Team Building
Content
BAB I
KELOMPOK DAN TIM
1.1 Kelompok dan Tim
Kelompok dan tim bukanlah hal yang sama. Sebuah kelompok atau group adalah
dua atau lebih individu yang berinteraksi satu dengan yang lain guna mencapai
sasaran bersama. Tim (Team) adalah kelompok yang cukup matang dengan derajat
ketergantungan tertentu di antara anggotanya dan diwarnai dengan adanya motivasi
untuk mencapai sebuah sasaran bersama. Tim mungkin saja berawal dari sebuah
kelompok, tapi tidak semua kelompok akan berkembang menjadi matang dan
menciptakan rasa ketergantungan.
1.2 Perbedaan Kelompok dan Tim
Ada perbedaan antara kelompok dan tim, perbedaan tersebut adalah sebagai
berikut:
Kelompok
Bekerja
bersama
Tim
untuk
mencapai
sasaran Ada komitmen total untuk mencapai
sasaran bersama
Bertanggung jawab pada manajer
Bertanggung
anggota
Tingkat keterampilan sering kali acak
Tingkat keterampilang sering kali
saling melengkapi
Kinerja
dievaluasi
pemimpin
jawab
pada
sesama
olehseorang Kinerja dievaluasi oleh anggotaanggota dan juga oleh pemimpin
Budaya adalah salah satu sumber Budaya didasarkan pada kerja sama
perubahan konflik
dan komitmen keseluruhan terhadap
sasaran bersama
Kinerja dapat menjadi positif, negative, Kinerja dapat menjadi lebih besar dari
atau netral
sekedar penjumlahan sumbangsih
1
setiap anggota atau bersifat sinergis
(misalnya 1+1+1=5)
Keberhasilan terutama akibat keras Keberhasilan terutama akibat kerja
pemimpin
keras anggota
1.3 Perbedaan Team Work dan Team Building
Team Building pada dasarnya adalah membangun sebuah tim dari nol. Artinya tim
tersebut dibentuk dari kumpulan beberapa orang yang sebelumnya belum pernah
berkumpul membentuk tim satu sama lain. Sehingga, dalam membangun tim (Team
Building) perlu proses yang tidak mudah. Sedangkan Teamwork merupakan suatu
kerja tim yang terbentuk di dalam sebuah tim yang terbangun.
Teamwork itu ada setelah sebuah tim terbangun (Team Building). Di dalam sebuah
Team Building dan Teamwork dibutuhkan komitmen oleh setiap individu didalamnya
dan dibutuhkan kerjasama serta sikap peduli saling tolong menolong demi
terbentuknya sebuah tim dan teamwork yang baik dan solid.
Pada hakekatnya, Team Building dan Teamwork merupakan dua komponen yang
berbeda namun saling terhubung dan bersinergis karena teamwork terbentuk setelah
ada Team Building. Sebab tidak mungkin terbangun Teamwork tanpa adanya tim.
BAB 2
TEAM BUILDING
2.1 Team (Tim)
A team is a small number of people with complementary skills who are committed
to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually
accountable. (Katzenbach and Smith, 1993)
People working together in a committed way to achieve a common goal or
2
mission. The work is interdependent and team members share responsibility and hold
themselves accountable for attaining the results. (MIT Information Services and
Technology)
A team is a group of people working together towards a common goal.(Team
Technology, 1995-2006)
A group in which members work together intensively to achieve a common group
goal. (Lewis-McClear & Taylor 1998)
Dari pengertian tim tersebut, dapat disimpulkan bahwa tim adalah sekelompok
orang dimana masing-masing individunya memiliki keterampilan yang saling
melengkapi untuk mencapai tujuan umum yang telah ditentukan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa sebuah tim dapat memiliki ciri sebagai berikut (Maddux, 2001) :
1. Anggotanya menyadari ketergantungan di antara mereka dan memahami bahwa
sasaran pribadi maupun tim paling baik dicapai dengan cara saling mendukung.
Waktu tidak terbuang percuma akibat saling melanggar batas pekerjaan, atau
mencari keuntungan pribadi di atas kerugian anggota lain.
2. Anggota merasa ikut memiliki pekerjaan dan unitnya karena mereka mempunyai
komitmen terhadap sasaran yang ingin dicapai.
3. Anggota memiliki konstribusi terhadap keberhasilan
organisasi
menerapkan bakat dan pengetahuan yang unik terhadap tujuan tim.
4. Anggota bekerja dalam suasana saling percaya dan didorong
dengan
untuk
mengungkapkan ide, pendapat, ketidaksetujuan serta mencetuskan perasaan
secara terbuka. Pertanyaan yang muncul akan disambut baik.
5. Anggota menjalankan komunikasi terbuka yang tulus. Mereka berusaha
memahami sudut pandang anggota lain.
3
6. Para anggota didorong untuk mengembangkan keterampilan dan menerapkan
hasil latihan pada pekerjaan. Mereka menerima dukungan dari tim.
7. Anggota menyadari bahwa konflik merupakan situasiyang wajar dalam hubungan
antarmanusia,
namun
mereka
memandangnya
sebagai
kesempatan
menegmbangkan ide dan kretivitas baru. Konflik diselesaikan dengan cepat dan
konstruktif,
8. Anggota berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi tim.
Namun, mereka memahami bahwa pemimpin mereka harus membuat keputusan
final, ketika tim tidak mencapai kesepakatan, atau bila terjadi situasi darurat.
Tujuannya adalah mendapatkan hasil yang positif, bukan konfirmasi.
2.2 Team Building
Menurut Michael E. McGill Team Building usually defined as process of
diagnostig and improving the effectiveness of a work group with particular attention
to work procedures and interpersonal relationship within it especially the role of
leader in realation to other group member (Said, 2007).
Pengembangan tim biasanya dirumuskan sebagai proses pendiagnosaan dan
perbaikan efektifitas suatu kelompok kerja dengan memberikan perhatian utama
terhadap prosedur kerja dan hubungan antar perorangan terutama mengenai peranan
dan pimpinan dalam hubungannya dengan anggota-anggota kelompoknya.
Dikatakan pula bahwa team building is an effort in which a team studies its own
process of working together and acts to create a climate that encourages and values
the contributions of team members. Their nergies are directed toward problem
solving, task effectiveness, and maximizing the use of all members’ resources to
achieve the team’s purpose. Soun team building recognozez that it is not possible to
fully separate one’s performance from those of others.
4
“Team Building' is the process of enabling that group of people to reach their
goal”. (Team Technology, 1995-2006)
Team building mengacu pada berbagai kegiatan yang dilakukan untuk memotivasi
anggota tim dan meningkatkan kinerja keseluruhan tim. Team building adalah
aktivitas kelompok yang memiliki interaksi tinggi untuk meningkatkan produktivitas
karyawan dalam menuntaskan pekerjaan mereka melalui serangkaian aktivitas yang
dirancang secara hati-hati untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya
(Robbins, 2003; Spector, 2000; Johnson & Johnson, 2000).
Berdasarkan Johnson dan Johnson (2000) dan Robbins (2003), untuk
menyesuaikan tujuan dan masalah spesifik yang dihadapi tim, diperlukan aktivitasaktivitas tertentu saja atau bisa keseluruhan aktivitas berikut:
1. Menyusun sasaran agar tidak terjadi perbedaan persepsi tujuan tim, mengevaluasi
efektivitas tim dalam menyusun prioritas dan mencapai sasaran, mengidentifikasi
area yang berpotensi menjadi masalah.
2. Membangun hubungan interpersonal yang baik antar anggota tim. Dalam Logan
dan Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan adalah empati, komunikasi
efektif, kesadaran sosial, membangun hubungan, kepemimpinan, dan kolaborasi
atau kerja sama.
3. Menganalisis peran setiap anggota tim, sehingga pekerjaan atau tugas mereka
jelas.
4. Menganalisis proses dalam tim termasuk mengidentifikasikan cara kerja dan
bagaimana proses ini dapat diperbaiki untuk membuat tim lebih efektif.
5. Kemampuan beradaptasi sesuai dengan perubahan kondisi. Menurut Logan dan
5
Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan antara lain fleksibilitas dan
kemampuan tim dalam memecahkan masalah secara terstruktur atau dengan
mengikuti format berpikir kritis.
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan
Team building adalah suatu upaya yang dibuat secara sadar untuk mengembangkan
kerja kelompok dalam suatu organisasi. Ada beberapa kegiatan/aktifitas yang
mungkin lebih efisien bila dikerjakan oleh perseorangan, namun banyak sekali
masalah yang bersifat terlalu luas dan terlalu kompleks untuk ditangani oleh satu
orang. Dalam hal ini kerja team pada manajemen dapat memberikan hasil akhir yang
lebih efektif dibanding dengan kerja perorangan.
2.3 Manfaat Team Building
Team building yang dilakukan secara benar dan berkesinambungan akan
memberikan hasil perubahan yang seringkali jauh lebih baik dari dugaan semula.
Manfaat atau hasil yang dirasakan (Pelatihan Keterampilan Manajerial SPMK, 2003):
Bagi pimpinan tim /kelompok:
1. Pimpinan tim akan menjadi lebih kuat dan lebih efektif
2. Pimpinan tim mampu menyesuaikan gaya kepimimpinannya, dengan lebih
memperhatikan kepentingan dan tanggung jawab kelompok dibandingkan
kepentingan pribadi
3. Terdapat apresiasi yang lebih besar dari pimpinan tim terhadap kebutuhan
anggota tim dan bagian-bagian dalam tim.
6
4. Pimpinan menjadi lebih mampu untuk berkomunikasi secara langsung kepada
anggota tim sehingga terjadi hubungan pengertian yang lebih baik antara
pimpinan dan anggota tim.
5. Pimpinan tim memiliki inisiatif untuk lebih memahami prakasa anggotanya.
6. Pimpinan mempunyai komitmen yang lebih tinggi terhadap sasaran kerja dan
memiliki harapan yang lebih besar.
Bagi individu anggota tim /kelompok:
1. Sebagian besar individu memiliki pendekatan yang lebih persuasif, toleransi
menjadi lebih tinggi dan memiliki kepercayaan untuk mengajukan argumentasi
tanpa terikat oleh hirarki.
2. Komunikasi dan dialog antar sesama anggota kelompok menjadi lebih bebas dan
terbuka, yang selama ini menjadi salah satu hambatan utama dalam
perkembangan kelompok.
3. Terdapat “ruang“ yang lebih terbuka untuk mengakui beberapa kelemahankelemahan pribadi, bahkan kadangkala tidak jarang yang mengundurkan diri
karena kesadaran diri (ini bukan penyelesaian yang diharapkan).
4. Banyak masalah antar pribadi sesama anggota tim/kelompok yang selama ini
mengganjal dapat dipecahkan dengan lebih mudah karena keterbukaan semua
anggota tim.
Bagi pelaksanaan kerja tim/kelompok:
1. Pertemuan tim/kelompok menjadi lebih terstruktur dan efektif.
2. Hasil yang diperoleh lebih dapat diterima dan terdistribusi dengan baik kepada
sesama peserta.
7
3. Terjadi perbaikan kerja dalam mencapai sasaran, peningkatan kemampuan dalam
mengevaluasi individu dan kelompok dengan cara yang lebih profesional.
4. Tingkat komunikasi dalam dan antar kelompok menjadi lebih komprehensif dan
efektif, walaupun dalam kondisi lingkungan yang kurang menguntungkan.
5. Komitmen yang lebih kuat terhadap sasaran-sasaran baru.
6. Terciptanya otonomi yang lebih besar pada tingkat manajer.
7. Lebih banyak waktu digunakan untuk bekerja sama dengan kolega dan bekerja
sama dalam mencapai tujuan.
BAB 3
KARAKTERISTIK TEAM BUILDING
Walaupun memiliki tujuan dan cara yang beragam, Buller (1986, dalam Spector,
2000) menyatakan bahwa ada tiga karakteristik dari team building, yaitu:
8
1. Team building merupakan aktivitas terencana yang terdiri dari satu atau lebih
latihan atau pengalaman yang dirancang untuk mencapai sasaran tertentu.
2. Team building biasanya difasilitasi oleh konsultan atau trainer yang berkualitas,
dan akan sulit bagi tim untuk melaksanakannya jika trainer adalah bagian dari
pengalaman.
3. Team building biasanya melibatkan tim dimana anggota timnya memiliki
keterlibatan dalam pekerjaan masing-masing.
Sedangkan Sharon Penn, Demand Media, membagi Team Building kedalam 5
karakteristik, antara laijn sebagai berikut:
1. Setting Clear Objectives
2. Commitment of Team Members
3. Interaction Among Teammates
4. Lines of Communication
5. Definitive Decision-Making Process
Dari pendapat diatas, maka dapat disimpulkan karakteristik dari Team Building
yang baik adalah sebagai berikut :
1. High level of interdependence among team members .
2. Team leader has good people skills and is committed to team approach.
3. Each team member is willing to contribute.
4. Team develops a relaxed climate for communication.
5. Team members develop a mutual trust.
6. Team and individuals are prepared to take risks.
7. Team is clear about goals and establishes targets.
9
8. Team member roles are defined.
9. Team members know how to examine team and individual errors without personal
attacks.
10. Team has capacity to create new ideas.
11. Each team member knows he can influence the team agenda.
Pada umumnya kerja tim dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan
sebuah organisasi dapat dicapai. Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa kerja tim
terdiri dari sekumpulan karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang
manajer. Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap
karyawan.
BAB 4
JENIS TEAM DALAM TEAM BUILDING
4.1 Jenis Team dalam Team Building
10
Tabel 3. Tabel pembagian jenis tim berdasarkan tujuan dan sifatnya
No
1.
Pembeda
Tujuan
2.
Sifat
Jenis Tim
Tim Problem solving
Tim Self Managed Work
Tim Cross Functional
Tim Virtual
Tim Formal:
a) Tim Vertikal
b) Tim Horisontal
Tim Informal
Tim dengan Kepemimpinan Mandiri
Tim dengan Lingkungan Kerja yang Baru:
a). Tim virtual
b). Tim global
4.2 Jenis Tim Berdasar Tujuannya
Tim dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya. Terdapat empat bentuk umum dari
tim yaitu: Tim Problem-Solving, Tim Self-Managed Work, Tim Cross-Functional, dan
Tim Virtual. Dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Tim Problem-Solving
Menurut
Larson
&
LaFasto
(1989),
Team
Building
adalah
“A type of team created for the purpose of focusing on the resolution of a particular
problem or issue. “Suatu jenis tim yang dibuat untuk tujuan fokus pada penyelesaian
masalah atau isu tertentu.
Tim ini pada umumnya terdiri atas 4 hingga 12 pekerja yang dibayar per jam yang
berasal dari departemen yang sama yang saling bertemu dalam beberapa jam tiap
minggu guna membahas peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.
Gambar 2. Tim Problem-Solving
11
Dalam tim jenis ini, para anggota saling berbagi gagasan dan saran seputar proses dan
metode untuk meningkatkan kerja. Tim ini diberikan otoritas secara unilateral
(sendirinya) untuk menerapkan saran ke dalam tindakan.
2. Tim Self-Managed Work
Tim Problem-Solving sudah ada di jalur yang benar, tetapi mereka kurang
melibatkan pekerja dalam proses pembuatan keputusan yang berhubungan dengan
suatu pekerjaan. Kekurangan ini mendorong munculnya tim yang benar-benar
otonom yang tidak hanya bercorak problem-solving melainkan juga menyelesaikan
sendiri masalahnya dan punya kewenangan penuh atas hasil-hasilnya.
Gambar 3. Tim Self-Managed Work
Tim Self-Managed Work umumnya terdiri atas 10 hingga 15 orang yang
mengambil tanggung jawab dari supervisornya. Tanggung jawab ini termasuk
mengendalikan kecelakaan kerja, menentukan penilaian pekerjaan, pemecahan
organisasi, dan pilihan prosedur-prosedur pemeriksaan secara kolektif. Tim ini
bahkan memilih sendiri anggotanya. Xerox, General Motors, Coors Brewing,
PepsiCO, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars, dan Aetna Life adalah sejumlah
nama populer yang telah mengimplementasikan tim self-managed work.
3. Tim Cross-Functional
Gambar 4. Tim Cross-Functional
Tim ini terdiri atas pekerja-pekerja dari tingkat hierarki yang serupa tetapi beda
wilayah pekerjaannya. Mereka bergabung bersama guna menyelesaikan suatu
pekerjaan.
12
Banyak organisasi sudah menggunakan Tim Cross-Functional seperti ini semisal
IBM membentuk gugus tugas tahun 1960-an yang terdiri atas pekerja lintas
departemen dalam perusahaan. Ledakan penggunaan Tim Cross-Functional terjadi di
tahun 1980-an yang dilakukan oleh Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors,
Ford, dan Daimler Chrysler.
Sebagai contoh, antara tahun 1999 hingga Juni 2000 manajemen senior IBM
menarik 21 pekerja dari sekitar 100 ribu staf teknologi informasinya guna
memperoleh saran bagaimana perusahaan bisa cepat menyelesaikan proyek dan
memasarkan produk secara cepat ke pasar. Ke-21 anggota dipilih karena mereka
punya karakteristik yang serupa dimana mereka pernah berhasil memimpin proyekproyek berjangka cepat. “Speed Team”, demikian julukan tim tersebut, bekerja selama
8 bulan saling berbagi informasi, menguji perbedaan antara proyek-proyek berjangka
cepat dan lambat, melahirkan rekomendasi-rekomendasi seputar bagaimana IBM bisa
mempercepat produksinya.
4. Tim Virtual
Tim Virtual menggunakan teknologi komputer guna menghubungkan orang-orang
yang terpisah secara fisik guna mencapai sasaran bersama. Teknik tersebut
memungkinkan orang saling bekerjasama secara online, kendati mereka dipisahkan
ruangan ataupun benua.
Gambar 5. Tim Virtual
Tim Virtual dapat melakukan banyak hal ketimbang tim-tim lainnya, misalnya
saling berbagi informasi, membuat keputusan, menyelesaikan pekerjaan. Mereka
13
terdiri atas para anggota dari organisasi yang sama ataupun hubungan anggota dengan
para pekerja dari organisasi lain semisal supplier ataupun partner perusahaan.
Terdapat 3 faktor utama yang membedakan Tim Virtual dengan tim-tim lain yang
face-to-face, yaitu: (1) Ketiadaan komunikasi lisan-fisik; (2) terbatasnya konteks
sosial, dan (3) kemampuan mengatasi masalah waktu dan hambatan tempat. Dalam
komunikasi face-to-face, orang menggunakan suara, intonasi, dan volume suara serta
nonverbal seperti gerak mata, roman muka, gerak tangan, dan bahasa tubuh lainnya.
Keduanya semakin menjelaskan komunikasi, tetapi kini tiada lagi di dalam Tim
Virtual. Tim Virtual memiliki kekurangan laporan sosial dan interaksi langsung yang
kecil diantara para anggotanya.
Perusahaan seperti Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, dan Royal
Dutch/Shell menjadi pengguna utama Tim Virtual ini. VeriFone, contohnya,
perusahaan perakit mesin pembaca informasi kartu kredit, di mana penggunaan Tim
Virtualnya memungkinkan 3000 karyawannya, yang berlokasi di seluruh penjuru
dunia, untuk kerja bersama mendesain proyek, merencanakan pemasaran, dan
membuat presentasi penjualan.
BAB 5
PROSES PENGEMBANGAN TEAM BUILDING
5.1 Proses Pengembangan Team
14
Pengetahuan terhadap tahap perkembangan itu sangat bermanfaat untuk
memahami setiap proses perubahan tim. Dalam tahap perkembangannya selain dari
ciri spesifik pada tahap tersebut, dimungkinkan pula muncul ciri
dari tahap
perkembangan sebelumnya atau sesudahnya. Menurut Newstrom, John & Scannel,
Edward dalam buku The Big Book of Team Building Games tahap perkembangan
tim, yaitu :
Gambar 1.2 Proses Pengembangan Team Building
(copyright BAT-Module Teamleading)
1. Forming
Tiap anggota tim memperkenalkan diri, memulai untuk saling mengenal dan
menerima antara satu dengan yang lain serta memulai memfokuskan diri dalam
mencapai tujuan bersama.
15
2. Storming
Tiap anggota bersaing mempertahankan pendapat dan berdebat tentang arah serta
langkah yang tepat untuk kemajuan grup. Ketegangan mulai timbul sebagai
seseorang individualis dalam menyatakan pendapat.
3. Norming
Tim memulai bekerja bersama-sama dalam sebuah langkah yang kooperatif saling
mendukung
dan keseimbangan tentatif antar anggota muncul. Evolusi
pembentukan sebuah tim untuk saling membimbing antar individu dan semangat
kebersamaan mulai timbul.
4. Performing
Tim yang sudah matang dan telah banyak belajar mengenai cara dalam
menghadapi masalah yang kompleks dan rumit. Kebutuhan kerjasama tiap
anggota dapat membuat masing-masing individu untuk mulai menunjukkan
kinerja dan saling membantu antar anggota sehingga tugas tiap anggota untuk
mencapai tujuan bersama secara efisien dapat berjalan.
5. Adjourning
Tim mengadakan pembubaran yang dilakukan bersama tiap anggota (hal ini
hanya dilakukan pada tim yang bekerja sama dalam jangka waktu relatif pendek).
Pembubaran ini bertujuan untuk menyatukan hubungan sosial tiap anggota yang
telah berlangsung rutin selama melaksanakan tugas dan tiap anggota bersiap
untuk memulai kembali ke tugas masing-masing anggota di tim yang lain.
5.2 Maturitas Team
16
Gambar 1. Diagram Maturitas Team Building
Maturitas, bila menilik arti dari kata tersebut bermakna kematangan atau menuju
kedewasaan. Sehingga dapat dikatakan bahwa maturitas adalah proses pendewasaan
dari suatu hal. Proses pendewasaan tersebut tidak berlangsung secara instan,
melainkan melalui tahap yang disebut Proses maturitas.
Maturitas juga terjadi pada suatu tim, proses maturitas itu sendiri berjalan
seiringan dengan perkembangan tim tersebut. Sehingga bisa dikatakan bahwa
perkembangan suatu tim berbanding lurus dengan proses maturitas tim tersebut.
Suatu tim tidak akan bisa secara instan mendapatkan predikat mature (dewasa secara
tim), melalui berbagai proses. Menurut M.Ryder, 2005, proses maturitas suatu tim
terdiri dari:
1. Immature
Pada tahap ini tim dikatakan baru mulai tumbuh, kompetensi yang di peroleh
masih kecil tidak kompleks, rasa tanggung jawab antar anggota tim juga sangat
17
minim, bahkan cenderung tidak memiliki rasa tanggung jawab. Hal tersebut terjadi
karena kurangnya komunikasi dan interaksi antar anggota tim, selain itu,
keputusan–keputusan yang diambil oleh pemimpin tim lebih cenderung bersifat
otoriter tanpa memikirkan kebutuhan timnya
2. Precocious
Pada tahap atau proses ini tim telah memiliki kompetensi yang kompleks namun
perkembangan kompetensi tersebut belum diimbangi dengan perkembangan
tanggung jawab terhadap tim. Perkembangan tersebut juga terasa dengan mulai
adanya komunikasi diantara tim dan mulai timbul adanya feedback berupa opini–
opini dari anggota tim kepada pemimpin guna mengambil keputusan.
3. Directed
Pada tahap atau proses ini tim telah timbul rasa tanggung jawabnya, dan telah bisa
dikatakan mendekati ‘sempurna’ bentuk tanggung jawab para anggotanya tetapi
kompetensinya masih tergolong minim. Pada tahap atau proses ini, telah terjadi
konsolidasi anggota tim, karena telah terjalin komunikasi dan interaksi yang baik
antar anggota tim. Pemimpin tim telah meninggalkan gaya kepemimpinan yang
bersifat otoriter, pemimpin lebih memilih menggunakan gaya kepimipinan
demokratis sebagai bentuk apresiasi terhadap rasa tanggung jawab para
anggotanya.
4. Mature
Pada tahap ini tim telah benar-benar menjadi timk yang dewasa, bentuk tanggung
jawab yang besar diiringin dengan peningkatan kompetensi yang telah mencapai
‘sempurna’. Komunikasi antar anggota tim telah terjalin dengan sangat baik, dan
18
para anggota tim telah memiliki anggapan bahwa mereka merupakan suatu
kesatuan yang utuh. Gaya kepemipinan pemimpin telah menjadi kepemimpinan
demokratis yang absolut, segala keputusan yang diambil berdasarkan masukan
para anggota tim. Dan bila menghadapi masalah, baik masalah yang berasal dari
lingkup internal maupun eksternal akan sangat mudah diselesaikan tanpa
menghabiskan waktu yang banyak.
5.3 Team Effectiveness
Dalam upaya untuk memahami bagaimana tim bekerja, Michael Lombardo dan
Robert Eichinger awalnya dikembangkan T7 Model pada tahun 1995 untuk mewakili
aspek kunci yang mempengaruhi kinerja kerja tim. Berdasarkan kajian mereka
tentang literatur penelitian, mereka mengidentifikasi lima faktor di dalam tim dan dua
faktor luar Tim yang efektivitas tim dampak. Setiap salah satu faktor dimulai dengan
huruf "T." Oleh karena itu, nama T7 Model.
19
Lima faktor tim internal meliputi:
1. Thrust - sebuah tujuan yang sama tentang apa yang perlu dicapai atau tim tujuan
2. Trust - rasa percaya antar anggota satu dengan yang lain sebagai rekan tim
3. Talent - keterampilan kolektif anggota tim untuk mendapatkan pekerjaan
matang
4. Teaming - beroperasi secara efektif dan efisien sebagai sebuah tim
5. Task – melaksanakan tugas atau perkerjaan hingga mencapai suatu keberhasilan.
Dua faktor tim eksternal adalah:
1. Team Leader-Fit - sejauh mana pemimpin tim memenuhi kebutuhan anggota tim
2. Team Support From the Organization- sejauh mana organisasi memberi dukungan
kepada setiap tim
Masing-masing faktor dalam tim dapat digambarkan ke dalam sub-faktor atau
dimensi. Misalnya, "tujuan" mengacu disepakati visi, misi, nilai-nilai, dan tujuan
antara anggota dalam satu tim. Selain itu, menggunakan strategi dan taktik umum
untuk mencapai gol. Secara khusus, terdiri dari tiga perilaku dimensi: (a) manajemen
dorong, (b) kejelasan dorong, dan (c) dorong Komitmen. Sebaliknya, "kepercayaan"
mencakup dimensi sebagai berikut: (a) kepercayaan dalam komunikasi jujur, (b)
kepercayaan dalam tindakan, dan (c) kepercayaan dalam tim. Secara total, lima faktor
internal terdiri dari 18 dimensi efektivitas tim (lihat Tabel 1).
20
Kelima faktor internal harus ada didalam sebuah tim agar tercapai kinerja tim
yang tinggi. Namun, tim tidak dapat mencapai kinerja yang tinggi apabila tidak ada
dukungan dari pemimpin dan organisasi. (Lombardo & Eichinger, 1995).
BAB 6
TEKNIK PENGEMBANGAN TEAM BUILDING
Menurut Barry Heerman dalam buku Building Tim Spirit, beberapa teknik
pengembangan tim yaitu :
1. Initiating
21
Menanamkan rasa yang mendalam pada sebuah tim, dimana anggota tim merasa
memiliki dan saling percaya dalam mengerjakan pekerjaan mereka secara
bersama-sama. Seorang teologis, David Steindl-Rast menduga bahwa semangat
merupakan awal dari sebuah hubungan kerjasama yang baik. Initiating merupakan
teknik pengembangan tim yang paling penting dalam membangun komunikasi.
2. Visioning
Mengembangkan kemungkinan yang luar biasa dalam pencapaian tujuan bersama
serta langkah yang baik untuk tim dalam mencapai tujuan tersebut. Banyak tim
memfokuskan pandangan pada catatan mereka, pada sistem, diagram organisasi,
rencana pekerjaan, dan deskripsi tugas namun hal tersebut mebuat tiap anggota
kehilangan rasa untuk mencapai hasil yang jauh lebih baik jika tiap langkah
pencapaian tujuan tersebut dilakukan dengan mengeksplor kemampuan yang
dimiliki baik yang diketahui maupun yang tidak disadari oleh tiap anggota,
Tujuan dari teknik visioning adalah untuk pelayanan yang lebih baik.
3. Claiming
Pengalaman solidaritas antar anggota tim, pemikiran dan ide dari tiap anggota
mengenai segala aspek yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan. Claiming
membuat tiap anggota berhak atas pembuatan tujuan bersama dan berhak
mendapak hak baik sebagai anggota maupun tim.
4. Celebrating
Adanya perasaan kagum, heran dalam hubungan antar anggota, dan membuat
sebuah penghargaan atau hadiah untuk kontribusi aktif tiap anggota tim dalam
memajukan tim tersebut. Celebrating menciptakan sebuah pengalaman untuk
menimbulkan gairah dan semangat dalam tim. Semangat dalam menjalankan
sebuah tim, memberikan energi, kekaguman kepada tiap anggota tim tersebut.
5. Letting Go
22
Adanya rasa kebebasan dan kelegaan dalam penyelesaiansebuah tahapan kinerja
anggota yang muncul karena sikap terbuka, berterus terang dalam bekerja dan
berbagi dengan penuh integritas. Letting go adalah persetujuan dalam kejujuran
sebuah tim, memberikan kesempatan untuk tiap anggota jujur dalam bekerja
walaupun kejujuran yang diberikan memberikan dampak yang buruk bagi dirinya
namun hubungan yang baik akan dapat dibangun setelah muncul kejujuran
tersebut.
6. Service
Pengalaman berkontribusi dari sebuah tim dalam menyelesaikan kinerja dan
memberikan pelayanan pada kostumer serta pada tim tersebut. Service merupakan
pokok dari teknik pengembangan tim karena tim yang ada harus selalu dapat
melayani
kostumer.
Gambar 1.3 Teknik Team Building
(Heerman, Barry. 1997. Building team spirit: Activities for inspiring and energizing
teams. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.)
23
BAB 7
STUDI KASUS
Kegiatan TEAM BUILDING grup AELI (Asosiasi Experiential Learning
Indonesia)
Penerapan Teori FSNP pada Pelatihan berbasis Petualangan.
1. Fase FORMING
Peserta 'menyepakati' sistem norma yang mengatur interaksi mereka dalam
berkelompok. Nilai-nilai yang diterapkan biasanya masih kental dipengaruhi latar
belakang sosial budaya darimana peserta berasal. Dalam pelatihan, kita sebagai
fasilitator bisa 'campur tangan' terhadap
24
sistem norma yang
akan mereka
sepakati, yaitu pada Sesi Pengkondisian (Opening Brief, Ice Breakings, Trust
Activities, dan Skills Coaching bila dianggap perlu) terhadap beberapa komitmen
awal berkegiatan.
“Yel-yel cukup efektif digunakan dalam Fase Forming”
2. Fase STORMING
Sistem nilai yang sebelumnya telah peserta sepakati, “diuji” melalui Sesi Team
Trials atau Initiative Problem Solving Games. Harusnya pada akhir sesi ini para
peserta mulai mempertanyakan nilai-nilai yang
selama ini mereka yakini.
Aktivitas yang baik akan 'membenturkan' sistem nilai yang selama ini dipakai
peserta dengan nilai-nilai positif yang ingin disampaikan lewat program pelatihan
ini. Peran fasilitator lumayan dominan pada sesi ini. Storming yang
baik
memungkinkan peserta untuk 'galau' baik dengan diri sendiri maupun terhadap
kelompoknya. Mereka akan mempertanyakan apakah sistem nilai/norma yang
selama ini diterapkan bisa efektif dalam menghadapi tantangan selanjutnya. Bisa
25
jadi peserta mengalami gesekan pendapat dalam menyepakati norma-norma baru
ini.
“Mengupayakan makan siang sesuai prestasi kelompok dalam Fase Storming
3. Fase NORMING
Ketika menyepakati sistem nilai/norma-norma baru, sebenarnya peserta mulai
masuk ke fase NORMING. Penyepakatan tersebut menjadi koreksi atas
inefektivitas sistem sebelumnya.
26
“Merefleksikan pengalaman yang baru saja dijalani dalam Fase Norming”
4. Fase PERFORMING
Tahap akhir tentu saja PEMBUKTIAN (Perform) bahwa sistem nilai yang baru
tersebut memang efektif diterapkan untuk menghadapi tantangan selanjutnya. Pada
banyak pelatihan Outdoor, fase pembuktian ini sering dibuat dalam pengerjaan
proyek berat pada akhir aktivitas -makanya akrab disebut Final Project- yang
sifatnya relatif berat namun seharusnya tingkat keberhasilannya tinggi. Pada
program-program Adventure Education, fase Performing biasanya dilakukan
dengan mekanisme Final Expedition yang mungkin saja secara fisik menantang
namun secara psikologis sudah lebih nyaman dijalani karena komitmen normatif
sudah terbentuk.
“Pembentukan Norma melalui kegiatan api unggun, tentu saja yang acara yang
diatur dengan cerdas”
27
DAFTAR PUSTAKA
Heerman, Barry. 1997. Building team spirit: Activities for inspiring and energizing
teams. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Biech, Elaine. 2001. The pfeiffer book of: Successful team building tools. USA: John
Wiley & Sons, Inc.
Newstrom, John & Scannel, Edward. 1998. The big book of team building games.
USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.
http://jolts.stanford.edu/open/master_media/211/Korn%20Ferry%20-%20Driving
%20Team%20Effectiveness%20.pdf
28
29
KELOMPOK DAN TIM
1.1 Kelompok dan Tim
Kelompok dan tim bukanlah hal yang sama. Sebuah kelompok atau group adalah
dua atau lebih individu yang berinteraksi satu dengan yang lain guna mencapai
sasaran bersama. Tim (Team) adalah kelompok yang cukup matang dengan derajat
ketergantungan tertentu di antara anggotanya dan diwarnai dengan adanya motivasi
untuk mencapai sebuah sasaran bersama. Tim mungkin saja berawal dari sebuah
kelompok, tapi tidak semua kelompok akan berkembang menjadi matang dan
menciptakan rasa ketergantungan.
1.2 Perbedaan Kelompok dan Tim
Ada perbedaan antara kelompok dan tim, perbedaan tersebut adalah sebagai
berikut:
Kelompok
Bekerja
bersama
Tim
untuk
mencapai
sasaran Ada komitmen total untuk mencapai
sasaran bersama
Bertanggung jawab pada manajer
Bertanggung
anggota
Tingkat keterampilan sering kali acak
Tingkat keterampilang sering kali
saling melengkapi
Kinerja
dievaluasi
pemimpin
jawab
pada
sesama
olehseorang Kinerja dievaluasi oleh anggotaanggota dan juga oleh pemimpin
Budaya adalah salah satu sumber Budaya didasarkan pada kerja sama
perubahan konflik
dan komitmen keseluruhan terhadap
sasaran bersama
Kinerja dapat menjadi positif, negative, Kinerja dapat menjadi lebih besar dari
atau netral
sekedar penjumlahan sumbangsih
1
setiap anggota atau bersifat sinergis
(misalnya 1+1+1=5)
Keberhasilan terutama akibat keras Keberhasilan terutama akibat kerja
pemimpin
keras anggota
1.3 Perbedaan Team Work dan Team Building
Team Building pada dasarnya adalah membangun sebuah tim dari nol. Artinya tim
tersebut dibentuk dari kumpulan beberapa orang yang sebelumnya belum pernah
berkumpul membentuk tim satu sama lain. Sehingga, dalam membangun tim (Team
Building) perlu proses yang tidak mudah. Sedangkan Teamwork merupakan suatu
kerja tim yang terbentuk di dalam sebuah tim yang terbangun.
Teamwork itu ada setelah sebuah tim terbangun (Team Building). Di dalam sebuah
Team Building dan Teamwork dibutuhkan komitmen oleh setiap individu didalamnya
dan dibutuhkan kerjasama serta sikap peduli saling tolong menolong demi
terbentuknya sebuah tim dan teamwork yang baik dan solid.
Pada hakekatnya, Team Building dan Teamwork merupakan dua komponen yang
berbeda namun saling terhubung dan bersinergis karena teamwork terbentuk setelah
ada Team Building. Sebab tidak mungkin terbangun Teamwork tanpa adanya tim.
BAB 2
TEAM BUILDING
2.1 Team (Tim)
A team is a small number of people with complementary skills who are committed
to a common purpose, performance goals, and approach for which they are mutually
accountable. (Katzenbach and Smith, 1993)
People working together in a committed way to achieve a common goal or
2
mission. The work is interdependent and team members share responsibility and hold
themselves accountable for attaining the results. (MIT Information Services and
Technology)
A team is a group of people working together towards a common goal.(Team
Technology, 1995-2006)
A group in which members work together intensively to achieve a common group
goal. (Lewis-McClear & Taylor 1998)
Dari pengertian tim tersebut, dapat disimpulkan bahwa tim adalah sekelompok
orang dimana masing-masing individunya memiliki keterampilan yang saling
melengkapi untuk mencapai tujuan umum yang telah ditentukan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa sebuah tim dapat memiliki ciri sebagai berikut (Maddux, 2001) :
1. Anggotanya menyadari ketergantungan di antara mereka dan memahami bahwa
sasaran pribadi maupun tim paling baik dicapai dengan cara saling mendukung.
Waktu tidak terbuang percuma akibat saling melanggar batas pekerjaan, atau
mencari keuntungan pribadi di atas kerugian anggota lain.
2. Anggota merasa ikut memiliki pekerjaan dan unitnya karena mereka mempunyai
komitmen terhadap sasaran yang ingin dicapai.
3. Anggota memiliki konstribusi terhadap keberhasilan
organisasi
menerapkan bakat dan pengetahuan yang unik terhadap tujuan tim.
4. Anggota bekerja dalam suasana saling percaya dan didorong
dengan
untuk
mengungkapkan ide, pendapat, ketidaksetujuan serta mencetuskan perasaan
secara terbuka. Pertanyaan yang muncul akan disambut baik.
5. Anggota menjalankan komunikasi terbuka yang tulus. Mereka berusaha
memahami sudut pandang anggota lain.
3
6. Para anggota didorong untuk mengembangkan keterampilan dan menerapkan
hasil latihan pada pekerjaan. Mereka menerima dukungan dari tim.
7. Anggota menyadari bahwa konflik merupakan situasiyang wajar dalam hubungan
antarmanusia,
namun
mereka
memandangnya
sebagai
kesempatan
menegmbangkan ide dan kretivitas baru. Konflik diselesaikan dengan cepat dan
konstruktif,
8. Anggota berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi tim.
Namun, mereka memahami bahwa pemimpin mereka harus membuat keputusan
final, ketika tim tidak mencapai kesepakatan, atau bila terjadi situasi darurat.
Tujuannya adalah mendapatkan hasil yang positif, bukan konfirmasi.
2.2 Team Building
Menurut Michael E. McGill Team Building usually defined as process of
diagnostig and improving the effectiveness of a work group with particular attention
to work procedures and interpersonal relationship within it especially the role of
leader in realation to other group member (Said, 2007).
Pengembangan tim biasanya dirumuskan sebagai proses pendiagnosaan dan
perbaikan efektifitas suatu kelompok kerja dengan memberikan perhatian utama
terhadap prosedur kerja dan hubungan antar perorangan terutama mengenai peranan
dan pimpinan dalam hubungannya dengan anggota-anggota kelompoknya.
Dikatakan pula bahwa team building is an effort in which a team studies its own
process of working together and acts to create a climate that encourages and values
the contributions of team members. Their nergies are directed toward problem
solving, task effectiveness, and maximizing the use of all members’ resources to
achieve the team’s purpose. Soun team building recognozez that it is not possible to
fully separate one’s performance from those of others.
4
“Team Building' is the process of enabling that group of people to reach their
goal”. (Team Technology, 1995-2006)
Team building mengacu pada berbagai kegiatan yang dilakukan untuk memotivasi
anggota tim dan meningkatkan kinerja keseluruhan tim. Team building adalah
aktivitas kelompok yang memiliki interaksi tinggi untuk meningkatkan produktivitas
karyawan dalam menuntaskan pekerjaan mereka melalui serangkaian aktivitas yang
dirancang secara hati-hati untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya
(Robbins, 2003; Spector, 2000; Johnson & Johnson, 2000).
Berdasarkan Johnson dan Johnson (2000) dan Robbins (2003), untuk
menyesuaikan tujuan dan masalah spesifik yang dihadapi tim, diperlukan aktivitasaktivitas tertentu saja atau bisa keseluruhan aktivitas berikut:
1. Menyusun sasaran agar tidak terjadi perbedaan persepsi tujuan tim, mengevaluasi
efektivitas tim dalam menyusun prioritas dan mencapai sasaran, mengidentifikasi
area yang berpotensi menjadi masalah.
2. Membangun hubungan interpersonal yang baik antar anggota tim. Dalam Logan
dan Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan adalah empati, komunikasi
efektif, kesadaran sosial, membangun hubungan, kepemimpinan, dan kolaborasi
atau kerja sama.
3. Menganalisis peran setiap anggota tim, sehingga pekerjaan atau tugas mereka
jelas.
4. Menganalisis proses dalam tim termasuk mengidentifikasikan cara kerja dan
bagaimana proses ini dapat diperbaiki untuk membuat tim lebih efektif.
5. Kemampuan beradaptasi sesuai dengan perubahan kondisi. Menurut Logan dan
5
Stokes (2004), kompetensi yang dibutuhkan antara lain fleksibilitas dan
kemampuan tim dalam memecahkan masalah secara terstruktur atau dengan
mengikuti format berpikir kritis.
Dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan
Team building adalah suatu upaya yang dibuat secara sadar untuk mengembangkan
kerja kelompok dalam suatu organisasi. Ada beberapa kegiatan/aktifitas yang
mungkin lebih efisien bila dikerjakan oleh perseorangan, namun banyak sekali
masalah yang bersifat terlalu luas dan terlalu kompleks untuk ditangani oleh satu
orang. Dalam hal ini kerja team pada manajemen dapat memberikan hasil akhir yang
lebih efektif dibanding dengan kerja perorangan.
2.3 Manfaat Team Building
Team building yang dilakukan secara benar dan berkesinambungan akan
memberikan hasil perubahan yang seringkali jauh lebih baik dari dugaan semula.
Manfaat atau hasil yang dirasakan (Pelatihan Keterampilan Manajerial SPMK, 2003):
Bagi pimpinan tim /kelompok:
1. Pimpinan tim akan menjadi lebih kuat dan lebih efektif
2. Pimpinan tim mampu menyesuaikan gaya kepimimpinannya, dengan lebih
memperhatikan kepentingan dan tanggung jawab kelompok dibandingkan
kepentingan pribadi
3. Terdapat apresiasi yang lebih besar dari pimpinan tim terhadap kebutuhan
anggota tim dan bagian-bagian dalam tim.
6
4. Pimpinan menjadi lebih mampu untuk berkomunikasi secara langsung kepada
anggota tim sehingga terjadi hubungan pengertian yang lebih baik antara
pimpinan dan anggota tim.
5. Pimpinan tim memiliki inisiatif untuk lebih memahami prakasa anggotanya.
6. Pimpinan mempunyai komitmen yang lebih tinggi terhadap sasaran kerja dan
memiliki harapan yang lebih besar.
Bagi individu anggota tim /kelompok:
1. Sebagian besar individu memiliki pendekatan yang lebih persuasif, toleransi
menjadi lebih tinggi dan memiliki kepercayaan untuk mengajukan argumentasi
tanpa terikat oleh hirarki.
2. Komunikasi dan dialog antar sesama anggota kelompok menjadi lebih bebas dan
terbuka, yang selama ini menjadi salah satu hambatan utama dalam
perkembangan kelompok.
3. Terdapat “ruang“ yang lebih terbuka untuk mengakui beberapa kelemahankelemahan pribadi, bahkan kadangkala tidak jarang yang mengundurkan diri
karena kesadaran diri (ini bukan penyelesaian yang diharapkan).
4. Banyak masalah antar pribadi sesama anggota tim/kelompok yang selama ini
mengganjal dapat dipecahkan dengan lebih mudah karena keterbukaan semua
anggota tim.
Bagi pelaksanaan kerja tim/kelompok:
1. Pertemuan tim/kelompok menjadi lebih terstruktur dan efektif.
2. Hasil yang diperoleh lebih dapat diterima dan terdistribusi dengan baik kepada
sesama peserta.
7
3. Terjadi perbaikan kerja dalam mencapai sasaran, peningkatan kemampuan dalam
mengevaluasi individu dan kelompok dengan cara yang lebih profesional.
4. Tingkat komunikasi dalam dan antar kelompok menjadi lebih komprehensif dan
efektif, walaupun dalam kondisi lingkungan yang kurang menguntungkan.
5. Komitmen yang lebih kuat terhadap sasaran-sasaran baru.
6. Terciptanya otonomi yang lebih besar pada tingkat manajer.
7. Lebih banyak waktu digunakan untuk bekerja sama dengan kolega dan bekerja
sama dalam mencapai tujuan.
BAB 3
KARAKTERISTIK TEAM BUILDING
Walaupun memiliki tujuan dan cara yang beragam, Buller (1986, dalam Spector,
2000) menyatakan bahwa ada tiga karakteristik dari team building, yaitu:
8
1. Team building merupakan aktivitas terencana yang terdiri dari satu atau lebih
latihan atau pengalaman yang dirancang untuk mencapai sasaran tertentu.
2. Team building biasanya difasilitasi oleh konsultan atau trainer yang berkualitas,
dan akan sulit bagi tim untuk melaksanakannya jika trainer adalah bagian dari
pengalaman.
3. Team building biasanya melibatkan tim dimana anggota timnya memiliki
keterlibatan dalam pekerjaan masing-masing.
Sedangkan Sharon Penn, Demand Media, membagi Team Building kedalam 5
karakteristik, antara laijn sebagai berikut:
1. Setting Clear Objectives
2. Commitment of Team Members
3. Interaction Among Teammates
4. Lines of Communication
5. Definitive Decision-Making Process
Dari pendapat diatas, maka dapat disimpulkan karakteristik dari Team Building
yang baik adalah sebagai berikut :
1. High level of interdependence among team members .
2. Team leader has good people skills and is committed to team approach.
3. Each team member is willing to contribute.
4. Team develops a relaxed climate for communication.
5. Team members develop a mutual trust.
6. Team and individuals are prepared to take risks.
7. Team is clear about goals and establishes targets.
9
8. Team member roles are defined.
9. Team members know how to examine team and individual errors without personal
attacks.
10. Team has capacity to create new ideas.
11. Each team member knows he can influence the team agenda.
Pada umumnya kerja tim dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan
sebuah organisasi dapat dicapai. Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa kerja tim
terdiri dari sekumpulan karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang
manajer. Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap
karyawan.
BAB 4
JENIS TEAM DALAM TEAM BUILDING
4.1 Jenis Team dalam Team Building
10
Tabel 3. Tabel pembagian jenis tim berdasarkan tujuan dan sifatnya
No
1.
Pembeda
Tujuan
2.
Sifat
Jenis Tim
Tim Problem solving
Tim Self Managed Work
Tim Cross Functional
Tim Virtual
Tim Formal:
a) Tim Vertikal
b) Tim Horisontal
Tim Informal
Tim dengan Kepemimpinan Mandiri
Tim dengan Lingkungan Kerja yang Baru:
a). Tim virtual
b). Tim global
4.2 Jenis Tim Berdasar Tujuannya
Tim dapat diklasifikasikan berdasar tujuannya. Terdapat empat bentuk umum dari
tim yaitu: Tim Problem-Solving, Tim Self-Managed Work, Tim Cross-Functional, dan
Tim Virtual. Dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Tim Problem-Solving
Menurut
Larson
&
LaFasto
(1989),
Team
Building
adalah
“A type of team created for the purpose of focusing on the resolution of a particular
problem or issue. “Suatu jenis tim yang dibuat untuk tujuan fokus pada penyelesaian
masalah atau isu tertentu.
Tim ini pada umumnya terdiri atas 4 hingga 12 pekerja yang dibayar per jam yang
berasal dari departemen yang sama yang saling bertemu dalam beberapa jam tiap
minggu guna membahas peningkatan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja.
Gambar 2. Tim Problem-Solving
11
Dalam tim jenis ini, para anggota saling berbagi gagasan dan saran seputar proses dan
metode untuk meningkatkan kerja. Tim ini diberikan otoritas secara unilateral
(sendirinya) untuk menerapkan saran ke dalam tindakan.
2. Tim Self-Managed Work
Tim Problem-Solving sudah ada di jalur yang benar, tetapi mereka kurang
melibatkan pekerja dalam proses pembuatan keputusan yang berhubungan dengan
suatu pekerjaan. Kekurangan ini mendorong munculnya tim yang benar-benar
otonom yang tidak hanya bercorak problem-solving melainkan juga menyelesaikan
sendiri masalahnya dan punya kewenangan penuh atas hasil-hasilnya.
Gambar 3. Tim Self-Managed Work
Tim Self-Managed Work umumnya terdiri atas 10 hingga 15 orang yang
mengambil tanggung jawab dari supervisornya. Tanggung jawab ini termasuk
mengendalikan kecelakaan kerja, menentukan penilaian pekerjaan, pemecahan
organisasi, dan pilihan prosedur-prosedur pemeriksaan secara kolektif. Tim ini
bahkan memilih sendiri anggotanya. Xerox, General Motors, Coors Brewing,
PepsiCO, Hewlett-Packard, Honeywell, M&M/Mars, dan Aetna Life adalah sejumlah
nama populer yang telah mengimplementasikan tim self-managed work.
3. Tim Cross-Functional
Gambar 4. Tim Cross-Functional
Tim ini terdiri atas pekerja-pekerja dari tingkat hierarki yang serupa tetapi beda
wilayah pekerjaannya. Mereka bergabung bersama guna menyelesaikan suatu
pekerjaan.
12
Banyak organisasi sudah menggunakan Tim Cross-Functional seperti ini semisal
IBM membentuk gugus tugas tahun 1960-an yang terdiri atas pekerja lintas
departemen dalam perusahaan. Ledakan penggunaan Tim Cross-Functional terjadi di
tahun 1980-an yang dilakukan oleh Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors,
Ford, dan Daimler Chrysler.
Sebagai contoh, antara tahun 1999 hingga Juni 2000 manajemen senior IBM
menarik 21 pekerja dari sekitar 100 ribu staf teknologi informasinya guna
memperoleh saran bagaimana perusahaan bisa cepat menyelesaikan proyek dan
memasarkan produk secara cepat ke pasar. Ke-21 anggota dipilih karena mereka
punya karakteristik yang serupa dimana mereka pernah berhasil memimpin proyekproyek berjangka cepat. “Speed Team”, demikian julukan tim tersebut, bekerja selama
8 bulan saling berbagi informasi, menguji perbedaan antara proyek-proyek berjangka
cepat dan lambat, melahirkan rekomendasi-rekomendasi seputar bagaimana IBM bisa
mempercepat produksinya.
4. Tim Virtual
Tim Virtual menggunakan teknologi komputer guna menghubungkan orang-orang
yang terpisah secara fisik guna mencapai sasaran bersama. Teknik tersebut
memungkinkan orang saling bekerjasama secara online, kendati mereka dipisahkan
ruangan ataupun benua.
Gambar 5. Tim Virtual
Tim Virtual dapat melakukan banyak hal ketimbang tim-tim lainnya, misalnya
saling berbagi informasi, membuat keputusan, menyelesaikan pekerjaan. Mereka
13
terdiri atas para anggota dari organisasi yang sama ataupun hubungan anggota dengan
para pekerja dari organisasi lain semisal supplier ataupun partner perusahaan.
Terdapat 3 faktor utama yang membedakan Tim Virtual dengan tim-tim lain yang
face-to-face, yaitu: (1) Ketiadaan komunikasi lisan-fisik; (2) terbatasnya konteks
sosial, dan (3) kemampuan mengatasi masalah waktu dan hambatan tempat. Dalam
komunikasi face-to-face, orang menggunakan suara, intonasi, dan volume suara serta
nonverbal seperti gerak mata, roman muka, gerak tangan, dan bahasa tubuh lainnya.
Keduanya semakin menjelaskan komunikasi, tetapi kini tiada lagi di dalam Tim
Virtual. Tim Virtual memiliki kekurangan laporan sosial dan interaksi langsung yang
kecil diantara para anggotanya.
Perusahaan seperti Hewlett-Packard, Boeing, Ford, VeriFone, dan Royal
Dutch/Shell menjadi pengguna utama Tim Virtual ini. VeriFone, contohnya,
perusahaan perakit mesin pembaca informasi kartu kredit, di mana penggunaan Tim
Virtualnya memungkinkan 3000 karyawannya, yang berlokasi di seluruh penjuru
dunia, untuk kerja bersama mendesain proyek, merencanakan pemasaran, dan
membuat presentasi penjualan.
BAB 5
PROSES PENGEMBANGAN TEAM BUILDING
5.1 Proses Pengembangan Team
14
Pengetahuan terhadap tahap perkembangan itu sangat bermanfaat untuk
memahami setiap proses perubahan tim. Dalam tahap perkembangannya selain dari
ciri spesifik pada tahap tersebut, dimungkinkan pula muncul ciri
dari tahap
perkembangan sebelumnya atau sesudahnya. Menurut Newstrom, John & Scannel,
Edward dalam buku The Big Book of Team Building Games tahap perkembangan
tim, yaitu :
Gambar 1.2 Proses Pengembangan Team Building
(copyright BAT-Module Teamleading)
1. Forming
Tiap anggota tim memperkenalkan diri, memulai untuk saling mengenal dan
menerima antara satu dengan yang lain serta memulai memfokuskan diri dalam
mencapai tujuan bersama.
15
2. Storming
Tiap anggota bersaing mempertahankan pendapat dan berdebat tentang arah serta
langkah yang tepat untuk kemajuan grup. Ketegangan mulai timbul sebagai
seseorang individualis dalam menyatakan pendapat.
3. Norming
Tim memulai bekerja bersama-sama dalam sebuah langkah yang kooperatif saling
mendukung
dan keseimbangan tentatif antar anggota muncul. Evolusi
pembentukan sebuah tim untuk saling membimbing antar individu dan semangat
kebersamaan mulai timbul.
4. Performing
Tim yang sudah matang dan telah banyak belajar mengenai cara dalam
menghadapi masalah yang kompleks dan rumit. Kebutuhan kerjasama tiap
anggota dapat membuat masing-masing individu untuk mulai menunjukkan
kinerja dan saling membantu antar anggota sehingga tugas tiap anggota untuk
mencapai tujuan bersama secara efisien dapat berjalan.
5. Adjourning
Tim mengadakan pembubaran yang dilakukan bersama tiap anggota (hal ini
hanya dilakukan pada tim yang bekerja sama dalam jangka waktu relatif pendek).
Pembubaran ini bertujuan untuk menyatukan hubungan sosial tiap anggota yang
telah berlangsung rutin selama melaksanakan tugas dan tiap anggota bersiap
untuk memulai kembali ke tugas masing-masing anggota di tim yang lain.
5.2 Maturitas Team
16
Gambar 1. Diagram Maturitas Team Building
Maturitas, bila menilik arti dari kata tersebut bermakna kematangan atau menuju
kedewasaan. Sehingga dapat dikatakan bahwa maturitas adalah proses pendewasaan
dari suatu hal. Proses pendewasaan tersebut tidak berlangsung secara instan,
melainkan melalui tahap yang disebut Proses maturitas.
Maturitas juga terjadi pada suatu tim, proses maturitas itu sendiri berjalan
seiringan dengan perkembangan tim tersebut. Sehingga bisa dikatakan bahwa
perkembangan suatu tim berbanding lurus dengan proses maturitas tim tersebut.
Suatu tim tidak akan bisa secara instan mendapatkan predikat mature (dewasa secara
tim), melalui berbagai proses. Menurut M.Ryder, 2005, proses maturitas suatu tim
terdiri dari:
1. Immature
Pada tahap ini tim dikatakan baru mulai tumbuh, kompetensi yang di peroleh
masih kecil tidak kompleks, rasa tanggung jawab antar anggota tim juga sangat
17
minim, bahkan cenderung tidak memiliki rasa tanggung jawab. Hal tersebut terjadi
karena kurangnya komunikasi dan interaksi antar anggota tim, selain itu,
keputusan–keputusan yang diambil oleh pemimpin tim lebih cenderung bersifat
otoriter tanpa memikirkan kebutuhan timnya
2. Precocious
Pada tahap atau proses ini tim telah memiliki kompetensi yang kompleks namun
perkembangan kompetensi tersebut belum diimbangi dengan perkembangan
tanggung jawab terhadap tim. Perkembangan tersebut juga terasa dengan mulai
adanya komunikasi diantara tim dan mulai timbul adanya feedback berupa opini–
opini dari anggota tim kepada pemimpin guna mengambil keputusan.
3. Directed
Pada tahap atau proses ini tim telah timbul rasa tanggung jawabnya, dan telah bisa
dikatakan mendekati ‘sempurna’ bentuk tanggung jawab para anggotanya tetapi
kompetensinya masih tergolong minim. Pada tahap atau proses ini, telah terjadi
konsolidasi anggota tim, karena telah terjalin komunikasi dan interaksi yang baik
antar anggota tim. Pemimpin tim telah meninggalkan gaya kepemimpinan yang
bersifat otoriter, pemimpin lebih memilih menggunakan gaya kepimipinan
demokratis sebagai bentuk apresiasi terhadap rasa tanggung jawab para
anggotanya.
4. Mature
Pada tahap ini tim telah benar-benar menjadi timk yang dewasa, bentuk tanggung
jawab yang besar diiringin dengan peningkatan kompetensi yang telah mencapai
‘sempurna’. Komunikasi antar anggota tim telah terjalin dengan sangat baik, dan
18
para anggota tim telah memiliki anggapan bahwa mereka merupakan suatu
kesatuan yang utuh. Gaya kepemipinan pemimpin telah menjadi kepemimpinan
demokratis yang absolut, segala keputusan yang diambil berdasarkan masukan
para anggota tim. Dan bila menghadapi masalah, baik masalah yang berasal dari
lingkup internal maupun eksternal akan sangat mudah diselesaikan tanpa
menghabiskan waktu yang banyak.
5.3 Team Effectiveness
Dalam upaya untuk memahami bagaimana tim bekerja, Michael Lombardo dan
Robert Eichinger awalnya dikembangkan T7 Model pada tahun 1995 untuk mewakili
aspek kunci yang mempengaruhi kinerja kerja tim. Berdasarkan kajian mereka
tentang literatur penelitian, mereka mengidentifikasi lima faktor di dalam tim dan dua
faktor luar Tim yang efektivitas tim dampak. Setiap salah satu faktor dimulai dengan
huruf "T." Oleh karena itu, nama T7 Model.
19
Lima faktor tim internal meliputi:
1. Thrust - sebuah tujuan yang sama tentang apa yang perlu dicapai atau tim tujuan
2. Trust - rasa percaya antar anggota satu dengan yang lain sebagai rekan tim
3. Talent - keterampilan kolektif anggota tim untuk mendapatkan pekerjaan
matang
4. Teaming - beroperasi secara efektif dan efisien sebagai sebuah tim
5. Task – melaksanakan tugas atau perkerjaan hingga mencapai suatu keberhasilan.
Dua faktor tim eksternal adalah:
1. Team Leader-Fit - sejauh mana pemimpin tim memenuhi kebutuhan anggota tim
2. Team Support From the Organization- sejauh mana organisasi memberi dukungan
kepada setiap tim
Masing-masing faktor dalam tim dapat digambarkan ke dalam sub-faktor atau
dimensi. Misalnya, "tujuan" mengacu disepakati visi, misi, nilai-nilai, dan tujuan
antara anggota dalam satu tim. Selain itu, menggunakan strategi dan taktik umum
untuk mencapai gol. Secara khusus, terdiri dari tiga perilaku dimensi: (a) manajemen
dorong, (b) kejelasan dorong, dan (c) dorong Komitmen. Sebaliknya, "kepercayaan"
mencakup dimensi sebagai berikut: (a) kepercayaan dalam komunikasi jujur, (b)
kepercayaan dalam tindakan, dan (c) kepercayaan dalam tim. Secara total, lima faktor
internal terdiri dari 18 dimensi efektivitas tim (lihat Tabel 1).
20
Kelima faktor internal harus ada didalam sebuah tim agar tercapai kinerja tim
yang tinggi. Namun, tim tidak dapat mencapai kinerja yang tinggi apabila tidak ada
dukungan dari pemimpin dan organisasi. (Lombardo & Eichinger, 1995).
BAB 6
TEKNIK PENGEMBANGAN TEAM BUILDING
Menurut Barry Heerman dalam buku Building Tim Spirit, beberapa teknik
pengembangan tim yaitu :
1. Initiating
21
Menanamkan rasa yang mendalam pada sebuah tim, dimana anggota tim merasa
memiliki dan saling percaya dalam mengerjakan pekerjaan mereka secara
bersama-sama. Seorang teologis, David Steindl-Rast menduga bahwa semangat
merupakan awal dari sebuah hubungan kerjasama yang baik. Initiating merupakan
teknik pengembangan tim yang paling penting dalam membangun komunikasi.
2. Visioning
Mengembangkan kemungkinan yang luar biasa dalam pencapaian tujuan bersama
serta langkah yang baik untuk tim dalam mencapai tujuan tersebut. Banyak tim
memfokuskan pandangan pada catatan mereka, pada sistem, diagram organisasi,
rencana pekerjaan, dan deskripsi tugas namun hal tersebut mebuat tiap anggota
kehilangan rasa untuk mencapai hasil yang jauh lebih baik jika tiap langkah
pencapaian tujuan tersebut dilakukan dengan mengeksplor kemampuan yang
dimiliki baik yang diketahui maupun yang tidak disadari oleh tiap anggota,
Tujuan dari teknik visioning adalah untuk pelayanan yang lebih baik.
3. Claiming
Pengalaman solidaritas antar anggota tim, pemikiran dan ide dari tiap anggota
mengenai segala aspek yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan. Claiming
membuat tiap anggota berhak atas pembuatan tujuan bersama dan berhak
mendapak hak baik sebagai anggota maupun tim.
4. Celebrating
Adanya perasaan kagum, heran dalam hubungan antar anggota, dan membuat
sebuah penghargaan atau hadiah untuk kontribusi aktif tiap anggota tim dalam
memajukan tim tersebut. Celebrating menciptakan sebuah pengalaman untuk
menimbulkan gairah dan semangat dalam tim. Semangat dalam menjalankan
sebuah tim, memberikan energi, kekaguman kepada tiap anggota tim tersebut.
5. Letting Go
22
Adanya rasa kebebasan dan kelegaan dalam penyelesaiansebuah tahapan kinerja
anggota yang muncul karena sikap terbuka, berterus terang dalam bekerja dan
berbagi dengan penuh integritas. Letting go adalah persetujuan dalam kejujuran
sebuah tim, memberikan kesempatan untuk tiap anggota jujur dalam bekerja
walaupun kejujuran yang diberikan memberikan dampak yang buruk bagi dirinya
namun hubungan yang baik akan dapat dibangun setelah muncul kejujuran
tersebut.
6. Service
Pengalaman berkontribusi dari sebuah tim dalam menyelesaikan kinerja dan
memberikan pelayanan pada kostumer serta pada tim tersebut. Service merupakan
pokok dari teknik pengembangan tim karena tim yang ada harus selalu dapat
melayani
kostumer.
Gambar 1.3 Teknik Team Building
(Heerman, Barry. 1997. Building team spirit: Activities for inspiring and energizing
teams. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.)
23
BAB 7
STUDI KASUS
Kegiatan TEAM BUILDING grup AELI (Asosiasi Experiential Learning
Indonesia)
Penerapan Teori FSNP pada Pelatihan berbasis Petualangan.
1. Fase FORMING
Peserta 'menyepakati' sistem norma yang mengatur interaksi mereka dalam
berkelompok. Nilai-nilai yang diterapkan biasanya masih kental dipengaruhi latar
belakang sosial budaya darimana peserta berasal. Dalam pelatihan, kita sebagai
fasilitator bisa 'campur tangan' terhadap
24
sistem norma yang
akan mereka
sepakati, yaitu pada Sesi Pengkondisian (Opening Brief, Ice Breakings, Trust
Activities, dan Skills Coaching bila dianggap perlu) terhadap beberapa komitmen
awal berkegiatan.
“Yel-yel cukup efektif digunakan dalam Fase Forming”
2. Fase STORMING
Sistem nilai yang sebelumnya telah peserta sepakati, “diuji” melalui Sesi Team
Trials atau Initiative Problem Solving Games. Harusnya pada akhir sesi ini para
peserta mulai mempertanyakan nilai-nilai yang
selama ini mereka yakini.
Aktivitas yang baik akan 'membenturkan' sistem nilai yang selama ini dipakai
peserta dengan nilai-nilai positif yang ingin disampaikan lewat program pelatihan
ini. Peran fasilitator lumayan dominan pada sesi ini. Storming yang
baik
memungkinkan peserta untuk 'galau' baik dengan diri sendiri maupun terhadap
kelompoknya. Mereka akan mempertanyakan apakah sistem nilai/norma yang
selama ini diterapkan bisa efektif dalam menghadapi tantangan selanjutnya. Bisa
25
jadi peserta mengalami gesekan pendapat dalam menyepakati norma-norma baru
ini.
“Mengupayakan makan siang sesuai prestasi kelompok dalam Fase Storming
3. Fase NORMING
Ketika menyepakati sistem nilai/norma-norma baru, sebenarnya peserta mulai
masuk ke fase NORMING. Penyepakatan tersebut menjadi koreksi atas
inefektivitas sistem sebelumnya.
26
“Merefleksikan pengalaman yang baru saja dijalani dalam Fase Norming”
4. Fase PERFORMING
Tahap akhir tentu saja PEMBUKTIAN (Perform) bahwa sistem nilai yang baru
tersebut memang efektif diterapkan untuk menghadapi tantangan selanjutnya. Pada
banyak pelatihan Outdoor, fase pembuktian ini sering dibuat dalam pengerjaan
proyek berat pada akhir aktivitas -makanya akrab disebut Final Project- yang
sifatnya relatif berat namun seharusnya tingkat keberhasilannya tinggi. Pada
program-program Adventure Education, fase Performing biasanya dilakukan
dengan mekanisme Final Expedition yang mungkin saja secara fisik menantang
namun secara psikologis sudah lebih nyaman dijalani karena komitmen normatif
sudah terbentuk.
“Pembentukan Norma melalui kegiatan api unggun, tentu saja yang acara yang
diatur dengan cerdas”
27
DAFTAR PUSTAKA
Heerman, Barry. 1997. Building team spirit: Activities for inspiring and energizing
teams. USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.
Biech, Elaine. 2001. The pfeiffer book of: Successful team building tools. USA: John
Wiley & Sons, Inc.
Newstrom, John & Scannel, Edward. 1998. The big book of team building games.
USA: The McGraw-Hill Companies, Inc.
http://jolts.stanford.edu/open/master_media/211/Korn%20Ferry%20-%20Driving
%20Team%20Effectiveness%20.pdf
28
29
