Knowledge Management
Content
Knowledge Management : Sebuah Pengantar
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
A. Pendahuluan (1)
1. Sejak awal tahun 90-an para pakar seperti Alvin Toffler (1990), Robert Reich
(1991) , James Brian Quinn (1992), dan Peter Drucker (1993) menekankan tentang
pentingnya pengetahuan (knowledge) dalam masyarakat dan perekonomian (society
and economy) di akhir abad ke-20 dan pada abad ke-21. Menurut Drucker, di era
‘knowledge society’, pengetahuan bukan semata sebagai salah satu sumberdaya (a
resource) bersama faktor-faktor produksi tradisional lain seperti buruh, tanah, dan
modal, melainkan satu-satunya sumber daya (the only resource).
Toffler menyebut pengetahuan sebagai pengganti seluruh sumberdaya dan merupakan
sumber kekuasaan tertinggi dan kunci bagi pergeseran kekuasaan (power-shift). Quinn
menekankan bahwa kekuatan sebuah perusahaan tidak lagi terletak pada aset-aset kasat
mata, melainkan pada yang non-kasat mata (knowledge-based intangibles), karenanya
kemampuan mengelola aset non-kasat mata ini merupakan keahlian yang sangat
dibutuhkan oleh para eksekutif (knowledge worker-nya Ducker) di era ini. Reich
menyebut keunggulan kompetitif yang sesungguhnya akan terletak pada para ‘symbolic
analyst’ yang kaya dengan pengetahuan untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan
masalah-masalah baru.
2. Perbincangan yang hangat mengenai pentingnya pengetahuan dalam sebuah
perusahaan atau masyarakat di kalangan para ahli di Barat, ternyata masih menyisakan
pertanyaan fundamental: bagaimana atau dengan proses seperti apa pengetahuan dapat
diciptakan? Adalah Nonaka dan Takeuchi (1995) yang mencoba menjawab pertanyaan
ini melalui SECI model (Socialization – Externalization – Combination –
Internalization) yang dikembangkannya. Dalam model ini keduanya mengambil studi
kasus perusahaan-perusahaan Jepang kelas dunia. Berbeda dengan anggapan umum
bahwa Jepang hanya bisa meniru, bukan inovasi, keduanya justru menggambarkan
bahwa perusahaan-perusahaan Jepang sangat inovatif berkat kemampuannya
menciptakan pengetahuan baru melalui explorasi dan exploitasi explicit knowledge dan
tacit knowledge sekaligus.
3. Penjelasan Nonaka dan Takeuchi mengenai tacit knowledge sangat mengagumkan,
termasuk bagi kalangan Barat. Sekalipun Michael Polanyi (1966) dalam ‘The Tacit
Dimension’ sudah memperkenalkan masalah tacit knowledge ini tapi dia belum mampu
menjelaskan bagaimana tacit knowledge ini berinteraksi dengan explicit knowledge
menjadi sebuah organizational knowledge yang utuh. Kini ketika perbincangan
mengenai explorasi dan exploitasi pengetahuan telah menjadi isu tersendiri bernama
Knowledge Management (KM) (2) , SECI model Nonaka-Takeuchi menjadi salah satu
model yang paling banyak dirujuk dalam literatur KM (3)
B. Apa itu KM?
1.
Seorang kawan teknolog pernah mengungkapkan kebingungannya dengan
munculnya istilah Knowledge Management, sebab selama ini dia sudah mengenal
Technology Management. Mengapa sekarang lebih menggema istilah KM dibanding
TM?
Ada
beberapa
penjelasan
tentang
masalah
ini:
(i) Knowledge memiliki arti lebih luas dibanding teknologi, dimana teknologi
merupakan salah satu jenis knowledge (technological knowledge). Artinya, bila disebut
Knowledge Management maka sudah tercakup makna Technology Management
(ii) Sebagian besar inovasi dewasa ini lebih merupakan sintesa dari existing body of
knowledge daripada terobosan teknologi (technological breakthrough). Karena itu
dalam literatur tentang inovasi penggunaan Knowledge lebih dominan dibanding
Technology.
(iii) Inovasi sangat komplek, melibatkan beragam aktor (produsen dan konsumen,
pemasok dan perakit), beragam rantai nilai (bukan hanya unit R&D, tapi juga unit
Produksi, Pemasaran, dsb.), beragam pengetahuan (tasit dan eksplisit, personal dan
organisasional). Karena itu dalam tradisi Schumpeterian inovasi mencakup 5 hal:
inovasi produk, inovasi proses, penemuan bahan baku baru, perbaikan organisasi, dan
penemuan ceruk pasar baru. Kelima cakupan inovasi itu tidak seluruhnya terkait
langsung
dengan
persoalan
teknologi.
(iv) Boleh jadi juga ada alasan subjektif pengembangnya. Para teknolog umumnya
tetap prefer dengan istilah Technology Management sambil memperluas makna
teknologi sehingga mencakup juga persoalan organisasi dan pemasaran. Sementara
para organizational scientist (ilmuwan dan praktisi bidang organisasi) lebih prefer
kepada Knowledge Management karena mereka beranggapan teknologi bagian atau
salah satu jenis Pengetahuan.
2. Seperti diungkap di atas, KM lahir dari persoalan daya saing dan inovasi yang
sedang dihadapi organisasi atau perusahaan disebabkan terjadinya perubahan
paradigma bisnis yang telah menempatkan pengetahuan sebagai isu sentral kinerja
organisasi. Di era ini, daya saing (competitiveness) ditentukan oleh sejauh mana
perusahaan memiliki kemampuan inovasi terus-menerus (Porter, 1990; Nonaka &
Takeuchi, 1995). Dimana kemampuan inovasi (innovativeness) ditentukan oleh
seberapa besar organisasi itu memiliki cadangan pengetahuan, kemampuan belajar, dan
seberapa intensiv mau melakukan innovative activities.
3. Fokus Utama KM adalah bagaimana sebuah organisasi memiliki pengetahuan khas
(organization-specific knowledge) yang menjadi core-competence, dimana hasilnya
mewujud menjadi sebuah brand-image. Karenanya dalam KM, sebuah organisasi harus
secara terus menerus mensintesa dan menciptakan pengetahuan baru. Perdefinisi,
pengetahuan adalah informasi yang sudah diberi konteks (context-specific
information), karenanya penumpukan informasi (information hoarding) dari luar tidak
akan serta-merta membuat sebuah organisasi memiliki pengetahuan khas. Penekanan
pada penciptaan pengetahuan khas melalui serangkaian proses kontekstualisasi,
learning, sharing, synthesizing, dan inovasi inilah yang membedakan antara
Information Management dengan KM.
4. Context-specific knowledge sangat ditentukan oleh kandungan tacit knowledge,
karena itu dalam KM penciptaan pengetahuan baru merupakan proses konversi dua
arah antara tacit dan explicit seperti digambarkan dalam SECI model di bawah ini.
5.
Gambar di samping melukiskan proses penciptaan knowledge baru melalui 4
proses konversi: 1. Sosialisai yaitu proses penyebaran tacit knowledge yang dimiliki
seorang individu sehingga menjadi dipahami oleh individu lain (tacit ke tacit); 2.
Externalisasi yaitu proses menjadikan tacit knowledge yang sudah dipahami bersama
menjadi explicit knowledge yang dimiliki kelompok (tacit ke explicit); 3. Combinasi
yaitu penggabungan atau sintesa berbagai expicit knowledge yang dimiliki berbagai
kelompok menjadi explicit knowledge baru yang dimiliki organisasi (explicit ke
explicit); 4. Internalisasi yaitu proses menjadikan explicit knowledge organisasi
dipahami dan dipraktekkan oleh setiap individu dalam organisasi (explicit ke tacit).
Demikian seterusnya sehingga knowledge stock yang dimiliki organisasi terus
membesar seperti arah spiral yang menuju keluar (4).
C. Komponen KM
1. Disadari bahwa penciptaan pengetahuan baru tak mungkin terjadi pada manajemen
yang difahami selama ini yang terfokus pada pengelolaan informasi. Dibutuhkan adanya
berbagai ‘enablers’ yang memungkinkan pengetahuan baru dapat tercipta setiap saat.
Yang bertugas menyediakan enablers ini adalah para managers (Chief Knowledge
Officer, CKO).
2.
Beberapa
fungsi
CKO
adalah:
(i) Menentukan visi (knowledge vision): penentuan arah mengenai pengetahuan kayak
apa
yang
harus
diciptakan
(ii) Mendefinisikan terus-menerus knowledge assets agar tetap relevan dengan
knowledge
vision.
(iii) Menciptakan ‘Ba’ (tempat) bagi proses penciptaan pengetahuan baru dan
memberinya
energi
agar
tetap
kondusiv
(iv) Mengarahkan dan menggalakkan SECI process.
3. Penentuan visi dan mendefinisikan terus-menerus knowledge assets merupakan
peran top managers, sementara penciptaan Ba dan pengarahan serta penggalakan SECI
process merupakan tugas seluruh manager dalam setiap lapisan.
4. Ba bukan saja bersifat fisik tapi juga virtual dan mental, dimana ketiganya bersifat
saling melengkapi. Sekalipun teknologi intranet (virtual) sangat memungkinkan
terjadinya tukar menukar pengetahuan (knowledge sharing) secara masiv, namun
komunikasi interpersonal (fisik) tetap diperlukan terutama untuk saling tukar tacit
knowledge. Sementara mental model dibutuhkan agar knowledge sharing, baik secara
virtual maupun interpersonal, tidak mengalami hambatas psikologis. Ungkapan “the
more digital, the more analog” menggambarkan bahwa semakin canggih penerapan
suatu sistem IT dalam bisnis justru semakin membutuhkan kemampuan analisa
menggunakan conventional analogue knowledge seperti insight tentang kebutuhan
partner atau customer. Karenanya, ketiga jenis Ba itu semuanya tetap diperlukan.
D. Implementasi KM
1. Jelas bahwa inti dari KM adalah knowledge sharing and creation, sementara IT
adalah supporting system atau enabler. Pertanyaannya, bagaimana setiap anggota
organisasi memiliki kemauan untuk terlibat dalam sharing dan creation tadi? Ini
berakitan dengan persoalan mental model, terutama motivasi. Ada dua jenis motivasi
yaitu ekstrinsik dan intrinsik. Yang pertama muncul karena adanya tarikan dari luar
seperti reward, sementara yang kedua lahir dari dorongan internal yang bersangkutan
seperti keinginan memberi kontribusi sosial. Yang pertama bersifat temporer,
sementara yang kedua dapat diharapkan bersifat langgeng. Untuk itu disamping
menyediakan reward, maka yang jauh lebih penting adalah menumbuhkan internal
motivation. Ini merupakan bagian dari fungsi CKO dalam menciptakan Ba dan
memberinya energi seperti diungkapkan di atas.
2. Intrinsic motivation sangat tergantung pada kondisi hubungan sosial antara
organisasi dengan anggotanya dan antar sesama anggota, yang dalam sosiologi disebut
sebagai modal sosial (social capital, SC). Di dalam SC termasuk diantaranya sense of
belonging (rasa memiliki organisasi), sense of togetherness (rasa kebersamaan) dan
trustworthiness
(saling
percaya).
Wawancara penulis dengan para penanggung jawab pelaksanaan KM di CIFOR (Center
for International Forestry Research), BI (Bank Indonesia), dan PWC (Price Waterhouse
and Cooper) pada tahun 2002 menunjukan bahwa persoalan terbesar yang dihadapi
ketiga organisasi ini dalam pelaksanaan KM adalah lack of knowledge sharing culture.
Padahal, infrastruktur IT yang dimiliki ketiganya sangat canggih, termasuk kategori
seamless IT. Hal ini juga terjadi pada salah satu retail Jepang, Itoyokado, yang
meskipun IT infranya sangat bagus namun knowledge sharing tidak terjadi (Shinozaki &
Nagata, 2003).
3. Menyadari hal tersebut, CIFOR merancang program implementasi KM dengan
menitik beratkan pada penumbuhan SC ini. CIFOR menyadari bahwa KM adalah
terutama persoalan manusia, bukan IT. Seperti tergambar pada poster di samping.
4. Penerapan KM dalam ketiga organisasi itu memiliki tujuan beragam sesuai jenis
usahanya namun secara umum ketiganya bertujuan memenangkan persaingan. Sebagai
the big 5,, PWC tentu selalu berusaha menciptakan daya saing agar selalu menjadi
terbaik di hadapan cliennya, demikian juga CIFOR sebagai salah satu di antara 16
Future Harvest Centers di bawah CGIAR (Consultative Groups on Intgernational
Agricultural Research) selalu berusaha menjadi yang terbaik di hadapan user dan
stakeholder sehingga kucuran dana dari donor berjalan lancar. Bagi BI, sekalipun tidak
memiliki pesaing secara langsung namun berkepentingan untuk melahirkan kebijakankebijakan moneter yang kredibel sehingga citranya direkognisi oleh public nasional
secara baik. Bahkan di tingkat regional dan internasional, BI pun berkepentingan untuk
menjadi bank central yang dihargai dan diperhitungkan.
5. Ketiganya percaya bahwa penerapan KM akan membuat mereka memiliki specific
knowledge yang akan membuatnya memiliki daya saing lebih baik. Mengingat ketiganya
baru melaksanakan KM dalam 2-3 tahun terakhir ini sudah barang tentu hasil dari
pelaksanaan KM ini masih perlu kita tunggu.
E. Penutup
1. KM sebagai sebuah konsep yang tumbuh dan berkembang di negara-negara maju,
saat ini lebih banyak mengungkap studi-studi kasus di negara-negara tersebut, secara
khusus di institusi perusahaan yang umumnya berskala besar. Masih sedikit kajiankajian di perusahaan-perusahaan negara-negara berkembang. Adalah sangat bagus bila
kita di Indonesia mampu melakukan penelitian mengenai kemungkinan penerapan KM
ini di berabagai perusahaan di negara kita dan mencoba merumuskan apa yang perlu
disesuaikan dari konsep-konsep KM di negara maju bila diterapkan di negara
berkembang.
2. Adalah juga tak kalah penting untuk meneliti kemungkinan penerapan KM di
institusi di luar perusahaan seperti di lembaga pendidikan. Di Jepang, beberapa
universitas seperti JAIST dan Hitotsubashi University sedang mencoba menerapkan
KM ini. Penerapan KM di lembaga-lembaga apapun diharapkan akan menjadi
pendorong tumbuhnya unit-unit produktif yang memiliki daya saing yang tinggi baik di
tingkat nasional, regional, maupun internasional. Semoga!
notes:
(1) Makalah ini pernah disampaikan dalam Seminar Program Studi Tata Niaga,
Jurusan Ekonomi Universitas Negeri Jakarta (UNJ) pada tanggal 5 Mei 2004.
(2) Penulis belum (boleh jadi tidak perlu) mengetahui siapa yang pertama kali
memperkenalkan istilah Knowledge Management ini. Tokoh-tokoh yang penulis
sebutkan sebelumnya lebih banyak berbicara pentingnya Knolwdge dalam
manajemen dan organisasi, tapi tidak secara khusus menyebutnya sebagai KM.
Bahkan hingga tahun 2000 Nonaka (Krogh, Ichijo, & Nonaka, 2000) menegaskan
bahwa knowledge tak dapat dikelola (can’t be managed) melainkan dapat dihidupkan
(be enabled). Namun kini, dengan derasnya penyebutan istilah KM, Nonaka dan
Takeuchi yang kini keduanya guru besar pada Hitotsubashi University justru
menerbitkan buku berjudul ‘Hitotsubashi on Knowledge Management’ (2004) yang
menunjukan kesetujuannya dgn istilah KM.
(3) Dalam survey terkini (Choo & Bontis, 2002) buku Nonaka dan Takeuchi (1995)
yang pertama kali memperkenalkan SECI model menjadi buku yang paling banyak
dirujuk dalam literatur KM.
(4) Sebuah organisasi yang tidak mampu melakukan penciptaan pengetahuan maka
akan mengalami hal yang sebaliknya yaitu gerak spiral yang menuju ke dalam
sehingga tidak lagi memiliki organization-specific knowledge.
Sumber:
http://sohibul-iman.net/index.php?
option=com_content&view=article&id=118:knowledge-management-sebuahpengantar&catid=46:my-tulisan&Itemid=69
0 Comments
Contoh Penerapan Knowledge Management di Perusahaan
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
Banyak perusahaan baik di Indonesia maupun luar negeri yang sudah menerapkan
knowledge management untuk meningkatkan persaingan bisnis. Unilever Indonesia
menjadi organisasi pertama asal Indonesia yang menjadi pemenang Most Admired
Knowledge Enterprise (MAKE) Asia. Kriteria yang dimenangkan Unilever masingmasing adalah ‘Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif’,
dan
‘Menciptakan
organisasi
pembelajar’.
Penghargaan tersebut diumumkan di Seoul, 12 Oktober 2005 dalam acara Worl
Knowledge Forum. Unilever Indonesia, secara mengejutkan menjadi salah satu dari 14
pemenang MAKE tingkat Asia di tahun ini. Studi MAKE dilaksanakan untuk pertama
kalinya di Tanah Air pada tahun 2005. Disusul, pada Juni lalu, Dunamis Organization
Services
selaku
panitia
mengumumkan
delapan
pemenangnya.
Studi MAKE merupakan ajang untuk mengukur komitmen dan kematangan organisasi
dalam knowledge management. Studi ini bermanfaat bagi organisasi-organisasi yang
ingin mengetahui tingkat kesuksesan mereka dalam hal knowledge strategy jika
dibandingkan dengan para pesaing atau perusahaan-perusahaan dunia yang
knowledge-driven.
MAKE diharapkan akan mampu mendorong para pemimpin organisasi bisnis dan
organisasi nirlaba dalam hal menciptakan intellectual capital dan kekayaan pemegang
saham
atau
kemaslahatan
pihak-pihak
berkepentingan
(stakeholder).
Dimensi penilaian adalah menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh
pengetahuan, mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen
senior, dan menyajikan produk atau jasa atau solusi berbasis pengetahuan. Selain itu,
memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan, menciptakan lingkungan untuk
berbagi pengetahuan secara kolaboratif, dan menciptakan suatu organisasi pembelajar
(http://www.republika.co.id)
Sumber: http://mdany-simeb.blogspot.com/2007/09/contoh-penerapan-knowledgemanagement.html
0 Comments
Knowledge Management
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
Mungkin belum banyak diantara kita yang mendengar tentang Knowledge
Management yang biasa disingkat KM. KM memang belum memiliki definisi formal.
Tapi secara konseptual, KM merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola
pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran
pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat,
hingga
mereka
bisa
saling
berinteraksi,
berbagi
pengetahuan
dan
mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja
organisasi.
Majalah Fortune pada tahun 1999 pernah mengeluarkan peringkat 15 perusahaan
urutan teratas hasil market valuation atas 500 perusahaan kelas dunia yang paling
sukses. Hasilnya, Microsoft bertengger di urutan pertama, disusul Nokia, Fuji, Xerox,
dan seterusnya. Apa kiat sukses mereka? Jawabannya adalah: mereka berhasil
mengelola pengetahuan sebagai aset strategis, dan menjadikan pengetahuan sebagai
salah
satu
indikator
utama
keberhasilan.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Jadi, modal utama perusahaan-perusahaan itu tidak lagi terfokus pada aset yang
tangible (tanah, bangunan, uang) melainkan telah berubah ke aset intangible (brand
recognition, patent, customer loyalty dll) yang merupakan wujud kreatifitas dan
inovasi
yang
bersumber
pada
pengetahuan.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Sebagai suatu aset yang strategis, pengetahuan harus dikelola dan dikembangkan.
Dengan manajemen pengetahuan yang efektif, akan tercipta iklim yang kondusif atau
budaya belajar dan berbagi pengetahuan, sehingga pengetahuan para individu yang
sangat beragam menjadi mudah dipadukan hingga menjadi pengetahuan organisasi
atau perusahaan. Sasarannya: menghasilkan berbagai keunggulan. Jadi, jargonnya
adalah: “individual knowledge is nothing, but shared knowledge is power”.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Menggalang
”Knowledge
Worker”
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Pada tataran praktek, Amrit Tiwana (2000) menjelaskan KM sebagai sebuah konsep
dimana perusahaan mengelola pengetahuan organisasi secara efektif guna menciptakan
business value dan competitive advantage. Pengetahuan yang semula milik individu,
kini menjadi milik perusahaan, dan dapat digunakan serta disebarluaskan untuk
kepentingan perusahaan. Konsep ini berorientasi pada pembentukan kowledge worker
dalam perusahaan, seperti yang ditulis Peter F. Drucker dalam bukunya Landmark of
Tomorrow di tahun 1959. Menurutnya, seorang pekerja yang efektif akan
mengandalkan pengetahuannya dan tidak terbatas pada kemampuannya saja.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Metode ini kemudian dikembangkan oleh Ikujiro Nonaka (1987,1998) dalam tulisannya
The Knowledge Creating Company, dimana Nonaka lebih memfokuskan pada
optimalisasi penggunaan pengetahuan yang telah ada dalam perusahaan, agar
menghasilkan pengetahuan yang baru, hingga proses kreativitas menjadi faktor utama.
Di dalam proposisinya, Nonaka banyak mengambil contoh pengalaman dari perusahaan
Jepang di bidang otomotif, seperti Honda, Toyota, yang mampu memapakkan kaki
secara kokoh dalam persaingan dunia otomotif yang sangat ketat, berkat inovasi yang
berkelanjutan.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Mengelola
Mindset
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Konsep KM seringkali disalah tafsirkan sebagai suatu bentuk teknologi informasi,
padahal sesungguhnya tidak demikian, meski harus diakui banyak konsep dan strategi
KM berasal dari kalangan industri teknologi informasi. Memang teknologi informasi
berperan besar dalam menentukan tingkat keberhasilan inisiatif KM.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Namun, perlu digarisbawahi bahwa inti utama dari implementasi suatu strategi KM
adalah manusia, dengan fokus mengelola mindset (pola pikir) dan perilaku manusia
dalam suatu organisasi. Sistem informasi yang didukung oleh teknologi informasi
hanyalah pendukung. Hal yang sangat penting adalah bagaimana mendorong agar
terjadi suatu perubahan (change) dalam cara memimpin, cara bekerja, dan cara berfikir
yang dilakukan secara terus menerus sehingga menjadi suatu kebiasaan atau budaya
baru.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Change management dengan rambu etika yang ketat sesungguhnya merupakan inti
pokok implementasi KM. Penyebarluasan etika KM membutuhkan perjalanan panjang,
tidak ada jalan pintas, dan oleh karena itu harus segera dimulai. Kalau tidak,
perusahaan yang tidak melakukan perubahan dalam konsep KM tidak akan mampu
bertahan
dalam
menghadapi
persaingan
yang
semakin
ketat.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
KM
di
Indonesia
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Di Indonesia, belum banyak yang menerapkan KM, namun berangsur jumlahnya
meningkat. Diskusi mengenai KM juga telah merambah ke dunia akademis. Contohnya,
Seminar Nasional “Knowledge Management & Competitive Value: Key Success Factors
in Business” yang pernah digelar di Universitas Widyatama dan Institut Teknologi
Bandung dihadiri ratusan peserta yang mewakili kalangan akademisi, profesional
bisnis,
dan
birokrat.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Yang dapat ditangkap dari seminar tersebut adalah, bahwa insiatif KM bukan hanya
penting bagi dunia bisnis untuk menghadapi persaingan pasar yang semakin ketat, akan
tetapi juga relevan bagi lembaga publik karena kecenderungan meningkatnya tuntutan
stakeholders
terhadap
kinerjanya
dalam
era
demokrasi.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Dengan begitu, inisiatif KM ini sangat mendesak untuk diimplementasikan oleh setiap
organisasi atau perusahaan untuk meningkatkan daya saing. Sejumlah perusahaan
swasta yang menonjol dalam penerapan KM tercatat, antara lain, PT Unilever, Toyota
Astra, Bank Niaga, dan Bank Danamon. Dari lembaga publik terdapat Bank Indonesia
(BI),
yang
masuk
5
dari
10
penerima
MAKE
Award
2006.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Harus disadari bahwa mengimplementasikan KM tidaklah mudah. Ini karena KM
menuntut perubahan perilaku kerja di seluruh jajaran, dari tingkat tertinggi sampai
terendah. Padahal budaya kerja yang ada sudah sangat melekat dalam diri setiap orang
dalam organisasi. Para pegawai telah merasa nyaman dengan berbagai fasilitas dan
lingkungan kerja yang ada, sehingga pada tahap awal muncul resistensi.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Oleh sebab itu, strategi KM sebaiknya menghindar dari pendekatan big bang. Ambillah
pendekatan slow start dengan arah jangka panjang yang jelas dan dilakukan secara
konsisten.***
Sumber: http://bung-hatta.info/tulisan_189.ubh
0 Comments
Knowledge Management dan Kiat Praktisnya
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
by Romi Satria Wahono
Knowledge management adalah konsep dan jargon besar
yang susah diimplementasikan. Apa saking sulitnya
dipahami sehingga susah diimplementasikan? Atau apa
karena perlu tool yang mahal dan canggih sehingga tidak
mudah diterapkan? Atau mungkin karena dosen dan
pengajar knowledge management terlalu berteori setinggi
langit
sampai
malah
lupa
untuk
memanage
pengetahuannya sendiri? Hehehe mungkin terakhir ini jadi
faktor utama. Menurut saya, knowledge management itu
mudah, murah dan wajib menjadi perilaku keseharian kita.
Ini topik diskusi yang saya angkat ketika mengisi Workshop yang diselenggarakan oleh
Divisi Komunikasi (Communication Team) Pertamina beberapa waktu yang lalu. BTW,
Workshop ini dilakukan dalam rangka mensukseskan program Transformasi Pertamina
menuju persaingan baru. Selain saya yang membawakan tema Knowledge
Management dan Learning Organization, di jadwal tertulis nama Prof Roy Sembel
yang menyajikan tema Investor Relation.
APA ITU KNOWLEDGE MANAGEMENT
Diskusi saya awali dengan ungkapan Peter Drucker yang sangat terkenal, yaitu:
the basic economic resource is no longer capital, nor natural resources, not labor. It is
and will be knowledge
Ya perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi
dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital.
Justru karena knowledge alias pengetahuan ini kedepannya memegang peranan
penting, karena itu harus kita kelola.
Organisasi dan perusahaan di dunia ini sebenarnya sudah sejak lama menderita
kerugian karena tidak mengelola pengetahuan pegawainya dengan baik. Konon
kabarnya di suatu institusi pemerintah, hanya karena PNS yang sudah 30 tahun
mengurusi listrik dan AC masuk masa pensiun, sehari setelah itu listrik dan AC masih
belum menyala ketika para pegawai sudah masuk kantor. Ya, tidak ada yang
menyalakan listrik dan AC, karena hanya si PNS itu yang tiap pagi selama 30 tahun
menyalakan listrik dan AC. Bahasa ngoko alus-nya:
when employees leave a company, their knowledge goes with them …
Organisasi dan perusahaan tidak mengelola pengetahuannya dengan baik, sehingga
transfer pengetahuan tidak terjadi. Organisasi perlu mengelola pengetahuan
anggotanya di segala level untuk:
Mengetahui kekuatan (dan penempatan) seluruh SDM
Penggunaan kembali pengetahuan yang sudah ada (ditemukan) alias tidak perlu
mengulang proses kegagalan
Mempercepat proses penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang ada
Menjaga pergerakan organisasi tetap stabil meskipun terjadi arus keluar-masuk
SDM
Nah, sebenarnya yang berkewajiban mengelola pengetahuan itu individunya atau
organisasinya? Sebenarnya setiap orang harus mengelola pengetahuan mereka sendiri,
karena yang paling berkepentingan mendapatkan manfaat dari pengelolaan
pengetahuan itu adalah individu. Ketika semua pengetahuan yang saya dapat ketika
bekerja, part time atau menggarap project saya explicit-kan dalam bentuk tulisan.
Kemudian saya simpan rapi dan kalau perlu saya database-kan sehingga muda saya cari
kembali, ini semua membantu dan mempercepat kerja saya ketika masalah serupa
datang. Kalaupun saya pindah kerja, knowledge base yang saya miliki tadi menjadi
“barang berharga” yang bisa saya “jual” dalam bentuk skill dan kemampuan ke
perusahaan baru.
Knowledge management itu mudah? Ya, mudah dan kita sudah melaksanakannya
selama ini kan Kalau nggak percaya cek animasi di bawah deh, itu contoh mudah
knowledge management.
Nah dari gambar diatas, kita jadi tahu, KNOWLEDGE atau PENGETAHUAN yang
berkali-kali kita bicarakan itu sebenarnya makhluk apa. Pengetahuan itu bisa dibagi
menjadi dua:
1. Explicit Knowledge: pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak
maupun elektronik) dan bisa sebagai bahan pembelajaran (reference) untuk
orang lain. Dari contoh di atas, ketika seorang member milis memberi solusi dari
buku, maka sebenarnya itu adalah bentuk explicit knowledge.
2. Tacit Knowledge: pengetahuan yang berbentuk know-how, pengalaman, skill,
pemahaman, maupun rules of thumb. Nah dari contoh di atas, ketika seorang
member milis menjawab berdasarkan pengalaman dia, hasil ngoprek atau nggak
sengaja dapat solusi misalnya, itu semua adalah tacit knowledge. Tacit knowledge
ini kadang susah kita ungkapkan atau kita tulis. Contohnya, seorang koki hebat
kadang ketika menulis resep masakan, terpaksa menggunakan ungkapan “garam
secukupnya” atau “gula secukupnya”. Soalnya memang dia sendiri nggak pernah
ngukur berapa gram itu garam dan gula, semua menggunakan know-how dan
pengalaman selama puluhan tahun memasak. Itulah kenapa Michael Polyani
mengatakan bahwa pengetahuan kita jauh lebih banyak daripada yang kita
ceritakan
MEMAHAMI KNOWLEDGE SPIRAL ALIAS SECI
Legenda knowledge management tentu tidak bisa kita lepaskan dari Ikujiro Nonaka
dengan bukunya The Knowledge-Creating Company. Nonaka menceritakan bagaimana
success story Matsushita Electric pada tahun 1985 ketika mengembangkan mesin
pembuat roti.
Konon pada era tahun 1985, Matsushita Electric menemui kesulitan besar dalam
produksi mesin pembuat roti. Mereka selalu gagal dalam percobaan yang dilakukan.
Kulit luar roti yang sudah gosong padahal dalamnya masih mentah, pengaturan volume
dan suhu yang tidak terformulasi, adalah pemandangan sehari-hari dari percobaan yang
dilakukan. Adalah seorang pengembang software matsushita electric bernama Ikuko
Tanaka yang akhirnya mempunyai ide cemerlang untuk pergi magang langsung ke
pembuat roti ternama di Osaka International Hotel. Dia dibimbing langsung oleh sang
pembuat roti ternama tersebut untuk belajar bagaimana mengembangkan adonan dan
teknik khusus lainnya.
Selesai magang dia presentasikan seluruh pengalaman yang didapat. Pada engineer
Matsushita Electric menerjemahkannya dengan penambahan part khusus dan
melakukan perbaikan lain pada mesin. Percobaan yang dilakukan akhirnya sukses. Dan
produk mesin pembuat roti tersebut akhirnya memecahkan rekor penjualan alat
perlengkapan dapur terbesar pada tahun pertama pemasaran.
Ikujiro Nonaka membuat formulasi yang terkenal dengan sebutan SECI atau
Knowledge Spiral. Konsepnya bahwa dalam siklus perjalanan kehidupan
kita, pengetahuan itu mengalami proses yang kalau digambarkan berbentuk spiral,
proses itu disebut dengan Socialization – Externalization – Combination –
Internalization. Oh ya, saya pernah tulis artikel tentang spiralisasi pengetahuan ini di
IlmuKomputer.Com plus dengan edisi yang berbeda juga saya masukkan ke Jurnal
Dokumentasi dan Informasi BACA yang diterbitkan oleh LIPI.
1. Proses eksternalisasi (externalization), yaitu mengubah tacit knowledge yang
kita miliki menjadi explicit knowledge. Bisa dengan menuliskan know-how dan
pengalaman yang kita dapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau bahkan buku
apabila perlu. Dan tulisan-tulisan tersebut akan sangat bermanfaat bagi orang
lain yang sedang memerlukannya.
2. Proses kombinasi (combination), yaitu memanfaatkan explicit knowledge yang
ada untuk kita implementasikan menjadi explicit knowledge lain. Proses ini
sangat berguna untuk meningkatkan skill dan produktifitas diri sendiri. Kita bisa
menghubungkan dan mengkombinasikan explicit knowledge yang ada menjadi
explicit knowledge baru yang lebih bermanfaat.
3. Proses internalisasi (internalization), yakni mengubah explicit knowledge
sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Dari keempat proses yang ada,
mungkin hanya inilah yang telah kita lakukan. Bahasa lainnya adalah learning by
doing. Dengan referensi dari manual dan buku yang ada, saya mulai bekerja, dan
saya menemukan pengalaman baru, pemahaman baru dan know-how baru yang
mungkin tidak saya dapatkan dari buku tersebut.
4. Proses sosialisasi (socialization), yakni mengubah tacit knowledge ke tacit
knowledge lain. Ini adalah hal yang juga terkadang sering kita lupakan. Kita tidak
manfaatkan keberadaan kita pada suatu pekerjaan untuk belajar dari orang lain,
yang mungkin lebih berpengalaman. Proses ini membuat pengetahuan kita
terasah dan juga penting untuk peningkatan diri sendiri. Yang tentu saja ini nanti
akan berputar pada proses pertama yaitu eksternalisasi. Semakin sukses kita
menjalani proses perolehan tacit knowledge baru, semakin banyak explicit
knowledge yang berhasil kita produksi pada proses eksternalisasi.
KIAT MENGELOLA PENGETAHUAN
Sebelum terlalu ke langit, implementasi knowledge management untuk diri kita gimana
yah? Paling tidak jangan lupakan beberapa hal yang mungkin sepele seperti di bawah.
Saya sendiri menganggap bahwa kiat di bawah adalah best practice knowledge
management untuk individu.
Atur dan rapikan file-file yang sudah kita download dari berbagai situs, buat
kategori yang baik, masukkan file-file ke dalan kategori tersebut. Buat aturan
penamaan file yang mudah mengingatkan kita dan mempermudah pencarian
kembali. Misalnya masukkan semuanya dalam folder bernama References
Usahakan menuliskan segala pengalaman yang kita dapat, dari hal sepele
pengalaman ngurusi kambing untuk idul adha, pengalaman mengadakan
workshop di kampus, pengalaman memimpin BEM, tips dan trik mendapatkan
IPK yang baik, dsb. Ditulis dimana? Bisa gunakan word processor, emacs,
notepad atau apapun. Supaya pengalaman kita bisa dimanfaatkan orang lain,
sebaiknya tulis di blog kita. Bahkan dengan blog, proses SECI atau knowledge
spiral yang diteorikan Nonaka bisa kita implementasikan dengan mudah.
Seluruh kegiatan blogosphere dari blogging, blogwalking, kategorisasi posting,
trackback, pingback, social networking, diskusi di kolom komentar adalah proses
SECI itu sendiri. Bagi saya pribadi, blog RomiSatriaWahono.Net adalah
aktualisasi diri, kehidupan dan karir saya
Simpan dan rapikan segala tugas mandiri di kampus, paper, artikel, laporan
atau buku yang kita tulis, juga jangan lupa tugas akhir kita buat. Buatlah backup
secara berkala. Semua karya kita adalah knowledge penting yang kita miliki,
menghilangkan mereka adalah menghilangkan sebagian pengetahuan yang kita
miliki. Saya sendiri masih menyimpan semua tulisan yang saya tulis dari pertama
kali ikut conference di Jepang tahun 1997 (tingkat 2 program undergraduate)
sampai semua tulisan saya sekarang. Saya biasa menyimpan dalam folder
Publications
Catat semua track record kegiatan kita dan karya kita dalam Curriculum Vitae
(CV) kita. Jangan sampai ada yang terlewat, buat supaya kita bisa mengedit
secara berkala CV kita dengan mudah. Sepele bagi kita belum tentu sepele bagi
orang yang merekrut kita nanti. Siapa tahu kegiatan kita menjadi aktifis remaja
masjid di kampus malah menjadi poin tersendiri ketika kita masuk ke
perusahaan besar yang ternyata milik keluar kerajaan Saudi … hehehe. Saya
sendiri selalu mengupdate CV secara berkala , bagi saya CV bukan hanya untuk
mencari pekerjaan, tapi untuk mengelola dan mencatat seluruh aktifitas kita
selama hidup. Jadi nggak perlu heran atau sirik kalau CV saya mencapai 36
halaman , soalnya memang bukan untuk nyari kerja. Saya biarkan pekerjaan
yang mencari saya. Lho kok bisa? Saya biarkan google dan seluruh mesin pencari
mengindeks CV saya, maka tanpa perlu mencari pekerjaan, pekerjaan yang akan
memburu kita
Maaf kepanjangan. Mudah-mudahan teman-teman semua semakin termotivasi untuk
mengelola pengetahuannya masing-masing. Ingat, tidak ada yang peduli dengan
pengetahuan kita, kecuali diri kita sendiri ;)
REFERENSI
1. Peter F. Drucker, The Coming of the New Organization, 1988
2. Ikujiro Nonaka, The Knowledge Creating Company, 1991
3. David A. Garvin, Building a Learning Organization, 1993
4. Romi Satria Wahono, Menghidupkan Pengetahuan Sudahkah Kita Lakukan?,
Jurnal Dokumentasi dan Informasi – Baca, LIPI, 2005
Sumber: http://romisatriawahono.net/2008/05/06/knowledge-management-dan-kiatpraktisnya/
0 Comments
3 Tips Praktis Membangun Knowledge Management
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
Knowledge-based economy, demikian sebuah kosa kata yang kini makin acap
terdengar. Frasa itu secara eksplit juga makin meneguhkan pentingnya makna
pengetahuan bagi eksistensi sebuah organisasi – entah itu organisasi bisnis ataupun
organisasi publik.
Dalam konteks itulah, kini juga makin mendesak sebuah kebutuhan bagi setiap
organisasi untuk membangun apa yang disebut sebagai knowledge management
atau manajemen pengetahuan. Knowledge management atau sering disingkat KM
sendiri sejatinya dapat diartikan sebagai sebuah tindakan sistematis untuk
mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan mendistribusikan segenap jejak
pengetahuan yang relevan kepada setiap anggota organisasi tersebut, dengan tujuan
meningkatkan daya saing organisasi.
Di Indonesia sendiri, konsep dan aplikasi dari knowledge management ini sudah makin
berkembang dengan baik. Bahkan ada sebuah organisasi konsultan, yakni Dunamis
(pemegang lisensi Stephen Covey di Indonesia) yang memberikan award tahunan bagi
perusahaan di Indonesia yang dianggap terbaik dalam penerapan knowledge
management. Award itu disebut MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises),
dan tiga pemenang utama untuk tahun 2008 ini adalah Excelkomindo Pratama (XL),
Astra International dan Telkom Indonesia.
Lalu langkah apa saja yang mesti dilakukan untuk mengembangkan knowledge
management yang tangguh? Berikut tiga tips praktis yang mungkin bisa dirajut guna
menata knowledge management yang efektif.
Langkah yang pertama adalah membangun apa yang bisa disebut sebagai Portal
Pengetahuan secara internal (intranet knowledge portal). Dalam portal yang bisa
diakses oleh setiap anggota perusahaan inilah, disusun beragam folder dan menu
pengetahuan yang relevan. Isinya bisa menyangkut artikel-artikel tentang manajemen
praktis; paper mengenai dinamika industri bisnis yang digeluti; materi-materi pelatihan
internal; ataupun juga berupa paper pengalaman dari karyawan perusahaan tersebut
dalam mengerjakan sebuah projek tertentu.
Dulu ketika saya masih bekerja pada sebuah perusahaan konsultan asing, firma saya ini
menyediakan sebuah portal pengetahuan yang sangat ekstensif. Salah satu menu favorit
kami adalah “lesson learned paper” yang berisikan poin-poin penting apa – baik poin
kegagalan ataupun keberhsilan — yang diperoleh ketika rekan-rekan kami mengerjakan
projek konsultasi untuk para kliennya di berbagai negara di dunia. Melalui paper ini,
“learning curve” kami dapat bergerak dengan cepat lantaran adanya proses saling
berbagai pengetahuan dari beragam sumber di beragam tempat.
Lalu, siapa yang mestinya mengelola portal pengetahuan ini? Idealnya mesti ada satu
dedicated person yang bertugas mengidentifikasi, mengkodifikasi dan menata beragam
sumber pengetahuan yang relevan (sebutannya adalah “knowledge officer”). Orang ini
tentu mesti dibantu oleh tim IT untuk menyiapkan infrastruktur database dan portal
intranet tersebut.
Langkah praktis kedua adalah dengan mentradisikan semacam pertemuan Knowledge
Sharing Session, selama sekitar 2 jam, setidaknya setiap bulan sekali. Sharing session
ini bisa dilakukan secara corporate-wide, atau dilakukan per departemen/divisi. Bisa
dilakukan dengan mengundang narasumber dari luar atau internal. Materinya bisa
berupa pengetahuan manajemen praktis ataupun pengalaman karyawan dalam
mengerjakan sebuah tugas/projek. Hasil sharing session ini kemudian juga bisa diupload ke Portal Pengetahuan, sehingga setiap karyawan bisa mengakses materinya.
Knowledge sharing session ini akan sangat bermanfaat dalam menggali dan
mendistribusikan potensi pengetahuan yang ada dalam diri setiap karyawan
perusahaan.
Langkah praktis ketiga adalah dengan menerbitkan semacam Online Knowledge
Buletin. Buletin ini dapat diterbitkan sebulan atau dua bulan sekali, dan berisikan
update pengetahuan-pengetahuan mutakhir mengenai manajemen/bisnis ataupun
mengenai dinamika industri yang ditekuni oleh perusahaan tersebut (beragam artikel
yang ada di blog ini juga sangat cocok menjadi materi buletin itu…..hehehehe). Buletin
ini sebaiknya didistribusikan melalui multimedia email (email multimedia maksudnya
email yang isinya variatif, penuh warna dan elemen visual lainnya; jadi berbeda dengan
email tradisional yang garing dan biasa Anda terima itu). Melalui knowledge buletin ini,
pengetahuan setiap karyawan perusahaan Anda bisa terus disegarkan dan ter-upate;
jadi tidak lapuk ketinggalan zaman.
Demikianlah tiga langkah praktikal yang mungkin bisa Anda lakukan untuk mulai
membangun knowledge management system di kantor/perusahaan Anda. Sebuah
tindakan untuk merawat, menyemai dan memupuk benih-benih gagasan setiap insan
demi tumbuhnya sebuah taman pengetahuan yang indah nan mencerahkan.
Sumber
:
http://strategimanajemen.net/2008/07/21/3-tips-praktis-membangunknowledge-management/
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
A. Pendahuluan (1)
1. Sejak awal tahun 90-an para pakar seperti Alvin Toffler (1990), Robert Reich
(1991) , James Brian Quinn (1992), dan Peter Drucker (1993) menekankan tentang
pentingnya pengetahuan (knowledge) dalam masyarakat dan perekonomian (society
and economy) di akhir abad ke-20 dan pada abad ke-21. Menurut Drucker, di era
‘knowledge society’, pengetahuan bukan semata sebagai salah satu sumberdaya (a
resource) bersama faktor-faktor produksi tradisional lain seperti buruh, tanah, dan
modal, melainkan satu-satunya sumber daya (the only resource).
Toffler menyebut pengetahuan sebagai pengganti seluruh sumberdaya dan merupakan
sumber kekuasaan tertinggi dan kunci bagi pergeseran kekuasaan (power-shift). Quinn
menekankan bahwa kekuatan sebuah perusahaan tidak lagi terletak pada aset-aset kasat
mata, melainkan pada yang non-kasat mata (knowledge-based intangibles), karenanya
kemampuan mengelola aset non-kasat mata ini merupakan keahlian yang sangat
dibutuhkan oleh para eksekutif (knowledge worker-nya Ducker) di era ini. Reich
menyebut keunggulan kompetitif yang sesungguhnya akan terletak pada para ‘symbolic
analyst’ yang kaya dengan pengetahuan untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan
masalah-masalah baru.
2. Perbincangan yang hangat mengenai pentingnya pengetahuan dalam sebuah
perusahaan atau masyarakat di kalangan para ahli di Barat, ternyata masih menyisakan
pertanyaan fundamental: bagaimana atau dengan proses seperti apa pengetahuan dapat
diciptakan? Adalah Nonaka dan Takeuchi (1995) yang mencoba menjawab pertanyaan
ini melalui SECI model (Socialization – Externalization – Combination –
Internalization) yang dikembangkannya. Dalam model ini keduanya mengambil studi
kasus perusahaan-perusahaan Jepang kelas dunia. Berbeda dengan anggapan umum
bahwa Jepang hanya bisa meniru, bukan inovasi, keduanya justru menggambarkan
bahwa perusahaan-perusahaan Jepang sangat inovatif berkat kemampuannya
menciptakan pengetahuan baru melalui explorasi dan exploitasi explicit knowledge dan
tacit knowledge sekaligus.
3. Penjelasan Nonaka dan Takeuchi mengenai tacit knowledge sangat mengagumkan,
termasuk bagi kalangan Barat. Sekalipun Michael Polanyi (1966) dalam ‘The Tacit
Dimension’ sudah memperkenalkan masalah tacit knowledge ini tapi dia belum mampu
menjelaskan bagaimana tacit knowledge ini berinteraksi dengan explicit knowledge
menjadi sebuah organizational knowledge yang utuh. Kini ketika perbincangan
mengenai explorasi dan exploitasi pengetahuan telah menjadi isu tersendiri bernama
Knowledge Management (KM) (2) , SECI model Nonaka-Takeuchi menjadi salah satu
model yang paling banyak dirujuk dalam literatur KM (3)
B. Apa itu KM?
1.
Seorang kawan teknolog pernah mengungkapkan kebingungannya dengan
munculnya istilah Knowledge Management, sebab selama ini dia sudah mengenal
Technology Management. Mengapa sekarang lebih menggema istilah KM dibanding
TM?
Ada
beberapa
penjelasan
tentang
masalah
ini:
(i) Knowledge memiliki arti lebih luas dibanding teknologi, dimana teknologi
merupakan salah satu jenis knowledge (technological knowledge). Artinya, bila disebut
Knowledge Management maka sudah tercakup makna Technology Management
(ii) Sebagian besar inovasi dewasa ini lebih merupakan sintesa dari existing body of
knowledge daripada terobosan teknologi (technological breakthrough). Karena itu
dalam literatur tentang inovasi penggunaan Knowledge lebih dominan dibanding
Technology.
(iii) Inovasi sangat komplek, melibatkan beragam aktor (produsen dan konsumen,
pemasok dan perakit), beragam rantai nilai (bukan hanya unit R&D, tapi juga unit
Produksi, Pemasaran, dsb.), beragam pengetahuan (tasit dan eksplisit, personal dan
organisasional). Karena itu dalam tradisi Schumpeterian inovasi mencakup 5 hal:
inovasi produk, inovasi proses, penemuan bahan baku baru, perbaikan organisasi, dan
penemuan ceruk pasar baru. Kelima cakupan inovasi itu tidak seluruhnya terkait
langsung
dengan
persoalan
teknologi.
(iv) Boleh jadi juga ada alasan subjektif pengembangnya. Para teknolog umumnya
tetap prefer dengan istilah Technology Management sambil memperluas makna
teknologi sehingga mencakup juga persoalan organisasi dan pemasaran. Sementara
para organizational scientist (ilmuwan dan praktisi bidang organisasi) lebih prefer
kepada Knowledge Management karena mereka beranggapan teknologi bagian atau
salah satu jenis Pengetahuan.
2. Seperti diungkap di atas, KM lahir dari persoalan daya saing dan inovasi yang
sedang dihadapi organisasi atau perusahaan disebabkan terjadinya perubahan
paradigma bisnis yang telah menempatkan pengetahuan sebagai isu sentral kinerja
organisasi. Di era ini, daya saing (competitiveness) ditentukan oleh sejauh mana
perusahaan memiliki kemampuan inovasi terus-menerus (Porter, 1990; Nonaka &
Takeuchi, 1995). Dimana kemampuan inovasi (innovativeness) ditentukan oleh
seberapa besar organisasi itu memiliki cadangan pengetahuan, kemampuan belajar, dan
seberapa intensiv mau melakukan innovative activities.
3. Fokus Utama KM adalah bagaimana sebuah organisasi memiliki pengetahuan khas
(organization-specific knowledge) yang menjadi core-competence, dimana hasilnya
mewujud menjadi sebuah brand-image. Karenanya dalam KM, sebuah organisasi harus
secara terus menerus mensintesa dan menciptakan pengetahuan baru. Perdefinisi,
pengetahuan adalah informasi yang sudah diberi konteks (context-specific
information), karenanya penumpukan informasi (information hoarding) dari luar tidak
akan serta-merta membuat sebuah organisasi memiliki pengetahuan khas. Penekanan
pada penciptaan pengetahuan khas melalui serangkaian proses kontekstualisasi,
learning, sharing, synthesizing, dan inovasi inilah yang membedakan antara
Information Management dengan KM.
4. Context-specific knowledge sangat ditentukan oleh kandungan tacit knowledge,
karena itu dalam KM penciptaan pengetahuan baru merupakan proses konversi dua
arah antara tacit dan explicit seperti digambarkan dalam SECI model di bawah ini.
5.
Gambar di samping melukiskan proses penciptaan knowledge baru melalui 4
proses konversi: 1. Sosialisai yaitu proses penyebaran tacit knowledge yang dimiliki
seorang individu sehingga menjadi dipahami oleh individu lain (tacit ke tacit); 2.
Externalisasi yaitu proses menjadikan tacit knowledge yang sudah dipahami bersama
menjadi explicit knowledge yang dimiliki kelompok (tacit ke explicit); 3. Combinasi
yaitu penggabungan atau sintesa berbagai expicit knowledge yang dimiliki berbagai
kelompok menjadi explicit knowledge baru yang dimiliki organisasi (explicit ke
explicit); 4. Internalisasi yaitu proses menjadikan explicit knowledge organisasi
dipahami dan dipraktekkan oleh setiap individu dalam organisasi (explicit ke tacit).
Demikian seterusnya sehingga knowledge stock yang dimiliki organisasi terus
membesar seperti arah spiral yang menuju keluar (4).
C. Komponen KM
1. Disadari bahwa penciptaan pengetahuan baru tak mungkin terjadi pada manajemen
yang difahami selama ini yang terfokus pada pengelolaan informasi. Dibutuhkan adanya
berbagai ‘enablers’ yang memungkinkan pengetahuan baru dapat tercipta setiap saat.
Yang bertugas menyediakan enablers ini adalah para managers (Chief Knowledge
Officer, CKO).
2.
Beberapa
fungsi
CKO
adalah:
(i) Menentukan visi (knowledge vision): penentuan arah mengenai pengetahuan kayak
apa
yang
harus
diciptakan
(ii) Mendefinisikan terus-menerus knowledge assets agar tetap relevan dengan
knowledge
vision.
(iii) Menciptakan ‘Ba’ (tempat) bagi proses penciptaan pengetahuan baru dan
memberinya
energi
agar
tetap
kondusiv
(iv) Mengarahkan dan menggalakkan SECI process.
3. Penentuan visi dan mendefinisikan terus-menerus knowledge assets merupakan
peran top managers, sementara penciptaan Ba dan pengarahan serta penggalakan SECI
process merupakan tugas seluruh manager dalam setiap lapisan.
4. Ba bukan saja bersifat fisik tapi juga virtual dan mental, dimana ketiganya bersifat
saling melengkapi. Sekalipun teknologi intranet (virtual) sangat memungkinkan
terjadinya tukar menukar pengetahuan (knowledge sharing) secara masiv, namun
komunikasi interpersonal (fisik) tetap diperlukan terutama untuk saling tukar tacit
knowledge. Sementara mental model dibutuhkan agar knowledge sharing, baik secara
virtual maupun interpersonal, tidak mengalami hambatas psikologis. Ungkapan “the
more digital, the more analog” menggambarkan bahwa semakin canggih penerapan
suatu sistem IT dalam bisnis justru semakin membutuhkan kemampuan analisa
menggunakan conventional analogue knowledge seperti insight tentang kebutuhan
partner atau customer. Karenanya, ketiga jenis Ba itu semuanya tetap diperlukan.
D. Implementasi KM
1. Jelas bahwa inti dari KM adalah knowledge sharing and creation, sementara IT
adalah supporting system atau enabler. Pertanyaannya, bagaimana setiap anggota
organisasi memiliki kemauan untuk terlibat dalam sharing dan creation tadi? Ini
berakitan dengan persoalan mental model, terutama motivasi. Ada dua jenis motivasi
yaitu ekstrinsik dan intrinsik. Yang pertama muncul karena adanya tarikan dari luar
seperti reward, sementara yang kedua lahir dari dorongan internal yang bersangkutan
seperti keinginan memberi kontribusi sosial. Yang pertama bersifat temporer,
sementara yang kedua dapat diharapkan bersifat langgeng. Untuk itu disamping
menyediakan reward, maka yang jauh lebih penting adalah menumbuhkan internal
motivation. Ini merupakan bagian dari fungsi CKO dalam menciptakan Ba dan
memberinya energi seperti diungkapkan di atas.
2. Intrinsic motivation sangat tergantung pada kondisi hubungan sosial antara
organisasi dengan anggotanya dan antar sesama anggota, yang dalam sosiologi disebut
sebagai modal sosial (social capital, SC). Di dalam SC termasuk diantaranya sense of
belonging (rasa memiliki organisasi), sense of togetherness (rasa kebersamaan) dan
trustworthiness
(saling
percaya).
Wawancara penulis dengan para penanggung jawab pelaksanaan KM di CIFOR (Center
for International Forestry Research), BI (Bank Indonesia), dan PWC (Price Waterhouse
and Cooper) pada tahun 2002 menunjukan bahwa persoalan terbesar yang dihadapi
ketiga organisasi ini dalam pelaksanaan KM adalah lack of knowledge sharing culture.
Padahal, infrastruktur IT yang dimiliki ketiganya sangat canggih, termasuk kategori
seamless IT. Hal ini juga terjadi pada salah satu retail Jepang, Itoyokado, yang
meskipun IT infranya sangat bagus namun knowledge sharing tidak terjadi (Shinozaki &
Nagata, 2003).
3. Menyadari hal tersebut, CIFOR merancang program implementasi KM dengan
menitik beratkan pada penumbuhan SC ini. CIFOR menyadari bahwa KM adalah
terutama persoalan manusia, bukan IT. Seperti tergambar pada poster di samping.
4. Penerapan KM dalam ketiga organisasi itu memiliki tujuan beragam sesuai jenis
usahanya namun secara umum ketiganya bertujuan memenangkan persaingan. Sebagai
the big 5,, PWC tentu selalu berusaha menciptakan daya saing agar selalu menjadi
terbaik di hadapan cliennya, demikian juga CIFOR sebagai salah satu di antara 16
Future Harvest Centers di bawah CGIAR (Consultative Groups on Intgernational
Agricultural Research) selalu berusaha menjadi yang terbaik di hadapan user dan
stakeholder sehingga kucuran dana dari donor berjalan lancar. Bagi BI, sekalipun tidak
memiliki pesaing secara langsung namun berkepentingan untuk melahirkan kebijakankebijakan moneter yang kredibel sehingga citranya direkognisi oleh public nasional
secara baik. Bahkan di tingkat regional dan internasional, BI pun berkepentingan untuk
menjadi bank central yang dihargai dan diperhitungkan.
5. Ketiganya percaya bahwa penerapan KM akan membuat mereka memiliki specific
knowledge yang akan membuatnya memiliki daya saing lebih baik. Mengingat ketiganya
baru melaksanakan KM dalam 2-3 tahun terakhir ini sudah barang tentu hasil dari
pelaksanaan KM ini masih perlu kita tunggu.
E. Penutup
1. KM sebagai sebuah konsep yang tumbuh dan berkembang di negara-negara maju,
saat ini lebih banyak mengungkap studi-studi kasus di negara-negara tersebut, secara
khusus di institusi perusahaan yang umumnya berskala besar. Masih sedikit kajiankajian di perusahaan-perusahaan negara-negara berkembang. Adalah sangat bagus bila
kita di Indonesia mampu melakukan penelitian mengenai kemungkinan penerapan KM
ini di berabagai perusahaan di negara kita dan mencoba merumuskan apa yang perlu
disesuaikan dari konsep-konsep KM di negara maju bila diterapkan di negara
berkembang.
2. Adalah juga tak kalah penting untuk meneliti kemungkinan penerapan KM di
institusi di luar perusahaan seperti di lembaga pendidikan. Di Jepang, beberapa
universitas seperti JAIST dan Hitotsubashi University sedang mencoba menerapkan
KM ini. Penerapan KM di lembaga-lembaga apapun diharapkan akan menjadi
pendorong tumbuhnya unit-unit produktif yang memiliki daya saing yang tinggi baik di
tingkat nasional, regional, maupun internasional. Semoga!
notes:
(1) Makalah ini pernah disampaikan dalam Seminar Program Studi Tata Niaga,
Jurusan Ekonomi Universitas Negeri Jakarta (UNJ) pada tanggal 5 Mei 2004.
(2) Penulis belum (boleh jadi tidak perlu) mengetahui siapa yang pertama kali
memperkenalkan istilah Knowledge Management ini. Tokoh-tokoh yang penulis
sebutkan sebelumnya lebih banyak berbicara pentingnya Knolwdge dalam
manajemen dan organisasi, tapi tidak secara khusus menyebutnya sebagai KM.
Bahkan hingga tahun 2000 Nonaka (Krogh, Ichijo, & Nonaka, 2000) menegaskan
bahwa knowledge tak dapat dikelola (can’t be managed) melainkan dapat dihidupkan
(be enabled). Namun kini, dengan derasnya penyebutan istilah KM, Nonaka dan
Takeuchi yang kini keduanya guru besar pada Hitotsubashi University justru
menerbitkan buku berjudul ‘Hitotsubashi on Knowledge Management’ (2004) yang
menunjukan kesetujuannya dgn istilah KM.
(3) Dalam survey terkini (Choo & Bontis, 2002) buku Nonaka dan Takeuchi (1995)
yang pertama kali memperkenalkan SECI model menjadi buku yang paling banyak
dirujuk dalam literatur KM.
(4) Sebuah organisasi yang tidak mampu melakukan penciptaan pengetahuan maka
akan mengalami hal yang sebaliknya yaitu gerak spiral yang menuju ke dalam
sehingga tidak lagi memiliki organization-specific knowledge.
Sumber:
http://sohibul-iman.net/index.php?
option=com_content&view=article&id=118:knowledge-management-sebuahpengantar&catid=46:my-tulisan&Itemid=69
0 Comments
Contoh Penerapan Knowledge Management di Perusahaan
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
Banyak perusahaan baik di Indonesia maupun luar negeri yang sudah menerapkan
knowledge management untuk meningkatkan persaingan bisnis. Unilever Indonesia
menjadi organisasi pertama asal Indonesia yang menjadi pemenang Most Admired
Knowledge Enterprise (MAKE) Asia. Kriteria yang dimenangkan Unilever masingmasing adalah ‘Menciptakan lingkungan untuk berbagi pengetahuan secara kolaboratif’,
dan
‘Menciptakan
organisasi
pembelajar’.
Penghargaan tersebut diumumkan di Seoul, 12 Oktober 2005 dalam acara Worl
Knowledge Forum. Unilever Indonesia, secara mengejutkan menjadi salah satu dari 14
pemenang MAKE tingkat Asia di tahun ini. Studi MAKE dilaksanakan untuk pertama
kalinya di Tanah Air pada tahun 2005. Disusul, pada Juni lalu, Dunamis Organization
Services
selaku
panitia
mengumumkan
delapan
pemenangnya.
Studi MAKE merupakan ajang untuk mengukur komitmen dan kematangan organisasi
dalam knowledge management. Studi ini bermanfaat bagi organisasi-organisasi yang
ingin mengetahui tingkat kesuksesan mereka dalam hal knowledge strategy jika
dibandingkan dengan para pesaing atau perusahaan-perusahaan dunia yang
knowledge-driven.
MAKE diharapkan akan mampu mendorong para pemimpin organisasi bisnis dan
organisasi nirlaba dalam hal menciptakan intellectual capital dan kekayaan pemegang
saham
atau
kemaslahatan
pihak-pihak
berkepentingan
(stakeholder).
Dimensi penilaian adalah menciptakan budaya perusahaan yang didorong oleh
pengetahuan, mengembangkan knowledge workers melalui kepemimpinan manajemen
senior, dan menyajikan produk atau jasa atau solusi berbasis pengetahuan. Selain itu,
memaksimalkan modal intelektualitas perusahaan, menciptakan lingkungan untuk
berbagi pengetahuan secara kolaboratif, dan menciptakan suatu organisasi pembelajar
(http://www.republika.co.id)
Sumber: http://mdany-simeb.blogspot.com/2007/09/contoh-penerapan-knowledgemanagement.html
0 Comments
Knowledge Management
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
Mungkin belum banyak diantara kita yang mendengar tentang Knowledge
Management yang biasa disingkat KM. KM memang belum memiliki definisi formal.
Tapi secara konseptual, KM merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola
pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran
pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat,
hingga
mereka
bisa
saling
berinteraksi,
berbagi
pengetahuan
dan
mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja
organisasi.
Majalah Fortune pada tahun 1999 pernah mengeluarkan peringkat 15 perusahaan
urutan teratas hasil market valuation atas 500 perusahaan kelas dunia yang paling
sukses. Hasilnya, Microsoft bertengger di urutan pertama, disusul Nokia, Fuji, Xerox,
dan seterusnya. Apa kiat sukses mereka? Jawabannya adalah: mereka berhasil
mengelola pengetahuan sebagai aset strategis, dan menjadikan pengetahuan sebagai
salah
satu
indikator
utama
keberhasilan.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Jadi, modal utama perusahaan-perusahaan itu tidak lagi terfokus pada aset yang
tangible (tanah, bangunan, uang) melainkan telah berubah ke aset intangible (brand
recognition, patent, customer loyalty dll) yang merupakan wujud kreatifitas dan
inovasi
yang
bersumber
pada
pengetahuan.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Sebagai suatu aset yang strategis, pengetahuan harus dikelola dan dikembangkan.
Dengan manajemen pengetahuan yang efektif, akan tercipta iklim yang kondusif atau
budaya belajar dan berbagi pengetahuan, sehingga pengetahuan para individu yang
sangat beragam menjadi mudah dipadukan hingga menjadi pengetahuan organisasi
atau perusahaan. Sasarannya: menghasilkan berbagai keunggulan. Jadi, jargonnya
adalah: “individual knowledge is nothing, but shared knowledge is power”.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Menggalang
”Knowledge
Worker”
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Pada tataran praktek, Amrit Tiwana (2000) menjelaskan KM sebagai sebuah konsep
dimana perusahaan mengelola pengetahuan organisasi secara efektif guna menciptakan
business value dan competitive advantage. Pengetahuan yang semula milik individu,
kini menjadi milik perusahaan, dan dapat digunakan serta disebarluaskan untuk
kepentingan perusahaan. Konsep ini berorientasi pada pembentukan kowledge worker
dalam perusahaan, seperti yang ditulis Peter F. Drucker dalam bukunya Landmark of
Tomorrow di tahun 1959. Menurutnya, seorang pekerja yang efektif akan
mengandalkan pengetahuannya dan tidak terbatas pada kemampuannya saja.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Metode ini kemudian dikembangkan oleh Ikujiro Nonaka (1987,1998) dalam tulisannya
The Knowledge Creating Company, dimana Nonaka lebih memfokuskan pada
optimalisasi penggunaan pengetahuan yang telah ada dalam perusahaan, agar
menghasilkan pengetahuan yang baru, hingga proses kreativitas menjadi faktor utama.
Di dalam proposisinya, Nonaka banyak mengambil contoh pengalaman dari perusahaan
Jepang di bidang otomotif, seperti Honda, Toyota, yang mampu memapakkan kaki
secara kokoh dalam persaingan dunia otomotif yang sangat ketat, berkat inovasi yang
berkelanjutan.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Mengelola
Mindset
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Konsep KM seringkali disalah tafsirkan sebagai suatu bentuk teknologi informasi,
padahal sesungguhnya tidak demikian, meski harus diakui banyak konsep dan strategi
KM berasal dari kalangan industri teknologi informasi. Memang teknologi informasi
berperan besar dalam menentukan tingkat keberhasilan inisiatif KM.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Namun, perlu digarisbawahi bahwa inti utama dari implementasi suatu strategi KM
adalah manusia, dengan fokus mengelola mindset (pola pikir) dan perilaku manusia
dalam suatu organisasi. Sistem informasi yang didukung oleh teknologi informasi
hanyalah pendukung. Hal yang sangat penting adalah bagaimana mendorong agar
terjadi suatu perubahan (change) dalam cara memimpin, cara bekerja, dan cara berfikir
yang dilakukan secara terus menerus sehingga menjadi suatu kebiasaan atau budaya
baru.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Change management dengan rambu etika yang ketat sesungguhnya merupakan inti
pokok implementasi KM. Penyebarluasan etika KM membutuhkan perjalanan panjang,
tidak ada jalan pintas, dan oleh karena itu harus segera dimulai. Kalau tidak,
perusahaan yang tidak melakukan perubahan dalam konsep KM tidak akan mampu
bertahan
dalam
menghadapi
persaingan
yang
semakin
ketat.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
KM
di
Indonesia
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Di Indonesia, belum banyak yang menerapkan KM, namun berangsur jumlahnya
meningkat. Diskusi mengenai KM juga telah merambah ke dunia akademis. Contohnya,
Seminar Nasional “Knowledge Management & Competitive Value: Key Success Factors
in Business” yang pernah digelar di Universitas Widyatama dan Institut Teknologi
Bandung dihadiri ratusan peserta yang mewakili kalangan akademisi, profesional
bisnis,
dan
birokrat.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Yang dapat ditangkap dari seminar tersebut adalah, bahwa insiatif KM bukan hanya
penting bagi dunia bisnis untuk menghadapi persaingan pasar yang semakin ketat, akan
tetapi juga relevan bagi lembaga publik karena kecenderungan meningkatnya tuntutan
stakeholders
terhadap
kinerjanya
dalam
era
demokrasi.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Dengan begitu, inisiatif KM ini sangat mendesak untuk diimplementasikan oleh setiap
organisasi atau perusahaan untuk meningkatkan daya saing. Sejumlah perusahaan
swasta yang menonjol dalam penerapan KM tercatat, antara lain, PT Unilever, Toyota
Astra, Bank Niaga, dan Bank Danamon. Dari lembaga publik terdapat Bank Indonesia
(BI),
yang
masuk
5
dari
10
penerima
MAKE
Award
2006.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Harus disadari bahwa mengimplementasikan KM tidaklah mudah. Ini karena KM
menuntut perubahan perilaku kerja di seluruh jajaran, dari tingkat tertinggi sampai
terendah. Padahal budaya kerja yang ada sudah sangat melekat dalam diri setiap orang
dalam organisasi. Para pegawai telah merasa nyaman dengan berbagai fasilitas dan
lingkungan kerja yang ada, sehingga pada tahap awal muncul resistensi.
Knowledge
Management
oleh
Muhibbullah
Azfa
Manik
Oleh sebab itu, strategi KM sebaiknya menghindar dari pendekatan big bang. Ambillah
pendekatan slow start dengan arah jangka panjang yang jelas dan dilakukan secara
konsisten.***
Sumber: http://bung-hatta.info/tulisan_189.ubh
0 Comments
Knowledge Management dan Kiat Praktisnya
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
by Romi Satria Wahono
Knowledge management adalah konsep dan jargon besar
yang susah diimplementasikan. Apa saking sulitnya
dipahami sehingga susah diimplementasikan? Atau apa
karena perlu tool yang mahal dan canggih sehingga tidak
mudah diterapkan? Atau mungkin karena dosen dan
pengajar knowledge management terlalu berteori setinggi
langit
sampai
malah
lupa
untuk
memanage
pengetahuannya sendiri? Hehehe mungkin terakhir ini jadi
faktor utama. Menurut saya, knowledge management itu
mudah, murah dan wajib menjadi perilaku keseharian kita.
Ini topik diskusi yang saya angkat ketika mengisi Workshop yang diselenggarakan oleh
Divisi Komunikasi (Communication Team) Pertamina beberapa waktu yang lalu. BTW,
Workshop ini dilakukan dalam rangka mensukseskan program Transformasi Pertamina
menuju persaingan baru. Selain saya yang membawakan tema Knowledge
Management dan Learning Organization, di jadwal tertulis nama Prof Roy Sembel
yang menyajikan tema Investor Relation.
APA ITU KNOWLEDGE MANAGEMENT
Diskusi saya awali dengan ungkapan Peter Drucker yang sangat terkenal, yaitu:
the basic economic resource is no longer capital, nor natural resources, not labor. It is
and will be knowledge
Ya perubahan dunia ini mengarah ke fenomena bahwa sumber ekonomi bukan lagi
dalam bentuk money capital atau sumber daya alam, tapi ke arah knowledge capital.
Justru karena knowledge alias pengetahuan ini kedepannya memegang peranan
penting, karena itu harus kita kelola.
Organisasi dan perusahaan di dunia ini sebenarnya sudah sejak lama menderita
kerugian karena tidak mengelola pengetahuan pegawainya dengan baik. Konon
kabarnya di suatu institusi pemerintah, hanya karena PNS yang sudah 30 tahun
mengurusi listrik dan AC masuk masa pensiun, sehari setelah itu listrik dan AC masih
belum menyala ketika para pegawai sudah masuk kantor. Ya, tidak ada yang
menyalakan listrik dan AC, karena hanya si PNS itu yang tiap pagi selama 30 tahun
menyalakan listrik dan AC. Bahasa ngoko alus-nya:
when employees leave a company, their knowledge goes with them …
Organisasi dan perusahaan tidak mengelola pengetahuannya dengan baik, sehingga
transfer pengetahuan tidak terjadi. Organisasi perlu mengelola pengetahuan
anggotanya di segala level untuk:
Mengetahui kekuatan (dan penempatan) seluruh SDM
Penggunaan kembali pengetahuan yang sudah ada (ditemukan) alias tidak perlu
mengulang proses kegagalan
Mempercepat proses penciptaan pengetahuan baru dari pengetahuan yang ada
Menjaga pergerakan organisasi tetap stabil meskipun terjadi arus keluar-masuk
SDM
Nah, sebenarnya yang berkewajiban mengelola pengetahuan itu individunya atau
organisasinya? Sebenarnya setiap orang harus mengelola pengetahuan mereka sendiri,
karena yang paling berkepentingan mendapatkan manfaat dari pengelolaan
pengetahuan itu adalah individu. Ketika semua pengetahuan yang saya dapat ketika
bekerja, part time atau menggarap project saya explicit-kan dalam bentuk tulisan.
Kemudian saya simpan rapi dan kalau perlu saya database-kan sehingga muda saya cari
kembali, ini semua membantu dan mempercepat kerja saya ketika masalah serupa
datang. Kalaupun saya pindah kerja, knowledge base yang saya miliki tadi menjadi
“barang berharga” yang bisa saya “jual” dalam bentuk skill dan kemampuan ke
perusahaan baru.
Knowledge management itu mudah? Ya, mudah dan kita sudah melaksanakannya
selama ini kan Kalau nggak percaya cek animasi di bawah deh, itu contoh mudah
knowledge management.
Nah dari gambar diatas, kita jadi tahu, KNOWLEDGE atau PENGETAHUAN yang
berkali-kali kita bicarakan itu sebenarnya makhluk apa. Pengetahuan itu bisa dibagi
menjadi dua:
1. Explicit Knowledge: pengetahuan yang tertulis, terarsip, tersebar (cetak
maupun elektronik) dan bisa sebagai bahan pembelajaran (reference) untuk
orang lain. Dari contoh di atas, ketika seorang member milis memberi solusi dari
buku, maka sebenarnya itu adalah bentuk explicit knowledge.
2. Tacit Knowledge: pengetahuan yang berbentuk know-how, pengalaman, skill,
pemahaman, maupun rules of thumb. Nah dari contoh di atas, ketika seorang
member milis menjawab berdasarkan pengalaman dia, hasil ngoprek atau nggak
sengaja dapat solusi misalnya, itu semua adalah tacit knowledge. Tacit knowledge
ini kadang susah kita ungkapkan atau kita tulis. Contohnya, seorang koki hebat
kadang ketika menulis resep masakan, terpaksa menggunakan ungkapan “garam
secukupnya” atau “gula secukupnya”. Soalnya memang dia sendiri nggak pernah
ngukur berapa gram itu garam dan gula, semua menggunakan know-how dan
pengalaman selama puluhan tahun memasak. Itulah kenapa Michael Polyani
mengatakan bahwa pengetahuan kita jauh lebih banyak daripada yang kita
ceritakan
MEMAHAMI KNOWLEDGE SPIRAL ALIAS SECI
Legenda knowledge management tentu tidak bisa kita lepaskan dari Ikujiro Nonaka
dengan bukunya The Knowledge-Creating Company. Nonaka menceritakan bagaimana
success story Matsushita Electric pada tahun 1985 ketika mengembangkan mesin
pembuat roti.
Konon pada era tahun 1985, Matsushita Electric menemui kesulitan besar dalam
produksi mesin pembuat roti. Mereka selalu gagal dalam percobaan yang dilakukan.
Kulit luar roti yang sudah gosong padahal dalamnya masih mentah, pengaturan volume
dan suhu yang tidak terformulasi, adalah pemandangan sehari-hari dari percobaan yang
dilakukan. Adalah seorang pengembang software matsushita electric bernama Ikuko
Tanaka yang akhirnya mempunyai ide cemerlang untuk pergi magang langsung ke
pembuat roti ternama di Osaka International Hotel. Dia dibimbing langsung oleh sang
pembuat roti ternama tersebut untuk belajar bagaimana mengembangkan adonan dan
teknik khusus lainnya.
Selesai magang dia presentasikan seluruh pengalaman yang didapat. Pada engineer
Matsushita Electric menerjemahkannya dengan penambahan part khusus dan
melakukan perbaikan lain pada mesin. Percobaan yang dilakukan akhirnya sukses. Dan
produk mesin pembuat roti tersebut akhirnya memecahkan rekor penjualan alat
perlengkapan dapur terbesar pada tahun pertama pemasaran.
Ikujiro Nonaka membuat formulasi yang terkenal dengan sebutan SECI atau
Knowledge Spiral. Konsepnya bahwa dalam siklus perjalanan kehidupan
kita, pengetahuan itu mengalami proses yang kalau digambarkan berbentuk spiral,
proses itu disebut dengan Socialization – Externalization – Combination –
Internalization. Oh ya, saya pernah tulis artikel tentang spiralisasi pengetahuan ini di
IlmuKomputer.Com plus dengan edisi yang berbeda juga saya masukkan ke Jurnal
Dokumentasi dan Informasi BACA yang diterbitkan oleh LIPI.
1. Proses eksternalisasi (externalization), yaitu mengubah tacit knowledge yang
kita miliki menjadi explicit knowledge. Bisa dengan menuliskan know-how dan
pengalaman yang kita dapatkan dalam bentuk tulisan artikel atau bahkan buku
apabila perlu. Dan tulisan-tulisan tersebut akan sangat bermanfaat bagi orang
lain yang sedang memerlukannya.
2. Proses kombinasi (combination), yaitu memanfaatkan explicit knowledge yang
ada untuk kita implementasikan menjadi explicit knowledge lain. Proses ini
sangat berguna untuk meningkatkan skill dan produktifitas diri sendiri. Kita bisa
menghubungkan dan mengkombinasikan explicit knowledge yang ada menjadi
explicit knowledge baru yang lebih bermanfaat.
3. Proses internalisasi (internalization), yakni mengubah explicit knowledge
sebagai inspirasi datangnya tacit knowledge. Dari keempat proses yang ada,
mungkin hanya inilah yang telah kita lakukan. Bahasa lainnya adalah learning by
doing. Dengan referensi dari manual dan buku yang ada, saya mulai bekerja, dan
saya menemukan pengalaman baru, pemahaman baru dan know-how baru yang
mungkin tidak saya dapatkan dari buku tersebut.
4. Proses sosialisasi (socialization), yakni mengubah tacit knowledge ke tacit
knowledge lain. Ini adalah hal yang juga terkadang sering kita lupakan. Kita tidak
manfaatkan keberadaan kita pada suatu pekerjaan untuk belajar dari orang lain,
yang mungkin lebih berpengalaman. Proses ini membuat pengetahuan kita
terasah dan juga penting untuk peningkatan diri sendiri. Yang tentu saja ini nanti
akan berputar pada proses pertama yaitu eksternalisasi. Semakin sukses kita
menjalani proses perolehan tacit knowledge baru, semakin banyak explicit
knowledge yang berhasil kita produksi pada proses eksternalisasi.
KIAT MENGELOLA PENGETAHUAN
Sebelum terlalu ke langit, implementasi knowledge management untuk diri kita gimana
yah? Paling tidak jangan lupakan beberapa hal yang mungkin sepele seperti di bawah.
Saya sendiri menganggap bahwa kiat di bawah adalah best practice knowledge
management untuk individu.
Atur dan rapikan file-file yang sudah kita download dari berbagai situs, buat
kategori yang baik, masukkan file-file ke dalan kategori tersebut. Buat aturan
penamaan file yang mudah mengingatkan kita dan mempermudah pencarian
kembali. Misalnya masukkan semuanya dalam folder bernama References
Usahakan menuliskan segala pengalaman yang kita dapat, dari hal sepele
pengalaman ngurusi kambing untuk idul adha, pengalaman mengadakan
workshop di kampus, pengalaman memimpin BEM, tips dan trik mendapatkan
IPK yang baik, dsb. Ditulis dimana? Bisa gunakan word processor, emacs,
notepad atau apapun. Supaya pengalaman kita bisa dimanfaatkan orang lain,
sebaiknya tulis di blog kita. Bahkan dengan blog, proses SECI atau knowledge
spiral yang diteorikan Nonaka bisa kita implementasikan dengan mudah.
Seluruh kegiatan blogosphere dari blogging, blogwalking, kategorisasi posting,
trackback, pingback, social networking, diskusi di kolom komentar adalah proses
SECI itu sendiri. Bagi saya pribadi, blog RomiSatriaWahono.Net adalah
aktualisasi diri, kehidupan dan karir saya
Simpan dan rapikan segala tugas mandiri di kampus, paper, artikel, laporan
atau buku yang kita tulis, juga jangan lupa tugas akhir kita buat. Buatlah backup
secara berkala. Semua karya kita adalah knowledge penting yang kita miliki,
menghilangkan mereka adalah menghilangkan sebagian pengetahuan yang kita
miliki. Saya sendiri masih menyimpan semua tulisan yang saya tulis dari pertama
kali ikut conference di Jepang tahun 1997 (tingkat 2 program undergraduate)
sampai semua tulisan saya sekarang. Saya biasa menyimpan dalam folder
Publications
Catat semua track record kegiatan kita dan karya kita dalam Curriculum Vitae
(CV) kita. Jangan sampai ada yang terlewat, buat supaya kita bisa mengedit
secara berkala CV kita dengan mudah. Sepele bagi kita belum tentu sepele bagi
orang yang merekrut kita nanti. Siapa tahu kegiatan kita menjadi aktifis remaja
masjid di kampus malah menjadi poin tersendiri ketika kita masuk ke
perusahaan besar yang ternyata milik keluar kerajaan Saudi … hehehe. Saya
sendiri selalu mengupdate CV secara berkala , bagi saya CV bukan hanya untuk
mencari pekerjaan, tapi untuk mengelola dan mencatat seluruh aktifitas kita
selama hidup. Jadi nggak perlu heran atau sirik kalau CV saya mencapai 36
halaman , soalnya memang bukan untuk nyari kerja. Saya biarkan pekerjaan
yang mencari saya. Lho kok bisa? Saya biarkan google dan seluruh mesin pencari
mengindeks CV saya, maka tanpa perlu mencari pekerjaan, pekerjaan yang akan
memburu kita
Maaf kepanjangan. Mudah-mudahan teman-teman semua semakin termotivasi untuk
mengelola pengetahuannya masing-masing. Ingat, tidak ada yang peduli dengan
pengetahuan kita, kecuali diri kita sendiri ;)
REFERENSI
1. Peter F. Drucker, The Coming of the New Organization, 1988
2. Ikujiro Nonaka, The Knowledge Creating Company, 1991
3. David A. Garvin, Building a Learning Organization, 1993
4. Romi Satria Wahono, Menghidupkan Pengetahuan Sudahkah Kita Lakukan?,
Jurnal Dokumentasi dan Informasi – Baca, LIPI, 2005
Sumber: http://romisatriawahono.net/2008/05/06/knowledge-management-dan-kiatpraktisnya/
0 Comments
3 Tips Praktis Membangun Knowledge Management
January 2nd, 2010
Posted by wandahrul in Artikel-Artikel Knowledge Management
Knowledge-based economy, demikian sebuah kosa kata yang kini makin acap
terdengar. Frasa itu secara eksplit juga makin meneguhkan pentingnya makna
pengetahuan bagi eksistensi sebuah organisasi – entah itu organisasi bisnis ataupun
organisasi publik.
Dalam konteks itulah, kini juga makin mendesak sebuah kebutuhan bagi setiap
organisasi untuk membangun apa yang disebut sebagai knowledge management
atau manajemen pengetahuan. Knowledge management atau sering disingkat KM
sendiri sejatinya dapat diartikan sebagai sebuah tindakan sistematis untuk
mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan mendistribusikan segenap jejak
pengetahuan yang relevan kepada setiap anggota organisasi tersebut, dengan tujuan
meningkatkan daya saing organisasi.
Di Indonesia sendiri, konsep dan aplikasi dari knowledge management ini sudah makin
berkembang dengan baik. Bahkan ada sebuah organisasi konsultan, yakni Dunamis
(pemegang lisensi Stephen Covey di Indonesia) yang memberikan award tahunan bagi
perusahaan di Indonesia yang dianggap terbaik dalam penerapan knowledge
management. Award itu disebut MAKE (Most Admired Knowledge Enterprises),
dan tiga pemenang utama untuk tahun 2008 ini adalah Excelkomindo Pratama (XL),
Astra International dan Telkom Indonesia.
Lalu langkah apa saja yang mesti dilakukan untuk mengembangkan knowledge
management yang tangguh? Berikut tiga tips praktis yang mungkin bisa dirajut guna
menata knowledge management yang efektif.
Langkah yang pertama adalah membangun apa yang bisa disebut sebagai Portal
Pengetahuan secara internal (intranet knowledge portal). Dalam portal yang bisa
diakses oleh setiap anggota perusahaan inilah, disusun beragam folder dan menu
pengetahuan yang relevan. Isinya bisa menyangkut artikel-artikel tentang manajemen
praktis; paper mengenai dinamika industri bisnis yang digeluti; materi-materi pelatihan
internal; ataupun juga berupa paper pengalaman dari karyawan perusahaan tersebut
dalam mengerjakan sebuah projek tertentu.
Dulu ketika saya masih bekerja pada sebuah perusahaan konsultan asing, firma saya ini
menyediakan sebuah portal pengetahuan yang sangat ekstensif. Salah satu menu favorit
kami adalah “lesson learned paper” yang berisikan poin-poin penting apa – baik poin
kegagalan ataupun keberhsilan — yang diperoleh ketika rekan-rekan kami mengerjakan
projek konsultasi untuk para kliennya di berbagai negara di dunia. Melalui paper ini,
“learning curve” kami dapat bergerak dengan cepat lantaran adanya proses saling
berbagai pengetahuan dari beragam sumber di beragam tempat.
Lalu, siapa yang mestinya mengelola portal pengetahuan ini? Idealnya mesti ada satu
dedicated person yang bertugas mengidentifikasi, mengkodifikasi dan menata beragam
sumber pengetahuan yang relevan (sebutannya adalah “knowledge officer”). Orang ini
tentu mesti dibantu oleh tim IT untuk menyiapkan infrastruktur database dan portal
intranet tersebut.
Langkah praktis kedua adalah dengan mentradisikan semacam pertemuan Knowledge
Sharing Session, selama sekitar 2 jam, setidaknya setiap bulan sekali. Sharing session
ini bisa dilakukan secara corporate-wide, atau dilakukan per departemen/divisi. Bisa
dilakukan dengan mengundang narasumber dari luar atau internal. Materinya bisa
berupa pengetahuan manajemen praktis ataupun pengalaman karyawan dalam
mengerjakan sebuah tugas/projek. Hasil sharing session ini kemudian juga bisa diupload ke Portal Pengetahuan, sehingga setiap karyawan bisa mengakses materinya.
Knowledge sharing session ini akan sangat bermanfaat dalam menggali dan
mendistribusikan potensi pengetahuan yang ada dalam diri setiap karyawan
perusahaan.
Langkah praktis ketiga adalah dengan menerbitkan semacam Online Knowledge
Buletin. Buletin ini dapat diterbitkan sebulan atau dua bulan sekali, dan berisikan
update pengetahuan-pengetahuan mutakhir mengenai manajemen/bisnis ataupun
mengenai dinamika industri yang ditekuni oleh perusahaan tersebut (beragam artikel
yang ada di blog ini juga sangat cocok menjadi materi buletin itu…..hehehehe). Buletin
ini sebaiknya didistribusikan melalui multimedia email (email multimedia maksudnya
email yang isinya variatif, penuh warna dan elemen visual lainnya; jadi berbeda dengan
email tradisional yang garing dan biasa Anda terima itu). Melalui knowledge buletin ini,
pengetahuan setiap karyawan perusahaan Anda bisa terus disegarkan dan ter-upate;
jadi tidak lapuk ketinggalan zaman.
Demikianlah tiga langkah praktikal yang mungkin bisa Anda lakukan untuk mulai
membangun knowledge management system di kantor/perusahaan Anda. Sebuah
tindakan untuk merawat, menyemai dan memupuk benih-benih gagasan setiap insan
demi tumbuhnya sebuah taman pengetahuan yang indah nan mencerahkan.
Sumber
:
http://strategimanajemen.net/2008/07/21/3-tips-praktis-membangunknowledge-management/
