El Rol Del Human Resources Business Partner
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Facultad de Ciencias de la Administración
Licenciatura en Administración de Recursos Humanos
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
4to Año
Profesores: Dr. Roberto Vola-Luhrs / Lic. Javier Krawicki / Lic. Agustín M.
Orlandi
El rol del Human Resources Business Partner (HRBP): 3
claves para aportar valor al negocio.
Durante los años 90 surgió con fuerza la figura del Human Resources
Business Partner (HRBP). El gran gurú de los RRHH, Dave Ulrich lo
ensalzó en todos sus libros y quizás fue el que más hizo por fomentar
este rol en las organizaciones.
Este modelo se creó como necesidad de mejorar la eficiencia de RRHH,
pero ahora el enfoque es crear valor con fórmulas innovadoras y
adaptadas a las necesidades de cada negocio particular, aprovechando
esta experiencia y conocimiento para aplicarlo en otras partes de la
empresa. ¿Cuál es el papel hoy en día de un HRBP?
En casi ninguna organización se le define y se le sitúa igual, aunque
todas utilizan el mismo título: Human Resources Business Partner
(HRBP). En algunos casos es una figura poco clara, siendo más un título
que otra cosa, con un contenido vago, pero con un Job Description lleno
de responsabilidades y retos.
El HRBP se concibió originalmente como un rol muy importante: es
quien interactua con una Unidad de Negocio completa, o División, o en
algunos casos con una unidad funcional completa (Marketing, Finanzas,
Operaciones, etc.), identificando oportunidades de mejora de la gestión
del talento, supervisando proyectos de RRHH con el área, discutiendo
formas de resolver conflictos, etc.
Nació como respuesta a la necesidad de descentralizar algunas
funciones de RRHH entre las filiales de las grandes corporaciones
globales y la necesidad de dar soluciones a la medida en las diferentes
Unidades de Negocio locales. Se veía claramente la ventaja de que el
HRBP, con un enfoque local, pegado al negocio y a la Dirección del país
donde actúa, fuera más eficiente gestionado las políticas de RRHH que
emanaban de los órganos corporativos.
Esta filosofía pronto se adaptó a organizaciones no necesariamente
globales, donde el HRBP ha actuado como enlace entre RRHH y las
diferentes áreas operativas o de soporte al negocio, teniendo como
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Licenciatura en Administración de Recursos Humanos
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
4to Año
Profesores: Dr. Roberto Vola-Luhrs / Lic. Javier Krawicki / Lic. Agustín M.
Orlandi
ayuda a los Centros de Excelencia, expertos en diferentes áreas: laboral,
selección, gestión del desempeño, formación, etc. El HRBP detecta una
necesidad, la consensúa con su Unidad de Negocio (su cliente) y diseña
la mejor solución con los expertos de RRHH. Posteriormente es quien
hace un seguimiento de los resultados conseguidos del proyecto y
evalúa si debe introducir correcciones. Es realmente un líder de RRHH
(dentro de su ámbito de negocio), asumiendo la responsabilidad de los
resultados de sus propuestas y proyectos en el ámbito de la gestión del
talento, y un interlocutor con la Dirección del negocio. Es un verdadero
Manager de RRHH, muy generalista (aunque buen conocedor del
negocio de su cliente interno), y con bastante libertad para actuar y
tomar decisiones con la línea.
La clave del éxito de este rol es que pueda tomar decisiones rápidas y
bien sopesadas dentro de una líneas o criterios de actuación claramente
definidos, y sin sorpresas para nadie. Lo cual no implica que el HRBP no
deba actuar en ocasiones siguiendo su propio criterio, ya que en RRHH
no todo se puede escribir en un manual de prácticas; es decir se exige
una cierta “cintura” y capacidad de toma decisiones para innovar.
¿Cómo puede aportar más valor a su trabajo el HRBP?
Parece claro que cuando RRHH trabaja bien se nota. Los directivos están
contentos, incorporan el talento que necesitan, se les integra y forma
adecuadamente, la comunicación es fluida, los programas de gestión de
desempeño funcionan. Es decir, RRHH aporta valor al negocio.
Veamos cuales son los aspectos clave para que el HRBP pueda aportar
más valor:
Mejorar sus competencias de “management”. Los HRBP deben ser
especialistas altamente formados en el negocio de su cliente. La idea es
que el “expertise” esté cerca de la línea de negocio, siendo verdaderos
“partners” de su cliente. No son generalistas, son especialistas en su
área de negocio. Esto implica un conocimiento sobre empresas, finanzas,
tecnología, además de gestión del talento, lo cual conduce a un rol de
consultor interno.
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Dotarles de autoridad para innovar. Los HRBP deben tener autoridad y
autonomía suficientes como para diseñar soluciones a la medida e
implantarlas. Para esto necesitan tener un marco claro de políticas
generales, plataformas tecnológicas comunes y herramientas comunes.
Esto es lo que permite actuar con eficiencia. Pero las soluciones deben
ser a la medida de las necesidades del negocio, adaptando en lo posible
los programas de compensación, evaluación del desempeño, etc. al
negocio que sirve. Lo podemos resumir diciendo que los equipos locales
deben focalizarse en innovar, y los equipos corporativos (central) deben
focalizarse en estandarizar y llevar esta experiencia a otras partes del
negocio, partiendo de la experiencia y práctica local.
Replantear la organización de RRHH. Los llamados “Centros de
Excelencia o Expertise” se deberían reconvertir en “Redes de
Experiencia”. Los llamados “centros de excelencia” se han creado para
aglutinar las mejores prácticas de cada especialidad, siendo en teoría
quienes están al día de las últimas tendencias y tienen el más alto
conocimiento de una práctica determinada. Ellos crean los programas
que luego serán implementados por los HRBP en sus respectivas áreas
de negocio. Pero el trabajo de un HRBP cambia continuamente: un día
está haciendo de coach a un directivo, otro día asesorando sobre la
remuneración adecuada a un nuevo miembro del equipo, otro día
realizando una evaluación para el programa de jóvenes talentos. Esta
diversidad va creando que el HRBP deba conocer y entender un gran
número de disciplinas, pero es imposible estar al día con todos los
cambios que requiere su cliente interno, y hacerlos compatibles con los
programas que emanan de los Centros de Excelencia. Lo que se propone
en cambio es que estos CdE se conviertan en “Redes de Experiencia”, es
decir, personas o unidades altamente cualificadas en un campo
específico de RRHH que comparten experiencia, conocimientos y
mejores prácticas a través de una plataforma tecnológica común,
herramientas estándar, y políticas de actuación comunes. El HRBP se
focaliza en innovar, crear y diseñar soluciones a la medida de su negocio.
Este “expertise” (una solución que haya funcionado con éxito) se
transfiere a los CdE que luego comparten y exportan a otros lugares,
adaptando las soluciones en otras partes de la empresa. Digamos que es
un enfoque de abajo a arriba, y no al revés como ha sido hasta ahora.
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Profesores: Dr. Roberto Vola-Luhrs / Lic. Javier Krawicki / Lic. Agustín M.
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Responsabilidades, a modo de improvisada Descripción de Puesto del
HRBP:
Gestor operativo
• Adaptar/alinear los programas de RRHH a la organización y su cultura.
• Mantener a la Línea actualizada sobre las iniciativas de RRHH
• Implementar y asegurar el seguimiento de políticas y procedimientos
por parte de la plantilla.
• Responder dudas y consultas del ámbito de RRHH
• Gestión del conflicto (individual y colectivo)
• Asegurar un correcto encaje perfil / persona en los procesos de
selección en atención a la política que esté preestablecida.
• Planificación y seguimiento de plantillas.
• Consultor interno para proveer de alternativas/soluciones válidas
• Controlling de costes de personal.
• Gestión de lo imprevisto/ “Gestión de la emergencia”
Liderazgo táctico
• Identificar y establecer el seguimiento de indicadores clave de éxito,
implementando las acciones correctivas necesarias.
• Rediseño de estructuras en línea con los cambios en el mercado o
negocio.
• Supervisar y actuar como consultor interno en la Gestión del
Desempeño en la organización (el liderazgo debe asumirlo la
Línea)
• Gestión del cambio
• Mediación en procesos de negociación.
• Ser ejemplo de los valores de compañía y de conducta exigible,
actuando como modelo a seguir.
• Asegurar el cumplimiento legal, en el ámbito laboral, de las acciones y
decisiones de la compañía.
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Dirección Estratégica de Recursos Humanos
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Orlandi
Socio estratégico
• Participar en las decisiones que constituyan el Plan Estratégico o bien
decisiones con impacto futuro en la organización.
• Acomodar la estrategia de RRHH corporativa al negocio, su estructura
y cultura organizacional; o bien diseñar una (en caso de
compañías de dimensiones moderadas sin grandes estructuras de
soporte de RRHH), con el fin de que ésta resulte un factor que
potencie los resultados del negocio.
• Asegurar la equidad interna y competitividad externa en los esquemas
de recompensa de la compañía.
• Asegurar el mantenimiento y desarrollo del Talento en la organización.
• Asegurar el ROI de todas las acciones de RRHH
Asegurar la capacitación de la plantilla para desarrollar sus funciones
actuales y, en determinados casos, para acometer responsabilidades
mayores o diferentes.
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Orlandi
El rol del Human Resources Business Partner (HRBP): 3
claves para aportar valor al negocio.
Durante los años 90 surgió con fuerza la figura del Human Resources
Business Partner (HRBP). El gran gurú de los RRHH, Dave Ulrich lo
ensalzó en todos sus libros y quizás fue el que más hizo por fomentar
este rol en las organizaciones.
Este modelo se creó como necesidad de mejorar la eficiencia de RRHH,
pero ahora el enfoque es crear valor con fórmulas innovadoras y
adaptadas a las necesidades de cada negocio particular, aprovechando
esta experiencia y conocimiento para aplicarlo en otras partes de la
empresa. ¿Cuál es el papel hoy en día de un HRBP?
En casi ninguna organización se le define y se le sitúa igual, aunque
todas utilizan el mismo título: Human Resources Business Partner
(HRBP). En algunos casos es una figura poco clara, siendo más un título
que otra cosa, con un contenido vago, pero con un Job Description lleno
de responsabilidades y retos.
El HRBP se concibió originalmente como un rol muy importante: es
quien interactua con una Unidad de Negocio completa, o División, o en
algunos casos con una unidad funcional completa (Marketing, Finanzas,
Operaciones, etc.), identificando oportunidades de mejora de la gestión
del talento, supervisando proyectos de RRHH con el área, discutiendo
formas de resolver conflictos, etc.
Nació como respuesta a la necesidad de descentralizar algunas
funciones de RRHH entre las filiales de las grandes corporaciones
globales y la necesidad de dar soluciones a la medida en las diferentes
Unidades de Negocio locales. Se veía claramente la ventaja de que el
HRBP, con un enfoque local, pegado al negocio y a la Dirección del país
donde actúa, fuera más eficiente gestionado las políticas de RRHH que
emanaban de los órganos corporativos.
Esta filosofía pronto se adaptó a organizaciones no necesariamente
globales, donde el HRBP ha actuado como enlace entre RRHH y las
diferentes áreas operativas o de soporte al negocio, teniendo como
Facultad de Ciencias de la Administración
Licenciatura en Administración de Recursos Humanos
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
4to Año
Profesores: Dr. Roberto Vola-Luhrs / Lic. Javier Krawicki / Lic. Agustín M.
Orlandi
ayuda a los Centros de Excelencia, expertos en diferentes áreas: laboral,
selección, gestión del desempeño, formación, etc. El HRBP detecta una
necesidad, la consensúa con su Unidad de Negocio (su cliente) y diseña
la mejor solución con los expertos de RRHH. Posteriormente es quien
hace un seguimiento de los resultados conseguidos del proyecto y
evalúa si debe introducir correcciones. Es realmente un líder de RRHH
(dentro de su ámbito de negocio), asumiendo la responsabilidad de los
resultados de sus propuestas y proyectos en el ámbito de la gestión del
talento, y un interlocutor con la Dirección del negocio. Es un verdadero
Manager de RRHH, muy generalista (aunque buen conocedor del
negocio de su cliente interno), y con bastante libertad para actuar y
tomar decisiones con la línea.
La clave del éxito de este rol es que pueda tomar decisiones rápidas y
bien sopesadas dentro de una líneas o criterios de actuación claramente
definidos, y sin sorpresas para nadie. Lo cual no implica que el HRBP no
deba actuar en ocasiones siguiendo su propio criterio, ya que en RRHH
no todo se puede escribir en un manual de prácticas; es decir se exige
una cierta “cintura” y capacidad de toma decisiones para innovar.
¿Cómo puede aportar más valor a su trabajo el HRBP?
Parece claro que cuando RRHH trabaja bien se nota. Los directivos están
contentos, incorporan el talento que necesitan, se les integra y forma
adecuadamente, la comunicación es fluida, los programas de gestión de
desempeño funcionan. Es decir, RRHH aporta valor al negocio.
Veamos cuales son los aspectos clave para que el HRBP pueda aportar
más valor:
Mejorar sus competencias de “management”. Los HRBP deben ser
especialistas altamente formados en el negocio de su cliente. La idea es
que el “expertise” esté cerca de la línea de negocio, siendo verdaderos
“partners” de su cliente. No son generalistas, son especialistas en su
área de negocio. Esto implica un conocimiento sobre empresas, finanzas,
tecnología, además de gestión del talento, lo cual conduce a un rol de
consultor interno.
Facultad de Ciencias de la Administración
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Dirección Estratégica de Recursos Humanos
4to Año
Profesores: Dr. Roberto Vola-Luhrs / Lic. Javier Krawicki / Lic. Agustín M.
Orlandi
Dotarles de autoridad para innovar. Los HRBP deben tener autoridad y
autonomía suficientes como para diseñar soluciones a la medida e
implantarlas. Para esto necesitan tener un marco claro de políticas
generales, plataformas tecnológicas comunes y herramientas comunes.
Esto es lo que permite actuar con eficiencia. Pero las soluciones deben
ser a la medida de las necesidades del negocio, adaptando en lo posible
los programas de compensación, evaluación del desempeño, etc. al
negocio que sirve. Lo podemos resumir diciendo que los equipos locales
deben focalizarse en innovar, y los equipos corporativos (central) deben
focalizarse en estandarizar y llevar esta experiencia a otras partes del
negocio, partiendo de la experiencia y práctica local.
Replantear la organización de RRHH. Los llamados “Centros de
Excelencia o Expertise” se deberían reconvertir en “Redes de
Experiencia”. Los llamados “centros de excelencia” se han creado para
aglutinar las mejores prácticas de cada especialidad, siendo en teoría
quienes están al día de las últimas tendencias y tienen el más alto
conocimiento de una práctica determinada. Ellos crean los programas
que luego serán implementados por los HRBP en sus respectivas áreas
de negocio. Pero el trabajo de un HRBP cambia continuamente: un día
está haciendo de coach a un directivo, otro día asesorando sobre la
remuneración adecuada a un nuevo miembro del equipo, otro día
realizando una evaluación para el programa de jóvenes talentos. Esta
diversidad va creando que el HRBP deba conocer y entender un gran
número de disciplinas, pero es imposible estar al día con todos los
cambios que requiere su cliente interno, y hacerlos compatibles con los
programas que emanan de los Centros de Excelencia. Lo que se propone
en cambio es que estos CdE se conviertan en “Redes de Experiencia”, es
decir, personas o unidades altamente cualificadas en un campo
específico de RRHH que comparten experiencia, conocimientos y
mejores prácticas a través de una plataforma tecnológica común,
herramientas estándar, y políticas de actuación comunes. El HRBP se
focaliza en innovar, crear y diseñar soluciones a la medida de su negocio.
Este “expertise” (una solución que haya funcionado con éxito) se
transfiere a los CdE que luego comparten y exportan a otros lugares,
adaptando las soluciones en otras partes de la empresa. Digamos que es
un enfoque de abajo a arriba, y no al revés como ha sido hasta ahora.
Facultad de Ciencias de la Administración
Licenciatura en Administración de Recursos Humanos
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
4to Año
Profesores: Dr. Roberto Vola-Luhrs / Lic. Javier Krawicki / Lic. Agustín M.
Orlandi
Responsabilidades, a modo de improvisada Descripción de Puesto del
HRBP:
Gestor operativo
• Adaptar/alinear los programas de RRHH a la organización y su cultura.
• Mantener a la Línea actualizada sobre las iniciativas de RRHH
• Implementar y asegurar el seguimiento de políticas y procedimientos
por parte de la plantilla.
• Responder dudas y consultas del ámbito de RRHH
• Gestión del conflicto (individual y colectivo)
• Asegurar un correcto encaje perfil / persona en los procesos de
selección en atención a la política que esté preestablecida.
• Planificación y seguimiento de plantillas.
• Consultor interno para proveer de alternativas/soluciones válidas
• Controlling de costes de personal.
• Gestión de lo imprevisto/ “Gestión de la emergencia”
Liderazgo táctico
• Identificar y establecer el seguimiento de indicadores clave de éxito,
implementando las acciones correctivas necesarias.
• Rediseño de estructuras en línea con los cambios en el mercado o
negocio.
• Supervisar y actuar como consultor interno en la Gestión del
Desempeño en la organización (el liderazgo debe asumirlo la
Línea)
• Gestión del cambio
• Mediación en procesos de negociación.
• Ser ejemplo de los valores de compañía y de conducta exigible,
actuando como modelo a seguir.
• Asegurar el cumplimiento legal, en el ámbito laboral, de las acciones y
decisiones de la compañía.
Facultad de Ciencias de la Administración
Licenciatura en Administración de Recursos Humanos
Dirección Estratégica de Recursos Humanos
4to Año
Profesores: Dr. Roberto Vola-Luhrs / Lic. Javier Krawicki / Lic. Agustín M.
Orlandi
Socio estratégico
• Participar en las decisiones que constituyan el Plan Estratégico o bien
decisiones con impacto futuro en la organización.
• Acomodar la estrategia de RRHH corporativa al negocio, su estructura
y cultura organizacional; o bien diseñar una (en caso de
compañías de dimensiones moderadas sin grandes estructuras de
soporte de RRHH), con el fin de que ésta resulte un factor que
potencie los resultados del negocio.
• Asegurar la equidad interna y competitividad externa en los esquemas
de recompensa de la compañía.
• Asegurar el mantenimiento y desarrollo del Talento en la organización.
• Asegurar el ROI de todas las acciones de RRHH
Asegurar la capacitación de la plantilla para desarrollar sus funciones
actuales y, en determinados casos, para acometer responsabilidades
mayores o diferentes.
