HR Management

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻣﺎھﯿﺘﮭﺎ وأﻏﺮاﺿﮭﺎ‬
‫‪2011‬‬

© All Rights Reserved to MOBIS Ltd. / 2011
The contents of this paper constitute the sole and exclusive property of MOBIS.
All information contained in this paper is considered deemed confidential. and /or legally privileged material. Any review،
retransmission، dissemination or other use of، or taking of any action in reliance upon، this information by persons or entities other
than the intended recipient is prohibited.
No part of this paper is allowed to be used ، transferred or copied to any other person on entity other than those who are directly
related to it، without the written prior consent of MOBIS.
software ، databases، patterns، copyrights، trade secrets، title and interest in and to any MOBIS trademarks،MOBIS retains all right
products and know-how included in or arising out of this paper or used in ، methodologies، technologies،and computer programs
connection with MOBIS’s preparation of this paper. No license is hereby granted or implied.

20 ‫ ﻣﻦ‬2

© MOBIS / ‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬

‫‪.3‬‬

‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬

‫‪.6‬‬

‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬

‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫أھﻢ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫وﺟﮭﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‬
‫‪1.2‬‬
‫وﺟﮭﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‬
‫‪2.2‬‬
‫أھﻢ اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪3.2‬‬
‫ﻧﺒﺬة ﺗﺎرﯾﺨﯿﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﻮر إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أﺳﺒﺎب ﻇﮭﻮرھﺎ‬
‫‪1.3‬‬
‫ﺗﻄﻮر ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪2.3‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻷول‬
‫‪1.2.3‬‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪2.2.3‬‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أھﻤﯿﺔ وأھﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪1.5‬‬
‫أھﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪2.5‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫‪1.2.5‬‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪2.2.5‬‬
‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪1.6‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪1.1.6‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪2.1.6‬‬
‫ﻣﻮﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫أﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫‪1.8‬‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫‪2.8‬‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬
‫‪3.8‬‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫‪4.8‬‬
‫اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪5.8‬‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻹداري‬
‫‪6.8‬‬
‫إدارة اﻟﻤﺰاﯾﺎ واﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت‬
‫‪7.8‬‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء‬
‫‪8.8‬‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫‪9.8‬‬
‫‪ 10.8‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ 11.8‬اﻟﺒﺤﺚ واﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ 12.8‬ﻗﯿﺎس ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ 13.8‬اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ 14.8‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ 15.8‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﯿﻨﯿﺔ ﻛﺤﻔﻆ ﻣﻠﻔﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺘﺮﻗﯿﺎت واﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬
‫‪ 16.8‬ﺗﺪﻗﯿﻖ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫أھﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪6‬‬
‫‪6‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪7‬‬
‫‪7‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪12‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬
‫‪13‬‬

‫‪ 3‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪.11‬‬
‫‪.12‬‬
‫‪.13‬‬
‫‪.14‬‬
‫‪.15‬‬

‫‪.16‬‬

‫‪.17‬‬

‫‪.18‬‬

‫‪.19‬‬

‫‪.20‬‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ أﺑﺮزت أھﻤﯿﺔ ودور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪Job Analysis‬‬
‫‪ 1.15‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪ 2.15‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪ 3.15‬أھﻤﯿﺔ )اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت( اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪ 4.15‬ﻃﺮق ﺟﻤﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪ 5.15‬ﻃﺮق ﺟﻤﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪Job Description‬‬
‫‪ 1.16‬ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪Job Description‬‬
‫‪ 2.16‬ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ )ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ(‪Job Specification‬‬
‫‪ 3.16‬أھﻤﯿﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ‪Job Design‬‬
‫‪ 1.17‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫‪ 2.17‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪: Job classification‬‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪Human Resources Planning‬‬
‫‪ 1.18‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ 2.18‬أھﺪاف وأھﻤﯿﺔ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ 3.18‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ 1.3.18‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫‪ 2.3.18‬اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫‪ 4.18‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ 5.18‬ﻧﺠﺎح ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ‪Recruitment and Selection‬‬
‫‪ 1.19‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫‪ 2.19‬ﻣﺼﺎدر اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ 1.2.19‬ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﯿﺔ‬
‫‪ 2.2.19‬ﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﯿﺔ‬
‫‪ 3.19‬ﺿﻮاﺑﻂ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‬
‫‪ 4.19‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫‪ 5.19‬أﻧﻮاع اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫‪ 6.19‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺠﯿﺪ‬
‫‪ 7.19‬ﻣﻘﺎﺑﻼت اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫‪ 8.19‬أﻧﻮاع اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‬
‫ﺧﺘﺎﻣًﺎ‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫‪13‬‬
‫‪14‬‬
‫‪14‬‬
‫‪14‬‬
‫‪14‬‬
‫‪14‬‬
‫‪14‬‬
‫‪14‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪16‬‬
‫‪16‬‬
‫‪16‬‬
‫‪16‬‬
‫‪16‬‬
‫‪17‬‬
‫‪17‬‬
‫‪17‬‬
‫‪17‬‬
‫‪17‬‬
‫‪18‬‬
‫‪18‬‬
‫‪18‬‬
‫‪19‬‬
‫‪19‬‬
‫‪19‬‬
‫‪19‬‬
‫‪20‬‬

‫‪ 4‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ أھﻢ وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة ﻟﺘﺮﻛﯿﺰھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬واﻟﺬي ﯾﻌﺘﺒﺮ أﺛﻤﻦ ﻣﻮرد ﻟﺪى اﻹدارة واﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮًا ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪ .‬إن إدارة وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮرﻛﻨﺎً أﺳﺎﺳﯿﺎً ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺣﯿﺚ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻌﺰﯾﺰ‬
‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وﺗﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻛﺒﺔ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎھﻢ ﺑﻘﻮة ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫إن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻤﺘﻮﻓﺮ واﻟﻤُﺘﻮﻗَﻊ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺆﺛﺮ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة وﻗﺪرات وﺧﺒﺮات‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﺣﻤﺎﺳﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻧﺠﺎﺣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ أھﺘﻢ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة ﺑﻮﺿﻊ اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫واﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪.‬ھﺬه اﻷﺳﺲ ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫واﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻘﯿﯿﻢ وﻛﻞ ﻣﺎ ﻟﮫ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬
‫أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ؛ ھﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﮭﺎ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ أھﻢ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬اﻟﻤﻮرد اﻟﺒﺸﺮي‪ ،‬اﻟﺬي ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮرد اﻷول واﻻھﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬أن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ أھﻢ اﻟﻤﻮارد وأﻛﺮﻣﮭﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻤﮭﻤﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪ ،‬وھﻲ اﻟﻤﺤﺮك اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻤﺘﻰ ﻣﺎ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻤﻤﯿﺰ ﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﺣﻘﻘﻨﺎ أھﻢ أدوات اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ اﻻﺷﺎره إﻟﻰ أن اﻹدارة ﺑﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮة إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﺗﻤﯿﺰ ودﻋﻢ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ وﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﻢ وﻗﻮاﻧﯿﻦ وإﺟﺮاءات وﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻣﻊ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺒﺬﻟﻚ ﻧﻜﻮن ﺗﻮﺟﮭﻨﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﮭﺪف اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫ﻟﻮﺟﻮد إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪...‬‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ إﯾﺠﺎد أﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺣﺘﻰ‬
‫ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺿﺒﻂ اﻷداء وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ .‬ﺗﻌﻨﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪Human Resource Management‬‬
‫ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻷﻛﻔﺄ ﻟﻠﻌﻤﻞ وأﯾﻀﺎً ﺑﺎﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﻮﺟﻮدﯾﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﺗﺴﺘﮭﺪف اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ أداء‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة أﻓﺮع وھﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪HR Planning‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ‪Selection‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻹداري ‪Organization Structure‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ‪Development & Training‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺰاﯾﺎ واﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت ‪Benefits & Compensation‬‬
‫‪ ‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء ‪Management Performance‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ‪Relation Employees‬‬
‫ﺗﻠﻚ اﻷﻓﺮع ﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻣﻨﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل وﻟﯿﺲ اﻟﺤﺼﺮ‬
‫أوﺿﺎع اﻟﺴﻮق واﻟﺘﻘﻨﯿﺔ واﻟﻌﻮﻟﻤﺔ وﻏﯿﺮھﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺼﻮرة أو ﺑﺄﺧﺮى ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺼﻞ ذﻟﻚ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ إﻟﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻨﮭﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ‪.‬‬
‫أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ أن ﺗﺘﺒﻨﻰ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ أن ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫إﻟﻰ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻮ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ واﻟﻤﻮﻇﻒ‪ .‬ﺗﺆﻛﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت ﻋﻠﻰ أن أھﻢ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ ھﻮ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ و ﻟﯿﺲ اﻟﺪﺧﻞ أو اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻷﻓﻀﻞ أو ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب‪ .‬وﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ھﻮ‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷﻛﺒﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮاً ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﻔﻜﯿﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﻢ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﺤﻮل اﻟﻌﻼﻗﺔ – أو‬
‫ﺗﺘﻄﻮر – إﻟﻰ ﻣﺎ ﯾﺸﺒﮫ اﻟﺸﺮاﻛﺔ وﻟﯿﺲ اﻟﺘﺒﻌﯿﺔ ﻷن اﻟﺸﺮاﻛﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ وﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻃﻔﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺧﻼل اﻷﻋﻮام اﻟﺨﻤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ وﻧﻈﺮاً ﻟﺘﻌﺎرض اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وأﺻﺤﺎب اﻷﻋﻤﺎل ﺗﺒﻨﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺤﺪد ﺣﻘﻮق وواﺟﺒﺎت ﻛﻞ اﻷﻃﺮاف ورﻛﺰت ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ أو اﻻﺳﺘﻐﻼل ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﺮواﺗﺐ واﻟﺤﺪ اﻷﻗﺼﻰ ﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺿﻤﺎن ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫أھﻢ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻟﻘﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻔﮭﻮم ﻣﻮﺣﺪ وﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺑﯿﻦ‬
‫وﺟﮭﺘﻲ ﻧﻈﺮ أﺳﺎﺳﯿﺘﯿﻦ ھﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬وﺟﮭﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‬
‫ﯾﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺎ ھﻲ إﻻ ﻣﺠﺮد وﻇﯿﻔﺔ ﻗﻠﯿﻠﺔ اﻷھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺗﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل‬
‫روﺗﯿﻨﯿﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﮭﺎ ﺣﻔﻆ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﻠﻔﺎت وﺳﺠﻼت ﻣﻌﯿﻨﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺿﺒﺖ أوﻗﺎت اﻟﺤﻀﻮر واﻻﻧﺼﺮاف واﻻﻧﺠﺎزات واﻟﺘﺮﻗﯿﺎت وﯾﺒﺪو أن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻢ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺈھﺘﻤﺎم ھﺆﻻء‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 5‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺮون أن ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﺿﺌﯿﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة وﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻗﺪ اﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺪور اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ ﻣﺪﯾﺮ إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﮭﺬه اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬وﺟﮭﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺮى اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺎة وھﻲ ﻻ ﺗﻘﻞ أھﻤﯿﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى؛ ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﺗﺴﻊ ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﯿﺸﻤﻞ أﻧﺸﻄﺔ رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺟﺬب واﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺆون اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ ‬أھﻢ اﻟﺘﻌﺎرﯾﻒ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻷول‪ :‬ھﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﺎن اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت أو ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ھﻢ أھﻢ‬
‫اﻟﻤﻮارد وﻣﻦ واﺟﺒﮭﺎ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺰوﯾﺪھﻢ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﻟﻤﺎ ﻓﯿﮫ ﻣﺼﻠﺤﺘﮭﺎ‬
‫وﻣﺼﻠﺤﺘﮭﻢ وأن ﺗﺮاﻗﺒﮭﻢ وﺗﺴﮭﺮ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎﺣﮭﻢ وﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻲ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﯾﻌﺮف ﻓﺮاﻧﺮاش ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر واﺳﺘﺨﺪام وﺗﻨﻤﯿﺔ وﺗﻌﻮﯾﺾ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﯾﻌﺮف ﻓﯿﻠﯿﺒﻮ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺗﺨﻄﯿﻂ وﺗﻨﻈﯿﻢ وﺗﻮﺟﯿﮫ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد وﺗﻨﻤﯿﺘﮭﻢ وﺗﻌﻮﯾﻀﮭﻢ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺑﻐﺮض ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ :SIKULA ‬ھﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺄة وﯾﺸﺘﻤﻞ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ‪:‬ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ وﺗﻘﯿﻢ اﻷداء واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ واﻟﺘﻌﻮﯾﺾ‬
‫واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺼﺤﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﺤﻮث اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ :GLUECK.W ‬ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺈﻣﺪاد اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻼزﻣﺔ وﯾﺸﻤﻞ ذﻟﻚ ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ وﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ واﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﮭﺎ‬
‫‪ :CHRUDEN & SHERMAN ‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺎت أﺳﺎﺳﯿﺔ ﯾﺠﺐ أداؤھﺎ وﻗﻮاﻋﺪ‬
‫ﯾﺠﺐ إﺗﺒﺎﻋﮭﺎ‪ ،‬واﻟﻤﮭﻤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻤﺪﯾﺮ اﻷﻓﺮاد ھﻲ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺗﺰوﯾﺪھﻢ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮه ﻣﻦ رأى‬
‫وﻣﺸﻮرة ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ إدارة ﻣﺮؤوﺳﯿﮭﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ أﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫‪:SMITH.G&GRANT.J ‬ھﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﺗﺮﺻﯿﻒ ﻟﻤﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن ﻓﻲ إدارة اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ ‬ھﻲ أداء اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺎت واﻷﻧﺸﻄﺔ؛ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬وھﻲ اﻹدارة اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ﺑﺘﺤﻔﯿﺰ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ واﻟﺠﻤﻊ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ /‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺗﺠﺎه واﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﺣﺼﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ /‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬
‫واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫و ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ان إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻤﺜﻞ إﺣﺪى اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮى ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺒﺬة ﺗﺎرﯾﺨﯿﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﻮر إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أول ﺑﺪاﯾﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺘﺸﻜﯿﻞ ﻧﻘﺎﺑﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻓﯿﯿﻦ وذﻟﻚ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻇﺮوف ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺣﯿﺚ ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه‬
‫اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻤﻤﮭﺪ اﻷوﻟﻲ ﻟﻤﺎ ﯾﻌﺮف ‪ Trade Union‬وﻗﺪ ﺗﻢ ﻇﮭﻮر دور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺸﻜﻞ اﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺜﺎﻣﻦ ﻋﺸﺮ‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ وﻓﻲ ھﺬه اﻟﻔﺘﺮة ﻟﻢ ﯾﻌﺪ ھﻨﺎك اﺗﺼﺎل ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﯿﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺎل واﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻛﻤﺎ ﻛﺎن وذﻟﻚ ﻻﻧﺸﻐﺎل أﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻤﺎل وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﺪراء ﻟﯿﻘﻮﻣﻮا ﺑﮭﺬا اﻟﺪور‪ .‬وﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻇﮭﺮ دور اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﻛﺎن ﻟﮫ اﻷﺛﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ‬
‫ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻇﮭﻮر إدارة ﺷﺆون اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺣﯿﺚ ﺑﻘﻲ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻹدارة ﻋﻠﻰ دور ﻣﺤﺪود ﻟﻐﺎﯾﺔ اﻟﺴﺘﯿﻨﺎت ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻘﺮن‪.‬‬
‫أﺻﺒﺤﺖ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺟﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﺘﻄﻮرت وﺗﻮﺳﻌﺖ ﻟﺘﺼﺒﺢ إدارة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻒ واﺣﺪ و أﺻﺒﺤﺖ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ رﺑﺤﯿﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺳﺒﺎب ﻇﮭﻮرھﺎ‬
‫‪ (1‬اﻟﺘﻮﺳﻊ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﺗﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻇﮭﻮر اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪ ،‬وﺑﺪأت ﻧﻈﮭﺮ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﺼﺮاﻋﺎت ﺑﯿﻦ اﻹدارة واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺣﺎوﻟﺖ اﻹدارة اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻟﻢ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد إدارة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺗﻌﺎﻟﺞ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻠﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ وﻓﺮض اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ أﻣﺎم اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة وﻋﻲ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﻲ وﺗﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ وﺟﻮد ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ووﺳﺎﺋﻞ ﺣﺪﯾﺜﺔ أﻛﺜﺮ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﻨﻮﻋﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 6‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫‪ (3‬زﯾﺎدة اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻤﺎل وأﺻﺤﺎب اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﺻﺪار اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻘﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﺘﺰاﻣﮭﺎ ﺑﮭﺬه اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻇﮭﻮر اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪاﻓﻊ ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺗﻄﻠﺐ ﺑﻀﺮورة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻹدارة‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻣﻦ ﺛﻢ ﻛﺎﻧﺖ أھﻤﯿﺔ وﺟﻮد إدارة ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﺨﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون اﻟﻔﻌﺎل ﺑﯿﻦ اﻹدارة‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ وإﻋﺎدة ﺳﯿﺎﺳﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺗﺸﺮﯾﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻇﮭﺮ ھﻮ اﻵﺧﺮ واﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻣﯿﺎدﯾﻦ اﻹﻋﻼم واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﺘﺸﺎور ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ‬
‫اﻟﺪﯾﻤﻘﺮاﻃﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮر ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﻧﺸﺎﻃﺎت إدارة اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ وﺣﺪة ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﺣﺪة ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ أﺣﯿﺎﻧﺎ اﻹدارة اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل‬
‫أﻧﮭﺎ وﻇﯿﻔﺔ ﺗﻀﻤﻦ أو ﺗﺆﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻊ ﺗﺤﺖ ﺗﺼﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻋﺪدﯾﺎ‬
‫وﻧﻮﻋﯿﺎ أي ﻛﻤﺎ وﻛﯿﻔﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺘﮭﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺮ اﻟﻌﻘﻮد اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ اﻷﺧﯿﺮة ﻧﺠﺪ أن اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻗﺪ ﺗﻤﯿﺰت ﺑﺘﻄﻮرﯾﻦ إﺛﻨﯿﻦ إﻟﻰ ﺣﺪ‬
‫ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻄﻮر اﻷول أدى اﻟﻰ ﻇﮭﻮر اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻄﻮر اﻷول‪:‬‬
‫ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﺻﻄﻼح اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ أﺟﻞ اﻹﺷﺎرة واﻟﺘﺪﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺌﻮل وﻇﯿﻔﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ أو‬
‫اﻷﻓﺮاد وھﺬا اﻟﻤﺼﻄﻠﺢ‪ ،‬وﺣﺴﺐ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ أﺧﺬ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬رﺋﯿﺲ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫‪ ‬ﻣﺪﯾﺮ اﻷﻓﺮاد‬
‫‪ ‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺸﺆون اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫‪ ‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻛﺘﻮﺻﯿﻒ ﻟﻠﺪور اﻟﺬي ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﮭﺪ ﺑﮫ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﺬه اﻷﺧﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻣﺰ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺮﻣﺰ ‪DHR‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺴﯿﺮ أو اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﮫ أن ﯾﺒﺤﺚ ﻓﻲ أوج ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻃﻤﻮﺣﺎت اﻷﻓﺮاد ﻏﯿﺮ أن‬
‫ھﺬا اﻟﺘﺼﻨﯿﻒ ﻣﺨﺘﺼﺮ وذﻟﻚ ﻷن ھﻨﺎك رؤﺳﺎء ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻮرﻃﻮا ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ واﻟﺴﺒﺐ ھﻮ‬
‫ﺑﯿﺮوﻗﺮاﻃﯿﺔ اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻨﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺣﺼﻞ ﻓﻲ ﻣﺤﺘﻮى أو ﺗﻨﻈﯿﻢ وﻇﯿﻔﺔ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻷﻓﺮاد ﻧﻔﺴﮭﺎ ﺧﺎﺻﺔ أھﺪاﻓﮭﺎ وﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ وﺳﯿﺎﺳﺎﺗﮭﺎ ﺗﻄﻮر واﺳﻊ ﺑﻔﻀﻞ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻇﮭﺮ ﻣﻦ ﺗﺠﺎھﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ وﻋﻠﻤﺎء اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ واﻹدارة ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫وﺗﺨﺼﯿﺺ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺼﻨﻊ وﺑﺮوز دور اﻟﻤﻨﻀﻤﯿﻦ واﻟﻤﺴﯿﺮﯾﻦ ﻟﺬﻟﻚ ﻛﻠﮫ ﺑﺮزت اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻋﻠﻢ وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺑﺪأت ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ وﻇﮭﺮ ذﻟﻚ ﺟﻠﯿﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ وﻇﮭﻮر‬
‫اﻵﻻت واﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‪.‬‬
‫وھﺬه ﻟﻤﺤﺔ ﺳﺮﯾﻌﺔ ﻋﻦ ﻣﺤﺘﻮى إدارة اﻷﻓﺮاد وﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫‪ ‬ﻇﮭﻮر اﻟﺤﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ و اﻻﺗﺤﺎدات واﻟﻨﻘﺎﺑﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬ﻇﮭﻮر إدارة اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻇﮭﻮر ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪ ‬ﺑﺪاﯾﺔ ﻇﮭﻮر ﺑﻌﺾ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻷﻓﺮاد‬
‫‪ ‬ﺑﺪاﯾﺔ ﻇﮭﻮر ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺴﯿﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﻧﺄﺗﻲ ھﻨﺎ ﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻷداء وﺗﻌﯿﯿﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‬
‫ﻓﺈن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ھﻨﺎ ھﻲ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻜﯿﻔﯿﺔ‪ ...‬إﻣﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻮﺟﻮدﯾﻦ أو اﻹﺗﯿﺎن ﺑﺂﺧﺮﯾﻦ – وھﻞ ﯾﻜﻮن اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ أو اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ ‪ -‬اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪوى‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻧﺘﮭﺎء ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أﺻﺒﺢ ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﮫ أن ﯾﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺸﺨﺺ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬وھﻨﺎ ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ وھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ إﯾﺠﺎد اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ – ﺑﻞ واﻟﻔﺮﯾﺪ إن أﻣﻜﻦ ‪ -‬واﺟﺘﺬاﺑﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﺣﻘﯿﻘﺔ ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺷﺪﯾﺪة اﻟﺤﺴﺎﺳﯿﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺨﻄﺄ ﻓﯿﮭﺎ ﯾﺼﻌﺐ إﺻﻼﺣﮫ ﺑﺸﺪة‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 7‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫أھﻤﯿﺔ وأھﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺗﻜﻤﻦ أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وھﻢ اﻷﻓﺮاد‬
‫‪ ‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ دون إدارة ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎرات اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬ﺗﺼﻨﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻷﻓﺮاد وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﺘﺎر اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﯿﻦ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬
‫‪ ‬أھﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ھﻨﺎك ﻧﻮﻋﯿﻦ ﻣﻦ اﻷھﺪاف؛ ھﻤﺎ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ (1‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‬
‫‪ ‬اﺳﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﯿﻢ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺮﻏﺐ ﻃﺎﻟﺒﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻷﻓﺮاد اﻟﻨﺎﺟﺤﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﺧﺘﯿﺎر‪.‬‬
‫‪ ‬اﺳﺘﻘﺮار اﻟﯿﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ‪ :‬وھﻲ ﺟﻌﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﻨﺠﺰ ﻣﺎ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﻨﺠﺎح وﻣﺜﺎﺑﺮة وھﻲ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻷﻓﺮاد‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪراﺗﮭﻢ وﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ‬
‫‪ ‬ﻣﺪھﻢ ﺑﻤﮭﺎرات ﺟﺪﯾﺪة واﻟﻤﻮاد اﻟﻜﻔﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻷداء اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﯿﮫ‪.‬‬

‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷوﻟﻰ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت اﻟﻤﻠﻘﺎة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﺗﻘﮭﺎ وﺗﺼﻤﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻦ ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﻧﻮاع وأﻋﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﯾﺘﻄﻠﺐ ھﺬا ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﻠﺐ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻌﺮوف وﻣﺘﺎح ﻣﻨﮭﺎ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻨﮭﺎ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻌﺠﺰ واﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‪ :‬وﺗﮭﺘﻢ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺼﻔﯿﺘﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫واﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وذﻟﻚ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﻔﺮد اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر‪ :‬وﺗﮭﺘﻢ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻘﯿﻤﺔ واﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﯿﻔﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﺟﺮھﺎ وﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻟﺪرﺟﺎت اﻷﺟﺮﯾﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﻤﺎ ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺈدارة ﺳﻠﯿﻤﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻷﺟﻮر ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ ﺿﻤﺎن ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﻘﯿﻢ واﻟﮭﯿﺌﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬أي اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺼﻤﯿﻢ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻣﻨﺢ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺎدل ﻟﻸداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ وﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ أداﺋﮭﻢ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﺘﻈﮭﺮ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﯾﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ وأﯾﻀﺎ ھﻨﺎك ﺣﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ آداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺼﻤﯿﻢ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺰاﯾﺎ وﺧﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻤﻨﺢ ﻋﺎﻣﻠﯿﮭﺎ ﻛﻤﺰاﯾﺎ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻌﺎﺷﺎت واﻟﺘﺄﻣﯿﻨﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮض واﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻛﻤﺎ ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﻘﺴﯿﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎﻟﯿﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ رﯾﺎﺿﯿﺔ وﻗﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬
‫وﻗﺪ ﺗﻤﺘﺪ إﻟﻰ اﻹﺳﻜﺎن واﻟﻤﻮاﺻﻼت وﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪ :‬ﺗﮭﺘﻢ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ أداء ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﺎ وﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﻌﯿﻨﺔ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺪرﯾﺐ‬
‫اﻟﺮؤﺳﺎء اﻟﻤﺒﺎﺷﺮﯾﻦ ﺑﮭﺪف اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﻐﺮض اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أوﺟﮫ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ :‬ﺗﻤﺎرس اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻌﺮض رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد وﻣﻌﺎرﻓﮭﻢ وﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ واﺗﺠﺎھﺎﺗﮭﻢ وﺗﻮﺟﯿﮭﻢ ﻧﺤﻮ‬
‫أﻧﺸﻄﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﺪد اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ وان ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ واﻟﻄﺮق اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وأن‬
‫ﺗﻘﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ھﺬا اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ :‬ﺗﮭﺘﻢ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﺤﺮﻛﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺧﺺ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺮﻗﯿﺔ واﻟﺘﺪرﯾﺐ وﯾﺤﺘﺎج ھﺬا إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮى وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 8‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫‪ ‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ‪ :‬وھﻲ وﻇﯿﻔﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ )اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت( واﻟﺘﻄﺮق إﻟﻰ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﺸﻜﺎوي واﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬أﻣﻦ وﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬وھﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺈﺟﺮاءات اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻷﻣﻦ واﻟﺼﺤﺔ اﻻﺗﺠﺎھﺎت اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ‬
‫ﻟﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﺎﻋﺎت وﺟﺪاول اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬وﺗﮭﺘﻢ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺮاﺣﺔ واﻹﯾﺠﺎزات وﻓﻘﺎ ﻟﻨﻈﺎم ﯾﻨﺎﺳﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ووﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺑﺘﻜﻔﻞ ﺑﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫إن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾﻌﻨﻲ اﻟﺼﺮح اﻟﺮﺳﻤﻲ اﻟﻤﻘﺮر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺒﯿﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﺴﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﮭﺎم‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻮﻛﻞ ﺑﮭﺎ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ .‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﻓﺈن ﻛﻞ زﯾﺎدة ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﮭﺎ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺘﺒﻌﮭﺎ‬
‫ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺎت‪ ،‬وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺎﻟﻚ اﻟﻮﺣﯿﺪ ﻻ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﮭﯿﻜﻠﺔ إدارﯾﺔ ﻷﻧﮫ ﺑﺎﺳﺘﻄﺎﻋﺘﮫ أن ﯾﻘﻮم ﻟﻮﺣﺪه ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻸﻋﻤﺎل‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﮭﺎ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﻣﺸﺎرﯾﻌﮫ اﻟﺼﻐﯿﺮة‪ ،‬ﺳﻮاء إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أو ﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ أو ﻣﺎﻟﯿﺎ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻊ زﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ وﻛﻤﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬
‫ﺗﻌﺬر ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ أن ﯾﺆدي ﻟﻮﺣﺪه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ وﻣﻨﮭﺎ وﻇﯿﻔﺔ إدارة اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﺑﺪأ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺟﺪﯾﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪي وﺧﻠﻖ إدارة‬
‫اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮ ﻗﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻛﻨﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﻄﻮر إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وﺗﻌﺪد أﻧﻮاع اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وازدﯾﺎد أﺣﺠﺎﻣﮭﺎ وﺗﻌﺪد‬
‫ﻣﺎﻟﻜﯿﮭﺎ واﻧﺘﺸﺎرھﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن‪ ،‬وﺛﻢ راﻓﻖ ھﺬا اﻟﺘﻄﻮر ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻄﻮرا ﻓﻲ ﺻﻼﺣﯿﺎﺗﮭﺎ وﻛﺎن ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻏﺎﯾﺎﺗﮭﺎ دﻋﻢ‬
‫اﻹدارات ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺰوﯾﺪھﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪.‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﻜﺒﯿﺮة اﻟﺤﺠﻢ ﺗﻌﻤﺪ إﻟﻰ ﺗﺠﻤﯿﻊ وﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺿﻤﻦ وﺣﺪة أو وﺣﺪات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﺷﺆون‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺳﻮاء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺧﻠﻖ ﺟﮭﺎز ﻣﺮﻛﺰي ﻹدارة اﻷﻓﺮاد ﻟﮫ ﺣﻖ اﻹﺷﺮاف اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻔﺮوع أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻻ ﻣﺮﻛﺰي ﻟﮫ ﺣﻖ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻊ اﻟﻔﺮوع ﻣﻊ ﺗﺮك اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺗﮭﺎ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ .‬ﻣﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت اﻟﮭﯿﻜﻠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة‬
‫وﺧﺎﺻﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ھﻮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت أو اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ذات اﻻﺧﺘﺼﺎص اﻟﻮاﺣﺪ أو‬
‫اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ‪ .‬ﺑﺤﯿﺚ أن ﻛﻞ ﻗﺴﻢ وﺣﺪه وﻇﺎﺋﻔﯿﺎ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺴﻨﺪة إﻟﯿﮫ‪.‬‬

‫أ ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى ﺑﺤﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻧﺸﻄﺘﮭﺎ إﻻ أن ھﻨﺎك ﻋﺪدًا ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ أي ﺗﻨﻈﯿﻢ وھﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪:‬‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻘﻨﻮات اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻺﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ؟ اﻵن أﺻﺒﺤﺖ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ إﺣﺪى اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﺧﺎﺻﺔ‬
‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺮﺷﺤﯿﻦ ذوي ﻣﮭﺎرات ﺗﻘﻨﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ھﻨﺎك أﯾﻀﺎً ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ وﺗﻮﻇﯿﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﯿﻦ ‪ Employee Referral‬أو اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت أو اﻹﻋﻼن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻹﻋﻼن‬
‫ﻓﻲ اﻟﺼﺤﻒ‪ .‬ﻛﻞ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﺮق ﻟﮭﺎ ﻣﺰاﯾﺎھﺎ وﻋﯿﻮﺑﮭﺎ وﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أن ﺗﺤﺪد اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺠﯿﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻃﺮﺣﮭﺎ ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ ھﻨﺎ ‪ ...‬أﯾﮭﻤﺎ أﻧﻔﻊ‪ :‬اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﯾﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ أم ذﻟﻚ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮ؟‬
‫ﺣﻘﺎً ذﻟﻚ اﻟﺴﺆال ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ ﻷﻧﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﮫ إﺟﺎﺑﺔ واﺿﺤﺔ ‪ ...‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ واﻹﺑﺪاع ﻓﻠﻌﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﯾﺘﻮاﻓﻖ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻷن اﻻﺿﻄﺮاب ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎً ﻋﻠﻰ اﻷداء أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﺿﺤﺔ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ‬
‫واﻟﻤﮭﺎم ﻓﻤﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﯾﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻨﻈﺎم‪ .‬ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة أن ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻠﺒﻮن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ ﻓﺘﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺟﯿﺪة ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﻣﺠﺎل اﻟﻌﺰف اﻟﻤﻨﻔﺮد‬
‫ﻣﺤﺪوداً ‪ ...‬ﺣﺘﻰ ﺗﺪور اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﻀﺨﻤﺔ ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺗﺮس ﻓﯿﮭﺎ أن ﯾﻠﻌﺐ دوره ﺟﯿﺪاً ودوره ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﺎﻋﺪة‬
‫ﻣﺤﺪدة ﻟﺬﻟﻚ اﻷﻣﺮ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﻨﺪھﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﻓﺈﻧﮫ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺷﺢ وﻣﻨﮭﺎ‪ :‬وﺟﻮد اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﻤﺜﺎﺑﺮة – اﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء – واﻟﺘﻌﺎون واﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت‪ .‬اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ أﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮف اﻟﺼﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ھﻲ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺻﻮرة ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺠﺎﻟﺲ أﻣﺎﻣﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ 60‬أو ‪90‬‬
‫دﻗﯿﻘﺔ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 9‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫‪ ‬ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬
‫وھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة ﺧﻄﻮات ﺻﻤﻤﺖ ﻟﺘﺰوﯾﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات ﺗﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﺛﻢ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﺛﻢ اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‪ .‬ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺗﻮﺻﯿﻒ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺒﺪاﯾﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻟﻌﻤﻞ إدارات اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻷﻧﮫ ﯾﺤﺪد اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺮّف ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺄﻧﮫ "ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻌﺎﻟﻢ ﻛﻞ وﻇﯿﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ واﺟﺒﺎﺗﮭﺎ وﻣﺴﺆوﻟﯿﺘﮭﺎ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ واﻟﺸﺮوط اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﯿﻤﻦ ﯾﺸﻐﻠﮭﺎ" ‪).‬ﯾﺴﺘﺨﺪم ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻮﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﯿﻢ ﻻﺧﺘﯿﺎر‬
‫وﺗﻌﯿﯿﻦ اﻷﻓﺮاد وﯾﺴﺎھﻢ أﯾﻀًﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﻋﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﺨﻄﯿﻂ اﻻﺣﺘﯿﺎج اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أﯾﻀًﺎ‪ .‬أن ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫"ﻧﻈﺎم ﺗﻮاﻓﻖ أو ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﺮض اﻷﻓﺮاد داﺧﻠﯿًﺎ )اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻮﺟﻮدﯾﻦ ﻓﻌﻼّ( وﺧﺎرﺟﯿًﺎ )ھﺆﻻء اﻟﺬﯾﻦ ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻌﯿﯿﻨﮭﻢ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﻢ(‬
‫ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺟﻮدھﺎ ﻋﺒﺮ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﺤﺪدة"‪.‬ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ أن ﻣﻦ أھﻢ ﺑﻨﻮد ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أﻧﮭﺎ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد وﺗﻄﻮﯾﺮ ﺧﻄﻂ واﺿﺤﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻮﻇﯿﻔﮭﻢ‬
‫)ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( واﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﺳﯿﺘﻢ ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ )ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( ﻟﺴﺪ ھﺬه اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ أﯾﻀًﺎ‬
‫أن ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻻ ﯾﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﺪد اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺆھﻠﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻞ ﯾﻌﻨﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎج اﻟﺤﺎﻟﻲ واﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪ .‬أﻣﺎ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﯿﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺬي ﯾُﻌﺮف ﺑﺄﻧﮫ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺟﺬب ﻃﺎﻟﺒﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺘﻘﺪم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻧﺸﺮ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺠﺬب ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﮭﺎ‪ .‬وﺗﻠﺠﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻤﻦ‬
‫ﯾﻐﻄﻲ ھﺬه اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺼﺤﻒ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ واﻟﺼﺤﻒ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎﻹﻋﻼﻧﺎت‪ ،‬ووﻛﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أو اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﻌﺎھﺪ‬
‫واﻟﻜﻠﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ ،‬أو ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻮﯾﺐ اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ واﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜّﻞ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺴﻠﺒﻲ أﻣﺎ اﻻﯾﺠﺎﺑﻲ ﻓﮭﻮ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﺬھﺐ ﻣﻤﺜﻠﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ذوي اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﺆھﻠﯿﻦ وﯾﻌﺮﺿﻮا ﻋﻠﯿﮭﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر وھﻲ ﻛﻤﺎ‬
‫ذﻛﺮ ﺛﻮﻣﺴﻮن "اﺧﺘﯿﺎر أﻧﺴﺐ ﺷﺨﺺ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻣﺮﺷﺤﯿﻦ ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﮭﺎ"‪.‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﺗﻘﺪﻣﻮا ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻌﻠﻦ ﻋﻨﮭﺎ ﺑﻌﺪة وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﻞء ﺑﻌﺾ اﻻﺳﺘﻤﺎرات‪ ،‬أو اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‪،‬‬
‫واﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﺤﺮﯾﺮﯾﺔ أو اﻟﻤﮭﺎراﺗﯿﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﯾﺘﻢ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣَﻦْ ﯾﻨﺠﺢ وﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‪ .‬إن اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻻﺑﺪ أن ﯾﺘﻢ ﺑﺼﻔﺔ‬
‫ﻣﺒﺪﺋﯿﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ ا ﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﺪ اﺟﺘﺎزوا اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ .‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻤﻨﮭﺠﻲ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ أھﻢ وﻇﯿﻔﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻷﻧﮭﺎ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﯾُﺒﻨﻰ ﻋﻠﯿﮫ ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬و ﻓﻲ رأﯾﻲ أن ﻣﺎ أﻓﻘﺪ ﺳﯿﺎﺳﺎت إدارة اﻷداء واﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ)أي اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ( اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﮭﺎ ﺣﺎﻟﯿﺎً ﻓﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ أھﻤﯿﺘﮭﺎ ھﻮ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق واﻟﺠﺪارة واﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺘﻘﺮ إﻟﻰ اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘﺒﺮ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‬
‫وﻏﯿﺮ ﻓﻌّﺂﻟﺔ أو ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬وﻛﻮﻧﮭﺎ ﺗﻌﻤﻞ وﻓﻖ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻐﻠﻘﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪ أ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﻟﻤﺤﺴﻮﺑﯿﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ‬
‫أداء دﻗﯿﻘﺔ‪ .‬ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻟﺘﺎ أﯾﻀًﺎ أن أي إﺧﻼل ﻓﻲ أي ﻣﺒﺪأ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺒﻨﻮد اﻟﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ أن ﯾُﻀﻌﻒ ﻓﺮص اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫وﯾﻀﻌﻒ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ھﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ وذﻟﻚ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﻨﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﮭﺎرات وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﯾﺎدة اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬وﺗﺴﻌﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪرة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ إﻟﯿﮭﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ زﯾﺎدة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﮭﻢ وﻃﺮﯾﻘﺔ أداﺋﮭﻢ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫وﺗﺤﺴﯿﻦ ﺳﻠﻮﻛﮭﻢ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﻟﻜﻦ ھﻨﺎك ﺣﺎﻻت ﺗﻘﻮم ﻓﯿﮭﺎ إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﯿﺎر وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت أﺧﺮى ﯾﻘﻮم اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﮫ‪.‬‬
‫ھﻨﺎك ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﺮر ﻣﻌﯿﻦ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﺪرب ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ أو اﻟﻜﺘﺐ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺧﻼل اﻟﻤﮭﻤﺔ ‪ on-the-job‬اﻷﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ وﻟﻜﻨﮫ ﻻ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻌﻘﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺪد ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺨﻔﺎﯾﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻮاﻓﺮھﺎ ﻓﻲ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻌﻨﯿﯿﻦ ﻟﺸﻐﻞ‬
‫وﻇﯿﻔﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﺰوﯾﺪ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‪ .‬وأﺷﺎر ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة إﻟﻰ أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﮫ ﻋﺪة ﻣﺰاﯾﺎ ﻣﻨﮭﺎ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ورﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎت اﻷﻓﺮاد وﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﺷﺮاف ﻋﻦ ﻗﺮب وﺗﺨﻔﯿﺾ ﺣﻮادث اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻌﻤﯿﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ وﺗﻌﺰﯾﺰ اﺳﺘﻘﺮار وﻣﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ .‬وأرى‬
‫أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻻﻛﺘﻔﺎء اﻟﺬاﺗﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺒﯿﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ‪.‬‬
‫ھﻨﺎك ﻋﺪة ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻨﮭﺎ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺠﺪد أو اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﺠﺪﯾﺪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻹﻛﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﮭﻢ أو إﻋﺎدة ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ ﻟﺸﻐﻞ وﻇﺎﺋﻒ أﻋﻠﻰ‪ .‬إن أﺛﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ أداء وﺳﻠﻮك‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أھﻤﯿﺔ ﻗﺼﻮى ﻛﻮﻧﮫ ﯾﻌﺘﺒﺮ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻜﺴﺒًﺎ ﻣﺎﻟﯿًﺎ‬
‫ﯾﻀﺎف ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻷرﺑﺎح وﻟﯿﺲ ﻋﺒﺌﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻮﻧﮫ أﻛﺜﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﯾﺼﺒﺢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﻛﺜﺮ ﺟﺪوى وﻓﻌﺎﻟﯿﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻣﺒﻨﯿًﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ اﻟﺘﺘﺎﺑﻊ واﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‬
‫وﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﺘﻘﻮﯾﻢ أي اﻋﻮﺟﺎج ﻓﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 10‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫أورد اﻟﺮﻛﺎﺑﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻋﻦ أھﻤﯿﺔ ﺗﺨﻄﯿﻂ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻗﺎﺋﻼً "ﻋﻠﻰ أن ﻣﺎ ﯾﻠﺰم دراﺳﺘﮫ واﻟﺘﺤﺴﺐ اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﻲ ﻟﮫ ھﻮ‬
‫ﻇﺎھﺮة ﻟﻢ ﺗﺤﺪث ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻻ ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬وﻻ ﻓﻲ اﻟﺘﺎرﯾﺦ اﻟﺒﺸﺮي ﻛﻠﮫ ﻇﺎھﺮة إن اﻟﺠﺪارة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺗﺴﺒﺒﺖ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﻗﻢ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﻋﺎدة اﻟﮭﯿﻜﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺮوﺗﯿﻦ‪ ،‬وﺗﻘﻠﯿﺺ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺴﺮﯾﺢ اﻷﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ ﺷﺮح اﻟﻔﻘﺮة اﻵﻧﻔﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﯾﺴﺘﺤﯿﻞ إﯾﻘﺎف اﻟﺘﺮﻗﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ وﻛﻔﺎءﺗﮭﺎ اﻟﻤﺬھﻠﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬وھﺬا اﻻﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻲ ﺳﯿﺆدي إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﺟﻤﺎھﯿﺮ ﻛﺜﯿﻔﺔ ﺟﺪا ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﯾﻜﻔﻲ ﻛﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﺤﻘﻖ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺪم‬
‫ﺗﻘﻨﻲ اﺳﺘﻐﻨﻲ ﺑﮫ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎل‪ .‬ﻓﻤﺎذا ﻓﻌﻠﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺠﺎه ھﺬه اﻟﻤﻌﻀﻠﺔ اﻟﺤﺎدة؟‪ .‬ھﻞ أﺧﻀﻌﺖ ھﺬه اﻷزﻣﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻌﻤﻘﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﺔ اﻟﺠﺎدة؟‪ .‬وھﻞ اﻧﺘﮭﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬إﻋﺎدة ﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎراﺗﮭﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺟﻮدة ﻋﺎﻟﯿﺔ ورﺳﻢ اﺳﺘﺮاﺗﺠﯿﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري اﻟﻨﻮﻋﻲ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻣﻊ اﻟﻄﺎﻗﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻔﺎﺋﻀﺔ ﻋﻦ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ"‪ .‬وﻣﻦ ﻣﻤﯿﺰات اﻟﺘﺪرﯾﺐ ذﻛﺮ اﻟﺮﻓﺎﻋﻲ أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﺘﻮازن ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‬
‫ﺳﺪ اﻟﻨﻘﺺ واﻟﻔﺮاغ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻋﺪم ﻗﺪرة ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ واﻟﻤﺪرﺑﺔ‪ .‬وﻗﺪ أوﺿﺤﺖ دراﺳﺔ‬
‫اﻟﺮﻓﺎﻋﻲ إﻟﻰ أن ‪ %95‬ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻨﺔ واﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ أن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻗﺪ ﺣﺴّـﻦ ﻣﻦ أداﺋﮭﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬وأن ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﺘﺪرب وﺣﺒﮫ ﻟﻌﻤﻠﮫ ﻗﺪ‬
‫زاد ﺑﻌﺪ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺮﻛﮫ ﻟﻌﻤﻠﮫ ﺑﻌﺪ أن اﻛﺘﺴﺐ ﻣﮭﺎرات ﻋﺪﯾﺪة زادت ﻣﻦ ارﺗﺒﺎﻃﮫ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺻﻘﻞ‬
‫ﺧﺒﺮﺗﮫ‪ .‬وﻗﺪ أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ أﯾﻀًﺎ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد أﺳﺲ واﺿﺤﺔ ﯾﺘﻢ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﯿﮭﺎ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﻞ ھﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﻛﺎﻟﻤﺤﺴﻮﺑﯿﺔ‬
‫واﻟﻮاﺳﻄﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﯿﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﻌﻘﯿﺒًﺎ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺮﻓﺎﻋﻲ ﯾﺘﻀﺢ أﻧﮫ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ ،‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻻ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﺪى ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻮزارات واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﺧﻄﻂ ﺗﺪرﯾﺐ‬
‫ﺳﻨﻮﯾﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄھﺪاﻓﮭﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ آﻟﯿﺎت ﻓﻌّﺂﻟﺔ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أو ﻟﻘﯿﺎس ﻣﺪى اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫وﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻟﻠﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬أﯾﻀًﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أن ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻻ ﺗﻠﺘﻔﺖ إﻻ ﺑﻌﻘﺪ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﻲ ﻓﻨﺎدق ﺧﻤﺴﺔ ﻧﺠﻮم ﻣﻊ‬
‫ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻷﻛﻞ واﻟﻐﺪاء وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻣﻦ أﻣﻮر ﻻ ﺗﻤﺖ ﺑﺼﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻔﻌّﺎل ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺘﻮازن وﺳﺪ اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻏﯿﺎب اﻟﺘﺄھﯿﻞ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ اﻟﻤﺆھﻞ ﻣﻦ ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ ،‬ﻟﺬا ﻧﺮى أﻧﮫ إذا ﻣﺎ ﺗﻢ إﻧﺸﺎء ﺗﻨﺴﯿﻖ وﺛﯿﻖ‬
‫ﺑﯿﻦ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ واﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎن ﻧﻈﺎم ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺳﯿﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﻢ أھﺪاﻓﮫ‬
‫اﻟﻄﻤﻮﺣﺔ وھﻮ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺎدر اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﺬي ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ اﻟﻤﺘﻄﻮرة ﯾﻮﻣًﺎ ﺑﻌﺪ ﯾﻮم‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬
‫وھﻮ اﻟﻘﯿﺎس ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﯾﻮاﻓﻖ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻷداء اﻟﻤﺤﺪدة‪ .‬وﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻣﺘﻄﻠﺐ ﺣﺘﻤﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫أھﺪاﻓﮭﺎ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ‪ .‬إن ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻤﺎ أﻧﺠﺰوه ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ وﺻﻔﮭﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻮﻓﺮ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮﻧﮭﺎ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻤﮭﺎﻣﮭﻢ ﻋﻠﻰ أﻛﻤﻞ وﺟﮫ‪ .‬ﻓﻤﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺠﺘﮭﺪﯾﻦ وﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻟﻤﻘﺼﺮﯾﻦ‪ .‬إن ﻣﺴﺆوﻟﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻨﻈﺎم اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء اﻷﻓﺮاد ﺛﻢ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪ ،‬ﺛﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺴﺠﻼت ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻷداء ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬ذﻛﺮ ﺣﻨﻔﻲ أن اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﮫ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﻘﺪﻣﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ھﻨﺎك ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ ﻣﻨﮭﺎ وﺿﻊ اﻷھﺪاف وﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ واﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‪.‬‬
‫وﻛﺎن ﻟﯿﻮﺳﻒ رأي ﻧﯿّﺮ ﻓﻲ دراﺳﺘﮫ ﺣﻮل اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء واﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬
‫واﻟﺮﺿﺎ واﻷداء اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ؛ وھﻮ "ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ھﻮ ﻣﺪى ﻣﺴﺎھﻤﺔ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻓﻲ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ أداﺋﮭﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻋﻼﻗﺎﺗﮭﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬وأﻣﺎ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺘﮫ ﻓﺈن اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﮭﺎ ﻣﺪى اﺳﺘﻨﺎد ھﺬا‬
‫اﻟﻨﻈﺎم إﻟﻰ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ واﺿﺤﺔ ودﻗﯿﻘﺔ وﻋﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﻗﺪرة اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﻜﻔﺎءة وﻧﺰاھﺔ"‪.‬‬
‫أﯾﻀًﺎ ﺛﺒﺖ ﺻﺤﺔ ﻓﺮﺿﯿﺔ دراﺳﺔ ﯾﻮﺳﻒ اﻟﻘﺎﺋﻠﺔ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻮﺟﺒﺔ وﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻷداء واﻷداء اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء اﻟﻤﻄﺒّﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ زاد ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ وھﺬا أﻣﺮ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﻛﻤﺎ أﺷﺎر ﯾﻮﺳﻒ ﺣﯿﺚ إن ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء اﻟﺬي ﯾﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﻛﺸﻒ أوﺟﮫ اﻟﻘﻮة‬
‫واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ أداء اﻟﻔﺮد وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﻨﻤّﻲ وﯾﺪّﻋﻢ أوﺟﮫ اﻟﻘﻮة وﯾﻌﺎﻟﺞ أوﺟﮫ اﻟﻀﻌﻒ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‪ .‬وﻗﺪ أوﺿﺢ‬
‫اﻟﻌﻘﺪة أن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﯿﺰات اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ ھﻮ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة ﺑﻌﺾ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ارﺗﺒﺎط وﺛﯿﻖ ﺑﺎﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻣﺜﻞ اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪ .‬وﯾﺴﺘﻄﺮد اﻟﻌﻘﺪة "ﯾﺴﺎھﻢ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻓﻲ إﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺨﻄﯿﻂ أھﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ"‪ .‬وﻗﺪ أﻇﮭﺮت دراﺳﺔ اﻟﻌﻘﺪة ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪ :‬ﻧﻈﺮة ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أھﺪاف وأﺳﺎﻟﯿﺐ ووﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺠﮭﺎز اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ؛ أﻇﮭﺮت ﻋﺪة ﻋﯿﻮب ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻣﻨﮭﺎ أن ﺑﻌﺾ ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻻ‬
‫ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻤﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻘﯿﯿﻤﮫ‪ ،‬أﯾﻀًﺎ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻧﺴﺒﯿًﺎ ﻻﺣﺘﻮاﺋﮭﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻤﻜﺮرة ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺨﺼﺺ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ اﻋﺘﻤﺎد ﻧﻤﻮذج أوﺣﺪ ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﻻ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب ﻣﺮن ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﻨﻤﺎذج وﻻ ﯾﺘﺮك اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻘﯿّﻢ ﻟﺘﺮك ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﺑﻼ إﺟﺎﺑﺔ دون أن ﯾﺆﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪ ،‬أﯾﻀًﺎ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺪﻻت أداء ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺳﻠﻔًﺎ ﺗﻤﺜّﻞ اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻟﺬي ﯾﺴﯿﺮ ﻋﻠﯿﮫ ﻗﯿﺎس أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ ،‬وأﺧﯿﺮًا ﻋﺪم اﻋﺘﻤﺎد‬
‫دورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ أو اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﯾﺘﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ أھﻤﯿﺔ ﺗﻔﻌﯿﻞ وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ وﯾﺠﺐ رﺑﻄﮭﺎ ﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻌﻼوات ﺑﻞ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﺴﻊ‬
‫ذﻟﻚ ﻟﯿﺸﻤﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺨﻄﯿﻂ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬أﯾﻀًﺎ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﻔﻌﯿﻞ وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ واﺟﺘﺜﺎث اﻟﺮوﺗﯿﻨﯿﺔ ﻣﻨﮭﺎ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻟﻤُﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ اﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬ﻓﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ إذا ﻃﺒﻘﺖ‬
‫ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺻﺤﯿﺤﺔ وﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻟﻠﺘﻘﺪم اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ .‬ﻧﻘﻄﺔ أﺧﺮى ﻣﮭﻤﺔ‬
‫ﺑﺮأﯾﻲ وھﻲ اﺗﺠﺎه أﻏﻠﺐ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﺪﯾﮭﺎ وأي ﻗﺎرئ ﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ وﺑﻨﻮد اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﯾﺮى أﻧﮭﺎ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 11‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ ﺑﻨﻮدھﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻼﻗﺔ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻓﮭﻲ أﻧﮫ‬
‫ﻣﺘﻰ ﻣﺎ ﻛﺎن ھﻨﺎك ﺗﻘﯿﯿﻢ ﺣﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻋﻠﻰ أﺳﺲ اﻟﺠﺪارة واﻻﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻣﺆداه إﻟﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﺗﻔﺎدي‬
‫ﺟﻤﯿﻊ ﺳﻠﺒﯿﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ واﻷھﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ إن ﺗُـﺮك اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺷﻜﻠﻲ ﻛﻤﺎ ھﻮ وﯾﻌﺎﻧﻲ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﯿﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﺤﯿﺰ‬
‫واﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ وﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺑﮫ ﺗﻐﺬﯾﺔ راﺟﻌﺔ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﯾﻌﻨﻲ ﺗﺪﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﻀﺨﻢ اﻟﺠﮭﺎز اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ وﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺒﻘﺎء ﻓﻲ ﻇﻞ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ اﻷﺟﻨﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪:‬‬
‫ﻋﺮّﻓﺖ اﻷﺟﻮر ﺑﺄﻧﮭﺎ ھﻲ ﻣﺎ ﯾُـﺪﻓﻊ ﻟﻠﻔﺮد ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ أو اﻟﯿﻮم أو اﻟﺸﮭﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﯿﺎﻣﮫ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﺸﺘﺮك ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ دﻓﻊ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻷﺟﻮر إﻻ أﻧﮭﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﻮر ﺿﻤﺎن ﺣﺼﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﺟﺮٍ ﻋﺎدل ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ أﻋﺒﺎء وﻇﺎﺋﻔﮭﻢ‪.‬‬
‫وﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ‪.‬وﻟﻜﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫أدرﻛﻮا أن اﻷﺟﻮر ﻗﺪ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺪرًا ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﻮﻟّﺪ ﻓﯿﮭﻢ اﻟﺤﻤﺎس أو اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﻘﻦ أو اﻹﺑﺪاع‪ ،‬ﻟﺬا ﻛﺎن‬
‫ﻟﺰاﻣًﺎ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺒﺪع وﯾﺸﺠﻊ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺒﺪع ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪ .‬وﺗﺘﻨﻮع ﻃﺮق اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ﻣﺎدﯾﺔ‬
‫ﻛﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟﺮ أو اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة وﻣﺎ ﺑﯿﻦ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻛﺘﺮﻗﯿﺔ أو ﺧﻄﺎب ﺷﻜﺮ وھﻨﺎك ﻋﺪة ﻧﻈﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﻧﻈﺎم ﺟﺎﻧﺖ وﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ وﻧﻈﺎم ھﺎﻟﺴﻲ وﻧﻈﺎم راون‪ ،‬وﺟﻤﯿﻊ ھﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﺗﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وورد ﻓﻲ‬
‫ﻣﻘﺎل اﻷﺳﺲ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أن ﻣﻦ أھﻢ ﻃﺮق ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ إدﻣﺎﺟﮭﻢ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﮭﻤﺔ‪ ،‬ﻛﺄن ﺗﺸﺮﻛﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﮭﺎ‪ ،‬أو اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬أو ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻤﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﮭﺎم ﺳﯿﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ أداﺋﮭﻢ‪ .‬ﻟﻜﻦ دراﺳﺔ اﻟﺸﺮﯾﻒ أوﺿﺤﺖ أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻜﻤﻦ ﻣﺸﻜﻠﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ واﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻓﮭﻨﺎك‬
‫اﻟﻼﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ واﻟﻤﺤﺴﻮﺑﯿﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻤﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬أﯾﻀًﺎ أوﺿﺢ اﻟﺸﺮﯾﻒ ﻓﻲ‬
‫دراﺳﺘﮫ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ أن "اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورًا أﺳﺎﺳﯿًﺎ وﻓﺎﻋﻼ ﻣﺆﺛﺮًا ﻓﻲ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﮭﻲ ﺗﺴﺘﮭﺪف‬
‫اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﯾﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ"‪ .‬ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﺑﺮأﯾﻲ إن أھﻢ ﺑﻨﺪ ﻓﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ھﻮ رﺑﻄﮭﺎ ﺑﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻔﻮق واﻻﻣﺘﯿﺎز واﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﯿﺸﻌﺮ اﻷﻓﺮاد ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ وھﺬه اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ أداﺋﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وأﺛﺒﺘﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ ھﯿﺠﺎن "ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ" أن ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻹﺑﺪاع اﻹداري ﻓﻲ اﻷﺟﮭﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻷﺟﮭﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻻ ﺗﻘﺪم ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ أن اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻻ ﺗﺮﺗﺒﻂ أﺳﺎﺳًﺎ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫وﯾﺴﺘﻄﺮد ھﯿﺠﺎن "إن ﺗﺄﻛﯿﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺴﻌﻮدﯾﯿﻦ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﻌﻮق ﻋﺪم اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻓﺘﻘﺎرھﻢ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺪة اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺜﻨﺎء واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮭﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ‬
‫وﺑﺨﺎﺻﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت ﺣﯿﺚ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺠﻤﺪ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ إﺣﺪى اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺴﻌﻮدي ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ"‪ .‬ﺗﻌﻘﯿﺒًﺎ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ھﯿﺠﺎن ﯾﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ اﻟﺪور اﻟﮭﺎم اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﮫ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﮭﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﺎﻣﻼً ﻣﺸﺠﻌًﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع وﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻜﺲ ﺗﻤﺎﻣًﺎ ﺣﯿﻨﻤﺎ ﯾﺮى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻻ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ اﻟﻜﻔﺎءة ﺑﺘﺎﺗًﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﻘﺘﻞ اﻹﺑﺪاع واﻹﺗﻘﺎن ﻓﻲ داﺧﻠﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ أﻋﯿﻨﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻹداري‪:‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻌﻘﺪة ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻲ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻹداري ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﮭﺪف ﻟﻌﺪة أھﺪاف ﻣﻨﮭﺎ ﺿﺒﻂ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت واﻟﻤﮭﺎم وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻻزدواﺟﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﻨﻈﯿﻢ ﻧﻘﻞ اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻧﻘﻞ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﻌﻜﺴﻲ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﮭﺪف ﻟﺘﻮﻓﯿﺮ ﻓﺮص اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮاد ﻟﺤﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ و ﺗﮭﺪف إﻟﻰ إﻟﻐﺎء اﻟﻤﮭﺎم ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﻀﺮورﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬إدارة اﻟﻤﺰاﯾﺎ واﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت‪:‬‬
‫ﯾﺄﺗﻲ ھﻨﺎ اﻟﺠﺰء اﻷھﻢ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺈدارة اﻟﻤﺰاﯾﺎ واﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت وھﻮ اﻟﻔﺮع اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬي ﯾﺘﻠﻘﺎه اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻧﻈﯿﺮ ﻣﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ إﻣﺎ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻣﺰاﯾﺎ ﺑﺪﯾﻠﺔ ﻣﺜﻞ اﻷﺟﺎزات‬
‫اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ أو اﻟﺴﯿﺎرة أو اﻟﮭﺎﺗﻒ أو ﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺎف ﺑﺼﻮرة ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة إﻟﻰ دﺧﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪ .‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﻮﯾﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻤﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﯾﺪﻓﻊ ﻓﻘﻂ ﻣﺎ ﻋﻠﯿﮭﻢ أن ﯾﺪﻓﻌﻮه ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﺪﻓﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻛﺜﯿﺮاً ﻓﻮق ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻟﻤﺎدي‪ :‬اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺨﺒﺮة واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت اﻟﻤﻌﻄﺎة ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ واﻷرﺑﺎح وﻛﺬﻟﻚ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺑﻌﺪه اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ وأداء اﻟﻤﻮﻇﻒ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻧﺸﺎﻃﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت ﻣﻦ ﻣﻜﺎن إﻟﻰ ﻣﻜﺎن وﺣﺴﺐ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺪول ﻓﻔﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﺗﺒﻌﺎً ﻟﻨﻮع‬
‫اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ وأﯾﻀﺎً إذا ﻛﺎن اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻣﺎﻟﯿﺔ أو ﻋﯿﻨﯿﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﺴﺐ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﮭﺎ وﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻗﺒﻞ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻹﺿﺎﻓﻲ اﻟﺬي ﺗﺪﻓﻌﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺼﻞ إﻟﻰ ‪ %40‬ﻣﻦ اﻟﺮاﺗﺐ‬
‫وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ دون اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﻤﻄﻠﻘﺔ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻗﺪ ﯾﻌﻄﻰ ‪ %100‬ﻣﻦ اﻟﺮاﺗﺐ‬
‫ﻛﺘﻌﻮﯾﻀﺎت وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ إذا ﻛﺎن اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ھﻮ ‪ %75‬ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﯾﻘﺪره اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫ﯾﻈﻦ اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﺿﺨﻤﺔ ﻟﺘﻮﻓﺮ اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ھﻨﺎك‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ أن ﺗﻘﻮم ﻣﻘﺎم اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ ﺣﺘﻰ ﻣﻊ ﻣﺤﺪودﯾﺔ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 12‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘﯿﯿﻢ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻷداء‬
‫أﯾﻀﺎً ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء واﻟﺬي ﻗﺪ ﯾﺴﻮء ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﮭﺎ ﺿﻌﻒ ﻗﺪرات اﻟﻤﻮﻇﻒ أو‬
‫ﻏﯿﺎب اﻟﺘﺪرﯾﺐ أو ﻏﯿﺎب اﻻﻧﻀﺒﺎط أو ﻏﯿﺎب اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﯾﺠﺐ اﻷﺧﺬ ﺑﯿﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ وإﺟﺮاء اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻃﻮﻋﺎً وﻟﻜﻦ إذا‬
‫ﻟﻢ ﯾﻤﻜﻦ ذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ رﻓﺾ اﻟﻤﻮﻇﻒ أو ﻋﺪم اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﻓﺮض ذﻟﻚ اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻛﺮھﺎً‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﺪرك اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ أھﻤﯿﺘﮭﺎ ﻓﻤﺜﻠﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪ /‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ .‬ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ داﺋﻤﺎً أن ﺗﺘﻮﺟﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﺤﻮارات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﺪى رﺿﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻌﮭﻢ ﻣﻤﺎ ﯾﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺎم أﺧﺮى‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺒﺤﺚ واﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﯿﺎس ﻛﻔﺎءة أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮوﺗﯿﻨﯿﺔ ﻛﺤﻔﻆ ﻣﻠﻔﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺘﺮﻗﯿﺎت واﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺪﻗﯿﻖ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫أﺧﺮ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﺑﺎﻟﻨﯿﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎل ﻟﻀﻤﺎن ﺣﻘﻮﻗﮭﻢ‪.‬‬
‫ﻟﻌﻞ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻮ أﺣﺪ أﺻﻌﺐ وأﻣﺘﻊ ﻓﺮوع اﻹدارة وذﻟﻚ ﻻرﺗﺒﺎﻃﮫ اﻟﻮﺛﯿﻖ ﺑﺄھﻢ أدوات اﻹﻧﺘﺎج وھﻮ اﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫وﻟﻌﻞ اﻟﻘﺮارات اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮاً ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ وھﺬا ﯾﻼﺣﻆ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺪ أن اﻷﺧﺒﺎر‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻣﻦ ھﻨﺎك ﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ دﻗﺎﺋﻖ ﻣﻌﺪودة‪.‬‬

‫أھﺪاف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ /‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻮﻇﯿﻒ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻜﻔﺎءات ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻤﺘﺤﻔﺰة‪.‬‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﻗﺪر ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬
‫إﯾﺼﺎل ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﻟﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ وأﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫إدارة وﺿﺒﻂ ﻋﻤﻠﯿﺔ "اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ" ﻟﺘﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻌﻲ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ وھﻲ اﻟﻤﻘﺪرة واﻟﺮﻏﺒﺔ‪ .‬ﺣﯿﺚ أن زﯾﺎدة اﻟﻤﻘﺪرة ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺐ وﺗﻄﻮﯾﺮ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وأﻣﺎ زﯾﺎدة اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﯿﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺴﻼﻣﺔ ‪.‬‬

‫أھﻤﯿﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻨﺒﻊ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﮭﺎ أھﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﯿﮫ وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺠﯿﺪة اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫واﻟﻌﻄﺎء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن زﺑﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻻ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﺘﻮﺳﻊ اﻷﻓﻘﻲ ﻓﻘﻂ )زﯾﺎدة ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﺗﻘﻨﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻵﻻت واﻟﻤﻌﺪات( ﺑﻞ أن‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺮأﺳﻲ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ھﻮ ﻣﻜﻤﻞ ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ اﻷﻓﻘﻲ وذﻟﻚ ﺑﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﺘﺤﻔﺰة‬
‫واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻜﯿﻞ واﻟﺘﺄھﯿﻞ واﻟﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫وﺿﻊ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪ Strategy‬ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻤﺪة وﻣﺘﻤﺎﺷﯿﺔ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺘﻤﺎﺷﯿﺔ ﻣﻊ‬
‫رؤﯾﺎ ‪ Vision‬ورﺳﺎﻟﺔ ‪ Mission‬وأھﺪاف ‪ Objectives‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻞ وﺗﻄﻮﯾﺮ أﻧﻈﻤﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻤﮭﺎم اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ )‪.(Job Analysis‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ )‪.(Job Description‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ )‪.(Recruitment and Selection‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء )‪.(Performance Appraisal‬‬
‫‪ ‬ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة )‪.(Compensation and Benefits System‬‬
‫‪ ‬ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )‪. (Human Resources Development‬‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 13‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﻧﻈﺎم ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ )‪.(Motivation and Incentives‬‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )‪.(Human Resources Planning‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت واﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺎت )‪.(Authorities and Responsibilities‬‬
‫وﺿﻊ وﺗﺤﺪﯾﺚ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ )‪.(Organization Structure‬‬
‫وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻼﻣﺔ )‪.(Health and Safety‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ)‪.(Employee Problem Solving‬‬

‫أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ أﺑﺮزت أھﻤﯿﺔ ودور إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻛﺘﺸﺎف أھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪ ‬ﻛﺒﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻧﻤﻮه وﻛﺒﺮ ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫‪ ‬ﻇﮭﻮر اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫أﺻﺒﺤﺖ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻠﻌﺐ دورا اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎ وأﺧﺬت ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻣﻊ ذﻟﻚ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺗﺤﺪﯾﺪ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧﺮى ﻟﻌﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻧﻤﻂ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺪى ﻓﮭﻢ اﻟﺪور اﻟﺤﯿﻮي اﻟﺬي ﺗﻠﻌﺒﮫ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻔﮭﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫إن ﻣﻀﻤﻮن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﺣﺪ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ إدارة اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ وان اﻟﻔﺮق ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ وﻟﯿﺲ ﻓﻲ اﻟﺠﻮھﺮ‬
‫واﻟﻤﻀﻤﻮن ‪ .‬إذا ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل اﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻓﺮق ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل أو ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺣﯿﺚ أن‬
‫أﺳﺲ وﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﺣﺪ ﻓﻲ ﻛﻼ اﻟﻤﺠﺎﻟﯿﻦ ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪Job Analysis‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪:‬‬
‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ )اﻷﻋﻤﺎل( ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﯿﻞ وﺗﺮﻛﯿﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ وﻇﯿﻔﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ وﺧﺼﺎﺋﺼﮭﺎ وﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻤﻼﺣﻈﺔ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻔﺤﺺ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﻧﻮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻛﻞ وﻇﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺷﺮح وﺗﺤﺪﯾﺪ أﺑﻌﺎد اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﻺدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺧﻮف ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﯾﺪ أﻧﻮاع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮب اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺟﻤﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻣﻌﺮوﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻀﯿﺮ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪. Job Description‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ‪Job Specification‬‬
‫أھﻤﯿﺔ )اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت( اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻣﻦ‬
‫أھﻢ ﺗﻠﻚ اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ واﻻﺧﺘﯿﺎر‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة‬
‫‪ ‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺪورﯾﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 14‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫ﻃﺮق ﺟﻤﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬

‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎﻧﺎت‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺳﺠﻼت اﻷداء‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺤﻠﯿﻞ وﻇﺎﺋﻒ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪.‬‬

‫أﺑﻌﺎد ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﺑﻌﺪان أﺳﺎﺳﯿﺎن وھﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪Job Description‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ‪Job Specification‬‬

‫اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪: Job Description‬‬
‫اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ وﺻﻒ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﮭﻤﺎت واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﺼﻼﺣﯿﺎت اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻤﻦ ﯾﺮﻓﻊ ﺗﻘﺎرﯾﺮه وﯾﺘﻀﻤﻦ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪Job Description‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﮭﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ) ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ( ‪Job Specification‬‬
‫وھﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻮﻓﺮھﺎ ﻓﻲ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪.‬‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻠﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻋﻨﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫‪ ‬ﯾﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻠﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫‪ ‬ﯾﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع ﻟﻠﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت أو ﻋﻨﺪ إﻋﺎدة ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ‪: Job Design‬‬
‫ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ واﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ وﺿﻊ وﺻﻒ وﻇﯿﻔﻲ وﻣﻮاﺻﻔﺎت وﻇﯿﻔﯿﺔ دﻗﯿﻘﺔ وﺑﻨﻮﻋﯿﺔ ﻣﻤﯿﺰة ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻮم‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ إﻋﺎدة ﺗﺸﻜﯿﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﯾﺴﺘﻔﺎد ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ھﯿﻜﻠﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ واﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﻤﮭﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻘﯿﻖ أداء ﻣﻤﯿﺰ ورﺿﺎ ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪا وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎن ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪:‬‬
‫ھﻲ ﻋﻤ ﻠﯿﺔ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻟﻠﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ وﻛﺬﻟﻚ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺸﺄن اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﺮاد ﺟﻤﻌﮭﺎ ﺗﺤﺖ وﻇﯿﻔﺔ ﻣﺎ وھﺬا ﯾﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺪى ﺳﮭﻮﻟﺔ أو ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وأﯾﻦ ﺗﺒﺪأ وﺗﻨﺘﮭﻲ ‪.‬‬
‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪: Job classification‬‬
‫ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ اﻛﺘﺸﺎف ﺗﺸﺎﺑﮫ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻤﺎ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺟﻤﻌﮭﺎ‬
‫ووﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ "ﻓﺌﺔ" واﺣﺪة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﺸﺎﺑﮫ ﻓﻲ واﺟﺒﺎﺗﮭﺎ وﻣﺴﺆوﻟﯿﺎﺗﮭﺎ واﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻀﻢ ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫وﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ھﻨﺎك ﻓﺌﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ … اﻟﺦ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﻋﺪة ﻣﺠﺎﻻت وﻣﻦ ھﺬه اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت "ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ" أي ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ووﺿﻊ ھﯿﻜﻞ‬
‫اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ اﻟﻔﺌﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪.‬‬

‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪Human Resources Planning‬‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ اﻛﺜﺮ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ وذﻟﻚ ﻟﺪوره اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ إﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وزﯾﺎدة‬
‫ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻧﮫ "اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻘﺎدرﯾﻦ واﻟﻤﺆھﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ إﻟﯿﮭﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪".‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 15‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫أھﺪاف وأھﻤﯿﺔ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺗﺨﻄﯿﻂ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﯾﺨﻔﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﯾﻈﮭﺮ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ ﻧﻮﻋﯿﺔ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻛﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪.‬‬
‫‪ ‬إﺷﺒﺎع وﺗﺤﻘﯿﻖ رﻏﺒﺎت وأھﺪاف ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻔﺮد ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫ھﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﺎن ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺆﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وھﻤﺎ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﻤﺆﺛﺮات‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﯿﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬وﻣﻦ أھﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪:‬‬
‫‪ ‬أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﺗﺸﻜﻞ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻧﻮﻋﯿﺘﮭﺎ وﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أن ﺗﺨﻄﻂ ﻟﻨﻔﺴﮭﺎ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﻓﮭﻢ أو إدراك اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ‪ :‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺬي ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﯿﻂ وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬واﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﯾﺆﺛﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺆھﻠﺔ وإﺑﻘﺎءھﺎ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫… اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻛﺈﻋﺎدة ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أو أﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﻠﺐ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺪرﯾﺐ وﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻋﺎدة ﺗﻮزﯾﻊ‬
‫اﻷﻓﺮاد واﻟﺬي ﺑﺪوره ﻗﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ إﻟﻰ ﺗﺪرﯾﺐ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ذﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻮﻋﯿﺘﮫ ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺘﺄﺛﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻣﻦ أھﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ :‬ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻷوﺿﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﮭﺎ ﻛﺎﻟﺘﻀﺨﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻣﻌﺪل اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ وﻣﻌﺪل‬
‫أﺳﻌﺎر اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ .‬ﻓﺎرﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﯾﺆدي إﻟﻰ وﺟﻮد ﻓﺎﺋﺾ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻓﺮﺻﺔ أﻛﺒﺮ ﻟﻼﺧﺘﯿﺎر ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ‪ :‬وﺗﺘﻀﻤﻦ ھﺬه اﻟﺘﺸﺮﯾﻌﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﮭﺎ اﻟﺪوﻟﺔ ﻣﺜﻞ وﺿﻊ ﺳﯿﺎﺳﺎت ﻋﻤﺎﻟﯿﺔ أو وﺿﻊ ﺣﺪ‬
‫أدﻧﻰ ﻣﻦ اﻷﺟﻮر … اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻘﻨﯿﺔ‪ :‬ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺬﻟﻚ ﻧﻮع وﺣﺠﻢ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻧﻮﻋﯿﺘﮭﺎ واﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻄﻮﯾﺮھﻢ‪.‬‬
‫‪ ‬أوﺿﺎع ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وﯾﺘﻤﺜﻞ ھﺬا ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮأ ﻋﻠﻰ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻔﺎﺋﺾ أو اﻟﻌﺠﺰ وﻣﺎ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ :‬وﯾﺘﻤﺜﻞ ھﺬا ﻓﻲ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ ازدادت اﻟﻤﻨﺎ ﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺼﺒﺢ ﺣﺎﺟﺔ ا ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻛﺒﺮ ﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺸﺮﯾﺔ ﻣﺪرﺑﺔ‬
‫وﻣﺎھﺮة ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺴﻜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬وﯾﺘﻤﺜﻞ ھﺬا ﻓﻲ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺴﻜﺎن واﻧﺘﻘﺎﻟﮭﻢ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى أو اﻟﮭﺠﺮة اﻟﻌﺎﺋﺪة أو‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﺔ واﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻔﺎﺋﺾ أو اﻟﻌﺠﺰ ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫اﻟﮭﺪف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ھﻮ ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻋﺪاد واﻟﻨﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ ھﻨﺎ ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻦ أھﻢ ھﺬه اﻟﻄﺮق ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ أن ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف وﺗﺮﺟﻤﺘﮭﺎ إﻟﻰ أرﻗﺎم ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪد اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ‪ .‬ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻔﺮد اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ‬
‫ﻣﺤﺪودة‪ .‬وﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻔﻌﻠﻲ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺑﻌﺪ ﻃﺮح ﻋﺪد اﻟﺴﺎﻋﺎت اﻟﻀﺎﺋﻌﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ) ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺮاﺣﺎت … اﻟﺦ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪد اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻣﻦ اﻷﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺪد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ‬
‫اﻷﯾﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺳﯿﻠﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ أﻻ‬
‫وھﻲ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‪) .‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ "ﻣﻌﺪل ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﺤﺪدة إﻣﺎ ﺑﺎﻟﺪﺧﻮل أو‬
‫اﻟﺨﺮوج ﺑﺄﺷﻜﺎﻟﮫ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وھﻮ ﯾﻘﯿﺲ ﻣﺪى اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ورﺿﺎھﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ(‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 16‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫‪ ‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻹﺣﻼل ‪ :‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﺧﺮاﺋﻂ اﻹﺣﻼل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﻜﻮن ﺷﺎﻏﺮة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺨﺒﺮات وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ھﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‪ .‬وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﺷﺎﻏﻠﮭﺎ وﺗﺎرﯾﺦ‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺒﺪﯾﻞ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮫ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ :‬ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻮارد‬
‫ﺑﺸﺮﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺘﯿﻦ اﻟﻜﻤﯿﺔ واﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﺴﺢ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪ .‬وﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺴﺢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿﻢ واﻟﺨﺒﺮة‬
‫واﻹﻧﺠﺎز واﻷھﺪاف اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ‪ .‬وﯾﺴﺎﻋﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﺨﻄﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﺪوران اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﻜﻮن ﺷﺎﻏﺮة ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ ‬أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﻣﻘﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدرھﺎ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺘﻮﺟﮫ ﻟﻸﺳﻮاق اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ .‬وھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ دراﺳﺔ أﺳﻮاق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ .‬وﯾﺘﻄﻠﺐ‬
‫ذﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻋﺪاد ﺧﺮﯾﺠﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﻌﺎھﺪ وﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷﺟﻮر وﺳﻠﻢ اﻟﺮواﺗﺐ‪.‬‬
‫ﻧﺠﺎح ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﺎﻧﮫ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ أﺳﺒﺎب ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻦ أھﻤﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬دﻗﺔ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬أن ﻧﺠﺎح ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﯾﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮫ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ رﺑﻂ ھﺬه‬
‫اﻷھﺪاف ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وأﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ؛ ﻣﺜﻞ‪ :‬زﯾﺎدة رﺿﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ‪ ،‬زﯾﺎدة ﺣﺼﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق … اﻟﺦ (‪.‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ‪ :‬ﺗﺆدي اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻘﻮى ودﻗﺘﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل ﺑﺎﻟﻤﺨﻄﻄﯿﻦ‬
‫إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ دﻗﯿﻘﺔ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاءً ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ أو ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج وﻧﻔﺲ اﻟﺸﻲء ﯾﻘﺎل ﻋﻦ أھﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‪ :‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ وﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ﺑﻨﺠﺎح دون دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﮭﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﺧﻄﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﺣﺪاث ﺗﻐﯿﺮات ﺟﻮھﺮﯾﺔ ﻓﻲ وﻇﺎﺋﻒ وأﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ارﺗﺒﺎط ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻷﺧﺮى‪ :‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﺔ وﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻊ اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ إﻟﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻷﺟﻮر أو ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﻓﻲ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ أو اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬

‫أﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ‪Recruitment and Selection‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻣﻦ أھﻢ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻓﻀﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ ذوي اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻤﺆھﻼت‬
‫اﻟﻤﻤﺘﺎزة‪ .‬وﺗﻌﻮد أھﻤﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻊ أو اﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﺗﻮﻇﯿﻒ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺨﻄﺄ)ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ( واﻟﺬي‬
‫ﺳﯿﻜﻠﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻜﺜﯿﺮ‪ .‬ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻜﻠﻔﺘﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺮاﺗﺐ واﻟﺒﺪﻻت ﻓﮭﻨﺎك ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﺿﻌﺎف ذﻟﻚ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺗﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻌﯿﻦ وﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﺧﺴﺎرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻌﺾ ﺣﺼﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧﺴﺎﺋﺮ أﺧﺮى ﻗﺪ ﺗﻠﺤﻖ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺘﻀﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻷﺷﺨﺎص دراﺳﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ودﻗﯿﻘﺔ ﻟﻠﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ )ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﺳﯿﺸﻐﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ( وﻛﺬﻟﻚ دراﺳﺔ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪:‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻﺳﺘﻘﻄ ﺎب ﻣﺮﺷﺤﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﺬﯾﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫واﻟﺘﻤﯿﺰ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﻮع ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ إﻻ أن اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﺻﻨﻔﻮا ھﺬه اﻟﻤﺼﺎدر إﻟﻰ ﻣﺼﺪرﯾﻦ رﺋﯿﺴﯿﯿﻦ وھﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﯿﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ھﻮ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﯿﮭﻢ ﺷﺮوط وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪة ﻃﺮق ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ‪.‬‬
‫‪ (2‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻹﻋﻼن اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻤﻌﺎرف واﻷﺻﺪﻗﺎء‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 17‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫ﻣﻦ ﻣﺰاﯾﺎ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪:‬‬
‫‪ (1‬رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﺬﻟﻚ ﯾﺘﺤﻘﻖ اﻟﻮﻻء واﻹﺧﻼص واﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ وھﺬا ﺑﺪوره ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻷھﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫‪ (2‬ﯾﻮﻓﺮ ھﺬا اﻟﻤﺼﺪر ﻋﻤﺎﻟﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺧﺒﺮات ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وھﺬا ﺑﺪوره ﯾﻘﻠﻞ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬
‫‪ (3‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺮب ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ واﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺮﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ (5‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ورﻓﻊ ﻗﺪراﺗﮭﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ‪.‬‬
‫ﻋﯿﻮب وﻣﺤﺎذﯾﺮ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪:‬‬
‫‪ (1‬ﺣﺠﺐ ﺧﺒﺮات وأﺳﺎﻟﯿﺐ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﯾﺪة ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺳﻮء اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‬
‫‪ (3‬ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﯾﻜﻮن ﻣﺤﺪود وﻗﻠﯿﻞ ﻧﺴﺒﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ (4‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻣﻤﺎ ﯾﻀﻄﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر ﺧﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ ‪.‬‬
‫‪ (1‬ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ واﻟﺴﯿﺮ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ :‬ﺣﯿﺚ ﯾﻘﻮم اﻷﺷﺨﺎص ﺑﺎﻟﺘﻘﺪم ﺑﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ أو إرﺳﺎل اﻟﺴﯿﺮ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﺎﻟﺒﺮﯾﺪ‬
‫أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ واﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻹﻋﻼن‪ :‬اﻹﻋﻼن ﺑﺎﻟﺼﺤﻒ أو اﻟﺮادﯾﻮ واﻟﺘﻠﻔﺎز وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻼت‪.‬‬
‫‪ (3‬ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺗﻮﻇﯿﻒ )اﺳﺘﺸﺎرات(‪ :‬وھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﺑﺎﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﺸﺎن‬
‫ﺣﯿﺚ أﺻﺒﺤﺖ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮق اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ (4‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‪ :‬ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻜﻠﯿﺎت واﻟﻤﻌﺎھﺪ اﻟﻔﻨﯿﺔ دور ﻓﻌﺎل ﻓﻲ ﺗﻮﻇﯿﻒ اﻟﺨﺮﯾﺠﯿﻦ ﺣﯿﺚ ﻇﮭﺮت ﻋﻼﻗﺔ وﺛﯿﻘﺔ‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻜﻠﯿﺎت واﻟﻤﻌﺎھﺪ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وذﻟﻚ ﻻﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﺨﺮﯾﺠﯿﻦ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﯿﻦ ﻣﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﺼﺎﻟﺢ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺗﺘﻄﻠﺐ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ وﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺐ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬
‫‪ (5‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﻤﻞ ھﺬه اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﺎﻣﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻸﻓﺮاد وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ‪.‬‬
‫ﺿﻮاﺑﻂ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‪:‬‬
‫اﻻﺧﺘﯿﺎر ھﻮ اﻧﺘﻘﺎء اﻓﻀﻞ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ وأﻛﺜﺮھﻢ ﺻﻼﺣﺎ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪ .‬وﯾﺠﺐ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻤﺴﺎواة وﺗﻜﺎﻓﺆ اﻟﻔﺮص‬
‫أﻣﺎم ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ وان ﯾﺘﻢ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺠﺪارة واﻻﺳﺘﺤﻘﺎق وﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻀﺒﻂ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر‪:‬‬
‫‪ (1‬اﻹﻋﻼن ﻋﻦ اﻟﺸﺎﻏﺮ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫‪ (2‬ﺗﻠﻘﻲ اﻟﻄﻠﺒﺎت واﻟﺴﯿﺮ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬
‫‪ (3‬ﺗﺼﻔﯿﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت وﺣﺼﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻨﮭﺎ‬
‫‪ (4‬إﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﺒﺪﺋﯿﺔ‬
‫‪ (5‬إﺟﺮاء اﺧﺘﺒﺎرات ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ (6‬إﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‬
‫‪ (7‬إﺟﺮاء اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ اﺟﺘﺎزوا اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫‪ (8‬اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻣﻊ ﻓﺘﺮة ﺗﺠﺮﺑﺔ‬
‫‪ (9‬إﻋﺪاد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ )ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ وﺗﻌﺮﯾﻔﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺰﻣﻼء(‬
‫‪ (10‬ﺗﺜﺒﯿﺖ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ اﺟﺘﺎزوا ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﺑﻨﺠﺎح ‪.‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪:‬‬
‫أﺻﺒﺤﺖ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﺣﯿﺚ أن ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻘﺪرة اﻟﺸﺨﺺ وأداءه ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬وﯾﺠﺐ أن ﻻ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﺑﺎﻟﻜﻠﯿﺔ )ﺑﻤﻔﺮدھﺎ( ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﺑﻞ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر‬
‫واﻟﺘﻮﻇﯿﻒ وﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ) ﺗﺮﻗﯿﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ( واﻟﺘﻮﻇﯿﻒ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 18‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫أﻧﻮاع اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪:‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺠﺎز‪ :‬ﯾﻘﯿﺲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻣﻘﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺧﺒﺮﺗﮫ ﻓﻲ ﻓﻨﻮن ﻣﮭﻨﺘﮫ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ :‬ﯾﮭﺪف ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات إﻟﻰ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺘﮭﺎ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم اﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺪﻗﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق … اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎرات ﻣﯿﻮل اﻟﺸﺨﺺ وﺗﻮﺟﮭﺎﺗﮫ‪ :‬ﯾﻘﯿﺲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات رﻏﺒﺔ وﻣﯿﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﯿﺴﻨﺪ إﻟﯿﮫ‬
‫وﻣﺪى درﺟﺔ اﻧﺪﻣﺎﺟﮫ ﻣﻊ ذﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﯾﺴﺎﻋﺪ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻗﺪراﺗﮭﻢ‬
‫وﻣﯿﻮﻟﮭﻢ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺬﻛﺎء )اﻟﻘﺪرات اﻟﺬھﻨﯿﺔ(‪ :‬ﺗﻘﯿﺲ ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻘﺪرات اﻟﺬھﻨﯿﺔ واﻟﺬﻛﺎء وﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﻔﻜﯿﺮ اﻟﻔﺮد ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﺻﺤﺔ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯿﺎء ﻓﺎﻟﮭﺪف ھﻮ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ذﻛﺎء اﻟﻔﺮد وﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻘﺪرات‪ :‬ﯾﻘﯿﺲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻗﺪرة اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺬﻛﺮ واﻟﺘﻌﺒﯿﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﺠﯿﺪ‪:‬‬
‫‪ (1‬اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻐﺎﻣﻀﺔ وان ﯾﻜﻮن ﺳﮭﻞ اﻟﻔﮭﻢ‬
‫‪ (2‬أن ﯾﻜﻮن اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرة اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع‬
‫‪ (3‬أن ﯾﻜﻮن اﻻﺧﺘﺒﺎر أﻣﯿﻨﺎ ﻓﻲ ﻗﯿﺎس ﻣﻘﺪرة اﻟﻔﺮد وان ﯾﻜﻮن ﻣﻌﺘﺪل‪.‬‬
‫‪ (4‬أن ﯾﺘﻤﯿﺰ اﻻﺧﺘﺒﺎر ﺑﺎﻟﺜﺒﺎت‬
‫‪ (5‬أن ﯾﻜﻮن اﻻﺧﺘﺒﺎر ﺻﺎﻟﺤﺎ ﻟﻘﯿﺎس ﻣﺎ ﺻﻤﻢ ﻣﻦ اﺟﻠﮫ‪.‬‬
‫‪ (6‬أن ﯾﺘﻤﯿﺰ اﻻﺧﺘﺒﺎر ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻼت اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت إﺣﺪى ﻃﺮق اﻻﺧﺘﯿﺎر واﻟﺘﻌﯿﯿﻦ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺻﺤﺔ وﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪﻣﮭﺎ اﻟﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺧﺒﺮات ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺧﺘﯿﺎر‪ .‬وﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺨﺺ وﺻﻔﺎﺗﮫ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻻ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻷﺧﺮى وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﺧﺬ ﻗﺮار ﻓﯿﻤﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻨﺎﺳﺐ أم ﻻ ‪.‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﻤﮭﯿﺪﯾﺔ‪ :‬ﯾﺠﺮي ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أوﻟﯿﺔ وﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻢ ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻃﻠﺐ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‬
‫اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮذﺟﯿﺔ‪ :‬ﺗﺠﺮي ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ ﺻﻤﻤﺖ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺿﺮورﯾﺔ وھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﻘﺪم ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ وﯾﺤﻘﻖ اﻟﻤﺴﺎواة ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ :‬ﯾﺘﻢ اﻟﻠﻘﺎء ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ وﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ اﻟﺠﯿﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻄﺮﻓﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪ :‬ﻻ ﯾﻘﺘﺼﺮ اﻟﻌﺪد ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﯿﻦ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﺑﻞ ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ أﺣﺪ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬ﻣﺘﻘﺪم واﺣﺪ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻊ اﺛﻨﯿﻦ أو اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﻣﻤﺜﻠﯿﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ(‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ )اﺛﻨﯿﻦ أو اﻛﺜﺮ( ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻊ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ )اﺛﻨﯿﻦ أو اﻛﺜﺮ( ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ )ﻟﺠﻨﺔ( ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﯾﺴﺘﻌﻤﻞ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻟﺨﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ﻟﯿﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺗﺤﻤﻞ‬
‫وﻃﺒﯿﻌﺔ ﺗﺼﺮف اﻟﺸﺨﺺ أﺛﻨﺎء ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ وﻓﻲ ﻇﻞ وﺟﻮد ﻣﺸﺎﻛﻞ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ‪ :‬ﺣﯿﻒ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ )ﻣﻤﺜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ( وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪم اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ھﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻐﯿﺮ ﻣﻮﺟﮭﺔ‪ :‬ﯾﺘﺴﻢ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﻘﯿﺪ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺤﺪدة ﯾﺠﺐ اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬وھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﻮﺟﮭﺔ ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 19‬ﻣﻦ ‪20‬‬

‫ﺧﺘﺎﻣًﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﺗﺒﯿﻦ ﻟﺘﺎ ﺑﺄن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻟﻘﻠﺐ اﻟﻨﺎﺑﺾ ﻟﻺدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ وذﻟﻚ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻀﻄﻠﻊ ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﮭﺎم‬
‫ﺗﻌﺰز ﻣﻜﺎﻧﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﺠﻌﻠﮭﺎ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﺪﯾﻤﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫إن أي ﺟﮭﺎز إداري ﻻ ﯾﺄﻟﻮا ﺟﮭﺪًا ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻷﻧﮫ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﯿﮫ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺠﮭﺎز‪ .‬ﻓﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺗﻌﻤﻞ أو‬
‫ﺗﺪور ﺣﻮل ﻣﺤﻮر ﻗﻮاﻣﮫ زﯾﺎدة اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﻮرد وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻟﺪﯾﻨﺎ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻦ ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻘﯿﯿﻢ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﻟﺬا وﺟﺐ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻲ ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺘﺒﻨﻲ ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﺪﯾﮭﺎ‪ .‬ذﻛﺮ اﻟﺸﺮﯾﻒ ﻓﻲ دراﺳﺘﮫ "إن رﻓﻊ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ أﻣﺮ ﻻ ﯾُﺤﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ أو اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻘﻂ رﻏﻢ أھﻤﯿﺘﮭﺎ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻓﮭﻢ اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻓﻲ داﺧﻞ‬
‫اﻷﺟﮭﺰة اﻹدارﯾﺔ واﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ إﻃﺎرھﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﻇﺮوف ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻨﺎﻣﻲ واﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮭﺎ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ أرﺿًﺎ ﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﻔﺴﺎد اﻹداري وﯾﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻓﺰﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ"‪.‬‬
‫أﯾﻀًﺎ أﺛﺒﺖ ھﯿﺠﺎن ﻓﻲ دراﺳﺘﮫ وﺟﻮد اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد إﻻ أن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻻ ﺗﺰال ﻋﺎﺟﺰة أو ﻗﺎﺻﺮة ﻋﻦ ﺗﻮﻓﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺘﺸﺠﯿﻊ اﻷﻓﺮاد أو اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻻ ﺗﺰال ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺔ ﻷھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻘﺪم‪ ،‬ﯾﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ أﻧﮫ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺣﺠﻤﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻋﻤﻠﯿﺔ إﻋﺎدة ﺗﻮزﯾﻊ‬
‫واﺳﺘﻐﻼل ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﺗﻮﺟﯿﮭﮭﺎ ﻧﺤﻮ اﻷھﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻮارد ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺆھﻠﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻔﻌﯿﻞ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ ،‬وﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺲ اﻟﺠﺪارة واﻻﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻮاﺳﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻄﻮھﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻹﺻﻼح اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﻹﺻﻼح ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﻘﻲ ﻣﺤﺪوداً وﻟﻢ ﯾﺠﺎر ﻣﺠﺎﻻت اﻹﺻﻼح اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻓﺎﻟﺴﯿﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﺣﺎﻟﯿﺎً ﻣﺎ زاﻟﺖ دون ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت‪ ،‬وﻻ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﻓﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻻ ﯾﺘﻢ‬
‫وﻓﻖ ﻣﻨﮭﺠﯿﺔ ﻋﻠﻤﯿﺔ ودﻗﯿﻘﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﻋﺪم ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﺎ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﻋﺪاد واﻟﻤﮭﺎرات‬
‫واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ ،‬أو ﺣﺘﻰ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻔﺎﺋﺾ ﻣﻨﮭﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺪﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫وﺗﻀﺨﻢ ﺟﮭﺎزھﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ودﻟﯿﻞ ذﻟﻚ أزﻣﺔ اﻟﺨﺮﯾﺠﯿﻦ وﻋﺪم ﻗﺪرﺗﺘﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻇﯿﻔﮭﻢ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﯾﺆﻛﺪ اﻟﻀﺒﺎﺑﯿﺔ واﻟﺘﺨﺒﻂ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪© MOBIS /‬‬

‫‪ 20‬ﻣﻦ ‪20‬‬