Team Building

Programme « Appui aux Entreprises » Volet FOMAN– Appui Institutionnel ANPME

Contrat cadre AMS 451
MODULE No 2005 / 100903

Titre du Module : CONCEPTION ET REALISATION DE SESSIONS DE FORMATION pour les cadres de l’Agence Nationale pour la Promotion de la PME au Maroc (ANPME)

Titre du rapport : Synthèse du TEAM BUILDING – partie 2 Date : 15-16 SEPTEMBRE 2006

Nom des experts : Patrice Stern – Christian Lujan

HTSPE LIMITED

AGENCE NATIONALE
POUR LA PROMOTION DE LA

HYPODOMI Consulting S.A.

PME

¢ Sommaire
Page

PRÉSENTATION DU PROGRAMME SYNTHÈSE DE LA PHASE 1 : Mesure de la progression collective et individuelle sur l’esprit ‘’Team Building’’ § (Chacun remet sa gratification (une rose) à la personne de son choix en expliquant devant le collectif les raisons de son choix) SYNTHÈSE DE LA PHASE 2 : § Quel chemin parcouru ? § Que reste-t-il à faire ? SYNTHÈSE DE LA PHASE 3 : § Analyse du film « Mon oncle d’Amérique » d’Alain Resnais (1980) SYNTHÈSE DE LA PHASE 4 : § Cas « Jeune Ingénieur » § Analyse du cas « Jeune Ingénieur » § Le modèle cybernétique - Analyse d'une action et de son dysfonctionnement SYNTHÈSE DE LA PHASE 5 : § Récapitulatif de l’exercice « L’âge du capitaine » SYNTHÈSE DE LA PHASE 6 : § Les bases de la future charte de l’ANPME Esprit « Win - Win » Capital confiance Solidarité dans le travail Acceptation de la différence Motivation et reconnaissance SYNTHÈSE DE LA PHASE 7 : 49
Synthèse séminaire Team Building 2 - 15/16 septembre 2006 / Patrice Stern - Christian Lujan

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§ Conclusion de la Directrice Générale

¢ PRÉSENTATION DU PROGRAMME

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¢ OBJECTIFS
• • Confirmer les points positifs du travail d’équipe vécu lors de la première session Team Building (avril 2006). Continuer à construire l’équipe grâce à une vision partagée et des valeurs communes.

¢ PROGRAMME 1ère journée MATIN
• • Identification des points forts et des dysfonctionnements perçus depuis juin 2006 dans la construction d’équipe. Identification des attentes, des outils à consolider ou à mettre en place pour assurer le suivi de cette dynamique.

APRES-MIDI
— Visionnage du film « Mon oncle d’Amérique » d’Alain Resnais ; répartition en sousgroupes pour suivre et analyser les trajectoires de vie des personnages clés : - René Ragueneau (Gérard Depardieu) - Jeanine Garnier (Nicole Garcia) - Jean Le Gall (Roger Pierre) Les axes d’analyse à prendre en compte : Les valeurs Les itinéraires Les choix de vie La gestion du changement en fonction des événements clés qui surviennent dans chacune de leur vie - La relation aux proches (intimes et professionnels) Prendre également en compte les comportements abordés par H. Laborit : - Consommation - Gratification – Punition / Attaque, fuite, lutte - Inhibition de l’action — Synthèse des sous-groupes et débriefing en grand groupe

2ème journée MATIN
• • Analyse des dysfonctionnements et résolution des problèmes relevés. Méthode d’analyse ‘’problem solving’’. - Analyse du cas ‘’Jeune Ingénieur’’

APRES-MIDI
• • • Identification des rôles de chacun dans la construction d’équipe. Réflexions sur l’attitude ‘’constructive’’. Plan d’Action collectif et individuel.

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¢ SYNTHÈSE DE LA PHASE 1 : Mesure de la progression
collective et individuelle sur l’esprit ‘’Team Building’’ § Chacun remet une rose à la personne de son choix en expliquant devant le collectif les raisons de son choix

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Synthèse des arguments développés : L’esprit d’équipe s’inscrit dans le fil de l’histoire de l’ANPME, l’agence s’est construite sur des bases et des principes qu’il s’agit ne pas oublier, tout en les faisant évoluer pour s’adapter aux enjeux de l’environnement. Les anciens de l’ANPME ont participé à bâtir des racines et à ancrer des bases solides pour le développement de l’agence. Les qualités personnelles de chacun sont des moteurs de l’esprit d’équipe ; elles participent à créer un climat relationnel constructif et émulatif. La gentillesse, la gaieté, la flexibilité et l’effort d’intégration sont des qualités phares relevées par l’ensemble du groupe. Les qualités personnelles se traduisent sur le terrain par un soutien mutuel, moral et professionnel, au bon moment et sans arrière-pensées. Les racines et le tronc représentés par les qualités personnelles et le soutien mutuel, donnent l’élan nécessaire à la construction de l’esprit d’équipe grâce au déploiement de trois branches maîtresses : § § § L’ouverture, c'est-à-dire l’envers du repli sur soi. La disponibilité, c’est-à-dire l’écoute active des autres. Le dévouement, c'est-à-dire l’ engagement, la rigueur et le professionnalisme.

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¢ SYNTHÈSE DE LA PHASE 2 :
§ §

Quel chemin parcouru ? Que reste-t-il à faire ?

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Le chemin parcouru
§ La remise en cause individuelle continuelle en termes de comportement et de démarche professionnelle dans le traitement des dossiers J

Ce qu’il reste à faire
§ Améliorer la communication interne en évitant les distorsions dans la diffusion des informations § Faire preuve de plus de maturité dans les comportements § Poursuivre la construction de l’équipe et l’entretenir (ex : par des activités extra professionnelles) § Echanger davantage sur la relation client § Etablir une charte des valeurs reconnue par l’ensemble du personnel la les

§ L’esprit d’équipe J

§ Le partage des objectifs J § Le partage de valeurs J

§ L’acceptation différence J

de

§ La solidarité dans relations de travail J § Le capital confiance en progression J § L’esprit win-win J

§ L’étoffer par plus de communication § Le consolider par la formation continue et le coaching § Mettre en avant l’intérêt de l’équipe lors de toutes négociations pour améliorer les conditions

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§ La motivation et la reconnaissance K

de travail § Reconnaître le mérite § Récompenser la compétence § Attribuer une prime au rendement

Le chemin parcouru
(suite)

Ce qu’il reste à faire
(suite)

§ Le management J

§ Poursuivre l’application de ce qui a été appris § S’ouvrir davantage vis-àvis de l’extérieur § Prévoir des mécanismes qui permettent de sauvegarder les acquis

§ La coordination entre les divisions et les pôles J § La délégation entre la direction générale, les pôles et les divisions J

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¢ SYNTHÈSE DE LA PHASE 3 :
§ Analyse du film « Mon oncle d’Amérique » d’Alain Resnais (1980)

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Analyse du film « Mon oncle d’Amérique » d’Alain Resnais

Biographie et hommage à Henri Laborit
Henri LABORIT

chirurgien, philosophe, chercheur, optimiste et visionnaire (1914 - 1995)

Henri Laborit est né à Hanoï en 1914. Suivant les traces d'un père trop rapidement disparu, il s'oriente vers la médecine et devient chirurgien de la Marine. Confronté au problème du choc opératoire et de l'absence de moyens thérapeutiques suffisants durant la guerre de 39-45, il développe ses propres méthodes et se met bientôt à dos sa hiérarchie, tant militaire que professionnelle. Son audace lui fermera la porte d'une brillante carrière au service de l'Etat, mais lui permettra de s'engager à fond dans la recherche. En 1950, il s'intéresse à la Chlorpromazine, que l'on peut définir comme étant le premier tranquillisant au monde. Presque simultanément, il met au point l'hibernation artificielle, qui allait révolutionner la chirurgie. Jusqu'à sa mort en 1995, Laborit travaillera inlassablement dans le domaine de la recherche en microbiologie, biochimie, parsemant sa route de découvertes fondamentales qui permettront l'évolution de la médecine dans des domaines aussi divers que l'anesthésie, la cardiologie ou encore la psychiatrie. Ces observations l'amèneront à développer des théories extrêmement importantes relativement au comportement humain. Refusant d'entrer dans le jeu protocolaire de ses confrères français, il sera tenu à l'écart du monde scientifique hexagonal, tandis que les Américains lui décerneront leur plus haute distinction scientifique, le prix Albert LASKER. Fuyant diktat et "tradition" de la France scientifique "officielle" engoncée dans ses certitudes, il monte, en 1958, son propre laboratoire de recherche et parvient à le financer à travers la vente de brevets à l'industrie pharmaceutique, brevets relatifs aux travaux qu'il mène avec son équipe. C'est le laboratoire d'Eutonologie à l'hôpital Boucicaut. On ne lui pardonnera jamais

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cette indépendance d'esprit et son décès, le 18 mai 1995, n'a suscité quasi aucun commentaire du monde scientifique et de l'Etat français. Le grand public ne le découvre réellement qu'en 1980, lors de sa prestation dans le film d'Alain Resnais, film dont il est par ailleurs l'instigateur involontaire. Tout au long de ce film, il donne des "clés" biologiques expliquant le pourquoi du comportement des protagonistes. Depuis les années 60, son souci de s'adresser au plus grand nombre, le pousse à publier de nombreux ouvrages de vulgarisation scientifique, relatifs aux comportements humains, expliquant inlassablement les mécanismes de fonctionnement de l'individu, mis en situation sociale. Bien qu'assez difficiles d'accès, ses livres sont autant de révolutions et de mises en pièces de l'argutie traditionnelle relative à la "nature humaine" et ses déviances. Au fond, le message est simple : Avant de juger ou d'expliquer ou d'excuser, il faut d'abord tenter de comprendre comment l'Homme fonctionne. Avant d'assommer l'enfant avec des lois, des règlements, des contraintes hiérarchiques, il faut lui donner les "clés" de sa propre conscience. Bref, de nos jours, on dirait qu'il faut responsabiliser l'individu. Ce qui selon Laborit signifie lui expliquer ce qu'il est AVANT TOUTE CHOSE : Un être vivant ayant pour unique but la sauvegarde de sa structure biologique dans son environnement. Henri Laborit fut notamment l'auteur, dans les années 70, d'une série de conférences très suivies par certains urbanistes et architectes, concernant les rapports de l'Homme face à la ville. Il a d'ailleurs exprimé la synthèse de ces observations dans un ouvrage intitulé "L'Homme et la Ville". Toutefois, ses écrits les plus populaires restent "La Nouvelle grille", "Éloge de la fuite" et "Dieu ne joue pas aux dés", ouvrages qui parcourent le vaste monde du comportement humain et des origines de l'espèce. Dans les dernières années, Laborit a publié quelques ouvrages au ton plus personnel, dans lesquels il parle de son extraordinaire carrière professionnelle et humaine avec un humour et une humilité qu'on aimerait retrouver plus souvent dans monde scientifique. Ce sont notamment "La Vie antérieure" et "Une vie", dernier livre d'entretiens, sorte de synthèse de ce parcours exceptionnel. Loin des honneurs, loin du pouvoir et des feux de la rampe, il a avancé, inexorablement le long du chemin qu'il s'était fixé, jusqu'à son dernier souffle. Une vie vouée à la compréhension de lui-même et de ses semblables. Un bel exemple de dévouement et de désintéressement. Combien de fois a-t-il refusé des ponts d'or qu'on lui proposait (surtout aux USA), préférant l'indépendance de pensée et de travail, au mirage de la fortune.

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(© 1980 dans le film d’Alain Resnais) par Henri Laborit
La seule raison d’être d’un être, c’est d’être. C’est-à-dire, de maintenir sa structure. C’est de se maintenir en vie. Sans cela, il n’y aurait pas d’être. (…) Remarquez que les plantes peuvent se maintenir en vie sans se déplacer. Elles puisent leur nourriture directement dans le sol, à l’endroit où elles se trouvent. Et grâce à l’énergie du soleil, elles transforment cette matière inanimée qui est dans le sol en leur propre matière vivante. (…) Les animaux, eux, dont l’homme qui est un animal, ne peuvent se maintenir en vie qu’en consommant cette énergie solaire qui a donc déjà été transformée par les plantes. Et ça, ça exige de se déplacer. Ils sont forcés d’agir à l’intérieur d’un espace. (…) Pour se déplacer dans un espace, il faut un système nerveux. Et ce système nerveux va agir, va permettre d’agir, sur l’environnement et dans l’environnement. Et toujours pour la même raison : pour assurer la survie. Si l’action est efficace, il va en résulter une sensation de plaisir. (…) Ainsi, une pulsion pousse les êtres vivants à maintenir leur équilibre biologique, leur structure vivante, à se maintenir en vie. Et cette pulsion va s’exprimer dans quatre comportements de base : 1) 1) Un comportement de consommation. C’est le plus simple, le plus banal. Il assouvit un besoin fondamental : boire, manger, copuler. 2) 2) Un comportement de fuite 3) 3) Un comportement de lutte 4) 4) Un comportement d’inhibition (…) Un cerveau ça ne sert pas à penser, mais ça sert à agir. ____________________________________
Professeur Henri Laborit. Né le 21 novembre 1914 à Hanoï, Indochine. Père : médecin des troupes coloniales. Lycée Carnot à Paris. École principale du service de santé de la marine et faculté des médecines de Bordeaux. Docteur en médecine, interne des hôpitaux, chirurgien des hôpitaux, maître de recherche du service de santé des armées. Introduit en thérapeutique l’hibernation artificielle, la chlorpromazine, le premier tranquillisant, ainsi que d’autres drogues à action psychotrope. Travaux sur la réaction de l’organisme aux agressions qui ont apporté des solutions nouvelles à l’anesthésie et à la réanimation. Dirige, à Paris, les laboratoires d’eutonologie. Auteur de nombreux ouvrages sur la biologie du comportement. Marié, 5 enfants. Prix Albert Lasker de l’American Health Association. Sport : équitation, voile. Légion d’Honneur. Croix de Guerre 1939-45. Palmes Académiques. Il faut ajouter aussi qu’il est d’origine vendéenne. La Vendée est ce pays auquel on a imposé la liberté l’égalité et la fraternité, la fraternité surtout, en y faisant 500 000 morts. Il est cependant abonné au gaz et à l’électricité de France, ce qui montre ses sentiments nationalistes, et d’autre part il est parfaitement adapté à une socioculture dont il a largement profité. [10 min.]

Mon oncle d'Amérique

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L’évolution, l’évolution des espèces, est conservatrice. Et dans le cerveau des animaux on trouve des formes très primitives. Un premier cerveau que Paul Maclean a appelé le cerveau reptilien. C’est celui des reptiles, en effet, et qui déclenche des comportements de survie immédiate sans quoi l’animal ne pourrait pas survivre. Boire, manger, ce qui lui permet de maintenir sa structure, et copuler, ce qui lui permet de se reproduire. Et puis, dès qu’on arrive aux mammifères, un second cerveau s’ajoute au premier. Et d’habitude on dit, avec Maclean encore, que c’est le cerveau de l’affectivité. Je préfère dire que c’est le cerveau de la mémoire. Sans mémoire de ce qui est agréable, de ce qui est désagréable, il n’est pas question d’être heureux, triste, angoissé ; il n’est pas question d’être en colère ou d’être amoureux. On pourrait presque dire qu’un être vivant est une mémoire qui agit. Et puis un troisième cerveau s’ajoute aux deux premiers. On l’appelle le cortex cérébral. Chez l’homme, il a pris un développement considérable. On l’appelle un cortex associatif. Ce que ça veut dire? Ça veut dire qu’il associe. Il associe les voies nerveuses sous-jacentes et qui ont gardé la trace des expériences passées ; il les associe d’une façon différente de celles où elles ont été impressionnées par l’environnement au moment même de l’expérience. C’est-à-dire qu’il va pouvoir créer, réaliser un processus imaginaire. Dans le cerveau de l’homme, ces trois cerveaux superposés existent toujours. Nos pulsions sont toujours celles très primitives du cerveau reptilien.
[14 min.]

(…) Ces trois étages du cerveau devront fonctionner ensemble. Et, pour se faire, ils vont être reliés par des faisceaux. L’un, on peut l’appeler le faisceau de la récompense, l’autre, on peut l’appeler celui de la punition. C’est lui qui va déboucher sur la fuite et la lutte. Un autre encore est celui qui va aboutir à l’inhibition de l’action. Par exemple, la caresse d’une mère à son enfant, la décoration qui va flatter le narcissisme d’un guerrier, les applaudissements qui vont accompagner la tirade d’un acteur, et bien tout cela libère des substances chimiques dans le faisceau de la récompense et aboutira au plaisir de celui qui en est l’objet.
[18 min.]

(…) J’ai parlé de la mémoire. Mais ce qu’il faut savoir, c’est que, au début de l’existence, le cerveau est encore, disons, immature. Donc, dans les deux ou trois premières années de la vie d’un homme, l’expérience qu’il aura du milieu qui l’entoure sera indélébile et constituera quelque chose de considérable pour l’évolution de son comportement dans toute son existence. Et finalement, nous devons nous rendre compte que ce qui pénètre dans notre système nerveux depuis la naissance, et peut-être avant in utero, les stimulus qui vont pénétrer dans notre système nerveux nous viennent essentiellement des autres.

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Nous ne sommes que les autres. Quand nous mourons, c’est les autres que nous avons intériorisés dans notre système nerveux, qui nous ont construits, qui ont construit notre cerveau, qui l’ont rempli, qui vont mourir.
[21 min.]

(…) Ainsi nos trois cerveaux sont là. Les deux premiers fonctionnent de façon inconsciente. Nous ne savons pas ce qu’ils nous font faire : pulsions, automatismes culturels. Et le troisième nous fournit un langage explicatif qui donne toujours une excuse, un alibi, au fonctionnement inconscient des deux premiers. Je crois qu’il faut se représenter l’inconscient comme une mer profonde et ce que nous appelons le conscient, comme l’écume qui naît, qui disparaît, renaît à la crête des vagues. C’est la partie très superficielle de cet océan qui est écorché par le vent.
[25 min.]

1) 2) 3) 4)

(…) On peut donc distinguer quatre types principaux de comportement : 1) Comportement de consommation, qui assouvit les besoins fondamentaux. 2) Comportement de gratification. Quand on a l’expérience d’une action qui aboutit au plaisir, on essaie de la renouveler. 3) Comportement qui répond à la punition ; soit par la fuite qui l’évite ; soit par la lutte qui détruit le sujet de l’agression. 4) Comportement d’inhibition : on ne bouge plus, on attend en tension. Et on débouche sur l’angoisse. L’angoisse c’est l’impossibilité de dominer une situation.

[30 min.]

(…) [1h11 min.] On prend un rat et on le met dans une cage à deux compartiments, c’est-à-dire, dont l’espace est séparé par une cloison dans laquelle se trouve une porte. Le plancher est électrifié intermittemment. Avant que le courant électrique ne passe dans le grillage du plancher, un signal prévient l’animal qui se trouve dans la cage que, quatre secondes après, le courant va passer. Mais il ne sait pas au départ. Il s’en aperçoit vite. Au début, il est inquiet et très rapidement il s’aperçoit qu’il y a une porte ouverte et il passe dans la pièce d’à côté. La même chose va se reproduire quelques secondes après. Mais il apprendra aussi très vite qu’il peut éviter la «punition» du petit choc électrique dans les pattes en passant dans le compartiment de la cage où il était au début. Cet animal, qui subit cette expérience pendant une dizaine de minutes par jours pendant sept jours consécutifs, au bout de ces sept jours, va être en parfait état, en parfaite santé : son poil est lisse, il ne fait pas d’hypertension artérielle ; il a évité, par la fuite, la «punition» ; il s’est fait plaisir ; il a maintenu son équilibre biologique. (…) Mais ce qui est facile pour un rat en cage est beaucoup plus difficile pour un homme en société. En particulier, certains besoins ont été créés par

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cette vie en société et cela depuis son enfance. Et il est rare qu’il puisse, pour assouvir ses besoins, aboutir à la lutte lorsque la fuite n’est pas efficace. (…) Quand deux individus ont des projets différents ou le même projet et qu’ils entrent en compétition pour la réalisation de ce projet, il y a un gagnant, un perdant. Il y a établissement d’une dominance de l’un des individus par rapport à l’autre. La recherche de la dominance dans un espace qu’on peut appeler le territoire est la base fondamentale de tous les comportements humains, et ceci, en pleine inconscience des motivations. (…) Il n’y a donc pas d’instinct de propriété ; il n’y a donc pas non plus d’instinct de dominance. Il y a simplement l’apprentissage, par le système nerveux d’un individu, de la nécessité pour lui de conserver à sa disposition un objet ou un être qui est aussi désiré, envié, par un autre être. Et il sait, par apprentissage, que, dans cette compétition, s’il veut garder l’objet ou l’être à sa disposition, il devra dominer. (…) Nous avons dit déjà que nous n’étions que les autres. Un enfant sauvage abandonné loin des autres ne deviendra jamais un homme. Il ne saura jamais marcher ni parler. Il se conduira comme un petit animal. Grâce au langage, les hommes ont pu transmettre de générations en générations toute l’expérience qui s’est faite au cours des millénaires du monde. Il ne peut plus maintenant, et déjà depuis longtemps, assurer à lui seul sa survie. Il a besoin des autres pour vivre. Il ne sait pas tout faire ; il n’est pas polytechnicien. Dès le plus jeune âge, la survie du groupe est liée à l’apprentissage chez le petit de l’homme de ce qui est nécessaire pour vivre heureux en société. On lui apprend à ne pas faire caca dans sa culotte, à faire pipi dans son pot. Et puis, très rapidement, on lui apprend comment il doit se comporter pour que la cohésion du groupe puisse exister. On lui apprend ce qui est beau, ce qui est bien ; ce qui est mal, ce qui est laid ; on lui dit ce qu’il doit faire et on le punit ou on le récompense, quelle que soit sa propre recherche du plaisir, on le punit ou on le récompense suivant que son action est conforme à la survie du groupe. (…) Le fonctionnement de notre système nerveux commence à peine à être compris. Il y a une vingtaine ou une trentaine d’années que nous sommes capables de comprendre comment, à partir des molécules chimiques qui le constituent, qui en forment la base, s’établissent les voies nerveuses qui vont être codées, imprégnées par l’apprentissage culturel. Et tout cela dans un mécanisme inconscient. C’est-à-dire que nos pulsions et nos automatismes culturels seront masqués par un langage, par un discours logique.
[1h21 min.] [1h24

(…) Le langage ne contribue ainsi qu’à cacher la cause des dominances, les mécanismes d’établissement de ces dominances et à faire croire à un individu qu’en uvrant pour l’ensemble social, il réalise son propre
min.]

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plaisir alors qu’il ne fait, en général, que maintenir des situations hiérarchiques qui se cachent sous des alibis langagiers, des alibis fournis par le langage, qui lui servent en quelque sorte d’excuses.
[1h26

(…) […de retour à l’expérience du rat dans la cage à deux compartiments…] Dans cette seconde situation, la porte de communication entre les deux compartiments est fermée. Le rat ne peut pas fuir. Il va donc être soumis à la punition à laquelle il ne peut pas échapper. Cette punition va provoquer chez lui un comportement d’inhibition. Il apprend que toute action est inefficace, qu’il ne peut ni fuir ni lutter. Il s’inhibe. Et cette inhibition qui s’accompagne chez l’homme de ce que l’on appelle l’angoisse, s’accompagne aussi dans son organisme de perturbations biologiques extrêmement profondes. Si bien que si un microbe passe dans les environs, s’il en porte même sur lui-même, alors que normalement, il aurait pu les faire disparaître, là, ne le pouvant pas, il fera une infection. S’il a une cellule cancéreuse qu’il aurait détruite, il va faire une évolution cancéreuse. Et puis ces troubles biologiques aboutissent à tout ce qu’on appelle les maladies de «civilisation» ou psychosomatiques. Les ulcères de l’estomac, les hypertensions artérielles, ils aboutissent à l’insomnie, à la fatigue, au mal-être.
min.]

Dans cette troisième situation, le rat ne peut pas fuir. Il va donc recevoir toutes les «punitions» mais il sera en face d’un autre rat qui lui servira d’adversaire. Et, dans ce cas, il va lutter. Cette lutte est absolument inefficace. Elle ne lui permet pas d’éviter la «punition». Mais il agit. Un système nerveux ça ne sert qu’à agir. Ce rat ne fera aucun accident pathologique de ceux que nous avions rencontrés dans le cas précédent. Il va être en très bon état et pourtant, il aura subi toutes les «punitions». Or, chez l’homme, les lois sociales interdisent généralement cette violence défensive. L’ouvrier qui voit tous les jours son chef de chantier dont la tête ne lui revient pas. Il ne peut pas lui casser la figure parce qu’on lui enverrait les agents ; il ne peut pas fuir parce qu’il serait au chômage. Et tous les jours de la semaine, toutes les semaines du mois, tous les mois de l’année, toutes les années, quelquefois, qui se succèdent, il est en inhibition de l’action. L’homme a plusieurs façons de lutter contre cette inhibition de l’action. Il peut le faire par l’agressivité. L’agressivité n’est jamais gratuite. Elle est toujours en réponse à une inhibition de l’action. On débouche sur une explosion agressive qui est rarement rentable mais qui, sur le plan du fonctionnement du système nerveux, est parfaitement explicable.
[1h32 min.]

(…) Ainsi, répétons-le, cette situation dans laquelle un individu peut se trouver inhibé dans son action, si elle se prolonge, commande à toute la pathologie. Les perturbations biologiques qui l’accompagnent vont déchaîner aussi bien l’apparition de maladies infectieuses que tous les comportements de ce qu’on appelle les maladies mentales. Quand son agressivité ne peut plus

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s’exprimer sur les autres, elle peut encore s’exprimer sur lui-même de deux façons. Il somatisera. C’est-à-dire qu’il dirigera son agressivité sur son estomac ; il y fera un trou, un ulcère d’estomac. Sur son c ur et ses vaisseaux il fera une hypertension artérielle. Quelquefois même des lésions aiguës qui aboutissent aux maladies cardiaques brutales : les infarctus, les hémorragies cérébrales ; ou les urticaires ou les crises d’asthme. Il pourra aussi orienter son agressivité contre lui-même d’une façon encore plus efficace : il peut se suicider. Et quand on ne peut pas être agressif envers les autres, on peut, par le suicide, être agressif encore par rapport à soi. (…) C’est comme la plupart des gens qui passent leur vie à attendre le bonheur comme on attend un héritage, quelque chose qui vous est dû…
[1h34 min.]

(…) [2h02 min.] L’inconscient constitue un instrument redoutable non pas tellement par son contenu refoulé, refoulé parce que trop douloureux à exprimer, car il serait «puni» par la socioculture, mais, par tout ce qui est, au contraire, autorisé et quelquefois même «récompensé» par cette socioculture et qui a été placé dans son cerveau depuis sa naissance. Il n’a pas conscience que c’est là, mais pourtant c’est ce qui guide ses actes. C’est cet inconscient-là qui n’est pas l’inconscient freudien qui est le plus dangereux. En effet, ce qu’on appelle la personnalité d’un homme, d’un individu, se bâtit sur un bric-à-brac de jugement de valeurs, de préjugés, de lieux communs qu’il traîne et qui, à mesure que son âge avance, deviennent de plus en plus rigide et qui sont de moins en moins remis en question. Et quand une seule pierre de cet édifice est enlevée tout l’édifice s’écroule. Et il découvre l’angoisse. Et cette angoisse ne reculera ni devant le meurtre pour l’individu, ni devant le génocide ou la guerre pour les groupes sociaux pour s’exprimer. On commence à comprendre par quel mécanisme, pourquoi et comment, à travers l’histoire et dans le présent se sont établies des échelles hiérarchiques de dominance. Pour aller sur la lune, on a besoin de connaître les lois de la gravitation. Quand on connaît ces lois de la gravitation, ça ne veut pas dire qu’on se libère de la gravitation. Ça veut dire qu’on les utilise pour faire autre chose. Tant qu’on n’aura pas diffusé très largement à travers les hommes de cette planète la façon dont fonctionne leur cerveau, la façon dont ils l’utilisent, tant qu’on ne leur aura pas dit que, jusqu’ici, ça a toujours été pour dominer l’autre, il y a peu de chances qu’il y ait quelque chose qui change. [2h04 min.]

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Rappel de la grille d’analyse du film « Mon oncle d’Amérique » d’Alain Resnais (1980) : Analyse centrée sur les trois personnages clés : - René Ragueneau (Gérard Depardieu) - Jeanine Garnier (Nicole Garcia) - Jean Le Gall (Roger Pierre) Les axes d’analyse pris en compte : Les valeurs Les itinéraires Les choix de vie La gestion du changement en fonction des évènements clés qui surviennent dans chacune de leur vie La relation aux proches (intimes et professionnels)

Les comportements abordés par H. Laborit : Consommation Gratification – Punition / Attaque, fuite, lutte Inhibition de l’action

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Ce que le groupe retient du film : § L’importance de l’inconscient dans le comportement de l’individu, y
compris dans son caractère imprévisible § L’influence des racines, des origines et de l’environnement sur l’évolution de chacun La compréhension des systèmes de valeurs de chacun, l’ajustement mutuel, sont des gages de cohérence et de cohésion au sein des groupes de travail L’attention portée aux résurgences des comportements négatifs et le repérage des attitudes et des comportements à éviter et/ou à encourager permettent d’assurer le bon fonctionnement du groupe. Le fait d’assumer ses responsabilités conjuguées à la gestion des contraintes de l’environnement consolident l’esprit et la cohésion d’équipe. La qualité de la communication au sein d’un groupe de travail passe par une bonne formulation des messages de la part de l’émetteur et par un feed-back clair de la part du récepteur. L’excès de symbolisme peut nuire à l’esprit de groupe. La flexibilité, le bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle, le partage de mêmes objectifs et de mêmes valeurs, la reconnaissance des mérites de chacun et le respect de l’autre sont des bases clés à l’efficacité collective.

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§ Le 7 « S » du film

STRUCTURE

Redéfinition des postes et des fonctions Arrivée de LESTRAT à la Direction Technique « Impossible de garder deux Directeurs Techniques » STRATÉGIE La nouvelle donne Confronter les méthodes. Echanger les idées. Préparer la fusion. SYSTÈMES L’évolution des méthodes de travail Passage à un contrôle par jour. Remise en cause des règles de fonctionnement y compris pour l’encadrement : « Vous ne pointez pas ? ». VALEURS PARTAGÉES L’évolution des mentalités : Référence aux patrons français : « Leur principe c est de conserver, le nôtre c est de conquérir ! ». « Du temps de Monsieur Louis ça ne se serait jamais passé comme ça ! ». SAVOIR-FAIRE La remise en cause « On est en train de comparer mon travail avec celui d un autre, ça ne m étais jamais arrivé » STYLE Priorité aux objectifs. Compétition entre les cadres : Rivalité Lestrat - Ragueneau - décrochage du téléphone, - dossier Blondel. Passage à une culture froide : « Ne vous inquiétez pas, ils se calment tous, je suis beaucoup plus inquiet pour votre robe » PERSONNEL Responsabilisation Poste à Chollet : « Là où j ai débuté ... » Déresponsabilisation - Démotivation « En clair je suis rétrogradé, je ne serai plus qu un sous-fifre ! ».

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LE POIDS DES REPRÉSENTATIONS FAMILIALES
Ragueneau vu par son père : «Juste bon pour faire un curé » Ragueneau vu par son oncle : «L intellectuel de la famille » Ragueneau vu par sa femme : « Il faut regarder la vérité en face, pendant 20 ans tu as été un exécutant » « Tu me rappelles mon père»

LA RELATION D’OBJET
Jeanine Garnier / Jean le Gall « Tu trouvais ta femme démodée, il ne faut pas compter sur moi pour jouer les faire-valoir » Jean le Gall / Jeanine Garnier « Tu veux que je te dise pourquoi tu m as quitté ? On m avait limogé, je ne te servais plus à rien ! ».

HENRI LABORIT
Trois clés de décryptage : - Pas d instinct de propriété - Pas d instinct de domination - Garder l objet et l être à sa disposition

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Commentaires complémentaires de Christian Lujan :
Si nous reprenons la grille de Scott (évolution du management sur un siècle), nous constatons que René Ragueneau tente de s’accrocher désespérément à la période du management paternaliste des années cinquante « du temps de Monsieur Louis ». L’organisation reste encore fermée sur elle-même, ce qui a des incidences sur les comportements des dirigeants qui fonctionnent de même ; René Ragueneau en est le symbole. Pour lui le statut est primordial, il veut être l’exemple que l’on suit ; quand il s’adresse au jeune apprenti il l’inonde de son parcours personnel. Ce fonctionnement autocentré nuit à son approche de l’environnement professionnel qui l’entoure. Il a beaucoup de difficulté à se projeter dans l’avenir et à anticiper les évolutions. L’arrivée de Lestrat sera pour lui le passage brutal à la phase technocratique des années soixante – soixante dix ; l’organisation s’inscrit désormais dans un système ouvert, les circonstances l’imposent, il faut faire preuve de professionnalisme, de réactivité et d’adaptabilité. Cette période marque l’arrivée d’une culture froide symbolisée par le personnage joué par Pierre Arditti ; peu de place est laissée aux états d’âmes ou aux sentiments, seule la rentabilité et l’efficacité comptent. Ragueneau n’assume pas son passé, la mythologie des figures à la Gabin le fige dans son modèle projectif ; derrière l’homme à la stature solide et aux emportements ténébreux se cache un enfant qui a cru avoir liquidé la question de son rapport à l’autorité et qui se cache derrière un statut qui lui échappe et une notoriété qui s’évanouit. Son dernier rempart est aux confins de son jardin secret, de son espace intime, le plaisir gastronomique. Quand on lui proposera d’en faire une planche de salut professionnel, il considérera cela comme un tombeau, puisqu’il ne parviendra pas à se détacher de l’accroche narcissique que représente pour lui le statut, la place, le symbole. On ne mêle pas plaisir et travail dans la famille Ragueneau à moins d’être sacré grand chef, ce qu’il ne sera pas et qu’il réalise contre son gré. Jeanine Garnier est entre ces deux univers du froid et du chaud. Elle est aux côtés du personnage d’Arditti celle qui participe aux scénarios structurels, quand il s’agit de proposer des évolutions à René Ragueneau. Son c ur la trahit, il semble lui rester une place pour la culpabilité et la dette, tant dans sa relation à Jean Le Gall que dans son rapport à René Ragueneau. Elle s’efface devant la maladie présumée de la femme de Jean Le Gall au moment où ce dernier est destitué de la place de PDG qu’il occupait dans l’audio-visuel. Elle accourt quand elle apprend ce qui est advenu à René Ragueneau quand ce dernier tente de mettre fin à ses jours. Cette femme de scène déçue, voudrait foncer droit devant. Ses valeurs familiales qui ressurgissent l’obligent à une introspection minimale.

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Elle est actrice et victime de la manipulation. Actrice quand il s’agit de vendre à René Ragueneau le poste de la dernière chance, victime quand elle apprend la réalité de la maladie de la femme de Jean Le Gall et quand elle constate la réaction de ce dernier à sa tentative de reprise de séduction. Jean Le Gall n’est pas un confrontif, il intériorise. Le seul moment où il cherche à sortir de sa routine c’est quand il quitte, en partie, le domicile conjugal pour aller s’installer avec Jeanine Garnier. Lui aussi cherche à manipuler et à affirmer son pouvoir ; la scène où il éconduit un producteur d’émission en témoigne. Son manque de vigilance sur son ami le plus proche, son déficit d’analyse des enjeux politiques, sa relative certitude d’être inattaquable, sont métaphorisés magnifiquement par le symbole de l’Ile où il se réfugie, où il retrouve les racines filiales (référence au grandpère), où son histoire l’aspire et plus tard l’inspire. Les cailloux de son île se manifestent de manière inattendue quand la violence de la situation devient insupportable ; son corps prend le relais de la souffrance psychique qui se dissimulait sous la chape de silence qu’il préférait installer face à ses interlocuteurs intimes. Les trois personnages clés du film sont tous rattrapés tôt au tard par leur histoire. Jean Le Gall parviendra via l’écriture à retrouver une consolidation narcissique, sa femme protectrice donnera à Jeanine Garnier la clé de la rédemption de son mari : « Il a besoin de stabilité pour sa réussite. Si vous aviez des enfants, vous auriez agi exactement comme moi, mademoiselle ». Chacun renvoie à l’autre ce qu’il n’est pas, ce à quoi il ne correspond pas ou plus. Jean Le Gall appuiera le clou encore plus visà-vis de Jeanine quand il lui dira : « ai été très ému par ta réaction, mais surtout par Arlette qui a eu le courage de faire un tel mensonge ». La chimie relationnelle des personnages de ce film est très complexe, le discours de Laborit nous donne quelques pistes de compréhension. La question des limites à l’ajustement mutuel est ici posée. Un des messages du film est peut-être que nous sommes des êtres chargés d’histoire, profondément seuls, qui devons vivre et travailler en communauté. Ce film nous incite à réfléchir et à essayer de résoudre ce pari.

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¢ SYNTHÈSE DE LA PHASE 4 :
§ Cas « Jeune Ingénieur » § Analyse du cas « Jeune Ingénieur » § Le modèle cybernétique - Analyse d'une action et de son dysfonctionnement

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CAS « JEUNE INGENIEUR » (TEXTE) Jeune ingénieur dans une société de métallurgie très importante, vous venez d'être chargé d'un nouveau service statistique. Pour diriger ce service de 8 personnes, vous désirez recruter vos deux futurs adjoints. - premier tri par M. CHARMAN, psychotechnicien de la société X... Il vous adressera les postulants qu'il estime aptes à l'emploi : A, B, C, ..., - vous prendrez contact (conversation dirigée) avec A, B, C, ...afin de faire votre choix, - soumission pour agrément des 2 ou 3 candidats retenus par vous au Directeur Administratif, M. DUPERRIN, dont vous dépendez. M. CHARMAN a une très haute cote dans la société X... et la confiance entière de M. DUPERRIN. Après une petite conférence sur les qualités que devraient avoir vos adjoints, il vous a rapidement indiqué les tests qu'il allait employer. Vous n'avez pu que vous incliner devant sa compétence. Au cours de la semaine, M. CHARMAN examine six candidats qui lui sont adressés par plusieurs services de la société. Il n'en retient que deux : A et B. Vous prenez contact avec eux : - A est un statisticien expérimenté. Il donne l'impression d'un grand travailleur. Très bonne réputation dans son ancien service. - B n'a jamais fait de statistiques, mais très doué en informatique, il a une culture suffisante pour s'y spécialiser. Il ne vous donne pas l'impression d'être très franc, ni très énergique. Comme il se morfondait dans un service comptable, il vous assure qu'il serait heureux d'une mutation dans votre service. Agé de 31 ans, il est apparenté à l'un des Directeurs de la société. Cependant, vous recevez la visite de M. TONNELIER, candidat évincé par le psychotechnicien, âgé de 39 ans et depuis sept ans au Bureau d'Etudes. M. TONNELIER n'a pas de chances de promotion (manque de diplôme) dans son service actuel. Et surtout il est passionné de statistiques depuis longtemps. C'est pourquoi un poste dans le nouveau service lui paraît être la chance de sa vie.

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Apprenant qu'il n'était pas retenu, M. TONNELIER a demandé des explications à M. CHARMAN. Le psychotechnicien a essayé de lui prouver qu'il était insuffisant pour deux critères importants : - Esprit d'observation - Régularité de travail M. TONNELIER objecte que les tests subis au cours de l'examen n'ont qu'un rapport indirect avec les statistiques. D'après lui, M. CHARMAN ignore cette spécialité. Par contre M. TONNELIER vous cite des cas vécus où il a fait preuve des qualités qui lui sont déniées. Il sait bien que le travail demandé dans le service sera en partie administratif, mais sa passion pour les statistiques lui fera accepter les tâches les moins attrayantes. Très discrètement, M. TONNELIER ajoute que les affectations (et promotions) dans la Société sont, de notoriété publique, influencées par le piston. Là il n'accuse pas particulièrement M. CHARMAN. On n'adresse au psychotechnicien que des agents qui "doivent arriver". Ceux qui se présentent spontanément et sans appui (comme M. TONNELIER) n'ont presque aucune chance. Un de ses camarades l'a dissuadé de se porter candidat. « Tu est éliminé à l'avance. Moi aussi, j'ai pensé à poser ma candidature, mais c'est du temps perdu ».

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CAS « JEUNE INGENIEUR » (ANNEXE)

NOTE DU DIRECTEUR ADMINISTRATIF A Messieurs les Chefs de Service. Un service statistique est créé à la présente date sous la responsabilité de Monsieur J.1... Ce service fonctionnera à partir du 15 juin. Vous êtes priés d'adresser au service psychotechnique les candidats désirant être examinés en vue de devenir les collaborateurs de Monsieur J.I. (échelle 5-6, employés administratifs). Le 10 Mai...

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1 - Agir sur l’objectif L'objectif sera modifié, il avait été prévu trop grand, trop fort, il est jugé ni réaliste, ni réalisable... en le modifiant, on efface l'écart entre les résultats et lui-même. 2 - Agir sur le contexte C'est peut-être la chose la plus difficile, car le contexte peut échapper complètement au centre de décision. Toutefois il est souvent possible de mieux cerner le contexte et l'environnement et, en tout état de cause, d'en tenir compte au moment de la fixation des objectifs. 3 - Agir sur le centre de décision C'est l'acte le plus radical. Il s'agira en effet « tout simplement » de changer de centre de décision. Ici le diagnostic est clair : le centre de décision est responsable du dysfonctionnement. Rien d'autre ne pouvant expliquer l'écart que l'incapacité du décideur, il est alors remplacé. 4 - Agir sur les moyens d'action C'est souvent la solution retenue. Les moyens qui sont intervenus dans l'action en cours n'ont pas donné satisfaction. Par exemple : • Les produits ne correspondaient pas par leur qualité, leur quantité à ce qu'attendait le marché production. • La campagne de publicité ayant engagé d'importants moyens financiers n'a pas semble-t-il « marché » : on traite alors un problème de cible. • Les hommes sur le terrain n'ont pas su, n'ont pas pu appliquer les consignes données : sera identifié alors un problème de compétence, de choix des hommes ou de management. 5 - Agir sur le récepteur de l'action L'objet - le récepteur de l'action - n'a pas « rendu » les résultats escomptés. Par exemple dans le cas d'une action commerciale, l'objet, récepteur de l'action est bien entendu le marché. Il s'agira alors de faire porter sa stratégie sur la zone géographique B et non plus sur la zone A ou de voir que son produit est « fait » plutôt pour les boutiques de tel type que pour les supérettes ou supermarchés. 6 - Agir sur les effets ou sur le capteur des résultats Il s'agira de percevoir si l'ensemble des résultats est convenablement comptabilisé - par exemple peuvent être identifiés à ces niveaux, des problèmes de gestion de trésorerie : les résultats seraient meilleurs si la gestion de trésorerie était rationalisée.

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ELEMENTS DE REFLEXION SUR LE CAS ‘’JEUNE INGENIEUR’’ Le vrai problème du cas ‘’Jeune Ingénieur’’ n’est sans doute pas la compétence du psychotechnicien (M. Charman) et de toute façon le jeune ingénieur n’a pas le pouvoir de remettre en cause son autorité reconnue depuis longtemps sans doute dans l’entreprise, ni de remettre en cause le processus de sélection. Se battre pour M. Tonnelier qui a été refusé par M. Charman semble impossible. De plus, M. Tonnelier ‘’crache’’ sur toute l’entreprise. Il insinue le piston en disant ‘’quelqu’un m’a dit…’’. Il veut faire pleurer sur sa pauvre existence au sein de l’entreprise. Comme on dit, chez nous, il ‘’dégueule’’ sur l’entreprise. Tout va mal, sauf lui qui est très bien et qui désire tellement réussir. Son discours est-il crédible, peut-on se battre pour ce type d’individu ? Ma réponse est non ! Il semble que le jeune ingénieur n’a pas à accepter la proposition de M. Charman qui propose A ou B, parce que, dans la démarche proposée le jeune ingénieur doit choisir ! Or choisir deux sur deux proposés n’est pas un choix. Le problème est communication. sans doute plutôt un problème de flux et de

Est-il normal dans cette ‘’grosse’’ entreprise métallurgique de n’avoir que 6 candidats pour ce nouveau service ? Est-il normal de faire une note de service aussi ‘’plate’’ qui, de plus, est destinée aux chefs de service ? • Que vont faire de cette note les chefs de service ? - soit la jeter directement à la poubelle - soit la donner à tous mais sans vendre le poste - soit proposer un ‘’nul’’ pour s’en débarrasser. Que gagnerait un chef de service à donner un bon élément au jeune ingénieur ? Quand l’entreprise va-t-elle lui remplacer la personne donnée au jeune ingénieur ?

•

Ceci met donc en exergue le problème de la ‘’promotion interne’’, de la mobilité et de la politique de promotion interne. Autrement dit, si la Direction des Ressources Humaines n’est pas claire sur cette politique, les chefs de service n’ont strictement aucun intérêt à proposer quelqu’un de bien à un autre service.

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Le jeune ingénieur peut s’en sortir en proposant une communication sur le poste, plus marketing, plus motivante – en un mot mieux faite – et, peutêtre, en enlevant le filtre des chefs de service. Cette communication devrait amener d’autres candidats, que M. Charman examinerait et enverrait au jeune ingénieur. Le jeune ingénieur pourrait alors vraiment choisir. Si, malgré cette communication, il n’y a pas d’autres candidats, il faut demander un recrutement externe. Si le marché interne (celui de l’entreprise) ne donne rien, allons chercher à l’extérieur un bon candidat. NB : si le jeune ingénieur accepte A/B, il ne donne pas à l’entreprise une image très valorisante de lui-même, mais celle d’un individu soumis à l’autorité, à qui on avait demandé de choisir, et finalement il accepte la décision de Charman. En résumé : • • • • Le jeune ingénieur a une vraie délégation pour choisir ses deux collaborateurs. On ne peut remettre en cause M. Charman : c’est son métier de recruter ! Il faut percevoir la qualité insuffisante de la note de service (problème de communication). Les chefs de service (problème de filtre) doivent être rassurés s’ils perdent un bon élément. La politique de mobilité interne de la maison doit pourvoir au remplacement le plus vite possible. Si les chefs de service ne sont pas rassurés, ils seront un filtre, et l’on n’aura plus de candidats). Le problème de piston n’est prouvé par personne. Il est suggéré. Vous pouvez le noter, mais vous ne pouvez pas le décréter comme une vérité !

•

NB : En termes de méthodes, attention à ne pas confondre faits et opinions. Le jeune ingénieur reçoit deux candidats (c’est un fait). Le piston est une opinion émise par une personne ‘’refusée’’. Le travail du consultant ou du manager est de bien distinguer les faits, des opinions. L’opinion de tel ou tel est une piste à creuser, mais ne doit en aucun cas être acceptée comme vraie !

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Le modèle cybernétique - Analyse d'une action et de son dysfonctionnement
Le modèle cybernétique repose sur le principe de la régulation d'un système. L'état de la situation actuelle fait percevoir un écart par rapport à la situation souhaitée. L'analyse de la situation actuelle entraîne alors une action corrective. Cette action de correction est en réalité une décision de régulation du système.

A. Poser le modèle
Il s'agira de repérer dans le problème posé les éléments suivants : 1. L’objectif 2. L’environnement

§ §

3. Le centre de décision 4. Les moyens d’action 5. Le récepteur de l’action 6. Les effets obtenus 7. Le contrôleur des effets

§ §

§ § §

Pourquoi agit-on ? Dans quel contexte (économique, humain) se déroule l’action ? Qui agit ? Comment agit-on ? (moyens financiers, économiques, humains...). Quels sont les résultats de l’action ? Quels sont les résultats de l’action ? Qui capte les résultats ?

et de se poser la question : Que faire pour améliorer les résultats et mieux atteindre l'objectif ? La réponse à cette question représente les nouvelles modalités d'action et les modifications apportées après le constat de la première action.

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Modèle Cybernétique

C O N T E X T E 2

SUJET 3

rétroaction 8 rétroaction 8

OBJECTIF 1
C o n f r o n t a t i o n

4

ACTION 6 EFFETS

7

CONTRÔLE

OBJET 5

RESULTATS

Rétroaction Au moment d'entamer l'action corrective (rétroaction) [8], il est nécessaire d'analyser la cause de l'écart, le « pourquoi » du dysfonctionnement. Une bonne analyse par le modèle cybernétique devra envisager toutes les hypothèses possibles et ne devra pas, au moins dans un premier temps, engager l'action corrective à partir d'une explication probabiliste du dysfonctionnement.

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B. Analyser l’écart
L'analyse de l'écart reprendra toutes les phases du modèle. 1 - L'objectif Était-il bien fixé, était-il trop fort, peu réaliste, mal quantifié, mal qualifié, prêtait-il à interprétation ? 2 - Le contexte Quelle a été la part de l'environnement dans cet écart ? Y a-t-il eu des conditions particulièrement défavorables (baisse du pouvoir d'achat, etc.) ? 3 - Le centre de décision Quelle est sa part de responsabilité - est-il compétent, a-t-il choisi la « stratégie » adéquate ? 4 - Les moyens d'action Quelle a été l'utilisation des moyens d'action ? Les moyens financiers étaient-ils adaptés à l'objectif poursuivi ? Les hommes choisis étaient-ils adaptés à mener les actions à bien ? 5 - Le récepteur de l'action Le marché a-t-il été bien traité comme il le fallait ? L'objet de l'action était-il bien identifié ? 6 - Les effets ou résultats obtenus A-t-on réellement identifié tous les effets et les résultats des actions ? 7 - Le capteur des résultats ou le contrôleur des effets Le contrôleur a-t-il vraiment capté tous les résultats ? Le contrôleur est-il fiable ? A-t-il bien comptabilisé tous les résultats ? Ainsi la décision - ou rétroaction - à venir pourra s'appuyer sur l'étude faite. La décision peut alors porter sur une ou plusieurs des causes envisagées.

C. Réguler le système
Ainsi les moyens de réguler le système, c'est-à-dire de ne plus avoir d'écart entre les résultats obtenus et les objectifs souhaités peuvent être :

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¢ SYNTHÈSE DE LA PHASE 5 :
Récapitulatif de l’exercice « L’âge du capitaine »

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L'âge du capitaine ENONCÉ DU PROBLÈME Donnée générale

Le Capitaine ALEC, commandant un bateau de pêche (morutier) a un équipage de 12 hommes qui s'appellent respectivement :

Dominique, Julien, Léon, Albert, Oscar, les deux Clément (Clément Sénior et Clément Junior), Balthazar, Noël, Antoine, Emmanuel et François.

En utilisant les données dont vous disposez à tous les six, calculez l'âge du Capitaine.

La solution est la même pour tous. Vous travaillez en communiquant exclusivement par écrit, par messages écrits, lesquels doivent porter mention de l'expéditeur et du destinataire. Ces messages seront transmis par deux des autres membres du groupe.

Lorsque vous trouverez la réponse (l'âge du Capitaine) transmettez-la, par écrit, à l'animateur. L'exercice prendra fin lorsque vous aurez tous trouvé la solution.

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Données globales
X1. Vous savez que François a 7 ans de moins que Dominique. Vous savez aussi que Léon a 3 ans de moins qu'Albert. X2. Vous savez que le Capitaine Alec a 7 ans de plus que Dominique. Vous savez aussi que Noël a 14 ans de moins qu'Antoine. X3. Vous savez que François a 6 ans de plus que Léon et 9 ans de plus que Julien. X4. Vous savez qu'Oscar a 1 an de moins qu'Albert. Vous savez aussi qu'Emmanuel, avec ses 22 ans, a 11 ans de moins qu'Antoine. X5. Vous savez que le plus vieux des deux Clément a 3 ans de plus qu'Oscar. Vous savez aussi que ce dernier a le même âge que Balthazar. X6. Vous savez que Clément Junior a 13 ans de moins que Clément Sénior. Vous savez aussi que Clément Junior a 10 ans de moins que Balthazar et enfin, que Balthazar a 8 ans de plus que Noël.

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Récapitulatif du jeu avec 6 équipes

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * X 1

X 1

X 2

X 3

X 4

X 5

X 6

T o t a l m e s s a g e s é m i s

* * * * * * * * * * * * * * * 3

1

1

4

1

6

1 3

X

* *

1

3

5

5

1

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2

* * * * * * * * * * * * * 3 0 * * * * * * * * * * * * * * * 2 3 2 1

7

X 3

9

X 4

5

1

* * * * * * * * * * * * * * *

2

2

1 2

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X 5

3

0

1

3

* * * * * * * * * * * * * * * 2

1

8

X 6

5

2

1

3

* * * * * * * * * * * * * * * 1 5

1 3

T o t a l m e s s a g e

1 9

4

6

1 6

1 2

7 2

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s r e ç u s
Dans la théorie, en 5’ ce jeu pourrait être terminé. 6 équipes devraient transmettre 5 messages ; soit 30 messages à échanger. Trois freins majeurs relevés lors du jeu : L’état d’esprit des participants : « S ils nous donnent toute l info, on donne » « On transmet, on n a pas de réponse » « Enfin on pense à nous » « On avait peur que nos collègues ne pensent pas à nous » La qualité de communication (Précision – Lisibilité) La qualité d’organisation de chaque équipe (Sélection – Classement – Calcul)

-

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OBSTACLES D’une manière générale – et sans dire que nous avons observé tout cela lors de l’exercice que vous avez joué – on peut dire qu’il y a 5 grands types d’obstacles à la communication en réseaux. 1. Obstacles relatifs à l’émission des messages : • • • • • • Messages Messages rédigés ; Messages Messages Messages récepteur Messages sans destinataire précis ; erreur sur le destinataire ; raturés, mal écrits, illisibles, indéchiffrables, mal exprimés, mal incomplets, ne tenant pas compte de l’univers des récepteurs ; ambigus, pouvant signifier plusieurs choses différentes ; trop longs, trop laconiques, trop tardifs ou prématurés pour le ; délibérément inexacts ou faux…

2. Obstacles relatifs à la réception des messages : • • • • • Compréhension partielle, interprétation, perception tronquée ; Non-lecture, oubli, mauvais enregistrement ; Manque de lien avec d’autres éléments ; Préjugés ou idées toutes faites sur l’émetteur ; Non-réponse volontaire ou involontaire.

3. Difficultés de coopération : • • • • « Coopération » à sens unique, au bénéfice de certains ; Interprétation des consignes dans le sens d’une compétition ; Abandon des informations à un leader centralisateur inefficace et vite saturé ; Réticence et méfiance a priori.

4. Difficultés concernant l’organisation du groupe : • • • • Structuration inadéquate du groupe compte tenu du problème à résoudre (trop centralisé, trop décentralisé…) ; Absence totale de méthode (chacun bricole dans son coin) ; Absence de contrôle des informations ; Absence de structures de communication satisfaisantes (instabilité, manque de fiabilité du réseau en tout ou partie…).
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5. Difficultés liées aux caractéristiques individuelles : • • • • • Difficulté personnelle à s’exprimer et à communiquer ; Attitude défensive ; Incompréhension du problème, des consignes, des objectifs ; Inattention préjudiciable, inorganisation dans la collecte des données et l’émission des messages ; Précipitation, excès de stress.

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¢ SYNTHÈSE DE LA PHASE 6 :
§ Les bases de la future charte de l’ANPME : Esprit « Win - Win » Capital confiance Solidarité dans le travail Acceptation de la différence Motivation et reconnaissance

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Les bases de la future charte de l’ANPME : Esprit « Win- Win »

Dans la relation au client interne

Dans la relation au client externe

Vis – à – vis de chacun

§ Célérité dans l’échange d’information § Transversalité § Travail en réseau § Disponibilité § Cohérence et convergence des objectifs

§ Réactivité § Transparence § Ouverture

§ Respect mutuel § Confiance mutuelle § Reconnaissance

§ Ecoute § Communication de proximité § Orientation client et qualité de service § Démarche participative § Communication sur les success stories

§ Assumer la responsabilité

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Les bases de la future charte de l’ANPME : Capital confiance

Dans la relation au client interne

Dans la relation au client externe

Vis – à – vis de chacun

§ Responsabiliser § Déléguer § Appliquer le consensus § Prendre des décisions collectives § Communiquer § Faire preuve d’ouverture § Reconnaître le mérite § Accepter l’erreur et tirer les enseignements de l’autre

§ Développer l’écoute § Se concerter § Etre réactif § Anticiper les besoins § Innover

§ Se remettre en question § Développer le savoir-faire, le savoir et le savoir-être § Accepter la critique § Ecouter

§ Prendre des risques § Communiquer § Etre disponible § Faire preuve d’ouverture § Etre performant

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Les bases de la future charte de l’ANPME : Solidarité dans le travail

Dans la relation au client interne

Dans la relation au client externe

Vis – à – vis de chacun

§ Assurer une meilleure communication § Collaborer

§ Partage équitable des responsabilités et des ressources § Communiquer

§ Faire preuve de dévouement dans le travail § Avoir les qualités suivantes : - Capacité d’adaptation - Esprit d’équipe - Sens des valeurs - Générosité - Honnêteté - Esprit d’initiative § Partager l’information

§ Etre disponible § Développer le social § Ecouter

§ Ecouter § Avoir une relation de partenariat et d’échange § Respecter les délais § Sauvegarder l’image de l’organisation

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Les bases de la future charte de l’ANPME : Acceptation de la différence

Dans la relation au client interne

Dans la relation au client externe

Vis – à – vis de chacun

§ Développer l’écoute active § Communiquer § Eviter les rapports de force § Savoir s’adapter aux changements § Favoriser l’intégration ne pas mettre à l’écart les nouveaux arrivés ou les personnes refermées sur elles-mêmes § Eviter la formation de clans

§ Développer l’écoute active § Communiquer avec les clients, les partenaires, etc. § Se remettre en cause § Traiter les remarques et les réclamations § Savoir s’adapter aux changements

§ Se remettre en cause § Etre tolérant § Avoir l’esprit ouvert § Savoir dépasser ses préjugés § Aller vers l’autre § Positiver la confrontation

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Les bases de la future charte de l’ANPME : Motivation - Reconnaissance

Dans la relation au client interne

Dans la relation au client externe

Vis – à – vis de chacun

§ Avoir les moyens logistiques adéquats § Avoir des horaires flexibles avec suppression du pointage § Avoir une obligation de résultats § Reconnaître le mérite par des primes de rendements conséquentes, par la communication et l’amélioration du statut § Organiser des actions sociales afin de maintenir et renforcer l’esprit d’équipe et le pérenniser dans le temps

§ Mettre en place une communication ciblée à travers les supports appropriés, notamment les success stories § Simplifier les procédures § Ecouter § Evaluer les besoins

§ Reconnaître les points forts et faibles § Accepter les compétences des autres, même si elles sont meilleures § Faire preuve d’équité dans la prise de décision vis-à-vis de soimême et des collaborateurs § Basculer de l’affectif vers le rationnel

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Les bases de la future charte :

1. Des moyens équitablement répartis : Eviter les déphasages Avancer au même rythme Développer une communication interne efficace Motiver, former, responsabiliser

2. S’ouvrir plus vers l’extérieur : Montrer une équipe solidaire Développer une approche corporate

3. Des teams buildings réguliers pour sauvegarder les acquis et les développer

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Les bases de la future charte de l’ANPME : Esprit « Win - Win »

Dans la relation au client interne

Dans la relation au client externe

Vis – à – vis de chacun

§ Célérité dans l’échange d’information § Transversalité § Travail en réseau § Disponibilité § Cohérence et convergence des objectifs

§ Réactivité § Transparence § Ouverture

§ Respect mutuel § Confiance mutuelle § Reconnaissance

§ Ecoute § Communication de proximité § Orientation client et qualité de service § Démarche participative § Communication sur les success story

§ Assumer la responsabilité

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SYNTHÈSE DE LA PHASE 7 : § Conclusion de la Directrice Générale

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5 points de conclusion de la Directrice Générale : est une construction permanente et continue. esprit y est !

- Derrière les outils proposés on vise la construction de soimême dans notre relation aux autres, et un apprentissage pour la vie privée. - Il y a peut-être encore des besoins en matière de négociation. - Mettons le curseur à un niveau que l on peut réellement atteindre en accord avec nos valeurs.

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