Logistic A

Published on May 2016 | Categories: Types, Presentations | Downloads: 36 | Comments: 0 | Views: 266
of 10
Download PDF   Embed   Report

espero que les sirva a todo los estudiantes

Comments

Content

ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE ABASTECIMIENTO
Este artículo no pretende establecer métodos para la administración de la cadena de
abastecimiento ni mecho menos imponer estructuras para el manejo de la logística,
simplemente busca compartir algunas experiencias y puntos de vistas con el objetivo de que
el día de mañana ayuden en la toma de decisiones. También en este artículo se ejemplifica
como la tecnología de la información apoya a la administración de dicha cadena. Además se
presentan definiciones de logística y sus objetivos, administración de la cadena de
abastecimiento y sus elementos, gráficas y fuentes bibliográficas que complementan los
temas tratados.
Año con año la administración de la cadena de abastecimiento a tomado mayor importancia
en el mundo globalizado. Día a día la competencia se hace más ardua y solo las empresas
que logran importantes diferencias contra sus competidores aspiran a aumentar su
participación en el mercado o simplemente a sobrevivir en él. La buena administración de la
cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de información ayudan a lograr este
propósito, más sin embargo no es una tarea fácil, ya que esta cadena abarca muchas y
diversas actividades.
La administración de la cadena de abastecimiento es el tema principal en muchas industrias
con una firme idea de la importancia de una relación integrada entre clientes y proveedores.
Esta administración se ha convertido en el camino para la mejora de la competitividad por
medio de la reducción de la incertidumbre y el mejoramiento del servicio al cliente.
Uno de los principales actores en la administración de la cadena de abastecimiento es el
departamento de logística. Pero ¿qué es la logística? Se define oficialmente a la logística
como el proceso de planificar, llevar a la práctica y controlar el movimiento y
almacenamiento de forma eficaz y costos efectivos de materias primas, productos en
fabricación y productos terminados y la información con ellos relacionada, desde el punto de
origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente.
Sencillamente es la ciencia (y el arte) de que los productos adecuados lleguen al lugar
adecuado en la cantidad adecuada en el momento adecuado para satisfacer las demandas
del cliente. "TheUnitedKingdomInstitute of Logistics" (Instituto de Logística del Reino Unido)
lo define de forma más sencilla como "la colocación de recursos en relación con el tiempo".
También se ha definido como "la gestión de inventario en movimiento y estacionario". La
disciplina de marketing comprende, almacenamiento, distribución y gestión de la
información. Incluye también la gestión del suministro internacional en cadena y servicios de
valor añadido / previos a la venta al por menor.
Por lo tanto el departamento de logística es el encargado de realizar estas actividades. Este
departamento se le puede estructurar tan grande o pequeño como lo defina la
administración o como el mismo departamento quiera ser.
Las fronteras interdepartamentales están definidas por las capacidades de sus integrantes.
Las capacidades de los integrantes de los departamentos se traducen en soluciones para un
mayor número de problemas y/o en el desarrollo de nuevos métodos de trabajo. Por
consiguiente estos departamentos se vuelven eficientes y eficaces. Esta eficiencia/eficacia
permite a la Dirección asignar más tareas a estos departamentos y, por lo tanto, darles
mayor importancia y participación en la estructura de la empresa. Estos departamentos
eficientes/eficaces generan valor agregado y ventajas competitivas por lo que pasan de ser
departamentos operativos a departamentos estratégicos.

Habrá empresas donde el departamento de logística sea simplemente el encargado de
embarques. En el otro extremo el departamento de logística puede ser el responsable de
toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimación de la demanda
hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de selección de proveedores,

cotizaciones, compras, expeditación , transporte, recepción, costos, almacenes, producción,
embarques, calidad, etc.
Desde hace muchos años se han desarrollado estudios, técnicas y software para facilitar
estas tareas, más la infinita gama de clientes, productos y servicios existentes no
contribuyen a crear una “receta de cocina” aplicable a todos los posibles escenarios. Sin
embargo cuatro conceptos son fundamentales para el buen desempeño de la cadena se
suministro: una buena administración, sentido común, actitud y compromiso con el servicio al
cliente.

Joint Venture
Una empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversión conjunta
a largo plazo entre dos o más personas (normalmente personas jurídicas o comerciantes).
Una joint venture no tiene por qué constituir una compañía o entidad legal separada. En
castellano, joint venture significa, literalmente, "aventura conjunta" o "aventura en
conjunto". Sin embargo, en el ámbito de lo jurídico no se utiliza ese significado: se utilizan,
por ejemplo, términos como alianza estratégica y alianza comercial, o incluso el propio
término en inglés. El joint venture también es conocido como "riesgo compartido" donde dos
o más empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en
cuenta las mejores tácticas de mercadeo.
El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la producción de bienes o
la prestación de servicios, a la búsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes
eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollará durante un tiempo limitado, con la
finalidad de obtener beneficios económicos para su desarrollo.
Para la consecución del objetivo común, dos o más empresas se ponen de acuerdo en hacer
aportaciones de diversa índole a ese negocio común. La aportación puede consistir en
materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de
distribución, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o
el simple know-how. Dicha alianza no implicará la pérdida de la identidad e individualidad
como persona jurídica.
I.DEFINICION. JOINT VENTURE
La forma en que una operación contractual se articula y el contrato mismo que le da origen,
han propiciado con frecuencia que se confunda el instrumento jurídico con la operación que
se deriva del contrato o las modalidades de este, por ello es que indistintamente se enuncia
el joint venture cuando queremos identificar la operación.
El joint venture a pesar de su reciente y aún breve incorporación en nuestra práctica
comercial, y el laborioso proceso de conceptualización por parte de la jurisprudencia,
presenta una flexibilidad y facilidad de constitución que permite operar en los mercados
externos, donde es considerada particularmente útil para los negocios internacionales.
Tradicionalmente
separada, a una
base puramente
actividad común
equity.

se distinguen los acuerdos de joint venture que dan vida a una empresa
autónoma entidad jurídica (corporate joint venture) y los acuerdos, sobre
contractuales, con lo cual los participantes ratifican el desarrollo de una
(contractual joint venture) diferenciándola del equity joint venture y non

La base del equity joint venture corporation o equity joint venture es un contrato en el cual
se acuerda la conformación de una sociedad ( persona jurídica autónoma ) con un propósito
funcional , administrativo, como solución de operaciones que requieren grandes capitales o
bienes de alto costo, por ejemplo, maquinarias pesadas especiales.

El origen y desarrollo histórico de ese acuerdo de joint venture nos lleva sin lugar a dudas, a
comprender que tiene fundamentalmente un carácter contractual y es en función de él, que
posteriormente se ha ido modelando la joint venture corporation.
Según definición ofrecida por el profesor CHARLES LIPTON del Centro de Empresas
Transnacionales de Naciones Unidas " Toda Negociación entre nacionales y extranjeros no
puede considerarse como joint venture que sólo existe cuando se unen recursos y se
comparten las ganancias y las responsabilidades, con independencia de que se constituya o
no una nueva persona jurídica."
Las joint venture reciben en la doctrina diferentes denominaciones, se conocen como:
empresas mixtas, sociedades mixtas, empresas conjuntas, negocios conjuntos, asociaciones
económicas internacionales y otras.
Con relación a este tema, han existido diferencias de criterios en cuanto al concepto.
Para el CONGRESO FLAMENCO DE CIENCIAS ECONÓMICAS " Una joint venture o sociedad
mixta es como una forma de colaboración con reparto de los riesgos y del control entre dos o
varias personas o unidades económicas""
Por su parte, para un gran grupo de autores norteamericanos y la oficina Belga del Comercio
Exterior la constitución de una nueva entidad con personalidad jurídica propia es accesoria
ya que la transferencia de know how o tecnología en general, puede asumir variadas formas
y originar una participación tan activa en la vida y el control de la empresa receptora de esa
aportación tecnológica, que se puede considerar como empresa mixta, siempre que esté
presente el otro elemento: la participación en riesgos y beneficios.
La referida oficina incluye los elementos, que en su opinión han sido admitidos por la
generalidad, al enunciar que una empresa conjunta es una forma de colaboración entre
empresas, caracterizada por una participación en los riesgos y los beneficios
correspondientes a las actividades que son objeto de un acuerdo, una participación en el
control financiero de las operaciones que resulten de esas actividades, una transferencia de
know how y una forma jurídica ágil, capaz de adaptarse a las distintas legislaciones
nacionales y a las diversas organizaciones que adopten los socios."
En nuestro país se utilizan bajo la denominación de empresas mixtas, las que se diferencian
de las demás modalidades que pueden adoptar la sociedad mercantil común.
Entre los rasgos que las distinguen podemos señalar: la presencia de dos o más socios de
diferentes países, acción conjunta de los socios, objetivo determinado, participación en la
contribución, en los riesgos, beneficios y en el control financiero, transferencia de tecnología,
agilidad y flexibilidad en la forma para adaptarse a los requerimientos de la legislación.
Actualmente se conocen en el mundo dos clases fundamentales de estas asociaciones
económicas: la asociación contractual y la empresa mixta como tal.
A pesar de que el contrato de asociación económica internacional no crea una nueva persona
jurídica, en la doctrina actual se le reconoce como joint venture o empresa mixta.

I.FORMAS DE ASOCIACION ANTERIORES AL CONTRATO DE JOINT
VENTURE.

CARACTERÍSTICAS.
Como ya lo hemos señalado es un acuerdo asociativo entre dos o más personas naturales o
jurídicas, con un objetivo común, que se realiza por un tiempo determinado, sin implicar una
entidad con personalidad jurídica propia.

No obstante, la jurisprudencia ha ido definiendo las características propias de esta clase de
asociaciones.
Debido a que no implica ningún tipo de contrato, los socios deben ser responsables, en
igualdad, por consecuencias positivas o negativas de la ejecución del proceso.
Por consiguiente estas formas asociativas, son utilizadas en general, por empresas que
tienen intereses en común, y que por presentar carencias o dificultades para lograr un fin
específico, no pueden encarar individualmente el proyecto.
Otra razón de peso sería que resolvieron que el trabajo compartido hace más eficiente el uso
de los recursos.
Los Joint Venture son métodos muy conocidos en Estados Unidos y Canadá, para la expansión
de negocios.
Las grandes y las medianas corporaciones ya se están juntando, las pequeñas empresas
también lo pueden hacer sobre unas mínimas bases formales.
En Latinoamérica, sólo se están empezando a conocer e implantar formalmente.
No existe ninguna regulación específica al respecto de los Joint Ventures.
Los socios de un Joint Venture deben tener equidad, según un método de proposición cerrada
que ellos mismos impongan. Las partes interesadas deben acogerse a los límites de un plan
que ellos mismos implementen, estableciendo qué aportará cada uno al proyecto y qué
esperan de la sociedad de Joint Venture.
CLÁUSULAS PARA CREAR UN JOINT VENTURE.
•Definir el objetivo principal: Debe ser un objetivo del que todas las partes se van a ver
beneficiadas.
•Presupuestar costos de inversión requeridos:
•Dinero
•Tiempo
•Especificar la contribución de las partes:
•Recursos físicos.
•Recursos financieros.
•Recursos tecnológicos.
•Talento humano.
•Detallar los procesos administrativos y control de la operación.
•Precisar informaciones confidenciales: En todo tipo de negocio hay informaciones que no las
pude conocer nadie más.
•Resolver requisitos de seguros: es necesario tener todos los seguros al día, para evitar
pérdidas monetarias, también para evitar posibles demandas legales por algún evento
realizado indebidamente o sin el debido permiso.
•Planes de emergencia: Siempre hay que prever situaciones e idear planes de contingencia.

•Idioma: : la mayoría de las veces que se hace este tipo de acuerdo es entre empresas que
se encuentra en diferentes países
•Medios de comunicación: Debe definirse cuáles serán el medio de comunicación para evitar
desvíos de información.
•Limitar la distribución económica de los resultados: El dinero es y seguirá siendo la mayor
causa de problemas en el mundo, es por eso que es necesario destinar el porcentaje de los
recursos, antes de implantar el proyecto.
Obligaciones De Los Intervinientes En Un Joint Venture.
•Actuar en común, en tanto el propósito de los contratantes es la realización de un fin
común, para lo cuál deben participar conjuntamente en la gestión y administración del
proyecto compartido.
•Contribuir al fondo común que representa el soporte económico de para la realización de la
gestión.
•Respetar el sistema pactado y acordado para el uso en común de los bienes y servicios,
propios y conjuntos, destinados a la operación.
•Cada una de las partes es un representante natural de las demás, en todo aquello
razonablemente vinculado a la operación conjunta.

Beneficios De Implementar Un Joint Venture.
•Tener la posibilidad de aumentar tus ventajas competitivas.
•Abarcarías nuevos mercados, lo que aumentaría tus ventas y tus ganancias.
•Extender el número de clientes.
•Ahorrar dinero compartiendo costos de operación.
•Ahorrar dinero compartiendo costos de publicidad y marketing.
•Ahorrar tiempo, compartiendo carga de trabajo.
•Compartir recursos que te serían imposible utilizar actuando solo.
•Ofrecer a tus clientes nuevos productos y servicios.
•Servirse del knowhow y manejar mayor información.
•Ganar nuevos asociados de negocio.
ELEMENTOS DE CREACION DE UN CONTRATO DE JOINT VENTURE.
El elemento más importante en la creación de los documentos en los que se crea o establece
un Joint Venture es la comunicación, ya que es indispensable que las empresas que van a
crear
un convenio de esta naturaleza establezcan claramente sus propósitos y expectativas con
respecto al mismo. En el acuerdo de Joint Venture debe establecerse claramente las
cuestiones relativas al control de la empresa, las aportaciones del capital, la división de las
utilidades, la administración de la empresa, apoyo financiero y terminación.

Algunos de estos puntos son incluidos en documentos anexos como los manuales de
operación, contratos de dirección, contratos y licencias de tecnología, contratos sobre el
suministro de la materia prima, sobre la distribución de los productos, etc.
. SINGULARIDAD DE LOS CONTRATOS DE JOINT VENTURE.
Cada Contrato de Joint Venture es el resultado de largas negociaciones entre quienes lo
suscriben, entendiéndose por esto que cada contrato es diferente, atendiendo a lo acordado
por quienes lo suscriban.
El Abogado o consultor deberá estar presente en todas las reuniones y mesas de
negociación, en las que se deberá llegar a un acuerdo en cuanto a las metas propuestas,
para la nueva empresa, y los propósitos y expectativas de cada una de las partes, para que
una vez establecidos los acuerdos, estos mismos sean plasmados en un documento, en
donde cada una de las partes este perfectamente bien enterado de sus derechos y
obligaciones dentro del Joint Venture.
TRATAMIENTO EN EL PERU.
FIGUEROA BUSTAMANTE señala que los contratos de colaboración empresarial son
celebrados por empresas especializadas en una determinada actividad, que cooperan con
otras para optimizar la producción. Representan acuerdos contractuales de coordinación
establecidas entre personas o sociedades para llevar a cabo una obra pública o prestar un
servicio.
Es una vinculación plurilateral, asociativa, con una organización conjunta con unidad de
decisión.
Entre las modalidades de los contratos de colaboración empresarial tenemos al joint venture,
que es una agrupación no societaria, sino contractual de sociedades en operaciones civiles y
comerciales, en que existe la división del trabajo y de las responsabilidades.

Este contrato permite generar una relación jurídica destinada a explotar un negocio, proyecto
en común para desarrollar una actividad económica especifica por un tiempo determinado,
sin constituir una sociedad o persona jurídica, acordando los asociados aportar bienes
materiales, asumir gastos, participar en las utilidades, así como responder por las pérdidas
en forma solidaria e ilimitada.
El joint venture permite la complementación de recursos financieros, conocimientos
tecnológicos, equipos e investigaciones, derechos de explotación, mercados de consumo,
etc., para la realización de importantes y complejos proyectos. Esta figura se aplica
principalmente en el Perú en la privatización de empresas del Estado y en la captación de
inversión generada mediante la inversión extranjera y asegurando nuevos mercados de
exportación.
Debe recordarse que el Decreto Legislativo 662 que establece las normas fundamentales
sobre estabilidad jurídica a las inversiones extranjeras, contempla entre sus modalidades
promotoras al joint venture. Asimismo, tiene una regulación especial en la Ley General de
Minería.
Esta estrategia de colaboración empresarial debiera emplearse por los gobiernos regionales y
locales en la construcción y modernización de puertos, aeropuertos, carreteras, considerando
la austeridad de las finanzas públicas nacionales que obliga a la adopción de fórmulas más
creativas que el permanente reclamo de transferencias presupuestales al tesoro público.

CONCLUSIONES

•El Joint Venture es un mecanismo de solución óptima para penetración a nuevos
mercados, cuando no se cuenta con los recursos suficientes.
•La implementación de este mecanismo ofrece muchas ventajas, para el
aprovechamiento de los recursos.
•Es una herramienta que por medio del trabajo colectivo garantiza mayor
seguridad, en la ejecución de un proyecto.
•Se puede ampliar los conocimientos e implementar procesos más avanzados, que
permiten economizar tiempo y dinero.
•Los Joint Ventures son acuerdos que a diferencia de otros contratos corporativos,
requieren de un especial cuidado en su redacción en lo referente a las metas y
expectativas de los socios.
•Este tipo de contratos son una mezcla de diferentes convenios y contratos de muy
diversas ramas, pero todo esto englobado en lo que se conoce como Derecho
Corporativo.
•Si el Joint Venture es estructurado de manera correcta, los que suscriben dicho
documento negociaran en una base equitativa y justa, lo que puede redituar a
ambos en grandes beneficios.

CONCEPTO DE KEIRETSU

Los Keiretsu (término japonés) son grupos empresariales cuyas empresas integrantes
colaboran entre ellas con fines estratégicos, en particular, en lo que respecta a negocios
internacionales.
Estos grupos empresariales, con origen en Zaibatsu, poseen una compleja tela de
relaciones que se caracteriza por relaciones contractuales informales entre empresas
pertenecientes a los más variados sectores de actividad, como sean la banca, la
industria o la distribución. Otra importante característica de los Keiretsu es el hecho de
que las relaciones entre sus miembros están claramente definidas jerárquicamente: en
la cumbre de la jerarquía hay una empresa líder (normalmente aquella responsable por
la gestión de la marca y por los negocios internacionales) que solamente se relaciona
con las empresas de segundo nivel; estas, a su vez, se relacionan con las empresas de
tercer nivel y así por delante.

ALGUNOS EJEMPLOS DE KEIRETSU

Algunos ejemplos de importantes Keiretsu japoneses son los casos de Mitsubishi, Mitsui,
Toyota e Sumitomo. Fuera de Japón se pueden encontrar algunos grupos empresariales
con características de Keiretsu, entre los cuales la inglesa VirginGroup y la indiana Tata
Group o incluso la Oneworld y la Star Alliance, dos importantes alianzas del sector de
aviación civil.

Es un útil curso del área de Administración de Empresas y

Negocio.

Supply Chain Management
El "Supply Chain Management" (SCM) se ha definido como “la integración, desde el consumidor hasta los
primeros proveedores, de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e
información que añaden valor a los clientes y accionistas” (Lambert, Cooper & Pagh, 1998).
El "Global Supply Chain Fórum" identificó ocho procesos que debían ser implantados en las empresas y
gestionados de forma integrada a lo largo de la cadena de suministros, que son:

1. Gestión de las relaciones con los clientes (customer relationship management).
2. Gestión del servicio al cliente.
3. Gestión de la demanda.
4. Satisfacción de los pedidos (order fulfillment).
5. Gestión de los flujos de producción.
6. Aprovisionamientos,

7. Desarrollo de nuevos productos y comercialización.
8. Devoluciones.

En este artículo nos centraremos en la gestión de la demanda, cuyo principal objetivo es nivelar las
necesidades de los clientes con las capacidades de suministro de la empresa. Esto incluye la generación
de la demanda (1) y la elaboración de previsiones y la sincronización de la distribución, la producción.
Y los aprovisionamientos con la demanda (2).El subproceso de generación de la demanda tiene como
principal objetivo eliminar o minimizar las fluctuaciones de la demanda, que ocasionan elevados costes y
una mayor complejidad en los procesos logísticos. Una demanda con mucha variabilidad genera unos
elevados costes logísticos por:

La necesidad de más personal en los picos (generalmente a un mayor coste por hora de trabajo),
necesidad de subcontratación de capacidad extra de almacenaje y transporte, exceso de stock en los
valles, etc. La volatilidad en la demanda también genera una mayor complejidad en el sistema, haciendo
más inexactas las previsiones. Esta menor precisión conduce a dos situaciones: una con excedentes de
inventarios y otra con rupturas de stocks. En el primer caso existen mayores costes asociados con los
inventarios (costes de posesión, almacenaje y obsolescencia) y en el segundo, una pérdida de ventas o
servicio

con

retraso

(con

la

consecuente

pérdida

en

servicio

al

cliente).

Volatilidad inducida
¿Cómo puede el subproceso de generación de la demanda ayudar a reducir la variabilidad en la
demanda? Algunas empresas se han dado cuenta de que son sus propias políticas de precios,
facturación, tamaño mínimo de pedido, etc. las que inducen a los consumidores a presentar una demanda
tan volátil. Un ejemplo típico de volatilidad inducida en la demanda es la generada por las promociones de
precios. Para algunos productos, una promoción de precios no genera un mayor consumo sino un pico en
las ventas durante la promoción y un valle en el período inmediatamente posterior. Tómese por ejemplo,
el caso de los dentífricos, donde una promoción de precios puede inducir a los clientes a comprar más
durante la promoción (actualizando compras futuras).
Sin embargo, a pesar de haber comprado más, su hábito de limpieza bucal continuará siendo el mismo:
no por tener más dentífrico se van a limpiar más los dientes. El efecto global de la promoción de precios
puede haber llevado a la empresa a captar clientes de otras marcas, pero este incremento puntual en las
ventas debería ser comparado con los costes logísticos de la promoción para determinar si ha resultado o
no eficiente.
La sincronización de la logística y la demanda tiene que ver con la elaboración de las previsiones y la
sincronización de las actividades logísticas necesarias para servir a los clientes. Este subproceso está
íntimamente relacionado con el anterior, ya que una demanda menos volátil permite mayor exactitud en
las previsiones y, por tantos, mejorar la sincronización de las actividades logísticas con la demanda.

El tiempo que los clientes están dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio (customer lead
time) y el tiempo de suministro total (el requerido por la empresa para los aprovisionamientos, la
producción y la distribución) determinarán cómo se pueden sincronizar las actividades logísticas con la
demanda. Todas las empresas con una diferencia entre estos dos tiempos de suministro basan su
sincronización con la demanda en las previsiones, sean utilizadas para decidir qué comprar y/o qué
producir.

Una mayor exactitud en las previsiones conlleva una reducción de inventarios, una disminución de
rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas de
entrega). Y todo ello se traduce en unos menores costes (por disminución de inventarios y mejor uso de
los

recursos)

y

unos

mayores

ingresos

(por

disminución

de

rupturas

de

stock).

Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribución de productos de gran consumo
han adoptado programas de reaprovisionamiento continuo (CRP- Continuos Replenishment Programs) o
de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Un CRP consiste en que el fabricante
suministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock que éste tiene del producto
en cuestión. El fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los
establecimientos de ese distribuidor; y en base a ella decide cuánto enviar (el distribuidor ya no hace
pedidos).
En un programa de CPFR, fabricantes y distribuidores no sólo colaboran en el reaprovisionamiento sino
también en la elaboración de las previsiones. El CPFR consiste básicamente en comparar dos previsiones
(la del fabricante y la del distribuidor) y decidir cuál es más correcta. La comparación se realiza usando las
nuevas TIC y la implantación de software de CPFR. En este tipo de programas el fabricante no sólo tiene
mayor visibilidad sobre las ventas reales sino que mejora sus previsiones compartiéndolas con el cliente.

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close