Munca in Echipa - Ilie Mihai - Leadership Organizational

Published on February 2017 | Categories: Documents | Downloads: 29 | Comments: 0 | Views: 170
of 11
Download PDF   Embed   Report

Comments

Content

 

Cercetaree stiintifica Cercetar MUNCA MUNC A IN EC ECH HIPA IPA – ASP SPEC ECTE TE TE TEO ORET ETIC ICE E CU APLICABILITATE IN ORGANIZATIA MILITARA

Întocmit

Masterand ILIE Mihai

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional

INTRODUCERE Munca în echipă este o componentă importantă, dar de multe ori nu se acorda suficienta atentie comportamentului uman. Multe din activităţile în cadrul operaţiunilor militare moderne, implică munca în echipă. Echipe există atât în interiorul unor unitati mai mici, cât şi în eşaloane superioare. De exemplu, un personal de comandă la nivel batalion şi brigadă format din ofiţeri de mai multe arme, lucreaza impreuna pentru a ajuta comandantul să ia decizii. Interacţiunea şi coordonarea între ofiţerii unei unitati, la niveluri diferite, poate fi, de asemenea, caracterizata ca munca în echipă. La cel mai mic nivel, un pluton de infanterie, echipa de recunoastere, sau chiar echipajul unei masini de lupta, funcţionează ca o echipă pentru a realiza o varietate de obiectiv obie ctivee tac tactice tice.. La cel mai înalt înalt niv nivel, el, operaţi operaţiunil unilee comun comunee inter-ar inter-arme me se baz bazea ează ză pe integrarea integ rarea diferitelor aspecte şi a capacităţilor capacităţilor pentru eficienţă maximă. Lucrul în echipă este este,, de asemenea, necesar pentru a evita rezultatele nefericite, cum ar fi accidentele de munca sau ranirea unui coleg (friendly fire). În documentatia de specialitate, mai multe cazuri de fratricid au fost atribuite schimbului de informaţii precar, lipsei de ccomunicare omunicare şi coordonarii autoritatii între diferite unităţi in mod independent, chiar dacă toate informaţiile necesare pentru a evita tragedia au fost disponibil. În această lucrare, voi oferi o imagine de ansamblu a cercetarii cure curente nte pe munc muncaa în echip echipă, ă, cu un acce accent nt pe aspe aspect ctel elee rele releva vante nte pentr pentruu repre repreze zenta ntare reaa compor com portam tament entulu uluii uma umann în în domen domeniul iul mil militar itar.. Voi discut discuta, a, de ase asemen menea ea,, util utiliza izarea rea de inteligentei emotionale pentru modelarea muncii în echipă şi de a identifica noi provocări  pentru cerce cercetarile tarile viit viitoare. oare. Ce su sunt nt ec echip hipele ele? ? Ce es este te lu lucru crull în ech echip ipă? Echipele sunt mai mult decât o colecţie de indivizi care urmăresc propriile scopuri. O

definiţie general acceptată a lucrului în echipă este o colecţie de două sau mai multe persoane care lucrează împreună interdependent pentru a atinge un obiectiv comun (Salaset Al., 1992). Structura unei echipe poate varia de la rigid, cu roluri clar definite şi un lanţ ierarhic de comandă, pentru a flexibile, în cazul în care toti indivizii au capabilitati similare, sarcinile sunt alocate flexibil pentru cel mai bun membru al echipei disponibile, iar deciziile sunt luate în comun prin consens. În timp ce unele echipe sunt formate şi există doar temporar, alte echipe sunt mai de durata, se pregatesc impreuna, se formeaza şi se întind pe o durată extinsă de timp  pentru a rez rezolva olva o serie ddee prob probleme leme sau pe pentru ntru a îîndepl ndeplini ini mai multe sarcin sarcini.i.

CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 2 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional  Noţiuneaa de obie  Noţiune obiectiv ctiv comu comunn este esenţială esenţială pentru munc muncaa în echip echipă, ă, deoa deoarece rece acea aceasta sta este ceea ce leagă împreună şi face echipa să aiba un interes legitim în succesul celuilalt, dincolo acţiunea în interes propriu. Membrii unei echipe nu acţionează doar pentru a atinge obiectivele proprii, eventual în detrimentul detrimentul altora, ci mai degrabă să caute sinergii de care pot  beneficia  bene ficia alţii şi de a contribui contribui la realizarea eficientă eficientă si de ansamb ansamblu lu a obiectivu obiectivului lui echipei. În  plus faţă de acea aceasta sta coope cooperare rare pozitiva, pozitiva, memb membrii rii unei echipe trebuie, de asemene asemenea, a, stimul stimulati ati  pentru a încerca încerca în mod activ sa evite evite diferge difergentele ntele de orice fel. fel. Mai mult, angajamentu angajamentull faţă de obiectivele comune duce la alte componente importante ale echipei , cum ar fi sprijinul reciproc în cazul aparitiei unor probleme. De exemplu, dacă un membru al echipei desemnat pentru a face o sarcina constată că nu este în măsură să o îndeplineasca, alţi membrii ai echipei sunt dispuşi să o preia, deoarece au în ultimă instanţă, responsabilitatea actiunii in comun. Acest lucru produce o inalta toleranta si intelegere a greselilor pentru membrii unei echipe. Generaliza Gene ralizand nd argumentul argumentul de mai sus, munca în echi echipă pă se bazează bazează pe conceptu conceptull de cunoaştere reciprocă. Cunoaşterea reciprocă implică nu doar cunoştinţe şi obiective comune, ci si alte informaţii importante, ca structura echipei (de exemplu, fiecare ce rol joa joacă că ), obiectivul misiunii şi planul derealizare a acestui obiectiv , precum şi informaţii tranzitorii, cum ar fi sarcin sar cinile ile si act activit ivitatil atilee curen curente te , stadiu stadiull de realiz realizare are a obi obiec ective tivelor lor inte interme rmediar diaree (pe (pentru ntru menţine me nţinerea rea co coord ordona onarii) rii),, aspe aspecte ctele le

rel releva evante nte de despre spre m med ediu, iu,

situ situaţia aţia re reala ala din ttere eren, n,

disponibilitatea resurselor, şi aşa mai departe. Pentru a opera eficient, o echipă trebuie să îşi menţină o comunicare continua pentru a face schimb de informaţii, reconcilia neconcordanţe, şi dezvoltarea unei imagini de ansamblu comuna. Această conştientizare reciprocă este adesea descrisa desc risa ca fiind un "mode "modell mental comun" în literatura de specia specialitate litate.. Echip Echipa, a, promo promovarea varea dezvoltării şi definirea unui model mental comun între membrii echipei reprezinta ţinta unor  metode specifice de pregatire. Aceste Ace ste aspec aspecte te care care dom domina ina luc lucrul rul în echipă echipă au con conse secinţ cinţee imp import ortant antee pen pentru tru un compor com portam tament ent care face ca per perform formanţă anţă echipe echipelel lelor or să fie mai mar maree decât decât suma părţilo părţilor  r  componente. Dincolo de sinergie şi coordonare, echipele pot genera, de asemenea, soluţii noi la  probleme  proble me pe care persoa persoanele nele nu ar put putea ea fi în m măsură ăsură ssăă le re rezolve zolve.. Prin inte intermediu rmediull activit activităţilor  ăţilor  interne, cum ar fi conducerea şi coordonarea, echipele pot răspunde flexibil la schimbările din mediull înconjurăto mediu înconjurător. r. De fapt, adaptarea adaptarea (inclus (inclusiv iv alocarea judicioasă judicioasă a resurse resurselor lor şi chiar reconfigurarea structurii echipei) este adesea luat ca un semn al echipe mai eficiente. Prin urmare, aceste comportamente sunt importante pentru a încerca să stimuleze atingerea performanţelor  CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 3 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional cele mai bune din colaborarea între membrii echipei. Cu toate acestea, realizarea obiectivului se  bazează  baze ază foarte mult pe comunicare comunicareaa între membrii echipe echipei.i. Aceştia trebu trebuie ie să comunice pe pentru ntru a distribui sau atribui sarcini, actualizarea situaţiei, căutarea ajutorului necesar, menţinerea coordonării. În plus, comunicarea este necesară pentru a face schimb de informaţii şi de a lua decizii. Echipele eficiente combina informaţii din mai multe surse, distribuite cat mai vast  pentru a sintetiza o imagine operaţională operaţională comună comună şi de evalua evaluare re a situa situaţiei, ţiei, care să permit permităă un răspuns adecvat, coordonat. Aceasta este ceea ce constituie "mintea echipei", un construct ipotetic cognitiv care apare de la echipa si face şi comportamentul membrilor săi să fie centralizat, unitar. Echipele sunt găsite în multe domenii, în plus faţă de sistemul militar. Exemplele includ sport (fotbal, fotbal), lupta împotriva incendiilor, gestionarea crizelor şi răspunsul la situaţii de urgenţă, asistenţa medicală, mediul de afaceri, de fabricaţie, industrie, etc Rapo Ra port rtul ul di dint ntre re echi echip pă şi coma comand nda a şi cont contro rolu lull său

Lucrul în echipă este adesea asociat cu comanda si controlul (C2). Din punct de vedere istoric, C2 a fost văzut ca un proces ierarhic între comandanţi şi subordonaţii lor pe câmpul de luptă (deşi generalizat, comanda si controlul are şi aplicaţii non-militare). Cu toate acestea, mai recent, a existat o apreciere tot mai mare pe natura distribuirii informaţiilor colectate, care de multe ori se face de către un personal responsabil cu recunoşterea elementelor din spaţiul de luptă luptă,, cu rol rol în sp spri rijin jinire ireaa lu luări ăriii deci decizii ziilo lor. r. Ad Ades esea ea,, deciz deciziil iilee tre trebu buie ie să fie coor coordo dona nate te multilateral între unităţile adiacente implicate, şi, ocazional, este necesar de a împinge deciziile mai jos, către unităţi mai mici, mai aproape de lupta, care au un simţ mai bun al oportunităţilor  tactice şi a consecinţelor acţiunilor. Comanda ierarhică este acum chiar considerată de unii ca fiind inflexibilă cu o performaţă relativ scăzută. Se consideră greşit că a fost necesară în trecut  pentru a menţine controlul în medii haotic haotice, e, dar nu mai este atât de clar nece necesară, sară, odată cu apariţia de reţele mai puternice şi tehnologia informaţiei, care permite consultarea instantanee şi de coordonare pe o distanţe mari. În fapt, comanda şi controlul reprezintă un subiect complex. Într-un context militar, comanda coma nda şi contro controlul lul poate fi definit ca un contro controll (spaţial) al active activelor lor distribuite (persona (personall şi tehnică), în cel mai eficient mod de a atinge obiective tactice. Comanda si controlul duc la despartirea procesului decizional in doua faze majore: evaluarea situaţiei, şi apoi dezvoltarea şi execuţia unui răspuns adecvat. Desi nu este optima in CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 4 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional totalitate, aceasta abordare evita aparitia unor situatii noi si de neimaginat, comandantul este familiarizat cu situatia şi poate trage răspunsuri adecvate bazate pe experienta si pregatire complexa. Conform acestui model, procesul C2 constă dintr-o serie de etape, începând cu: 1) colectarea de informaţii şi evaluarea situaţiei 2) detecţia sau identificarea situaţiei dintr-un număr mic "tipuri" 3) propunerea unei soluţii (răspuns adecvat tras din experienta sau practica) 4) evaluarea şi rafinamentul soluţiei prin constientizarea consecinţelor (cum situaţia este de aşteptat să se dezvolte) şi evenimente în viitorul apropiat (prin "simulare mintală") 5) răspuns rapid şi monitorizare continuă a situaţiei pentru a avea siguranta ca totul decurge conform planificarii: În timp ce aspectele cele mai concrete şi vizibile ale C2 sunt acţiunile decisive luate în răspuns, succesul operaţiunii se bazează foarte mult pe procesul de evaluare a situaţiei care  precede  prece de recunoaşterea recunoaşterea situa situaţiei ţiei şi luare luareaa deciziei corecte corecte.. Corectiile Corectiile neces necesare are in diferite situa situatii tii sunt foarte necesare necesare pentru rezult rezultatul atul final al operatiunii militare. Prin urmare, cele mai multe cercetari s-au bazat pe aspectele tactice ale procesului decizional. Evaluarea situaţiei presupune culegerea de informatii si reducerea incertitudinii (Schmitt şi Klein, 1996). Aceste activităţi sunt proeminente în fazele timpurii ale C2. Endsley (1995) caracterizează de conştientizarea situaţiei ca un proces constând din trei etape progresive, începând cu percepţia de informaţii concre con crete te des despre pre mediul mediul înc înconju onjurăto rător, r, se dep deplas lasea ează ză spre spre înţe înţeleg legere ereaa situaţ situaţiei iei în ans ansam amblu blu (interpretarea cauzelor şi a efectelor) şi, în cele din urmă, de apreciere a consecinţelor situaţiei, inclusiv proiectarea de evenimente viitoare şi impactul asupra obiectivelor sale. Modelul C2 face un angajament de evaluare a situaţiei ce se bazeaza pe modelare în special, pe un proces de de potrivire (Klein, 1993). Se susţine că situaţiile sunt reprezentate de liste de caracteristici sau indicii asociate cu acestea, şi că liderii militari trebuie caute în mod activ pentru aceste caracteristici în mediul înconjurător. Principalele caracteristici pot avea greutăţi diferite, bazate pe relevanţă pentru diverse situaţii. Odată ce un număr suficient de caracteristici a fost detectat pentru una dintre situaţii, modelul C2 prezice că liderul militar se angajează la identificarea şi declanşarea procesului de dezvoltare a unui răspuns sise bazează  pe acea aceasta. sta. Această Această abord abordare are contrastea contrastează ză cu utiliza utilizarea rea de mai multe mode modele le proba probabilistice bilistice

CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 5 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional  precisee sau de evalu  precis evaluare are în profu profunzime nzime a altern alternativel ativelor, or, dar este susţinu susţinută tă de multe studii de tactică de luare a deciziilor, mai ales sub presiunea constrângerilor de timp. Extinderea acestor teorii ale C2 la echipe implică distribuirea tactica a procesului decizional pe mai multe persoane, cum ar fi un staff de comandă. Adesea, decizia finală, responsabilitatea, autoritatea se află la un singur comandant, care aprobă decizia. Cu toate acestea, personalul activ se angajează în situaţia de evaluare distribuită, colectarea de informaţii din surse multiple şi de integrare a acestora pentru a forma o imagine comună. Salas, Prince, Bake Ba ker, r, şi Sh Shre rest stha ha (199 (1995) 5) ofe oferă ră o bună bună ima imagi gine ne de ansa ansamb mblu lu a natu naturii rii dist distrib ribuit uităă de conştientizare a situaţiei echipei şi a comunicarii necesare. Provocarea este de a lucra împreună la diverse surse de şi de a efectua fuziunea de informaţii pentru a ridica "ceaţa din lupta", de a identifica intenţia inamicilor, şi aşa mai departe. Un avans semnificativ în studiul echipelor a venit de la identificarea şi caracterizarea competenţelor echipei (Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas, şi Volpe, 1995). Competenţele echipei sunt acele cerinţe necesare pentru a avea performanţa. Competenţele echipei pot fi împărţite în: cunoştinţe, abilităţi şi atitudini. Cunoştinţele se referă la informaţii concrete despre domeniu, misiunea, structura şi echipa pe care membrii trebuie să o stie, în scopul de a interacţiona în mod eficient. De exemplu, ei trebuie sa stie cine ce rol joacă, şi capacităţile colegilor lor. Competenţele se referă la procesele de lucru în echipă, cum ar fi schimbul de informaţii şi rezolvarea conflictelor. Atitudinile se referă la factorii determinanţi motivaţional al alegerilor membrilor echipei, cum ar fi orientarea spre lucrul în echipă, leadership şi dorinţa de a accepta un sfat sau ajutor. Toate aceste trei domenii de competenţă pot fi tinte de pregatire. Mai mult, toate cele trei domenii sunt importante pentru reprezentarea comportamentului uman, în special în echipele sintetice. De exemplu, afectata de oboseala, uzura, sau incertitudine asupra moralului, echipele pot avea un impact de coeziune şi de performanţă, iar acestea pot fi înţelese ca efecte în primul rând de atitudine. Întrucât confuzia asupra modului de reorganizare după pierderea de un comandant şi ineficienţa legata de gasirea modului de a continua misiunea cu sarcini si roluri modificate, poate fi legata de lipsa de cunoştinţe (acută în special în unităţi cu modificari dese in randul staffului decizional). Despartirea cerinţelor de lucru în echipă în competenţe specifice (cunoştinţe, abilităţi şi atitudini), începe să se deschidă uşa pentru a înţelege relaţia dintre performanţa umană, determinată de cunoaşterea la nivel individual, şi de performanţele echipei ca un întreg. Huey şi Wickens (1985) prezintă o analiza în profunzime a acestor aspecte în cadrul echipajelor de CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 6 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional tancuri, ca un rezumat al unui panou de cercetare in spectrul comenzii si controlului. De fapt, lucrul în echipă poate fi gândit ca o activitate suplimentară care concurează cu munca în acord  propriu de de resur resurse se cognitive. cognitive. Inte Interacţiune racţiuneaa cu mem membrii brii ech echipei ipei nec necesită esită ate atenţie nţie şi efort. De ffapt, apt, se poate prevedea că: 1) volumul de muncă mare pe sarcini individuale ar trebui să interfereze cu comportamente de lucru în echipă, cum ar fi imbunatatirea comunicarii şi a sincronizarii; 2) această inter-relationare ar putea fi influenţată de formare, în special prin automatizare, care eliberează resurse cognitive pentru participarea la munca în echipă. Această legătură intrinsecă între performanţa individuală şi performanţa echipei, mediata prin cunoaştere, poate servi ca fundament pentru studii interesante în comportamentul echipelor. Aspecte procesuale in cadrul echipelor Pentru a intelege mai bine modul în care echipele functioneaza, cercetatorii de multe ori

face o distincţie între muncă pentru sarcini şi munca în echipă (taskwork si teamwork). Obiectivele se referă la activităţile personalului in scopul indeplinirii misiunii echipei, mai mult sau mai puţin independente. Este o certitudine ca membrii echipei trebuie cunoasca aceste activităţi ca o pre-condiţie pentru a lucra în echipă. Cu toate acestea, munca în echipă se referă la acele activităţi în mod explicit orientate spre interacţiuni între membrii echipei şi sunt necesare pentru a asigura succesul colectiv. Procesele de lucru în echipă sunt: comunicarea, sincronizarea, consensul, rezolvarea conflictelor, monitorizarea şi critica, confirmarea, şi chiar  interacţiunile personale. Putem spune că aceste probleme trebuie să fie rezolvate pentru a  producee o ech  produc echipă ipă cu ad adevăra evăratt eficient eficienta. a. Este o rrealita ealitate te certa ccaa de ce cele le mai mu multe lte ori pre pregatire gatireaa militară şi se concentrează asupra dezvoltarii muncii in echipa. Datorit Dat orităă impo importa rtanţe nţeii dis distinc tincţiei ţiei dint dintre re munca munca pen pentru tru obie obiectie ctie si luc lucrul rul în echipă echipă,, cercetatorii care studiaza formarea echipei au dezvoltat o serie de măsuri empirice, pentru a evalua procesele interne ale echipelor şi corelarea acestora cu măsurile externe de performanţă (Cannon-Bowers şi Salas, 1997). Două modalităţi de evaluare a echipelor sunt prin măsuri  bazate  baza te pe rezultatele echipei şi măsuri măsuri bazate bazate pe proce procesele sele echipei. Măsurile de rezultat rezultat sunt măsuri măs uri directe directe de perform performanţ anţă, ă, cum cum ar fi timpul timpul pen pentru tru a fina finaliz lizare areaa mis misiun iunii, ii, num numărul ărul realizarilor, şi resursele utilizate. Creşterea acestor măsuri este, de obicei, rezultatul direct al  pregatirii.  prega tirii. Cu to toate ate ac aceste estea, a, în scopul scopul de a ev evalua alua o echip echipăă şi de a explic explicaa de ccee per performanţe formanţele le ei nu sunt conform asteptarilor, şi pentru a le da un feedback cu privire la modul de a se CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 7 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional îmbunătăţi, sunt necesare măsuri de proces ale echipei. Nu a fost un mare interes în definirea de măsu mă suri ri de proc proces es cuan cuanti tific ficab abile ile echip echipei ei,, cum cum ar fi fre frecv cven enţa ţa de comu comunic nicar are, e, tip tipur urii de comunicare, sub semnul deciziilor luate, schimbul de informaţii, cererile de ajutor, şi aşa mai de depart parte. e. Ca un exempl exempluu spe specifi cific, c, su sunt nt definit definitii mai mu multi lti "Ind "Indica icator torii de ant anticip icipare are", ", car caree cuantifică frecvenţa cu care membrii echipei furnizeaza în mod activ informaţii fara sa le fie solicitate acestea. Îmbunătăţirea acestor aspecte interne este doar o modalitate indirectă de a îmbunătăţi o echipa. Cu toate acestea, în cazul în care aceste măsuri de proces sunt corelate cu măsurile de rezultat, ele pot fi folosite pentru a identifica punctele slabe din echipa si de a  proiecta  proiec ta metod metodee spec specifice ifice de formare care ar trebu trebuii să îmbu îmbunătăţea nătăţească scă în cele din urmă  performanţele  perform anţele echipei de ansa ansamblu. mblu. În simulă simulări, ri, măsur măsurile ile de proces ale echipei pot fi folosite  pentru a aprecia aprecia cât de realista este performa performanta nta a unei echipe sintetice sintetice şi dacă acestea refle reflecta cta obţinerea unor rezultate într-un mod care să demonstreze efecte obiective. Cele mai centrale procese ale echipei, care au primit cea mai mare atenţie de cercetători, sunt: comunicarea, adaptarea, şi de luarea deciziilor. Toate sunt esenţiale pentru performanţa echipei. Comunicarea dintre membrii echipei poate servi un număr diferite de scopuri, inclusiv coordonarea activităţilor de echipă (sincronizare), schimbul de informaţii (în special construirea conştientizarii situaţiei), şi pentru a sprijini alte procese de lucru în echipă (punerea in balanta, analizarea, cererile de ajutor, de luare a deciziilor, feedback-ul / monitorizarea / auto-corecţie, etc). Unele studii de comunicare, în diverse setări operaţionale au catalogat tipuri de mesaje schimbate de-a lungul diverselor dimensiuni, cum ar fi: orientate spre sarcini, orientate faţă de echipa, fata de comportament faţă de cognitiv, etc. Efectele diversificarii factorilor, pot fi evaluate atât prin frecvenţa cat şi prin tipurile de comunicaţii. De exemplu, echipe extrem de eficiente au tendinta de a comunica mai mult, şi au tendinţa de a vorbi mai multe despre munca în echipă. Interesant, cu toate acestea, s-a observat că în conformitate cu volumul de muncă deosebit de mare (sau operaţiuni de mare amploare), comunicarea în echipele cele mai eficiente se poat poatee re redu duce ce,, proba probabi bill pent pentru ru că me memb mbrii rii echip echipei ei înc încep ep să se baze bazeze ze ma maii mu mult lt pe coordonarea implicit, prin bine-dezvoltate modele mentale comune. Adaptarea este de asemenea o competenţă importantă pentru munca eficace în echipă (Kozlowski, 1998, Klein şi Pierce, 2001). Există mai multe noţiuni de adaptare în echipe. Pe de o parte, se poate referi la răspunsuri, cum ar fi analiza sau o activitate de realocare, precum şi ca resursă de redistribuţie. Pe masura ce membrii echipei devin supraîncărcati, ei ar putea căuta să scape de o parte din muncă O alta noţiune ce defineste adaptarea se explica printre strategii CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 8 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional de replanificare (a se vedea discuţia în Klein şi Pierce, 2001). În general, membrii echipei eficiente trebuie să înveţe să recunoască semnele legate de volumul de muncă excesiv şi de oportunităţi pentru iniţierea acestor activităţi de reechilibrare sau replanificare.. Mai multi specialisti descriu efectele negative ale stresului asupra acestui tip de adaptari ale echipei şi sugerează modalităţi de pregatire pentru a atenua acest lucru. Pe de altă parte, unele situaţii fac apel la un tip mai extrem de adaptare în care membrii echipei isi redefininesc rolurile lor. Deşi mai dra drastic stica, a, reorga reorganiz nizare are echipe echipei,i, nec neces esita ita de compet competent entee sim simila ilare re pentru pentru rec recuno unoaşte aştere, re, cunoştinţe de roluri, precum şi eficienţa procesului. Indiferent de tipul de adaptare, un accent de deose osebit bit es este te pus pus pe dezv dezvol oltar tarii de mu multe lte or orii me meta ta-co -cogn gniti itive ve în cadr cadrul ul echip echipei ei de auto auto-monitorizare a performanţelor pentru a identifica când şi cum să se adapteze (Kozlowski, 1998; Cohen, Freeman, şi Wolf, 1996). În cele din urmă, luarea deciziilor este un proces mai strâns asociat cu scopul final de cele mai multe echipe (Orăşanu şi Salas, 1993). Desigur, luarea deciziilor puternice se bazează  pe comu comunicare nicare ((Ilge Ilgenn et al, 1995 1995.). .). Au fost multe stud studiiii cu privire la modu modull de distribu distribuire ire a deciziilor in cadrul echipei. Unul dintre avantajele echipei este că expertiza nu trebuie să fie centralizata. Cu toate acestea, membrii echipei trebuie să lucreze împreună pentru a obţine un efect consistent, de exemplu un consens. Poate că mecanismul cel mai de bază este de vot. Metode bayesiene sunt, probabil, mai corecte, dar nu de multe ori folosite de oameni. Kleinman et al. (1992) descrie modele normative cu privire la modul distributiei sarcinilor in echipa şi modul în care acest lucru este îmbunătăţit printr-o structură ierarhică (cu un lider de echipă). Cu toate acestea, formarea consensului este puternic influenţata de factori interpersonali, cum ar fi încrederea şi asertivitatea. Formarea consensului, de asemenea, depinde de expertiza relativă a persoanelor şi de faptul ca membrii echipei modifica de multe ori opiniile lor, aşa cum se vede prin voturile altora (Sorkin, 2001). Există o serie de modele matematice ale echipei care pot fi utilizate pentru a face  predicţii  predic ţii de perfor performanta manta a echip echipei. ei. Mode Modelul lul lui Sorkin se baze bazează ază pe teoria de prelu prelucrare crare a semnalului. Kleinman et al. (1992) descrie un model de alocare a resurselor. Într-un model separat numit DREAM, Kleinman et al. (1992) descrie, de asemenea, cum se pot reformula sarcinile unei echipei, probleme legate de alocare, problemă de optimizare, care pot fi rezolvate  prin meto metode de dinamice dinamice de programare. programare. Coovert a popularizat popularizat utiliza utilizarea rea plase plaselor lor Petri pentr pentruu a modela activităţile concurente în cadrul unei echipe prin interdependenţe (Coovert şi McNellis, 1992; Coovert, Craiger, şi Cannon-Bowers, 1995). Desigur, predicţia performanţelor echipei CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 9 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional depinde de o varietate de alţi factori, cum ar fi competenţele individuale, diversitatea de expertiză în echipa, volumul de muncă individuală şi gradul de interdependenţă necesar pentru a gestiona o situaţie particulară.

Concluzii Munca în echipă reprezinta un element central al numeroaselor activităţi militare moderne. Modele precise ddee lucru în echipă, inclusiv inclusiv luarea deciziilor deciziilor şi distribuirea fluxul de informaţii, sunt necesare pentru dezvoltarea şi evaluarea de noi echipamente şi proceduri, prin comportame compo rtamentul ntul uman. În ace această astă lucrare, lucrare, am supravegheat supravegheat literatu literatura ra rece recentă ntă pe struct structura ura echip echipel elor or şi a me meca canis nisme melo lorr de lu lucr cruu în echip echipă. ă. Ec Echip hipel elee sunt sunt cons conside idera rate te ca grup grupur urii interdependente de persoane care lucrează împreună pentru a realiza un obiectiv comun. Echipele eficiente care muncesc impreuna necesită un număr de competenţe, care pot fi dezvoltate prin pregatire. Cu toate acestea, perspectiva cheie este faptul că membrii echipe itrebuie să deţină o conştientizare reciprocă (modelul comun mental), care le permite să interacţioneze, sa anticipeze acţiunile celorlalţi şi nevoile lor şi să efectueze procesele de echipa, cum ar fi de comunicare, coordonare, şi sprijinm. Aceste procese stau la baza mai multe activităţi avansate de lucru în echipă, cum ar fi conştientizarea situaţiei şi distribuirea comenzii şi a controlului, cu o importanţă deosebită pentru structurile militare. Este important de a surprinde aspectele realiste ale studierii echipelor umane, cum ar fi efectele legate de volumul de lucru, comunicare, de coordonare, sau de reacţie la presiuni de timp si stres.

BIBLIOGRAFIE Adelman, L., Leedom, D.K., Murphy, J., and Killam, B. (1998). Technical Report: Description of Brigade C2 Decision Process. Army Research Lab, Aberdeen Proving Grounds, MD. Blickensder Blicke nsderfer, fer, E., Cannon-B Cannon-Bowers owers,, J.A., and Salas, E. (1998 (1998). ). Cross Cross-Training -Training an andd Team Performance Perform ance.. in Maki Making ng Decisio Decisions ns Under Stress. J.A. Cannon-Bo Cannon-Bowers wers and E. Salas (eds.). American Psychological Association: Washington, DC. pp. 299-311.

CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 10 din 11

 

Academia Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu Leadership organizaţional Coovert, Coov ert, M.D., Riddle Riddle,, D., Ho, P., Miles, D.E., and Gordo Gordon, n, T.R. (2001). Mea Measurem surement ent and Feedback Strategies for Distributed Distributed Team Training Using the Internet. Proceedings of the 45th Annual Meeting of the Human Factors and Ergonomics Society. Drillings, M. and Serfaty, Serfaty, D. (1997). Naturalistic Decision Making in Command and Control in: Naturalistic Decision Making. C.E. Zsambok and G. Klein (eds.). Erlbaum: Mahwah, NJ.  pp. 71-80. 71-80. Gorman,

P.

(1980).

The

Command

Post

is

Not

a

Place.

http://www.ida.org/DIVISIONS/sctr/cpof/ Ablex: Norwood, NJ. pp. 138-147. Klein, G. (1997). The Recognition-Primed Decision (RPD) Model: Looking Back, Looking Forward. in: Naturalistic Decision Making. C.E. Zsambok and G. Klein (eds.). Erlbaum: Mahwah, NJ. pp. 285-292. Klein, G. (1999). Sources of Power: How People Make Decisions. MIT Press. Kleinman, Kleinm an, D.L., Luh, P.B. P.B.,, Patipati, K.R., and Serfaty Serfaty,, D. (1992 (1992). ). Mathe Mathematica maticall Models of  Team Performance: Performance: A Distributed Decision-Making Decision-Making Approach. in Teams: T Their heir Training and Performance. R.W. Swezey Swezey and E. S Salas alas (eds.). Ablex: Norwood, NJ. pp. 177-217. Tidhar, G., Heinze, C., and Selvestrel, M.C. (1998). Flying Together: Modeling Air Mission Teams. Applied Intelligence, 8(3):195-218. Volpe,, C.E., Cannon-Bower Volpe Cannon-Bowers, s, J.A., Salas, E., and Spector, P. (1996). The Impac Impactt of Cross Cross-Training on Team Functioning: An Empirical Investigation. Human Factors, 38:87-100. Zsamb Zsa mbok, ok, C.E. C.E. and Kle Klein, in, G. (19 (1997) 97).. Nat Natura uralist listic ic De Decis cision ion Ma Making king.. La Lawre wrence nce Erlbau Erlbaum: m: Mahwah, NJ. Zachary, W.W., Ryder, J.M., and Hicinbothom, J.H. (1998). Cognitive Task Analysis and Modeling of Decision Making Making in Complex Environme Environments. nts. in: Making Decisions Unde Underr Stress. J.A. Cannon-Bowers and E. Salas (eds.). Ame American rican Psychological A Association: ssociation: Washington, DC. pp. 315-344.

CERCETARE STIINTIFICA – MUNCA IN ECHIPA Pagina 11 din 11

Sponsor Documents

Or use your account on DocShare.tips

Hide

Forgot your password?

Or register your new account on DocShare.tips

Hide

Lost your password? Please enter your email address. You will receive a link to create a new password.

Back to log-in

Close