Ma

Pembahasan
1. Sistem Pengendalian Manajemen (MCS)
Hasil analisis menunjukkan bahwa telah terjadi perubahan dalam penggunaan mekanisme
MCS selama periode tiga kali bersangkutan. Selanjutnya, disadari dari wawancara bahwa selain
dari peningkatan penggunaan mekanisme kontrol, telah memperkenalkan beberapa mekanisme
baru.
Ketika menganalisis MCS, difokuskan pada jawaban yang diberikan kuesioner oleh
manajer senior dan tingkat menengah. Proses kuesioner memungkinkan untuk melakukan
penyelidikan rinci dari MCS digunakan. Waktu kendala-kendala yang membatasi menggunakan
wawancara untuk analisis rinci dari MCS. Oleh karena itu, wawancara dengan manajer puncak
digunakan untuk mengidentifikasi penggunaan umum dari sistem kontrol mengadopsi selama
periode tiga kali bersangkutan. Dalam kuesioner, termasuk 35 item pada berbagai mekanisme
kontrol. Salah satu item (Q34) dikeluarkan dari analisis karena respon yang tidak memadai.
Pengelompokan dilakukan berdasarkan kategorisasi MCS.
-

Prior-privatization period (1995-1996)
Sebelum privatisasi, SLT ini MCS dibina kontrol fleksibel dan remote operasional, tidak

ada sistem penghargaan, dan pengawasan yang longgar yang memanjakan para pekerja.
Wickramasinghe et al. (2004), mencatat bahwa SLT telah membentuk kekakuan organisasi yang
lebih dari satu abad kontrol langsung pemerintah, yang telah menjadi cara untuk membenarkan
penundaan, inefisiensi dan ketidakefektifan.
Sebelum-privatisasi, nilai rata-rata dari masing-masing kelompok kontrol adalah di
bawah "3" (rata-rata dari skala lima poin). Kelompok kontrol yang paling sering digunakan
selama periode ini adalah "bureaucratic controls" (2.89) diikuti oleh "results monitoring" (2,70).
Tingginya penggunaan " bureaucratic controls " selama periode ini konsisten dengan komentar
diterima selama wawancara. Ini selanjutnya dikonfirmasikan melalui review dokumentasi. Itu
jelas bahwa sebelum privatisasi, sebagian besar kontrol manajemen diikuti peraturan negara
seperti kode pendirian dan peraturan keuangan, dan pedoman dan surat edaran yang dikeluarkan
oleh kementerian. Tingkat yang relatif tinggi " results monitoring " konsisten dengan kesan
berikut kontrol resmi karena budaya birokrasi yang ada di masa itu. Itu jelas selama wawancara

bahwa kegiatan SLT ini yang sangat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah, pejabat, dan politik.
Hal ini jelas menyebabkan budaya birokrasi dalam SLT sebelum privatisasi
Selain itu mengungkapkan bahwa "kontrol operasional" dan "kontrol biaya" memiliki dua
nilai terendah dari rata-rata MCS selama periode ini (2.23 dan 2.24 masing-masing). Dari review
dokumentasi, tampak jelas bahwa tidak ada link yang tepat antara operasi dan tujuan strategis.
Selanjutnya, kontrol operasi yang ditemukan tidak fleksibel dan dianggap tidak relevan.
Mencapai nyata (fisik) target berada di luar prioritas mereka dan bergantian mereka memberi
lebih menekankan pada meminimalkan biaya atau memaksimalkan keuntungan jangka pendek.
Berkenaan dengan peringkat yang lebih rendah untuk "pengendalian biaya" itu jelas bahwa
sebelum privatisasi tidak ada analisis yang tepat untuk varians biaya aktual dari biaya standar.
Sebaliknya, mereka menghitung agregat departemen biaya dan membandingkannya dengan
anggaran, karena mereka tidak menggunakan mereka varians untuk keputusan apapun membuat
atau kegiatan pengendalian.
-

Immediately after privatization (1997-1999)
Segera setelah privatisasi, tantangan utama yang pertama CEO adalah untuk mengubah

birokrasi MCS, yang SLT telah menikmati lebih dari seratus tahun, yang pantas untuk yang tidak
pasti dan lingkungan yang semakin kompetitif. Oleh karena itu, segera setelah privatisasi,
manajemen baru, dengan kekuatan mutlak dari mengelola operasi, didirikan laba dan
pertumbuhan sebagai hasil kinerja. Berbagai kontrol manajemen diperkenalkan untuk
memastikan bahwa hasil kinerja yang dicapai dalam efisien dan efektif cara yang jauh.
Perubahan struktur organisasi, pergeseran dari kontrol kaku untuk prosedur yang lebih fleksibel
dan organisasi, pengenalan sistem perencanaan bisnis dengan pengendalian operasional, dan
pengenalan kinerja sistem evaluasi dapat dianggap sebagai perubahan substantif yang dibuat oleh
baru manajemen, segera setelah privatisasi. Tujuan adalah "untuk memimpin Sri Lanka untuk
menjadi hub telekomunikasi di Asia Selatan "dan" untuk mengantisipasi dan memenuhi
persyaratan komunikasi dari semua sektor bangsa, dalam layanan berorientasi etos kerja yang
akan menyediakan total kepuasan pelanggan melalui sebagian besar fasilitas telekomunikasi
modern.
Setelah periode privatisasi, semua kelompok kontrol rata-rata di atas "3", yang
menunjukkan bahwa telah terjadi peningkatan yang jelas dalam penggunaan semua kontrol

Mekanisme selama periode sebelum privatisasi. Menurut tanggapan kuesioner, yang tiga
kelompok kontrol yang digunakan adalah yang paling sering: (1) budaya organisasi, (2) pelatihan
dan pengembangan dan (3) mekanisme komunikasi.
"budaya organisasi" mencetak nilai rata-rata tertinggi (3,82) antara MCS pengelompokan
segera setelah privatisasi sejak beberapa transformasi organisasi besar Program diperkenalkan
selama periode ini dengan tujuan mengubah budaya dari sebuah perusahaan pemerintah untuk
perusahaan yang lebih berorientasi komersil. Di bawah "organisasi budaya "meningkat terkenal
bisa dilihat di item: komitmen untuk tujuan organisasi dan nilai-nilai dan perbaikan bersama
perusahaan nilai, kepercayaan dan norma; menunjukkan bahwa pekerja dari SLT menerima
budaya baru bisnis sektor swasta dalam perusahaan.
"pelatihan dan pengembangan" (3.73) menjadi kedua yang paling penting mengendalikan
segera setelah privatisasi. Hal ini dapat dibenarkan sebagai selama periode ini baru manajemen
memperkenalkan berbagai program pelatihan bagi karyawan untuk meningkatkan pelanggan
aspek layanan dari perusahaan dan juga untuk meningkatkan keterampilan mereka untuk
mengatasi dimodernisasi lingkungan Hidup. Itu terlihat dari hasil kuesioner bahwa ada
pergeseran yang cukup besar dalam program pengembangan manajemen dan pelatihan pribadi
selama periode ini dibandingkan dengan sebelum periode privatisasi.
Analisis pengelompokan MCS lebih lanjut mengungkapkan bahwa penggunaan komunikasi
mekanisme (3.62) adalah mekanisme kontrol yang paling penting ketiga di antara delapan
control pengelompokan segera setelah privatisasi. Hal ini konsisten dengan peningkatan
penggunaan: pertemuan, kontak antar pribadi, berbagi di semua tingkat pengetahuan, dan
komunikasi formal dan informal dan sistem informasi terkomputerisasi untuk tujuan manajerial
selama periode ini. itu Ulasan dokumentasi dan wawancara dengan manajer puncak
mengungkapkan jenis mekanisme manajemen baru dimulai dalam hal ini.
-

Post-privatization period (2000-2006)
Hal ini terlihat dari hasil kuesioner dari periode pasca-privatisasi yang terus lebih

memperhatikan mekanisme kontrol manajemen yang sama sejak privatisasi sambil
memperkenalkan kontrol baru di jalan yang sama. Disini menunjukkan bahwa banyak kelompok
kontrol rata-rata di atas "4", yang menunjukkan bahwa mereka lebih sering digunakan. itu tiga

kelompok kontrol manajemen yang menduduki puncak setelah periode privatisasi terus tetap
teratas dalam periode pasca-privatisasi juga. Tapi prioritas telah berubah menjadi: (1) pelatihan
dan pengembangan (2) budaya organisasi, dan (3) mekanisme komunikasi.
Ketika menangani perubahan besar untuk proses kebijakan manajerial atau perubahan
teknologi, SLT telah pindah dari pendekatan top-down untuk pendekatan bottom-up selama
beberapa tahun terakhir. Pada awal dari manajemen Jepang itu pendekatan top-down karena SLT
memiliki untuk menjalani perubahan besar dan pandangan semua orang tidak dapat ditampung
pada awal proses perubahan. Setelah SLT mencapai stabilitas di sistem baru, mulai
mempertimbangkan ide-ide inovatif dari lapisan bawah. Akibatnya, sekarang di SLT, 5S dan
metode Kaizen baik diikuti. Budaya organisasi diubah melalui 5S Kaizen dan konsep. melalui
lingkaran kualitas, pekerja harus memberikan saran Kaizen sehari-hari. Jadi jelas bahwa dalam
SLT, perbaikan terus-menerus didorong pada tingkat pekerja garis depan. Seorang manajer top
berkomentar.
Ide di atas selanjutnya dibuktikan dengan CEO Jepang ketiga selama wawancara. Dia
menekankan bahwa cara berpikirnya berbeda dengan Barat karena dia adalah Jepang. CEO
adalah pandangan bahwa tugasnya adalah mengkoordinasikan masing-masing kelompok dalam
perusahaan sementara memungkinkan mereka untuk mendiskusikan, hakim dan memutuskan
keterbatasan. Hal ini jelas menyebabkan peningkatan dalam penggunaan interaktif sifat sistem
kontrol selama periode ini.
Selanjutnya, saat SLT telah lebih terfokus pada prosedur kerja yang berorientasi pada
proses di operasional tingkat. Pada tingkat ini, SLT mendorong ide-ide pekerja untuk perbaikan
ke depan. Wawancara mengungkapkan bahwa SLT tidak mengharapkan karyawan mereka untuk
menjadi pengikut murni manual. Sebaliknya, karyawan didorong untuk keluar dengan perubahan
pada manual untuk meningkatkan proses saat ini. Salah satu manajer puncak berkomentar:
"Business Process Reengineering (BPR) pembagian SLT berkonsultasi setiap divisi untuk
menentukan kesulitan yang mereka hadapi dan perbaikan yang diperlukan. Dalam revisi
berikutnya, kami mengakomodasi saran tersebut baru dan pemikiran baru.
-

Changes in MCS over time periods

Menurut analisis di atas jelas bahwa SLT telah berubah penggunaannya dari MCS dari waktu
ke waktu sejak periode sebelumnya-privatisasi. Periode sebelumnya-privatisasi SLT ditandai
dengan kurangnya sistem pengendalian manajemen dan penggunaan rendah sistem yang ada.
Situasi ini tampaknya telah dipengaruhi oleh pengendalian operasional fleksibel dan terpencil
dan tidak pantas sistem penghargaan yang mereka gunakan, karena intervensi pemerintah.
Namun setelah privatisasi, manajemen baru Jepang memasang arah strategis yang jelas
untuk perusahaan dan mereka lebih digagas beberapa perubahan besar untuk mengubah SLT dari
departemen pemerintah untuk sebuah perusahaan swasta yang kompetitif. Periode ini ditandai
dengan: Perubahan struktur organisasi, pergeseran dari kontrol kaku untuk prosedur yang lebih
fleksibel, pengenalan sistem perencanaan bisnis dengan pengendalian operasional dan
pengenalan sistem evaluasi kinerja.
Selama periode pasca-privatisasi, SLT mengambil langkah konkret menuju menjadi
pemain utama di pasar telekomunikasi daerah sekaligus memperkuat prosesor internal sistem,
dan sumber daya manusia. Jelas bahwa prioritas antara MCS periode pasca privatisasi adalah
konsisten dengan segera setelah periode privatisasi. Tapi ada peningkatan yang jelas dalam
semua mekanisme kontrol yang digunakan dalam periode pasca privatisasi relatif untuk segera
setelah periode privatisasi. Hal ini jelas bahwa sementara meningkatkan MCS yang ada saat ini,
SLT lebih memfokuskan pada mekanisme kontrol baru lainnya seperti Kaizen, konsep 5S dan
lingkaran kualitas untuk meningkatkan efisiensi operasional. Sebuah perubahan besar yang bisa
disaksikan selama periode ini adalah pergeseran bertahap dari penggunaan jenis diagnostik
sistem kontrol untuk jenis yang lebih interaktif dari sistem kontrol di SLT. Pergeseran dari sistem
kontrol dari alam diagnostik untuk lebih bersifat interaktif di SLT ini sejalan dengan pendapat
Simons yang berpendapat bahwa cara di yang mengontrol digunakan, dan perhatian yang
diberikan oleh manajemen untuk kontrol ini, bisa berdampak pada effectiveness dari MCS dalam
mendukung strategi yang berbeda. Oleh karena itu, gagasan itu dapat dianggap sebagai berlaku
di tanah Sri Lanka yang dipimpin oleh cara Jepang pemikiran manajemen.
Selain itu, analisis statistik dari kelompok MCS menunjukkan bahwa perubahan semua
kelompok kontrol manajemen yang signifikan secara statistic ketika bergerak dari periode
sebelumnya-privatisasi untuk segera setelah periode privatisasi, dan dari segera setelah
privatisasi periode ke periode pasca-privatisasi. Hal ini jelas bahwa telah perubahan significant

(terutama di bidang budaya organisasi, mekanisme komunikasi, pelatihan dan pengembangan,
dan hasil pengawasan) di MCS digunakan dalam SLT sejak privatisasi to date. Selanjutnya,
analisis item individu MCS juga menunjukkan bahwa ada perubahan signifikan di sebagian besar
variabel ketika mereka pindah dari satu periode ke periode lain.
2. Perubahan Kinerja Organisasi dari waktu ke waktu
Kinerja organisasi didefinisikan sebagai tingkat pencapaian tujuan bersama, termasuk
didalamnya keuangan dan non finansial. Dalam kasus ini menggunakan beberapa indikator untuk
mengukur kinerja organisasi: efisiensi operasional, posisi pasar organisasi, kualitas layanan dan
layanan pelanggan, tanggung jawab sosial dan kepedulian karyawan. Analisis ini didasarkan
pada dokumen yang diterbitkan dari SLT, yang memberikan bukti konfirmasi terkait dengan
ukuran kinerja tersebut.
-

Operational Efficiency
Kinerja SLT dalam hal perluasan jaringan dan modernisasi, kualitas layanan dan

hubungan pelanggan, dan efisiensi operasional internal yang meningkat terus akibat adanya
privatization. Sejak GOSL menjadi pemegang saham utama perusahaan, SLT mendapat
keuntungan secara finansial dalam hal mengakses kredit murah dari pasar keuangan. NTT yang
difasilitasi SLT untuk menyerap teknologi baru dan manajemen pengetahuan dalam operasi
perusahaan. kerjasama ini menyebabkan peningkatan yang lebih besar dari kinerja SLT setelah
privatisasi. Melihat kinerja keuangan yang dicatat oleh SLT, CEO mengatakan bahwa inisiatif
strategis perusahaan yang baik selaras dengan segmen pertumbuhan industri telekomunikasi
yang cepat berubah (Lanka Bisnis Online).
Sekarang produktivitasnya sangat terampil, tenaga kerja nasional SLT telah meningkat
secara dramatis dengan adanya privatisasi. Peningkatan produktivitas, meskipun peningkatan
volume pekerjaan dicapai melalui penerapan beberapa konsep produktivitas (Kaizen, lingkaran
kualitas dan rekayasa ulang proses bisnis dll) dan integrasi proses.
-

Market Position of the Organization
Selama beberapa dekade, SLT menikmati status monopoli. Tapi, ketika SLT diprivatisasi

pada tahun 1997, pemerintah Sri Lanka membuka industri telekomunikasi untuk perusahaan

swasta lain juga. Tentu SLT kehilangan beberapa pangsa pasar untuk pemain swasta baru.
Meskipun persaingan yang ketat datang dari pesaing, SLT telah mampu mempertahankan pangsa
pasar dominan 71% pada tahun 2006. Sementara SLT terus mendominasi di sektor saluran
telepon yang paling cepat berkembang dalam penyedia jalur CDMA pada tahun 2006. SLT
berbagi cakupan jaringan terbesar di Sri Lanka. Dengan akuisisi Mobitel (lengan mobile SLT),
hanya penyedia layanan telekomunikasi terpadu Sri Lanka. Dengan diversifikasi ke daerah baru
layanan telekomunikasi, SLT ditingkatkan sumber-sumber pendapatan, bahkan menjadi lebih
aman dan solid. SLT terus tetap kuat, dan bagi banyak orang itu adalah penyedia layanan yang
paling disukai dan bisa diandalkan.
-

Kualitas Layanan dan Customer Care
Kualitas pelayanan SLT telah meningkat sangat setelah privatisasi. Misalnya, setelah

privatisasi koneksi baru diberikan per tahun meningkat dari 72.457 pada tahun 1997 menjadi
143.075 pada tahun 1998 dan 133.709 pada tahun 1999. Selanjutnya, waktu tunggu rata-rata
turun dari tujuh tahun menjadi kurang dari satu tahun pada tahun 1998. Dengan pendahuluan
Operasional Support System (OSS), SLT telah mampu meningkatkan jumlah koneksi fixed line
(garis kabel dan CDMA) disampaikan dalam setiap tahun. Pertumbuhan dari total jumlah
koneksi yang diberikan di segera setelah periode privatisasi selama periode sebelum-privatisasi
adalah 182% dan di periode pasca-privatisasi lebih dari segera setelah periode privatisasi adalah
274%. Juga saat yang untuk menyampaikan koneksi sebuah itu secara dramatis menurun dari
rata-rata dari 14 hari pada tahun 2005 untuk 2-4 hari pada tahun 2006. Beberapa koneksi fixed
line sekarang ditetapkan pada yang sama-hari yang merupakan layanan seperti pertama dalam Sri
Lanka.
Perbaikan kesalahan clearance dan rasio panggilan selesai juga bukti kualitas pelayanan
organisasi. Itu adalah jelas bahwa SLT telah difokuskan banyak sebuah pada peningkatan rasiorasio panggilan penyelesaiannya. SLT percaya bahwa itu adalah salah satu kriteria yang paling
penting dalam menentukan kepuasan pelanggan. Pada akhir tahun 1998, tingkat penyelesaian
panggilan meningkat menjadi 34% dan kesalahan izin ditingkatkan menjadi 60% (SLT Laporan
Tahunan 1998). Saat ini, tingkat SLT tentang kesalahan kliring telah naik menjadi 96% di
wilayah Kolombo Metropolitan dan 84% di seluruh island. Dengan demikian, operasi dan
pemeliharaan fasilitas proyek telah menjadi jauh lebih dapat diandalkan dibandingkan sebelum

periode priva-tization. Selanjutnya, pengenalan "Teleshops" dan perbaikan sistem penagihan
menambahkan lebih untuk perbaikan dalam layanan pelanggan.
-

Social Responsibility and Employee Stewardship

To the nation :
Saat ini, selain peran SLT sebagai pemain utama dalam industri telekomunikasi di Sri Lanka,
telah membuat kontribusi besar untuk kekayaan ekonomi bangsa melalui pajak dan pungutan
lainnya. Untuk tahun 2006, SLT kontribusi Rs. 3,8 miliar dengan cara pajak ditambah sejumlah
Rs. 2,7 miliar dengan cara pungutan lainnya, yang semuanya membantu membengkak Exchequer
Pemerintah. Selanjutnya, SLT adalah memberdayakan peristiwa nasional negara dengan cara
mensponsori acara olahraga nasional, badan-badan profesional dan kegiatan sekolah (SLT
Laporan Tahunan 2006).
To Employees :
Sejak privatisasi, tantangan utama SLT adalah untuk memotivasi karyawan untuk menjadi lebih
efisien, efektif, dan pelanggan yang sensitif-pasar terfokus. Efisiensi dipromosikan melalui
adopsi 5S dan teknik Kaizen organisasi-lebar, selain ekstensif menggunakan IT dan teknologi
baru lainnya. Fokus pelanggan dipromosikan melalui peningkatan kesadaran dan pelatihan.
Upaya ini terus berlanjut di tahun 2005, sejalan dengan kebijakan perusahaan dari perbaikan
terus-menerus.
Sejak privatisasi, SLT telah mengakui kebutuhan dan aspirasi karyawan yang telah
menandatangani kontrak jangka panjang dan SLT telah mengambil langkah-langkah untuk
melindungi dan menjamin hak-hak mereka. Meluruskan anomali gaji antara jajaran dan
pekerjaan yang telah terakumulasi selama periode panjang tahun, pengenalan revisi gaji, bonus
dan fasilitas kesejahteraan adalah perubahan besar yang dilakukan di daerah remunerasi dengan
privatisasi. Saat ini, untuk meningkatkan keterampilan karyawan, SLT menawarkan berbagai
program (orientasi IT dan peningkatan, teknologi baru, pengembangan manajemen dan
pengembangan soft skill) untuk meng-upgrade pengetahuan teknis dan soft skill yang sama.
To Society :

Peran SLT dalam kontribusi kepada masyarakat memunculkan beberapa cara. SLT bermitra
dengan Kementerian Pendidikan dalam memberikan konektivitas jaringan broadband ke sekolahsekolah dan universitas di seluruh pulau. SLT juga bermitra Pemerintah Sri Lanka dalam
mendirikan Jaringan Pemerintah kantor mengintegrasikan pemerintah daerah di beberapa
provinsial.
Review atas kinerja SLT menunjukkan bahwa hal itu telah membuat perbaikan besar dalam
banyak aspek sejak privatisasi. Aspek penting adalah bahwa hal itu telah difokuskan tidak hanya
pada peningkatan keuangan perusahaan, tetapi juga pada karyawan, pelanggan, masyarakat dan
bangsa secara keseluruhan juga. Finansial telah pindah dari pemain kecil untuk raksasa industri.
Teknologi itu telah dipindahkan dari sebuah perusahaan berteknologi rendah untuk perusahaan
teknologi tinggi, yang menyediakan solusi terintegrasi untuk perusahaan lain. Keterampilan
karyawan dan kompetensi telah membaik karena penyebaran direncanakan pengetahuan dan
pelatihan yang berkesinambungan. Layanan pelanggan telah meningkat dari hampir tingkat nol
sampai tingkat yang dapat diterima. Selanjutnya, kontribusi kepada masyarakat dan bangsa telah
membantu meningkatkan brand yang sudah dikenal dengan merek pilihan. Semua dalam semua,
perbaikan kinerja menyaksikan setelah privatisasi sampai dengan tanggal selama periode
sebelum-privatisasi, dapat dianggap sebagai signifikan.

Kesimpulan
kasus ini menguji hubungan antara strategi dan MCS. Dalam penelitian ini arah strategis
SLT berubah setelah privatisasi. Ini mengakibatkan perubahan dalam strategi selama periode
yang berbeda dan perubahan MCS mengikuti. Selanjutnya, perbaikan yang signifikan dalam
kinerja organisasi bisa disaksikan di setiap periode selama periode sebelumnya yang
menunjukkan keberhasilan strategi. kasus dalam jurnal ini adalah kombinasi yang menunjukkan
dua hubungan antara strategi dan MCS di mana strategi memimpin inisiasi MCS dan MCS
memfasilitasi keberhasilan pelaksanaan strategi. Analisis MCS tergantung pada hasil data
kuesioner.