du mix à l ’identité de marque

ÉVALUATION QUANTITATIVE:

 Établir un business-plan prévisionnel
 Volume des ventes envisageable, résultats financiers espérés…
 Après son application : contrôle trimestriel des ventes sous
licence, reporting mensuel et analyse
 Ajustement si nécessaire : ÊTRE RÉACTIFS AU MARCHÉ

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS

OPPORTUNITÉS:
+ La nouvelle identité pour relancer l ’activité
MENACES:
- La future boutique CHAMPION/ Section Paloise
- Une boutique du club des Supporters jouxtant celle du club au Palais des Sports
- Une Concurrence locale féroce sur le positionnement choisi

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS
FORCES:
+ 3 boutiques dans un rayon de 40 km ( surface totale 300m2) et 1 boutique en centreville située à un endroit stratégique
+ Logiciel de gestion performant
+ Une architecture d ’intérieur réussie
+ Une boutique du Palais des Sports bien aménagée
FAIBLESSES:
- Pas de responsable à proprement parler, pas de stratégie, pas de consensus
- Aucun réseau de distribution pour élargir la zone de commercialisation
- Pas de communication, logiciel mal utilisé, pas de retour client
- Positionnement trop rugby et haut de gamme, en décalage
- Trop de références, de stock, mauvaise segmentation de l ’offre
- Politique de prix trop haute

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS

FAIBLESSES ( Suite):
- Notoriété des boutiques insuffisante ( 45% en connaissent l ’existence)
- « Brouillage » de la marque
- Les produits sont surtout achetés pour offrir et non pour porter
- L ’activité ne dégage pas de bénéfices ( EBE + mais résultat net sans doute --)

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS
 AUDIT COMPTABLE:
CA HT ( FF) :
Achat de marchandises :

660 000 ( 12 mois)
420 000

Variation de stock :

- 120 000

Marge commerciale :
Services externes :
Dont publicité :

360 000 ( 55%)
240 000
35 000

Valeur Ajoutée :

120 000 ( 18,5%)

 Moyenne de 8 clients/ j ( 1/H alors que l ’on devrait être à 7/H)
 Panier moyen de 215 FF: satisfaisant
 22% des ventes en période de fêtes + 2 pics de CA aux play-offs
et septembre ( au palais: 50% des ventes en play-offs)

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS
 Variation des stocks trop longue
 Produits pas adaptés à la clientèle
 Trop de stock / potentiel
 Prix d ’achat trop élevé ne permettant pas un taux de marque satisfaisant

OBJECTIFS:
 CA de 1,2 MF , royalties comprises
 Augmenter la marge à 60% de manière à dégager un résultat positif
 Moyenne de 40/50 clients acheteurs/ j

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS
STRATÉGIE:
 Attirer et vendre plus: être attractif en prix, communication de conquête + PLV
 Positionnement : synonyme de liberté ( playground) + qualité + accessible
« Une marque de sportswear, amoureuse du Basketball et de sa pratique
partout »
 On jouera sur un reflet de clientèle 15/35 ans: mettre en avant un référentiel jeune
 Une bonne segmentation : cœur de cible = 15/35 ans.
Bébé, 3/12 ans , ados et jeunes ( 15/25 ans), adultes ( 25/35 ans décontractés), homme ( 35/50
ans ) BCBG cadre sup ’, senior
 Le même étiquetage pour tous les produits pour mettre en avant la marque

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS

MIX-MERCHANDISING:
 Produits moins nombreux, gammes plus réduites + tendance
 4 gammes: BABY / KID( 3 lignes en fonction des tranches d ’âge) / SPORTSWEAR ( type
NBA) / FANS ( achats d ’impulsion et supporters) / CASUAL ( 2 lignes homme et femme)
 Renouvellement des gammes 3 fois/ an : Rentrée, Noël ( HIVER), Play-offs.
 Fonctionnement à flux tendu pour éviter les stocks trop lourds`
 Politique de prix: moyenne gamme ( de 30 à 800 F maxi)
 Mieux négocier les prix fournisseurs
 Positionnements complémentaires au niveau des boutiques
 Promotion des ventes ( traffic boutique + billeterie)
 Licensing de la gamme SPORTSWEAR dans un réseau uniquement
composé de magasins spécialisés + DECATHLON

CASE STUDY: LE CAS ÉLAN BÉARNAIS

Quelques Produits
SPORTSWEAR et
CASUAL

Une communication de
conquête basée sur
l ’HUMOUR

CASE STUDY : LIVERPOOL FC

UNE MARQUE QUI INSTAURE UNE VRAIE RELATION AVEC SES CLIENTS :
 Plus de 522 Millions de foyers suivent les REDS à chaque match à travers le monde
 Une marque qui s’est rajeunie avec les récents succès sportifs (TREBLE 2001) et l’image
véhiculée par certains joueurs : Owen, Gerrard, Murphy, Kewell depuis 2003
 Autrefois club très « anglais », Liverpool FC s’internationalise sur le terrain : joueurs
africains, scandinaves, suisses, français, allemands…
 Le club vend de plus en plus de produits dérivés en Europe
 Un partenariat fort avec Reebok et des lignes de produits très streetwear
 Un relais fort grâce à l’appui d’un marketing relationnel structuré : magazine de supporter
(élu meilleur magazine de l’année 2001 par Press&Publisher Association)

CASE STUDY : LIVERPOOL FC
 60 000 vidéos du « Treble » vendues en 5 semaines + 1 Million d’exemplaires au total
(Meilleures ventes de vidéos UK en 2001)
 150 000 réplicas vendues durant les 2 premiers mois 2001
 Une stratégie internet très « communautaire » + entretien d’une relation passionnelle avec
les supporters et sympathisants + une chaîne TV (Granada Enterprises)
 Développement du Licensing au niveau mondial : Chine, USA, Europe et Afrique
 Nombre de licensees limités mais forts et légitimes dans leurs produits

LE LICENSING

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT :
DEFINITION :

« Le Licensing est la « location » d’une entité légalement protégée et connue
comme propriété, pouvant être un nom, un logo, un slogan, une signature, un
personnage ou une combinaison de tous ces éléments afin de la décliner en
produits ou lignes de produits » Définition du LIMA
« Le Licensing est l’autorisation donnée à un tiers (licensee) par un détenteur
de droits (licensor) d’utiliser l’imagerie d’une marque (film, personnage ou
événement sportif) pour la production de biens de consommation ou la
promotion (fabricants ou distributeurs) afin d’augmenter l’attrait de ces produits
ou de cette promotion » Définition de CPLG

 RELATION CONTRACTUELLE ENTRE UN DETENTEUR DE

DROITS (ayant droit) OU SON AGENT ET LE « LOCATAIRE » DE
CES DROITS CONNUE SOUS LE NOM DE LICENCE

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT :
FONCTIONNEMENT :
 L’autorisation d’utiliser les droits concernés par la Licence à des fins commerciales est
sujette à certaines conditions : durée, zone géographique, objectifs de vente…
 En contrepartie, le licensor obtient des royalties définies sur une base contractuelle et
négociable. Cette rémunération se décompose généralement en une partie fixe (Minimum
Garanti) et une partie variable (% des ventes réalisées)
Détenteur de droits : licensor

Licensee :
Fabricant, distributeur ou
négociant

Agence de Licensing

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT :
MOTIVATION DU LICENSOR :
 Bien que le principal objectif du détenteur de droits soit de voir se développer les ventes
pour toucher plus de royalties, il existe d’autres facteurs qui rentrent en jeu :
augmentation du taux de pénétration de la marque en s’associant à des fabricants
spécialisés, extension de la marque qui atteint ainsi de nouveaux marchés et clients,
amélioration de sa notoriété…
 Commercialisation de produits sans avoir à les développer en interne
 Economie de RH et de supply chain

PRECAUTIONS :
 Le Licensor doit être capable de « manager sa réputation » afin de ne pas laisser
décliner sa marque en des produits ou actions susceptibles de lui nuire

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT :

MOTIVATION DU LICENSEE :
 Opportunité pour augmenter ses revenus grâce à la notoriété d’une marque « attirante »
 Augmentation de ses prix de vente, de sa marge et de ses volumes
 Amélioration de son image de fabricant, de par la confiance accordée par le Licensor
 Une manière de différencier ses produits par rapport aux concurrents
 La possibilité d’avoir accès à de nouveaux réseaux de distribution
 Augmentation de l’intérêt des clients avec l’apport de l’attractivité naturelle de la marque «
louée »

DEFINITION ET FONCTIONNEMENT :
SOLUTIONS APPORTEES PAR UN PROGRAMME LICENSING :

 Exploitation de marques connues de tous et chargées d’émotion

 Pénétration de nouveaux marchés cibles
 Diffusion du savoir-faire de fabricant spécialiste
 Différenciation par rapport aux concurrents directs
 Développement de la distribution et stimulation des ventes en linéaire
grâce à des opérations promotionnelles et à l’augmentation du trafic (trade
marketing…)

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING :
« 5% des revenus commerciaux pour 95% des maux de tête »
Marcel Martin , ex-Président de la Rugby World Cup

PRE-REQUIS AVANT LE LICENSING AGREEMENT :

 Une clientèle existante large et ayant des affinités réelles avec la marque (Fidélité)
 Le Licensor doit pouvoir fournir aux futurs Licensees une typologie de ses clients ainsi que
des prévisions honnêtes et précises sur les différents marchés ou segments
 Prévoir et anticiper les différences de culture et de langue, connaître les législations
existantes dans les pays visés (taxes, protection de marque…)
 Mettre en place pour le Licensor un contrôle qualité des produits commercialisés +
vérification de la constance (production) sinon risque d’érosion de la marque et dé-fidélisation
 Mettre en œuvre les outils de contrôle financiers pour le respect des clauses contractuelles

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING :

LE CONTRAT DE LICENCE :

 L’étendue exacte et détaillée des produits ou familles de produits concernés
 Joindre une liste exhaustive qui limite et encadre le champ d’application
 Exclusivité ou non
 Zone géographique concernée
 Mode de distribution : restrictions et choix des réseaux
 Prix référence pour le calcul des royalties : généralement le prix de gros
 Promotion des ventes et publicité : qui supporte les frais engagés ?

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING :
LE CONTRAT DE LICENCE :
 Rémunération du Licensor : royalties et Minimum Garanti
 Généralement les royalties se situent entre 5 et 20% (selon la famille de produits ou la
marque)
 6% pour les jeux vidéos, 10-12% pour le textile et le sportswear + équipementier, 20% pour
des droits comme STAR WARS
 Minimum Garanti : entre 20 et 50% des prévisions de royalties totales
 Echéancier de paiement : en général paiement du Minimum Garanti dès la signature du
contrat. Versement des premières royalties dès le seuil franchi par trimestre ou semestre
 Clauses de contrôle :
 Possibilité donnée au Licensor de procéder à des audits « surprise » (random audits) tant
financier ou gestion commerciale que qualité
 Faire respecter les normes en vigueurs (No Child labour…)

ANATOMIE D’UN PROGRAMME LICENSING :

LE CONTRAT DE LICENCE (suite):

Clause de responsabilité : malfaçon, problèmes liés aux produits chez les consommateurs…
 Assurance exigée ou non
 Possibilité de sous-licence ou non
 Terme du contrat ou rupture :
 Déterminer les différentes clauses de rupture + modalités à respecter pour chaque partie
 Respect de la Charte Graphique des visuels officiels

CAS PARTICULIERS
LES LICENCES PROMOTIONNELLES :

 Mécanisme de promotion : système de primes (directes ou différées), points à
collectionner, boutique, cadeaux…)
 Opérations limitées dans le temps (événements sportifs tels que Coupe du
Monde, Championnats d’athlétisme, Tournois…)
Objectifs marketing :
 Accorder un avantage supplémentaire aux cibles dans une durée limitée pour
en modifier le comportement d’achat sur le lieu de vente
 Augmenter la consommation et inciter les non consommateurs à tester les
produits
 Fidéliser les consommateurs existants
 Stimuler les relations avec la distribution et améliorer la rotation des stocks

CAS PARTICULIERS
LES LICENCES PROMOTIONNELLES (suite):
 Prime attractive de façon à inciter les consommateurs : collections
d’autocollants de joueurs, produits dérivés, places à gagner pour des matches…
 Légalement, la valeur de l’article reçu gratuitement doit être limitée à 7% de la
valeur d’achat du produit par le revendeur.
Mode de fonctionnement :
 En général, forfait de 10% des montants investis par l’annonceur
 Montant tenant compte de : nombre de primes et leur valeur d’achat, quantité
de produits lors de la promotion, investissement médias et PLV, les honoraires
d’agence…
Exemple : Une marque de céréales qui souhaiterait s’associer à l’équipe de
France de Football pendant l’EURO 2004 (durée = 6mois) sur 10 Millions de
paquets intégrant une figurine de joueur (0,25€/p), ayant un budget média de
1,5M€, sans PLV et s’adressant directement à l’agence de droits devra débourser :
(10,000,000 x 0,25 + 1,500,000) x 0,10 = 400,000 €*
*: actuellement aux alentours de 150,000 €

SYNTHESE :
FORCES ET FAIBLESSES DU LICENSING :

FORCES
+ Extension de la marque
+ Revenus supplémentaires sans véritable
investissement
+ Oblige le club à se pencher sur sa
protection juridique

FAIBLESSES
- Déséquilibre des risques encourus
- Solution de facilité pour les clubs qui
risquent de ne pas investir dans le
management de leur marque
- Programme Licensing généralement
intégrés dans les programmes Marketing et
commerciaux (Sponsoring, publicité…) avec
un manque de professionnalisme
- Difficulté à mesurer les effets positifs en
termes de notoriété et d’image

CASE STUDY : FIFA WORLD CUP 2002

 Le plus important programme de Licensing & Merchandising de l’année 2002
 Vecteur de croissance économique pour les acteurs impliqués en Asie (sponsors, licenciés et
FIFA
 Un programme géré en direct par le bras marketing de la Fédération, FIFA AG, en association
avec CPLG
 Une opportunité pour les sponsors d’asseoir leur notoriété dans la zone
 Un décalage horaire favorable aux opérateurs de téléphonie mobile, aux sociétés internet et…
aux marques de petits-déjeuners
 2,5 Mds $ de ventes de produits licenciés (contre 1,2 Mds $ pour France 98)
 Un intérêt grandissant pour le football en Asie avec la présence d’équipe comme la Chine, le
Japon et la Corée du Sud

CASE STUDY : FIFA WORLD CUP 2002
STRATEGIE LICENSING :

 En Europe, CPLG choisit un nombre limité de licensees mais en mesure de mettre en place
une distribution continentale et de fournir des gammes élargies de vêtements, jouets ou gadgets
 Fournir des produits de qualité aux fans des différents pays engagés
 Offrir une visibilité accrue des différents emblèmes de la Coupe du Monde (Officiel,
mascottes, et Coupe)
 Augmenter l’offre de produits porteurs de sens et diminuer celle des gadgets
 Proposer des produits capables d’être présents en rayons à -12 mois de la compétition
 Développer la notoriété de l’événement en réduisant le nombre de produits « national flags »
et augmenter celle des emblèmes officiels

CASE STUDY : FIFA WORLD CUP 2002
STRATEGIE LICENSING (suite) :

 A -3 mois : lancement des produits « supporters »
 + de créativité et d’innovation : internet, WAP, SMS (nouvelles opportunités)
 Contribution contractuelle de chaque licensee à un fonds commun destiné à la promotion
 Gestion en direct des Venue Official Stores (joint-venture CPLG + opérateurs locaux)
 Gestion du packaging : design, étiquetage sécurisé (holographique) + logo spécifique sur les
produits licenciés
 Lutte contre la contrefaçon à l’échelle mondiale

LE MERCHANDISING DE DEMAIN...

LE MARKETING DE FIDÉLISATION:
 IL EST BEAUCOUP MOINS COÛTEUX DE CONSERVER UN CLIENT
EXISTANT QUE D ’EN ACQUÉRIR UN NOUVEAU
 Rapport de 1 à 3 pouvant monter jusque 1 à 10
 LES CLIENTS FIDÈLES SONT PARFOIS PLUS RENTABLES
 20% des clients peuvent représenter jusqu ’à 80% des ventes
 GAGE DE STABILITÉ
 GARDER SES CLIENTS POUR LEUR FAIRE CONSOMMER PLUS`
 SATISFACTION DU CLIENT
 CRÉER UNE EXPÉRIENCE QUI LUI DONNERA ENVIE DE CONSOMMER
ENCORE
 CARTE DE FIDÉLITÉ, POINTS-CADEAUX, REMISES…

LE MARKETING RELATIONNEL:
UNE NOUVELLE GESTION DE LA MARQUE
 Après les ’ères de la seule notoriété, de l ’image puis du positionnement, le marketing
entre dans une nouvelle dimension, celle du relationnel
 ÈRE DU MARQUETING ( on dépasse la problématique du produit pour une réflexion
sur la marque: légitimité, ambition et vision
 Utilisation de nouveaux moyens de communication : consumer magazines,
mailings personnalisés, cartes de fidélité, clubs et communautés...
 La relation choisie doit être en accord avec sa vision ( festif, amical, conseiller…)
 Faire du client un prescripteur de la marque, un PROSÉLYTE
 Transformer les nouveaux clients en clients réguliers
 Créer une expérience inoubliable et qui donne envie de re-consommer
 Être cohérent à tous les niveaux ( management, clients, prescripteurs, fournisseurs et
employés). En Marketing Relationnel, ce sont tous des clients

 Banque

de Données, internet, mailings…

 CUSTOMISER LES DIFFÉRENTES APPROCHES

BIBLIOGRAPHIE ET REVUES:

 MERCATOR ( LENDREVIE & LINDON, Dalloz)
 MARKETING MANAGEMENT ( KOTLER & DUBOIS, Publi-union)
 LES MARQUES ( KAPFERER, Éditions d ’Organisation)
 SPORT BUSINESS
 SPORT FINANCE ET MARKETING ( GROUPE LES ÉCHOS)
 SPORTS & CHARACTER LICENSING…
 SPORTS MARKETING ( University Of Oregon Press)

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