Management hotelier Bucovina

Published on January 2017 | Categories: Documents | Downloads: 62 | Comments: 0 | Views: 407
of 82
Download PDF   Embed   Report

Comments

Content

Introducere
Lucrarea de faţă tratează complexa lume a afacerilor din cadrul reţelelor hoteliere
internaţionale punând accentul în principal pe latura obiectual analitică a particularităţilor ce
se desfăşoară între participanţii activi regăsiţi în cadrul lanţurilor voluntare, integrate,
dispersate sau independente.
În primul capitol am adus în prim plan câteva aspecte avute în vedere în
managementul hotelier, cu referire la organizarea şi definirea, explicarea şi clarificarea
câtorva termeni folosiţi în literatura de specialitate. Sunt avuţi în vedere termeni specifici
hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanţ hotelier voluntar”, “lanţ hotelier integrat”, “grup
hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)”
În al doilea capitol am luat în considerare câteva aspecte uzitate în cadrul grupurilor şi
lanţurilor hoteliere, punând în evidenţă avantajele/dezavantajele categoriilor de asociere.
(voluntar, integrat, concentrat, dispersat, independent) şi eventualele modalităţi de contractare
În capitolul al treilea am optat pentru prezentarea celui mai mare lanţ hotelier voluntar
din lume şi tratarea celor mai interesante particularităţi care au făcut din reţeaua BestWestern
un concern de talie mondială. Sunt aduse în discuţie principalele beneficii datorate extinderii
şi dezvoltării reţelei, caracteristici de ordin financiar, precum şi politica de investiţii reliefată
prin intermediul proiectelor de finanţare. De asemenea, de o importanţă aparte sunt
problemele inerente cu care se confruntă o companie hotelieră de anvergură, care a investit
din 1997 şi în România.
Capitolul patru are în prim plan implicarea corporaţiei BestWestern în România, cu
exemplificare pe BestWesternBucovina – Club de Munte, al şaptelea pilon de infrastructură
occidentală ce poartă semnătura BestWestern în ţara noastră. Sunt privite şi analizate aici
principalele caracteristici de succes cu care iese în evidenţă concernul magnat, precum şi
piedicile întâmpinate în procesul de evoluţie al celui mai recent obiectiv de patru stele
construit de marele grup hotelier în România.
Ultimul capitol, dar nu cel de pe urmă, al cincilea, vine în întâmpinarea dificultăţilor
descoperite în mediul de afaceri românesc prin trasarea unor linii de demarcaţie sub forma
unor concluzii şi propuneri ce se vor a fi de bun augur pentru marii hotelieri străini interesaţi
a investi pe piaţa hotelieră românească.
Cu eleganţă şi originalitate se poate conchide în aceeaşi notă disonantă că lucrarea de
faţă, luând în calcul şi volumul imens de informaţii ce a trebuit structurat, a fost de un real
folos pentru desăvârşirea experienţei mele ca tânăr absolvent de Stiinte Economice Management, precum şi completarea în linii de informare obiectuală a valorilor teoretice şi
practice inerente studiului.
4

Cuprins
Introducere……………………………………………………………………………………………………..-4Capitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate în..........................................................................................6în
managementul hotelier.......................................................................................................................................6hotelier
1.1 Hotelurile şi importanţa lor. Organizarea hotelurilor.....................................................................- 6 1.1.1
Hotelurile şi importanţa lor..........................................................................................................- 6 1.1.2.
Organizarea hotelurilor................................................................................................................- 8 1.1.3.
Indicatori de eficienţă agregaţi..................................................................................................- 20 1.2 Hotelurile independente, grupurile hoteliere şi lanţurile hoteliere voluntare. Generalităţi......- 28 1.2.1.
Hotelurile independente.............................................................................................................- 28 1.2.2.
Lanţurile hoteliere voluntare....................................................................................................- 29 1.2.3.
Grupurile hoteliere.....................................................................................................................- 30 1.3 Alte definiţii şi concepte utilizate în managementul hotelier........................................................- 33 Capitolul II. Aspecte specifice privind grupurile...........................................................................................35 grupurile
şi lanţurile hoteliere..........................................................................................................................................35 hoteliere
2.1 Avantajele grupurilor hoteliere în comparaţie cu hotelurile independente.................................- 35 2.1.1.
Avantajele grupurilor.................................................................................................................- 35 2.1.2.
Avantajele hotelurilor independente..........................................................................................- 37 2.2.
Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizării..............................................................- 39 2.2.1.
Problemele grupurilor hoteliere.................................................................................................- 39 2.2.2.
Scopul centralizării....................................................................................................................- 40 2.3.
Operaţiuni hoteliere internaţionale prin intermediul lanţurilor hoteliere dispersate...........- 42 2.3.1.
Produsele...................................................................................................................................- 44 2.3.2.
Pieţele........................................................................................................................................- 45 2.3.3.
Investitorii şi finanţarea.............................................................................................................- 46 Capitolul III.
Prezentarea lanţului hotelier voluntar...............................................................................48 voluntar
“Best Western International”..........................................................................................................................48 International”
3.1.
Scurt istoric al grupului...............................................................................................................- 48 3.2.
Despre corporaţia “Best Western International”......................................................................- 51 3.3.
Informaţii economico – financiare despre lanţul hotelier Best Western International..........- 54 3.3.1.
Rezultatul operaţiunilor.............................................................................................................- 57 3.3.2.
Poziţia financiară, situaţia lichidităţilor şi principalele proiecte...............................................- 59 Capitolul IV.
Liderul grupurilor hoteliere prezent în România.............................................................48 România
prin “Best Western Bucovina – Club de Munte”...........................................................................................48 Munte”
4.1.
Prezentarea hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte.............................................- 61 4.1.1.
Istoricul firmei................................................................................................................................- 62 4.1.2.
Serviciile prestate...........................................................................................................................- 63 4.2.
Informaţii economico - financiare...............................................................................................- 64 4.3.
Contractul de franciză.................................................................................................................- 66 4.4.
Structura organizatorică a hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte....................- 67 4.4.1.
Organigrama..............................................................................................................................- 68 4.4.2.
Structura personalului angajat...................................................................................................- 69 4.5.
Proiecte în derulare......................................................................................................................- 70 4.6 Particularităţi specifice aderenţei la reţeaua BestWestern...........................................................- 71 4.6.1
Montajul financiar-juridic şi contractual în cazul BWBucovina...............................................- 72 4.6.2
Particularităţile dezvoltării afacerii în cadrul grupului Best Western........................................- 73 Capitolul V. Concluzii şi propuneri………………………………………………………………………...79propuneri………………………………………………………………………...-79Bibliografie………...…………………………………………………………………………………………..83Bibliografie………...…………………………………………………………………………………………..-83Anexe……..………...…………………………………………………………………………………………..85Anexe……..………...…………………………………………………………………………………………..-85-

5

Capitolul I. Câteva aspecte şi concepte utilizate în
managementul hotelier
În acest capitol mi-am propus definirea, explicarea şi clarificarea câtorva termeni
folosiţi în literatura de specialitate şi pe care-i voi utiliza mai des in această lucrare. Termeni
specifici hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanţ hotelier voluntar”, “lanţ hotelier integrat”,
“grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)” pot genera cofuzii, mai
ales că în literatura de specialitate se mai folosesc pentru unii din aceşti termeni şi alţi
echivalenţi.
Termenii economici precum cash flow, economii de scară, contract de management
hotelier, etc vor fi definiţi şi explicaţi în subcapitolul 1.4.

1.1Hotelurile şi importanţa lor. Organizarea hotelurilor
1.1.1 Hotelurile şi importanţa lor
Din ce în ce mai mult oamenii încep să călătorească, să viziteze locuri noi. Omul
secolului XXI trăieşte într-o lume orientată spre universalism, spre dărâmarea graniţelor şi
barierelor de orice tip (geografic, naţional, social, cultural, religios). Prin urmare, omul
secolului XXI devine un călător, un explorator. Aproape tot ce ne înconjoară ne îndeamnă să
călătorim: accesul la informaţii prin mass media, creşterea veniturilor (care chiar dacă este
mai lentă în România, este un proces ce nu poate fi negat), scăderea numărului de ore de
muncă, oferta turistică din ce în ce mai bogată şi atractivă, nevoia de relaxare generată de
stresul de la muncă, nevoia de a ieşi din rutina zilnică, etc.
Prin urmare, cuvinte precum “front office”, “catering”, “mise-en-place”, “bell boy”,
etc. devin tot mai mult parte integrantă din vocabularul românului de rând, ieşind din sfera
exclusivă a limbajului tehnic. În acelaşi timp, odată cu dezvoltarea mediului de afaceri,
hotelurile devin din ce în ce mai căutate pentru negocieri “pe teren neutru”, conferinţe,
meetinguri, congrese, etc.
Hotelurile joacă un rol important în cele mai multe ţări deoarece:
o Hotelurile facilitează tranzacţii, afaceri, conferinţe, întâlniri, recreerea şi
distracţia. În acest sens, hotelurile sunt la fel de esenţiale pentru economie
precum transporturile, telecomunicaţiile, etc.

6

o De asemenea hotelurile sunt importante atracţii pentru vizitatori care tind să
cheltuie mai mult decât cheltuie acasă; deci au o influenţă benefică asupra
economiei locale atât direct cât şi indirect.
o Hotelurile pompează fluxuri de devize, contribuie la echilibrarea balanţei de
plăţi, mai ales în zonele/ţările în care exporturile sunt reduse.
o

Hotelurile atrag forţă de muncă, existând o întreagă industrie hotelieră, plus
angajări indirecte pentru industriile complementare.

o De asemenea hotelurile sunt importante pieţe de export pentru alte
industrii: comerţ (suveniruri), construcţii, mobilă, alimentaţie, utilităţi publice
(apă, gaz, electricitate,), deci generator de angajări indirecte.
o Hotelurile susţin economia locală şi prin consumul pe care turiştii îl fac în
baruri, restaurante, cluburi.
Produsul hotelier – parte integrantă a produsului turistic
La modul general, elementele unui produs turistic se pot împărţi în trei mari
categorii:
1) Patrimoniul resurselor naturale, culturale, artistice, istorice sau tehnologice, care tind să
atragă turistul şi-l incită să voiajeze.
2) Echipamentele care prin ele însele nu sunt factori care să motiveze călătoria, dar care
lipsind o restricţionează.
3) Facilităţi de acces care sunt în legătură directă cu modul de transport pe care îl va utiliza
turistul pentru a ajunge la destinaţia aleasă. Aceste facilităţi de acces se calculează mai mult
în funcţie de accesibilitatea lor economică decât în funcţie de distanţa fizică.
Acestor trei grupe de bază li se pot ataşa serviciile prestate şi implicit, satisfacţiile
create prin utilizarea şi valorizarea lor.
Pentru un hotel, această clasificare va trebui să sufere unele modificări, întrucât
produsul hotelier este un produs concret şi cu destinaţie precisă.
De cele mai multe ori, cazarea ca serviciu şi hotelul ca echipament, fac parte dintr-un
produs turistic mult mai extins. În cadrul lui, cazarea are atuul că, în ciuda faptului că nu este
scopul vizat de client, este principalul element de preocupare pentru acesta, o dată ce a fost
aleasă o destinaţie precisă.
Fără a mai dezvolta importanţa hotelurilor pentru economia naţională, vom trece la
explicarea termenului de hotel aşa cum este el definit în literatura de specialitate. Dicţionarul

7

poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism 1 defineşte astfel hotelul:
hotelul “Unitate amenajată
în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune, temporar, la dispoziţia turiştilor, prin recepţie,
camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, dispune de staţii de alimentaţie şi
asigură prestarea altor servicii specifice.”
Acelaşi dicţionar, la aceeaşi pagină defineşte şi termenul de hotelier:
hotelier “proprietarul sau
administratorul, cel care “ţine” un hotel. Sensul larg, de ansamblul persoanelor calificate în
profesiile de recepţioner, lucrător de concierge, casier hotel, guvernantă, bucătar, chelner,
barman nu e recomandat.”

1.1.2. Organizarea hotelurilor
O organizaţie poate fi definită ca un sistem de activităţi coordonate ale unui grup ce
cooperează în vederea atingerii unui scop comun, respectând o autoritate şi o conducere.
Un hotel poate fi privit ca o organizaţie deoarece:


Urmăreşte să atingă anumite obiective ce pot include producerea serviciilor de
cazare, de alimentaţie pentru clienţii săi în vederea obţinerii unui profit;



Planifică şi coordonează activităţile personalului său pentru a-şi atinge
obiectivele;



Împarte personalul în departamente funcţionale, fiecare cu propria arie de
autoritate şi responsabilitate.

Deoarece un hotel cuprinde un număr mare de personal responsabil pentru diferite
domenii de activitate, există nevoia de a coordona activităţile diferitelor departamente şi ale
angajaţilor. Fiecare angajat trebuie să-şi înţeleagă precis responsabilităţile şi datoriile precum
şi modul în care munca sa se corelează cu cea a restului personalului sau departamente ale
hotelului.
Conexiunile dintre diversele posturi dintr-un hotel pot fi reprezentate printr-o
organigramă care ne oferă o imagine despre diferitele posturi şi modul în care acestea se
intercorelează.
Organigrama ajută managerul să ştie poziţiile personalului din hotel, precum şi cine
este responsabil pentru ce. De asemenea îi dă angajatului o imagine clară despre cine îi este
„boss-ul”. Figura următoare(1.1) reprezintă organigrama unui mic hotel.

1

Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Dicţionar poliglot explicativ de termeni utilizaţi în
turism,Ed. All Beck,
8

Proprietarul/Managerul hotelului

Recepţia

Bucătăria

Barul

recepţionişti

bucătari

barmani

Curăţătoria

Restaurantul

Depozite

menajerele

chelneri

gestionari

Fig. 1.1. Organigrama unui mic hotel independent
Sursa: adaptare după Principles of hotel front office operations, Sue Baker, Jeremy Huyton, Pam Bradley,
Londra şi New York,

Precum se observă din figura 1.1., această organigramă arată unde şi cum fiecare
departament se integrează în organizaţia unui hotel. În plus, arată divizarea responsabilităţilor
şi liniile de autoritate. De exemplu, hotelul din figura 1.1. este divizat în şase secţii majore,
fiecare cu o zonă distinctă de responsabilitate. Recepţia, de exemplu, poate foarte bine să fie
responsabilă de vinderea (închirierea) camerelor, de gestionarea rezervărilor, nota de plată a
oaspeţilor, şi multe alte îndatoriri. Gestionarul (administratorul) poate de asemenea să fie
responsabil cu achiziţionarea tuturor ingredientelor pentru mâncare şi băutură, articolelor de
uz curent pentru curăţat, etc. Organigrama arată de asemenea că în acest mic hotel fiecare
departament este direct responsabil managerului sau proprietarului.
Datorită complexităţii sale, o structură organizatorică a unui hotel va varia în funcţie
de mărimea sa. Creşterea mărimii hotelului presupune de foarte multe ori existenţa unui nivel
superior al managementului la nivel de corporaţie, care face toate planificările pe termen lung
pentru hotel. Aceste planuri şi strategii sunt apoi preluate de managerul hotelului pentru a fi
puse în aplicare. De asemenea, datorită mărimii organizaţiei apar mai multe departamente
specializate, precum: resurse umane, achiziţii, contabilitate şi training.
O diferenţă majoră între un hotel mic şi unul mare este că într-unul mic, managerul
poate foarte bine să fie şi proprietar, pe când într-un mare hotel internaţional proprietarul
poate fi membru în consiliul de conducere. În acest caz consiliul director este responsabil
pentru stabilirea obiectivelor companiei şi urmărirea strategiilor pe termen lung. În asemenea

9

hoteluri, se întâmplă rar ca managerul să fie şi proprietar. Oricum, managerul este cel
responsabil pentru implementarea obiectivelor impuse de consiliul de conducere
În figura următoare este prezentată o înlănţuire a serviciilor şi suporturilor
materiale pe care se bazează prestarea lor.

SERVICII
SSSERS

SUPORTURI MATERIALE

REZERVAREA
DESTINAŢIEI
TURISTICE

AGENŢII DE TURISM
(broşuri, documente, alte suporturi
informaţionale)

TRANSPORT

MIJLOC DE TRANSPORT

CAZARE

HOTEL

DIVERTISMENT
DESTINDERE
REFACERE

ECHIPAMENTE ŞI AMENAJĂRI

MIJLOC DE TRANSPORT

TRANSPORT

PRODUS TURISTIC
Fig.1.2 Componentele serviciului global (produsului turistic)
Elementele componente ale unui produs turistic au legături şi influenţe directe şi
indirecte cu cazarea propriu-zisă şi cu hotelul.
Astfel, mare parte a elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric şi tehnologic
sunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic în general, şi produsul hotelier
în particular.

10

MEDIUL
AMBIENTAL
APROPIAT
ELEMENTE

CONSTITUTIVE
DE BAZA

POPULAŢIA
LOCALĂ

PRODUS
AMBIANŢĂ
SPECIFICĂ

ANIMAŢIE ŞI
AMBIANŢĂ
SPECIFICĂ

ECHIPAMENTE
ŞI AMENAJĂRI

PRODUS
HOTELIER

CAMERA

INFRASTRUCTURA

COMERCIANŢII

SERVICII

TURISTIC

SERVICII
PUBLICE
(COLECTIVE)

IMAGINEA
REGIUNII,
ZONA

Fig.1.3 Produsul hotelier integrat produsului turistic2
A. Conţinutul produsului hotelier
 Produsul hotelier poate fi definit ca fiind ansamblul serviciilor pe care le
oferă un hotel : cazare, alimentaţie, agrement etc. ,împreună cu concepţia
de organizare şi echipare a spaţiului şi valoarea personalului .
 Produsul hotelier este compus din :
 Elemente tangibile, materiale (echipamente,alimente,materiale de lucru)
 Elemente intangibile, imateriale (atmosfera, comportamentul personalului)
Elementele care definesc produsul hotelier :
1. numele, specificul si amplasarea hotelului
2. categoria de clasificare
3. numele si imaginea de marcă a acestuia
2

V. Niţă, , D. Lorin, G.Butnaru
Editura Sedcom Libris Iasi,

“ Gestiune Hotelieră şi Catering” (curs aplicatii. grile de evaluare),

11

4. structura serviciilor oferite ( nr. si tipul camerelor, al unităţilor de
alimentaţie,a altor spatii precum si echipamentele acestora )
5. tarifele si facilităţile acordate
6. ambianta si confortul
7. atitudinea personalului .
Succesul unui produs hotelier este dat de îmbinarea într-un tot unitar a tuturor
componentelor.
B. Etapele conceperii produsului hotelier
1.

Studierea pieţei :
a) a mediului
Geografic (resurse naturale,peisaje,clima)
Demografic (vârsta, repartizarea populaţiei active)
Economic (sectoare de activitate produse specifice )
Gradul de dezvoltare al transporturilor si infrastructurii
Activitatea turistica in zona
b) a cererii
Număr de turişti, durata sejurului,frecventa cererii,

sezonalitatea,forma de cazare preferata
Structura clientelei : vârsta,categorii socioprofesionale,venituri,forma de turism practicata,calea de acces la produs etc.
c) a ofertei
Concurenta – nr. de hoteluri, capacitatea de cazare,
confortul, forma de exploatare,servicii oferite, preturi, tarife practicate, variaţia activităţii, alte
capacităţi de cazare
Propria ofertă
2.

Definirea segmentelor de clientelă cărora li se adresează . Se recomandă
-

Identificarea unui segment de
clientelă pentru care concurenţa
poate fi contracarată sau clientela
este nesatisfăcută

-

Sa-si stabilească alături de segmentul
de clientelă de bază, un segment
complementar căruia sa i se adreseze

12

în perioada de scădere a cererii
clientelei de bază
3.

4.

Selecţia echipamentelor hoteliere
-

in funcţie de tipul hotelului

-

categoria de clasificare

-

segmental de clientela vizat

Determinarea necesarului de personal (cantitativ si calitativ) :
-

nr. si structura (pe funcţie) in funcţie
de volumul activităţii

-

calificări, aptitudini, calităţi

5.

Identificarea,elaborarea,conceperea serviciilor de baza si complementare

6.

Proiectarea serviciilor hoteliere pe baza standardelor

7.

Stabilirea preturilor si tarifelor pentru serviciile de baza si
complementare

8.

Promovarea produsului hotelier

Tipologia produselor hoteliere
Produsul hotelier este foarte diferit de la un hotel la altul, depinzând de tipul categoriei
de clasificare si particularităţile segmentelor de clientelă .
Produsele hoteliere pot fi clasificate :
a) După conţinutul acestora :
-

Produse hoteliere simple :
- servicii de cazare fără alimentaţie
- servicii de alimentaţie fără cazare

-

Produse hoteliere complexe :
- cazare şi alimentaţie
-complete
-in demipensiune
-cazare si mic dejun
- cazare si servicii suplimentare
- cazare si animaţie integrata
- produse tip pentru congrese, reuniuni.

13

b) După tipul de hotel:
-

De afaceri

-

De vacanta

-

De tratament

-

Pentru sportive

-

De tranzit

c) După nivelul de confort
-

Produse de lux

-

Produse standard

-

Produse cu confort modest

Produsul de cazare turistică
Principalul produs al unei unităţi hoteliere este camera (spaţiul de cazare) precum si
facilităţile si serviciile asociate acesteia.
Hotelurile oferă o diversitate de tipuri de camere, diferenţiate intre ele in funcţie de :
mărime, amenajări,dotări si priveliştea dorită .
Exemplu :
Categorii de camere
Tabelul nr. 1
Tipul

MARIMEA

vederea

amenajarea

Camera cu un

(M2)
23,5

Spre oraş

Mobila din lemn de pin

pat(single,standard)
Camera cu un

23,5

La mare

Mobila din lemn de pin

pat(single,superioara)
Camere cu doua paturi

25,5

La mare

Mobila din lemn de

La mare

trandafir
Mobila din lemn de

La mare

trandafir
Mobila stil

Camere cu doua paturi ( lux)
Apartament

28,6
105,9

Hotelurile pot oferi anumitor segmente de clienţi :
-

Camere pentru nefumători
14

-

Camere pentru oameni de afaceri – femei

-

Camere pentru persoane cu nevoi speciale etc.

-Serviciile de alimentaţie pot fi oferite ca servicii individuale clienţilor cazaţi in hotel
sau persoanelor rezidente. Ele pot include :
-

Servirea micului dejun englezesc,american,european,tip bufet suedez

-

Gustarea de dimineaţa intre orele 10-12

-

Room-service

-

Servirea dejunului ,cinei “la carte “

-

Servirea dejunului,cinei,in sistem pensiune

-

Servirea cinei ,gustări la ora 17 00

-

Organizarea de mese festive(banchete,dineuri,cocktailuri,etc.)

-

Hrana rece

-

Meniuri dietetice,lacto-vegetariene

Spatiile hoteliere si calculul suprafeţelor din hotel
1. Spatiile hoteliere
Spatiile unei unităţi hoteliere sunt concepute si organizate in doua parţi distincte:
I. Spatiile destinate clientelei
II. Spatiile rezervate proceselor de producţie si administrative.
Tabelul nr. 2
I. Spatiile rezervate
clientelei

1. Spatiile de

a) exterioare

folosinţa

► cu funcţie de recepţie

comuna

- acces auto si pietonal;
- alei pietonale cu spatii vii;
- parcări;
- spatii aflate la intrarea in hotel:
scări, rampe, copertina.
► spatii ambientale (grădini,
parcuri, elemente decorative)
b) interioare
► spatii cu funcţii de primire –
recepţie
- intrarea in unitatea hotelieră
- holul hotelului (recepţie)

15

►spatii cu funcţii comerciale:
birou de turism, birou rent-a-car,
magazine etc.
►spatii cu alte destinaţii:
- săli polivalente
- spatii cu funcţii de agrement si
sport
- spatii destinate circulaţiei
(ascensoare, scara principala etc)
2. Spatiile de cazare

- garajele.
Camera cu pat individual
(single)
Camera cu pat matrimonial
Camera cu pat dublu
Camera cu doua paturi
individuale (twin double room)
Camera cu trei paturi
individuale
Camera cu patru paturi
individuale
Camere comune- cu mai multe
paturi individuale
Lungimea patului va fi de
minimum 200 cm( pt. hoteluri de
3-4-5 stele) si minimum 190 cm
(1-2 stele)
Camera cu priciuri (priciul este
o platforma din lemn sau alte
materiale pe care se asigura un
spaţiu de 100 cm lăţime pentru
fiecare turist)
Garsoniera – compusă din:
- dormitor pentru doua persoane;
- salon;
- vestibul;

16

- grup sanitar propriu;
Apartament – compus din:
- unul sau mai multe dormitoare;
- sufrageria;
- vestibul;
- grup sanitar;
Suite – spatii de cazare cu
confort sporit la preturi ridicate
3. Spatiile de

Restaurante de diferite tipuri:

alimentaţie

clasic, specializat, cu specific, cu
program artistic.
Braserii
Salon pentru mic dejun
Salon pentru pregătirea si servirea
micului dejun
Baruri: de zi, de noapte

II. Spatiile

Cofetării
1. Spatii de producţie: - Bucătărie,laborator

rezervate

cofetărie,carmangerie,spălătorie,c

proceselor de

urăţătorie chimica,centrala

producţie si

telefonica,croitorie,lenjerie,etc

administrative

2. Spatii anexe :

- oficiile cameristelor,debarale
pt. ustensile,gurile de evacuare a
lenjeriei,depozit de mărfuri,etc.

3. Spatii tehnice

- staţia de alimentare cu
apă,staţia de evacuare a apelor
uzate,centrala termică,generator
energie electrica,ateliere

4. Birourile
personalului din
cadrul diferitelor
servicii

17

întreţinere etc.

2. Calculul suprafeţelor din hotel
Asigurarea unor servicii de calitate este determinate si de organizarea si dimensionarea
corespunzătoare a principalelor tipuri de spatii .
Ponderea deţinută de principalele tipuri de spatii hoteliere este următoarea :
Tabelul nr. 3
TIPUL SPATIULUI
Spatii de cazare
Spatii comune (hol recepţie + hol etaj )
Restaurante,baruri
Săli polivalente
Spatii tehnice,bucătarii
Administraţie,management,secretariat
Spatii prestări servicii suplimentare

PONDERE
50-60%
4–7%
4–8%
4 –12 %
9 –12 %
1–2%
2 –10 %

18

De asemenea,hotelurile trebuie sa prevadă facilitaţi pentru handicapaţi,pentru cel
puţin 1 – 2 % din camere. Suprafaţa minimă a holului de primire in m2 este următoarea :
TIPUL SPATIULUI
- holul de primire(recepţie) / camera
- suprafaţa minima a holului pentru

Tabelul nr.4
CATEGORIA DE CLASIFICARE
5*
4*
3*
2*
1*
2,5
2,5
1,5
1
1
400
400
300
150
150

hoteluri de mare capacitate( peste 200
camere )
- holul de primire ( recepţie ) / camera
- suprafaţa minima a holului pentru

2,5
80

2,5
80

1,5
30

1
15

1
15

hoteluri de mica capacitate( sub 200
camere) inclusiv moteluri
Dimensiunile camerelor se diferenţiază in funcţie de :
-

Categoria de clasificare

-

Tipul camerei

Suprafaţa minimă a camerelor in m2 ( fără grup sanitar si vestibul ) este următoarea :
TIPUL SPATIULUI DE CAZARE
Camera cu un pat
Camera cu 2 paturi
Camera cu 3 paturi
Camera cu 4 paturi
Salonul din apartament
Dormitorul din apartament
Suprafaţa minima a băii ( m2 )

5*
16
20
--20
20
4

Tabelul nr. 5
CATEGORIA DE CLASIFICARE
4*
3*
2*
1*
15
13
11
10
18
15
12
11
---14
---20
18
16
13
12
18
15
12
11
4
3,5
3
--

Dimensiunea suprafeţei compartimentului de alimentaţie se va face :
- Pentru salonul restaurant:
- 1,5 m2 / loc la masa la categoria 4 – 5 stele
- 1,3 m2 / loc la masa la categoria 3 stele
- 1 m2 / loc la masa la categoria 2 stele
- 0,8 m2 / loc la masa la categoria o stea
- Pentru celelalte categorii de spatii in cadrul compartimentului de alimentaţie :
- spatii de depozitare 25 %
- spatii de producţie 25 %
- spatii de servire

50 %

19

1.1.3. Indicatori de eficienţă agregaţi
Pornind de la structura unitară a efectelor şi eforturilor, pentru măsurarea eficienţei
economice se construiesc relaţii de tipul: efect-efort, efort-efect, efect-efect, efort-efort.
Indicatorii de tipul efect-efort (sau efort-efect) sunt indicatori parţiali, care reflectă
eficienţa folosirii diferitelor componente ale efortului.
Indicatorii construiţi prin raportul: efect-efect oferă informaţii asupra rentabilităţii
prestaţiilor şi a proporţiilor ce s-au format între diferitele componente ale rezultatelor.
Cu ajutorul indicatorilor de tipul efort-efort sunt reflectate proporţiile dintre
componentele efortului3.
Deoarece produsul turistic este rezultatul unui ansamblu de activităţi specifice,
sistemul de indicatori şi metodologia de calcul şi analiză a eficienţei economice se
diferenţiază în funcţie de natura prestaţiei.
Ţinând seama, pe de o parte, de complexitatea activităţii turistice şi de necesitatea
utilizării unui sistem de indicatori, iar pe de altă parte, de particularităţile amintite, în
continuare ne vom opri asupra principalilor indicatori pe care îi considerăm absolut necesari a
fi utilizaţi în analiza, urmărirea şi proiectarea diferitelor laturi ale activităţii turistice.
1.1.3.1. Indicatori generali
1. Volumul încasărilor totale (lt)
-

Turism intern – lei;

-

Turism internaţional - lei ;
- valută;

3

- transport
- cazare
- masă
- tratament
- agrement
- servicii suplimentare
- vânzări mărfuri
- schimb valutar
- alte servicii, taxe etc.

Oskar Snack, Economia turismului, Ed. Expert, Buc.
20

2. Încasarea medie pe turist şi încasarea medie pe zi turist :
I mt 

 It ;

I zt 

Nrt

 It ;
Nrzt

unde:
Σ It = încasări totale
I mt  încasarea medie pe un turist;

Nrt = număr de turişti;
I zt  încasarea medie pe zi turist;

Nrzt= numărul de zile turişti (înnoptări);
3. Volumul cheltuielilor totale ( Cht )

- transport
- cazare
- masă
- tratament
- agrement
- servicii suplimentare
- vânzări mărfuri
- schimb valutar
- alte servicii, taxe etc.

Turism intern - lei
Turism internaţional - lei
- valută

4. Cheltuiala medie pe turist şi cheltuiala medie pe zi turist

Ch t 

 Ch

t

Nrt

;

Ch zt 

 Ch

t

Nrz

;

unde:
Σ Cht = cheltuieli totale;
Ch t 

Ch zt 

cheltuiala medie pe turist;
cheltuiala medie pe zi turist;

5. Venitul net (profitul, beneficiul), rezultantă a diferenţei dintre volumul încasărilor totale şi
volumul chetuielilor totale :
Vn = Σ lt – Σ Cht,
unde:
Vn= venitul net
Σ lt = volumul încasărilor
ΣCht = volumul cheltuielilor
6. Rata profitului (Rp%) sau Rata rentabilităţii (Rr %), care se calculează ca un raport între
totalul profitului (beneficiului) şi totalul mijloacelor care le-au creat.4
Determinarea acestui indicator se poate realiza în trei variante:
4

Ibidem, p.487-488
21

a)

 P x100
I

R p% 

t

unde:
Rp % = rata profitului
Σ P = volumu! profitului
Σ lt = volumul încasărilor
b) R p % 

P
 Ch

x100 ;
ti

unde:
Rp% = rata profitului
Σ P = volumul profitului
Σ Cht = volumul cheltuielilor
c)

R p% 

P
F  M
t

x100
c

unde:
R p %  rata profitului ;

Σ P = volumul profitului
Σ Ff = volumul fondurilor fixe
Σ MC = volumul mijloacelor circulante
7. Productivitatea muncii (w), care exprimă gradul de utilizare a forţei de muncă
w

a)

 It
N

unde: w = productivitatea muncii
Σ It = volumul încasărilor anuale
N = număr mediu al lucrătorilor pe un an
w

b)

Vn
N

unde:
w= productivitatea muncii
Vn = venitul net
N = număr mediu al lucrătorilor pe un an
c) w 

P ;
N

unde:
w = productivitatea muncii
22

Σ P = volumul profitului
N = număr lucrători operativi;
8. Aportul net valutar (Anv), exprimă eficienţa întregii activităţi de turism şi se determină,
în valoare absolută, ca diferenţă între totalul încasărilor valutare din turism şi totalul plăţilor
valutare legate de activitatea turistică, sau sub formă relativă (rată), ca un raport între totalul
profitului în valută şi totalul încasărilor valutare.
a)

An v   In v   Pl v ,

unde:
Anv= aportul net valutar;
Σlnv = valoarea încasărilor valutare
Σ Plv = valoarea plăţilor valutare
Anv % 

b)

 Pv
 In

v

v

unde:
Anv% = rata aportului valutar
Σ Pvv = volumul profitului în valută
ΣÎnv = volumul încasărilorvalutare
9. Volumul acumulărilor totale (A t), arată, în mărime absolută, eficienţa cu care îşi
desfăşoară activitatea obiectivul, după punerea în funcţie. Acumulările (A t) se determină prin
diferenţa dintre totalul încasărilor şi totalul cheltuielilor, la care se adaugă taxa pe valoare
adăugată, respectiv:
A t = l t –C t +T.V.A.,
unde: A t = volumul acumulărilor
l t = totalul încasărilor
C t = totalul cheltuielilor
T. V. A. = taxa pe valoare adăugată
1.1.3.2. Indicatori ai eficienţei activităţii de cazare
Pentru reflectarea eficienţei activităţii de cazare se foloseşte sistemul de indicatori
următor:
 indicatori de efort:
- numărul mediu al personalului muncitor (Np),
- valoarea medie a fondurilor fixe (F),
- cheltuieli totale a!e activităţii de cazare (Ch),
- fondul de salarii (Fs),
- capacitatea disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile (CD)
23

 şi indicatori de efect:
- încasări din prestaţii hoteliere (I),
- încasări din prestaţii suplimentare (ls),
- venitu! net (Vn),
- beneficiul (profitul) (B),
-taxa pe valoare adăugată (T.V.A.).
Sistemul prezentat poate fi completat, după necesităţi, şi cu alţi indicatori de efort,
respectiv de efect, prin combinarea cărora pot rezulta şi alte posibilităţi de evaluare a
eficienţei.
În sistemul indicatorilor de eficienţă a activităţii de cazare, cei mai uzitaţi de teoria
economică sunt:
I

N

a) Productivitatea muncii (W) - valorică: w v  Np şi fizică w f  Np
unde:
I = volumul încasărilor;
Np = nr. personal muncitor;
N = nr. înnoptări realizate anual;
b) încasarea medie pe unitatea de prestaţie ( i ) este un indicator specific acestei activităţi
(de tipul efect-efect), rezultat prin raportarea încasărilor la capacitatea de cazare, exprimată în
locuri sau locuri-zile :

i

I
NLc

sau i 

I
;
LcZ

c) Cheltuielile la 1000 lei încasări ( C ), exprimă consumul de muncă vie şi materializată
ocazionat de realizarea unui anumit volum al serviciilor şi corespunzător unei anumite sume a
încasărilor , C 

Ch
x1000 ;
I

Indicatorii de eficienţă economică ai activităţii de cazare
unde:
-

I = reprezintă încasările totale din activitatea de cazare;

-

Is = încasări din servicii suplimentare;
Vn = venitul net;
Np = numărul total de personal;
T.V.A. = taxa pe valoare adăugată;
Fd = valoarea medie a fondurilor fixe şi mijloacele circulante;
F = valoarea medie a fondurilor fîxe;
CD = capacitatea de cazare disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile);
Ch = cheltuieli totale ale activităţii de cazare;
Fs = fondul de salarii;
b = beneficiul.
24

d) Cheltuieli medii pe unitatea de prestaţie
consumul de resurse pe loc sau loc-zi
Ch
sau
NL c

c

c

, reprezintă un indicator specific ce reflectă

Ch
;
Lc Z

c

e) Rata rentabilităţii sau profitului ( r % ) este unul din cei mai sintetici indicatori de
eficienţă. În funcţie de baza de raportare, rata rentabilităţii se poate exprima prin:
- raportul beneficiului (profitului) faţă de suma încasărilor : r% 

B
x100;
I

- ca raport beneficiu (profit) şi fondurile ocupate (fonduri fixe şi mijloace
circulante), modelul de calcul fiind:
r% 

B
x100 ;
Fd

- ca raport beneficiu (profit) şi suma costurilor : r% 

B
x100 ;
Ch

f) Beneficiul (profitul pe unitatea de prestaţie (b) - ( loc sau loc-zi), respectiv :
b

B
Cu

unde Cu = numărul unităţilor de prestaţie ;
g) Coeficientul de utilizare a capacităţii (Cuc ) este un indicator sugestiv de apreciere a
eficienţei cazării, calculat ca raport între capacitatea de cazare efectiv utilizată (Cu ) la un
moment dat sau într-o perioadă de timp şi capacitatea de cazare maxim posibilă (nr. locuri x
365 zile sau nr. locuri x 90 ; 120 zile, perioada de funcţionare a unităţii) :
Cuc 

Cu
x100
C max

unde:
Cuc = coeficientul de utilizare a capacităţii (%) (sau gradul de ocupare);
Cu = capacitatea efectivă utilizată (nr. de înnoptări sau nr. zile turişti înregistrate);
Cmax = capacitatea maximă de cazare ( nr. locuri x nr. zile de funcţionare);
Cu  NT * S , NT  numar de turisti, S  sejur mediu (zile);

Cunoscând aceste elemente, se poate determina necesarul de locuri de cazare (Nlc),
dacă se normează gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacităţii hotelului
(unităţi de cazare proiectate)5.
N lc 

NT x S
C uc x Z

unde:
NT x S  NTZ (înnoptări),

Cuc xZ = Cmax. Cuc x Z

De exemplu, dacă NT = 40.000 turişti
S = 6 zile / turist
5

Ibidem, p.496
25

Cuc = 75 %
40.000 x 6

obţinem : N cl  0,75x365  876,7
N|C ≈ 877 locuri de cazare necesare la un coeficient de utilizare de 75 %.
De gradul de ocupare (Cuc) şi de nivelul tarifelor practicate depinde volumul
încasărilor şi respectiv rentabilitatea unităţii de cazare (hotel, motel, han/vilă, complex
hotelier, etc.).
Pentru a pune mai bine în evidenţă relaţia care există între rentabilitatea unei
capacităţi de cazare şi gradul ei de ocupare, este nevoie de exprimarea a două funcţii
distincte, şi anume: funcţia costurilor şi funcţia veniturilor.
Ca şi în alte sectoare de activitate, şi în turism avem de-a face cu două categorii de
costuri, respectiv costuri fixe şi costuri variabile. Primele, costurile fixe, sau convenţional
constante cum mai sunt denumite, conţin în cea mai mare parte amortismentele. În general,
ele nu depind de volumul activităţii turistice. Costurile variabile, în schimb, depind direct de
volumul activităţii, şi în primul rând, de gradul de ocupare realizat (exemplu, cheltuielile de
întreţinere, reparaţiile, consumul de materiale, combustibil, energie, salariile etc.).
Prin urmare, CT = CF + CV
unde:
CT

= costul total;

CF

= costul fix;

CV

= costurile variabile.

La o analiză mai atentă observăm că relaţia de mai sus poate fi dezvoltată mai departe,
deoarece mărimea costurilor fixe (CF) depinde de numărul de locuri disponibile de cazare dea lungul unui an (L) şi cheltuielile fixe aferente lor pe o zi (cf), adică:
cf 

CF
365 * L

de unde rezultă că:
CF = L * 365 * cf
La rândul lor, cheltuielile variabile sunt în funcţie de numărul de turişti înregistraţi şi
cazaţi efectiv (T), durata medie a sejurului lor (d s ) şi cheltuielile directe variabile legate de
cazarea unui turist pe o zi (cv), ceea ce ne permite să notăm:
CV= T * d s * cv .
În ceea ce priveşte veniturile, ele sunt influenţate de cel puţin următorii parametri:
- numărul turiştilor înregistraţi şi cazaţi într-un an (T),
- durata medie a sejurului (ds) şi
26

- tariful perceput pe o zi -turist (tf), deci:
V=Tx d s x tf .
Atunci când veniturile totale încasate (V) sunt egale cu costurile totale (CT), profitul
realizat (pr.) va fi egal cu zero.
V = CT => pr = 0 ,

sau

T * d s * tf = (L * 365cf) + (Tds * cv)
Punctul în care se realizează această egalitate marchează ceea ce numim "pragul de
rentabilitate" al hotelului. El este un fel de punct critic unde profitul unităţii de cazare va fi
zero. Grafic, situaţia se prezintă ca în figura nr. 1.4
Total încasări

Costuri şi
încasări

Profit
(+)

V = CT
 (y)

E

Costuri variabile

Costuri fixe

Pierderi
(-)

0

Costuri totale

(x)
P rentabilitate

Grad de ocupare (n.n.)

Figura nr. 1.4 Pragul de rentabilitate

Cu alte cuvinte, punctul critic defineşte tocmai gradul de ocupare de la care unitatea
turistică începe să devină rentabilă, adică punctul de la care începe să obţină profit. Rezultă
că, ori de câte ori numărul de paturi ocupate în hotel va fi mai mic decât segmentul Ox de pe
abcisă, unitatea turistică va înregistra pierderi. Desigur, numărul maxim posibil a fi
valorificabil este egal cu capacitatea de cazare a hotelului. Punctul critic se determină
rezolvând ecuaţia (1)
L * 365 * cf =T * d s * tf-T * d s * cv
L * 365* cf = T * d s (tf-cv)
T * ds
cf

L * 365 tf  cv

27

1.2Hotelurile independente, grupurile hoteliere şi lanţurile hoteliere
voluntare. Generalităţi.
1.2.1. Hotelurile independente
Sunt cele mai numeroase pe plan mondial. Sunt reprezentate de cele mai multe ori de
o afacere familială, şi sunt hoteluri mici (de obicei până în 30-40 camere). Nu rare sunt însă
cazurile când un hotel independent poate rivaliza ca dimensiune şi facilităţi cu hotelul
oricărui mare lanţ hotelier. Aceste cazuri se întâlnesc în special în zonele cu o circulaţie
turistică importantă pe tot parcursul anului.
Ca şi specific, de cele mai multe ori proprietarul hotelului este şi managerul iar
angajaţii hotelului sunt chiar familia şi cei apropiaţi, hotelurile mici având o structură
organizatorică simplă (vezi fig.1.1.). Cum nimic nu este bătut în cuie în domeniul hotelăriei,
sunt şi cazuri în care proprietarul închiriază hotelul printr-un contract de locaţie a gestiunii în
schimbul unei redevenţe, precum şi cazuri în care proprietarul recunoscându-şi lipsa de
competenţă angajează un manager ce poate fi remunerat în diverse forme (salariu, cotă parte
din profit sau din cifra de afaceri).
În ciuda faptului că sunt încă cele mai numeroase, hotelurile independente se
confruntă cu reale probleme generate de sezonalitate, putere financiară mică, o presiune tot
mai mare exercitată de grupurile hoteliere. În faţa acestor probleme, hotelierii cedează
adesea, având ca singură soluţie pentru păstrarea cât de cât a independenţei afilierea la un lanţ
hotelier voluntar.

28

1.2.2. Lanţurile hoteliere voluntare
Dicţionarul poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism6 defineşte lanţul hotelier
voluntar astfel: “Uniune benevolă de hotelieri independenţi care, sub o aceeaşi marcă, oferă
un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi serviciului, dar nu şi al
arhitecturii şi amenajării. Aceste reţele sunt numite uneori şi lanţuri de publicitate.”
Există două tipuri de lanţuri hoteliere voluntare:
1. Primul s-ar putea numi lanţ hotelier voluntar concentrat deoarece este organizat
într-un grup local de hoteluri independente din acelaşi oraş sau regiune. Această
situaţie apare când se stabileşte o încredere reciprocă între câteva hoteluri care
hotărăsc să-şi consolideze forţele în vederea unei mai bune promovări.
2. Celălalt tip îl reprezintă un consorţiu de hoteluri independente larg distribuite
geografic care nu se concurează. Ele se concentrează asupra turiştilor ce
efectuează vacanţe în circuit cu maşina sau autocarul şi asupra oamenilor de
afaceri, comis voiajori, etc, dar au de asemenea şi strategii comune în alte direcţii.
Pentru a fi eficiente cele mai multe consorţii de acest gen şi-au stabilit oficii
centrale cu angajaţi full time. Acestea şi activităţile lor sunt finanţate din
subscrierile membrilor.
Altă dezvoltare principală a fost crearea serviciilor de consultanţă pentru micile
hoteluri prin asociaţii naţionale ale hotelierilor. Serviciul este organizat ca o mică echipă de
consultanţi care analizează situaţia din teren şi dau sfaturi practice şi consultanţă micilor
operatori hotelieri care nu şi-ar putea permite de altfel organizarea unui departament de
management cum au marile grupuri hoteliere.
Afilierea unui hotel independent la un lanţ hotelier voluntar nu schimbă cu nimic
structura juridică a acestuia. Acesta îşi păstrează numele, independenţa juridică şi financiară
precum şi structura organizatorică şi de management, putând ieşi oricând din această
combinaţie. De fapt, lanţul hotelier voluntar reprezintă o comunitate de hoteluri independente
în care sunt stabilite şi respectate o serie de criterii şi standarde menite a spori încrederea
clienţilor în marca promovată de lanţul respectiv. Este important de precizat că un hotel poate
adera la mai multe lanţuri hoteliere voluntare în acelaşi timp, afişând pe lângă numele
propriu, numele fiecărei mărci şi lanţ la care aderă.
6

Op. Cit., p. 76
29

Singura obligaţie financiară a hotelurilor faţă de lanţ o reprezintă plata unei taxe de
intrare şi a unei redevenţe anuale de 0,5 – 1 % din cifra de afaceri.
Deşi aderarea unui hotel la un lanţ hotelier voluntar nu reprezintă neapărat rezolvarea
tuturor problemelor, cu siguranţă apar o serie de avantaje precum:


Publicitate şi promovare susţinută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenţii de
voiaj;



Accesul la furnizori de echipamente (sau produse alimentare) agreaţi care practică
preţuri cu regim preferenţial;



Posibilitatea contractării creditelor în regim preferenţial;



Unele lanţuri au birou de rezervări centralizat;



Accesul la servicii de consultanţă şi asistenţă profesioniste;

În mod normal lanţurile voluntare se dezvoltă în special în localităţile mai mici, unde
marile grupuri hoteliere n-au pătruns.
În România acest tip de organizare a apărut în special prin lanţul american Best
Western, fiind totuşi într-o formă incipientă, acest fapt reflectând o slabă organizare şi
colaborare atât între hotelieri cât şi o slabă implicare şi susţinere din partea statului.

1.2.3. Grupurile hoteliere
Hotelurile independente pot fi încă dominante în industria hotelieră, dar creşterea
industriei hoteliere a fost din ce în ce mai mult asociată cu grupurile hoteliere. Creşterea
mărimii grupurilor hoteliere s-a făcut prin construirea sau achiziţia hotelurilor în locuri
diferite, plasându-le însă sub un management centralizat. Hotelurile pot fi grupate într-o zonă
geografică restrânsă sau împrăştiate în ţară sau chiar în mai multe ţări.
Definiţia grupului de societăţi7: “acord de cooperare între mai multe întreprinderi
pentru participarea în comun la diferite secţiuni ale circuitului economic (exemplu concepţiadezvoltarea produselor, reţeaua de distribuţie, comercializarea, etc.).” După acest model
poate fi definit şi grupul hotelier astfel: Acord de cooperare între mai multe hoteluri
dispersate teritorial, având un management centralizat, politici de promovare comune, un

7

Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Op. cit pg 62.



30

nume de marcă comun, în scopul obţinerii unui profit mai ridicat datorat în principal
economiilor de scară.
Grupurile hoteliere în general administrează hoteluri proprii sau închiriate de la
proprietari cărora le plătesc o chirie. Uneori, administrează hoteluri ca agenţi pentru
proprietari sub contracte de management, în schimbul unei taxe de management şi/sau a unei
părţi din profit. Grupurile pot de asemenea administra hoteluri sub contracte de franciză, care
permit francizatului să vândă un produs creat, furnizat şi controlat de francizor în schimbul
unei rente sau a unei părţi din profit.
Tabelul 6 arată că primele 50 grupuri hoteliere mondiale înregistrează mai mult de 4
milioane de camere şi 30 000 hoteluri.
Liderul este Cedant Corporation din New Jersey, SUA, care poate realiza economii
uriaşe prin politici de management adecvate, având şi peste 500 000 de camere francizate. Cu
toate că Cedant deţine mai multe camere decât orice alt grup, acesta operează în special în
SUA, având mai puţin de 100 din 6000 hoteluri în afara Americii de Nord. Fără îndoială,
grupurile hoteliere americane domină grupurile hoteliere mondiale deţinând 30 din totalul de
50, posedând peste 80% din hoteluri şi capacitatea de cazare. Oricum, deşi cele mai mari
grupuri hoteliere din SUA administrează marea majoritate a camerelor, ele nu se dezvoltă
neapărat peste graniţe.

31

Tabelul 6. Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere (2007)*
GRUPUL HOTELIER
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
*

Cendant Corporation
Bass Hotels & Resorts
Marriott International
Choice Hotels International
Best Western International
Accor
Starwood Hotels & Resorts
Promus Hotel Corporation
Carlson Hospitality Worldwide
Patriot American Hospitality Inc.
Hilton Hotels Corporation
Hyatt Hotels/ Hyatt International
Sol Meliá
Hilton International
FelCor Lodging Trust Inc.
Forte Hotels
Société du Louvre
Westmont Hospitality Group Inc.
La Quinta Inns
Club Méditerranée SA
Red Roof Inns
Extended Stay America
Bristol Hotels & Resorts
MeriStar Hotels & Resorts Inc.
Lodgian Inc
Prince Hotels Inc.
Tokyu Hotel Group
Prime Hospitality Corporation
Hospitality Properties Trust
Circus Circus
Park Place Entertainment
Walt Disney Co.
Scandic Hotels AB
Riu Hotels Group
US Franchise Systems Inc.
Friendly Hotels Plc
Marcus Hotels & Resorts
Tharaldson Enterprises
Nikko Hotels International
Fujita Kanko Inc.
Shangri-La Hotels & Resorts
Iberostar
Homestead Village Inc.
Hotels & Compagnie
CDL Hotels
Withbread Hotel Company
Husa Hotels Group
Richfield Hospitality Services Inc.
Omni Hotels
Queens Moat Houses Hotels

CAMERE HOTELURI
528
461
328
305
301
291
255
192
106
100
85
82
65
54
50
48
37
37
37
36
34
32
32
29
26
26
25
24
23
23
23
21
20
20
19
19
19
19
18
18
18
17
16
16
16
16
16
15
15
14

896
434
300
171
899
770
014
043
224
989
000
224
586
117
000
407
630
207
019
010
181
347
066
455
968
304
337
516
440
418
000
050
415
150
844
740
462
041
907
860
455
865
847
838
683
313
147
180
112
811

Sursa: The business of hotels. Medlik S., Ingram Haydn, 2007,
32

5
2
1
3
3
2

978
738
686
670
814
666
694
1 337
548
472
250
186
246
170
193
249
601
305
287
127
295
305
120
117
143
80
118
180
170
15
17
19
126
72
227
283
175
288
52
81
36
34
125
326
64
247
178
57
43
106

SEDIUL
Parsippany, NJ, SUA
Atlanta, GA, SUA
Washington, DC, SUA
Silver Sprin, MD, SUA
Phoenix, AZ, SUA
Evry, Franta
White Plains, NY, SUA
Memphis, TN, SUA
Minneapolis, MN, SUA
Dallas, TX, SUA
Beverley Hills, CA, SUA
Chicago, IL, SUA
Palma de Mallorca, Spania
Watford, Herts, Anglia
Irving, TX, SUA
London, Anglia
Paris, Franta
Houston, TX, SUA
San Antonio, TX, SUA
Paris, Franta
Hilliard, OH, SUA
Fort Lauderdale, FL, SUA
Addison, TX, SUA
Washington, DC, SUA
Atlanta, GA, SUA
Tokyo, Japonia
Tokyo, Japonia
Fairfield, NJ, SUA
Newton, MA, SUA
Las Vegas, NV, SUA
Las Vegas, NV, SUA
Burbank, CA, SUA
Stockholm, Suedia
Playa de Palma, Spania
Atlanta, GA, SUA
Edgware, Middlesex, Anglia
Milwaukee, WI, SUA
Fargo, ND, SUA
Tokyo, Japonia
Tokyo, Japonia
Hong Kong
Palma de Mallorca, Spania
Atlanta, GA, SUA
Les Ulis Cedex, France
Singapore
Luton, Bedfordshire, Anglia
Barcelona, Spania
Englewood, CO, SUA
Irving, TX, SUA
Romford, Essex, Anglia

1.3Alte definiţii şi concepte utilizate în managementul hotelier
Menţionez că definirea unor termeni explicaţi în acest subcapitol este făcută cu
ajutorul Dicţionarului poliglot explicativ de termeni utilizaţi în turism; pentru mai multe
informaţii a se consulta Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu, Ed. All Beck,
2002.
Contractul de management hotelier. Contractul se încheie între proprietarul hotelului
şi o firmă de management independentă de proprietar. În contract se stipulează că firma de
management acţionează în totalitate ca un agent al proprietarului şi în contul proprietarului.
Angajaţii hotelului sunt salariaţi ai proprietarului, iar rezultatul financiar (profit sau pierderi)
sunt înregistrate în bilanţul proprietarului. Firma de management acţionează doar ca un
administrator al hotelului, în numele proprietarului, în schimbul unei indemnizaţii, a cărei
mărime este stabilită de obicei, în funcţie de rezultatele obţinute, respectiv fie:


ca o cotă procentuală (exemplu 5%) din totalul veniturilor



ca o cotă procentuală (exemplu 20%) din profitul brut de operare



ca o combinaţie a celor două forme de mai sus (exemplu 3% din venituri şi 10% din
profitul brut de operare)
Economii de scară: “Avantaje ce derivă din creşterea dimensiunilor unei întreprinderi,

referitor la repartizarea pe mai multe subunităţi a unor elemente de cheltuieli.”
Cash flow: “termen ce semnifică fluxul de lichidităţi într-o perioadă de timp, calculat ca
diferenţă între încasările curente şi plăţile curente.”
Grup hotelier concentrat: grup hotelier ce-şi desfăşoară domeniul de activitate pe o arie
geografică restrânsă(un oraş, o regiune). Datorită lipsei dispersiei teritoriale, grupurile
hoteliere concentrate au o structură de management mai simplă şi mai centralizată, deci mai
eficientă.
Grup hotelier dispersat: grup hotelier ce-şi desfăşoară domeniul de activitate pe arie
geografică extinsă (ţări, continente). Datorită puternicei dispersii geografice a unităţilor,
departamentele centrale de conducere furnizează consultanţă şi servicii de susţinere pentru
managerii teritoriali, în funcţie de nevoi. Pentru a fi eficiente, există controlori regionali care
monitorizează, verifică şi sancţionează hotelurile în vederea menţinerii standardelor dorite. În
afara acestor limite, managerilor li se acordă o libertate relativ mare în modul în care conduc
hotelul.

33

Contractul de franşiză hotelieră. “ Contractul de franşiză este o variantă relativ recentă a
contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii
– denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remuneraţii, concesionează unei alte
întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca sa de produs sau de
serviciu, împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de
comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii de rentabilitate.”8
Joint venture. Contract semnat între două sau mai multe părţi. Constă în deţinerea în
comun a unor afaceri cu participare la rezultatele financiare, precum şi în implicarea părţilor
în activitatea de management şi asumarea riscului, de comun acord. Este utilizat din ce în ce
mai mult în activitatea hotelieră.

8

N. Lupu, Hotelul – Economie şi management, ediţia a III-a., ed.All Beck,

34

Capitolul II. Aspecte specifice privind grupurile
şi lanţurile hoteliere
2.1 Avantajele grupurilor hoteliere în comparaţie cu hotelurile
independente
2.1.1. Avantajele grupurilor
Creşterea companiilor hoteliere prin grupuri se datorează naturii acestor afaceri şi
limitelor multor pieţe hoteliere. Avantajele sunt rezultatul dimensiunilor în mare parte şi sunt
cunoscute ca economii de scară (creşterea cantităţii de bunuri/servicii determină scăderea
costului unitar). Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica şi hotelurilor
independente, dacă sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplină este accesibilă în special
grupurilor hoteliere. Grupurile măresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta,
economiile de scară tinzând să acompanieze grupurile pentru o perioadă lungă înainte ca să
apară dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite
din împrăştierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scară sunt
disponibile mai degrabă grupurilor decât hotelurilor independente, în general grupurile pot
obţine o profitabilitate mai mare decât ar putea fi obţinută de totalul hotelurilor din grup dacă
acestea ar acţiona independent.
Avantajele grupurilor hoteliere ar putea fi punctate după cum urmează:
 Economii financiare:
Una din principalele economii financiare este abilitatea grupului de a dispune de
resurse de capital din propriul cash-flow şi din surse externe. Un grup poate fi capabil să
împrumute de la bănci şi alte instituţii ce împrumută bani şi să o facă în condiţii
favorabile deoarece este mare şi hotelurile sale sunt un bun gaj pentru cei ce împrumută.
Acest avantaj este deosebit de important atunci când se finanţează creşterea grupului prin
adăugarea de noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor şi la finanţarea perioadei iniţiale de
operare a noilor hoteluri când acestea nu aduc profit.
Un grup poate de asemenea să-şi folosească resursele financiare în mod avantajos
echilibrând necesităţile de capital rulant ale hotelurilor pe o perioadă de timp şi astfel

35

atenuând tensiunea unităţilor individuale datorată sezonalităţii şi altor fluctuaţii ale
veniturilor.
 Economii de marketing:
Datorită mărimii sale un grup se poate bucura de economii de marketing. Poate crea o
imagine a grupului pe piaţă care se poate extinde printr-un nume comun. De asemenea se
creează facilităţi şi standarde pentru întregul grup, acesta putând creşte promovându-şi
hotelurile împreună. Diferite unităţi ale grupului se pot specializa într-o măsură mai mare
sau mai mică, furnizând facilităţi şi servicii complementare altor hoteluri, precum sălile
de conferinţe, etc. Relaţiile publice, publicitatea şi promovarea vânzărilor pot fi asumate
cu impact asupra întregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte
hoteluri şi crea afaceri pentru acestea prin rezervări.
 Economii de costuri:
Un grup hotelier este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpăra mult,
negociind astfel preţuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de bunuri şi
servicii în numele întregului grup. Un grup poate beneficia de asemenea de testări
centralizate ale produselor şi de experimentarea diferitelor produse în hotelurile sale
înainte ca utilizarea lor să fie extinsă la întregul grup.


Economii de management:
Costurile de management trebuie să ţină pasul cu o creştere în volum a afacerilor, un
grup hotelier putându-se bucura de economii de management. Poate atrage personal înalt
calificat prin perspectivele pe care le oferă în cadrul grupului şi posibilitatea perfecţionării
prin traininguri. De asemenea grupul beneficiază şi de schimbul de personal dintre
hotelurile sale.
Grupul poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale şi în cadrul
acestora poate angaja specialişti (manageri) ce au abilităţile necesare pentru a exploata
avantajele operaţiunilor de grup în diversele sale domenii: finanţe, personal, achiziţii şi
marketing.



Economii tehnice:
tehnice
Diferite economii tehnice pot apare în marile hoteluri independente dar de asemenea
şi în grupuri, în special când hotelurile sunt concentrate într-un spaţiu geografic limitat
(grupuri hoteliere concentrate). Volumul afacerilor poate face atunci posibilă concentrarea
facilităţilor de operare precum producerea centralizată a mâncării, întreţinerea şi
spălătoria. Astfel pot fi realizate reduceri în costurile unitare prin comparaţie cu
36

producerea aceloraşi servicii dar în mod independent sau cumpărarea serviciilor de la
firme din exteriorul grupului.
 Economii de împărţire a riscului:
Ultimele, dar poate cele mai importante sunt economiile de împărţire a riscului, care
ajută grupurile să reducă riscurile prin diversificarea produselor hoteliere şi prin
dispersia geografică. Hotelurile care au ca piaţă ţintă în primul rând oamenii de afaceri
care vin la târguri şi festivaluri anuale sau periodice şi sunt afectate de sezonalitate se
pot specializa şi în alte funcţii, iar altele spre conferinţe. Un declin al cererii pentru un
anume hotel poate fi echilibrat printr-un înalt volum al afacerilor în alte hoteluri, şi
aceasta chiar fără fluctuaţii pentru grup ca întreg.
Se poate observa că avantajele de scară, ce pot creşte la grupurile hoteliere, apar din
câteva surse:
1. Din “greutatea” pe care grupul o are pe pieţe (chiar dacă este pe propriile pieţe,
asupra clienţilor sau furnizorilor, sau pe pieţele resurselor productive, asupra
capitalului particular şi a muncii);
2. Din furnizarea câtorva servicii propriilor hoteluri, din operarea lor ca un grup.
Aceste surse de economii sunt complementare.
Dar înainte de a vedea cum pot fi ele exploatate şi ce probleme ridică, este necesar să
vedem şi problemele pe care grupurile hoteliere le pot avea.

2.1.2. Avantajele hotelurilor independente
Uitându-ne la avantajele covârşitoare pe care le au grupurile hoteliere, suntem tentaţi
să nu mai dăm nici o şansă micilor hoteluri independente. Totuşi, pe lângă numeroase
dezavantaje ce reprezintă antipodul avantajelor grupurilor hoteliere, acestea deţin o serie de
avantaje operând atât independent cât şi în cadrul unor lanţuri hoteliere voluntare.
Iată principalele avantaje ale hotelurilor independente:


hotelurile fiind mici, proprietarul poate personaliza serviciul, dându-i o nuanţă mai
intimă;



legăturile angajat-proprietar (director) sunt mai puternice;



hotelurile mici sunt mai uşor de gestionat, iar personalul mai uşor de controlat;



fiind mici, hotelurile independente uneori au un grad de ocupare mai ridicat, ceea
ce poate duce la o profitabilitate mai ridicată;

37



în cazul unei sezonalităţi severe, costurile de întreţinere în perioadele moarte sunt
diminuate.

Iată câteva dintre dezavantajele şi problemele principale cu care se confruntă
hotelurile independente:


Fond de rulment scăzut;



Posibilităţi reduse de a contracta împrumuturi avantajoase, deci posibilităţile de
dezvoltare sunt diminuate;



Datorită necesităţilor reduse de materii prime şi produse, nu se pot încheia
contracte avantajoase;



Perspective limitate pentru angajaţi;



Dacă firma nu activează şi în alte domenii, este vulnerabilă la presiuni externe.

Este uşor de observat faptul că dezavantajele sunt mult mai multe şi mai importante
decât avantajele. Astfel, pentru a reduce handicapurile, multe hoteluri independente din
occident se asociază în lanţuri hoteliere voluntare, fapt ce le aduce unele din avantajele
marilor grupuri hoteliere reflectate în economii de scară precum:


Marketingul de grup,



Avantaje în achiziţii,



Publicitate şi promovare susţinută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenţii de
voiaj,



Posibilitatea contractării creditelor în regim preferenţial,



Unele lanţuri au birou de rezervări centralizat,



Accesul la servicii de consultanţă şi asistenţă profesioniste,



Hotelurile mici organizate în lanţuri hoteliere voluntare pot beneficia de asemenea
de supravegheri şi comparări inter-hoteliere, care le dă posibilitatea să-şi compare
şi puncteze propriile performanţe în comparaţie cu alte hoteluri cu caracteristici
similare, şi să-şi identifice punctele slabe.

38

2.2. Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizării
2.2.1. Problemele grupurilor hoteliere
Grupurile hoteliere împărtăşesc câteva probleme comune oricărei mari organizaţii, în
special probleme de comunicare, control şi costuri.
În scopul operării ca grup, centrul trebuie să comunice politicile, procedurile şi alte
probleme unităţilor componente, care în schimb trebuie să comunice informaţii, cereri şi alte
probleme centrului. Într-un grup restrâns, hotelurile trebuie de asemenea să interacţioneze (să
păstreze contactul unele cu celelalte). Dacă nu sunt stabilite şi întreţinute linii de comunicaţii
eficiente, şi eficienţa operaţiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi
neutralizate. Acţiunile pot fi întârziate având ca efect pierderi de câştig sau costuri
suplimentare în timp şi efort irosit în corectarea neînţelegerilor şi în antagonismul ce poate fi
generat.
Oricare ar fi gradul monitorizării unităţilor componente, este nevoie să se efectueze
un anume control asupra conducerii hotelurilor, pentru a se verifica dacă deciziile grupului
sunt îndeplinite şi dacă managerii hotelurilor îşi asumă responsabilitatea asupra propriei
performanţe. Dacă nu există un mecanism de control clar şi eficient, hotelurile pot acţiona
împotriva intereselor grupului şi afecta performanţa lui ca întreg. Pe de altă parte, un
mecanism de control complex poate genera costuri prea mari care să afecteze performanţa
atât a hotelurilor cât şi a întregului grup.
O operaţie de grup generează propriile costuri, prin nevoia comunicării şi a
controlului şi prin furnizarea de servicii centralizate hotelului. Dacă avantajele operaţiilor de
grup sunt realizate, este clar că aceste costuri adiţionale vor fi acoperite de beneficiile pe care
le aduc, dacă grupul aduce o profitabilitate mai mare decât dacă grupurile ar fi operat
individual.
În plus, calitatea managementului de grup şi mărimea problemelor de mai sus depind
de trei factori principali:
 numărul hotelurilor din grup,
 dispersia geografică a hotelurilor şi
 măsura în care diversele aspecte ale operaţiilor de grup sunt centralizate.
Cu cât sunt mai mici fiecare, cu atât este mai puţin probabil ca problemele să fie
serioase. Dar cu cât este mai mic grupul şi cu cât este mai mică centralizarea, de asemenea cu

39

atât este mai mică probabilitatea ca avantajele operaţiilor de grup să fie realizate. Problemele
care se ivesc din numărul hotelurilor şi dispersia lor pot fi până la un anumit punct rezolvate
printr-o structurare regională sau districtuală, dar aceasta generează costuri. Problemele
datorate centralizării pot fi depăşite doar printr-o evaluare atentă a avantajelor şi slăbiciunilor
abordărilor alternative, printr-un management de o înaltă calitate sau prin descentralizare.

2.2.2. Scopul centralizării
Un management de grup poate adopta în special un rol pasiv de proprietar. La limită,
aceasta înseamnă angajarea de manageri locali de la care se aşteaptă să aducă rezultate prin
propria iniţiativă, cu un minim de ajutor, control şi directive centralizate.
În aceste circumstanţe performanţa grupului este dată de acţiunile mai mult sau mai
puţin independente ale managerilor hotelurilor componente, cu o monitorizare minimă a
proprietarilor, sau printr-un management de grup, cu un manager central sau chiar cu un
secretar al companiei, având puţini subordonaţi proprii sau chiar deloc. Specialişti din afară,
precum consultanţi şi evaluatori profesionişti pot fi angajaţi iar auditorii companiei pot
îndeplini două roluri: 1) acela de contabili, ocupându-se de conturile grupului şi 2) de
auditori, verificând imaginea grupului afişată de conturi. Munca lor poate include într-o
măsură mai mare sau mai mică, un audit operaţional.
Oricum, în scopul de a obţine avantajele operaţiilor de grup, o abordare mai pozitivă a
managementului de grup este necesară. Managementul de grup trebuie să formuleze
obiectivele, politica şi căile operaţionale, să dezvolte strategii şi planuri în favoarea grupului,
trebuie să direcţioneze şi să coordoneze unităţile separate şi trebuie să le controleze financiar
şi în alte moduri.
Grupul nu acumulează economii de scară automat. Deţinerea comună poate aduce
avantaje financiare concrete, dar pentru a realiza cele mai multe sau toate avantajele, trebuie
decis care funcţii ale grupului trebuiesc centralizate, precum şi cât de mare să fie gradul de
centralizare a fiecăreia. Problema principală pentru un grup hotelier este deci, cât de mult să
centralizeze, principalele funcţii ce trebuiesc centralizate fiind:


contabilitatea şi finanţele,



resursele umane,



achiziţiile,



vânzările şi marketingul,

40



serviciile tehnice.

Precum am văzut, acestea sunt domeniile în care rezidă principalele economii de
scară, principalii factori de influenţă fiind numărul hotelurilor şi distribuţia lor geografică.
Diferite grade ale centralizării sunt posibile în fiecare funcţie. Chiar şi atunci când
centralizarea este efectuată, fiecare funcţie trebuie să fie divizată între centru şi hotelurile din
teritoriu. Cât de mult se face acest lucru şi relaţia dintre cele două sunt de o importanţă
crucială.
Oricât de descentralizată ar fi abordarea grupului asupra contabilităţii şi a controlului,
aspecte precum pregătirea bilanţului final al grupului, conturile de capital, gestiunea
lichidităţilor şi analize financiare detaliate ale performanţelor fiecărui hotel, sunt funcţii
centrale normale şi indispensabile. Dincolo de aceste domenii mai evidente, apar principalele
posibilităţi de centralizare, în funcţie de circumstanţe, asupra contabilizării achiziţiilor (în
mod special acolo unde achiziţionările pot fi centralizate), statelor de salarii (pentru unii sau
toţi salariaţii), creditelor pentru vânzări (în mod special pentru clienţii fideli, mari utilizatori
de hoteluri cum ar fi afaceriştii, diverse firme, tour operatori, comis voiajori, etc.), şi asupra
evaluării şi auditului intern.
Funcţia resurse umane
La un nivel modest, o funcţie de resurse umane centralizată este concentrată pe
ierarhizarea personalului, structura salariilor şi treptele de salarizare, şi asupra performanţelor
salariaţilor. În mod normal se ocupă de recrutare, selecţie şi plasare, uneori pentru toţi
angajaţii, alteori doar pentru grade şi categorii particulare, în timp ce restul personalului este
recrutat şi angajat local. Când funcţia de resurse umane este mai extinsă şi mai bine
dezvoltată, poate acoperi toate condiţiile referitoare la forţa de muncă, training şi asigurări
sociale, birou de consultaţii pentru angajaţi, birou de negocieri şi relaţii de muncă.
Funcţia achiziţii
Datorită faptului că pot fi obţinute economii substanţiale prin achiziţiile centralizate,
puţine grupuri hoteliere îşi aleg la întâmplare furnizorii. Funcţia de achiziţii centralizate poate
fi realizată în trei forme de bază sau o combinaţie a acestora:
1. în unele cazuri, când hotelurile sunt localizate într-o zonă geografică limitată,
produsele necesare sunt cumpărate de la diverse magazine centrale agreate, de
unde apoi sunt distribuite hotelurilor;
2. în lipsa magazinelor centrale, nevoile pot fi comunicate la centru de unde
produsele necesare sunt expediate direct hotelurilor;
41

3. a treia formă este plasarea comenzilor de către hotelieri unor furnizori cu care
centrul a negociat în prealabil preţuri preferenţiale.
Funcţia vânzări-marketing
Un scop major într-o abordare de grup rezidă în vânzări şi marketing, unde toată sau o
parte din publicitate, reclamă şi promovare prin vânzări directe poate fi centralizată, pentru a
proiecta imaginea dorită a grupului şi pentru a genera vânzări, în mod special din partea
marilor utilizatori de hoteluri. Când grupul este destul de mare, poate face propria cercetare
de piaţă sau poate apela la o agenţie (firmă) specializată, să-şi “împacheteze” propriile
produse şi să utilizeze un serviciu de rezervări centralizat. Promovările locale şi o abordare
centralizată sunt combinate în general de cele mai multe grupuri, fiind direcţii complementare
vizate de pieţe cumva distincte

2.3. Operaţiuni hoteliere internaţionale prin intermediul lanţurilor
hoteliere dispersate
Odată cu creşterea călătoriilor internaţionale şi a industriei hoteliere în ţările mai
puţin dezvoltate ale lumii, s-a înregistrat o creştere majoră în operaţiile hoteliere
internaţionale. În sens larg, termenul descrie grupuri hoteliere care operează în mai mult de o
ţară, dar se pot distinge două mari tipuri:


Unul este reprezentat de ceea ce sunt în principal companii naţionale cu un sediu
într-o ţară anume, care se angajează într-o mare măsură în operaţii hoteliere în
acea ţară şi în alte ţări.



Celălalt tip este reprezentat de companiile multinaţionale care operează hoteluri în
diferite ţări, caz în care localizarea sediului nu reprezintă o importanţă deosebită.

Grupul britanic Forte Hotels, cu sediul în Londra exemplifică primul tip. Altă
companie britanică, Bass Hotels and Resorts cu sediul în Atlanta, SUA şi o prezenţă în 95
ţări, reprezintă al doilea tip. Cea mai mare parte din capacităţile hotelurilor sale constă în
două achiziţii majore: Holiday Hospitality Corporation (Holiday Inn) şi Intercontinental
Hotels and Resorts în anii 1990.
Pentru primul tip, care poate fi descris ca o companie naţională, operaţiile
internaţionale oferă scopul extinderii în afara sferei iniţiale de operare, adesea în termeni mai
favorabili decât în propriile ţări, şi pentru exploatări suplimentare a economiilor de scară, în
special în finanţe, marketing şi împărţirea riscului prin diversificarea geografică. Companiile
multinaţionale caută avantaje similare. Când aeroporturile participă la operaţiuni hoteliere
42

internaţionale, se pun împreună două mari componente ale produsului turistic: transportul şi
cazarea, prin aceasta diversificându-şi serviciile pentru a-şi susţine principala afacere
(transportul pasagerilor) oferind şi cazare la destinaţie. Exemple mai recente includ Tours
World Airlines (Hilton International) şi Pan American World Airways (Intercontinental
Hotels); acestea erau urmate de altele, inclusiv Aer Lingus (Copthorne Hotels), Air France
(Méridien Hotels), Japan Airlines (Nikko Hotels International), Swissair (Swisshôtel).
Companiile hoteliere internaţionale aduc în ţările mai puţin dezvoltate manageri şi
experţi înalt calificaţi care altfel nu ar fi disponibili local, aceştia adăugând plusvaloare ţării
prin pomparea de know-how specific şi deschiderea spre pieţele internaţionale. Pentru ţările
dezvoltate, operaţiunile hoteliere internaţionale oferă oportunităţi de a exporta diferite bunuri
şi servicii.
Figura 2.1. arată companiile internaţionale cu cea mai întinsă acoperire geografică:
Bass Hotels & Resorts

95

Best Western International

83

Accor

72

Starwood Hotels & Resorts Worldwide

70

Carlson Hospitality Worldwide

54

Hilton International

53

Marriott International

53

Forte Hotels

50

Choice Hotels International

36

Club Mediteraneé

35

Hyatt Hotels/Hyatt International

34

Sol Meliá

24

Four Season Hotels Inc

18

Nikko Hotels International

16

Romantik Hotels

16
0

20

40

60

80

Fig.2.1. Principalele grupuri hoteliere mondiale după extinderea
acoperirii internaţionale

Sursa: Worlwide Hotel Industry, 2005
43

100

Companiile angajate în operaţii hoteliere se întâlnesc cu principalele probleme ale
oricărui grup hotelier: comunicaţiile, controlul şi costurile, acestea fiind accentuate de
distanţă, diferite limbi utilizate şi diferite valute implicate.

2.3.1. Produsele
Un indicator care să reflecte importanţa diverselor produse hoteliere poate fi obţinut
comparând compoziţia veniturilor hotelurilor în diferite regiuni şi ţări, aşa cum se arată în
tabelele 7 şi 8.

Tabelul nr. 7 Compoziţia veniturilor hoteliere în principalele zone ale lumii
Cazarea Alimentaţia

Telecomunicaţiile

Alte

%

%

%

venituri %

Africa şi Orientul Mijlociu

50,8

35,5

5,7

8,0

Asia

51,6

37,3

2,4

8,7

Australia şi Noua Zeelandă

60,1

34,0

2,7

3,2

Europa

49,5

43,4

1,6

5,5

America de Sud

59,1

28,3

4,2

8,4

Amedica de Nord
Pe plan mondial

65,3
56,1

27,3
35,8

2,5
2,3

4,9
5,8

Sursa: Worlwide Hotel Industry, 2005

Cazarea reprezintă cel mai important produs în toate ţările şi regiunile cu excepţia
Irlandei, în cele mai multe zone cazarea şi alimentaţia înregistrând în jur de 90% sau mai
mult din venitul total.
Variaţii în venituri aduse de produsele specifice reflectă câteva influenţe: categoria
(clasa) produselor oferite, preţurile relative ale produselor şi condiţiile de piaţă şi de operare
ale hotelurilor în diferitele regiuni şi ţări.

44

Tabelul nr. 8 Compoziţia veniturilor hotelurilor în ţările europene selectate şi SUA
Cazarea

Alimentaţia

Telecomunicaţiile

Alte venituri

%

%

%

%

Austria

53,3

39,4

2,2

5,1

Franţa

64,0

30,1

2,0

3,9

Germania

50,7

40,0

2,2

7,1

Irlanda

36,0

58,4

1,2

4,4

Norvegia

47,8

45,2

0,6

6,4

Portugalia

56,6

32,4

2,0

9,0

Elveţia
SUA

49,4
48,4

44,6
44,1

2,3
1,9

3,7
5,6

Sursa: Worlwide Hotel Industry, 2005

2.3.2. Pieţele
Tabelul 8 sugerează variaţiile majore asupra procentului în care hotelurile se bazează
pe afaceri, vacanţe şi alte pieţe în diferite regiuni. În interpretarea acestor tabele este
important de reţinut că ele se referă în special la marile hoteluri de primă clasă, dar pentru
grupurile internaţionale implicate în aceste pieţe, reflectă o simplă segmentare a pieţei, care
este importantă atât în formularea produsului lor cât şi în promovare.

Tabelul nr. 9 Compoziţia pieţelor hoteliere în principalele regiuni

OG %

OA %

T/P %

GT % PM %

EZ %

AC %

Pe plan mondial

2,2

28,5

34,1

17,7

10,1

2,7

4,7

Africa şi Orientul mijlociu

4,6

39,5

19,5

18,6

3,6

8,1

6,1

Asia

2,1

35,7

27,8

17,9

5,9

2,7

7,9

Australia şi Noua Zeelandă

4,8

34,3

24,3

16,4

8,7

7,4

4,1

Europa

1,0

26,1

37,6

18,6

11,2

1,8

3,7

America de Nord
America de Sud

5,0
2,1

21,3
45,2

42,9
20,5

10,7
12,0

11,8
11,5

2,6
4,4

5,7
4,3

Sursa: Worlwide Hotel Industry, 2005

OG – oficiali guvernamentali

T/P – turişti / plăcere

EZ – echipe de zbor

OA – oameni de afaceri

GT – grupuri turistice

AC – alţi clienţi

PM – participanţi la mitinguri

45

2.3.3. Investitorii şi finanţarea
Multe, dacă nu majoritatea hotelurilor nu sunt deţinute de către cei ce le operează.
Adesea o companie imobiliară închiriază hotelurile sale anumitor grupuri hoteliere. În mod
normal, grupurile deţin acţiuni la aceste companii, uneori fiind chiar acţionare majoritare, dar
pot exista şi situaţii inverse. Compania care deţine hotelul poate căuta noi investitori, dacă
este necesar. Se apelează adesea la granturi (fonduri 100% nerambursabile) şi împrumuturi
avantajoase de la guvern şi agenţii de dezvoltare, completându-şi proiectele de finanţare şi
prin contractarea de împrumuturi de la bănci şi alte surse de finanţare comerciale.
Companiile imobiliare (proprietare ale hotelurilor) fac diverse aranjamente cu
companiile operatoare (grupuri hoteliere), care pot fi:


Un joint venture – când operatorul este partener cu drepturi depline în deţinerea
hotelului participând la rezultatul financiar.



O locaţie de gestiune – când operatorul ia în posesie temporar hotelul pentru o
perioadă specificată de timp, plătind o chirie, numită redevenţă.



Un contract de management – când operatorul, care poate fi sau nu şi investitor,
conduce hotelul în schimbul unei anume remunerări contractate.



O franciză, când o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii –
denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remuneraţii, concesionează unei
alte întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca sa de
produs sau de serviciu, împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi
metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiţii
de rentabilitate.

Diferite forme de finanţare prin creditele locale din ţara de operare sunt combinate cu
finanţări externe “naţionale” şi “internaţionale”.
Finanţarea “naţională” a operaţiunilor hoteliere internaţionale din surse din afara
ţării de operare ia patru mari forme:
1. Companii operatoare cu un sediu într-o anumită ţară intră pe piaţa hotelieră a altor
ţări, făcând astfel infuzii de capital.
2. Instituţii private precum bănci comerciale investesc în hoteluri de peste graniţă
3. Furnizori de bunuri şi servicii, în special companii de construcţie, pot participa,
sau se angajează să devină acţionari sau să împrumute pentru proiecte din afară în
scopul asigurării unui contract substanţial.

46

4. Instituţii publice sau semi-publice sunt încurajate de guverne să facă granturi şi
credite pe termen lung, în special în ţările în curs de dezvoltare, unde beneficiarii
sunt în mod normal guvernele dar pot fi de asemenea şi firme private.
Finanţarea “internaţională” a operaţiunilor hoteliere se face prin:
1. Companii multinaţionale, care tind să aleagă companii separate din diferite ţări şi
să capete o parte din profitul lor prin francizare.
2. Organizaţii interguvernamentale, precum Banca Mondială şi unele bănci regionale
de dezvoltare, care împrumută în ţările în curs de dezvoltare. În Europa, pe lângă
Banca Europeană de Investiţii BEI (o instituţie a Comunităţii Europene), există şi
Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare BERD, deschisă în 1990,
ajută democraţiile incipiente din Europa Centrală şi de Est în tranziţia spre
economia de piaţă.

47

Capitolul III.

Prezentarea lanţului hotelier voluntar

“Best Western International”

Am ales să prezint acest grup hotelier, cu toate că nu reflectă neapărat realităţile pieţei
hoteliere româneşti, (deşi Best Western este bine reprezentat pe piaţa românească), deoarece
consider că este fascinant de urmărit evoluţia şi dezvoltarea acestui consorţiu. Cred că avem
multe de învăţat din exemple de acest gen, mai ales că lanţurile hoteliere voluntare româneşti
sunt practic inexistente.

3.1. Scurt istoric al grupului
Best Western International primeşte oaspeţi de mai mult de jumătate de secol. Anul
1996 a marcat a 50-a aniversare a grupului. În continuare urmează o scurtă prezentare a
evoluţiei unuia din cele mai cunoscute branduri din lume.
1946

Best Western este fondat de către Guertin, un hotelier cu 23 de ani de experienţă în
domeniu. Lanţul a apărut ca o reţea informală între proprietari de hoteluri care
recomandau călătorilor în circuit (dar nu numai) alte hoteluri care nu-i concurau.
Acest sistem de referinţe cosista în apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin
recepţie.

1948

Sunt publicate cinci milioane de exemplare ale ghidului Best Western Motel (BWM).
Ghidul de 124 de pagini a fost distribuit de către cei 162 de membri ai BWM la toate
marile companii petroliere din America, la Camerele de Comerţ, şi la alte mari
companii americane.

1951

Masa rotundă BW a fost ţinută între 9 şi 11 octombrie în Las Vegas, Nevada la care au
participat 270 delegaţi. Principalele scopuri propuse:


încurajarea unei cooperări mai apropiate cu organizaţiile afiliate care
operează la est de Mississippi



standardizarea motelurilor
48



instaurarea asigurării proprietăţilor



instaurarea oficiilor de spălătorie la toate motelurile



mărirea serviciului de achiziţii şi stabilirea furnizorilor agreaţi

Într-un editorial publicat în American Motel Magazine, Guertin vorbea despre
importanţa reclamei hotelului îndreptată spre publicul larg. Aceasta a fost considerată
o abordare revoluţionară în industria hotelieră.
1960

Standardele pentru intrarea în grupul Best Western cereau ca motelul să fie “the best”
(cel mai bun) sau măcar la fel de bun precum cel mai bun motel din oraş. Fiecare
unitate trebuia de asemenea să aibă următoarele: podele complet carpetate, băi de
ceramică, cele mai bune saltele, perne, cuverturi, lenjerie şi mobilă de bună calitate.
Aerul condiţionat era obligatoriu numai în anumite climate. Condiţiile fizice ale
unităţii, precum şi reputaţia proprietarului şi a managerului în comunitate erau
verificate înainte de a se acorda dreptul de membru.
Conferinţa Best Western Motels ţinută în Las Vegas a fost compusă din 750 de
membri. Lui Guertin i s-a acordat premiul Hall of Fame de către American Magazine
Motel.
Best Western avea singurul serviciu de rezervări ce acoperea întreaga suprafaţă a SUA
şi Canada. Acum grupul numără 670 de unităţi în 25 de state şi Canada. Toate unităţile
ofereau rezervaţii gratuite clienţilor săi.

1964

Best Western era cel mai mare lanţ motelier cu 699 moteluri membre şi 35 201
camere.
Best Western a început să folosească emblema cu coroană roşie pentru a putea fi
identificate mai uşor motelurile membre.
Grupul de moteluri de la est de râul Mississippi a fost încorporat sub numele de Best
Eastern Inc.

1969

Best Western a semnat un contract cu Phillips Petroleum Company, făcând astfel
posibilă pentru mai mult de 15 milioane de clienţi utilizarea cărţilor lor de credit la
unităţile Best Western.

1971

Un total de 80.647 de rezervări au fost primite la centru. Aceasta reprezenta o
creşterea afacerilor de 100 % faţă de anul precedent.
BW a început experimentarea sistemului computerizat de rezervări WATS.

1971

Programul de control al calităţii a început să ajute la monitorizarea unităţilor şi să
încurajeze eforturile de renovare.
49

La iniţiativa noului sistem de rezervări American Express Rezervation System,
membrii BW s-au bucurat primii de avantajele celui mai nou şi mai eficient program
din domeniu.
1974

BW se extinde în Mexic. BW începe să sondeze pieţele externe. Contracte de afiliere
au fost semnate cu 411 hoteluri din Australia şi Noua Zeelandă.

1977

BW experimentează o şi mai mare extindere internaţională pe piaţa europeană cu
adăugarea lantului Best Western Interchange Hotels, o reţea de 108 hoteluri şi hanuri
ţărăneşti în Anglia, Scoţia şi Ţara Galilor. La scurt timp, BW semnează un contract de
afiliere cu Ireland’s Irish Welcome Hotels.

1980

Au fost semnate contracte care au adus în lanţ 19 proprietăţi în Danemarca, 120 în
Franţa, 19 în Finlanda, 23 în Spania, 19 în Suedia şi 93 în Elveţia. La acest timp, cele
903 hoteluri afiliate internaţional însemnau 34 % din totalul membrilor lanţului. Acum
numărul membrilor creşte la 2 654 hoteluri pe plan mondial.

1983

Reţeaua de rezervări europene leagă 11 mari oraşe europene la computerul principal
din Phoenix. Această reţea a fost înfiinţată pentru a furniza o cale mai uşoară turiştilor
europeni de a se caza la hotelurile BW din SUA.
BW este cunoscut acum ca cel mai mare lanţ de hoteluri conduse şi deţinute
independent.

1985

BW înregistrează o creştere moderată dar stabilă cu adăugarea a 139 unităţi în SUA şi
35 proprietăţi în străine. Lanţul a crescut la 3 000 unităţi în 28 de ţări.

1988

Gold Crown Club pentru călători frecvenţi a fost lansat în Septembrie. Într-un an s-au
raportat mai mult de 200 000 de membrii şi vânzări de peste 40 milioane $.

1992

Best Western îşi anunţă intenţia de a-şi dezvolta oficii de rezervări consolidate în
Europa. Primul, în Frankfurt, s-a deschis în Ianuarie 1992. O lună mai târziu, un
centru similar s-a deschis la Milano. Altul în Dublin, a fost programat să înceapă a
opera în 1994.

1993

Continuă creşterea mondială cu noi membrii afiliaţi în Rusia, Lituania şi Japonia.

1996

BW îşi anunţă primele rezervări prin Internet. Informaţii complete despre 150 de
membri, incluzând fotografii, au devenit instantaneu disponibile în casele oamenilor.

1999

BW lansează diverse campanii de marketing. Cindy Binkele este aleasă între 2000 şi
2001 directoare a comitetului de conducere, prima femeie care deţine această poziţie
din istoria companiei.

50

2002 Aprecierile clienţilor înregistrează succese enorme. Vânzările BWI ating recordul de
140 milioane de dolari.
2005 Membrii Best Western implementează BestRequests, un pachet mondial uniform de
înlesniri şi servicii.

3.2. Despre corporaţia “Best Western International”
Compania se încadrează în tipologia lanţurilor hoteliere voluntare dispersate, fiind un
consorţiu de hoteluri independente larg distribuite geografic care nu se concurează direct.
Piaţa ţintă o reprezintă turiştii ce efectuează vacanţe în circuit cu maşina sau autocarul
precum şi oamenii de afaceri, comis voiajorii, etc, dar are de asemenea şi strategii comune în
alte direcţii, precum organizarea de conferinţe şi mitinguri.
Compania îşi are sediul central în SUA, statul Arizona, oraşul Phoenix. Pentru a fi
eficient acest consorţiu şi-a stabilit oficii centrale de rezervare cu angajaţi full time (24 de ore
din 24) localizate în Phoenix şi Flagstaff (Arizona), Wichita (Kansas), Dublin (Irlanda),
Milano (Italia) şi Sydney (Australia). Acestea şi activităţile lor sunt finanţate din subscrierile
membrilor, compania fiind organizată ca o asociaţie nonprofit alcătuită din hoteluri membre
independente.
În jur de 1 200 de angajaţi ai corporaţiei din întreaga lume oferă o gamă largă de
servicii membrilor, incluzând sisteme de rezervare interne şi internaţionale, marketing
internaţional, publicitate şi vânzări, promovare prin numele mărcii, servicii de consultanţă în
vederea designului interior şi al arhitecturii, asigurarea calităţii, şi diferite servicii de training
şi educare a personalului. Toate aceste servicii, finanţate în primul rând prin taxele plătite de
membrii, sunt create pentru a creşte profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western
prestează şi alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziţii
centralizate, oportunităţi de marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea.
Încă din 1963, Best Western International, Inc era cel mai mare lanţ din industria
hotelieră, cu 699 de hoteluri membre şi 35 201 camere. În 1964, când proprietarii hotelieri
canadieni s-au alăturat sistemului, Best Western a pus primul picior în expansiunea hotelieră
mondială. Best Western a intrat în Mexic, Australia şi Noua Zeelandă. În prezent, este cea
mai mare companie hotelieră din lume cu peste 4.100 de hoteluri deţinute şi operate
independent, răspândită în America de Nord, Europa, America de Sud, America Centrală,
Asia, Orientul Mijlociu, Africa, Australia, Noua Zeelandă şi Pacificul de Sud. Lanţul se

51

remarcă prin promovarea unor înalte standarde şi valori, permiţând în acelaşi timp fiecărui
membru participant să-şi manifeste personalitatea şi originalitatea.
Iată câteva dintre atuurile Best Western adaptate după raportul companiei din anul
2002, pe care le consider relevante sub aspectul politicii de management a corporaţiei:


Best Western International este cea mai mare companie din lume care operează
sub un singur nume de marcă.



Având sediul în Phoenix, Arizona, membrii Best Western şi hotelurile afiliate
oferă peste 310 000 de camere de calitate localizate în 83 de ţări din toată lumea.



Avantajul independenţei oferit prin intermediul Best Western a fost piatra de
temelie şi atuul principal al grupului pe pieţele hoteliere americane pentru 54 de
ani iar în Europa pentru 22 de ani.



Best Western International cea mai originală marcă din industria hotelieră.
Nicăieri în altă parte nu veţi mai găsi hoteluri care au fost mai întâi castele
construite de Napoleon sau hoteluri care sunt de fapt iglu-uri imense reconstruite
din blocuri de gheaţă în fiecare iarnă.



Agenţii de rezervări Best Western operează peste 11.5 milioane de apeluri anual.



Oficiile de vânzare Best Western sunt localizate în Atlanta, Chicago, Cincinnati,
Dallas, Frankfurt, Londra, Los Angeles, Milano, NewYork, Orlando, Paris, San
Francisco, Seattle, Toronto, Vancouver şi Washington D.C.



Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-şi menţine independenţa şi de a
avea acces în acelaşi timp la toate serviciile lanţului precum sistem mondial de
rezervaţii, marketing, publicitate, training şi standarde de calitate.



Best Western International Inc. a fost una din primele companii care ofereau
posibilitatea rezervării pe Internet, acest serviciu funcţionând din 19 decembrie
1995.



Aprobarea copleşitoare a membrilor asupra setului de reguli “Global minimum
standards”, un set de înlesniri şi servicii pe care oaspeţii pot conta în toate
hotelurile Best Western.



Best Western a fost votat cel mai bun grup hotelier din SUA de către revista Travel
Weekly din Marea Britanie.



Noua campanie de publicitate “Reasons to Travel” (Motive pentru a călători) a
fost lansată la începutul primăverii anului 2002. Noua campanie a numit grupul
folosind sintagma “the World’s Largest Hotel Chain” (Cel mai mare lanţ hotelier
52

din lume) şi a condus o campanie publicitară a cărei titlu era “Pentru orice motiv
de călătorie există un hotel Best Western”. Această declaraţie convingătoare a
derivat din experimente de marketing susţinute. În plus, membrii Best Western au
aprobat alocarea a 10 milioane de dolari pe an pentru publicitate care au ajutat la
crearea unor niveluri înalte de atenţie pe toate segmentele de piaţă.


Serviciile de informaţii au întărit infrastructura tehnologică globală pentru a face
faţă tehnologiilor şi iniţiativelor de marketing agresiv, incluzând înfiinţarea unei
reţele virtuale private numite bestwestern.com website.



E-week Magazine a numit Best Western printre primele 100 de corporaţii care fac
afaceri pe web. Deasemenea, ZDnet a votat bestwestern.com primul site hotelier.



Planificatorul online de călătorii Best Western, de pe bestwestern.com permite
oaspeţilor să rezerve o călătorie întreagă şi să obţină hărţi rutiere şi informaţii de
călătorie.



Sute de unităţi Best Western posedă acum pagini cu oferte de mitinguri şi
conferinţe pe bestwestern.com. Planificatorii de mitinguri pot acum stabili şi alege
unde să organizeze întâlnirile în funcţie de facilităţile şi amplasările cele mai
convenabile.



Participarea Best Western în programele aeriene este prezentă prin programul
Trans World Airlines’ Aviator având 12 milioane de membri, început în decembrie
1999. Mai recent, Best Western a adăugat în listă a patra companie aeriană
mondială: Northwest Airline’s WorldPerks care se mândreşte cu 19 milioane de
membrii.



Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob oferă
BestRequests. Aceasta reprezintă un standard obligatoriu în care sunt disponibile
şaisprezece din cele mai frecvent cerute facilităţi şi servicii, precum: mic dejun
cald, convorbiri locale netaxabile (până la 30 de minute), şi acces la convorbiri
interurbane, posibilitatea conectării la internet din orice cameră, fier şi masă de
călcat, uscător de păr, aparate de cafea în toate camerele, 50% din camere sunt
concepute pentru nefumători, obiecte de toaletă complementare la cerere precum:
lame de ras, pastă de dinţi, spumă de ras, şampon), apă minerală sau îmbuteliată
disponibilă la faţa locului, copii foto disponibile la faţa locului din timpul
negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri în toate
camerele, muzică în cameră şi măcar un canal TV în limba engleză.
53

3.3. Informaţii economico – financiare despre lanţul hotelier Best Western
International
Mai înainte de toate trebuie menţionat că activităţile companiei sunt finanţate din
subscrierile membrilor, compania fiind organizată ca o asociaţie nonprofit alcătuită din
hoteluri membre independente. În jur de 1 200 de angajaţi ai corporaţiei din întreaga lume
oferă o gamă largă de servicii membrilor, incluzând sisteme de rezervare interne şi
internaţionale, marketing internaţional, publicitate şi vânzări, promovare prin numele mărcii,
servicii de consultanţă în vederea designului interior şi al arhitecturii, asigurarea calităţii, şi
diferite servicii de training şi educare a personalului. Toate aceste servicii, sunt finanţate în
primul rând prin taxele plătite de membrii, şi sunt create pentru a creşte profitabilitatea
hotelurilor membre. Best Western prestează şi alte servicii către membrii săi pe o bază
tarifară specială. Acestea includ rezervări şi achiziţii de bilete centralizate, oportunităţi de
marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea.
Urmează în continuare bilanţul grupului cu rezultate financiare pe ultimii trei ani. De
menţionat că în sistemul american anii financiari se termină la 30 noiembrie.

54

Tabelul nr. 10 Bilanţul financiar al ultimilor trei ani (calculat în dolari)
2003

2002

2001

Diferenţa în
procente de la
2003

2002

la

la

2002

2001

5%

1%

6%

-4%

5%

0%

5%

5%

5%

-

Venituri
Servicii de bază ale

129,274,

127,978,

476

202

29,612,9

27,894,3

28,988,6

79

99

87

165,383,

157,168,

156,966,

541

875

889

136,965,

130,496,

123,933,

914

799

577

27,133,2

25,869,8

28,715,4

19

63

83

164,099,

156,366,

152,649,

133

662

060

1,284,40

802,213

135,770,562

membrilor

Alte programe autofinanţate

Total venituri

Cheltuieli
Servicii de bază ale
membrilor

Alte programe autofinanţate

Total cheltuieli

Profitul brut

8

Valoarea activelor

10%

5%

5%

4,317,82

60

-

9

%

81%

60,627,6

51,385,4

61,313,4

18

-

14

87

27

%

16%

55

Active nete

Cheltuieli cu capitalul

14,190,2

13,878,

13,473,6

91

861

58

4,292,77

4,418,71

2,977,07

0

8

2

180
162
160

milioane dolari

3%

-3%

48%

165
156

140
120

2%

156

157

127

129

135

118
110

100

Total venituri
Venituri de bază

80
60
40
20
0

1999

2000

2001

2002

2003

anii

Fig. 3.1. Situaţia veniturilor pe ultimii cinci ani

Tabelul 11 prezintă situaţia grupului privind repartiţia geografică a hotelurilor membre pe
plan intern (SUA) şi internaţional.

2003

Tabelul nr. 11 Hotelurile membre şi cele afiliate
2002
2001
Diferenţa în
procente de la
2003 la
56

2002 la

Proprietăţi
America de Nord
Internaţional
Total
Camere
America de Nord
Internaţional
Total

4000

2001

2,334
1,726
4,060

2,289
1,764
4,053

2,272
1,822
4,094

2%
(2%)
0%

1%
(3%)
(1%)

205,047
103,580
308,627

201,307
105,606
306,913

201,839
108,823
310,662

2%
(2%)
1%

0%
(3%)
(1%)

4500
3900

2002

4000

4094

4053

4060

2250

2272

2289

2334

3500

proprietati

3000
2500

2100

Total
America de Nord

2000
1500
1000
500
0
1999

2000

2001

2002

2003

anii

Fig. 3.2. Situaţia proprietăţilor pe plan mondial

3.3.1. Rezultatul operaţiunilor

Profitul.
Compania a raportat câştiguri nete după plata taxelor de 0.3 milioane dolari în anul
fiscal 2003 de 0.1 milioane de dolari, ceea ce reprezintă o descreştere faţă de anul 2002, când
s-au înregistrat profituri nete de 0.4 milioane de dolari.
57

Detalierea veniturilor.
După cum se vede şi în tabelul 5, sursa principală de venituri o reprezintă taxele
lunare şi drepturile anuale; acestea înseamnă aproximativ 59 % din totalul veniturilor în anul
fiscal 2003 faţă de 61 % în 2002. În timpul anului fiscal 2003, taxele de afiliere au crescut cu
21 %, în primul rând datorită creşterii numărului de noi membri. Tabelul următor prezintă
sursa tuturor veniturilor companiei pentru anii 2005 şi 2004.

Tabelul nr. 12 Sursele veniturilor şi schimbările intervenite în anii 2005 şi 2004. (mil $)
2005

2004

$97.3

95.4

1.9

2%

7,7

6,4

1,3

21 %

Taxele de publicitate

11,6

11,5

0,1

1%

Taxele din rezervări internaţionale

10,1

9,4

0,7

8%

Economiile din mitingurile membrilor

3,0

0,4

2,6

745 %

Alte venituri

3,6

5,2

(1,6)

(31 %)

Venituri din vânzarea facilităţilor din Wichita

1,5

0,0

1,5

N/A

29,6

27,9

1,7

6%

$ 165,4

157,2

8,2

5%

Taxele lunare/datoriile anuale
Taxele de afiliere

Taxele programului
Venituri totale

Diferenţa

%

Interpretare:


Taxele lunare şi datoriile anuale ale membrilor sunt aproximativ cu 2 % mai mari
decât în anul fiscal 2004, datorate în primul rând unei creşteri a numărului
membrilor.



Taxele de afiliere au crescut cu 21 % în primul rând datorită creşterii numărului de
noi membrii afiliaţi. În plus, numărul mediu de camere pe proprietate în anul 2005
a fost mai mare decât în 2004.



Acesta este ultimul an al unei campanii de publicitate ce a durat trei ani. Taxele
pentru campanie au fost extinse pentru încă trei ani. Taxa este stabilită în funcţie
de numărul camerelor şi nu va creşte.

58



Taxele de rezervare internaţională au crescut cu 8 % în primul rând datorită măririi
taxelor de rezervare şi a volumului crescut de cereri prin sistemul de rezervări
central.



Veniturile din mitingurile membrilor au crescut cu 745 % deoarece congresul
anual fiscal din 2004 nu s-a ţinut fiind înlocuit cu un miting de afaceri mai mic.



Alte venituri au scăzut cu 31 %. În anul 2004, compania a înregistrat un câştig de
1.3 milioane de dolari din recuperarea nesperată a unor creanţe. Nici un astfel de
câştig nu s-a înregistrat anul acesta.



Veniturile din programele autofinanţate au crescut cu 6 %. Veniturile programului
BW Gold Crown Club au crescut în special datorită creşterii numărului de
înnoptări vândute, în parte datorită succesului diferitelor promoţii cu partenerii
programului. Veniturile programului BestNet long distance au scăzut datorită
scăderii numărului proprietăţilor înscrise în program.

Detalierea cheltuielilor
Cheltuielile totale ale companiei au crescut cu 5 % faţă de anul trecut.


Salariile, plăţile, comisioanele, taxele şi beneficiile angajaţilor au crescut cu 5.3
milioane de dolari, sau cu 10%, în primul rând datorită creşterii costurilor cu
asigurările medicale, creşterii avansărilor şi a fondurilor pentru angajaţi.



Deprecierile şi amortizarea cheltuielilor au crescut cu 0.7 milioane de dolari, sau
18 %, în primul rând datorită creşterii echipării cu computere în vederea unei mai
mari eficienţe a reţelelor de rezervări şi a dezvoltării softului Global Member
Portal.



Taxele pentru servicii profesionale şi pentru clădiri au scăzut cu 0.5 milioane de
dolari, sau 5 %, în primul rând datorită scăderii taxelor de consultanţă. Acestea au
fost echilibrate parţial de costuri legale mai mari referitoare la litigii de încălcare a
drepturilor de autor, probleme cu membrii şi chestiuni legale internaţionale.



Cheltuielile de protocol au crescut cu 1.8 milioane dolari , sau 335% datorită
cheltuielilor legate de congresul anual fiscal din 2003. Congresul anual fiscal din
2002 nu s-a ţinut, fiind înlocuit de un miting de afaceri mai mic.



Costul programului de vânzări a crescut cu 0.4 milioane de dolari, sau 3%, în
special datorită creşterii vânzărilor legate de programul BW Gold Crown Club.
Acestea au fost parţial echilibrate de scăderea costurilor programului BestNet long
59

distance, datorate scăderii numărului de hoteluri participante la program. Scăderea
utilizării programului este datorată şi de creşterea folosirii mijloacelor alternative
de dialog pe distanţe lungi precum telefoanele celulare.

3.3.2. Poziţia financiară, situaţia lichidităţilor şi principalele proiecte
Poziţia financiară a companiei la 30 noiembrie 2005 continuă să rămână puternică.
Registrele de casă de 10.9 milioane $ la 30 noiembrie 2005 sunt cu 5.4 milioane $ mai mari
decât cel de 5.5 milioane $ de la 30 noiembrie 2004. Îmbunătăţirea situaţiei lichidităţilor în
companie este în primul rând rezultatul celor 1.3 milioane $, profit brut raportat pentru anul
fiscal 2005. Aceste creşteri au fost parţial moderate de cheltuieli de aproape 4.3 milioane de
dolari pentru echipamente şi soft-uri, reţele de proceduri din vânzarea proprietăţilor şi
echipamentelor, inclusiv cheltuieli cu vânzarea facilităţilor de la Whichita. În timpul anului
fiscal 2005, compania a vândut oficiul de rezervări de la Wichita cu tot cu echipament, pentru
2.5 milioane dolari şi a realizat un profit net din vânzare de aproximativ 1.5 milioane dolari.

Principalele proiecte
Compania a cheltuit 4.3 milioane de dolari în anul fiscal 2005 pentru proiecte majore.
Principalele proiecte au fost:


0.2 milioane dolari pentru clădirea centrului de operare din Glendale



0.9 milioane investite în îmbunătăţiri ale facilităţilor şi mobilier.



1.7 milioane dolari în soft-uri pentru computere.



1.2 milioane dolari în computere şi alte echipamente, în primul rând pentru
asigurarea bazelor de date în cazuri neprevăzute.

În anul 2004, compania a cheltuit 4.4 milioane de dolari pentru proiecte majore
precum:


0.7 milioane investite în îmbunătăţiri ale facilităţilor şi mobilier



1.6 milioane dolari în computere şi alte echipamente



2.0 milioane dolari în soft-uri pentru computere

Pentru anul fiscal 2006, compania are un buget de cheltuieli pentru proiecte majore de
5.4 milioane de dolari. Principalele proiecte ce sunt prevăzute a fi realizate sunt:


0.4 milioane dolari pentru echipament suplimentar de stocare a datelor pentru a
îmbunătăţi sistemele şi reţelele de comunicaţii ale companiei

60



2.4 milioane de dolari pentru noi servere şi îmbunătăţirea performanţelor webului.



2.3 milioane dolari pentru soft-uri

Compania anticipează că actualele fluxuri de numerar din operaţii vor fi suficiente
pentru a acoperi nevoile de fond de rulment cel puţin pentru următorul an.

61

Capitolul IV. Liderul grupurilor hoteliere prezent în România
prin Best Western Bucovina – Club de Munte

Best Western International, un nume de referinţă în industria hotelieră mondială, îşi
întâmpină oaspeţii de peste jumătate de secol. În România, Best Western este prezent din
1997 şi este o prezenţă reală, puternică şi dinamică cu un prestigiu confirmat de succesul
celor şapte hoteluri afiliate, operate independent şi aflate în proprietate privată. Cu eleganţă şi
originalitate, hotelurile subscriu aceloraşi valori şi se remarcă prin atitudinea impecabilă,
performanţa serviciului şi exigenţa valorii asumate.
Cele şapte hoteluri existente până acum în România sunt distribuite strategic astfel
încât să acopere întreaga suprafaţă a ţării şi principalele atracţii turistice. Acestea sunt: Best
Western Bucovina – Club de Munte situat în Gura Humorului, Best Western Central Hotel
situat în Arad, Best Western Topaz Hotel localizat în Cluj Napoca, Best Western Savoy Hotel
situat în Mamaia, Best Western Parc Hotel Bucureşti, Best Western Balvanyos – conference
hotel & spa localizat în Balvanyos şi Best Western Ambasador Hotel din Timişoara .

4.1. Prezentarea hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte
Înainte de a face prezentarea hotelului, voi lăsa mai întâi hotelul însuşi să se descrie
prin prezentarea promoţională a hotelului care sună în felul următor:
“Aflat în inima Bucovinei, în imediata apropiere a faimoaselor mănăstiri pictate
Voroneţ şi Humor, înconjurat de obcinele bucovinene, Best Western Bucovina – Club de
Munte vă oferă posibilitatea de a vă îmbogăţi orizontul spiritual, de a cunoaşte vechi
obiceiuri păstrate doar în această zonă şi de a evada din cotidian către un colţ de rai.
Restaurantul hotelului vă va desfăta cu delicioasele bucate tradiţionale bucovinene sau
renumite preparate din bucătăria internaţională.
Cel mai nou hotel de 4 stele, singurul din zonă care se ridică la standarde
internaţionale, o primitoare “Casă de Bucovina”.
Vă aşteptăm la Best Western Bucovina – Club de Munte, un loc unde vă veţi simţi ca
acasă!”

62

4.1.1. Istoricul firmei
După cum ne sugerează şi numele, hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte
este situat în inima Bucovinei, mai precis în oraşul Gura Humorului. Şi mai precis, pe
Bulevardul Bucovinei, nr.4. Hotelul este nou construit, având doar trei ani de funcţionare.
Este adevărat, un schelet monstruos, relicvă a regimului comunist exista anterior. Se dorea
aici construirea unui mare hotel de partid, dar schimbarea regimului a făcut ca lucrările să
sisteze, construcţia începută degradându-se an de an sub privirile neputincioase ale Primăriei
Gura Humorului.
Aceasta până în anul 2001, când SIF Muntenia împreună cu Primăria Oraşului Gura
Humorului şi alţi acţionari au înfiinţat noua societate pe acţiuni numită SC Casa de Bucovina
SA, având ca Director General pe doamna Misiuc Livia. Primăria a adus vechea structură
precum şi un centru de agrement deasemenea neterminat şi lăsat în paragină ca aport în
natură la capitalul social. Capitalul social al noii societăţi în anul 2001 era de 11.536.000.000
lei. Iată structura acţionariatului, care a rămas neschimbată până în prezent:

Tabelul nr. 13 Structura acţionariatului la SC Casa de Bucovina SA *
SIF Muntenia

65%

Primăria Oraşului Gura Humorului

18%

SC Agroind SA Suceava

8%

SC Costelli SRL

6%

Alţi acţionari

3%

În primăvara anului 2002 construcţia clădirii hotelului a fost terminată, hotelul având
opt etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere
VIP şi două apartamente VIP, salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam, saună uscată,
precum şi cinci săli de conferinţă modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri,
salon pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri.
Încă de la început, hotelul şi-a desfăşurat activitatea sub marca Best Western,
încheindu-se un contract de franciză cu grupul, hotelul obligându-se să achite iniţial suma de



*

menţionez că unele date folosite sunt fictive întrucât nu am avut acces la toate informaţiile financiare ale firmei
63

5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialişti în vederea organizării şi
implementării procedurilor standard, oferind şi consultanţă la nivelul operării.
Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte şi-a deschis porţile,
inaugurarea oficială făcându-se pe 8 mai 2003. Iniţial, hotelul a fost omologat pentru trei
stele, anul acesta avansând la patru stele. Noul hotel, având doar trei ani de funcţionare, este
al cincilea hotel deschis în ordine cronologică sub marca Best Western din cele şapte deschise
până în prezent în România. Echipa managerială este compusă din General Manager (domnul
Georgini Pavel), Sales Manager (doamna Nicoleta Chialda) şi Rezervations Manager
(doamna Claudia Pascovici).

4.1.2. Serviciile prestate
Filosofia Best Western Bucovina – Club de Munte este “numiţi orice v-aţi dori, şi nu
se poate ca noi să nu vă oferim”. Managerii hotelului fac tot posibilul ca acest motto poate
puţin cam pretenţios să fie adevărat. În acest sens, serviciul de cazare este conceput în aşa fel
încât să satisfacă toate pretenţiile. Există 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38
single, patru garsoniere, două camere VIP şi două apartamente VIP, toate echipate modern şi
cu mult bun gust.
Fiind un hotel Best Western, respectă standardele BestRequest16, care includ:
1. mic dejun cald servit în cameră la cerere
2. radio
3. televizor cu cel puţin un canal în limba engleză
4. telefon şi convorbiri locale netaxabile (până în 30 de minute) precum şi acces la
convorbiri interurbane
5. ceas deşteptător în toate camerele
6. posibilitate de conectare la internet din orice cameră
7. cafea şi ceai gratuit la cerere
8. uscător de păr
9. fier şi masă de călcat
10. 50% din camere sunt concepute pentru nefumători
11. obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinţi,
spumă de ras, şampon
12. apă minerală sau îmbuteliată gratuită disponibilă la cerere

64

13. copii foto disponibile din timpul negocierilor, conferinţelor, congreselor,prezentări
14. paturi “regale” în minimum 10 % din camere
15. muzică în cameră
16. mini bar
Alte facilităţi:
Room service; parcare privată; punct de informare turistică; salon de fitness cu saună,
jacuzzi, masaj, hamam; boutique cu produse tradiţionale specifice zonei (ouă încondeiate,
olărie, sculpturi în lemn, etc); personal înalt calificat cunoscător a cel puţin două limbi
străine; programe turistice variate spre locaţiile de interes din zonă.
Trebuie menţionat în mod special faptul că hotelul deţine cinci săli de conferinţă
modern echipate (business center dotat cu fax, xerox, retroproiector, videoproiector) ce
reprezintă unul din atuurile principale, un important segment al clientelei fiind format din
participanţii la mitinguri, conferinţe, prezentări, congrese, etc.
Activităţi “outdoor” disponibile


Tenis de câmp



Ciclism montan



Vânătoare şi pescuit



Echitaţie



Jogging în parcul Ariniş



Drumeţii pe trasee turistice. La aceste drumeţii se pot organiza înoptări în corturi. De
asemenea se asigură şi servirea meselor, personalul de servire însoţind grupurile.



Parapantă



Schi şi săniuş



Plimbări cu sănii trase de cai pe timpul iernii şi cu trăsuri vara



Rafting



Petreceri câmpeneşti. La aceste petreceri şi picnicuri personalul de servire însoţeşte
grupul asigurându-se o servire de înaltă clasă indiferent de condiţii.

4.2.

Informaţii economico - financiare

Gradul de ocupare.
Hotelul nu face excepţie de la regulă, având un grad mediu de ocupare normal de
30%. Vârful sezonului este în lunile iulie – august (cu un grad de ocupare ce bate spre 40-

65

45%), lunile cu cele mai puţine înregistrări fiind noiembrie şi februarie cu un grad de ocupare
de 15-20%
Structura clientelei.
Principalii clienţi ai hotelului fac parte din categoria turiştilor veniţi în grupuri
organizate. Aceştia reprezintă 60% din totalul clienţilor hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii
de afaceri şi participanţii la mitinguri şi conferinţe cu un procent de 30%. Ultimul loc este
ocupat de turiştii individuali, care iau restul de 10%.
După naţionalitate, avem în jur de 60% turişti străini şi 40% români. Structura
acestora este prezentată în tabelul următor.
După vârstă nu s-a făcut o clasificare, însă principalii clienţi ai hotelului sunt trecuţi
de 50 de ani. Sunt persoane psihocentrice ce au disponibilităţi financiare, preferând confortul
şi calitatea.

Tabelul nr. 14 Structura clienţilor străini în funcţie de naţionalitate
Germani şi austrieci

29%

Englezi

23%

Francezi

17%

Italieni

13%

Americani

11%

Evrei

7%
Fig. 4.1. Structura clientelei după naţionalităţi
germani
17%
romani

4.3.

Contractul de franciză

Francizarea este

romani
modul
40%

englezi
14%

germani
englezi

clasic de cooperare a lanţului hotelier francezi
Best Westen

italienipăstrării
Internaţional cu membrii săi. Specificul acestui tip de contract
francezi este că oferă avantajul
10%

americani

independenţei hotelurilor membre, putând profita în acelaşi timp de avantajulevrei
numelui de
evrei
4%

italieni

marcă. Bineânţeles toate acestea au un preţ.americani
În cazul8%
Best Western Bucovina – Club de Munte
7%

preţul este de 5000 dolari lunar. În schimbul acestei taxe, Best Western mai oferă şi alte
servicii precum:


sistem mondial de rezervaţii interne şi internaţionale,



marketing şi publicitate,

66



standarde de calitate.



promovare prin numele mărcii



servicii de consultanţă în vederea designului interior şi al arhitecturii



diferite servicii de training şi educare a personalului

Toate aceste servicii, finanţate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt
create pentru a creşte profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează şi alte
servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziţii centralizate,
oportunităţi de marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea.
În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de
calitate anunţat în perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunţat prin
metoda clientului misterios. După fiecare control se întocmeşte un raport cu rezultatele
evaluării care este trimis managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate.
Un alt control anual verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este
conformă standardelor Best Western, ce gamă de culori se foloseşte, mărimea firmei.
Pentru a fi acceptat, ca membru, hotelul trebuie să fie verificat de o comisie ce
verifică arhitectura exterioară şi precum designul interior. În acest sens, designul interior a
fost conceput şi realizat de o firmă franceză care lucrează în special pentru Sofitel, lanţul de
hoteluri de clasă superioară a grupului francez Novotel.

67

Tabelul nr. 15 Avantajele şi inconvenientele contractului de franşiză
Pentru beneficiar

Pentru francizor



utilizarea mărcii,

A



“savoir-faire”-ul,

V



sistemul de rezervare,

A



publicitate

N



proceduri centralizate de aprovizionare

T



sprijin financiar



punerea în valoare a mărcii

A



asistenţă tehnică



controlul comercializării

J



notorietate imediată şi imagine pozitivă

E



profesionalism



reducerea riscului

A



descurajarea creativităţii



Riscul alegerii unui beneficiar

V



în cazul în care se percep taxe fixe, pot

neserios. Activitatea acestuia poate

A

exista situaţii când pentru hotel este

afecta imaginea de marcă

N

greu a le onora



mijloc de dezvoltare externă fără
aport de fonduri proprii

D
E
Z

T
A
J
E
Sursa: Prelucrare după N.Lupu, Hotelul. Economie şi management, Ed. AllBeck, 2002, pg.195.

4.4.

Structura organizatorică a hotelului Best Western Bucovina –

Club de Munte
Fiind un hotel condus şi deţinut independent, hotelul Best Western Bucovina – Club
de Munte nu are structuri superioare de management, în sensul că nu răspunde în modul de
organizare internă şi conducere grupului Best Western, ci doar în modul de operare.

68

Având un personal de 80 de angajaţi, împărţit pe cinci mari compartimente, se poate
spune că hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte are o structura organizatorică ce
poate fi integrată în structura hotelurilor independente mari.

4.4.1. Organigrama
Directorul General al SC Casa de Bucovina SA

General manager (1)

Front
Office
Manager(1)

Human
Resources
Manager
(1)

House
keeping
Office
(2)

Front
Office
Desk
(5)

Bell
Boy
Office
(4+1)

Sales
Manager
(1+4)

Cleaning
Office
(5)

Food and
Beverage
Manager (1)

Administration
Manager
(1+4)

Cooking
Office
(2)

Restaurant
Manager
(1)

Chefs
(16)

Bar
(2)

Lobby
Bar(2)

House
keepers
(10)

Captains
(2)

Waiters
(12)

Fig. 4.2. Organigrama hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte

Denumirile din organigramă sunt denumirile oficiale din fişa postului ale funcţiilor şi
departamentelor, fiind copiate după modelul american.

69

4.4.2. Structura personalului angajat
Hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte numără în jur de 80 de
angajaţi, fiind structuraţi astfel:


Oficiul Front Office. Este condus de un şef de recepţie (front office manager) în
persoana doamnei Claudia Paşcovici care are în subordine serviciul de bell boy şi
cel de recepţie (front office). Serviciul de bell boy este format din cinci băieţi,
dintre care unul este şeful serviciului. Toţi băieţii cunosc cel puţin o limbă străină
şi formule de adresare în majoritatea limbilor de circulaţie internaţională.
Serviciul Front Office este format din cinci recepţionere, toate având studii
superioare. Trei dintre ele au absolvit facultatea de limbi străine, iar celelalte două
sunt specializate în turism. De asemenea, toate recepţionerele au efectuat un
training la Hotelul Mariott Bucureşti. Serviciile Bell Boy şi recepţia lucrează în
ture de 12/24, având apoi două zile libere.



Departamentul resurse umane este slab reprezentat, funcţia de manager de resurse
umane ocupând-o o doamnă care este în acelaşi timp şi juristul firmei.



Departamentul de marketing şi vânzări este condus de un manager de vânzări
(Sales Manager) în persoana doamnei Nicoleta Chialda, absolventă a Facultăţii de
Economie şi Administrarea Afacerilor, specializarea Marketing ce are în subordine
o echipă formată din patru persoane (o femeie şi trei bărbaţi) toate cu studii
superioare în domeniul economic.



Departamentul housekeeping este condus de două guvernante ce au în subordine
câte cinci cameriste. Acestea îşi împart atribuţiunile pe câte patru etaje, hotelul
fiind format din opt etaje. Cea care se ocupă de etajele inferioare are în subordine
şi serviciul de curăţătorie (cleaning) format din cinci angajate. Guvernantele
cunosc cel puţin două limbi străine, în timp ce cameristele au cunoştinţe cel puţin
minime de limba engleză.



Departamentul alimentaţie este condus de un director responsabil cu alimentaţia
(Food and Beverage Manager) care are în subordine Restaurantul, Bucătăria şi
Lobby Barul. Restaurantul este condus de un şef de restaurant şi doi şefi de sală ce
au în subordine 12 ospătari şi 2 barmani. Tot personalul de servire a făcut studii de
specialitate şi un training de şase luni de Tehnologia Hotelurilor şi Restaurantelor
(THR) la Bucureşti. De asemenea, tot personalul de servire cunoaşte cel puţin

70

limba engleză. Bucătăria este condusă de doi bucătari şefi ce au în subordine 16
bucătari capabili să pregătească atât bucate tradiţionale cât şi din bucătăria
internaţională. Atât personalul de servire cât şi bucătarii lucrează în două
schimburi, programul începând la ora 5.30.
Analizând în funcţie de vârstă, peste 70% din personalul hotelului este tânăr, între 2535 ani, mulţi angajaţi din diferite oficii fiind foşti colegi de facultate, ceea ce duce la o mai
bună organizare şi colaborare, făcându-se simţit spiritul de echipă.
De asemenea, analizând după zona de provenienţă a angajaţilor, se poate spune că o
majoritate copleşitoare sunt angajaţi din Gura Humorului, în afară de o parte din top
manageri. Prezenţa hotelului în această zonă înseamnă însă şi angajări indirecte pentru
industriile complementare, deoarece hotelul se aprovizionează local cu o bună parte din
bunuri, în special carne, lapte şi produse din lapte care sunt de o foarte bună calitate. Alt mare
furnizor agreat este Metro Suceava.

4.5.

Proiecte în derulare

Datorită succesului realizat prin atragerea clientelei pentru conferinţe şi prezentări
prin cele 5 săli de conferinţă, (cea mai mare având peste 100 de locuri), managementul
hotelului a decis construirea unei a şasea săli de conferinţe dotată cu podea rotativă pentru
prezentarea maşinilor. Se speră ca prin darea în folosinţă a sălii până la sfârşitul verii să se
atenueze efectul sezonalităţii pe perioada toamnei printr-o creştere a numărului conferinţelor.
S.C. Casa de Bucovina S.A. are în vedere crearea unei zone de agrement în zona
Arinişului ce presupune crearea unei pârtii de schi, a unui mini-hotel tip cabană, a unui
business center, piscine, terenuri de tenis, fotbal, golf, volei. Terenul pe care se va afla zona
de agrement reprezintă aportul în natură la capitalul social al Primăriei Oraşului Gura
Humorului.
Trebuie menţionat în mod special impactul pozitiv pe care l-a avut crearea acestui
hotel asuprea zonei. Prin faptul că Primăria este acţionar direct, acest lucru are un impact
direct asupra oraşului. De asemenea, prin faptul că hotelul se aprovizionează cu o mare parte
din alimente şi mărfuri direct din oraş, se creează un plus de venituri pentru populaţia locală.

71

4.6 Particularităţi specifice aderenţei la reţeaua BestWestern
Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor reţelei diferă de la un
lanţ la altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune – urmare a unui număr insuficient
de aderenţi - , notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze),
credibilitate aproximativă. În cadrul reţelei BestWestern Bucovina, se creează produse cu
temă şi se desfăşoară o activitate apropiată de cea a întregii reţele: se impun norme, se
întreprind acţiuni de marketing direct (mailing), se întocmesc şi utilizează fişiere de clienţi,
sunt efectuate controale de calitate, dispun de agenţi de vânzări, pun la dispoziţie produse de
primire personalizate cu siglă (săpun tip “turist”, etc.).
Principalele avantaje-servicii care decurg din aderenţa BWBucovina – Club de Munte
la reţeaua BestWestern International, sunt:
Campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile
aderente, în special cele din spaţiile limitrofe (se face referire la celelalte hoteluri
autohtone membre consorţiului), cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii
de voiaj;
S-a investit de curând într-un centru informatizat de rezervări online, care a
fluidizat traficul de turişti străini, utilizându-se programe soft personalizate;
Asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipament sau
produse alimentare şi, în general, obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu
furnizorii agreaţi (Metro SV);
Acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii
aleşi şi salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului;
Posibilităţi de finanţare preferenţială.
Spre deosebire de alte sisteme de clasificare, pentru care criteriul principal îl constituie
înyestrarea tehnică (echipamentele), normele BWBucovina – pe lângă echipare – fac
trimitere la dimensiunea umană a activităţii. Mai mult, se consideră că anumite minusuri
în privinţa înzestrării tehnice pot fi compensate prin decor, atmosfera creată şi calitatea
serviciului. Din rândul elementelor de politică comercială şi al serviciilor oferite de
BWBucovina, se numără:
Societatea furnizoare de echipamente;
Controlul de calitate, sub formă de vizite mister întreprinse o dată la 5 ani;
Serviciul telematic de rezervări (Systel);

72

Birourile de reprezentare comercială din străinătate;
Serviciul comercial, încadrat cu cinci agenţi de vânzări;
Participările la saloanele specializate;
Ghidul naţional cu un tiraj de 80-100.000 de exemplare, dintre care peste
50.000 sunt destinate promovării în străinătate (străinii reprezintă peste 60% din totalul
clienţilor), ghidul are aproape 200 de pagini, se reeditează anual, iar în România se
difuzează prin punerea în vânzare;
Campaniile promoţionale, în presă şi prin afişe;
Acţiunile de promovare a vânzărilor (carte de fidelitate, animaţie jocuriconcurs cu câştigarea de sejururi şi mese, pachete de servicii prin tragere la sorţi).

4.6.1 Montajul financiar-juridic şi contractual în cazul BWBucovina
Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma
lanţurilor hoteliere voluntare, al căror suport juridic este reprezentat de grupurile de societăţi.
Potrivit definiţiei UIOOT, concentrarea orizontală este “gruparea prin fuziune, achiziţie, sau
acorduri de cooperare a unor societăţi având acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică,
pentru a-şi spori beneficiile prin economii de scară, reunindu-şi direcţia, finanţarea,
marketingul şi promovarea ”9. Concentrarea

progresivă – orizontală şi verticală – se

manifestă ca o caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate.
BWBucovina, fiind o parte integrantă a sistemului, ia forma unui pilon integrat formând
astfel latura comercială a concentrării pe orizontală a ofertei. Din punct de vedre financiarjuridic acelaşi fenomen ia forma grupurilor de societăţi. Aşadar, mecanismul de concentrare a
ofertei însuşi este cel care a determinat BWBucovina să adopte o structură descentralizată,
mai uşor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeaşi
semnificaţie, în dreptul englez şi american este utilizat termenul de “trust”, iar în dreptul
german – “concern”.
Analistul V.Champaud specifică apartenenţa la un grup de societăţi ca fiind conturate
printr-un „ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice
unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele”10
Ceea ce primează este deţinerea controlului de către societatea mamă. Matematic o
societate deţine controlul alteia dacă posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin
9

Op. cit.
V.Champaud, Adnotări, Paris, 2003, p.213

10

73

societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul asupra alteia fără să fie acţionară în
mod direct. Aşadar, grupul de societăţi din cadrul BestWestern International posedă
personalitate juridică distinctă.

Fig. 4.2. Organigrama Best Western pe grup de societăţi în România
BEST WESTERN

România

4.6.2 Particularităţile dezvoltării afacerii în cadrul grupului Best Western
Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre
Best Western de pe glob oferă
Hotel Balvanyos
Hotel Ambasador

Balvanyos

BestRequests. Aceasta reprezintă unTimişoara
standard obligatoriu în care sunt disponibile şaisprezece
din cele mai frecvent cerute facilităţi şi servicii, precum: mic dejun cald, convorbiri locale
Hotel Savoy

Bucovina

netaxabile (până la 30 de minute), şiMamaia
acces la convorbiri
interurbane,
posibilitatea conectării
Club
de Munte
la Internet din orice cameră, fier şi masă de călcat, uscător de păr, aparate de cafea în toate
Hotel Central
Hotel Topaz
Hotel Parcobiecte de toaletă
camerele, 50% din camere
sunt concepute
pentru nefumători,
Arad

Cluj

Bucureşti

complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinţi, spumă de ras, şampon), apă
minerală sau îmbuteliată disponibilă la faţa locului, copii foto disponibile la faţa locului din
timpul negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri deşteptătoare în
toate camerele, muzică în cameră şi măcar un canal TV în limba engleză.
Toate aceste servicii, finanţate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt
create pentru a creşte profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează şi alte
servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziţii centralizate,
oportunităţi de marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea.

74

Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-şi menţine independenţa şi de a avea
acces în acelaşi timp la toate serviciile lanţului precum sistem mondial de rezervaţii,
marketing, publicitate, training şi standarde de calitate.
Încă de la început, hotelul şi-a desfăşurat activitatea sub marca Best Western,
încheindu-se un contract de franşiză cu grupul, hotelul obligându-se să achite iniţial suma de
5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialişti în vederea organizării şi
implementării procedurilor standard, oferind şi consultanţă la nivelul operării.
Principalii clienţi ai hotelului fac parte din categoria turiştilor veniţi în grupuri
organizate. Aceştia reprezintă 60% din totalul clienţilor hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii
de afaceri şi participanţii la mitinguri şi conferinţe cu un procent de 30%. Ultimul loc este
ocupat de turiştii individuali, care iau restul de 10%. După naţionalitate, avem în jur de 60%
turişti străini şi 40% români.
Un aspect specific al tuturor lanţurilor hoteliere care se respectă este că impun
standarde înalte şi efectuează controale severe în vederea menţinerii acestora. În cazul Best
Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunţat în
perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunţat prin metoda clientului
misterios. După fiecare control se întocmeşte un raport cu rezultatele evaluării care este trimis
managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual
verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best
Western, ce gamă de culori se foloseşte, mărimea firmei.
Avantajele integrării sunt rezultatul dimensiunilor în mare parte şi sunt cunoscute ca
economii de scară (creşterea cantităţii de bunuri/servicii determină scăderea costului unitar).
Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica şi hotelurilor independente,
dacă sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplină este accesibilă în special grupurilor
hoteliere.
Grupurile măresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta, economiile de
scară tinzând să acompanieze grupurile pentru o perioadă lungă înainte ca să apară
dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite din
împrăştierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scară sunt
disponibile mai degrabă grupurilor decât hotelurilor independente, în general grupurile pot
obţine o profitabilitate mai mare decât ar putea fi obţinută de totalul hotelurilor din grup dacă
acestea ar acţiona independent.

75

În cele ce urmează voi trata particularităţile dezvoltării afacerii în cadrul Bucovina –
Club de Munte din prisma apartenenţei la reţeaua voluntară BestWestern sub forma unei
analize avantaje/dezavantaje:
I. Avantaje
1. Economii financiare:
 abilitatea grupului de a dispune de resurse de capital din propriul cash-flow
şi din surse externe. Best Western Bucovina – Club de Munte poate fi
capabil să împrumute de la bănci şi alte instituţii ce împrumută bani şi să o
facă în condiţii favorabile deoarece este mare şi hotelurile componente în
grup sunt un bun gaj pentru cei ce împrumută. Acest avantaj este deosebit
de important atunci când se finanţează creşterea grupului prin adăugarea de
noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor şi la finanţarea perioadei iniţiale
de operare a noilor hoteluri când acestea nu aduc profit;
 Best Western Bucovina – Club de Munte poate de asemenea să-şi
folosească resursele financiare în mod avantajos echilibrând necesităţile de
capital rulant pe o perioadă de timp şi astfel atenuând tensiunea datorată
sezonalităţii şi altor fluctuaţii ale veniturilor.
2. Economii de marketing:
 Datorită mărimii sale Best Western se poate bucura de economii de marketing.
Poate crea o imagine a grupului pe piaţă care se poate extinde printr-un nume
comun. De asemenea se creează facilităţi şi standarde pentru întregul grup,
acesta putând creşte promovându-şi hotelurile împreună. Diferite unităţi ale
grupului se pot specializa într-o măsură mai mare sau mai mică, furnizând
facilităţi şi servicii complementare altor hoteluri, precum sălile de conferinţe,
etc. Relaţiile publice, publicitatea şi promovarea vânzărilor pot fi asumate cu
impact asupra întregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate
promova alte hoteluri şi crea afaceri pentru acestea prin rezervări;
 Un scop major într-o abordare de grup rezidă în vânzări şi marketing, unde
toată sau o parte din publicitate, reclamă şi promovare prin vânzări directe
poate fi centralizată, pentru a proiecta imaginea dorită a grupului şi pentru a
genera vânzări, în mod special din partea marilor utilizatori de hoteluri. În
cazul Best Western, fiind un lanţ de mari dimensiuni, îşi poate face propria
cercetare de piaţă sau poate apela la o agenţie (firmă) specializată, să-şi
76

“împacheteze” propriile produse şi să utilizeze un serviciu de rezervări
centralizat. Promovările locale şi o abordare centralizată sunt combinate prin
politica Best Western.
3. Economii de costuri:
 Best Western este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpăra
mult, negociind astfel preţuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate
de bunuri şi servicii în numele întregului grup. Best Western poate beneficia
de asemenea de testări centralizate ale produselor şi de experimentarea
diferitelor produse în cadrul Best Western Bucovina – Club de Munte înainte
ca utilizarea lor să fie extinsă la întregul grup.
4. Economii de management:
 Costurile de management trebuie să ţină pasul cu o creştere în volum a
afacerilor, Best Western putându-se bucura de economii de management. Poate
atrage personal înalt calificat prin perspectivele pe care le oferă în cadrul
grupului şi posibilitatea perfecţionării prin traininguri. De asemenea grupul
beneficiază şi de schimbul de personal dintre hotelurile sale. Este şi cazul Best
Western Bucovina – Club de Munte, care şi-a perfecţionat angajaţii la cele mai
înalte standarde. De exemplu, toate recepţionerele au efectuat un training la
Hotelul Mariott Bucureşti, tot personalul de servire a făcut studii de
specialitate şi un training de şase luni de Tehnologia Hotelurilor şi
Restaurantelor (THR) Bucureşti., iar o condiţie exhaustivă la angajare este
cunoaşterea limbii engleze.
 Best Western poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale şi
în cadrul acestora poate angaja specialişti (manageri) ce au abilităţile necesare
pentru a exploata avantajele operaţiunilor de grup în diversele sale domenii:
finanţe, personal, achiziţii şi marketing.
5. Economii tehnice:
 Volumul afacerilor poate face posibilă concentrarea facilităţilor de operare
precum producerea centralizată a serviciilor (este cazul săpunurilor
personalizate, al prosoapelor şi al celorlalte accesorii ce poartă marca Best
Western). Astfel pot fi realizate reduceri în costurile unitare prin comparaţie cu
producerea aceloraşi servicii dar în mod independent sau cumpărarea
serviciilor de la firme din exteriorul Best Western.
77

6. Economii de împărţire a riscului:
 ajută grupurile să reducă riscurile prin diversificarea produselor hoteliere şi
prin dispersia geografică. Best Western Bucovina – Club de Munte are ca piaţă
ţintă în primul rând oamenii de afaceri care vin la târguri şi festivaluri anuale
sau periodice. Acestea sunt afectate de sezonalitate, dar se pot specializa şi în
alte funcţii, de pildă spre turismul de conferinţe.
II. Dezavantaje
o În scopul operării ca grup, centrul trebuie să comunice politicile, procedurile şi
alte probleme unităţilor componente, care în schimb trebuie să comunice
informaţii, cereri şi alte probleme centrului. În cadrul grupului Best Western,
hotelurile trebuie de asemenea să interacţioneze (să păstreze contactul unele cu
celelalte). Dacă nu sunt stabilite şi întreţinute linii de comunicaţii eficiente, şi
eficienţa operaţiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi
neutralizate;
o Oricare ar fi gradul monitorizării Best Western Bucovina – Club de Munte,
este nevoie să se efectueze un anume control asupra conducerii, pentru a se
verifica dacă deciziile grupului sunt îndeplinite şi dacă managerii îşi asumă
responsabilitatea asupra propriei performanţe. Dacă nu există un mecanism de
control clar şi eficient, există riscul de a acţiona împotriva intereselor grupului
şi a se afecta performanţa lui ca întreg;
o O operaţie de grup generează propriile costuri, prin nevoia comunicării şi a
controlului şi prin furnizarea de servicii centralizate la nivelul Best Western
Bucovina – Club de Munte. Dacă avantajele operaţiilor de grup sunt realizate,
este clar că aceste costuri adiţionale vor fi acoperite de beneficiile pe care le
aduc, dacă grupul aduce o profitabilitate mai mare decât dacă Clubul de Munte
ar fi operat individual.
o Oricât de descentralizată ar fi abordarea Best Western asupra contabilităţii şi a
controlului, aspecte precum pregătirea bilanţului final al grupului, conturile de
capital, gestiunea lichidităţilor şi analize financiare detaliate ale
performanţelor Best Western Bucovina – Club de Munte, sunt funcţii centrale
normale şi indispensabile.

78

Din analiza efectuată, se poate desprinde concluzia pertinentă, demonstrată de însuşi
mersul lucrurilor, conform căreia, Best Western Bucovina – Club de Munte a purces pe
drumul dezvoltării exponenţiale mai ales datorită apartenenţei la grupul voluntar Best
Western Internaţional. Lucrurile sunt abia la început, iar o formă incipientă de genul reţea
voluntară pur autohtonă în România e încă de neconceput. Aşteptăm totuşi ceva revirimente
în acest sens.

79

Capitolul V. Concluzii şi propuneri
În încercarea mea de a înţelege mai bine realităţile domeniului hotelier, ca tânăr
absolvent naiv şi idealist mi-am pus întrebarea cea mai pertinentă: Unde mi-ar plăcea să
lucrez? Într-un mare hotel aparţinând unui grup hotelier, ce îmi poate aduce posibilităţi de
promovare rapide, dar într-un mediu stresant şi competitiv, şi poate prea rigid şi
depersonalizant, sau într-un mic hotel independent, informal, degajat, colegii fiind mai curând
prieteni decât posibili competitori, dezavantajul fiind însă lipsa posibilităţilor de promovare.
Astfel, am aflat că există o cale de mijloc: lanţurile hoteliere voluntare, uniuni benevole de
hotelieri independenţi care, sub o aceeaşi marcă, oferă un produs relativ omogen din punct de
vedere al confortului şi serviciului, dar nu şi al arhitecturii şi amenajării.
Nu mică mi-a fost mirarea să aflu că în Gura Humorului, un orăşel pe care eu îl
credeam uitat de lume, se află un hotel care foloseşte marca celui mai mare lanţ hotelier
voluntar din lume: Best Western International. Best Western este fondat în anul 1947,de către
Guertin, un hotelier cu 23 de ani de experienţă în domeniu. Lanţul a apărut ca o reţea
informală între proprietari de hoteluri care recomandau călătorilor în circuit (dar nu numai)
alte hoteluri agreate. Acest sistem de referinţe consta în apelarea prin telefon de la un operator
la altul, prin recepţie. În timp, Best Western a crescut combinând recunoaşterea de 54 de ani a
mărcii cu cele 4 100 de unităţi din cele 83 de ţări pentru a crea una din cele mai cunoscute şi
mai vândute mărci.
Ajuns la Gura Humorului, pe lângă aerul curat şi rece de munte am fost întâmpinat şi
de parfumul profesionalismului. Oameni tineri, frumoşi, amabili m-au tratat cu o asemenea
atenţie ca şi cum aş fi fost unul dintre cei mai bogaţi clienţi ai lor, deşi nu eram decât un
student venit să-i bată la cap pentru a-şi face lucrarea de licenţă. Nu-mi venea să cred că sunt
în România. Şi într-adevăr, am constatat că Best Western este un consorţiu destul de rigid. Nu
se “adaptează cultural” când e vorba de standarde de calitate. Standardele Best Western cer ca
pentru intrarea ca membru hotelul să fie “the best” (cel mai bun) sau măcar la fel de bun
precum cel mai bun hotel din oraş. Fiecare unitate trebuie de asemenea să aibă următoarele:
băi de ceramică, cele mai bune saltele, perne, cuverturi, lenjerie şi mobilă de bună calitate.
Aerul condiţionat este obligatoriu numai în anumite climate. Condiţiile fizice ale unităţii,
precum şi reputaţia proprietarului şi a managerului în comunitate sunt verificate înainte de a

80

se acorda dreptul de membru. Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western
de pe glob oferă BestRequests. Aceasta reprezintă un standard obligatoriu în care sunt
disponibile şaisprezece din cele mai frecvent cerute facilităţi şi servicii, precum: mic dejun
cald, convorbiri locale netaxabile (până la 30 de minute), şi acces la convorbiri interurbane,
posibilitatea conectării la internet din orice cameră, fier şi masă de călcat, uscător de păr,
aparate de cafea în toate camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumători, obiecte
de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinţi, spumă de ras,
şampon), apă minerală sau îmbuteliată disponibilă la faţa locului, copii foto disponibile la
faţa locului din timpul negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri
deşteptătoare în toate camerele, muzică în cameră şi măcar un canal TV în limba engleză.
Este adevărat că pentru a putea construi un hotel precum Best Western Bucovina –
Club de Munte trebuie să ai resurse financiare, aşa cum are SIF Muntenia. În anul 2001, SIF
Muntenia împreună cu Primăria Oraşului Gura Humorului şi alţi acţionari au înfiinţat noua
societate pe acţiuni numită SC Casa de Bucovina SA, având ca Director General pe doamna
Misiuc Livia. Primăria a adus vechea structură precum şi un centru de agrement de asemenea
neterminat şi lăsat în paragină ca aport în natură la capitalul social. Capitalul social al noii
societăţi în anul 2001 era de 11 536 000 000 lei. Iată structura acţionariatului, care a rămas
neschimbată până în prezent:

Structura acţionariatului la SC Casa de Bucovina SA
SIF Muntenia

65%

Primăria Oraşului Gura Humorului

18%

SC Agroind SA Suceava

8%

SC Costelli SRL

6%

Alţi acţionari

3%

În primăvara anului 2002 construcţia clădirii hotelului a fost terminată, hotelul având
opt etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere
VIP şi două apartamente VIP, salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam, saună uscată,
precum şi cinci săli de conferinţă modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri,
salon pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri.

81

Încă de la început, hotelul şi-a desfăşurat activitatea sub marca Best Western,
încheindu-se un contract de franşiză cu grupul, hotelul obligându-se să achite iniţial suma de
5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialişti în vederea organizării şi
implementării procedurilor standard, oferind şi consultanţă la nivelul operării.
Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte şi-a deschis porţile,
inaugurarea oficială făcându-se pe 8 mai 2003. Iniţial, hotelul a fost omologat pentru trei
stele, anul acesta avansând la patru stele. Noul hotel, având doar doi ani de funcţionare, este
al cincilea hotel deschis în ordine cronologică sub marca Best Western din cele şapte deschise
până în prezent în România.
Clientela hotelului este din cea mai selectă. Doar pentru a arăta ce fel de clienţi se
cazează la hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte vă voi spune că înaintea mea la
recepţie un client american îşi achita cazarea cu un card American Express Platinum.
Principalii clienţi ai hotelului fac parte din categoria turiştilor veniţi în grupuri organizate.
Aceştia reprezintă 60% din totalul clienţilor hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii de afaceri
şi participanţii la mitinguri şi conferinţe cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de
turiştii individuali, care iau restul de 10%. După naţionalitate, avem în jur de 60% turişti
străini şi 40% români.
Dar nu trebuie să ne gândim că Best Western Bucovina – Club de Munte este un club
exclusivist. Nu, dacă ai 66 de EURO te poţi caza o noapte într-o cameră single, iar cu 81
EURO poţi dormi şi cu soţia. Unde mai pui că ai şi o grămadă de facilităţi: room service;
parcare privată; punct de informare turistică; salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj,
hamam; boutique cu produse tradiţionale specifice zonei (ouă încondeiate, olărie, sculpturi în
lemn, etc); personal înalt calificat cunoscător a cel puţin două limbi străine; programe
turistice variate spre locaţiile de interes din zonă. Trebuie menţionat în mod special faptul că
hotelul deţine cinci săli de conferinţă modern echipate (business center dotat cu fax, xerox,
retroproiector, videoproiector) ce reprezintă unul din atuurile principale, un important
segment al clientelei fiind format din participanţii la mitinguri, conferinţe, prezentări,
congrese, etc.
Activităţi “outdoor” disponibile: tenis de câmp, ciclism montan, vânătoare şi
pescuit, echitaţie, jogging în parcul Ariniş, drumeţii pe trasee turistice, parapantă, schi şi
săniuş, plimbări cu sănii trase de cai pe timpul iernii şi cu trăsuri vara, rafting, petreceri
câmpeneşti.

82

De asemenea, cu numai 16 lei poţi mânca o friptură la restaurantul hotelului, ceea ce
consider că e rezonabil chiar şi pentru buzunarul românului de rând. Şeful de sală mi-a spus
că deşi restaurantul practică preţuri normale, românii se sperie când văd un hotel aşa luxos şi
nu îndrăznesc să se uite la preţurile din meniurile restaurantului.
Francizarea este modul clasic de cooperare a lanţului hotelier Best Westen
Internaţional cu membrii săi. Specificul acestui tip de contract este că oferă avantajul păstrării
independenţei hotelurilor membre, putând profita în acelaşi timp de avantajul numelui de
marcă. Bineînţeles toate acestea au un preţ. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte
preţul este de 5000 dolari lunar. În schimbul acestei taxe, Best Western mai oferă şi alte
servicii precum: sistem mondial de rezervaţii interne şi internaţionale, marketing şi
publicitate, standarde de calitate, promovare prin numele mărcii, servicii de consultanţă în
vederea designului interior şi al arhitecturii, diferite servicii de training şi educare a
personalului.
Toate aceste servicii, finanţate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt
create pentru a creşte profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează şi alte
servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziţii centralizate,
oportunităţi de marketing speciale şi programe de telecomunicaţii în reţea.
Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-şi menţine independenţa şi de a avea
acces în acelaşi timp la toate serviciile lanţului precum sistem mondial de rezervaţii,
marketing, publicitate, training şi standarde de calitate.
Un aspect specific al tuturor lanţurilor hoteliere care se respectă este că impun
standarde înalte şi efectuează controale severe în vederea menţinerii acestora. În cazul Best
Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunţat în
perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunţat prin metoda clientului
misterios. După fiecare control se întocmeşte un raport cu rezultatele evaluării care este trimis
managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual
verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best
Western, ce gamă de culori se foloseşte, mărimea firmei.
Raportat la faptul că deşi avem deja un lanţ hotelier voluntar american prezent în
România prin Best Western International, lanţurile hoteliere voluntare româneşti sunt practic
inexistente. Mă gândesc că în viitorul nu foarte îndepărtat micii hotelieri români vor fi puşi
în situaţia de a concura cu marile grupuri hoteliere mondiale care-şi fac simţită prezenţa din

83

ce în ce mai mult pe piaţa românească. În aceste situaţii, hotelierii vor avea de ales între cel
puţin trei variante:
1) a se zbate la limita subzisteţei pentru independenţa lor sau,
2) vor trebui să-şi vândă hotelurile grupurilor pierzându-şi astfel independenţa, sau
3) se vor afilia vreunui mare lanţ hotelier voluntar, ca o soluţie de compromis.
Dar, de ce să nu ne facem noi un lanţ hotelier voluntar autohton? Dacă privim la
exemplul Best Western şi la începuturile istoriei lui, vom vedea că Guertin practic a creat
acest lanţ doar de la nişte relaţii acumulate în cei 23 de ani de activitate în domeniu, lanţul
pornind iniţial ca o reţea informală între proprietarii de hoteluri care recomandau
călătorilor în circuit (dar nu numai) alte hoteluri agreate. Acest sistem de referinţe consistă
în apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepţie.
Cred că avem multe de învăţat din exemple de acest gen, şi cred că este posibilă
înfiinţarea unui astfel de lanţ în România. Trebuie să existe doar bunăvoinţă şi hotelierii să
înţeleagă că sunt mai puternici împreună decât individual. Cred că e bine să fii independent,
dar cred că este şi mai bine să fii independent şi bogat, iar dacă afilierea la un lanţ hotelier
voluntar aduce profit, atunci optez pentru.

84

BIBLIOGRAFIE

1. Baker S., Huyton J., Bradey P. – Principles of hotel front office
operations, Ed. John Wiley & Sons, New York, 2000;
2. Cosmescu I. – Turismul, fenomen complex contemporan, Ed. Economică,
Bucureşti, 1998
3. Ferenţ E. – Note de curs
4. Iaţu Corneliu – Geografia Turismului, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2003;
5. Ignat I., Pohoaţă I., Clipa N., Luţac Ghe. – Economie politică, Ed.
Economică, Bucureşti, 1998;
6. Grigoruţă V. - Note de curs;
7. Lanquar R., Hollier R. – Le marketing touristique, P.U.F., Paris, 1993;
8. Medlik S., Ingram H. – The business of hotels, Ed. Butterworth &
Heinemann, 2000;
9. Niţă V., Butnaru G., Lorin D. – Gestiune hotelieră şi catering (curs
aplicaţii. grile de evaluare), Editura Sedcom Libris Iaşi, 2002;
10. Snack O. – Economia turismului, Ed. Expert, Bucureşti, 2001;
11. Stănciulescu G., Nicolae Lupu, Gabriela Ţigu – Tehnica operaţiunilor de
turism, Ed. All, Bucureşti, 1998;
12. Zaiţ A. – Marketingul serviciilor, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2002;
*. www.MinisterulTurismului.ro ;
*. www.Infoeuropa.org ;
*. www.BestWesternBucovina.ro ;
*. Comisia Naţională de Statistică, Anuarul Statistic 2003/2004

*. L’annuario del tourismo 2003 INSUD, Touring Editore S.R.L., Milano, 2003
*. Monitorul Oficial al României. nr. 220 din 25 septembrie 2005.
***

85

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close