Leadership

Published on July 2016 | Categories: Documents | Downloads: 48 | Comments: 0 | Views: 2245
of 217
Download PDF   Embed   Report

Leadership

Comments

Content

1

Cuprins
Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP.......................................................................... 5 1.1 Considerente generale........................................................................................................... 5 Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI .......................................... 9 2.1 Definiţii ale leadership-ului .................................................................................................. 9 2.2 Teorii despre leadership...................................................................................................... 14 2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului ........................................................................ 17 Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT........................................................................ 19 3.1 Considerente generale......................................................................................................... 19 3.2 Principii ale leadershipului ................................................................................................. 31 3.3 Atribute ale liderului ........................................................................................................... 34 3.4 Abordări ale leadershipului................................................................................................. 39 Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAŢIA ŞI FUNCŢIONAREA CA SISTEM ECONOMICO-SOCIAL ............................................................................................... 51 4.1 Concepţia afacerii ............................................................................................................... 51 4.2 Construirea unei firme, organizaţii, întreprindere, corporaţie. ........................................... 58 4.3 Principiile şi direcţiile de interes în în leadershipul oamenilor şi grupurilor...................... 62 4.4 Analiza conceptuală a leadershipului unei afaceri.............................................................. 64 4.5 Organizaţia şi funcţionarea acesteia în sistemul economico-social .................................... 72 4.6 Leadershipul strategic în sistemele economico-inginereşti ................................................ 74 4.6.1 Modele strategice ......................................................................................................... 78 4.6.2 Etapele unui demers strategic ...................................................................................... 83 4.7 Construirea de organizaţii performante .............................................................................. 85 4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaţională a firmei .................................................... 88 Capitolul 5. LEADERSHIPUL ŞI DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIILOR ÎNTR-O CONCEPŢIE SOCIALĂ DE PIAŢĂ ........................................................................................... 91 5.1 Dinamica sociologică şi psihologică a organizaţiei ............................................................ 91 5.1.1 Introducere ................................................................................................................... 91 5.1.2 Sistemul AGIL şi polii sinergici .................................................................................. 92 5.1.3 Relaţia dintre individ şi organizaţie şi motoarele motivaţiei ....................................... 92 5.1.4 Motoarele motivaţiei.................................................................................................... 94 5.1.5 Evoluţia şi frontierele organizaţiei. Organizaţia şi contextele sale.............................. 97 5.1.6 Evoluţia firmei şi a organizaţiei................................................................................... 99 5.1.7 Dimensiunile şi componentele organizaţiei ............................................................... 101 5.2 Măsura competitivităţii ..................................................................................................... 106 5.2.1 Demersul strategic şi competitivitatea globală .......................................................... 106 5.2.2 Cercetarea factorilor performanţei (legile PIMS) ...................................................... 107 5.2.3 Rolul restructurării sistemului.................................................................................... 111 2

5.3 Analiza de situaţie şi auditul sistemului............................................................................ 112 5.3.1 Diagnosticul intern şi extern al organizaţiei .............................................................. 112 5.3.2 Bariere şi riscuri în leadershipul afacerii .................................................................. 114 5.3.3 Bariere şi profitabilitate ............................................................................................. 115 Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAŢIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT ŞI EFECTIV .................................................................................................................................... 118 6.1 Leaderii şi rolul lor în organizaţie..................................................................................... 118 6.2 Procesul de leadership....................................................................................................... 130 6.2.1 Etapele procesului de leadership................................................................................ 130 6.2.2 Motivarea membrilor organizaţiei ............................................................................. 132 6.2.3 Metoda AIDA (Atenţie-Interes-Dorinţă-Acţiunea) ................................................... 134 6.2.4 Principii de abordare a individului............................................................................. 135 6.2.5 Chestionarea individului ............................................................................................ 135 6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare ..................................................................... 137 6.2.7 Tipologia individului ................................................................................................. 141 6.3 Comunicarea în procesul de leadership ............................................................................ 142 6.3.1 Procesul de comunicare ............................................................................................. 143 6.3.2 Modelul comunicãrii.................................................................................................. 144 6.3.3 Tipuri de comunicare ................................................................................................. 145 6.3.4 Nivelurile comunicării .............................................................................................. 145 6.3.5 Comunicarea verbală ................................................................................................. 146 6.3.6 Comunicarea nonverbală ........................................................................................... 148 6.3.7 Bariere în comunicare ................................................................................................ 150 6.3.8 CONFLICTE ÎN COMUNICARE ............................................................................ 153 6.4 Negocierea în procesul de leadership ............................................................................... 153 6.4.1 Conceptul de negociere.............................................................................................. 153 6.4.2 Caracteristicile negocierii .......................................................................................... 154 6.4.3 Principăiile negocierii ................................................................................................ 154 6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere ............................................................................. 155 6.4.5 Cadrul general al negocierilor.................................................................................... 156 6.4.6 Factorii de influenţă în negociere .............................................................................. 157 6.4.7 Condiţiile negocierii................................................................................................... 158 6.4.8 Tactici şi tehnici de negociere.................................................................................... 160 Capitolul 7. LEADERSHIPUL ÎN ACŢIUNE ........................................................................... 170 7.1 Acţiunea de coaching în leadership .................................................................................. 170 7.2 Acţiuni de antrenare în leadership .................................................................................... 173 7.3 Leadershipul şi puterea în organizaţie .............................................................................. 179 7.4 Carisma şi leadershipul carismatic.................................................................................... 181 7.5 Dezvoltarea leadershipului în organizaţie......................................................................... 183 7.6 Leadershipul şi multiculturalitatea.................................................................................... 186 7.7 Leadershipul şi calitatea totală .......................................................................................... 188 Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAŢII PRACTICE .............................................................. 193

3

8.1 Testul nr .1 ........................................................................................................................ 193 8.2 Chestionar nr.1 Potenţialul de leadership ......................................................................... 194 8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership Ce tip de lider eşti sau ai putea fi ?........................ 195 8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului ............................................................... 196 8.5 Test nr.2-Grila Managerială Blake-Mouton ..................................................................... 197 8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider ................... 198 8.7 Joc-Câștigă cât mai mult................................................................................................... 199 8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implică aplicarea teoriei așteptării....... 200 8.9 Chestionar nr.6 –Potențialul creativ ................................................................................. 201 8.10 Rolul echipei ”BIO”........................................................................................................ 202 8.11 Rolul echipei ”FARM” ................................................................................................... 203 8.12 Detalii despre voluntari................................................................................................... 204 8.13 Salvarea din peşteră ........................................................................................................ 206 8.14 Soluții conflict ................................................................................................................ 207 8.14.1 Soluția 1 ................................................................................................................... 207 8.14.2 Soluția 2 ................................................................................................................... 208 8.14.3 Soluția 3 ................................................................................................................... 208 8.14.4 Soluția 4 ................................................................................................................... 210 8.14.5 Soluția 5 ................................................................................................................... 210 8.14.6 Conflict .................................................................................................................... 212 8.15 Chestionar nr.7-Potențialul de a comunica eficient........................................................ 213 8.16 Casa Calității................................................................................................................... 214 8.17 Chestionar nr.8- Cât de mult apreciez diversitatea ......................................................... 215 8.18 Chestionar nr.9- Atitudini față de tehnologie ................................................................. 216 Bibliografie ................................................................................................................................. 217

4

Capitolul 1. INTRODUCERE ÎN LEADERSHIP
1.1 Considerente generale
De ce avem nevoie de leadership? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte reguli bine stabilite, el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a structurii.Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. De ce avem nevoie de un lider bun? Deoarece: • • • • • • • facă astăzi. Stabilirea legăturii cu oamenii este responsabilitatea liderului echipei. O echipă este mult mai mult decât un grup de oameni. Calităţile interioare ale unui lider determină cine face parte din cercul lui restrâns de prieteni (spune cu cine te însoţeşti ca să iţi spun tu cine eşti ). Cu cât un lider este mai nesigur sau mai slab, cu atât încearcă mai mult să îi facă pe ceilalţi să creadă că este diferit de ceea ce este cu adevărat. In orice firmă, organizaţie, primul lucru la care se gandeşte orice manager bun sau consiliul de administraţie este: de ce avem nevoie ca să meargă afacerea bine, ce trebuie să facem ca oamenii să îndeplinească ţelurile, obiectivele şi scopurile misiunii organizaţionale? Răspunsul este: un leadership bun. Acest leadership va avea întâi o abordare sistemică, conceptuală, logică, metodologică şi procedurală, iar apoi selecţia, încadrarea şi dezvoltarea unor echipe de lideri. Este ales de grup pentru a - i reprezenta Îi poate motiva pe subordonaţi Poate organiza munca, poate structura şi folosi resursele Face cooperarea grupului mai uşoară Aduce schimbări utile în organizaţie Determină oamenii ca lucrurile sa fie realizate prin ei Crează mijloace eficiente de comunicare

Se spune că un lider bun nu lasă pe mîine lucrul pe care îl poate încredinţa altuia să îl

5

Nu este un singur „cel mai bun stil de leadership” ci este doar un tip de „ cea mai bună structură” organizaţională. Efectul stilului de leadership în performanţa individuală, în munca în echipă, în etica şi morala organizaţională este dezvoltarea unui leadership care să corespundă culturii şi filozofiei de organizaţie. Rensis Likkert de la Institutul de Cercetare Socială a Universităţii din Michigan a arătat că sunt patru forme de sisteme de dezvoltare organizaţională a stilului de leadership, care să reuşească să aducă o eficienţă în timp şi spaţiu managementului efectiv. Primul sistem se caracterizează prin neîncredere în confidenţialitatea subordonaţilor, în relaţia maestru şi „ învăţăcel” în procesul de luare a deciziei. Se realizează un lanţ de decizie bazat pe comandă, în care muncitorii sunt stresaţi fiindu-le frică de pedepse, recompensele având loc ocazional. Subordonaţii formează o structură organizaţională informală, care nu luptă pentru realizarea scopurilor şi obiectivelor impuse de managementul de vârf. Astfel leadershipul pierde controlul organizaţiei la nivelurile de bază. Al doilea sistem este bazat pe „ maestru” în care se are încredere deplină. Se consideră că sistemul suport de decizie se află la managementul de vârf, dar multe decizii sunt prescrise, făcute, realizate, funcţie de cadrul de lucru la nivelele de bază. Recompensa şi pedeapsa potenţială sunt utilizate pentru a motiva muncitorii.Orice interacţiune superiorsubordonat are loc cu o oarecare condescendenţă din partea superiorului şi teamă şi prudenţă din partea subordonatului. Se formează o structură organizaţională informală, dar care deleagă o parte din decizii managementului de mijloc, care va media realizarea obiectivelor şi scopurilor organizaţiei formale. Al treilea tip de leadership are o încredere susbtanţială dar nu completă în subordonaţi. Deciziile majore se iau la vârf cu o anumită permisivitate către nivelele de bază. Comunicarea top-down şi bottom-up se realizezaă într-un flux corespunzător, recompensa şi pedeapsa sunt utilizate raţional pentru motivarea subordonaţilor.Atitudinea şi interacţiunea superior – subordonat se află într-o relaţie corectă, de confidenţialitate şi încredere.Delegarea şi controlul exercitat de leadership sunt corespunzătoare, reprezentând un grad ridicat de responsabilitate, organizaţia informală nu se va mai opune scopurilor şi obiectivelor organizaţiei. Al patrulea sistem de leadership este cel aplicat de noi în România. De ce este nevoie de leadership în Romania? • Dacă afacerea/organizaţia este o poartă spre succes, leadershipul este cheia acestei porţi. 6



Sistemul de valori de autoritate, responsabilitate şi delegare depinde de leadershipul organizaţional. Responsabilitatea, decizia, indecizia, atitudinea constructivă / distructivă, va fi o componentă importantă a leadershipului. O firmă care are cel puţin un lider, va putea influenţa mediul extern, canalizând astfel forţele companiei în direcţia dorită. O firmă fără un lider adevărat, va fi modelată de presiunile mediului. Leadershipul va fi văzut ca o vocaţie, meserie în cadrul firmelor/organizaţiilor. Leadingul, staffingul, mentoringul, monitoringul, controllingul vor fi esenţiale în contextul mondializării şi globalizării firmelor şi organizaţiilor. Leadershipul va fi esenţial în abordarea ca sistem situaţional a teoriei haosului, catastrofelor în managementul crizei la care asistăm astăzi. Autoritatea de linie, staff piramidală a leadershipului centralizat ne ajută să dezvoltăm structuri matriceale şi pe proiecte. Leadershipul va avea un rol esenţial în contextul acţionariat / parteneriat public privat. Rolurile, implicarea, satisfacţia si frustrările leadershipului vor crea un nou cadru de lucru cu stiluri şi skills-uri specifice. Influenţa eredităţii şi mediului înconjurator (STEP) pentru dezvoltarea leadershipului efectiv (eficace si eficient) joacă un rol primordial în contextul actual. Apariţia unor noi sarcini comportamentale şi de atitudine ale leadershipului şi transformarea liderilor în cadrul managementului organizaţional. Apariţia unor noi stiluri de leadership, singular versus echipă, situaţional versus contingenţă care vor avea rol de esenţial şi conţinut în cadrul firmei, organizaţiei şi întreprinderii. Apariţia unor roluri noi ale leadershipului: training versus coaching, mentoring versus learning în cazul managementului cunoaşterii şi competenţelor. Leadershipul şi gândirea tradţională versus strategică, în rezolvarea creativă şi inovativă a problemelor. Leadershipul şi managementul schimbării, rezolvarea conflictelor prin metode tehnici, tactici politici.





• •





















7



Interculturalitatea în activitatea liderilor, factori cognitivi, de inspiraţie, tradiţie, concepţii, obiceiuri, filozofii de viaţă, religioasă, etc. Leadership-ul versus TQM, îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea durabilă şi sustenabilă. Leadership-ul şi managementul performanţei (total balance score card) Leadershipul şi metodele de previziune (statistice, probabilistice, euristice, fuzzy) în asumare riscului şi rezolvarea incertitudinii. Leadership-ul versus planuri, proiecte, programe. Leadershipul şi provocările noilor generaţii (de oameni, informatice, tehnologice) respectiv a noilor sisteme de producţie. Profilul leadershipului în cardul gândirii strategice în cardul organizaţiilor, întreprinderii. Liderii ca şi creatori de firme, organizaţii, întreprinderi performanţe. Leadershipul versus „a ştii să faci”, „a ştii să fii”, „a ştii să ştii”. Liderul evaluator şi auditor al firmei, organizaţiei şi întreprinderii. Leadershipul „conducător”, „dicatator”, „vânzător”. Liderul „scriitor”, „cititor”, „actor”, „învăţător”, „magister”. Leadershipul şi factorii cheie de scucces în clădirea unei superiorităţi relative. Leadershipul vs „team buillding”, „team learning” în cardul firmei / organizaţiei. Leadershipul şi mentenanţa total productivă, Just In Timeme, Kaisen.



• •

• •



• • • • • • • •

8

Capitolul 2. LEADERSHIP, CONCEPTE, DEFINITII, ABORDARI
2.1 Definiţii ale leadership-ului
Leadershipul reprezintă o temă care nu se epuizează niciodată, fiind abordată diferit, funcţie de perioada istorică, poziţionarea geografică, economică şi socială, culturală, educaţională. Leadershipul poate fi reprezentat în istorie prin activitatea şi rezultatele marilor personalităţi din diverse domenii ale vieţii sociale, publice, culturale, religioase, ştiinţifice, economice, politice, militare, administrative, care au schimbat cursul vieţii în domeniul lor de competenţă. Printre personalităţile importante ale leadershipului, pornind din antichitate şi până în zilele noastre, putem aminti în ordine cronologică: - în lumea antică: Ramses al II-lea, Moise, Budha, Confucius, Pericle, Socrate, Alexandru Cel Mare, Aristotel, Iulius Cezar, Augustus, Isus Hristos, Constantin Cel Mare; - în Evul Mediu: Mohamed, Carol Cel Mare, Grigore al VII-lea, Frederic al II-lea, Genghis Han, Dante, Lorenzo de Medici; - în sec. XVI-XVII : Leonardo da Vinci, Martin Luther, Erasmus din Roterdam, Michelangelo, Elisabeta I, Oliver Cromwell, Isaac Newton, Ludovic al XIV-lea, Petru Cel Mare; - în sec. XVIII-XIX : Frederich Cel Mare, Adam Smith, George Washington, Napoleon Bonaparte, Karl Marx, Charles Darwin, Abraham Lincoln, Otto von Bismarck; - în sec. XX: Einstein, Henry Ford, Lenin, Ataturk, Stalin, Mahatma Gandhi, Hitler, Mao Tse- Dun, Winnston Churchill, Charles de Gaulle, Konrad Adenauer, John F. Kennedy, Martin Luther King, Nelson Mandela, Ioan Paul al II-lea, Mihail Gorbaciov, Bill Gates. Leadershipul a apărut ca ştiinţă în secolul al XIX-lea, ca urmare a revoluţiei industriale şi s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligenţă,iniţiativă şi încrederea de sine.

9

În ultimul deceniu, leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului, prezentând însă o specificacitate şi autonomie aparte, având o influenţă majoră, nu rareori chiar decisivă asupra performanţelor organizaţiilor, ca urmare, prezintă o utilitate deosebită cunoaşterea şi luarea în considerare a elementelor de bază privind leadership-ul managerial, de către toţi cei care exercită sau sunt antrenaţi în procesele manageriale , în societăţi comerciale, administraţie publică, ministere etc. Atenţia care s-a acordat managementului ca ştiinţă şi practică a determinat, în ultimele decenii, progrese însemnate în aproape toate domeniile acestuia. Astfel în legatură cu poziţia managerului în organizaţie, cu rolul pe care îl are acesta în asigurarea unor activităţi performante, prin implicarea activă a membrilor organizaţiei etc., s-a conturat conceptul de leadership, care a pătruns puternic în terminologia specialiştilor şi care a atras interpretări şi puncte de vedere diferite. În literatura mondială se întâlnesc numeroase definiţii ale leadershipului fiecare autor având un punct de vedere propriu. Expertul britanic în leadership, John Adair, atribuie următoarele calităţi unui şef de succes: fermitate, capacitate de a mobiliza energii, integrare, entuziasm, imaginaţie, dorinţa de a muncii, abilitatea de a fi analitic, capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi, abilitatea de a sesiza oportunităţile, abilitatea de a trece peste situaţii neplăcute, de a se adapta la orice shimbare, dorinţa de a-şi asuma riscul. O altă definiţie este formulată de Jaques Clement care consideră că leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie de acţiune pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină implicare în vederea realizării lor. În viziunea acestui autor, la baza leadershipului se află „spiritul de echipă” ce poate fi definit ca dorinţa indivizilor de a gândi, simţi şi de a se comporta în armonie, în vederea realizării unui obiectiv comun. Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor obiective clare la care să adere aceste persoane, derularea proceselor decizionale participative, motivarea puternică pentru a maximiza contribuţia indivizilor la îndeplinirea obiectivelor comune. Un alt specialist John Kotter de la Harvard Businnes School, preciza că leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace în principal necoercitive. 10

Mulţi autori susţin, că prin leadership desemnăm capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane să conlucreze cu acesta în realizarea unui anumit obiectiv, pe baza puternicei lor implicări afective şi operaţionale. Leadershipul are în vedere, îndeosebi, dimensiunea umană a managementului în procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de către lider. Fără spirit de echipă leadership-ul nu există. Un punct de vedere clar îl întâlnim la Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu, care desemnează prin leadership „influenta interpersonală pe care o exercită un manager asupra subordonaţilor în procesul stabilirii si îndeosebi, al realizării obiectivelor”. Este o exprimare sintetică care pune în valoare faptul că leadershipul este nu numai un proces specific managementului, ci şi o stare de spirit pe care o creează şi o induc managerii subordonaţilor, în vederea obţinerii performanţei. În aceste condiţii este firesc ca atunci când vorbim despre leadership să avem în vedere pe de o parte capacitatea acestuia de a polariza în jurul lui membrii organizaţiei , de a-i influenţa şi determina să acţioneze împreună, corespunzător obiectivelor stabilite. Această a doua latură se fundamentează foarte mult pe sistemul relaţiilor interpersonale pe care le dezvoltă managerul în grup (organizaţie), ceea ce imprimă leadershipului şi o puternică încărcatură informală. Un număr recent al revistei Fortune ilustrează importanţa percepută a leadership-ului în afaceri şi politică. Leadershipul are loc atunci când anumiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii obiectivelor de către alţii într-un context organizaţional. Astfel, Fortune dezbate meritele influenţei „dure” şi pune în lumină necesitatea existenţei unei influenţe directoriale în orientarea eforturilor pentru managementul calităţii totale. Potrivit unor specialişti americani reuniţi în Par Group, leadershipul constă în abilitatea unui cadru de conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune. O abordare parţial diferită promovează specialistul Michael Frank care defineşte leadershipul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop. Leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale.

11

The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul mangerial este „abilitatea de a conduce”. Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare şi orientare a oamenilor prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte. Leadershipul este o artă şi un stil de conducere eficace, în măsură să direcţioneze energiile creatoare către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. În literatura de specialitate, autorii utilizează frecvent formularea „leadership eficace” sau „leadership bun”. Aceste două formulări desemnează acel leadership care orientează oamenii într-o direcţie care corespunde într-adevăr cu interesele lor pe termen lung, ce nu permite risipirea forţelor şi resurselor grupului şi nici exploatarea laturilor negative ale naturii umane. De exemplu Hitler a exercitat fără îndoială un leadership puternic dar nu putem spune că acesta a fost un leadership bun. Leadershipul, strict ca semnificaţie lingvistică înseamnă „a conduce către ceva anume”, „a ghida către un obiectiv”. Această conducere poate fi făcută în două moduri: fie prin pedeapsă cu „pârghii motivaţionale” sau prin exemplu. Înainte de toate, leadershipul înseamnă conducerea prin exemplu personal, înseamnă a avea curajul şi viziunea de a merge primul, înaintea celorlalţi. Leadershipul nu trebuie să fie un scop de sine, leadershipul trebuie să fie susţinut. Cel mai bun lider este cel despre care oamenii abia dacă ştiu că există. Nu este chiar atât de bun dacă oamenii i se supun.Iar un lider adevărat vorbeşte puţin abia când munca este gata, iar obiectivul atins. Liderii au încredere în forţele proprii şi generează încredere şi celor din jurul său. Leadershipul a devenit în zilele noastre un atribut dorit şi cerut de organizaţiile cu pretenţii. Leadershipul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul oamenilor. În preajma liderilor adevăraţi angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai interesantă. Leadershipul apare ori de câte ori un grup de oamenii îşi unesc şi armonizează eforturile în vederea realizării unui obiectiv comun. Întrucât în orice întreprindere există o organizare formală şi o organizare informală, care deseori diferă sensibil, liderii informali pot să nu se identifice cu managerii, adică persoanele cu funcţii de conducere în ierarhia întreprinderii. În aceste condiţii este evident faptul că un bun lider este întotdeauna şi un bun manager. În această privinţă, K. Davis precizează sugestiv: „Leadershipul este o parte a managementului, este abilitatea de a convinge pe alţii sa caute în mod entuziast atingerea unor obiective definite. 12

Este factorul uman care asigură coerenţa unui grup şi îl motivează pentru atingerea unor scopuri. Activităţi de management ca: planificarea, organizarea şi luarea deciziilor sunt „ coconi” inactivi până ce liderul declanşează puterea motivaţiei în oameni şi îi ghidează spre anumite scopuri.” Exercitarea influenţei asupra altor persoane reprezintă esenţa leadershipului. Leadershipul formal, care se referă la managerii dintr-o organizaţie, reprezintă dreptul formal sau legitim al acestora de a influenţa alte persoane în virtutea poziţiei lor ierarhice în cadrul organizaţiei. Leadershipul informal nu reprezintă un drept oficial de a-i influenţa pe alţii, ci rezida în calităţile intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenţă în cadrul unui grup informal. Leadershipul este tot mai mult văzut nu numai ca o caracteristică individuală a unei persoane, cât şi o condiţie decisivă a culturii; aceasta înseamnă ca leadershipul este rezultatul unor acţiuni specifice, bine planificate de către unul sau mai mulţi lideri ce doresc să creeze o cultură managerială puternică, caracterizată prin armonie internă în jurul unei viziuni, a unor valori pe care aceştia le au şi reuşesc să le transmită si susţinătorilor. Crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale şi manageriale competitive este o problemă de leadership, ce îşi are originea chiar în fondatorii unor firme şi ulterior în succesorii acestora. Leadershipul cultural reprezintă capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractivă, de a influenţa şi a motiva alte persoane, de a se implica major, fizic, raţional şi emoţional în stabilirea şi realizarea unor obiective , prin luarea în considerare la un nivel înalt a simbolurilor valorilor, atitudinilor şi normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Leadershipul este elementul ce poate realiza aceasta infuzie de valori şi norme; el poate reconstrui legăturile între salariaţi amplificând coeziunea, motivarea şi performanţa acestora. Leadershipul este privit de unii oamenii ca un panaceu al tuturor problemelor unei organizaţii, ca un ingredient absolut necesar al reţetei succesului acestuia. Calitatea de leadership este foarte necesară în prezent organizaţiilor româneşti. De ce? Pentru că atunci când un sistem funcţionează după nişte reguli bine stabilite el poate funcţiona pentru un timp datorită unei inerţii a structurii. În schimb, într-un mediu în continuă mişcare viziunea strategică, selectarea obiectivelor şi analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalităţii de realizare a lor, impun calităţi de leadership.

13

2.2 Teorii despre leadership
Procesul de leadership are mai multe abordări şi în cele ce urmează vor fi prezentate câteva dintre ele în concepţia lui John Antonakis. Teoria rolului are la bază următoarele idei: oamenii definesc roluri pentru ei înşişi cât şi pentru cei din jur în diferite contexte sociale şi îşi formează aşteptări cu privire la aceste roluri încurajându-se unii pe alţii să joace rolul desemnat. Acelaşi principiu se aplică şi când este vorba de lideri. Schemele mentale dezvoltate cu privire la rolul liderilor îi pot influenţa pe aceştia în special dacă sunt sensibili la semnalele trimise de oamenii din jurul lor, determinându-i să se conformeze rolului atribuit. Leadershipul participativ - pe principiul: două capete gândesc mai bine decât unul singur. Oamenii tind spre colaborare când au scopuri comune iar faptul de a lua decizii împreună duce la creşterea angajamentului atât social, unul faţa de celălalt, cât şi faţă de procesul decizional în sine. Un lider participativ va include în luarea deciziilor şi alte persoane indiferent că este vorba de subordonaţi sau persoane egale lui. Nivelul de participare depinde însă şi de tipul de decizie luată, spre exemplu o decizie legată de implementarea obiectivelor are şanse mari sa aibă o cotă înaltă a participării pe când una legată de evaluarea performanţelor angajaţilor este mult mai probabil sa fie luată de manager. O astfel de abordare mai este cunoscuta si ca leadership democratic, management prin obiective sau împărţirea puterii. Leadershipul situaţional porneşte de la ideea că cea mai bună acţiune a unui lider este dependentă de o serie de factori situaţionali. Aceştia includ atât motivaţia şi capacitatea celor care îl urmează pe lider, relaţia între lider şi aceştia, cât şi factori inerenţi situaţiei în cauză. In 1989 Yulk combina o serie de abordări pentru a identifica şase variabile: Motivaţia şi efortul depus de subordonaţi Abilitatea şi claritatea cu care subordonaţii îşi cunosc şi îndeplinesc rolul Organizarea muncii, structurarea şi folosirea resurselor Cooperarea şi coeziunea grupului Disponibilitatea resurselor Coordonarea externă, necesitatea de a colabora cu alte grupuri

14

In 1958 Tannenbaum şi Schmidt identifică trei forţe care determină acţiunea unui lider: forţa din situaţie, forţa din adepţi şi forţa din lider. Aceasta duce la concluzia că stilul unui lider este foarte variabil şi influenţabil. Teoria „Marelui Om” porneşte de la presupunerea ca liderii sunt născuţi şi nu făcuţi. Studiile timpurii asupra leadershipului s-au făcut pe oameni care erau deja recunoscuţi drept conducători şi care cel mai adesea făceau parte din clasa aristocrată. Acest lucru a contribuit la asocierea leadershipului cu educaţia înaltă. Ideea de supraom îşi are însa rădăcinile în spaţiul mitic prin credinţa că marii salvatori apar ca prin minune atunci când omenirea are cel mai mult nevoie de ei (de la Eisenhower şi Churchill la Moise, Buddah sau Mahomed, orice exemplu e grăitor). Teoria Trăsăturilor are la baza presupoziţia ca oamenii s-au născut cu anumite caracteristici inerente dintre care doar o parte sunt potrivite leadershipului iar un lider adevărat deţine combinaţia perfectă sau cel puţin suficientă de astfel de trăsături. In 1974 Stogdil a identificat o sumă de caracteristici psihologice corespunzătoare unui lider în devenire. Mai târziu, în 1983, cercetările efectuate de McCall şi Lombardo reduc lista la patru trăsături primare: Stabilitate emoţională şi o bună stăpânire de sine Recunoaşterea greşelilor Bun comunicator Deschidere intelectuală Discuţiile asupra trăsăturilor unui lider au fost mult timp polemice, nefăcându-se distincţia între cele înnăscute şi cele dobândite. In mod paradoxal, cercetările realizate pe gemeni separaţi la naştere au arătat că se moştenesc mai multe astfel de trăsături decât se credea iniţial. Poate într-o zi va fi descoperită şi o „genă a leadershipului”. Teoria Comportamentală – presupunere: liderii se fac mai degrabă decât se nasc. Leadershipul de succes este bazat pe un comportament învăţat. Definind succesul ca o serie de acţiuni coerente, teoria comportamentală deschide drumul către dezvoltarea leadershipului prin simpla aserţiune că acesta poate fi predat şi învăţat după modele ale succesului deja verificate. Teoria contingenţei. Ideea principală a teoriei spune că nu există o soluţie unică pentru a conduce şi că un stil de leadership care s-a dovedit eficient într-o situaţie, poate eşua în alta. Această teorie este foarte asemănătoare teoriei leadershipului situaţional cu diferenţa că aceasta se concentrează mai puţin pe comportamentul pe care un lider îl adoptă în funcţie de anumiţi 15

factori situaţionali şi mai mult pe factorii contigenţi capabilităţii liderului însuşi şi pe variabilele unei situaţii date. Leadershipul tranzacţional porneşte de la presupunerea că oamenii sunt motivaţi prin recompensă şi pedeapsă şi din moment ce s-au angajat să facă un lucru, parte din angajament presupune cedarea întregii autorităţi managerului de care aparţin, prin respectarea întocmai a cerinţelor acestuia. Stilul de conducere al unui lider tranzacţional este simplu: trasează direcţii de urmat, impune sarcini iar subordonaţii ştiu clar ce trebuie sa facă şi cum. Deoarece există un etalon de performanţă, el practică un management prin excepţie: excepţiile care depăşesc etalonul sunt recompensate, cele care nu reuşesc să îl atingă sunt pedepsite. Adesea contractele angajaţilor nu menţionează aceste pedepse dar ele sunt subînţelese prin prisma autorităţii pe care angajatorul o capătă asupra angajatului la semnarea contractului. Contrar cercetărilor care au evidenţiat limitele acestui stil, abordarea este încă foarte populară printre manageri. Principala limită constă în presupoziţia că oamenii au un comportament previzibil dat de motivaţia recompenselor financiare. Curentul psihologic aflat la baza acestei presupoziţii este behaviorismul incluzând condiţionarea clasică a lui Pavlov şi cea operativă a lui Skinner. Teoriile lor sunt în mare parte construite pe experimente de laborator adesea realizate pe animale şi exclud complexitatea factorilor emoţionali şi valorile sociale. Leadershipul transformaţional are următoarele principii: oamenii vor urma o persoană care îi inspiră. Entuziasmul şi energia pun lumea în mişcare. Leadershipul transformaţional începe prin dezvoltarea unei viziuni care ulterior va fi permanent „vândută” cât mai multor oameni, viitorii adepţi. Liderul va exploata orice oportunitate pentru a-i convinge pe oameni să-l urmeze. Pentru a-şi crea adepţi, liderul trebuie să manevreze cu atenţie capitalul de încredere şi propria integritate. In paralel se va căuta drumul care să ducă viziunea mai departe, uneori cu o strategie bine definită alteori prin explorări având ca obiectiv progresul. Liderul este erijat in modelul de urmat, el se foloseşte de simboluri culturale, ceremonii sau chiar ritualuri pentru a le insufla adepţilor puterea de a urma viziunea, de a se implica şi a rămâne motivaţi. Mai mult decât orice, liderul este orientat către oameni, astfel atenţia lui este echilibrat distribuită între crearea progresului şi starea de bine a oamenilor care îl urmează. El ştie ca succesul vine din angajamentul profund şi susţinut al oamenilor. În timp ce liderul căuta să transforme organizaţia, adepţii ajung şi ei să se transforme ca urmare a unei promisiuni tacite în acest sens. Leadershipul transformaţional poate cădea în capcana de a considera pasiunea şi încrederea ca

16

fiind realitatea insăşi. De asemenea liderii transformaţionali tind să vadă imaginea de ansamblu omiţând detaliile. Fără oameni care să se ocupe de acest aspect sunt supuşi eşecului.

2.3 Rolul liderilor şi importanţa leadershipului
Leadershipul este legat de motivaţie, comportament interpersonal şi procesul de comunicare. El este important în încercările de a reduce insatisfacţia angajaţilor. Un leadership bun implică şi procesul de delegare a sarcinilor. Leadershipul nu este limitat la un comportament al liderului care determină un comportament al celor care îl urmează. Leadershipul este un proces dinamic, unde relaţia dintre lider şi membrii grupului este reciprocă şi influenţează performanţa la nivel individual cât şi organizaţional. Un leadership bun din partea managementului unei organizaţii ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor individuale cu cele ale grupului. De asemenea ajută motivaţia intrinsecă prin accentuarea importanţei muncii pe care oamenii o realizează. Natura în permanenţă schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile aplatizate şi căutarea permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane au crescut importanţa leadershipului. Natura managementului se îndepărtează de ideea de a obţine rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul, sprijinul şi delegarea prevalează. Hooper and Potter accentuează importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări profunde şi afirmă că liderii buni sunt sensibili la impactul pe care schimbarea îl are asupra oamenilor. Liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbării şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare interesantă. Pornind de la definiţie putem stabili câteva elemente care arată importanţa leadershipului. Un lider: • • • • • • • • • face ca lucrurile să fie realizate prin oameni; creează mijloace eficiente de comunicare; soluţionează conflictele; creează o direcţie pentru organizaţie, divizie, departament; organizează resursele; ia decizii informate şi eficiente; obţine performanţa optimă de la cei care realizează munca; asigură dezvoltarea continuă şi perfecţionarea oamenilor; monitorizează şi evaluează munca şi pe cei care sunt implicaţi în muncă; 17

• •

ia măsuri de remediere atunci când este necesar; armonizează abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în sine; caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie, departament sau divizie; motivează şi încurajează, promovează relaţii de muncă armonioase, positive şi productive.

• • •

Se pare că peste tot în lume întâlnim lideri politici, lideri de afaceri, lideri culturali,filozofici, religioşi care caută să influenţeze grupurile martor să acţioneze într-un anumit fel pentru ca lucrurile să se schimbe într-o direcţie bună. Chiar dacă nimeni nu poate să facă perfecţiunea realizabilă în mod obiectiv în lumea de astăzi, totuşi liderii doresc să îndrepte lumea spre această perfecţiune. În domeniile şi sectoarele industriale, în sistemele economico-inginereşti, această perfecţiune, această realizare a obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă, obligă liderii, managerii, conducătorii, proprietarii, administratorii de firme, întreprinderi, organizaţii, să folosească toate utilităţile, facilităţile, mijloacele, metodele, tehnicile, factorii critici de success într-un mod cât mai eficace, eficient şi efectiv. Efectivitatea sistemelor economico-inginereşti opune liderilor, managerilor, conducătorilor de grup, să încadreze acţiunile, iniţiativele, activităţile, planurile şi programele în diferitele scări de timp, pe termene scurte, medii şi lungi.Timpul devine cea mai importantă resursă şi totodată cea mai importantă restricţie cu care operează individul, managerul, liderul, organizaţia, în realizarea obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor într-o finalitate concretă, abstractă, dar în acelaşi timp reală, cotidiană, dorită şi acceptată de către toţi membrii societăţii. Prin acest mod de abordare, leadershipul caută să realizeze dezideratele economiei sociale de piaţă, să antreneze individul, structura, cultura şi filozofia de organizaţie împreună cu toate resursele spre ceea ce îşi doreşte clientul care consumă, cumpără şi în acelaşi timp crează ceva pentru societate.Astfel leadershipul tinde să rezolve coeziunea producător-proprietar-beneficiar, pentru bunurile, serviciile şi valorile create, vehiculate în societatea industrială, economică actuală.

18

Capitolul 3. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT
3.1 Considerente generale
Deşi leadershipul este prezentat uneori în mod eronat ca fiind similar managementului, există o serie de deosebiri care trebuie luate în seamă. Leadershipul şi managementul sunt două activităţi distincte şi complementare. Pe de o parte managementul caută să rezolve problemele, să controleze complexitatea şi să reducă incertitudinea, pe de altă parte leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie. A controla complexitatea însemnă a crea ordine în organizaţie, a rezolva problemele înseamnă a asigura continuitatea în organizaţie. Crearea schimbării include a recunoaşte cerinţele unui mediu în schimbare, a vedea oportunităţile pentru creştere şi a comunica viziunea pentru a-i inspira pe alţii. Organizaţiile performante au atât un management cât şi un leadership performant pe niveluri şi trepte ierarhice (vezi fig.3.1.).Leadershipul şi managementul se întrepătrund şi se completează reciproc în primele faze ale dezvoltării managementului ştiinţific, considerându-se că există organizare şi conducere.

Management de vârf

Management de nivel mediu

Planificare

Organizare

Leading

Control

Management de bază

Fig. 3.1. Managementul şi leadershipul organizaţiei Un contrast între management şi leadership este dat de subiectul influenţat. Managerii se ocupă de lucruri iar liderii de oameni (Managing Things vs. Leading People). Managerii se orientează spre aspecte neînsufleţite ale activităţii: bugete, situaţii financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale vânzărilor şi rapoarte de productivitate. Liderii sunt 19

orientaţi cu precădere spre oameni şi urmăresc să-i încurajeze, să-i motiveze, să-i inspire, să-i dezvolte, să-i evalueze şi să-i recompenseze. Liderii sunt cei care modelează organizaţiile, creează cultura organizaţională şi influenţează societatea. Managerii au grijă ca procedurile birocratice să funcţioneze şi fac organizaţia să evolueze lin prin decizii care rezolvă problemele. Warren Bennis şi Burt Nanus pun în evidenţă diferenţa dintre manageri şi lideri spunând că „managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care trebuie”. Această afirmaţie face diferenţa între orientare şi scop. Managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma responsabilităţi şi se bazează pe cele patru funcţii: planificare, organizare, coordonare şi control. Un manager bun este văzut ca fiind cel care obţine rezultate urmărind un set de activităţi prescrise şi menţinând comportamentele în anumite limite. El poate reacţiona la anumite situaţii şi tinde să rezolve problemele pe termen scurt. De asemenea managementul este legat de structura organizaţională şi de rolurile prestabilite ale oamenilor care muncesc în acea structură. Leadershipul înseamnă a inspira, a influenţa şi a motiva. Liderii performanţi îi inspiră pe alţii să obţină excelenţa, să se dezvolte şi să treacă de limitele formale ale postului prin generarea de idei creative. Leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri ierarhice a organizaţiei. Mulţi oameni au rolul de lider fără ca acesta să fi fost clar stabilit sau definit. Distincţia dintre manageri şi lideri este oarecum exagerată deoarece liderii performanţi fac management iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri. Excelenţa întreprinderii va depinde de factorii manageriali şi nonmanageriali (fig.3.2), de practicile manageriale şi nonmanageriale, aplicate de către un leadership competent, autorizat pe baza unui mandat clar, pe baza căruia guvernarea va realiza performanţa întreprinderii. Ca orice ştiinţă, va trebui să îmbinăm conceptele, principiile, teoriile şi cunoştinţele generale pentru unele aplicaţii manageriale cu elementele mediului înconjurător educaţional, politico-legal, economic, tehnologic, cultural, etic, etc. Pentru întreprindere, toate activităţile vor fi grupate pe funcţii manageriale (planificare, organizare, de staff, de leadership, de control), respectiv nonmanageriale (inginereşti, de producţie, de marketing, financiare). Excelenţa întreprinderii este în primul rând dată de leadership, care reuşeşte plecând de la o abordare ştiinţifică a cadrului de lucru, a mediului înconjurător, a resurselor, să îmbine cunoştinţele, aptitudinile, metodele şi tehnicile adecvate, pentru a obţine o excelenţă globală pe termen scurt, mediu şi lung, cu particularităţi specifice fiecărui sistem, respectiv subsistem în parte. Pentru orice funcţie, respectiv activitate, pentru fiecare zonă geografică, chiar dacă vorbim de aceeaşi companie, obiectivele, strategiile, politicile, programele, procedurile, respectiv 20

Management ştiinţific • Concepte • Principii • Teorii • Cunoştinţe ale aplicaţiilor generale afectează Practici managriale Planning Organizing Staffing Leading Controlling Excelenţa datorată Factorilor Manageriali

Funcţiile întreprinderii • Inginerie • Producţie • Marketing • Finanţe afectează Resurse Materiale şi Umane

afectează

datorită

Excelenţa întreprinderii

Mediul extern • Educaţional • Politico / legal • Economic • Tehnologic • Sociocultural / etic

Practici nonmanageriale Inginerie Producţie Marketing Finanţe

Excelenţa datorată Factorilor Nonmanageriali

Fig.3.2. Fig. 2- Managementul, leadershipul şi excelenţa întreprinderii sistemul de luare a deciziilor va depinde de modul de coordonare, grupare a rolurilor,

structurilor, responsabilităţilor în societăţile istorice, culturale şi etnice în care funcţionează întreprinderea. Leadershipul va trebui prin comunicare şi alte metode şi tehnici specifice,să motiveze personalul de execuţie, respectiv de conducere, să asigure un comportament conform standardelor şi normelor adecvate fiecărui sistem în parte, realizând în acelaşi timp măsurarea, şi corectarea indicatorilor de performanţă pentru a se asigura îmbunătăţirea continuă, dezvoltarea durabilă şi ssustenabilă.

21

Conform criteriilor Malcolm Baldrige, atingerea excelenţei într-un cadru de lucru al întreprinderii, pot fi vizualizate în figura 3.3. .Se porneşte de la leadership, privit ca abilitate a managerilor de top, de a ghida şi de a susţine succesul pe termen lung al întreprinderii. Atingerea obiectivelor şi îmbunătăţirea performanţei companiei se poate realiza având în vedere planificarea strategică şi focalizarea pe client, analizând şi măsurând continuu indicatorii de proces şi de performanţă în muncă. Astfel, leadershipul poate atinge rezultatele stabilite prin propunerea , viziunea şi încadrarea în mediul de lucru şi răspunzând provocărilor.

Profilul organizaţiei: Misiune asumată în mediul înconjurător, relaţii şi provocări 2 Planificare strategică 5 Forţa de muncă

1 Leadership 3 Focalizare asupra clienţilor

7 Rezultate

6 Procese

4 Măsurare, Analiză şi Managementul Cunoaşterii Fig. 3.3. Performanţa pornind de la leadership Procesele, respectiv toate resursele tangibile şi intangibile, în primul rând forţa de muncă, vor fi direcţionate, focalizate asupra clienţilor, pentru a asigura valoarea la client, respectiv satisfacerea clientului.Leadershipul va face o măsurare, o analiză, respectiv un audit, astfel încât, în spiritul managementului cunoaşterii să se asigure că au fost obţinuţi indicatorii de performanţă doriţi.

22

Leadershipul va ţine cont de obiectivele pe termen lung, de propunerea declarată a managementului de vârf, a misiunii şi viziunii asumate, având tot timpul în vedere factorii critici de succes şi strategiile ce se impun pentru atingerea acestora ( vezi fig.3.4). Obiective pe termen lung

Propunere declarată Declararea misiunii

Factori critici de succes necesari pentru atingerea obiectivelor pe termen lung.

Declararea viziunii

Obiective majore / strategii necesare pentru atingerea obiectivelor pe mtermen lung.

Fig. 3.4. Leadershipul şi încadrarea strategică Organizaţia, conform propunerii leadershipului, va trebui să analizeze în contextul mediului înconjurător, asumarea şi îndeplinirea misiunii, conform unei viziuni pe termen mediu şi lung, care să asigure eficienţa şi eficacitatea sistemului. Conform sistemului de management american, leadershipul organizaţional va fi în primul rând o stare de spirit şi pasiune în realizarea excelenţei financiare.Pentru aceasta va trebui controlat managementul schimbării, al fuziunilor, ca un răspuns rapid către piaţă.Acest lucru va impune măsurarea continuă a indicatorilor de performanţă, impactul tuturor măsurilor asupra activităţii organizaţiei, precum şi modul în care ne ocupăm de pregătirea profesională a personalului şi dezvoltarea carierei acestora ( vezi fig.3.5). Managementul schimbării se va referi atât la aspectul produselor marketing, care vor fi primele şi trebuie să aibă un răspuns rapid la piaţa concurenţială, cât şi produsele strategice care în procesul schimburilor în bursele de valori, vor suferi procese de fuziune, de externalizare, conform principiului care impune ca fiecare subsistem să poată deveni un sistem cu legi proprii de guvernare, cu interacţiuni şi relaţii coordonate în sistemul de cooperare şi colaborare de către leadership.

23

Excelenţă financiară

Schimbări Leadership

Fuziuni

SPIRIT PASIUNE Perfecţionare oameni Impact vs Activitate

Răspuns rapid în piaţă

Măsurare

fig. 3.5. Leadership şi implicare organizaţională Conform concluziilor desprinse din paşii anteriori, BALANCED SCORECARD personal şi organizaţional, va pune leadershipul în faţa celor patru perspective (financiară, a clienţilor, internă, de cunoaştere şi creştere) atât din punct de vedere personal, cât şi organizaţional. Leadershipul va avea rolul să organizeze un ciclu în buclă închisă, pornind de la o revizuire şi învăţare, urmată de etape de dezvoltare şi îmbunătăţire continuă a proceselor, persoanelor şi grupurilor, caqre va avea o finalizare şi reuşită deplină prin sistemele de comunicare şi legături(vezi-fig.3.6).

24

Ciclul TPS (Rampersad, 2003)

FORMULARE BALANCED SCORECARD PERSONAL

Misiune şi viziune personală, roluri cheie Perspectiva financiară Factori critici de succes personal Obiective personale Indicatori de performanţă personală şi ţinte Acţiuni de îmbumătăţire personală Perspectiva cunoaşterii şi învăţării
BALANCED SCORECARD ORGANIZATIONAL

Perspectiva clienţilor

Perspectiva internă

Misiune şi viziune organizaţională, valori fundamentale Factori organizaţionali critici pt. succesul organizaţiei Obiective organizaţionale

Experimentare Tragerea concluziilor

Câştigare experienţă Observare şi reflectare

Indicatori de performanţă organizaţională şi ţinte Acţiuni pentru îmbunătăţirea organizaţiei
COMUNICARE ŞI LEGĂTURĂ

REVIZUIRE

ŞI ÎNVĂŢARE

Dezvoltarea competenţelor Planificare specifice rezultat postului Analiză Coaching

Selecţie de proces şi definire Acţi Plani-une ficare Control Realizare Acţi Plani-une ficare Control Realizare Evaluarea procesului şi standardizare

Îmbunătăţire personală

Îmbunătăţire proces

DEZVOLTARE

ÎMBUNĂTĂŢIRE

Fig. 3.6. Ciclul TPS 25

Experimentările atât în produsul marketing, cât şi în produsul strategic realizate de persoanele fizice, respectiv persoanele juridice, vor aduce câştig de experienţă, expertiză, prin tragerea concluziilor în urma analizei datelor obţinute din observare şi reflectare a realităţii prezente într-o viziune ce are în vedere paşii de urmat, conform strategiei. Dezvoltarea organizaţională şi de personal va impune leadershipului acţiuni de coaching, training, mentoring, monitoring privind dezvoltarea competenţelor specifice postului, pentru atingerea rezultatelor planificate. Îmbunătăţirea continuă va cuprinde întâi o îmbunătăţire de proces, ce va impune leadershipului o selecţie de procese, o analiză şi o definire corectă a activităţilor, factorilor de influenţă, indicatorilor, mărimilor, scărilor, instrumentelor şi tehnicilor de măsurare. Evaluarea procesului, actualizarea standardelor şi indicatorilor de performanţă va realiza valoarea adăugată sistemului. Îmbunătăţirea continuă va include şi îmbunătăţirea personală conform ţelurilor, aspiraţiilor, scopurilor şi obiectivelor individuale, astfel încât satisfacţia individului să fie deplină. Comporatamentul, atitudinea angajaţilor va avea de fiecare dată o motivare profesională, una materială şi una morală ce va fi definită conform filozofiei organizaţiei, culturii şi eticii impuse de leadership. Pentru realizarea tuturor aspectelor menţionate anteriror, leadershipul va ţine o comunicare permanentă atât în interiorul sistemului, cât şi mai ales în exterior, folosind sistemul de relaţii şi legături cu metode şi tehnici adecvate, advocacy, lobby, etc. Leadershipul fiind prin excelenţă o activitate umană, de monitorizare, control, mentoring, training, coaching, va avea în grijă în primul rând managementul competenţelor, managementul calităţii totale, al învăţării, al dezvoltării şi îmbunătăţirii continue, personale şi organizaţionale.Toate acestea vor fi realizate în cicluri de buclă închisă, pe segmente, poziţii clare în structurile manageriale, de conducere, organizaţionale, pe nivele şi direcţii strategice (fig.3.7). Indicatorii de performanţă urmăriţi de BALANCED SCORECARD-ul personal şi organizaţional, vor ţine sub control realizarea misiunii, viziunii, a rolurilor cheie şi factorilor critici de succes, respectiv a scopurilor, obiectivelor, ţelurilor şi ţintelor. Acest lucru se realizează prin acţiuni de îmbunătăţire a proceselor interne, a aspectelor financiare, a relaţiilor cu clienţii, având în vedere măsurile de performanţă necesare. Leadershipul va asigura guvernarea organizaţiei pe perioada guvernanţei, stabilind managerilor prin mandatele încredinţate, rolul de guvernatori ai direcţiilor respective. 26

Fig. 3.7. Ciclul TPS

TPS =

PROCES CONTINUU DE

<

ÎMBUNĂTĂŢIRE > + < DEZVOLTARE > + < ÎNVĂŢARE >

TPS =

BALANCEDSCORECARD + PERSONAL ŞI ORGANIZAŢIONAL

TQM + MANAGEMENT

MANAGEMENTUL COMPETENŢELOR

Personal Misiune + Viziune + Roluri cheie + Factori critici de succes + Obiective + Măsuri de performanţă + Ţinte + Acţiuni de îmbunătăţire

Organizaţional

+

TPS =

Misiune + Viziune + Valori fundamentale + Factori critici de succes + Obiective + Măsuri de performanţă + Ţinte + Acţiuni de îmbunătăţire

+

Ciclul Deming (Învăţare PDCA)

+

Ciclul de dezvoltare

+

Ciclul de învăţare Kolb (Învăţare în urma experienţei)

(Dezvoltare competenţe specifice slujbei)

ASPECT FINACIAR

Obiective Măsuri de performanţă Ţinte
CLIENŢI PROCESE INTERNE Dezvoltare Planificompetenţe care de slujbă rezultat Analiză Coaching Experimentare Câştigare experienţă

Acţiuni de îmbunătăţire Viziune şi strategie personală şi organizaţională
CUNOAŞTERE, ÎNVĂŢARE

Obiective Măsuri de performanţă Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire

Obiective Măsuri de performanţă Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire

Acţionează

Planifică

Contro- Realilează zează

Tragere Observare concluzii şi refelectare

Obiective Măsuri de performanţă Ţinte Acţiuni de îmbunătăţire

27

Aşa cum se observă în figura 3.7, sustenabilitatea este asigurată în primul rând prin cunoaştere şi învăţare, prin managementul competenţelor pe ciclul Deming, ciclul de dezvoltare şi ciclul de învăţare Kolb. Leadershipul va efectua planificările, programările tuturor acţiunilor, controlând realizările, analizele, auditurile, dezvoltările de posturi, joburi, departamente. În urma observărilor, a reflectărilor acţiunilor de mentoring, monitoring, coaching se vor trage concluziile necesare corecţiilor şi îmbunătăţirii sistemului. Preluând conceptele din « learning organisation »( fig.3.8.1.şi fig. 3.8.2.), Peter M. Senge afirmă conform artei şi practicii acestei discipline, că un manager, un lider trebuie să reuşească să aibă nişte deprinderi, aptitudini, calităţi, « haruri », şi anume : 1. Aptitudini, calităţi umane deosebite care să-i permită să muncească cu oamenii, să realizeze colaborarea, cooperarea cu eforturi minime şi efecte maxime.Trebuie să trezească încredere în jurul său, să poată stabili direcţii de opinie care vor fi urmate de bunăvoie, într-un climat de prietenie, securitate şi încadrare perfectă în mediul înconjurător (STEP). 2. Aptitudini conceptuale care să-i permită « să vadă » , ca o mare pictură, întregul sistem cadru, cu toate elemenetele, entităţile, legăturile şi relaţiile corespunzătoare. Acest lucru îl va face să înţeleagă misiunea, scopul, obiectivele, ţelurile, ţintele şi finalităţile sistemului şi la rândul său să le transmită celorlalţi. 3. Aptitudini tehnice, profesionale, bazate pe cunoştinţe metodologice şi tehnologice pe baza cărora să stăpânească procesele, procedurile şi acţiunile care trebuiesc realizate de organizaţie. 4. Aptitudini de proiectare, cu abilităţi de rezolvare a problemelor generale, de ansamblu, cât şi a celor particulare de detaliu, tehnice, organizatorice, economice, sociale. 5. Aptitudini de comunicare şi relaţionare cu publicul, deosebit de necesare pentru a crea un cadru plăcut, sincer, relaxat dar ordonat, exact, riguros dar nu forţat şi rigid care să streseze colaboratorii. Liderii vor trebui să realizeze, să emită nişte concepte, principii aşezate într-un sistem metodologic, piramidal, în trepte într-o succesiune logică, firească încadrată în timp şi spaţiu, prin aplicarea în practică a acestor principi şi legi, respectiv cunoştinţe aplicative. În primul rînd se va înfăptui un sistem de gândire conceptual, holistic şi interconectat unor principii de sisteme arhitecturale, folosind levierele economico-financiare, sociale, politice,

28

Concepte



• Holism Interconectare

Principii

• • • • •

Influenţe comportamentale Rezistenţă politică Leviere

Practici

Sisteme arhitecturale Simulări

SISTEME DE GÂNDIRE

Concepte

•A fi • Generativ • Conectare

Principii

Viziune Tensiune creativă vs. emoţională • Subconştient
• •

Practici

Clarificarea viziunii personale ”Stăpânire” tensiune creativă(rezultat vs. realitate) • Realizarea alegerilor potrivite
• •

MĂIESTRIE PERSONALĂ

Concepte



• Adevăr Deschidere

Principii

• • •

Teorii expuse vs. teorii în uz Scări de evaluare Echilibru, nelinişte, raţiune

Practici

Date concrete din date. Abstracte de bază • Testarea ipotezelor MODELE MENTALE


Fig.3.8.1.Etapele sistemului de leadership 29

Concepte

Propuneri comune • Parteneriat


Principii

• Părţi de viziune “hologramă” • Angajament vs. acord

Practici

Procesul vizionării - împărţirea viziunilor personale - ascultarea celorlalţi - acordul liberei alegeri • Cunoaşterea realităţii curente,


CONSTRUIREA VIZIUNII DISTRIBUITE

Concepte



Inteligenţă colectivă • Aliniere

Principii

DIA LOGOS • Dialoguri integrate şi discuţii • Rutine defensive
• •

Practici

• • •

Suspendarea asumărilor Acţionarea ca şi colegi Pregătirea propriei apărări “ Practicarea “ ÎNVĂŢAREA ÎN ECHIPĂ

Fig.3.8.2.- Etapele leadershipului ca apoi printr-o simulare să reuşim trecerea rapidă în practica managementului, ingineriei şi economiei sistemelor. Printr-o conectare generativă a eului personal, provocând o tensiune creativă versus emoţională, liderii vor acţiona în subconştient, astfel încât să poată obţine scopurile personale într-un mod creativ şi eficient, de măiestrie personală. 30

Liderii vor crea modele mentale folosind deschiderea către adevăr, folosind teorii expuse versus celor în uz, cu scări de evaluare a echilibrului, a neliniştii, a raţiunii, cu date concrete obţinute din datele abstracte cu care se testează ipotezele. În partea finală (fig.8.2.) liderii vor construi o viziune distribuită, cu propuneri comune de parteneriat, din părţi de viziune în hologramă, relizând un angajament versus acord. Procesul vizionării va include acordul liberei alegeri prin ascultarea celorlalţi, a viziunilor personale imperative. În final se va ajunge la alegeri eficiente, având în vedere cunoaşterea realităţii curente. Ca un corolar al tuturor acţiunilor, liderii vor realiza învăţarea în echipă, utlizând alegerile pe baza inteligenţei colective, într-un sistem DIALOGOS. Astfel discuţiile şi rutinele defensive vor duce la suspendarea asumărilor, dialogurile integrate vor favoriza colaborările colegiale, acţiunile în comun.Individul va efectua pregătire propriei apărări, realizând în acelaşi timp « practicarea ».

3.2 Principii ale leadershipului
Un lider trebuie să ştie să facă, în al doilea rând să ştie să fie şi nu în ultimul rând să ştie să ştie. Pentru a dezvolta aceste cerinţe, un lider trebuie să respecte următoarele principii : • Cunoaşte-te pe tine însuţi şi caută să te perfecţionezi . Un lider trebuie să fie stăpân pe cunoştinţele sale, pe persoana sa, pe aptitudinile sale, pe acţiunile sale, fiind sigur că se poate autocontrola prin autocunoaştere. De fiecare dată liderul trebuie să fie deschis la cunoaştere, la schimbările ce se pot derula în toate domeniile. • Fii un expert tehnic. În cadrul grupului pe care îl conduce, liderul trebuie să prezinte expertiză, să aibă experienţă tehnică în domeniu, să aibă într-adevăr puterea expertului. • Ia deciziile potrivite. Munca unui lider este o înşiruire de decizii, de procese de luare a deciziilor, de rezolvare a problemelor, de planificare a activităţilor organizaţiei. • Asumă-ţi responsabilitatea pentru acţiunile tale. În cadrul grupului şi mai cu seamă în cadrul organizaţiilor, trebuie să fi capabil să răspunzi oricând şi oricui pentru faptele tale şi rezultatul acţiunilor şi deciziilor. • Fii un model pentru oamenii tăi. 31

Pentru a fi urmat, liderul trebuie să fie un model de comportare etică şi morală, un simbol, un model pentru toţi ceilalţi. • Cunoaşte-ţi oamenii şi ajută-i să se dezvolte. Pentru a putea conduce grupul de oameni, trebuie să le cunoşti calităţile şi defectele, nevoile şi aspiraţiile, în aşa fel încât ţelurile personale să se îmbine cu cele organizaţionale, dezvoltarea grupului să fie în acelaşi timp cu a carierei personale. • Informează-i permanent pe oameni. Timpul înseamnă bani, dar mai nou timpul înseamnă informaţie.Cine deţine informaţia, deţine puterea, care într-o democraţie autentică trebuie să aparţină oamenilor.De aceea aceştia trebuie să fie informaţi. • Dezvoltă sentimentul responsabilităţii în cadrul grupului. Fiecare membru al grupului trebuie ca după ce îşi cunoaşte misiunea şi obiectivele, să le ducă la îndeplinire, răspunzând în faţa organizaţiei şi a membrilor grupului. Acest lucru va creşte motivarea, atitudinea şi comportamentul pozitiv faţă de organizaţie şi obiectivele acesteia. • Antrenează-ţi oamenii să lucreze în echipă. Orice grup de indivizi care colaborează între ei într-o anumită structură, respectiv cu o filozofie şi cultură de organizaţie, va obţine efectul de sinergie, eficienţa grupului fiind mult peste suma capacităţilor indivizilor. • Utilizează toate capacităţile organizaţiei. Orice întreprindere va trebui să utilizeze plenar activele tangibile şi intangibile, toate capacităţile motrice realizatoare de valoare economică, socială, intelectuală şi morală pentru organizaţie şi comunitatea în care activează. Liderii trebuie să acţioneze cerebral, îmbinând anumite tipuri de activităţi : - analitice, făcând diverse calcule, rezolvând diferite paradigme arhitecturale (puzzles), diverse construcţii retorice, logice, pledoarii juridice ; de creativitate, inovative, comprehensiunea metaforaelor şi umorului, idei nonverbale, intonaţii emoţionale ale limbajului, actorie , limbajul gesturilor, etc. Organizaţiile trebuie să balanseze între logică şi creativitate, între exactitate, rigurozitate şi imaginaţie liberă, artistică. Liderii vor fi mentorii, învăţătorii, cei care vor modela organizaţia, o vor învăţa să înveţe, să ştie să ştie, să ştie să fie, ca în final să ştie să facă.

32

Planuri Planuri , bugete, ţinte Rapoarte, variante, planuri de acţiune Se poate îndeplini planul ? Planul se potriveşte contingenţelor ? Planul este în concordanţă cu mediul ?

Este necesar să schimbăm planul

a

b

Fig.3.9 Reprezentare piramidală (a )şi în buclă (b )a organizaţiei care învaţă

Liderii vor trebui să facă planuri, bugete, rapoarte, programe, planuri de acţiune, ei fiind un grup de elită care fixează obiectivele, ţintele, realizând o structură de organizare piramidală (fig. .3.9.a.). În astfel de organizaţii, trebuie să existe cunoştinţe, indivizi cu egalitate de şanse pe diverse segmente, poziţii şi nivele ierarhice şi de luare a deciziei.Aici se aplică în principal managementul prin obiective (MBO). În cazul unor organizaţii evoluate, având indivizi cu nivel superior de gândire şi educaţie, la schimbarea circumstanţelor mediului exterior, indivizii îşi pun întrebări, caută soluţii, dau răspunsuri, făcând ajustările de rigoare.Astfel planurile se schimbă din mers, folosindu-se din plin managementul cunoaşterii şi al competenţelor (fig. 3.9.b.). Teoriile economice moderne, bazate pe modelarea matematică, pe folosirea tehnici de calcul, a sistemelor informatice de management, a sistemelor suport de decizie, a sistemelor expert, a inteligenţei artificiale, combină sistemele piramidale, sistemele birocratice, sistemele ierrarhizate într-un leadership modern şi competitiv. Utilizarea diverselor tipuri de paradigme arhitecturale a sistemelor de leadership depind în mare parte de gradul de expertiză al organizaţiei, de domeniul de activitate, de dinamica proceselor în schimbare, de complexitatea produselor marketing şi strategice, de gradul de integrare pe orizontală, respectiv pe verticală în piaţa de produs, de tehnologie, de capital, etc.

33

Înalt

Grad de expertiză al organizaţiei Reţele Echipe Organizaţie “inteligentă” Ierarhii Organizaţie centrată pe lider

Scăzut

Rata schimbării

Adecvanţa soluţiei structurale

Organizaţie “maşină” Scăzut Gradul comportamental cerut de schimbare Înalt

Fig.3.10 Organizaţii centrate pe lider,” inteligente” şi de tip “maşină”

Se observă din fig. 3.10 că la o rată şi un grad comportamental cerut de schimbare putem folosi organizaţia de tip maşină, piramidală, ierarhizată, cu lideri care au mandate, obiective, ţinte clare şi precise, pe care le îndeplinesc întocmai şi la ordin. La un nivel înalt al ratei şi gradului comportamental cerut de schimbare se impune utilizarea reţelelor de firme, organozaţiilor inteligente, în care leadershipul să fie colegial, interschimbabil, folosind metode şi tehnici de înaltă clasă şi complexitate. Între cele două paradigme arhitecturale, la un nivel mediu al ratei şi al comportamentului cerut de schimbare utilizăm organizaţii centrate pe lider, cu echipe « puternice », în care identitatea şi inteligenţa liderului « împing » spre atingerea obiectivelor.

3.3 Atribute ale liderului
Oamenii se vor grupa în jurul liderului având încredere în acesta, îl vor urma, îl vor respecta, vor executa ordinile, dispoziţiile, indicaţiile, sfaturile, îndrumările acestuia. Pentru a fi un bun lider trebuie realizate următoarele : a fi , a cunoaşte, a face.

34

- A fi – Fii un bun profesionist. Fii loial organizaţiei, îmbunătăţeşte-ţi permanent activitatea şi asumă-ţi responsabilităţi. - A fi- Menţine trăsăturile bune de caracter, cum ar fi onestitatea, competenţa, angajarea, integritatea, curajul, imaginaţia ş.a.m.d. - A cunoaşte-Cunoaşte-te pe tine însuţi. Află punctele tari şi cele slabe ale caracterului tău, cunoştinţele şi deprinderile. - A cunoaşte-Cunoaşte natura umană, află lucruri legate de nevoi şi emoţii, precum şi modul în care oamenii răspund la stres. - A cunoaşte-Cunoaşte-ţi jobul. Fii eficient şi capabil să instruieşti pe alţii pentru a-şi îndeplini sarcinile. - A cunoaşte-Cunoaşte-ţi organizaţia, află lucruri despre filozofie, cultură, climat, despre liderii formali şi informali, etc. - A face-Stabileşte direcţii de acţiune, stabileşte obiective, planifică, ia decizii şi rezolvă problemele ce apar. - A face-Implementează, comunică, coordonează, supraveghează, evaluează, ş.a.m.d. - A face-Motivează, dezvoltă moralul şi spiritul în cadrul organizaţiei, instruieşte şi antrenează.

Totul trece prin liderul de grup

Paternitatea comunicării este balansată

Comunicare pe toate canalele

Teoretic fiecare devine propriul lider

Fig.3.11 . Poziţia liderului în grupul de lucru Liderul va avea diverse poziţii în cadrul grupului pentru a-şi realiza aceste atribute(fig. 3.11). Pentru succesul organizaţiilor, în contextul actual al mondializării şi globalizării sistemelor de producţie, al crizei economice de sistem, respectiv al unei dinamici ridicate a schimbării, se impun liderii de succes.Aceştia trebuie să dezvolte comportamente dintre cele mai diverse, să abordeze atitudini complexe, să joace diverse roluri situaţionale în organizaţie. Conform celor prezentate mai sus, liderii de succes dezvoltă : 35

- Motivarea celorlalţi-Liderii buni sunt interesaţi de dezvoltarea profesională şi personală a oamenilor din echipa lor.Ei joacă în permanenţă mai multe roluri : deleagă, facilitează, antrenează şi direcţionează activităţi. - Responsabilizarea celorlalţi-Acest lucru impune liderilor patru direcţii de acţiune :a da oamenilor ceva important de făcut, oferirea de recunoaştere publică pentru ceea ce fac, încurajarea autonomiei şi ajutarea lor să-şi creeze relaţii. - Încurajarea lucrului în echipă-Un lider bun nu se preocupă numai de dezvoltarea oamenilor săi în mod individual, ci reuşeşte să-i facă să lucreze în echipă. Un om capabil să realizeze abilităţi şi subtilităţi ce sunt cerute de psiho-sociologia echipei, nu este echivalent cu individul performer singular.Întotdeauna o echipă va folosi sinergia, rezultatul echipei fiind superior sumei rezultatelor individuale. - Pregătirea permanentă a oamenilor pentru schimbare-Dinamica economico-socială actuală impune ca necesar şi inevitabil schimbarea organizaţiei, a locurilor de muncă, a obiectivelor, etc. Opoziţia la schimbare este firească, având ca răspuns patru tipuri psihologice de atitudine :negare, rezistenţă, adaptare, angajare. Companiile, respectiv liderii care pregătesc oamenii şi echipele pentru schimbare, vor fi cei de succes. - Articularea viziunii cu misiunea-Liderul trebuie să aibă o viziune clară asupra ceea ce vrea să facă. Întotdeauna va fi extrem de importantă articularea viziunii cu misiunea organizaţiei, astfel încât misiunile personale să fie direcţionate spre misiunea organizaţiei, membrii grupului lucrând în ritmul lor şi cu entuziasm. - Analiza multiplă-Liderii vor trebui să gândească şi să acţioneze pe termen lung, mediu şi scurt. De multe ori, ceea ce este drept, corect, legal, cinstit nu se potriveşte în fiecare moment pentru fiecare individ, echipă şi organizaţie. De aceea trebuie să fie concepute şi realizate mai multe scenarii, aplicate la momentul potrivit, locul potrivit, persoana potrivită şi prezentate într-un mod « inteligibil », « acceptabil » şi de preluat personal şi responsabil. - Asumarea inteligentă a riscului- Conform dictonului « cine nu riscă nu câştigă », liderul va trebui să calculeze şi să-şi asume riscuri. În contextul actual, când deţii 20% din informaţii, trebuie demarată acţiunea, implicate resursele şi să obţii consensul oamenilor. Trebuie ţinută balanţa riscurilor mari şi riscurilor mici, certitudinii, incertitudinii, aberaţiilor şi nonsensurilor. - Inovarea şi creativitatea-Liderii de succes abordează domenii noi, produse şi tehnologii de vârf, metode şi tehnici moderne ce impun învăţarea continuă şi organizaţională. 36

- Pasiunea pentru muncă-În condiţiile actuale a unei productivităţi sporite, a gradului înalt de tehnicitate, se impun eforturi deosebite. Din aceste motive, liderii trebuie să aibă o pasiune extraordinară ce trebuie să « o inducă » colaboratorilor, oamenilor din echipă, în aşa fel încât munca să nu devină stresantă şi angajaţii să nu devină reticenţi. Entuziasmul, carisma, empatia, actoria îl ajută pe lider să antreneze « voia bună » şi consensul pozitiv. Într-o organizaţie, companie, leadershipul trebuie să fie dublat de o activitate juridică şi contractuală de excepţie. « Contractul social » va trebui să suprapună contractul individual de muncă cu contractul colectiv de muncă. Astfel liderul va putea aplica cu succes atributele şi rolurile menţionate anterior.

CONTRACT FORMAL Salarii Responsabilităţi Vacanţe tematice Beneficii Proceduri disciplinare

CONTRACT INFORMAL Comportament aşteptat Gradul de libertate personal Nivel de obedienţă cerut Permisiunea criticării deciziilor Viteza de promovare

Fig.3.12 Contracte formale şi informale La fel de important pentru individ, organizaţie, lideri, manageri, sindicate, acţionari este aplicarea legii scrise şi nescrise a codului normativ şi deontologic, a regulamentelor de organizare şi funcţionare, a regulamentului de ordine interioară, a contractelor formale şi informale (fig.3.12.). În munca liderilor se impune abordarea funcţională şi operaţională, strategică, tatctică, executivă, la nivel de individ, structură, organizaţie, firmă, companie, corporaţie, reţele de firme, clustere, consorţii, concerne, carteluri, etc. Managerii, responsabilii organizării şi derulării activităţilor vor folosi toate mijloacele şi instrumentele avute la dispoziţie pentru a obţine un comportament aşteptat din partea subordonaţilor, folosind într-un mod creativ gradele de libertate, de restricţionare şi impunere, asfel încât să permită o participare cât mai largă în procesul de decizie şi de promovare a noilor idei şi iniţiative (vezi brainstorming, kaisen, six sigma, managementul şi ingineria valorii, etc.).

37

ORGANIZAŢIA Implementarea rapidă a unei noi strategii fără a încerca schimbarea

INDIVIDUAL Dorinţa de a critica ceea ce văd impracticabil în noua strategie, pentru activitatea lor

ORGANIZAŢIA Munca de seară şi în weekend pentru a promova în carieră

INDIVIDUAL Aspiraţia de a avea un înalt nivel calitativ al vieţii personale şi de familie

Fig.3.13 Existenţa conflictelor individuale şi organizaţionale

De cele mai multe ori, indiferent de scara, nivelul, anvergura la care discutăm, abordarea unei noi strategii, unei noi metode, tehnologii, impune o schimbare la nivelul organizaţiei şi a individului în acelaşi timp. În cazul în care nu se abordează problema corect şi « elaborat », pot apărea conflicte cu consecinţe grave (fig.3.13.).

1. Dezvoltarea oamenilor - sisteme de evaluare - coaching / mentoring

2. Proiectul jobului 1. Dezvoltarea - anvegura orizontaloamenilor ă / verticală - suportul IT

3. Sensul propunerii - semnificaţia scopurilor - claritatea obiectivelor

Fig. 3.14 Trei domenii importante ale motivaţiei Un mod de abordare a problematicii implementării unor proiecte este în primul rând rezolvarea motivaţiei, pornind de la dezvoltarea resursei umane, cu sistemele de evaluare coaching şi mentoring aferente, proiectarea jobului ţinând cont de anvergura pe orizontală / verticală, respectiv suportul IT. În permanenţă este necesară explicarea cu claritate a

38

obiectivelor, a semnificaţiilor propunerilor, intenţiilor, supoziţiilor, scopurilor, ţelurilor, ţintelor şi finalităţilor proiectului. Astfel oamenii vor fi mai motivaţi, mai angajaţi în proiect, asumînduşi un comportament pozitiv, o atitudine proactivă, creând un cadru şi un mediu ambiant competitiv.
1. Noi direcţii sau munca anilor următori 2. Dezvoltarea personală în îndeplinirea sarcinilor 3.Aprobări /decizii nivel recompense 2. Îndeplinirea sarcinilor anuale 4. Revederea performanţelor şi noilor direcţii

1. Noi direcţii sau munca anilor următori

3. Îndeplinirea sarcinilor anuale

Fig .3.15 Dezvoltarea performanţelor personale ale angajaţilor

În derularea proiectelor, mai ales a celor care se întind pe mai mulţi ani, cuprinzând resurse şi indicatori de performanţă distribuiţi în timp şi spaţiu, respectiv pe obiective concrete, va trebui să urmărim în dinamica evoluţiei atât indicatorii globali, cât şi cei personali (fig.3.15.).

3.4 Abordări ale leadershipului
Leadershipul este văzut diferit de către autorii renumiţi ai domeniului (fig..3.16), atât din punct de vedere al calităţilor necesare, al deprinderilor, atitudinilor pe care le solicită un lider bun, dar mai ales a modului în care acesta devine eficace, eficient şi efectiv pentru anumite domenii de afaceri, firme, organizaţii, corporaţii. Cei patru autori (Barner, Carnavale, Covey, Cranfield), văd liderul în mod diferit. Barner apreciază că liderul are un răspuns rapid la tot ce apare în organizaţie, este precis în comunicare şi înlătură stresul, este împuternicit strategic, jonglează cu stafful şi se adaptează flexibil situaţiilor. Carnevale vede un lider care este învăţat să înveţe, având la bază studii academice solide. Este un bun comunicator şi excelează în adaptabilitate. Deasemenea, liderul este axat pe formarea grupurilor şi creşterea eficienţei şi eficacităţii acestora, prin dezvoltarea profesională a

39

membrilor grupului. Liderul este cel care influenţează aptitudinile, deprinderile şi rezultatele orchestrării acestora cu multă dibăcie. Cranfield consideră că liderul trebuie să aibă cunoştinţe manageriale solide, putând astfel să influenţeze, să ghideze, respectiv să crească eficienţa folosirii deprinderilor, aptitudinilor şi talentului membrilor organizaţiei. Liderul va avea o gândire clară, fiind sigur pe cunoştinţele sale, va reuşi să planifice, să programeze şi să organizeze procesele şi toate activităţile profesionale , tehnice, tehnologice cu metode proprii. Având o stăpânire de sine, emoţională, comportamentală şi de caracter, el poate fi un model demn de urmat, reuşind cu abilitate să conducă oamenii spre îndeplinirea obiectivelor.

• Nivel de educaţie • Comunicare • A invăţa să înveţi • Dezvoltare personală • Eficienţa grupului • Influenţarea skillsurilor

C A R N E V A L E

C O V E Y

• Fii proactiv • Începe cu sfârşitul în minte • Pune întâi lucrurile dintâi • Gândeşte câştig / câştig •Ascultă întâi ca să înţelegi • Sinergia • Îmbunătăţirea continuă

• Cunoştinţe manageriale • Influenţare skillsuri • Gândire clară • Cunoaştere de sine • Rezistenţă emoţională • Autoconducere

C R A N F I E L D

B A R N E R

• •

Răspuns rapid Comunicare precisă • Înlăturarea stresului • Împuternicire strategică • Jonglarea staffului • Construcţia echipelor • Flexibil / adaptiv

Fig. 3.16 Patru viziuni asupra necesităţii noilor skillsuri Covey execlând prin aplicarea riguroasă a principiilor în leadership, pune pe primul plan « a fi proactiv » în firmă, organizaţie, afacere, întreprindere sau orice fel de demers. Sistemul organizatoric va începe cu sfârşitul în minte (finalităţi, obiective, ţeluri şi ţinte), apoi urmând firesc logic şi cronologic, operaţional şi funcţional, « a fi puse întâi lucrurile dintâi ». Gândirea

40

va trebui să aibă în vedere câştigul tuturor factorilor responsabili, implicaţi în afacere, firmă, organizaţie, atât din interiorul, cât şi din exteriorul acesteia, asigurând realizarea sinergiei.În final şi de fapt mereu, liderul trebuie să urmărească îmbunătăţirea continuă a sistemului, a cadrului de lucru, influenţând pe cât posibil utilizarea favorabilă a factorilor din mediul exterior.

A decide să facem diferenţa Cum gândim noi Modalităţi noi în “ a vedea “ lumea

• Înţelegerea de sine • Valori ca atare • Automotivare • Învăţare continuă

• Sisteme de gândire • Transformări nu “tranzacţii” • Abundenţă nu deficit

Fig. 3. 17 Cum gândim noi

Membrii organizaţiei ar trebui să aibă o gândire pozitivă bazată pe înţelegere şi valori reale, văzute ca un mod de automotivare şi perfecţionare, de învăţare continuă şi de dezvoltare a eului personal şi a carierei. Astfel ne putem decide să facem diferenţa între « noi şi alţii », între organizaţia noastră şi alte organizaţii. La fel de important este să realizăm modalităţi noi în « a vedea » lumea, având la bază sisteme de gândire consolidate şi profitând de transformări calitative şi complexe, nu « tranzacţii » de moment speculative. Astfel organizaţia şi membrii săi ajung să trăiască într-o societate de abundenţă, nu într-una cu pierderi care să ajungă la insolvenţă şi în final la faliment. În continuare liderul va trebui să « inducă » membrilor organizaţiei un mod de acţiune propriu, implicit şi explicit, care să fie pus în aplicare cu hotărâre şi convingere(fig.3.18). Abordarea va fi pragmatică, cu direcţionare corectă, cu analiză statistică, probabilistică, euristică, cu evaluarea riscului, a zonelor de influenţă, respectiv acţiuni de învăţare. Se presupune că funcţionăm într-o organizaţie inteligentă, având astfel curajul să dăm frâu liber creativităţii, înlăturând barierele de orice fel, ieşind din tipare. Prin folosirea directă a

41

Cum acţionăm noi

Abordarea artei pragmatismului Descătuşarea creativităţii

• Principiul 80 / 20 • Direcţionare corectă • Acţiuni de învăţare • Zone de influenţă

• “ Creierul ca organizator” • Încredere în intuiţie • A ieşi din” tipare “

Fig. 3.18 Cum acţionăm noi

« creierului ca organizator », vom obţine rezultatele dorite, îndeplinind misiunea, scopul şi obiectivele întocmai şi la termenele stabilite.

Organizaţia văzută ca: Maşină Sistem social Creier

• Autocrat / birocrat • Management ştiinţific • Teoria X • Oamenii ca şi cost • A da comenzi

• Lider • Focalizare pe staff • Teoria Y • Oamenii ca indivizi • Delegare

• Coach/mentor/ghid/ executant • Learning organisation • Teoria Z • Oamenii ca resurse • Încurajare

Fig.3.19 Distribuirea rolurilor în diverse organizaţii

Conform abordărilor menţionate anterior, distribuirea rolurilor leadershipului diferă de la o organizaţie la alta, funcţie de modul în care aceasta este privită (fig. 3.19). Într-o organizaţie mecanicistă, în care activităţile se desfăşoară metodologic, tehnicist, ştiinţific, matematic, sistemul de leadership este unul birocratic, autocrat, aplicându-se teoria X

42

a lui McGregor, oamenii fiid priviţi ca simple elemente de cost care acţionează şi răspund la comandă. Într-o organizaţie privită ca un sistem social, liderul joacă rolul său de conducător, folosind stafful pe post de stat major, unde se focalizează majoritatea deciziilor privind planurile şi programele de acţiune, oamenii fiind priviţi ca indivizi care se supun regulilor teoriei Y. Managementul aplicat aici este prin delegare, respectiv prin participare responsabilă, conform normelor şi indicatorilor. Într-o întreprindere inteligentă, se poate aplica un leadership bazat pe coaching, mentoring, monitoring, training, oamenii fiind priviţi ca resurse, având un comportament conform teoriei Z. Organizaţia este dispusă la perfecţionare, învăţare, liderul încurajând toate acţiunile creative, inovative de modernizare şi optimizare a sistemului.

COMPETITIVITATE Oponenţi Venituri fixe / dezbinare Neîncredere, bluff, suspiciune Manevrare şi premeditare Câştigul în timp şi cost A ţine situaţiile limită Poziţii opuse “la masă “ Colegi

COLABORARE

A munci împrerună / beneficii sporite Onestitate, fair play, deschidere Construcţia unei strategii comune A construi relaţii pe termen lung A se extinde acoperind toate relaţiile De aceeaşi parte “ a mesei”

Fig. 3.20 Mod de abordare competitivă şi colaborativă a tranzacţiilor

Conform fig. 3.20, se poate face o comparaţie între organizaţiile în care leadershipul dă frâu liber competitivităţii, respectiv cele care se bazează pe colaborare. Indivizii vor fi colegi care muncesc împreună, colaborează, cooperează în realizarea strategiei pe termen lung, iar în momentele de excepţie când apar situaţii limită, sunt puşi de aceaşi parte « a mesei ».

43

1. Putere şi politici

2.Complexitate 3. Bing bang !

7 Muzical 6.Frecvenţă 5. Perfecţionism Fig.3.21 Leadershipul în organizaţii Leadershipul organizaţional va excela în primul rând prin modul în care se aplică, se utilizează, se dezvoltă, se distribuie şi se redistribuie poziţiile de putere şi de influenţă, prin politici, metode şi tehnici specifice adecvate. Complexitatea sistemului afacere, firmă, organizaţie, respectiv numărul şi importanţa legăturilor ce se stabilesc stât în interiorul, câ şi în exteriorul sistemului va impune un leadership specific, conceput, proiectat şi dedicat sistemului respectiv. Abordările « top-down », « bing bang ! », « bottom-up » vor da soluţii operaţional funcţionale leadershipului şi managementului organizaţiei. Perfecţionismul, frecvenţa şi muzicalitatea leadershipului vor da o notă în plus de armonie şi culoare organizaţiei respective (fig.3.21). În evoluţia abordării organizaţiei, a conducereii acesteia într-un mod cât mai eficient în jocul dintre imagine şi conţinut tematic, după cum se vede în figura 3.22, se pleacă de la managementul ştiinţific şi eficienţa de tip mecanicist, ca apoi să fie abordat elementul uman cu rol prioritar într-o organizaţie văzută ca un sistem social. Abordarea întreprinderii, firmei, organizaţiei ca sistem strategic, implică participarea corporaţiilor într-o competiţie văzută ca o luptă în piaţa de produs, atât în cadrul mediului lor intern, a sectorului respectiv, cu concurenţa între firme, cât şi în cadrul mediului extern, luând în considerare intrările sistemului, ieşirile sistemului, perturbaţiile şi noile intrări, respectiv substituenţii care intervin în sistem. Leadershipul modern aplică tot mai mult tehnicile japoneze, principiile excelenţei, bazate pe calitate totală, pe îmbunătăţire continuă (KAIZEN), dezvoltare durabilă şi sustenabilă, 4. Bottom-up

44

TEME IMPORTANTE Tehnici “japoneze” Competiţie strategică Lupta corporativă

Organizaţii “care învaţă”

Management ştiinţific

A pune omul întâi

Calitate, îmbunătăţire continuă şi excelenţă

Eficienţă mecanică

Organizaţia ca sistem social IMAGINI IMPORTANTE

Fig. 3.22 Segmentarea tendinţelor în gândirea managerială şi de leadership

avându-se în vedere o angajare totală a tuturor membrilor organizaţiei. Se creaza asrfel o filozofie de organizaţie, o cultură de organizaţie într-o perfecţionare continuă a indivizilor şi structurilor implicate activ în organizaţia « care învaţă ». Se ajunge astfel « la întreprinderea inteligentă » bazată pe cunoaştere, pe gândire, pe asaltul ideilor, pe structurarea rezolvării problemelor, pe cartografierea structurilor mentale, pe generarea de idei constructive, pe o gândire asociativă, cu vizualizarea şi utilizarea metaforelor. Howard Gardner ne propune opt tipuri de inteligenţă cu ariile respective de aplicare în leadershipul organizaţional (fig. 3.23) : • Inteligenţa lingvistică, care intervine în scris , citit şi comunicarea prin cuvinte de tip jurnalistic, autori deamatici, comedie, ş.a.m.d.. • Inteligenţa de tip logică/matematică, care ne ajută în rezolvarea problemelor, în raţionamente logice, efectuarea calculelor, la munca în echipă, sistemică, cu alegerea raţională a drumului optim. Aceasta este proprie oamenilor de ştiinţă. inginerilor, juriştilor, contabililor, etc. • Inteligenţa vizual spaţială, implicată în gândirea imaginilor, vizualizarea rezultatului final, a traseelor şi este caracteristică specialiştilor în domeniul artistic, arhitecturii, fotografiei, graficii şi imagisticii. • Inteligenţa muzicală, care ajută grupul în găsirea unui ritm, a unei armonii, a construirii

45

Naturalist

Lingvistic

Intrapersonal Interpersonal Limbajul trupului

Logică matematică

Muzical

Vizualizare spaţială

Fig. 3.23 Cele opt tipuri de inteligenţă ale lui Gardner

unei compoziţii muzicale, a unei preluări din cultura muzicală.Este proprie muzicienilor, terapiei muzicale, moderatorilor de grup, compozitorilor, şefilor de orchestră, ş.a.m.d. • Inteligenţa tip limbajul trupului, folosind studiul chinesteziei, a utilizării trupului, a mişcărilor, a gesturilor în exprimarea unor gânduri, idei, trăiri, sentimente, acţiuni, prin dans, pantomimă, sau alt act artistic.Este folosită în toate activităţile de tip mecanic, în activităţile atletice, chirurgicale, etc. • Inteligenţa interpersonală, utilizată în munca efectivă cu oamenii, folosind empatia, înţelegerea reciprocă, comunicarea. Este proprie profesorilor, trainerilor, managerilor, oamenilor din vânzări, liderilor de grup şi de organizaţii, etc. • Inteligenţa intrapersonală, bazată pe analiza şi înţelegerea de sine, a planificării şi setării scopurilor proprii. Este utilizată de manageri, lideri, guvernatori şi performeri de înalt nivel din diverse domenii.

46



Inteligenţa naturalistă, bazată pe înţelegerea naturii şi a fenomenelor naturale, ale mediului înconjurător, în scopul îmbunătăţirii productivităţii şi rezultatelor activităţii. Cuvântul de ordine este « să trăim imitând natura ».Este proprie organizaţiei, întreprinderii văzută ca un organism viu, cu entităţile sale, interacţiunile proprii, într-o dinamică şi o continuă mişcare.

IQ Mentală ( MINTE )

Fig.3.24 Cele patru tipuri de inteligență / capacitate Conform lui Stephen R. Covey, în cea de a opta treaptă a înţelepciunii, omul, individul, se detaşează în primul rând printr-o inteligenţă mentală, un anumit IQ care îl face să fie o fiinţă raţională care va domina prin spirit şi inteligenţă spirituală SQ, fig.24. Omul va fi în continuare dominat de autocunoaştere, de conştiinţa de sine, de sensibilitatea socială, de abilitatea de a comunica cu succes cu semenii stabilind relaţii de simpatie, empatie, colegialitate, prietenie, ca elemente esenţiale de oportunitate socială. O a doua inteligenţă menţionată de Stephen R. Covey este inteligenţa emoţională, EQ, care ajută omul să-şi manifeste sentitmentele faţă de cei din jur, într-o atmosferă caldă, delicată şi cu foarte multă afecţiune. Tot mai mult se cere leadershipului succes în comunicare, în relaţiile interumane, de negociere de pe poziţii raţionale, armonizând într-un mod frumos interesele uneori disjuncte ale membrilor grupurilor în competiţie liberă. Nu în ultimul rând, va conta inteligenţa fizică, « mens sana in corpore sano »,(minte sănătoasă în corp sănătos), care va coordona întregul organism cu subsistemele locomotor, respirator, circulator, etc. Persoanele sănătoase vor avea în primul rând o abordare naturală, 47

Ă) IM ( IN ală on oţi /e m ) ială (EQ Soc

(C OR P) Fizi că (PQ )

Spirituală

omenească a tuturor problemelor din mediul înconjurător, reuşind prin educaţie , antrenament şi mentoring să-şi dezvolte şi să-şi perfecţioneze aptitudinile, abilităţile şi talentul nativ.

PERSOANĂ INTEGRALĂ CORP MINTE

4 NEVOI A trăi A învăţa

4 INTELIGENŢE / CAPACITĂŢI Inteligenţă fizică (PQ) Inteligenţă mentală (IQ) Inteligenţă emoţională (EQ) Inteligenţă spirituală (SQ)

4 ATRIBUTE Disciplină

VOCE Nevoie

Viziune

Talent

INIMĂ SPIRIT

A iubi A lăsa o moştenire

Pasiune Conştiinţă

Pasiune Conştiinţă

Tabelul 3.1 Integrala nevoilor, atributelor, inteligenţelor în vocea personală

Pentru a obţine rezultatele într-o organizaţie, liderii trebuie să realizeze un mix al integralei personale : corp, minte, inimă şi spirit, într-o combinaţie perfectă cu cele patru nevoi, inteligenţe şi atribute exprimate în final prin voce. Nevoia ne face « să vedem » satisfacerea trebuinţelor, talentul ne ajută folosindu-l cu o concentrare disciplinată, pasiunea ne dă elanul de a acţiona iar conştiinţa ne ajută să facem ceea ce este bine pentru organizaţie şi indivizii săi. Organizaţia, firma, întreprinderea va face un efort deosebit să-şi îndeplinească obiectivele, respectiv misiunea pentru care a fost creată, leadershipul va viza executarea consecventă a priorităţilor esenţiale, stabilind ţeluri şi ţinte precise. Randamentul va fi considerat excelent când finalitatea va fi în indicatorii de performanţă, permişi şi impuşi de către factorii critici de succes. Cele « patru discipline ale îndeplinirii obiectivelor » ale lui Stephen R. Covey ne vor duce la atingerea unui « punct dulce ( 4 DX ) », unde se îmbină armonios Măreţia Personală (cu cele şapte deprinderi, inclusiv disciplina, pasiunea, conştinţa şi viziunea) cu Măreţia Conducerii (cu cele patru roluri, şapte deprinderi, aliniere, împuternicire şi modelare) şi cu Măreţia Organizaţională (cu un sistem de valori, misiune şi viziune tradusă în mod clar şi realizate prin sprijin, devotament, răspundere şi sinergie) (vezi fig.3.25)

48

MĂREŢIA PERSONALĂ (Viziune, Disciplină, Pasiune, Conştiinţă) Cele 7 deprinderi

Cea de a 8-a deprindere MĂREŢIA (PUNCTUL DULCE ) MĂREŢIA (4DX) CONDUCERII ŢIONALĂ ORGANIZA (Cele 4 Roluri ale
Conducerii) Modelare (7 Deprinderi), Găsirea căii optime de urmat, Aliniere, Împuternicire (Viziune, Misiune, Valori) Claritate, Devotament, Traducere, Sinergie, Sprijin, Răspundere

Fig. 3.25 Focalizarea şi îndeplinirea obiectivelor bazată pe principii Indivizii aflaţi pe diverse niveluri ierarhice, respectiv poziţii de putere, funcţie de gradul de înţelegere, a nivelului propriu de inteligenţă, implicare emoţională, politică, efectivă, vor avea mai multe atitudini comportamentale în cadrul contribuţiei lor la schimbarea organizaţională ( fig.3.26). De la o atitudine de nepăsare sau de nepercepere, respectiv vizualizarea problemei şi a soluţiei, până la implicarea efectivă în impunerea soluţiei contra celor care se tem sau nu vor schimbarea, individul trece prin diverse raţiuni cheie . Problema în sistemele economico-inginereşti va depinde de mulţi factori tehnici, tehnologici, organizatorici, metodologici, dar în acelaşi timp şi de atitudine şi comportament psiho-sociologic a individului aflat în diferite segmente, poziţii şi locuri în structurile organizaţionale de decizie şi de execuţie. Soluţia va trebui aleasă din mai multe alternative dorite, probabile şi posibil de realizat în cadrul sistemului economico-ingineresc, în care implementarea soluţiei şi apoi implicarea şi antrenarea tuturor este dificil de realizat. 49

Nivelul implicării emoţionale / politice

Vede problema şi soluţia dar rezistă ca şi cei care se tem de soluţie (ameninţaţi) Vede problema şi soluţia dar rezistă în a se implica în impunerea soluţiei Vede problema dar nu este de acord cu soluţia

Vede problema dar nu şi soluţia Nu vede problema Nu-i pasă Nivelul înţelegerii Fig. 3.26 Raţiuni cheie de a rezista la schimbare Dificultatea liderilor în antrenarea şi implicarea indivizilor, în obţinerea rezultatelor, îndeplinirea obiectivelor şi realizarea finalităţilor constă în « talentul « ca individul să vadă problema, soluţia optimă şi apoi să fie de acord cu ea. Rezistenţa individului la implicare nu este întotdeauna o problemă emoţională, ci în primul rând raţională, deoarece el bănuieşte schimbarea care îi va solicita mai mult efort intelectual şi fizic. Leadershipul trebuie să mobilizeze organizaţia, structurile de conducere, de decizie şi de execuţie spre realizarea inovării, a cunoaşterii, a competenţelor în schimbările organizaţionale, tehnologice, în obţinerea unor performanţe superioare. Se vorbeşte tot mai mult despre organizaţiile care învaţă, despre managementul cunoaşterii, într-o filozofie, cultură de organizaţie care militează către un management performant, un management al competitivităţii. Leadershipul, managementul, educaţia, învăţarea, instruirea, antrenarea vor fi orientate spre un mentoring, monitoring, training, coaching, controlling, eficace, eficient şi efectiv.

50

Capitolul 4. LEADERSHIPUL, AFACEREA, ORGANIZAŢIA ŞI FUNCŢIONAREA CA SISTEM ECONOMICO-SOCIAL
4.1 Concepţia afacerii
Orice afacere, orice întreprindere, orice sistem de producţie, distribuţie, servicii trebuie realizat de oameni foarte eficienţi şi cu profesionalism, care să obţină o profitabilitate ridicată. Aceşti oameni trebuie să îmbine optimal cunoştinţele pe care le au la momentul respectiv, îndemânarea cu care sunt dotaţi, precum şi dorinţa, voinţa de-a realiza ceea ce şi-au propus, ceea ce şi-au pus în minte, ceea ce au conceput ... (vezi figura 4.1).

Cunoştinţe (ce, de ce ?)

Obiceiuri Îndemânare, Pricepere (cum să) Dorinţă (vreau să)

Fig. 4.1. Componentele umane ale unei afaceri Practic începerea unei afaceri va trebui să fie stimulată de ceva: o idee, o dorinţă, o nevoie, o impunere din partea cuiva, etc. Factorul uman va da un răspuns care va fi rezultatul unui astfel de stimul, care însă va fi filtrat prin personalitatea individului sau grupului ce realizează afacerea. Aceştia desigur ca orice individ au: - propria înţelegere a fenomenelor, obiectivelor, scopurilor, finalităţilor, resurselor, mijloacelor, - imaginaţia care să le permită dezvoltarea ideii, dorinţei, iniţiativei şi personalităţii persoanei sau grupului, - conştiinţa care ţine cont de plasarea individului sau grupului, respectiv a afacerii, în mediul micro sau macroeconomic, tehnic, tehnologic, politico legal, social cultural, etc. - hotărâre independentă, care de fapt ţine cont de evaluarea resurselor necesare şi disponibile pentru afacere, a modurilor de procurare, de eşalonare în timp, de consum, de distribuire, redistribuire, etc.(vezi figura 4.2).

51

STIMULI

LIBERTATEA DE ALEGERE

RĂSPUNS

PROPRIA ÎNȚELEGERE IMAGINAȚIE

HOTĂRÂRE INDEPENDENTĂ CONȘTIINȚĂ

Fig. 4.2. Alegerea unei afaceri Vorbind despre iniţiativă, liberă sau privată, va trebui să ţinem cont de strategia pe care vrem să o adoptăm în conceperea, crearea, dar mai ales de implementarea şi menţinerea în funcţiune a sistemului de producţie. Pentru aceasta va trebui analizată societatea, istoria şi contingenţele de mediu economic şi social, politic şi legal, respectiv de factorii ce acţionează în fiecare moment (vezi tabelul 4.1). Punctul de pornire este dependenţa de resurse, concepţii, sistem, cultură, structură (vezi figura 4..3). Prima condiţie este să fim proactivi: să vedem alternativele noastre, să putem să alegem o altă cale, să ne controlăm propriile simţuri, să facem o prezentare eficientă, să alegem un răspuns corespunzător, să preferăm, să vrem, ... A doua condiţie este să începem cu sfârşitul în minte. Practic orice lucru a fost creat de doua ori: întâi în minte şi apoi fizic sau chiar prin proiect sau eroare, ... A treia condiţie este de aşeza întâi lucrurile dintâi, practic trecerea de la analiza topdowm la cea botom-up, ţinând cont de toate legile, principiile, regulile şi algoritmii fireşti. Prin aceste trei lucruri am realizat o victorie proprie (privată) trecând la faza de independenţă, când putem spune că trecem de fapt la afacerea pe care o dorim operaţională într-o piaţă concurenţială. A patra condiţie este să gândim "câştig - câştig", adică o afacere cinstită, în care toţi partenerii raţionali existenţi în piaţă au dorinţa de-a câştiga. A cincea condiţie este de-a înţelege întâi partenerii din piaţă, cu interesele, nevoile, dorinţele, potenţele, resursele lor, ca apoi să ne putem face şi noi înţeleşi la rândul nostru. A şasea condiţie care decurge şi se impune de la sine , este să participăm la sinergia sistemului, la menţinerea lui în funcţionare total productivă, pe o traiectorie optimală. Toate acestea vor trebuie văzute şi abordate într-un tot unitar, într-o construcţie organizaţională cu structură, cultură şi filozofie proprie bine definită.

52

INTERDEPENDENTA
CAUTA INTII SA INTELEGI SI APOI SA FI INTELES SINERGIC VICTORIE PUBLICA

GINDESTE CISTIG /CISTIG

INDEPENDENTA
PUNE INTII LUCRURILE DINTII

FII PROACTIV

VICTORIE PROPRIE

INCEPE CU SFIRSITUL IN MINTE

DEPENDENTA

Fig. 4.3. Etapele logice în conceperea afacerilor Prin aceste ultime trei condiţii am ajuns la interdependenţa, la încadrarea în sistemul economic, social, politic, legal, .În concepţia lui Stephen R. Covey, societatea, umanitatea, individul vor fi cei care vor impune într-un mod pozitiv, proactiv, la nivel de grup ceea ce trebuie făcut, cum trebuie făcut, când trebuie făcut, cât trebuie făcut, unde trebuie făcut, în ce loc trebuie făcut, de către cine, etc. Încă din faza de concepţie va trebui să ţinem cont că afacerea noastră, sistemul nostru de producţie trebuie să aibă o aliniere organizaţională, o împuternicire managerială, o încredere interpersonală care se bazează, în final, pe încrederea în cuvântul personal, răspunzând de fiecare dată la întrebarea „ de ce ?” şi „ pentru ce ?” facem singuri sau împreună ceea ce trebuie realizat.(vezi figura 4.4). Individul şi organizaţia vor fi văzute, abordate ca un întreg, un tot unitar, cu o misiune comună, cu nişte obiective, ţeluri şi ţinte, la care să se alinieze şi pentru care leadershipul să împuternicească persoane de pe diferitele segmente şi poziţii structurale, în decizii, acţiuni şi programe perfect realizabile, performante şi eficiente. Finalităţile dorite, aşteptate trebuie să fie acceptate, însuşite, ca apoi să fie realizate cu deplină încredere , în cunoştinţă de cauză, interpersonală şi de grup.

53

Aliniere Preputernicire Încredere Încredere în cuvântul personal Interpersonală Managerială Organizațională
Fig. 4.4. Încadrarea organizaţională a afacerii Practic vor trebui evitate aşa numitele cele şapte păcate de moarte: 1. Avere fără muncă; 2. Plăcere fără conştienţă. 3. Cunoştinţe fără caracter. 4. Comerţ (business) fără moralitate (etica). 5.Ştiinţă fără umanitate. 6. Religie fără sacrificiu. 7. Politică fără principii. Se poate crea o firmă personală, o afacere proprie pe care eu va trebui să o concep, să o proiectez, să o realizez, să o implementez, să o fac operaţionala, să o menţin zilnic în stare de funcţionare şi bineînţeles să fie profitabilă. Pentru aceasta va trebui să dispun şi să operez cu câteva noţiuni, calităţi, obiceiuri elementare: convingere, răbdare, gentileţe, deschidere spre a învăţa, acceptanţă, atitudine copilăreasca, deschidere către alţii, către nou, către competiţie, gata de confruntare (recunoaşterea greşelilor), consistenţă, integritate. Chiar dacă firma este proprietate personală va trebui să realizăm o trecere de la propria persoană la conducătorul de firmă, la managerul de firmă, la liderul de grup.Acest lucru, în societăţile istorice a avut moduri de abordare diferite, funcţie de poziţia de putere, de proprietate a liderului, a managerului, respectiv a indivizilor în societatea în cauză.(vezi tabelul 4.1.). Acest lucru explică folosirea tot mai mult în leadershipul organizaţional a teoriei motivaţiei, atitudinii şi comportamentului individului şi grupului în obţinerea rezultatului.

54

Tabel 4.1 Tipuri de sisteme economice
Factori Comunism Libertate limitată de Cariera individului şi modul de angajare alegere a carierei şi locuri de angajare limitate. Aproape toată lumea lucrează pentru stat Toata economia este Tipul proprietăţii practic proprietatea statului Socialism Libertate individuală de alegere a ocupaţiei, doar în cadrul întreprinderilor controlate de stat. Utilităţile majore, transporturile si telecomunicaţiile sunt în proprietatea statului. Competiţia este încurajată Nu există competiţie, Competiţia pentru că statul posedă şi controlează toată industria la nivelul afacerilor mici. In cazul domeniilor importante este limitată (de regulă întreprinderile acestea fiind de stat.). Planificare guvernamentală Există o planificare la nivel naţional a întregii activităţi economice Alegerea bunurilor şi serviciilor este limitată. Gradele de libertate în alegere pentru consumator Evoluţia preturilor este strict controlată. Planurile guvernamentale vizează doar industriile cheie Bunurile şi serviciile sunt vândute la un preţ bazat pe cerere şi oferta, dar statul exercită un control riguros asupra unor sortimente de bază. Sindicate muncitoreşti Sindicatele muncitoreşti sunt interzise Fiscalitate ridicată bazată Fiscalitate pe vânzare şi costuri marginale. Profituri Toate "profiturile" sunt însuşite de stat Sindicate organizate la nivel de masă. Fiscalitate ridicată, stabilită de către comisiile de resort Profiturile afacerilor private sunt încurajate limitat Competiţia este încurajată de stat. Politica de monopol este împiedecată prin legile antitrust promulgate de guvern. Deciziile de afaceri ale firmelor sunt independente de controlul statului. Bunurile şi serviciile sunt vândute la un preţ bazat pe cerere şi ofertă. Exista disponibil un sortiment bogat de bunuri şi servicii. Sindicate organizate la nivel de masă. Fiscalitate medie, diferenţiată funcţie de produse şi servicii Toate profiturile revin deţinătorilor afacerilor Capitalism Fiecare individ are dreptul să-si aleagă ocupaţia şi locul de angajare. Exista însă un amestec de proprietate privată şi de stat în celelalte domenii.

Individul care participă la construcţia, organizarea, funcţionarea afacerii va trebui săşi asume şi să ia anumite atitudini din poziţia de lider: a. Îmi asum o bună credinţă. Nu întreb de sinceritatea şi bunul tău simţ.

55

b. Îmi este teamă de relaţia noastră. Orice diferenţă ajută-mă să o percep din punctul tău de vedere. c. Sunt deschis la influenţe şi pregătit la schimbare. De asemenea trebuie să adopte următoarele obiceiuri: a. Ascultă ca să înţelegi. b. Vorbeşte clar şi pertinent ca să fii înţeles. c. Porneşte dialogul de la un punct comun de vedere şi apoi abordează- le pe cele diferite, aparent disjuncte sau chiar contradictorii. Efectiv procesul de leadership este transpus pentru o persoană, care trebuie să fie întâi OM, apoi TATĂ, SOŢ, MANAGER şi în final LIDER. Alegerea sistemului de leadership, respectiv de exercitare a puterii, poate să fie susţinută pe onoare, corectitudine sau frică (vezi figura 4.5).

TU

Alegerea conducerii

Putere din principiu

Putere cu utilitate

Putere coercitiva

ONOARE

CORECTITUDINE

FRICA

Sustinuta Proactiva Influenta

Functioneaza cu reactie suficienta

Temporara cu reactie cu control

Fig. 4.5. Împuternicirea conducerii în afaceri Firma pe care am conceput-o ca o firmă privată, individuală sau de familie trebuie să funcţioneze în economia de piaţă într-un flux circular, într-un schimb continuu de bunuri şi servicii, pentru obţinerea de bani de către participanţii în sistemul economico-social (vezi figura 4.6).

56

Munca si alte servicii FIRME PRIVATE Salarii si alte plati Taxe fiscale Venituri din afaceri Venituri din afaceri, bunuri si servicii publice STAT GUVERN PIATA DE PRODUSE Produse

PIATA MUNCII

Munca si alte servicii

Bunuri si servicii publice

Cereri de produse Taxe

Venituri in bani GOSPODARII PRIVATE Produse

Fig. 4.6. Încadrarea afacerii în fluxul economico-social Participanţii în sistem sunt de fapt plasaţi în piaţa muncii. Ei au nevoie de venituri, de bani pentru a-si susţine familiile, propriile gospodarii. Cu munca ei reuşesc să-si rezolve problemele casnice (evitând unele cheltuieli) şi în acelaşi timp participă la realizarea de bunuri şi servicii în firmele, afacerile private, individuale, de familie sau de grupuri diverse. Pieţele de bunuri vor fi pieţele de consum, unde firmele îşi vor oferi produsele şi serviciile lor, realizând veniturile firmei. In acelaşi timp gospodăriile private îşi vor satisface nevoile de consum din pieţele menţionate anterior, cheltuind o anumită sumă de bani, contravaloarea bunurilor şi serviciilor. Statul, deşi ocupă locul central, va trebui să regleze funcţionarea pieţei libere, oferind publicului bunuri şi servicii în general sociale şi percepând taxele şi impozitele de la populaţie. De le firmele private statul va lua o parte din producţie (militară, sănătate, învăţământ) şi va percepe taxele (TVA, impozit pe profit, ...), în acelaşi timp oferind venituri pentru firmele private, contravaloarea bunurilor şi serviciilor publice preluate. La nivel macroeconomic se face un echilibru în intercaţiune dinamică între persoanele fizice şi persoanele juridice, statul jucând rolul de bază de date, prescriptor, regulator al tuturor fenomenelor ce au loc ca un joc între parteneri raţionali.Deşi aparent

57

jocurile între parteneri raţionali este cu suma nulă, va trebui să se ţină cont de efectul de multiplicare prin intervenţia de fiecare dată al unui al treilea partener relativ fictiv, care de fapt este real şi activ, PIAŢA.(vezi tabelul 4.2.) Tabel 4.2. Un exemplu de efect de multiplicare

Cicluri ipotetice
Primul ciclu: Guvernul cumpără de 100 bilioane $ rachete Al doilea ciclu: Muncitorii din industria de armament au venituri mai mari, deci vor putea să cheltuie, în plus, 75 bilioane $ pentru bărci Al treilea ciclu: Constructorii de bărci vor avea venituri mai mari şi deci vor putea să cheltuie, în plus, 56 bilioane $ pentru bere Al patrulea ciclu: Muncitorii din fabricile de bere vor putea cheltui, în plus, 42 bilioane $ pentru automobile noi Al cincilea ciclu: Muncitorii din industria automobilului vor cheltui 32 bilioane $ pentru transporturi aeriene Al şaselea ciclu: Personalul liniilor aeriene vor cheltui 24$ pentru biciclete Al şaptelea ciclu: Cheltuielile adiţionale aduc de 71 bilioane $ în vânzări

Valoare [bilioane]
100 $ rachete

Valoare cumulată [bilioane]
100$

75$ bărci

175$

56$ bere

231$

42$ autoturisme

273$

32$ transport aerian 24$ biciclete 71$ cheltuieli adiţionale

305$

329$ 400$

4.2 Construirea unei firme, organizaţii, întreprindere, corporaţie.
In economia de piaţă liberă visul fiecărui om este de a-şi crea şi dezvolta propria afacere, să fie propriul sau stăpân (patron). Din 1970 numărul angajaţilor în propria firmă a crescut în S.U.A cu 50 %. Făcând o referire la anii 20 când s-a produs adevărata explozie a dezvoltării afacerilor şi capitalismului în S.U.A., ne putem da seama de importanţa şi numărul firmelor private, particulare existente acum în economia americană.

58

In ultimii 5-6 ani şi în ţara noastră foarte mulţi întreprinzători şi-au pornit propria afacere, individuală, familială sau cu responsabilitate limitată. Cei mai curajoşi şi care au dispus şi de-o experienţă, competenţă şi o sumă de bani corespunzătoare au fondat societăţi pe acţiuni. Se poate face o clasificare a afacerilor în afaceri de început, afaceri de supravieţuire şi afaceri de dezvoltare sau de profit. (vezi tabelul 4.3). Tabelul. 4.3. Caracteristicile noilor afaceri
Afaceri de început Rang Afacere 1. Diverse mici afaceri şi servicii 2. Locuri pentru servirea unor gustări şi băuturi 3. Magazine pentru diverse bunuri 4. Atelier de reparaţii auto 5. 6. 7. 8. 9. 10. Construcţii de locuinţe Comerţ en-gros cu maşini şi echipamente Diverse operaţii de un anumit grad de complexitate Magazine cu amănuntul Comerţ de mobilier cu amănuntul Servicii de procesare a datelor Afaceri de supravieţuire Rang Afacere 1. Cabinete veterinare 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Servicii funerare Cabinete stomatologice Bănci comerciale Hoteluri şi moteluri Parcări şi garaje Cabinete medicale Frizerii Biliard şi popicarii Comerţ cu bunuri agricole Afacerile de creştere şi profit Rang Afacere 1. Bănci comerciale 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Producţia de componente electronice Producţia ambalajelor de hârtie Fabricarea de computere şi echipamente de birotica Producţia de hârtie Producţia de elemente din material plastic Producţia de oţel Industria farmaceutică Producerea echipamentelor de comunicaţie Combinarea şi specializarea producţie

Micile afaceri ca şi companii independente, atât din punctul de vedere al modului de operare, cât şi din punctul de vedere al proprietăţii, nu sunt dominante în anumite domenii sau sectoare de activitate. Astfel se poate trece efectiv la o economie de piaţă liberă, la competiţie, la concurenţa loială, la progres economic şi social. Afacerea asigură proprietarului un standard de viaţă confortabil şi în acelaşi timp îl impulsionează spre dezvoltarea afacerii, spre creşterea profitului, spre investiţii eficiente. Practic tot mai multe mici afaceri (small business) trec prin dezvoltare, prin fuziune, prin alianţe de diverse feluri în mari afaceri care participă la economia de oligopol. Statul în mod normal nu are voie să intervină în aceste afaceri, el fiind doar un prescriptor, un regulator, un observator activ, care prin pârghiile economice şi legislative să stimuleze progresul şi dezvoltarea economico-sociala. In orice stat există legea antimonopol, legea antitrust, deoarece un singur competitor nu poate să desfăşoare o activitate profitabilă în timp şi în spaţiu asigurând şi o creştere

59

economico-sociala. Legiuitorul va favoriza întreprinzătorul particular, persoana fizică sau juridică să găsească noi idei, noi produse, noi servicii cu care să dezvolte noi afaceri, noi firme, noi companii profitabile, de progres şi dezvoltare. Pentru exemplificare putem lua câteva din legile "istorice" care au marcat dezvoltarea economiei şi a firmelor la începutul dezvoltării capitalismului în S.U.A.(vezi tabelul 4.4) Tabelul 4.4 Principalele legi şi efectele lor economice
Legi Interstate Commerce Act (Legea comerţului interstatal) Sherman Antitrust Act Pure Food and Drug Act (Legea Privind alimentele şi medicamente) Meat Inspection Act (Legea controlului calitatii carnii) Federal Trade Commission Act Clayton Act Anul promulgării 1887 1890 1906 1906 1914 1914 Efectul Regularizează practicarea afacerilor, punând accent pe fluidizarea transporturilor pe calea ferată şi pe apă. Sprijină competiţia economică prevenind apariţia monopolurilor şi a fuziunilor necompetitive Stabileşte reglementări privind calitatea alimentelor şi medicamentelor, în special a celor transportate între state Stabileşte reglementari privind calitatea cărnii şi a preparatelor de carne, în special a celor transportate între state Controlează practicile comerţului ilegal prin crearea Federal Trade Commission Eliminarea diferenţelor de preturi care ofereau marilor companii avantaje in raport cu cele mici

Fiecare întreprinzător trebuie să plece de la o idee, având clar în minte ceea ce doreşte să facă, ştiind în acelaşi timp că o afacere înseamnă a face ceva care să vină în întâmpinarea unor necesităţi, unor dorinţe ale celor din jur. Ideile de la care se pleacă pot fi nişte produse sau servicii pe care însă trebuie să le stăpânim atât din punct de vedere al concepţiei, cât şi din punct de vedere al realizării, respectiv să avem o imagine asupra modului de plasare, distribuire, vânzare.(vezi tabelul 4.5). Afacerea este văzută ca un element economico-social, realizată de către oameni şi pentru oameni într-un sistem de relaţii, legături, interacţiuni condiţionate de aspecte legale, culturale, filozofie de viaţă, geostrategice, ş.a.m.d. Leadershipul va fi prezent şi în interacţiunea furnizor, afacere, client cât şi în interiorul organizaţiei, la nivel de grup de lucru, grup profesional, grup de interese ş.a.m.d. În fiecare moment motivaţia, atitudinea, comportamentul individului va condiţiona succesul afacerii. Individul, grupul trebuie să dezvolte o gândire proprie care să fie bazată pe raţionamente strategice, tactice, organizaţionale, ca în final prin aplicarea unor politici eficiente şi potrivite să obţină rezultatele dorite şi aşteptate de către lideri, manageri proprietari şi întreaga organizaţie văzută ca un sistem economico-ingineresc.

60

Tabel 4.5. Idei bune pentru noi afaceri
Concept Creştere spre un nivel superior Coborârea spre un nivel inferior Legături Fără legături Transport Piaţa de masă Distribuţie limitată Gândeşte la scară mare Gândeşte la scară mică Concurenţă la nivelul preţului Explicaţie Pornind de la o producţie existentă, măreşte-o şi diversific-o Pornind de la produs de calitate, redu costurile de producţie şi preţul Combinarea produselor pentru a obţine beneficii duble Pornind de la un produs cu calităţi multiple, promovează doar una din acestea Transportă un produs în zona geografică unde se vinde cel mai bine Promovează un produs care a fost folosit pentru un scop specific şi găseşte-i o audienţă mai largă Ţinteşte un sector dintr-o piaţă mare Oferă o posibilitate mare de alegere pentru produse din aceaşi categorie Oferă o gamă largă de produse din acelaşi domeniu Oferă o valoare mai mare la acelaşi preţ, aceeaşi valoare pentru un preţ mai mic, calitate inferioară la un preţ foarte mic Exemplu Proiectarea blugilor, realizarea prăjiturilor Moteluri nepretenţioase, agenţii de închiriat maşini Automate pentru servirea mâncării, a băuturii Asigurările pe viaţă Restaurante cu specific naţional Ambalarea în vid a diverselor produse Servicii TV prin cablu în mediul rural Super magazine pentru produse electronice Librarii specializate pe un anume tip de romane Magazine cu mărfuri cu preţ redus

Orice afacere este concepută pentru profit, practic pentru a realiza circuitul bani marfă - bani într-o spirală ascendentă. Banii investiţi pot fi din surse proprii, împrumutate sau atrase, dar de fiecare dată misiunea afacerii, firmei, companiei de succes va trebui să aibă ca prim obiectiv profitabilitatea care dă siguranţa competitivităţii în piaţa libera, concurenţială. Desigur va trebui să ţinem cont că succesul se bazează, de fapt, pe o combinaţie de factori, de oportunităţi, constrângeri, puncte forte, puncte slabe, înlesniri, piedici etc.(exemple în tabelul 4.6.). Tabel . 4.6. Factori care determină succesul sau dispariţia afacerilor
Factori care determină succesul Factori care duc la faliment

• • • •

Posibilitatea găsirii unei afaceri solide, bazate pe un produs care vine în întâmpinarea unei nevoi clare Implementarea unor manageriale eficiente cunoştinţe şi deprinderi

• • • • • • • • •

împrumut făcut fără acoperire (fără a planifica cum şi când poate fi returnat creditul) încercarea de a face afaceri cu capital puţin neglijarea pierderilor şi neprevederea unor cheltuieli neaşteptate cumpărarea masivă bazată pe credit extinderea prea rapidă bazată în principal pe credit extinderea prea liberă bazată în principal pe credit neutilizarea unor înregistrări complete şi exacte ‘cultivarea’ unor obiceiuri personale extravagante în afaceri echivalarea libertăţii de a fi independent cu libertatea de a muncii sau nu, după un capriciu

posibilitatea de a deţine sau de a obţine capital suficient pentru a putea finanţa afacerea folosirea metodelor moderne e planificare, control şi conducere a operaţiilor

61

Pentru managerul unei firme de success, managementul de firmă devine o pasiune, o împlinire personală, o realizare a unor idealuri. Practic, întotdeauna, pentru oamenii de afaceri ‘to manage’ este echivalent cu a reuşi, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a dirija atât propria activitate, cât mai ales a reuşi să-i atragi pe cei din jur. Conform celor spuse şi demnonstrate anterior, leadershipul va reuşi să încadreze fiinţa umană în sistemul economico-social, să-i valorifice personalitatea, aducând beneficii individului, familiei sale, grupului din care face parte, dar mai ales societăţii în ansamblul ei, cît şi pe componente: economice, culturale, politice, legale, demografice, ş.a.m.d. Putem spune că în filozofia, cultura de organizaţie, individual devine persoană, cu identitate, ţel, prerogative şi putere de decizie, care reprezintă o forţă motrice în realizarea succesului organizaţional.

4.3 Principiile şi direcţiile de interes în în leadershipul oamenilor şi grupurilor
Cum s-a menţionat anterior orice afacere se bazează pe oameni, pe grupuri de interese şi deaceea va trebui să se bazeze pe principii, pe valori certe, materiale, umane, tehnice, tehnologice, financiare, comerciale, etc. Direcţiile principale se consideră a fi, potrivit părerii lui Stephen R. Covey:, înţelepciunea, securitatea, conducerea şi puterea (figura 4.7)

SECURITATE

CONDUCERE GHIDARE

Familie

Bani

Posesie

Sot Sotie PRINCIPII Individualitate

Munca

Placere

Biserica

Dusman

Prieten

INTELEPCIUNE

PUTERE

Fig. 4.7. Direcţiile individuale de principii ale afacerii.

62

Afacerea, privită ca sumă de indivizi, de individualităţi, personalităţi, caractere, dorinţă, putinţă, voinţă, înţelepciune, este la intersecţia individului considerat ca el însuşi, şi biserică privită ca simbol al credinţei în puritate, puterea de sacrificiu conştient, în continuitatea şi izbânda finală a binelui. Securitatea afacerii privită în acelaşi context este dată de sudura simbolică a vieţii de zi cu zi soţ - soţie, într-o familie puternică care de fapt este şi prima firmă în comandită simplă sau familială. Conducerea eficientă, ghidarea firmei, a afacerii către succes, către profit maxim, presupune îmbinarea armonioasă a muncii individului cu dreptul său la proprietate, în posesia rezultatelor muncii şi eforturilor depuse. Puterea rezultă dintr-o fericită împletire a prieteniei cu plăcerea obţinerii de rezultate împreună, construind atât o structură de producţie cât şi o structură de suflet care să dea atât profit material, cât şi spiritual. La nivelul superior au fost plasaţi banii, priviţi ca un simbol al prosperităţii, al profitabilităţii afacerii şi al indivizilor care au conceput, fondat, implementat şi operaţionalizat afacerea. La nivelul inferior între ‘biserică’ şi ‘prieten’, tot într-o plasare aparent simbolică apar duşmanii, care nu neapărat trebuie văzuţi ca nişte răufăcători, ci pur şi simplu ca pe nişte concurenţi, ca pe nişte competitori care şi-ar dori banii, profitul disputat pe piaţa concurenţială. Dacă abordăm afacerea ca şi organizaţie, în concepţia aceluiaşi autor, direcţiile principale vor fi desigur altfel definite (figura 4.8). Înţelepciunea într-o competiţie perfectă, într-o concurenţă loială este dată de promovarea unei imagini de marcă care să impună prin seriozitate, competenţă, profesionalism, consultanţă sau servicii de calitate toate aspectele oferite clienţilor. Securitatea se va baza în primul rând pe tehnologie de vârf, realizatoare de profit imediat şi în perspectivă în colaborările directe cât şi în cele indirecte. Conducerea eficientă, ghidarea organizaţiei pe relaţii de colaborare între angajaţi şi proprietari, de cooperare atât în producţie cât şi în redistribuirea profitului, dividendele acţiunilor trebuie să asigure atingerea misiunii, obiectivelor, scopurilor şi activităţilor propuse.

63

SECURITATE

CONDUCERE GHIDARE

Profit

Ofertant

Angajat

Tehnologie PRINCIPII Imagine

Proprietar

Client

Competitie

Politica

Program

INTELEPCIUNE

PUTERE

Fig. 4.8. Direcţiile organizaţionale de principii ale afacerii Puterea organizaţiei în piaţa concurenţială este dată de realizarea şi menţinerea unor bune relaţii cu clienţii. Desigur programele de firmă şi de marketing vor avea în primul rând un rol important în satisfacerea scopurilor şi activităţilor propuse de către organizaţie. Ca şi organizaţie suntem cei care oferim bunuri şi servicii care este de fapt scopul funcţionării organizaţiei, afacerii în sine. De aceea cuvântul ‘ofertant’ apare plasat la nivelul cel mai de sus al reprezentării. Politica, aparent voit plasată jos, are un rol secundar procesului de producţie, dar în acelaşi timp plasată între competiţie şi programele firmei, devine un factor activ, deloc de neglijat. Orice firmă, orice afacere va trebui privită simultan ca o persoană juridică şi ca o organizaţie, şi deci cele două reprezentări fiind de fapt complementare, congruente şi chiar identice.

4.4 Analiza conceptuală a leadershipului unei afaceri
Orice afacere fie că va fi concretizată operaţional şi funcţional, printr-un sistem care realizează produse sau printr-un sistem care realizează servicii., va trebui în mod obligatoriu să plece de la nişte obiective care vor fi puse în practică prin politici, tactici şi în final, să se realizeze o strategie. De fapt, cum am mai menţionat, fie că este vorba de un întreprinzător

64

particular (persoană efectiv fizică) sau este vorba de o persoană juridică (întreprindere mică, mijlocie sau mare), mecanismul de funcţionare în piaţa liberă este identic. În momentul de faţă este foarte greu să facem o delimitare clară între producţia propriu-zisă (fabricaţia de produse) şi prestarea de produse pură (satisfacerea unei nevoi, necesităţi, dorinţe a unei persoane fără realizarea nici unui element material sau conceptual nu este posibilă). Un exemplu tipic ar fi producţia de software care deşi în toate ţări este privită ca o activitate de producţie, la noi este considerată prestare de servicii. Practic putem vorbi de afacere, de producţie sau de fabricaţie, de prestări de servicii, operând de fapt cu procente de fabricaţie pură de produse şi procente de realizare pură de servicii şi de fapt cu un mixt produs - serviciu complex. Prin complexitate înţelegem nivelul tehnic, tehnologic atins, complexitatea asamblării, montajului, punerii în funcţiune, menţinerii în stare de funcţionare, perfecţionare, dezvoltare, înlocuire a sistemului. Plecând de la obiectivele şi politicile afacerii, care cum am mai menţionat, trebuie să se încadreze într-un mediu micro şi macro economic, tehnic, tehnologic, organizaţional, social, cultural, etc., vom ajunge la obiectivele de sistem de fabricaţie, privită în sensul de mai sus. (fig. 4.9)
AFACERE SI FABRICATIE POLITICI SI OBIECTIVE

FABRICATIE OBIECTIVE DE SISTEM

STRUCTURA ORGANIZATIEI ALTERNATIVE ORGANIZATIE

SPECIFICARE SISTEM DE CONTROL

SCHEMA SISTEMULUI DE FABRICATIE

IMPLEMENTARE SISTM DE CONTROL

IMPLEMENTAREA ORGANIZATIONALA

MASURAREA PERFORMANTELOR

Fig. 4.9. Schiţa conceptului operaţional strategic al afacerii Apoi va trebui să determinăm o structură a organizaţiei cu o schemă corespunzătoare a sistemului de fabricaţie şi nişte alternative de organizaţie. Ca punct final vom avea implementarea organizaţională. Trebuie să avem permanent un sistem de control, respectiv o implementare şi funcţionare corectă a acestuia, pentru a avea în permanenţă o măsură a performanţelor realizate, respectiv un feed-back corespunzător.

65

Practic noi realizăm o întreprindere (chiar de o singură persoană), care poate avea (şi chiar trebuie) nişte relaţii cu furnizorii, cu clienţii, cu statul (cu fiscul) şi cu personalul (figura .4.10).
Clienti

Furnizori

Intreprindere

Stat (Fisc)

Personal

Fig. .4.10. Sistemul de relaţii al întreprinderii Efectiv putem propune un prim model de structură organizaţională care să funcţioneze pe piaţa ‘liberă’ ca ‘sistem întreprindere’.

PIAŢA

Nevoi

Management comercial Termen Cost produse

Gestiune financiară Def. produse terminate Mijloace Costuri

Management industrial Produse

Managementul resurselor umane
Fig. 4.11. Structura organizaţională simplificată a firmei. Întreprinderea va culege informaţii privind nevoile pieţei, oferind satisfacerea acestor produse. şi / sau servicii. Managementul comercial va trebui să ţină cont de cantităţi, termene, specificaţii pentru produs, caracteristici tehnice, cost, realizându-se astfel legătura cu managementul industrial (de producţie de bunuri sau servicii). Feed - back-ul ar fi răspunsul la solicitări, definirea clară a produselor, serviciilor pe care sistemul industrial le poate oferii, în ce cantităţi, la ce nivel de complexitate, cantitate, la ce termene, la ce costuri.

66

Managementul financiar va avea ca intrări mijloacele solicitate de managementul de producţie, costurile realizate şi ca răspuns va aloca un buget în care managementul de producţie va trebui să se încadreze. Pieţele care vor constitui sursele elementelor de intrare pentru sistemul de producţie:

• piaţa de cunoştinţe, informaţii, date • piaţa de capital • piaţa muncii • piaţa de mărfuri, materiale, subansamble • piaţa resurselor energetice, etc.
Acestea vor alimenta direct subsitemele subsistemului de producţie: subsistemul de decizie – informare, subsistemul financiar, subsistemul resurselor umane, respectiv subsistemul de producţie cu legături şi reacţii corespunzătoare. Întreprinderea poate avea un sistem propriu de distribuţie (majoritatea firmelor şi-o doresc pentru a obţine întregul profit şi a controla întreg lanţul de distribuţie), cu reacţiile corespunzătoare în celelalte subsisteme. Funcţiile de marketing, cercetare dezvoltare, personal şi financiar-contabil vor face trecerea de la elementele de mediu prezentate anterior, la managementul producţiei şi al operaţiilor cu un anumit suport tehnic şi tehnologic ce vor realiza în final transformările fizice necesare şi dorite în sistem. Ca structură firma va fi alcătuită din minim trei elemente (entităţi manageriale): managementul producţiei şi al operaţiilor, marketing management şi management financiar, care de fapt reprezintă nişte oameni pe poziţii de proprietari, executanţi şi beneficiari în sistemul economico-social în care se angrenează afacerea. Pentru orice firmă va conta competitivitatea, care înseamnă cum să învingi în piaţa concurenţială aplicând un leadership performant. Acest lucru înseamnă să coordonezi, la nivelul sistemului de producţie propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice şi de fabricaţie, printr-un sistem corespunzător de planificare şi control, aplicând un management operaţional corespunzător, o strategia operaţională, respectiv o strategie de firmă care să aibă succes în piaţa concurenţială. (figura 4.12). În leadershipul modern, în conceptual economiei sociale de piaţă, omul văzut ca individ cu o personalitate proprie, trebuie să realizeze tocmai această integrare pe verticală şi pe orizontală a strategiilor, tacticilor şi politicilor operaţionale şi funcţionale în care individual să-şi îndeplinească misiunea sa în cadrul misiunii organizaţiei. Ţelurile sale vor fi realizate în finalităţile urmărite de către firma în care el este încadrat.

67

Piata Strategia firmei Strategia operationala Managementul operational Materii prime

Oamenii

Uzine

Procese

Planificare si control sistem
Fig. 4.12. Încadrarea strategic operaţională a sistemului de producţie în piaţa concurenţială Strategia de firmă va ţine cont de o planificare şi o evaluare a volumului de echipamente necesar, de materiile prime, de materialele necesare, de programul de instalare, implementare a tehnologiilor şi a echipamentelor , precum şi de programul de formare, perfecţionare a resurselor umane. În final se va face un control postinstalare cu evaluarea nivelului de organizare, al costurilor de operare, al posibilităţilor de dezvoltare, respectiv măsura performanţelor obţinute de sistem. În contextul sistemelor moderne de producţie care au o structură mecanizată, automatizată, robotizată, cibernetizată, se va face trecerea de la ofertanţii de materii prime, materiale componente necesare, la clienţii de produse finite, bunuri şi servicii postvânzare, garanţii printr-un sistem de comunicaţii, de interconectare, de tip deschis. (figura 4.13). Leadershipul modern foloseşte sistemele de tip ERP (enterprise resource planning) pentru a lega pe orizontală şi pe verticală structurile operaţionale şi funcţionale, cele de decizie şi de execuţie într-un mod de comunicare eficient. Leadershipul şi managementul automatizează astfel nu numai partea tehnică rezolvată prin sistemele CIM (computer integreated manufacturing), ci şi partea operaţional funcţională, strategică şi executivă, în care interacţiunea indivizilor, firmelor, structurilor şi organizaţiilor se realizează concomitant, instantaneu, conversaţional, decizional şi executiv.

68

Comunicaţiile vor fi atât cu sistemul automat de producţie (SAP) propriu, dar şi cu ofertanţi, clienţi proprii şi alţi participanţi în piaţa liberă, bursa de mărfuri şi de valori, piaţa de capital, cea de forţă de muncă, etc.

Fig. 4.13. Sistemul de producţie într-o conectare cibernetică Sistemul integrat de producţie va cuprinde atât proiectarea asistată de calculator, o fabricaţie asistată de calculator dar şi o conducere şi coordonare a întregului sistem de producţie cu calculatorul. Managementul producţiei şi al operaţiilor va fi de fapt managementul unui ciclu scurt de producţie, cu gestionarea proceselor, produselor, uzinelor, oamenilor, politicilor, procedurilor şi măsurarea performanţelor (figura 4.14). Acest lucru presupune un management al: calităţii, preţului, dependenţei de colaboratori, responsabilitate vis a vis de clienţi şi relaţiile cu aceştia, resurselor umane, materiale, al timpului şi al serviciilor oferite, echipamentelor, stocurilor, sistemelor de fabricaţie, al spaţiilor, pieţei şi al segmentelor de piaţă veniturilor realizate din vânzări veniturilor realizate din alte surse şi al veniturilor totale.

În final continua supravieţuire şi prosperitatea firmei depinde de modul în care conducerea de top a firmei va reuşi să distribuie, să redistribuie părţi din profitul brut al acesteia astfel încât să scadă rata efectivă de impozit şi alte taxe, obţinându-se astfel un profit net corespunzător.

69

Astfel se va asigura o bază materială solidă pentru viitor, dar şi un nivel cât mai ridicat al dividendelor care să mulţumească actualii acţionari şi, eventual, să atragă noi acţionari. Practic această balanţă între profit şi parte de profit reinvestit trebuie foarte bine echilibrată. Într-un flux simplist de la furnizori la clienţi o structură de fabricaţie va cuprinde elementele prezentate în figura 4.14. În concepţia şi proiectarea sistemului de producţie va trebui să se tină cont atât de

Crestere si prosperitate

Profit net

Profit brut

Segmente de piata

Venit vinzari

Venituri totale

Calitate Pret Dependabilitate Responsabilitate

Oameni Materiale Timp Servicii

Echipamente Stocuri Spatiu Sisteme

Ciclu scurt de management Procese Produse Uzine Performante masurate Oameni Politici Proceduri

Fig. 4.14. Ciclul scurt de management mediul înconjurător, cât şi de mediul fizic, de managementul producţiei şi al operaţiilor, de ingineria sistemelor tehnologice şi de fabricaţie, de distribuirea şi redistribuirea resurselor materiale, umane, financiare, de planificarea acestora la nivel de firmă, fabrică, atelier, de structura de fabricaţie, de tipul de echipamente, staţii de lucru disponibile, de programarea, implementarea şi realizarea activităţilor aferente (figura 4.15). Un sistem de producţie, de la cel mai simplu la cel mai complex, nu poate fi abordat decât în integritatea sa, în interacţiune dinamică, pe toate nivelele ierarhice, structuri organizatorice, pe funcţiuni şi funcţionalităţi, tehnice, tehnologice, organizatorice,

70

Rela ții externe

MANAGEMENT INGINERESC MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI

Planificare Întreprindere a)Progresul planificării b)Plan producție a)Planul de producție principal

Management personal a)Reducerea timpului de lucru b)Modificări în perspectivă a)Planul de pregătire specifică

Uzina

a)Necesități a)Planificare datorate planificării și controlului b)Planificare b)Alocațiile de vacanțe materiale a)Macroprogramul operațiilor a)Încărcarea a)Managementul așteptării b)Plan de operații și planifcare la nivel inferior c)Determinarea disfuncționalităților a)Managementul așteptării b)Plan elementar de muncă a)Conducere control producție a)Ierarhii și răspundere b)Identificare alocații a)Legăturile cu mașinile unelte a)Urmărirea timpului

Atelier

Structura

Celula

Echipament

Fig. 4.15. Concepţia inginerească şi managerială a sistemului de producţie

71

Finan ț e

Managementul informa ției

Controlul progresului

Expediere produc ț ie

Resurse

Inventariere

management al producţiei şi al operaţiilor, al marketingului, al resurselor umane, materiale şi financiare, de timp, de spaţiu, de loc, etc. Afacerea astăzi este, în primul rând, o victorie a individului, care poate să-şi conceapă, să-şi proiecteze, să-şi realizeze, să-şi implementeze şi să-şi menţină în stare de funcţionare optimală propriul sistem de producţie, mai simplu sau mai complex, manual, mecanizat sau automatizat, cibernetizat, cu o gamă de produse sau de servicii de la cele mai simple la cele mai sofisticate, cu pretenţii de calitate de bază sau de nivel înalt. Istoria dezvoltării afacerilor, a managementului sistemelor de producţie a arătat că majoritatea sistemelor mari s-au dezvoltat din sisteme mici, realizate de întreprinzători particulari, îndrăzneţi, pricepuţi, conştienţi care apoi le-au dezvoltat, le-au perfecţionat şi leau înlocuit în momentul în care acestea au fost depăşite tehnic sau tehnologic, acumulând uzură tehnică şi, uneori, preponderent, morală.

4.5 Organizaţia şi funcţionarea acesteia în sistemul economico-social
Organizaţia este modelată de valorile şi normele societăţii în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, de factorii istorici care-i sunt proprii, ca şi de cei contingenţi la care a fost nevoită să se adapteze pentru a supravieţui. Organizaţia este alcătuită dintr-un acord în perpetuă modificare între o anume cultură, o structură şi o colectivitate de indivizi. Conform teoriei dezvoltării socio-economice a întreprinderii strategice, în viziunea profesorilor canadieni Yvan Allaire şi Mihaela Firsirotu, individul va căuta să înţeleagă ce se întâmplă dezvoltând valori şi premize ale acţiunilor în sisteme de gestiune şi strategice prezente şi viitoare. Leadershipul organizaţiei luată ca ansamblu va trebui să armonizeze şi să relaţioneze activităţile grupurilor profesionale(marketing, inginerie, fabricaţie, gestiune financiar- contabilă, servicii la consumator) conform responsabilităţii organizaţionale. Întreprinderea luată ca sistem de entităţi organizaţionale şi funcţionale poate fi reprezentată într-o concepţie minimal unitară ca în figura 4.16, având ca finalitate clienţii ţintă, aleşi după regula 20 / 80, trataţi şi serviţi conform responsansabilităţii organizaţionale, abordată în conceptul lanţului de valori al lui Porter. Indivizii, grupurile, structurile vor fi preluate în sistemul de leadership conform culturii, filozofiei de organizaţie, în societăţile în care operează şi funcţionează, căutând întotdeauna gruparea celor 20% din indivizi, care reprezintă o omogenitate în nevoi, motivaţii, atitudini, comportamente, făcându-i compatibili atât în activităţile de servire, cât mai ales în cele operaţionale şi funcţionale.Astfel în contextul globalizării şi mondializării

72

sistemelor de producţie economico-inginereşti se poate face mai bine integrarea pe verticală, orizontală, respectiv în reţele de firme, organizaţii, clustere,etc.

Marketing

Inginerie

Servicii la consumator Gestiune financiar contabila

Fabricaţie

Responsabilitatea organizaţională Lanţul de valori

Clienţii 20 / 80 Fig. 4.16. Blocurile funcţionale ale organizaţiei . De la selecţia clienţilor ţintă până la oferirea şi livrarea valorii la client, respectiv determinarea satisfacţiei consumatorului şi aplicarea programelor şi planurilor de acţiune, atât organizaţia cât şi individul vor avea o atitudine şi concepţie marketing. (vezi figura 4.17). Dimensiunile valorii la client, respectiv asigurarea satisfacţiei consumatorului prin oferirea valorii la client, vor ţine cont de predicţiile schimbărilor ce intervin în abordarea valorii la clienţi. Acest fapt se bazează pe psiho-sociologia clientului, a grupurilor martor şi de opinie, a atmosferei create în jurul produsului, a imaginii de marcă, a puterii de cumpărare, a curentelor în modă, în preferinţe, de gusturi, etc. Leadershipul va trebui să gestioneze managementul schimbării, a motivaţiei, a atitudinilor şi comportamentelor din piaţa concurenţială, a realizării satisfacţiei clienţilor, reuşind să impună în organizaţie un sistem de valori (utilitate, gust şi raritate) în concordanţă cu cel al societăţii în care trăiesc clienţii noştri.

73

Selecția clienților țintă

Identificarea dimensiunilor valorii la client

Determinarea strategică a dimensiunilor importante ale valorii

Determinarea satisfactiei consumatorului prin oferirea şi livrarea valorii

A face predicții privind schimbările ce intervin în valoarea la clienți

Explorarea cauzelor şi problemelor în livrarea valorii

Dezvoltarea şi implementarea planurilor de acțiune

Fig. 4.17. Abordarea clientului şi a valorii la client

4.6 Leadershipul strategic în sistemele economico-inginereşti
Prima sarcină a liderului, a strategului, a managerului, este de a stabili misiunea firmei sau organizaţiei, obiectivele generale şi particulare, scopurile sistemelor şi subsistemelor, ţelurile şi ţintele de definit şi de atins, respectiv limitele şi nivelurile de performanţă. Conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice care influenţează frontierele firmei, dimensiunile ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul de know-how, competenţele deţinute, necesare sau acumulate de-a lungul activităţii. Conceptul de organizaţie se referă în principal la aspectele socio-psihologice şi a vieţii umane în colectiv, formarea şi conducerea echipelor, acordarea şi interconectarea echipelor, rolul liderilor de opinie şi de influenţă etc.

74

Cum se poate observa şi din figura de mai jos, organizaţia este modelată de normele şi valorile societăţii, în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea, de factorii istorici care îi sunt proprii cât şi de cei contingenţi, la care a fost nevoită să se adapteze pentru a supravieţui. Atât pentru firmă cât şi pentru organizaţie, dimensiunile competenţelor se alimentează din organizaţie, respectiv din aranjamentele ei structurale şi culturale. Competenţele motrice, în particular, exercită o influenţă considerabilă asupra facturii culturale a organizaţiei. Vor fi urmărite următoarele aspecte: • decizii strategice şi spiritul strategiei; • demararea analizei şi formularea strategiei; • metode, tehnici, instrumente pentru o decizie strategică, portofoliul de activităţi.
MEDIUL EXTERN
Ce ? MISIUNE Cum ? Cand ? Unde ? Cine ? OBIECTIVE

MEDIUL INTERN

Fig. 4.18. Reprezentarea schematică a leadershipului strategic In decursul timpului noţiunea de strategie a cunoscut mai multe definiţii, funcţie de etapele în dezvoltarea istorică şi economico-socială a societăţii omeneşti, în acest sens vor fi prezentate în continuare câteva exemple : ♦ Strategia este arta de a dirija mijloacele pentru a obţine victoria (LaRousse); ♦ Strategia este arta de a nu combate decât în caz de superioritate (Clausewitz); ♦ Arta războiului este o artă simplă dar toată este de execuţie (Napoleon); ♦ Nu generarea unor noi idei este dificilă, ci punerea lor în aplicare într-un sistem strategic, economico-ingineresc(Ford); ♦ Strategia este arta de a construi avantaje concurenţiale, durabile şi uşor de aparat (M.Porter);

75

Strategia este şi o artă şi o ştiinţă, pornind de la geniul personalităţii liderului, precum şi a cunoştinţelor lui şi a colaboratorilor săi, de a utiliza corect şi constructiv tehnicile, metodele, instrumentele avute la dispoziţie. Pentru o bună strategie trebuiesc definite viziunile şi mijloacele ce se vor pune în operă pentru atingerea obiectivelor generale, definite prin tactici şi adaptate prin politici potrivite de către liderul organizaţiei. Strategia ca ansamblul deciziilor luate de către lider în întreprindere, firmă, organizaţie, vizând obţinerea de poziţii apărabile şi generatoare de rezultate de exploatare operaţional funcţionale şi de lichidităţi economico- financiare, va fi în final de fapt una de execuţie din toate punctele de vedere . In orice domeniu leadershipul strategic va porni de la fazele de concepţie, proiectare, organizarea mijloacelor, având ca scop atingerea obiectivelor economice, sociale, inginereşti conforme cu politica generalaă a întreprinderii sau a grupului de decizie în raport cu mediul înconjurător evaluativ şi concurenţial (pe care desigur trebuie să-l cunoaştem bine, să-l acceptăm şi să încercam să ne încadram în el). Prin urmare un demers strategic va impune : a. Cunoaşterea situaţiilor, alegerea obiectivelor şi principiilor de alocare a resurselor, încadrarea în politicile generale şi specifice prin tactici adecvate pe termene medii şi lungi, se va reflecta asupra problemei în cauză, luând în considerare diferite scări ale timpului. b. Aplicarea unui ansamblu de tehnici şi de metode de analiză şi sinteză proprii acestui demers şi consacrate colectării şi tratării informaţiilor necesare reflexiilor şi deciziilor strategice. c. O stare de spirit şi o voinţă a liderului de a da întreprinderii capacitatea de orientare a activităţilor într-un mod coerent şi constructiv spre eficienţă şi eficacitate maximă. Demersul strategic este util oricărui tip de activitate nefiind rezervat doar întreprinderilor mici şi mijlocii sau doar marilor grupări industriale. Prin demersul strategic vom răspunde întrebărilor : • • • • • • Unde, încotro vom merge? Unde putem merge? Cum vom merge? Când vom demara acţiunile? Cât ne vom întinde în timp şi spaţiu? Pe ce resurse interne ne vom baza ?

76

• •

Care vor fi condiţiile mediului extern ? Cum vom utiliza condiţiile mediului intern ?

Răspunsul la aceste întrebări trebuie să ţină cont, în permanenţă de cine suntem noi şi de ce sunt ceilalţi în jurul nostru. Reflexele şi viziunile strategice vor răspunde la rândul lor la întrebările: • Cine suntem noi în raport cu “savoir - faire” , “savoir - etre” , “savoir Cine suntem noi prin mijloacele, instrumentele şi atuurile pe care le savoir” (a ştii să faci, a ştii să fi, a ştii să ştii)? • posedăm faţă de alţii în piaţa concurenţială ? • Unde vrem să mergem ? • Care sunt opţiunile formale pertinente şi realiste, ale grupului sau ale Cum vom merge ? Care sunt dispozitivele şi planurile operaţionale pentru a pune în operă Când vom merge ? Cine sunt ceilalţi ? Care sunt oportunităţile şi ameninţările şi cum sunt percepute ele şi cum le liderilor, formali şi informali ? • •

viziunea, opţiunea şi alegerea strategică? • • •

putem utiliza în favoarea noastră ? Practic indivizii vor putea fi integraţi strategic la nivel de firmă, organizaţie, structură, domeniu de activitate strategică, dacă ei îşi vor răspunde la toate aceste întrebări, vor fi de accord cu răspunsurile primate, vor accepta provocările cuprinse în aceste răspunsuri şi se vor implica la implementarea, punerea în operă a deciziilor luate de lideri, manageri, conducători, organizatori, administratori, etc. Pentru a se reuşi punerea în operă a strategiilor, implicarea, antrenarea şi coordonarea oamenilor, nu se poate da o reţetă universal valabilă, ci trebuie să aplicăm diverse metodologii şi modele conceptuale. Valoarea, eficienţa şi oportunitatea unui model vor fi analizate funcţie de sectorul industrial în care vrem să operăm, funcţie de domeniile de activităţi strategice în care activează firma, organizaţia respectivă, şi funcţie de ramura industrială, specializarea şi segmental de piaţă .

77

4.6.1 Modele strategice

1. Analiza diagnostic a strategiei de firmă
Acest model se foloseşte pentru analiza diagnostic a strategiei de firmă. (figura 4.19).

PLANIFICAREA PLANULUI
MONITORIZEREA MEDIULUI INCONJURĂTOR PUNEREA IN EVIDENTA A VALORII

CONSIDERATII PRIVIND CALITATEA

FORMULAREA MISIUNII

AUDITUL PERFORMANŢEI

MODELUL STRATEGIC DE AFACERE

ANALIZA DE PROFUNZIME

INTEGRAREA ACTIUNILOR DE PLAN

PREVEDEREA SITUAŢIILOR IMPLEMENTAREA

Fig. 4.19.. Analiza diagnostic a strategiei de firmă Analiza strategică pleacă de la punctele forte / slabe şi ponderează avantajele şi diferenţele respectiv deferenţele diverselor produse strategice, societăţi într-o poziţionare strategica.(figura 4.20) 2. Analiza de portofoliu sau a portofoliului de activităţi se bazează pe doua faze distincte :

• O fază de model cu o analiză esenţialmente cantitativă; • Un grup de analiză insistând mai mult pe aspecte calitative esenţiale 3. Analiza strategică aflată sub influenţa japoneză a anilor 1970
Are la bază conceptul calităţii totale transpus la nivel tehnic, tehnologic, organizatoric. Trăsături caracteristice ale acestor modele sunt:

• Spiritul de calitate în producţie şi tehnologie;

78

• Strategul devine mai mult funcţional cu o conceptualizare apriorică şi o
descindere spre universul operaţiilor
1 7
Facilitarea la toate nivelurile intreprinderii a directiilor care privesc deciziile si activitatile de conducere

Propunderea unei viziuni pe care intreprinderea o are in devenire intermeni de piete, produse si tehnologii, misiune si orientari strategice

2
Eliminarea in intregime in masura posibilului a surselor de incertitudine si vulnerabilitate care sunt determinante pentru succesele si supravietuirea intreprinderii

6
Furnizarea unui cadrul clar care facilitaza luarea de decizii si alegerile ce trebuie facute.

OBIECTIVELE UNUI DEMERS STRATEGIC

3
Identificarea competentelor distinct, ca un avantaj particular al organizatiei si a cauta sa utilizam activele tangibile si intangibile ale intreprinderii ca mijloace de plus valoare economico-sociala

5
Formularea unui diagnostic clar in ceea ce priveste schimbarile organizationale cerute si necesare prin orientarile strategice ale intreprinderii.

4
A construi, a mentine valori, sisteme si resurse de gestiune care sunt factori critici de succes in cadtul misiunii si orientarii strategice a intreprinderii

Fig. 4.20.. Obiectivele unui demers strategic

4. Teoria valorii. A fost dezvoltată şi promovată începând cu anii 80.
A condus la stabilirea unui set de metodologii de determinare a valorii pentru acţionari. Practic răspunde la întrebări cum ar fi: Cine face valoare unei acţiuni ? Ce face această valoare ? Cum se manifestă ea ? Cine explică valoarea unei acţiuni ? Practic această ofertă trebuie privită ca un concept financiar, relativ intelectual şi academic care permite realizarea unui dialog la nivelul preşedinţilor de companii.

5. Modelul lui Porter
Modelul îşi propune să determine avantajele concurenţiale ale companiei pentru a putea dezvolta strategii concrete de diferenţiere, de costuri, etc., în conformitate cu situaţia companiei pe piaţă. Compania este privită în interacţiune dinamică atât în interiorul,sectorului industrial, cu rivalitatea şi concurenţa dintre firme, cât şi interacţiunea cu mediul înconjurător. Se analizează lanţul SMC (supply chain management) cu puterea de negociere atât la furnizori, cât şi la clienţi într-o viziune de interacţiune pe orizontală. În interacţiunea pe verticală se iau în considerare ameninţările unor noi intrări principale, cât şi a susbstituenţilor în produse şi servicii cu efectele lor pozitive şi negative.

79

1. INTRARI PRINCIPALE
Amenintari pentru noi intari Puterea de negociere a furnizorilor

2. CONCURENTI AI SECTORULUI

Puterea de negociere a clientilor

5. FURNIZORI 3. RIVALITATEA DINTRE FIRME

6. CLIENTI

Amenintari produse / servicii de substituire

4. SUBSTITUIENTI

Fig. 4.21. Modelul lui Porter Modelul PORTER analizează în principal : 1. Intrări potenţiale. Ameninţări pentru noi intrări • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • economia de scară; diferenţierea produsului, loialitatea faţă de marcă; cererea de capital; costurile schimbărilor transferurilor; accesul la canalele de distribuţie; dezavantaje în costuri independente de economia de scară; politicile guvernamentale; vânzările aşteptate în detaliu; deteriorarea preţului la intrare; specializarea; identificarea mărcii; trage / împinge; selecţia canalelor; calitatea produsului; lider în tehnologie; integrare pe verticală; poziţia în costuri; service, servicii; politica de preţ; efectul de levier(financiar, tehnic, economic); relaţiile cu compania mama; relaţiile cu guvernul din ţările de origine şi ţările în care operează;

2. Analiza structurală în cadrul industriei şi sectorului

80

3. Rivalitatea între firmele existente (competitorii industriei) • • • • • • • • • • • • dependenţa mutuală asumată de firme; creşterea înceată a industriei; nivelul înalt al costurilor fixe, şi de depozitare / stocare; diferenţiere; capacitatea de creştere în paşi mari; diversitatea competitorilor; interes strategic înalt; bariere înalte la ieşire; produsele substituente (substituabile) sunt produse care pot îndeplini aceeaşi funcţie ca şi produsele industriei, sectorului, ele provin din tehnologii diferite; substituenţii limitează marjele de profit ale unei industrii fixând un plafon pentru preţurile produselor industriei; concurenţa depinde de raporturile performanţă / preţ,respectiv; produsele substituabile cele mai “periculoase” pentru o industrie sunt cele care ameliorează poziţia lor în raport cu cele substituite; 5. Puterea de negociere a furnizorilor • • furnizorii participă la concurenţă negociind (preţul, calitatea, termenul); furnizorii sunt puternici dacă : •
• •

4. Concurenţa substituenţilor sau a produselor substituiente

oferta este concentrată; industria nu este un debuşeu vital pentru activitatea furnizorilor; nu există substituenţi performanţi de produse din cele ale furnizorului; produsul cumpărat este important în intrările (input-urile) industriei; produsele cumpărate sunt diferenţiate; există un risc de integrare în aval al furnizorilor; este penurie de ofertă;

în condiţii inverse puterea de negociere a furnizorilor este slaba;
cumpărătorii participă la concurenţă negociind preţurile, calitatea şi serviciile punând în concurenţă întreprinderile industriei / sectorului; cumpărătorii sunt puternici dacă :

6. Puterea de negociere a cumpărătorilor

81

-

cumpărările sunt concentrate sau reprezintă volume mari în raport cu capacitatea vânzărilor; produsul cumpărat este important pentru cumpărător (sensibilitatea la preţ şi calitate); produsele sunt nediferenţiate; vânzătorul trebuie să susţină costurile de schimbare ale cumpărătorului; cumpărătorii au informaţii complete;

6. Excelenţa.
Premiile de excelenţă sunt practic baza unui dialog eficient între instituţiile de învăţământ superior şi companii pe teme legate de metode de organizare, reguli de bază ale caracterului organizaţional, etc.

7. Modelul bazat pe competiţia în timp.
Practic aspectele ce marchează acest model sunt:

• dezvoltarea produsului mai rapid decât concurenţa • crearea unui ciclu comandă - execuţie - livrare cât mai scurt.
8. Viziunea strategică şi polii de competenţă Aspectele definitorii:

• la nivelul organizaţiei trebuie să ne gândim la scopul final ca mod de management • polii de competenţă pun accent pe partajarea costurilor şi pe partajarea competenţelor
9. Modelul de schimbare a strategiei Acest tip de model a impus o metodologie nouă, ce se dezvoltă şi se transformă foarte rapid şi care să ducă la o restructurare a relaţiilor la nivelul consiliilor de administraţie, a învăţământului, ca o practică strategică în interiorul şi exteriorul organizaţiilor

10. Modelul Y.Aclaire, M. Farsitorou
În acest caz se pleacă de la ideea că organizaţia se bazează pe trei elemente definitorii:

• cultura de organizaţie • structura organizaţiei • indivizii care compun organizaţia.
În permanenţă trebuie însă cuantificată şi influenţa factorilor externi:

• societate • istorie • contingenţă.

82

4.6.2 Etapele unui demers strategic În cazul dezvoltării planurilor strategice va trebui ca organizaţia să fie analizată atât pe coordonatele mediului intern, cât şi pe coordonatele mediului extern, pe segmente marketing şi strategice ţinând cont de obiectivele stabilite. Etapele ce trebuiesc parcurse în cadrul unui demers strategic sunt prezentate în figura de mai jos.
Etapa 1
SA STIM UNDE VREM SA DUCEM SISTEMUL - Sistemul de obiective al firmei - Clasificarea obiectivelor - Prioritatea obiectivelor

Etapa 2
INTREPRINDEREA SEGMENTAREA Un portofoliu de Un ansamblu org. domenii de activitati de produse si strategice potential pentru care trebuie - sa avem inteligenta unor raporturi de forte - de a intelege jocul concurential - de a identifica factorii cheie de succes pt. fiecare din sectoare Diagnosticul extern

Etapa 3 Diagnosticul intern Diagnosticul strategic

Etapa 4 Alegerea unei strategii pertinente aprobata si realizata Etapa 5 Punerea in opera cu eficacitate a unei actiuni STRATEGICE

Fig. 4.22. Etapele demersului strategic Leadershipul organizaţiei va trebuie să ştie unde vrea să ducă sistemul, stabilind clar obiectivele SMART (specifice, măsurabile, de atins, realizabile, încadrate în timp) prioritizându-le, clasificându-le după diferite criterii şi încadrându-le într-un sistem propriu de obiective. Fiecare nivel ierarhic va avea obiective proprii, resurse proprii, integrându-se strategic cu nivelele inferioare şi superioare (vezi figura 4.23). De fiecare dată leadershipul va avea în vedere următorul nivel de organizare, cu un sistem mai larg de ţeluri, ţinte, obiective şi misiuni relevante. Este foarte important ca indivizii, structurile, managerii şi oamenii responsabili să identifice aceste obiective cu specificitatea sectorului şi domeniului în care acţionează, să realizeze nişte criterii pentru a măsura concret aceste obiective, care să devină tangibile, realizabile în intervalul de timp liuat în considerare. În conceptul mentenanţei total productive, respectiv al îmbunătăţirii continue, dezvoltării durabile şi sustenabile, leadershipul va lua mereu măsuri corective pentru

83

îmbunătăţirea realizărilor, revizuind obiectivele, parametrii de măsură, standardele sau normele care sunt adaptate noilor condiţii, cerinţe sau realităţi.
1 Următorul nivel în organizare sau un sistem mai larg de ţeluri, misiuni, obiective relevante 2

Identificarea obiectivelor

11 Se revăd şi se revizuiesc obiectivele, parametrii de măsură sau standardele

3 Alegerea criteriilor de măsură a obiectivelor

10

Se iau măsuri corective pentru îmbunătăţirea realizărilor 9 Se continuă fără modificări dacă nu sunt necesare sau sau 8

4

Stabilirea standardelor de realizare, ţinte de atins

sau

5

Primirea de informaţii despre acţiunea în curs de desfăşurare

Decizii asupra măsurilor corective

6

Măsurarea realizărilor 7 Compararea realizărilor cu standarde, ţinte de atins

Fig. 4.23. Integrarea cu reacţie a sistemelor strategice Orice sistem care oferă produse sau servicii va reuşi să fie eficient în momentul în care valoarea oferită clientului, văzută ca diferenţă între valoarea totală la client şi costul total
Valoarea produsului Valoarea serviciilor Valoarea personalului Valoarea imaginii Costul financiar Costul timpului Costul energiei Costul moral

Valoarea totala la client

Valoarea oferita clientului

Costul total la client

Fig.4.24. Componentele valorii oferite clientului

84

la client, va fi ţinută sub control şi eficientizată prin jocul componentelor constitutive(figura 4.24.). Orice sistem de management va optimiza atât poziţionarea cât şi funcţionarea sistemului, utilizând la maxim resursele, materiale, tehnice, tehnologice şi de personal. Etapele şi conţinutul abordării procesului de optimizare cantitativă şi calitativă a sistemelor globale sunt prezentate în figura 4.23. Abordarea planificării strategice pentru organizaţiile ce intră într-o competiţie globală se va face pe nivele cu obiective corespunzătoare: Nivel 1. Nivel 2. Nivel 3. Nivel 4. Se urmăresc : 1. Scopurile, telurile organizaţiei pornind de la misiune; 2. Obiective specifice pentru îndeplinirea scopului (încadrate în spaţiu, timp, resurse, indicatori critici de succes); 3. Dimensiunile relevante pe baza cărora măsurăm progresul(tip, eficacitate, eficienţă); 4. Stabilirea ţintelor sau standardelor de performanţă pe baza acestor dimensiuni; 5. Compararea informaţiilor progresului supus controlului şi standardizării; 6. Evaluarea acţiunilor necesare(din informaţii şi apoi programe); 7. Verificarea performanţelor, acţiunilor, normelor, standardelor; 8. Revizuirea obiectivelor, standardelor, dimensiunilor. Obiective strategice la nivelul întregii corporaţii; Obiective operaţionale principale; Obiective ale grupului de lucru; Obiective specifice la nivelul fiecărui post în parte.

4.7 Construirea de organizaţii performante
Orice firmă se va poziţiona pe piaţă având succese şi / sau eşecuri funcţie de competenţele / resursele pe care le are la dispoziţie şi le utilizează pe diferite direcţii, funcţie de diferite alegeri strategice. Termenul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice, ce influenţează anvergura ofertei de bunuri şi / sau servicii, penetrarea pe pieţe geografice şi de produs, atingerea de noi competenţe, atragerea de noi resurse tehnologice, etc. Organizaţia se referă mai mult la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane. Ea se bazează pe valorile şi normele societăţii şi mediului înconjurător prin factorii istorici ce-i

85

sunt proprii, precum şi contingenţele la care este supusă şi la care face faţă, înfruntându-le. Organizaţia va fi, prin urmare, un angajament într-o mişcare continuă formată din:

• cultură proprie, particulară cu tot ce comportă aceasta: valori, credinţe, aşteptări. • o structură care în acest context va face referinţă la aspectele tangibile ale
organizaţiei, la politicile sale şi la sistemele de control, la structura ierarhică, etc. În codiţii normale dimensiunile culturale şi structurale sunt indisociabile, se susţin şi se legitimează într-o înţelegere mutuală. Indivizii care nu sunt influenţaţi de diferitele grade de socializare, de cultură, de natură comună, nu pot să facă faţă şi să înţeleagă realităţile organizaţiei şi în aceeaşi măsură să poată influenţa cultura / structura organizaţiei

SOCIETATEA - înconjurătoare - de mediu ambiant - caracteristici culturale

ISTORIA - geneza - reuşitele - mişcările şi eşecurile - valorile liderilor din trecut - competenţe motrice - reţele strategice ORGANIZAŢIE CULTURA STRUCTURA

CONTINGENŢE - caracteristici economice - caracteristici tehnologice - caracteristici concurenţiale - reglementări care au influenţă asupra organizaţiei CONTEXTE PREZENTE CONTEXTE VIITOARE

INDIVIZI

CULTURA - valori / premise de decizie / ac?iune - credinte / viziuni asupra lumii - simboluri si semnificatii - reziduuri istorice, traditii, obiceiuri

INDIVIZI - trebuie să inteleaga ce se intimpla - să inveţe norme, obiceiuri - să caute recompensări, recunoaşteri sentimente de apartenenţă - dezvoltare premise / anticipări - sunt împărţiţi între un oprtunism calculat şi o angajare plenară - fac proba unei raţionalităţi limitate - influenţează diferite grade de cultură, structură

STRUCTURA - ţelurile / scopurile strategiei formale - conceperea şi proiectarea organizaţiei - sisteme de recrutare, motivare, formare - sisteme de gestiune (buget, planificare, informatică de gestiune) Idee de bază: ceea ce este mai puternic: ORGANIZAŢIA

Fig. 4.25. Structura unei organizaţii performante

86

Orice sistem, fie că este productiv, realizând bunuri sau servicii, fie că este o organizaţie nonprofit, va trebui să fie conceput plecând de la o abordare pe mai multe planuri, din faza de cercetare, proiectare până la faza de implementare, menţinere în stare de funcţionare, optimizare şi dezvoltarea sistemului. Sintetic, lanţul de valori al lui Porter poate fi aplicat în concepţia prezentată mai sus, prezentând pe orizontală operaţionalitatea sistemului iar pe verticală funcţionalitatea lui managerială în fiecare domeniu al operaţionalităţii sale. Componentele operaţionale, plecând de la intrări, operaţii, şi continuând cu ieşirile sistemului, ce vor fi dezvoltate în marketingul de sistem concretizat în primul rând prin vânzări îşi vor găsi în final continuitatea prin întreţinerea de sistem care de fapt concretizează perpetuarea sistemului în timp şi spaţiu.

MANAGEMENT GENERAL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE MANAGEMENTUL INOVARII, CERCETARII, DEZVOLTARII DE SISTEM

MANAGEMENTUL APROVIZIONARII SI A SUBTRETANTILOR

INTRARI OPERATII

IESIRI

MARKETING INTRETINERE VANZARI DEZVOLTARE SISTEM

Fig. 4.26. Lanţul de valori al lui Porter În acest caz, vor trebui optimizate în lanţul de valori atât orizontala sistemului, componenta operaţională care a dat satisfacţie până acum, dar mai ales componenta verticală a funcţionalităţii manageriale, care este insuficient exploatată, dezvoltată, impunând a fi reconcepută şi adaptată cu un proiect de management corespunzător. Intrările de materiale, energie, informaţii şi aport de resurse umane, capital, tehnologie funcţionează cu rezultate notabile, o analiză şi optimizare eventual raţionalizare unde este cazul este bine venită.

87

Operaţiile, atât cele de producţie cât şi cele comerciale, în cei şapte ani au cunoscut o dezvoltare cantitativă cât şi mai ales calitativă. Aici se impune o analiză de sistem, o restructurare şi optimizare funcţională şi managerială. Ieşirile de produse, servicii, informaţii sunt oglindite în primul rând de cifra de afaceri, care a fost crescătoare în ultimii ani. Având în vedere ca şi produsele marketing au ajuns în faza de maturitate, există riscul apariţiei saturaţiei, cu probleme în piaţa concurenţială. Componenta de vânzări a fost un element de bază, atât ca valoare cât şi ca forţă organizaţională. Marketingul va reuşi să depăşească momentul actual de dezvoltare a pieţei şi riscul apariţiei fenomenului de saturaţie. Întreţinerea şi dezvoltarea sistemului va avea rol în principal în mentenabilitatea sistemului cât şi în punerea în operă a managementului cercetării - dezvoltării.

4.8 Sisteme de valori. Dezvoltarea organizaţională a firmei
Leadershipul, managementul firmei, organizaţiei va avea în vedere în primul rând sistemul de valori la care se raportează el sau mediul în care funcţionează, respectiv operează sau la care aderă sau vrea să-l realizeze într-o viziune strategică, direcţie de dezvoltare strategică sau pur şi simplu pentru că acest lucru îşi doresc indiviziicare compun organizaţia, structurile operaţionale sau funcţionale ale organizaţiei. Pentru a realiza sistemul de valori, va trebui ca faza de concepţie, proiectare, să fie abordată de ingineria şi managementul de sistem în contextul filozofiei şi culturii, în care se va dezvolta şi va funcţiona sistemul concret în operaţionalitatea sa. Atât filozofia cât şi cultura de sistem, vor fi definite atât în sensul tradiţional al noţiunilor, cât mai ales în sensul concret al managementului şi al ingineriei de sistem. “In fiecare din actele ei, filozofia dă expresia acelei căutări paradoxale în cerc” spune Constantin Noica vrând parcă să confirme ideea noastră. Xenofon în – Economicul - aminteşte cum Socrate îi pune lui Critobul următoarea întrebare “economia domestică este, oare, cu adevărat numele unei ştiinţe ca aceea a medicului, a fierarului, a tâmplarului….”.Aceasta reflexie ne face şi acum onoarea de a căuta dacă managementul şi ingineria de sistem pot fi considerate ştiinţă, artă sau meserie. Aristotel evidenţiind necesitatea abordării valorii economice, spune “… căci omul nu este numai un animal politic, dar şi de asemenea unul economic”, vrând parcă să confirme că aceste zbateri vor dăinui peste milenii.

88

Galbraith aminteşte că “…instituţiile economice se modifică destul de repede. Odată cu aceste schimbări vine noua informaţie, noua “optică” care ne obligă să cercetăm şi să proiectăm mereu sistemele economico-sociale. Paul A. Samuelson spune că “ştiinţa economică studiază modul în care ne decidem să folosim resursele productive, care cu întrebuinţări alternative reuşesc realizarea unui scop prevăzut”. Acest scop obiectival va fi avut în vedere în realizarea viziunii. Galbraith concluzionează “rolul ştiinţei economice este să explice procesul prin care individul este servit”, aceasta servire fiind continuă şi încadrată obligatoriu într-o afacere.

STRATEGIA DE AFACERI

STRATEGIA ORGANIZATIONALA

INTENTIA (De ce suntem in aceasta afacere ?)

VALORI (In ce credem ?)

INTENTIE (De ce existam ca organizatie ?)

VIZIUNE (Ce dorim sa devenim ?)

OBIECTIVELE (Ce dorim sa realizam ?) SCOPURI (Cum se va masura progresul inspre obiective ?) STRATEGII (Cum obtinem avantaj concurential ?) TACTICI (planuri, programe, activitati specifice) POLITICI STRATEGII (Cum se vor realiza capabilitatea de a realiza obiectivele ?) TACTICI POLITICI (metode, tehnici, procedee specifice aplicate) REZULTATE DE AFACERI

Fig. 4.27. Sistemul de valori al organizaţiei Afacera este văzută într-un sistem leadership ca o intenţie “ de a face ceva “ de către nişte indivizi, personae sau structuri care constituie o organizaţie cu o cultură şi o filozofie proprie de operare şi funcţionare. Persoanle care au putere de decizie, precum şi indivizii care vor avea o funcţie în principal de execuţie se vor întreba mereu “ de ce suntem noi în această afacere” şi “ de ce existăm ca organizaţie”. Filozofia de organizaţie va răspunde membrilor acesteia la întrebarea

89

“ în ce credem noi”. Viziunea organizaţiei va fi construită, proiectată şi formulată în aşa fel încât să răspundă la întrebarea “ ce dorim să devenim”. Leadershipul are desigur prima sarcină în stabilirea obiectivelor organizaţionale, răspunzând la întrebarea “ ce dorim să realizăm”.Scopurile organizaţionale care în principal vor asigura realizarea anvergurii manageriale şi de leadership vor răspunde la întrebarea “ cum se va măsura procesul de atingere a obiectivelor”. Strategiile şi tacticile aplicate de leadership şi management la nivel de firmă, organizaţie vor răspunde la întrebările “ cum obţinem avantajul concurenţial comparativ şi competitiv”, respectiv “ cum se vor realiza capabilităţile de atingere a obiectivelor”. Sarcinile principale ale managementului şi leadershipului organizaţional sunt de a realize şi îndeplini planuri, programe cu activităţi specifice, folosind metode, tehnici şi proceduri, regulamente aplicabile în sistemul concret luat în considerare. Valorile organizaţiei cuprind:

• valoarea echipei de planificare • filozofia organizaţiei • modul de acţiune • atribuţiile organizaţiei • cultura organizaţiei • valoarea acţionarilor potenţiali.
Filozofia organizaţiei codifică valorile organizaţiei. Toţi angajaţii firmei trebuie să cunoască această filozofie şi să lucreze conform ei. Filozofia activităţilor cuprinde: angajamentele despre felul de a lucra. Afacerea, după sensul care apare şi în dicţionarul limbii romane, înseamnă a întreprinde, a realiza, a face ceva util omului şi societăţii în care acesta trăieşte. Ilya Prigogine afirma ca “sistemele vii se vor afla inerent într-o fabrică. Complexitatea este la ea acasă, în sistemul biosocial care este fabrica”. Practic ingineria de sistem şi managementul de sistem, vor trebui să realizeze obiectivele şi finalităţile afacerii, într-o concepţie şi proiectare logică, cronologică, sistemică, având în vedere mereu filozofia şi cultura sistemului. Stefan Odobleja afirma că obligatoriu “după ce s-a răspuns la întrebarea care ? trebuie răspuns la întrebarea cum? ”, vom rezolva, vom concretiza şi vom dezvolta, într-o continuitate dinamică şi optimală, sistemul economico-social, ca o entitate de sine stătătoare, într-o interacţiune continuă cu mediul înconjurător în care el funcţionează şi se dezvoltă.

90

Capitolul 5. LEADERSHIPUL ŞI DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIILOR ÎNTR-O CONCEPŢIE SOCIALĂ DE PIAŢĂ
5.1 Dinamica sociologică şi psihologică a organizaţiei
5.1.1 Introducere În viaţa socială, elementul cel mai dinamic pare a fi economia în care activitatea umană ocupă rolul preponderent, aceasta trebuind a fi direcţionată şi condusă efectiv spre îndeplinirea obiectivelor. Dacă în 1920 John Maynard Keynes concluziona că Primul Război Mondial, care a decis o primă reîmpărţire a lumii, a sferelor de influenţă şi a pieţelor, nu a rezolvat problema nici din punct de vedere economic, nici social, nici din punctul de vedere al individului cu rolul său în organizaţie şi societate, al Doilea Război Mondial a produs o dezordine şi mai mare. În 1940 practic la nici 20 de ani de fapt, Al Doilea Război Mondial a pus faţă în faţă toate marile puteri ale lumii, cu tot ce aveau ele mai bun: ştiinţă, tehnică, tehnologie, strategie, tactică, individul cu forţă fizică, psihică şi intelectuală. Finalul a fost o pace mai nedreaptă şi mai dificil de acceptat pentru toate zonele din lume, pentru toate popoarele, ducând la războiul rece care a împărţit lumea pe sfere de influenţă şi a blocat circulaţia liberă a mărfurilor, oamenilor., ideilor, ş.a.m.d. Al Treilea Război Mondial, care se încheie în această perioadă, finalizează globalizarea, mondializarea, creând dezechilibre psiho-sociologice, lupte de idei, opinii şi concepţii, şi de fapt o confruntare între culturi, concepţii şi filozofii de viaţă. Practic mondializarea şi globalizarea reprezintă tocmai această luptă psiho-sociologică, în care companiile multi-naţionale trec de la valorificarea produselor marketing, la valorificarea produselor strategice, căutând să folosească plenar individul în grupuri omogenizate, cu o circulaţie liberă a mărfurilor, proiectelor valorificând ideile, cunoştinţele,etc.. Firma, cu produsele şi serviciile sale, pieţele pe care operează, respectiv competenţele pe care se bazează, se transformă într-o organizaţie, cu valenţe preponderent economice şi sociale, în care unităţile strategice de afacere trebuie să fie flexibile, adaptabile şi cu o mare capacitate de operare şi funcţionare în piaţa liberă.

91

5.1.2 Sistemul AGIL şi polii sinergici Într-o abordare operaţional funcţională, leadershipul pentru sistemul social-economic de piaţă pare a fi cel mai bine prins în schema AGIL (A – Adaptation (Adaptare), G – Goals (Scopuri), I – Integration (Integrare), L – Latency (Potenţialitate)) pentru societăţile moderne care funcţionează astăzi în economiile occidentale. A – este adaptarea macromediului versus micromediu, cu o utilizare optimală a resurselor într-un concept de reglare dinamică a sistemului, firmă, întreprindere, mediu economic, societate. G – reprezintă realizarea finalităţii proiectului, atingerea scopurilor obiectivale, de la nivelul sistemului până la nivelul individului, pornind de la misiune, obiective, scopuri, ţeluri şi terminând cu ţinte precise şi interese individuale sau de grup. I – este integrarea tuturor valorilor comune, regulilor şi principiilor, respectiv a legilor ce guvernează şi acţionează în viaţa economică şi socială, în dinamica zilelor noastre. L – este potenţialitatea privită ca model cultural de atribuire a valorilor, de la nivel de societate mondială, globală, cu un anumit nivel de integrare şi internaţionalizare a sistemelor, până la nivelul naţiunilor, zonelor, regiunilor şi grupurilor etnice şi de interese, cu filozofii proprii, motivaţii, atitudini şi comportamente specifice. În concepţia actuală, leadershipul în economia mondială se bazează pe patru poli sinergici de referinţă, vis-a-vis de operaţionalitate şi funcţionalitatea sistemului, şi anume: piaţa, statul, sectorul terţiar, lumea vie,( familia şi individul). 5.1.3 Relaţia dintre individ şi organizaţie şi motoarele motivaţiei Un model de leadership având la bază o relaţie dintre individ şi organizaţi,este acela în care angajatul devine un specialist al firmei sale, mai mult un specialist operaţional decât un specialist funcţional. Valoarea sa pentru oricare firmă este deci inferioară celei pe care o are pentru actuala sa companie. Astfel, pentru acest model angajaţii sunt puţin cunoscuţi în afara graniţelor firmei. Mizând pe o relaţie durabilă şi investind în formarea propriului personal, firma acumulează astfel treptat abilităţi, cunoştinţe, care constituie active intangibile, aflate în folosinţa sa exclusivă. Acest model nu mai este pertinent pentru multe firme astăzi din cauza unor factori socioeconomici, cum sunt: specializarea de discipline ca funcţii etanşe, asumate de experţi funcţionali;

92

-

dezvoltarea cunoştinţelor şi a experienţei tehnice, mobile şi transmisibile; exigenţele de flexibilitate şi mobilitate strategică; creşterea numărului intermediarilor care stimulează şi structurează o piaţă secundară de personal; mobilitatea între firme a personalului, mobilitatea geografică.

Astfel firmele abandonează politica de promovare exclusiv internă, angajând şi concediind în funcţie de performanţe şi strategii proprii, recrutând specialişti funcţionali. Cheltuielile cu formarea personalului, cu cercetarea şi dezvoltarea sunt caracterizate de efecte de revărsare, adică o firmă nu poate să-şi însuşească toate beneficiile asociate cheltuielilor şi investiţiilor cu personalul. Astfel nu se justifică o pregătire care face să crească valoarea negociabilă a individului, însă nu oferă firmei un randament rapid sau garantat printr-o durată contractuală de angajare. La rândul lor, indivizii trebuie să fie buni administratori ai propriilor cariere, să devină cunoscuţi în interiorul şi în afara firmei şi să aleagă judicios momentul pentru a schimba tabăra. Există două concepţii de leadership diferite, dar interdependente. Una consideră că lumea trebuie dirijată de un număr mic de conducători înnăscuţi, care vor îndruma firma pe care o conduc spre excelenţă şi vor crea un climat de înaltă performanţă la care va trebui să se alinieze toată organizaţia, iar managerii care nu sunt la înălţime vor gravita spre alte posturi mai puţin exigente. Aceştia nu sunt produsul unei anumite culturi de firmă, comportamentul lor este motivat de o puternică nevoie de reuşită şi excelenţă, îndemnurile la oportunism nu au priză asupra lor. A doua concepţie consideră leadershipul ca o profesiune, managerii, angajaţii trebuie să fie formaţi şi aduşi la valori specifice profesiunii lor. Firmele care angajează asemenea specialişti vor beneficia de competenţa lor profesională. Relaţiile afective puternice îi leagă pe aceştia mai degrabă de profesie, decât de o anumită organizaţie. Conform acestui punct de vedere, principiul conform căruia o cultură organizaţională împărtăşită trebuie să-i unească pe membrii săi şi să acţioneze ca un mecanism ocult de control, pare desuet şi din ce în ce mai puţin eficace. Pe măsură ce liderii îşi schimbă locul de muncă de la o firmă la alta în decursul carierei, integrarea lor într-o cultură organizaţională devine tot mai dificilă.

93

5.1.4 Motoarele motivaţiei Un aspect important al funcţionării leadershipului oricărei firme îl constituie elementele motoare prin care îşi stimulează personalul la depăşire şi efort. Motoarele motivaţiei şi natura relaţiilor dintre individ şi organizaţie vor trebui să varieze şi să se adapteze contextului socio-politic al întreprinderii. Tabelul următor descrie patru contexte diferite decurgând dintr-o combinaţie a vulnerabilităţii resimţite de personal şi a mobilităţii personalului între firme. Provocările şi mizele motivaţiei, ale leadershipului, ale consimţământului şi ale controlului sunt supuse unei dinamici foarte diferite în funcţie de cele patru cadrane ale tabelului. Pentru cadranul 1, principalul motor al motivaţiei constă din convingerea împărtăşită de întregul personal că întreprinderea lor este vulnerabilă. Sentimentul de a fi toţi în aceeaşi barcă se traduce printr-o motivaţie intrinsecă spre randament superior. Firma care a reuşit să-şi asigure o poziţie puternică şi dominantă pe pieţele sale are tendinţa de a aluneca treptat spre cadranul al 2-lea. Personalul ajunge aici să asigure firma ca fiind imună la atacurile concurenţei şi capabilă să impună clienţilor produsele şi preţurile sale. Acestea se alătură marilor birocraţii guvernamentale şi instituţiilor publice, care s-au dotat cu puternice sisteme de valori care stimulau personalul la comportamente de probitate, angajament şi loialitate faţă de obiectivelor instituţiilor. Atunci când aceste sisteme de valori încetează să aibă priză la personal, comportamentele oportuniste, corupţia, favoritismul riscă să deturneze instituţia de la scopurile pentru care a fost creat bFirmele care gravitează spre cadranul al 2-lea devin foarte vulnerabile, însăşi temelia sistemului lor de valori, adică necesitatea de a satisface aşteptările clienţilor la cele mai mici costuri, devine din ce în ce mai puţin credibilă şi mobilizatoare. Aici, consumatorii nu sunt în centrul preocupărilor, a raţiunii de a fi a întreprinderii. Toate firmele trebuie să găsească un echilibru convenabil şi sustenabil între interesele cetăţenilor, ca muncitori şi producători, dar şi în calitate de consumatori şi plătitori de taxe. Firma care a alunecat spre cadranul al 2-lea se va confrunta cu o criză de performanţă, iar revenirea în cadranul 1 este foarte grea, sau imposibilă, deşi mulţi manageri încearcă mai întâi să redreseze situaţia în acest mod. Termenii contractului social stabilit între individ şi întreprindere, eficace în cadranul 1, au contribuit totuşi la degenerarea ei în cadranul 2, şi au provocat mentalităţi şi moduri de funcţionare care împiedică adaptarea la contexte de piaţă din ce în ce mai dificile. Întreprinderea 94

va scăpa de la faliment dacă va distruge vechiul contract social şi psihologic şi va realiza o deplasare anevoioasă spre cadranul 3. Tab.5.1. Vulnerabilitatea organizaţiei şi piaţa resurselor umane Mobilitate Puternică
America (1975-), Japonia (199?-) Europa (post-Maastricht?) - contractul economic şi valorile fundamentale structurează relaţia dintre individ şi organizaţie; - acumularea de cunoştinţe sunt mai degrabă achiziţionate, decât prin dezvoltare; - formare internă limitată; - strategie de promovare personală şi de mobilitate a cadrelor; - dezvoltarea de competenţe organizaţionale dificil de imitat; - flexibilitate şi adaptare rapidă la contexte noi; - risc de management prin cifre şi pe termen scurt; 3 4 Calcul costuri/beneficii din partea personalului. Renumeraţie generoasă şi extragere a plusvalorii economice de către personal. Achiziţionare de resurse după nevoi şi valoarea lor economică. Asimetrie favorabilă personalului sau proprietarilor după împrejurări. Situaţie de tranziţie înspre cadranul 3.

Redusă
America (1950-1975), Japonia (1955-199?) - Angajament raţional al personalului pentru succesul firmei; - Formare şi dezvoltare masivă a personalului - Piaţa şi clientul devin valori dominante pentru întregul personal; - Cunoştinţele, abilităţile şi tehnologiile învăţate şi dezvoltate în firmă rămân proprietatea exclusivă a acesteia; - Cei de pe poziţii egale controlează comportamentele oportuniste şi contrare interesului general; - Cooperare între management şi sindicate; 1 2 Importanţă critică a valorilor şi a socializării ca mecanism de control al oportunismului. Tendinţe de birocratizare şi politizare. Nivel ridicat de formare internă, dar într-un mod birocratic. Măsuri de protejare a securităţii posturilor şi de ridicare a nivelului de salarizare. Utilizarea resurselor excedentare pentru menţinerea păcii sociale în firmă.

Vulnerabilitate Redusă

Puternică

Un fenomen care face ca firma să se deplaseze voluntar spre cadranul 3 provine din preocuparea pentru a dobândi flexibilitatea necesară adaptării la schimbările discontinue în contextele pieţei şi concurenţei. Talentul şi experienţa necesare aplicării unei strategii sau redresării firmei, se pot obţine de pe o piaţă relativ eficientă a resurselor umane. Acest cadran oferă garanţia locului de muncă. Promovările se fac din interior când candidatul este egal sau superior candidaţilor din exterior. Problemele mandant-mandatar şi

95

costurile mandatului devin aici din ce în ce mai importante. Trecerea din cadranul 1 în cadranul 3 are ca rezultat favorizarea dezintegrării întreprinderii. Astfel, în cadrul costurilor de mandat reduse, costurile de tranzacţionare, inerente în relaţia furnizor-cumpărător au tendinţa de a favoriza opţiunea producţiei interne, decât aprovizionarea de pe piaţă. Deci, cadranul 3 favorizează flexibilitatea şi adaptarea rapidă, dar pot tenta managerii la o optimizare a rezultatelor pe termen scurt, la o preocupare intensă pentru propria carieră. Acest univers de puternică mobilitate a managerilor şi cadrelor poate genera un mod analitic de leadership, axat pe calcule pur analitice şi controale financiare exercitate de mandanţi lipsiţi de o cunoaştere temeinică a firmei şi a industriei. Tabelul următor reuneşte cele două concepţii ale relaţiei dintre individ şi organizaţie, dar acestea două descriu cazuri extreme, fiecare însă cu partea sa de adevăr. Tab. 5.2. Concepţia umanistă şi economistă Concepţia economistă
Individul, prin competenţele şi priceperea sa, este o resursă strategică a cărei valoare netă pentru firmă trebuie optimizată. (Barney, Nelson, Beer ş.a.) Individul este supus la puternice limitări cognitive care restrâng capacitatea sa analitică în situaţii complexe şi de luare de decizii. (March, Simon ş.a.) Individul este preocupat fundamental de urmărirea interesului personal. Combinaţia dintre oportunism şi capacităţi cognitive limitate constituie principala miză pentru structurarea şi administrarea organizaţiilor. (Williamson ş.a.) Individul nu va ezita să-şi maximizeze interesul personal. El va căuta să trişeze şi să beneficieze de munca altora şi de respectul lor pentru regulile şi valorile organizaţiei. (Schelling ş.a.) Relaţia mandant-mandatar presupune costuri pentru stabilirea unei simetrii a informaţiei şi controlul riscurilor de comportament contrare interesului mandantului. (Jensen şi Meckling, Pratt şi Zeckhauser ş.a.) Individul este prin natura sa mânat de nevoia de putere şi de cucerire. Relaţiile sale cu alţi membri ai organizaţiei sunt impregnate de rivalitate şi tendinţe de dominare. (Hobbes, Maccoby ş.a.)

Concepţia umanistă
Individul, prin participarea sa la organizaţie, caută să-şi satisfacă nevoile de apartenenţă, de securitate economică, de control al destinului şi de realizare de sine. (Maslow, McGregor ş.a.) Individul, prin pregătire intensă şi pasiune, dezvoltă hărţi cognitive şi scheme mentale care îi dau flexibilitate, precum şi capacitate de adaptare şi previziune. (Hampden-Turner, Edelman ş.a.) Individul este capabil şi chiar dornic de angajament necalculat în funcţionarea sa în mediul social şi organizaţional. Climatul de oportunism şi calculele interesate sunt manifestarea unor carenţe de conducere şi de incompetenţă administrativă. (Etzioni ş.a.) Individul doreşte să facă parte dintr-o organizaţie ale cărei interese să fie convergente pe termen lung cu interesele sale. El este preocupat pentru bunăstarea ansamblului şi îl incită să-şi controleze tendinţele oportuniste ale lui sau ale colegilor. (Peters şi Waterman, Moss-Kanter ş.a.) Într-o organizaţie bazată pe cunoştinţe şi experienţa cu care contribuie fiecare, relaţiile mandantmandatar sunt inexistente. Ele sunt înlocuite de relaţii de parteneriat şi asociere între membrii organizaţiei. (Drucker ş.a.) Individul pus în situaţie de relaţii continue reuşeşte să înţeleagă că strategia optimă în raporturile sale cu ceilalţi membri ai organizaţiei este cooperarea. (Axelrod, Wilson ş.a.)

96

Perenitatea relaţiilor individ-întreprindere şi mobilitatea redusă a personalului (cadranul 1 şi 2) sprijină şi chiar impun o viziune umanistă a organizaţiei. Contextul de puternică mobilitate din cadranele 3 şi 4 atribuie o mare pertinenţă aspectelor economice în relaţiile dintre individ şi organizaţie. Pentru liderul întreprinderii moderne constituie o provocare reconcilierea celor două concepţii şi elaborarea unei sinteze cu dimensiuni economice şi sociale, dar şi raţionale şi emotive, care să încadreze şi să influenţeze relaţia dintre individ şi organizaţie. 5.1.5 Evoluţia şi frontierele organizaţiei. Organizaţia şi contextele sale Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare şi de adaptare a organizaţiei la exigenţele şi cerinţele contextelor sale prezente şi viitoare reprezintă o responsabilitate fundamentală a leadershipului oricărei întreprinderi. Există patru sau situaţii care descriu stabilirea acestui diagnostic (vezi figura 5.1). Cazul 1 Leadershipul şi managementul firmei estimează că organizaţia este bine ajustată la exigenţele actuale şi că viitorul context va fi în mare parte asemănător cu cel actual, fie datorită absenţei virtuale a unor fenomene imprevizibile sau discontinue, fie deoarece organizaţia dispune de resurse pentru modelarea tipului de context în care doreşte să evolueze. Organizaţia va continua deci în mod constant şi incremental să se amelioreze şi să se ajusteze la schimbările treptate ale contextelor. Cazul 2 Leadershipul şi managementul ar putea trage concluzia că deşi performanţa este slabă, contextul viitor este favorabil organizaţiei sale, problemele actuale decurg din fenomene defavorabile, însă trecătoare. Aici o strategie radicală nu este nici necesară şi nici de dorit. Cazul 3 Leadershipul şi managementul estimează că organizaţia este bine adaptată contextului actual şi prezintă un nivel de performanţă întrutotul acceptabil. Totuşi se prevede că organizaţia trebuie să evolueze într-un context viitor foarte diferit de cel actual, fie ca urmare a unor schimbări incontrolabile în contextul tehnologic, al reglementărilor sau al concurenţei (strategia de transformare), fie din cauza propriilor demersuri vizând deplasarea resurselor spre sectoare mai atractive decât cele în care întreprinderea operează în prezent (reorientare).

97

Dinte strategiile radicale, transformarea este cea care depinde în cea mai mare măsură de talentul şi de calitatea de lider a managementului firmei. Strategia este declanşată de lider care propune o nouă viziune a viitorului firmei, el având anumite dificultăţi de realizare, printre altele fiind faptul că este dificil să se facă înţeles, deoarece performanţa actuală a firmei este satisfăcătoare. Caz 1 Continuitate şi adaptare incrementală Organizaţie Adaptată Context prezent Continuitate Context viitor

Adaptare treptată şi influenţă asupra Caz 2 Inadaptare temporară Organizaţie Inadaptată
♦ ♦

Context prezent Adaptată

Discontinuitate

♦ ♦

Context viitor

Caz 3 Transformare sau reorientare Organizaţie Adaptată Context prezent
♦ ♦ ♦ ♦ Discontinuitate

Context viitor

Inadaptată Caz 4 Redresare sau revitalizare Organizaţie Inadaptată
♦ ♦

Context prezent
♦ ♦

Continuitate

Context viitor

Inadaptată Fig. 5.1. Organizaţia şi contextele sale

98

Procesul de reorientare constă în evitarea stagnării, atât în ceea ce priveşte rentabilitatea, cât şi creşterea firmei, prin reutilizarea activelor şi a resurselor strategice ale acesteia, în alte industrii şi pe alte pieţe mai atractive. Cazul 4 În acest caz organizaţia este prost ajustată contextului actual şi afişează performanţe mediocre sau dezastruoase şi este slab pregătită pentru a face faţă contextelor viitoare. În cazul redresării, însăşi supravieţuirea firmei este în joc şi este deci nevoie urgent să se adopte un număr de măsuri energice pentru reducerea pierderilor şi pentru a câştiga timpul necesar efectuării redresării în profunzime. Pentru unele firme, performanţele mediocre sunt cele care provoacă luarea de măsuri energice destinate revitalizării performanţelor. Diferenţa dintre redresare şi revitalizare ţine de iminenţa dispariţiei organizaţiei. Strategia de revitalizare trebuie să abordeze două probleme. Pentru că nu există o stare evidentă de criză, managementul trebuie să facă reală şi perceptibilă posibilitatea unei crize apropiate. Apoi, deoarece performanţele slabe sunt atribuite mult prea uşor unor factori externi, este cazul să se trezească o conştiinţă mai acută a responsabilităţii ce revine managerilor şi să fie determinaţi să abandoneze fatalismul dăunător. Ultimele două cazuri necesită o intervenţie strategică importantă. Nu sunt considerate schimbări radicale acelea care pot fi efectuate fără a se duce modificări în cultura organizaţiei. Schimbarea este radicală atunci când vizează nu numai caracteristicile tangibile ale unei organizaţii precum strategia, structura organizaţională şi sistemul de management, dar şi, în mod inevitabil, valorile sale fundamentale şi sistemul de credinţe şi prezumţii, deci cultura firmei. 5.1.6 Evoluţia firmei şi a organizaţiei Noţiunea de organizaţie înglobează un vast sortiment de entităţi şi grupări de persoane, diversitate care provine din diferitele forme pe care le iau organizaţiile în decursul evoluţiei lor. Conceptul de firmă şi întreprindere face referinţă la aspecte economice şi la definiţia juridică a entităţii, în timp ce conceptul de organizaţie se referă la dimensiunile sociale şi psihologice care definesc entitatea faţă de care membrii manifestă un puternic sentiment de apartenenţă. Orice firmă îşi are originea în activitatea antreprenorială a unui fondator. Cât timp firma rămâne centrată pe pieţele, produsele şi tehnologiile pe care fondatorul le stăpâneşte şi cât timp acesta posedă energia şi vitalitatea necesară de a conduce, acest mod de conducere antreprenorial se dovedeşte a fi eficient.

99

Dar fondatorul va trebui la un moment dat să lase locul unui succesor, moment dificil care aduce cu sine o nouă formă de leadership. Apoi firma creşte în diversitate şi complexitate dincolo de ceea ce poate fi condus în acest mod antreprenorial. Investiţiile necesare pentru dezvoltarea firmei cer recurgerea eventuală la finanţări care schimbă caracterul firmei şi modalităţile de administrare. Astfel firma va trebui să evolueze prin mai multe moduri de leadership, calea uzuală întrun prim moment face ca întreprinderea să treacă de la modul antreprenorial la un mod cultural. Aici, valorile, cunoştinţele şi reţetele firmei sunt instituţionalizate în organizaţie. Aceasta posedă acum mecanisme pentru socializarea de noi membrii la valorile şi modalităţile sale de a lucra, precum şi la modelarea mentalităţilor membrilor săi.

Diversitatea produselor şi pieţelor firmei Mică Ridicată
Entrepreneur-driven Firmă bazată pe înteprinzătorul fondator Culture-driven Firmă de cultură omogenă

Mare

Relaţia între conducere şi cadrele de execuţie
Staff-driven Firmă birocratică şi centralizată în jurul consilierilor

Line-driven Firmă structurată în jurul unor mandanţi credibili şi a unor mandatari competenţi Number-driven Firmă condusă pe bază de cifre şi performanţe

Scăzută

cantitative

Evoluţie funcţională a modurilor de leadership Derivă spre moduri ineficace

Fig. 5.2. Evoluţia firmei şi moduri de leadership Organizaţia poate să nu graviteze spre acest mod de leadership sau chiar trebuie să se depărteze de el, din mai multe motive: contextul social sau strategic nu mai permite acest gen de

100

relaţii între întreprindere şi personal; managementul nu a ştiut sau nu a putut să construiască la timp acest tip de organizaţie; întreprinderea s-a diversificat şi necesită valori diferite. Firma se poate abate spre moduri de leadership birocratic sau chiar axat în mod esenţial pe cifre şi performanţe cantitative. Aceste moduri sunt caracterizate prin mandanţi suferind de o lipsă cronică de credibilitate în faţa personalului executiv, care nu împărtăşesc nici experienţa, nici valorile şi nici cunoştinţele cerute. Firma poate aluneca spre modul de leadership structurat în jurul unor mandanţi legitimi şi credibili şi a unor mandatari competenţi (line-driven management). În epoca noastră marea întreprindere trebuie concepută fie ca o comunitate de firme de mărime mică sau mijlocie, interconectate prin utilizarea unor active tangibile sau intangibile comune, fie ca un ansamblu de procese puternic integrate dincolo de barierele stricte ale unităţilor funcţionale sau geografice. Pe durata unei faze de tranziţie leadershipul întreprinderii tinde să se exercite după un mod hibrid. Astfel, sectorul tradiţional în care a fost fondată întreprinderea continuă să fie condus în mod antreprenorial, pe când pentru noile sectoare există tentaţia de constrângere în jurul unui mod de leadership line-driven. Dar aceste moduri hibride de leadership cer subtilitate din parte liderilor întreprinderii şi nu se pot practica decât pentru o scurtă perioadă de timp. O organizaţie este delimitată de un ansamblu de valori, credinţe şi mentalităţi comune unui grup de indivizi şi susţinute de aranjamente structurale specifice. Conturul unei organizaţii se manifestă adesea prin sensul şi anvergura pe care membrii o dau cuvântului „noi”. Această dimensiune a organizaţiei poate coincide cu frontierele juridice ale întreprinderii, însă aceasta nu se produce în mod natural, decât pentru întreprinderile mici. Liderii întreprinderii trebuie să acţioneze astfel încât conturul organizaţiilor pe care firma lor le adăposteşte să fie comparabil cu exigenţele unei funcţionări eficace şi să răspundă imperativelor economice care definesc frontierele firmei. 5.1.7 Dimensiunile şi componentele organizaţiei Modelul conceptual defineşte organizaţia ca o entitate cu trei componente interdependente, supuse influenţelor provenind de la propria istorie, de la societatea înconjurătoare şi din contingenţele particulare care definesc concurenţa, tehnologia, forma de proprietate etc.

101

Întreaga organizaţie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în strânsă legătură, coordonate şi sincronizate: - o structură, care conţine toate caracteristicile formale şi tangibile ale organizaţiei; se referă la obiectivele oficiale şi la strategiile explicite, la aspectele structurale şi concrete ale organizaţiei, la activele sale fizice etc. - o cultură, care înglobează tradiţiile, ipotezele, valorile, credinţele şi cutumele proprii organizaţiei; cultura exercită o influenţă considerabilă asupra premizelor deciziilor şi comportamentului personalului; ea reuneşte aspectele expresive şi afective într-un sistem colectiv de semnificaţii simbolice: miturile, ideologiile şi valorile; ea cuprinde şi artefacte culturale ca ritualurile, ceremoniile şi cutumele, metaforele, acronimele, lozincile, povestirile, legendele şi folclorul organizaţional, emblemele şi arhitectura; - indivizi, lideri, conducători, manageri, cadre, personal la toate nivelurile ierarhice; ei sunt dotaţi cu aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi specifice şi interpretează evenimentele organizaţiei şi se comportă potrivit presupunerilor şi aşteptărilor lor; ei contribuie la crearea şi modificarea culturii şi structurii organizaţiei. Cele trei dimensiuni interne ale organizaţiei dobândesc un caracter particular în funcţie de trei factori care le influenţează natura şi dinamica: - societatea civilă în care a luat naştere şi unde funcţionează organizaţia exercită o influenţă asupra valorilor personalului; ea defineşte contextul juridic şi socio-economic după care va trebui să se plieze organizaţia; - istoria oricărei organizaţii este alcătuită din condiţiile şi motivele care au dus la crearea sa, din valorile fondatorilor şi ale liderilor succesivi care au condus-o, din abilităţi şi competenţe care au fost determinante pentru succesul său, din eşecuri, triumfuri şi explicaţii ale acestora, din reţete şi rutine înrădăcinate; - contingenţele particulare de funcţionare şi de supravieţuire la care a trebuit să se adapteze organizaţia; forma de proprietate, intensitatea concurenţei, ritmul evoluţiei tehnologice, importanţa capitalurilor, deciziile, reglementările politice etc. Constituirea unei organizaţii constă tocmai în orientarea acestor procese cu scopul de a crea un aliaj de cultură şi structură care să fie garanţia unei înalte performanţe în contextul în care organizaţia funcţionează.

102

Societatea ambiantă

Istoria organizaţiei

Contingenţe

I Organizaţie H
Cultură

J

K E

A

D
Structură

Contexte prezente

B
Indivizi

C

F G
Contexte viitoare anticipate

Fig. 5.3. Un model dinamic al organizaţiei şi al relaţiilor sale Descrierea elementelor de mai sus determină apariţia unui număr de relaţii importante care permit înţelegerea cauzelor şi modului în care organizaţiile sunt create şi cresc, stagnează, se transformă sau pier (vezi figura 5.3). Relaţia A între structură şi cultură subliniază importanţa susţinerii reciproce între dimensiunile simbolice şi cele tangibile ale unei organizaţii. Această relaţie se dezvoltă în mod natural pe măsura evoluţiei şi creşterii organizaţiei. Schimbarea structurală este simplă dacă este legitimă în cadrul de valori şi credinţe actuale ale organizaţiei. Schimbarea structurală este complexă şi radicală dacă execuţia sa impune repunerea în discuţie şi înlocuirea anumitor valori, mentalităţi şi aşteptări care fac parte din cultura organizaţiei. Relaţiile B şi C între membrii organizaţiei şi dimensiunile culturale şi structurale ale acesteia ridică un întreg ansamblu de mize. Membrii întreţin raporturi economice şi contractuale cu organizaţia, reacţionând la solicitările sistemului său structural, şi sunt sensibili la valorile, tradiţiile şi credinţele ei. Aceste relaţii captează trei aspecte importante ale funcţionării organizaţiilor. Astfel, un membru al organizaţiei menţine o relaţie cu ansamblul ei ca un întreg, nu face distincţie între ceea ce este cultural şi ceea ce este structural. Atunci când se produc dezacorduri între aceste două elemente, acestea trebuie să se reconcilieze în mintea individului. Membrii unei organizaţii exercită un nivel variabil de influenţă asupra caracterului şi evoluţiei sistemelor culturale şi

103

structurale (flux bidirecţional al relaţiilor). În al treilea rând, indivizii manifestă mai multe forme de integrare în universul organizaţional căruia îi sunt membri. Se manifestă patru tipuri de integrare: - reproducerea exactă şi integrală în structurile mentale ale individului, a valorilor, credinţelor, simbolurilor şi semnificaţiilor organizaţiilor; aici cultura ocupă o mare parte a spaţiului mental al indivizilor şi exercită o influenţă puternică asupra comportamentului lor; - reproducerea parţială a sistemului cultural al organizaţiei, cultura nu exercită decât o anumită influenţă asupra individului, determină o anumită probabilitate sau o tendinţă spre anumite comportamente. Socializarea sa profesională, apartenenţa anterioară la alte organizaţii sau influenţele activităţilor sale din afara organizaţiei limitează influenţa organizaţiei asupra individului; - metacultural, indivizii aflaţi de multă vreme în organizaţie, dar care au reuşit să păstreze o anumită distanţă faţă de sistemul de valori şi credinţe, faţă de socializare şi au evitat structurarea mentală. Această particularitate dă indivizilor posibilitatea de a juca un rol important în timpul perioadelor de schimbări radicale şi de transformare a organizaţiei. Ei sunt credibili şi legitimi în faţa celorlalţi deoarece sunt de-ai lor, dar rămân imuni la constrângerile impuse de spiritul de puternică socializare a unui culturi specifice. Aceşti lideri sunt capabili să evalueze lucid schimbările ce se impun, precum şi mijloacele necesare pentru a le duce la bun sfârşit; - refuzul individului de integrare şi menţinerea unei relaţii interesate şi meschine, fie ca proprie opţiune, fie pentru că organizaţia nu-i propune o formă de relaţie care să-i convină mai mult. Relaţia H dintre societatea civilă şi membrii organizaţiei exercită o influenţă considerabilă asupra organizaţiei, cum ar fi: - cu cât societatea este mai omogenă cu atât este mai uşoară modelarea unui mediu organizaţional armonios bazat pe valori comune; într-o societate eterogenă. Organizaţia trebuie să depună un efort considerabil pentru a recruta indivizi cu orientări compatibile cu cele ale organizaţiei, precum şi pentru stabilirea unui mediu organizaţional care să respecte diversitatea membrilor săi şi să fie suficient de integrat şi uniform pentru a funcţiona eficace; - diferitele culturi naţionale impregnează şi influenţează funcţionarea organizaţiilor, atât prin cadrul juridic şi social, cât şi prin socializarea specifică a indivizilor pe care îi furnizează organizaţiilor.

104

Relaţiile I, J, K exercită o influenţă diacronică asupra dezvoltării organizaţiei şi a proprietăţilor sale culturale şi structurale. Aceşti trei factori sunt corelaţi. Valorile generale ale unei societăţi civile exercită o autoritate morală asupra întreprinzătorilor şi liderilor pe care i-a propus şi ale căror valori marchează profund istoria şi caracterul organizaţiei lor. Competenţele valorizate istoric în organizaţii şi reţetele strategice cărora li s-a dat curs trebuie să posede o mare valoare funcţională pentru a asigura adaptarea organizaţiei la factori săi de contingenţă. Caracterul reglementărilor, natura relaţiilor de muncă, mobilitatea între firme a personalului, intensitatea generală a competiţiei şi presiunea pieţei sunt tributare cadrul juridic, filozofiei economice şi valorilor sociale ale societăţii. Organizaţia trebuie să facă faţă unei provocări şi unei mize cu importanţă critică atunci când contextul actual în care trebuie să funcţioneze conţine elemente din ce în ce mai discontinue şi divergente în raport cu factorii de contingenţă care au modelat cultura şi structura (relaţia E). În primul moment, liderii, managerii coordonaţi de schemele mentale din organizaţie vor putea lăsa nepercepute aceste fenomene de discontinuitate, realitatea construită de ei va fi în armonie cu forţele care au modelat organizaţia în trecut. Dacă organizaţia este supusă unor puternice concurenţe şi presiuni de pe piaţă, rezultatele vor face în aşa fel încât nu vor putea fi ignorate noile realităţi contextuale la care trebuie să se ajusteze. Aceste realităţi trebuie în final să devină noii factori de contingenţă capabili să modeleze un nou angajament cultural şi structural. Ca o concluzie generală putem spune că la nivel organizaţional liderii, managerii, persoanele responsabile implicate în organizarea şi conducerea activităţii vor trebuie să recruteze, încadreze şi să dirijeze indivizii în diferitele structuri ale organizaţiei, în aşa fel ca aceştia să obţină rezultatele dorite de ei şi de organizaţie, cu efecte maxime şi eforturi minime. Pentru aceasta, cultura de organizaţie, filozofia de organizaţie trebuie să ofere indivizilor, angajaţilor posibilitatea de a –şi dezvolta şi exprima într-un mod plenar personalitatea, motivaţia şi comportamentul, încât să obţină o satisfacţie deplină. Leadershipul va avea astfel o abordare “ top-down “ când va stabili strategia organizaţională, cu o misiune, viziune şi obiective încadrate în mediul înconjurător STEP(socialcultural, ethnic-tehnologic, demographic-economic, politico-legal). Realizarea operaţional funcţională va impune leadershipului o abordare “ bottom-up” în care indivizii vor reuşi să-şi suprarpună propria misiune şi obiective cu misiunea şi obiectivele organizaţionale.

105

5.2 Măsura competitivităţii
5.2.1 Demersul strategic şi competitivitatea globală Pentru a realiza competitivitatea unui sistem, leadershipul şi managementul acestuia vor trebuie să asigure conducerea , gestionarea, administrarea , direcţionarea şi dirijarea tuturor factorilor, resurselor, pentru atingerea obiectivelor. Practic gestionarea sistemului se va face pe termen lung şi scurt, în contextul unei îmbunătăţiri continue (vezi figura 5.4). Se realizează în final strategia şi decizia de sistem. Management de ciclu scurt Managementul Managementul tehnologic oamenilor Managementul structurilor Focalizare pe Management Îmbunătăţire calitate totală de sistem continuă Fig. 5.4. Management şi inginerie de sistem Demersurile strategice au ca scop: • dezvoltarea atuurilor, • dezvoltarea competenţelor, dezvoltarea comportamentelor (solicitate de strategie) Leadershipul, managementul sistemului se vor baza pe oameni, pe motivaţia, atitudinile şi comportamentele acestora în realizarea obiectivelor propuse. Indivizii cuprinşi în structurile sistemului vor avea un comportament tipic uman, leadershipul având rolul ca prin acţiuni de mentoring, monitoring, training, coaching să formeze echipele care să se încadreze în cultura organizaţională.

106

Filozofia de organizaţie trebuie să fie una de învingător, pozitivă şi proactivă, astfel încât să convingă indivizii ca pornind de la calitatea totală a sistemului, să realizeze o îmbunătăţire continuă, o dezvoltare durabilă şi sustenabilă pe termen lung.

Fig. 5..5. Structura competitivităţii firmei Practic, indivizii vor face tot mai multe lucruri bune şi în acelaşi timp vor face lucrurile bine, în aşa fel încât să se ajungă la competitivitate forte pe toate categoriile de activităţi funcţie de atracţie şi atuuri. Competitivitatea globală a sistemului se va baza pe forţa leadershipului de a se poziţiona strategic, într-un mod perfecţiune a resurselor. 5.2.2 Cercetarea factorilor performanţei (legile PIMS) Există nouă factori explicând 80% din succesul sau eşecul într-un domeniu de activitate strategică, şi anume: 1. intensitatea capitalizării (–) 2. productivitatea (+) categoric calitativ superior, determinând funcţionalitatea aproape de sistemului. Leadershipul va fi acela care va impune atitudini şi capacităţi

manageriale pe diverse niveliri şi structuri ierarhice, cu o utilizare şi dezvoltare superioară a

107

3. ritmul creşterii pieţei deservite (+) 4. poziţia pe piaţă (cota de piaţă relativă) (+) 5. calitatea relativă a produselor (+) 6. efortul de inovare/diferenţiere (+) poziţie forte pe piaţă (–) poziţie slabă sau marginală 7. gradul de integrare verticală (+) industrie consolidată şi/sau stabilă (–) industrie emergentă şi/sau stabilă 8. presiunea asupra costurilor (–) 9. faza punerii în operă a strategiei (+) fază de creştere sau de recoltare (–) fază de repoziţionare strategi

Structura pieţei


Strategii şi tactici
• Preţuri • Cheltuieli de C-D • Introducerea de noi produse • Schimbări în calitatea şi în varietatea produselor • Cheltuieli de piaţă • Canale de distribuţie • Integrare verticală relativă • Productivitatea forţei

Performanţe
• Profitabilitate • Creştere • Cash flow • Îmbunătăţirea valorii • Preţul acţiunilor

Diferenţiere de piaţă

• Rata creşterii de piaţă • Condiţii de intrare • Sindicalizare • Intensitatea capitalului

Poziţia competitivă


Diferenţiere de piaţă

• Rata creşterii de piaţă • Condiţii de intrare • Sindicalizare • Intensitatea capitalului

Fig. 5..6. Paradigma strategiei competitive PIMS Principiile excelenţei – firmele câştigătoare sunt cele care: acţionează 108

-

ascultă clientul favorizează autonomia şi spiritul de întreprinzător asortează productivitatea cu motivarea oamenilor se mobilizează în jurul valorilor ţin de cei care ,,ştiu să facă” prezervă o structură simplă şi lejeră au supleţe şi rigoare în procesul de decizie şi de control

Fig. 5.7. Competitivitatea globală şi implementarea programelor strategice Leadershipul este principalul ,responsabil de atingerea performanţelor firmei, întreprinderii, organizaţiei. Astefel se ajunge la realizarea unei competitivităţi globale a firmei, având în vedere o poziţionare strategică de calitate, o funcţionare şi operaţionare în parametrii calitativi prevăzuţi de TQM, respectiv de o utilizare a resurselor şi aptitudinilor manageriale calitativ superioare (vezi figura 5.7.). Leadershipul va fi responsabil cu proiectarea noilor produse marketing şi strategice, asumându-şi reponsabilitatea în timp şi spaţiu, rezolvarea tuturor problemelor pe durata ciclului de viaţă al produselor marketing şi strategice (vezi figura 5.8.).

109

Japonia Nivel de efort

SUA Dezvoltare produs Proiectare Rezolvare probleme Timp

Fabricaţie, asamblare

Fig. 5.8. Nivelurile de efort pe ciclul de asimilarea a unui produs Identificarea a zece ,,scurgeri" de bani: 1. Tehnologii ,,to push" - dar unde sunt cele ,,to pull" - noi tehnologii de vârf care consumă resurse; - lipsa legăturii puternice a activităţilor tehnologice de nevoile clienţilor; - s-au dezvoltat concepte tehnologice orientate spre nevoile clienţilor, dar au fost neadecvat transferate spre proiectarea activităţilor sistemului. 2. A nu ţine seama de ce zice consumatorul Produsul cade în valoare în sistemul de proiectare conform nevoilor consumatorului. Intervine conducerea executivă şi inginerul. 3. ,,Marea idee" Produsul proiectat sub presiunea unei mari descoperiri, idei, concepţii, netestată privind viabilitatea în timp. 4. ,,Pretenţia" de proiect (proiect simulat) Pentru un produs nou nu este suficientă o ,,scuză" de proiect, ci un proiect de produs industrial (,,Acesta este primul proiect, îl voi perfecţiona, voi fixa detaliile mai târziu"). 5. ,,Produse răsfăţate” Multe produse arată bine la demonstraţie, va urma o problemă de rezolvare metodologică, care uneori este inadecvată pentru optimizarea parametrilor vitali de proiectare. 6. ,,Hardware swamps" (componente fizice mlăştinoase) Sunt multe variante de prototipuri, faze de testare, timp excesiv consumat. 7. ,,Aici este produsul, unde este fabrica?" 110

Dacă proiectul capabilităţilor de producţie începe cu câteva luni înainte, vor fi multe probleme. 8. ,,Noi întotdeauna am făcut astfel, am mers pe drumul acesta" Chiar daca a fost aşa, fiecare nou produs/proces este o inovare! 9. Inspecţia Pentru fiecare produs, pentru fiecare proces, şi se face pentru fiecare proiect dezvoltat. 10. ,,Dă-mi ţinta şi lasă-mă să-mi fac lucrul!" Oferirea unei ţinte şi detalierea nivelurilor de competenţă tinde să distrugă echipa. Va trebui să se conducă şi să se coordoneze subsistemele încadrate tot timpul în sistem (sinergia sistemului - strategia de sistem). 5.2.3 Rolul restructurării sistemului Leadershipul va executa în orice restructurare, activităţi şi va lua măsuri, ceea ce în principal va presupune: ♦ Ameliorarea nivelului de rentabilitate; ♦ Creşterea nivelului de performanţă concurenţială; ♦ Creşerea şanselor pentru alianţă şi finanţări; ♦ Orientarea echipei manageriale şi a angajaţilor pe aceeaşi direcţie; ♦ Punerea pe hârtie a tuturor ideilor; ♦ Stabilirea strategiilor de comercializare concrete şi eficace; ♦ Evaluarea cinstită şi realistă a punctelor forte şi a punctelor slabe; ♦ Stabilirea obiectivelor şi scopurilor precise; ♦ Procurarea şi distribuirea naturală a resurselor; ♦ Recrutarea şi încadrarea personalului; ♦ Evaluarea comandamentelor şi a progresului; ♦ Diminuarea riscurilor de nereuşită şi eşec; ♦ Stabilirea direcţiilor, liniilor directoare pentru luarea deciziilor; ♦ Punerea în lumină a acţiunilor ce vor da rezultatele scontate; ♦ Realizarea unui sentiment de mândrie şi control al viitorului pentru angajaţii şi conducătorii firmei.

111

5.3 Analiza de situaţie şi auditul sistemului
5.3.1 Diagnosticul intern şi extern al organizaţiei Diagnosticul intern al întreprinderii va fi realizat în urma auditului, atât din punct de vedere al funcţionalităţii sistemului, cât şi din punct de vedere al elementelor organizaţionale: structură, cultură/ stil, sistem informaţional, sistem decizional, sistem de control, echipa de conducere (vezi fig.5.9.). Strategia operaţională va ţine cont de o planificare şi o evaluare a volumului de echipamente necesar, de materii prime, de materiale necesare, de programul de instalare, implementare a tehnologiilor şi a echipamentelor, precum şi de programul de formare, perfecţionare a resurselor umane. În final se va face un control postinstalare cu evaluarea nivelului de organizare, al costurilor de operare, al posibilităţilor de dezvoltare, respectiv măsura performanţelor obţinute de sistem.

Diagnostic funcţional

Structură Cultură/stil Sisteme (informaţional, decizional, de control) Echipa de conducere Producţie Resurse Financiar/ umane contabil Marketing/ Cercetare/ comercial dezvoltare Fig 5..9. Diagnosticul intern Pentru orice firmă va conta competitivitatea, care înseamnă, de fapt, cum să învingi în piaţa concurenţială. Pentru aceasta va trebui să coordonezi, la nivelul sistemului de producţie propriu, oamenii, materiile prime, procesele tehnologice şi de fabricaţie printr-un sistem

Diagnostic organizaţional

112

corespunzător de planificare şi control, aplicând un management operaţional corespunzător, o strategie operaţională, respectiv o strategie de firmă care să aibă succes în piaţa concurenţială Prin diagnosticul funcţional, leadershipul va pune în evidenţă modul cum se va realiza conlucrarea, cooperarea pachetelor de activităţi grupate pe funcţiuni (ca activităţi omogene). Leadershipul va reuşi în urma auditului care va prelucra concluziile diagnosticului intern, operaţional şi funcţional să dea direcţiile de acţiune, planurile pe termen lung şi scurt, respectiv programe cu responsabilităţi, termene şi indicaţii precise. În continuare prezentăm câteva norme, cerinţe obligatorii, caracteristici personale şi de grup necesare membrilor echipei de leadership pentru a a sigura o reuşită deplină: 1. O bună sănătate fizică – sunt necesare numeroase ore de muncă intensă (de aici probabil succesul întreprinzătorilor tineri). 2. Puterea de conceptualizare net superioară – identificarea rapidă a problemelor şi a soluţiilor alternative. 3. Puterea de generalizare – talent în perceperea ansamblului unei situaţii, integrarea detaliilor, a noilor elemente care apar pe parcurs şi faptul de a nu pierde din vedere obiectivele. 4. Sentimentul de autoasigurare – depăşirea adversităţilor şi transformarea propriilor anxietăţi în acţiuni eficace. 5. Spiritul de lider – puternic motivat şi tenace, spirit practic-aplicativ, perseverent etc. 6. Dorinţa de autonomie – vrea să controleze şi nu acceptă altă autoritate, acceptă responsabilitatea. 7. Aceptarea riscurilor – luarea deciziilor în urma evaluării riscurilor. 8. Realism – apreciază situaţiile reale şi le tratează de o manieră practică. 9. Individiualismul – contrar managerilor profesionişti, care trebuie să ştie să trateze cu personalul, întreprinzatorul este rareori nevoit să-şi delege din prerogative şi responsabilităţi sau să acorde încredere altora; dacă are o personalitate angajantă reuşeşte să trateze cu subalternii şi asociaţii şi îi este mai uşor să reuşească mai ales când afacerea creşte. 10. Stapânirea de sine – pentru a reuşi în cazul în care este supus la presiuni emoţionale puternice, este necesar să se autocontroleze şi să abordeze calm lucrurile.

113

5.3.2 Bariere şi riscuri în leadershipul afacerii Pentru un lider de firmă de succes, managementul devine practic o pasiune, o împlinire personală, o realizare a unor idealuri. Întotdeauna, pentru oamenii de afaceri, “to manage” este echivalent cu a reuşi, a izbuti, a organiza, a conduce, a gestiona, a dirija. Figura următoare sintetizează zece bariere aflate în calea planificărilor, programărilor, acţiunilor de leadership şi management. Cele zece bariere principale sunt: 1. Confuzia dintre tacticile şi strategiile manageriale.şi de leadership 2. Izolarea funcţiilor managementului de operaţii. 3.Confuzia dintre funcţiile de management şi conceptul de management şi de leadership

Fig. 5.10. Barierele aflate în calea planificării de management şi leadership 4. Bariere organizaţionale – mentalitatea tribală (ex. greşeala de definire eronată a unităţilor strategice de afacere USA a atribuţiilor, responsabilităţilor leadershipului). 5. Lipsa analizei de detaliu: analiză diagnostic, audit, controlling, etc. 114

6. Confuzia dintre proces şi produs marketing şi strategic 7. Lipsa cunoştinţelor şi a deprinderilor de leadership 8. Lipsa abordării sistematice a planificării manageriale şi de leadership 9. Greşeala de a nu avea priorităţi în obiective 10. Cultura oragnizaţională şi de corporaţie ostilă. 5.3.3 Bariere şi profitabilitate Modelul bariere şi profitabilitate prezentat în figura următoare arată cum variază veniturile cu forţa barierelor de intrare şi de ieşire din piaţă.

Bariere de ieşire - forţă
Bariere Mică de intrare Mare Mică Profit = mic Venituri = stabile Profit = mare Venituri = stabile Mare Profit = mic Venituri = riscante Profit = mari Venituri = riscante

Fig. 5.11.. Bariere de intrare şi ieşire Barierele de ieşire pot fi: - mijloace specializate: valori de lichidare mici; - costuri fixe de ieşire: plăţi redundante; - alianţe strategice şi alianţe; - bariere emoţionale: frica şomajului; - restricţii sociale şi guvernamentale. Barierele de intrare pot fi: - economia de scară; - diferenţiere de produs: branding; - necesar de capital: R&D; - costuri modificare de furnizori; - acces la canale de distribuţie; - dezavantaje de cost independente de scară: tehnologie şi localizare bună; - politica guvenamentală: regularizări în industrie.

115

Cea mai bună poziţie: forţa mare a barierelor de intrare cu forţa mică a barierelor de ieşire, având posibilitatea veniturilor stabile, iar firmele fără succes vor ieşi uşor din piaţă. Cea mai slabă poziţie: forţa mică a barierelor de intrare cu forţa mare a barierelor de ieşire, unde noii intraţi sunt atraşi de veniturile mari (deşi riscante), iar ieşirea din piaţă este grea (sau nu se poate ieşi) atunci când condiţiile se deteriorează. Aceasta duce la profituri slabe cauzate de surplusul de capacitate. Modificări ale barierelor: barierele de intrare se pot modifica în timp prin expirarea patentelor, licenţelor, modificarea alianţelor strategice şi a aptitudinilor dezvoltate de organizaţie. Trei categorii de factori de reducere de risc fac parte din strategia de vânzare şi cumpărare pentru o firmă: 1. factori tangibili de reducere a riscului, adică garanţii, rambursare în caz de insatisfacţie, încercare gratuită, serviciu post vânzare impecabil etc. 2. factori intangibili, cum ar fi reputaţia firmei şi familiaritatea cu produsele lui, imaginea de marcă, valoarea simbolică a preţului ca indicator de calitate, capacitatea vânzătorului sau a circuitului de distribuţie de a-şi asuma funcţia de reducere a riscului; 3. factorii sociali, ca transmiterea informaţiilor prin viu grai, referinţele şi recomandările, revistele specializate în domeniu, rapoartele agenţiilor de evaluare a produselor, emisiunile specializate etc. Factorii tangibili şi intangibili de reducere a riscului devin atribute sau beneficii asociate produsului şi permit cumpărătorului să facă distincţie între ofertele pe piaţa concurenţială. Cu cât cumpărătorul capătă mai multă experienţă la cumpărarea unui produs şi factorii sociali sunt mai uşor accesibili la cost redus, cu atât diferenţierea simbolică între mărcile concurente devine mai puţin eficace ca mecanism al reducerii riscului pentru cumpărător. Pentru rezolvarea problemelor se propune abordarea etapizată, pe faze de proiect: Faza 1: Reperarea în primul rând a principalelor evoluţii economice mai importante şi constrângerilor, respectiv evoluţii majore care caracterizează activitatea: - talia şi ritmul creşterii per global şi per domeniu de activitate; - structura ofertei (număr de concurenţi, părţi de piaţă, rezultate financiare şi evoluţii posibile); - structura cererii (produse, grupe de clienţi, zone geografice) şi evoluţii atât în structura cererii cât şi în comportamentele de cumpărare, canalele de distribuţie, aşteptările clienţilor;

116

- structura costurilor şi principalii actori ai filierei, fabricanţi, furnizori, distribuitori, clienţi, clientelă finală; - principalele constrângeri economice şi tehnice asociate activităţii (fluctuaţii legale de conjunctură sau sezonalitate, lungimea ciclului de exploatare, importanţa activelor angajate, bariere la intrare şi ieşire); - evoluţii majore ale contextului concurenţial, tehnologic în reglementări şi de piaţă. Faza 2: Caracterizarea activităţii numai după tipurile de industrii şi punctând implicaţiile în termeni de strategii de succes: - se poate foarte bine ca structura concurenţială a fiecărei industrii să fie specifică, sau este posibil a semnala asemănări, grupări structurale între industrii; - pot fi determinate tipuri generice de industrii caracterizate fiecare prin condiţii economice, tehnice şi strategice ca şi joc al concurenţei cu totul şi cu totul diferit. Faza 3: Aprecierea valorii sau atracţiei activităţii pe global şi pe domenii de activitate plecând de la o analiză a forţelor concurenţei: - valoarea sau atracţia unei activităţi este funcţie de: potenţialul actual sau de viitor (talie, ritm de creştere), nivelul de risc asociat activităţii, nivelul de rentabilitate actual şi potenţial; - riscurile asociate unei activităţi şi rentabilitatea pe care o poate atinge sunt legate de intensitatea cu care se exercită cele cinci forţe ale concurenţei (4 - pe extern, 1 - pe intern, definite prin modelul lui Porter . Leadershipul îşi asumă astefel într-un sistem economico-ingineresc atât responsabilitatea organizării proceselor tehnice şi tehnologice aplicând metodologii, norme, standarde, proceduri, regulamenrte specifice, cât şi responsabilitatea integrării indivizilor, persoanelor, grupurilor, în diverse structuri operaţionale şi funcţionale, astefel încât să se obţină rezultatele dorite. Componenta inginerească va solicita leadeshipului foarteă multă rigoare, precizie, exactitate, dar în acelaşi timp pentru a crea un mediu favorabil atingerii obiectivelor se impune flexibilitate, adaptabilitate, acceptabilitate şi tact pentru a crea o filozofie şi o cultură de organizaţie motivantă pentru toţi indivizii şi personalităţile ce compun organizaţia.

117

Capitolul 6. LEADERSHIPUL ORGANIZAŢIONAL, CORPORATIV EFICACE, EFICIENT ŞI EFECTIV
6.1 Leaderii şi rolul lor în organizaţie
Pornind de la semnificaţia leadershipului, liderii vor avea o influenţă interpersonală asupra membrilo, structurii, filozofiei organizaţiei, direcţionată prin comunicare către atingerea scopurilor, obiectivelor, misiunii, propunerilor, supoziţiilor membrilor săi. Creşterea influenţei peste şi deasupra înţelegerii mecanice a ordinelor şi direcţiilor de acţiune face exact trecerea de la organizaţia de tip “ maşină ” către organizaţia inteligentă de tip “ creier “ (vezi fig. 6.1.), care se bazează pe interacţiunea celor 3 I (informare, imitare, inovare). Organizaţie Echipe Echipamente Instalaţii

Cultură Încredere Direcţie Comunitate

Organizaţia care învaţă inteligentă sustenabilă

Informaţie Deschidere Acces la date Acurateţe

Leadership Viziune Proiecţie Colaborare Fig. 6.1. Leadershipul organizaţiei tip 3 I

O acţiune care îi determină pe alţii să acţioneze şi să răspundă în direcţia dorită porneşte de la o informaţie, de la deschiderea membrilor organizaţiei către învăţare, având în acelaşi timp acces la bazele de date, verificate , de un anumit nivel de încredere, acurateţe, actualitate, oportunitate şi fără accese de supraabundenţă, preţiozitate şi “ suprainformare “.

118

Arta influenţării persoanelor prin persuasiune sau exemplul de a urma o linie de acţiune se bazează pe filozofia de organizaţie, pe cultura structurilor organizaţionale, a membrilor organizaţiei, a comunităţiii, a populaţiilor, respectiv întreprinderea sau corporaţia multinaţională. Forţă dinamică principală care motivează şi coordonează organizaţia în îndeplinirea obiectivelor este tocmai viziunea leadershipului care reuşeşte să impună încredere în colaborare echipelor, structurilor cooperante într-o direcţie şi un sens pozitiv, proactiv. Proiecţia leadershipului se bazează pe o viziune top-down a sistemului pe care îl conduce, îl organizează, îl administrează, îl gestionează şi o abordare bottom-up din punct de vedere operaţional-funcţional în realizare, implementare şi dezvoltare.(vezi fig.6.2.). popoarelor în care acţionează firma,

Conztol sistem

Macrofuncţii

Nivel conceptual

Abordare Top down

Control producţie Programe off line de conducere a sistemului

Arhitectură (posibilă) funcţională

Nivel de aplicaţie

Implementare (posibilă)

Monitorizare procese Nivel de implementare Abordare Bottom up yyy xxx zzz

Entitate arhitecturală

Sisteme (posibile) partajate

Fig.6.2 Ierarhizarea modelelor de activitate şi termeni

La nivel de aplicaţie va trebuie să avem o monitorizare a planurilor şi programelor pe cât posibil off-line, de conducere a sistemelor şi a proceselor sale, care să realizeze pe de o parte 119

activităţile arhitecturilor funcţionale la nivel macro, asigurând pe de altă parte la nivel micro îndeplinirea tuturor activităţilor subsecvente, a entităţilor într-o paradigmă arhitecturală parţială, cu legăturile, interacţiunile şi relaţiile dintre susbsisteme. Leadershipul va trebuie să asigure pe durata ciclului de viaţă a produselor marketing şi strategice, gestionarea riscului, distribuirea şi redistribuirea resurselor, astfel încât sistemul să fie întradevăr o organizaţie inteligentă, capabilă de a-şi atinge obiectivele şi a-şi rezolva problemele într-un mod eficace, eficient şi efectiv.(vezi fig.6.3). A fi capabil de a realiza aceste premize, P3 necesită dispunerea de resurse suficiente

Cercetare & Dezvoltare: • Chimie • Microbiologie • Ecologie • Toxicologie

Inginerie: •Echipamente • Procese • Realizări • Instalaţii

Producţie : • Asigurarea Calităţii • Ambalare materiale • Livrare & logistică

Forţa de vânzare: • Consultanţă • Proiecte • Planuri • Analiză & Diagnoză

Fig. 6.3. Leadership, lideri , oameni, profesioneişti, manageri colaborativi Managementul efectiv, eficient şi eficace se va baza pe o viziune pe termen lung, cu obiective clare, încadrate în timp, spaţiu şi resurse, cu tactici potrivite pentru a realiza scopul şi anvergura pe orizontală şi pe verticală a strategiei întreprinderii, respectiv politici, metode şi tehnici pe termen scurt, care să asigure atingerea ţelurilor şi ţintelor propuse. Managementul este mai formal şi ştiinţific decât leadershipul, el se bazează pe aptitudini universale cum ar fi planificarea, bugetarea şi controlul. De asemenea managementul este un set de instrumente şi tehnici bazate pe raţiune şi încercări care pot fi folosite într-o varietate de 120

situaţii ale mediului exterior, social-cultural, etnic-tehnologic, economic-demografic, respectiv politico-legal.(STEP). Leadershipul presupune existenţa unei viziuni a ceea ce organizaţia poate deveni în termenii supoziţiei, intenţiei, propunerii şi misiunii strategice organizaţionale, conform declaraţiei de politică generală a managementului, a ţelurilor şi scopurilor obiectivale ale membrilor săi. Leadershipul cere câştigarea cooperării şi a lucrului în echipă de la un număr mare de persoane, precum şi menţinerea prin motivare a acestor persoane în echipă, utilizând toate mijloacele de persuasiune, pentru realizarea unei atitudini pozitive, a unui comportament proactiv pe cât posibil pentru toţi membrii organizaţiei. Consecinţele unui leadership puternic în combinaţie cu un management slab în organizaţiile complexe O viziune puternică pe termen lung, fără planificare şi bugetare pe termen scurt, plus O cultură care are aparenţa unui cult, fără prea multă specializare, structuri şi reguli, plus Oameni inspiraţi care nu prea folosesc sisteme de control şi disciplina care soluţionează problemele

O situaţie care, în cele din urmă, scapă de sub control – termenele , bugetele şi promisiunile nu sunt respectate – ameninţând existenţa organizaţiei. Fig.6.4. Relaţionarea necorespunzătoare a leadershipului cu managementul În cazul în care leadershipul şi managementul organizaţional nu-şi îndeplinesc menirea, obiectivele, funcţiile, respectiv activităţile ce le revin, se poate ajunge ca firma, organizaţia, corporaţia să ajungă “ paradoxal ” la insucces, insolvenţă sau chiar faliment, membrii organizaţiei îndeplinindu-şi toate atribuţiile care le revin, dar sistemul în ansamblul său nu îşi atinge indicatorii de performanţă, factorii critici de success, ci chiar dimpotrivă (vezi fig.6.4.). În esenţă şi în rezumat, un leadership performant trebuie să fie dublat, corelat, coroborat şi coordonat într-un mod real, natural, la nivel de aplicaţie, cu un management eficient, eficace şi efectiv (vezi tabelul 6.1.). 121

Tabelul 6.1. Leadership performant versus management eficient, eficace şi efectiv Leadership Management Stabilire direcţii: dezvoltarea Planuri şi bugete: stabilirea Crearea unei agende de lucru viziunii şi a strategiilor necesare detaliată a paşilor şi programelor pentru realizarea rezultatelor necesare; alocarea resurselor necesare. Implicarea oamenilor: Comunicarea direcţiei/viziunii Dezvoltarea unei reţele pentru îndeplinirea agendei de lucru tuturor celor a căror colaborarea este necesară pentru a ajuta la crearea echipelor şi coaliţiilor care înţeleg viziunea şi strategiile şi acceptă validitatea lor. Motivarea şi inspirarea: stimularea oamenilor pentru a politică, birocratică, pentru a aduce schimbarea în organizaţie prin satisfacerea nevoilor membrilor ei Potenţialul de a produce schimbări dramatice Rezultate folositoare/necesare de către manageri Leadershipul va impune crearea unei agende , iar managementul va realiza planificarea şi bugetarea, respectiv stabilirea paşilor şi a programului pentru obţinerea rezultatelor dorite şi apoi alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestora. Tot leadershipul va fi responsabil pentru stabilirea orientării, respectiv crearea unei viziuni a viitorului, de multe ori, a viitorului îndepărtat, şi a unei strategii pentru producerea schimbărilor indispensabile realizării acelei viziuni. 122 Potenţialul de a produce rezultate cheie aşteptate de către diverşi acţionari Organizare şi staf: stabilirea structurii pentru îndeplinirea planurilor; delegarea autorităţii şi responsabilităţii necesare implementării; dezvoltarea politicilor şi procedurilor de ghidare a oamenilor; crearea unui sistem de monitorizare. Controlul şi rezolvarea problemelor: monitorizarea organizarea în vederea atingerii obiectivelor.

depăşi barierele majore de natură rezultatelor, planificarea şi Execuţie

Managementul va fi responsabil cu organizarea şi alegerea personalului, stabilirea unei structuri pentru efectuarea cerinţelor planului, alegerea unui personal pentru acea structură, delegarea responsabilităţilor şi a autorităţii pentru ducerea planului la îndeplinire, asigurarea unor politici şi proceduri pentru a-i ghida pe oameni şi crearea unor metode sau sisteme pentru monitorizarea implementării. Se ajunge astfel la crearea unei reţele umane pentru realizarea planurilor, obiectivelor şi misiunii stabilite de către organizaţie. Leadershipul va realiza alinierea oamenilor, comunicarea orientări, prin vorbe şi fapte, a tuturor celor a căror cooperare ar putea fi necesară, astfel încât să influenţeze crearea unor echipe şi coaliţii care înţeleg viziunea şi strategiile şi le acceptă validitatea Managementului îi revine sarcina controlului şi soluţionării problemelor de execuţie, monitorizarea detaliată a rezultatelor în comparaţie cu planurile, identificarea abaterilor şi apoi planificarea şi organizarea în vederea rezolvării problemelor neprevăzute ce pot să apară pe timpul derulării proiectelor.. Leadershipul va asigura motivarea şi inspirarea, energizarea oamenilor pentru a depăşi barierele majore, politice, birocratice şi pe cele legate de resurse care stau în calea schimbării, prin satisfacerea unor nevoi umane fundamentale neîmplinite Managementul crează un grad de previzibilitate a rezultatelor, respectiv ordine şi rigoare, poate produce în mod constant, rezultate-cheie, aşteptate de persoane diverse, afectate direct sau indirect (de exemplu în ceea ce îi priveşte pe clienţi, respectarea termenelor; în ceea ce îi priveşte pe acţionari, respectarea bugetelor.) Leadershipul crează o schimbare, deseori radicală, şi poate produce o schimbare extrem de valoroasă (de exemplu noi produse pe care le vor clienţii, noi abordări ale relaţiilor de muncă, pentru a creşte nivelul de competitivitate al unei companii.)

123

Ridicat Volumul schimbării necesare pentru a funcţiona (din cauza mediului instabil, a creşterii rapide etc.)

Este nevoie de un grad considerabil de leadership, dar nu de foarte mult management (afaceri aflate la început) Este nevoie de puţin management şi leadership (majoritatea organizaţiilor din secolul trecut)

Este nevoie de un grad considerabil de leadership şi management (majoritatea afacerilor şi organozaţiilor actuale) Este nevoie du un grad considerabil de management, dar de puţin leadership (multe corporaţii de succes din anii 1950-1960) Ridicat

Scăzut Scăzut

Complexitatea operării (din cauza dimensiunii, răspândirii geografice, numărului de produse şi servicii, etc.) Fig. 6.5. Relaţia dintre schimbare şi complexitate şi volumul de leadership şi management necesare într-o companie Leadershipul va fi în primul rând responsabil de realizarea managementului schimbării, gestionând amploarea cantitativă, operaţional-funcţională a schimbării, precum şi complexitatea şi nivelul dimensional şi calitativ impus produselor marketing şi strategice (vezi fig.6.5.). Resursa cea mai importantă pe care trebuie să o folosească, să o gestioneze cu maximă eficienţă este resursa umană. Practic, acum mai mult ca oricând, investiţiile făcute la nivelul resurselor umane sunt mai mari şi deci ele trebuie exploatate la maxim. Acest lucru presupune o analiză amănunţită a tuturor activităţilor de la nivelul sistemului de producţie industrială, a capacităţilor şi a potenţialului fiecărui individ în parte. Acest fapt va permite o dezvoltare a repartizării muncii pentru a veni în întâmpinarea cerinţelor organizaţiei, a tehnologiei industriale şi a celei informatice, dar care să ţină cont şi de necesităţile individuale ale persoanelor care compun personalul organizaţiei. Practic trebuie răspuns la următoarele întrebări:

124

Cine -caractertistici fizice, psihice ale forţei de muncă

Ce activit ăţ -activit ăţ ii care ce trebuie ftrebuie ăcute făcute

Unde - locul

Când - momentul de timp în concordanţă cu fluxul muncii

De ce - obiective ale organizaţiei şi individuale

Cum - metode folosite

Structura unui loc de muncă

Fig. 6.6. Structura unui loc de muncă Ingineria factorului uman acoperă o gamă largă de preocupări, cu accentul pe înţelesul senzorial al omului, pe capacităţile sale motrice, pe reacţiile sale motrice ca output, şi pe caracteristicile prelucrării informaţiilor şi ale interacţiunii acestora cu condiţiile mediului ambiant şi cu condiţiile funcţionării sistemului de producţie industrială. Funcţiile sistemului trebuie să fie repartizate în mod eficient omului şi maşinilor. Sarcina proiectantului în acest domeniu este acea de a stabili în ce condiţii trebuie să lucreze omul pentru a avea o productivitate ridicată şi de a asigura că acestea nu sunt compromise de o proiectare necorespunzătoare a utilajelor şi a amplasărilor. Acest sistem trebuie să asigure toate condiţiile pentru o utilizare eficientă şi fără pericol a omului în sistemele de producţie, cu accent pe alegerea, proiectarea şi amplasarea componentelor sistemului în aşa fel încât să se ţină cont de posibilităţile şi limitările omului. În abordarea problemelor legate de sisteme de producţie industrială se încearcă dezvoltarea unei viziuni de ansamblu în aşa fel încât eficienţa sistemului să fie optimizată la interferenţa a trei elemente: omul, utilajul cu care lucrează şi ambianţa muncii. Abordarea bazată pe factorul uman pune accent deosebit pe însuşirile omului: coordonarea psiho-motorie, prelucrarea complexă a informaţiilor şi luarea deciziilor. Pe măsură ce sistemele devin din ce în ce mai complexe şi mai pretenţioase, ele determină o cerinţă mereu sporită de reacţii precise şi la momentul potrivit din partea omului. Deosebit de importantă devine, deci, preocuparea pentru îmbunătăţirea performanţelor şi aptitudinilor omului.

125

Trebuie avute deci în vedere toate aspectele legate de capacităţile senzoriale umane, procesele de învăţare, abilitatea omului de a prelucra informaţii şi de a rezolva probleme, caracteristicile reacţiilor sale motrice şi ale performanţelor sale în condiţii de stres. Dar trebuie avute în vedere şi aspectele tehnice, tehnologice şi organizatorice ale problemei.

Ridicata 9 8 7 6 Preocuparea 5 managerului pentru oameni 4 3 2 Scazuta 1

Stilul de conducere bazat pe armonie si climat

Stilul de conducere bazat pe echipa

Stilul echilibrat Stilul indolent 1 2 3 Scazuta Stilul autocrat 8 9

4

5

6

7

Preocuparea managerului Ridicata pentru activitatea de productie

Fig. 6.7. Grila manageriala Blake-Mouton Exista cinci stiluri de conducere: 1. Stilul autocrat (9.1), în care performanţa se realizează ca urmare a eficienţei activităţilor tehnice si tehnico-organizatorice; se acordă o redusă atenţie factorului uman. 2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesivă pentru atmosferă, pentru armonie si mai puţin interes pentru aspectul tehnic si organizatoric (sau ,,clubul de vacanţă”). 3. Stilul de conducere bazat pe echipă (9.9), se caracterizează printr-o combinare de nivel înalt a preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice. 4. Stilul indolent (1.1), se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă pentru activitatea economică, cât şi pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene, transmiţând informaţii da la superiori către inferiori. (?) 5. Stilul echilibrat (5.5), se manifestă printr-o preocupare constantă şi echilibrată atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică; managerii din aceasta categorie nu stabilesc obiective peste posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor faţă

126

de oameni sunt mai degrabă benevol-autocrate. Performanţele morale si economice obţinute sunt acceptabile. Grila reprezintă un instrument practic atât pentru manageri de a se autoaprecia în legatură cu preocupările lor pentru activitatea desfaşurată, cât şi pentru oamenii din subordine. Stilul autocratic Stilul democratic Stilul ,,laissez-faire” Conducerea centrata pe subordonati Participa Deleaga

Conducerea centrata pe lider Dispune Negociaza Tatoneaza

Sugereaza

Consulta

Fig. 6.8. Tipuri de leadership, alegerea comportamentului de lider

Stilul autocratic este caracterizat prin faptul că liderul ia el singur toate deciziile în legătura cu grupul (forma foarte autoritară). Stilul democratic este caracterizat prin faptul că liderul încurajează grupul în luarea deciziilor (cea mai largă libertate). Stilul ,,laissez-faire” este caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate deciziile sa fie luate de indivizii înşişi. Leadership centrat pe şef
Utilizarea autorităţii de către leader

Leadership centrat pe subordonaţi

Libertatea subordonaţilor

1

2

3

4

5

6

7

Fig. 6.9. Continuum-ul comportamentului liderilor 1. Liderul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor 2. Liderul “vinde” decizia (îşi convinge subordonaţii că este bună decizia pe care a luat-o singur) 3. Liderul prezintă idei şi îşi invită subordonaţii să pună întrebări 4. Liderul prezintă o posibilă decizie care poate fi schimbată 5. Liderul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia 6. Liderul defineşte limitele şi invită subordonaţii să ia decizia 7. Liderul permite subordonaţilor să funcţioneze în anumite limite definite de superior.

127

Conform afirmaţiei lui Corneille în “ Cidul “: “valoarea nu aşteaptă numărul anilor”, dar niciodată nu vom avea “ tineri înţelepţi şi bătrâni puternici “(vezi fig.6.10.). Întotdeauna

Puternic

L E A D E R S H I P

45 40 35 30
25 30 35

Experienţe precum cele discutate în această carte 45 40 O experienţă obişnuită

Slab Slab

Vârsta

MANAGEMENT

Putetnic

Fig.6.10 Creşterea capacităţii de leadership şi managementul de-a lungul unei cariere pe parcursul duratei de viaţă, liderul câştigă experienţă îndeplinind diferite funcţii pe diferite nivele ierarhice, în final prin învăţare şi “ furt “ al meseriei poate ajunge expert, deţinând putere prin expertiză profesională, colegială, etică şi morală. Liderul va putea da orientarea sistemului, o descriere a ceva de viitor ( o viziune), de obicei, viitorul îndepărtat, şi o strategie pentru a ajunge acolo. O viziune bună trebuie să treacă două teste : testul de semnificaţie şi cel de fezabilitate. Semnificaţia înseamnă că viziunea respectivă reflectă nevoile părţilor implicate care sprijină afacerea sau organizaţia(de exemplu clienţi, acţionari, angajaţi.). Fezabilitatea înseamnă că există o strategie raţională pentru a ajunge acolo, una care ţine cont de concurenţă, de punctele tari şi de punctele slabe ale organizaţiei, de tendinţele tehnologice, etc. Orientarea unei companii poate fi inovatoare, dar deseori, nu se întâmplă acest lucru. Adunarea unei game largi de informaţii cu privire la o activitate sau afacere, cu precădere de la clienţi cere o direcţionare a sistemului. Punerea sub semnul întrebării a inteligenţei convenţionale a liderului şi căutarea analitică a tiparelor care răspund la întrebările elementare despre acea activitate sau afacere (de exemplu: De ce avem nevoie pentru a avea succes în acest domeniu ? Ce părere au clienţii de produsele sau serviciile oferite de noi ?) nu este întotdeauna binevenită. .

128

Elaborarea şi apoi testarea orientărilor alternative este împotriva acestor concepţii, dând posibilitatea de a experimenta unele opţiuni, de alegere în cele din urmă a celei mai bune, respectiv pe cea fezabilă. Toate aceste lucruri se vor realiza într-o interacţiune dinamică O orientare clară poate produce o schimbare valoroasă, cu precădere o schimbare semnificativă sau nongraduală, arătând unui grup direcţia în care trebuie să se mişte, cum poate să ajungă acolo şi oferind în acelaşi timp un mesaj care poate fi motivant / stimulativ.

129

6.2 Procesul de leadership
Leadershipul privit ca proces va avea în vedere:

Fig. 6.11 Procesul de leadership

• • • • •

Etapele procesului de leadership Motivaţia angajaţilor A.I.D.A. Chestionarea angajaţilor Tipologia membrilor organizaţiilor

6.2.1 Etapele procesului de leadership • • • • Fig. 6.12 Etapele leadershipului Pregătirea Adunaţi toate datele disponibile despre membrii firmei, companiei, organizaţiei: - compania: date tehnice, contabile, previziuni, etc. - personale: familie, copii, hobby, unde petrece vacanţele, etc. Pregătiţi materialele de documentare, prezentare, promovare, argumentare de care aveţi nevoie cu mare grijă. Fiţi la curent cu ultimele noutăţi tehnice, tehnologice, metodologice, organizatorice, legislative, normative,etc. Deschiderea Pronunţaţi numele persoanelor, oamenilor, cadrelor de conducere şi de execuţie cât se poate de des în faza iniţială a conversaţiei. Nu uitaţi niciodată: cine sunteţi de ce vă găsiţi în faţa partenerului de discuţie timpul dvs. nu este fără sfârşit vorbiţi fluent mai ales la început • Pregătirea Deschiderea conversaţiei Identificarea problemelor clientului Accentuarea necesităţilor clientului Concluzionarea

Luaţi notiţe. Fiţi pregătiţi să faceţi acest gest.

130

Identificarea problemelor firmei, organizaţiei, indivizilor şi persoanelor implicate Întrebaţi scurt, concis şi la subiect (încercaţi să conduceţi ostilităţile) Nu lăsaţi întrebările partenerului să vă îndepărteze de subiect. Identificaţi-vă cu produsul marketing şi strategic, respectiv, firma, întreprinderea, organizaţia pe care o analizaţi. Nu vorbiţi despre problemele companiei , firmei, organizaţiei, în termeni negativi, aproximativi, ci în mod precis, obiectiv, la subiect. Accentuarea necesităţilor firmei, organizaţiei, companiei analizate Odată problemele identificate, accentuaţi-le cu întrebări de genul: Ce se poate întâmpla dacă...? Care ar fi pierderile companiei dacă...? Care ar fi câştigul companiei dacă...? Nu vă grăbiţi să vorbiţi despre produsul marketing şi strategic din punctul dumneavoastră de vedere Răspundeţi corect şi obiectiv observaţiilor, criticilor, opiniilor diferite sau adverse părerii dumneavoastră. Concluzionarea La final faceţi un sumar al celor discutate, analizate, dezbătute. Propuneţi o soluţie, o variantă de scenariu, alternative plauzibile. “Diamantul“ dumneavoastră este să înţelegeţi cât de departe este pregătită firma, organizaţia să meargă spre argumentarea dumneavoastră, vrea o demonstraţie, vrea o vizită de referinţă pentru a se convinge. Nu grăbiţii procesul de decizie. ( e un bun motiv să fiţi refuzat) Dacă partenerii de dezbatere spun NU: - nu încercaţi să-i contraziceţi - revizuiţi cerinţele, pretenţiile şi găsiţi o alternativă acceptabilă - oferiţi variante de finanţare, de realizare, de implementare, de dezvoltare - reveniţi asupra elementelor agreate de partenerii de discuţie pentru a vă asigura că ceea ce aţi câştigat deja poate fi continuat cu alternativele aflate în aşteptare Un om inteligent evită situaţiile de NU. Stabiliţi care este urmãtoarea fază de parcurs.

131

6.2.2 Motivarea membrilor organizaţiei Identificaţi motivaţiile ce îi animă.pe membrii organizaţiei Nu închideţi singuri uşa care vă duce la succes! Ce doreşte fiecare membru al organizaţiei noastre ? - să fie sănătos şi să trăiască cât mai mult posibil - să îşi păstreze şi avantajele câştigate - să fie respectat , să fie privit ca un ins important - să ştie care sunt avantajele lui personale Fig.6.13 Acţiuni de motivare - să nu păşească pe un teren necunoscut - să nu dea vrabia din mână pentru cioara de pe gard Nu acţionaţi împotriva intereselor membrilor organizaţiei. Acţionaţi conform intereselor lor. Studiul nevoilor Nevoia reprezintă o necesitate pe care individul caută să şi-o satisfacă. Făcând o clasificare, nevoile indivizilor pot fi grupate astfel: nevoi tehnice, care corespund în principal performanţelor tehnice, funcţionale ale produsului marketing şi strategic, specifice pentru fiecare produs în parte. nevoi comerciale, care ţin cont de dorinţa creării unei ambianţe corespunzătoare în procesul de muncă şi în principal, se referă la un venit just, crearea unor condiţii de mediu înconjurător sau de finanţare, servicii, facilităţi şi garanţii. nevoi psihologice, care ţin cont de psihologia persoanei, de dorinţa de afirmare a acesteia, de personalitatea individului, de modul său de exprimare şi manifestare a sentimentelor, de afectivitatea sa. Studiul nevoilor individului a fãcut obiectul preocupărilor lui Maslow, care în teoria sa le aşează într-o structură piramidală:
Nevoi de împlinire personală Nevoi de stimă, consideraţie Nevoi de aparteneţă la un grup Nevoi de securitate a persoanei, familiei Nevoi fiziologice fundamentale, personale

Fig. 6.14 Piramida nevoilor lui Maslow

132

Maslow postulează faptul că trebuie parcurse în ordine treptele piramidei, individul nepărăsind un nivel inferior atâta timp cât nevoile de pe nivelul respectiv nu sunt satisfăcute. Principalele mobiluri care au roluri în comportamentul individului în organizaţie pentru orice domeniu sau sector, sunt aceleaşi şi au fost grupate în teoria “SON CAS”. S – Securitatea este mobilul raţional de a prevedea, de a salva prezentul şi viitorul, nevoia de a fi protejat, de a fi înarmat să faci faţă situaţiei. O – Orgoliul este mobilul emoţional de stimă faţă de sine, de a fi considerat de către anturaj, de a-şi afirma personalitatea, de a-şi ameliora imaginea. N – Noutatea este mobilul emoţional de a descoperi, de a învăţa, pentru a se valorifica, a-şi satisface curiozitatea, de a schimba mereu, a învinge rutina, de a accede la o carierã mai interesantă. C – Comoditatea este mobilul raţional de confort, de a cere sacrificii pentru aceasta, de a pune accent pe proximitate, pe facilitate, pe atracţie, pe supleţe. A – Arginţii (Banii) sunt mobilul raţional, de câştig, de a investi, de a nu depăşi cheltuielile pe o lunã. S – Simpatia este mobilul emoţional de contact uman, de sfat prietenesc, deschis, competent, într-un mic grup de simpatie, agreabil, într-un climat de încredere.

Fig. 6.15 Individul şi aspiraţiile teorie SON CAS

133

6.2.3 Metoda AIDA (Atenţie-Interes-Dorinţă-Acţiunea) Atenţia Câştigaţi dreptul de a fi ascultat. Niciodată nu există o a doua şansă de a face o primă impresie bună. Punctualitatea: respectul pe care-l datorezi timpului tău şi al interlocutorului. Interesul Angajatul este cel mai important – nu tu. Angajatul are probleme de rezolvat. Angajatul este cel care decide ocuparea postului Tu trebuie să faci angajatul să vorbească. Tu trebuie să afli problemele angajatului. Tu trebuie să înţelegi angajatul Tu trebuie să asculţi şi să-ţi notezi. Dorinţa Toţi doresc ca afacerile lor să prospere. Toţi doresc să aibă beneficii. Toţi doresc să aibă avantaje ,atât pentru firmă, organizaţie, corporaţie, cât şi pentru ei. Încredere că ceea ce producem noi, nu este un produs sau serviciu oarecare, ci în primul rând noi realizăm valoare. Acţiune Cine ia decizia. Noi suntem cei care hotărâm. Până unde este dispus individul să meargă. Etapele de realizare ale proiectului.

134

6.2.4 Principii de abordare a individului Încurajaţi partenerul dvs. să vorbească. Ascultaţi activ şi cu interes partenerul. Fiţi corect când faceţi complimente. Partenerul trebuie să simtă că este luat în serios. Vorbiţi aceeaşi limbă ca şi partenerul. Faceţi un plan de discuţii care să intereseze. Vorbiţi despre lucruri plăcute. Noi şi angajatul avem aceleaşi interese. Angajatul trebuie tratat cu deosebit respect. Fig.6.16 Abordarea individului Arătaţi interes real pentru problemele, opiniile şi cerinţele individului. Încercaţi să înţelegeţi părţile tari şi slabe ale individului, dorinţele şi cerinţele lui. Ca o consecinţă: trebuie să realizaţi o relaţie de încredere între dumneavoastră şi individ. 6.2.5 Chestionarea individului Arta de a pune întrebări Pentru a oferi individului şansa de a aduce servicii adecvate companiei, în cursul sesiunii de discuţii, este necesar să punem întrebări privind: situaţia actuală a companiei problemele companiei implicaţiile nerezolvării problemelor existente beneficiile companiei şi beneficiile personale în cazul soluţionării problemelor (teoria “agendelor ascunse”) Tipuri de întrebări întrebări generale de tatonare, nu solicită opinia individului într-o anumită problemă, ci simple informaţii legate direct sau nu de obiectul discuţiei ! Pot implica îndepărtarea prea mult de subiect, pot trezi amintiri neplăcute ! întrebări de opinie se cere părerea individului cu scopul de: a câştiga simpatia personală a culege informaţii

135

-

a defini personalitatea individului a verifica înţelegerea de către individ a ideii exprimate a determina psiho-sociologia individului a câştiga timp

“Credeţi că ...”, “Aţi fi încântat dacă mi-aţi împărtăşi ...”, “Cum vă explicaţi?...” ! De evitat în final, pentru a nu lungi inutil discuţia ! întrebări de investigare urmăresc să clarifice, să detalieze, să scoată la iveală nevoi ascunse denotă interesul angajatorului faţă de afirmaţiile individului

“Când spuneţi că ... vreţi să spuneţi că (vă referiţi la) ...” ! Puse prea brutal, neatent, pot fi luate drept indiscreţii ! întrebări de confirmare cu scopul de verificare, rezumarea ideilor, reformularea, confirmarea, conducerea către concluzie din aproape în aproape se folosesc întotdeauna înaintea finalizării, când se caută o serie de confirmări succesive “Deci dacă am înţeles bine ...”, “Adică să înţeleg că ...” ! Puse prea des pot da impresia unei atitudini prea didactice din partea celui care interoghează, individul simţindu-se defavorizat ! întrebări de retur se pun atunci când se urmăreşte răspunsul la o obiecţie sau întrebare, cu scopul de: a obliga individul să reformuleze obiecţia, întrebarea, în termeni mai avantajoşi pentru cel care interoghează a răspunde propriilor obiecţii a ocoli capcanele întinse de individ, câştigarea timpului

“Mi se pare foarte preţios! În raport cu ce apreciaţi dvs. că este preţios ?” “Are importanţă foarte mare şi este foarte greu să ... De ce credeţi că l-am concepe aşa? Ar fi fost mai comod şi mai uşor şi pentru noi să facem mai simplu ... ştiu şi eu, ca să fie mai important, probabil ...” ! Trebuie evitate atunci când vi se cere o informaţie precisă, putând fi interpretate drept o fugă de răspundere din partea individului ! întrebări fals alternative

136

-

interlocutorul este pus să aleagă între două sau mai multe variante conţinute în întrebare au ca scop: controlarea discuţiei prin limitarea opţiunilor individului tactica psihologică de a lăsa interlocutorului, aparent, posibilitatea de a opta, însă i se dau doar două variante de alegere, ambele în avantajul celui care interoghează conducerea individului spre concluzia dorită, din aproape în aproape sintetizarea, reformularea ideilor

“Aveţi nevoie de o reţea sau apreciaţi că, pentru moment, vă este suficientã varianta monopost?” ! Uneori individul poate avea impresia că este manipulat, de aceea trebuie urmărite atent reacţiile sale ! întrebări de relansare urmăresc devierea discuţiei, preluarea iniţiativei constau în repetarea pe ton interogativ al ultimului cuvânt sau a unei părţi din fraza interlocutorului (eventual într-o formă uşor modificată) , urmată imediat de o întrebare sau afirmaţie. individul poate fi determinat să retragă, să reformuleze sau să întărească o afirmaţie ! Pot deveni periculoase atunci când sunt folosite neatent sau prea des ! 6.2.6 . Chestionarul-Instrument de cercetare

• reprezintă instrumentul cel mai des utilizat pentru obţinerea datelor primare • este un instrument flexibil, o întrebare putând fi pusă în nenumărate feluri • trebuie elaborat şi testat cu multă atenţie, eliminându-se orice neajunsuri
înainte de a fi utilizat pe scară largă

• trebuie să se aleagă cu atenţie tipul întrebării, cuvintele şi ordinea acestora
Elaborarea chestionarului:

• pentru fiecare întrebare în parte trebuie să se verifice dacă aceasta are legătură
cu obiectivele cercetării

137

• întrebările mai puţin interesante trebuie eliminate, pentru a nu încărca inutil
chestionarul şi a abuza astfel de răbdarea celui chestionat

• limbajul folosit în formularea întrebărilor trebuie să fie simplu, direct, pentru a
nu determina confuzie şi a nu lăsa loc interpretărilor

• o mare importanţă are ordinea întrebărilor:
pe cât posibil, prima întrebare să stârneascã interesul întrebările dificile, cele cu caracter personal, trebuie puse spre sfârşitul chestionarului, pentru a evita instalarea de la început a unei atitudini defensive întrebările să urmărească o logică Tipul întrebărilor folosite în chestionar:

• închise
au specificate dinainte toate răspunsurile posibile, subiectul trebuie să aleagă unul sau mai multe dintre acestea permit interpretare şi înregistrare rapidă, facilă

• deschise
permit subiecţilor să răspundă cu propriile lor cuvinte în general, acestea pot oferi mai multe informaţii, datorită lipsei oricăror constrângeri în formularea răspunsului utile în special în perioada exploatatorie a cercetării, când se caută înţelegerea modului de a gândi al oamenilor interpretarea şi înregistrarea lor este mai dificilă Metode de contactare:

• chestionar poştal
- modalitate de ajunge la acele persoane care nu sunt dispuse să fie intervievate - necesită formularea unor întrebări foarte simple - rata de răspuns scăzută sau lentă

• interviu telefonic
- metoda cea mai rapidă de obţinere a informaţiei - permite clarificarea anumitor întrebări în situaţia în care nu sunt bine înţelese - trebuie să fie scurte şi să nu aibă un caracter prea personal - de regulă, rata răspunsurilor mai mare decât a chestionarelor prin poştă

138

• interviu personal
-este cea mai complexă metodă -persoana care conduce interviul are posibilitatea de a pune mai multe întrebări şi de a înregistra alte aspecte legate de cel intervievat, cum ar fi modul în care este el îmbrăcat sau mimica sa -este o metodă scumpă, implicând efort sporit de organizare şi conducere -informaţiile sunt supuse subiectivităţii şi distorsiunilor din partea celor care realizează interviul

Fig. 6.17 Interviu, întrebări şi răspunsuri ♦ Întrebări închise Tabel 6.2 Tipuri de întrebări închise Denumire Descriere Exemplificare Când aţi cumpărat biletele pentru această călătorie, aţi telefonat personal la AA ? Da Nu Cine vă însoţeşte în acest zbor? Nimeni Numai copiii Soţia/soţul Parteneri de afaceri/ prieteni/rude Familia Grup turistic organizat În general, companiile aeriene mici oferă servicii mai bune decât cele mari. Dezacord total Dezacord Indiferent Acord Acord total AA este o companie Mare.......................................Mică Cu experienţă.........................Lipsitã de experienţă Modernă................................Învechită Consider serviciile alimentare în avion ca fiind Extrem de Foarte Destul de Nu foarte Deloc importante importante importante importante importante

Dihotomice Întrebare cu douã răspunsuri Alegere multiplă Scala lui Likert Diferenţiala semantică Scala importanţei Întrebare cu două sau trei răspunsuri Afirmaţie faţă de care cel chestionat îşi arată acordul sau dezacordul Scală cuprinsă între doi termeni bipolari, pe care subiectul alege punctul reprezentând opinia sa Scală de apreciere a importanţei unei caracteristici

139

Scala de apreciere

Scală pe care o caracteristică este apreciată cu calificative de la “slab” la “excelent”

Serviciile alimentare ale companiei AA sunt Excelente Foarte bune Bune Medii Slabe

Scala intenţiei de cumpărare

Dacă aţi dispune de un serviciu telefonic la bord, aţi apela Scală care descrie la el? intenţia subiectului de a Da, cu Probabil Nu ştiu Probabil Sigur nu cumpăra siguranţă cã da cã nu

♦ Întrebări deschise Tabel 6.3. Tipuri de întrebări deschise Denumire Complet nestructurate Asocieri de cuvinte Completarea frazei Descriere Întrebare cu răspuns liber Se dau pe rând diferite cuvinte şi se cere subiecţilor să noteze primul cuvânt care le vine în minte Subiecţilor li se prezintă o frază incompletă pe care aceştia urmează să o completeze. Subiecţilor li se prezintă o poveste incompletă pe care aceştia urmează să o continue. Subiecţii primesc un desen înfăţişând douã personaje, dintre care unul face o afirmaţie. Se cere completarea replicii celuilalt personaj. Exemplificare Ce părere aveţi despre compania AA? Care este primul cuvânt care vă vine în minte când auziţi pronunţându-se: Compania aerianã....................... AA............................................. Călătorie..................................... Când aleg o anumită companie aeriană, cel mai important lucru după care mă ghidez este....

Completarea unei povestiri

“ Am zburat cu AA acum câteva zile. Am observat că şi exteriorul şi interiorul avionului erau viu colorate. Aceasta m-a fãcut să mă gândesc la următorul lucru...... ”

Completarea unei imagini

Subiecţilor li se prezintă o imagine şi li Testul de se cere să alcătuiască o percepţie tematică povestire despre ceea ce cred ei că se întâmplă în aceasta.

140

6.2.7 Tipologia individului Funcţie de personalitatea individului, acesta va ocupa un anumit loc în structura de leadership a organizaţiei, căutându-se utilizarea deplină a trăsăturilor caracteristice, a aptitudinilor, a nivelului de pregătire, a profesionalismului, temperamentului, ş.a.m.d.

Q1 RECHIN ostil ŞARPE Q3

Dominant LEU

Q2

prietenos URS Influenţabil Q4

Fig. 6.18 Tipologia individului Tabel 6.4. Tipuri, caracteristici şi mod de abordare a indivizilor Tip Caracteristici Mod de abordare - dominant, ostil, agresiv - competenţe limitate, distructiv - iartă greşelile (pentru că şi el greşeşte) - prietenos, să daţi dovadă de competenţă - trebuie să fiţi bun ascultător - este important a câştiga încrederea - se poate face afacere cu el - odată câştigat rămâne fidel - prietenos, arătaţi respect, fiţi flexibili - trebuie să aveţi o foarte bună pregătire - oferiţi cea mai bună soluţie

RECHIN

LEU

- dominant, prietenos şi raţional - are competenţă deosebit de ridicată - doreşte soluţia cea mai bună - prietenos, foarte sociabil - plin de umor, îi place sã vorbească - instabil, cumpără numai de la cel mai bun prieten - fricos, deosebit de prudent - nu are încredere în interlocutor, incompetent - deseori minte

URS

- fiţi deosebit de prietenoşi - investiţi timp, conduceţi conversaţia - verificaţi-l, notaţi fiecare pas al negocierilor - foarte dificil - fiţi prietenos dar nu excesiv - oferiţi securitate - aveţi răbdare, conduceţi ostilitatea la pas

ŞARPE

141

♦ Criterii de segmentare a indivizilor Tabel 6.5 Criterii şi variabile în clasarea pe segmente a indivizilor Criterii Variabile Regiunea Populaţia oraşelor Densitatea de populaţie Clima Vârsta Sexul Numărul membrilor familiei Ciclul de viaţă al familiei Venitul Ocupaţia Pregătirea Religia Rasa Naţionalitatea Clasa socială Stilul de viaţă Personalitatea Funcţie de situaţie Funcţie de avantaje Funcţie de statut Frecvenţa convocării Fidelitatea Starea de pregătire Atitudinea faţã de muncă

GEOGRAFICE

DEMOGRAFICE

PSIHOGRAFICE

DE COMPORTAMENT

6.3 Comunicarea în procesul de leadership

• • • • Fig. 6.19. Leadership şi comunicare • •

Procesul de comunicare. Nivele de comunicare Comunicarea verbală Comunicarea nonverbală Bariere în comunicare Conflicte în comunicare

142

6.3.1 Procesul de comunicare ♦ Comunicarea cu individul În procesul de leadership, comunicarea ocupă unul dintre cele mai importante roluri, interesându-ne ce poziţie de putere şi de nivel ierarhic va avea fiecare individ, fiecare persoană. În comunicarea cu individul vom avea în vedere :

• scopul: DE CE ? • interlocutorul: CINE ? • subiectul: CE ? • stilul, tonul: CUM ? • contextul: UNDE ? CÂND ?
Pentru a conferi comunicării o mai bună şansă de succes, va trebui să răspundem întotdeauna următoarelor întrebări: DE CE ? (Scopul) De ce comunicăm ? Ce sperăm să realizăm ? O schimbare de atitudine sau opinie... Ce urmărim ? Sã informăm, să convingem, să ajungem la consens, să facem conversaţie... CINE ? (Interlocutorul) Cine recepţionează mesajul nostru ? Ce fel de persoană este ? Ca personalitate, educaţie, vârstă, statut social... Cum va reacţiona el la conţinutul mesajului nostru ? În ce măsură înţeleg e conţinutul mesajului nostru ? Deloc, puţin, mult, ... UNDE ŞI CÂND ? (Locul şi contextul) Unde va intercepta mesajul nostru ? Care dintre elementele mesajului nostru îi sunt necunoscute şi necesită reamintire, explicare, ... Care sunt relaţiile dintre noi? În ce moment recepţionează mesajul nostru ? CE ? (Subiectul) Ce aţi vrea să spun? Care sunt elementele mesajului nostru? Ce doreşte el să ştie? Ce informaţii se pot omite?

143

Ce informaţii se pot da pentru a fi clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet... CUM ? (Tonalitate, stil) Cum voi transmite mesajul nostru? În cuvinte, în imagini, în cuvinte şi imagini... Care mod de transmitere va fi apreciat? Cum vom structura informaţiile pe care dorim să le transmitem ? Pentru obţinerea efectului dorit ce cuvinte, ce tonalitate vom folosi? ♦ Obiective

• • • •

Spus Auzit / Citit Înţeles Acceptat

=> Auzit / Citit => Înţeles => Acceptat => Reacţionat 6.3.2 Modelul comunicãrii

Emiţător

C O D I F I C A R E

Mesaj Mijloace de comunicare

Zgomot

D E C O F I F I C A R E

Receptor

Recepţie

Răspuns

Fig. 6.20 Modelul comunicării În contextul procesului de leadership, comunicarea va trebui să prezinte în primul rând un emiţător de date , informaţii, semnale. Acestea vor fi codificate, apoi vor fi puse într-un mesaj corespunzător sistemului de operare, respectiv limbajului folosit. Pe sistemele şi reţelele de comunicare vor fi folosite mijloace şi tehnici specifice.Funcţie de reţea, canal, tehnologie şi aparatură utilizată, actualmente se poate

144

folosi de la comunicarea directă prin viu grai între indivizi, până la comunicarea prin satelit, folosind metodele şi tehnicile digitale. Receptorul va trebui întâi să facă apel la un decodificator pentru a interpreta mesajul, apoi va transmite răspunsul celor de la recepţie. Întregul sistem de comunicare va fi „ deranjat ” de un anumit nivel de zgomot, „paraziţi” care vor perturba transmiterea şi înţelegerea mesajului, precum şi întregul proces de comunicare. În condiţiile actuale ale mondializării şi globalizării sistemelor de producţie, procesul de comunicare va ocupa un rol foarte important în leadershipul organizaţiilor, corporaţiilor multinaţionale, reţelelor de firme în procesul lor de integrare pe verticală şi pe orizontală a produsului marketing şi strategic.

6.3.3 Tipuri de comunicare Comunicare verbală • caracteristicile personalităţii • calităţile vocale Comunicarea nonverbală metacomunicarea, paralimbajul limbajul tăcerii limbajul timpului limbajul trupul 6.3.4 Nivelurile comunicării ♦ Comunicarea intrapersonală • • • • • • dialog cu sine chestionarea asupra nevoilor şi aspiraţiilor proprii confruntare cu propria conştiinţă morală cunoaştere şi judecare de sine evaluarea deciziilor repetarea în gând a mesajelor destinate altora

♦ Comunicarea interpersonală • • • • relaţia “de la om la om” discuţia “între patru ochi“ dialogul dintre doi interlocutori discursul către o altă persoană

145

♦ Comunicarea în grup • Grupul constă din două sau mai multe persoane interdependente şi care interacţionează în scopul atingerii unui obiectiv comun • Liderul grupului este perceput de membrii acestuia ca fiind cel mai activ comunicator • Roluri: iniţiator cel care caută informaţii cel ce oferă informaţii cel care caută opinii cel care oferă opinii clarificator coordonator cel ce orientează cel ce înregistrează cel ce deschide canalele de comunicare

♦ Comunicarea în organizaţii • • Sistem formal: canale verticale de sus în jos şi de jos în sus, canale orizontale Sistem informal: “zvoneri şi răspândaci” 6.3.5 Comunicarea verbală În comunicarea verbală vom folosi cuvintele, şi funcţie de semnificaţia acestora, puterea mesajului va fi mai greu sau mai uşor de codificat, de transmis, de ascultat, de interpretat, de recepţionat, respectiv de a fi încadrta într-un răspuns coerent. ♦ Puterea cuvintelor Există cuvinte gri în exprimare, cuvinte colorate care ne ajută mai uşor la formarea mesajelor complexe, cu diferite semnificaţii. La recepţionarea mesajului este interesantă cuantificarea proporţiilor cât ne amintim : din ce auzim - 20% din ce vedem - 30% din ce spunem - 20% din ce atingem - 20% restul - 10%

146

♦ Este greu să ne exprimăm uşor ? În procesul de comunicare vom folosi aparenţă, postură De asemenea , pentru o anumită notă de culoare a textului şi mesajului trimis pentru comunicare vom folosi de la fiecare persoană şi individ, caracteristicile artistice, interpretative şi calităţile sale vocale: înălţime, intensitate, volum, dicţie, accent, viteză, timbru, pauze, etc. ♦ Ascultarea Este necesară într-o comunicare eficientă pentru a realiza : încurajarea celorlalţi obţinerea întregii informaţii ameliorarea relaţiilor cu ceilalţi rezolvarea problemelor o mai bună înţelegere a oamenilor Astfel se câştigă o mai bună recepţie a informaţiei, înţelegerea clară şi corectă a mesajului, ascultare reciprocă, cooperare şi coordonare mai bună între partenerii de comunicare. Se pot da câteva sfaturi de urmat pentru ascultarea activă: • • • • • • • • • • Fiţi pregătit să ascultaţi (ascultarea activă) Fiţi interesat Arătaţi-vă interesat Păstraţi-vă mintea deschisă Urmăriţi ideile principale Ascultaţi critic Ascultaţi cu atenţie Luaţi notiţe Ajutaţi vorbitorul Nu întrerupeţi vorbitorul întreaga gamă de caracteristici ale personalităţii individului :claritate, acurateţe, empatie, sinceritate, relaxare, contact vizual,

Tot mai frecvent se utilizează comunicarea prin telefonie fixă sau mobilă, prezentând marele avantaj de operaţionalitate, funcţionalitate, tehnicitate, preţ. Dintre avantalele şi dezavantajele utilizării telefonului putem aminti: • • Ieftin dar fără comunicare vizuală Vocea de la capătul firului poate fi recunoscută uşor

147



Se poate vorbi clar, mai rar, mai scurt , mai apăsat, mai convingător dar politicos, cu diverse subînţelesuri, etc. 6.3.6 Comunicarea nonverbală

În contextul societăţii moderne de astăzi, în diferite grupuri, societăţi, colectivităţi, se utilizează tot mai des comunicarea nonverbală, folosind paralimbajul, metacomunicarea, limbajul trupului, etc. ♦ Paralimbaj Folosirea calităţilor şi aptitudinilor artistice ale persoanelor implicate în procesul de comunicare presupune că se pot transmite în plus faţă de comunicarea verbală, emoţii, sentimente, mesaje, stări în anumite proporţii: -93% din conţinutul emoţional al mesajului verbal se transmite prin comunicare nonverbală - 38% din acestea prin voce - 55% prin expresie facială -paralimbajul constă în “Nu ce spune ci cum o spune!” -tonalitate, intonaţie ♦ Metacomunicare Pantomima începe să ocupe un loc important nu numai în viaţa artistică, ci şi în viaţa reală pentru a exprima sentimente, gânduri, simpatie, empatie, stări conflictuale,etc. Pentru aceasta, comunicatorii vor folosi: - Expresia feţei - Mişcările capului -Gesturile - Orientare şi poziţie - Contactul vizual -Contactul fizic - Teritoriul ♦ Limbajul trupului Pentru comunicarea în grup şi în comunicarea interpersonală se cere tot mai ades ca liderul să aibă o anumită prezenţă scenică, să ocupe bine spaţiul „ scenei ”, să aibă un „look” corespunzător, o apariţie în faţa camerelor de luat vederi, o înfăţişare agreabilă şi o ţinută vestimentară plăcută.

148

Tabelul 6.6. Comunicare folosind limbajul trupului Mesajul posibil luminozitate slabă; interes; atracţie; ispită (se cer concesii, se poate ridica preţul) unghiul intern al globului ocular este aprobare, interes, atenţie vizibil pupile mici luminozitate mare; interes scăzut; respingere unghiul intern ascuns dezacord; îngrijorare colţurile gurii arcuite în jos amărăciune; insatisfacţie; grijă; mânie; sprâncene cu capetele exterioare ameninţare (a nu se mai cere nimic) ridicate colţurile gurii arcuite în sus bucurie; aprobare; satisfacţie; interes; sinceritate; sprâncenele cu capetele exterioare înţelegere coborâte linia buzelor dreaptă sprâncenele drepte lipsă de interes; lipsă de grabă pleoapele căzute palmele deschise către partener sinceritate, onestitate, deschidere palma deschisă în sus supunere palma îndreptată în jos dominare pumnul strâns agresivitate, încordare evită privirea se îndepărtează încrucişează braţele ascunde ceva; suspectează; intenţii ascunse; atinge, freacă nasul neîncredere; sentiment de culpă privirea şi trupul orientate spre ieşire freacă ochii încheie haina respiraţie precipitată produce sunetul “ţţ” strânge pumnul, frământă mâinile, gesturi cu pumnul strâns nemulţumire; frustrare; irascibilitate; amărăciune arată cu degetul trece des mâna prin păr, freacă ceafa loveşte cu piciorul un balon imaginar ţine o mânã la spate strânge încheietura mâinii îşi impune autocontrolul; este ferm ţine pumnii strânşi la spate mâzgăleşte ceva bate cu degetele în masă picior peste picior, mişcă ritmic laba plictiseală; prudenţă; lipsă de grabă; aşteptare piciorului capul între mâini sau rezemat pe o mână, privirea în gol ciupeşte pielea obrazului gata să reafirme şi să reargumenteze poziţia bagă mâinile în buzunare anterioară transpiră nerăbdare; nervozitate; criză de timp; lipsa pocneşte degetele, zornãie cheile în autocontrolului; încordare buzunare, se agită pe scaun Semnalul trupului pupile dilatate

149

fluieră, drege glasul, se bâlbâie fumează ţigarã de la ţigară prinde şi ciupeşte pielea pe mână strânge maxilarele, nu priveşte interlocutorul clipeşte des se trage de ureche, îndepărtează scame imaginare picioarele pe birou sau pe scaun rezemat neconvenţional de masă sau de altceva suflă fumul spre tavan ţine mâinile la ceafă, lăsat pe spate, priveşte de sus descheie haina, desface braţele, gesturi dezinvolte arată cu degetul picior peste picior, pumnii strânşi, lovituri în masă braţele încrucişate mângâie bărbia, cu capul dat pe spate, trece mâna peste faţă priveşte peste ochelari sau îi şterge, ţine braţul ochelarilor în gură umple pipa, modelează ţigara mâinile în şolduri sau pe genunchi se apropie sau vine pe marginea scaunului prinde marginea mesei cu mâinile braţele deschise haina descheiată capul pe spate, fruntea sus, caută privirea ţinută dreaptă, gesturi dezinvolte mâinile la spate sau în buzunare, cu degetele mari în afară prinde reverul hainei freacă palmele mâna la piept, gestul de a da mâna se apropie aranjează haina şi lucrurile

poziţie de relaxare; comoditate; dominare; sentimentul că se află acasă; stăpân pe situaţie; aroganţă relaxare; degajare; încredere; dezinvoltură apărare; pândă; circumspecţie

evaluarea partenerului; evaluarea concesiilor; evaluarea discursului; câştigă timp

este hotărât; a luat sau va lua în curând o decizie

poziţie conciliantă, deschisă, de cooperare, siguranţă încredere; deschidere; stăpânire de sine

satisfacţie sau acceptare

6.3.7 Bariere în comunicare 1. bariera semantică 2. zgomotul 3. percepţia şi prejudecăţile 4. filtrarea

150

5. cultura 6. concluziile pripite 7. supraîncărcarea cu informaţii 8. lipsa de interes şi de informaţii 9. emoţiile, teama 10. personalitatea ♦ De ce nu reuşim să comunicăm eficient ? Comunicarea în general, dialogul în special, întâmpină o serie de obstacole, care fie ele de natură fizică sau psihologică, împiedică perceperea dialogului, şi recepţionarea corespunzătoare la mesajul transmis. Aceste bariere de comunicare trebuie identificate, conştientizate şi apoi depăşite sau minimizate. • Oboseala (datorată orei nepotrivite a întâlnirii, duratei întrevederii, intensităţii discuţiilor) • Calitatea mediului (spaţiu prea mic, lipsa confortului, temperatura prea ridicată sau prea scăzută) • • • Insuficienţele senzoriale (dificultăţi de vedere sau de auz) Diferenţele de percepţie provin din modul nostru propriu de a privi lumea depind de: vârstă, naţionalitate, cultură, educaţie, ocupaţie, sex, temperament, etc. determină interpretarea diferită a situaţiilor Concluziile pripite apar datorită refuzului de a recunoaşte realitatea în sine: vedem ceea ce dorim să vedem, auzim ceea ce dorim să auzim • • Prejudecăţile apar ca urmare a evaluării experienţelor proprii, trecute Lipsa de cunoaştere lipsa cunoştinţelor privind subiectul de discutat necesită îndemânare din partea celui care comunică, el trebuind să se adapteze în consecinţă • Lipsa de interes - acolo unde ea devine evidentă, trebuie acţionat cu abilitate pentru a direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor şi nevoilor celor care primesc mesajul • Dificultăţile de exprimare pot fi cauzate de un vocabular sărac sau de lipsa de încredere a emiţătorului

151

• • -

pot fi depăşite prin pregătire şi planificare Emoţiile emotivitatea emiţătorului sau receptorului pot deveni o barieră serioasă: exprimare incoerentă sau schimbarea completă a sensului mesajelor transmise se recomandă evitarea comunicării atunci când sunteţi afectat de emoţii puternice Personalitatea diferenţele dintre tipurile de personalităţi: “ciocnirea personalităţilor” vigilenţă plăcerea de a vorbi claritatea exprimării adresarea directă către cei ce vă ascultă expresivitate exprimaţi-vă clar ideile (simplu, bine organizat) cuvintele pe care le folosiţi trebuie să exprime exact ceea ce doriţi să spuneţi fiţi curtenitor şi prietenos, stăpâniţi-vă emoţiile, păstraţi-vă calmul fiţi natural, nu simulaţi relaxaţi-vă, eliminaţi tensiunea acumulată (respiraţie) stabiliţi un contact vizual cu cel care vă ascultă înfăţişarea ta reflectă modul în care te priveşti pe tine însuţi( ţinută îngrijită şi curată, vestimentaţie adecvată locului în care vă desfăşuraţi activitatea) • • • • • examinaţi-vă postura, ajustaţi-o împrejurărilor (şezut, în picioare) controlaţi-vă volumul vocii în funcţie de împrejurări acordaţi atenţie dicţiei şi accentului (articulaţi, enunţaţi corect şi clar) variaţi viteza vorbirii în concordanţă cu importanţa mesajului faceţi pauze scurte, doar atunci când trebuie, pentru a accentua sau sublinia o idee, daţi auditoriului posibilitatea de a se implica activ • folosiţi cu grijã inflexiunile vocii, pentru a nu vă trăda atitudinea şi sentimentele

♦ Calităţile necesare pentru a comunica eficient: • • • • •

♦ Pentru a fi un vorbitor apreciat: • • • • • • •

152

6.3.8 CONFLICTE ÎN COMUNICARE

Conflictul verbal-nonverbal - dăm crezare mesajului nonverbal! Conflicte intrapersonale, interpersonale, între grupuri - strategii: evitare, forţare, compromis, cooperare, consiliere

6.4 Negocierea în procesul de leadership
Conceptul de negociere Caracteristicile negocierilor comerciale Principiile de bază ale negocierii Tipuri fundamentale de negociere Cadrul general al negocierilor Factorii de influenţă Condiţiile negocierii Procesul de negociere Negocierea venitului Tehnici de negociere

6.4.1 Conceptul de negociere Negocierea este văzută în procesul de leadership : Ca o formă concentrată şi interactivă de comunicare interumană între două sau mai multe părţi aflate în dezacord, care urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemã comună Ca înţelegere a părţilor se poate concretiza în: un acord verbal, un consens tacit, o scrisoare de intenţie, o convenţie sau un contract, un armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional

153

Funcţie de zona de interes în care se poartă negocieri, se disting mai multe forme ale negocierii: negocierea comercială, negocierea politică, negocierea sindicală, negocierea salarială, negocierea contractelor şi conflictelor de muncã, negocieri de asistenţă şi protecţie salarială, negocieri juridice, etc. 6.4.2 Caracteristicile negocierii proces organizat - constă într-o sumă de iniţiative, schimburi de mesaje, contacte şi confruntări - se respectă unele reguli, uzanţe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic şi economic determinat - tratativele au loc într-un mediu mai mult sau mai puţin formal proces competitiv - părţile urmăresc realizarea unui acord care să asigure avantaje proprii preponderente proces de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor - acordul trebuie să devină reciproc avantajos proces orientat spre o finalitate precisă - urmăreşte încheierea unui contract concret 6.4.3 Principăiile negocierii ♦ principiul avantajului reciproc (câştig-câştig) - toate părţile câştigă, toate susţin soluţia aleasă şi respectă acordul încheiat - fiecare dintre părţi îşi ajustează şi revizuieşte obiectivele iniţiale ♦ principiul reciprocitãţii (Dacă... atunci ...) - dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va simţi imediat dorinţa de a-i da sau de a-i lua altceva în schimb (fără a face concesii partenerului nu se pot obţine concesii din partea lui) ♦ principiul moralităţii şi legalităţii - priveşe atât etica afacerilor cât şi pe cea a comunicării interumane - abţinerea de la folosirea abuzivă a procedurilor şi tehnicilor de manipulare şi comunicare care scapă controlului conştient al partenerului

154

6.4.4 Tipuri fundamentale de negociere ♦ Negocierea distributivă (de tip victorie / înfrângere) optează doar între victorie şi înfrângere, şi nu este posibil ca o parte să câştige fără ca cealaltă parte să piardă. pune faţă în faţă adversari cu interese opuse => apare o confruntare de forţe; orice concesie apare ca un semn de slăbiciune / orice atac reuşit apare ca un semn de putere. rezultatul va fi determinat de raportul de forţe dintre parteneri (putere de negociere). tehnicile utilizate sunt agresive: dure şi tensionate (polemică prin contre permanente, deviere sistematică de la subiect, intimidarea, mascarea intenţiilor, ascunderea adevărului, culpabilizarea adversarului, atac la persoană) ♦ Negocierea integrativă (de tip victorie /victorie) respectă aspiraţiile şi interesele partenerilor; se bazează pe respect reciproc creează, salvează, consolidează relaţiile interumane şi de afaceri, pe termen lung ocoleşte şi evită stãrile conflictuale => climat de încredere şi optimism tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (ex. termene de execuţie mai scurte contra unei plăţi imediate) ♦ Negocierea raţională părţile încearcă şi rezolvarea litigiilor de fond, de pe o poziţie obiectivă urmăreşte următorul algoritm: definirea problemelor (prin formularea problemelor care trebuie rezolvate), diagnosticarea cauzelor (identificarea cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor), căutarea soluţiilor (stabilirea soluţiilor teoretice şi stabilirea modalităţilor de punere în practică a unora dintre ele) negociatorul caută să înţeleagă miza pusă în joc de partener, să-i cunoască sentimentele, motivaţiile şi preocupările Tabelul 6.7 Evaluare comparativă a tipurilor de negocieri Caracteristici Obiectivul Participanţii Ambianţa Comportamentul Negociere integrativă acord şi relaţie de durată prieteni încredere concesiv, înţelegător Negociere distributivă a câştiga acum, a învinge duşmani suspiciune, sfidare agresiv, dur Negociere raţională a rezolva problema oamenii care rezolvă un diferend neutralitate neutru, raţional

155

Relaţia presiune / cedare Atitudinea faţă de voinţă Exigenţa Atitudinea faţă de acord Atitudinea faţă de soluţii Atitudinea faţă de oameni şi diferend

exercită presiuni, trece la represalii evită confruntarea se bazează pe de voinţe conflictul de voinţe satisface exigenţele false exigenţe minimale minimale acceptă pierderi se cer avantaje unilaterale pentru a unilaterale în obţine acordul schimbul acordului sunt bune dacă obţin este bună soluţia care acordul, important aduce avantaj, propria este să se ajungă la poziţie este unica înţelegere acceptabilă concesii în schimbul se cer concesii ca o relaţiilor, atent faţă condiţie a menţinerii de oameni şi relaţiilor, dure cu diferend oamenii şi diferendul cedează la presiuni 6.4.5 Cadrul general al negocierilor

cedează la principii dar nu la presiuni independentă de voinţă exigenţele cele mai înalte se caută soluţii mutual avantajoase imaginează soluţii; decizia se ia după evaluarea soluţiilor posibile oamenii şi diferendul sunt două probleme distincte

1.1. FACTORII DE INFLUENŢĂ • Cultura •Personalitate •Puterea de negociere

1.2. PROCESUL DE NEGOCIERE •Pregătirea: studiul pieţei, obiectivele, oferta •Negocierea propriu-zisă:contractul, comunicarea,argumentarea,obiecţiile, concesiile şi acordul R E Z U L T A T E

1.3. CONDIŢIILE NEGOCIERII • Obiectivul:produsul, cantitatea, calitatea, ambalajul, marcajul, preţul, livrarea, transportul •Mandatul •Ordinea de zi •Achipa •Numărul părţilor •Auditoriul •Locul •Ambianţa •PLasamentul la masa negocierilor
Fig. 6.21.

156

6.4.6 Factorii de influenţă în negociere În orice negociere sunt foarte importanţi factorii care intervin şi influenţează negocierea, pozitiv sau negativ, proactiv sau reactiv. Dintre aceştia putem aminti pe cei mai importanţi, cum ar fi: Cultura - priveşte sistemul de valori dominante în societate, normele morale, atitudinile şi comportamentele, credinţele şi tradiţiile religioase - constituie liantul social şi semnalele apartenenţei la grup - orientează atitudinile, opiniile şi comportamentul oamenilor Personalitatea negociatorilor -este un ”dat” al individului sau al grupului (negocierea în echipă) -preexistã negocierii propriu-zise şi nu depind de obiectul negocierii sau de condiţiile de desfăşurare a acesteia Puterea de negociere - constă în totalitatea atuurilor, poziţiilor, conjuncturilor şi instrumentelor pe care una dintre părţi le poate folosi pentru a obţine concesii, pentru a trage avantaje, pentru a ajunge la un acord unilateral favorabil Potenţialul de luptă - este rezultat din evaluarea aspectelor: material, financiar şi politic, psihologic. - pentru a nu denatura spiritul negocierilor, puterea de negociere, chiar dacă există, nu trebuie declarată făţiş Calităţile negociatorilor de succes Onestitatea Sinceritatea Loialitatea Optimismul şi generozitatea Prudenţa Răbdarea Perseverenţa Capacitatea de a asculta cu atenţie Spiritul competitiv Ţinuta demnă, distincţia Experienţa de viaţă şi vârsta potrivită Sănătatea şi energia vitală

157

Capacitatea de a se înţelege pe sine şi de a-ţi crea o imagine de sine corectă Pregătirea profesională Nivelul de cultură generală ridicat Motivaţia 6.4.7 Condiţiile negocierii ♦ Obiectul negocierii • Denumirea organizaţiei – denumirea corectă şi completă a firmei cu produsul /serviciul oferit pentru a evita orice posibilitate de confuzie • • Anvergura organizaţiei – exprimată în unităţi de măsură specifice Calitatea oamenilor, produselor şi serviciilor– stabilită prin procedee şi metode specifice • Nivelul venitului – atât ca preţ unitar cât şi ca sumă globală pe întreaga organizaţie, firmă, corporaţie • Condiţii de livrare şi plată- termenul de livrare, modalitatea de livrare, modalitatea de plată ♦ Mandatul negociatorilor constituie ansamblul de instrucţiuni şi împuterniciri pe care conducătorul echipei de negociere le primeşte de la conducerea firmei pe care o reprezintă (are caracter “secret”) la redactarea sa participă întreaga echipă sau cel puţin negociaturul-şef în acesta se precizează: • • • cine este negociatorul şef (conducătorul echipei) care sunt persoanele nominalizate în echipă termenele calendaristice cheie, programul orientativ al negocierilor, data finalizării, etc. ♦ Timpul disponibil. Ordinea de zi presiunea timpului este inegală pentru părţile negociatoare: cel aflat în criză de timp face concesii cu mai mare uşurinţă; cel care a investit deja mult timp şi efort în procesul negocierii este mai dispus să încheie tranzacţia chiar dacă termenii acordului nu sunt cei mai favorabili ordinea de zi devine şi ea obiect al negocierii; odată fixată, este respectată cu rigurozitate

158

În stabilirea ordinii de zi trebuie avute în vedere: • • stabilirea problemelor de discutat programarea timpului de discuţie pentru fiecare subiect în parte (timp de gândire + timp de consiliere şi documentare) • eliminarea aspectelor neesenţiale ♦ Numărul participanţilor. Echipa depinde de amploarea şi diversitatea problematicii care trebuie acoperită. Posibile domenii de acoperit: • comercial: preţ, politică comercială, livrare, transport, conservare, cheltuieli şi riscuri • tehnic: performanţe tehnice, asistenţă, fiabilitate, mentenanţă, piese de schimb, service, etc. • • financiar: condiţii de plată, asigurări, riscuri, credite, garanţii, etc. juridic: clauze contractuale, penalităţi, instanţa care rezolvă litigiile, condiţii de reziliere, de încetare a obligaţiilor, etc. în cadrul echipei de negociatori se vor stabili clar rolurile (negociator activ, consultant, furnizor de date, etc.) ♦ Numărul părţilor creşterea numărului de părţi implicate creşte probabilitatea apariţiei conflictelor neînţelegerile apărute pot fi divizate în sub-probleme ce pot fi discutate de cupluri de negociatori ♦ Auditoriul e format din toate părţile (instituţii sau persoane) care se adaugă părţilor negociatoare rolul său este de a observa, a evalua, a informa şi poate fi afectat indirect de rezultatele negocierii poate exercita influenţe şi presiuni asupra negociatorilor (reprezentanţi ai massmedia, ai sindicatelor, ai puterii sau ai populaţiei ) ♦ Locul negocierilor negocierea pe teren propriu conferă un plus de siguranţă, un avantaj se recomandă terenul neutru se au în vedere factori de ambianţă şi microclimat: temperatura, umiditatea, cromatica, iluminarea, zgomotul, etc.

159

♦ Plasamentul la masa tratativelor este un element de naturã organizatorică care poate influenţa puterea de negociere a părţilor importanţa fiecărui membru la masa negocierilor este apreciată prin distanţa sa faţă de conducãtorul delegaţiei 6.4.8 Tactici şi tehnici de negociere 1. Tactica “ DA ... DAR...”

• “Da..., dar...” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru
partenerul de negociere. Diplomaţii nu spun niciodatã NU. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Atunci când este exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia NU rămâne fără variante de opţiune ulterioară, poate ofensa şi chiar bloca comunicarea. De aceea, formularea ”Da..., dar...” poate fi folosită cu sens de negaţie lăsând însã loc şi altor douã variante de opţiune. Posibile interpretări: “da”, “poate”, “nu”. Secretul lui “Da ..., dar ...” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia. 2. Tactica “piciorul-în-prag”

• tehnică de manipulare minoră (“ efectul Franklin”)
Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi pui piciorul în prag, ca uşa să rămânã întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeaşi natură şi greu de refuzat. Abia după aceea, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere. 3. Tactica “băiat bun-băiat rãu” (alternării negociatorului)

• o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate
Tactica este împrumutată din filmele poliţiste şi experienţa interogatorilor lungi, în care suspectul este plasat de la un interlocutor la altul, şi este folosită cu rezultate excelente în negocierile salariale. Tehnica constă în introducerea în negociere, pe parcurs, a unor negociatori care printr-o poziţie “dură” să creeze o stare psihologică în care partenerul să accepte mai uşor propunerile avansate de şeful echipei de negociere, care apare mai “blând”. 4. Tactica “erorilor deliberate”

• iartă partenere greşelile mele

160

“A greşi este omeneşte”. Acest principiu generos, este folosit uneori în afaceri ca tactică neloială de negociere. Unii “greşesc” în mod deliberat, uneori chiar premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele, care aduc un avantaj în plus: profit net / profit brut, inclusiv TVA / exclusiv TVA, cu adaos / fără adaos, cu transport / fără transport, ş.a.m.d. Alteori se omit /se adaugă cuvinte care au fost /nu au fost pronunţate la masa tratativelor, în scopul de a modifica favorabil unele clauze contractuale. Deseori, se fac greşeli de calcul, se numără greşit (inclusiv bani), se interpretează greşit duratele de plată a dobânzilor sau salariului, etc. Această tactică prinde bine mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos, lucru care se poate chiar aranja sau provoca. 5. Tactica “ostatecului” • şantajul este un gen de terorism în afaceri Dacă în rãzboi a lua ostatici este uzual şi etic, în practica terorismului poate fi uzual dar nu şi etic. Ostaticii cresc puterea de negociere, prin ei se forţează mâna adversarului. În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatec. La fel livrările făcute în avans, instalaţiile oferite fără piese de schimb, asistenţa tehnică, etc. pentru care se negociază, separat faţã de preţul discutat iniţial. 6. Tactica “trântitul-uşii-în-nas” (tehnica “retragerii după refuz”)

• o tehnică psihologică de manipulare minoră
Conform acestei tehnici, pentru a creşte şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi refuzaţi. Abia dupã refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cu solicitarea pe care o avem în vedere de la început. Şansele de a obţine ceea ce vrem cresc considerabil. Acţionează aici legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară şi mai diferite dacă sunt puse alături. În momentul în care reducem pretenţiile, partenerul dobândeşte cumva sentimentul confuz că am renunţat la ceva “în favoarea” lui şi rămâne cu impresia că ne este obligat. Acţionează de această dată legea psihologică a reciprocităţii, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, simţim nevoia să facem şi noi ceva pentru el. 7. Tactica falsei oferte

• un truc de negociere cu puţin teatru

161

Aplicarea acestei tactici implică un anumit scenariu: cumpărătorul face vânzãtorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei odată obţinută tranzacţia, el găseşte un anumit motiv pentru a-şi modifica oferta iniţală începe apoi “târguiala” prin care convinge vânzãtorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzãtorul este pus în situaţia de a nu avea de ales. 8. “Intoxicarea” statistică

• cifrele pot spune orice ... chiar şi adevărul
Pentru convingerea adversarului se poate apela la “bombardarea” acestuia cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale, oferte, cataloage, etc, care susţin exclusiv propriul punct de vedere. Selecţia statisticilor trebuie făcută după regula eficace dar nu şi loialã: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Cu cât sursele sunt mai autoritare şi mai credibile, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este mai puternic. Susţinerea argumentelor trebuie făcută cu profesionalism şi talent actoricesc, pentru a impresiona şi copleşi adversarul. Complexat şi uneori chiar jenat, acesta va ceda mai uşor. În faţa unui adversar competent, informat şi abil, tactica nu are şanse prea mari de reuşită. Pentru acelaşi motiv, în echipa de negociatori sunt incluşi experţi în diverse domenii. 9. Tactica de bazar

• şmecheria negociatorului de bazar oriental
Este o tehnică folosită cu succes de abilii vânzãtori de bazar. Ei propun un preţ iniţial exagerat de ridicat pe care însă sunt dispuşi să-l tot coboare, făcând concesii la care adesea li se răspunde cu concesii reale. 10. Vânzarea în trei paşi

• sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facã treaba
Este o schemă de negociere bazată pe saltul de la o extremă la alta, care foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi ale calităţii. Se urmează trei paşi: 1. Propuneţi mai întâi un produs de calitate bună, dar cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai probabilă va fi: “prea scump!”

162

2. Oferiţi un al doilea produs foarte ieftin, dar de calitate slabă. Reacţia cea mai probabilă va fi: “...preferam calitatea celuilalt”. Probabil nu va cumpăra încă, dar vânzarea nu este ratată. 3. Propuneţi în final un al treilea produs de calitate apropiată de cea a primului, dar la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a cumpărătorului va fi: “Este exact ceea ce îmi trebuie!”. Cumpără imediat şi pleacă cu încrederea că a fãcut o afacere bună. 11. Tactica stresării şi tracasării

• slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului
Atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi tracasare, punându-l în situaţia de a grăbi finalul negocierilor. Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar. 12. Tactica mituirii



negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin

Este o tactică cu totul neloială bazată pe slăbirea rezistenţei psihologice a adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari. Tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari şi mandatari insuficient motivaţi de partea pe care o reprezintă. Deşi există o diferenţă majoră între protocol /cadou şi mită, asemănările sunt considerabile. Rolul protocolului /cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament favorabil celui care oferă. La fel, micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, brelocuri, calendare, agende, cafele, ţigări, băuturi) urmăresc crearea unei ambianţe favorabile negocierilor. Atunci când “atenţiile” depăşesc un anumit prag valoric, trezesc suspiciunea de mituire şi riscă să nu mai fie acceptate. Relaţiile de afaceri pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri. Diferenţa între cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică. 13. Tactica “presiunii timpului”

• în criză de timp, lucrurile se precipită
Tactica aceasta se bazează pe existenţa unui program de negocieri (ordine de zi). Acesta se poate organiza şi manipula astfel încât problema delicată să rămânã la final, la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

163

O manevră simplă şi eficace de întârziere a finalului este recapitularea şi desprinderea de concluzii intermediare (“Haideţi să vedem dacă am înţeles cu toţii în acelaşi mod problemele convenite până la acest punct al discuţiei...”). Se reiau şi se parcurg cu atenţie unele sau toate problemele discutate, dacă este necesar se pune pe hârtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai câştiga timp. Alte manevre de tergiversare se pot baza pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătăţii cuiva, nevoia unor deplasări urgente, etc. 14. Faptul împlinit

• ceea ce s-a făcut rămâne bun fãcut
Faptul împlinit este o acţiune surpriză menită să-l plaseze într-o poziţie favorabilă pe cel care a iniţiat-o. Metoda este accesibilă celor cu mare putere de negociere care procedează la aplicarea unei lovituri directe şi rapide, forţând finalizarea imediată a negocierilor. Într-un anumit moment al desfãşurãrii negocierilor, îi sunt prezentate partenerului soluţii, condiţii şi documente redate în formã finală şi “irevocabilă”. Sunt lăsate în suspensie doar aspecte minore, perfectarea acestora necesitând acordul celeilalte părţi (dă impresia de participare). Chiar dacă tactica nu dă rezultate, ea permite testarea reacţiei şi aşteptărilor partenerilor de negocieri. Faptul “împlinit” poate fi invocat spre finalul negocierilor când s-au făcut deja anumite aranjamente: s-au livrat deja instalaţii pentru care se negociază separat livrările de consumabile, piese de schimb, asistenţa tehnicã, documentaţie, etc. Chiar dacă după aceea anumite clauze şi condiţii sunt renegociate, se poate lăsa o marjă de manevră în raport cu poziţiile de negociere desconspirate de partener. 15. Tactica surprizei

• dacă nu-l poţi convinge, zăpăceşte-l
Tactica surprizei şi alternãrii ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentaţiei sau comportamentului părţilor negociatoare. Pentru “năucirea” adversarului, slăbirea capacităţii sale de reacţie se poate apela la: tăceri şi întreruperi surprinzătoare, schimbarea neaşteptatã a sensului discuţiei, lansarea unor argumente neaşteptate, etc. Totul este să-ţi alegi momentul potrivit pentru a sta de o parte, a ataca, a vorbi sau a tăcea, a fi ferm sau a fi maleabil, a da sau a lua. Te apropii cu răbdare de acord şi apoi te îndepărtezi ca să te apropii din nou, etc. Adversarul va oscila între speranţă şi renunţare. În faţa unor adversari puternici şi experimentaţi tehnica nu dă rezultate, ba chiar poate ofensa, denotând neprofesionalism.

164

16. Tactica toleranţei

• toleranţa şi răbdarea dau partenerilor şansa să se mulţumească reciproc
Tactica se bazează pe capacitatea de a nu reacţiona, în replică, la provocările adversarului şi de a face concesii în momentele cheie. Un astfel de comportament adoptat în momentele de maximă tensiune pot aduce partenerul în situaţia de a lua decizii generoase sau de a renunţa la pretenţiile care generează divergenţe. Sunt indicate intervenţiile de forma: “Diferenţa dintre opiniile noastre nu este mare, dar...”, “Să încercăm să privim problema şi aşa...”, “Ar mai fi câteva informaţii pe care nu le-aţi avut la dispozţie.” Este indicată celor cu temperament coleric, pentru a-şi controla mai bine impulsivitatea şi entuziasmul excesiv. 17. Tactica reprezentantului

• aceasta depăşeşte mandatul ce mi-a fost încredinţat
În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii. Atunci când pretenţiile partenerului depăşesc acest nivel, se poate adopta o poziţie de genul: “Aceasta nu mai pot decide singur...”, “Aceasta nu-i de competenţa mea”. În principiu, tehnica reprezentantului urmăreşte fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, la care să participe doi negociatori diferiţi sau chiar douã echipe diferite. Într-o primă fază se tatonează poziţia adversarului, se soluţionează până la un anumit nivel, aspectele de interes comun. Se culeg informaţii precise asupra ofertei, asupra partenerului, asupra intenţiilor acestuia. Se descoperă atuurile şi punctele slabe. Scopul urmărit este pregătirea temeinică a negocierii propriu-zise. În faza a doua se vor negocia aspectele deja discutate, şi se renegociază aspecte deja negociate în prima fază. 18. Tactica “feliei de salam” (tehnica paşilor mici)

• pas cu pas ajungi departe
Tehnica se bazează pe ideea că este mai uşor a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pe moment şi are tendinţa de a se împotrivi. Pentru el devine tot mai dificil să continue fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. De aceea, cu un consum mai mare de timp şi energie, se pot obţine succese mărunte care pe moment pot trece neobservate, dar conduc la consolidarea poziţiei şi obţinerea unei victorii totale.

165

19. Tehnica “time out”

• meriţi şi tu o pauză, omule
Întreruperea periodică a procesului de negociere, prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera iritarea unui partener sau poate fragmenta şi dezorganiza argumentaţia. Dacă solicitarea pauzei se face în momentul în care adversarul lansează un atac sau forţează obţinerea unei concesii inacceptabile, atunci pauza poate fi folosită pentru a pregăti o apărare, pentru a consulta consilierii sau documentele, pentru a formula o strategie de contraatac. 20. Falsa comandă de probă

• altcineva vinde mai ieftin
Constă în formularea unei comenzi preliminare, “de probă”, la care solicită un preţ mai redus, unele facilităţi de livrare, pretenţii care se vor justifica prin: comenzile majore care vor fi făcute ulterior, costurile mari de introducere, lansare pe piaţă şi promovare. Partenerul va fi lăsat să creadă că intenţionaţi o comandă ulterioară, când de fapt nu urmăriţi acest lucru. Factura obţinută în acest fel va putea fi utilizată în confruntarea cu un alt furnizor, ca argument pentru obţinerea unui preţ avantajos sau a unor facilităţi comerciale. 21. Negocierea sterilă

• negociezi ca să te afli în treabă
Această tehnică este utilizată în principal pentru a creşte puterea de negociere faţã de un partener (A) cu care se urmăreşte negocierea unui acord important. Pentru acesta se angajează negocieri paralele cu un alt partener (B), fără intenţia de a încheia un contract. Asupra celui din urmă se aplică tehnici de negociere sterilă, care câştigă timp, se invocă diverse interdicţii, se dau detalii tehnice fără semnificaţie, se aglomerează documentaţie inutilă, etc. 22. Tactica “DACĂ ... ATUNCI ...”

• cine nu riscă nu câşigă
Formula “dacă... atunci...” introduce şi combină două afirmaţii în care cea de-a doua o foloseşte pe prima ca punct de pornire. Prima afirmaţie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Ipoteza incertă din prima propoziţie poate fi luată de la partener, iar consecinţa improbabilă din a doua propoziţie o formulăm în avantajul nostru. (“Dacă vânzările cresc cu 10% în următoarea lună, atunci ne acordaţi un procent de 5% din profit...”)

166

23. Tactica alternării negociatorilor

• când partenerul schimbă negociatorul, eşi nevoit să iei totul de la capăt
Pe parcursul negocierilor, tocmai când te aştepţi mai puţin, partea adversă înlocuieşte negociatorul. Poate fi o lovitură căreia să-i faci faţă cu dificultate. Noul negociator poate invoca noi argumente, poate revoca unele înţelegeri făcute deja. În acest caz trebuie să treci la contramăsuri adecvate, fără să te superi inutil. Este indicat să nu te mai oboseşti invocând vechile argumente şi să-ţi modifici atitudinea dacă partenerul tău o face. 24. Tactica “scurt-circuitării”

• când nu-ţi convine omul, schimbă nivelul de negociere
Uneori suntem puşi faţă în faţă cu negociatori dificili, care fie posedă un temperament care nu ne convine, fie se situează pe o poziţie de forţă, fie sunt foarte buni specialişti în problema care ne interesează. Soluţia salvatoare este ocolirea omului dificil. Acest lucru este posibil uneori prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. (“şuntarea verigii dificile”) 25. Tactica falsei concurenţe

• arată-i că ai alternativă
Tactica constă în exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de negociere cu principalii săi concurenţi. Pentru creşterea puterii de negociere se exagerează numărul şi puterea competitorilor, ca şi disponibilitatea lor de a intra în afaceri. În acest scop se pot prezenta oferte ferme cu preţuri reduse (obţinute în condiţii particulare: false comenzi de probă, loturi mici rămase nevândute, etc). Se pot simula convorbiri telefonice, schimburi de faxuri cu concurenţii partenerului. 26. Tactica complimentării şi politeţii

• este greu să refuzi un om amabil şi plicticos
Tehnica porneşte de la premisa că unui om politicos şi amabil este mai greu să-i refuzi o dorinţã. La aceasta se adaugă faptul că oamenii sunt sensibili la laude. Se poate merge şi mai departe, luând ofensele drept semne de bunăvoinţã şi atacurile la persoană ca atacuri la problemă. 27. Tehnica parafrazei

• în negocieri, nu strică să fi puţin papagal, dacă o faci inteligent

167

În negocieri, parafraza înseamnă a reda în rezumat, într-o formulare proprie, ceea ce am înţeles din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba despre punctul meu de vedere trebuie precizat în mod expres: ”Dacă am înţeles eu bine...”, “Hai să vedem dacă am înţeles şi eu ce vrei să spui”, “Cu alte cuvinte...” Astfel dăm partenerului mulţumirea că s-a fãcut înţeles, ne acordăm de asemenea un supliment de timp pentru formularea răspunsului, verificăm nivelul nostru propriu de înţelegere a problemei. 28. Tactici de asociere / disociere

• unde-s doi puterea creşte; dezbină şi stăpâneşte !
Dacă în artă individualităţile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianţele. Atunci când cererile sau oforţele se combină între ele, puterea de negociere creşte şi se pot obţine preţuri mai bune sau mai multe concesii. După acelaşi principiu, dacă dezbini eforturile şi alianţele adversarului, dacă dezbini echipa sa de negociere sau dacă divizezi tranzacţia sau livrarea în părţi mai mici, puterea de negociere a adversarului poate să scadă. Tactica de asociere se poate baza şi pe hiperbolizarea calităţilor unui produs / serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marcă mai bună, cu o experienţă pozitivă, cu o personalitate, etc. Tactica de disociere poate urmări discreditarea unui produs /serviciu, prin asocierea lui cu o imagine sau persoană neplăcută, nepopulară, etc. 29. Tactica confidenţei

• cine poate iubi o mască ?
Neîncrederea în noi înşine sau în partener, gândurile ascunse, lăcomia, teama de a nu fi traşi pe sfoară sau teama de a nu fi respinşi şi izolaţi sunt câteva dintre motivele care ne determină să purtăm o mască sau alta. Îl putem deci ajuta pe partener să câştige încredere, dacă suntem primii care jucăm pe coarda sincerităţii, onestităţii, aruncând masca, confesându-ne, oferind transparenţă totală. Confidenţele atrag confidenţe. Confidenţa trezeşte simpatie şi sentimente de gratitudine faţă de cel ce “joacă cu cărţile pe masă”. Pe de altă parte, confidenţa este o tactică cu două tăişuri şi presupune anumite limite. Confidenţele personale trebuie să rămână confidenţe, iar secretele trebuie îngropate. 30. Tehnica întrebărilor

• cel care întreabă, conduce
168

“Cel care întreabă conduce” spunea Aristotel. Într-adevăr, orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Prin întrebări bine formulate, se poate oricând lua iniţiativa. Se pot verifica şi clarifica afirmaţiile adversarului. Poţi chiar încolţi adversarul punându-l în dezavantaj. Prin întrebări protocolare se poate dezamorsa tensiunea fazei iniţiale a negocierilor, se poate stimula şi menţine tonusul psihic al partenerului: “Aţi călătorit bine ?”, “Ce impresie v-a creat oraşul?” Întrebările tactice pot tergiversa, pot amâna, pot câştiga timp pentru construirea propriei argumentaţii: “Pentru clarificare, am putea relua punct cu punct tot ceea ca am convenit?” sau pot chiar evita sau amâna un răspuns direct la o întrebare delicată: “Îmi permiteţi, vă rog, să vă răspund mai târziu la această întrebare” Întrebările directoare pot orienta discuţia în sensul dorit. Întrebările capcană urmăresc să stabilească dacă partenerul spune adevãrul sau nu. Prin întrebări expozeu putem furniza informaţii avantajoase pentru punctul nostru de vedere. Întrebările ironice, agresive pot fi interpretate ca atacuri la persoană, în timp ce întrebările retorice sunt folosite pentru efectul lor de argument cu încărcătuă emoţională. Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forţa o decizie sau pentru a forţa încheierea negocierilor: “Aceasta este oferta finală ?”“Acceptaţi sau renunţaţi ?”

169

Capitolul 7. LEADERSHIPUL ÎN ACŢIUNE
7.1 Acţiunea de coaching în leadership
Leadershipul porneşte de la gândirea tradiţională de management, bazată pe autoritate, în care societatea îi subordonează pe proprietari intereselor şi scopurilor ei. Proprietarii la rândul lor, vor constitui grupa de mandanţi care vor preda managerilor un madat clar, conform misiunii, obiectivelor, scopurilor organizaţiei (vezi fig. 7.1.).

Gândirea de management tradiţională bazată pe autoritate Societate

Gândirea de management orientată pe acţiune bazată pe coaching

Societatea

Proprietari Proprietari Rezultate Manageri Coach

Jucători Angajaţi (Săgeţile indică beneficiile)

Fig. 7.1. Acţiunea de coaching în leadership Angajaţii par a fi „ susţinătorii” întregii suprastructuri formată din manageri, proprietari şi societate prin reprezentanţii săi legitimi de putere. În gândirea de management orientată pe acţiune, rezultatele vor fi realizate prin interacţiunea dintre proprietari, jucătorii din piaţa produselor marketing şi strategice şi un coach care în prima fază are mandat de manager formal, ca apoi să joace rolul de lider informal. Beneficiile societăţii vor fi realizate, utilizate şi valorificate tot mai mult printr-o integrare pe orizontală, şi tot mai puţin pe integrarea verticală. 170

Liderul va avea un comportament şi o atitudine constructivă în cadrul echipei, jucând rolul cel mai important. El defineşte misiunea echipei, dezvoltă norme de lucru în echipă, serveşte ca model de lucru în echipă, sporind mândria de a face parte din echipă. Liderul foloseşte un stil de conducere agreat de membrii echipei. El proiectează sistemele şi structurile de coordonare, a atitudinii „ NOI-EI ” şi accentuează nivelul de recunoaştere al echipei. Liderul stabileşte urgenţele, cere anumite standarde de performanţă, prevede direcţia de urmat şi provoacă periodic grupul cu fapte şi informaţii noi. De asemenea încurajează competiţia cu alte echipe, promovează folosirea unui jargon propriu, iniţiază ceremonii şi ritualuri. În final, se solicită echipei feedback şi eficacitate, minimizându-se micromanagementul care scade omogenitatea şi coerenţa acţiunilor organizaţiei.

În afara echipei ( echipă slabă sau neutră)

Lider

În interiorul echipei (echipă puternică)

Membru echipă nr. 1

Membru echipă nr.2

Membru echipă nr.3

Membru echipă nr.4

Membru echipă nr.5

Membru echipă nr. 6

Fig.7.2.Model de schimb lider- membru al echipei Liderul va căuta noi posibilităţi de sporire a gradului de recunoaştere al echipei, prezentând un tablou pentru activităţile acesteia, cum ar fi : realizările anterioare, programe, diverse anunţuri, etc. El va realiza de asemenea comemorări pentru a marca evenimente, de exemplu finalizarea primului proiect, realizarea unor reduceri de costuri, etc. În fiecare lună va fi anunţată echipa de pe primul loc şi se vor recompensa membrii acesteia în mod individual sau prin premierea echipei pe ansamblu. Se vor realiza acţiuni sportive ale echipei ca şi echipă de fotbal de volei, de bowling, etc. Se va crea un logo al echipei imprimat pe diferite articole, cum ar fi : tricouri, şepci, căni,

171

jachete, brelocuri pentru chei, etc. Tot ca element de sporire al gradului de recunoaştere al echipei, echipamentul de lucru va fi vopsit în culorile acesteia..

Mediul înconjurător Efort pentru performanţa aşteptată Performanţa rezultatului aşteptat

Rezultat Rezultat Rezultat Valenţe ale rezultatului

Efort

Performanţa

Abilitate
Fig. 7.3. Comportament şi atitudini de motivare Leadershipul trebuie să adopte atitudini şi comportamente asociate teoriei aşteptării. Pentru aceasta, se vor realiza următoarele: • Se determină care sunt nivelurile şi tipurile de performanţe necesare pentru a atinge scopurile organizaţiei (oamenii sunt mai motivaţi în munca pe care o fac, atunci când înţeleg ce se cere de la ei pentru atingerea obiectivelor propuse). • Sunt antrenaţi şi încurajaţi oamenii (liderul trebuie să asigure antrenarea şi încurajarea de care au nevoie membrii echipei, pentru a îndeplini sarcinile cerute lor.). • Se clarifică legătura dintre recompensă şi performanţă (membrii echipei trebuie să fie reasiguraţi că dacă performanţele lor vor fi la nivelul standardelor propuse, vor primi recompensa ce li se cuvine.). • Se asigură că recompensele sunt suficient de mari (nivelul recompenselor pe care le pot primi membrii echipei trebuie să fie suficient de mare pentru a-i motiva cu adevărat pe aceştia.). • Se explică semnificaţia şi implicaţiile rezultatelor secundare (este de mare ajutor ca angajaţii să înţeleagă valoarea adevărată şi complexitatea rezultatelor, pentru a fi motivaţi şi responsabilizaţi corespunzător.) • Sunt înţelese diferenţele de valenţe individuale (pentru a motiva cu adevărat o echipă, liderul trebuie să recunoască diferenţele sau preferinţele individuale în ceea ce priveşte recompensa.). • Prin intermediul unei comunicări corespunzătoare se reuşeşte creşterea gradului de efort în vederea atingerii performanţelor aşteptate (prin comunicare confidenţială, membrii 172

echipei

pot progresa gradual până la nivele înalte de performanţă şi îşi pot spori

aşteptările.). • Se asigură că sistemul este echitabil pentru toţi (membrii echipei care au atins acelaşi nivel de performanţă, trebuie recompensaţi comparabil.).

7.2 Acţiuni de antrenare în leadership
Pentru atingerea obiectivelor şi scopurilor organizaţionale, leadershipul trasează direcţii pentru dezvoltarea aptitudinilor de antrenare.În acest sens, leadershipul are obligaţia de : • A evalua – încurajarea membrilor echipei să-şi evalueze propriile puncte forte şi puncte slabe şi impunerea cunoaşterii reacţiei propriilor puncte forte şi puncte slabe. Sugerarea membrilor echipei să obţină reacţii din partea altor persoane în acest sens. • A investiga - au investigat membrii echipei toate nevoile şi oportunităţile propriei unităţii de afaceri precum şi a întregii organizaţii ? • A armoniza - membrii echipei trebuie să-şi armonizeze propriile preferinţe şi aspiraţii personale cu posibilităţile oferite de organizaţie. • A alege - examinând atent corespondenţa dintre capacităţi şi preferinţe versus oportunităţi, au ales membrii grupului ţinte fezabile ? • A dirija - încurajarea membrilor echipei să-şi întocmească un plan de dezvoltarea al carierei, care să-i conducă la atingerea scopurilor personale. În scopul trasării acestor direcţii, se impune de către leadership utilizarea unor tehnici de antrenare, şi anume: • Măsuri în funcţie de reacţie - Pentru a antrena un grup în vederea obţinerii unor performanţe, liderul trebuie să-şi îmbunătăţească şi să-şi adapteze continu aptitudinile , atitudinile,etc. • Ascultare activă - Ascultarea este un ingredient esenţial în orice sesiune de antrenare. Observarea membrilor echipei precum şi comunicarea nonverbală sunt componente ale ascultării active. • Suport moral - Pentru a fi de ajutor şi constructiv liderul trebuie să-şi susţină moral echipa. • Viteză de reacţie- Presupune capacitatea de a da răspunsuri prompte. Viteza de reacţie trebuie însă adaptată de la o situaţie la alta.

173



Reflectarea conţinutului sau a semnificaţiei - Reflectarea conţinutului sau a semnificaţiei depinde de capacitatea intelectuală şi comportamentul cognitiv al persoanei. Leadershipul va fi pus în faţa rezolvării unor probleme importante şi dificile ceea ce va

impune un proces creativ în mai mulţi paşi (vezi fig.7.4.)

Pasul 1 Oportunitatea sau recunoaşterea problemei

Pasul 2 Aprofundare

Pasul 3 Incubare

Pasul 5 Verificare

Pasul 4 Înţelegerea, întrepătrunderea problemei

fig. 7.4. Paşii procesului creativ de rezolvare a problemelor Se vor utiliza deasemenea metode şi tehnici ale gândirii creative într-o integrare constructivă, pe orizontală şi pe verticală (vezi fig.7.5).
GÂNDIREA CRITICĂ (verticală)
UN RĂSPUNS

GÂNDIREA CREATIVĂ (orizontală)

Procese matematice Procese logice de gândire

Începe cu o problemă sau cu o întrebare

Brainstorming Asociere liberă, etc

Generează numeroase posibilităţi

Începe cu o problemă , numeroase date

Fig. 7.5. Gândirea verticală şi orizontală Pentru a putea aplica aceste metode şi tehnici creative, liderului i se cer unele abilităţi intelectuale, cunoştinţe, aptitudini, obiceiuri sociale, de educaţie, de personalitate (vezi fig.7.6). 174

Abilităţi intelectuale Foarte inteligent Curios din fire Capabil să gândească divergent

Cunoştinţe Bine informat Deţine informaţii dintr-un domeniu foarte larg

Obiceiuri sociale şi educaţie Sociabil Dragoste de oameni Experienţe primare din copilărie

Personalitate Nonconformist Încrezător în el însuşi Curios Energic Persistent

Fig.7.6 Caracteristicile liderilor creativi Leadershipul se va baza în primul rând pe inteligenţa oamenilor, pe deschiderea către experienţă şi cunoştinţe despre afaceri (vezi fig.7.7.).

Inteligenţă Deschidere către experienţă Cunoştinţe despre afaceri

Clarviziune Uşurinţa înţelegerii oamenilor şi situaţiilor

Creativitate

Fig. 7.7. Factori cognitivi şi leadershipul Indivizilor din organizaţie, funcţie de structurile din care fac parte, respectiv nivelul ierarhic în care acţionează, pe lângă creativitate li se cere clar viziune şi înţelegere a oamenilor şi situaţiilor în care aceştia trebuie să acţioneze.

175

Iniţiativă

Sensibilitate

Elasticitate

Flexibilitate şi adaptabilitate Stăpânire de sine

Curaj

Fig. 7.8 Trăsături de personalitate ale liderului Pentru realizarea scopurilor obiectivale, liderii trebuie să prezinte iniţiativă, sensibilitate şi elasticitate în acţiuni, flexibilitate şi adaptabilitate în faţa situaţiilor dificile pe care să le abordeze cu curaj şi stăpânire de sine (vezi fig.7.8).

Creativitate proprie şi conştienţă Toleranţă mare la frustrare

Încredere

Onestitate, integritate, credibilitate Dominanţă Extrovertire Hotărâre

Cordialitate Simţul umorului Entuziasm

Stabilitate emoţională

Fig.7.9 Trăsături generale de personalitate în leadership Orice individ care doreşte să participe conştient, cu onestitate şi încredere la înfăptuirea misiunii organizaţionale, trebuie să prezinte creativitate proprie şi conştienţă, respectiv toleranţă mare la frustrare (vezi fig.7.9). În relaţiile interumane, leadershipul solicită cordialitate, hotărâre, extrovertire, dominanţă, simţul umorului, entuziasm şi în acelaşi timp stabilitate emoţională.

176

Beneficii potenţiale ale organizaţiei Prin metode de lucru mai bune • Muncă mai interesantă • Posibilităţi de promovare • Autonomie mai mare • Spirit de echipă • Satisfacţia muncii în grup • Participarea la beneficiile firmei Beneficii potenţiale pentru angajaţi

Beneficii potenţiale pentru management

Prin creşterea motivaţiei

•Calitate mai bună • Absenţă redusă • Fluctuaţie mai mică • Flexibilitate mai mare • Productivitate ridicat ă

• Nivel mai ridicat al devotamentului faţă de organizaţie • Îmbunătăţirea climatului • Dezvoltarea organizaţiei

Fig. 7.10. Îmbunătăţirea definirii posturilor În final leadershipul va reuşi să obţină îmbunătăţirea definirii posturilor şi organizării muncii, în vederea satisfacerii necesităţilor individuale. Se obţin astfel beneficii potenţiale ale organizaţiei, respectiv pentru angajat şi pentru management (vrzi fig.7.10.). Pentru realizarea celor menţionate anterior, leadershipul va aplica factorii motivaţionali de creştere a responsabilităţii membrilor organizaţiei, utilizând mai multe principii : Înlăturarea unor factori de control menţinînd în schimb subordonarea (implicând responsabilitatea şi realizarea personală); Creşterea răspunderii indivizilor pentru propria lor muncă (responsabilitate şi recunoaştere.); Ocuparea completă cu atribuţii a timpului unei persoane (responsabilitate, realizare , recunoaştere.); Acordarea pentru fiecare angajat în cadrul muncii sale, a unui grad sporit de autoritate (responsabilitate, realizare , recunoaştere.); Acordarea unei grad sporit de libertate în muncă (responsabilitate şi recunoaştere); 177













Executarea de rapoarte periodice, accesibile deopotrivă şefilor şi angajaţilor (recunoaştere internă); Introducerea de sarcini noi, mai dificile cu care angajaţii nu s-au confruntat anterior (dezvoltare şi instruire); Atribuirea de sarcini specifice sau specializate. Se crează oamenilor posibilitatea să devină experţi (responsabilitate, dezvoltare şi promovare.).





Dimensiunile esenţiale ale postului • Diversitatea aptitudinilor • Identitatea sarcinii • Importanţa sarcinii

Stări psihologice critice Însemnătatea resimţită a muncii prestate

Rezultate personale şi rezultatele muncii O înaltă motivaţie internă a muncii Performanţe de înaltă clasă Însemnătatea resimţită a muncii prestate Absenteism scăzut şi fluctuaţie redusă a forţei de muncă

• Autonomie

Responsabilitatea resimţită pentru rezultatele muncii Cunosterea rezultatelor reale ale activităţilor profesionale

• Feedback

Dezvoltarea personalului trebuie consolidată
Fig.7.11. Modelul caracteristicilor postului privind motivaţia în muncă Leadershipul doreşte în final să obţină o motivaţie în muncă, cu performanţe de înaltă clasă, în care indivizii să simtă o însemnătate sporită a personalităţii lor, a dezvoltării profesionale, în contextul postului ocupat (vvezi fig.7.11.).

178

7.3 Leadershipul şi puterea în organizaţie
Pentru a fi respectat, acceptat şi orientat relaţional, leadershipul impune organizaţiei anumite sarcini, atitudini şi comportamente, şi anume: Alinierea către oameni; Mobilizarea; Construcţia concertată; Inspiraţia; Satisfacerea nevoilor umane; Formularea viziunii şi strategiei; Suport emoţional

• • • • • • •

În realizarea celor menţionate anterior, în organizaţie trebuie să fie identificate anumite surse de putere, folosite corespunzător, aplicate la momentul şi situaţia potrivită, încadrate în strategia organizaţională, mizând pe obţinerea unei eficienţe maxime (vezi fig.7.12).

Surse interpersonale de putere: - recompensatoare - corectivă - legitimitate - expertiză - referinţă (exemplu personal)

Eficienţa / ineficienţa aplicării puterii : - relaţiile dintre bazele de putere - selectarea strategiilor de influenţare Influenţa asupra celorlalţi membrii din organizaţie

Surse de putere structurale şi situaţionale: - cunoştinţe -resurse -adoptare decizii -reţele de putere

Putere

Fig.7.12 Sursele de putere şi aplicarea lor într-o organizaţie Sursele de putere în organizaţie vor fi în primul rând interpersonale, legitimizate de expertiză, referinţă, recompensă şi corecţie, cât şi structurale şi situaţionale. Acest lucru ne dă posibilitatea ca bazându-ne pe resurse şi cunoştinţe să adoptăm decizii în reţelele de putere. 179

Eficienţa sau inefeicienţa aplicării puterii este datorată în primul rând relaţiilor dintre bazele de putere, precum şi de alegerea unei strategii adecvate de influenţare a membrilor organizaţiilor să adopte şi să transpună în realitate deciziile noastre. În acelaşi timp, concretizând la persoane, posturi şi nivele ierarhice, liderilor li se solicită următoarele sarcini, atitudini şi comportamente: Adaptabilitatea la situaţie; Alegerea, aşezarea pe direcţie; Standarde înalte de performanţă; Asumarea riscului, influenţare şi înclinarea spre acţiune; A apela la reacţie (a avea în mod frecvent feedback); Stabilitatea performanţei (a obţine întotdeauna performanţă); Orientare puternică către client. Pentru îndeplinirea acestor cerinţe, liderul trebuie să aibă sursele lui de putere, personale şi organizaţionale, care să-l ajute să obţină rezultate, satisfacţie şi performanţă (vezi fig.7.13)

• • • • • • •

Puterea personală - expert - referent Comportamentul liderului - influenţarea subalternilor Puterea organizaţională - legitim ă -recompensatoare - corectiv ă
Fig. 7.13 Sursele de putere ale unui lider Puterea personală este dată în primul rând de competenţele individului, de puterea sa de expert şi de referent, astfel încât să fie legitimă, mai mult recompensatoare decât coercitivă, în influenţarea subalternilor.Rezultatele şi performanţele vor asigura satisfacţia individuală şi organizaţională.

Rezultate - satisfacţie - performanţe

180

Motivaţia puterii

Tenacitatea

Motivaţia conducerii şi realizării Etica muncii durabile

Fig. 7.14 Puterea, argumentarea şi motivarea ei Etica muncii durabile impune în leadership motivaţia conducerii şi realizării, astfel încât liderii să-şi motiveze puterea cu ambiţii pozitive, proactive, cu tenacitate constructivă atât individuală cât şi organizaţională (vezi fig.7.14.).

7.4 Carisma şi leadershipul carismatic
Prin carismă vom înţelege o atitudine devotată, de o sfinţenie specifică şi excepţională, cu un eroism sau un caracter excepţional al unei persoane individualizate, respectiv un paternalism normativ dezvăluit sau ordonat de către această persoană. De multe ori se cosideră carisma ca o înzestrare a unei persoane cu o dăruire a unei graţii divine. Carisma poate fi privită ca un proces al influenţării schimbărilor majore în atitudinile şi aspiraţiile membrilor organizaţiei şi construirea de angajamente pentru obiectivele organizaţiei. Leadershipul carismatic este privit astfel ,ca având un efect magnetic asupra oamenilor. În comparaţie cu consideraţiile individualizate, simularea intelectuală, carisma şi leadershipul de inspiraţie sunt privite ca şi componente ale leadershipului transformaţional. Desigur, efectele carismei vor determina în primul rând încrederea membrilor grupului în credinţele liderului, constatând la un moment dat similaritate între credinţele membrilor grupului şi cele ale liderilor. După o anumită perioadă de timp, afecţiunea faţă de liderul carismatic va face ca membrii grupului să accepte fără să pună întrebări, orice propunei din partea liderului. Vom asista de asemenea, la o supunere de bunăvoie, cu bucurie faţă de lider, la o emulaţie şi identificare cu acesta, respectiv o implicare emoţională a membrilor grupului în cadrul misiunii.

181

Puterea referentului (de documentare)

Puterea expertului

Carisma

Globalizarea jobului (ocupaţie)
Fig.7.16 Carisma în leadership Carisma va ridica nivelul scopurilor membrilor grupului, realizând simţământul acestora că sunt capabili să realizeze sau să contribuie la realizarea misiunii (vezi fig.7.16 şi fig. 7.17

• Credinţe nedistructive şi aspiraţii • Dialog pozitiv cu sine însuşi •Vizualizarea performanţei efective
Fig. 7.17 Carisma individuală şi organizaţia Liderul carismatic , funcţie de modul său de interiorizare, exteriorizare, motivaţie, atitudine, comportament, relaţionare, socializare şi prezenţă în organizaţie, poate fi: Carismatic social – este liderul care îşi restrânge utilizarea puterii în beneficiul, în folosul altora, acest tip de lider dezvoltând şi atingând valori între sine însuşi şi alţi constituenţi ai sistemului. Carismatic personalizat – este aceea individualitate care utilizează o parte restrânsă a puterii pentru ea însăşi, servind propriile scopuri şi interese. Ea îşi impune de asemenea să servească scopurile altor constituenţi ai sistemului, oferind consideraţie şi suport membrilor grupului pentru facilitarea propriilor interese. Carismaticul personalizat este obedient, submisiv şi dependent. Carismatic proprietar de oficiu (birou)- pentru acest tip de lider contează mai mult proprietatea biroului, oficiului, compartimentului, decât caracteristicile propriei sale







182

personalităţi. Ocupând o anumită poziţie socială şi jucând un rol de valoare, acesta vrea să-şi atingă statutul şi să fie plasat în poziţii cheie. Carismaticul personal – este acel lider care îşi obţine şi îşi extinde o stimă şi influenţă personală asupra celorlalţi oameni. Pentru el este indiferent dacă ocupă o funcţie de nivel inferior sau superior, deoarece are trasături caracteristice adevărate şi comportamente corespunzătoare. Carismatic divin – este un tip important din punct de vedere istoric, original, preluând un concept teologic. El ia ca dar graţiile divinităţii.Acest lider carismatic divin este mistic, narcisist, cu o personalitate magnetică, care este în stare să scoată lumea din criză, cu reacţii şi inflexiuni divine. Tabelul 7.1. Caracteristici ale carismei Criterii de diferenţiere Comportamentul Articulaţia acţiunilor Liderul carismatic Neconvenţional Liderul necarismatic





Baza de putere

Relaţia dintre lider şi subordonat

Convenţional, conform normelor existente. Puternică articulare a viziunii O slabă articulare a obiectivelor viitoare şi a motivaţiei de a conduce. şi a motivaţiei de a conduce. Putere personală şi putere specifică poziţiei pe care o acupă în ierarhia sistemului de Putere personală (bazată pe conducere (bazată pe experienţă, respect şi admiraţie) recompense, experienţă şi simpatie din partea omologilor, etc.) Elitist, antreprenorial şi exemplar.Transformă personalul Egalitarist căutând consensul sau pentru a accepta schimbări radicale, îndrumarea subalternilor. descoperind trăsăturile personale Determină angajaţii să specifice care conduc la realizarea împărtăşească viziunea sa. unei bune conduceri în orice situaţie.

7.5 Dezvoltarea leadershipului în organizaţie
Leadershipul se dezvoltă în organizaţie în primul rând printr-o creştere personală cu reacţie la diverse stiluri de conducere şi cunoaştere conceptuală (vezi fig.7.18).

183

Creştere personală

Reacţia la stiluri şi caracteristici

Cunoaşterea conceptuală

Simularea problemelor de management

Dezvoltarea leadershipului (Influenţarea, crearea unei viziuni, provocarea schimbării)

Dezvoltarea managementului Planificare, luarea deciziei, organizare şi control

Fig.7.18 Dezvoltarea leadershipului şi managementului Leadershipul trebuie văzut într-o continuă transformre, îmbunătăţire şi dezvoltare., cu adaptare la mediul înconjurător, într-o buclă reacţie pozitivă, negativă şi în acelaşi timp controlată conştient şi disciplinat (vezi fig.7.19.).

ACEASTA ESTE O REACŢIE INTERESANTĂ, O VOI ŢINE MINTE

ACEASTA ESTE O REACŢIE INTERESANTĂ, EA POATE FI CA UN SEMANAL DE ALARMĂ CARE ÎMI SPUNE CĂ LUCREZ ÎNTR-UN PROIECT GREŞIT. VOI FACE INVESTIGAŢII MAI PROFUNDE

LIDER

LIDER

BUCLĂ SIMPLĂ

BUCLĂ DUBLĂ

MEDIU ÎNCONJURĂTOR

MEDIU ÎNCONJURĂTOR

Fig. 7.19 Dezvoltarea prin autoconştienţă şi autodisciplină Leadershipul se va dezvolta prin educaţie, experienţă şi mentoring, între diferitele grade de libertate ce i le oferă sistemul şi funcţie de diferitele opţiuni practice de dezvoltare multifuncţională (vezi fig.7.20).

184

OPŢIUNI PRACTICE PENTRU DEZVOLTAREA UNUI LEADERSHIP MULTIFUNCŢIONAL

GRAD MARE DE LIBERTATE • Mobilitate completă în ceea ce priveşte funcţiile, “carieră vag definită” • Sarcini termporare (şase luni – doi ani) în afara funcţiei de bază • Instruire şi orientare prin rotaţia funcţiilor • Expunerea la funcţii noi prin sarcini de forţă în cadrul proiectelor de echipă • Pregătirea prin training cu privire la alte funcţii
GRAD MIC DE LIBERTATE

Fig. 7.20 Dezvoltarea leadershipului prin experienţă şi mentoring Liderii trebuie să răspundă provocărilor timpurilor prezente, având în vedere istoria societăţii şi organizaţiei, în timp şi în spaţiu, dar mai ales într-o perspectivă strategică.: Liderii trebuie să servească ca modele. Aşteptările în ceea ce îi priveşte pe lideri vor creşte, iar ei vor trebui să fie modele efective în afaceri. Liderii vor trebui să elibereze oamenii şi să îi împuternicească. Tot mai mult, liderii trebuie să-şi diminueze controlul asupra oamenilor şi să încerce creşterea gradului de implicare al acestora, prin delegarea de responsabilitate. Liderii în afaceri vor trebui să fie experţi multiculturali. Creşterea nivelului de globalizare al afacerilor va cere un nivel ridicat de comunicare confortabilă, din partea liderilor cu persoane de culturi diferite, Liderii în afaceri vor trebui să fie buni strategi care să identifice oportunităţile şi ameninţările mediului înconjurător, respectiv punctele forte şi slabe ale organizaţiei.Datorită creşterii continue a competiţiei şi diminuării marjei de profit,









185

liderii trebuie să fie capabili să identifice rapid oportunităţile strategice, neindentificate încă de competitori. Liderii trebuie să fie adepţii construirii interdependenţelor strategice şi a parteneriatului în afaceri, în contextul globalizării şi mondializării sistemelor. Liderii vor trebui să îi încurajeze pe alţii, să se gândească la implicaţiile pe care le au acţiunile lor asupra sistemului. Este tot mai necesar ca fiecare membru al organizaţiei să fie capabil să gândească global, multifuncţional, sistemic şi relaţional. Liderii vor trebui să îi îndrume pe alţii în corporaţia virtuală. În corporaţia virtuală, liderul va trebui să îl ajute pe coach, pe mentor în a-i convinge pe alţii, deoarece ierarhia şi autoritatea formală sunt minimizate. Liderii vor trebui să opereze confortabil într-o piramidă aplatizată. Perspectivele viitorului dau şanse tot mai mari reţelelor de firme multinaţionale, cu o integrare mult mai puternică pe orizontală decât pe verticală. Liderii vor trebui să facilitezeze reengineeringul corporaţiei, acesta reprezentând o reproiectare radicală a înrtregii afaceri, în vedrea îmbunătăţirii continue a performanţelor. Liderii vor trebui să devină constructorii comunităţii. Tot mai mult se consideră că una dintre cele mai importante aptitudini ale liderilor este cea de integrare comunitară, asociată cu oportunismul strategic.













7.6 Leadershipul şi multiculturalitatea
În contextul globalizării şi mondializării sistemelor de producţie, asistăm la o integrare tot mai puternică pe orizontală şi pe verticală a managementului de produs, marketing şi strategic. Companiile multinaţionale din multe sectoare de activitate, integrează în anvergura lor tot mai multe întreprinderi mici şi mijlocii. Astfel, leadershipul va fi confruntat cu multiculturalitatea nu numai pentru persoanele juridice, firmă, organizaţie, ci şi cu persoanele fizice, indivizi, specialişti, profesionişti, angajaţi, colaboratori, etc. În acest context se vor accentua următoarele probleme: Individualism versus colectivism (modul în care interesele personale sau ale grupului contează, primează pentru individ); Acceptarea puterii (toleranţa individului în acceptarea ierarhiei, a nivelurilor de putere indiferent de arealul geostrategic şi cultural în care se află); 186







Evitarea, controlul incertitudinilor (toleranţa în ceea ce priveşte acceptarea riscului calculat, cunoscut, controlat); Masculinitate versus feminitate (înclinaţie spre aspecte materiale, financiare sau spre calitatea relaţiilor cu ceilalţi, calitatea vieţii, grija faţă dde alţii); Orientarea de lungă durată versus orientarea de scurtă durată (aşteptările privind obţinerea rezultatelor funcţie de orizontul de timp la care ne raportăm); Formal versus informal (atitudine faţă de tradiţii, obiceiuri, religie, ceremonii, reguli sociale, convenienţe, rang,, titlu, etc.) ; Orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung (atitudinea faţă de resursa timp şi modul în care vrem să fim un sistem eficace, eficient şi efectiv).









Plurarlism Nivel scăzut al conflictelor intergrupuri

Integrare structurală totală

Nu există divergenţe bazate pe identitatea culturală a grupului

Organizaţia multiculturală

Integrare totală a muncii în reţea

Absenţa prejudecăţilor şi a discriminării
Fig. 7.21 Organizaţia multiculturală Funcţie de considerentele menţionate anterior, leadershipul trebuie să realizeze o integrare totală în organizaţia multiculturală, promovând plurarismul, eliminând conflictele şi divergenţele de orice fel , fără să ţină seama de rasă, religie, etnie, naţionalitate sau orice cutumă sau reziduu istoric şi cultural(vezi fig.7.21).

187

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ • Evaluarea diferenţelor • Prevalarea sistemului de valori • Integrare cultural ă •Problemă sau oportunitate? •Acceptarea provocării sau deschidere redusă? •Nivel cultural al majorităţii DIFERENŢE CULTURALE •Promovarea cunoaşterii/toleranţei •Acceptare avantaje/ oportunităţi oferite de această toleranţă PROGRAME EDUCAŢIONALE •Educarea în evaluarea diferenţelor •Îmbunătăţire nivel educaţie în şcoală RESURSELE UMANE • Recrutare •Antrenare şi dezvoltare • Îmbunătăţirea performanţelor •Compensare şi beneficii •Promovare IMPLICAREA FEMEILOR ÎN CARIERĂ • Ambii parteneri în carieră •Hărţuire sexuală • Conflict carier ă-familie

Rezolvarea diversităţii culturale

ETEROGENITATE NAŢIONALĂ • efect de coeziune, comunicare,conflict,moral •Efectele identităţii grupului în interacţiune •Prejudecăţi (rasism, xenofobie,etc.)

Fig.7.22 Sfere de activitate a divesităţii culturale Cele mai mari probleme organizaţionale, de rezolvat pentru diversitatea culturală le reprezintă diferenţele culturale, nivelul cultural al majorităţii şi acceptarea acestora ca o realitate, uneori ca o provocare care trebuie să fie transformată în oportunitate (vezi fig.7.22). Resursa umană este cea mai implicată în problematica diversităţii culturale, de la momentul recrutării, antrenării şi dezvoltării carierei, formarea grupurilor, soluţionarea conflictelor de orice fel. Deşi uneori în mod greşit nu se recunoaşte, existenţa prejudecăţilor şi a diverselor excese, face sarcina leadershipului mult mai dificilă decât existenţa unor probleme reale, aparent mai greu de rezolvat (probleme de limbă, religie, filozofie a muncii, nivel de tehnicitate, obişnuinţă la un anumit nivel de calitate şi complexitate, etc.).

7.7 Leadershipul şi calitatea totală
Managementul calităţii totale poate fi definit ca managementul întregii organizaţii, astfel încât aceasta să exceleze în toate elementele produselor şi serviciilor care sunt importante pentru consumatori. În această definiţie se poate sublinia extinderea calităţii în întreaga organizaţie şi faptul că definiţia calităţii o dă consumatorul în final. Figura 7.23 prezintă elementele importante 188

ale TQM (Total Quality Management). Primele două elemente au devenit foarte populare datorită unor autori, adevăraţi guru ai calităţii (Deming, Juran, Crosby, etc.). A treia categorie este compusă din instrumente clasice folosite în departamentele controlului de calitate. În continuare vom prezenta prima categorie de elemente, adică elementele filosofice ale TQM.

TQM
Managementul întregii organizaţii, astfel încât să se exceleze în toate elementele care sunt importamte pentru consumatori

Capitolul 1. Elementele filosofice - standarde de calitate cerute de consumatori - legături furnizori – consumatori - orientare spre prevenire - calitate de la sursă - îmbunătăţire continuă

Capitolul 2. Instrumente generice - Intrumente SPC: 1. grafice de fluxuri de procese 2. liste de control 3. analiza Pareto 4. diagrama cauză – efect 5. diagrame de funcţionare 6. diagrame de distribuţie 7. grafice de control - Diseminarea funcţiei de calitate

Capitolul 3. Instrumente ale Capitolul 4. departamentul ui de
Capitolul 5. control

al calităţii

Fig.7.23. Leadeshipul şi Managementul Calităţii Totale Adică: ,,produsul este fiabil dacă consumatorul spune că este fiabil”, sau ,,serviciu este rapid doar dacă consumatorul spune că este rapid”. Atunci când se stabilesc standardele de calitate, trebuie luată în considerare percepţia consumatorilor. Traducerea calităţii cerute de consumatori în specificaţii necesită folosirea marketingului, pentru a determina cu acurateţe ceea ce doresc consumatorii, şi transmiterea către proiectanţi, care trebuie să dezvolte un produs care poate fi fabricat şi care satisface acest nivel de calitate. Aceasta presupune să avem o definiţie operaţională a calităţii, înţelegerea dimensiunilor ei, a metodologiilor, pentru a introduce şi părerea consumatorilor în specificaţii. Din cele expuse mai sus rezultă: Nu vă aşteptaţi ca managementul calităţii totale să aibă contribuţii comerciale imediate (doar implementarea TQM nu va duce la rezolvarea problemelor financiare dacă programul nu este orientat pe îmbunătăţirea satisfacţiei 189



consumatorului sau pentru a răspunde problemelor legate de creşterea concurenţei). Evitarea greşelilor comune care caracterizează fazele incipiente ale



managemntului calităţii totale (nu trebuie accelerat în mod exagerat procesul insistând pe rezultate. O cale de acţiune recomandată ar fi căutarea unor posibilităţi pe termen scurt, pentru că aceste salturi rapide sporesc motivaţia de a obţine rezultate adiţionale bune) Evitarea creării unui management al calităţii totale birocratic şi împovărător (firmele construiesc mult prea des ordine şi servicii birocratice în jurul ideii de îmbunătăţire a calităţii.) Evitarea cuantificării calităţii din momentul în care cei mai importanţi generatori de calitate, cum ar fi pasiunea, mândria, au un nivel scăzut sau neglijabil.(Dedicarea şi motivarea profesională a fost şi rămâne cel mai important generator de calitate superioară, pentru produsele şi serviciile oferite de organizaţie). Evitarea tentaţiei de a face prea mult şi prea repede (în procesul de implementare al TQM, firma ar trebuie să se focalizeze pe câteva domenii specifice, în care se simte nevoia unor îmbunătăţiri, mai degrabă decât să încerce o abordare globală luată în campanii ad-hoc. Pentru a realiza succes în organizaţie, liderul trebuie să aplice strategii privind tehnologiile de vârf, metodele şi tehnicile de marketing, operaţionale şi bineânţeles financiare, cum ar fi: Întâi cumpără şi vinde (se foloseşte această abordare dacă liderul este un antreprenor curajos) Urmăreşte rapid şi depăşeşte ( dacă nu se reuşeşte originalitatea va trebuie să se recurgă la atenţie sporită cu inspiraţie de la liderul din industrie.) Minimizează costurile ( trebuie să se reuşească a se câştiga bătălia prin preţ atâta timp cât se poate menţine nivelul calităţii). Utilizezaă strategia de nişă (firma, organizaţia trebuie să îşi găsească cu grijă locul în piaţă, segmentând şi poziţionând corespunzător.)















190

Tabelul 7.2 Modalităţi de recompensare a calităţii Elemente pentru recompensarea grupului Recompensarea muncii în echipă şi a colaborării Încurajarea comunicării Încurajarea grupului să îmbunătăţească sistemele Măsurarea calităţii rezultatelor care sunt pe deplin cunoscute Încurajarea abordărilor de ansamblu Creşterea flexibilităţii şi abilităţii de a răspunde nevoilor pe care le implică schimbarea Cererea de a recâştiga performanţele fiecărei perioade Elemente pentru recompensarea individuală Se poate crea o competiţie internă pentru a răsplăti depăşirile pozitive Se poate încuraja reţinerea informaţiilor Încurajarea încercării de a îmbunătăţi sistemele într-un mod propriu, ceia ce este greu de făcut Utilizarea măsurării calităţii rezultatelor individuale, greu de realizat efectiv Încurajarea abordărilor de detaliu Scăderea flexibilităţii Permanentizarea

Leadershipul va trebuie să găsească modalităţi de recompensarea calităţii, atât la nivelul grupului, cât şi la nivel individual. Acest lucru trebuie să conducă la îmbunătăţirea nivelului calitativ al producţiei, al colaborărilor, cooperărilor şi al relaţiilor cu clientul. Liderii vor acţiona continuu pentru îmbunătăţirea calităţii la nivel de grup şi la nivel individual. Astfel se pot menţiona următoarele acţiuni: Convingerea membrilor grupului să aprofundeze noţiunile de calitate; Încurajarea sfaturilor de a urmări experienţa calităţii totale; Insistenţa mebrilor grupului asupra posibilităţilor de a atinge obiective deosebite; Încurajarea măsurării calităţii şi evidenţierea prin indicatori de calitate; A juca rolul de avocat, facilitator şi lider spiritual; Toleranţă faţă de greşelile generate de preluarea riscului; Menţinerea contactului personal cu operaţiile de întreţinere şi îmbunătăţire continuă. În acest fel leadershipul se poate asigura că prin antrenare şi coordonare se poate obţine calitatea totală a sistemului.

• • • • • • •

191

Identificarea

problemei

Analiza cauzelor

Cercetarea soluţiilor

Precizaţi punerea în operă

A colecta
Culegere date/Anchetă Brainstorming Creativitate Cum gândim să facem

A clasa
Regrupare pe familii QQQQC

Diagrama Ishikawa (cauză-efect)

Tipuri de soluţii

Planuei posibile de acţiune

A alege
Tabloul criteriilor Evaluare câştig/cost Tabloul criteriilor Plan de acţiune stabilit

Diagrama Pareto

A valida
Prezentare proiect şi urmărirea rezultatelor

Consens/Grupuri de specialişti, ierarhie

Test de consens

Consens înaintea prroietului probă

A trata problema în premieră

A acţiona asupra cauzei principale

A reţine soluţia din consens

A ştii cum mergem

Fig.7.24 Metodologia leadershipului calităţii În final organizaţia îşi va îndeplini indicatorii de performanţă la nivelul calităţii totale, conform metodologiei indicate de către leadership, implicând plenar pe cât posibil toţi membrii organizaţiei, printr-o colaborare, relaţionare şi coordonare judicioasă (vezi fig. 7.24.).

192

Capitolul 8. LEADERSHIP- APLICAŢII PRACTICE
8.1 Testul nr .1
Bifaţi unde consideraţi că v-aţi însuşit: La şcoală 1. deprinderea tehnică: 2. atitudinile actuale faţă de muncă: 3. abilitatea managerială: 4. deprinderile de comunicare: 5. deprinderile de calcul: Total: La cursuri La locul de muncă

La cursuri: 1. performanţa individului se îmbunătăţeşte, 2. performanţa echipei se îmbunătăţeşte, 3. personalul devine mai informat şi mai inventiv, 4. personalul este pregătit să facă faţă schimbării şi urgenţelor, 5. delegarea devine mai realizabilă şi mai eficace, 6. este permisă o mai mare flexibilitate, 7. managerul poate să folosească mai util timpul pentru conducere, 8. prestigiul managerului, 9. munca poate fi mai bine programată, 10. satisfacţia muncii se măreşte, 11. moralul individului şi al echipei este îmbunătăţit, 12. viitorul poate fi abordat cu mai multă încredere, 13. necesităţile de resurse umane ale organizaţiei pot fi planificate cu precizie.

193

8.2 Chestionar nr.1 Potenţialul de leadership
Indicaţi în ce măsură sunteţi de acord cu afirmaţiile de mai jos, folosind scala următoare de notare: 1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 AFIRMAŢIE Este plăcut să ştiu că există persoane care contează pe mine pentru sugestii şi idei Se poate spune că am inspirat alte persoane Este bine să pui întrebări provocatoare altor persoane despre munca lor Este uşor pentru mine să fac complimente altor persoane Îmi place să-i înveselesc pe alţii chiar dacă sunt într-o dispoziţie mai proastă Realizările echipei sunt mai importante decât gloria personală Multe persoane imită ideile mele Construirea spiritului de echipă este importantă pentru mine Aş dori să am plăcerea de-a instrui alţi membri ai echipei Este important pentru mine să-i recunosc pe alţii pentru realizările lor Aş fi de acord să întreţin persoanele care vizitează firma mea chiar dacă această activitate se suprapune peste sarcinile mele curente Poate fi hazliu pentru mine să-mi reprezint echipa la o reuniune în afara departamentului nostru Problemele propriei echipe sunt şi problemele mele Rezolvarea conflictelor este o activitate care-mi place Eu pot coopera cu altă unitate din organizaţie chiar dacă nu sunt de acord cu poziţia luată de membrii acesteia Eu sunt un generator de idei Este hazliu pentru mine să negociez oricând am o oportunitate Membrii echipei ascultă când eu vorbesc Oamenii mi-au cerut de câteva ori în viaţă să-mi asum rolul de a conduce anumite activităţii Eu am fost întotdeauna o persoană convingătoare TOTAL PUNCTAJ 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

Interpretare punctaj: 90-100, potenţial mare de-a fi leader 60-89, potenţial moderat de-a fi leader 40-59, anumite dificultăţi în a fi leader sub 39, potenţial scăzut de-a fi leade

194

8.3 Chestionar nr.2-Stiluri de leadership- Ce tip de lider eşti sau ai putea fi ?
Răspunde la următoarele întrebări, luând în considerare ceea ce aţi făcut în situaţiile descrise.
Nr. crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Întrebări Agreaţi autoritatea pe care o dă leadershipul ? Credeţi că se merită ca managerul să consume timp şi efort pentru a explica motivele unei decizii sau politici înainte de a le pune în practică ? Tindeţi să preferaţi leadershipul planificat sau să lucraţi direct cu membrii echipei ? Un nou angajat intră în contact cu dumneavoastră. Cum procedaţi: îl întrebaţi cum îl cheamă sau vă prezentaţi primul ? Vă informaţi membrii echipei cu privire la evenimentele care afectează activitatea echipei ? Când trasaţi sarcini, stabiliţi doar obiectivele, lasând alegerea metodelor la latitudinea membrilor echipei ? Credeţi că liderul trebuie să păstreze o anumită distanţă faţă de membrii echipei, fiindcă familiaritatea pe termen lung poate duce la scăderea respectului ? Se pune problema stabilirii zilei desfăşurării unui eveniment în firmă. Majoritatea preferă ziua de miercuri, dar dvs. sunteţi destul de sigur că este mai bună ziua de joi. Supuneţi la vot stabilirea zilei sau luaţi o decizie singur ? Daca aţi putea, aţi sugera ca angajaţii să iniţieze comunicarea în firmă, intervenind cu consultanţă la cerere ? Aveţi reţineri în a da evaluări negative membrilor grupului ? După un timp considerabil aţi găsit soluţia pentru o problemă şi o faceţi cunoscută membrilor echipei care o găsesc cu multe erori. Sunteţi deranjat că problema este încă nerezolvată sau vă supăraţi pe angajaţi ? Sunteţi de acord că una dintre cele mai bune metode de a evita problemele de disciplină este de a stabili sancţiuni adecvate pentru încălcarea regulilor ? Angajaţii v-au criticat metoda de rezolvare a unei situaţii. Încercaţi să-i convingeţi asupra punctului dvs. de vedere sau vă impuneţi autoritatea dvs. ca manager ? Promovaţi o comunicare zilnică cât mai informal posibilă dacă este necesar ? Consideraţi că fiecare membru al echipei dvs. ar trebui să aibă un anumit grad de loaialitate personală faţă de dvs. ? Favorizaţi practica impunerii echipei sau vă impuneţi deciziile proprii ? Consideraţi sănătoasă diferenţa de opinii în cadrul grupului ? După un timp considerabil aţi găsit soluţia pentru o problemă şi o faceţi cunoscută membrilor echipei care o găsesc cu multe erori. Sunteţi deranjat că problema este încă nerezolvată sau vă supăraţi pe angajaţi ? În general DA NU

Scorul şi dezvoltarea aptitudinilor: În fişa de interpretare de mai jos, marcaţi întrebările la care aţi răspuns cu ”în general DA”
1 4 7 1o 13 16 Total Stil autoritar 2 5 8 11 14 17 Total Stil participativ 3 6 9 12 15 18 Total Stil permisiv

195

8.4 Chestionar nr.3- Evaluarea puterii managerului
Dacă aveţi un superior sau aţi avut în trecut, evaluaţi-l folosind următoarea scală de notare:
Nr. crt 1 2 3 4 Managerul meu poate/putea să Puterea de recompensă ...îmi mărească nivelul de salarizare. ...influenţeze primirea de către mine a unei prime. ...îmi acorde beneficii specifice. ...influenţeze obţinerea de către mine a unei promovări. Total Puterea coercitivă ...îmi dea sarcini de lucru nedorite. ...îmi facă lucrul dificil. ...facă lucruri neplăcute aici. ...facă faptul de a fi la lucru dezagreabil. Total Puterea legitimă ...mă facă să simt că am obligaţii de împlinit. ...mă facă să simt că trebuie să satisfac sarcinile de lucru. ...îmi dea impresia că am responsabilităţi de îndeplinit. ...mă facă să recunosc că am sarcini de realizat. Total Puterea de expert ...îmi dea bune sugestii tehnice. ...să-mi împărtăşească din experienţa s-a considerabilă. ...să-mi dea bune sfaturi legate de munca mea. ...să mă ajute cu cunoştinţele tehnice necesare. Total Puterea de referent ...mă facă să mă simt valoros. ...mă facă să mă simt apreciat. ...mă facă să mă simt acceptat. ... mă facă să mă simt important. ...mă facă să mă simt valoros. Total TOTAL GENERAL 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 PUNCTAJ 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5

5 6 7 8

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

9 10 11 12

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

13 14 15 16

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

17 18 19 20

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Interpretare punctaj: 90 - 100 – putere mare 70 - 89 – putere moderată 0 - 70 – putere mică

196

8.5 Test nr.2-Grila Managerială Blake-Mouton
Ridicată 9 8 7 6 Preocuparea managerului 5 pentru oameni 4 3 2 Scazută 1 Stilul de conducere bazat pe armonie si climat Stilul de conducere bazat pe echipă

Stilul echilibrat

Stilul Stilul autocrat indolent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Preocuparea managerului Scăzută Ridicată
pentru activitatea de producţie

Exista 5 stiluri de conducere: 1. Stilul autocrat (9.1), în care performanţa se realizează ca urmare a eficienţei activităţilor tehnice si tehnico-organizatorice; se acordă o redusă atenţie facorului uman. 2. Stilul bazat pe armonie si climat (1.9), bazat pe o preocupare excesivă pentru atmosferă, pentru armonie si mai puţin interes pentru aspectul tehnic şi organizatoric (sau ,,clubul de vacanţă”). 3. Stilul de conducere bazat pe echipă (9.9), se caracterizează printr-o combinare de nivel înalt a preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice. 4. Stilul indolent (1.1), se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă pentru activitatea economică, cât şi pentru oameni; timpul managerilor se scurge alene, transmiţând informaţii de la superiori către inferiori. (?) 5. Stilul echilibrat (5.5), se manifestă printr-o preocupare constantă şi echilibrată atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică; managerii din această categorie nu stabilesc obiective peste posibilităţile de realizare ale grupului, iar atitudinile lor faţă de oameni sunt mai degrabă benevolautocrate. Performanţele morale si economice obţnute sunt acceptabile. Grila reprezintă un instrument practic atât pentru manageri de a se autoaprecia în legatură cu preocupările lor pentru activitatea desfaşurată cât şi pentru oamenii din subordine.

Stilul autocratic

Stilul democratic

Stilul ,,laissez-faire”

Conducerea centrată pe lider Dispune Negociază Tatonează

Sugerează

Conducerea centrată pe subordonaţi Consultăa Participă Deleagă

Stilul autocratic este caracterizat prin faptul că liderul ia el singur toate deciziile în legatură cu grupul (forma foarte autoritară). Stilul democratic este caracterizat prin faptul că liderul încurajează grupul în luarea deciziilor (cea mai largă libertate). Stilul ,,laissez-faire” este caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate deciziile să fie luate de indivizii înşişi.

197

8.6 Chestionar nr.4- Tipuri de leadership- Alegerea comportamentului de lider
Leadership centrat pe şef Utilizarea autorităţii de către lider Leadership centrat pe subordonaţi

Libertatea subordonaţilor

1

2

3 4 5 6 Continuum-ul comportamentului liderilor

7

1 2 3 4 5 6 7

Liderul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor. Liderul “vinde” decizia (îşi convinge subordonaţii că este bună decizia pe care a luat-o singur). Liderul prezintă idei şi îşi invită subordonaţii să pună întrebări. Liderul prezintă o posibilă decizie care poate fi schimbată. Liderul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia. Liderul defineşte limitele şi invită subordonaţii să ia decizia. Liderul permite subordonaţilor să funcţioneze în anumite limite definite de superior.

Scorul şi dezvoltarea aptitudinilor: În fişa de interpretare de mai jos, marcaţi întrebările la care aţi răspuns cu „în general da”,de la chestionarul nr.2 din subcapitolul 8.2.
1 4 7 10 13 16 Total Stil Autoritar 2 5 8 11 14 17 Total Stil Participativ 3 6 9 12 15 18 Total Stil permisiv

198

8.7 . Joc-Câştigă cât mai mult
Reguli: 1. Puteţi să vorbiţi numai cu partenerul dvs. (până în momentul în care vi se va permite să vorbiţi şi cu ceilalţi). 2. Nu treceţi la treapta următoare până nu vi se spune. 3. Completaţi toate informaţiile cerute în formular. Procedură: Pentru cele zece etape succesive ale jocului, trebuie să alegeţi împreună cu partenerul dvs.(dacă aveţi unul, dacă nu, singur) un X sau un Y. Rezultatul fiecărei etape depinde de alegerea dvs. şi a celorlalţi din grup, astfel
Dacă scehma alegerii este: 4X 3X şi 1 Y 2X şi 2Y 1X şi 3Y 4Y X Pierd toţi câte 1 $ Câştigă câte 1 $ fiecare Câştigă câte 2 $ fiecare Câştigă 3 $ Y Pierde 3 $ Pierd câte 2 $ fiecare Pierd fiecare câte 1 $ Câştigă fiecare câte 1 $

Trebuie ca la fiecare etapă să vă consultaţi cu partenerul (dacă aveţi) şi să luaţi împreună o decizie. Înainte de treptele 5, 8 şi 10 vă veţi putea consulta şi cu celelalte perechi din grup.
Etapa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Alegerea perechii (încercuiţi) XY XY XY XY XY XY XY XY XY XY Schema alegerii grupului __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y __ X__Y x10 x5 x2 Rezultatul etapei Rezultatul cumulat

199

8.8 Chestionar nr.5- Estimarea aspectelor pe care le implică aplicarea teoriei aşteptării
O provocare majoră în aplicarea teoriei aşteptării este estimarea valenţelor care pot fi ataşate posibilelor rezultate. Pe de altă parte un lider sau un manager, trebuie de asemenea să fie conştient care ar putea fi potenţialele recompense sau sancţiuni în fiecare situaţie de lucru dată. Lista următoare cuprinde un set de recompense şi sancţiuni, cu un interval de evaluare al acestora pe o scala de la –100 la +100.Care ar putea fi evaluarea acestor recompense şi sancţiuni din punctul dumneavoastră de vedere.
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

Rezultate potențiale
Promovarea ca director adjunct Promovarea cu o treptă Evaluarea performanţei peste medie Evaluarea performanţei de top Bonus 5000 dolari de performanţă Bonus 1000 dolari de performanţă Cadou 50 dolari Plăcuţa de angajat al lunii Notă de apreciere în dosarul personal Dejun oficial cu patronul la un restaurant select Dejun cu patronul la restaurantul firmei Provocarea sarcinilor noi Permisiunea dea face multe sarcini preferate Permisiunea de a cumpăra softul dorit Alocarea unui nou echipament pentru folosire personală Alocarea unui birou personal cu o panoramă deosebită Alocarea funcţiei de adjunct al directorului administrativ Evidenţa performanţelor slabe Concedierea Concedierea şi punerea pe aşa numita listă neagră Retrogradarea cu o treaptă Retrogradarea până la ultimul nivel Ridiculizarea în faţa altora Suspendarea şi incetarea plătirii drepturilor salariale Transferarea la un loc de muncă nedorit

Evaluare
(-100 ÷ +100)

Interpretare : după completarea chestionarului de către toţi membrii grupului se vor analiza: Recompensele şi sancţiunile care au obţinut cele mai variate punctaje Recompensele şi sancţiunile care au obţinut punctaje similare, de la majoritatea membrilor grupului

200

8.9 Chestionar nr.6 –Potenţialul creativ
Apreciaţi fiecare dintre următoarele afirmaţii cu “în general da sau în general nu”
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Afirmații
În general este o pierdere de timp să citesc articole şi cărţi în afara domeniului meu imediat de interes. Frecvent eu simt nevoia să sugerez modalităţi de imbunătăţire a caracteristicilor produselor şi serviciilor pe care le folosesc Să citeşti cărţi de ficţiune şi să vizitezi muzee de artă este pierdere de vreme Eu sunt o persoană cu convingeri puternice. Ceea ce este corect este corect şi ceea ce este greşit este greşit. Eu mă bucur când şeful meu îmi dă sarcini vag definite Să faci ordine este hazliu Numai în circumstanţe deosebite eu mă abat de la planul meu zilnic Adoptarea unui mod de lucru diferit este interesant, chiar dacă necesită un timp mai îndelungat Regulamemtele şi regulile nu trebuie luate prea mult în serios. Multe reguli pot fi incălcate în cazul unor circumstanţe deosebite Să mă joc cu o nouă idee este hazliu chiar dacă in cele din urmă nu-mi aduce nici un beneficiu Unele dintre cele mai bune idei ale mele sunt fundamentale pentru ideile altora Când scriu ceva eu încerc să evit utilizarea cuvintelor neuzuale sau a combinaţiilor de cuvinte Eu nu înregistrez frecvent imbunătăţiri în munca mea., aş dori acest lucru în viitor Eu prefer să evit cât de mult este posibil procedurile oferite de înalta tehnologie Eu prefer poeziile sau notiţele personale, de dragoste, în schimbul felicitărilor existente pe piaţă Odată sau de două ori în viaţă m-am distrat facând puzzle Dacă ai o gândire clară, vei găsi cea mai bună soluţie pentru problemă Este foarte bine să conlucrezi cu oameni care gândesc la fel ca tine Munca de detectiv poate constitui o atracţie pentru mine Un control sever al oamenilor şi banilor este necesar pentru succesul organizaţiei

În general DA NU

Scorul şi interpretarea: Se acordă câte un punct pentru fiecare întrebare la care răspunsul dumneavoastră a fost similar cu cel indicate mai jos:
ÎINTREBARE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ÎN GENERAL DA NU ÎNTREBARE 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 ÎN GENERAL DA NU

201

8.10 Rolul echipei ”BIO”
(Pentru negocierea între echipe: cazul “mandarinelor rare”)
Sunteţi angajatul unei firme farmaceutice (S.C. BIO S.A.), care a descoperit de curând o substanţă chimică utilă pentru tratarea şi prevenirea bolii Rudosen. Rudosenul este o boală contractată de femeile însărcinate şi dacă nu este oprită în primele patru luni ale sarcinii, boala produce fătului grave leziuni cerebrale vizuale şi auditive. Recent, aţi fost informaţi că a apărut o epidemie de Rudosen şi mai multe zeci de mii de femei au contractat boala. Cu ajutorul pacienţilor voluntari, firma dumneavoastră a descoperit că serul nou descoperit, vindecă Rudosenul în fazele ei incipiente. Din nefericire, aţi constatat că serul este obţinut din sucul obţinut dintr-o specie de mandarine rare. În sezonul acesta s-a recoltat numai o cantitate foarte mică de mandarine de acest tip (aprox. 4.000 de mandarine rare). Până în sezonul următor nu vor mai fi disponibile alte mandarine rare, când va fi prea târziu pentru tratarea victimelor prezente ale bolii. Sunteţi una din persoanele nominalizate de către conducerea firmei să facă parte din echipa de specialişti care se ocupă cu această problemă. Echipa are următorii membrii în componenţa sa: liderul echipei (specialist în probleme de negociere); unul sau doi specialişti în finanţe; unul sau doi biologi cercetători.

Cum specialiştii S.C. BIO S.A. au demonstrat de curând că serul lor sintetic nu dăunează în nici un fel femeilor însărcinate, în consecinţă nu există efecte secundare, Ministerul de resort a aprobat producerea şi distribuirea serului ca şi tratament împotriva Rudosenului. Din nefericire, epidemia actuală s-a produs pe neaşteptate şi firma ta nu a planificat să aibă ser înainte de 4 luni de zile. Firma dumneavoastră deţine patentul pentru serul sintetic şi se asteaptă ca acesta să fie un produs foarte profitabil, care trebuie pus cât mai rapid la dispoziţia populaţiei. Recent echipa care a fost nominalizată să se ocupe cu rezolvarea acestei probleme a fost informată că dl. R.H.Cardoza, un exportator de fructe din America de Sud, este în posesie a 3.000 de mandarine rare. Cu sucul obţinut din cele 3.000 de mandarine rare firma dumneavoastră ar putea să producă suficient ser sintetic, pentru a trata victimele prezentei epidemii de Rudosen , cât şi pentru vaccinarea celorlalte femei însărcinate. În acelaşi timp, sunteţi informaţi că firma concurentă S.C. FARM S.A. este şi ea interesată să cumpere urgent mandarine rare şi că de asemenea cunoaşte şi informaţiile referitoare la dl.Cardoza. Echipa a mai fost informată că dl. Cardoza va vinde celui care va oferi mai mult. De-a lungul anilor, firma dumneavoastră şi firma concurentă, s-au dat de mai multe ori în judecată pentru încălcarea legilor spionajului industrial şi pentru stabilirea dreptului de patent asupra invenţiilor. Echipa a fost autorizată să abordeze exportatorul de fructe respectiv, pentru cumpărarea celor 3.000 de mandarine rare şi li s-a impus să ofere pentru achiziţionarea lor cel mult 250.000 $. Conducerea firmei cere totuşi echipei, că înainte de a-l contacta pe dl.Cardoza, să organizeze o întâlnire cu reprezentanţii firmei concurente (S.C. FARM S.A.), pe care să-i convingă să nu-i împiedice să achiziţioneze cele 3.000 de mandarine.

202

8.11 Rolul echipei ”FARM”
(Pentru negocierea între echipe: cazul “mandarinelor rare”)
Sunteţi angajatul unei firme farmaceutice (S.C. FARM S.A.), care are un contract cu guvernul pentru a face cercetări în vederea combaterii efectelor folosirii armelor biologice de către duşman. Recent, mai multe bombe experimentale cu gaze din timpul celui de-al doilea război mondial au fost mutate din S.U.A. pe o mică insulă din Pacific, nu departe de coasta Statelor Unite. În timpul transportului, două dintre bombe au început să prezinte scurgeri de gaz. Scurgerile sunt în prezent controlate de oamenii de ştiinţă ai guvernului, care cred că gazul se va infiltra în materialul lăzilor în care sunt transportate bombele şi va scăpa în atmosferă în două săptămâni. Ei nu cunosc nici o metodă de-a opri gazul să ajungă în atmosferă şi de-a se răspândi pe insulă şi foarte probabil pe coasta de vest a Americii. Dacă se întâmplă acest lucru, este foarte probabil ca mii de oameni să fie afectaţi cerebral şi să moară. Firma dumneavoastră a conceput un vapor sintetic, care ar neutraliza gazul toxic, dacă este injectat în cutia bombei înainte ca substanţa toxică să ajungă în atmosferă. Vaporul este făcut dintr-o substanţă chimică extrasă din coaja unei mandarine rare, un fruct foarte rar. Din nefericire, în acest sezon s-au recoltat numai 4.000 de mandarine rare. Sunteţi una din persoanele nominalizate de către conducerea firmei să facă parte din echipa de specialişti care se ocupă cu această problemă. Echipa are următorii membrii în componenţa sa: liderul echipei (specialist în probleme de negociere); unul sau doi specialişti în finanţe; unul sau doi biologi cercetători.

Recent echipa a fost informată, pe baza unor dovezi sigure, că dl. R.H. Cardoza, un exportator de fructe din America de Sud, este în posesia a 3.000 de mandarine rare. Substanţa chimică din coaja acestor mandarine rare ar fi suficientă pentru neutralizarea gazului, dacă serul este produs şi injectat corect. Echipa a mai fost informată şi că fructele sunt în stare perfectă. În acelaşi timp, sunteţi informaţi că firma concurentă, S.C. BIO S.A., este şi ea interesată să cumpere urgent mandarine rare şi că de asemenea cunoaşte şi informaţiile referitoare la dl. Cardoza. De-a lungul anilor, firma dumneavoastră şi firma concurentă s-au dat de mai multe ori în judecată pentru încălcarea legilor spionajului industrial şi pentru stabilirea dreptului de patent asupra invenţiilor. Guvernul a cerut ajutorul firmei tale. Conducerea firmei dumneavoastră a însărcinat echipa de specialişti să-l abordeze pe dl. Cardoza pentru cumpărarea celor 3.000 de mandarine rare. A mai fost informată şi că acesta va vinde celui care oferă mai mult. Echipa este autorizată să ofere cel mult 250.000 $. Înainte de a-l aborda pe dl. Cardoza, conducerea firmei cere echipei de negociere să accepte invitaţia făcută de către S.C. BIO S.A., să stea de vorbă cu reprezentanţii acesteia şi să îi convingă să nu vă împiedice să achiziţionaţi mandarinele.

203

8.12 Detalii despre voluntari
1. HELEN Helen este o casnică de 34 ani. Are patr copii între cinci luni şi opt ani. Hobbyurile ei sunt patinajul şi gătitul. Ea este născută în Anglia şi locuieşte într-o casă frumoasă în Gloucester. Se ţtie despre ea că a avut o relaţie amoroasă cu un alt voluntar (Owen). 2. TOZO Tozo este o fată de 19 ani, studentă la sociologie la Universitatea Keele. Este fiica unor japonezi bogaţi care locuiesc în Tokio. Tatăl ei este un industriaş bogat care este totodată şi o autoritate naţională în teatrul de pantonimă japonez. Tozo este necăsătorită, dar are câţiva pretendenţi la căsătorie din înalta societate, fiind o persoană atractivă. De curând a fost invitata unui film de televiziune japonez despre feminitate şi despre aranjamentele florale. 3. JOBE Jobe este un bărbat de 41 de ani născut în Africa Centrală. Este preot şi viaţa lui a fost dedicată evoluţiei sociale şi politice a populaţiei africane. El este membru al partidului comunist şi a făcut numeroase vizite în URSS-ul din anii trecuţi. Este căsătorit şi are 11 copii între 6 şi 19 ani. Hobby-ul lui este cântatul într-o formaţie de jazz. 4. OWEN Owen este un bărbat necăsătorit de 27 de ani. În perioada satisfacerii stagiului militar, în scurta perioadă în care a lucrat ca ofiţer, şi-a petrecut o parte din timp în Irlanda de Nord. Ca agent secret, el a reşit să distrugă o celulă IRA, fapt pentru care a primit aprecieri deosebite. De când s-a întors în viaţa civilă, s-a manifestat ca o persoană care nu-şi găseşte locul, iar băutura a devenit o problemă importantă pentru el. În prezent este lider al organizaţiei ,,Aventurile Tineretului”, dedicând multă energie ajutării tinerilor şi conducând grupuri de speologi. Se recreează reparând şi conducând maşini de mâna a doua. Locuieşte în Bacon, Ţara Galilor. 5. PAUL Paul este un bărbat de 42 de ani, divorţat de şase ani. Fosta lui soţie este recăsătorită şi fericită. El este născut în Scoţia, dar acum locuieşte în Richmond, Surrey. Paul lucrează ca

204

cercetătorştiinţific la spitalul Hammersmith şi este cnoscut ca fiind o autoritate în tratamentul turbării. A dezvoltat recent un tratament ieftin care poate fi autoadministrat. Multe dintre cercetările lui sunt încă în carnetele lui de notiţe. Din păcate, Paul a trecut prin câteva dificultăţi emoţionale în ultimii ani şi a fost condamnat de două ori pentru ,,expunere indecentă”, ultima oară cu 11 ani în urmă. Hobby-urile lui sunt muzica clasică, opera şi navigatul. 6. EDWARD Edward este un bărbat de 59 de ani care a locuit şi a lucrat aproape întreaga viaţă în Barnsley. Este director general al unei fabrici care produce garnituri de cauciuc pentru utilaje. Fabrica are 71 de angajaţi. Edward s-a întors de curând din Polonia, unde a fost personal responsabil cu încheierea unui contract prin care fabrica urma să livreze un mare număr de garnituri pe o perioadă de cinci ani. Acest contract, dacă va fi semnat, va da de lucru unui număr de în că 25 de persoane. El este o personalitate proeminentă în societatea locală, este mason şi consilier în Partidul Conservator. Este căsătorit, are doi copii care au familiile lor şi s-au mutat din Barnsley. Printre hobby-urile lui apare şi colecţioanrea de arme vechi şi, la pensie, intenţionează să scrie o carte despre armamentul folosit în războiul civil. Totodată este un puternic susţinător al cricketului.

205

8.13 Salvarea din peşteră
Echipa voastră este invitată să preia rolul unui comitet care realizează proiecte în domeniul comportamentului uman în spaţii închise. Aţi fost chemat de urgenţă la o şedinţă deoarece unul din experimentele voastre merge foarte rău. Şase voluntari au fost trimişi într-o peşteră dintr-o zonă îndepărtată a ţării. Legătura dintre ei şi reprezentanţii echipei de cercetători, aflaţi la intrarea în peşteră, se păstrează prin radio, dar în această perioadă au fost prinşi înăuntru de o cădere de pietre şi de creşterea nivelului de apă. Singura echipă de salvare disponibilă v-a comunicat că salvarea va fi foarte dificilă şi, cu echipamentul disponibil, poate fi adusă la suprafaţă câte o singură persoană la fiecare oră. Probabil că creşterea rapidă a nivelului apei în peşteră va conduce la înnecarea unor participanţi până în momentul în care vor putea fi salvaţi. Voluntarii au fost înştiinţaţi asupra pericolului. Ei au contactat reprezentanţii echipei de cercetători utilizând legătura radio şi au comunicat că nu doresc să-şi asume responsabilitatea luării deciziei asupra ordinii în care să fie salvaţi. Conform prevederilor proiectului de cercetare, reponsabilitatea luării acestei decizii revine în acest moment comitetului vostru. Echipamentul de salvare va sosi în 30 de minute la intrarea în peşteră şi este nevoie să sfătuiţi echipa în ce ordine vor fi salvaţi voluntarii. Singurele informaţii disponibile pe care le aveţi reies din dosarele proiectului şi sunt reproduse pe foaia pe care o veţi primi fiecare dintre voi. Puteţi folosi orice criteriu care credeţi că se potriveşte pentru a vă ajuta în luarea deciziei. Ordinea de salvare va fi: 1 ___________________ 2 ___________________ 3 ___________________ 4 ___________________ 5 ___________________ 6 ___________________

206

8.14 Soluţii conflict
8.14.1 Soluţia 1 A.-deşi mulţi manageri de proiecte şi manageri funcţionali negociază prin returnarea favorurilor, acest obicei nu este deloc recomandat. Managerul de departament s-ar putea simţi într-un fel înlăturat într-o primă fază, dar cu siguranţă va deveni opozabil, defensiv, la următoarele proiecte în care va fi implicat, şi i-ar putea veni ideea că aceasta este singura soluţie de a colabora cu tine. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat un punct. B- ameninţările pot duce doar spre dezastru. Aceasta este calea sigură spre lupta care sfârşeşte buna colaborare înainte de a începe. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte. C-dacă nu spui nimic înseamnă ca-ţi asumi toată responsabilitatea întârzierii proiectului cât şi a măririi costurilor aferente. Tu nu ai făcut nimic pentru a deschide comunicarea cu managerul de departament. Acest lucru te poate duce în conflicte adiţionale în proiecte viitoare. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte. D- dacă apelezi la manageri de la nivelurile superioare cu doleanţe referitoare la această problemă nu poţi face nimic altceva decât să complici situaţia. Aceştia preferă să se implice în rezolvarea conflictului doar ca o ultimă soluţie. Ei probabil te vor sfătui să discuţi mai întâi cu managerul de departament. . Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte. E-deşi el ar putea deveni defensiv înainte de a primi doleanţa ta, îi va fi foarte greu să-ţi evite cererea de ajutor. Întrebarea este când îţi va da acest ajutor. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 8 puncte. F- încercând să forţezi cu soluţiile tale personale peste managerul de departament nu vei face decât să-l superi pe acesta provocând o posibilă stare adiţională de conflict. Managerii de proiect buni sunt capabili să prevadă întotdeauna reacţiile emoţionale cu privire la orice decizie ar fi obligaţi să ia. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte.

207

G- făcând o înţelegere pentru o întâlnire, oferi ambelor părţi o posibilitate de a judeca situaţia la rece şi de a gândi soluţia dincolo de această situaţie. Pe lângă faptul ca îi va fi mai greu să-ţi refuze ajutorul lui, îl vei forţa să se gândească la această problemă până la întâlnire. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 10 puncte. H- o discuţie imediată va tinde să deschidă şi să menţină deschisă comunicarea, lucru ce ar putea fi un avantaj. Totuşi ar putea amplifica dezavantajul emoţiilor care pot deveni foarte mari datorită timpului insuficient pentru discutarea alternativelor. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 6 puncte. I- forţând soluţia, prin faptul că tu intenţionezi să onorezi cererea lui la o dată ulterioară îi poate oferi o uşurare în special numai dacă înţelege impactul potenţial al deciziilor lui asupra celorlalte departamente. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 3 puncte. 8.14.2 Soluţia 2
RĂSPUNS A B C D E F G REACŢIE Ostilă sau retragere(c,e) Acceptare (a) Defensivă sau ostilă (b,c) Cooperare (d) Cooperare sau apărare (b,d) Retragere (e) Ostilă sau defensivă (c,b) SCOR 4 4 4 4 4 4 4

8.14.3 Soluţia 3 A-deşi explicaţiile pot fi valabile şi de luat în considerare, pentru excesul de cost poate purta vina managerul departamentului dar nici tu nu ai mai avut nici o tentativă de a redeschide comunicarea cu el. Prin umare conflictele pe mai departe sunt inevitabile. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte. B- tu nu îi oferi managerului de departament altă şansă decât să amplifice conflictul, pentru că el probabil nu a avut suficient timp să se gândească cum şi-ar putea schimba cerinţele şi prin urmare este foarte puţin probabil ca el să cedeze în faţa ta până nu-l “pui la colţ”. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte.

208

C- ameninţându-l s-ar putea să-l faci să-şi schimbe părerea, dar cu siguranţă vei deteriora relaţiile de muncă atât în acest proiect cât ţi în altele viitoare. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte. D- trimiţându-i un memoriu prin care îi soliciţi să vă întâlniţi la o dată ulterioară, v-ar putea oferi posibilitatea atât lui cât şi ţie să analizaţi situaţia la rece, însă nu vă veţi îmblânzi neaparat in ceea ce priveşte poziţia de pe care abordaţi această problemă. Managerul de departament în timpul oferit s-ar putea să se reasigure că el a avut dreptate, deoarece tu nu eşti chiar atât de constrâns de timp, din moment ce l-ai lăsat să-şi reanalizeze opiniile. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 4 puncte. E- atitudinea în această direcţie încearcă să deschidă comunicarea. Din nefericire există şi posibilitatea de al enerva reamintindu-i ca şi-a pierdut cumpătul, chiar dacă nu trebuie să se scuze faţă de tine, deoarece nici tu nu ai fost tot timpul calm. Exprimarea regretului ca şi parte a remarcilor de deschidere a comunicării ar putea îmbunătăţi situaţia. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 6 puncte. F- amânarea problemei nu te poate ajuta, deoarece managerul de departament ar putea considera că problema a fost rezolvată dacă nu a reauzit-o de la tine. Această alegere a ta îşi are meritul în faptul că tu faci tot posibilul să găseşti un canal de comunicare. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 4 puncte. G- exprimarea regretului şi căutarea cât mai rapidă a unei soluţii hotărâtoare este cel mai bun mod de abordare a situaţiei. Este de aşteptat ca managerul de departament să înţeleagă acum importanţa conflictului şi nevoia stringentă de soluţionare a acestuia prin găsirea unei soluţii. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 10 punct

209

8.14.4 Soluţia 4
RĂSPUNS A B C D E F REACŢIE Forţă(d) Retragere sau calmare (a,b) Compromis sau confruntare (c,e) Calmare, confruntare sau forţă (b,d,e) Retragere (a) Calmare sau compromis (b,c) SCOR 4 4 4 4 4 4

8.14.5 Soluţia 5 A- deşi tu poţi avea justificarea legală să forţezi soluţia în felul tău, ar trebui să iei în considerare impactul emoţional al organizaţiei ca un rezultat al înstrăinării managerului de departament. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte. B- acceptarea noilor cerinţe ar putea fi o uşoară cale de ieşire din impas, dacă eşti dispus să explici creşterea costurilor şi întârzierile celorlalţi participanţi. Acest lucru cu siguranţă îl va îndupleca pe managerul de departament, dar ar putea să-i şi lase impresia că el deţine puterea poziţiei şi că poate rezolva întotdeauna problemele în acest fel. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 4 puncte. C- dacă problema nu poate fi rezolvată la nivel tău tu nu ai altă soluţie decât să apelezi la managerii de la nivelurile superioare să se implice. Din acest punct de vedere tu trebuie să fi aproape sigur că un compromis este totul şi să fi dispus să accepţi o posibilă defăimare a poziţiei tale. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 10 puncte. D- cerând celorlalţi manageri de compartimente să pledeze pentru poziţia ta, pentru tine, nu este situaţia cea mai bună. Ar fi posibil ca totuşi managerii de la nivelurile superioare să aibe soluţiile lor privitoare la rezolvarea conflictului. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 6 puncte.

210

8.14.6 Soluţia 6 A- ameninţând angajaţii cu pedepse, nu vei obţine mai mult ca sigur nici un efect, deoarece conflictul tău este cu managerul departamentului respectiv, pe care poate nu-l interesează evaluarea pe care o faci tu oamenilor lui. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte. B-oferind recompense probabil vei induce oamenii pe direcţia gândirii tale, aceştia sperând ca îţi vei ţine promisiunile. Promovările şi creşterea responsabilităţilor sunt considerate mai mult responsabilităţi funcţionale decât ale unui manager de proiect. Evaluarea rezultatelor ar putea fi eficientă dacă managerul departamentului respectiv ar lua-o în considerare, lucru puţin probabil în situaţia de faţă. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 0 puncte. C- puterea de expert odată stabilită este o metodă eficientă în obţinerea respectului, dar numai pentru o perioadă scurtă de timp. În această situaţie pe o perioadă de timp mai îndelungată este foarte posibil ca managerul departamentului respectiv să desconsidere calitatea ta de xepert, fiind şanse foarte mari ca şi sobordonaţii lui funcţionali să-i împărtăşească opinia. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 6 puncte. D- promovarea muncii este cea mai bună metodă în obţinerea suportului dorit dar în multe situaţii se poate suprapune cu exces de personalitate şi păreri opuse. Din nefericire acest lucru este posibil şi în situaţia de faţă şi atunci promovarea muncii îşi pierde din eficienţă. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 8 puncte. E- oamenii care lucrează într-o echipă, la un proiect ar trebui să-şi respecte managerul de proiect datorită autorităţii ce i s-a delegat de către managerii de la nivelurile superioare. Dar aste nu înseamnă că ei îi vor urma directivele. Atunci când au dubii, angajaţii tind să urmeze directivele managerului departamental, pentru că el este cel care le semnează fişa de evaluare. Totuşi, managerul de proiect are autoritatea formală să-l forţeze pe managerul de departament să accepte proiectul iniţial. Se apelează la această soluţie doar ca ultimă alternativă care pare posibilă şi în cazul de faţă. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 10 puncte.

211

F- puterea de referent nu poate fi obţinută peste noapte. Ba mai mult, dacă managerul de departament simte că tu concurezi cu el, încercând să obţii prietenia subordonaţilor săi, poţi genera un conflict adiţional. Dacă aceasta îţi este alegerea ai câştigat 2 puncte

8.14.7 Conflict
Nr. crt. Opţiune personală Varianta A =1 B=0 C =2 D=2 E =8 F=2 G =10 H =6 I=3 a b c d A B C D E F G A =0 B=0 C =0 D=4 E =6 F=4 G =10 a b c d A B C D E F G A =2 B=4 C =10 D=6 A =0 B=0 C =6 D=8 E =10 F=2 Scor Opţiunea grupului Varianta A =1 B=0 C =2 D=2 E =8 F=2 G =10 H =6 a A B C D E F G A =0 C =0 E =6 G =10 a A B C D E F G A =2 C =10 A =0 C =6 E =10 b c d e Scor

1

e

2

3

B=0 D=4 F=4 b c d e

e

4

5 6

B=4 D=6 B=0 D=8 F=2

212

8.15 Chestionar nr.7-Potenţialul de a comunica eficient
În cele ce urmează vor fi descrise câteva stiluri de comunicare. Apreciaţi stilul dumneavoastră de comunicare în termenii fiecăreia din perechile de afirmaţii descrise mai jos şi incercuiţi numărul cel mai potrivit. Referitor la comunicarea mea cu oamenii care îmi sunt subordonaţi, eu cred că:
Îmi creşte credibilitatea Este precisă Este clară Dă mai multe răspunsuri decît întrebări Este eficace Este competentă Este productivă Dă rezultatele pe care le vreau Este impresionantă Îmi crează o imagine pozitivă Este bună Este ingenioasă Este relaxantă Îmi aduce satisfacţie personală Nu mă stinghereşte TOTAL PUNCTE INTERPRETARE PUNCTAJ: Peste 81 de puncte : v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică foarte eficient 59-80 puncte: v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică eficient 37-58 puncte: v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică ineficient 15-36 puncte: v-aţi evaluat ca pe o persoană care comunică foarte ineficient 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Îmi scade credibiliatea Este imprecisă Este neclară
Dă mai multe întrebări decît răspunsuri Este ineficace Este incompetentă Este neproductivă Nu dă rezultatele pe care le vreau

Nu este impresionantă
Îmi crează o imagine negativă Este rea Nu este ingenioasă Este stresantă Nu îmi aduce satisfacţie personală Mă stinghereşte

Îmi scade credibiliatea

213

8.16 Casa Calităţii

+
pentru Energia necesară pentru a închide uşa

+



+ ○

● + +
Transmisia acustică, fereastră Rezistenţa la apă

Corelările: ● - puternic pozitiv ○ - pozitiv + - negativ * - puternic negativ

Rezistenţa etanşeităţii uşii

Energia necesară pentru a deschide uşa

Caracteristici de inginerie

Evaluarea competitivităţii
X – noi A – competitor A B – competitor B (5 este maxim) 1 2 3 4 5

Cererile consumatorilor
Uşurinţa la închidere Stă deschisă pe o pantă Uşurinţa la deschidere Nu există scurgeri în caz de ploaie Nu apar sunete în mers

Forţa la nivelul pământului

Importanţa consumator

7 5 3 3 2



○ ● ○ ● ○ ● ● ○
6
Reducerea forţei cu 9 lb

X X A X 3
Menţinerea nivelului curent

AB XAB XB A B

Coeficient de importanţă

10
Reducerea nivelului de energie cu 7.5 FT/kg

6
Menţinerea nivelului curent

9
Reducerea energiei cu 7.5 FT/kg

2
Menţinerea nivelului curent

Valori ţintă

Relaţionalităţile: ● - puternic = 9 ○ - mediu = 3 ▲- slab = 1

Evaluare tehnică (5 este maxim)

5 4 3 2 1

B A X

BA X

B A X

BA B BXA X X A

214

8.17 Chestionar nr.8- Cât de mult apreciez diversitatea
Apreciaţi afirmaţiile de mai jos din punctul dumneavoastră de vedere, utilizând următoarea scală: 1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 AFIRMAŢIE Eu de obicei îmi stabilesc punctele forte şi punctele slabe şi muncesc cu conştinciozitate pentru a-mi atinge propriile scopuri Eu apreciez ideile oamenilor care nu gândesc la fel ca mine şi le respect opiniile chiar dacă nu-i simpatizez Câţiva dintre prietenii sau asociaţii mei sunt diferiţi de mine din punct de vedere al vârstei, rasei, sexului, abilitaţilor psihice, statutului economic, educaţiei. Dacă m-aş duce la o petrecere cu persoane care nu fac parte din cercul meu de prieteni, nu m-ar deranja cu nimic Eu nu simt nevoia să înţeleg tot ce se petrece în jurul meu, tolerez ambiguitatea Sunt capabil să-mi schimb direcţia rapid. Eu pot cu uşurinţă să-mi modific planurile şi aşteptările în concordanţă cu o situaţie nouă Eu recunosc că sunt produsul unei educaţii sănătoase, dar drumul meu nu este singurul posibil Sunt îngăduitor şi flexibil. Eu accept diferite căi de abordare ale unui job atâta timp cât rezultatele sunt bune Întotdeauna pun întrebări, citesc, explorez. Îmi stârnesc curiozitatea lucrurile, oamenii şi locurile noi Sunt interesat de dinamica umană şi mă trezesc adesea întrebându-mă “oare ce se întâmplă aici ?” Eu pot vedea două aspecte ale multor lucruri Eu am facut greşeli şi am învăţat din ele Într-o situaţie nefamiliară, eu întâi observ şi ascult şi apoi acţionez Eu ascult cu atenţie Când sunt pierdut întreb care sunt direcţiile Când nu înţeleg ce spune cineva, cer clarificări Sincer nu-mi place să-i jignesc pe alţii Mie îmi plac oamenii şi îi accept aşa cum sunt Sunt deschis la sentimentele altora şi observ reacţiile lor când le vorbesc Eu mă feresc de propriile prejudecăţi şi încerc cu adevărat să-mi controlez ideile preconcepute faţă de caeştia TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PUNCTAJ

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Interpretare rezultate:



Dacă totalizaţi 80 de puncte sau peste 80, sunteţi o persoană care apreciază diversitatea şi probabil sunteţi capabil să conduceţi oameni diferiţi de dumneavoastră, dar este loc şi de mai bine. Dacă totalizaţi între 50-80 de puncte aveţi o atitudine neutră. Dacă totalizaţi mai puţin de 50 de puncte sunteţi o persoană căreia diversitatea îi cează probleme şi v-ar prinde bine un training.

• •

215

8.18 Chestionar nr.9- Atitudini faţă de tehnologie
Apreciaţi afirmaţiile de mai jos din punctul dumneavoastră de vedere, utilizând următoarea scală: 1 - dezacord puternic, 2 - dezacord, 3 - neutru, 4 - acord, 5 - acord puternic
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 AFIRMAȚIE Puţine organizaţii pot avea succes fără a realiza o mişcare continuă către cele mai înalte forme ale tehnologiei Eu utilizez frecvent acasă produse de înaltă tehnologie cum ar fi CD-player-ul, computerul,etc. Pentru a utiliza computerul sau camera video trebuie să faci apel la aptitudini deosebite Îmi face plăcere să discut şi să lucrez cu persoane care au aptitudini tehnice Dispozitivele electronice au o contribuţie foarte mică la creştere productivităţii În cazul unor reduceri de personal, departamentele care ar trebui vizate, din punctul meu de vedere, sunt cel de cercetare, de dezvoltare,etc. Contribuţia tehnicii la dezvoltarea societăţii, după părerea mea este în prezent supraestimată Chiar dacă o să ajung într-o poziţie de manager general, o să-mi păstrez computerul pe birou şi o să lucrez regulat la el Cele mai mari firme din lume sunt cele care se ocupă de tehnologiile avansate Cele mai multe persoane cu aptitudini tehnice sunt...... TOTAL 1 1 1 1 5 5 5 1 1 5 2 2 2 2 4 4 4 2 2 4 PUNCTAJ 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 5 5 5 5 1 1 1 5 5 1

Interpretare rezultate:



Dacă totalizaţi între 40-50 de puncte sunteţi o persoană cu o atitudine pozitivă faţă de tehnologie şi faţă de persoanele tehnice Dacă totalizaţi între 20-39 de puncte sunteţi o persoană cu o atitudine neutră,detaşată faţă de tehnologie şi faţă de persoanele tehnice Un scor cuprins între10-19 puncte sugerează o atitudine negativă





216

Bibliografie

217

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close