Santa Cruz

BOTICA SANTA CRUZ

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

BOTICA SANTA CRUZ E.I.R.L.
1. Situación General de la Organización.
a. Situación General.
i) Situación Geográfica y Económica:
La empresa Botica “Santa Cruz” E.I.R.L. está ubicada en el Jr. San Román
302 de la ciudad de Juliaca, ubicada en la provincia de San Román que a su
vez se encuentra en el departamento de Puno (Perú).
Figura 1.1

Fuente: http://www.paginasamarillas.com.pe/b/botica-santa-cruz-star
Los factores que influyen en la demografía de la ciudad son de gran ayuda
para el progreso y desarrollo de la empresa:
 La empresa está ubicada en una zona céntrica y colindante con las
principales calles, lo que facilita su ubicación.
 Está ubicada frente y al lado de las principales boticas como son:
Boticas Arcángel y Boticas MiFarma, lo que origina la competencia.
 Su ubicación permite el permanente flujo elevado de personas, lo que
los convierten en potenciales clientes.
 El alcance geográfico que tiene con respecto a la población es elevado
debido a las premisas ya mencionadas, teniendo en cuenta la densidad
poblacional.
En el aspecto económico la ciudad de Juliaca es recientemente un buen sitio
para las inversiones de capital, gracias a la reducción de la pobreza que ha
venido suscitándose en los últimos años, la alta densidad poblacional, y el
mayor ingreso per cápita que presentan sus ciudadanos.
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Según las Proyecciones Demográficas 2008, INEI-Perú: la Actividad
Económica de Comercio por Menor representa el 26,25% es decir 22 060 del
total de la PEA (90, 573).
Tabla 1.1

Con respecto a la Actividad Económica de Servicios Sociales y de Salud el
2,10% (1 768 hab.). Que está íntimamente ligado con el sector farmacéutico.
Tabla 1.2

El sector farmacéutico es un sector muy competitivo, donde las características
de los productos, los esquemas de protección derivados de la propiedad
industrial, los esfuerzos de posicionamiento de las marcas en el mercado,
implican un nivel de costos y control total de la organización.
ii) Situación Empresarial y Organizacional:
Empresa Botica “Santa Cruz” E.I.R.L. posee la siguiente información y
situación empresarial:






Año de Creación
Gerente
Número de RUC
Teléfono
Página Web

: 2004
: Ibañez Villanueva, Wilber Alberto
: 10024423765
: (051) 33-1698 / (051) 32-2932
: No posee

La actividad económica que realiza la empresa es la de Venta minorista de
productos de farmacia, medicina y artículos de tocador.

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Productos y/o Servicios.





Atención en químicos farmacéuticos.
Medición de presión arterial y colocación de inyecciones.
Entrega a domicilio las 24 horas.
Atención en productos de tocador.

Cartera de Productos.







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
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
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




Sanaprox
Dolodiclomed
Vapomed
Sanagram
Sanaprim
Sildemed
Pyridol
Amoximed
Irrisana
Espasmosana
Piridina F
Irrimax
Sanahepat
Metalgina
Dexasona
Cipro – K
Gastrimed
Flamamed
Notimed
Sanaflat
Ip – Max
Plidimed
Sanarub

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
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
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
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




Anaprox
Sanaflu
Nastimed
Febrimed
Perusana
Hepamed
Bhaprim Forte
Gravimed
Flatumed
Flexmed
Sanatussin
Cortimet
Sanavol
Hirumed
Aliviex
Xensbelt
Postmed
Ranicidex
Pharmacosmos
Oscifol
Macromicina
Norflomed
Pancreomed
Gravimed

 Artículos de tocador.
 Medicamentos Genéricos en general.
Entorno empresarial.
Tendencias:






Las alianzas entre diferentes instituciones.
Especialización de las producciones.
Buscar nuevas formas farmacéuticas que alarguen la vida del producto.
Diferenciación de la empresa.
El conocimiento se convierta en valor agregado.

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Características:






Reducción de costos en los medicamentos.
Eficiencia en los servicios de atención al cliente.
Desarrollo intensivo de conocimientos.
Adecuada información de medicamentos.
Personal calificado y apto.

La información presentada aquí es lo general, los aspectos específicos de la
organización se explicarán posteriormente en el informe.
b. Conclusiones.
La situación actual de la empresa Botica “Santa Cruz” E.I.R.L. prepara un marco
conceptual dentro de un plan estratégico, la información presentada es tan solo
una pincelada de la información más importante. La geografía y economía son
vitales para poder ubicarnos en un contexto adecuado con respecto a la empresa.
Nos damos cuenta que la ciudad y la zona donde se desarrolla esta organización
es óptima y beneficia en todos los aspectos.
Con respecto a la situación geográfica:
 La empresa está situada en un lugar estratégico que pueda impulsar su
participación y poderío en el mercado.
 Se muestra un incremento de la población y por ende de la economía.
 La empresa debe poner en marcha un plan que ayude a estar acorde a las
tendencias y la susceptibilidad del mercado en la ciudad de Juliaca.
 Juliaca al ser centro de comercio ofrece grandes oportunidades de
incremento económico.
 La empresa debe poner en marcha un plan que ofrezca las alternativas
frente al desarrollo económico y al incremento del capital.
Con respecto a la situación empresarial:
 Evidencia de que la empresa intenta sobresalir en el mercado.
 Amplia gama de productos a menor costo, ofreciéndolos con la calidad
adecuada y la preservación debida.
 Atención adecuada a los clientes, brindándoles información relevante.

2. Misión, visión y código de ética.
a. Misión.
Velar por la salud, bienestar y seguridad de las personas a nivel local, a través de
la comercialización de productos de calidad, brindando la mejor a atención gracias
al excelente desempeño de nuestros colaboradores que se encuentran al servicio
de la sociedad.
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b. Visión.
Ser una organización líder y exitosa que brinde la mejor atención a la población
del Perú a través de tecnología de punta y especialización en el ámbito, contribuir
a mejorar la calidad de vida y el bienestar de toda la comunidad.
c. Código de Ética. El presente Código de Ética está inspirado en la aceptación y
aplicación de los siguientes valores:








Trabajo en equipo.
Profesionalismo.
Innovación.
Proactividad.
Vocación de Servicio.
Integridad.
Responsabilidad.

A continuación, el Código de Ética:
 Cooperar dentro y entre áreas y unidades de negocio.
 Comprometerse y alinearse con el logro de los objetivos corporativos.
 Priorizar siempre los intereses de la empresa por sobre los intereses de
cualquier área o persona.
 Buscar la excelencia mediante el desarrollo permanente de competencias
personales y profesionales.
 Cumplir los estándares de calidad y mostrar compromiso con la empresa,
los clientes y sus resultados.
 Buscar la mejora continua de productos, procesos y servicios.
 Promover el espíritu innovador, proactivo y emprendedor.
 Comprometerse con las necesidades de los clientes, excediendo sus
demandas y expectativas.
 Actuar de acuerdo a los principios, normas y políticas de la empresa.
d. Conclusiones.
En las anteriores líneas se pudo apreciar el ¿Qué somos? Y el ¿Qué seremos? De
la empresa Santa Cruz E.I.R.L. es pertinente aclarar que dicha empresa no contaba
con su respectiva Misión y Visión y en carencia de estos se le desarrollo los
mismos. Tomando en cuenta el alcance que la organización tiene en la población
y la velocidad con la que se desarrolla se vio prudente realizar la misión y visión
con los puntos básicos que los caracteriza a cada uno:
 La misión es corta, sencilla y realista, además de que es perfectamente
entendible por el usuario y/o consumidor. Alienta a los colaboradores y
promueve un ambiente favorable para el desarrollo.

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 La visión es realista en un determinado tiempo, objetiva con la sociedad,
flexible frente al cambio, entusiasta y motivadora.
En cuanto al código de ética se tomó en cuenta el ambiente y clima organizacional,
el modo de desempeño y el cumplimiento de los estándares de calidad:
 El código de ética promueve el compañerismo y la mejora constante de la
relaciones entre el personal.
 Promueve el íntegro desarrollo de las capacidades al servicio del cliente.
 Busca la completa satisfacción del cliente a través de la mejora continua
del personal y los productos.
 Prioriza cualquier tipo de reglamento y norma.
En síntesis, la misión, visión y código de ética se desarrollaron acorde al
desempeño de la organización, procurando ser lo más realista y objetivo posible.

3. Evaluación de la Organización.
a) Análisis Tridimensional de las Naciones.
i) Intereses Nacionales. (MIN)
La economía del Perú es manejada principalmente bajo los preceptos del libre
mercado, en los cuales el rol de la empresa es predominante en la economía,
y el estado actúa únicamente como un facilitador (D’Alessio, 2013).
Tabla 3.1

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ii) Potencial Nacional.
El Perú es un país líder o “Hub Regional” en la zona del Pacífico por su
ubicación central en la costa occidental de Sudamérica, posibilitando su
proyección como núcleo productivo y comercial regional.
Se están consolidando diversos puertos, aeropuertos y un sistema de carreteras
cuya influencia abarque desde la costa del Pacífico hasta el occidente
brasileño, de manera que el Perú esté preparado para servir como eficiente
puente de conexión entre los mercados de América del Sur y el Asia y Estados
Unidos, principalmente.
 El Perú es tanto un destino de importaciones y capitales del exterior, como
un exportador hacia prácticamente todas las regiones del mundo.
 Fuerte capital natural, recursos naturales y de la población y el potencial
de utilización
 Competitividad territorial, capacidad de articulación con los mercados
internos y externos en forma ventajosa. Comprende la infraestructura de
apoyo a la producción: vial, energética, de riego, de comunicaciones,
portuaria y de aeronavegación.
 Inspira un clima favorable a la inversión privada a la medida en que ofrece
la confianza necesaria y promueve la cooperación, la asociatividad y la
transparencia para la formación de redes entre empresas privadas y la
alianza estratégica entre el capital privado y el sector público en los
diferentes niveles de gobierno.
iii) Principios Cardinales.

Los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades
para un país, y estos son: (D’Alessio, 2013).
 Las influencias de terceras partes.
La dependencia económica que tienen la mayoría de los países de la región
Latinoamericana hace que este Estados Unidos juegue un papel importante
en las decisiones hechas por el país. Otro bloque importante es la Unión
Europea por ser gran demandante de productos de la región
latinoamericana. Asimismo, en la región asiática se encuentra China como
principal proveedor de mano de obra barata para el mundo, y como un gran
demandante de productos (Molina & Regalado, 2010).
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 Lazos pasados – presentes.
Los conflictos con los países limítrofes especialmente Chile y Ecuador,
proyectan en la actualidad resentimiento heredado de las anteriores
generaciones. Esta rivalidad ha sido más marcada con Chile que durante el
siglo XIX terminó con la transferencia del territorio peruano. Este
resentimiento y paradigma se refleja en la poca aceptación por parte de
ciertos grupos económicos como se pudo observar en la compra del Grupo
Wong al conglomerado Chileno Centros Comerciales Sudamericanos, que
generó varios debates relacionados sobre el abandono de la peruanidad.
 El contra balance de los intereses.
Hace menos de un año, se daba una problemática con el vecino país de
Chile, este pretendía ser dueño de territorios marítimos correspondientes
al mar nacional. Estos problemas se generan debido a que en 1952 Chile,
Perú y Ecuador firman la Declaración de Zona Marítima, en la cual se
establece que a cada país le corresponde un equivalente a 200 millas
náuticas; el caso fue resuelto por la Corte Internacional de Justicia. Perú
también tiene interés común con Ecuador y Colombia en
la negociación del tratado de libre comercio con la UE; mientras que
Bolivia hay un interés común por la salida al mar.
 Conservación de los enemigos.
En la actualidad se considera a la República de Chile como el enemigo
más vistoso, ya que el problema limítrofe con Ecuador quedó resuelto con
la firma en Brasilia del Acuerdo Definitivo de Paz llamado también
Acuerdo de Brasilia, el 26 de octubre de 1998.
b) Análisis del Entorno (PESTE).
El análisis PESTE se realizara de manera local y en la ciudad de Juliaca. La
siguiente información está fundamentada en el Plan de Desarrollo Institucional
2011 – 2014 de la Municipalidad Provincial de San Román – Juliaca.
i) Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales (P)
La ciudad de Juliaca cuenta con el gobierno de turno representado por el
Alcalde David Maximiliano Mamani Paricahua.
La gestión tiene presente el logro de la misión, visión y los objetivos
institucionales a través de cada uno de sus funcionarios. El servicio público se
enfoca en un concepto de excelencia orientado a la satisfacción de las
necesidades básicas del ciudadano. El gobierno de Juliaca presenta las
siguientes características: (PDI San Román – Juliaca p.58, 59, 60, 61)

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 Recurso humano con experiencia y conocimiento en administración
pública.
 Incremento anual de recursos por transferencia.
 Marco normativo favorable.
 Voluntad de cambio de la autoridad edilicia.
 Equipo técnico con capacidad y liderazgo.
 Ampliación potencial de recursos propios.
 Limitadas oportunidades de capacitación personal.
 Deteriorada imagen del trabajador municipal
 Usurpación y dualidad de funciones.
 Inadecuada distribución de la infraestructura y pésima implementación
logística.
 Limitado personal especialista con conocimiento y experiencia del SNIP.
 Sistema de rentas y fiscalización deficiente.
 Morosidad y alta evasión tributaria.
 Normas internas desactualizadas.
ii) Fuerzas Económicas y Financieras (E)
La ciudad de Juliaca desarrolla una gran industria relacionada con el comercio,
constituyendo además un centro de cambio e intermediación, sirviendo de
nexo a toda la región sur del Perú. A finales del 2012, la cámara de Comercio
– Puno ha estimado que Juliaca será la cuarta economía más grande del Perú
para el año 2020, esto debido principalmente al dinamismo en el flujo
económico en la ciudad, incluso hace prever que dicha estimación podría darse
mucho antes.
Cabe mencionar que en los últimos años la ciudad ha venido experimentando
un incremento del empleo en diferentes rubros, siendo el comercio una de las
principales actividades impulsoras para dicho incremento. El sector comercio
ha sido impulsado por la instalación y ampliación de supermercados que
operan en Juliaca.
Entre las principales actividades que fomentan el empleo en Juliaca están los
rubros de servicios, comercio, extractiva y transporte, así como el rubro de
almacenamiento y comunicaciones.
Según las Proyecciones Demográficas 2008, INEI-Perú la ciudad cuenta con
una Población Económicamente Activa de 90, 573 habitantes, siendo las
principales actividades las siguientes.

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Tabla 3.2

iii) Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas (S)
Por estadísticas del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI,
Censos Nacional 2007) La ciudad de Juliaca cuenta con la mayor cantidad de
población del departamento de Puno (260,696 hab. Aproximadamente al
2014), siendo una de las zonas con mayor flujo de población local y extranjera,
esto debido principalmente al Aeropuerto Internacional Inca Manco Cápac
que sirve como enlace a los destinos turísticos de la región.
Juliaca es una ciudad que cuenta con todos los medios de comunicación
disponibles, con una geografía de relieve plano la cual ocupa la parte céntrica
del departamento de Puno, y con gran incremento y desarrollo poblacional,
además de ser centro folclórico y cultural de la región Puno. Ciudad principal
debido a su importancia geoeconómica.
El contexto actual del distrito está basado por una fuerte expansión
demográfica, expansión del comercio (en su mayoría informal),
establecimiento de cadenas comerciales, expansión urbana desordenada,
déficit de servicios básicos, etc. Todos estos factores crean un clima propicio
para otros problemas como la inseguridad, desorden del transporte, colapso de
los servicios básicos, incremento de actividades ilícitas.
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Así mismo la fortaleza de Juliaca radica en el espíritu emprendedor de la
población mayoritariamente joven, lo cual hace necesario plantear metas a
mediano y largo plazo para solucionar los mencionados problemas. (PDI –
Juliaca, p.26)
iv) Fuerzas Tecnológicas y Científicas (T)
La tecnología que se presenta en comunicaciones es óptima e ideal. Según
datos publicados por OSIPTEL 2012-2013, Juliaca cuenta con cerca de 7000
conexiones a Internet entre públicos y domiciliarios, además concentra el 47%
de las líneas fijas del departamento de Puno, el 39,6% de la conexiones a
Internet y el 44.3% de la televisión por cable desplegada en la región Puno.
El creciente desarrollo científico y la constante tecnología son propicios a
crear un contexto adecuado para el crecimiento de industrias.
v) Fuerzas Ecológicas y Ambientales (E)
Al igual que todas las grandes urbes Juliaca representa una contaminación
elevada y gran descuido de áreas ecológicas. Por otro lado con la presente
alcaldía se ha evidenciado un ligero cambio debido a las medidas optadas para
los parques recreacionales y por sobretodo el plan para reciclar, sin embargo
esto quedó en un mero esfuerzo sin resultados palpables.
La ciudad no le presta la debida atención a este ámbito, teniendo una gestión
tradicional y no una gestión del ambiente.
 El creciente incremento de población ocasiona más contaminación
ambiental.
 Desorden urbano e incremento de desechos.
 Sector industrial elevado originando contaminación de suelos, aire y agua.
 Políticas ambientales poco rigurosas y en desuso.
c) Matriz de Factores Externos (EFE).
La presente matriz identifica los factores externos relevantes y les da un puntaje
para poder analizar el entorno y así encontrar estrategias que pueden ayudar a
aprovechar los factores o bien contrarrestarlos.
A continuación la Matriz EFE realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013)

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Tabla 3.3

La puntuación obtenida es de 2.54 lo que indica que la situación de la empresa
esté en promedio con los factores externos, es decir no responde mal ni tampoco
responde de una forma totalmente efectiva. Se recomienda los siguientes ítems:
 Énfasis en el crecimiento poblacional y la contaminación ambiental.
 Preocupación por el sector salud.
 Analizar las políticas y fluctuaciones de los gobiernos de gestión para
favorecerse.
 Ofrecer servicios adecuados y contribuir con la inseguridad ciudadana.
d) La Organización y sus Competidores.
i) Poder de Negociación de los Proveedores.
El poder de negociación de los proveedores o sea su capacidad para imponerte
precios y condiciones, depende de muchos factores, es decir, que no es igual
para todos. Se trata de una de las fuerzas competitivas que analiza Michael
Porter en su modelo de análisis de un sector industrial, y de un aspecto que
tiene gran impacto para las pymes, que no son, por lo general, compradoras de
grandes volúmenes de insumos, mercadería o materias primas como en el caso
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de la empresa Botica “Santa Cruz” E.I.R.L. Algunas de las características que
presentan son:
 Pocos proveedores y órdenes que no se entregan a tiempo o entregas
parciales, sin embargo la empresa siempre buscó suministros de calidad.
 Por lo general los proveedores de ese tipo particular de mercadería o
insumo son escasos, y la competencia por comprar alta.
 Las probabilidades de que el proveedor decida cuando, como y a cuanto
vender insumos es alta en esta industria y para una Pyme como esta
empresa.
 En el mercado pueden ver soluciones alternas sin embargo están son de
precios altos o por lo general de calidad baja si son a precios bajos.
 Bajo riesgo de que proveedores expendan sus productos directamente al
público lo que es un factor favorable.
Entender el poder de negociación de los proveedores y desarrollar alternativas
y buenas prácticas de gestión de las compras una vez en marcha, es una buena
alternativa para evitarte sorpresas desagradables.
ii) Poder de Negociación de los Compradores.
Cuando los compradores son pocos, están más organizados o están más
informados, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios. Sin embargo en el sector en el que incursiona la
empresa los compradores son múltiples y por ende su poder se mantiene
controlado.
 La empresa ejerce poder de negociación debido a la calidad y el precio con el
que vende los productos.
 Los compradores son los suficientes, sin embargo se pretende llegar a más
personas.
 La información es clave para el comprador, uno de los avances es la internet
lo que prepara muchas consultas y respuestas frente a las interrogantes del
público, lo cual le da un pequeño poder de negociación al comprador.
 Un aspecto importante es la fidelidad de los clientes debido a la atención,
precio y calidad por parte de la empresa.
iii) Amenaza de los Sustitutos.
Los sustitutos vienen dado por las microempresas y grandes empresas.
 Tiendas y bazares. En los que se expende pastillas genéricas, de bajo costo
y al alcance de la población. Sin embargo al no ser un negocio del campo
pierde credibilidad al no tener conocimientos suficientes.
 Supermercados.

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 Plaza Vea. Supermercado de talla nacional que posee recursos y
personal suficiente para sustituir casi cualquier negocio. Fuerte
sustituto pero no competidor directamente pues carece de
especialización en el campo.
 MiaMarket. Supermercado de talla local y regional con recursos
suficientes para sustituir a la empresa, no representa un gran sustituto
pero ofrece productos ideales para la salud, al igual que Plaza Vea no
cuentan con la especialización suficiente.
iv) Amenaza de los Entrantes.
El sector en el cual incursiona Botica “Santa Cruz” no presenta fuertes
barreras de entrada lo que implica que nuevas empresas, microempresas e
industrias puedan favorecerse de esto e incursionar sin ningún problema.
Por otro lado la zona en la cual se ubica (centro de Juliaca) es algo inaccesible
por los precios elevados del alquiler de establecimientos, en todo caso los
nuevos entrantes que deseen incursionar deberán contar con un fuerte capital
para poder posicionarse en el mercado.
v) Rivalidad de los Competidores.
Con respecto a la empresa Botica “Santa Cruz” E.I.R.L. y el sector en el que
se desempeña, más específicamente la zona en la que se ubica el
establecimiento, diríamos que posee gran rivalidad con empresas reconocidas
como son:
 Boticas Arcángel. Reconocida empresa de talla nacional con prestigio
de calidad y costos accesibles, lo que la convierte en una de las
principales competencias.
 Boticas MiFarma. Empresa que expende productos de calidad a
precios bajos, ofertando promociones tentativas.
 Boticas WarmiFarma. Empresa local que posee las características para
convertirse en una competencia fuerte a largo plazo, sin embargo no
está muy bien posicionada en el mercado.
Cada uno de ellos representa una fuerte competencia, sin embargo esto no fue
impedimento para que la empresa pudiera sobresalir.
e) Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz Perfil Referencial (PR).
A continuación la Matriz PC realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013)
la cual representa la competencia y da un panorama de cómo poder sacar ventaja
de ello.

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Tabla 3.4

La puntuación más baja que se obtiene es con respecto a Boticas “Arcángel” esto
indica que es la competencia más fuerte, seguido de Boticas “MiFarma” y por
último “WarmiFarma” siendo este último el que presenta menos competencia.
A continuación la Matriz PR realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013)
la cual presenta una comparación entre la empresa y las empresas “a seguir”.
Tabla 3.5

Botica “Santa Cruz” se encuentra casi un punto más bajo que las boticas de
referencia. Boticas “InkaFarma” es la organización más reconocida en cuanto a
boticas, le sigue el Grupo Quicorp que abarca boticas tales como: BTL, Fasa,
Química Suiza, etc. Estos grandes grupos representan un modelo ideal para la
empresa.

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f) Conclusiones.
Los factores externos son de gran influencia para la empresa y trae consigo
grandes repercusiones por lo que es importante y vital conocer los principales
ítems que pueden dañar o mejorar la organización.
En primer lugar está el hecho de que el Perú es un país de libre comercio lo que
origina grandes beneficios para que las empresas puedan crecer y desarrollarse en
un mercado competitivo, ya sea loca, nacional y sobretodo internacional.
Uno de los aspectos más importantes a considerar es la organización y sus
competidores:
 Proveedores. Los proveedores tienen un poder de negociación muy elevado lo
que ocasiona algunas dependencias por parte de la organización con respecto
a la cantidad, el precio y la fecha de los suministros.
 Compradores. Los compradores representan un poder de negociación bajo
debido a que la empresa le da especial énfasis al cliente generado así la
satisfacción de los mismos, además de la lealtad por parte del consumidor.
 Sustitutos. Los sustitutos son un peligro importante gracias al hipermercado
Plaza Vea que además de tener una gran participación en el mercado es
reconocido por sus productos de calidad, sin embargo no ofrece la atención
que tiene la empresa.
 Entrantes. La barrera a nuevos entrantes es casi nula, a diferencia del costo de
alquiler de establecimiento en especial en la zona en la que hay mayor flujo
de personas (centro).
 Competidores. Entre los competidores encontramos a fuertes organizaciones
como son Boticas “Arcángel” y “MiFarma” y a organizaciones locales como
WarmiFarma, estos representan una gran amenaza debido a los factores clave
que la empresa también posee.

4. Evaluación Interna.
a) Análisis Interno AMOFHIT.
i) Administración y Gerencia (A)
La información presentada aquí está realizada acorde a la Comprobación de
la Auditoría a la Administración y Gerencia en el libro “El Proceso
Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013, p.202)
 El aspecto gerencial se desarrolla de forma casi empírica, no se cuenta con
una adecuada implantación de planes para la gerencia y el desarrollo de
los mismos se hace de manera poco eficiente en síntesis no cuenta con un
planeamiento formal.
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 La misión y visión en conjunto con los objetivos y valores no fueron
diseñadas con anticipación por la misma empresa, lo que genera
desorientación.
 No se desarrollan pronósticos y se hace poco uso de valores estadísticos o
carece de un adecuado estudio.
 El monitoreo de la competencia y los factores externos se realizan de
manera sutil casi imperceptible y no profundizada
 El diseño organizacional no está presente mediante un adecuado
organigrama, pero las funciones están claramente definidas.
 La motivación entre los trabajadores en conjunto con el clima
organizacional es óptimo para el desarrollo del compañerismo y el
compromiso con la organización.
 La administración de sueldos y salarios es efectiva a pesar de que se trabaje
bajo contrato consensual casi en su mayoría.
 La gerencia ha comprobado su capacidad de liderazgo a pesar de no
encontrarse físicamente en el establecimiento, esto se realiza a través de
un control eficiente y buen monitoreo de los empleados.

ii) Marketing y Ventas (M)
La información presentada aquí está realizada acorde a la Comprobación de
la Auditoría a Marketing y Ventas & Investigación de Mercados en el libro
“El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013,
p.203)
 El conocimiento que se tiene sobre los clientes se basa en la acumulación
de información de manera no sistematizada. El conocimiento de los
clientes lo adquieren por experiencia empírica.
 El mercado está segmentado acorde a los tipos de clientes, en este aspecto
la empresa define las diferencias de cada cliente.
 La participación del mercado se ha incrementado notablemente debido
principalmente a los factores externos, otro aspecto es la posición del
establecimiento; sin embargo se estima que el alcance de la empresa solo
llegue a ser local.
 La fuerza de ventas es efectiva, teniendo en cuenta las necesidades del
cliente la fuerza de ventas se especializa en dar buena información y
atención a través de productos de calidad y de costo poco elevado lo cual
es reconocida por los clientes.
 La publicidad que realiza la empresa pasa desapercibida debido a los
canales por los que se difunde a diferencia de los competidores y sola se
mantiene latente en los consumidores, la empresa no cuenta con un área
de marketing definida y menos con especialistas que realicen esta
actividad.

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 El presupuesto que se asigna al marketing es poco con alcance solamente
local además de ser relegado por otro tipo de actividades que la empresa
considera mejor.
 Los clientes son leales en su mayoría.
iii) Operaciones y Logística – Infraestructura (O)
La información presentada aquí está realizada acorde a la Comprobación de
la Auditoría de Operaciones & Logística e Infraestructura en el libro “El
Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013,
p.204)
 Los proveedores son de confianza y ofrecen insumos de calidad, esto se
controla de manera efectiva, sin embargo no hay fechas exactas para el
reabastecimiento.
 Los inventarios que se tienen son sistematizados y los precios y la calidad
de los insumos son las adecuadas para la organización.
 El establecimiento está distribuido productivamente, teniendo control
adecuado de cada producto en especial al momento de reabastecerse.
 La instalación, las máquinas, almacenes se encuentran en buen estado, sin
embargo no se adecuan al crecimiento.
 EL presupuesto en operaciones es óptimo y adecuado para una empresa de
su rubro.
 Tiene un control constante de los insumos y realiza monitoreo en la calidad
y cantidad de los mismos, en especial al momento de reabastecerse.
iv) Finanzas y Contabilidad (F)
La información presentada aquí está realizada acorde a la Comprobación de
la Auditoría de Finanza & Contabilidad en el libro “El Proceso Estratégico:
Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013, p.205)
 El área de finanzas y contabilidad es manejado enteramente por el gerente,
siendo CAJA un simple recepcionista de dinero.
 La empresa utiliza y designa sus recursos para poder competir con
empresas grandes tales como MiFarma y Boticas Arcángel, lo que origina
que los ingresos financieros son casi el promedio del sector.
 Los índices financieros se mantienen actualizados y no tienen una
fluctuación constante.
 El capital se asigna acorde a las necesidades de la organización, la empresa
aún no tiene presenta utilizar el capital para asignarlo a un rumbo diferente.
 Tiene un nivel de endeudamiento bajo.
 No cuentan con un área de finanzas y menos con un personal enteramente
calificado para su manejo.
 La experiencia con la que se cuenta en esta área es empírica.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

iv) Recursos Humanos (H)
La información presentada aquí está realizada acorde a la Comprobación de
la Auditoría de los Recursos Humanos & Cultura en el libro “El Proceso
Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013, p.205)
 La cultura organizacional presente en esta empresa viene dada por valores
que se le inculca al personal.
 Las capacidades de cada persona colaboradora se refuerzan mediante un
clima favorable y una confianza mutua.
 Las normas para el personal están bien definidas.
 La manera en cómo se contratan y despiden al personal es bajo modalidad
consensual lo que no asegura la permanencia del personal.
 La empresa cuenta con una política de incentivos y promociones además
de un destacado método de motivación lo que mantiene al personal
satisfecho y contento.
 El personal cuenta con capacitaciones periódicas para poder
especializarlos y asesorarlos frente a dudas o problemáticas
v) Sistema de Información y Comunicaciones (I)
La información presentada aquí está realizada acorde a la Comprobación de
la Auditoría de los Sistemas de Información & Comunicaciones en el libro “El
Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013,
p.206)
 La empresa cuenta con un sistema de información gerencial poco
profundizado pero en los últimos años ha demostrado ser lo suficiente para
la correcta toma de decisiones a corto plazo.
 Los sistemas de data, información general permanecen constantemente
actualizados.
 La empresa en conjunto no está familiarizada con estos sistemas y por
ende no conocen su correcto manejo.
 No existe un presupuesto ni personal definido y asignado para esta área.
vi) Tecnología e Investigación y Desarrollo (T)
La información presentada aquí está realizada acorde a la Comprobación de
la Auditoría de la Tecnología & Investigación y Desarrollo en el libro “El
Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013,
p.206)
 La empresa está al pendiente del desarrollo y la tecnología que puede
disponer, sin embargo esto no implica la adquisición de los mismos.
 Se centra en la búsqueda de métodos que preserven los medicamentos.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

 Se centra en la adquisición de nuevas medicinas al alcance de su economía
así como la economía del cliente.
 No existe personal especializado ni adecuado para esta área por lo que la
investigación y el desarrollo se terceriza a entidades que les puedan
proveer información confiable y certera.
 La empresa cuenta con softwares para el control y la logística de la
organización, así como para calidad de los insumos.
b) Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)
A continuación la Matriz EFI realizada acorde a los ejemplos presentados en el
libro “El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013)
Tabla 4.1

Por el resultado que se obtiene al realizar la Matriz EFI podemos ver que el
resultado final es de 2.58; es decir la empresa se encuentra en una situación
promedio con miras a poder mejorar. Analizando las debilidades se recomienda:
 Enfatizar en el área de marketing y publicidad.
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




PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Desarrollar un adecuado plan gerencial.
Realizar cursos para especializar las aptitudes de finanzas y gerencia.
Implementar nuevas estructuras y establecimientos.
Realizar publicidad adecuada para incrementar las ventas.

c) Conclusiones.
Las empresas deben encontrarse en constante desarrollo para poder subsistir en
un mercado competente como el que pretende la empresa Botica “Santa Cruz”
E.I.R.L. los resultados obtenidos en esta parte pretenden ser fieles a la realidad de
la empresa y por eso en cada ámbito se pudo sacar los aspectos óptimos y
deficientes.
 Gerencia y Administración.
Forma empírica de poder gerenciar sin un plan estratégico formal, sin misión
ni visión. Sin embargo esto no quita el hecho de tener una buena
administración con objetivos claros y definidos pero no especializados.
 Marketing y Ventas.
Sobresaliente participación en el mercado pero bajo presupuesto en esta área
lo que origina la subsistencia y estancamiento de la organización, baja
inversión en publicidad pero buena promoción en publicidad de “boca a boca”.
 Operaciones y Logística.
Especial atención en esta área, las provisiones de calidad y expendidas a bajo
costo, se procura tener un almacén muy sistematizado. Sin embargo la
estructura del establecimiento debería ser incrementada.
 Finanzas y Contabilidad.
No cuenta con un plan a largo plazo y tampoco parece poseer intenciones de
un futuro a largo plazo por lo que asigna recursos y capital acorde a las
necesidades de la organización. Carece de fuertes endeudamientos y se realiza
de manera empírica.
 Recursos Humanos.
Buen clima organizacional de amistad, compañerismo y respeto, con valores
muy definidos, que se muestra y proyectan al público. Normas establecidas
para el personal. Capacitaciones periódicas y políticas de incentivos y
premios.
 Sistema de Información y Comunicaciones.
Se carece de conocimientos en esta área, no se tiene mucha especialización ni
se dedica presupuesto o tiempo. Sin embargo esto no fue impedimento para
buenas decisiones a corto plazo.
 Tecnología, Investigación y Desarrollo.
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La tecnología que posee es promedio, y el prepuesto dedicado no es el mayor
de todos. Tiene proyecciones de mejorar el sistema de almacenamiento y
preservación de medicamentos.

5. Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo.
a) Intereses de la Organización.
Los intereses organizacionales de la empresa Botica “Santa Cruz” se definen por
el nivel de intensidad dada las necesidades de la empresa y el análisis del entorno.
A continuación se grafica su respectiva clasificación acorde a la intensidad.
Tabla 5.1

Como se puede apreciar se tocan aspectos tanto vitales, importantes y periféricos;
así como puntos vitales dentro y fuera de la organización.
b) Potencial de la Organización.
Botica “Santa Cruz” cuenta con una participación óptima en el mercado,
diferenciándose por sus precios bajos y productos de calidad; además de la
atención apropiada.
 La empresa posee adecuada cartera de clientes con característica de ser fieles.
 Se busca el abastecimiento de insumos de calidad a costos bajos.
 Los trabajadores están correctamente orientados a una visión empírica y por
ende no poseen planes.
 Proveedores de confianza con sistemas de abastecimientos.
 Poca importancia al sector de publicidad.
 Visión de horizonte de tiempo corto, es decir, objetivos acorde a las
necesidades presentadas.
 Capital designado para el presente sin intención de poseer un futuro rentable
o por el estilo.
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 Contratos de manera consensual casi en su mayoría.
c) Principios Cardinales.
Los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y amenazas
para una organización en su entorno (D’Alessio, 2013).
 Influencia de terceras partes. La empresa está influenciada por el
Hipermercado Real Plaza quien gracias a su posicionamiento ha venido
incrementando el flujo de personas en la zona central de Juliaca, además de
ser gran foco de empleo para la ciudad. Otra influencia es la posición
geográfica en la ciudad, que más que ser una tercera parte es un factor que
influye en gran manera.
 Contrabalance de intereses. Se tiene fuerte interés de implementación de
almacenes adecuados y esto lo comparte con la empresa WarmiFarma así
como también la especialización de los trabajadores. Por otro lado se tiene
rivalidad competitiva con las empresas Boticas “Arcángel” y MiFarma que
notan que la empresa Botica “Santa Cruz” E.I.R.L. es un fuerte competidor a
pesar de participación local.
 Conservación de los enemigos. Actualmente entra en rivalidad con la
empresa Boticas “Arcángel” precediéndola Boticas “BTL” del Grupo
Quicorp, posteriormente está empresa es remplazada con MiFarma que
también pertenece a dicho grupo.
d) Matriz de Intereses de la Organización (MIO).
Los intereses organizacionales se comparten con el entorno, en busca de intereses
comunes y de remediar intereses opuestos, para ello se crea la Matriz IO que de
acuerdo a las empresas competidoras se puede tener un panorama adecuado.
Tabla 5.2

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Se puede apreciar que con la empresa WarmiFarma se tiene más intereses
comunes lo cual lo convierte en un posible aliado a diferencia de Boticas
“Arcángel” quien presenta mayores intereses opuestos y que por ende lo convierte
en la competencia mas relevante.
e) Objetivos de Largo Plazo.
Acorde a las necesidades de la empresa y a su realidad se definen 4 objetivos
tanto en el entorno como en el mejoramiento de áreas de la organización en
cuestión.
A. Aumentar 0.04 puntos en el factor de Publicidad y Marketing. El
sector de Publicidad se dejó de lado todo este tiempo por lo que se tomará
en cuenta la asignación de recursos en esta área.
B. Invertir en instalación de almacén. Un objetivo que se ha venido
arrastrando a lo largo de este tiempo, se pretende asignar ese monto en
capital para la adquisición de almacén.
C. Apertura de nueva sucursal en menos de tres años en otros centros
poblados. Previa investigación de mercados se debe incursionar en nuevos
mercados para así expandir la participación de la empresa.
En base los 4 objetivos se desglosarán más adelante los objetivos a corto plazo y
la manera más viable de alcanzarlos.
f) Conclusiones.
El potencial organizacional se encuentra definido, teniendo en cuenta el mayor
potencial al recurso humano y la fuerza de ventas, por su parte los principios
cardinales sitúan a la competencia y los posibles aliados teniendo claro las
influencias que pueda tener la empresa. Los intereses organizacionales pueden
compartirse con el entorno (competidores) como también puede diferir, se tiene
clara la competencia más relevante así como los posibles aliados frente a las
adversidades o a las mejoras.
Los objetivos se desglosan de la visión, la visión a su vez tiene que ser realista y
motivadora. La empresa Botica “Santa Cruz” tiene intereses y objetivos accesibles
y al alcance, aun no se determina un periodo de tiempo fijo o ideal.

6. El Proceso Estratégico.
a) Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)
La Matriz FODA desglosa cada característica de la empresa para poder
combinarlas, integrarlas e idear estrategias para mejorar o contrarrestar las
fluctuaciones del mercado o las falencias de la organización.

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De la Matriz FODA de la empresa Botica “Santa Cruz” E.I.R.L. se desprendieron
las estrategias para alcanzar de manera óptima los Objetivos a Largo Plazo y así
alcanzar la visión.
Tabla 6.1

b) Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz PEYEA sirve para poder encuadrar a la empresa y adoptar una postura,
ya sea agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. En el caso de Boticas
“Santa Cruz” E.I.R.L. se tomaron en cuenta los factores a calificar para dar un
resultado concreto que ayude. Sin embargo cabe mencionar que esta empresa
encuentra poco factible el tomar una acción que pueda romper la estabilidad que
hasta el momento viene manejando.

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Tabla 6.2

X = 3.25 + (-2.4) = 0.85
Y = -3.3 + 3.71 = 0.41
Figura 6.1

Por el resultado obtenido se debe tener una postura agresiva, es evidente que la
empresa cuenta con capital y con oportunidades de crecer en el mercado y poder
desarrollarse, sin embargo esto no se está haciendo, por lo que se debe promover
un cambio de pensamiento y la asignación de recursos a temas que competen a la
empresa.
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c) Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Esta matriz sirve para ubicar la posición en la que se encuentra la empresa o los
productos. En el caso de la empresa Santa Cruz E.I.R.L. se hicieron dos matrices
BCG la primera con el objetivo de ubicar la empresa dentro del sector en el cual
incursiona y la segunda con el fin de ubicar los productos.
1ra Matriz: En esta matriz se desarrolla la posición de la empresa en el sector en
el que participa, siguiendo las características presentadas en “El Proceso
Estratégico: Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio Ipinza, 2013; p 324)
Figura 6.2

En esta matriz se puede apreciar que la empresa se encuentra en el III cuadrante
(Vaca Lechera) lo que indica que tiene una participación elevada en el mercado
pero que sin embargo su crecimiento se estanca o es pausado y demasiado lento,
las ganancias obtenidas son asignadas a otros fines que no tienen que ver con la
empresa. Las estrategias en este punto ayudan a evadir el estancamiento y
posiblemente la disminución de ventas.
2da Matriz: Aquí se desarrolla los productos y servicios que expende la botica,
se tiene en total 4 clases de productos: Fármacos (medicamentos en general)
Inyecciones (colocación) Medición Presión Arterial (servicio) Productos de
tocador (higiene y belleza).
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Figura 6.3

Se tienen dos productos (fármacos e inyecciones) como productos estrella, debido
a que estos tienen alta participación en el mercado, son las mejores oportunidades
e posicionamiento en el mercado. Por otro lado los dos productos (medición de
presión arterial y productos de tocador) hallados en el cuadrante Signo de
Interrogación son los que no poseen una elevada participación en el mercado, las
estrategias adecuadas harían de estos últimos productos grandes oportunidades de
enfrentar el mercado.
d) Matriz Gran Estrategia (GE)
Esta matriz engloba la estrategias y los resultados obtenidos en análisis anteriores
para poder hacerlas más concisas, en el caso de la empresa estudiada nos sitúa en
el primer cuadrante que indica que posee u rápido crecimiento de mercado y una
posición competitiva fuerte, lo que es de provecho para la organización, sin
embargo esto no quita los aspectos negativos antes ya mencionados,.

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Figura 6.4

Desarrollo de mercado y concentración de los mismos, asumir nuevos riesgos y
permanecer con las ventajas competitivas fortaleciéndolas; son algunos de los
aspectos que rescata esta matriz con respecto a la empresa. La empresa posee buen
posicionamiento y capacidad de crecimiento e inversión pero el pensamiento
conjunto de estancamiento hace que no pueda desarrollarse a pesar de todo su
potencial.
Tocar el trasfondo o la filosofía de la organización es ir más allá, si analizamos de
manera cualitativa e incluso cuantitativa diríamos que la empresa posee grandes
oportunidades y ventajas de desarrollo.
e) Matriz Rumelt.
La matriz Rumelt analiza las estrategias para ver si se aceptan o son factibles,
esto teniendo en cuenta cuatro aspectos importantes: Consistencia, consonancia,
factibilidad y ventaja. En la empresa “Santa Cruz” E.I.R.L.se han propuesto
estrategias que podrían o no aceptarse o ponerse en marcha, para ello se realizó el
análisis de cada una obteniendo los siguientes resultados:

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Tabla 6.3

Se pueden apreciar que dos de estas estrategias no se aceptan debido mayormente
a la factibilidad que representa cada una de ellas teniendo en cuenta el costo y el
tiempo invertido en estas. Sin embargo esto no quieres decir que las estrategias
queden en el aire, sino que se deben tomar en cuenta para la ejecución de planes
y la realización de objetivos.
f) Matriz de Ética.
Esta matriz implica el correcto desarrollo de las estrategias mientras se respeta los
derechos, se actúa con justicia y se contrae utilitarismo.
En el caso de la empresa se trató de cumplir al máximo con estos ítems, ya sea
promoviéndolos, dándoles caracteres de justo y mostrando ser eficientes, se dejó
de lado los aspecto negativos pues estos no deben encajar con el perfil de la
organización. Por otro lado están los aspectos neutros que son más de uno en los
cuales la empresa adopta una posición intermedia.

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Tabla 6.4

g) Matriz de Estrategias vs. Objetivos Largo Plazo.
Para hallar las estrategias que son congruentes con los objetivos se desarrolló esta
matriz, con el propósito de asignar cada estrategia a cada objetivo de largo plazo.
Tabla 6.5

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h) Conclusiones.
Cada matriz representa una situación de la empresa y junto con ella se presenta
también una posible solución. Empezando por la matriz FODA de la cual se
desprende las estrategias a seguir en todo el transcurso, luego se complementa con
la PEYEA que nos da un punto exacto de cómo está la empresa en este caso cuenta
con fortaleza financiera e industrial, la matriz BCG nos da el resultado de que la
empresa gana y no invierte o piensa en desarrollo, la Gran Estrategia nos posiciona
y nos da estrategias a seguir para poder mejorar la situación actual, las matrices
Rumelt y de Ética hacen que podamos actuar acorde a los derechos y
responsabilidades de la empresa siendo así que no se viola ninguno de estos pero
que en muchos casos tampoco se promociona o alienta. Gracias a todas estas
matrices es posible generar estrategias, métodos, pasos y sistemas apropiados para
alcanzar los objetivos y por ende la visión.

7. Implementación Estratégica.
a) Objetivos de Corto Plazo.
Una vez formulada la visión, misión y los objetivos a largo plazo se debe elaborar
los objetivos a corto plazo. Estos objetivos a corto plazo son los puntos para hilar
cada aspecto de la organización y el plan estratégico con el fin supremo de
alcanzar la visión. A continuación se tomarán los Objetivos de Largo Plazo para
desglosarlos a Objetivos de Corto Plazo:
Tabla 7.1

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b) Recursos asignados a los Objetivos de Corto Plazo.
Debido a la falta de accesibilidad en información con respecto a financiamiento
se señalaron simplemente los ítems a necesitar para el cumplimiento de los
objetivos a corto plazo.
Tabla 7.2

c) Políticas de cada estrategia.
Las políticas seguidas por la empresa para la correcta ejecución de cada estrategia
y con el fin de alcanzar cada objetivo fueron realizadas lo más realista y adecuada
posible. Generando algunos cambios y desarrollando las ventajas.
Tabla 7.3

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d) Estructura de la Organización.
El organigrama presentado aquí es un organigrama del tipo lineal, acorde con las
necesidades de la empresa, como es sabido la empresa no contaba con un diseño
organizacional definido, para ello se implementó un departamento de asesoría así
como cada departamento con sus funciones y sub – departamentos para poder
mejorar la organización y tener una idea clara y definida de cada función y
proceso.
Figura 7.1

e) Medio Ambiente y Ecología. Responsabilidad Social.
El aspecto de responsabilidad social y conciencia frente al medio ambiente y
ecología es un tema que recae en los principios de la organización. Sin embargo
esto no pretende ser un aspecto primordial para la empresa, quienes se mantienen
neutrales frente a estos asuntos, es decir no propician o promueven el cuidado del
medio ambiente y la responsabilidad social pero tampoco van en contra de los
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mismos. A continuación se presentan las 3P: Profit (económico), People (social),
Planet (ambiental) señaladas por Elkington (1997)
 Aspecto Económico – Financiero.
En este campo la empresa presta especial atención en que el cliente reciba un
producto adecuado al precio justo.
 Impacto Social.
La sociedad en general es de relativa importancia para la empresa, con
respecto a lo social dentro de la empresa le presta la debida importancia
mientras se preocupa por cada trabajador.
 Medio Ambiente y Ecología.
La empresa no está muy comprometida en este aspecto, es prudente decir que
adopta una postura indiferente.
f) Recursos Humanos.
El recurso humano es un aspecto fundamental para la empresa pues ellos son la
fuerza de ventas y la presencia de la empresa. Teniendo las siguientes
características:
 Jóvenes y proactivos.
 Buena presencia e imagen.
 Valores de compañerismo y cordialidad.
 Capacitados y con ganas de progresar.
Otro aspecto relacionado es que la mayoría de los trabajadores solo encuentran
bajo contrato consensual a diferencia de un trabajador que por los años de servicio
se encuentra en planilla, la permanencia de los trabajadores es relativamente corta
variando de entre meses a no más de 2 años.

8. Evaluación Estratégica.
La etapa final del proceso estratégico es la evaluación y control, que es un proceso que
debe ser permanentemente efectuado, especialmente porque los constantes cambios en
el entorno provocan la necesidad de un planeamiento estratégico dinámico (D’Alessio,
2008).
Para esta fase, se utilizará el tablero de control integrado o balance scorecard, que es
una herramienta de control.
a) Perspectiva de Control.
El tablero de control integrado contempla cuatro perspectivas:





Financiera.
Clientes.
Procesos.
Aprendizaje Interna.

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b) Tablero de Control Integrado.
-

Mapa estratégico

Figura 8.1

MAPA ESTRATEGICO
PERSPECTIVA

Financiera

Maximizar el valor agregado

Crecimiento
financiero

Clientes
Generar confianza
en el Cliente

Lograr fidelización

Satisfacción de
Necesidades

Procesos
Entender las
Necesidades de
los clientes

Diseñar
Soluciones

Dar mejor
Servicio al
Cliente

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Aprendizaje
interno
Incrementar efectividad
del personal

Mejorar
competencias

-

Mejorar ambiente
de trabajo

Mejorar la
infraestructura
y Sistemas

Tablero de control balanceado Tabla 8.1

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c) Conclusiones.
Para que el manejo de un plan estratégico sea efectuado de manera óptima es
necesario mantener un adecuado control de la implementación y avance del plan.
En esta perspectiva, el tablero de control toma una importancia singular. Con
ayuda de esta herramienta, se establecen los indicadores necesarios para medir la
eficacia de los OCP de Santa Cruz, y corregir cualquier desviación que se
presente. Es importante tener en consideración que el entorno esta en cambios
continuos, por lo cual el plan estratégico debe estar en constante evaluación.

9. Competitividad de la Organización.
a) Análisis Competitivo de la Organización.
Buscar a los competidores más capaces como motivadores para el crecimiento,
nuestros competidores más fuertes serian empresas grandes a nivel local, nacional
e internacional como: Boticas Arcángel, Boticas MiFarma, Boticas WarmiFarma
(este último como empresa local) y Santa Cruz se ve motivado a superar en
participación de mercado, que va logrando poco a poco gracias a la aceptación de
los clientes, proyectándose a tener más sucursales a nivel regional.
Factores determinantes del sector.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
La empresa Santa Cruz siempre buscó suministros de calidad, entregas a
tiempo para lograr mayor rentabilidad a los plazos esperados.
Santa cruz sigue una estrategia de integración y buenas prácticas de gestión de
las compras para obtener la rentabilidad del negocio de manera eficaz sobre
todo cuando los proveedores son escasos, a veces demasiado costosos y la
competencia pro compra es demasiado alta. Santa Cruz negocia, por lo
general, términos más favorables con los proveedores, plateándose
alternativas para evitarse sorpresas desagradables o productos de baja calidad.
 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Los clientes tienen una tradición en la búsqueda de productos de calidad pero
a bajo precio o gastos que puedan cubrir, los compradores son los suficientes,
sin embargo siempre se quiere llegar a más personas, la fidelización de cada
uno de ellos es muy importante para la empresa. Santa Cruz ofrece garantías
prolongadas en la atención, servicios de calidad y bajo precio de los productos
para ganar la lealtad de los clientes, porque el poder de negociación de los
consumidores se tiene controlado.
Son los consumidores quienes tienen en sus manos para el crecimiento de una
organización. Una manera para empezar a ejercer dicha capacidad es a través
del consumo consiente o consumo responsable de los productos, y eso
implica que Santa Cruz se informe, tome precauciones o decisiones respecto
a qué productos compran y cuáles son las repercusiones sociales, de salud y
ecológicas de dichas compras. Finalmente decimos que la cifra de
consumidores es alta debido a la cantidad de opciones que existen, como
ubicación, precio, calidad, variedad, exclusividad, servicios.
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 AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
En esta industria, las boticas compiten con empresas mucho más grandes y
microempresas fabricantes de productos sustitutos. La presencia de productos
sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los
consumidores cambien a un producto sustituto. Tiendas y bazares, en los que
se expende pastillas genéricas, de bajo costo y al alcance de la población. Sin
embargo al no ser un negocio del campo pierde credibilidad al no tener
conocimientos suficientes.
 AMENAZA DE LOS ENTRANTES
Como ya se mencionó muchas empresas, microempresas e industrias nuevas
ingresan con al sector ya que no existen fuertes barreras de entrada, la
intensidad de la competencia entre empresas aumenta; sin embargo, ente las
barreras de ingreso están la necesidad crecimiento económico acelerado, la
necesidad de obtener utilidades y conocimiento especializado, la falta de
experiencia y capacidad , la fidelización de los clientes. Santa Cruz logro a
través de los años una fuerte preferencia y aceptación del mercado, capital
requerido, las políticas reguladoras gubernamentales, acceso a producto de
calidad y de bajo precio, hace que el negocio de ventas sea rentable. La
estrategia de Santa Cruz consiste en identificar a los sectores de mayor
consumo, vigilar las estrategias de las empresas rivales, ser dignos
competidores y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.
 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES
Las características o estrategias que presentan las empresas competidores son
altas, como precio, promociones, etc. y lo más importante ser reconocidos a
nivel nacional e internacional, por eso Santa Cruz trata de especializarse en
una variedad dentro de los productos farmacéuticos, la rivalidad es muy alta.
Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de
acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la
calidad, la adición de diferentes características y servicios.
La rivalidad aumenta porque los consumidores cambian de Farmacia con
facilidad, porque las barreras para salir del mercado no son altas, porque se les
presentan opciones más atractivas, además el producto tiene una fecha de
vencimiento, las farmacias o boticas rivales tienen diversas estrategias,
orígenes, así como las fusiones y adquisiciones son comunes. Conforme la
rivalidad entre las empresas competidoras se hace más intensa, las utilidades
del sector declinan.

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Otros aspectos a rescatar son los siguientes:
a. VENTAJA COMPETITIVA
Santa Cruz puede lograr un desempeño esperado gracias a la ventaja
competitiva aplicada en un enfoque de DIFERENCIACION basándose en
la Calidad, servicio y precios bajos.
b. LIDERAZGO EN PRECIOS
Santa Cruz aplica parcialmente las estrategias en liderazgo de precios
respecto a sus competidores ya mencionados antes, Santa Cruz estaría
liderando en precios, sin dejar de lado la calidad del producto, logrando
rentabilidad y crecimiento sostenible, ahora se encuentra en una posición
cómoda.
c. DIFERENCIACIÓN
Santa Cruz sus estrategias basadas en Diferenciación, alta calidad para un
mercado amplio, precios bajos y una empresa local para el desarrollo de la
misma región.

b) Identificación de las Ventajas Competitivas.
Hallamos la ventaja competitiva en la DIFERENCIACIÓN.
 Santa Cruz tiene sus estrategias basadas en Diferenciación, alta calidad para un
mercado más amplio contando con:
 Productos variados y calidad.
 Personal Capacitado.
 Servicios eficientes al cliente.
 Productos a bajo precio
c) Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres.
Para Santa cruz, no existen potenciales clústeres, pero se ha podido determinar
algunos sectores importantes dentro de una determinada zona. En este caso vendría
a ser los sectores de salud con los cuales se podría forman una especie de alianza
para apoyarse mutuamente.
d) Conclusiones.
Podemos concluir que Santa cruz además de tener gran participación en el mercado
y sostener un desempeño deseable, cuenta también con Ventajas Competitivas, ya
que se halla dentro de las estrategias el seguir mejorando en cuanto a servicios,
variedad y calidad, esto es un valor agregado a la empresa y a los productos. Esto
ha llevado a Santa Cruz ser una botica de gran relevancia en la región Puno,
agregar las estrategias propuestas en este trabajo ayudaría a mantener el puesto que
ya tiene.

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10. Conclusiones y Recomendaciones.
a) Conclusiones Finales.
Se entiende que la fortaleza más notable es la diferencia de precio, el bajo precio
genera una amplia aceptación de parte de mercado.
Ya que existen competidores potenciales se generan una preocupación profunda,
para buscar mayores estrategias de crecimiento y captar clientes. Adoptar medidas
para una mayor penetración al mercado es muy importante, puesto que el negocio
necesita crecer.
Por otro lado es necesario desarrollar el servicio, tener una visión de crecimiento
y hacerlo cada vez más eficiente, tanto en calidad de atención como en el tiempo,
pues este es un factor determinante para obtener mayores utilidades.
b) Recomendaciones Finales.
Con la finalidad de lograr la visión planteada “Santa Cruz” y lograr los objetivos
planteados es fundamental tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
 Recomendar a los integrantes de la empresa que se ejecute el presente plan
estratégico.
 Santa cruz deberá cumplir los objetivos a corto y largo plazo con la finalidad
de lograr la visión propuesta en este plan. Asimismo debe adecuar su
estructura organizacional. Además, es necesario contar con personal
capacitado, que se comprometa a poner en marcha y lograr los objetivos
planteados.
 Es vital concientizar al equipo de trabajo sobre una cultura organizacional,
liderazgo capaz de trabajar bajo políticas, valores, códigos de ética para el
logro de objetivos deseados.
 Mayor expansión en el mercado.
 Finalmente, se recomienda la formación de un equipo de trabajo responsable
de la correcta ejecución del plan estratégico, y de actualizar dicho plan, así
como de realizar las correcciones necesarias modificándolo de acuerdo con
las variaciones que pudieran presentarse durante la implementación.
c) Futuro de la Organización.
El futuro de Santa Cruz será consecuencia de cada acción que se realice en el
presente. Actualmente, es reconocido como una empresa eficiente y cuenta con la
aceptación de los clientes.
Cuenta con muchas ventajas capaces de ser llevadas a un alto nivel de
competitividad. A partir del plan estratégico propuesto, se visualiza la empresa
con una mayor crecimiento en el mercado, distribuido en diferentes sucursales, al
fin de llegar a todos los sectores de la región y a nivel nacional contando con una

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buena gestión en precios, servicios y productos de calidad, sin dejar de lado la
responsabilidad social.
Esta visión permite estimar un crecimiento prometedor de la empresa apoyado
con un compromiso por parte de todos los integrantes del mismo. Así logrando
Una mejora continua a través del liderazgo y trabajo en equipo.

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Bibliografía
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Lista de Tablas
Tabla 1.1 Comercio por Menor (PEA Juliaca)
Tabla 1.2 Servicios Social y Salud (PEA Juliaca)
Tabla 3.1 Matriz de Intereses Nacionales.
Tabla 3.2 Actividades Económicas Juliaca.
Tabla 3.3 Matriz Evaluación de Factores Externos.
Tabla 3.4 Matriz de Perfil Competitivo.
Tabla 3.5 Matriz Perfil Referencia.
Tabla 4.1 Matriz Evaluación de Factores Internos.
Tabla 5.1 Intereses Organizacional.
Tabla 5.2 Matriz Intereses Organizacional.
Tabla 6.1 Matriz FODA.
Tabla 6.2 Matriz PEYEA.
Tabla 6.3 Matriz Rumelt
Tabla 6.4 Matriz de Ética
Tabla 6.5 Matriz de Estrategias vs Objetivos Largo Plazo.
Tabla 7.1 Objetivos Corto Plazo.
Tabla 7.2 Recursos Asignados a Objetivos Corto Plazo.
Tabla 7.3 Políticas de cada Estrategia.
Tabla 8.1 Tablero de Control Balanceado.

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Lista de Figuras
Figura 1.1 Ubicación de la empresa.
Figura 6.1 Gráfico Matriz PEYEA.
Figura 6.2 Gráfico Matriz BCG (Empresa)
Figura 6.3 Gráfico Matriz BCG (Productos)
Figura 6.4 Gráfico Matriz GE.
Figura 7.1 Organigrama de la empresa.
Figura 8.1 Mapa Estratégico.

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